3. Stuttgarter Zukunftsforum am 7. November 2018...© Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart...

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Arbeitswelt der Zukunft3. Stuttgarter Zukunftsforum am 7. November 2018

Dr. Josephine Hofmann, Fraunhofer IAO

Seite 2© Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart

Arbeitsschwerpunkte Collaboration & Leadership

New Work• Flexible Arbeitsformen• Werte und Sinnstiftung• Agile Arbeitsprinzipien

• Partizipation

Leadership• Führung über Distanz

• Selbstführung & Selbstorganisation

• Führung in der Transformation

Digital Workplace• Nutzerzentrierte Planung• Video-/ Conferencing

• Bots/KI

Attraktive Arbeit

Veränderungsfähige Organisationen

Produktive Arbeit


Bedeutung des Themas - The Wind of ChangeDigitalisierung und Vernetzung verändern Arbeit auf dramatische Weise

Digitale Transformation

Industrie 4.0

Internet ofServices


Hightech-Themen 2017 aus Sicht der IKT-BrancheKI als Aufsteiger zum Vorjahr – Digitale Plattformen auf Anhieb in den Top 10

67%IT-Sicherheit

Cloud Computing

Internet of Things

Industrie 4.0

Big Data

Digitale Plattformen

Mobile Computing

Enterprise Content Mgt.

Künstliche Intelligenz

Digital Health

60%

55%

50%

41%

32%

31%

28%

21%

21%

Quelle: Bitkom-Branchenbarometer, 2/2017

2017: neu in der Auswahl

2016: Platz 23

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10


Herausforderungen: Diversity/Disparitäten Individualisierung Work-Life-Integration Gesundes Leben Fachkräftemangel

Mensch/Gesellschaft

Herausforderungen: Kognitive Systeme Data Analytics Biologisierung Beschleunigung Digitale Geschäftsmodelle

Digitale Transformation

Herausforderungen: Handelsbeschränkungen Volatile Ökonomie Sharing Economy Urbanisierung/Smart Cities Umweltbelastungen

Globalisierung/Glokalisierung

Megatrends als Treiber des Wandels

ALLES WIRD DYNAMISCHER, VOLATILER UND VERÄNDERT SICH IN ENORMEM TEMPO


Führung

Beschäftigung

Organisation

Arbeitsziel

Arbeitstätigkeiten

Arbeitsmittel

Arbeitsort-und -zeit

Qualifizierung

ARBEITENin der digitalen Transformation

MenschGesundheit

Gestaltungsfelder für Arbeit in der Transformation

Mensch-Roboter-Kollaboration

Inhaltliche und zeitliche Flexibilität

Agile und flexible Kapazitätssteuerung

On-the-job

Mobiles und vernetztes Arbeiten

Diversity Gesellschaft

Individualisierbarer Arbeitsplatz

Flexible Beschäftigungsformen

Mobile Devices


Ziel: Dispositive Flexibilisierung

Volatilität der Märkte

Anpassung an Nachfrage

Optimierter Ressourceneinsatz

Differenzierung Kundenanforderungen

Work-Life-Balance

Familie und Pflege Soziale AktivitätenLebensqualitätGesundheit

Ziel: Private Flexibilisierung

Treiber Arbeitnehmer

Treiber Arbeitgeber

Enabler Technik Werteveränderung Demografie & Diversity

IT-Technologie &CPS/Industrie 4.0

Flexibilisierung und Selbstoptimierung

Arbeitsmarkt

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Flexible ArbeitsformenIndividuelle und unternehmerische Interessen


Verbreitung flexibler Arbeitsformen


Positive Wirkung flexibler Arbeitsformen


Negative Folgen flexibler Arbeitsformen


Flexible Arbeit – Wirkungen im Alltag

Raum für informellen Austausch wird kleiner

Führungskräfte werden zur Drehscheibe der Information und Kommunikation im Team

Zeitanteile für technisch vermittelte Kommunikation, Delegation und Koordination steigen stark an

Nebenläufige Wahrnehmung von Stimmung, Gesundheitszuständen, etc. wird stark eingeschränkt

Die Vielfalt der »Medienklaviatur« erhöht sich

Kommunikation wird anstrengender, getakteter, häufig auch internationaler

Führungskräfte häufig Puffer zwischen hierarchisierten Strukturen und individuell ermöglichten Freiräumen der Mitarbeiter

Balance zwischen kommunikationsstarker Führung und Selbstorganisation ist erfolgskritisch!


