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4 / 2015

Karlsruher Hochschulschriften

für Wirtschaftsingenieurwesen

und International Management

ISSN 2198-2007

SARAH GÄRTNER*

* Basierend auf einer Masterthesis, betreut von Herrn Prof. Dr. Claas Christian Wuttke

Hochschule Karlsruhe Technik und Wirtschaft, Moltkestraße 30, 76133 Karlsruhe

Systematische Kundenintegration bei der Entwicklung industrieller Dienstleis-tungen

Zusammenfassung

Ein Großteil der industriellen Dienstleistungen scheitert bei der Markteinführung auf-

grund mangelnder Berücksichtigung von Kundenanforderungen. Eine Integration

des Kunden in den Dienstleistungsentwicklungsprozess wirkt dem entgegen. Um so-

wohl die Chancen der Kundenintegration zu nutzen, als auch mögliche Risiken ab-

zuwenden, bietet diese Arbeit eine systematische Vorgehensweise zur Integration

des Kunden in die Dienstleistungsentwicklung. Realisiert wird dies mit einer Kun-

denintegrations-Canvas. Diese führt durch gezielte Leitfragen zur systematischen

Ermittlung von Rahmenbedingungen und Methoden. Unterstützt wird die Kundenin-

tegrations-Canvas durch eine Methodensystematisierung, welche die Basis für eine

ziel- und risikoorientierte Festlegung eines Methodenportfolios darstellt.

Schlagworte

Industrielle Dienstleistungen, Dienstleistungsentwicklung, ziel- und risikoorientierte

Kundenintegration, Gestaltungsmerkmale der Kundenintegration, Kundenintegrati-

ons-Canvas, Methodenportfolio, Methodensystematisierung.

2

Impressum

Ausgabe: 4/2015

Herausgeber:

Fakultät für Wirtschaftswissenschaften

Hochschule Karlsruhe – Technik und Wirtschaft

Moltkestraße 30

76133 Karlsruhe

https://www.hs-karlsruhe.de/fakultaeten/w/lehre-und-forschung.html

ISSN 2198-2007

https://www.hs-karlsruhe.de/fakultaeten/w/lehre-und-forschung.html

1 Einleitung 3

1 Einleitung

1.1 Umfeld der Arbeit

Die Produktionsunternehmen des 21. Jahrhunderts unterliegen aufgrund sich verändernder

Bedingungen wie zum Beispiel der Globalisierung einem starken Wettbewerbsdruck. Um sich

vom Wettbewerber abzuheben, entwickeln sie sich zunehmend „vom traditionellen Pro-

dukthersteller zum individuellen Systemanbieter“.1 Das bedeutet, dass Unternehmen nicht nur

ein einzelnes Erzeugnis anbieten, sondern dieses durch entsprechende Dienstleistungen zu

einem Leistungsbündel erweitern, um den Kundennutzen zu erhöhen. Dies hat für die Kunden

den Vorteil, dass ihre Probleme aus einer Hand gelöst werden. Somit bieten Dienstleistungen

die Möglichkeit zur Produktdifferenzierung. Gleichzeitig findet durch die auf den Kunden zuge-

schnittenen Dienstleistungen eine Individualisierung statt.2 Demzufolge gewinnen Dienstleis-

tungen immer mehr an Bedeutung.3

1.2 Problemstellung

Bei der Betrachtung von Dienstleistungen im verarbeitenden Gewerbe ist deutlich zu sehen,

dass der Entwicklung von Dienstleistungen längst nicht die nötige Aufmerksamkeit geschenkt

wird. Während es für die Sachgutentwicklung bereits etablierte Standards gibt, findet die

Dienstleistungsentwicklung meist intuitiv und damit unkoordiniert statt. Durch diese unsyste-

matische Entwicklungsweise entstehen vermeidbare Fehler. Deshalb scheint es nicht verwun-

derlich, dass rund 45 Prozent aller neu eingeführten Dienstleistungen das erste Jahr nach der

Markteinführung nicht überleben.4

Das Scheitern der Dienstleistungen rührt unter anderem von der mangelnden Berücksichti-

gung der Kundenanforderungen her.5 Um eine effiziente und effektive Entwicklung zu garan-

tieren, ist es unabdingbar, sich am Kunden zu orientieren. Die Kundenorientierung stellt mitt-

lerweile einen entscheidenden Erfolgsfaktor sowohl für Sachgüter als auch für Dienstleistun-

gen dar.6 Für Dienstleistungen spielt sie jedoch eine besondere Rolle, da der Kunde Dienst-

leistungen nicht nur entgegennimmt, sondern auch an der Leistungserstellung beteiligt ist. Die

Immaterialität hat zur Folge, dass Dienstleistungen im Voraus nur schwer zu demonstrieren

sind. Somit ist es essenziell, dass der Kunde schon bei der ersten Inanspruchnahme eine

qualitativ hochwertige Dienstleistung erhält. Damit die Dienstleistung nach den Erwartungen

des Kunden durchgeführt wird, ist es sinnvoll, den Kunden bereits in den Entwicklungsprozess

zu integrieren.7

Die Kundenintegration in die Dienstleistungsentwicklung ermöglicht es, die Anforderungen des

Kunden rechtzeitig zu berücksichtigen, sodass die Erfolgschancen gesteigert werden. Da für

die Kundenintegration der Kunde jedoch Einblicke in unternehmensinterne Tätigkeiten des

1 Schweiger et. al. (2012), S.8; vgl. Bruhn et. al. (2015), S. 29. 2 Vgl. Kalmbach (2005), S. 118. 3 Vgl. Statistisches Bundesamt (2009), S. 7 f. 4 Vgl. Spath et. al. (2013), S. 193. 5 Vgl. Jovanov (2011), S. 212; Schneider/Scheer (2003), S. 1. 6 Vgl. Cooper (2011), S. 27. 7 Vgl. Kleinaltenkamp (1996), S. 287.

1 Einleitung 4

Anbieters bekommt, ergeben sich Risiken wie z. B. ein Know-how-Abfluss.8 Nur durch das

Abwägen von Chancen und Risiken ist eine erfolgsversprechende Kundenintegration möglich.

Die Form der Integration, um vom Kunden Informationen zu erhalten, trägt entscheidend zu

den Ergebnissen der Kundenintegration bei.9 Aufgrund der großen Anzahl an Methoden und

deren vielfältigem Einsatz entstehen viele Einbindungsmöglichkeiten. Dadurch besteht die

Herausforderung, die richtigen Methoden zu finden, um sowohl die gesteckten Ziele zu errei-

chen, als auch mögliche Risiken abzuwenden.

Vor dem skizzierten Hintergrund ist eine systematische Vorgehensweise zur Gestaltung der

Kundenintegration notwendig. Während für die systematische Entwicklung von industriellen

Dienstleistungen zum Beispiel Ludihuser10 ein generisches Vorgehensmodell entwickelte, wird

der Aspekt einer systematischen Kundenintegration in der Dienstleistungsentwicklung nicht

ausreichend fokussiert. In den überwiegenden Fällen werden lediglich einzelne Aspekte der

Kundenintegration thematisiert. An einer zielorientierten Vorgehensweise zur Gestaltung der

Kundenintegration, welche die Risiken explizit berücksichtigt, mangelt es.

1.3 Zielsetzung und Vorgehensweise

Der beschriebenen Problemstellung zufolge liegt die Forschungsfrage der Master-Thesis da-

rin, wie bei einer systematischen Kundenintegration vorzugehen ist, um unter der Berücksich-

tigung von Chancen und Risiken eine zielorientierte Auswahl an Methoden zu treffen. Zur Be-

antwortung der Forschungsfrage ergeben sich Unterfragen:

- Welche Ziele und Risiken bestehen durch die Kundenintegration?

- Welche Faktoren beeinflussen die Form der Kundenintegration?

- Wie lassen sich Methoden systematisieren?

- Wie lässt sich ein zielorientiertes Methodenportfolio ableiten?

Zur Klärung dieser Fragen besteht die Arbeit aus acht Kapiteln. Auf das Umfeld, die Problem-

stellung, die Zielsetzung und die Vorgehensweise in Kapitel 1 folgt ein Umriss von Dienstleis-

tungen im zweiten Kapitel. Hierbei erfolgen neben Begriffsdefinitionen von Dienstleistungen,

eine Einordnung industrieller Dienstleistungen sowie eine Definition des Anwendungsgebiets

der Arbeit. Im dritten Kapitel wird der Frage nach den Zielen und Risiken der Kundenintegration

nachgegangen. Außerdem erfolgt eine Untersuchung der Kundenintegration hinsichtlich ihrer

Definition, ihrem Wandel und ihren Gestaltungsansätzen. Im vierten Kapitel findet die Ermitt-

lung des allgemeinen Vorgehens zur Gestaltung der Kundenintegration statt. Hierfür wird die

Kundenintegration in den Produktentstehungsprozess (PEP) eingeordnet und in Phasen un-

terteilt. In diesem Rahmen findet außerdem eine Auswahl von relevanten Gestaltungsmerk-

malen statt. Des Weiteren werden die Akteure und Planungsebenen der Kundenintegration

bestimmt. In den Kapiteln 5 und 6 wird das Vorgehen zur Gestaltung näher erläutert, indem

zunächst die Rahmenbedingungen festgelegt und daraus im Anschluss ein Methodenportfolio

abgeleitet wird. Die Darstellung eines Business Case im siebten Kapitel ermöglicht die praxis-

8 Vgl. Henkel (2011), S. 349; Pikkemaat/Weiermair (2009), S. 161; Veßhoff/Freiling (2009), S. 140; Reckenfel-

derbäumer/Busse (2006), S. 159; Wecht (2014), S. 27. 9 Vgl. Gruner (1997), S. 204. 10 Vgl. hierzu Ludihuser (2015), S. 76.

1 Einleitung 5

nahe Veranschaulichung der entwickelten Methodik. Die Arbeit endet mit einer Zusammenfas-

sung und kritischen Bewertung der Ergebnisse sowie einem Ausblick auf zukünftige For-

schungsarbeiten in Kapitel 8. Abbildung 1.1 stellt den Aufbau der Arbeit dar.

1. Umfeld, Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit

2. Forschungsfeld: Industrielle Dienstleistungen

3. Stand der Literatur

Begriff der Kundenintegration

Ziele und Risiken der Kundenintegration

Wandel der Kundenintegration

Gestaltungsansätze der Kundenintegration

4. Ermittlung eines Vorgehens

Einordnung in den PEPPhasen und Merkmale der Kundenintegration

Akteure der Kunden-integration

Planungsebenen der Kundenintegration

Vorgehen zur Gestaltung der Kundenintegration

5. Festlegung der Rahmenbedingungen 6. Festlegung des Methodenportfolios

7. Business Case

9. Zusammenfassung und Ausblick

Abbildung 1.1: Aufbau der Arbeit

2 Dienstleistungen 6

2 Dienstleistungen

2.1 Tertiarisierung des Industriellen Sektors

In der deutschen Volkswirtschaft vollzog sich in den letzten Jahrzehnten ein Strukturwandel.

Während 1970 der Anteil der Bruttowertschöpfung des Primären Sektors noch bei vier Prozent

lag, sank dieser in den vergangenen 40 Jahren auf unter ein Prozent. Auch der Sekundäre

Sektor verlor hinsichtlich der Bruttowertschöpfung an Bedeutung und fiel von 1970 bis 2014

von 48 Prozent auf 31 Prozent (s. Abbildung 2.1). Gleichzeitig nahm die Rolle der Dienstleis-

tungen zu, sodass diese mittlerweile über zwei Drittel der deutschen Bruttowertschöpfung aus-

machen. Analoge Verläufe lassen sich bei der Anzahl der Erwerbstätigen verzeichnen (s. An-

hang A).11

Abbildung 2.1: Bruttowertschöpfung nach Wirtschaftsbereichen von 1970-2014

Quelle: Vgl. Statistisches Bundesamt (2015b).

Dienstleistungen spielen jedoch nicht nur im Dienstleistungssektor, dem Tertiären Sektor, son-

dern auch im produzierenden Gewerbe eine zunehmend bedeutende Rolle. Zum einen fragen

die Unternehmen vermehrt Dienstleistungen nach, wodurch viele Dienstleister zu Vorleistern

für die Industrie werden. Zum anderen erbringen immer mehr Unternehmen des produzieren-

den Gewerbes Dienstleistungen.12 Dies geht auf die Veränderung der Kundenanforderungen

in den letzten Jahrzehnten zurück. Während in den 1960er Jahren für die Kunden der Preis

ausschlaggebend für den Kauf einer Leistung war, ist heute das Angebot einer kompletten

Problemlösung, anstatt von Einzelleistungen, entscheidend. Dienstleistungen stellen eine Er-

gänzung zur Sachleistung dar und bieten somit eine ganzheitliche Lösung von Problemen.13

Bei der Betrachtung der Umsatzanteile von Dienstleistungen in der Investitionsgüterindustrie

wird deutlich, dass diese längst nicht mehr nur Thema reiner Dienstleistungsunternehmen

sind. Die produzierenden Industrieunternehmen in Europa erwirtschaften rund 20 Prozent ihrer

11 Vgl. Statistisches Bundesamt (2015b). 12 Vgl. Statistisches Bundesamt (2015c). 13 Vgl. Wassmus (2014), S. 11.

4%

48% 48%

1%

37%

62%

1%

31%

69%

0%

20%

40%

60%

80%

Primärer Sektor Sekundärer Sektor Tertiärer Sektor

Bruttowertschöpfung nach Wirtschaftsbereichen 1970-2014

1970 1991 2014


Umsätze mit Dienstleistungen. Die Gewinne zeigen noch signifikanter, dass sich Dienstleis-

tungen zu einem Kerngeschäft der Industrie entwickeln. Denn 50 Prozent der Gewinne der

Industrieunternehmen werden mit Dienstleistungen erzielt, wobei die Tendenz steigend ist.14

Aus diesem Grund wird auch von einer Tertiarisierung der Sachgüterproduktion bzw. des In-

dustriellen Sektors gesprochen.15

2.2 Definition von Dienstleistungen

Aus der wachsenden Bedeutung von Dienstleistungen in der Industrie resultiert ein Anstieg an

Forschungsarbeiten zu dieser Thematik. Nichtsdestotrotz konnte sich weder für Dienstleistun-

gen noch für industrielle Dienstleistungen eine allgemein gültige Definition durchsetzen. Dies

ist vor allem auf die Heterogenität von Dienstleistungen, aber auch auf die Schwierigkeit ihrer

Abgrenzung zu Sachleistungen zurückzuführen.16 Für die Abgrenzung des Anwendungsbe-

reichs dieser Arbeit wird deshalb nachfolgend ein gemeinsames Verständnis für Dienstleistun-

gen und industrielle Dienstleistungen geschaffen.17

Zur Definition von Dienstleistungen lassen sich vier verschiedene, traditionelle Ansätze unter-

scheiden:

- enumerativer Ansatz: Definition durch Aufzählung der Dienstleistungen

- negativer Ansatz: Definition durch Abgrenzung zu Sachgütern

- institutioneller Ansatz: Definition nach Zuordnung zu den Wirtschaftssektoren

- konstitutiver Ansatz: Definition nach konstitutiven Merkmalen.18

Der gängigste Ansatz in der Literatur ist die Definition durch die konstitutiven Merkmale Po-

tenzial, Prozess und Ergebnis.19 Nach Hilke besteht zwischen diesen drei Merkmalen ein pha-

senbezogener Zusammenhang.20

Dienstleistungen stellen ein Angebot von Potenzialen dar. Dies bedeutet, dass der Dienstleis-

tungsanbieter bereit und fähig ist, eine spezifische Leistung auf Anfrage zu erbringen. Im Vo-

raus wird sie jedoch nicht erbracht.21 Der Erstellungsprozess einer Dienstleistung beinhaltet

die Einwirkung eines Fremdfaktors, welcher während des Prozesses verändert wird.22 Bei dem

Fremdfaktor handelt es sich entweder um den Kunden oder um ein Objekt dessen. 23

14 Vgl. Strähle et. al. (2012), S. 4. 15 Vgl. Kalmbach (2005), S. 117. 16 Vgl. Haller (2012), S. 6. 17 Für eine umfassende Darstellung bzgl. der Definition und Kategorisierung von Dienstleistungen wird an dieser

Stelle auf die Arbeit von Ludihuser (2015) verwiesen. 18 Vgl. Haller (2012), S. 6; Corsten/Gössinger (2007), S. 21. 19 Vgl. Berekoven (1983), S. 23; Maleri (1997), S. 4; Meyer/Mattmüller (1987), S. 187. 20 Vgl. Hilke (1984), S. 17 ff. 21 Vgl. Meffert/Bruhn (2012), S. 15. 22 Vgl. Berekoven (1983), S. 23. 23 Vgl. Engelhardt (1990), S. 280.


Das Ergebnis der Dienstleistung stellt ein immaterielles Gut dar.24 Es wird durch die Verände-

rungen an den Kunden bzw. deren Objekten sichtbar.25 Hierbei ist zu beachten, dass in ge-

wissen Fällen die Leistungsresultate stofflich, z. B. in Form von Trägermedien, sein können.

Diese spielen jedoch nur eine untergeordnete Rolle am Ergebnis.26

Aus den konstitutiven Merkmalen lassen sich Konsequenzen bezüglich der betriebswirtschaft-

lichen Handhabbarkeit von Dienstleistungen ableiten. Aus der Immaterialität resultiert ein An-

gebot der Dienstleistungen in Form eines Leistungsversprechens. Dadurch ist für den Nach-

frager die Qualitätsbewertung mit einer höheren Unsicherheit behaftet als bei einem Sachgut.

Eine Qualitätsprüfung ist im Voraus nicht oder nur bedingt möglich. Darüber hinaus führt der

hohe Grad an Subjektivität der Qualitätskriterien zu einem erschwerten Vergleich von Dienst-

leistungen unterschiedlicher Anbieter.27

Aus dem immateriellen Leistungsergebnis ergibt sich außerdem eine Nicht-Lagerbarkeit und

Nicht-Transportfähigkeit von Dienstleistungen.28 Hierfür besteht eine Ausnahme bei Dienst-

leistungen wie Musik oder Schauspiel, welche in Form von Trägermedien gespeichert werden

können.29 Da eine Dienstleistungserbringung im Voraus nicht möglich ist, besteht für den

Dienstleister die Herausforderung, Kapazitäten, Personal, Ausrüstungsgegenstände sowie die

geographische und zeitliche Verteilung optimal zu bemessen, sodass er zu annehmbaren Kos-

ten leistungsbereit ist.30

Eine weitere Konsequenz, die sich aus der Immaterialität und dem Einbezug eines externen

Faktors ergibt, stellt die synchrone Erstellung und Inanspruchnahme der Dienstleistung dar.

Diese Synchronität wird als uno-actu-Prinzip bezeichnet.31 Durch die Teilnahme des Kunden

am Leistungserstellungsprozess hat dieser einen großen Einfluss auf die Qualität der Dienst-

leistung.32

Die aufgeführten traditionellen Definitionsansätze befassen sich mit Merkmalen zur Unter-

scheidung von materiellen und immateriellen Leistungen. Bei den neueren Definitionsansät-

zen werden die verschiedenen Leistungen synergetisch durch Leistungsbündelung beschrie-

ben. Hierbei stehen die Kundenbedürfnisse im Mittelpunkt. Sie zu befriedigen, gelingt mit ei-

nem hybriden Leistungsbündel aus materiellen und immateriellen Bestandteilen. Der Anteil

dieser Bestandteile variiert. Somit entsteht ein neues Produktverständnis. 33

24 Vgl. Maleri (1997), S. 4. 25 Vgl. Corsten/Gössinger (2007), S. 25. 26 Vgl. Hentschel (1992), S. 24 f. 27 Vgl. Seiter (2013), S. 7; Haller (2012), S. 9; Meffert/Bruhn (2012), S. 21. 28 Vgl. Haller (2012), S. 7. 29 Vgl. Haller (2012), S. 9. 30 Vgl. Seiter (2013), S. 7. 31 Vgl. Corsten/Gössinger (2007), S. 22. 32 Vgl. Seiter (2013), S. 7. 33 Vgl. Nüttgens et. al. (1998), S. 15.


2.3 Industrielle Dienstleistungen34

2.3.1 Definition und Systematisierung industrieller Dienstleistungen

Die zahlreichen Definitionen für industrielle Dienstleistungen unterscheiden sich gemäß

Schmitz nach industrieorientierten, prozessorientierten, produktorientierten und merkmalsori-

entierten Ansätzen. Diese sind nachfolgend näher erläutert.

Bei den industrieorientierten Ansätzen werden industrielle Dienstleistungen nach den Kriterien

Nachfrager und Anbieter definiert. Der vorherrschende Ansatz beschreibt industrielle Dienst-

leistungen als solche, die von Industriekunden oder Kunden mit industrieller Produktion in An-

spruch genommen werden.35 Entgegen dieser Definition bestehen Ansätze aus der Perspek-

tive der Anbieter, bei denen es sich um industrielle Zulieferer, produzierende Industrieunter-

nehmen oder auf Dienstleistungen spezialisierte Unternehmen handeln muss.36

Laut den prozessorientierten Definitionen stehen industrielle Dienstleistungen im Zusammen-

hang mit der Unterstützung von Prozessen in einem Unternehmen. Dabei beschränkt sich Ko-

walkowski auf Produktionsprozesse, während Jackson und Cooper neben den Produktions-

prozessen auch weitere Geschäftsprozesse berücksichtigen.37

Bei den produktorientierten Definitionen stehen industrielle Dienstleistungen mit einem Sach-

gut in Verbindung. Sie ermöglichen den Einsatz des Sachgutes oder verbessern seinen Nut-

zen. Diese Dienstleistungen können vor, während oder nach dem Kauf angeboten werden.38

Die merkmalsorientierten Ansätze definieren industrielle Dienstleistungen durch Merkmalsun-

terscheidungen von klassischen Dienstleistungen. Hierbei werden zu den sogenannten IHIP-

Merkmalen Intangibilität (intangibility), Heterogenität (heterogeneity), Unteilbarkeit (insepara-

bility) und Nichtlagerbarkeit (perishability) weitere Merkmale wie zum Beispiel Spezialisierung

oder Technologie hinzugefügt. Die IHIP-Kriterien stellen Merkmale dar, wodurch sich Dienst-

leistungen von Sachleistungen unterscheiden.39

Schmitz selbst fasst industrielle Dienstleistungen als solche auf, die sich auf industrielle Sach-

leistungen oder industrielle Systeme beziehen und von Industrieunternehmen nachgefragt

werden.40 Diese Definition wird auch in der vorliegenden Arbeit verfolgt. Eine Beschränkung

auf den Anbieter wird nicht als zielführend erachtet, da es mittlerweile eine große Anzahl an

reinen Dienstleistern für Industrieunternehmen gibt, welche die gleichen Dienstleistungen wie

produzierende Unternehmen anbieten. Diese Dienstleistungen von reinen Industriedienstleis-

tern müssen genauso systematische entwickelt werden wie die von produzierenden Dienst-

leistern.

Die nachfolgende Systematisierung (s. Abbildung 2.2) veranschaulicht die Einordnung indust-

rieller Dienstleistungen innerhalb des Dienstleistungsbegriffs und stellt außerdem die verschie-

denen Arten industrieller Dienstleistungen dar. Die Dienstleistungen sind in der ersten Ebene

34 Die folgenden Abschnitte über industrielle Dienstleistungen sowie die enthaltenen Abbildungen sind in enger

Zusammenarbeit mit Herrn Siefert entstanden. 35 Vgl. Brax (2005), S. 144; Casagranda (1994), S. 71; Jackson/Cooper (1988), S. 114. 36 Vgl. Schmitz et. al. (2015), S. 114; Brax (2005), S. 143; Reen (2014), S. 44. 37 Vgl. Jackson/Cooper (1988), S. 115; Kowalkowski (2006), S. 6; Schmitz et. al. (2015), S. 115. 38 Vgl. Homburg/Garbe (1999), S: 43; Schmitz et. al. (2015), S. 115, Seiter (2013), S. 5. 39 Vgl. Schmitz et. al. (2015) S. 115; Lovelock/Gummesson (2004), S. 21; Jackson/Cooper (1988), S. 116 f. 40 Vgl. Schmitz et. al. (2015), S. 115 f.


nach dem Nachfrager systematisiert. Hierbei findet eine Unterscheidung zwischen konsumen-

tenbezogenen, unternehmensbezogenen und industriellen Dienstleistungen statt. Konsumen-

tenbezogene Dienstleistungen werden von Privatpersonen nachgefragt, während unterneh-

mensbezogene Dienstleistungen von Unternehmen ohne industriellem Umfeld in Anspruch

genommen werden. Industrielle Dienstleistungen werden von Unternehmen in Anspruch ge-

nommen, welche sich in einem industriellen Umfeld befinden.41

In der nächsten Ebene wird eine Unterscheidung innerhalb der industriellen Dienstleistungen

in Abhängigkeit des Anbieters vorgenommen. Industrielle Dienstleistungen können sowohl von

nichtproduzierenden Unternehmen, den Industriedienstleistern, als auch von produzierenden

Unternehmen, den Investitionsgüterherstellern, erbracht werden.42

Dienstleistungen

nichtproduzierender Unternehmen

(industrieller Dienstleister)

Dienstleistungen produzierender Unternehmen

(Investitionsgüterhersteller)

Dienstleistungen

unternehmensbezogene

Dienstleistungen

industrielle

Dienstleistungen

konsumentenbezogene

Dienstleistungen

produktbegleitende

Dienstleistungen

Performance-Contracting-

Dienstleistungen

gestaltende

Dienstleistungen

beratende

Dienstleistungen

Perfomance-Contracting

1. Stufe

Perfomance-Contracting

2. Stufe

betreuende

Dienstleistungen

Abbildung 2.2: Systematisierung von Dienstleistungen

Quelle: In Anlehung an Spath/Demuß (2006), S. 468.

In der nächsten Ebene wird entsprechend des Umfangs der industriellen Dienstleistungen in

produktbegleitende Dienstleistungen und Performance-Contracting-Leistungen unterteilt. Der

Unterschied liegt darin, dass produktbegleitende Dienstleistungen zur Erhöhung oder Vervoll-

ständigung des gestifteten Nutzens aus einem Investitionsgut führen, während Performance-

Contracting-Leistungen ein hybrides Leistungsbündel aus Sachgütern und Dienstleistungen

darstellen. Diese werden als Leistungsergebnis verkauft. Hierbei wird wiederum zwischen ers-

ter und zweiter Stufe unterschieden. Bei der ersten Stufe übernimmt das Unternehmen neben

dem Kernprodukt einen Full-Service.43 Die zweite Stufe beinhaltet zu den Leistungen der ers-

ten Stufe zusätzlich die Betriebsführung.44

Produktbegleitende Dienstleistungen sind dagegen in gestaltende, betreuende und beratende

Dienstleistungen unterteilbar. Gestaltende Dienstleistungen verbessern die Eigenschaften des

41 Spath/Demuß (2006), S. 468. 42 Vgl. Spath/Demuß (2006), S. 468. 43 Bei einem Full-Service garantiert der Dienstleister die Verfügbarkeit von Maschinen oder Anlagen. Der Dienst-

leister ist frei darin, wann er Instandhaltungsmaßnahmen durchführt (vgl. Spath/Demuß (2006), S. 468). 44 Vgl. Spath/Demuß (2006), S. 467 f.


Sachguts. Betreuende Dienstleistungen sind notwendig, um den optimalen Einsatz von Sach-

gütern zu ermöglichen. Sie vervollständigen den Nutzen. Beratende Dienstleistungen tragen

zur Verbesserung des Nutzens bei. Hierbei werden Prozesse der Wertschöpfungskette, wel-

che in Verbindung mit dem entsprechenden Sachgut stehen, optimiert.45

Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die vielseitigen industriellen Dienstleistungen

in der Praxis. Im Rahmen von industriellen Dienstleistungen sind Wartung, Reparatur und Er-

satzteilmanagement am weitesten verbreitet.46

Tabelle 2.1: Beispiele für industrielle Dienstleistungen

Quelle : In Anlehnung an Koch (2010), S. 23; Meier/Uhlmann (2012), S. 3; Spath/Demuß (2006), S. 468 f.

2.3.2 Funktionen industrieller Dienstleistungen

Während für Industriedienstleister die Gewinnerzielung das Hauptziel beim Angebot von

Dienstleistungen ist, ergeben sich für Investitionsgüterhersteller weitere Funktionen.47 So liegt

die ursprüngliche Motivation der industriellen Dienstleistungen von produzierenden Unterneh-

men in der Absatzförderung. Liefert ein Maschinenbauunternehmen Garantieleistungen zu sei-

nen verkauften Anlagen mit, werden durch die sich ergebende Funktionssicherheit Kaufan-

reize beim Kunden geschaffen. Finanzierungsangebote unterstützen ebenfalls den Absatz.48

Des Weiteren dienen Dienstleistungen zur Differenzierung. Sie ermöglichen eine Abhebung

zum Angebot der Wettbewerber, welche aufgrund der Standardisierung von Sachgütern und

gleichen Preisniveaus kaum noch anders möglich ist. Gleichzeitig führen Dienstleistungen zu

einer Individualisierung angebotener Sachgüter. Dies fördert ganzheitliche, auf die Kunden

abgestimmte Problemlösungen. 49

Durch die enge Zusammenarbeit bei Dienstleistungen mit Kunden lassen sich wertvolle Infor-

mationen gewinnen. Diese sind für Kundenbindungsmaßnahmen sowie für das Cross-Selling

weiterer Sachgüter und Dienstleistungen nutzbar.50

45 Vgl. Seiter (2013), S. 5; Spath/Demuß (2006), S. 468. 46 Vgl. Spath et. al. (2014), S. 155. 47 Vgl. Seiter (2013), S. 11. 48 Vgl. Kalmbach (2005), S. 118. 49 Vgl. Kalmbach (2005), S. 118. 50 Vgl. Seiter (2013), S. 12.

