4 Prozessorientierung [Kompatibilitätsmodus] · 2016-05-29 · 4 PROZESSORIENTIERUNG Die Mutter...
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4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
AusgangslageAlle Tätigkeiten sind „Prozesse“, sie „laufen ab“
Ziel dieser Unterrichtseinheit1. Sie können erklären, was ein „Prozess“ ist.2. Sie können die einzelnen Merkmale eines Prozesses
beschreiben .3. Sie können erklären, warum „Schriftlichkeit“ für
Prozesse wesentlich ist.
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 1
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Was ist ein Prozess? Aufstehen…Frisieren ist angesagt
Kamm / Bürste nehmen
Haare kämmen
Entspricht, was ich sehe der Vorgabe?
Nein
Ja
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Frisierter Mensch
Spitze!
Ja
2
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Was ist ein Prozess?Ein Prozess ist eine Abfolge von (mehr oder weniger standardisierten) Tätigkeiten durch die ein definierterstandardisierten) Tätigkeiten, durch die ein definierter Zustand (Input) in einen anderen definierten Zustand (Output) gebracht wird.
Inp t O tp tPro ess
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Input OutputProzess
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Was ist ein Prozess?Ein Prozess ist „ein Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten deroder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse verwandelt“ (ISO 9000:2000).
Input OutputProzess
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pEingabe
pErgebnisTätigkeiten
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4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Prozess-Elemente
K dK d Li f tLi f tLeistungsvereinbarung Leistungsvereinbarung
Abfolge vonAufgaben
Kunde
Output
form
atio
nen
enst
leist
unge
nat
erial
Kunde LieferantLieferant
Input
form
atio
nen
enst
leist
unge
nat
erial
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 5
Verarbeitung Ergebnis
Inf
Die
Ma
Eingabe
Inf
Die
Ma
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Prozess-Elemente
K dK d Li f tLi f t
Informationsfluss
Abfolge vonAufgaben
Kunde
Output
form
atio
nen
enst
leist
unge
nat
erial
Kunde LieferantLieferant
Input
form
atio
nen
enst
leist
unge
nat
erial
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Verarbeitung Ergebnis
Inf
Die
Ma
Eingabe
Inf
Die
Ma
Leistungsindikatoren
4
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Prozess-Elemente:
Der Prozesskundeerteilt direkt oder indirekt den Auftrag zur Leistungserstellungbenötigt den Output (das Ergebnis) oft als Input (Vorgabe) für seinen eigenen Prozesserhält das Ergebnis des Prozessesspricht bei der Prozessgestaltung mitspricht mit dem Prozessverantwortlichen die Verbindungs-
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spricht mit dem Prozessverantwortlichen die Verbindungs-stelle(n) abbeurteilt die Ergebnisqualitätgibt das nötige Feedback
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Prozess-Elemente:
Der Prozessverantwortliche (Prozesseigner) [1]ist derjenige, der die Leistung erbringt, die zum Output (Ergebnis) führtträgt als „Eigentümer“ die unteilbare Gesamtverantwortung für den Prozess bezüglich Organisation und Führungist der Ansprechpartner für alle Belange des Prozesseslegt (mit seinen Mitarbeitern zusammen) die Abläufe fest
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g ( )stellt sicher, dass die Abläufe schriftlich dokumentiert werdenstellt sicher, dass die Prozessdokumentation stets aktuell ist
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4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Prozess-Elemente:
Der Prozessverantwortliche (Prozesseigner) [2]definiert Prozessziele und Messgrössenist im ständigen Kontakt mit dem ProzesskundenStellt ein optimales Prozessergebnis sicherhat Weisungsrecht gegenüber allen beteiligten Mitarbeiternhat die Kompetenz, den Prozess im Rahmen der ständigen Verbesserung jederzeit zu verändern
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Verbesserung jederzeit zu verändern
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Prozess-Elemente:
Je nach Komplexität des Prozesses wird der Prozessverantwort-
Der Prozessbenutzerist dem Prozessverantwortlichen unterstelltsetzt den Prozess in der Praxis umerkennt Schwachstellen in der täglichen Praxis
liche von weiteren Prozessbenutzern unterstützt:
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arbeitet an der ständigen Verbesserung mit
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4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Prozess-Elemente:
Über eine Leistungsvereinbarung werden die g gErwartungen des Kunde mit den Möglichkeiten des Lieferanten möglichst exakt abgestimmt.
