1957 – 201760 Jahre Arbeitskreis für

60 Jahre Innovation & Fortschritt

Anbau

Technik

Management

Betriebsführung Köln-Aachener Bucht

- 2 -

- 3 -

Vorwort

Vor 60 Jahren hat die damalige Landwirtschaftskammer RheinlandArbeitskreise für Betriebsführung eingerichtet, um den Aufbau einerschlagkräftigen landwirtschaftlichen Beratung nach dem Motto „aus derPraxis – für die Praxis“ zu unterstützen.

Der Arbeitskreis für Betriebsführung Köln-Aachener Bucht war der ersteim Rheinland. In Westfalen bestehen die Arbeitskreise für Betriebsfüh-rungtriebsführung Münsterland und Hellweg. Diese Arbeitskreise erfüllten und erfüllen noch heute eine wichtige Funk -tion: Praxis und Beratung gehen eine enge Verbindung ein, so dassdiese Arbeitskreise auch als Versuchsgüter für die Betriebswirtschaftbezeichnet wurden.

Aufgeschlossene, marktorientierte Unternehmerinnen und Unter nehmer bilden zusammen mit derFachkompetenz der Beratung der Landwirtschaftskammer eine Allianz, von der beide Seiten profi-tieren: Auswertungs- und Kalkulationsdaten werden bereitgestellt. Neue Strategien in der Betriebs-führung werden gemeinsam entwickelt und umgesetzt. Schließlich ist dieser enge Kontakt über denBerater als Geschäftsführer des Arbeitskreises ein Erfolgsmodell, um das wir bundesweit beneidetwerden.

Der Arbeitskreis I Köln-Aachener Bucht gab über 60 Jahre hinweg immer wieder neue Impulse ins-besondere in den Bereichen Ökonomie und Produktionstechnik, im Ackerbau sowie für dieVermarktung pflanzlicher Produkte und für eine umweltgerechte und nachhaltige Bewirtschaftung.Hier sind Vordenker am Werk. So sind beispielsweise Beratungsinstrumente wie der „AIR“ Acker-bau-Informationsdienst Rheinland – als aktuelles Fax-Angebot aber auch die Beratungsangebotezur Vollkostenanalyse und zur Unternehmensplanung eng mit dem Namen des AK I verbunden.

Die Mitglieder des Arbeitskreises haben früh erkannt, dass systematische Aufzeichnungen für dieBetriebsführung unerlässlich sind und dass der Vergleich untereinander Verbesserungsmöglich-keiten erkennen lässt. Der offene und vertrauensvolle Austausch ist wichtig, um fachlich auf derHöhe der Zeit zu sein und an der Spitze der nordrhein-westfälischen Landwirtschaft zu stehen.

Die vorliegende Broschüre soll nicht nur die Leistungen des AK I im Rahmen der leistungsfähigenKammerberatung aufzeigen. Sie soll auch Entwicklungsschwerpunkte der Landwirtschaft in Ver-gangenheit und Zukunft aufzeigen.

Die Landwirtschaftskammer Nordrhein-Westfalen wünscht dem Arbeitskreis für BetriebsführungKöln-Aachener Bucht auch weiterhin ein erfolgreiches Wirken im Sinne ihrer Mitgliedsbetriebeund für die nordrhein-westfälische Landwirtschaft.

Herzlichen Glückwunsch zum 60-jährigen Jubiläum.

Johannes FrizenPräsident der Landwirtschaftskammer Nordrhein-Westfalen

- 4 -

- 5 -

Inhaltsangabe

Vorwort von Präsident Johannes Frizen 3

Inhaltsangabe 5

1 Einführung 6

1.1 Der Weg zum AK I

1.2 Die Gründung des Arbeitskreises

1.3 Die Arbeitskreise als „Versuchsgüter der Betriebswirtschaft“

1.4 Das Modell Gruppenberatung

2 Entwicklung der Arbeitskreisbetriebe im Überblick 9

2.1 Betriebsgröße

2.2 Markt- und Politikvorgaben

2.3 Flächennutzung

2.4 Viehhaltung

2.5 Technik- und Personaleinsatz

2.6 Pflanzenschutz und Düngung

2.7 Erträge

2.8 Gewinne

3 „Epochen des Arbeitskreises“ 18

3.1 Jedes Jahr 1 dt/ha Weizen und 2 dt/ha Zucker mehr

3.2 Die Festkostenschraube

3.3 Die Vollkosten-Konzeption

3.4 Nutzung von Analyse- und Informationstechniken

3.5 Geschäftsführer im Wandel der Zeit

4 Ausblick 26

5 Übersichten 28

- Exkursionsziele

- Vorstand und Geschäftsführung des Arbeitskreises

von 1957 bis heute

- Gründungsmitglieder, jetzige Mitglieder

6 Anhang 32

LZ-Interview vom 24. April 2014

- 6 -

1.1 Der Weg zum Arbeitskreis für Betriebs-führung Köln-Aachener Bucht

Hierzu die Ausführungen von Herrn GerhardSchumacher aus Pesch, Gründungsmitgliedund erster Vorsitzender des Arbeitskreises von1957 bis 1963.„In den harten Nachkriegsjahren 1945/46 wur deaufgrund der katastrophalen Ernährungsla geund mit Unterstützung der damaligen amerikani-schen Besatzungsmacht in der so genanntenBizone das landwirtschaftliche Beratungs -wesen von den zuständigen Behörden – hier imRheinland der Nachfolger und Vorgänger derLandwirtschaftskammer Rheinland – ganz er-heblich ausgebaut. Das Ziel war es, die Produk-tion der Grundnahrungsmittel unter allenUmständen zu steigern.

Durch die Vertreibung von Deutschen, insbe-sondere aus Ostpreußen, Pommern, Schlesienund dem Sudetengebiet, standen neben denBeratern aus dem hiesigen Gebiet eine großeZahl erfahrener Diplomlandwirte und Praktikeraus dem Osten als Berater zur Verfügung. Ginges zunächst um produktionstechnische Fragen,so zeigte sich doch sehr bald, dass dieBeantwortung betriebswirtschaftlicher Fragennoch dringender war.

Nach der Währungsreform am 20.06.1948wurde das Beratungswesen u.a. mit Mitteln desMarshallplanes weiter ausgebaut. Das hat ganzerheblich zur Überwindung der Kriegs schädenbeigetragen und die beginnende Um stellung derLandwirtschaft erleichtert. Man erinnerte sichnach dem zweiten Weltkrieg unter anderem andie segensreiche Tätigkeit der Beratungsringeunter Prof. Dr. Römer in den zwanziger Jahren.Die Wiederaufnahme dieser erfolgreichenBeratungsarbeit lag mir besonders am Herzen.Dazu mussten 20 bis 30 interessierte Landwirtein der Köln-Aachener Bucht mit langjährigerBuchführung gefunden werden. Ziel dieserArbeit war es, ein Bin deglied zwischen Praxisund Beratung zu schaffen.“

1.2 Die Gründung des Arbeitskreises

Nicht immer ist es leicht, neue Ideen und Kon-zepte durchzusetzen. Anfangs gab es innerhalbund außerhalb der LandwirtschaftskammerWiderstände gegen die Gründung des Arbeits-kreises. Aber dank des Einsatzes des damali-gen Abteilungsleiters Dr. Kuss und insbesonde-re des damaligen Kammerdirektors und späte-ren Staatssekretärs Hüttebräuker konnten dieVorarbeiten zur Gründung des Arbeitskreiseszügig fortgeführt werden. UnterschiedlicheAuffassungen über die Gestaltung der Satzungzwischen der Landwirtschaftskammer und denGründungsmitgliedern wurden in fairer Weisegelöst.

Folgende Rahmenvereinbarungen wurdendamals getroffen:

1. Die Mitglieder des Arbeitskreises zahlen jähr-lich einen Beitrag zur teilweisen Deckung derKosten des Arbeitskreises.

2. Jeder Betrieb ist verpflichtet, seinen Buch-führungsabschluss zwecks Auswertung zurVerfügung zu stellen und in die vergleichendeAufstellung einzubringen.

3. Erfahrungen und Auswertungsergebnisse desArbeitskreises werden der allgemeinen Bera-tung zugeführt.

4. Schwerpunkte der Arbeit sollten sein:- die Kosten zu analysieren und nach Wegen

zu suchen, dieselben fester in den Griff zu bekommen und durch Kosten stel lenrech-nung unrentable Betriebszweige klar zu erkennen.

- mögliche Ertragssteigerung anhand der Betriebsvergleiche aufzuzeigen,

- die Eigenkapitalbildung der Betriebe zu ver-bessern und Hilfestellung zu der angelaufe-nen Umstellung der Betriebe vom arbeitsin-tensiven Betrieb zum kapitalintensiven Pro-duktionsgewerbe zu leisten, entsprechend der Entwicklung in den meisten anderen Sektoren der Volkswirtschaft.

1 Einführung

- 7 -

Die Zielsetzung bzw. Zweck und Aufgaben desArbeitskreises für Betriebsführung Köln-Aache- ner Bucht wurde dann in der Satzung fest-geschrieben:„… der Hauptausschuss der Landwirtschafts-kammer Rheinland hat die Einrichtung vonArbeitskreisen für Betriebsführung für die einzel-nen Anbaugebiete beschlossen, um Erkennt-nisse und Erfahrungs unterlagen für die künftigeBetriebsorganisation und Wirtschaftsführungder landwirtschaftlichen Betriebe zu gewinnen.Die Arbeitskreise für Betriebsführung habendaher den Zweck, in jeweilig gemeinsamerZusammenarbeit der angeschlossenen Betriebemit der Landwirtschaftskammer Rheinland, derWissenschaft und Forschung einen Beitrag zurLösung aktueller Fragen der Betriebsführung zuleisten.“

Das gesteckte Ziel soll durch Vergleich vonBetriebsergebnissen der angeschlossenenBetriebe sowie durch Einzelerhebungen undUntersuchungen erreicht werden.

Die Mitgliedschaft im Arbeitskreis können Eigen-tümer, Pächter sowie bevollmächtigte Betriebs-leiter eines landwirtschaftlichen Betrie beserwerben. Die Anzahl der Mitglieder soll dabeiauf einen ordnungsgemäßen, erfolgreichenArbeitsablauf abgestimmt sein.

Zu Beginn der Tätigkeit des Arbeitskreises fürBetriebsführung erwarben 17 Betriebsleiter dieMitgliedschaft mit einer durchschnittlichen Be-triebsgröße von rund 100 ha LF. Nach Ablaufvon zwei Jahren kamen weitere vier Betriebs-leiter hinzu. Heute zählt der Arbeitskreis 27 Mit-glieder mit einer durchschnittlichen Betriebsgrö-ße von 250 ha LF.

1.3 Die Arbeitskreise als „Versuchsgüter derBetriebswirtschaft“

Ein Arbeitskreis kann nur mit Erfolg tätig sein,wenn alle Mitglieder eine „gleiche Fachsprache“sprechen und ausreichende standardisierteBetriebsunterlagen zur Verfügung stellen. Als weitere Voraussetzung für eine gesicherteZusammenarbeit ist ein großes gegenseitigesVertrauen erforderlich, da jedem Mitglied einEinblick nicht nur in die Betriebsorganisation,

sondern auch in die betriebswirtschaftlicheErfolgsrechnung, das heißt in das finanzielleErgebnis aller Mitgliedsbetriebe, geboten wird.

