701332 clariant Berichtsteil d

VORREITER BEI VERPACKUNGEN«Mehr glänzende Zitrone oder doch eher der leicht schim-

mernde, helle Mais?» Die Frage geht an einen Berater von

Clariant Masterbatches, Experte für Farben, Eigenschaften

und Oberfl ächeneff ekte von Kunststoff en für Verpackungen

und Konsumartikel. Mit Hunderten von Farb- und Oberfl ä-

chenmustern und dem Einsatz modernster CAD-Simulations-

techniken ist die Antwort schnell gefunden. Unser gebündeltes

Wissen über Farbwirkungen, Herstellungsprozesse und aktuelle

Designtrends ist für jeden Produktentwickler Gold wert. Ein

Best-in-class Service von Clariant

eben. Der spart Zeit und Geld bei

der Entwicklung. Weltweit erfolg-

reiche Markenprodukte, deren Ge-

staltung für eine ganze Produkt-

gattung prägend sind, zeigen ein-

drücklich, dass es sich lohnt, die

Profi s von Clariant zu konsultieren.

KURZPORTRÄTClariant ist ein global tätiges, weltweit führendes Unternehmen

der Spezialitätenchemie. Die starken partnerschaftlichen Be-

ziehungen, die Verpflichtung zu hervorragendem Service und

das umfassende Anwendungs-Know-how machen Clariant zum

bevorzugten Partner ihrer Kunden.

Clariant ist auf 5 Kontinenten mit über 100 Konzerngesell-

schaften vertreten und beschäftigt rund 21 500 Mitarbeite-

rinnen und Mitarbeiter. Der Hauptsitz ist Muttenz bei Basel,

Schweiz. Im Jahr 2006 erzielte Clariant einen Umsatz von rund

8.1 Mrd. CHF.

Clariant ist in vier Divisionen gegliedert: Textile, Leather &

Paper Chemicals, Pigments & Additives, Masterbatches und

Functional Chemicals.

Clariant setzt auf nachhaltiges Wachstum, das auf der eigenen

Innovationskraft beruht. Die innovativen Produkte von Clariant

spielen in den Herstellungs- und Verarbeitungsprozessen der

Kunden eine entscheidende Rolle oder verleihen deren Endpro-

dukten wertsteigernde Eigenschaften.

Der Erfolg des Unternehmens beruht auf dem Know-how der

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und deren Fähigkeit, neue

Kundenbedürfnisse frühzeitig zu erkennen und gemeinsam mit

den Kunden innovative und effi ziente Lösungen zu entwickeln.

Clariant – Exactly your chemistry.

>>

>>

> PROFIL

www.clariant.com

Clariant International AGRothausstrasse 61CH-4132 Muttenz 1, Schweiz

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6

LaunchingWorld-Class PerformanceGeschäftsbericht 2006

HerausgeberClariant International AGGroup Communications

Konzept, Text, GestaltungRamstein Ehinger Associates AGBasel/Zürich

LithografieBlue Horizon AG, Winterthur

DruckNeidhart + Schön Group AG, Zürich

© 2007 Clariant International AGRothausstrasse 61CH-4132 Muttenz 1, Schweiz

Dieser Geschäftsbericht ist auch in englischer Sprache erhältlich. Der englische Text ist massgeblich.

> IMPRESSUM

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> DIVISIONEN

TEXTILE, LEATHER & PAPER CHEMICALSTextileLeatherPaper

PROFIL Die Division ist einer der führenden Anbieter von Spezialchemi-

kalien und Farben für die Textil-, Leder- und Papierindustrie. Zu

den Textilfarbstoff en gehören unter anderem Dispers-, Reaktiv-,

Säure- und Schwefelfarbstoff e. Das Business Textile umfasst zu-

dem Spezialchemikalien zur Vorbehandlung, zum Färben, Bedru-

cken und Veredeln von Textilien. Optische Aufheller und Che-

mikalien zur funktionalen Ausrüstung gehören ebenfalls zum

Angebot. Das Business Paper liefert Papierfarbstoff e, optische

Aufheller sowie Prozess- und Aufschlusschemikalien. Das Busi-

ness Leather arbeitet auf dem Gebiet der Veredelungschemika-

lien. Das Angebot umfasst alle Chemikalien für Zurichtung, Fär-

bung und die komplette Nasschemie.

MÄRKTEBekleidung, Heimtextilien, Technische Textilien, Bekleidungs-

leder, Autoleder, Papier, Verpackung, Bauindustrie

PRODUKTE UND SERVICES UV-Absorber, Fluorchemikalien, Papierfarbstoffe (Cartasol®),

Dispersfarbstoff e (Foron®), Reaktivfarbstoff e (Drimarene®), op-

tische Aufheller, Wasser, Öl und Schmutz abweisende Ausrüstung

PIGMENTS & ADDITIVESCoatingPlasticPrintingSpecialties

PROFIL Die Division entwickelt und produziert Pigmente für Lacke

und Anstrichfarben, für Kunststoffe und für Spezialanwen-

dungen. Die Produktpalette umfasst Hochleistungspigmente,

die den hohen Anforderungen der Automobil- und Elektronik-

industrie standhalten. Druckpigmente fi nden ihren Absatz in

der Druckfarbenindustrie und in wachsendem Umfang auch im

Sektor der berührungslosen Druckverfahren, Tintenstrahl- und

Laserdruck. Zum Geschäft gehören ausserdem Additive zur Ver-

besserung der Hitzebeständigkeit sowie der Licht- und Wetter-

echtheiten von Kunststoff en und Lacken. Halogenfreie Flamm-

schutzmittel werden in Schutzbeschichtungen, in Harzen, in

Th ermoplasten und in Polyesterfasern eingesetzt. Zudem gehö-

ren hochwertige Wachse auf Basis verschiedener Rohstoff e zum

Portfolio der Division.