Prozessorientierung
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Kundenorientierung
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Prozess-Elemente:
Mit definierten Leistungsindikatoren (Prüfmerkmalen,Mit definierten Leistungsindikatoren (Prüfmerkmalen, Führungsgrössen, Kennzahlen) wird der Prozess gesteuert. Dies geschieht über die regelmässige Messung und den Vergleich mit Messgrössen (konkreten Spezifikationen, Grenzwerten) innerhalb derer die Führungsgrösse zur Zielerreichung sein muss. Liegen die Messungen ausserhalb der festgelegten Grenzwerte werden Korrekturmassnahmen ergriffen
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Grenzwerte, werden Korrekturmassnahmen ergriffen.Liegen die Messungen innerhalb der festgelegten Grenzwerte, können diese im Sinne ständiger Verbesserung angepasst werden.
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4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Je besser ein Prozess definiert ist, desto besser können die notwendigen
Mittel (Ressourcen)
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eingesetzt werden.
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Gut definierte Prozesse sind robuste Prozesse!
Sollw
ert
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Robuste Prozesse:Störungen führen nur zu geringen Zielabweichungen
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4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Gut definierte Prozesse sind fähige Prozesse!So
llwer
t
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Fähige Prozesse:streuen nur innerhalb der akzeptierten Grenzen
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Gut definierte Prozesse sind beherrschte Prozesse!
Sollw
ert
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Beherrschte Prozesse:Zusammenhang zwischen Störung ( ) und wirksamen Korrekturmassnahmen ( ) ist bekannt
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4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Gut definierte Prozesse sind sichere Prozesse!
Sie sind robust fähig und werden beherrschtSie sind robust, fähig und werden beherrscht. Solche Prozesse erfüllen die zwischen dem Kunden und dem Lieferanten vereinbarten Leistungen mit grosser Sicherheit!
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4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Prozessmanagement
Prozessmanagement dient dazu, alle Prozesse im g ,Unternehmen immer wieder ziel- und ergebnisorientiert zu gestalten und zu verbessern.Prozessmanagement macht es möglich, Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen im Unternehmen so zu ordnen, dass Kundenorientierung und Mitarbeiterorientierung in hohem Masse erreicht werden. Damit werden die komplexen Wirkungszusammenhänge im
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p g gUnternehmen klar und beherrschbar.Mit Prozessmanagement stellen wir Strukturtransparenz und Leistungstransparenz der Prozesse her.
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4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Strukturtransparenzist erreicht, wenn in einem Prozess
di i l A b it h ittdie einzelnen Arbeitsschrittederen Verknüpfungendie Zusammenhänge die Informationswege die Informationsinhalte die Verantwortlichkeiten
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die Verantwortlichkeiten bekannt sind. Dies wird im wesentlichen durch Visualisierung mit
Prozessbeschreibungen erreicht.
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Schriftlichkeit
Prozessbeschreibungen schaffen Klarheit und fördern das Verständnis der beteiligten Mitarbeiter für das, was bei der Leistungserstellung konkret zu tun ist.Sie dienen auch als Nachweis für die Kunden und als Dokumentation im Rahmen einer Zertifizierung. Sie dienen als Basis für Weiterentwicklung und Verbesserung und als Grundlage für Analysen und
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Controlling. Schliesslich vereinfachen sie die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter sehr.
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4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Als Jürgen endlich nach Hause kam, wartete der Vater schon an der TüTür
o Richtig.
o Falsch.o Man weiss es nicht.
Als Jürgen endlich nach Hause kam,hielt der Vater den Briefschon mit zusammengepressten Lippen in der Hand.
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4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Der Brief kam von der Schule.
o Richtig. o Falsch.o Man weiss es nicht.
Als Jürgen endlich nach Hause kam,hielt der Vater den Briefschon mit zusammengepressten Lippen in der Hand.
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4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Die Mutter wollte nur schlichten.
o Richtig. o Falsch.o Man weiss es nicht.
Noch bevor er etwas sagen konnte,rief die Mutter aus der Küche,sie wolle erst mal in Ruhe essen.
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4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Jürgen will Filmschauspieler werden.
o Richtig. o Falsch.o Man weiss es nicht.
Oben griff er zum Telefon und verkündete,dass es wohl doch besser sei, zum Film zu gehenals sinnlose Hausaufgaben zu machen.