Der Schwerpunkt der Arbeit liegt daher auf derErmittlung von exakten Kenndaten des Betrie-bes, die im engen Kontakt zwischen dem Bera-ter und dem landwirtschaftlichen Unternehmergründlich erörtert und ausgewertet werden.Dabei sind die Betriebe so zu analysieren undzu entwickeln, dass ein ausreichendes Einkom-men unter weitgehender Berücksichtigung derWünsche und Vorstellungen des Landwirtes undseiner Familie gesichert ist.

Eine weitere wesentliche Grundlage der Arbeitist die regelmäßige, gemeinsame Ausspracheder Mitglieder auf den internen Arbeitstagungenoder Betriebsbesichtigungen. Eine Arbeits-tagung steht jeweils unter einem bestimmtenThema, das durch ein Referat oder eine Be-triebsbesichtigung eingeleitet wird. Nach eineranschließenden gründlichen Diskussion werdendann Schlussfolgerungen für die Betriebe unddie allgemeine Beratung gezogen. Um bei denTagungen eine möglichst enge Verbindung mitden Problemen der AK-Betriebe zu gewährlei-sten, wird das allgemeine Thema durch Er-hebungen und Auswertungen aus den Mit-gliedsbetrieben untermauert.

Zu den öffentlichen Tagungen werden nebenden jeweiligen Referenten auch die Fachex-perten der Landwirtschaftskammer NRW, dieBerater der Dienststellen im Bereich der Köln-Aachener Bucht, namhafte Wissenschaftlersowie Landwirte und Industrieberater eingela-den. Es wird auf eine gute Zusammenarbeit mitallen, die im Bereich des Arbeitskreises für dieLandwirtschaft tätig sind, größten Wert gelegt.

Die betreffenden Landwirtschaftsschulen undBeratungsstellen erhalten die vom Arbeitskreisausgearbeiteten Auswertungen und Ergeb-nisse zu Problemen, die in ihrer Region relevantsind. Die Erfahrungen und die Ergebnisse ausder Tätigkeit des Arbeitskreises werden darüberhinaus auf Vortragstagungen, Fortbildungslehr-gängen, in Beratermitteilungen und Zeitschrif-tenartikeln einer breiten Öffentlichkeit zugäng-lich gemacht.

- 8 -

Schon seit Gründung des Arbeitskreises wurdemit den wissenschaftlichen Instituten engerKontakt gepflegt. Die Institute suchen das Ge-spräch mit der Praxis und die Praxis ist an denErgebnissen wissenschaftlicher Bemühungenunmittelbar interessiert.

Nach sechzigjähriger Tätigkeit kann man einesehr erfolgreiche Zwischenbilanz ziehen: Der Arbeitskreis stellt eine Institution für dieLandwirtschaftskammer, insbesondere für denGeschäftsbereich „Unternehmensentwicklung,Beratung“ und die Kammerberatung dar, dieheute und in Zukunft unentbehrlich ist. Denn imGegensatz zu den Geschäftsbereichen „Land-und Gartenbau“ sowie „Tierhaltung, Tiergesund-heit“ verfügt der Bereich Beratung nicht überInstitute und Versuchsanstalten, in denenbetriebswirtschaftliche Fragen der Unterneh -mensführung beantwortet werden können. ImHauptausschuss der LandwirtschaftskammerNRW wurde daher der Begriff geprägt „Die Arbeitskreise sind die Versuchsgüter derBetriebswirtschaft“.

In keinem Bereich ist daher die Forderung„Beratung aus der Praxis – für die Praxis!“ soverwirklicht worden wie durch die Arbeit derArbeitskreise.

1.4 Das Modell der Gruppenberatung

Nach der Gründung des Arbeitskreises fürBetriebsführung Köln-Aachener Bucht 1957 ent-wickelte die Landwirtschaftskammer mit demArbeitskreis, neben den Auswertungs- und Kal -ku lationsverfahren, das bis heute in der breitenPraxis eingesetzte Konzept zur effizien ten undkostengünstigen Gruppenberatung.Als besondere Effekte bzw. Vorteile der Grup-penberatung ist nach den Erfahrungen derArbeitskreise folgendes herauszustellen: - Gemeinsame Probleme bzw. Fragen von

Unternehmern mit gleichen Produktions-schwerpunkten lassen sich rationeller und umfassender in Gruppenveranstaltungen behandeln.

- In Gruppenveranstaltungen können qualifi-zierte Spezialberater bzw. Referenten kos-tengünstiger eingesetzt bzw. „eingekauft“ werden.

- Der Erfahrungsaustausch der Unternehmer untereinander gibt wertvolle Denkanstöße und Lösungsansätze.

- Der Berater kennt durch die regelmäßigen Kontakte die jeweiligen betrieblichen Ver-hältnisse und kann schneller, gezielter und konkreter beraten.

- Die Arbeitskreise bzw. Arbeitsgemein schaf-ten können Keimzellen für Kooperationen bei der Produktion sowie im Ein- und Verkauf sein.

Für eine effektive Gruppenberatung ist Vertrauender Mitglieder untereinander und Offen heit in derLieferung von Daten sowie Vertrau lichkeit imUmgang mit den Informationen Voraus setzung.Dies geht sicherlich nicht von heute auf morgen.Die „hohe Schule“ der betriebswirtschaftlichenBeratung – der horizontale Ver gleich der Buch-führungsergebnisse der beteiligten Unternehmenin offener Diskussion – kann sich nur langsamentwickeln, muss aber Ziel eines jedenUnternehmers sein, der alle Möglichkeiten undChancen seiner Unternehmensentwicklung nut-zen will und dabei den kritischen Dialog imgeschlossenen Kreis mit seinem Berufskollegenführt.

Individuelle Probleme, beispielsweise der Pro-duktion, Unternehmensentwicklung, einer In-vestition und Finanzierung werden natürlichdurch intensive ergänzende Einzelberatungbehandelt und gelöst. Die Gruppenberatung istdabei häufig Auslöser für eine Einzelberatungs-nachfrage. Für die Lösung individueller Pro-bleme stehen den Arbeitskreisbetrieben Exper-ten aller Fachrichtungen der Landwirtschafts-kammer zur Verfügung.

- 9 -

Das 60-jährige Jubiläum des Arbeitskreises I istgleichzusetzen mit 60 Jahren Bemühungen umeine gewinnorientierte und nachhaltige Unter -nehmensführung. Günstige Voraussetzungenhierfür bieten seit jeher die überdurchschnittli-chen Betriebsgrößen, die günstigen natürli chenVoraussetzungen der Köln-Aachener Bucht unddie räumliche Nähe zu den Ballungszentren.Der folgende Überblick zeigt die Entwicklungder Mitgliedsbetriebe im Zeitverlauf, als Reak-tion auf einen rasanten technischen Fortschrittund stark veränderte politische und marktwirt-schaftliche Rahmenbedingungen.

2.1 Betriebsgröße

Die 17 Gründungsmitglieder wirtschafteten1957 auf Betrieben mit 70 bis 140 ha Ackerflä-che, mit einer durchschnittlichen Betriebsgrößevon 98 ha. Das Flächenwachstum vollzog sichin der Mehrzahl der Arbeitskreisbetriebe ver-gleichsweise langsam. Der Kauf beschränktesich in der Regel auf Reinvestitionen von Ver-käufen für nicht landwirtschaftliche Zwecke. Die Pacht spielt in den ersten Jahren mangelsGelegenheit eine untergeordnete Rolle und bisin die Gegenwart erschweren die beschränktenZupachtmöglichkeiten in Verbindung mit hohenPachtforderungen das einzelbetriebliche Flä-chenwachstum. Der Anstieg der durchschnittli-

chen Betriebsgröße auf 120 ha in 1975 und 140ha in 1980 ist im Wesentlichen auf dieNeuaufnahme größerer Betriebe zurückzufüh-ren. In den letzten Jahren führen Zupachtungenund einzelne Vollkooperationen zwischenDritten zu steigenden Betriebsgrößen bis aufüber 250 ha LF. Es ist an dieser Stelle anzumer-ken, dass die tatsächlichen Bewirtschaf-tungseinheiten unter Berücksichtigung weitererZusammenarbeit bei über 300 ha LF liegen. Dieklassischen Einzelkämpfer sind mittlerweile miteinem Anteil von 30% der Betriebe in derUnterzahl, wobei es sich überwiegend um diegrößeren Betriebe oder Betriebe mit Sonder-kulturen handelt.

Abbildung 1: Durchschnittliche Betriebsgrößeder AK I Betriebe 1957 – 2016

2.2 Markt- und Politikvorgaben

Die Römischen Verträge als Startpunkt derEuropäischen Wirtschaftsgemeinschaft gehenwie die Gründung des AK I auf das Jahr 1957zurück. Die danach verfassten Marktordnungenbestimmen fortan die Preise in wichtigen Tei-lmär kten und haben daher große Bedeutung fürdie wirtschaftlichen Rahmenbedingungen derBetriebe.

Die erste Phase der Gemeinsamen Agrarpolitikvon 1962 – 1977 stellt die Weichen für eineMarkt- und Preispolitik, die mehr an den Ein-kommenserfordernissen der Landwirtschaft als

2 Entwicklung der Arbeitskreisbetriebe im Überblick

- 10 -

an den Markterfordernissen orientiert ist. In Fort-setzung der Protektionspolitik auf Ebene derMitgliedsstaaten werden für die meisten Pro -dukte recht hohe Preisniveaus festgelegt.Hintergrund ist ein hoher Importbedarf bei vielenProdukten und der trotz Protektion real sinken-de Ausgabenanteil der Haushalte für Lebens-mittel, der sich wiederum durch den steigendenLebensstandard erklärt. Ergebnis dieser Politikist die kräftige Steigerung der EG-Agrarpro-duktion bei gleichzeitigem Anstieg der Marktord-nungsausgaben. Für den Zuckermarkt wird dar-aufhin eine Kontingentierung mit der Zuteilungvon einzelbetrieblichen Lieferrechten eingeführt.

Die zweite Phase der Agrarpolitik von 1978 –1984 ist von der wechselnden Ausrichtung derAgrarpreispolitik unter dem Einfluss von Ein-kommenszielen und Budgetbegrenzungen ge-kennzeichnet. Die jährlichen Preisbeschlüssedes Ministerrates werden in erheblichem Maßedurch die Zufälligkeiten der Preisentwicklungauf den Weltagrarmärkten sowie internen politi-schen Konstellationen mitbestimmt. Für dieAckerbauern gilt bei hohen Preisen (bis zu 50DM/dt = 25 €/dt Weizenpreis!!!) weiterhin dieMaxime der Ertragssteigerung.In der dritten Phase von 1984 – 1988 wird an -gesichts eskalierender Agrarausgaben einerestriktive Preispolitik, insbesondere bei Getrei-de, betrieben. Abwertungen in Schwachwäh-

rungsländern führen außerdem zu einer Ver-schlechterung der Wettbewerbsfähigkeit derdeutschen Landwirte.Ziel der vierten Phase von 1988 – 1992 mit derso genannten Stabilisatorenregelung ist dieKonsolidierung der Agrarhaushalte. Kernele-ment ist die Einführung der Agrarleitlinie alsBegrenzung für den jährlichen Zuwachs derAgrarausgaben des EG-Haushaltes. Für Getrei-de und Ölsaaten werden Produktionsschwellenfestgesetzt, bei deren Überschreitung im Folge-jahr die staatlich garantierten Preise um denProzentsatz der Mengenüberschreitung auto-matisch gekürzt werden.