Gestaltende

Dienstleistungen

Betreuende

Dienstleistungen

Beratende

Dienstleistungen

Performance

Contracting

Finanzierung Wartung Prozessberatung Pay-on-Availability

Umbau Reparatur Konfigurationsberatung Betreiberkonzepte

Modernisierung Instandhaltung Planung Contract-Hire

Rückbau Ersatzteilmanagement Projektierung Pay-on-Production

Montage Schulung Ingenieurdienstleistung

Inbetriebnahme Dokumentation

Teleservice


2.4 Anwendungsbereich der Arbeit

Dienstleistungen im Allgemeinen sowie industrielle Dienstleistungen im Speziellen stellen, wie

in Abschnitt 2.3 aufgezeigt, ein sehr inhomogenes Gebilde dar. Daraus resultiert für die ver-

schiedenen Dienstleistungsarten ein unterschiedliches Handling im Unternehmen. Die Ent-

wicklung von Dienstleistungen sowie die dabei erfolgende Kundenintegration sollten zur Er-

folgs- und Effizienzsicherung grundsätzlich systematisch erfolgen. Hierdurch findet eine Stan-

dardisierung des Vorgehens und der Methoden statt. Die Standardisierung führt grundsätzlich

zur Reduktion der Entwicklungskosten, zu einer kurzen Time-to-Market sowie einer Qualitäts-

steigerung.51 Jedoch ist zu bedenken, dass Methoden zur Entwicklung von Dienstleistungen

in Abhängigkeit von deren Komplexität Kosten verursachen. Die Methoden zur Kundenintegra-

tion verursachen während der Entwicklung ebenfalls Kosten, welche vor allem in Abhängigkeit

von der Häufigkeit, dem IT-Einsatz und der Art der ausgewählten Methode in die Höhe getrie-

ben werden. Ein Decken der Kosten durch Erlöse ist unsicher. Deshalb müssen die entste-

henden Kosten für die systematische Entwicklung von Dienstleistungen und die Kundenin-

tegration in Relation zum daraus resultierenden Nutzen stehen.

Im Bereich der Dienstleistungen bieten sich für eine systematische Kundenintegration gewisse

Dienstleistungen eher an als andere, da die Kundenintegration mit einem Aufwand verbunden

ist. An bestimmten Merkmalen lassen sich Dienstleistungen festmachen, ob eine systemati-

sche Kundenintegration sinnvoll ist (s. Tabelle 2.2). Geeignet sind vor allem industrielle Dienst-

leistungen. Das heißt, es handelt sich um Dienstleistungen mit Bezug zur Investitionsgüterin-

dustrie, deren Nachfrager Unternehmen sind. Anbieter dieser Dienstleistungen können sowohl

produzierende Unternehmen als auch reine Dienstleister mit industriellem Bezug sein.52

Tabelle 2.2: Morphologischer Kasten für den Anwendungsbereich der Arbeit Quelle: In Anlehnung an Luczak et. al. (2006), S.446; Ludihuser (2015), S. 19; Winkelmann (2007), S. 10.

Anmerkung: Sonstige Dienstleistungen beziehen sich auf Dienstleistungen, welche weder in Beziehung zu einem Sachgut noch zum produzierenden Gewerbe stehen wie zum Beispiel Friseur- oder Pflegedienstleistungen.

51 Vgl. Bullinger/Scheer (2006), S.4. 52 Vgl. Winkelmann (2007), S. 10.

Merkmal

Branche

Nachfrager der

Dienstleistung

Anbieter

Haupteinsatzfaktoren

Hauptobjekt der

Dienstleistung

Produktumfang

Umsatzpotenzial

Entwicklungsdauer

Interaktionszeitraumkurz

< 1 Tag

mittel

< 1 Monat

lang

auf Dauer

Kunde materielle Objekte immaterielle Objekte

kurz

< 1 Tag

mittel

< 1 Monat

lang

> 1 Monat

hochmittelniedrig

hybride LeistungEinzelleistung

Merkmalsausprägung

Investitionsgüterindustrie Konsumgüterindustrie

Unternehmen Konsumenten

menschliche Arbeitsleistung Maschinen Informationssysteme

sonstige Dienstleistungs-

unternehmenproduzierendes Unternehmen

Dienstleistungsunternehmen

im industriellen Umfeld


Die systematische Kundenintegration kann sowohl bei Einzelleistungen oder bei hybriden

Leistungsbündeln stattfinden. Die Verrichtung der Dienstleistung findet am Kunden, z. B. bei

Beratungsleistungen, oder an materiellen Objekten, wie z. B. Maschinen, statt. Für die Leis-

tungserstellung sind Maschinen, Informationssysteme sowie menschliche Arbeitsleistung not-

wendig. Die systematische Vorgehensweise ist außerdem erforderlich, wenn die Entwick-

lungsdauer mittel bis lang ist und mit dem Kunden ein mittlerer bis langer Interaktionszeitraum

besteht. Ein langer Interaktionszeitraum ergibt sich aus einem langen Dienstleistungserbrin-

gungsprozess oder aus einer sich häufig wiederholende Dienstleistung.53

Die systematische Vorgehensweise in der Entwicklung und der Kundenintegration ist außer-

dem dann sinnvoll, wenn das Umsatzpotenzial mittel bis hoch ist. Weitere Voraussetzungen

für die Anwendung der Arbeit bilden die Komplexität und das Erbringungsrisiko.54 Die Komple-

xität ergibt sich aus der Anzahl und Heterogenität der Teilleistungen, der Individualität und der

Multipersonalität im Dienstleistungserbringungsprozess.55 Das Erbringungsrisiko hingegen be-

zeichnet die „Wahrscheinlichkeit möglicher Erbringungsfehler und der Höhe resultierender

Fehlerkosten.“56. Abbildung 2.3 verdeutlicht den Anwendungsbereich der Arbeit bzgl. Komple-

xität bzw. Erbringungsrisiko und Umsatzpotenzial. Die Arbeit beschränkt sich demnach auf

industrielle Dienstleistungen mit den oben genannten Kriterien, welche ein hohes Umsatzpo-

tenzial mit niedriger bis hoher Komplexität und Erbringungsrisiko aufweisen. Auch bei einem

mittleren Umsatzpotenzial ist die Anwendung sinnvoll, jedoch unter der Voraussetzung, dass

Komplexität und Erbringungsrisiko mittel bis hoch sind.

Abbildung 2.3: Anwendungsbereich der Arbeit

Quelle: In Anlehnung an Ludihuser (2015), S. 16.

53 Vgl. Luczak et. al. (2006), S. 445. 54 Vgl. Ludihuser/Wuttke (2015), S. 127. 55 Vgl. Benkenstein/Güthoff (1996), S. 1502. 56 Vgl. Ludihuser (2015), S. 15.


2.5 Fazit der Betrachtung industrieller Dienstleistungen

Die vorausgegangenen Betrachtungen zeigen, dass industrielle Dienstleistungen vor allem

aufgrund von steigenden Umsätzen und Gewinnen ein großes Potenzial in der deutschen

Volkswirtschaft besitzen. Um wettbewerbsfähig gegenüber anderen Dienstleistungsanbietern

zu sein, ist es für Unternehmen essenziell, aktiv Dienstleistungen zu entwickeln. Ansätze wie

das Service Engineering oder New Service Development57 zeigen Möglichkeiten auf, Dienst-

leistungen systematisch zu entwickeln. Diese werden jedoch in der Praxis wenig bis gar nicht

verfolgt. Ein möglicher Grund hierfür ist die überwiegend theoretische Herangehensweise an

das Thema. Ludihuser58 wirkt dem in seiner Arbeit entgegen, indem er konkrete Handlungs-

empfehlungen gibt, um den Dienstleistungsentwicklungsprozess individuell, den Anforderun-

gen des Unternehmens entsprechend, zu gestalten. Die in diesem Kapitel aufgezeigten kon-

stitutiven Merkmale von Dienstleistungen verdeutlichen, dass die Kundenintegration bei der

Entwicklung von Dienstleistungen explizit zu beachten ist. Die Bedeutung der Kundenintegra-

tion nennt Ludihuser, jedoch geht er nicht auf ihre konkrete Gestaltung im Entwicklungspro-

zess ein. Diese wird in den nachfolgenden Kapiteln, abgestimmt auf das Konzept von Ludihu-

ser ausgeführt. Die erfolgte Systematisierung der Dienstleistungen, verhilft die Art der Kun-

denintegration anzupassen.

57 Bei Service Engineering handelt es sich um einen Entwicklungsansatz von Dienstleistungen mit ingenieurwis-

senschaftlichem Hintergrund. New Service Development stammt aus dem angloamerikanischen Bereich und legt den Fokus auf das Dienstleistungsmarketing. Für eine detaillierte Darstellung über die Entwicklung von Dienstleistungen sei an dieser Stelle auf „Vorgehensmodelle und Standards zur systematischen Entwicklung von Dienstleistungen“ von Schneider et. al. (2006) sowie die Arbeit „Systematische Entwicklung industrieller

Dienstleistungen durch Nutzung eines individualisierbaren Produktentstehungsprozess“ von Ludihuser; (2015) hingewiesen.

58 Vgl. Ludihuser (2015).

3 Kundenintegration 15

3 Kundenintegration

Die Kundenintegration in den Entwicklungsprozess spielt im Allgemeinen eine bedeutende

Rolle, weil dadurch eine, den Kundenanforderungen entsprechende, Dienstleistung entsteht.

Für Dienstleistungen nimmt die Kundenintegration einen besonderen Stellenwert aufgrund der

in Kapitel 2 erläuterten konstitutiven Merkmale ein. Durch die Integration des externen Faktors

in die Leistungserstellung ist es wichtig, dass sowohl der Erstellungsprozess, als auch das

Ergebnis den Kundenanforderungen entspricht. Das uno-actu-Prinzip hat zur Folge, dass

keine Nachbesserungen an Dienstleistungen möglich sind. Demzufolge ist es umso wichtiger

schon bei der ersten Leistungserstellung eine Dienstleistung zu erbringen, die voll den Kun-

denwünschen entspricht. Um zu bestimmen, wie die Kundenintegration durchzuführen ist, wird

nachfolgend ein gemeinsames Verständnis für die Kundenintegration geschaffen. Da die Kun-

denintegration unterschiedlich verstanden wird, erfolgt zunächst eine für die vorliegende Arbeit

geltende Definition. Darauf aufbauend werden Ziele und Risiken der Kundenintegration be-

leuchtet, bevor der Wandel der Kundenintegration erläutert wird. Das Kapitel schließt mit einer

Betrachtung von möglichen Gestaltungsansätzen der Kundenintegration sowie einem Fazit

ab.

3.1 Begriff der Kundenintegration

Für Unternehmen trägt eine innovationsorientierte Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten

entscheidend zu deren Erfolg bei. Die Innovationen sichern zum einen die Existenz, zum an-

deren tragen sie zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen bei.59 Für Innovationstätigkeiten

ist die Verfügbarkeit von Wissen und Informationen notwendig.60 Diese müssen zunächst be-

schafft oder generiert und dann verarbeitet werden.61

Der Kunde stellt eine bedeutende Informations- und Wissensquelle dar, weil er Nachfrager der

Innovation ist. Bei einer Umfrage des Marktforschungsunternehmens Grant Thornton Interna-

tion gaben 41 Prozent der weltweit befragten Unternehmen an, dass die besten Ideen von

Kunden stammen.62

Die von Kunden gelieferten Informationen unterscheiden sich nach Bedürfnisinformationen

und Lösungsinformationen sowie Bewertungen. Die Bedürfnisinformation steht für die Bedürf-

nisse, Wünsche und Präferenzen der Kunden. Die Lösungsinformation beschreibt die Gene-

rierung von Ideen sowie ganzheitliche Entwicklungen und Designs zu einem Sachgut oder

einer Dienstleistung. Bewertungen können sich z. B. auf Ideen, Anforderungen oder Lösungen

beziehen.63

Das Wissen des Kunden wird differenziert in explizites und implizites Wissen. Explizites Wis-

sen kann in Worte bzw. Zahlen gefasst und deshalb leicht mitgeteilt werden. Implizites Wissen

ist hingegen schwer zu kommunizieren, da es sich hier z. B. um Emotionen oder subjektive

Eindrücke handelt, welche im Kontext mit Situationen stehen.64 Dies wird auch als Sticky In-

formation bezeichnet, da diese Informationen sozusagen am Kunden „kleben“ und schwer zu

59 Vgl. Sammerl 2006, S. 2. 60 Vgl. Nyffenegger 2009, S. 8. 61 Vgl. Höhner 2005, S. 16. 62 Vgl. Wohllaib 2010, S. 99. 63 Vgl. Piller et al. 2008, S. 55; Edvardsson 2006, S. 5. 64 Vgl. Ikujiro Nonaka et al. 1998, S. 673.


erhalten sind. Eine Befragung des Kunden reicht nicht aus, um an die Sticky Information zu

gelangen. Hierfür sind andere Wege notwendig. 65

Eine Möglichkeit zur Generierung und Beschaffung von Kundeninformationen ist die Kunden-

integration. Für die Kundenintegration bestehen in der Literatur zahlreiche Bezeichnungen und

Definitionen. Im Rahmen der Dienstleistung wird Kundenintegration vor allem mit der Dienst-

leistungserstellung in Verbindung gebracht, da die Integration des Kunden in den Leistungs-

erstellungsprozess ein konstitutives Merkmal von Dienstleistungen darstellt.66 Doch Kunden-

integration ist durchaus über weitere Prozesse in der Wertschöpfungskette zu betrachten.

Kleinaltenkamp versteht unter der Customer Integration ein Managementkonzept.67 Für Bruhn

und Stauss ist die Kundenintegration der Kern einer kundenorientierten Unternehmensfüh-

rung. 68 In diesem weiten Verständnis sehen sie die Kundenintegration als „Prozess der sys-

tematischen Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle der aktiven Teilnahme von Kun-

den an unternehmerischen Prozessen“.69

Bezogen auf die Entwicklung von Sachgütern und Dienstleistungen verstehen Reichwald et.

al. als Kundenintegration „die konsequente Ausrichtung sämtlicher Innovationstätigkeiten ei-

nes Unternehmens auf die Bedürfnisse seiner (potenziellen) Kunden“.70 Mit der Ausrichtung

sind sowohl aktive als auch passive Einbindungsmöglichkeiten zu verstehen, wie z. B. die Be-

obachtung von Kunden.71 Dies unterscheidet sich von der Definition von Bruhn und Stauss in

der Hinsicht, dass nach deren Auffassung eine aktive Teilnahme vom Kunden notwendig ist.

In der vorliegenden Arbeit wird unter dem Begriff Kundenintegration die Definition von Reich-

wald et. al. verstanden. Um eine konsequente Ausrichtung sämtlicher Innovationstätigkeiten

auf die Kunden zu ermöglichen, ist in jedem Entwicklungsschritt zu hinterfragen, ob dieser im

Einklang mit den Kundeninteressen steht. Allerdings ist individuell zu bestimmen, ob dies

durch eine aktive Einbindung des Kunden zu geschehen hat.

3.2 Ziele der Kundenintegration

Die Kundenintegration in Entwicklungsaktivitäten führt allgemein zu einer Steigerung der Er-

folgschancen eines Produktes.72 Die Ziele der Kundenintegration lassen sich jedoch näher

spezifizieren. Erhält das Unternehmen vom Kunden Bedürfnisinformationen, lässt sich

dadurch grundsätzlich die Effektivität steigern. Effektivität bedeutet, die richtigen Dinge zu

tun.73 Die Bedürfnisinformationen vom Kunden vermeiden, an den Kundenbedürfnissen vorbei

zu entwickeln. Sie steigern die Qualität einer Dienstleistung und vermindern dadurch Fehler

bei der Leistungserstellung. Die Lösungsinformationen hingegen steigern die Effizienz. Sie

verhelfen der Entwicklung, die Dinge richtig zu tun. Dies meint die Transformation der Bedürf-

nisse in Lösungen, um mit einem optimalen Ressourceneinsatz Zeit und Kosten zu vermin-

dern.74

65 Vgl. Hippel 1994, S. 430. 66 Vgl. Bruhn 1991, S. 29. 67 Vgl. Kleinaltenkamp 1996, S. 13 ff. 68 Vgl. Bruhn und Stauss 2009b, S. 5. 69 Bruhn und Stauss 2009b, S. 6. 70 Reichwald et al. 2005, S. 263. 71 Vgl. Reichwald et al. 2005, S. 263. 72 Vgl. Gruner 1997, S. 68; Veßhoff und Freiling 2009, S. 137. 73 Vgl. Reichwald und Piller 2009, S. 47. 74 Vgl. Reichwald und Piller 2009, S. 47.


Neben den effektivitätssteigernden und effizienzsteigernden Zielen bestehen außerdem ak-

quisitorische Ziele. Hierbei handelt es sich um Ziele, welche die Auftragslage und Kundenge-

winnung mittels der Kundenintegration verbessern.75 Tabelle 3.1 zeigt die Ziele der Kundenin-

tegration im Detail.

Tabelle 3.1: Ziele der Kundenintegration in den Entwicklungsprozess

Quelle: In Anlehnung an Daecke (2009), S. 118; Gruner (1997), S. 68 ff.; Hofbauer (2012), S. 2; Hauschildt und Salomo (2011), S. 10, 175; Wecht (2005), S. 27; Pikkemaat und Weiermair 2009, S. 161.

Für die Erreichung der Ziele der Kundenintegration gibt es sowohl im Business-to-Business-

Geschäft (B2B) als auch im Business-to-Customer-Geschäft (B2C) erfolgreiche Beispiele.

IBM, Procter & Gamble, Lego, Hilti Diamond Systems, EADS Astrium und Dell sind nur einige

der Unternehmen, welche den Kunden systematisch in den Entwicklungsprozess integrieren,

um dadurch eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit zu erzielen.76

Dell betreibt z. B. eine Internetplattform, auf der Kunden zu vorgegebenen Themen ihre Ideen

und Meinungen teilen können. Von den über 23.000 eingereichten Ideen wurden bereits über

550 umgesetzt. Dadurch bekommt Dell einen Einblick in den Anwendermarkt und stellt sicher,

dass die entwickelten Lösungen nachgefragt werden.77

3.3 Risiken der Kundenintegration

Neben den zahlreichen Chancen, welche sich aus der Kundenintegration in den Entwicklungs-

prozess ergeben, bestehen auch Risiken (s. Tabelle 3.2). Da diese gravierende Folgen haben

können, sind sie nicht zu vernachlässigen. So besteht bei einem Austausch mit dem Kunden

immer die Gefahr eines Know-how-Abflusses. Da das wahre Interesse des Kunden unbekannt

ist, kann das Know-how ungewollt beim Wettbewerber landen. Dies führt zu einer Schwächung

der Wettbewerbsposition. Eine Vorbeugung hiervor ist durch Vertraulichkeitserklärungen oder

andere vertragliche Regelungen möglich. Probleme treten außerdem bei einer unzureichen-

den Klärung der Eigentumsrechte auf. Wird nicht von Beginn an festgelegt, welche rechtlichen

Ansprüche der Kunde an der Neuentwicklung hat, kann es im späteren Verlauf zu Spannungen

75 Vgl. Daecke 2009, S. 118. 76 Vgl. Reichwald und Piller 2009, S. 143, 211; Wecht 2005, S. 67, 80. 77 Vgl. Dell 2015.

Effektivitätssteigernde Ziele Effizienzsteigernde Ziele Akquisitorische Ziele

- Risikominderung durch - Reduktion von Forschungs-, - Besseres Marktverständnis

Fehlerreduktion Entwicklungs- und Produktions- durch Einblicke in den

- Optimierung der Qualität und kosten Anwendermarkt

technischen Leistungsfähigkeit - Zeitersparnis durch Verkürzung - Gewinnung von Informationen

des Neuprodukts des Innovationsprozesses über den Wettbewerb

- Kundennutzen optimieren - Erhöhung der Zahl gleichzeitig - Imageeffekte durch Referenz-

- Einblicke in die Produktnutzung realisierbarer Innovations- kunden

durch den Kunden projekte und Synergieeffekte - Gewinnung neuer Abnehmer

- Gewinnung von anwendungs- in Forschung & Entwicklung - verbesserte Prognosen zu-

spezifischem Wissen und künftiger Absatzmöglichkeiten

Kunden-Know-how - höhere Preisbereitschaft der

Kunden

- Erzielung von Cross-Selling-

Effekten

- Senkung der Marketing-Kosten

- Verstärkung der Kundenbindung

durch intensivere Beziehung


bis hin zu gerichtlichen Auseinandersetzungen zwischen dem Kunden und dem Anbieter kom-

men. 78

Die Kundenintegration verursacht bei der Durchführung zunächst Kosten. Ob ein Ausgleich

durch die Erlöse einer erfolgreichen Entwicklung erfolgt, ist mit Unsicherheit behaftet. Ist der

Zeitaufwand für den Kunden sehr hoch, kann ihn dies sogar abschrecken, wodurch anstatt

einer engeren Kundenbindung genau das Gegenteil erreicht wird. Aus diesem Grund sind

Maßnahmen einzuleiten, sodass der zeitliche Aufwand und die Kosten den Nutzen nicht

übersteigen.79

Tabelle 3.2: Risiken der Kundenintegration

Quelle: In Anlehnung an Henkel (2011), S. 349; Pikkemaat und Weiermair (2009), S. 161; Reckenfelderbäumer und Busse (2006), S. 159; Veßhoff und Freiling (2009), S. 140; Wecht (2006), S. 27.

Des Weiteren führen Entwicklungen mit dem Kunden oftmals nur zu inkrementellen Verbes-

serungen anstatt zu Innovationen. Dies hängt damit zusammen, dass der Kunde sich an den

bereits vorhandenen Produkten orientiert.80 Gleichzeitig kann das „not-invented-here-Syn-

drom“ aufkommen. Hierbei handelt es sich um eine allgemeine Abneigung von Kundenideen

z. B. in der Entwicklungsabteilung. Ebenfalls möglich sind kulturelle und sonstige Differenzen,

sodass die Kundenintegration nicht die erwünschten Ziele erreicht.

Der Konsumgüterhersteller Henkel bekam 2011 die Risiken einer gemeinsamen Entwicklung

von Kunden und Anbieter selbst zu spüren. Henkel ermöglichte Kunden, Vorschläge zu einem

neuen Flaschendesign der Spülmittel-Marke Pril einzureichen und daraufhin abzustimmen,

welches Design umgesetzt werden sollte. Das Gewinner-Design trug die Aufschrift „Schmeckt

lecker nach Hähnchen“. Die Verweigerung der Verwirklichung der Idee endete in Spott für das

Unternehmen.81

Ein solches Beispiel scheint im B2B-Markt nicht so wahrscheinlich wie im B2C-Markt, da von

Unternehmen in solchen Fällen ein professionelleres Handeln verlangt wird. Viel zu groß ist

die Schädigung des eigenen Rufs bei mangelnder Ernsthaftigkeit. Dieses Beispiel zeigt je-

78 Vgl. Enkel 2006, S. 172 ff.; Wecht 2006, S. 27. 79 Vgl. Veßhoff und Freiling 2009, S. 140. 80 Vgl. Pikkemaat und Weiermair 2009, S. 161. 81 Vgl. Dämon 2011.

Risiken der Kundenintegration

- Know-how-Abfluss

- Kosten übersteigen den Nutzen

- Probleme bei der Zuordnung von Eigentumsrechten

- nur inkrementelle Verbesserungen von

Produkten und Dienstleistungen

- Ablehnung von Kundenideen in der Entwicklung

("not-invented-here-Syndrom")

- kulturelle und sonstige Differenzen

- Unbekanntheit der wahren Interessen der Kunden

- Abschreckung der Kunden


doch, dass die Kundenintegration nicht immer nur positive Effekte hat. Henkel hatte den Kun-

den eine zu hohe Verantwortung gegeben. Anstatt die Vorschläge vorzuselektieren, vertraute

Henkel voll auf die Fähigkeit seiner Kunden.

3.4 Kundenintegration im Wandel

Im Hinblick auf den Innovationsprozess entwickelte sich in den vergangenen Jahrzehnten eine

Tendenz von einem geschlossenen zu einem offenen Innovationsmodell.82 Die kundenorien-

tierte Wertschöpfung entfaltete sich zu einer interaktiven Wertschöpfung.83 Abbildung 3.1 stellt

den Wandel der Kundenintegration dar. Die darin genannten Begrifflichkeiten werden nachfol-

gend erläutert.

Abbildung 3.1: Von der kundenorientierten zur interaktiven Wertschöpfung

Quelle: In Anlehnung an Meffert (2000), S. 4 ff.; Reichwald und Piller (2009), S. 53, 127 ff.; Urban und Hip-pel (1988), S. 569.

In Deutschland wurde der Kunde mit dem Vorherrschen eines Verkäufermarktes bis zu den

1960er Jahren lediglich als Wertschöpfungsempfänger gesehen. Unter anderem bedingt durch

das ansteigende Einkommen und dem wachsenden Güterangebot entwickelte sich eine Über-

flussgesellschaft, wodurch sich der Verkäufer- zum Käufermarkt entwickelte.84

Aus dem Käufermarkt resultierten Marketingaktivitäten. Dies war der Beginn einer kundenori-

entierten Wertschöpfungskette.85 In der Produktentwicklung wird eine Kundenorientierung

durch Voice-of-Customer-Ansätze sichergestellt.86 Dies bedeutet, dass vom Kunden Bedürf-

nisinformationen abgefragt werden.87

Bei einer reinen Kundenorientierung herrscht ein Manufacturing-Active-Paradigm vor. Dies be-

deutet, dass der Hersteller aus der abgefragten Bedürfnisinformation die Lösungsideen selbst

generiert. Der Kunde kann im weiteren Verlauf in Form von Tests in den Entwicklungsprozess

integriert werden.88

82 Vgl. Chesbrough 2003, S. 34. 83 Vgl. Bretschneider et al. 2011, S. 52. 84 Vgl. Meffert 2000, S. 4 ff. 85 Vgl. Meffert 2000, S. 4 ff. 86 Vgl. Reichwald und Piller 2009, S. 127. 87 Vgl. Griffin und Hauser 1993, S. 4. 88 Vgl. Reichwald und Piller 2009, S. 138.


Im Rahmen der Kundenorientierung versuchen Unternehmen Informationen von Lead-Usern

zu erhalten. Hierbei handelt es sich um (potenzielle) Nutzer, welche zum einen ein Bedürfnis

des gesamten Marktes schon wesentlich früher als andere Marktteilnehmer verspüren und

zum anderen erheblich von der Lösung zur Befriedigung ihrer Bedürfnisse profitieren. Diese

gilt es für Unternehmen ausfindig zu machen, weil ausgehend von ihnen auf den gesamten

Markt geschlossen werden kann.89

Die interaktive Wertschöpfung kann als Weiterentwicklung der Kundenorientierung aufgefasst

werden. Sie geht über das Abfragen von Kundenwissen hinaus, indem der Kunde aktiv in den

Entwicklungsprozess eingebunden ist. Reichwald und Piller bezeichnen die interaktive Wert-

schöpfung als „eine bewusste, arbeitsteilige Zusammenarbeit zwischen Anbieterunternehmen

und externen Akteuren in der Peripherie des Unternehmens im Sinne eines sozialen Aus-

tauschprozesses“.90 Sie unterscheiden die Formen Open Innovation und Mass Customiza-

tion.91 Open Innovation zielt auf den Entwicklungsprozess ab, welcher mithilfe von Wissen

außerhalb der Unternehmensgrenzen, dem externem Wissen, stattfindet. Dabei ist nicht fest-

gelegt, ob das Wissen von anderen Unternehmen, Kunden oder sonstigen Organisationen

oder Personen stammt.92

Der Weltkonzern Procter & Gamble betreibt bereits seit einigen Jahren im Rahmen von

connect + develop Open Innovation. Hierbei handelt es sich um ein Innovationsprogramm, bei

welchem externe Personen bzw. Unternehmen Ideen einreichen können. Procter & Gamble

verwirklicht unter bestimmten Voraussetzungen diese Ideen zusammen mit den Ideengebern

in Form von Partnerschaften.93

Bei Mass Customization wird der Kunde zum ausführenden Organ im Rahmen des operativen

Produktionsprozesses.94 Der Kunde individualisiert sein Produkt, indem er eine Variante aus

vorgegebenen Lösungen auswählt. Der Hersteller gibt hierbei Kostenvorteile aus der Massen-

produktion trotz Produktindividualisierung nicht auf.95 Ein Beispiel für Mass Customization stellt

die Automobilindustrie mittels Produkt-Konfiguratoren dar. Die Kunden wählen bestimmte Pro-

duktmerkmale ihren Präferenzen entsprechend aus, bevor das Produkt individuell gefertigt

wird.

Im Rahmen der interaktiven Wertschöpfung findet ein Paradigmenwechsel vom Manufac-

turing-Active-Paradigm hin zum Customer-Active-Paradigm statt. Dies bedeutet, dass eine In-

novationsidee nicht mehr vom Anbieter, sondern vom Kunden ausgeht. Der Anbieter bewertet

die Ideen und setzt diese gegebenenfalls um.96

Die interaktive Wertschöpfung nach Reichwald und Piller wird durch Hippels Ansatz der De-

mocratizing Innovation unterstützt. Dieser besagt, dass sowohl Unternehmen als auch indivi-

duelle Konsumenten immer mehr in der Lage sind, selbst Sachgüter und Dienstleistungen zu

entwickeln. Somit sind Kunden nicht mehr nur als Informanten, sondern auch als Entwickler

zu berücksichtigen.97

89 Vgl. Urban und Hippel 1988, S. 569. 90 Reichwald und Piller 2009, S. 45. 91 Vgl. Reichwald und Piller 2009, S. 53. 92 Vgl. Chesbrough 2003, S. 38. 93 Vgl. Procter & Gamble 2015. 94 Vgl. Fliess et al. 2011, S. 9; Reichwald und Piller 2009, S. 53. 95 Vgl. Judt und Klausegger 2012, S. 47. 96 Vgl. Hippel 1978, S. 242. 97 Vgl. Hippel 2005, S. 64.


Außerdem zeichnet sich eine Erweiterung der Kundenintegration 1.0 zur Kundenintegration

2.0 ab. Diese unterstützt eine interaktive Wertschöpfung. Sie lehnt an die Veränderung von

Web 1.0 zu Web 2.0 an.98 Web 1.0 wurde hauptsächlich als Informationsplattform eingesetzt,

welches Informationen an die Nutzer verteilte. Web 2.0 erweitert die Kommunikationsmöglich-

keiten, sodass nicht mehr nur one-to-one- oder one-to-many-Kommunikationen, sondern auch

many-to-many-Kommunikationen möglich sind.99

Abbildung 3.2 stellt die Veränderungen der Kundenintegration 2.0 gegenüber der Kundenin-

tegration 1.0 dar. Während bei der Kundenintegration 1.0 nur ein Kunde zu einem Zeitpunkt

integriert werden kann, ist bei der Kundenintegration 2.0 eine multilaterale Kommunikation

möglich. Das bedeutet, dass mehrere Kunden zur selben Zeit eingebunden werden oder meh-

rere sich selbst in den Wertschöpfungsprozess integrieren.100

Abbildung 3.2: Unterscheidungsmerkmale der Kundenintegration 1.0 und 2.0

Quelle: In Anlehnung an Fliess et al. (2011), S. 12.