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 24
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4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Jürgen ruft einen Freund an, weil er ins Kino will.
o Richtig. o Falsch.o Man weiss es nicht.
Oben griff er zum Telefon und verkündete,dass es wohl doch besser sei, zum Film zu gehenals sinnlose Hausaufgaben zu machen.
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4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Jürgen möchte dem Streit aus dem Weg gehen.
o Richtig. o Falsch.o Man weiss es nicht.
„Keinen Appetit“ brummte Jürgen, schon auf der Treppe.
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4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Der Vater ist sauer.
o Richtig. o Falsch.o Man weiss es nicht.
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4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Das „Turtle“ - Modell
Prozess
Vorgaben Ziele / Ergebnisse
Womit?Ressourcen
Mit wem?Verbindungsstellen
(Schnittstellen)
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Wieviele?Messgrössen
Wie?Anweisungen,
Methoden, Verfahren
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4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
AusgangslageProzessstrukturtransparenz muss geschaffen werdenGute Prozesse werden „gesteuert“ Prozesssteuerung wird durch die Wahl geeigneter Kriterien ermöglicht
Ziel dieser Unterrichtseinheit1. Sie können erklären, was Prozessstrukturtransparenz
bedeutet.ä fü
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2. Sie können erklären, warum es für ein Unternehmen von Vorteil ist, alle Prozesse zu „messen“
3. Sie können erklären, wie bei der Festlegung von Kennzahlen und Messgrössen vorzugehen ist
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Erstellen der Systemarchitektur
Beschreibung nur so detailliert, wie das zum Verständnis unbedingt nötig istunbedingt nötig ist.
Auf einer möglichst hohen Systemebene bleiben.
Nicht in Detailproblemen hängen bleiben.
Die Visualisierung von Prozessabläufen ist das wichtigste Instrument, um Prozessstrukturtransparenz zu schaffen
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zu schaffen.
Prozessstrukturtransparenz soll auch die Vernetzung zwischen den Prozessen aufzeigen.
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4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Beispiel für Prozessdarstellungen
Internes AuditDie Organisation muss in geplanten Abständen interne Audits durchfuhren, um zu ermitteln, ob das
Qualitätsmanagementsystema) die geplanten Regelungen (siehe 7.1), die Anforderungen dieser Internationalen Norm und die
von der Organisation festgelegten Anforderungen an das Qualitätsmanagementsystem erfüllt, und
b) wirksam verwirklicht und aufrechterhalten wird.Ein Auditprogramm muss geplant werden, wobei der Status und die Bedeutung der zu auditierenden Prozesse und Bereiche sowie die Ergebnisse früherer Audits berücksichtigt werden müssen. Die Auditkriterien, der Auditumfang, die Audithäufigkeit und die Auditmethoden müssen festgelegt werden. Die Auswahl der Auditoren und die Durchführung der Audits müssen Objektivität und Unparteilichkeit des Auditprozesses sicherstellen. Auditoren dürfen ihre eigene Tätigkeit nicht auditieren.Die Verantwortungen und Anforderungen zur Planung und Durchführung von Audits sowie zur
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Die Verantwortungen und Anforderungen zur Planung und Durchführung von Audits sowie zur Berichterstattung über die Ergebnisse und zur Führung von Aufzeichnungen (siehe 4.2.4) müssen in einem dokumentierten Verfahren festgelegt sein.Die für den auditierten Bereich verantwortliche Leitung muss sicherstellen, dass Maßnahmen ohne ungerechtfertigte Verzögerung zur Beseitigung erkannter Fehler und ihrer Ursachen ergriffen werden. Folgemaßnahmen müssen die Verifizierung der ergriffenen Maßnahmen und die Berichterstattung über die Verifizierungsergebnisse enthalten (siehe 8.5.2). ISO 9001:2000
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNGBemerkungen, Kommentare
Das ganze Managementsystem wird jährlich auditiert (4. Quartal).
Gemäss dem im Auditplan festgehaltenen Programm werden die Audits im Detail vorbereitet.
FP 01-003 Qualitätsplanung
Audit-Vorbereitung
IHR ERFOLG IST UNSER ZIEL
JUMEBAFP 01-001 Interne Audits
Audit-Durchführung
Audit-Bewertung
FP 04-001
Audit gemäss vorbereitetem Programm durchführen.1. Falls Audit in Ordnung: keine weitere
Massnahmen.2. Falls Korrekturmassnahme nötig,
gemäss Ablauf „Fehlerkorrektur“weiterfahren.