Die Reform der EU-Agrarpolitik bestimmt seitder Ernte 1993 als fünfte Phase das Gesche-hen. Die Konzeption basiert auf der Trennungvon Preis- und Einkommenspolitik. Die Markt-und Preispolitik wird an den Markterfordernis-sen ausgerichtet, indem z.B. der Interventions-preis für Getreide von 34 – 36 DM/dt auf 23DM/dt gesenkt wird. Gleichzeitig werden fürGetreide, Ölsaaten und Leguminosen Flächen-prämien und danach auch Tierprämien als Ein-kommensausgleich für die drastischen „verord-neten“ Preissenkungen und eine anteiligeFlächenstilllegung als Instrument zur Mengen-steuerung in der gesamten EU eingeführt. Der„Bürokratismus“ erreicht seinen vorläufigen Hö-hepunkt – man spricht vom „gläsernen Landwirt“.

Abbildung 2: Entwicklung der Weizenpreise, AK I, 1957 – 2016

- 11 -

Die sechste Phase beginnt 2005 mit einer „Re-form der Agrarreform“. Auslöser dafür sind u.a.die mehrfach gescheiterten WTO-Verhand-lungen (WTO = World Trade Organisation) zurweltweiten Handelsliberalisierung, die einenSubventions- und Zollabbau vor allem beiAgrarprodukten zum Ziel hat und allenfalls pro-duktionsneutrale Einkommensübertragungenzulassen soll.

Dies führt zu dem EU-Konzept der „Entkopp-lung“ der EU-Ausgleichszahlungen. Weg vonder Produktion, hin zu betriebsbezogenen Zah-lungsansprüchen der Bewirtschafter. Betriebs-individuell werden diese Zahlungsansprüchenoch „aufgebessert“ durch die sogenanntenTOP Up´s aus Tierprämien und Zucker rüben. ImZeitablauf ändern sich die Werte der Zahlungs-ansprüche, bis sie 2013 in einer regionalenEinheitsprämie münden. Die Handelbarkeit derZahlungsansprüche komplettiert die Komple-xität für die landwirtschaftliche Praxis.

Diese administrativen Vorleistungen der EUwerden vom Berufsstand scharf kritisiert, da sieeinerseits die Verhandlungsposition der EU ein-seitig schwächen und andererseits zu einernoch stärkeren Bürokratie führen. Modulationund Cross Compliance sind weitere belastendeElemente dieser Agrarreform.

Einen besonderen Einschnitt bedeutete für dieAK I-Betriebe die Reform der Zuckermarktord-nung im Jahr 2006 mit drastischen Preis- aberauch Quotensenkungen, die trotz der auch fürZuckerrübenflächen eingeführten TOP Up´s invielen spezialisierten Betrieben zu Gewinnein-bußen führte.

2015 folgte mit der erneuten Reform der Ge- meinsamen Agrarpolitik (GAP) die siebte undvorerst letzte Phase. Die GAP-Reform beginntmit der Neuzuweisung von Zahlungsansprü-chen für alle im Jahr 2015 bewirtschaftetenFlächen. Die bisherigen Direktzahlungen wer-den nun in verschiedene Prämien (Basis-, Gree-ning-, Umverteilungs- und Junglandwirteprämie)aufgeteilt. Kernelement der Reform aber ist dieEinführung des sogenannten Greenings, derVerknüpfung der Auszahlung einer Greening-prämie – neben der Basisprämie mit 70 %

immerhin 30 % der gesamten Direktzahlungen –an die Erfüllung festgelegter Verpflichtungen.Diese unterteilen sich in die Bereiche Anbau-diversifizierung, Dauergrünlanderhaltung undErbringung von sogenannten ÖkologischenVorrangflächen (ÖVF). Die ÖVF müssen minde-stens 5 % der betrieblichen Ackerfläche umfas-sen und können z.B. über die Anlage vonFlächenstilllegungen oder Felddrandstreifensowie den Anbau von Zwischenfrüchten erfülltwerden. Durch das Greening soll die Land-wirtschaft in der EU ökologischer und nachhalti-ger werden, gleichzeitig fördert die Greening-Prämie aber auch den Bürokratismus und machtdas Antragsverfahren noch komplizierter.

Mit der GAP-Reform wurde ferner das Ende derbisherigen Zuckermarktordnung zum 30. Sep-tember 2017 beschlossen. Dies stellt für denRübenanbau eine Zäsur dar. Durch das Quo-tenende und den Abbau der politischenStützungen steht die Wettbewerbsfähigkeit desZuckerrübenanbaus ab 2017 vor großenHerausforderungen.

2.3 Flächennutzung

Bereits 1957 kann bei einer Flächennutzung von2/3 Getreide, 1/4 Zuckerrüben, 5 % Kartoffelnund 5 % Feldfutter von einer rheinischen Frucht-folge gesprochen werden. Diese seit demKriegsende vollzogene Entwicklung wird vomdamaligen Geschäftsführer Dr. Brunk wie folgtkommentiert:„In den zünftigen Rübenbaugebieten mit ge-sunden Böden und Bodenzahlen von 70 – 90kann bisher noch als Ausnahme der dreijährigeTurnus: Rüben – Weizen – Roggen, beibehaltenwerden. Es ist aber genau zu prüfen, wie langediese enge Fruchtfolge ohne Schaden durchge-halten werden kann. Vorbedingung ist hierbei,dass der Gerstenanbau ganz ausgelassen undvor Zuckerrüben eine Gründüngung bestelltwird. Der Roggen ist als nematodenfeindlicheund bodengesundheitsfördernde Pflanze kaumzu ersetzen. Auch ist im dreijährigen Turnuseine Stallmistgabe zu verabfolgen, da dieBedeutung des Stallmistes hier weniger alsHumus und Nährstofflieferant zu sehen ist, son-dern vielmehr um die Bereinigung des Bodensvon schädlichen Bakterien. Auf den meisten

- 12 -

Böden, die im Höchstfall einen Rübenanbau biszu 25 % der Ackerfläche zulassen und derKartoffelanbau fast unmöglich ist, muss die 4-Felder-Fruchtfolge: Rüben – Weizen – Gerste –Roggen/Hafer eingeschaltet werden. Ob dieserNotbehelf von Dauer sein kann, ist noch unge-klärt. Zur Vermeidung von Fußkrankheiten mussdie Roggen- und Haferfläche einen gewissenUmfang beibehalten. Kann bei nur 25 % Hack-frucht aus bisher unbe kannten Schwierigkeitender Getreideanbau nicht bis zu 75 % ausge-dehnt werden, bleibt nur der Ausweg über denerhöhten Futterbau, der wiederum eine starkeViehhaltung voraussetzt. Ein anderer Weg istnicht gangbar, es sei denn über den Ölfrucht-und Konserven gemüseanbau. Es müssendaher Fruchtfolgen entwickelt werden, die denAnforderungen der Arbeitszeitersparnis, leichterTechnisierung, hoher Bodenproduktivität undPflege der Bodenfruchtbarkeit in gleicher WeiseRech nung tragen.“

Die Entwicklung der weiteren Fruchtfolge ge-staltung ist stets ein Kompromiss zwischen denErkenntnissen der Bodengesundheit und denErgebnissen der Betriebszweigabrechnungengewesen, unter Nutzung des technischen Fort-schrittes u.a. durch die Entwicklung der Fungi -zide und der Möglichkeit der biologischen Ne-matodenbekämpfung durch Senf und Ölrettich.Das Ergebnis ist die dreifeldrige FruchtfolgeRüben – Weizen – Gerste mit 30 % Zucker-rüben und 60 % Getreide, wobei die Winter -gerste als schwächstes Glied in den 80erJahren durch den Stoppelweizen und Anfangder 90er Jahre durch den Hybridroggen Kon-kurrenz bekommt. Durch die ausgeprägtenFrühsommertrockenheiten der letzten Jahre undden damit verbundenen Ertragsvorteilen derWintergerste gegenüber dem Stoppelweizen,aber auch durch den frühen Erntetermin, dergute Voraussetzungen für einen erfolgreichenZwischenfruchtanbau zur Nematodenbekämp-fung und arbeitswirtschaftliche Vorteile bietet,sehen einige Experten gegenwärtig eine Re-naissance der Wintergerste.

Die zum Zwecke der Einkommenssicherunggeforderte Diversifizierung der Ackerbaubetrie-be hat Ende der 80er Jahre im Zuge sinkenderGetreidepreise zu einer Erweiterung der Frucht-

folge geführt, so dass im Augenblick nur noch aufjedem fünften Betrieb die rheinische Fruchtfolgemit 1/3 Zuckerrüben und 2/3 Getreide zu findenist. Der Getreideanteil ohne Stilllegung ist daherin den letzten Jahren auf weniger als 50%Flächenanteil gesunken.• Kartoffeln werden mittlerweile in 65% der

AK I-Betriebe auf 5 – 25% der Fläche als Industrie- und Speiseware angebaut. Durch die Investition in Lagerung und den teilwei-sen Einstieg in die Direktvermarktung hat dieKartoffel in den meisten Betrieben einen festen Platz in der Fruchtfolge bekommen.

• Ebenso hat der Winterraps in vielen Arbeits-kreisbetrieben einen festen Platz in der Fruchtfolge. Mehr als 50 % der AK I-Betriebe bauen aktuell Winterraps an.

• Durch den Anbau der Sonderkulturen Spar-gel, Erdbeeren und Obst wird die Marktnähe genutzt. Die Aufnahme dieser arbeits- und kapitalintensiven Kulturen mit einem hohen Vermarktungsaufwand hat sich mittlerweile in einigen Betrieben zum Betriebsschwerpunkt entwickelt und eine Reihe weiterer Betriebe hat durch den Anbau einzelner Sonderkul-turen zumindest ein zusätzliches Standbein aufgebaut.

• Der Feldgemüseanbau auf Vertragsbasis wird nach wie vor von einzelnen Betrieben durchgeführt. Die bescheidenen Einkom-mensbeiträge durch die starke Koppelung an die Getreidepreise und scharfen Konkurrenz-druck, das hohe Produktionsrisiko und der hohe Arbeitsbedarf in Spitzenzeiten stellen den langfristigen Fortbestand in Frage.

• Ab 2000 setzt sich zunehmend – aus Gründender Arbeitswirtschaft und des Erosionsschut-zes – der pfluglose Ackerbau insbesonde-re auch bei Zuckerrüben in Mulchsaat durch.

• Ab 2005 gewinnen zudem Nachwachsende Rohstoffe auch in der Köln-Aachener-Bucht an Bedeutung: Zuerst Raps für Bio-Diesel, in den letzten Jahren verstärkt Mais und Rüben für Biogasanlagen sowie Industrierüben.