Digital Leadership – Angebot IAO in drei Modulen

Selbstorganisation im Team

Virtuelle Zusammen-arbeit: Was ändert sich?

Arbeitsabsprachen und Prozessanpassungen in virtuellen Teams

Gemeinsames Regelwerk

Medien- und Kommunikations-

kompetenz

Medienpsychologische Grundlagen

Medienpräferenzen Medien zur virtuellen

Zusammenarbeit Meetings und Feedback im virtuellen Raum

Führung aufDistanz

Reflektion des eigenen Führungsverhaltens

Veränderungsanforderungen in der Virtualität

Shared Leadership-Konzepte Multikulturelle Teams und

virtuelles Arbeiten


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Flexible Arbeitsformen – Partizipation lohnt sich!Einführung mobiler Arbeit bei Daimler AG

Befragen

Disku-tieren

Regeln

33.461individuelle Statements

in der deutschlandweiten Online-Befragung

37 Moderierte Workshopsin den deutschen Standorten

1 Gesamtbetriebsvereinbarung

für alle Beschäftigten

Evalu-ieren Vollbefragung

schrifliche Gesamtevaluationin den deutschen Standorten

Zielsetzung: Neue zukunftsorientierte GBV zu mobilem ArbeitenBesonderheit: Wissenschaftlich begleiteter deutschlandweiter

und umfassender Beteiligungsprozess als BasisBeteiligte: HR, GBR, IG Metall Kontakt und Infos: [email protected]


Was ist Agilität?Annäherung an verschiedene Erscheinungsformen

Prinzip der Softwareentwicklung (SCRUM) bzw. des Projektmanagements

persönliche menschliche Eigenschaft

»Fähigkeit einer Organisation, flexibel, extrem kundenorientiert, anpassungsfähigund mit Initiative in Zeiten des Wandels und Unsicherheit zu agieren.«

…und damit ein großerWettbewerbsvorteil!


Für welche Probleme sind agile Prinzipien eine Lösung?

Unzureichende

Kunden-orientierung

Silodenken und

mangelndeinterne Kooperation

Demotivation der Mitarbeiter durch zu starke

Hierarchie und

unzureichende Beteiligung

Zu lange

Reaktionszeitenauf marktliche

Veränderungen und Anforderungen


Durch was zeichnen sich agile Unternehmen aus?

Agiert stets mit dem Blick nach außen, statt sich in überbordendem

Maß mit internen Prozessen zu beschäftigen

Gestaltet die Arbeit menschengerecht: kreativ, anregend

und sozialOptimiert aus Sicht der

Kunden mit Blick auf die gesamte Wertschöpfung

Steht ständig im Kontakt mit seinem Netzwerk aus Kunden und Lieferanten

Betrachtet seine Produkte als Lösungen für die

Probleme ihrer Kunden

Verbessert ständig die eigene

Lösungskompetenz und erschafft auf diese Weise

neue Produkte

Quelle: in Anlehnung an Boris Gloger


Beschreibt eine Organisationsform die maßgeblich auf Selbstorganisationmit entsprechender Autonomie und einem hohen Maß an Transparenz und Partizipationberuht

Kerncharakteristika:

Teams sind der fundamentale Organisationsbaustein

Teams gestalten und steuern s ich selbst und nutzen dazu eine selbstdefinierte Verfassung (Konstitution, Rollen, Auflösung), tlw. ergänzt durch CLOUs („Colleague Letters of Understanding“)

Führung zeigt sich in Rollen, nicht in Personen. Grundsätzlich hat jeder Mitarbeiter mehrere Rollen

Die Vielzahl an Rollen kann zu Problemen führen: Fragmentierung der individuellen Arbeiten, Schwierigkeiten bei der Vergütungseinstufung, im Recruiting und Onboarding, mangelnde strategische Orientierung und zu starke Kurzfristigkeit

Holacracy


Das eigene Betriebssystem entwickeln


Prinzipien der Arbeit in Kreisen


Projektorganisation und Mitarbeiterempowerment

Geschwindigkeit und Kundenorientierung als Ziel: Extreme Reaktionsgeschwindigkeit im Markt