Durch die erweiterten Kommunikationsmöglichkeiten des Web 2.0 wandelt sich das Bezie-

hungsgefüge von Anbieter und Kunden von einer Dyade zu einem Netzwerk. Während bei

einer Dyade nur eine Beziehung zwischen Kunde und Anbieter besteht, ist bei einem Netzwerk

auch eine Kommunikation zwischen den integrierten Kunden untereinander möglich.101 Außer-

dem lässt Web 2.0 parallele Prozesse in der Kundenintegration zu, wohingegen Web 1.0 se-

quentiell abläuft.102

Das Internet erweitert die Leistungsgrenzen Zeit, Raum und Geschwindigkeit im Vergleich zu

einer physischen Einbindung des Kunden. Durch eine internetgestützte Kundenintegration

können zum einen mehr Kunden in kürzerer Zeit integriert werden. Zum anderen ist es mög-

lich, räumlich verteilte Kunden, deren Anzahl aufgrund der Globalisierung steigt, zu erreichen.

Außerdem können Informationen mittels Internet schneller überliefert werden als z. B. per

Post.103

Des Weiteren ist mit webbasierten Integrationsmethoden eine Effektivitätssteigerung möglich.

Diese ergibt sich aus dem Fehlen von Medienbrüchen. Entsprechende Tools können sowohl

zur Gewinnung als auch zur Auswertung des Kundenwissens dienen.104 Webbasierte Metho-

den erlauben außerdem eine Anonymisierung der Kundeneinbindung. Dies kann eine offenere

Kommunikation gestatten, da dadurch Hintergründe der einzelnen integrierten Personen oder

98 Vgl. Fliess et al. 2011, S. 6. 99 Vgl. Gouthier und Hippner 2008, S. 93. 100 Vgl. Fliess et al. 2011, S. 12. 101 Vgl. Zentes 2005, S. 215. 102 Vgl. Fliess et al. 2011, S. 12. 103 Vgl. Daecke 2009, S. 34. 104 Vgl. Franke 1998, S. 299; Herstatt 2009, S. 230.


Organisationen ausgeblendet werden.105 Gleichzeitig birgt diese Anonymisierung aber auch

Risiken. Es besteht ein gewisses Sicherheitsrisiko, woraus Wettbewerber einen Vorteil ziehen

können.106

3.5 Ansätze der Kundenintegration

Die nachfolgenden Abschnitte geben einen Überblick über die bisherigen Ansätze der Kun-

denintegration in der Sachgut-, Software- und Dienstleistungsentwicklung. Hierzu werden zu-

nächst in den Forschungsfeldern betrachtete Gestaltungsmerkmale der Kundenintegration er-

läutert. Aufgrund der besonderen Bedeutung von Methoden werden diese in einem zweiten

Abschnitt, gesondert von allen weiteren Gestaltungsmerkmalen, betrachtet.

3.5.1 Gestaltungsmerkmale der Kundenintegration

Sowohl für die Sachgüter- und Dienstleistungsentwicklung als auch für die Softwareentwick-

lung besteht bezüglich der Kundenintegration keine allgemeingültige Vorgehensweise. In der

Literatur werden lediglich einzelne Gestaltungsmerkmale der Kundenintegration betrachtet.

Diese und deren Ausprägungen unterscheiden sich je nach Forschungsgebiet und Autor von-

einander. Nachfolgend werden die folgenden Gestaltungsmerkmale näher betrachtet:

- Zeitpunkt

- Rolle/Funktion des Kunden

- Intensität

- Wissenslevel

- Eingriffshäufigkeit

- Eingriffsdauer

- Kundenbeitrag

- Gestaltungsraum

- Kundenfähigkeiten

- Kundeneigenschaften

- IT-Einsatz

Eines der wesentlichen Gestaltungsmerkmale ist der Zeitpunkt, zu welchem der Kunde inte-

griert wird. Tabelle 3.3 zeigt mögliche Zeitpunkte zur Integration, unterteilt nach Autor und

Forschungsgebiet.

105 Vgl. Bretschneider et al. 2011, S. 55. 106 Vgl. Daecke 2009, S. 106.


Tabelle 3.3: Gestaltungsmerkmal Zeitpunkt

Quelle: In Anlehnung an Gruner (1997), S. 63; Daecke (2009), S. 54; Euteneuer et al. (2009), S. 145; Coldewey (2003), S. 47; Alam (2002), S. 258; Hemetsberger und Godula (2007), S. 419; Opitz (2004), S. 87.

Grundsätzlich herrscht eine einheitliche Meinung darüber, dass der Kunde jederzeit in den

Entwicklungsprozess eingebunden werden kann.107 Unterschiede ergeben sich lediglich in der

Unterteilung des Entwicklungszeitraums. Sowohl in der Sachgüter- als auch in der Dienstleis-

tungsentwicklung überwiegen bei der Untersuchung der Kundenintegration die Phasenmo-

delle. Die Anzahl der Phasen unterscheidet sich jedoch stark voneinander. Alam verfolgt ein

sehr granulares Entwicklungsmodell. Er sieht die Möglichkeit, den Kunden bereits in der stra-

tegischen Planung einzubinden, indem dieser Feedback zum Planungsprozess von neuen

Entwicklungen im Unternehmen gibt.108 Gruner empfiehlt für die Phasen eine angemessene

Anzahl, wobei alle Aktivitäten einer Phase die gleiche Intensität der Kundenintegration besit-

zen sollten.109

107 Vgl. Gruner 1997, S. 204. 108 Vgl. Alam 2002, S. 258. 109 Vgl. Gruner 1997, S. 63.

Gestaltungsmerkmal Autor Forschungsgebiet Ausprägungen

Gruner Sachgutentwicklung - Produktideenfindung, -bewertung, -auswahl

- Produktkonzepterstellung, -bewertung, -auswahl

- Konstrukionsentwurferstellung, -bewertung, -auswahl

- Prototypenerstellung, -bewertung, -auswahl

- Markteinführung

Daecke Sachgutentwicklung - Ideengenerierung und -bewertung

- Konzeption und Projektauswahl

- Entwicklung

- Test

- Markteinführung

Euteneuer/ Coldewey Agile

Softwareentwicklung

- Kunde testet in regelmäßigen Zeitabständen

Protoypen

- keine Nennung bestimmter Phasen

Alam Dienstleistungs-

entwicklung

- Strategische Planung

- Ideengenerierung

- Ideenscreening

- Business Analyse

- Bildung von interdisziplinären Teams

- Entwicklung der Dienstleistung

- Schulung der Mitarbeiter

- Test und Pilot

- Testmarkt

- Markteinführung

Hemetsberger/

Godula

Dienstleistungs-

entwicklung

5-stufiger Stage-Gate-Ansatz

- Ideenscreening und Konzeption

- Analyse und Design

- Entwicklung

- Test und Validierung

- Markteinführung

Opitz Dienstleistungs-

entwicklung

- Definitionsphase

- Anforderung

- Konzeption

- Implementierung

- Einführung

Zeitpunkt


Ein wesentlicher Unterschied bzgl. des Zeitpunktes liegt bei der agilen Softwareentwicklung.

Hierbei handelt es sich um weniger formalisierte Vorgehensweisen als bei den traditionellen

Phasenmodellen .110

Agile Softwareentwicklung steht für eine „wendige“ und „flinke“111 Entwicklung. Dies bedeutet,

dass eine an den Anforderungen angepasste Vorgehensweise vorgenommen wird und schnell

vorzeigbare Ergebnisse erzielt werden.112 Es geht in erster Linie nicht darum, alle Anforderun-

gen im Voraus zu erfassen.113 Vielmehr findet eine inkrementelle Arbeitsweise statt. Der Kunde

testet in regelmäßigen Zeitabständen eine iterativ entwickelte, lauffähige Software (Prototy-

pen), welche seinen zuvor genannten Wünschen entspricht.114 Somit erfolgt eine „kontinuierli-

che Verfeinerung der Problemkenntnis“.115

Durch die sehr informelle Entwicklungsweise bei der agilen Softwareentwicklung werden für

die Kundenintegration keine festen Phasen genannt, in welche der Kunde integrierbar ist. Der

Kunde wird grundsätzlich zum Test und zur Bewertung jedes entwickelten Prototyps hinzuge-

zogen.116

Die Unterschiede der Angabe von Zeitpunkten zwischen agiler Softwareentwicklung und

Dienstleistungs- und Sachgutentwicklungen zeigen, dass das Entwicklungsmodell einen ent-

scheidenden Einfluss darauf nimmt, wann und wie der Kunde integriert wird.

Das, neben dem Zeitpunkt am häufigsten in der Forschung vorzufindende Gestaltungsmerk-

mal ist die Rolle bzw. die Funktion des Kunden im Entwicklungsprozess (s. Tabelle 3.4). Dabei

weisen die Ansätze nach Daecke und Opitz in jeder Entwicklungsphase dem Kunden be-

stimmte Rollen zu.117 Sowohl Bruhn und Stauss als auch Nägele, Vossen, Damodaran und

Kaulio ordnen die Funktionen des Kunden nicht den Entwicklungsphasen zu. Sie sehen die

Rolle als einen Reifegradprozess, bei dem der Kunde mit höherem Reifegrad eine höhere

Verantwortung trägt. Ihre Rollen unterscheiden sich jedoch stark im Detaillierungsgrad. Ein

Kunde kann nach Bruhn und Stauss sieben Rollen bei der Kundenintegration einnehmen,

während Nägele und Vossen nur fünf Rollen für den Kunden vorsehen. 118

110 Vgl. Hoffmann et al. 2009, S. 3812. 111 Vgl. Wolf und Bleek 2011, S. 7. 112 Vgl. Wolf und Bleek 2011, S. 7. 113 Vgl. Euteneuer et al. 2009, S. 142. 114 Vgl. Coldewey 2003, S. 47. 115 Euteneuer et al. 2009, S. 145. 116 Vgl. Coldewey 2003, S. 47. 117 Vgl. Daecke 2009, S. 54; Opitz 2004, S. 87. 118 Vgl. Kaulio 1998, S. 142; Bruhn und Stauss 2009b, S. 19; Nägele und Vossen 2006, S. 536; Damodaran 1996,

S. 365.


Tabelle 3.4: Gestaltungsmerkmal Rolle des Kunden

Quelle: In Anlehnung an Kaulio (1998), S. 142; Daecke (2009), S. 54; Bruhn und Stauss (2009a), S. 19; Nägele und Vossen (2006), S. 536; Coldewey (2003), S. 49 ; Damodaran (1996), S. 365; Opitz (2004), S. 87.

In enger Verbindung mit der Rolle und Funktion des Kunden steht die Intensität der Kunden-

integration. Je nachdem, welche Rolle der Kunde einnimmt, verändert sich die Intensität.119

Die Intensität wird in schwach bis hoch unterteilt und in Relation zur Rolle des Kunden ge-

setzt.120 Bei einer hohen Intensität fungiert der Kunde z. B. als Partner, indem er Teil des Ent-

wicklungsteams ist. Mit der Intensität wächst demzufolge auch die Verantwortung des Kunden.

Bei einer niedrigen Intensität hingegen findet eine passive Integration bspw. durch Beobach-

tung statt.121 Im Zuge der Intensität, Rolle und Zeitpunkte betrachten Reckenfelderbäumer und

Busse außerdem die Eingriffsdauer und -häufigkeit. Ausprägungen bzw. Handlungsempfeh-

lungen geben sie jedoch nicht an.122

Gestaltungsmerkmale, welche die Informationen vom Kunden betreffen, sind das Wissensle-

vel des Kunden sowie der Kundenbeitrag. Hemetsberger und Godula ordnen dem Wissensle-

vel die Ausprägungen explizites und implizites Wissen zu. Je nachdem, wie der Kunde inte-

griert wird, besteht die Möglichkeit zur Gewinnung von implizitem Wissen. Dies erfordert dem-

nach eine Einbindung, bei welcher der Kunde seinen Beitrag nicht in Worte fasst, sondern auf

119 Vgl. Alam 2002, S. 255; Reckenfelderbäumer 2009, S. 219. 120 Vgl. Gruner 1997, S. 63; Bruhn und Stauss 2009b, S. 19. 121 Vgl. Nägele und Vossen 2006, S. 535 f. 122 Vgl. Reckenfelderbäumer und Busse 2006, S. 219.


Kaulio Sachgutentwicklung Design for: passive Mitwirkung

Design by: aktive Mitwirkung

Design with: aktive Partizipation

Daecke Sachgutentwicklung - Berater

- Ideengeber

- Co-Creator

- Entwicklungspartner

- potenzieller Abnehmer

- Erstabnehmer

Coldewey Agile

Softwareentwicklung

- Kunde ist Tester und Bewerter von

Prototypen

Bruhn/Stauss Dienstleistungs-

entwicklung

- passives Beobachtungsobjekt

- fremdbestimmter Dialogpartner

- selbstbestimmter Dialogpartner

- gleichberechtigter Interaktionspartner

- gleichberechtigter Mitarbeiter

- selbstständiger Mitarbeiter

Nägele/Vossen Dienstleistungs-

entwicklung

- Abnehmer

- Betrachtungsobjekt

- Informant

- Co-Designer

- Partner

Damodaran Dienstleistungs-

entwicklung

- Informant

- Consultant

- Teilnehmer

Opitz Dienstleistungs-

entwicklung

- Auslöser

- Maßstab

- Co-Designer

- Tester

- Bewertender

Rolle bzw. Funktion

des Kunden


eine andere Weise Informationen preisgibt.123 Reichwald beschreibt hingegen die Tätigkeit,

mit welcher der Kunde zur Entwicklung beiträgt. Der Kunde trifft entweder eine Entscheidung,

er liefert Informationen oder er wird selbst kreativ.124

Reichwald und Piller erweitern den Kundenbeitrag um das Merkmal Gestaltungsraum. Dieser

gibt an, inwieweit der Kunde eigene Ideen und Kreativität einbringt. Bei einem geschlossenen

Gestaltungsraum werden dem Kunden Lösungen zur Auswahl gestellt, während bei einem

offenen Gestaltungsraum der Kunde seiner Kreativität freien Lauf lässt.125

Inwieweit der Kunde Informationen liefern kann, hängt wesentlich von seinen Fähigkeiten und

Eigenschaften ab. In Tabelle 3.5 sind mögliche Ansätze hierzu dargestellt. Die Kundeneigen-

schaften und -fähigkeiten erweisen sich als sehr heterogen. Während Reichwald et. al. sowie

Hünerberg und Mann die Kunden in Typen einordnen, nennt Gruner nur mögliche Eigenschaf-

ten. Ausprägungsformen gibt er jedoch nicht an. Gochermann hingegen macht klare Vorga-

ben, wie der zu integrierende Kunde sein sollte.126

In Anbetracht der zunehmenden Informationstechnologie zur Unterstützung von unternehme-

rischen Prozessen ist der IT-Einsatz ein weiteres Merkmal des Kundenintegrationsprozesses.

Dieser schlägt sich vor allem im Einsatz spezieller Methoden, sogenannter virtueller Methoden

aus.127

Tabelle 3.5: Gestaltungsmerkmale Kundeneigenschaften und –fähigkeiten

Quelle: Gochermann (2004), S. 177; Gruner (1997), S. 218 f.; Reichwald et al. (2004); Hünerberg und Mann (2004), S. 274;

123 Vgl. Hemetsberger und Godula 2007, S. 31. 124 Vgl. Reichwald et al. 2004, S. 5. 125 Vgl. Reichwald und Piller 2009, S. 52. 126 Vgl. Gochermann 2004, S. 177; Gruner 1997, S. 218 f.; Reichwald et al. 2004, S. 6; Hünerberg und Mann 2004,

S. 274. 127 Vgl. Hemetsberger und Godula 2007, S. 28.


Gochermann Sachgutentwicklung - Lead-User

- Großabnehmer

- Kunde mit hoher Vertrauenswürdigkeit

- Kunde mit hoher technischer Kompetenz

Gruner Sachgutentwicklung - wirtschaftliche Attraktivität des Kunden

- Intensität der Geschäftsbeziehung

- Lead-User

Reichwald et al. Sachgut- und

Dienstleistungs-

entwicklung

- Pro: hohes Anwendungs- und Objektwissen

- Nerd: geringes Anwendungs-, hohes

Objektwissen

- Intuitive: hohes Anwendungs-, geringes

Objektwissen

- Freshman: geringes Anwendungs- und

Objektwissen

Hünerberg/Mann Dienstleistungs-

entwicklung

- Dialogprofi: hohe Dialogbereitschaft

und -fähigkeit

- Dialogdilettant: hohe Dialogbereitschaft,

niedrige -fähigkeit

- Dialogmuffel: niedrige Dialogbereitschaft, hohe

Dialogfähigkeit

- Dialogirrelevante: niedrige Dialogbereitschaft

und -fähigkeit

Kundenfähigkeiten

und -eigenschaften


3.5.2 Ansätze zu Methoden der Kundenintegration

Die Methoden haben bei der Gestaltung der Kundenintegration einen besonderen Stellenwert,

weil sie das Mittel zur Informationsgewinnung sind. Ihre sorgfältige Auswahl und Durchführung

beeinflusst den Erfolg der Kundenintegration und somit der Dienstleistung entscheidend. Es

gibt jedoch nicht nur eine große Anzahl von konventionellen und virtuellen Methoden, sondern

diese dienen zusätzlich den unterschiedlichsten Zwecken.128

Alam betrachtet neben den Zielen, den Phasen und der Intensität auch die Methoden zur Kun-

denintegration.129 Seine Studie ergab, dass die befragten Dienstleistungsanbieter Interviews,

Kundenbesuche, Brainstorming, Kundenbeobachtungen und Fokusgruppen nutzen. Eine Ana-

lyse des Zusammenhangs von Zielen, Phasen, Intensität und auszuwählenden Methoden

nimmt er nicht vor.130

Abbildung 3.3 stellt den Kundenintegrationsprozess nach Opitz dar. Dieser geht gegenüber

Alam einen Schritt weiter und ordnet die Rollen, Phasen und Methoden einander zu. Er zeigt

mögliche Methoden auf, um den Kunden in die unterschiedlichen Phasen des Dienstleistungs-

entwicklungsprozesses zu integrieren. Hierbei betrachtet er den Kunden bspw. in der

Markteinführung als Bewertender. Bewertungen können in Form von Reklamationen oder Kun-

denbeobachtungen eingeholt werden.131

Abbildung 3.3: Kundenintegrationsprozess bei Dienstleistungen

Quelle: Opitz (2004), S. 87.

Obwohl Opitz gegenüber Alam eine erweiterte Betrachtung der Gestaltungsmerkmale vor-

nimmt, ist nicht erkennbar, warum welche Methoden zum jeweiligen Zeitpunkt eingesetzt wer-

den. Dass die Kundenbeobachtung genutzt wird, wenn Sachgüter oder Dienstleistungen auf

dem Markt sind, erscheint logisch. Doch genauso könnte eine Beobachtung des Kunden zur

Ideengenerierung dienen. Dadurch wäre die Methode auch in der Definitionsphase einsetzbar.

Die undurchsichtige Zuteilung der Methoden zu den Phasen führt zu einer erschwerten Zuord-

128 Vgl. Hemetsberger und Füller 2009, S. 415. 129 Vgl. Kapitel 3.5.1. 130 Vgl. Alam 2002, S. 256. 131 Vgl. Opitz 2004, S. 87.


nung neu entwickelter Methoden. Weitere Kritikpunkte an dem Modell sind fehlende Hand-

lungsempfehlungen zur Anzahl der Methoden und Bedingungen, von welchen diese abhän-

gen.

Von welchen Faktoren die Auswahl der Methode beeinflusst wird und wie Methoden systema-

tisiert werden, zeigen die Modelle in Tabelle 3.6. Kaulio ordnet sieben betrachtete Methoden

in seinem Longitudinal/Lateral-Framework den Phasen und Aktivitätenniveaus bzw. Rollen des

Kunden zu. Dieses Modell ist sehr einfach, da die Auswahl von Methoden auf den zwei Merk-

malen Phasen und Intensität basiert. Dadurch ist eine schnelle Systematisierung der Metho-

den möglich, jedoch werden Merkmale wie Ziel, Zeit, Kosten, Kundenbeitrag und Kundenei-

genschaften nicht in Betracht gezogen. Eine ausreichend systematische Auswahl der Metho-

den anhand des Longitudinal/Lateral-Frameworks erweist sich deshalb als schwierig.

Tabelle 3.6: Modelle zur Methodenauswahl

Quelle: In Anlehnung an Hemetsberger und Füller (2009), S. 416-421; Kaulio (1998), S. 142; Reichwald et al. (2004), S. 6.

Modell Autor Gestaltungsmerkmal Vorteile Nachteile

Longitudinal/ Kaulio - Phasen (Longitudinal) - einfach, da nur - Fehlende Betrachtung:

Lateral - Intensität anhand zwei Merkmale Ziel, Zeit, Kosten,

Framework Aktivitätenniveau Kundenbeitrag,

(Lateral) Kundeneigenschaften

Customer Reichwald et al. - Innovationsphase - Qualifikation des - fehlende Betrachtung:

Integration - Kundenbeitrag Kunden berücksichtigt Ziel, Kosten, Intensität

Cube - Kundeneigenschaften

E-Customer Rüdiger - Innovationsphase - umfangreich - fehlende Betrachtung:

Innogration - Kundentyp: Absatz- Ziel, Kosten, Zeit

stufe, Kundenbe- - sehr komplex

ziehung, Aktivitäten-

niveau

- Einbindungsmodalität:

Regelmäßigkeit,

Kontinuität, Institutio-

nalisierungsgrad,

Zugangsmöglichkeiten

Anonymität, Intensität,

Einbindungstechnik,

Interaktionsfähigkeit

der Kunden

QLL Framework Hemetsberger/ - Phasen (Longitudinal) - umfangreich - komplex

(Qualitative- Godula - Kundenwissen (Lateral) - Zeit und Kosten - fehlende Betrachtung:

Lateral- - Wissenstransfer, Be- berücksichtigt Kundenbeitrag, Ziel

Longitudinal) einflussbarkeit, An- - Know-how-Abfluss

wendbarkeit, Kosten, durch Vertraulichkeit

Geschwindigkeit, berücksichtigt

Vertraulichkeit


Reichwald et al. geben die folgenden vier Fragen in ihrem Ansatz vor:

1. Welcher Input ist für einen erfolgreichen Innovationsprozess notwendig?

2. In welchen Phasen ist der Kunde zu integrieren?

3. Welche Eigenschaften hat der Kunde bzgl. Anwendungs- und Objektwissen?

4. Welchen Beitrag hat der Kunde zu liefern?132

Nach der Beantwortung dieser Fragen ist eine Einordnung des eigenen Kundenintegrations-

prozesses in den Customer Integration Cube möglich (s. Abbildung 3.4). Dadurch könnten

Methoden ausgewählt werden. Allerdings geben Reichwald et. al. keine konkreten Methoden

vor, wodurch der praktische Einsatz dieses Modells nicht direkt möglich ist. Ein weiterer Man-

gel besteht in der fehlenden Betrachtung von Zeit und Kosten. Das Ziel wird nur teilweise mit

der ersten Frage berücksichtigt.

Abbildung 3.4: Customer Integration Cube

Quelle: Reichwald et al. (2004), S. 7.

Rüdiger zieht in seinem E-Customer-Innogration-Modell die drei Hauptgestaltungsmerkmale

Innovationsphase, Kundentyp und Einbindungsmodalität heran. Diese unterteilt er wiederum

in mehrere Gestaltungsmerkmale mit unterschiedlichen Ausprägungsformen. Aufgrund der

Vielzahl an Merkmalen gleicht dieser Ansatz einem morphologischen Kasten.133 Zwar können

Methoden anhand dieses Modells ausgewählt werden, wie jedoch die einzelnen Ausprägungs-

formen der Merkmale zu bestimmen sind, wird nicht erläutert. Des Weiteren fehlen Zeit, Kosten

und Ziele bei dieser Betrachtung.

Das Qualitative-Longitudinal-Lateral-Framework stellt eine Erweiterung des Modells von Kau-

lio dar. Hemetsberger und Godula ordnen Methoden, welche zur virtuellen Kundenintegration

dienen, den Gestaltungsmerkmalen zu.134 Es ergibt sich eine praxisnahe Bestimmung der Me-

thoden, da in diesem Modell Ressourcen wie Kosten und Zeit berücksichtigt werden. Ein Man-

gel liegt jedoch darin, dass weder ein klares Ziel noch ein konkreter Kundenbeitrag definiert

132 Vgl. Reichwald et al. 2004, S. 6. 133 Vgl. Hemetsberger und Füller 2009, S. 418. 134 Vgl. Hemetsberger und Füller 2009, S. 32.


wird, bevor eine Auswahl der Methoden stattfindet. Die ausschließliche Betrachtung von virtu-

ellen Methoden schränkt das Modell weiter ein.

3.5.3 Fazit der Betrachtung der Kundenintegration

Aus den konstitutiven Merkmalen von Dienstleistungen ergeben sich für die Kundenintegration

in den Entwicklungsprozess besondere Herausforderungen:

- Aus der Immaterialität von Dienstleistungen resultiert eine Schwierigkeit der Kundenin-

tegration in die Dienstleistungskonzeption und die Dienstleistungstests.

- Fehlende Darstellungsmöglichkeiten bzw. fehlende Prototypen von Dienstleistungen er-

schweren die Informationsgewinnung vom Kunden in diesen Phasen.

- Eine weitere Herausforderung besteht in der Verteilung der Kunden von international täti-

gen Unternehmen. Webbasierte IT-Werkzeuge erhöhen die Reichweite von Kundeninteg-

rationsmaßnahmen, müssen aber auch hinsichtlich des Know-how-Abflusses kritisch be-

trachtet werden.

Es bestehen sowohl Chancen als auch Risiken bei der Kundenintegration im Rahmen von

industriellen Dienstleistungen. Der Kundenfindungsprozess zur Integration könnte einfacher

sein als bei der reinen Dienstleistungsentwicklung. Grund hierfür ist, dass die Kunden der

Sachgüter, auf welche sich die Dienstleistung bezieht, in der Regel bekannt sind.

Die Betrachtung der Kundenintegration in den Forschungsfeldern Sachgut-, Software- und

Dienstleistungsentwicklung zeigen überwiegend unterschiedliche Gestaltungsmerkmale auf.

Ganzheitliche Konzepte zur Gestaltung der Kundenintegration, welche sowohl Ziele als auch

Risiken berücksichtigen, fehlen bisher. Ein Mangel liegt vor allem in der Darstellung der Zu-

sammenhänge zwischen den unterschiedlichen Gestaltungsmerkmalen. Bei den untersuchten

Modellen fehlt außerdem eine ausreichende Betrachtung unternehmensinterner Einflussfak-

toren wie die Ressourcen oder der Bezug zum Entwicklungsprojekt. Welche Unternehmens-

bereiche für einzelne Schritte der Kundenintegration verantwortlich sind, wird nicht themati-

siert. Des Weiteren mangelt es im Rahmen der industriellen Dienstleistungen an der Hervor-

hebung besonderer Merkmalen, welche in diesem Forschungsgebiet in Verbindung mit der

Kundenintegration auftreten.

In Anbetracht des Standes der Literatur wird nachfolgend ein Vorgehen zur ganzheitlichen

Planung der Kundenintegration in der Entwicklung für industrielle Dienstleistungen ermittelt.

Hierbei wird der Fokus auf eine Ziel- und Risikoorientierung gelegt. Das Vorgehen ermöglicht

eine individuelle Gestaltung der Kundenintegration unter der Berücksichtigung von unterneh-

mensinternen und -externen Faktoren.

4 Vorgehen zur Gestaltung der Kundenintegration 31

4 Vorgehen zur Gestaltung der Kundenintegration

Ausgehend von den erläuterten Ansätzen der Kundenintegration stellt sich die Frage, wie die

Kundenintegration sowohl ziel- als auch risikoorientiert speziell bei industriellen Dienstleistun-

gen gestaltet werden kann. Hierfür findet zunächst eine Betrachtung des PEPs von industriel-

len Dienstleistungen statt, in welchen die Kundenintegration zu implementieren ist. Eine ge-

trennte Betrachtung der Phasen, Planungsebenen sowie Akteure der Kundenintegration er-

möglicht ihre Komplexität handhabbar zu machen und daraus ein Vorgehen zu deren Gestal-

tung abzuleiten.

4.1 Phasen und Gestaltungsmerkmale der Kundenintegration

Der Kundenintegrationsprozess lässt sich in zwei Phasen unterteilen: die Planungsphase und

die Umsetzungsphase (s. Abbildung 4.1). In der Planungsphase findet die Planung der Ge-

staltung statt. Sie ist zeitlich grundsätzlich vor dem PEP einzuordnen. In der Umsetzung wer-

den Kundenintegrationsmethoden durchgeführt und ausgewertet, sodass die gewonnen Infor-

mationen zur Verwendung verfügbar sind. Die Umsetzungsphase erstreckt sich über den ge-

samten PEP. Die einzelnen Methoden lassen sich somit den Phasen des PEPs zuordnen.

Kundenintegration1) Planung:

Bestimmung von Gestaltungsmerkmalen 2) Umsetzung:

Durchführung und Auswertung von Methoden innerhalb des PEPs

Gestaltungsmerkmale Kundenintegration

Abbildung 4.1: Phasen der Kundenintegration

Die Gestaltung der Kundenintegration bei allgemeinen Produktentstehungsprozessen sowie

bei Dienstleistungsentwicklungsprozessen im Speziellen kann durch eine Vielzahl von Merk-

malen bestimmt werden.135 Für eine systematische Betrachtung sind relevante Gestaltungs-

merkmale zu identifizieren.

Die in Kapitel 3.5 erläuterten Gestaltungsmerkmale werden dann als relevant eingestuft, wenn

sie zur Ziel- bzw. Risikoorientierung notwendig sind.136 Tabelle 4.1 zeigt welche Gestaltungs-

merkmale mit welchen Zielen und Risiken zusammenhängen. Neben den bereits erläuterten

135 Vgl. Kapitel 3.5. 136 Eine detaillierte Erläuterung zur Ziel- und Risikoorientierung der Merkmale ist Anhang 0 zu entnehmen.


Gestaltungsmerkmalen werden weitere betrachtet, die sich speziell im Rahmen von industri-

ellen Dienstleistungen ergeben, oder welche in bisherigen Ansätzen nicht berücksichtigt wur-

den. Dazu zählen zum einen die Entwicklungsphase, die Dienstleistungsneuheit, der Innova-

tionsgrad und die Individualisierung der Dienstleistung. Sie tragen zur Zielorientierung bei, weil

sie Prämissen für die Kundenintegration darstellen.137 Aus ihnen leiten sich die Ziele ab. Der

Anbieterbeitrag wird zum anderen zur Risikoabwendung eingeführt.