- 13 -

Abbildung 3: Prozentuale Flächennutzung, AK I,1957 – 2016

2.4 Viehhaltung

Von den 17 Betrieben hielten im Gründungsjahr12 Betriebe Milchkühe mit durchschnittlich 33Milchkühen, zwei Betriebe mehr als 50 Mast-schweine und nur drei Betriebe wirtschaftetenviehlos. Im Zuge der angestrebten Betriebs-vereinfachung und Technisierung wurde dieViehhaltung in vielen Betrieben vermindert odervöllig aufgegeben. Dieser Trend hielt bis zumEnde der sechziger Jahre an und setzte sich inEinzelbetrieben nach dem Ausscheiden einzel-ner Mitarbeiter oder durch die Verschlechterungder Erlössituation fort. Nachdem in 1985 nochauf knapp 1/3 der Betriebe Tier haltung betriebenwurde, reduziert sich die Zahl in 2005 auf zweiBetriebe mit Legehen nenhaltung.

Die Ausgliederung der Viehhaltung aus vielenBetrieben der Köln-Aachener Bucht ist damit,trotz häufig gegenteiliger Empfehlung der Bera-tung, konsequent erfolgt und wird von fast allenbisher nicht bereut. Die weitgehend positiveEntwicklung der Betriebsergebnisse durchMobilisierung zahlreicher Produktionsreservenim spezialisierten Ackerbau und Neuorientie-rung in andere Bereiche gibt den PraktikernRecht. Der hohe Kapitalbedarf erschwert in Ver-bindung mit dem erforderlichen Know-how denWiedereinstieg in die zunehmend spezialisierteViehhaltung. Angesichts der sinkenden Erlösebei Getreide und Zuckerrüben, ist allerdings

nach wie vor die Frage berechtigt, warum vor allem Pachtbetriebe oder kleinere Betriebe dieguten Zeiten des Ackerbaus nicht für Investitio-nen in die Viehhaltungszweige Putenmast undSchweinehaltung genutzt haben. Es ist zu hof-fen, dass die Strategie, zur Einkommenssiche-rung bei knapper Flächenausstattung in dieAusweitung des Anbaues von Kartoffeln undSonderkulturen in Verbindung mit der Sen kungder Festkosten für Technik und Personal zu in-vestieren, ausreicht.

2.5 Technik- und Personaleinsatz

Die Betriebsvereinfachung aus arbeitswirt-schaftlichen Überlegungen bildet aufgrund stei-gender Löhne und zunehmender Technisierungim AK I den Arbeitsschwerpunkt der erstenJahre. Der Blick auf den Verlauf des Arbeits-kräftebesatzes pro 100 ha zeigt, dass sich die-ser von 1957 bis 1964 mehr als halbiert hat.Zahlreiche Innovationen wie die Entwicklungdes chemischen Pflanzenschutzes oder desMonogermsaatgutes im Zuckerrübenanbauunterstützen im weiteren Zeitverlauf maßgeblichdie Verminderung des Arbeitseinsatzes jeFlächeneinheit. Der Arbeitsaufwand z.B. füreinen Hektar Getreide konnte beispielsweisevon 120 h/ha in 1957 auf 35 – 50 h/ha in 1961und bis heute auf 7 – 14 h/ha gesenkt werden.

- 14 -

Infolge der Substitution von Arbeit durch Kapi talstieg aber der PS-Besatz zunächst bis ca. 1990kontinuierlich auf fast 250 PS/100 ha an, sankdann aber wieder deutlich auf heute 170 PS/100 ha infolge technischer Neuerungen undgrößerer Bewirt schaftungseinheiten.

Die Lohnkosten verharrten zunächst bis ca.1990 bei rund 350 €/ha, bevor sie dann deutlichbis auf ca. 180 €/ha fast halbiert werden konn-ten. Ab 2009 ist wieder ein leichter Anstieg derLohnkosten festzustellen.

Abbildung 4: Personal- und Schlepperbesatz, AK I, 1957 – 2016

Die Maschinenkosten (Abschreibung und Un-terhaltung) stiegen erwartungsgemäß mit der„Technischen Revolution“ bis Mitte der 80erJahre stark an, die nachfolgende Rationalisie-rung führte danach aber zu einer sinkendenTendenz.

Abbildung 5: Lohn- und Maschinenkosten, AK I, 1957 – 2016

Der Zusammenhang steigender Schlagkraft derTechnik in Verbindung mit einer Senkung desArbeitskräftebesatzes hat bis heute Gültigkeit.Dies belegen die Zunahme des PS-Besatzespro 100 ha bis zum Ende der 80er Jahre und dieanhaltende Reduzierung des Personalbesatzes

- 15 -

auf derzeit unter 1,0 AK/100 ha ohne Vieh undSonderkulturen. Bei der Steigerung der Flä-chen leistung wird die Nutzung sämtlicher tech-nischer Möglichkeiten durch zu hohe Kosteneingeschränkt. So genügen für die derzeitigenBetriebseinheiten von maximal 300 ha undParzellenzuschnitten von durchschnittlich 10 haBestellkombinationen mit drei Meter Arbeits-breite für eine termingerechte und rentableBestellung. Bei der gewünschten Kombinationvon Grundbodenbearbeitung mittels Kurz-grubber und Aussaat reichen dann Schleppermit 150 – 170 PS aus, die noch relativ universellfür Transport- und Pflegearbeiten einsetzbarsind. Technische Weiterentwicklungen führenallerdings seit Anfang der neunziger Jahre zueiner Erhöhung der Schlagkraft der Pflanzen-schutz- und Düngetechnik auf 21 – 27 mArbeitsbreiten von vormals 15 m bis maximal 18 m. Gezogene Spritzen und der Verzicht aufPflegebereifung erhöhen die Nutzungsmöglich-keiten des Pflegeschleppers und verbessernsomit die Möglichkeiten einer ausreichendenSchlepperauslastung.

Die Landtechnik forscht aktuell intensiv an au-tonom fahrenden Schleppern. Erste vollautono-me Schlepper laufen bereits im Obst- undWeinbau und versprechen eine weitere deutli-che Verbesserung der Schlepperauslastung.

Die weiteren Bemühungen sind auf eine Sen-kung der Kosten der Arbeitserledigung ausge-richtet. Spürbare Einsparungseffekte von 50 –100 €/ha bei Technik und Personal sind durchdie Erhöhung der Bewirtschaftungseinheit von150 ha auf 300 ha erreichbar. Dies belegen dieverschiedenen Kooperationen innerhalb desArbeitskreises in denen durch die Freisetzungeiner Fremdarbeitskraft und die deutliche Redu- zierung des Maschinenbesatzes ein Per sonal-besatz von unter 1,0 AK/100 ha und eineSchlepperauslastung von mehr als 800 h/Jahrerreicht wird.

Eine Analyse der Arbeitswirtschaft im AK I Endeder 90er Jahre führte zu dem erstaunlichen Er-geb nis, dass nur zwischen 55 und 65 % dergeleisteten Arbeit direkt an die Produktion ge-bunden sind. Die Aufgaben der Zukunft beste-hen in der Bewusstseinsbildung für den Zeitbe-darf der übrigen Arbeiten wie beispielsweiseHofarbeit, Maschinenpflege und Management.

2.6 Pflanzenschutz und Düngung

Die Innovationen auf dem Sektor Pflanzen-schutz mit der Einführung der selektiven Herbi-zide, der Insektizide und der anschließendenEntwicklung von Fungiziden, bieten zusammenmit den Züchtungsfortschritten das Fundamentfür die Ertragssteigerungen der Vergangenheit,Gegenwart und Zukunft. Eine kritische Kosten-/Leistungsrechnung durch die Auswertung derSchlagkarteien ist dabei das ständige Kontroll-instrument für das wirtschaftlich vertretbareIntensitätsniveau.

Höhere Ertragspotentiale verlangen eine An-passung der Nährstoffzufuhr, so dass der Auf-wand für Mineraldünger in gleicher Weise bisAnfang der 80er Jahre gesteigert wurde.Erfahrungen von Praxis, Beratung und For-schung führten in der Folgezeit zu einer Opti-mierung, die sich seit Mitte der achtziger Jahrein sinkenden Grundnährstoffgaben und vermin-derter Stickstoffzufuhr zu Zuckerrüben nieder-schlägt. Seit dem Jahr 2000 steigen die Aus-gaben für Düngung und Pflanzenschutz erneutan. Dies ist – neben den steigenden Mineral -düngerpreisen – auch auf die Integration inten-siverer Kulturen in die Fruchtfolge zurückzu-führen. Die Auswertungen der Schlagkarteienzeigen zu dem, dass die Arbeitskreisbetriebe inden letzten Jahren verstärkt mineralischeDünger durch organische substituiert haben –vor allem zu Sommerungen.

Aktuell ist die neue Düngeverordnung in Kraftgetreten. Diese schränkt den Einsatz vonStickstoff und Phosphat zeitlich und mengen-mäßig ein. Als Reaktion hierauf muss derEinsatz der Düngemittel in den Arbeitskreis-betrieben noch effizienter werden. Neue techni-sche Möglichkeiten, wie die teilflächenspezifi-sche Bestands führung und der Einsatz einesN-Sensors, werden die Arbeitskreisbetriebezukünftig hierbei unterstützen. Bemerkenswertist zudem, dass die Forderung nach einer nach-haltigen, ressourcenschonenden Land wirtschaftnicht nur von der Politik, sondern zunehmendauch aus der Gesellschaft heraus formuliertwird.

- 16 -

2.7 Erträge

Der Verlauf der Ertragskurven für Weizen undZuckerrüben verdeutlicht eindrucksvoll die ge-leistete Arbeit von Praxis, Beratung, Industrieund Züchter.

Abbildung 7: Ertragsverlauf Weizen und Zuckerrüben, AK I, 1957 – 2016

Abbildung 6: Kosten für Pflanzenschutz undDüngung, AK I, 1957 – 2016

- 17 -

Auf Details der Produktionssteigerung beiGetreide und Zuckerrüben in den 70er und 80erJahren wird nachfolgend noch ausführlicher ein-gegangen. Das Ziel der Zukunft muss eineSicherung möglichst gleichmäßig hoher Erträgeüber 100 dt/ha Getreide bzw. 700 dt/haZuckerrüben sein, was bei zukünftig zu erwar-tenden extremeren Witterungsverhältnissenhohe Anforderungen an die Ackerbauern stellenwird.

2.8 Gewinne

Die Entwicklung der Roheinkommen – Gewinneines schulden- und pachtfrei gedachten Betrie-bes – von 1957 bis zur Gegenwart, fasst dievorab und nachfolgend für alle Bereiche be-schriebenen Bemühungen um eine gewinnorien-tierte und nachhaltige Unternehmensführungzusammen. - Bis Mitte der 80er Jahre erlaubten Ertrags-

steigerungen und stabile Preise eine reale Einkommenssteigerung pro Flächeneinheit.

- In der anschließenden Phase galt es, reale Einkommensverluste durch die Mobilisierung von Kostenreserven und die unternehmeri-sche Neuorientierung zu verhindern.

- Günstige Markteinflüsse führten 2012 und 2013 zu steigenden Roheinkommen. Durch einen dramatischen Rückgang der Erzeuger -preise stehen die Roheinkommen seit 2014 wieder deutlich unter Druck.

- Bis zur Gegenwart ist es aber dank der auf-gezeigten Anstrengungen möglich, durch-schnittliche nominale Roheinkommen um 900 €/ha zu erzielen – d. h. allerdings nach Abzug von Pacht und Fremdkapital-Zinsen ein Gewinn nicht selten von nur 400 €/ha.