MÄRKTEFarben, Lacke, Beschichtungen, Kunststoff e, Automobilindustrie

PRODUKTE UND SERVICES Hostaperm® Pigmente, PV Fast®, Graphtol®, Novoperm® Pigmente,

Reflex Blue® Grades, Exolit®, Ceridust®, Licocene®, DPP-Pig-

mente, Aluminiumfarbstoff e

MASTERBATCHESKunststoffverarbeitung

PROFIL Die Division liefert Farb- und Additivkonzentrate sowie spezielle

Mischungen dieser Komponenten. Die Kombination von welt-

weiter Präsenz und starken lokalen Partnerschaften macht Cla-

riant zu einem bevorzugten Lieferanten für Kunststoff verarbeiter

und für die Textilindustrie. Auf lokaler Ebene bietet jede der 55

Fertigungsstätten der Division kompletten technischen Service

für alle Produkte und Anwendungen.

MÄRKTEAutomobilindustrie, Textil- und technische Fasern, Elektronik-

und Elektroindustrie, Haushaltgeräte, Spielzeug, medizinische

Geräte, Sportartikel, Verpackungen

PRODUKTE UND SERVICES Cesa®, Hydrocerol®, Remafi n®, Renol®, Omnicolor®, Color-

Works™

FUNCTIONAL CHEMICALSDetergentsPerformance ChemicalsProcess Chemicals

PROFIL Die Produkte der Division basieren auf Tensiden und Polymeren.

Das Business Detergents ist mit anionischen und kationischen

Tensiden sowie mit Bleichaktivatoren Partner der Waschmit-

telindustrie. Performance Chemicals fi nden ihre Abnehmer in

unterschiedlichen Industrien wie Körperpflege, Pflanzenschutz,

Farben, Lacke, Kunststoff e, Bauchemikalien sowie der pharma-

zeutischen Industrie. Das Business Process Chemicals vermarktet

Produkte und Dienstleistungen für die Öl und Erdgas erzeugende

und verarbeitende Industrie sowie die Metallbearbeitung, die Po-

lyester-, die Bergbau-, die Luftfahrt-, die Automobil-, die kälte-

und klimatechnische Industrie und die chemische Industrie.

Custom Manufacturing entwickelt und vermarktet Zwischen-

produkte und Aktivsubstanzen zugeschnitten auf die Bedürfnisse

unterschiedlicher Endmärkte. Diese beinhalten Pfl anzenschutz

und Pharmazeutica, Hochleistungspolymere, Foto- und Th ermo-

papiere.

MÄRKTEWasch-, Spül- und Reinigungsmittel, Körperpfl ege, Enteisungs-

produkte für die Luftfahrt, Automobil- und Maschinenbau,

Pflanzenschutz, Farben und Lacke, Kunststoffe, Bau, Öl- und

Gasförderung und -verarbeitung, Kraftstoffadditive, Bergbau,

Pharmaindustrie, Kälte- und Klimatechnik und chemische In-

dustrie

PRODUKTE UND SERVICES Anionische, nichtionische und kationische Tenside (Genapol®,

Hostapur SAS®, Emulsogen®, Präpagen®, Genamin®), Polymere

und Konservierungsmittel, Safewing®, Safeway®, Dodiflow®,

Dodiwax®, Dissolvan, Peractive®, Antifrogen®, Genantin®, Ge-

nosorb®, pharmazeutische und agrochemische Vorprodukte und

Building Blocks, Building Blocks für Polymere, Additive und

Emulsionen

DIV

ISIO

NEN

Global Reports LLC

1

INFORMATIONEN FÜR AKTIONÄRE 5 Brief von Roland Lösser und Jan Secher 8 Organe der Gesellschaft 10 Wertorientierte Ausrichtung 14 Kursentwicklung

NACHHALTIGES WACHSTUM 21 Regionale Schwerpunkte 24 Kunden und Märkte 34 Forschung und Entwicklung 38 Umwelt, Sicherheit und Gesundheit 40 Produktsicherheit 42 Mitarbeitende 44 Risikomanagement

FINANZIELLER LAGEBERICHT 51 Geschäftsentwicklung 55 Textile, Leather & Paper Chemicals 56 Pigments & Additives 58 Masterbatches 59 Functional Chemicals 61 Life Science Chemicals 62 Ausblick

66 CORPORATE GOVERNANCE

RECHNUNGSABSCHLUSS 2006 84 Rechnungsabschluss des Clariant Konzerns 144 Statistischer Überblick Konzern 146 Rechnungsabschluss der Clariant AG, Muttenz