Tabelle 4.1: Zielorientierung und Risikoabwendung durch Gestaltungsmerkmale138

Die Entwicklungsphase gibt an, wie der Entwicklungsstand der Dienstleistung ist. In Abhän-

gigkeit von der Entwicklungsphase verändert sich die Kundenintegration. Findet eine Planung

der Kundenintegration während der Implementierung & Test-Phase einer Dienstleistung statt,

ist die Gestaltung weitaus eingeschränkter als wenn die Planung bereits vor der Ideengene-

rierung durchgeführt wird. Grundsätzlich sollte die Planung vor Entwicklungsbeginn der Dienst-

leistung erfolgen. Doch in der Praxis ist gerade aufgrund einer bisher sehr intuitiven Dienst-

leistungsentwicklung zu sehen, dass die Kundenintegration nicht von Anfang an betrachtet

wird. Deshalb ist die Entwicklungsphase als Merkmal zu berücksichtigen.

Die Dienstleistungsneuheit definiert, ob es sich bei der Dienstleistung um eine Neuheit des

Unternehmens oder des gesamten Markts handelt.139 Der Innovationsgrad legt fest, ob die

137 Vgl. Dittrich und Spanner-Ulmer 2011, S. 52; Ludihuser 2015, S. 63. 138 Vgl. Kapitel 3.2 und 3.3. 139 Vgl. Dittrich und Spanner-Ulmer 2011, S. 52.

ZieleGestaltungsmerkmale zur

Zielorientierung

Effizienz-, effektivitätssteigernde, akquisitorische

Ziele

Entwicklungsphase, Dienstleistungsneuheit,

Innovationsgrad, Individualisieurung, Ziele,

Kundenbeitrag

RisikoGestaltungsmerkmale zur

Risikoabwendung

Know-how-Abfluss Zeitpunkt, Gestaltungsraum, Anbieterbeitrag,

Rolle des Kunden

Kosten übersteigen den Nutzen Eingriffshäufigkeit, Kundenanzahl, Anreiz, Budget,

IT

Probleme bei der Zuordnung von

Eigentumsrechten

Kundenbeitrag, Gestaltungsraum, Zeitpunkt, Rolle

des Kunden

nur inkrementelle Verbesserungen von

Produkten und Dienstleistungen

Kundenbeitrag, Gestaltungsraum

Ablehnung von Kundenideen in der Entwicklung Kundenbeitrag, Anbieterbeitrag

kulturelle und sonstige Differenzen Kundeneigenschaften

Unbekanntheit der wahren Interessen der

Kunden

Kundenart

Abschreckung der Kunden Kundenbeitrag, Eingriffsdauer, Rolle des Kunden,

Anreiz


Dienstleistung eine Variation, eine Anpassung oder eine Neuentwicklung darstellt. Diese Merk-

male wirken sich zum Beispiel auf die Auswahl der Kunden aus.

Grundsätzlich gestaltet sich eine Dienstleistung immer individuell, weil der Kunde an der Leis-

tungserstellung beteiligt ist. Da die Individualisierung jedoch unterschiedlich stark ist, erweist

sie sich als weiteres Gestaltungsmerkmal. Wird eine Problemlösung nur für einen einzigen

Kunden entwickelt, steht der zu integrierende Kunde fest. Andernfalls ist der Kunde systema-

tisch zu bestimmen.

Der Anbieterbeitrag verdeutlicht, was der Anbieter dem Kunden liefern muss, damit der Kunde

in der Lage ist, die gewünschte Aussage zu treffen. Dadurch ist der Aufwand des Anbieters

zum einen absehbar, zum anderen wird dadurch das Risiko des Know-how-Abflusses berück-

sichtigt.

Da die Gestaltungsmerkmale sehr unterschiedlich sind, dient zu deren Handhabbarkeit und

für das weitere Vorgehen eine Gruppierung der Merkmale. Anhand von Leitfragen lassen sie

sich in sechs unterschiedliche Gruppen unterteilen:

1. Projektrahmen: Welche Prämissen liegen durch den Projektrahmen der Dienstleis-

tung vor?

2. Ziele: Welche Ziele werden mit der Kundenintegration verfolgt?

3. Ressourcen: Welche Ressourcen sind für die Kundenintegration notwendig?

4. Integrationsform: Wie bindet der Anbieter den Kunden ein?

5. Kunde: Welchen Kunden bindet der Anbieter ein?

6. Methoden: Welche Werkzeuge kommen für die Kundenintegration zum Einsatz?

Abbildung 4.2: Gestaltungsmerkmale der Kundenintegration140

Die Vielzahl der Gestaltungsmerkmale zeigt die Komplexität der Kundenintegration. Diese er-

schwert eine effektive und effiziente Gestaltung. Bei näherer Betrachtung wird deutlich, dass

sich die einzelnen Merkmale gegenseitig beeinflussen. Legt der Dienstleistungsanbieter als

Ziel z. B. die Fehlerreduktion fest, ist ein möglicher Kundenbeitrag die Bewertung. Bewertun-

gen erfordern vom Anbieter wiederum Beiträge wie Anforderungen, Konzepte oder ganze

140 Vgl. Kapitel 3.5.

Projektrahmen Integrationsform Kunde

- Entwicklungsphase - Kundenbeitrag - Kundeneigenschaften

- Dienstleistungsneuheit - Anbieterbeitrag - Kundenart

- Innovationsgrad - Gestaltungsraum - Rolle des Kunden

- Individualisierung - Eingriffshäufigkeit - Kundenanzahl

- Eingriffsdauer - Anreiz

- Zeitpunkt - Intensität

Ziele Methode Ressourcen

- Zeitrahmen

- Budget

- IT

Gestaltungsmerkmale der Kundenintegration


Dienstleistungen. Gleichzeitig werden durch den Beitrag des Kunden die möglichen Methoden

eingeschränkt.

Bei Nicht-Berücksichtigung der Abhängigkeiten kann es zu einer zeitaufwändigen Gestal-

tungsplanung der Kundenintegration kommen, da unter Umständen ungewollt mehrmals zu

den gleichen Merkmalen zurückgekehrt wird. Eine systematische Bestimmung ermöglicht hin-

gegen eine effektive und effiziente Kundenintegration, sodass Chancen optimal genutzt und

Risiken vermindert werden. Zur Entwicklung eines Vorgehens dient die nachfolgende Abbil-

dung. Diese zeigt eine Matrix mit den Gestaltungsmerkmalen. Die grau hinterlegten Felder

stellen die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Gestaltungsmerkmalen dar. Bspw. nimmt

der Kundenbeitrag Einfluss auf den Anbieterbeitrag. Anhang C sind genaue Erläuterungen zur

Matrix zu entnehmen. Die orangenen Felder wurden, entsprechend den grauen Feldern, in

einem zweiten Schritt eingetragen und geben an, welche Merkmalsgruppen voneinander ab-

hängen.

Abbildung 4.3: Abhängigkeiten der Gestaltungsmerkmale

Anmerkung: Die grauen Felder stellen die Abhängigkeiten der Gestaltungsmerkmale dar. Die orange-nen Felder visualisieren den Zusammenhang zwischen den Gestaltungsmerkmalsgruppen.

Durch die Matrix ist eine Reihenfolge zur Festlegung der Gestaltungsmerkmale ersichtlich.

Abbildung 4.4 stellt diese dar.

Y

X hat Einfluss auf Y

Pro

jekt

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ProjektrahmenEntwicklungsphaseDienstleistungsneuheitInnovationsgradIndividualisierungZieleRessourcenZeitrahmenBudgetITIntegrationsform

X KundenbeitragAnbieterbeitragGestaltungsraumEingriffshäufigkeitEingriffsdauerZeitpunktKundeKundeneigenschaftenKundenartRolle des KundenKundenanzahlAnreizIntensität

Methoden


Abbildung 4.4: Reihenfolge der Gestaltungsmerkmale

4.2 Einordnung der Kundenintegration in den individualisierbaren Produktentste-

hungsprozess

Zur Unterstützung des Entstehungsprozesses von Dienstleistungen existiert eine Reihe von

Vorgehensmodellen. Diese unterscheiden sich je nach Abfolge einzelner Schritte in lineare

Phasenmodelle, iterative Vorgehensmodelle und Prototyping Modelle. 141

- Lineare Phasenmodelle durchlaufen die einzelnen Entwicklungsschritte sequentiell. Dies

bedeutet, dass eine Phase abgeschlossen sein muss, bevor die nächste beginnt.142

- Die iterativen Vorgehensmodelle unterscheiden sich demgegenüber, indem ein Zurück-

springen in eine vorherige Phase erlaubt ist. Dies dient zur Fehlerbeseitigung und zur Fle-

xibilität bei sich ändernden Anforderungen.143

- Prototyping Modelle, welche Teil einer agilen Entwicklung sind,144 ermöglichen ein frühes

Testen der Merkmale und Funktionalitäten von Dienstleistungen, da schon in einem An-

fangsstadium des Entwicklungsprozesses Prototypen entwickelt werden. Hierbei werden

teilweise mehrere Prototypen parallel sukzessive weiterentwickelt bis eine Dienstleistung

entsteht, welche vollkommen den Kundenanforderungen entspricht. Diese Modelle sind

bisher in der Softwareentwicklung deutlich weiter verbreitet als in der Dienstleistungsent-

wicklung.145

In Abhängigkeit des Entwicklungsmodells verändert sich die Gestaltung der Kundenintegra-

tion. Während bei Prototyping Modellen die Prototypentests von Kunden Hauptbestandteil der

Kundenintegration sind, gibt es weder bei linearen noch bei iterativen Vorgehensmodellen eine

klare Form der Kundenintegration. Aus diesem Grund hängt das Vorgehen zur Gestaltung vom

genutzten Entwicklungsmodell des Dienstleistungsanbieters ab.

Für die nachfolgende Betrachtung der Kundenintegration stellt sich die Frage, welches Ent-

wicklungsmodell als Referenzmodell dient. Da iterative Entwicklungsmodelle als erweiterte

Form der Phasenmodelle anzusehen sind, erweist sich die Auswahl eines Phasenmodells als

sinnvoll. Ausgehend von diesem können Anpassungen auf die Gestaltung der Kundenintegra-

tion bei einem iterativen Vorgehen vorgenommen werden. Von den Prototyping Modellen wird

zum einen aufgrund der bereits definierten Kundenintegrationsform abgesehen. Zum anderen

sind diese Modelle bisher nicht in der Häufigkeit und dem Detaillierungsgrad wie Phasenmo-

delle in der Dienstleistungsentwicklung anzutreffen.

Ludihuser ermittelt in seiner Arbeit über die systematische Entwicklung industrieller Dienstleis-

tungen einen Referenz-PEP, welcher durch Checklisten und Skalierungen auf den Entwick-

lungsprozess eines Unternehmens zum individualisierbaren PEP (iPEP) angepasst wird. Der

Referenz-PEP umfasst mit der Potenzial-, Anforderungsanalyse, Dienstleistungskonzeption

141 Vgl. Schneider et al. 2006, S. 116. 142 Vgl. Scheer et al. 2003, S. 16; Schneider et al. 2006, S. 118. 143 Vgl. Scheer et al. 2003, S. 16; Schneider et al. 2006, S. 118. 144 Vgl. Mädche und Wallach, S. 26 ff. 145 Vgl. Scheer et al. 2003, S. 16 f.; Schneider et al. 2006, S. 117 f.


sowie Implementierung & Test vier Arbeitsphasen. Zwischen den Phasen befinden sich soge-

nannte Gates, welche als Bewertungspunkte der Ergebnisse aus den Arbeitsphasen dienen.146

Aufgrund der ausreichenden Granularität, der hohen Anpassungsfähigkeit sowie dem gleichen

Anwendungsbereich stützen sich die nachfolgenden Untersuchungen auf das Modell von Lu-

dihuser.

Einen entscheidenden Beitrag liefert die Kundenintegration bei der Ideengenerierung, da sich

einige Bedürfnisse erst aus dem Informationsaustausch mit dem Kunden ergeben. Auch in der

Markteinführung sind Kunden hilfreich, indem sie auf Mängel hinweisen und Beschwerden

einreichen. Da Ludihuser diese Phasen nicht in seinem Referenz-PEP berücksichtigt, wird ein

um die Ideengenerierung und Markteinführung erweitertes Modell für die nachfolgende Be-

trachtung herangezogen (s. Abbildung 4.5). Die Ideengenerierung umfasst neben der Ideen-

bildung und Ideenprüfung eine erste Definition von möglichen Anwendungsbereichen sowie

der Schaffung eines Grundverständnisses für den Markt und den Kunden. Die Markteinführung

besteht aus Fehleranalysen und notwendigen Anpassungen der Dienstleistung.

PotenzialanalyseAnforderungsanalyse

& Business CaseDienstleistungs-

konzeptionImplementierung

& Test

Machbarkeit- Technologie- Organisation- Kosten und Zeit- Gesetzgebung

Marktpotenzial- Marktgröße- Marktwachstum- Marktakzeptanz

Marktanforderungen- Marktumfeld- Wettbewerber- Rahmenbedingungen

Unternehmensanford.- Strategie- Produktportfolio- Mitarbeiter- Technologie

Ergebnisdimension- Beschreibung und Modularisierung der industriellen Dienstleistung

Prozessdimension- Prozessschritte- Schnittstellen allgemein- Schnittstellen Sachgut- Kundenschnittstellen

Ergebnisdimension- Kurzdokumentation Leistungsinhalte und Erbringungsprozesses für Mitarbeiter

Prozessdimension- Aufbauorganisation- Ablauforganisation

Kundenanforderungen- Qualität - Zuverlässigkeit- Leitungsumfang- Preisbereitschaft

Ressourcendimension- Mitarbeiteranzahl und Qualifikationsniveau- Betriebsmittelbedarf

Ressourcendimension- Mitarbeiterakquise und -qualifikation- Betriebsmittel- beschaffung

Marktdimension- Umsetzung des Marketing-Mix

Interne Erprobung- Mitarbeiter- Betriebsmittel- Sachgut-Kopplung- Simulation

Externe Erprobung- Kundentest- Pilotanwendung

Marktdimension- Marketing-Strategie- Marketing-Mix

Definition von- Zielmarkt- Leistungsinhalten- Kundennutzen- Marktpositionierung

Priorisierung der Anforderungen- Must-have- Should-have- Can-have

Anforderungen aus der Sachgut-Kopplung- Rahmenbedingungen- Schnittstellen- Wechselwirkungen

Gate

Gate

Gate

Gate

Gate

Gate

Gate

Gate

Gate

Gate

Ideengenerierung Markteinführung

Anwendungsbereich- Zielmarkt- Zielkunden- Zielsegmente- Zielaktivitäten

Generierung eines Grundverständnisses- Marktverständnis- Kundenverständnis- Expertenbefragung

Ideenbildung- Visualisierungen- Ideenweiterentwicklung- Quantität- Problemfokusierung

Ideenprüfung- erste Prüfung von Ideen auf Sinn und Motivation

Anwendung- Fehleranalysen- Anpassungen zur Anwendung

Abbildung 4.5: Erweiterter PEP zur Entwicklung industrieller Dienstleistungen

Quelle: In Anlehnung an Ludihuser (2015), S. 73; Schneider et al. (2006), S. 125; Siefert (2015), S. 38.

4.3 Planungsebenen der Kundenintegration

Die Gruppen der Gestaltungsmerkmale zeigen, dass sich die Planung der Kundenintegration

auf unterschiedlichen Ebenen abspielt. Diese lassen sich ausgehend vom Drei-Ebenen-Modell

nach Giapoulis ableiten. Er teilt die Entwicklungsprozesse den Ebenen strategische Planung,

146 Vgl. Ludihuser 2015, S. 70 f.


operative Planung und Ergebnisebene zu. Auf der strategischen Planungsebene werden Fra-

gestellungen wie der allgemeine Ablauf eines Entwicklungsprozesses geklärt. Im Rahmen der

operativen Planungsebene findet eine Konkretisierung des Ablaufs durch genaue Arbeits-

schritte statt. Die Ergebnisebene beinhaltet die Ergebnisse aus der Ausführung einzelner Ar-

beitsschritte. Von dieser Ebene ausgehend ist ebenfalls die operative Planung möglich, wenn

ein Zwischenergebnis dies erfordert. Außerdem ist eine Änderung der strategischen Planungs-

ebene aus der Ergebnisebene heraus möglich.147

Abbildung 4.6 zeigt das Drei-Ebenen-Modell übertragen auf die Kundenintegration. Auf der

strategischen Planungsebene finden die Bestimmung des Projektrahmens der Dienstleistung,

der Ziele und Ressourcen der Kundenintegration statt. Dies kann als Festlegung der Rahmen-

bedingungen zusammengefasst werden. Sie geben die grundsätzliche Richtung der Kunden-

integration vor. Der Dienstleistungsanbieter identifiziert die Motivation für das weitere Vorge-

hen durch den Projektrahmen und die Ziele. Der Stellenwert der Kundenintegration beim An-

bieter wird durch die Ressourcen definiert.

Abbildung 4.6: Drei-Ebenen-Modell der Kundenintegration

Quelle: In Anlehnung an Giapoulis (1998), S. 103.

Im Rahmen der Kundenintegration gibt es eine Vielzahl von Methoden mit unterschiedlichsten

Zwecken. Je nach Vorgehen kann das Potenzial bestimmter Chancen mehr oder weniger ge-

nutzt werden. Gleichzeitig vermindert oder erhöht sich das Risiko in Abhängigkeit der Me-

thode. Aus diesem Grund ist ein individuelles Methodenportfolio zu bestimmen. Hierbei han-

delt es sich um eine Auswahl an Methoden, welche der angestrebten Chancennutzung und

Risikobereitschaft des Dienstleistungsanbieters entsprechen. Die Methoden bündeln die Be-

stimmung sämtlicher Gestaltungsmerkmale der Kundenintegration.

Angestoßen von der strategischen Planungsebene findet in der operativen Planung die Ermitt-

lung des Methodenportfolios statt. Dieses legt die Arbeitsschritte der Kundenintegration fest.

Die Basis hierfür bilden die Merkmale der Integrationsform, des Kunden und die Methoden.

Die Integrationsform und der Kunde leiten sich teilweise aus den Rahmenbedingungen ab.

147 Giapoulis 1998, S. 103.


Ihre Bestimmung schränken die möglichen Methoden ein, welche dem Dienstleistungsanbieter

zur Chancennutzung und Risikobeherrschung zur Verfügung stehen. Hat sich der Anbieter

einer Beratungsdienstleistung bspw. als Ziel gesetzt, die Qualität seiner Beratung durch die

Einforderung von Bedürfnisinformationen in der Anforderungsanalyse zu erhöhen, scheiden

dadurch alle Methoden aus, welche eine reine Konzeption einer Dienstleistung vom Kunden

vorsehen.

Aus der Durchführung der Methoden ergeben sich mittels der Methodenauswertung Informa-

tionen auf der Ergebnisebene, welche für den Entwicklungsprozess der Dienstleistungen ge-

nutzt werden. Die Ergebnisse einzelner Methoden können die operative Planungsebene anre-

gen, falls sich unvorhergesehene Sachverhalte ergeben. Dieser Fall kann u. a. auftreten, wenn

der Kunde ursprünglich nur durch Bewertungen in den Entwicklungsprozess integriert werden

sollte. Ergibt sich daraus, dass für keine der vom Dienstleistungsanbieter generierten Ideen

ein Bedarf beim Kunden besteht, sollte eine Integration in die Ideengenerierung in Betracht

gezogen werden. Demnach ist ein ständiger Abgleich von operativer Planungsebene und Er-

gebnisebene notwendig. Ebenfalls möglich ist eine Rückführung von der Ergebnisebene zur

strategischen Ebene wie etwa bei einer nachträglichen Erhöhung des Budgets.

4.4 Akteure der Kundenintegration

Für die Bestimmung der großen Anzahl an Gestaltungsmerkmalen sind unterschiedliche Kom-

petenzen notwendig. Weder der Unternehmensbereich Entwicklung noch der Vertrieb sind in

der Lage, sämtliche Entscheidungen zur Kundenintegration allein zu treffen. Die Entwicklung

hat zwar die beste Übersicht über den Projektrahmen, jedoch fehlen Kenntnisse über die Kun-

den, deren Fähigkeiten und Interessen. Die Expertise inklusive der notwendigen Kenntnisse

ist nur im Vertrieb vorhanden. Die grundsätzliche Ausrichtung der Kundenintegration sollte der

Strategie des Unternehmens entsprechen, weshalb hierfür zum Beispiel Vertreter der Be-

reichs- oder Geschäftsleitung involviert sind. Ebenfalls notwendig ist das Know-how von Con-

trolling und IT, um finanzielle und software-technische Möglichkeiten zu definieren. Aus der

erforderlichen Kompetenzvielfalt ergibt sich die Bildung eines interdisziplinären Teams, um die

Kundenintegration zu planen.

Die Vielzahl der notwendigen Personen stellt neben den Gestaltungsmerkmalen einen weite-

ren Aspekt dar, welcher die Komplexität der Kundenintegration steigert. Zur Erhöhung der

Transparenz wird deshalb eine Betrachtung der Akteure der Kundenintegration vorgenommen,

um daraus Experten und personelle Verantwortungen innerhalb des Unternehmens abzulei-

ten. Die Akteure bestehen aus den Ebenen Anbieter, Kunde und deren Schnittstelle.

- Auf der Anbieterebene sind rein interne Fragestellungen zur Kundenintegration zu klären.

Es werden nur die Merkmale berücksichtigt, die vom Anbieter allein beeinflussbar sind.

Der Dienstleistungsanbieter ist dabei völlig losgelöst von seinem Kunden zu betrachten.

Dies verhilft dem Anbieter Klarheit über die eigene Notwendigkeit der Kundenintegration

zu schaffen, unabhängig davon, welche Kundenintegrationsformen ihm grundsätzlich zur

Verfügung stehen. Gleichzeitig wird dadurch das Risiko abgewendet, dass der Anbieter

und der Kunde einen unnötigen finanziellen und zeitlichen Aufwand haben. Außerdem legt

diese Ebene die Fähigkeiten des Anbieters zur Durchführung der Kundenintegration dar.

Dementsprechend sind Bereiche des Unternehmens mit hauptsächlich internem Bezug

notwendig.


- Auf der Kundenebene findet hingegen die Untersuchung von konkreten Kunden statt. Hier-

bei erfolgt eine Betrachtung von Motivationen der Kunden sowie deren Fähigkeiten zur

Kundenintegration. Es ist zu klären, welchen Stellenwert der Kunde von seiner Seite im

Entwicklungsprozess des Dienstleistungsanbieters einnimmt. Die Experten für diese

Ebene stellen Bereiche mit externem Bezug dar, wie zum Beispiel der Vertrieb.

- Themen, welche sowohl vom Kunden als auch vom Anbieter abhängen, sind auf der Ebene

der Schnittstelle Kunde/Anbieter zu klären. Der Interaktionsprozess zwischen Kunde und

Anbieter steht dabei im Mittelpunkt. Auf dieser Ebene sind die Nutzer der Kundeninforma-

tionen, wie z. B. die Entwicklungsabteilung, tätig.

Den Ebenen lassen sich die Gestaltungsmerkmale der Kundenintegration zuordnen. Dies ist

in Abbildung 4.7 zu sehen. Während der Projektrahmen, die Ziele und die Ressourcen Merk-

male enthalten, welche sich nur auf den Anbieter beziehen, beinhaltet die Integrationsform nur

Merkmale zur Gestaltung der Schnittstelle Kunde/Anbieter. Der Kunde ist der Kundenebene

zuzuordnen. Da die Methoden das Werkzeug zur Integrationsform darstellen, gleichzeitig aber

auch vom Kunden und vom Anbieter abhängen, bezieht sich dieses Merkmal auf alle drei Ak-

teurebenen.

Abbildung 4.7: Zuordnung der Gestaltungsmerkmale zu den Akteuren

Die Ebenen der Akteure lassen sich den Tätigkeiten der Planungsebenen zuordnen. Dies ist

in Abbildung 4.8 zu sehen. Die Anbieterebene korrespondiert mit der strategischen Planungs-

ebene. Die Festlegung der Rahmenbedingungen erfordert lediglich eine interne Betrachtung,

weshalb sie nur auf Anbieterebene stattfindet. Die Ermittlung des Methodenportfolios erfolgt

innerhalb der Anbieter- und Kundenebene sowie der Schnittstelle Kunde/Anbieter. In der

Schnittstelle findet eine Festlegung der Integrationsform statt, während die Kundenebene

sämtliche Merkmale der Gruppe Kunden bestimmt. Aus der Integrationsform, dem Kunden

und den Ergebnissen der Rahmenbedingungen ergibt sich das Methodenportfolio.


Die Ergebnisse aus der Methodenauswertung betreffen sowohl die Anbieter- und Kunden-

ebene als auch die Schnittstelle Kunde/Anbieter. Auf der Kundenebene sind die Ergebnisse

der Methoden aufzubereiten und zu interpretieren. Auf Anbieterebene vollzieht sich die Nut-

zung der Daten. Die Schnittstelle bereitet das Zusammentreffen vor und moderiert es. Aus

einer Analyse des Verlaufs sind Erkenntnisse für weitere Entwicklungsprojekte zu gewinnen.

Abbildung 4.8: Zuordnung von Planungsebenen zu den Akteuren

Die Betrachtung der Planungs- und Akteurebenen der Kundenintegration zeigt, dass sich die

Planung der Kundenintegration in zwei Schritten vollzieht, für die unterschiedliche Kompeten-

zen notwendig sind. Für die effiziente Planung der Kundenintegration wird in den beiden nach-

folgenden Kapiteln ein detailliertes Vorgehen ermittelt.

4.5 Fazit zum allgemeinen Vorgehen bei der Gestaltung der Kundenintegration

Die Auswahl eines Entwicklungsmodells in diesem Kapitel bildet ein Gerüst, an welches sich

die Gestaltung der Kundenintegration orientiert. Aus der Zuordnung von Zielen und Risiken

einzelner Gestaltungsmerkmale werden relevante Merkmale definiert, welche es in einer be-

stimmten Reihenfolge festzulegen gilt. Die Betrachtung der unterschiedlichen Planungsebe-

nen ermöglicht die Definition eines Vorgehens zur Gestaltung der Kundenintegration. Aus der

Untersuchung verschiedener Akteure leiten sich die Kompetenzen ab, welche für die Planung

der Kundenintegration notwendig sind. Aus den Gestaltungsmerkmalen, Planungsebenen und

Akteuren ergibt sich ein zweistufiger Prozess aus Rahmenbedingungen und Methodenportfo-

lio, durch den die Kundenintegration systematisch gestaltet wird.

5 Festlegung der Rahmenbedingungen 41

5 Festlegung der Rahmenbedingungen

An dieser Stelle wird der Fokus auf die erste Stufe des zuvor ermittelten zweistufigen Prozes-

ses zur Planung der Kundenintegration gelegt. Nachfolgend wird die Frage geklärt, welche

einzelnen Schritte in der ersten Stufe, der Festlegung der Rahmenbedingungen, durchzufüh-

ren sind. Neben der Konzeption eines Workshops wird eine Methode dargestellt, um die Rah-

menbedingungen schriftlich festzuhalten und diese für weitere Schritte nutzbar zu machen.

5.1 Ablauf zur Festlegung der Rahmenbedingungen

Aus den vorhergehenden Betrachtungen in Kapitel 4 ergibt sich für die Festlegung der Rah-

menbedingungen ein Prozess aus drei Arbeitsschritten. Dieser ist in Abbildung 5.1 zu sehen.

Das folgende Beispiel verdeutlicht die Notwendigkeit der Festlegung einer Bearbeitungsrei-

henfolge.

Von der Entwicklungsphase hängt ab, welches Ziel zu erreichen ist. Befindet sich der Anbieter

in der Test- und Implementierungsphase und sind Ideengenerierung, Anforderungs- und Po-

tenzialanalyse sowie Konzeption bereits abgeschlossen, stellen weniger Effizienz- sondern

Effektivitätssteigerungen und akquisitorische Ziele die Motivation zur Kundeintegration dar.

Wird bspw. die Fehlerreduktion als Ziel gewählt, ist eine Bewertung des Konzepts ein mögli-

cher Kundenbeitrag. Ist die Dienstleistung nur im Unternehmen und nicht auf dem Markt neu,

bietet sich als mögliches Ziel die Gewinnung von Wettbewerbsinformationen an, um sich spä-

ter einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Aus den Merkmalen Dienstleistungsneuheit und

Innovationsgrad lassen sich Aussagen über das Budget treffen. Handelt es sich nicht um eine

Dienstleistungsneuheit auf dem Markt, sondern lediglich um eine Anpassungsentwicklung,

kann im Gegensatz zu einer Neuentwicklung mit einem geringeren monetären Aufwand ge-

rechnet werden. Somit erweist sich die Festlegung des Projektrahmens zu Beginn der Rah-

menbedingungen als sinnvoll, da dadurch Prämissen vorgegeben werden.

Abbildung 5.1: Arbeitsschritte zur Festlegung der Rahmenbedingungen

Ausgehend von den Arbeitsschritten ist die Form zur Festlegung der Rahmenbedingungen zu

definieren. Eine Workshop-basierte Arbeitsweise bietet sich aufgrund der Abstimmung unter-

schiedlicher Unternehmensbereiche an. Sie trägt zur Verbesserung einer Kommunikation zwi-

schen den Abteilungen bei, da jeder seinen Standpunkt persönlich erklären und vertreten

kann.148 Diese ist jedoch nicht für alle drei Arbeitsschritte notwendig. Der Projektrahmen kann

148 Vgl. Lindemann 2009, S. 70.

Schritt 1: Projektrahmen

Schritt 2: Ziele

Schritt 3: Ressourcen

Festlegung der Rahmenbedingungen


schon vor dem Workshop festgelegt werden, da er einer Prämissenbeschreibung gleicht. Er

dient den Workshop-Teilnehmern als Vorbereitung. Dieser ist von den Projektverantwortlichen

auszuarbeiten. Eine standardisierte Form erleichtert das Verständnis. Die Ziele und Ressour-

cen sind aufgrund ihrer inhaltlichen Nähe in einem Workshop zu bearbeiten. Hierbei sollten

möglichst Teilnehmer aller notwendigen Kompetenzen vertreten sein, damit ein gemeinsames

Verständnis für die Kundenintegration geschaffen und verinnerlicht wird. Dieser Workshop

kann für mehrere Entwicklungsprojekte genutzt werden.