3. Falls Verbesserungsmassnahme nötig,gemäss Ablauf „Verbesserung“weiterfahren.
Der Auditor setzt zusammen mit den Auditierten verbindliche Termine für die Ü
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 32
Fehlerkorrektur
FP 04-002Verbesserung
Überprüfung der getroffenen Massnahmen fest. Wenn diese Überprüfungen stattge-funden haben, wird das entsprechend im „Auditbericht" vermerkt. Damit ist das Audit abgeschlossen.
FP 01-002Managementreview
Freigegeben: 16.08.2003 / Jürg Meier Geltungsbereich: JUMEBA Prozesseigner: Ulrike MeierErstellt jm / 16.08.2003 Version 3 (2-18.03.02)
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4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 33
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNGEbene I Interne Audits
Audit- Mass- Termine
Audit planen
Audit durchführen
Audit bewerten
Massnahmen überwachen
Ebene II
Ebene III
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 34
Auditplanerstellen
Auditprogrammerstellen
Checkliste(n)vorbereiten Auditieren Checkliste
ausfüllenChecklisteauswerten
Berichterstellen
Massnahmen
vereinbaren
Termine
überwachen
Aufsplittung in Teilprozesse
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4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
LEISTUNGSTRANSPARENZ
Oberste Devise im Prozessmanagement
„Miss es oder vergiss es!“
Prämisse
Jeder Prozess kann in geeigneter Form
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 35
„Jeder Prozess kann in geeigneter Form messbar gemacht werden!“
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Kennzahlen:
Zahlen, die in präziser und konzentrierter Form Aussagen über wichtige, zahlenmässig erfassbare Tatbestände und Entwicklungen einer Organisation liefern.
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 36
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4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
EindeutigeBezeichnung
Kennzahlen nachvollziehbareMesspunkte
geeigneteMessmethode
Aussagekraft
Vergleichbarkeit
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 37
Erfassungs-verantwortung
nachvollziehbarerBerechnungsweg
Aufbereitungs-verantwortung
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Vorteile von „messenden“ UnternehmenAussage Messorientiertes
UnternehmenNicht messorientiertes
Unternehmen
ÜKlare Übereinstimmung der Führungskräfte bezüglich der Strategie 91 % 37 %
Gute Zusammenarbeit (Teamwork) der Führungskräfte 85 % 38 %
Leistungswerte von Geschäftseinheiten werden zu strategischen Werten des Unternehmens in Bezug gesetzt
74 % 16 %
Informationen werden im Unternehmen offen und ehrlich ausgetauscht 71 % 30 %
Die Strategie wird im Unternehmen erfolgreich vermittelt 60 % 8 %
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 38
Die Mitarbeiter sind bereit, auch Risiken einzugehen 52 % 22 %
Individuelle Leistungswerte werden zu denen von Geschäftseinheiten in Bezug gesetzt
52 % 11 %
John H. Lingle und William Schienemann „Is Measurement Worth It?“ Management Review, März 1996, S. 56-61
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4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Wir unterscheiden:
(Leistungs-)Indikator Kriterium Prüfmerkmal(Leistungs )Indikator, Kriterium, Prüfmerkmal
Was wird gemessen
Beispiele
Durchlaufzeit, Kundenzufriedenheit, Offertrate,
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 39
Rentabilität, …
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Wir unterscheiden:
Messgrösse, Kennzahl
Konkrete Sollvorgabe
Beispiele
> 90 % innerhalb von 2 Stunden
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 40
< 5 % Reklamationen bezogen auf alle Abliefe-rungen;
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4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Leistungsindikatoren (Kriterien)
Mit definierten Leistungsindikatoren (Führungsgrössen) g ( g g )wird der Ablauf gesteuert.
Dies geschieht über die regelmässige Messung und den Vergleich mit Messgrössen (konkreten Spezifikationen, Grenzwerten) innerhalb derer die Führungsgrösse zur Zielerreichung sein muss.
Li di M h lb d f t l t
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 41
Liegen die Messungen ausserhalb der festgelegten Grenzwerte, werden Korrekturmassnahmen oder Optimierungsmassnahmen ergriffen.