> INHALT

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2

WEITERES UMSATZWACHSTUM Umsatz in Schweizer Franken organisch um 7% gesteigert; 5% in Lokalwährungen

VERBESSERTES ERGEBNIS EBIT vor Sondereinflüssen um 11% erhöht; EBIT-Marge von 6.9% auf 7.3% verbessert

KONSTANTE MARKTLEISTUNGStabile Verkaufspreise bei nach wie vor hohen Rohmaterial- und Energiekosten

Kennzahlen 2006 20051

Umsatz Divisionen mit Dritten Mio. CHF 8 100 7 728Operatives Ergebnis vor Restrukturierung, Wertberichtigung und Veräusserungen 592 533 Konzerngewinn/-verlust - 78 192Bilanzsumme 7 188 7 180Eigenkapital 2 433 2 591Investitionen in Sachanlagen 358 348Forschung und Entwicklung 207 197Personalaufwand 1 917 1 952Mitarbeitende (am Jahresende) Anzahl 21 748 22 132Gewinn/Verlust pro Aktie CHF - 0.37 0.81Ausschüttungssumme pro Aktie CHF 0.25 0.25

1 Angepasst wegen nicht fortgeführter Geschäftsaktivitäten

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3

SOLIDES QUARTALSERGEBNISSolides viertes Quartal mit 3% organischem Wachstum im Jahresvergleich

STABILE AUSSCHÜTTUNGUnveränderte Ausschüttung von 0.25 CHF pro Aktie mittels Nennwertreduktion vorgeschlagen

AUF DEM RICHTIGEN WEGPositive Aussichten für 2007; in Einklang mit strategischen Zielen

49% Europa3 939 Mio. CHF

28% Amerika2 292 Mio. CHF

23% Asien/Afrika/Australien1 869 Mio. CHF

Umsatz nach RegionenTotal 2006: 8 100 Mio. CHF

Umsatzentwicklung Mio. CHF

2006

20051

0 2 500 5 000 7 500 10 000


Umsatz nach DivisionenTotal 2006: 8 100 Mio. CHF

28.4% TLP1

2 303 Mio. CHF

28.2% FUN4

2 281 Mio. CHF

3.5% LSC5

281 Mio. CHF

15.5% MB3

1 254 Mio. CHF24.4% PA2

1 981 Mio. CHF

1 Textile, Leather & Paper Chemicals2 Pigments & Additives3 Masterbatches4 Functional Chemicals5 Life Science Chemicals

> FACTS & FIGURES

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4

INFORMATIONEN FÜR AKTIONÄRE

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5

LIEBE AKTIONÄRINNEN UND AKTIONÄRE,SEHR GEEHRTE DAMEN UND HERRENClariant hat 2006 in einem positiven wirtschaftlichen Umfeld mit

starker Nachfrage unserer Kunden in aller Welt das Wachstum wei-

ter steigern können. Der Umsatz der fortgeführten Geschäfte nahm

in Schweizer Franken gegenüber dem Vorjahr organisch um 7 Pro-

zent auf 8 100 Mio. CHF zu. Auch das operative Ergebnis vor Ein-

maleffekten fiel mit 592 Mio. CHF um 11% oder 59 Mio. CHF

höher aus, und die operative Marge verbesserte sich von 6.9% auf

7.3%. Trotz dieser Verbesserung haben wir damit das ursprünglich

gesteckte Ziel für das operative Ergebnis nicht erreicht. Während

die Preise auf stabilem Niveau verharrten, litten die Ergebnisse

stark unter den erneut höher als erwarteten Kosten für Rohstoff e,

Energie und Logistik.

TIEFERER NETTOGEWINN DURCH WERTBERICHTIGUNGDer Nettogewinn aus fortgeführten Geschäften fi el von 262 Mio.

CHF auf 131 Mio. CHF, hauptsächlich als Folge einer Wertberichti-

gung von 100 Mio. CHF im Ledergeschäft. Unter Berücksichtigung

der nicht fortgeführten Geschäfte – Pharmaceutical Fine Chemicals

und Custom Manufacturing – ergab sich ein Nettoverlust von 78

Mio. CHF im Vergleich zu einem Nettogewinn von 192 Mio. CHF

im Vorjahr. Der operative Cashfl ow stieg zwar auf 284 Mio. CHF,

erreichte aber nicht den von uns angestrebten Wert. Nur eine wesent-

liche Verbesserung des Cashfl ows wird uns ermöglichen, die notwen-

digen Massnahmen umzusetzen und unsere Leistung zu erhöhen.

Aufgrund dieses Jahresresultats beantragt der Verwaltungsrat der

12. Ordentlichen Generalversammlung vom 2. April 2007 die Aus-

zahlung von 0.25 CHF pro Aktie mittels Reduktion des Nenn-

wertes von 4.50 auf 4.25 CHF. Die vorgeschlagene Ausschüttung

entspricht der Höhe des Vorjahres.

GUTE FINANZIELLE BASISClariant verfügt über eine unverändert gute finanzielle Basis und

eine solide Bilanz. Das Gearing, welches das Verhältnis von Netto-

verschuldung zu Eigenkapital wiedergibt, liegt bei 64%. Die Eigen-

kapitalquote beläuft sich auf 34%.