Ein entscheidendes Erfolgskriterium für einen Workshop ist die Moderation. Sie sichert die

strukturierte Arbeitsweise im Team, wodurch Zeit eingespart wird. Gleichzeitig sorgt der Mo-

derator dafür, dass sämtliche Parteien zu Wort kommen. Dadurch entsteht am Ende ein qua-

litativ hochwertiges Ergebnis.149 Als Moderator bietet sich ein Mitarbeiter der Entwicklung an,

welcher auch bei der Ermittlung des Methodenportfolios anwesend ist.

Des Weiteren ist die Dokumentation jedes Arbeitsschritts notwendig, um die erarbeiteten Er-

gebnisse festzuhalten und zu verteilen. Diese erfolgt anhand einer KundenintegrationsCan-

vas,150 welche sich an die Business Model Canvas anlehnt. Bei der Business Model Canvas

handelt es sich um eine Methodik zur Beschreibung von Geschäftsmodellen. Dabei wird auf

einem Blatt mit neun verschiedenen Feldern ermittelt, wie ein Unternehmen Werte schaffen,

vermitteln und gewinnen kann.151 Die Kundenintegrations-Canvas zeigt daraus abgeleitet, wel-

chen Stellenwert die Kundenintegration im Unternehmen hat, wie diese vermittelt wird und

welche Informationen von der Informationsquelle gewonnen werden. Abbildung 5.2 zeigt den

Aufbau der Kundenintegrations-Canvas. Sie besteht im Gegensatz zur Business Model Can-

vas nur aus sechs Feldern. Die Inhalte der Canvas sind in den folgenden Abschnitten thema-

tisiert.

Projektrahmen der Dienstleistung

Ziel

Ressourcen

Kunde Methoden

Integrationsform

Abbildung 5.2: Aufbau der Kundenintegrations-Canvas

149 Vgl. Schmitt und Pfeifer 2010, S. 799. 150 Der Begriff Canvas steht für Leinwand. 151 Vgl. Osterwalder und Wegberg 2015, S. XVI. Anhang D ist der Aufbau einer Business Model Canvas zu ent-

nehmen.


5.2 Festlegung des Projektrahmens der Dienstleistung

Für den Projektrahmen leiten sich aus den Gestaltungsmerkmalen vier Fragen ab. Diese sind

von den Projektverantwortlichen zu beantworten und in die Canvas einzutragen.152 Die fol-

gende

Abbildung 5.3 zeigt das Segment des Projektrahmens aus der Canvas. Die Antworten können

vom Unternehmen frei oder aus den Antwortmöglichkeiten auf der rechten Seite ausgewählt

werden. Dadurch ist die Canvas sowohl bzgl. der Antworten als auch durch weitere Fragen

individuell anpassbar. Alternativ dazu sind Checklisten zur Dokumentation möglich.153 Diese

bieten jedoch eine geringere Flexibilität als die Canvas.

Im Rahmen der Entwicklungsphase stellt sich die Frage, in welchem Entwicklungsstadium sich

die Dienstleistung befindet. Hierfür stehen die erweiterten Phasen nach Ludihuser aus Ab-

schnitt 4.1 zur Auswahl. Des Weiteren bietet es sich bei dieser Frage an, je nach Entwick-

lungsstadium die Idee zu beschreiben. Hierfür können Prototypingformen154 wie z. B. ein Ser-

vice Blueprint genutzt werden.155 Diese Beschreibung dient der Beherrschung von Risiken

bzgl. der Zuordnung von Eigentumsrechten. Je konkreter die Beschreibung des Entwicklungs-

fortschritts und des vorhandenen Know-hows, desto einfacher ist der tatsächlich geleistete

Beitrag des Kunden zu ermitteln.

152 Wird der Projektrahmen als Vorbereitung für den Workshop an die Teilnehmer versendet, bietet sich eine stan-

dardisierte Darstellung, wie in Anhang E dargestellt, an. 153 Vgl. Lindemann 2009, S. 70. 154 Ausführliche Beschreibungen zu unterschiedlichen Prototypen in der Dienstleistungsentwicklung sind Siefert

2015 zu entnehmen. 155 Ein Service-Blueprint stellt ein Ablaufdiagramm einer Dienstleistung mit unterschiedlichen Ebenen dar (vgl. Y-

oungjung und Yongtae 2011, S. 1603).


Projektrahmen der DienstleistungIn welchem Entwicklungsstadium befindet sich die Dienstleistung?

Inwieweit ist die Dienstleistung eine Neuheit?

Welchen Innovationsgrad hat die Dienstleistung?

Wie individuell ist die Dienstleistung auf den Kunden ausgelegt?

Projektrahmen der DienstleistungIn welchem Entwicklungsstadium befindet sich die Dienstleistung?- Ideengenerierung- Potenzialanalyse - Konzeption- Implementierung/Test- Markteinführung

Inwieweit ist die Dienstleistung eine Neuheit?- Im Unternehmen - auf dem Markt

Welchen Innovationsgrad hat die Dienstleistung?- Neuentwicklung - Anpassung- Variation

Wie individuell ist die Dienstleistung auf den Kunden ausgelegt?- einzelne Kunden- mehrere Kunden- einzelne Märkte - mehrere Märkte

Abbildung 5.3: Canvas-Segment Projektrahmen

Sowohl die Dienstleistungsneuheit als auch der Innovationsgrad und die Produktindividualisie-

rung hängen mit der Entwicklungsphase zusammen. Nur wenn bereits eine grobe Idee oder

Vorstellung von der zukünftigen Dienstleistung vorhanden ist, sind diese Fragen möglich zu

beantworten. Aus der Dienstleistungsneuheit mit den möglichen Ausprägungen Unterneh-

mens- und/oder Marktneuheit, lässt sich erschließen, welche Kunden einzubinden sind. Bei

einer Unternehmensneuheit sollte in Erwägung gezogen werden, Informationen von Kunden

des Wettbewerbers einzuholen, da diese einen Informationsvorsprung gegenüber den eige-

nen Kunden haben. Der Innovationsgrad ist gemäß den Ausprägungen nach Ludihuser mit

Neuentwicklung, Anpassung und Variation belegt.156 Die Produktindividualisierung nimmt

ebenfalls Einfluss auf die Kunden bzw. die Kundenanzahl zur Integration.

5.3 Festlegung der Ziele

Die Ziele stellen den zweiten Schritt der Rahmenbedingungen dar (s. Abbildung 5.1). Ihre Be-

stimmung ist der erste Punkt auf der Workshop-Agenda. Dieser Teil des Workshops hat eine

große Bedeutung, da alle weiteren Schritte aus den Zielen heraus gestaltet werden. Hierbei

stellt sich die Frage, welche effektivitäts- und effizienzsteigernden sowie akquisitorischen Ziele

der Dienstleistungsanbieter verfolgt.157 Dabei tritt die Gefahr auf, dass der Anbieter alle oder

zumindest sehr viele Ziele zu erreichen versucht. Dieser Ansatz ist grundsätzlich nicht falsch,

er steigert jedoch das Risiko von verhältnismäßig hohen Kosten der Kundenintegration.

156 Vgl. Ludihuser 2015, S. 128. 157 Vgl. Kapitel 3.2.


Zur strukturierten Zielbestimmung ist zunächst die Situation zu analysieren.158 Die Situations-

analyse erfolgt gemäß Indikatoren für die Ziele, für welche im Folgenden drei Beispiele gege-

ben werden:

- Treten bei den bisherigen Sachgütern und Dienstleistungen des Anbieters häufig Mängel

und Beschwerden auf, ist eine Unterstützung bzgl. der Inhalte des Entwicklungsprozesses

notwendig. Dann ist der Fokus auf effektivitätssteigernde Ziele zu legen.

- Sind die Kosten für Neuentwicklungen sehr hoch oder werden im Vergleich zur Konkurrenz

weniger Neuentwicklungen auf den Markt gebracht, ist eine Unterstützung zur Einsparung

von Ressourcen erforderlich. In diesen Fällen konzentriert sich der Dienstleistungsanbieter

auf effizienzsteigernde Ziele.

- Ein Indikator für akquisitorische Ziele ist die Wettbewerbsposition eines Unternehmens

bspw. gemessen am Marktanteil. Setzen Wettbewerber deutlich mehr Sachgüter und

Dienstleistungen bei geringem Unterschied der Leistungen ab, ist weniger der Entwick-

lungsprozess selbst, sondern die Akquisition neuer Kunden durch die Kundenintegration

zu bekräftigen.

Falls mehrere Ziele gesetzt werden, ist eine Priorisierung notwendig, vor allem wenn diese

unterschiedlichen Zielarten angehören. Eine Möglichkeit zur Priorisierung bietet der paarweise

Vergleich (s. Anhang F). Hierbei werden die Ziele paarweise gegenübergestellt und je nach

Präferenz mit Punkten bewertet. Je höher die erreichte Punktzahl ist, desto höher ist die Prio-

rität des Ziels.159 Schließlich sind sämtliche Ziele mit ihrer Priorität am Ende des zweiten Schrit-

tes in die Canvas neben den Projektrahmen einzutragen (s. Abbildung 5.4)

ZieleWelche effektivitätssteigernden Ziele werden verfolgt?- Fehlerreduktion - Optimierung von Qualität und Leistungsfähigkeit- Kundennutzen optimieren - Einblicke in die Produktnutzung- Gewinnung von anwendungsspezifischem Wissen und Kunden-Know-how

Welche effizienzsteigernden Ziele werden verfolgt?- Kostenreduktion - Zeitersparnis - mehr Innovationsprojekte

Welche akquisitorischen Ziele werden verfolgt?- Marktverständnis - Imageeffekte - Preisbereitschaft - Cross-Selling- Gewinnung neuer Abnehmer - Informationen über Wettbewerber- Kundenbindung - Senkung der Marketing-Kosten

Welche Priorität der Ziele liegt vor?

Abbildung 5.4: Canvas-Segment Ziele

5.4 Festlegung der Ressourcen

Neben den Zielen und dem Projektrahmen stellen die Ressourcen die dritte und letzte Kom-

ponente der Rahmenbedingungen dar. Sie beinhalten zum einen die Gestaltungsmerkmale

158 Vgl. Lindemann 2009, S. 69. 159 Vgl. Schweizer 2002, S. 182.


Zeitrahmen, Budget und IT. Zum anderen werden diese um Verantwortlichkeiten erweitert.

Diese Erweiterung beeinflusst die Art der Kundenintegration nicht direkt, jedoch müssen sie

zur ganzheitlichen Planung der Kundenintegration in Betracht gezogen werden. Dies wirkt sich

entscheidend auf die Umsetzungsphase der Kundenintegration aus. Die nachfolgende Abbil-

dung stellt die Ressourcen in der Kundenintegrations-Canvas dar. Da die Antworten hier sehr

stark vom Unternehmen abhängen, werden hier keine Antwortmöglichkeiten gegeben.

RessourcenIn welchem Zeitrahmen findet die Kundenintegration statt?

Wie hoch ist das Budget für die Kundenintegration?

Wird IT für die Kundenintegration genutzt?

Wer ist für die Durchführung der Methode und Aufbereitung der Informationen verantwortlich?

Abbildung 5.5: Canvas-Segment Ressourcen

Die Ressourcen der Kundenintegration hängen von den Ressourcen, welche im Entwicklungs-

projekt allgemein zur Verfügung stehen, ab. Da für das Entwicklungsprojekt in der Regel ein

Projektplan vorliegt, ist der Zeitrahmen der Kundenintegration nicht frei wählbar. Vielmehr ori-

entieren sich die Schritte der Kundenintegration an den Meilensteinen des Entwicklungspro-

jektes. Der zeitliche Rahmen umfasst somit noch nicht die genauen Termine der Durchführung

einzelner Methoden, sondern legt lediglich den Start- bzw. Endzeitpunkt fest. Hierdurch finden

erste Einschränkungen in der Eingriffshäufigkeit und -dauer statt. Kurze bis mittellange Ent-

wicklungsprozesse ermöglichen nur eine Kundenintegration, bei welcher schnell zu implemen-

tierende Methoden oder bereits genutzte Methoden eingesetzt werden. Außerdem sind lange

Kundenfindungsprozesse zu vermeiden.

Im Zusammenhang mit den Ressourcen ist des Weiteren zu klären, in welcher Höhe das

Budget für die Kundenintegration zur Verfügung steht. Zum einen findet, wie auch schon beim

Zeitrahmen, durch das Entwicklungsprojekt eine Einschränkung des Budgets statt. Bei einem

vergleichsweise niedrigen Budget für die Entwicklung, fällt folglich auch das Budget für die

Kundenintegration niedriger aus. Zum anderen ist zu beachten, welchen Stellenwert die Kun-

denintegration für den Dienstleistungsanbieter einnimmt. Dafür ist insbesondere die Ziel-Prio-

risierung zu betrachten. Vergangenheitswerte helfen bei der Einschätzung des Budgets in Ab-

hängigkeit der Ziele. Aus diesem Grund ist es notwendig, die Kundenintegration von jedem

Entwicklungsprojekt mit einem ausreichenden Detaillierungsgrad zu dokumentieren. Besteht


grundsätzlich die Meinung, dass die Kundenintegration im Vergleich zu den vorherigen Pro-

jekten ausgeweitet werden soll, ist ein höheres Budget anzusetzen als in der Vergangenheit.

Eine weitere Möglichkeit ist ein pauschalisiertes Budget für die Kundenintegration in allen Ent-

wicklungsprojekten. Anhand dessen sind nur die Ziele mit den höchsten Prioritäten zu verfol-

gen.

Neben der Budgethöhe ist außerdem zu bedenken, inwieweit dieses kommuniziert wird. Bei

einer transparenten Budgethöhe könnte der Nachteil auftreten, dass die Kundenintegration so

gestaltet wird, sodass das gesamte Budget ausgereizt wird. Dies ist jedoch unter Umständen

nicht notwendig, um die Ziele zu erreichen. Wird ein niedrigeres Budget als das zur Verfügung

stehende kommuniziert, besteht ein Puffer zur Sicherheit.

Der dritte Bestandteil der Ressourcen ist die IT. Ob IT-Systeme genutzt bzw. angeschafft wer-

den, stellt eine Grundsatzfrage in der Kundenintegration dar. Diese hängt von der internen

Organisation des Unternehmens und dem Stellenwert des persönlichen Kundenkontakts ab.

Für ein IT-affines Unternehmen fällt der IT-Einsatz bei der Kundenintegration wesentlich leich-

ter. Ist der enge persönliche Kundenkontakt charakteristisch für den Anbieter, sollte der Fokus

auf eine Kundenintegration mit wenig IT-basierten Methoden gelegt werden. Welche IT-Kom-

ponenten genau zur Durchführung der jeweiligen Methode der Kundenintegration notwendig

sind, lässt sich erst nach Festlegung des Methodenportfolios bestimmen. Welche IT-Systeme

notwendig sind, hängt hauptsächlich von den Gestaltungsmerkmalen der Integrationsform und

des Kunden ab. Sind Kunden sehr weit räumlich verteilt und sollen mehrere Kunden gleichzei-

tig eingebunden werden, bieten sich Methoden mit IT-Einsatz als sinnvolle Alternative an, um

Kosten einzusparen.

Die Erweiterung der Faktoren um die Verantwortlichkeiten für die Kundenintegration unter-

stützt die erfolgreiche Planung und Umsetzung der Kundenintegration. In Abhängigkeit von

den Zielen ist festzulegen, wer hauptverantwortlich für die Kundenintegration ist. Hierbei ist

festzulegen, welcher Unternehmensbereich

- den Kontakt zum Kunden herstellt,

- die Methode durchführt und dokumentiert,

- die Ergebnisse aufbereitet und verteilt,

- die Ergebnisse auf welche Weise erhält.

5.5 Fazit der Festlegung der Rahmenbedingungen

Die Ermittlung der Rahmenbedingungen erfolgt in einem Workshop, der aus drei Arbeitsschrit-

ten aufgebaut ist. Zur Bestimmung der einzelnen Merkmale werden innerhalb jedes Arbeits-

schrittes Fragen beantwortet. Die Antworten werden in eine Kundenintegrations-Canvas ein-

getragen. Diese dient nicht nur zur Festhaltung der Ergebnisse, sondern auch zur Orientie-

rung, indem sie Antwortmöglichkeiten vorgibt. Die Canvas stellt eine kompakte Form dar, um

Voraussetzungen für die Gestaltung der Kundenintegration zu kommunizieren und für weitere

Schritte zu nutzen.

6 Festlegung des Methodenportfolios 48

6 Festlegung des Methodenportfolios

Ausgehend von den Rahmenbedingungen stellt sich die Frage, wie diese im weiteren Verlauf

genutzt werden und welche Schritte im Detail durchzuführen sind, um ein Methodenportfolio

zu ermitteln. Hierfür werden Fragen zu den relevanten Gestaltungsmerkmalen ermittelt, wel-

che zur Finalisierung der Kundenintegrationsplanung in einem zweiten Workshop zu klären

sind. Zur Auswahl von Methoden wird eine Systematisierung eingeführt, welche den Workshop

unterstützt.

6.1 Ablauf zur Festlegung des Methodenportfolios

Ein Dienstleistungsanbieter nutzt für die Kundenintegration idealerweise nicht nur eine, son-

dern mehrere Methoden, um seine Ziele zu verfolgen. Unter Umständen hängen diese sogar

voneinander ab. Aus diesem Grund unterstützt der nachfolgende Ansatz die Auswahl eines

gesamten Methodenportfolios. Die systematische Bestimmung des Methodenportfolios erfolgt

wie bei den Rahmenbedingungen durch Berücksichtigung bestimmter Kriterien, welche so-

wohl untereinander als auch von den Rahmenbedingungen abhängen. Aus diesem Grund

stellt der Workshop zu den Rahmenbedingungen die Voraussetzung zur Festlegung des Me-

thodenportfolios dar.

Mit der Festlegung des Methodenportfolios wechselt der Dienstleistungsanbieter von der stra-

tegischen zur operativen Planungsebene. Außerdem steht nicht mehr die interne Organisation

des Anbieters im Mittelpunkt der Betrachtung, sondern der Kunde sowie die Schnittstelle zwi-

schen dem Kunden und dem Anbieter. Dadurch wechseln die notwendigen Kompetenzen im

Planungsablauf.

Zur Erarbeitung des Methodenportfolios bietet sich ebenfalls ein Workshop an, um die ver-

schiedenen Kompetenzen zusammenzubringen. Da sich keine strategischen Fragestellungen

im weiteren Verlauf ergeben, sind für den zweiten Workshop keine Vertreter der Geschäftslei-

tung sowie des Controllings notwendig. Eine Teilnahme von IT-Mitarbeitern hängt von den

Ergebnissen der Ressourcen ab. Wird ein sehr persönlicher Kundenkontakt angestrebt, hat

die IT einen niedrigen Stellenwert. Somit sind hauptsächlich der Vertrieb, die Entwicklung so-

wie das Produktmanagement von Bedeutung für den zweiten Workshop.

Aufgrund der Veränderung der Teilnehmer ist es möglich, die beiden Workshops zeitlich ge-

trennt voneinander durchzuführen. Wichtig ist, dass die Teilnehmer des zweiten Workshops

mit dem Stand der Entwicklung und der aktuellen Kundenintegrations-Canvas vertraut sind

bzw. vertraut gemacht werden. Ziel des zweiten Workshops ist es, mittels der Vervollständi-

gung der Kundenintegrations-Canvas eine Auswahl an Kundenintegrations-Methoden zu er-

halten.

Wie auch bei den Rahmenbedingungen findet eine Festlegung des Methodenportfolios in drei

Schritten statt. Zur Verdeutlichung der zeitlichen Abfolge der beiden Workshops knüpft die

Nummerierung der Arbeitsschritte in Abbildung 6.1 an Abbildung 5.1 an.


Schritt 4: Integrationsform

Schritt 5: Kunde

Schritt 6: Methoden

Festlegung des Methodenportfolios

Abbildung 6.1: Arbeitsschritte zur Festlegung des Methodenportfolios

Aus Abbildung 4.3 ist abzuleiten, dass die Gestaltungsmerkmale des Kunden von den Merk-

malen der Integrationsform abhängen. Demzufolge sind die Fragen zur Integrationsform als

erstes zu klären. Da die Methoden sowohl von Merkmalen des Projektrahmens als auch der

Ressourcen, der Integrationsform und den Kunden abhängen, stellen sie den letzten Schritt

der Planung zur Kundenintegration dar.

In bestimmten Fällen kann es zu einer Abwandlung der Schritte kommen. Die Gestaltungs-

merkmale des Kunden können schon feststehen, wenn im Voraus mit einem Kunden eine

Zusammenarbeit vereinbart wird. Dann ist die Integrationsform so zu bestimmen, dass die

Einschränkungen eingehalten werden. Wichtig ist für die systematische Kundenintegration,

dass ihre Durchführung zielgerichtet erfolgt.

Im zweiten Workshop dient die Kundenintegrations-Canvas nicht nur zur Festhaltung der Er-

gebnisse. Sie ist ebenfalls Hilfsmittel, um verschiedene Möglichkeiten zur Erfüllung der Kun-

denintegrationsziele aufzuzeigen. So können mehrere Szenarien überlegt und mit verschiede-

nen Farben in die Canvas eingezeichnet werden. Durch ein Bewertungsverfahren wie zum

Beispiel einer Nutzwertanalyse160 ist eine Auswahl der passenden Alternative möglich.

6.2 Ermittlung der Integrationsform

Im Rahmen der Integrationsform finden die Konkretisierung des Kundenbeitrags, Zeitpunkts,

der Eingriffsdauer und -häufigkeit, des Gestaltungsraums sowie des Anbieterbeitrags statt. Da

sich der Kundenbeitrag direkt aus den Rahmenbedingungen ableitet, wird dieser als Erstes

bestimmt. Möglichkeiten des Kundenbeitrags sind die Bedürfnisinformation, die Lösungsinfor-

mation und die Bewertung.161 Die nachfolgende Tabelle zeigt Beispiele, wie Ziele und Kun-

denbeitrag korrelieren. Für die Fehlerreduktion eignet sich besonders die Bewertung von Kon-

zepten oder Dienstleistungen. Dadurch werden kritische Punkte aufgedeckt, welche der

Dienstleistungsanbieter bisher eventuell als unkritisch angesehen hat. Entwicklungszeit kann

am besten eingespart werden, indem der Kunde direkt Lösungskonzepte liefert, wodurch die

Anforderungsanalyse und die Konzeption verkürzt werden können. Für die Verstärkung der

Kundenbindung eignen sich alle Kundenbeiträge. Hier liegt der Fokus eher in der Art des Kun-

denumgangs, um somit ein größeres Vertrauen zu gewinnen. Eine solche Korrelationstabelle

kann aus Erfahrungen von mehreren Entwicklungsprojekten ermittelt werden.

160 Vgl. Lindemann 2009, S. 285 f. 161 Vgl. Kapitel 3.5.


Legende: weniger hilfreich hilfreich sehr hilfreich

Tabelle 6.1: Beispiele zur Korrelation von Zielen und Kundenbeitrag

Neben dem Kundenbeitrag ist festzulegen, zu welchem Zeitpunkt der Kunde integriert werden

soll. Zur Fehlerreduktion eignet sich die Bewertung, doch diese kann sowohl in der Implemen-

tierung & Testphase als auch in allen anderen Phasen der Entwicklung stattfinden. In diesem

Zuge sind außerdem die Eingriffsdauer und -häufigkeit zu bestimmen. Diese Aspekte hängen

stark von den Ressourcen ab. Gerade bei der Dienstleistungskonzeption bietet sich ein mehr-

maliger Eingriff in die gleiche Phase an. Nach einem bestimmten Entwicklungsfortschritt kann

dieser vom Kunden bewertet werden, solange bis die Dienstleistung den Kundenanforderun-

gen entspricht.

Die Bestimmung des Gestaltungsraums trägt entscheidend zur Risikobeherrschung bei. Da

hierdurch definiert wird, wie sehr der Kunde bei seinem Beitrag eingeschränkt ist, lassen sich

bestimmte Risiken vermindern. Bei einem sehr geschlossenen Gestaltungsraum werden dem

Kunden sehr viele Vorgaben gemacht. Dadurch erhält er Know-how über die bisherige Ent-

wicklung der Dienstleistung. Ein sehr offener Gestaltungsraum lässt dem Kunden außerdem

mehr Spielraum,162 wodurch die Chance für radikale Neuerungen anstatt inkrementellen Ver-

besserungen besteht. Dies führt wiederum dazu, dass der Kunde sehr viele Ideen und Know-

how einbringt. Allerdings kann dies zu Problemen bzgl. der Zuordnung von Eigentumsrechten

führen.

Aus dem Kundenbeitrag sowie dem Gestaltungsraum folgt der Beitrag des Dienstleistungsan-

bieters. In den meisten Fällen stellt er einen Dialogpartner. Dies bedeutet, dass er selbst am

Dialog mit dem Kunden teilnimmt oder andere Kunden, Personen oder Organisationen zu ei-

nem Dialog bringt. Zusätzlich hierzu oder ohne Dialogpartner können dem Kunden Anforde-

rungen und Konzepte bereitgestellt werden, die er bewertet oder erweitert. Beabsichtigt der

Dienstleistungsanbieter, ein Konzept vom Kunden einzuholen, sind dem Kunden ein oder

mehrere Konzeptions-Tools zur Verfügung zu stellen. Eine standardisierte Visualisierung er-

leichtert dem Anbieter, die Verarbeitung der Informationen vom Kunden. Den letzten Anbieter-

beitrag stellen Produkte oder Dienstleistungen dar, welche der Kunde zum Beispiel zum Test

oder zur Weiterentwicklung benötigt. Die folgende Abbildung zeigt die möglichen Fragen und

Antworten zur Integrationsform zusammengefasst im Canvas-Segment.

162 Vgl. Reichwald und Piller 2009, S. 52.

Kundenbeitrag

ZieleBedürfnisinformation Bewertung Lösungsinformation

Fehlerreduktion

Zeitersparnis

Verstärkung der Kundenbindung


IntegrationsformWelchen Beitrag liefert der Kunde?- Bedürfnisinformation - Lösungsinformation - Bewertung Zu welchem Zeitpunkt wird der Kunde integriert?- Ideengenerierung - Potenzialanalyse - Anforderungsanalyse- Konzeption - Implementierung/Test - MarkteinführungWie viel Zeit steht in der jeweiligen Phase zur Verfügung? Wie oft soll der Kunde integriert werden?- maximal einmal pro Phase - mehrmals pro Phase

Wie ist der Gestaltungsraum?- offen - geschlossen

Welchen Beitrag liefert der Anbieter?- Dialogpartner - Anforderungen/Konzepte - Konzeptions-Tool- Produkte/Dienstleistungen

Abbildung 6.2: Canvas-Segment Integrationsform

6.3 Ermittlung des Kunden

Nach der Integrationsform findet ein Wechsel der Betrachtung von der Schnittstelle Kunde/An-

bieter zur Kundenebene statt. Die relevanten Einflusskriterien sind die Kundenart, -anzahl, -

eigenschaften, Rolle des Kunden, Intensität der Kundenintegration und der Anreiz für den Kun-

den. Die notwendigen Kompetenzen zur Bearbeitung der Kundenebene besitzen hauptsäch-

lich Mitarbeiter, welche im direkten Kundenkontakt stehen.

Je größer die Gefahr des Know-how-Abflusses aufgrund sehr tiefer Einblicke in die Entwick-

lung ist, desto größer ist der Anspruch an einen sehr vertrauenswürdigen Kunden, dessen

Interesse an der Integration offensichtlich ist. Mögliche Indikatoren sind die Länge und Inten-

sität der Kundenbeziehung. Welchen Kunden der Anbieter für die Integration bevorzugt, hängt

außerdem von der Bedeutung des Kunden ab. Anhand einer ABC-Analyse163 können Kunden

nach dem Umsatz kategorisiert werden. Kunden mit einem höheren Umsatz haben für das

Unternehmen tendenziell eine größere Bedeutung, weshalb diese für die Kundenintegration

präferiert werden. Ebenfalls ein Auswahlkriterium ist die räumliche Nähe zum Kunden. Etwaige

kulturelle und soziale Differenzen sind hierbei zu berücksichtigen. Aber auch Eigenschaften

wie das technische Know-how sind bei der Auswahl des Kunden nicht außer Acht zu lassen.

Vor allem wenn es sich um sehr komplexe Dienstleistungen handelt, ist das notwendige An-

wendungswissen des Kunden nicht zu unterschätzen.

Aus den festgelegten Informationen zu Kundenart und Eigenschaften lassen sich potenzielle

Kunden zur Integration ableiten. Daran schließt die Bestimmung der Kundenanzahl an, sodass

Kunden konkret ausgewählt werden können. Um Risiken wie den ungewünschten Know-how-

Abfluss abwenden zu können, dient die Festlegung der Rolle des Kunden sowie die Intensität.

Der Kunde kann nach dem Reifegradmodell von Nägele und Vossen für die Kundenintegration

relevante Rollen des Betrachtungsobjekts Informant, Co-Designer und Partner annehmen.164

Welche Rolle er einnimmt, hängt zum einen von der zuvor definierten Integrationsform ab. Bei

163 Vgl. Drews 2007, S. 31 f. 164 Vgl. Nägele und Vossen 2006, S. 536.


einem sehr geschlossenen Gestaltungsraum hat der Kunde ein geringes Mitspracherecht.

Demzufolge fungiert er weniger als Partner, sondern als Informant. Zum anderen sind die Ri-

siken des Know-how-Abflusses und die Abschreckung der Kunden vor einem zu hohen Auf-

wand zu bedenken. Aus einer sehr intensiven Kundenintegration erwartet den Kunden ein

höherer Aufwand als wenn diese weniger intensiv ist.

Sowohl mit der Rolle des Kunden als auch mit der Eingriffshäufigkeit geht die Intensität einher

(s. Abbildung 6.3). Ist der Kunde Partner, besteht eine höhere Intensität der Kundenintegration,

als wenn dieser nur Betrachtungsobjekt bei niedriger Eingriffshäufigkeit ist.

Rolle des Kunden

Betrachtungsobjekt

Eingriffshäufigkeit

Informant

Co-Designer

Partner

niedrig hoch

Hohe Intensität

Mittlere Intensität

Niedrige Intensität

mittel

Abbildung 6.3: Korrelation von Rolle, Eingriffshäufigkeit und Intensität165

Damit der ausgewählte Kunde bzw. die ausgewählten Kunden eine Motivation zur Mitarbeit

haben, sind Anreize zu schaffen. Diese können bspw. Rabatte oder kostenlosen Pilot-Dienst-

leistungen umfassen. Die nachfolgende Abbildung 6.4 fasst die Gestaltungsmerkmale bzgl.

des Kunden im entsprechenden Canvas-Segment zusammen.