Abbildung 8: Roheinkommen, AK I, 1957/58 – 2015/16

- 18 -

3.1 Jedes Jahr 1 dt/ha Weizen und 2 dt/ha Zucker mehr

Entwicklungen beim GetreideanbauDer Winterweizen entwickelte sich Ende der70er, Anfang der 80er Jahre fast zu einer Inten-sivkultur. Kein Wunder, die Weizenpreise er-reichten ein Rekordniveau von rund 25 €/dt,was damals bei Erträgen von durchschnittlich 75dt/ha im Arbeitskreis zu Deckungsbeiträgen vonrund 1.250 € pro ha führte.

Diese Situation löste nicht nur neue Fragen zuroptimalen speziellen Intensität der Produktionaus, sondern es waren grundlegende betriebs-wirtschaftliche Fragen damit verbunden wiez.B.:

1. Erhöhung des Weizenanteils in der Frucht-folge zu Lasten der Wintergerste, die rund 150 €/ha geringere Deckungsbeiträge erreichte, d.h. Anbau von Stoppelweizen, was wiederum neue produktionstechnische Fragen aufwarf, insbesondere auch im Hin-blick auf den Zwischenfruchtanbau in der Zuckerrübennfruchtfolge.

2. Reduzierung des Anbaus von B-Rüben, deren Deckungsbeiträge zum Teil niedriger lagen als die des Winterweizens.

Während beim Getreideanbau die Entwicklun-gen eindeutig in Richtung Stoppelweizen ging,fand jedoch eine Substitution der B-Rüben ausübergeordneten Gründen der Quotensicherungund der zeitweise günstigeren C-Rübenpreisenicht statt.

Die hohen Ertragssteigerungen bei Weizen hin-gen zweifellos zusammen mit dem züchteri-schen Fortschritt und der Entwicklung neuerFungizide. Das hohe Preisniveau mobilisiertejedoch in den Arbeitskreisbetrieben ein beson-deres Interesse und eine Innovations- undExperimentierfreudigkeit. Eine ausgefeilte Pro-duktionstechnik war in dieser Zeit ein Schwer-punkt in den Arbeitskreisveranstaltungen undder Beratung.

Folgende Entwicklungen wurden zum Teil vomArbeitskreis initiiert bzw. vorangetrieben:

1. Verfeinerte Applikationstechnik durch maß-nahmenorientierten Einsatz verschiede-ner Spritz dü sen (Tröpfchenspektrum) bzw. Anpassung der Wasseraufwandmengen.

2. Kombination von Pflanzenschutzmitteln bzw. Wirkstoffen zum Teil in Mischung mit Flüssig-dünger zur Wirkungsverstärkung und Kos-tensenkung.

3. Einsatz von Flüssigdünger zur Verbesserung der Verteilgenauigkeit und gezielteren Düngung („Löffeldüngung“, Düngung „ins Maul“). Hierzu gehörte die Verfeinerung der Me thoden zur Bemessung der N-Mengen durch Einsatz von Nmin-Untersuchungen, Düngefenstern und Einsatz des Nitrattests zur Bestimmung des N-Gehaltes im Pflan-zensaft.

Daneben spielten Fragen der Getreidevermark- tung eine große Rolle. „A-Weizen oder B-Weizen?“ bzw. „Qualitätsweizen oder Futter -weizen?“ waren die Schlagworte, die heutenoch aktuell sind. Aus der Behandlung dieserThemen in Arbeitskreistagungen entstand dieIdee der regelmäßigen, vom Saatbauverbanddurchgeführten „Mühlengespräche“ zwischenLandwirten, Vermehrern, Getreidehandel undMühlen zur Koordinierung der Produktion undVerarbeitung von Brotgetreide.

Maßgeblich sind im Getreidebau aber zukünftighohe, stabile Erträge um 10 t/ha in Verbindungmit Vollkosten deckenden Preisen (Weizen min-destens 180 €/t), damit die Ackerbaubetriebeangesichts der drohenden Senkung der EU-Agrarförderung und dem beschlossenen Aus-laufen der Zuckerrübenquote ihre Wettbe-werbsfähigkeit erhalten können.

Entwicklungen beim ZuckerrübenanbauDie besonderen Entwicklungen und der „Schub“in der Produktionstechnik beim Weizen dürfennicht darüber hinwegtäuschen, dass die Zuckerrübe in den Arbeitskreisbetrieben zumin-dest bis 2005 immer die unumstrittene „Königinder Früchte“ blieb. Die produktionstechnischenEntwicklungen waren hingegen ab den 70erJahren zunächst nicht mehr ganz so spekta-kulär, nachdem zuvor der vereinzelungsloseZuckerrübenanbau eine entscheidende Wendeweg von der „Hackfrucht“ – im engeren Sinne –gebracht hatte.

3 Epochen des Arbeitskreises

- 19 -

Die betriebswirtschaftlichen Schwerpunkte la-gen insbesondere in der Senkung der Arbeits-zeit und der Erntekosten, aber auch in der da-mals sehr aktuellen Frage – auch unter demAspekt der umweltverträglichen Produktion –„Hacken oder Spritzen“. Unter dem Aspekt derSchonung der Bodenwasserreserven durchEinsatz der Hackmaschine entwickelte sich diesfast schon zu einer Glaubensfrage, da unter-schiedliche wissenschaftliche Ergebnisse undPraxiserfahrungen keine eindeutigen Hinweiselieferten.

Inzwischen hat sich die Zuckerrübe unter ar-beitswirtschaftlichen Aspekten eindeutig zueiner Spritzfrucht entwickelt, so dass der ge-samte Arbeitsaufwand je ha Zuckerrübenflächevon der Saat bis zur Ernte ungefähr genausohoch liegt wie bei Weizen (reine Produktionohne Management ca. 6 Std./ha).

Dauerbrenner bei den Arbeitskreistagungen undExkursionen im Bereich der Produkti onstechnikbei Zuckerrüben waren:

1. Nematodenbekämpfung in zuckerrübenrei-chen Fruchtfolgen. Dies war nach dem Verbot der chemischen Bodenbehandlung ein besonderes Problem, das jedoch dank der Einführung nematodenresistenter Zwi-schenfrüchte verschiedener Art und der Züchtung nematodenresistenter Zuckerrü-bensorten entschärft werden konnte.

2. Die Rübenvergilbung (durch Läuse übertra-gener Virus) – früher ein besonderes Pro-blem – konnte durch intensive Beobachtung, ausgetüftelte Spritzfolgen mit Insektiziden und später durch Insektizideinlagerung in die Rübenpille beherrscht werden.

3. In der Unkrautbekämpfung war der Arbeits-kreis ab den 80er Jahren maßgeblich an der Verbreitung der Umstellung der Behand-lungen vom Vorauflauf auf den Nachauflauf mit „ausgetüftelten“ Spritzfolgen im Keim-blattstadium der Rüben beteiligt. „Unkonven-tionelle“ Herbizid- bzw. Wirkstoffmischungen wurden erst testweise und dann sehr schnell auf breiter Front eingesetzt. Die Mischungs-strategie Goltix plus Betanal plus Tramat plus Öl in wechselnden, den Unkräutern und der Witterung angepassten Aufwand-

mengen waren ein Durchbruch hinsichtlich der Kostensenkung in der Unkrautbekämp-fung bei Zuckerrüben, die bis heute auf die-ser Basis unter Ergänzung neuer Mittel Be-stand hat.

4. Die Rationalisierung der Zuckerrübenernteist seit den 90er Jahren geprägt durch

selbstfahrender Roder im kooperativen Einsatz (Maschinengemeinschaft oder -rin-ge) sowie Reinigungs- und Lademäuse in Verbindung mit der kooperativen LKW-Ab-fuhr. An der Entwicklung und Verbreitung dieser neuen Systeme haben auch innovati-ve AK I-Mitglieder maßgeblichen Anteil.

5. Die Entwicklung und Einführung neuer Zuckerrübensorten mit zum Teil sehr guten Resistenz- oder Toleranzeigenschaften ge-gen vielfältige tierische und pilzliche Schad-erreger hat dem Zuckerrübenanbau in den letzten zehn Jahren einen so großen Schub verpasst, dass inzwischen ein durchschnittli-cher jährlicher Ertragsfortschritt von 2 dt/ha Zucker erreicht wurde.

3.2 Die Festkostenschraube

Von den Produktionskosten im spezialisiertenAckerbaubetrieb des Rheinlandes entfallen 45bis 55% auf Festkosten im Bereich Technik,Personal, Gebäude, Boden und Allgemein auf -wand. Das Bekenntnis zur Analyse der Fest-kos ten ist so alt wie der Arbeitskreis, so dassseit dem Gründungsjahr Jahresabschlüsse undausgewählte Fragen zur Betriebsorganisationanalysiert werden. Die Umsetzung der Ergeb-nisse bleibt jedoch in Zeiten der Spezialisierungauf Zuckerrüben und Getreide bei stei gen denErträgen und akzeptablen Erzeugerpreisen hin-ter ihren Möglichkeiten zurück. So bildete bisMitte der 80er Jahre die Bestandsführung unbestritten den Arbeitsschwerpunkt und dankzahlreicher Innovationen wurden die Bemühun-gen mit steigenden Deckungsbeiträgen belohnt.Außerdem bietet die Produktionstechnik sowohlfür den Landwirt als auch für den Berater auf-grund der Fülle der anstehenden Entschei -dungen ein interessantes Betätigungsfeld, indem Erfolg bzw. Misserfolg kurzfristig und direktmessbar sind. Ein Tatbestand, der den Aus-tausch zwischen den Arbeitskreisbetrieben unddie Inanspruchnahme von Beratung fördert.

- 20 -

Die fortgeschrittene Spezialisierung und sinken-de Getreidepreise erhöhten ab Mitte der 80erJahre den Anpassungsdruck, bei nur nochgeringen zusätzlichen Produktionsreserven inder Bestandsführung. Es stand daher die bisdahin nachrangig verfolgte Mobilisierung derFestkostenreserven an, verbunden mit derNotwendigkeit einer gesamtbetrieblichen Kos-tenrechnung.

Das Instrument Jahresabschluss mit dem jährli-chen Horizontalvergleich der Erfolgskennzahlenleistet dabei wertvolle Dienste zur Standort-bestimmung im Einzelbetrieb. Bei der Erarbei-tung von Lösungen sind jedoch aus verschiede-ner Sicht Grenzen gesetzt:- Die Bündelung verschiedener Kosten und

Leistungen nach Konten erlaubt in der Beratungspraxis nur sehr eingeschränkt die notwendigen Rückschlüsse auf einzelne Produktionsverfahren oder Arbeitsgänge.

- Die Bezugseinheit Wirtschaftsjahr verhindert die exakte Erfassung eines Anbaujahres.

- Die zwangsläufige einkommensteuerliche Ausrichtung der Jahresabschlusserstellung führt zu einem Zielkonflikt mit den betriebs-wirtschaftlichen Ansprüchen.

- Die mangelnde Aktualität begrenzt den Nut- zen für anstehende betriebswirtschaftliche Entscheidungen.

Auch die übrigen Initiativen der Betriebsanalyse,wie die Untersuchung der Arbeitswirtschaft oderErhebungen zu den Maschinenkosten, konntenaufgrund der begrenzten technischen Möglich-keiten der nutzbaren Kalkulationshilfen nur in-haltliche Teilprobleme lösen.