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Messgrössen – notwendige Festlegungen
Definition des Indikators / der Messgrösse
Wer erfasst die Daten
Datenquelle (wo werden die Daten erfasst)
Wie oft werden die Daten erfasst, ausgewertet, dargestellt und besprochen?
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 42
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4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
„Alltagsbeispiel“
Ausgangslage:Ausgangslage:Weihnachtsferien > zu viel gegessen > 3 kg Übergewicht
Ziel:Gewicht innert Monatsfrist wieder auf Normalmass reduziert
Kriterien:
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 43
1) Nachtessen: 1 Yoghurt / 2) Gewichtsmessung jeden Morgen
Messgrössen:1) Erfüllt / Nicht erfüllt 2) Echtwerte
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Arten von Messgrössen
Attributive Messgrössen:Attributive Messgrössen:
Richtig / Falsch , Ja / Nein, Erfüllt / Nicht erfüllt…
Skalierte Messgrössen:
☺☺ - ☺ - - -Sehr zufrieden zufrieden teilweise zufrieden
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 44
Sehr zufrieden, zufrieden, teilweise zufrieden, …
Variable Messgrössen: genaue ZahlenAchtung: Variable Messgrössen können in skalierte bzw. attributive Messgrössen überführt werden. Das Umgekehrte ist in der Regel nicht möglich.
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4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Beispiel: Bewertung von Prüfungen
65432
erfüllt /bestanden
nichterfüllt /
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 45
Skalierte Messgrössen
21
Attributive Messgrössen
nichtbestanden
Variable Messgrössen
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Leistungsindikatoren (Kriterien), BeispieleAblauf Indikator Messgrösse Intervall Form
Strategieent-wicklung
Strategie aktuell Strategieberichtüberprüft, aktualisiert
1 x jährlich, Januar
GL-Protokoll, Januar
Budgetierung Budgets aktuell Budgets verabschiedet 1 x jährlich, November
Genehmigte Budgets
Controlling Zeitgerechte Bereitstellung der Auswertungen
Controllingberichte überprüft, aktualisiert
Quartalsweise, am 10. des Folgemonats
Berichte und Zusammen-stellungen gem. Vorgabe
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 46
Personalwesen Personalfluktuation Zwischen 1 und 4 % Jährlich, abteilungsweise
Personal-bericht
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4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Leistungsindikatoren (Kriterien), BeispieleAblauf Indikator Messgrösse Intervall Form
Produktion Liefertreue Anzahl zeitgerecht gelieferter Produkte> 95 %
monatlich GL-Protokoll, Januar
Beschaffung Qualität der Lieferanten Lieferantenbewertung > 97% konfrom
Jährlich, erste Januarwoche
Lieferanten-bewertung
IT – Support Zeit bis zur Erledigung Weniger als 24 Std. für 98 % der Anfragen
monatlich IT-Support-bericht
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 47
Finanzen Zahlungsmoral < 2 % ausserhalb der Zahlungsfrist
monatlich Finanzreport
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Beispiel: Produktivität Folienherstellung
Kalander
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 48
25
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Beispiel: Produktivität Folienherstellung
Kalander 1
0.7
0.8
0.9
1.0
Tonn
en pr
o St
unde
Sollvorgabe: 1.007 T/h
0.940.985 0.96
Kostenbezogene Messgrösse
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 49
2001 2002 2003
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Beispiel: Produktivität Folienherstellung
Kalander 2
1.1
1.2
1.3
1.4
Tonn
en pr
o St
unde Sollvorgabe: 1.375 T/h
1.2
1.31.35
Kostenbezogene Messgrösse
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 50
2001 2002 2003
26
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Beispiel: Produktivität Folienherstellung
Kalander 1
5.0
6.0
7.0
8.0
Stills
tand
zeite
n (S
td./T
ag)
8.0
5.2 5.0
Zeitbezogene Messgrösse
Sollvorgabe: 5.2 Std./Tag
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 51
2001 2002 2003
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Beispiel: Produktivität Folienherstellung
Kalander 2
2.0
3.0
4.0
5.0
Stills
tand
zeite
n (S
td./T
ag)
5.0
3.53.0
Zeitbezogene Messgrösse
Sollvorgabe: 3.3 Std./Tag
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 52
2001 2002 2003
27
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Beispiel: Produktivität Folienherstellung