165 Vgl. Kersten et al. 2006, S. 347; Nägele und Vossen 2006, S. 536.


KundeWelche Kunden kommen für die Kundenintegration in Frage?- umsatzstarke/-schwache Kunden - langjährige/ kurzfristige Kunden- Region der Kunden/ räumliche Nähe des Kunden

Welche Eigenschaften besitzt der Kunde?- spezielles Know-how oder Fähigkeiten

Wie viele Kunden können bzw. sollen integriert werden?- ein Kunde - mehrere Kunden

Welche Rolle nimmt der Kunde ein bzw. wie intensiv ist die Integration? - Betrachtungsobjekt - Informant - Co-Designer - Partner- niedrige Intensität - mittlere Intensität - hohe Intensität

Welche Anreize bzw. Motivation werden für die Kunden geschaffen?

- Wohlfühl-Atmosphäre - Rabatte - kostenlose Tests

Abbildung 6.4: Canvas-Segment Kunde

6.4 Ermittlung der Methoden

Der letzte Vorgehensschritt zur Gestaltung der Kundenintegration beinhaltet die Auswahl von

Methoden (s. Abbildung 6.5). Gegebenenfalls wird in diesem Canvas-Segment geklärt, welche

Kommunikationsmittel bzw. IT-Systeme konkret zum Einsatz kommen. Für den Dienstleis-

tungsanbieter besteht eine große Anzahl an möglichen Methoden, welche ihm die Bestimmung

erschwert. Während sich einige Methoden eher zur Untersuchung von Kundenpräferenzen

eignen, dienen andere dem Test von Dienstleistungen. Trotz der Nutzung von Methoden zur

Kundenintegration scheitern Unternehmen an einer nicht erfolgreichen Einführung von Dienst-

leistungen. Dies ist unter anderem auf einen nicht angemessenen Einsatz der Methoden zu-

rückzuführen.166

166 Vgl. Hemetsberger und Füller 2009, S. 415; Cooper 2010, S. 22 ff.


MethodenMit welchen Methoden wird der Kunde integriert?- User Design -Beta Testing- Analytical Hierarchy Process- Befragung - Beobachtung- Beschwerdemanagement- Joint Field Testing - Testmarkt- Brainstorming -Brainwriting- Communities -Conjoint-Analyse- Empathic Design- Customer Advisory Board- Delphi-Methode - Listening in- Dienstleistungstest- Fast Polyhedral Adaptive Conjoint Estimation- Fokusgruppe - Ideenwettbewerb- Information Pump- Innovationszirkel- Integration in Entwicklungsteam- Konzepttest - Kundenbesuch- Perceptual Mapping - Problem Detecting- Quality Function Deployment- Securities Trading of Concepts- Sequence Oriented Problem Identification Technique- Szenariotechnik- Tiefeninterviews - Toolkits- User Groups - Virtual Concept Testing- Virtuelle WeltenWelche IT-Systeme/ technischen Einrichtungen sind für die Kundenintegration notwendig?

Abbildung 6.5: Canvas-Segment Methoden

Doch nicht nur die Vielfalt, sondern auch die unterschiedlichen Bezeichnungen der Methoden

mit gleichem oder ähnlichem Zweck führen zu einem Methodendschungel. Hinzu kommt, dass

sich dieser aufgrund neuer Informations- und Kommunikationstechnologien stetig vergrößert.

Um ihn zu durchschauen, ist eine systematische Betrachtung und Auswahl der Methoden not-

wendig.

Die Abhängigkeiten in Kapitel 4.3 zeigen, dass die Methoden von unterschiedlichen Faktoren

beeinflusst werden. Um diese bei der Auswahl zu berücksichtigen, bietet sich zunächst eine

Systematisierung an. Hierbei werden die Methoden anhand von qualitativen Merkmalen in

Gruppen unterteilt.167 Die unterschiedlichen Gruppen verdeutlichen, welche Methoden sich äh-

neln und in welcher Hinsicht sie sich unterscheiden. Dadurch wird ein verständlicher Überblick

geschaffen. Ein weiterer Vorteil der Systematisierung bildet die Einordnung neuer Methoden

in das bisherige Methodenportfolio eines Unternehmens. Dadurch lässt sich das Methoden-

portfolio an einzelnen Stellen aktualisieren bzw. sich an verändernde Bedingungen effizient

anpassen.

167 Vgl. Beike und Christmann 1974, S. 209 f.


Die Frage bei der Systematisierung ist, welche und wie viele Merkmale sich eignen, um eine

Methode ausreichend genau zu bestimmen und gleichzeitig die Komplexität handhabbar zu

halten. Außerdem sollten die Ergebnisse aus den bisherigen Arbeitsschritten direkt in der Aus-

wahl der Methoden berücksichtigt werden, um einen unnötigen zusätzlichen Aufwand zu ver-

meiden. Eine Basis bieten die Ansätze in Kapitel 3.5.2. Hierbei werden unterschiedlich viele

Dimensionen genutzt, um eine Methode näher zu bestimmen. Ausgehend von den Gestal-

tungsmerkmalen aus Kapitel 3.5 werden nachfolgend Erweiterungen des Longitudinal/Lateral

Frameworks nach Kaulio vorgenommen, um Methoden zweckgemäß zu systematisieren.

Als Ausgangsbasis dienen, wie bei der gesamten Gestaltung der Kundenintegration, die Ziel-

und Risikoorientierung. Eine Auswahl der Methoden auf Basis der Ziele und Risiken ist jedoch

nicht möglich, da die Ziele und Risiken sehr heterogen und nicht vollständig erfassbar sind.

Aus diesem Grund werden die Gestaltungsmerkmale ausgewählt, welche im Zusammenhang

mit den Zielen und Risiken stehen.

Für eine Methode stellt sich im ersten Schritt immer die Frage, welchen Output sie liefert. Der

Output einer Kundenintegrations-Methode ergibt sich aus dem Beitrag des Kunden. Da er sich

aus den Zielen des Dienstleistungsanbieters ableitet, wird dadurch eine Zielorientierung si-

chergestellt. Bei reiner Berücksichtigung des Kundenbeitrags ergibt sich jedoch folgendes

Problem: Eine Bedürfnisinformation kann sowohl bei der Ideengenerierung als auch in der

Testphase erkannt werden. Die Methoden sind jedoch stark von den jeweiligen PEP-Phasen

abhängig. Während die geplante Dienstleistung in der Testphase bereits bestehen muss, liegt

in der Ideengenerierung typischerweise lediglich eine erste Idee oder ein Grobkonzept vor.

Demzufolge unterscheiden sich die Methoden in den einzelnen Phasen. Aus diesem Grund ist

neben der Angabe des Kundenbeitrags auch der Zeitpunkt der Methode zu nennen, um den

Output aus den Methoden-Gruppen zu erkennen.

Der Input wird zum einen durch den Anbieterbeitrag charakterisiert. Für bestimmte Methoden

sind Anforderungen oder Konzepte bereits im Vorfeld zu ermitteln. Diese muss der Dienstleis-

tungsanbieter als Input liefern. Ob sie von ihm selbst erarbeitet werden oder sich aus einer

vorgeschalteten Methode ergeben, spielt zunächst keine Rolle. Zum anderen sind die einge-

setzten Ressourcen entscheidend für den Input. Eine monetäre Aussage lässt sich für eine

Methode jedoch nicht pauschal treffen. Aus den Abhängigkeiten der Gestaltungsmerkmale

lässt sich erkennen, dass sowohl die eingesetzte IT als auch die Kundenanzahl vom Budget

abhängig ist. Demzufolge werden diese als Merkmale einer Methode herangezogen. Die An-

gabe der Kundenanzahl hat den Vorteil, dass sofort ersichtlich ist, wie viele Kunden sich min-

destens für eine Methode finden müssen. Wird schon im Arbeitsschritt Ressourcen festgelegt,

dass die Kundenintegration mit einem rein persönlichen Kontakt stattfinden soll, können von

vornherein sämtliche IT-basierte Methoden ausgeschlossen werden. Die Eingriffshäufigkeit

und -dauer können bei jeder Methode beliebig gewählt werden, weshalb diese Merkmale nicht

zur Methodensystematisierung hinzugezogen werden.

Neben dem In- und Output ist die Rolle des Kunden ein Unterscheidungsmerkmal von Metho-

den. Während der Kunde bei einem Teil der Methoden ausschließlich als Informant dient,

ergibt sich bei anderen Methoden die Rolle des Co-Designers. Wird zur Absicherung diverser

Risiken der Kunde als Co-Designer in den vorherigen Arbeitsschritten ausgeschlossen, fallen

mögliche Methoden weg.


Die restlichen Gestaltungsmerkmale sind für die Systematisierung der Methoden nicht zu be-

rücksichtigen. Dies ist darauf zurückzuführen, dass sie bereits implizit durch andere Merkmale

erfasst sind (z. B. Ziele in Kundenbeitrag), individuell bei jeder Methode anpassbar sind und

daher keine ausreichende Aussagekraft besitzen (z. B. Gestaltungsraum) oder keinen Einfluss

auf die Methodenwahl haben (z. B. Anreiz).

Als Medium für die Systematisierung dient die Matrix in Abbildung 6.6. Da der Kundenbeitrag

und der Zeitpunkt am stärksten den Output einer Methode verdeutlichen, sind diese beiden

Merkmale als Achsen gewählt. Jede Methode ist durch ein Feld in der Matrix dargestellt (s.

Legende Abbildung 6.6). Die Nummer entspricht der Nummer der Methodensammlung in An-

hang I. Die Rolle des Kunden wird mit Bildern ausgedrückt. Hierbei deutet das Bild an, welche

Rolle der Kunde mindestens bei der entsprechenden Methode einnimmt. Unter Abwandlung

bzw. Zusatzbedingungen kann der Kunde eine größere Rolle als angegeben einnehmen. Die

Kundenanzahl wird mit einer unterschiedlichen Anzahl von Punkten verdeutlicht. Der IT-Ein-

satz ist durch die Farben gelb, grün und blau erkennbar. Die untere Hälfte von jedem Feld

steht für den Anbieterbeitrag. Die grau hinterlegten Beiträge sind bei der jeweilige Entwick-

lungsphase und dem jeweiligen Kundenbeitrag notwendig. Zu beachten ist, dass einige Me-

thoden in mehreren Feldern aufgeführt sind, weil sie je nach Gestaltung einen unterschiedli-

chen Output liefern.


Abbildung 6.6: Methoden-systematisierung


Nummer in Sammlung

Rolle des Kunden Kundenanzahl IT-Einsatz

Anbieterbeitrag

Rolle des Kunden

Betrachtungsobjekt

Informant

Co-Designer

Partner

IT-Einsatz

nicht möglich

möglich

notwendig

Kundenanzahl

einzeln

Gruppe

Anbieterbeitrag

D Dialogpartner

A/K Anforderungen/ Konzepte

KT Konzeptions-Tool

P/D Produkt/ Dienstleistung

.1 ITKTA/KD P/D

1 (Virtual) User Design2 Analytic Hierarchy Process3 Befragung4 Beobachtung5 Beschwerdemanagement6 Testmarkt7 (Virtual) Brainstorming8 (Virtual) Brainwriting9 Communities10 Conjoint-Analyse11 Empathic Design12 Customer Advisory Board13 Delphi-Methode14 Dienstleistungstest15 Fast Polyhedral Adaptive Conjoint Estimation16 Fokusgruppe17 Ideenwettbewerb18 Information Pump

19 Innovationszirkel20 Integration in Entwicklungsteam21 Konzepttest22 Kundenbesuch23 Beta Testing24 Listening In25 Perceptual Mapping26 Problem Detecting Method27 Quality Function Deployment28 Securities Trading of Concepts29 Sequence Oriented Problem Identification Technique30 Szenariotechnik31 Joint Field Testing32 Tiefeninterview33 Toolkits34 Virtual Concept Testing35 Virtuelle Welten

Methodensammlung

Abbildung 6.7: Legende der Methodenfelder

Die Matrix umfasst insgesamt 35 Methoden,168 welche hinsichtlich der Systematisierung un-

tersucht wurden. Mit dieser Zuordnung lassen sich aus den Ergebnissen der Canvas einzelne

oder mehrere Methoden auswählen, welche die festgelegte Gestaltung realisieren. Da sich

einige Methoden stark ähneln reicht diese Systematisierung unter Umständen nicht aus, um

ein endgültiges Methodenportfolio zu bestimmen.

Als weiteres Hilfsmittel zur Auswahl der Methoden dient eine Excel-Tabelle mit den unter-

schiedlichen Einbindungsmöglichkeiten durch die Methoden. Dieser Tabelle sind ebenfalls

eine Methodenbeschreibung sowie Praxisbeispiele der Methoden zu entnehmen (s. Anhang

I). Mithilfe von Filterfunktionen lassen sich schnell die Methoden identifizieren, welche für den

Dienstleistungsanbieter nach Ermittlung der Gestaltungsmerkmale zum Kunden und der In-

tegrationsform in Frage kommen. Außerdem kommen für den Workshop Methodensteckbriefe

zum Einsatz, die in Form von Karten vorliegen, und den Teilnehmern ermöglichen Details über

Methoden zu erfahren (s. Anhang J).

Um das Methodenportfolio endgültig zu bestimmen, können die Chancen und Risiken einzel-

ner Methoden abgewogen werden. Des Weiteren ist eine Orientierung an folgenden Hand-

lungsempfehlungen möglich:

168 Vgl. Dahan und Hauser 2002, S. 437; Saaty 1980, S. 425; Lindemann 2009, S. 256, 264, 298; Alam 2006, S.

19-22; Reckenfelderbäumer und Busse 2006, S. 151-157; Hemetsberger und Füller 2009, S. 424-439; Drews 2007, S. 106; Hofbauer 2012, S. 17, 19; Herstatt 2009, S. 231, 233; Meffert 2015, S. 165; Leonard und Rayport 1997, S. 104; Urban und Hippel 1988, S. 569; Cooper 2011,S. 168; Reichwald und Piller 2009, S. 20, 131; Daecke 2009, S 41f.


- Beherrschbarkeit: Sowohl der Dienstleistungsanbieter als auch die Kunden müssen mit

den eingesetzten Methoden vertraut sein und diese beherrschen. Daraus ergibt sich, dass

dem Unternehmen bekannte Methoden gegenüber unbekannten Methoden vorzuziehen

sind. Des Weiteren sollten nicht zu viele unterschiedliche Methoden eingesetzt werden.

Dies ist vor allem dann wichtig, wenn der gleiche Kunde in mehreren Entwicklungsphasen

eingebunden wird.

- Abwechslung der Kundenbeiträge: Um einen Erfolg aus der Kundenintegration zu ver-

zeichnen, ist es notwendig, dass die Kunden nicht nur ihre Bedürfnisse oder Lösungen den

Anbieter mitteilen. Eine Bewertung der Transformation der Kundeninformationen in Kon-

zepte und Dienstleistungen ist notwendig, um Fehler und Missstände aufzudecken, welche

nicht vom Kunden bei der Anwendung entdeckt werden.

- Kontinuität der Methoden: Die Methoden der Kundenintegration sollten kontinuierlich auf-

einander aufbauen. Eine Redundanz ist zu vermeiden. Dies bedeutet, dass Methoden so

auszuwählen sind, dass bereits bekannte Informationen nicht nochmals abgefragt werden.

- Konsistenz der Methoden: Die Methoden des Entwicklungsprojekts und die Methoden der

Kundenintegration sollten zueinander passen und sich gegenseitig ergänzen.

Sobald das Methodenportfolio festgelegt ist, findet die Umsetzung der Kundenintegration mit

der Gestaltung und Durchführung der Methoden statt. Hierbei ist sicherzustellen, dass die

Handhabung für den Kunden einfach ist und er eine Einführung zur Methode erhält.

Einen wichtigen Beitrag zum Erfolg einer Methode leistet die Darstellungsform von Ideen, Kon-

zepten und marktreif entwickelten Dienstleistungen. Hierzu dienen Prototypen, welche in der

Lage sind, Dienstleistungen trotz ihrer Immaterialität greifbar zu machen. Siefert unterteilt die

Prototypen in die folgenden vier Gruppen: Skizzen und Grafiken, Ablauf- und Flussdiagramme,

Texte und Rollenspiele.169

- Skizzen und Grafiken kommen typischerweise in den frühen Entwicklungsstadien zum Ein-

satz und stellen eher Ideen und Grobkonzepte als detaillierte Dienstleistungsangebote dar.

Diese Prototypen eignen sich vor allem für Methoden in der Ideengenerierung, da es hier

um die Vermittlung eines Grundverständnisses geht und Ungenauigkeiten akzeptabel sind.

Z. B. könnte für einen Ideenwettbewerb170 die Grafik der Business Model Canvas zum Ein-

satz kommen.171 Wenn alle Teilnehmer dazu verpflichtet sind, ihre Ideen in diesem Format

einzureichen, kann sich der Dienstleistungsanbieter schnell einen Überblick über die ein-

gereichten Ideen machen und diese gleichzeitig miteinander vergleichen.

- Ablauf- und Flussdiagramme stellen den Gesamtablauf einer Dienstleistung oder ausge-

wählte Teilprozessen übersichtlich dar. Der Fokus dieser Prototypen liegt auf der detail-

lierten Beschreibung der Abläufe und Prozesse, weshalb sie sich vor allem für Methoden

in der Konzeptionsphase anbieten.172 Zum Beispiel könnte der Kunde ein Ablaufdiagramm

im Rahmen der Methode User Design173 erstellen.

169 Siefert 2015, S. 45 ff. 170 Ausführliche Methodenbeschreibungen sind Anhang I zu entnehmen. 171 Vgl. Siefert 2015, S. 45 ff. 172 Vgl. Siefert 2015, S. 49 ff. 173 S Anhang I.


- Texte unterscheiden sich von Ablauf- und Flussdiagrammen darin, dass sie die Dienstleis-

tung textlich und nicht visuell beschreiben. Somit eignen sie sich ebenfalls zur Dienstleis-

tungskonzeption.174 Da textliche Ausführungen jedoch unterschiedliche Detaillierungs-

grade aufweisen, bietet sich deren Einsatz auch in der Ideengenerierung und Anforde-

rungsanalyse an. Beispielsweise können die Komponenten einer Dienstleistung bei einer

Conjoint-Analyse175 in textlicher Form dargestellt werden.

- Bei Rollenspiele handelt es sich um sehr realitätsgetreue Simulationen. Für deren Einsatz

ist typischerweise ein gewisser Fortschritt der Dienstleistungsentwicklung erforderlich. Rol-

lenspiele, bei denen der Kunde teilnimmt, erfordern ein persönliches Treffen von Kunde

und Anbieter. 176 Folglich dienen diese Prototypen nicht für webbasierte Methoden.

Neben der Darstellungsform sind für jede Methode weitere Erfolgsfaktoren individuell zu er-

mitteln, auf welchen bei der Durchführung der Fokus zu legen ist. Bei einer Befragung bspw.

trägt die Formulierung der Fragen entscheidend dazu bei, wie gut die Qualität der Antwort ist.

Nur wenn der Kunde die Frage korrekt versteht, kann er zuverlässige Aussagen treffen. Bei

Communities hingegen sind die Benutzeroberfläche und Übersichtlichkeit ausschlaggebend

für die Häufigkeit der Nutzung.

6.5 Fazit zur Festlegung des Methodenportfolios

Die Festlegung des Methodenportfolios wird neben der Kundenintegrations-Canvas entschei-

dend von einer Methodensystematisierung unterstützt. Die Systematisierung ermöglicht ein

schnelles und effizientes Ableiten von Methoden aus den zuvor festgelegten Gestaltungsmerk-

malen. Dadurch stellen die Kombination von der Kundenintegrations-Canvas und der Metho-

densystematisierung praxistaugliche Instrumente dar, um die Kundenintegration systematisch

zu gestalten.

174 Vgl. Siefert 2015, S. 57 ff. 175 S. Anhang I. 176 Vgl. Siefert 2015, S. 59ff.

7 Business Case – Kundenintegration bei einer Neuentwicklung 61

7 Business Case – Kundenintegration bei einer Neuentwicklung

Zur Veranschaulichung der Methodik wird nachfolgend ein Praxisbeispiel aufgezeigt:

Ein Werkzeugmaschinenhersteller produziert bisher lediglich seine Maschinen und nimmt

diese beim Kunden in Betrieb. Für die Instandhaltung müssen sich die Kunden des Unterneh-

mens derzeit noch an Dritte wenden. Da der Verkauf der Maschinen in den letzten Monaten

stockte, möchte das Unternehmen eine neue produktbegleitende Dienstleistung entwickeln,

um den Umsatz zu steigern und gleichzeitig den Kunden zu binden. Als Idee schwebt der

Entwicklungsabteilung ein Instandhaltungsservice vor, welcher angepasst an die neusten Ent-

wicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologie, möglichst vom Standort des

Werkzeugmaschinenherstellers steuerbar ist. Hierfür hat der Hersteller neue Sensoren und

Software entwickelt, mit welchen die bisherigen Werkzeugmaschinen ausgestattet werden

können, um Ist-Daten der Maschinen zu erfassen und schnell auszuwerten. Für den Hersteller

stellt sich die Frage, wie umfangreich die Instandhaltung angeboten werden soll und ob ein

Bedarf für die vier Komponenten der Instandhaltung (Wartung, Inspektion, Instandsetzung und

Verbesserung) ein Bedarf besteht. Dies wird durch die Kundenintegration ermittelt.

Ausgangssituation des Planungsprozesses ist die Idee des weitestgehend ferngesteuerten In-

standhaltungsservice. Somit befindet sich das Entwicklungsprojekt in der Ideengenerierung.

Da ein ferngesteuerter Instandhaltungsservice bereits von der Konkurrenz angeboten wird,

handelt es sich bei der Dienstleistung lediglich um eine Neuheit im Unternehmen. Sie stellt

eine Neuentwicklung innerhalb des Unternehmens dar. Der Service selbst ist individuell auf

jeden Kunden abgestimmt. Da die verkauften Maschinen nicht stark voneinander abweichen,

kann die Dienstleistung Standard-Leistungen enthalten. Somit kann sie auf mehrere Kunden

ausgelegt werden.

Im Workshop zur Festlegung der Rahmenbedingungen werden ausschließlich effektivitätsstei-

gernde und akquisitorische Ziele ausgewählt. Diese werden in einem paarweisen Vergleich

gegenübergestellt, sodass sich folgende Priorisierung ergibt:

1. Optimierung des Kundennutzen

2. Kundenbindung

3. Einblicke in die Produktnutzung

Im Rahmen der Ressourcen wird in Abhängigkeit der Entwicklungsdauer ein Zeitrahmen von

sechs Monaten festgelegt. Diese Vorgabe ist im späteren Verlauf durch die Festlegung der

Zeitpunkte zu detaillieren. Das Budget für die Kundenintegration beläuft sich auf zehn Prozent

des Entwicklungsbudgets, sodass insgesamt 10.000 Euro zur Verfügung stehen. Da die Kun-

den des Werkzeugmaschinenherstellers weltweit verteilt sind, befürwortet die Geschäftslei-

tung den Einsatz von IT, um dadurch Kosten zu sparen.

Für die Ziele Kundenbindung und Einblicke in die Produktnutzung ist eine persönliche Nähe

zum Kunden von Bedeutung. Aus diesem Grund wird als Hauptverantwortlicher der Kunden-

integration ein Vertriebsmitarbeiter ausgewählt. Daraus abgeleitet erfolgt folgende Abstim-

mung des Informationsflusses (s. Abbildung 7.1).


Kundenkontakt aufnehmen und Methoden ausarbeiten

durch Vertrieb

Rücksprache des Vertriebs mit Entwicklung, IT, Controlling

und Anpassung der Methoden

Realisierung der Methoden durch Vertrieb und

Entwicklung

Auswertung der Ergebnisse durch Vertrieb

Verteilung der Ergebnisse durch Vertrieb an Entwicklung,

Produktmanagement, Geschäftsleitung

Verwendung der Ergebnisse von Entwicklung

Abbildung 7.1: Verantwortlichkeiten bei der Kundenintegration

Die Ergebnisse des ersten Workshops sind in den nachfolgenden Canvas-Segmenten zusam-

mengefasst. Dieses bietet die Grundlage für die Durchführung eines gesonderten Workshops

zur Festlegung des Methodenportfolios.

Projektrahmen der DienstleistungIn welchem Entwicklungsstadium befindet sich die Dienstleistung?- Ideengenerierung

Inwieweit ist die Dienstleistung eine Neuheit?- im Unternehmen

Welchen Innovationsgrad hat die Dienstleistung?- Neuentwicklung

Wie individuell ist die Dienstleistung auf den Kunden ausgelegt?- mehrere Kunden

ZielWelche effektivitätssteigernden Ziele werden verfolgt?- Kundennutzen optimieren - Einblicke in die Produktnutzung Welche effizienzsteigernden Ziele werden verfolgt? keineWelche akquisitorischen Ziele werden verfolgt?- Kundenbindung Welche Priorität der Ziele liegt vor?- Kundennutzen optimieren (1) - Einblicke in die Produktnutzung (2)- Kundenbindung (3)

RessourcenIn welchem Zeitrahmen findet die Kunden-integration statt? 01.12.15-31.05.16

Wie hoch ist das Budget für die Kundenintegration? 10.000 Euro

Wird IT für die Kundenintegration genutzt?- wo möglich soll IT genutzt werden

Wer ist für die Durchführung der Methode und Aufbereitung der Informationen verantwortlich?- Vertrieb, sonstige Verantwortungen s. Abbildung 7.1

Abbildung 7.2: Canvas-Segmente zur Festlegung der Rahmenbedingungen

Im Workshop zur Festlegung des Methodenportfolios ergibt sich aus den Zielen der Kunden-

beitrag. Um den Kundennutzen zu optimieren, sind die Kundenanforderungen zu ermitteln.

Gleichzeitig ist zu prüfen, ob die entwickelte Dienstleistung den Kundenanforderungen ent-


spricht. Folglich besteht der Kundenbeitrag aus Bedürfnisinformation und Bewertung. Zur Kun-

denbindung und für Einblicke in die Produktnutzung sind ebenfalls Bedürfnisinformationen ein-

zuholen.

Als Integrationszeitpunkte werden die Phasen Anforderungsanalyse und Implementierung &

Test gewählt. In der Anforderungsanalyse wird der Kunde einmal integriert, während sich für

die Testphase offen gehalten wird, ob mehrere Testläufe notwendig sind. Da sich der Werk-

zeugmaschinenhersteller von seinen Konkurrenten abheben und bisher unbekannte Anforde-

rungen des Kunden erfassen möchte, wird der Gestaltungsraum offen gewählt. Der Know-

how-Abfluss ist so gering wie möglich zu halten, da es sich bei der gekoppelten Werkzeugma-

schine um eine Technologieneuheit handelt. Der Hersteller liefert für die Anforderungsanalyse

eine Konzeptbeschreibung und für die Testphase die fertige Dienstleistung. In beiden Fällen

ist der Kunde als Informant anzusehen. Da die Kunden weltweit verteilt sind, werden auch in

die Entwicklung räumlich verteilte Kunden eingebunden. Für die Anforderungsanalyse werden

lang- und kurzfristige Kunden integriert, während für die Testphase ein besonders vertraulicher

Kunde ausgewählt wird. Für die Integration in die Anforderungsanalyse wird mittels IT-Unter-

stützung eine große Kundengruppe vorgesehen. In der Testphase soll ein einzelner Kunde

eingebunden werden, für welchen dabei zum Anreiz eine Wohlfühlatmosphäre geschaffen

wird.

Aus den bestimmten Gestaltungsmerkmalen ergeben sich für die Anforderungsanalyse die

folgenden möglichen Methoden:

- Analytic Hierarchy Process

- Conjoint-Analyse

- Fast Polyhedral Adaptive Conjoint Estimation

- Listening In

- Quality Function Deployment

Sowohl die Conjoint-Analyse als auch die Fast Polyhedral Adaptive Conjoint Estimation schei-

den aus, da hier der Kunde keine Möglichkeit hat, eigene Anforderungen einzubringen. Diese

Bedingung wurde jedoch durch den offenen Gestaltungsraum gestellt. Aus den übrig geblie-

benen Methoden Analytic Hierarchy Process, Listening In und Quality Function Deployment

entscheidet sich der Werkzeugmaschinenhersteller für die Methode Listening In. Diese ermög-

licht dem Kunden sowohl vorgeschlagene als auch eigene Anforderungen in seine Entschei-

dungen einfließen zu lassen. Sie hat gegenüber der Quality Function Deployment und dem

Analytic Hierarchy Process den Vorteil, dass der Kunde nicht nur einzelne Eigenschaften, son-

dern eine Kombination aus diesen bewertet.

Für die Testphase stehen die folgenden Methoden zur Auswahl:

- Dienstleistungstest: Hierbei findet ein Test unter möglichst realen Bedingungen statt.

- Beta Testing: Bei dieser Methode werden Prototypen getestet.

- Joint Field Testing: Hierbei testen Kunde und Entwickler gemeinsam die Dienstleistung.


Diese Methoden ähneln sich stark. Der Werkzeugmaschinenhersteller entscheidet sich für den

Dienstleistungstest, da dieser unter realen Bedingungen beim Kunden stattfindet. Dadurch be-

kommt der Anbieter gleichzeitig Eindrücke über die Produktion des Kunden. Das folgende

Canvas-Segment fasst die Ergebnisse des zweiten Workshops zusammen. Dabei wurden für

die unterschiedlichen Eingriffszeitpunkte zwei verschiedene Farben gewählt. Alle Antworten,

welche zur Listening In Methode geführt haben sind in violett dargestellt. Die entsprechenden

Antworten zum Dienstleistungstest sind blau.