3.3 Die „Vollkosten-Konzeption“

Diese Beschränkungen der Arbeitsmöglich-keiten führten Anfang der 90er Jahre zur Ent-wicklung des Tabellen-KalkulationsprogrammsMAO (Me thode zur Analyse und Optimierungder Be triebssorganisation) und später „VoKo“durch die Fachberater. Ein Schritt, der durch dieerreichte Leistungsfähigkeit der Hard- undSoftware möglich wurde. Nicht inhaltliche Neue-rungen, sondern die „automatisierte“ Zusam-menführung der einzelnen Bausteine der Be-triebsanalyse machten den Wert dieses neuenBeratungsinstrumentes aus.

Die Programmkonzeption ist auf eine umfassen-de Vollkostenrechnung im Einzelbetrieb ausge-richtet. Die Erfassung des Produktions pro -grammes, mit Zuteilung sämtlicher Kosten undFaktoransprüche auf die einzelnen Produk -tionsverfahren, schafft die Grundlage für weit-reichende Analyse- und Planungskalkulationen.Im Ergebnis werden eine Vielzahl entschei-dungsrelevanter Kennzahlen für die Unterneh-mensberatung geliefert:- Gesamtbetriebliche Rentabilitätskennziffern,

wie Direkt- und arbeitserledigungskosten- freie Leistung, Gewinn, Unternehmergewinn und Grundrente, zur betriebswirtschaftlichen Standortbestimmung.

- Kostenkalkulation der Produktionsverfahren bis zur Stufe der Direktkosten sowie Voll-kosten bzw. der Stückkosten.

- Produktions- und Gewinnschwelle der einzel-nen Produktionsverfahren, zur Überprüfung des Produktionsprogrammes.

- Kosten- und Stundenverwertung einzelner Arbeitsgänge zur Prüfung der Rentabilität der Eigenerledigung der Arbeit.

- Arbeitszeitanalysen zur Dokumentation von Schwachstellen in der betrieblichen Arbeitsorganisation.

Durch den weitgehenden Verzicht auf Standar-disierungen und die Nutzung der Ergebnisseaus Schlagkartei und Buchführung wird diebestmögliche Datengrundlage geschaffen. Dieaktive Einbindung des Landwirts als Kenner sei-ner betrieblichen Abläufe führt in Verbindung mitdem Vor-Ort-Einsatz des tragbaren Rech ners imBetrieb zu einer neuen Qualität der Be ratung.Die Teamarbeit versetzt den Berater in die Rolledes Moderators. Auf Seiten des Landwirts ver-bessert sich das Verständnis und die Um-setzung des Ergebnisses und es wird, verein-facht ausgedrückt, der Blick für das Wesent lichegeschärft. Des Weiteren erfolgt automatischeine Sensibilisierung für die Erfassung „schwar-zer Löcher“ im Datengerüst, wie z.B. demZeitbedarf für Hofarbeit und Maschinen pflege.Denn die Erkenntnis, dass auf diesen Bereich500 bis 1.000 h/Jahr mit Lohnkosten bis zu 15.000 € entfallen, sind für die UnternehmerAnlass zur kritischen Auseinander setzung mitdieser Thematik.

- 21 -

Nach nunmehr fast zwanzigjährigem Pro-grammeinsatz ist die Datenerfassung weitge-hend problemlos möglich und die Vollkosten-Kalkulation hat sich zum Kerninstrument derUnternehmensberatung im AK I entwickelt. Der methodische Wert ist an folgenden Faktenablesbar:

- Verbessertes Problembewusstsein des Landwirts durch entscheidungsorientierte Kennzahlen und gute Nachvollziehbarkeit der Kalkulation.

- Aktualität des Ergebnisses erhöht Akzeptanz und bietet Möglichkeit zum Handeln im lau-fenden Wirtschaftsjahr.

- Die Verknüpfung der betrieblichen Entschei-dungsparameter erlaubt die Darstellung der vielfältigen Wechselwirkungen zwischen Arbeitswirtschaft und Technik für verschiede-ne Planungsszenarien.

- Mittels Simulation können beliebige Planungsrechnungen – wie z. B. Zupacht von Teilflächen, Investitionen oder Auswir-kungen von Getreidepreissenkungen – abge-bildet werden.

- Der „1/2-Tagessatz“ für Aufnahme und Auswertung des letzten Erntejahres und Durchführung ausgewählter Planungsrech-nungen sichern die Durchführbarkeit dieser Kalkulation in allen Betrieben des Arbeits-kreises.

Großen zusätzlichen Nutzen bringt der durchge-führte Horizontalvergleich auf Basis des stan-dardisierten Kalkulationsprogrammes:

- Die erfahrenen Praktiker können sich anhand der eigenen Betriebsergebnisse über die Kernfragen der Unternehmens-führung austauschen.

- Der Berater bekommt wertvolle Vergleichs-maßstäbe, die für die Analyse und Ergebnis-interpretation im Einzelbetrieb unverzichtbar sind.

Die einzelbetriebliche Nutzung des Vollkosten-analyse- und Planungsinstrumentes konzen-triert sich heute auf folgende Bereiche:

• Anbauplanung, Flächenzupacht oder Inves-titionsfragen, vor allem auch im Zusammen-

hang mit Kooperationen von Betrieben. Erst der gesamtbetriebliche Vollkosten-Ansatz macht es möglich, die Anpassungen bei Personal und Technik und deren Auswirkun-gen auf Betriebsergebnis und Arbeitsorgani-sation in der Beratungspraxis exakt zu be-werten.

• Exakte ökonomische Bewertung von Sonder-kulturen im weitesten Sinne, die im Detail nicht Gegenstand der allgemeinen Arbeits-kreisberatung sind. Für den Einzelbetrieb hat der Anbau von Kartoffeln und Feld-gemüse aber vielfach einen hohen Stellen-wert. Die mittlerweile mehrjährige Analyse dieser Kulturen mit einem vergleichsweise hohen Produktionsrisiko hat daher für die betroffenen Betriebe eine hohe Relevanz.

• Optimierung des Kostenfaktors Arbeit, der in der Vergangenheit mangels exakter Berech-nungsmöglichkeiten zu kurz gekommen ist. Die Erstellung von Arbeitsbilanzen und die exakte Einrechnung der Lohnkosten in die verschiedenen Arbeitsgänge hat das diesbe-zügliche Problembewusstsein der Landwirte verstärkt.

FazitNach nunmehr fast zwanzigjährigem Einsatzdes Vollkosten-Analyse-Konzeptes ist feststell-bar, dass die kontinuierliche Vollkostenrech-nung im Arbeitskreis die unabdingbare Voraus-setzung zur Mobilisierung der Produktionsre-serven im Ackerbau ist. Wesentliche Kenn-zahlen, wie die durchschnittlichen Stückkostenfür eine Dezitonne Weizen oder Einsparungs-potentiale durch überbetriebliche Zusammen-arbeit, haben eine gewisse Allgemeingültigkeitfür vergleichbare Ackerbaubetriebe in NRW.Dies wird insofern genutzt, als dass die detail-lierten Erhebungen des AK I für die Kammer-beratung zur Verfügung gestellt werden.

Die Streubreite zwischen den Betrieben und dieGenauigkeit bzw. Aussagekraft der einzelbe-trieblichen Erhebung verlangen die Beibehal-tung der bisherigen einzelbetrieblichen Kalku-lationsmethode. Der mögliche Informationsvor-sprung ist notwendig, um die laufenden Ent-wicklungen führend mitgestalten zu können.

- 22 -

3.4 Nutzung von Analyse- und Informations-techniken

ZielsetzungKernelement der Beratung ist die bedarfsorien-tierte, aktuelle und verständliche Informationdes Landwirts zur Vorbereitung seiner unterneh-merischen Entscheidungen.

- Der Umfang der Datenflut von der Produkti-onstechnik über die Marktdaten bis hin zu betriebwirtschaftlichen Erfolgskennzahlen verlangt die Konzentration auf das Wesent-liche.

- Die Vielzahl zeitkritischer Informationen in den Themenbereichen Produktionstechnik und Markt setzt eine ständige Aktualisierung auf kurzen Informationswegen voraus.

Die Nutzung der stets im Wandel befindlichenAnalyse- und Informationstechnik bietet derBeratung die Möglichkeit, immer besser undschneller die Landwirte bei ihren Entscheidun -gen zu unterstützen.

UnternehmensanalyseIn den ersten Jahren erfolgte die betriebswirt-schaftliche Auswertung der Jahresabschlüsseauf dem Papier und wurde durch den Einsatzvon Formblättern strukturiert. Unter entspre-chend hohem zeitlichen Aufwand konnten aus-gewählte Fragestellungen und Erfolgskenn-ziffern des Ge samtbetriebes ermittelt werden.

Ende der 60er Jahre wird als Kalkulationshilfedie lineare Programmierung genutzt, um dieBeantwortung betriebswirtschaftlicher Detailfra-gen zu verbessern. Zur Bewältigung der Matri-zen konnte im Rechenzentrum der Univer sitätBonn eine IBM-Datenverarbeitungsanlage mitden Betriebssystemen FMS und IBYS genutztwerden.

Anfang der 70er Jahre werden die Suche nachneuen Einkommensquellen und die Aufdeckungvon Produktionsreserven anhand von Betriebs-zweigabrechnungen als Hauptaufgaben heraus-gestellt. Der Arbeitsschwerpunkt galt der Suchenach Hilfsmitteln der Betriebsführung, die wederdie lineare Programmierung noch die Pro-grammplanung allein bieten konnten.

Die Anfänge der kontinuierlichen rechnerge-stützten Auswertung liegen in der Einführungrechnergestützter Buchführungsauswertungs-programme. Anfang der 70er Jahre wird dieBuchführungsanalyse mit horizontaler und verti-kaler Aufgliederung sowie der Gruppierung inerfolgreiche und weniger erfolgreiche Betriebeeingeführt.

Mitte der 70er Jahre wurden unter der Zielset-zung „Fehlersuche im Detail“ die InstrumenteArbeitstagebuch und Ackerschlagkartei ent-wickelt. Die Analyse und Kontrolle der Arbeits-wirtschaft erfolgte in 1973. Für ein Jahr wurdenaufwendige Arbeitszeitaufzeichnungen ge machtund in einem EDV-Programm auf der Rechen-anlage der Rheinischen Warenzentrale Kölnausgewertet. Die Auswertung zeigte er heblicheStreuungen im Arbeitszeitbedarf und Abwei-chungen von Standardempfehlungen. Die aus-gewiesenen Kooperationseffekte wurden man-gels Akzeptanz der Praktiker kaum in der Praxisumgesetzt.

Die rasante technische Entwicklung der Perso -nalcomputer samt zugehöriger Programmeermög lichte Anfang der 90er Jahre den breitenRechnereinsatz. Zu verschiedensten fachlichenProblemfeldern wurden Kalkulationshilfen ent-wickelt. In den Jahren 1994 – 1995 mündendiese Einzelschritte in die Entwicklung des Ana-lyse- und Planungsprogrammes MAO (Methodezur Analyse und Optimierung der Betriebsorga-nisation). Als Excel-Tabellenkalkulationspro-gramm schöpft die Anwendung die vorhande-nen technischen Möglichkeiten voll aus. Diefrühzeitige Investition des Arbeitskreises ineinen tragbaren Rechner und Drucker im Jahre1993 ermöglichte auch hinsichtlich der Bera-tungsmethodik große Fortschritte. Nunmehr wares möglich, die Auswertung der Jahresab-schlüsse und MAO-Analyse vor Ort im Büro desLandwirts durchzuführen und ihm das Bera-tungsergebnis direkt zu überlassen.