Im April 2006 lancierte Clariant erfolgreich eine Euroanleihe im

Umfang von 600 Mio. mit einer Laufzeit von sieben Jahren, die

als Basis der langfristigen Refi nanzierung der Verbindlichkeiten des

Unternehmens dient.

PRÄSENZ IN RASCH WACHSENDEN MÄRKTEN AUSGEBAUTClariant hat im vergangenen Jahr die Präsenz in rasch wachsenden

Märkten ausgebaut und die Kundenorientierung verstärkt. So ging

zum Beispiel im chinesischen Hangzhou im Sommer 2006 eine

neue Joint-Venture-Anlage für die Produktion von High-Perfor-

mance-Pigmenten in Betrieb. Damit können nicht nur internatio-

nale Kunden, sondern erstmals auch lokale Märkte mit Pigmenten

versorgt werden, die hohen Anforderungen entsprechen. In Indien

wurden die Kräfte der verschiedenen Tochtergesellschaften in der

neuen Clariant Chemicals (India) gebündelt, um stärker auf die

Bedürfnisse der Kunden im rasch wachsenden indischen Markt ein-

gehen zu können.

Andere überzeugende Beispiele für unsere Fähigkeit, uns den Ver-

änderungen der Märkte rasch anzupassen, sind der kürzlich erfolgte

Umbau einer Produktionsanlage für Farbstoff e in den USA in eine

Anlage für die Herstellung von optischen Aufhellern, um die stark

gestiegene lokale Nachfrage rasch zu befriedigen; oder die weitere

Fokussierung des Portfolios an Produkten für Textilien, womit nicht

nur die operative Effi zienz und die Kosten reduziert werden, son-

dern auch der technische Service für die Kunden selektiver gestaltet

werden kann.

In Schanghai haben wir mit dem Aufbau von Servicelabors für An-

wendungen von Körperpfl egeprodukten begonnen. Damit tragen

wir einem Trend in der chinesischen Mittelschicht Rechnung, die

zunehmend Geld für qualitativ hochwertige Konsumgüter ausgibt,

die unsere wertsteigernden Produkte enthalten. Zudem planen wir

weitere Investitionen für den Aufbau der lokal erforderlichen Pro-

duktionskapazitäten.

In der Designmetropole Mailand wurde das neuste ColorWorks™ Design Center eröffnet, das Inspiration und Kreation mit techni-

schem Know-how verbindet. Hier können Designer, Hersteller und

Händler von Kunststoffprodukten erfahren, wie unbegrenzt die

Möglichkeiten der Farbgestaltung bei Masterbatches sind. Ähnliche

Design Centers bestehen unter anderem in Städten wie New York,

Singapur und São Paulo.

In Übereinstimmung mit unserer Strategie, rasch wachsende, ser-

viceorientierte Bereiche mit ergänzenden Akquisitionen zu stärken,

haben wir das Geschäft mit Masterbatches von Ciba Spezialitäten-

chemie übernommen. Damit hat Clariant ihre weltweit führende

Position im Bereich der Farb- und Additivkonzentrate für Kunst-

stoff produkte weiter ausgebaut.

Die Konzentration des Portfolios auf Kerngeschäfte haben wir im

vergangenen Jahr weiter vorangetrieben: Das Geschäft mit Phar-

maceutical Fine Chemicals wurde an einen Privatinvestor veräus-

sert, für den Bereich Custom Manufacturing ein Verkaufsprozess

in Gang gesetzt. Die verbliebenen Aktivitäten der Ende 2006 auf-

gelösten Division Life Science Chemicals wurden in die Division

Functional Chemicals integriert.

> INFORMATIONEN FÜR AKTIONÄRE>> BRIEF VON R. LÖSSER UND J. SECHER

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GUT UNTERWEGS, ABER NOCH NICHT DA, WO WIR SEIN WOLLEN2006 war für Clariant auch ein zukunftsweisendes Jahr. Ein ver-

ändertes Umfeld in der Spezialitätenchemie und der erhöhte Kos-

tendruck erforderten eine eingehende Überprüfung der Strategie,

der Effizienz der Organisation, des Portfolios und der operativen

Abläufe. Dabei haben wir das Unternehmen aus den drei verschie-

denen Blickwinkeln – Industrie, Kunden, Mitarbeitende – unter

die Lupe genommen. Das Resultat zeigt, dass Clariant nach der

Wiederherstellung der gesunden fi nanziellen Basis und dem Cla-

riant Performance Improvement Program in vielerlei Hinsicht gut

unterwegs ist und über ein viel versprechendes, langfristiges Poten-

zial verfügt. Insgesamt aber muss und kann das Unternehmen ein

weit höheres Leistungsniveau erreichen. Unter dem Motto «Cla-

riant 2010 – Launching world-class performance» haben wir uns

deshalb im November 2006 neue Ziele gesetzt, die uns unter die

Besten der Spezialitätenchemie führen sollen.