KundeWelche Kunden kommen für die Kundenintegration in Frage?- A-, B-, C- Kunden aus unterschiedlichen Regionen- langjährige Kunden: Kunde XY Welche Eigenschaften besitzt der Kunde? Wie viele Kunden werden integriert?- 5 Kunden, unabhängig voneinander - 1 KundeWelche Rolle nimmt der Kunde ein bzw. wie intensiv ist die Integration? - Informant - Informant Welche Anreize bzw. Motivation werden für die Kunden geschaffen? - Vergünstigung auf Dienstleistung

MethodenMit welchenMethoden wird der Kunde integriert?- Listening In (24)- Dienstleistungstest (14)

Welche IT-Systeme/ technischen Einrichtungen sind für die Kundenintegration notwendig?- Für die Listening In Methode ist eine Software notwendig, mit welcher der Kunde Dienstleistungs-Konzepte anschauen und bewerten kann

IntegrationsformWelchen Beitrag liefert der Kunde?- Bewertung - Bewertung Zu welchem Zeitpunkt wird der Kunde integriert?- Anforderungsanalyse - TestWie viel Zeit steht in der jeweiligen Phase zur Verfügung? - vier Wochen - vier WochenWie oft soll der Kunde integriert werden?- einmal pro Phase - einmal pro PhaseWie ist der Gestaltungsraum? -offen - geschlossenWelchen Beitrag liefert der Anbieter?- Anforderungen/Konzepte- Anforderungen/Konzepte; Dialogpartner wenn nötig

Abbildung 7.3: Canvas-Segment zur Festlegung des Methodenportfolios

8 Zusammenfassung und Ausblick 65

8 Zusammenfassung und Ausblick

Industrielle Dienstleistungen weisen eine hohe Floprate auf, da sie trotz ihrer zunehmenden

Bedeutung unstrukturiert, intuitiv und ohne planmäßige Integration des Kunden entwickelt wer-

den. Ausgehend vom Mangel einer zielorientierten Kundenintegration wurde in dieser Arbeit

eine Methode entwickelt, mit deren Hilfe die Kundenintegration in den systematischen Ent-

wicklungsprozess industrieller Dienstleistungen integriert wird. Bei der Entwicklung der Me-

thode standen wiederholt Ziele und Risiken der Kundenintegration im Fokus.

Für die systematische Planung der Kundenintegration wurden relevante Gestaltungsmerkmale

identifiziert und geclustert. Für die Bestimmung der einzelnen Merkmalsausprägungen wurde

eine Kundenintegration-Canvas nach dem Vorbild einer Buiness Model Canvas konzipiert. Die

Canvas ist in sechs Segmente unterteilt, denen jeweils Leitfragen zu den entsprechenden Ge-

staltungsmerkmalen zugewiesen sind. Durch ihren pragmatischen Aufbau ermöglicht die Can-

vas eine effektive und effiziente Planung der Kundenintegration, da sämtliche relevante Ein-

flussfaktoren berücksichtigt sind. Außerdem lassen sich mehrere Gestaltungsvariationen der

Kundenintegration gleichzeitig planen.

Um die Kundenintegrations-Canvas zu bearbeiten und zielführend einzusetzen, wurde ein

Leitfaden zur Durchführung der Kundenintegration erstellt. In der ersten Stufe des zweistufigen

Prozesses findet die Festlegung der Rahmenbedingungen der Kundenintegration statt. Dazu

werden drei Segmente der Canvas vervollständigt, die im Wesentlichen Ziele und Prämissen

für die Gestaltung der Kundenintegration festlegen.

Ausgehend von den Rahmenbedingungen erfolgt in der zweiten Stufe die strukturierte Festle-

gung eines Methodenportfolios. Hierfür werden Gestaltungsmerkmale der Kundenintegration

mittels der Canvas festgelegt, welche zur Beherrschung bestimmter Risiken dienen.

Um bei den 35 betrachteten Methoden der Kundenintegration die erforderliche Durchsicht zu

bewahren, wurde eine Systematisierung der Methoden eingeführt. Die Systematisierung ba-

siert auf sechs Merkmalen, die unmittelbar über die Segmente der Canvas ermittelt werden.

Durch den Durchlauf des zweistufigen Leitfadens und der Vervollständigung der Canvas wer-

den die Methoden nach und nach eingeschränkt. Dies hat ein individuell zugeschnittenes Me-

thodenportfolio zur Folge, das den Anforderungen des jeweiligen Entwicklungsprojekts ent-

spricht.

Analog zum zweistufigen Vorgehen bei der Planung der Kundenintegration, sind für die Bear-

beitung der Canvas zwei zeitlich getrennte Workshops vorgesehen. Die Festlegung der Rah-

menbedingungen erfordert andere Kompetenzen als für die Ermittlung eines Methodenportfo-

lios. Aus diesem Grund erweist sich die Bildung von zwei interdisziplinären Teams zur Durch-

führung der beiden Workshops als sinnvoll. Daraus resultiert die Effizienz des Vorgehens.

Die entwickelte Methodik stellt ein Vorgehen dar, welches unmittelbar in der Praxis angewen-

det werden kann. Trotzdem besteht möglicherweise der Bedarf einer Anpassung der Canvas.

Die Canvas ist neben unternehmens- und entwicklungsspezifischen Fragen auch um zusätz-

lich zu berücksichtigende Risiken erweiterbar. Gerade durch immer neue Informations- und

Kommunikationstechnologien und dem Wandel der Kundenintegration hin zur Open Innova-

tion werden stets neue Methoden entwickelt. Die Aktualität der Methodensammlung trägt ent-

8 Zusammenfassung und Ausblick 66

scheidend zur Praxistauglichkeit des Vorgehens bei. Um die Methodensammlung auf dem ak-

tuellsten Stand zu halten, ist die Verwaltung in einer Open Source Datenbank denkbar. Neben

neuen Methoden wäre die Datenbank bspw. um Praxiserfahrungen erweiterbar, wodurch die

Nutzer von den Erfahrungen anderer Anwender profitieren würden. Die frei verfügbaren Pra-

xisbeispiele würden gleichzeitig der Veranschaulichung von Methoden dienen. Die vorgestellte

Methodik basiert auf dem linearen Produktentstehungsprozess nach Ludihuser. Die Anwen-

dung der Methodik auf davon abweichende Vorgehensmodelle ist in der Regel nur mit ent-

sprechenden Anpassungen möglich. Iterative Entwicklungsmodelle oder agile Produktentste-

hungsprozesse sind mit der vorliegenden Methodik nicht ohne weiteres bearbeitbar.

Forschungsbedarf im Rahmen der Entwicklung von Dienstleistungen liegt in der Verknüpfung

aller Ebenen des individualisierbaren PEPs nach Ludihuser mit der Kundenintegration und

dem Prototyping bei industriellen Dienstleistungen nach Siefert. Erkenntnisse aus der Umset-

zungsphase der Kundenintegration könnten in die Checklisten des iPEPs eingefügt werden.

Außerdem bedarf es zur Anwendung ein Projektmanagement sowie eine entwicklungsbeglei-

tende Kostenplanung, um alle drei Methoden in der Praxis zusammen, zu annehmbaren Kos-

ten, anzuwenden.

Ein weiterer Forschungsbedarf besteht für die Kundenintegration in einer simultanen Entwick-

lung der Sach- und Dienstleistung eines hybriden Leistungsbündels. Durch die gleichzeitige

Abfrage der Kundenanforderungen des Sachguts und der Dienstleistung sind Kosten- und

Zeiteinsparungen möglich. Des Weiteren besteht ein Untersuchungsbedarf für Smart Services.

Diese verändern den Zugang zum Kunden. Durch den Einsatz von Smart Services werden

unmittelbare Produktdaten generiert und Potenziale für eine kundenorientierte Entwicklung

neuer Dienstleistungen offengelegt.

Literaturverzeichnis 67

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Anhang 77

Anhang

A Veränderung der Erwerbstätigkeit nach Sektoren

Abbildung Fehler! Kein Text mit angegebener Formatvorlage im Dokument..1: Erwerbstätigkeit in Deutsch-land nach Sektoren

Quelle: Statistisches Bundesamt 2015a.

Anhang 78

B Erklärung der Ziel- und Risikoorientierung der Gestaltungsmerkmale

Die Auswahl der berücksichtigen Gestaltungsmerkmale der Kundenintegration wurde auf-

grund deren Ziel- und Risikoorientierung getroffen. Merkmale, welche in den Ansätzen in Ka-

pitel 3.5 genannt, aber nicht weiter berücksichtigt wurden, sind entweder durch andere Merk-

male inbegriffen oder tragen keinen Mehrwert zur Risiko- oder Zielorientierung der Methodik

bei. Nachfolgend wird auf die einzelnen Ziele und Risiken näher eingegangen.

Eine Orientierung an den effizienz- und effektivitätssteigernden sowie akquisitorischen Zielen

der Kundenintegration findet durch die Festlegung des Gestaltungsmerkmals Ziele statt. Der

Kundenbeitrag transformiert diese direkt in die notwendigen Informationen zur Erreichung

Ziele. Die Entwicklungsphase, Dienstleistungsneuheit, Innovationsgrad und Individualisierung

formen die Ziele, weshalb sie ebenfalls für die Methodik in Betracht gezogen werden.

Welchen Know-how-Abfluss der Dienstleistungsanbieter durch die Kundenintegration zu be-

fürchten hat, lässt sich anhand des Zeitpunkts der Kundenintegration festmachen. Wird der

Kunde sehr spät in den Entwicklungsprozess integriert, fließt mehr Know-how ab als am An-

fang, weil der Anbieter insgesamt mehr Know-how hat. Durch den Gestaltungsraum lässt sich

der Know-how-Abfluss möglichst gering halten, indem er für den Kunden sehr offen mit weni-

gen Vorgaben gehalten wird. Der Anbieterbeitrag beeinflusst den Know-how-Abfluss, weil

dadurch festgelegt wird, was der Anbieter bereit ist, dem Kunden an Informationen zu geben.

Je mehr Funktionen der Kunde hat, desto mehr Informationen benötigt er zur entwickelten

Dienstleistung. Dementsprechend beeinflusst die Rolle des Kunden die Gefahr des Know-

how-Abflusses.

Um das Risiko von zu hohen Kosten der Kundenintegration gering zu halten ist ein Budget

festzulegen. Je öfter und mehr Kunden eingebunden werden, desto höher sind die Kosten.

Eine große Häufigkeit und Anzahl von Kunden ist jedoch unter Umständen zur Erreichung der

Ziele nicht notwendig. Die notwendigen IT-Systeme können sehr kostenintensiv sein, weshalb

eine explizite Abwägung des IT-Einsatzes notwendig ist, damit die Kosten den Nutzen nicht

übersteigen. Ebenfalls zu berücksichtigen ist der Anreiz, welchen dem Kunden geboten wird.

Wird der Kunde motiviert, indem für ihn eine Wohlfühl-Atmosphäre mit Einladung zum Standort

und Hotelübernachtung geboten wird, kann dies zu höheren Kosten führen als den Nutzen,

den der Kunde bringt.

Zur Risikobeherrschung bzgl. der Zuordnung von Eigentumsrechten ist es hilfreich zu wissen,

welche Ideen und Lösungen der Kunde eingebracht und welche der Anbieter entwickelt hat.

Durch den Kundenbeitrag, den Zeitpunkt und den Gestaltungsraum wird genau festgelegt,

welche Informationen der Kunde liefert und welche ihm vorgelegt wurden. Somit ist zuorden-

bar, welche Leistung vom Kunden kommt und welche Rechte er an der Entwicklung beanspru-

chen kann. Die Rolle des Kunden ist ein Indikator dafür, welche Bedeutung er im Entwick-

lungsprozess hat, weshalb auch danach die Eigentumsrechte zugeordnet werden können.

Ob der Kunde nur eine inkrementelle Verbesserung oder eine radikale Neuerung einbringt,

lässt sich im Voraus vom Anbieter nur schwer beeinflussen, weil dies von den Ideen des Kun-

den abhängt. Wird dem Kunden jedoch ein sehr offener Gestaltungsraum geboten und soll er

z. B. Lösungen anstatt nur Bewertungen beitragen, dann steigt die Wahrscheinlichkeit, dass

der Kunde sich mit ganz neuen Ideen einbringt.

Anhang 79

Durch die Kundenintegration bildet sich innerhalb der Entwicklungsabteilung eventuell ein „not-

invented-here-Syndrom“. Eine Abwendung ist möglich, indem klar aufgezeigt wird, was der

Kunde und was der Anbieter leistet und inwieweit die Beiträge mit der Zielerreichung zusam-

menhängen.

Besonders bei einer Integration von Kunden mit unterschiedlichen Kulturen kann es zu Diffe-

renzen zwischen dem Anbieter und Kunden kommen. Aus diesem Fall ist die Kundenauswahl

bedachtsam anhand von Eigenschaften zu treffen.

Außerdem besteht für den Anbieter immer die Gefahr, dass er nicht die wahren Interessen des

Kunden kennt. Ob der Kunde gewonnenes Know-how an Wettbewerber weitergibt, ist schwer

zu kontrollieren. Dieses Risiko kann nur abgewendet werden, indem die Zusammenarbeit mit

einem vertrauensvollen Kunden stattfindet. Die Vertrautheit kann an der Länge und Intensität

der Kundenbeziehung gemessen werden.

Zuletzt bleibt das Risiko der Abschreckung des Kunden durch dessen Integration. Dies kann

passieren, wenn der Kunde mit der Aufgabe überfordert wird, er einen zu hohen Zeitaufwand

hat oder er von der Organisation des Integrationsprozesses abgeschreckt ist. Dieses Risiko

kann beherrscht werden, indem bewusst geplant wird, welcher Beitrag vom Kunden unter wel-

chem Zeitaufwand verlangt wird. Die Rolle hilft dabei, den Stellenwert des Kunden nicht zu

hoch anzusetzen, wenn den Kunden dies überfordert. Gleichzeitig wirkt die Planung eines

Anreizes der Abschreckung entgegen.

Anhang 80

C Erklärung der Abhängigkeiten der Gestaltungsmerkmale

Gestaltungsmerkmal X Gestaltungsmerkmal Y

Ziele je nach Fortschritt der Dienstleistungsentwicklung nur noch

gewisse Ziele verfolgt werden können.

Zeitrahmen je nach Fortschritt der Dienstleistungsentwicklung die

Zeitspanne für die Kundenintegration kürzer wird.

Kundenbeitrag je nach Fortschritt der Dienstleistungsentwicklung nicht mehr

alle Arten von Kundenbeiträgen notwendig sind.

Anbieterbeitrag je nach Fortschritt der Dienstleistungsentwicklung der

Anbieter dem Kunden mehr Informationen liefern muss,

damit der Kunde einen Beitrag leisten kann.

Gestaltungsraum je nach Fortschritt der Dienstleistungsentwicklung der Kunde

weniger Möglichkeiten zur Kreativität bleiben.

Zeitpunkt je nach Fortschritt der Dienstleistungsentwicklung der Kunde

nicht mehr zu jedem Zeitpunkt des PEP integriert werden

kann.

Methoden je nach Fortschritt der Dienstleistungsentwicklung nicht mehr

alle Methoden den notwendigen Output liefern.

Ziele je nach Neuheit der Dienstleistung eher eine

Effektiviätssteigerung als eine Effizienzsteigerung im

Mittelpunkt steht.

Kundeneigenschaften je nach Neuheit der Dienstleistung Kunden mit Lead-User-

Eigenschaften eingesetzt werden.

Kundenart je nach Neuheit der Dienstleistung Kunden, welche schon

Erfahrung mit Wettbewerbsprodukten gemacht haben,

eingesetzt werden.

Ziele je nach Innovationsgrad der Fokus eher auf Effizienz-,

Effektivitätsteigerung oder akquisitorische Ziele gelegt wird.

Kundeneigenschaften je nach Innovationsgrad der Dienstleistung Kunden mit Lead-

User-Eigenschaften eingesetzt werden.

Kundenart je nach Innovationsgrad der Dienstleistung Kunden, welche

schon andere Dienstleistungen des Anbieters nachfragen,

eingesetzt werden.

Ziele je nach Individualisierung unterschiedliche Ziele verfolgt

werden.

Kundeneigenschaften je nach Individualisierung der zu integrierende Kunde schon

fest steht.

Kundenart je nach Individualisierung der zu integrierende Kunde schon

fest steht.

Kundenanzahl je nach Individualisierung nur ein Kunde integriert werden

kann.

Individualisieurung

Gestaltungsmerkmale

Entwicklungsphase

X nimmt Einfluss auf Y, weil…

Dienstleistungs-

neuheit

Innovationsgrad

Anhang 81


Budget je nach Anzahl und Vielfalt der Ziele mehr Budget zur

Erreichung investitiert werden muss.

Kundenbeitrag je nach Ziel vom Kunden zum Beispiel eher nur eine

Bewertung oder Bedürfnisinformation als eine

Lösungsinformation notwendig ist.

Eingriffshäufigkeit je nach Zeitrahmen die Kundenintegration schneller

Ergebnisse liefern muss.

Eingriffsdauer je nach Zeitrahmen die Kundenintegration schneller

Ergebnisse liefern muss.

Methoden je nach Zeitrahmen nur Methoden in Frage kommen, welche

eine schnelle Informationsgewinnung und -auswertung

erfordern.

Eingriffshäufigkeit mit einem höheren Budget der Kunde häufiger eingebunden

werden kann als mit einem geringeren Budget.

Eingriffsdauer mit einem höheren Budget der Kunde über einen längeren

Zeitraum eingebundern werden kann als mit einerm

geringeren Budget.

Kundenanzahl mit einem höheren Budget mehr Kunden integriert werden

können als mit einem geringeren Budget.

Anreiz mit einem höheren Budget für den Kunden mehr Mittel zur

Schaffung einer Wohlfühlatmospähre genutzt werden

können.

Methoden mit einem höhren Budget Methoden angewendet werden

können, die sehr kostenintensiv sind.

Anbieterbeitrag je nachdem, ob der Kunde zum Beispiel etwas bewerten soll,

einen Bewertungsgegenstand vom Anbieter benötigt.

Gestaltungsraum je nachdem, welchen Beitrag der Kunde leistet, ein

geschlossener Gestaltungsraum notwendig ist.

Zeitpunkt nicht zu jedem Zeitpunkt alle Kundenbeitragsformen

einholbar sind.

Kundeneigenschaften je nachdem, welcher Beitrag vom Kunden verlang wird, er ein

bestimmtes Know-how benötigt.

Anbieterbeitrag

Methoden je nachdem, auf welchen Beitrag sich der Anbieter

einschränkt, gewisse Methoden nicht durchführbar sind.

Anbieterbeitrag in Abhängigkeit vom Gestaltungsraum der Kunde einen

größeren oder kleineren Beitrag leistet.

Kundeneigenschaften in Abhängigkeit von der geforderten Kreativität, der Kunde

bestimmte Eigenschaften erfüllen muss.

Kundenart in Abhängigkeit vom Gestaltungsraum mehr Know-how

abfließen kann und somit besonders vertrauensvolle Kunden

notwendig sind.

Rolle des Kunden in Abhängigkeit vom Gestaltungsraum vom Kunden eine

größere Leistung erbracht werden muss und sich somit die

Rolle ändern kann.

Ziele

Zeitrahmen

Budget

Kundenbeitrag

Gestaltungsraum

GestaltungsmerkmaleX nimmt Einfluss auf Y, weil…

Anhang 82

Tabelle Fehler! Kein Text mit angegebener Formatvorlage im Dokument..1: Zusammenhang einzelner Gestal-tungsmerkmale


Eingriffshäufigkeit

Intensität mit steigender Eingriffshäufigkeit die Intensität der

Kundenintegration steigt.

Eingriffsdauer

Methoden in Abhängigkeit von der Eingriffsdauer bestimmte Methoden

aufgrund des Zeitaufwands nicht durchführbar sind

Anbieterbeitrag je nach Zeitpunkt der Anbieter dem Kunden zur Einbindung

mehr Informationen liefern muss.

Gestaltungsraum die Gestaltungsraum mit zunehmendem Zeitpunkt

geschlossener für den Kunden wird.

Rolle des Kunden je nach Fähigkeit des Kunden nur bestimmte Funktionen und

somit nur gewisse Rollen einnehmen kann.

Kundenanzahl die geforderten Kundeneigenschaften eventuell nur von

einer kleinen Anzahl an Kunden erfüllt wird.

Anreiz je nach Interessen des Kunden eine Motivation zur

Zusammenarbeit vorhanden ist oder erst geschaffen werden

muss.

Rolle des Kunden mit einer größeren Rolle die Vertrauenswürdigkeit von

Kunden sicherzustellen ist.

Anreiz je nach bestehender Beziehung zwischen dem Anbieter und

dem Kunden eine Motivation zur Zusammenarbeit vorhanden

ist oder erst geschaffen werden muss.

Intensität eine Rolle mit mehr Funktionen des Kunden die

Zusammenarbeit intensiviert.

Methoden je nach Rolle des Kunden bestimmte Methoden nicht

eingesetzt werden können.

Rolle des Kunden bei einer sehr großen Anzahl die Funktionen des einzelnen

Kunden abnehmen und somit auch seine Rolle kleiner wird.

Methoden bei der Integration von zum Beispiel einem Kunden,

Methoden, welche nur mit einer Gruppe von Kunden

ausführbar sind, wegfallen.

Kundenanzahl bei einer großen Intensität unter einem annehmbaren

Aufwand nur eine kleine Anzahl von Kunden integrierbar ist.

Methoden zum Beispiel bei einer geringen Intesität nur bestimmte

Methoden zur Auswahl relevant sind.

Intensität

Zeitpunkt

Kundeneigenschaften

Kundenart

Rolle des Kunden

Kundenanzahl

GestaltungsmerkmaleX nimmt Einfluss auf Y, weil…

Anhang 83

D Business Model Canvas

Abbildung Fehler! Kein Text mit angegebener Formatvorlage im Dokument..2: Aufbau einer Business Model Canvas

Quelle: Osterwalder und Pigneur (2011), S. 48.

Anhang 84

E Darstellung des Projektrahmens

Abbildung Fehler! Kein Text mit angegebener Formatvorlage im Dokument..1: Standardisierte Darstellung des Projektrahmens

Termin

Teilnehmer

Tagesordnungspunkte

Idee

Entwicklungsphase

Ergebnisse vorheriger

Phasen

Dienstleistungsneuheit

Innovationsgrad

Individualisierung

Workshop zur Festlegung des Gestaltungsrahmens

Vorbereitung für den Workshop: Projektrahmen der Dienstleistung

Instandhaltungs-Service

Montag, den 02.11.2015 08:30 - 12:00 Uhr Raum K 201

Hr. Müller (Vertretung der Geschäftsleitung); Fr. Becker (Entwicklung);

Fr. Stoll (Controlling); Hr. Glaser (Vertrieb); Hr. Maier (Produktmanagement)

TOP 1: Vorgehen zur Gestaltung der Kundenintegration

TOP 2: Festlegung der Ziele

TOP 3: Festlegung der Ressourcen

Marktein-

führung

Ideen-

generie-

rung

Potenzial-

analyse

Anforde-

rungs-

analyse

Konzeption

Implemen-

tierung,

Test

einzelne Kunden mehrere Kunden

Die Serviceleistung soll möglichst weitestgehend ferngesteuert mittels Tele-

Service erfolgen. In Betracht gezogen werden die Tätigkeiten Wartung,

Inspektion, Instandsetzung und Verbesserung.

Neuentwicklung VariationAnpassung

Unternehmensneuheit Marktneuheit

Anhang 85

F Paarweiser Vergleich

Abbildung Fehler! Kein Text mit angegebener Formatvorlage im Dokument..2: Paarweiser Vergleich zum Bu-siness Case

Anmerkung: Für den Vergleich gilt die Punkteverteilung 1 = wichtiger, 0 = gleich wichtig, -1 = weniger wichtig;

als

wichtiger

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Kundennutzen optimieren 1 1 1 3 1

Einblicke in die Produktnutzung 1 -1 0 3

Kundenbindung 1 1 2

Cross-Selling 0 3

Anhang 86

G One-Pager zur Methodik Kundenintegrations-Canvas

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Abbildung Fehler! Kein Text mit angegebener Formatvorlage im Dokument..3: Kurzfassung der Kundeninteg-rations-Canvas

Anhang 87

H Gesamtdarstellung Kundenintegrations-Canvas

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Anhang 88

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Wie

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lief

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Anhang 89

I Methodensammlung

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s e

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stle

istu

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Ku

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Mo

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me

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ein

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en

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ist,

sod

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Die

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g

nic

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nsc

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ten

,

son

de

rn a

uch

nac

h d

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Pre

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er

Die

nst

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g zu

sam

me

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ell

t.

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r D

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ik z

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me

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9),

S. 4

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.

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2A

nal

ytic

Hie

rarc

hy

Pro

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4B

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ert

un

gIn

form

ant

ein

zeln

mö

glic

hA

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run

g d

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Leis

tun

gen

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Leb

en

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, S.

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He

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tsb

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Füll

er

(200

9),

S. 4

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.; C

he

n e

t.

al. (

2015

), S

. 86.

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n e

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urc

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zwe

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teri

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üb

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est

ell

t u

nd

anh

and

ein

er

Pu

nkt

esk

ala

zwis

che

n 1

un

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be

stim

mt,

we

lch

e A

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run

g

ein

e h

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ere

Be

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de

n

Ku

nd

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rch

die

hie

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che

Ord

nu

ng

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r e

inze

lne

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An

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nge

n g

em

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en

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eic

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n

Pu

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en

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ibt

sich

ein

Be

we

rtu

ngs

sch

lüss

el z

ur

Be

we

rtu

ng

von

en

twic

kelt

en

Ko

nze

pte

n.

Anhang 90

Nu

m-

me

r

Nam

eZe

it-

pu

nkt

Ku

nd

en

-

be

itra

g

Ro

lle

Ku

nd

en

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anza

hl

ITA

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iete

r-

be

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g

Me

tho

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hre

ibu

ng

Be

isp

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Qu

ell

e

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agu

ng

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ng

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, A/K

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agu

ng

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mat

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lnn

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we

nd

ig

D, A

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agu

ng

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ich

D, P

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D, P

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6B

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ach

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Ge

stal

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ich

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vie

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.

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un

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ei I

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ahm

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ein

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nst

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g b

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Be

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len

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nn

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un

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we

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du

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e z

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ng,

An

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yse

, in

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ph

ase

un

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Mar

kein

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run

g an

gew

en

de

t.

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de

man

n

(200

9), S

. 264

;

Bre

tte

l (20

10),

S. 1

1,13

.

Für

die

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ng

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2006

), S

. 20-

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(200

9),

S. 1

02.

Anhang 91

Nu

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(200

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S. 4

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(201

0), S

. 9.

Anhang 92

Nu

m-

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r

Nam

eZe

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pu

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Ku

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7),

S. 1

06.

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.

Ho

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er

(201

3),

S. 1

7;

He

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2009

),

S. 2

31.

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ern

. Zu

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nd

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n.

Anhang 93

Nu

m-

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r

Nam

eZe

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Ku

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be

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g

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Ku

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n,

die

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he

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fen

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rde

. Au

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en

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Ko

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en

vo

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n

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en

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it k

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die

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g

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sin

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we

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n.

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n.

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2015

), S

.

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f.; H

ers

tatt

(200

9), S

. 233

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(200

9), S

. 263

.

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pat

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12C

ust

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viso

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Bo

ard

/Pan

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ant

me

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rem

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ich

D, A

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12C

ust

om

er

Ad

viso

ry

Bo

ard

/Pan

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nie

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Inte

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t-Te

lefo

nie

be

inh

alte

t.

Leo

nar

d/R

ayp

ort

(199

7), S

. 104

f.;

He

me

tsb

erg

er/

Füll

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(200

9),

S. 4

39.

Die

Lu

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ve

ran

stal

tet

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ig C

ust

om

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Ad

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ard

s, u

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mit

de

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de

n

inte

nsi

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szu

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sch

en

. Die

se

we

rde

n in

Fo

rm e

ine

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intä

tige

n

Ve

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stal

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g m

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räge

n u

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Wo

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urc

hge

füh

rt.

Co

op

er

(201

1), S

.

171;

He

rrm

ann

(200

5), S

. 415

.

Be

Em

pat

hic

De

sign

han

de

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s si

ch u

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ein

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eth

od

e, b

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he

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in s

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Um

geb

un

g e

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rod

ukt

od

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ein

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stle

istu

ng

nu

tzt

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. te

ste

t,

dab

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bac

hte

t u

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ggf

.

ansc

hli

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en

d b

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agt

wir

d.

Be

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sto

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Bo

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han

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lt e

s si

ch u

m e

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Gru

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e v

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Ku

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en

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lch

e in

ein

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Dis

kuss

ion

sru

nd

e z

u M

ein

un

gen

un

d

Rat

sch

läge

n d

isku

tie

ren

.

Anhang 94

Nu

m-

me

r

Nam

eZe

it-

pu

nkt

Ku

nd

en

-

be

itra

g

Ro

lle

Ku

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en

-

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hl

ITA

nb

iete

r-

be

itra

g

Me

tho

de

nb

esc

hre

ibu

ng

Be

isp

iel

Qu

ell

e

13D

elp

hi-

Me

tho

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1B

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nis

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eh

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13D

elp

hi-

Me

tho

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gIn

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ant

me

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rem

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ich

D, A

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13D

elp

hi-

Me

tho

de

3B

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nis

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r-

Info

rman

tm

eh

rere

mö

glic

hD

13D

elp

hi-

Me

tho

de

3B

ew

ert

un

gIn

form

ant

me

hre

rem

ögl

ich

D, A

/K

13D

elp

hi-

Me

tho

de

4B

ew

ert

un

gIn

form

ant

me

hre

rem

ögl

ich

D, A

/K

13D

elp

hi-

Me

tho

de

4Lö

sun

gs-

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r-

Info

rman

tm

eh

rere

mö

glic

hD

, A/K

14D

ien

stle

istu

ngs

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5B

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nis

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mat

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Info

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glic

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ien

stle

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tun

gste

st

5B

ew

ert

un

gIn

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nic

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mö

glic

h

P/D

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st

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lyh

ed

ral

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apti

ve

Co

njo

int

Esti

mat

ion

3B

ew

ert

un

gIn

form

ant

ein

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we

nd

ig

A/K

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st P

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Co

njo

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Esti

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ion

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Ku

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wie

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join

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nal

yse

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be

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iste

n

Die

nst

leis

tun

gsva

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ten

, die

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g au

s, w

elc

he

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kau

fen

wü

rde

. Nac

h je

de

r ab

gefr

agte

n

Ko

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d. D

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rch

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en

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Co

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m

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r e

inze

lne

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Ko

mp

on

en

ten

zu

erm

itte

ln.

He

rsta

tt (

2009

),

S. 2

33.

Re

cke

nfe

lde

r-

bäu

me

r/B

uss

e

(200

6), S

. 157

.

He

me

tsb

erg

er/

Füll

er

(200

9),

S. 4

31;

Lin

de

man

n

(200

9), S

. 256

.

Die

De

lph

i-M

eth

od

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t e

ine

sch

rift

lich

e B

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von

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uf

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ne

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r Er

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wir

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ine

we

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Be

frag

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g d

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gle

ich

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en

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The

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du

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gf.