Wie bereits vorab beschrieben, entwickelte sichin den letzten Jahren die Vollkosten-Kalkulationzum Kerninstrument der Unternehmensbera-tung im AK I. Dabei unterliegt das Auswertungs-programm einer stetigen Überarbeitung undWeiterentwicklung, nicht nur bezogen auf die

- 23 -

Datenerfassung und -verarbeitung, sondernauch die Darstellung und Erweiterung der Aus-wertungsergebnisse betreffend.

AckerschlagkarteiDie im AK I federführend in den 70er Jahren ent-wickelte Ackerschlagkartei mit ihren einheitli-chen Dokumentationen schuf die Vorausset-zung für eine multifaktorielle Auswertung derProduktionstechnik bzw. Bestandsführung. An-fang der 80er Jahre wurde ein kammerinternesSchlagkarteiprogramm programmiert. Ab 1994wurde die technisch veraltete Schlagkarteiaus-wertung auf Basis der verfügbaren Datenbank-technologie innerhalb des Referates Unterneh-mensberatung neu konzipiert. Nach einemTestlauf im Arbeitskreis in 1995 folgte in 1996der breite Einsatz in den regionalen Arbeitskrei-sen. Eine Halbierung des Zeitaufwandes für dieDateneingabe, bei einem höchstmöglichen Aus-wertungsstandard, sichert den Fortbestand derSchlagkarteiführung und -auswertung, die auchzukünftig Grundlage für Beratungsempfehlun-gen und einzelbetriebliche und schlagbezogeneEntscheidungen der Unternehmer und seinerMitarbeiter sein wird.

Aktuell nutzt der überwiegende Teil der Arbeits-kreismitglieder EDV-gestützte Schlagkartei-programme. In letzter Zeit erfolgt zudem dieVerknüpfung dieser Technik mit dem Smart-phone. Dies bietet die Möglichkeit, von überallauf die Schlagkarteidaten zugreifen zu können.Somit ist z.B. auch ein Daten-Zugriff währendder Durchführung eine Pflegemaß nahme aufdem Acker möglich.

BTXAb 1984 beteiligten sich auch die Betriebe desAK I an einem Feldversuch, in dem die Akzep-tanz einer Informationsvermittlung über Bild-schirmtext in der landwirtschaftlichen Praxisgetestet wurde. Träger des ModellvorhabensBTX-Agrar waren der Deutsche Bauernverbandund als regionaler Anbieter u.a. die Landwirt-schaftskammer Rheinland. Technische Schwie-rigkeiten, ein zögernder Aufbau der BTX-Ve-mittlungsstellen, die Umstellung auf den Cept-Standard, wenig taugliche Endgeräte, die Not-wendigkeit zum aktiven Abruf von Informatio-nen, aber auch ein nicht spezialisiertes Ange bot

ließen den neuen Informationsdienst keineAkzeptanz in der landwirtschaftlichen Praxis fin-den. Der endgültige „Todesstoß“ wurde demBTX durch die technische Ausreifung der Fax-Übermittlung versetzt.

TelefaxDie Telefax-Technik wurde schon seit 1992durch die Anschaffung eines arbeitskreiseige-nen Gerätes genutzt. Seit 1994 verfügten alleArbeitskreismitglieder über ein Fax-Gerät. DerZeitvorsprung eines Tages im Vergleich zumPostversand erlaubt die Übermittlung zeitkriti-scher Informationen, so dass Rundschreibenzur Bestandsführung zunehmend über Fax ver-schickt wurden. Die positive Resonanz im Ar-beitskreis und die zeitsparende Versendungführten in 1995 zur Einführung eines Ackerbau-Informationsdienstes (AIR) per Fax. In diesemDienst werden die aktuellen Fragen zur Be-standsführung durch ein Expertenteam derLandwirtschaftskammer beantwortet. In denletzten Jahren haben sich neben dem AIR nochspezielle Rundschreiben zum Kartoffelanbausowie den Themen Betriebswirtschaft, Marktund Vermarktung etabliert.

InternetEtwa ab dem Jahr 2000 wurden zum Daten- undInformationsaustausch neben dem Fax zuneh-mend die Möglichkeiten des Internets genutzt –bei gleichzeitiger Ausstattung aller Betriebe mitleistungsfähiger Rechnertechnik. In 2005 nutz-ten 95 % der AK I-Betriebe regelmäßig einen PCmit Internetanschluss. Die Kommunikation undDatenübertragung per E-Mail und Internet istheute im AK I Standard.

Social MediaSocial Media bzw. die digitalen Medien erlangenin den letzten Jahren eine zunehmendeRelevanz. Dies hat auch der AK I aufgegriffenund Ende 2014 eine interaktive Plattform zumInformationsaustausch etabliert. Neben derBekanntgabe von Arbeitskreisterminen soll die„geschlossene Benutzergruppe“ die fachlicheKommunikation der Arbeitskreismitglieder unter-einander zu den Themen Vermarktung, Be-triebs führung, Produktionstechnik usw. intensi-vieren.

- 24 -

AusblickLaufende und anstehende Neuentwicklungenbzw. Überarbeitungen einzelner Beratungsin-strumente sind auf ein integriertes Rechnungs-system ausgerichtet, das aktuell, effizient undsachlich richtig die erforderliche Datengrund-lage für die unternehmerischen Entscheidun-gen des Einzelbetriebes liefert.

Auch die landwirtschaftliche Praxis muss sichzunehmend dem Thema Analyse- und Informa-tionstechniken stellen. Die Möglichkeiten desglobalen Positionierungssystems (GPS), dieteilflächenspezifische Ertragserfassung undNährstoffkartierung, sowie eine darauf aufbau-ende teilflächenspezifische Bestandsführungwurden in diesem Zusammenhang in den letz-ten Jahren intensiv diskutiert oder haben sichteilweise sogar schon als Standard etabliert(z.B. die Parallelfahrsysteme). Unter dem Leit-gedanken „Digitalisierung in der Landwirtschaft“mit den Schlagwörtern Big Data, Landwirtschaft4.0 und Precision Farming hält aktuell zudemdie Vernetzung der einzelnen Technologien Ein-zug in die Landwirtschaft.

3.5 Geschäftsführer im Wandel der Zeit

Zielsetzung und fachliches Wirken des Arbeits-kreises für Betriebsführung Köln-AachenerBucht wurden auf den vorangegangenen Sei-ten geschildert. Die verschiedenen Epochendes AK I sind eng verbunden mit der fachlichenAusrichtung und dem Wirken der „geschäftsfüh-renden Berater“, deren Arbeitsschwerpunkte imFolgenden beschrieben werden:

Herr Dr. Brunk (1957 – 1967) legte die Basis füralle weitere Arbeit und brachte in denArbeitskreis zunächst die erforderliche Aufge-schlossenheit für die weitgehend offene undvergleichende betriebswirtschaftliche Analyseder Buchführungsergebnisse; ein schwerer Wegbei den sehr individuell denkenden Landwirten.Danach kreierte er erfolgreich den reinen Acker-baubetrieb als planerisches Endziel für größereBetriebe der Köln-Aachener Bucht.

Herr Dr. Wagner (1967 – 1971) brachte als jun-ger Betriebswirt die Deckungsbeitrags rechnungund die Betriebsplanung mit Hilfe der Pro-

grammplanung und der linearen Programmie-rung in den Arbeitskreis ein und vollendete, voneinigen Ausnahmen abgesehen, die von HerrnDr. Brunk eingeleitete Betriebsvereinfachung.Betriebswirtschaftlich schien damit eine gewisseEndphase erreicht zu sein.

Herr Dr. Weber (1971 – 1974), wechselte da hersofort den Kurs und strebte die Fehler suche imDetail an, wozu er die Schlagkartei und dasArbeits tagebuch entwickelte, Stickstoff- undFun gi zid-Versuche einrichtete und die Betriebs -zweigabrechnung vertiefte.

Herr Prof. Janinhoff (1974 – 1980) erweiterte,den eingeschlagenen Weg folgend, die Schlag-kartei, verbesserte die Betriebszweigabrech-nung, beendete den Stickstoffversuch, setzteAkzente in der Landtechnik und brachte von derHochschule modernes betriebswirtschaftlichesKnow-how in den Arbeitskreis. Darüber hinausentwickelte er sich zu einem sehr kompetentenproduktionstechnischen Berater sowohl in derTierhaltung als auch Pflanzenpro duktion.

Die Zeit von Herrn Dr. Niepenberg (1980 –1984) war geprägt durch besondere züchteri-sche/technische Fortschritte im Getreide- aberauch Zuckerrübenanbau. Neue Sorten, Herbi-zide und Fungizide sowie die Einführung derFlüssigdüngung stellten hohe Anforderungen andie produktionstechnische Beratung insbeson-dere auf dem Acker. Um alle produktionstechni-schen Fragen und Probleme ökonomisch be-werten zu können, wurde in dieser Zeit ein DV-gestütztes Schlagkarteiprogramm entwickelt,das dann auch in der breiten Beratungspraxisder Landwirtschaftskammer Rheinland einge-setzt wurde. Weitere Schwerpunkte warenProduktionsalternativen für Ackerbaubetriebeund marktwirtschaftliche Fragen im Zusam-menhang mit der Getreidevermarktung und demBetriebsmitteleinkauf.

Die Geschäftsführer Dr. Thoer (1984 – 1989)und Dr. Heilmann (1989 – 1993) wurden mitgravierenden Änderungen in der EU-Preispolitik(drastisch sinkende Preise, insbesondere beiGetreide) konfrontiert. Es galt die sinkendenDeckungsbeiträge durch Anpassung der optima-len speziellen Intensität und durch Anpassung

- 25 -

der Organisation und Mechanisierung abzufe-dern. Senkung der Festkosten durch überbe-trieblichen Maschineneinsatz und Kooperationsowie Neuorientierung in Spezial kulturen warenBeratungsschwerpunkte. In dieser Zeit wurdenDV-gestützte Analyse- und Planungsinstru-mente entwickelt, um eine optimale einzelbe-triebliche Organisationsstruktur hinsichtlichMaschinen- und Arbeitseinsatz zu ermitteln.

Herr Dr. Köckler (1993 – 1998) realisierte denbreiten Einsatz des „Vollkosten Analyse- undPlanungsprogrammes“ durch vollständige An -wen dung in allen Arbeitskreisbetrieben und Auf -bau eines Horizontalvergleiches auf dieserBasis. Dieses Instrument ist in der Lage, für alleBetriebszweige bis hin zu einzelnen Arbeitsgän-gen einzelbetriebliche Vollkosten zu ermittelnund insbesondere Organisations- und Produk-tionsmängel in allen Bereichen der Unterneh-men aufzuzeigen. Weitere Schwerpunkte waren:- Betriebsführung unter dem Einfluss der

EU-Agrarreform (Kostenführerschaft, betriebliche Neuorientierung)

- Aufbau von Fax-Informationsdiensten („AIR“-Ackerbau-Informationsdienst Rheinland)

- Mitentwicklung einer neuen anwenderfreund-licheren Schlagkarteisoftware.