UNTER DIE BESTEN IN UNSERER INDUSTRIE Mit einer klaren Strategie, die sowohl Elemente von Wachstum

und Innovation als auch Komplexitäts- und Kostenabbau enthält,

konzentrieren wir uns verstärkt auf die Wertschöpfung. Dabei

setzen wir auf die disziplinierte Umsetzung durch engagierte Mit-

arbeiterinnen und Mitarbeiter. In einem ersten Schritt wollen wir

bis 2010 einen Ertrag aus dem investierten Kapital (Return on In-

vested Capital, ROIC) erwirtschaften, der über dem Branchen-

durchschnitt liegt. Wir wollen über dem jeweiligen Bruttoinlands-

produkt wachsen und unsere Profi tabilität verbessern, indem wir

die Gemeinkosten und das Nettoumlaufvermögen senken.

Dazu haben wir bereits mit der Umsetzung zahlreicher Massnah-

men begonnen. Diese umfassen unter anderem eine Verringerung

der Zahl der Produkte um 25% und die Schliessung von etwa drei

Standorten pro Jahr. Denn noch immer bietet Clariant rund 50 000

verschiedene Produkte an und betreibt 130 Standorte in aller Welt.

Diese Massnahmen führen – zusammen mit unseren Anstrengungen,

die Verkaufs- und Gemeinkosten deutlich zu reduzieren – zu einem

Abbau von 10% der 22 000 Stellen bis Ende 2009. Die derzeitigen

Strukturen und Resultate lassen uns keine andere Wahl, wenn wir

uns nachhaltig verbessern und wieder zu einem Spitzenunterneh-

men mit einer gesicherten Zukunft werden wollen.

Wir sind überzeugt, dass wir unser Portfolio auf der richtigen Platt-

form aufbauen. Wir unterscheiden die produktorientierten Ge-

schäfte, die keine oder nur eine geringe Servicekomponente aufwei-

sen, von den serviceorientierten Geschäften mit einem moderaten

bis sehr hohen Anteil an Service. Letztere machen rund 60% unseres

Portfolios aus. Dort, wo der Preis der differenzierende Faktor ist,

müssen wir die Kostenführerschaft übernehmen, während in Berei-

chen, wo der Service mit Zusatzleistungen im Vordergrund steht, der

Mehrwert vom Kunden honoriert wird.

Unterstützt wird Clariant dabei durch «Best-in-class»-Methoden zur

Segmentierung der Märkte und zur Bestimmung unseres Wertbei-

trags. Alle Mitarbeitenden des Verkaufs werden in entsprechenden

Kursen in unserer neu eingeführten Clariant Academy eingehend

geschult. Dieser ganzheitliche Ansatz zur Verbesserung unserer Fä-

higkeiten in Marketing und Verkauf beinhaltet auch PRIMA, ein

kundenspezifi sches Preismanagementsystem. Dieses ist auf die Be-

dürfnisse unseres Unternehmens zugeschnitten und hilft, die Preis-

gestaltung und die Wertschöpfung zu optimieren.

NEUES WACHSTUM ERZIELENNeues Wachstum erzielen wir mit Investitionen in serviceorien-

tierte Segmente, verstärkter Präsenz in rasch wachsenden Regionen,

wie Asien, und dem Ausschöpfen unseres Innovationspotenzials.

Aufbauend auf den Stärken von Clariant bei Farbstoff en, Oberfl ä-

chen- und Performance-Chemikalien werden wir in den nächsten vier

Jahren vor allem in die Entwicklung von Geschäftsfeldern investie-

ren, in welchen den Kunden mit Anwendungstechnik, Beratung und

Lösungen ein deutlicher Mehrwert geboten werden kann. Diese Zu-

ordnung der Mittel zu Geschäften mit höherem Ertrag wird ein we-

sentlicher Bestandteil der Wertschöpfung des Unternehmens sein.

Wir werden das Wachstum in den rasch wachsenden Märkten, ins-

besondere in China und Indien, wo wir bereits über bedeutende

Operationen verfügen, vorantreiben. In Asien gehen wir von einem

Umsatzwachstum aus, das bis 2010 doppelt so hoch ist wie das

Wachstum des Bruttoinlandsprodukts der Region. Um die lang-

fristige Innovationskraft zu stärken, wollen wir nicht nur unser

eigenes kreatives Potenzial ausschöpfen, sondern bauen auch auf

die erfolgreichen Investitionen der jüngsten Vergangenheit, die Bil-

dung von Partnerschaften mit Start-up-Unternehmen und Hoch-

schulen sowie ein aktives Auskundschaften neuer Technologien. In

den nächsten vier Jahren wollen wir insgesamt 100 Mio. CHF in

«Inkubatorprojekte» investieren, um so Zugang zu Innovationen

in Bereichen wie multifunktionalen Beschichtungen, Membran-

technologie und Nanomaterialien zu erhalten. Diese Inkubatoren

werden als Start-up-Unternehmen innerhalb von Clariant Group

Technology geführt.