Ab

we

ich

un

gen

ge

gen

üb

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r e

rste

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Be

frag

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g an

alys

iert

.

De

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un

de

te

ste

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ie D

ien

stle

istu

ngs

un

ter

mö

glic

hst

re

ale

n B

ed

ingu

nge

n.

Dad

urc

h w

ird

die

Die

nst

leis

tun

g au

f

mö

glic

he

Män

gel g

ete

ste

t.

Anhang 95

Nu

m-

me

r

Nam

eZe

it-

pu

nkt

Ku

nd

en

-

be

itra

g

Ro

lle

Ku

nd

en

-

anza

hl

ITA

nb

iete

r-

be

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g

Me

tho

de

nb

esc

hre

ibu

ng

Be

isp

iel

Qu

ell

e

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kusg

rup

pe

1B

ed

ürf

nis

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rman

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eh

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nic

ht

mö

glic

h

D

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kusg

rup

pe

1B

ew

ert

un

gIn

form

ant

me

hre

ren

ich

t

mö

glic

h

D

16Fo

kusg

rup

pe

3B

ed

ürf

nis

-

info

r-

mat

ion

Info

rman

tm

eh

rere

nic

ht

mö

glic

h

D

16Fo

kusg

rup

pe

3B

ew

ert

un

gIn

form

ant

me

hre

ren

ich

t

mö

glic

h

D, A

/K

16Fo

kusg

rup

pe

4B

ew

ert

un

gIn

form

ant

me

hre

ren

ich

t

mö

glic

h

D, A

/K

16Fo

kusg

rup

pe

4Lö

sun

gs-

info

r-

mat

ion

Co

-De

sign

er

me

hre

ren

ich

t

mö

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h

D, A

/K, K

T

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ee

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ett

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be

we

rb

1Lö

sun

gs-

info

r-

mat

ion

Co

-De

sign

er

ein

zeln

mö

glic

hK

T

17Id

ee

nw

ett

-

be

we

rb

4Lö

sun

gs-

info

r-

mat

ion

Co

-De

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er

ein

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mö

glic

hA

/K, K

T

Die

Hil

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G n

utz

t Fo

kusg

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n,

um

die

Ko

nze

pta

usw

ahl d

urc

h d

en

Ku

nd

en

zu

un

ters

tütz

en

.

He

me

tsb

erg

er/

Füll

er

(200

9), S

.

429;

Bre

tte

l

(201

0), S

. 12.

Be

i de

r Fo

kusg

rup

pe

han

de

lt e

s si

ch

um

ein

qu

alit

ativ

es

Gru

pp

en

inte

rvie

w

mit

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is 1

2 K

un

de

n. D

er

Die

nst

leis

tun

gse

rbri

nge

r is

t fü

r d

ie

Mo

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rati

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de

r G

rup

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zu

stän

dig

.

Be

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em

Ide

en

we

ttb

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erb

we

rde

n

ne

ue

Ide

en

fü

r D

ien

stle

istu

nge

n v

on

Ku

nd

en

ein

geh

olt

, in

de

m d

iese

Vo

rsch

läge

inn

erh

alb

ein

es

be

stim

mte

n Z

eit

rau

ms

ein

reic

he

n. D

ie

be

ste

Ide

e w

ird

um

gese

tzt

un

d e

rhäl

t

ein

e G

ege

nle

istu

ng

wie

zu

m B

eis

pie

l

die

akt

ive

Te

iln

ahm

e a

n d

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Entw

ickl

un

g d

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Die

nst

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g. E

s is

t

wic

hti

g, d

ass

sich

au

f e

ine

Fo

rm d

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Ein

reic

hu

ng

de

r Id

ee

ve

rstä

nd

igt

wir

d

wie

zu

m B

eis

pie

l ein

e b

est

imm

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von

Pro

toty

pe

n, d

amit

die

Ide

en

stru

ktu

rie

rt e

rfas

st w

erd

en

.

Swar

ow

ski n

utz

te 2

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ein

en

inte

rne

tbas

iert

en

Ide

en

we

ttb

ew

erb

, um

die

De

sign

s fü

r ih

re C

hri

stal

Tat

too

s zu

en

twic

keln

.

Ho

fbau

er

(201

2),

S. 2

02; E

bn

er

et.

al. (

2009

), S

. 345

.

Anhang 96

Nu

m-

me

r

Nam

eZe

it-

pu

nkt

Ku

nd

en

-

be

itra

g

Ro

lle

Ku

nd

en

-

anza

hl

ITA

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iete

r-

be

itra

g

Me

tho

de

nb

esc

hre

ibu

ng

Be

isp

iel

Qu

ell

e

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atio

n

Pu

mp

1B

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ürf

nis

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info

r-

mat

ion

Info

rman

tm

eh

rere

no

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we

nd

ig

DIn

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atio

n P

um

p is

t e

ine

Me

tho

de

,

um

au

f sp

iele

risc

he

We

ise

ne

ue

Ide

en

un

d A

nfo

rde

run

gen

vo

n K

un

de

n z

u

erf

ahre

n. D

abe

i be

kom

me

n d

ie

Teil

ne

hm

er

un

ters

chie

dli

che

Ro

lle

n

zuge

wie

sen

. Die

Sp

iele

r sa

mm

eln

in

Ab

hän

gigk

eit

vo

n ih

rer

Kre

ativ

ität

Pu

nkt

e f

ür

ne

ue

Ide

en

.

He

me

tsb

erg

er/

Füll

er

(200

9), S

.

427.

19In

no

vati

on

s-

zirk

el

1B

ed

ürf

nis

-

info

r-

mat

ion

Info

rman

tm

eh

rere

nic

ht

mö

glic

h

D

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no

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on

s-

zirk

el

1Lö

sun

gs-

info

r-

mat

ion

Co

-De

sign

er

me

hre

ren

ich

t

mö

glic

h

D

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no

vati

on

s-

zirk

el

3B

ed

ürf

nis

-

info

r-

mat

ion

Info

rman

tm

eh

rere

nic

ht

mö

glic

h

D

19In

no

vati

on

s-

zirk

el

4B

ed

ürf

nis

-

info

r-

mat

ion

Co

-De

sign

er

me

hre

ren

ich

t

mö

glic

h

D, A

/K, K

T

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tegr

atio

n

in E

ntw

ick-

lun

gste

am

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ed

ürf

nis

-

info

r-

mat

ion

Par

tne

re

inze

lnm

ögl

ich

D

20In

tegr

atio

n

in E

ntw

ick-

lun

gste

am

1B

ew

ert

un

gP

artn

er

ein

zeln

mö

glic

hD

20In

tegr

atio

n

in E

ntw

ick-

lun

gste

am

1Lö

sun

gs-

info

r-

mat

ion

Par

tne

re

inze

lnm

ögl

ich

D

20In

tegr

atio

n

in E

ntw

ick-

lun

gste

am

3B

ed

ürf

nis

-

info

r-

mat

ion

Par

tne

re

inze

lnm

ögl

ich

D

Ein

Inn

ova

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nsz

irke

l ist

ein

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Gru

pp

en

dis

kuss

ion

, be

i de

m K

un

de

n

un

d M

itar

be

ite

r d

es

Un

tern

eh

me

ns

teil

ne

hm

en

. De

r W

ork

sho

p w

ird

vo

n

de

r Se

ite

de

s U

nte

rne

hm

en

s

mo

de

rie

rt. D

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tio

nsz

irke

l

fin

de

t in

re

gelm

äßig

en

Ze

itab

stän

de

n

stat

t, w

ob

ei d

ie t

eil

ne

hm

en

de

n

Ku

nd

en

au

sge

tau

sch

t w

erd

en

.

Be

i de

r In

tegr

atio

n d

es

Ku

nd

en

in d

as

Entw

ickl

un

gste

am n

imm

t d

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Ku

nd

e

an m

ögl

ich

st v

iele

n S

chri

tte

de

r

Entw

ickl

un

g al

s Te

amm

itgl

ied

te

il u

nd

üb

ern

imm

t A

ufg

abe

n.

Re

cke

nfe

lde

r-

bäu

me

r/B

uss

e

(200

6), S

. 154

.

Ala

m (

2006

),

S. 1

9.

Anhang 97

Nu

m-

me

r

Nam

eZe

it-

pu

nkt

Ku

nd

en

-

be

itra

g

Ro

lle

Ku

nd

en

-

anza

hl

ITA

nb

iete

r-

be

itra

g

Me

tho

de

nb

esc

hre

ibu

ng

Be

isp

iel

Qu

ell

e

20In

tegr

atio

n

in E

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ick-

lun

gste

am

3B

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ert

un

gP

artn

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ein

zeln

mö

glic

hD

, A/K

20In

tegr

atio

n

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ntw

ick-

lun

gste

am

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ed

ürf

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mat

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tne

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inze

lnm

ögl

ich

D, A

/K

20In

tegr

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n

in E

ntw

ick-

lun

gste

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4B

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ert

un

gP

artn

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ein

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mö

glic

hD

, A/K

20In

tegr

atio

n

in E

ntw

ick-

lun

gste

am

4Lö

sun

gs-

info

r-

mat

ion

Par

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inze

lnm

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ich

D, P

/D

20In

tegr

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n

in E

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gste

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5B

ed

ürf

nis

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mat

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inze

lnm

ögl

ich

D, P

/D

20In

tegr

atio

n

in E

ntw

ick-

lun

gste

am

5B

ew

ert

un

gP

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ein

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mö

glic

hD

, P/D

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atio

n

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lun

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sun

gs-

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r-

mat

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Par

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inze

lnm

ögl

ich

D, A

/K, K

T

20In

tegr

atio

n

in E

ntw

ick-

lun

gste

am

6Lö

sun

gs-

info

r-

mat

ion

Par

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inze

lnm

ögl

ich

D, P

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20In

tegr

atio

n

in E

ntw

ick-

lun

gste

am

6B

ew

ert

un

gP

artn

er

ein

zeln

mö

glic

hD

, P/D

20In

tegr

atio

n

in E

ntw

ick-

lun

gste

am

6B

ed

ürf

nis

-

info

r-

mat

ion

Par

tne

re

inze

lnm

ögl

ich

D, P

/D

Anhang 98

Nu

m-

me

r

Nam

eZe

it-

pu

nkt

Ku

nd

en

-

be

itra

g

Ro

lle

Ku

nd

en

-

anza

hl

ITA

nb

iete

r-

be

itra

g

Me

tho

de

nb

esc

hre

ibu

ng

Be

isp

iel

Qu

ell

e

21K

on

zep

tte

st4

Be

dü

rfn

is-

info

r-

mat

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Info

rman

te

inze

lnm

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21K

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st4

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we

rtu

ng

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rman

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lnm

ögl

ich

A/K

22K

un

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n-

be

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ed

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nis

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info

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Be

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h-

tun

gso

bje

kt

ein

zeln

nic

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mö

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h

D, P

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22K

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n-

be

such

3B

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h-

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bje

kt

ein

zeln

nic

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mö

glic

h

D, P

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22K

un

de

n-

be

such

6B

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r-

Be

trac

h-

tun

gso

bje

kt

ein

zeln

nic

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mö

glic

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D, P

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eta

Te

stin

g5

Be

dü

rfn

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info

r-

mat

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Info

rman

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inze

lnm

ögl

ich

P/D

23B

eta

Te

stin

g5

Be

we

rtu

ng

Info

rman

te

inze

lnn

ich

t

mö

glic

h

P/D

Be

i Ko

nze

ptt

est

s b

ew

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et

de

r K

un

de

die

ihm

vo

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legt

en

Se

rvic

e-K

on

zep

te

nac

h b

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imm

ten

Kri

teri

en

. Dad

urc

h

we

rde

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te u

nd

Ide

en

au

f d

ie

Vo

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gke

it g

ege

nü

be

r

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ste

he

nd

en

Le

istu

ngs

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bo

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gep

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. De

r K

un

de

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t A

nre

gun

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zu V

erb

ess

eru

nge

n.

Be

i Ku

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en

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en

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n in

off

en

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Ge

sprä

che

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it d

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en

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d b

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esi

chti

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Pro

du

ktio

nss

tätt

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ed

ürf

nis

se u

nd

An

ford

eru

nge

n e

rfah

ren

so

wie

Ide

en

für

ne

ue

Lö

sun

gen

ge

ne

rie

ren

.

Be

im B

eta

Te

stin

g w

erd

en

Pro

toty

pe

n

von

Ku

nd

en

ge

test

et

un

d

ansc

hli

eß

en

d im

Rah

me

n e

ine

r

Be

frag

un

g b

ew

ert

et.

Ala

m (

2006

),

S. 1

9.

Ala

m (

2006

),

S. 2

2.

Be

ta-T

est

ing

wir

d u

nte

r an

de

rem

in d

er

Ap

p-E

ntw

ickl

un

g ge

nu

tzt.

Go

ogl

e b

iete

t fü

r A

pp

-En

twic

kle

r

ein

e F

un

ktio

n in

de

r G

oo

gle

Pla

y

De

velo

pe

r C

on

sole

an

, mit

de

r

Be

ta-V

ers

ion

en

vo

n A

pp

s vo

n

ein

er

kle

ine

n, a

usg

ew

ählt

en

Gru

pp

e a

n N

utz

ern

ge

test

et

He

me

tsb

erg

er/

Füll

er

(200

9); S

.

438;

Go

ogl

e

(201

5).

Anhang 99

Nu

m-

me

r

Nam

eZe

it-

pu

nkt

Ku

nd

en

-

be

itra

g

Ro

lle

Ku

nd

en

-

anza

hl

ITA

nb

iete

r-

be

itra

g

Me

tho

de

nb

esc

hre

ibu

ng

Be

isp

iel

Qu

ell

e

24Li

ste

nin

g In

3B

ed

ürf

nis

-

info

r-

mat

ion

Info

rman

te

inze

lnn

ot-

we

nd

ig

D, A

/K

24Li

ste

nin

g In

3B

ew

ert

un

gIn

form

ant

ein

zeln

no

t-

we

nd

ig

A/K

25P

erc

ep

tual

Map

pin

g

1B

ew

ert

un

gIn

form

ant

ein

zeln

no

t-

we

nd

ig

A/K

25P

erc

ep

tual

Map

pin

g

4B

ew

ert

un

gIn

form

ant

ein

zeln

no

t-

we

nd

ig

A/K

26P

rob

lem

De

tect

ing

Me

tho

d

1B

ew

ert

un

gIn

form

ant

me

hre

rem

ögl

ich

P/D

Be

i de

r P

rob

lem

De

tect

ing

Me

tho

de

sam

me

lt d

as U

nte

rne

hm

en

all

e

mö

glic

he

n P

rob

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e, d

ie b

ei e

ine

m

be

ste

he

nd

en

Pro

du

kt o

de

r

Die

nst

leis

tun

g au

ftre

ten

kö

nn

en

. Die

Ku

nd

en

be

we

rte

n d

iese

Pro

ble

me

.

Au

s d

en

Pro

ble

me

n la

sse

n s

ich

Pro

du

ktm

od

ifik

atio

ne

n u

nd

Ne

ue

run

gen

ab

leit

en

.

He

me

tsb

erg

er/

Füll

er

(200

9), S

.

432.

Be

i de

r M

eth

od

e L

iste

nin

g In

wir

d

de

m K

un

de

n e

in

Die

nst

leis

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gsko

nze

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vorg

esc

hla

gen

, we

lch

es

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be

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rte

n

mu

ss. A

uf

ein

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Alg

ori

thm

us

bas

iere

nd

wir

d d

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Ku

nd

en

dan

ach

ein

e D

ien

stle

istu

ng

mit

ve

rbe

sse

rte

n

Eige

nsc

haf

ten

vo

rge

legt

. Be

we

rte

t d

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Ku

nd

e d

ie D

ien

stle

istu

ng

sch

lech

ter

als

die

vo

rhe

rige

, wir

d z

u d

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vorh

eri

gen

Die

nst

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g

zurü

ckge

spru

nge

n u

nd

ein

vir

tue

lle

r

Inge

nie

ur

hin

zuge

sch

alte

t. D

iese

r

vers

uch

t w

eit

ere

Wü

nsc

he

de

s

Ku

nd

en

zu

erf

asse

n.

Die

Ku

nd

en

ge

be

n b

ei d

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Me

tho

de

Pe

rce

ptu

al M

app

ing

auf

ein

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Skal

a

die

Äh

nli

chke

it v

on

Ko

nze

pte

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gege

nü

be

r d

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An

geb

ot

von

Ko

nku

rre

nte

n a

n. D

ie K

on

zep

te u

nd

Die

nst

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gen

we

rde

n in

ein

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zwe

i- o

de

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reid

ime

nsi

on

ale

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aum

ein

geo

rdn

et,

wo

du

rch

die

Entf

ern

un

gen

de

r e

inze

lne

n

Die

nst

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tun

gen

de

utl

ich

wir

d.

EAD

S A

stri

um

nu

tzt

die

Me

tho

de

um

An

ford

eru

nge

n z

u v

erf

ein

ern

.

He

me

tsb

erg

er/

Füll

er

(200

9), S

.

429;

Bre

tte

l

(201

0), S

. 12.

He

me

tsb

erg

er/

Füll

er

(200

9), S

.

424.

Anhang 100

Nu

m-

me

r

Nam

eZe

it-

pu

nkt

Ku

nd

en

-

be

itra

g

Ro

lle

Ku

nd

en

-

anza

hl

ITA

nb

iete

r-

be

itra

g

Me

tho

de

nb

esc

hre

ibu

ng

Be

isp

iel

Qu

ell

e

27Q

ual

ity

Fun

ctio

n

De

plo

yme

nt

(QFD

)

3B

ed

ürf

nis

-

info

r-

mat

ion

Info

rman

te

inze

lnm

ögl

ich

A/K

27Q

ual

ity

Fun

ctio

n

De

plo

yme

nt

(QFD

)

3B

ew

ert

un

gIn

form

ant

ein

zeln

mö

glic

hA

/K

28Se

curi

tie

s

Trad

ing

of

Co

nce

pts

1B

ew

ert

un

gIn

form

ant

me

hre

ren

ot-

we

nd

ig

A/K

28Se

curi

tie

s

Trad

ing

of

Co

nce

pts

2B

ew

ert

un

gIn

form

ant

me

hre

ren

ot-

we

nd

ig

A/K

28Se

curi

tie

s

Trad

ing

of

Co

nce

pts

4B

ew

ert

un

gIn

form

ant

me

hre

ren

ot-

we

nd

ig

A/K

29Se

qu

en

ce

Ori

en

ted

Pro

ble

m

Ide

nti

fi-

cati

on

Tech

niq

ue

1B

ew

ert

un

gIn

form

ant

ein

zeln

mö

glic

hP

/D

29Se

qu

en

ce

Ori

en

ted

Pro

ble

m

Ide

nti

fi-

cati

on

Tech

niq

ue

4B

ew

ert

un

gIn

form

ant

ein

zeln

mö

glic

hA

/K

De

r K

un

de

wäh

lt b

ei d

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Qu

alit

y

Fun

ctio

n D

ep

loym

en

t A

nfo

rde

run

gen

an d

ie g

ew

ün

sch

te D

ien

stle

istu

ng

aus

un

d p

rio

risi

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die

se. I

n e

ine

m

näc

hst

en

Sch

ritt

wir

d f

est

gest

ell

t, m

it

we

lch

en

Eig

en

sch

afte

n d

ie

Die

nst

leis

tun

g d

ie A

nfo

rde

run

gen

erf

üll

t.

Be

i de

r M

eth

od

e S

ecu

riti

es

Trad

ing

of

Co

nce

pts

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rde

n Id

ee

n o

de

r

Ko

nze

pte

in e

ine

m b

örs

en

ähn

lich

en

Um

feld

ge

han

de

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e h

öh

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de

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reis

ist,

de

sto

hö

he

r w

erd

en

die

Mar

ktch

ance

n e

inge

stu

ft.

Be

i de

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eth

od

e S

eq

ue

nce

Ori

en

ted

Pro

ble

m Id

en

tifi

cati

on

Te

chn

iqu

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ird

ein

e b

est

eh

en

de

Die

nst

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g b

zw.

ein

Ko

nze

pt

in v

iele

Te

ilp

roze

sse

un

tert

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en

. Die

se w

erd

en

mit

de

n

Ku

nd

en

au

f P

rob

lem

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fen

inte

rvie

ws

un

ters

uch

t. S

om

it

kön

ne

n n

eu

e Id

ee

n g

en

eri

ert

od

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Ko

nze

pte

üb

erp

rüft

we

rde

n

Ch

rsys

ler

nu

tzte

be

reit

s in

de

n

1990

er

Jah

ren

die

QFD

, um

ihr

Pro

du

ktse

gme

nt

von

Au

tos

mit

mit

tle

rer

Grö

ße

zu

ve

rbe

sse

rn.

Dad

urc

h v

erk

ürz

ten

sie

de

utl

ich

de

n E

ntw

ickl

un

gsp

roze

ss u

nd

verm

ind

ert

en

die

Zah

l de

r in

die

Entw

ickl

un

g in

tegr

iert

en

Pe

rso

ne

n

Lin

de

man

n

(200

9), S

. 298

;

Lock

amy/

Kh

ura

na

(199

5),

S. 8

0.

Au

f d

er

Ho

llyw

oo

d S

tock

Exc

han

ge

kön

ne

n W

ert

pap

iere

fü

r Fi

lme

geka

uft

we

rde

n. D

adu

rch

sin

d

Au

ssag

en

üb

er

Film

ein

nah

me

n

mö

glic

h.

He

me

tsb

erg

er/

Füll

er

(200

9), S

.

426;

Dah

an e

t. a

l.

(201

1), S

. 503

.

He

me

tsb

erg

er/

,F

üll

er

(200

9), S

.

434.

Anhang 101

Nu

m-

me

r

Nam

eZe

it-

pu

nkt

Ku

nd

en

-

be

itra

g

Ro

lle

Ku

nd

en

-

anza

hl

ITA

nb

iete

r-

be

itra

g

Me

tho

de

nb

esc

hre

ibu

ng

Be

isp

iel

Qu

ell

e

30Sz

en

ario

-

tech

nik

1B

ed

ürf

nis

-

info

r-

mat

ion

Be

trac

h-

tun

gso

bje

kt

ein

zeln

mö

glic

hD

Be

i de

r Sz

en

ario

tech

nik

we

rde

n

un

tern

eh

me

nsi

nte

rn o

de

r m

it

Exp

ert

en

Sze

nar

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en

twic

kelt

, wie

de

r zu

kün

ftig

e M

arkt

fü

r d

as

Un

tern

eh

me

n a

uss

eh

en

kö

nn

te. D

ies

gesc

hie

ht

in m

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n P

has

en

un

ter

Be

rück

sich

tigu

ng

von

Ge

sell

sch

afts

-

un

d U

mw

elt

verä

nd

eru

nge

n. A

m E

nd

e

en

tste

he

n z

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i Ext

rem

sze

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, in

de

ren

Mit

te d

as T

ren

dsz

en

ario

lie

gt.

Die

un

tern

eh

me

nsi

nte

rne

n P

ers

on

en

,

we

lch

e d

ie S

zen

arie

n e

ntw

icke

ln,

soll

ten

im K

on

takt

mit

de

n K

un

de

n

ste

he

n u

nd

ein

en

Ein

dru

ck d

avo

n

hab

en

, was

ihre

Ku

nd

en

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uku

nft

nac

hfr

age

n.

Die

Ku

ka R

ob

ote

r G

mb

H t

rat

nac

h

ein

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Sze

nar

ioan

alys

e in

das

Mar

ktse

gme

nt

Ente

rtai

nm

en

t e

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un

d w

urd

e m

it s

ein

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Ro

bo

tera

rme

n in

de

r

Film

ind

ust

rie

un

d in

Fre

ize

itp

arks

täti

g.

He

me

tsb

erg

er/

Füll

er

(200

9), S

.

430;

Fra

un

ho

fer

Inst

itu

t A

rbe

its-

wis

sen

sch

aft

un

d

Org

anis

atio

n

(201

5).

31Jo

int

Fie

ld

Test

ing

5B

ed

ürf

nis

-

info

r-

mat

ion

Info

rman

te

inze

lnn

ich

t

mö

glic

h

P/D

31Jo

int

Fie

ld

Test

ing

5B

ew

ert

un

gIn

form

ant

ein

zeln

nic

ht

mö

glic

h

P/D

32Ti

efe

n-

inte

rvie

w

1B

ed

ürf

nis

-

info

r-

mat

ion

Info

rman

te

inze

lnn

ich

t

mö

glic

h

D

32Ti

efe

n-

inte

rvie

w

3B

ed

ürf

nis

-

info

r-

mat

ion

Info

rman

te

inze

lnn

ich

t

mö

glic

h

D

Das

Jo

int

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ld T

est

ing

un

ters

che

ide

t

sich

vo

m B

eta

Te

stin

g d

arin

, das

s d

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Ku

nd

e u

nd

das

Un

tern

eh

me

n d

ie

Die

nst

leis

tun

g ge

me

insa

m t

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en

un

d

Feh

ler,

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nn

mö

glic

h, s

ofo

rt

be

he

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n.

Das

Tie

fen

inte

rvie

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t e

in f

reie

s

Inte

rvie

w, w

elc

he

s an

ein

em

Inte

rvie

wle

itfa

de

n a

usg

eri

chte

t is

t. E

s

ste

llt

ein

pe

rsö

nli

che

s G

esp

räch

dar

,

wo

du

rch

Ein

ste

llu

nge

n u

nd

Mo

tive

de

r K

un

de

n e

rmit

telt

we

rde

n.

Re

ich

wal

d/

Pil

ler

(200

9), S

. 131

.

He

me

tsb

erg

er/

Füll

er

(200

9); S

.

438.

Anhang 102

Tabelle Fehler! Kein Text mit angegebener Formatvorlage im Dokument..1: Sammlung der betrachteten Me-thoden177

Brettel (2010); Lattemann et al. (2008); Griese und Ungruhe (2015); Baier und Brusch (2009);

Ebner et al. (2009); Lockamy und Khurana (1995); Dahan et al. (2011); Fraunhofer Institut

Arbeitswissenschaft und Organisation (2015)

177 Anmerkung zu den Inhalten: Zeitpunkte 1-6 entsprechen den Phasen des PEPs.

Nu

m-

me

r

Nam

eZe

it-

pu

nkt

Ku

nd

en

-

be

itra

g

Ro

lle

Ku

nd

en

-

anza

hl

ITA

nb

iete

r-

be

itra

g

Me

tho

de

nb

esc

hre

ibu

ng

Be

isp

iel

Qu

ell

e

33To

olk

its

4Lö

sun

gs-

info

r-

mat

ion

Co

-De

sign

er

ein

zeln

no

t-

we

nd

ig

KT

De

m K

un

de

n w

ird

be

i ein

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To

olk

it

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e R

eih

e v

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Ko

nze

pti

on

s-

We

rkze

uge

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ur

Ve

rfü

gun

g ge

ste

llt,

mit

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lch

en

er

sein

e o

pti

mal

e

Pro

ble

mlö

sun

g se

lbst

ko

nzi

pie

rt.

BM

W s

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t se

ine

n K

un

de

n d

as

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lkit

"C

ust

om

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Inn

ova

tio

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ab"

zur

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g, b

ei d

en

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Ku

nd

en

ihre

Ide

en

in d

ie P

rod

ukt

e

ein

flie

ße

n la

sse

n k

ön

ne

n.

Re

ich

wal

d/P

ille

r

(200

9), S

. 192

,

281;

Ho

fbau

er

(201

2), S

. 20;

Bre

tte

l (20

10),

S. 9

.

34V

irtu

al

Co

ne

pt

Test

ing

4B

ew

ert

un

gIn

form

ant

ein

zeln

no

t-

we

nd

ig

A/K

De

m K

un

de

n w

erd

en

be

i Vir

tual

Co

nce

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ing

vers

chie

de

ne

Ko

nze

pte

ein

er

Die

nst

leis

tun

g vi

rtu

ell

dar

gest

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t. D

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Ku

nd

e g

ibt

an,

we

lch

es

de

r K

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zep

te e

r zu

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en

Pre

ise

n k

aufe

n w

ürd

en

.

Die

Zu

mto

be

l AG

bie

tet

un

ter

and

ere

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ich

tlö

sun

gen

un

d

Leu

chte

n a

n. F

ür

Inn

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tio

ne

n

füh

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as U

nte

rne

hm

en

das

Vir

tual

Co

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ing

mit

Lich

tpla

ne

rn u

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Arc

hit

ekt

en

du

rch

.

He

me

tsb

erg

er/

Füll

er

(200

9), S

.

432;

Bre

tte

l

(201

0), S

. 12.

35V

irtu

ell

e

We

lte

n

1B

ed

ürf

nis

-

info

r-

mat

ion

Info

rman

te

inze

lnn

ot-

we

nd

ig

D

35V

irtu

ell

e

We

lte

n

1B

ew

ert

un

gIn

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Anhang 103

J Methodensteckbrief

Abbildung Fehler! Kein Text mit angegebener Formatvorlage im Dokument..6: Methodensteckbrief am Bei-

spiel von User Design

Quelle: In Anlehung an Dahan/Hauser (2002), S. 335; Hemetsberger/Füller (2009), S. 437f.

Kundenbeitrag

Zeitpunkt des Einsatzes

Gestaltungsraum

Unternehmensbeitrag

Rolle des Kunden

Kundenanzahl

IT-Einsatz

VorgehenBeim Virtual User Design wird dem Kunden eine Bildschirmoberfläche zur Verfügung, welche Designs einzelner Module

einer Dienstleistung zeigt. Der Kunde stellt durch Auswahl einzelner Module seine von ihm gewünschte Dienstleistung

zusammen. Die einzelnen Designs werden bepreist, sodass der Kunde seine Dienstleistung nicht nur nach den

Eigenschaften, sondern auch nach dem Preis der Dienstleistung zusammenstellt.

Beispiel: Das Virtual User Design wurde bereits eingesetzt um Kameras, Kopiergeräte und Fahrzeugtelematik zu entwerfen.

einzeln Gruppe

nicht möglich möglich notwendig

Potenzial-

analyse

Anforderungs-

analyseKonzeption

Implemen-

tierung, Test

Betrachtungsobjekt Informant Co-Designer Partner

(Virtual) User Design (1)

Merkmale

Bedürfnisinformation Bewertung Lösungsinformation

Marktein-

führung

geschlossen offen flexibel

DialogAnforderungen/

KonzepteKonzeptions-Tool Produkt/Dienstleistung

Ideen-

generierung

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