Nach einer kurzfristigen Arbeitskreisbetreuungdurch Herrn Löbbe war die Geschäftsführerzeitvon Herrn Hölzmann (1999 bis 2006) durchden Einzug des PC’s auf allen Betrieben mit dernötigen Software von Microsoft zum Schreibenund Kalkulieren sowie der Informationsbe-schaffung durch das Internet und Datentransfermittels Email geprägt, was einen ho hen Bera-tungsbedarf nach sich zog. Alle Arbeitskreisbetriebe verfügen heute überein jährlich aktualisiertes, betriebswirtschaftlichrelevantes Datenmaterial, das zur Beurteilungder eigenen Wettbewerbsstellung und zurUnterstützung der Unternehmensführunggenutzt werden kann.Die Weiterentwicklung der Programme Vollkos-tenrechnung „VoKo“ und der detaillierten Ma-schinenkostenberechnung sowie die Erstellungvieler automatisierter, anwenderfreundlicherEXCEL-Arbeitsblätter zur Beantwortung von

wiederkehrenden betriebswirtschaftlichen Fra-gestellungen in den Mitgliedsbetrieben, führtezu einer Rationalisierung der Beratung.

Beratungen zu Betriebsvergrößerungen undZusammenarbeit der Betriebe in Form vonBruchteilsgemeinschaften und durch Bewirt-schaftungsverträge waren sehr gefragt, um dieArbeitserledigungskosten zu senken. Dies warangesichts der Belastungen durch die Agrarre-form – insbesondere der Einbußen durch dieZuckermarktreform – eine Überlebensfrage fürdie AK I-Betriebe.

Im Anschluss an eine kurzfristige Arbeitskreis-betreuung durch Frau Köster übernahm FrauSchneider (2007 bis 2013) die Geschäfts-führung. Sie forcierte die Umstellung desVollkostenpro gramms zu einem transparentenund anschaulichen Auswertungstool und erwei-terte die Auswertungsmöglichkeiten. Des Wei -teren erfolgte die Einführung eines alternativenSchlagkarteiprogramms sowie die Zusammen-führung der Auswertung verschiedener Pro-gramme. Weitere Schwerpunkte waren:- Betriebliche Optimierung nach der GAP-

Reform - Kalkulationen erneuerbarer Energiequellen

(Biogas, Wind, Sonne)- Intensive Organisation regelmäßiger AK 1-

Treffen und Veranstaltungen

Seit November 2013 ist Herr BeekerGeschäftsführer des Arbeitskreises. Neben derstetigen Weiterentwicklung der Vollkostenana-lyse und dem Ausbau der Kommunikation inner-halb des Arbeitskreises und unter den Mit-gliedern, stehen derzeitig Fragestellungen zurFruchtfolge-Intensivierung und zur Wettbe-werbsfähigkeit der Zuckerrüben nach Auslaufender EU-Zuckerquote im Fokus. Weitere wichtige Themen in der Beratung sindOptimierungsstrategien bezogen auf die neueEU-Agrarreform und die im Rahmen der Förde-rungsmaßnahmen für den ländlichen Raumangebotenen Agrarumweltmaßnahmen sowiedie Auswirkungen des Klimawandels und mögli-che Anpassungsstrategien.

- 26 -

In den nächsten Jahrzehnten sind folgendeEntwicklungen mit entsprechenden neuenHerausforderungen für die ackerbauorientiertenAK I-Betriebe zu erwarten:

• Die aktuelle EU-Agrarförderung ist bis 2020 ausgelegt. Vor dem Hintergrund eines be-grenzt verfügbaren Budgets im EU-Haushalt und in Anbetracht des anstehenden Brexits, ist danach eine Reduzierung der EU-Agrar -fördergelder nicht auszuschleißen. Ebenso ist eine stärkere Zweckbindung der Förde-rung – aktuell eingeleitet durch das Greening – sehr wahrscheinlich.

• In der Agrarpolitik zeichnet sich ein weiterer Rückzug der EU aus dem Bereich der Markt-ordnung mit (hoffentlich) weniger Bürokratie ab. Im Zusammenhang mit der fortschreiten-den Globalisierung ist zudem zu erwarten,dass die Volatilität der Erzeugerpreise weiter zunehmen wird.

• Der Klimawandel führt zu instabileren Erträ-gen und größeren Produktions- und Ein-kommensrisiken.

• Die gesamtgesellschaftliche Forderung nach einer nachhaltigen, ressourcenschonenden Landwirtschaft wird zunehmen. Hierdurch erhält der effiziente Einsatz von Düngung und Pflanzenschutz eine zusätzliche Dimension.

Als Konsequenz ergibt sich, dass sich unsereBetriebe zukünftig stärker in einem internationa-len Wettbewerb – zum Teil über die EU-Grenzenhinaus – bewegen müssen.Sich dem Wettbewerb stellen bedeutet, bei denStandardprodukte wie z.B. Zuckerrüben undGetreide, aber auch Kartoffeln und Gemüsesowie Energiepflanzen, die Produktionskostenmit allen Mitteln weiter zu senken, um im Sinneder „Kostenführerschaft“ dem Preisdiktat desMarktes bestehen zu können. Die dazu erforder-liche Optimierung der Kosten der Arbeitser-ledigung geht einher mit weiter wachsendenBewirtschaftungseinheiten durch Zupacht oderKooperation.

Die natürlichen Standortvoraussetzungen(Boden, Klima) bleiben für Ackerbaubetriebe imRheinland günstig, die strukturellen Vorausset-

zungen hingegen relativ ungünstig. Es bleibtallerdings abzuwarten, wie viel Fläche, zu wel-chen Konditionen durch den unweigerlich an-haltenden Strukturwandel freigesetzt wird.

Einige Betriebe werden Möglichkeiten finden, in„Marktnischen“ und durch Dienstleistungen anunseren verbrauchernahen Standorten auch„am Markt zu agieren“, um dadurch zukünftigeMarktrisiken bei der Standardproduktion abzufe-dern. Die begrenzte Aufnahmefähigkeit dieserNischen, die zeitliche Begrenzung eventuellerPioniergewinne und der hohe Arbeitszeit bedarfbeschränken aber auch hier die Ent -wicklungsmöglichkeiten. Nichtsdestotrotz lässtsich seit einigen Jahren ein Trend zu Produk tenaus der Region – auch von Seiten desLebensmitteleinzelhandels – erkennen. Teil -weise wird diese Entwicklung sogar unter derDevise „Regional ist das neue Bio“ kolportiert.

Die Aufnahme einer Viehhaltung in größeren rei-nen Ackerbaubetrieben in Ackerbauregionenwird vermutlich nicht erfolgen. Persönliche Vor-behalte in Verbindung mit alternativen Betäti -gungsmöglichkeiten, der hohe Kapitalbedarf,fehlendes Know how in diesem Bereich undUmweltauflagen beim Aufbau wettbewerbsfähi-ger Viehhaltungszweige grenzen derartigeMöglichkeiten ein. Eher entwickelt sich ein 200-Hektar-Betrieb zu einem Zu- oder Nebener-werbsbetrieb unter Ausschöpfung vieler beste-hender Möglichkeiten der überbetrieblichenZusammenarbeit.

Die Unternehmensführung muss noch konse-quenter nach rationalen Kriterien erfolgen.Emotionale Vorbehalte gegen Kooperationenoder die Mobilisierung von Einkommensreser-ven z.B. durch die Umnutzung von Wirtschafts-gebäuden sind zukünftig ökonomisch nochweniger vertretbar als in der Vergangenheit.

Die grundlegenden betriebswirtschaftlichenAnalyse- und Planungsmethoden werden blei-ben. Ändern werden sich allerdings weiterhindie Beratungsinstrumente und Kommunikati-ons techniken zwischen Beratung und Praxis,aber auch die Instrumente und Verfahren der

4 Ausblick

- 27 -

Unternehmensführung im Zuge der Weiterent -wicklung der Informations- und Kommunikati-onstechniken, sowie neuer Möglichkeiten derProzesssteuerung in der Produktion.Der offene Erfahrungsaustausch der Mitgliederdes Arbeitskreises auf Tagungen, Betriebsbe-sichtigungen und Exkursionen und die Einzel-beratung des Gesamtunternehmens werdenauch in Zukunft im Vordergrund der Arbeit desArbeitskreises für Betriebsführung Köln-Aache-ner Bucht stehen.

Wenn sich auch die Rahmenbedingungen –wie immer in der Vergangenheit – ändern, dasgrundsätzliche Konzept des Arbeitskreisesbzw. der Arbeitskreisberatung wird bleiben,solange die Mitglieder selbst davon über-zeugt sind, dass die intensiven, internen undvertraulichen Gespräche über ihre klarenoffengelegten betrieblichen Zahlen ein we-sentlicher Antrieb für ihre positive Unterneh-mensentwicklung waren und sein werden !

- 28 -

Exkursionsziele des Arbeitskreises für Betriebsführung Köln-Aachener Bucht

- 29 -

Vorstand und Geschäftsführung des Arbeitskreises von 1957 bis 1987

- 30 -

Vorstand und Geschäftsführung des Arbeitskreises von 1987 bis heute

- 31 -

Gründungsmitglieder und jetzige Mitglieder

Gründungsmitglieder Jetzige Mitglieder

Hans von Bemberg Wolfgang Bergermann

Johannes Bulich Reiner Brecher

Franz Freiherr von Coels Hans-Josef Decker

Otto Frings André Decker

Heinz Junker Martin Ditges

Arnold Kirsch Dr. Karl-Otto Ditges

Gertrud Klose Jost Heye

Gerhard Mühlenmeister Peter Huber

Gottfried Päffgen Wilhelm Jaeger

Franz Pingen Stephan Kirsch

Wilhelm Püllen Karl J. Krafft

Edmund Radmacher Dr. Henrik Krapp

Franziska Schumacher Hans-Georg Kremer-Kreutzer

Gerhard Schumacher Cornel Lindemann-Berk

Karl Schumacher Franz Meller

Franz-Carl Graf Strasoldo Dr. Eberhard Peill

Wilhelm Watrin Hubertus Röllgen

Günther Schmitz

Dr. Josef Schröder

Stefan Schulze-Hagen

Max Freiherr Spies von Büllesheim

Hubertus Velder

Thomas Vennekel

Georg Freiherr von Loë

Dr. Barbara von Meer

Friedrich von Scherenberg

Verena Wolff

- 32 -

- 33 -

- 34 -

Notizen

- 35 -

Die Festschrift erscheint zum 60-jährigen Bestehen des Arbeitskreises für Betriebsführung Köln-Aachener Bucht im Jahr 2017.

Herausgeber:

Arbeitskreis für Betriebsführung Köln-Aachener Bucht (AK I)

Landwirtschaftskammer Nordrhein-Westfalen

Kreisstellen Heinsberg/Viersen

Gereonstraße 80, 41747 Viersen

Tel.: 02162 3706-55

Fax: 0251 2376 191 08

E-Mail: wilfried.beeker@lwk.nrw.de

Vorsitzender: Wilhelm Jaeger

Geschäftsführer: Wilfried Beeker

Die Verwertung von Texten, Grafiken in jeglicher Form erfordert die Zustimmung der Autoren.

Redaktion:Wilfried Beeker (AK I)

Dr. Karl-August Niepenberg, Haan

Layout und Realisierung: papermades Kommunikationsdesign, Haan, Petra Raabe

Fotos: Dr. Karl-August Niepenberg, Haan

Herstellung:Druckerei Heinz-Josef Finken, Nettetal

Viersen, im Juni 2017

Impressum