Wir investieren in Wachstumsfelder und senken unsere Kosten

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Jan Secher Roland Lösser

Chief Executive Offi cer Präsident des Verwaltungsrates

> INFORMATIONEN FÜR AKTIONÄRE>> BRIEF VON R. LÖSSER UND J. SECHER

EINE KULTUR DER SPITZENLEISTUNGENZur Umsetzung von «Clariant 2010» braucht es Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter, die einer leistungsorientierten Unternehmenskul-

tur und voller Verantwortlichkeit verpfl ichtet sind. Der Förderung

von Führungsqualitäten und unternehmerischem Denken messen

wir deshalb grosse Bedeutung zu. Dazu haben wir das interne Ta-

lentmanagement intensiviert und die Clariant Academy ins Leben

gerufen, die der Mitarbeiterentwicklung dient und insbesondere

helfen soll, die Fähigkeiten im Performance Management zu för-

dern und konzernweite Plattformen zum Wissensaustausch aufzu-

bauen.

Im unserem Arbeitsalltag wird der kontinuierliche Verbesserungs-

prozess, CIP, ständiger Begleiter sein. Ein Team ist derzeit daran,

Pilotprojekte zu entwerfen, die notwendigen Werkzeuge bereitzu-

stellen und die Ausbildung vorzubereiten. CIP wird die Geschäfts-

bereiche bei der fortwährenden Suche nach Verbesserungen von

Wachstum, Kosten und Qualität sowie Innovation und Produk-

tionsprozessen unterstützen. Diese Massnahmen sind – zusammen

mit dem verstärkten Fokus auf Performance Management – inte-

grale Bestandteile unserer Strategie, zu einem «world-class perfor-

mer» zu werden. Nur wenn wir uns in all unserem Tun ständig

verbessern, werden wir dieses Ziel auch erreichen.

AUSGEZEICHNETE LANGFRISTIGE AUSSICHTENWir werden im laufenden Jahr all jene Massnahmen ergreifen, die

nötig sind, unser mittelfristiges Ertragsziel zu erreichen.

Basierend auf einem allgemein stabilen makroökonomischen Um-

feld und anhaltend hohen Rohmaterial- und Energiekosten gehen

wir für 2007 von einer Verbesserung des Umsatzes in Lokalwäh-

rungen aus. Bei stabilen Margen erwarten wir aus fortgeführten Ge-

schäften eine Zunahme des operativen Ergebnisses. Zudem rechnen

wir mit einem höheren Cashfl ow aus operativen Geschäften vor

Einmaleff ekten sowie einer Verbesserung des Nettoergebnisses.

Aus vielen Gesprächen mit Investoren wissen wir, dass die neue

«Clariant 2010»-Strategie als gut und überzeugend beurteilt wird.

Es wurde aber auch kein Zweifel daran gelassen, dass es letztlich

um Resultate und eine Wertsteigerung der Investments geht. Diese

Chance wollen wir wahrnehmen – unterstützt von unseren vielen

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, bei denen wir uns auch an die-

ser Stelle für ihren grossen Einsatz bedanken. Wir freuen uns, wenn

Sie, liebe Aktionärinnen und Aktionäre, uns dabei begleiten, ein

führendes Unternehmen der Spezialitätenchemie zu werden.

Jan Secher Roland Lösser

Global Reports LLC

8

Unsere Führungs-positionen haben wir hervorragend besetzt

ORGANE DER GESELLSCHAFTAnlässlich der 11. Ordentlichen Generalversammlung der Clariant AG in Basel haben die Aktionärinnen und Aktionäre sämtlichen Anträgen des Verwaltungsrates zugestimmt. Darunter auch die Rückzahlung des Nennwertes von 0.25 CHF pro Namenaktie. Per April 2006 sind zudem Robert Raeber und Prof. Dieter Seebach aus dem Verwaltungrat aus-geschieden. Roland Lösser hat von Robert Raeber die Präsidentschaft übernommen. Neu in das Gremium gewählt worden ist Peter Chen.

ZUSTIMMUNG DER AKTIONÄREDie Aktionärinnen und Aktionäre der Clariant AG, Muttenz,

Schweiz, haben an der 11. Ordentlichen Generalversammlung der

Gesellschaft in Basel allen Anträgen des Verwaltungsrates mit über-

wiegender Mehrheit zugestimmt. Unter amderem genehmigten sie

die Rückzahlung des Nennwertes von 0.25 CHF pro Namenaktie,

anstelle der Auszahlung einer Dividende.

Entsprechend ist das Aktienkapital von 1 093 260 000 CHF um

57 540 000 CHF auf 1 035 720 000 CHF herabgesetzt worden. Der

Nennwert jeder Namenaktie hat sich dabei von 4.75 CHF um 0.25

CHF auf 4.50 CHF vermindert. Der Herabsetzungsbetrag von 0.25

CHF ist den Aktionärinnen und Aktionären in bar ausbezahlt worden.

ÄNDERUNGEN IN VERWALTUNGSRAT UND KONZERNLEITUNGInfolge Erreichens der Altersgrenze sind Robert Raeber und Prof.

Dieter Seebach als Mitglieder des Verwaltungsrates zurückgetreten.

Für eine vierjährige Amtsdauer ist neu Peter Chen, ordentlicher Pro-

fessor für Physikalisch-organische Chemie an der ETH Zürich, in den

Verwaltungsrat gewählt worden. Roland Lösser, langjähriges Mit-

glied des Verwaltungsrates und bis April 2006 Chief Executive Offi cer

von Clariant, ist zum neuen Präsidenten ernannt worden. Gleichzei-

tig ist Jan Secher in das Amt des Konzernleiters eingeführt worden.