Eingehen auf mitarbeiterseitige Wünsche und Stärken

Schlanke Backoffice-Prozesse

Attraktivität als Arbeitgeber

Jenseits der Organigramme: Wöchentlich aktualisierte Projektliste und Kapazitätsplanung

Mitarbeiter können sich auf alle Projekte bewerben

Jährliche Freeze-Phase: Mitarbeiter suchen sich aus bestehender Liste die FK aus, der sie zugeordnet sein wollen (FK<>PL)

Mitarbeiter werden eher auf Passung in Bezug auf Mindsetund Werte ausgesucht denn auf Stellenanzeigen

Eher Zellteilung als Größenwachstum


Welche Kompetenzen werden gefragt sein?

»Wie entwickelt sich die Bedeutung der Kompetenzen in den nächsten 5-10 Jahren der digitalen Transformation? «

…weit mehr als nur IT-Fachwissen!

Die Aussagen zeichnen sich durch große Unschärfe aus

Es wird eine Vielzahl völlig neuer Tätigkeitsprofile geben

PE muss sich auf deutlich kurzzyklischere Qualifikationsanpassungen einstellen

Umso wichtiger wird lebenslange Lernfähigkeit und individuelle Veränderungsbereitschaft!

Quelle: Hammermann Stettes IW 2016, Befragung von 1394 Unternehmen


Vielzahl Studien mit unterschiedlichen Ergebnissen


Die Dividende der digitalen Revolution

28

2621

25

Komplexe Problemstellungen

Wissensbasierte Tätigkeiten

Routinetätigkeiten

Digitale Dividende

28

36

36

Komplexe Problemstellungen

Wissensbasierte Tätigkeiten

Routinetätigkeiten

Digitale Dividende Artificial Intelligence

Deep Learning

Machine Learning

Bots

Hays 2017 (Wissensarbeit im Wandel) Schätzung IAO


Bedeutung der Kultur für VeränderungsfähigkeitKultur kann nicht »beschlossen« werden

Kultur ist die wichtigste Ressource erfolgreicher Organisation gerade

in veränderungsreichen Zeiten!

Veränderungsintensive Organisationen in turbulenten Umwelten sind durch durchgeplante oder kontrollierende Prozesse nicht vollständig zu steuern.

Die effektivsten Methoden im Umgang mit Komplexität sind Vertrauen, eingeübte Verhaltensweisen und implizite Leitlinien

Vertrauen und gemeinsame Leitlinien entstehen und wirken nur, wenn genügend Kultur-gemeinsamkeiten vorhanden sind

Bildquelle: https://www.mckinsey.com


Arbeit und digitale Transformation – Kernbotschaften

Nur wer sich dauerhaft veränderungsfähig hält,

hat auch eine unternehmerische Zukunft

Je kürzer der Planungshorizont wird, umso dezentraler,

agiler und kulturgesicherter muss diese Veränderungs-

fähigkeit angelegt sein

HR ist zentraler Enablerpersoneller wir struktureller

Veränderungsfähigkeit

Die Unternehmen müssen die Führungskräfte

in deren anspruchsvoller Rolle intensiver und vernetzender

begleiten

Die Gestaltung von Arbeit und die Schaffung eines

gemeinsamen Leitbildes dazu ist wesentlicher Hintergrund jeglicher Gestaltungsaktivität

Die Unternehmen müssen neue Arbeitsformen massiv pushen

und die zur Umsetzung notwendige Struktur- und Kulturentwicklung aktiv

betreiben

Auch die betriebliche Sozialpartnerschaft muss

auf Ihren Beitrag auf Veränderungsfähigkeit

geprüft werden

Der Kollege Computer kommt –qualifikatorische wie auch

beschäftigungsseitige Effekte müssen strategieorientiert

bearbeitet werden

Führung und Gesamtorganisation verfolgen

ein gemeinsames Ziel: die dauerhafte Veränderungs-

fähigkeit der Organisation und der Mitarbeitenden!


Zusammenarbeit und Führung

Forschungsbereiche

Unternehmensentwicklung und

Arbeitsgestaltung

Nobelstraße 12 | 70569 Stuttgart

www.iao.fraunhofer.de

www.grenzenlosearbeitswelt.de

Dr. Josephine Hofmann Leitung der Abteilung

Telefon +49 711 970-2095

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