Kalander 1 ReklamationsauswertungQualitätsbezogene Messgrösse
Hitrate 2002 2003
1 Schrumpfen Planlage
2 Brenner Beschichtung
3 Luftaufrisse Verkauf: € 14‘000 / 13 x
4 Verkauf: € 7‘000 / 3 x Luftaufrisse
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 53
Massnahmen 1) Entwicklung2) Brenneroptimierung
1) Auswechseln Walzen
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Beispiel: Produktivität Nasschemie-Standardisierung
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 54
28
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Beispiel: Produktivität Nasschemie-Standardisierung
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 55
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Beispiel: Produktivität Nasschemie-Standardisierung
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 56
29
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 57
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 58
30
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Beispiel: Teilnehmerzufriedenheit Kurse
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 59
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Beispiel: Kundenzufriedenheit Beratung
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 60
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4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Kennzahlen zur Beurteilung der Beherrschung des Prozess-managements:
1
2
3
4
Die Prozesse sind definiert und aktuell dokumentiert, keine Messgrössen
Die Prozesse sind definiert, aktuell dokumentiert, und umgesetzt
Die Prozesse sind definiert, aktuell dokumentiert,umgesetzt, Messgrössen vorhanden
Die Prozesse sind beherrscht, die Prozessverantwortlichen können ihre Verantwortung vollumfänglich wahrnehmen
25 %
25 %
25 %
25 %
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 61
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Kennzahlen zur Beurteilung der Beherrschung des Prozess-managements:
Max. Pkte IST (%) Ergebnis
MöglicheMöglichePunktzahl:
100Erreichte
Punktzahl:55
Erfüllungs-grad1
2
3
4
Prozesse definiert und dokumentiert
Prozesse umgesetzt
Prozesse umgesetzt, Messgrössen
Prozesse beherrscht 25
25
25
25
0
20
100
100
0
5
25
25
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 62
Prozess:55 %
32
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Kennzahlen zur Beurteilung der Beherrschung des Prozess-managements: Reifegradmodell (adaptiert nach Siemens)
90
2030405060708090
Rei
fegr
ad
Vertrieb
ProduktionOptimierung
Service
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 63
010
Jahr1999 2000 2001 2002
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Häufige Fehler:
zu viele Kennzahlen
eine unangemessene Verdichtung
Niemand fühlt sich für die Kennzahlen verantwortlich
Die Integration in das bestehende Berichtswesen / EDV – System gelingt nur teilweise
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 64
Es gibt keine Vergleichszahlen für Benchmarking
33
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Wirksamkeit M-System: 100%1.1. Allgemeines (Forderungen M-System)
2.1. Allgemeines (Verantwortung Leitung)
2.2. Kundenforderungen5.4. Datenanalyse zur Verbesserung
5.5. Verbesserung
10%15%
25%
10%5%
50%
25%20%
50%25%
50%
75%
50%
75%
75%50%
25%
85%
100%
0%
25%
50%
75% 2.3. Gesetzliche Anforderungen
2.4. Politik
2.5. Planung
2.6. Management-System
2.7. Management-Review4.5. Produktions- und Dienstleistungerbringung
4.6. Lenkung der Mess- und Prüfmittel
5.1. Allgemeines (Verbesserung)
5.2. Messung und Überwachung
5.3. Lenkung fehlerhafter Produkte / Dienstleistungen
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 65
60%50%
60%
75%
60%
85%3.1. Allgemeines (Ressourcen)
3.2. Personal Ressourcen
3.3. Informations-Management
3.4. Infrastruktur3.5. Arbeitsumgebung
4.1. Allgemeines (Produkt-/DL-Realisierung)
4.2. Kundenbeziehungs-Prozesse
4.3. Design und Entwicklung
4.4. Beschaffung
4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG
Kennzahlen:
ersetzen gutes Management oder Erfahrungen nicht.ersetzen gutes Management oder Erfahrungen nicht.
helfen dem Manager, Entscheidungen vorzubereiten, die Entscheidungen selbst nehmen sie ihm jedoch nicht ab.
Die Qualität der getroffenen Entscheidung hängt in
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 66
Die Qualität der getroffenen Entscheidung hängt in erster Linie von der Fähigkeit des Managers ab, anhand der verfügbaren Informationen die richtigen Schlüsse zu ziehen.