ARBEITSWEISE DES VERWALTUNGSRATESGesetz und Statuten defi nieren den Verwaltungsrat als oberstes Lei-

tungsgremium des Konzerns. Die Anzahl der Mitglieder beträgt laut

Statuten mindestens sechs und höchstens zehn. Aus seiner Mitte

wählt der Verwaltungsrat einen Präsidenten und einen Vizepräsi-

denten. Der Präsident, Roland Lösser, und der Vizepräsident, Tony

Reis, bilden zusammen das Präsidium des Verwaltungsrates. Dar-

über hinaus bildet der Verwaltungsrat verschiedene Ausschüsse.

STRATEGIEAUSSCHUSSMitglieder: Peter Chen, Roland Lösser, Kajo Neukirchen, Tony ReisDer Strategieausschuss bereitet alle Strategiediskussionen für den

Verwaltungsrat vor, sofern diese nicht ausdrücklich einem anderen

Ausschuss zugewiesen sind. Schwerpunkte der Arbeit des Strategie-

ausschusses sind:

> Strategische Projekte

> Finanztransaktionen

> Mittelbeschaff ung und Mitteleinsatz

> Organisations- und Führungsstruktur

> Investitionen

NOMINATIONS- UND KOMPENSATIONSAUSSCHUSSMitglieder: Roland Lösser, Tony ReisZusammen mit dem Präsidenten bereitet der Nominations- und

Kompensationsausschuss Grundsätze für die Neu- und Wieder-

wahl von Verwaltungsratsmitgliedern vor. Darüber hinaus arbeitet

er entsprechende Empfehlungen aus und stellt Grundsätze für die

Entschädigung der Mitglieder des Verwaltungsrates auf, die er die-

sem zur Genehmigung unterbreitet.

Jan Secher Uwe Nickel Dominik von Bertrab

Hartmut Wiezer

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> INFORMATIONEN FÜR AKTIONÄRE>> ORGANE DER GESELLSCHAFT

KONZERNLEITUNGDominik von Bertrab

Leiter der Division Master-batches

Peter Brandenberg

Leiter Group Services und Regions

Siegfried Fischer Leiter der Division Functional Chemicals und der Division LifeScience Chemicals

Patrick Jany

Seit Januar 2006 Chief FinancialOffi cer

Uwe Nickel Leiter der Division Pigments & Additives

Peter Piringer Leiter der Division Textile, Leather& Paper Chemicals

Jan Secher Seit Januar 2006 Mitglied der Konzernleitung, seit April 2006 Chief Executive Offi cer

Hartmut Wiezer Leiter Group Technology

VERWALTUNGSRATPeter ChenSeit April 2006

Peter R. Isler

Klaus Jenny

Roland LösserPräsident seit April 2006

Kajo Neukirchen

Robert RaeberPräsident bis April 2006

Tony Reis

Prof. Dieter SeebachBis April 2006

Herbert WohlmannSekretär des Verwaltungsrates

Er begutachtet auch die Kandidatenvorschläge des CEO für die

Mitglieder der Konzernleitung, die Leiter der Divisionen, die Lei-

ter der dem CEO berichtenden Funktionen sowie für die Regional

Presidents und legt diese dem Verwaltungsrat vor. Der Ausschuss

genehmigt zudem die Arbeitsverträge mit dem CEO, den Mitglie-

dern der Konzernleitung, den Leitern der Funktionen und der Re-

gional Presidents. Und auf Antrag des CEO genehmigt er die ent-

sprechenden Einkommen.

AUDITAUSSCHUSSMitglieder: Peter R. Isler, Klaus JennyDer Auditausschuss überprüft die Aktivitäten der externen Revi-

sionsstelle und deren Zusammenarbeit mit der internen Revisions-

stelle. Zudem kontrolliert er Leistung und Honorar der externen

Revisionsstelle sowie deren Unabhängigkeit. Der Ausschuss wird

über sämtliche Beratungsaufträge zwischen dem Konzern und der

externen Revisionsstelle informiert. Aufträge, deren Honorarsumme

200 000 CHF übersteigen, muss der Auditausschuss genehmigen.

TECHNOLOGIE- UND INNOVATIONSAUSSCHUSSMitglieder: Peter Chen, Kajo NeukirchenDie Mitglieder des Technologie- und Innovationsausschuss verfügen

über Erfahrung im Bereich Forschung und Innovationsmanagement

sowie auf dem Gebiet der Informationstechnologie. Der Ausschuss

beurteilt die Innovationstätigkeit des Konzerns und empfi ehlt

Massnahmen zur Stimulierung von Forschung und Entwicklung.

Das Kapitel Corporate Governance informiert ab Seite 66 detail-

liert über die Arbeitsweise des Verwaltungsrates.

Siegfried FischerPatrick Jany PeterBrandenberg

Peter Piringer

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Mit Beratung und Lösungen schaffen wir einzigartigen Mehrwert

WERTORIENTIERTE AUSRICHTUNGUm dauerhaft profi tabel zu wachsen und die Kostenführerschaft in der Spezialitätenchemie zu erreichen, will Clariant ihre Kostenstruktur straffen, das Nettoumlaufvermögen senken und ihre leistungsorien-tierte Kultur stärken. So will Clariant bis zum Jahr 2010 innerhalb ihrer Industrie eine überdurchschnittliche Wertschöpfung erzielen. Lang-fristig strebt das Unternehmen einen Rang im oberen Viertel an.

PROFITABILITÄT STEIGERNClariant hat eine Reihe von Schritten defi niert, mit denen die Un-

ternehmenstätigkeit optimiert wird. Sie sind Ergebnis einer im Jahr

2006 vorgenommenen umfassenden Überprüfung der Strategie,

der Effi zienz der Organisation, des Portfolios und der operativen

Abläufe, wobei jeweils die makroökonomischen Aussichten berück-

sichtigt wurden. Das Unternehmen ist dabei aus drei Blickwinkeln

betrachtet worden: aus Sicht der Kunden, im Vergleich zu den Wett-

bewerbern sowie aus der Perspektive der Mitarbeitenden.

Die Prüfung hat ergeben, dass das Unternehmen zwar in den meisten

Bereichen auf dem richtigen Weg ist, aber weiter Richtung Welt-

klasseleistungen entwickelt werden muss. Dazu gehört es, eine Un-

ternehmenskultur zu schaff en, die darauf basiert, Entscheidungen

konsequent und erfolgreich operativ umzusetzen, Komplexität dort

abzubauen, wo sie nicht erforderlich ist, sowie strikte Kostensen-

kungsmassnahmen umzusetzen.

In den nächsten vier Jahren wird Clariant rund 500 Mio. CHF in ent-

sprechende operative Verbesserungen und Kostensenkungsmassnah-

men investieren. Darin eingeschlossen sind Standortschliessungen.

Konsequent auf den Cashfl ow ausgerichtet, kann das Unternehmen

diese Massnahmen umsetzen, seine Leistung damit deutlich verbes-

sern und eine dauerhafte Wertsteigerung für Investoren erzielen.

MARKTATTRAKTIVITÄT SICHERNUm der breit gefächerten Kundenstruktur von Clariant besser ge-

recht zu werden, wird das Unternehmen Verkauf und Vertrieb stärker

auf die jeweiligen Kunden und ihre spezifi schen Märkte abstimmen.

Produktorientierte Geschäfte, die 40% des Portfolios ausmachen und

wo der Preis den Markterfolg bestimmt, müssen dabei vor allem auf

wettbewerbsfähige Kosten und hohe Effi zienz ausgerichtet werden.

Die serviceorientierten Geschäfte hingegen müssen sich ausser auf

Kostenführerschaft vor allem auf die Anwendungstechnologie und

das Know-how für kundenspezifi sche Lösungen konzentrieren.

In den nächsten vier Jahren wird Clariant vor allem in die Ent-

wicklung von solchen Geschäftsfeldern investieren, die den Kun-

den mit Anwendungstechnik, Beratung und effektiven Lösungen

den grössten Mehrwert bieten. Dabei wird das Unternehmen auf

seine Stärken bei Farben, Oberfl ächen und Performance Chemicals

aufbauen. Diese stringentere Zuordnung der Ressourcen wird we-

sentlich dazu beitragen, die Wertschöpfung des Unternehmens zu

verbessern.

Serviceanteil im Clariant PortfolioDas Clariant Portfolio besteht zu rund 60% aus Services, die sich in anwendungsorientierte und lösungsorientierte unterscheiden.

10% lösungsorientiertSehr hoher ServiceanteilBeispiel: Oil Services

50% anwendungsorientiertMittlerer bis hoher ServiceanteilBeispiele: Masterbatches,Öl- und Gasproduktion, Anstrichmittel

40% produktorientiertKein oder nur geringer ServiceanteilBeispiele: Waschmittelrohstoffe, Druckfarben

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11

> INFORMATIONEN FÜR AKTIONÄRE>> WERTORIENTIERTE AUSRICHTUNG

Um die Innovationskraft langfristig zu stärken, baut Clariant auf

die erfolgreichen Investitionen der jüngsten Vergangenheit sowie

auf Partnerschaften mit Start-up-Unternehmen und Hochschulen.

Darüber hinaus sollen in den nächsten vier Jahren zusätzlich insge-

samt 100 Mio. CHF in viel versprechende Projekte – so genannte

Inkubatoren – investiert werden, die sich erst im Anfangsstadium

befinden. Dies entspricht einer Steigerung der Forschungs- und

Entwicklungsausgaben in Höhe von 10%. Siehe auch Seite 34.

EFFIZIENTE PROZESSEDie vier Divisionen des Konzerns – Textile, Leather & Paper Che-

micals, Pigments & Additives, Functional Chemicals und Master-

batches – werden von zunehmend effi zienten Dienstleistungen und

Funktionen auf Konzernebene unterstützt. Dazu zählen unter an-

deren der Einkauf, das Supply Chain Management, der IT-Bereich

und die Infrastrukturdienste der Standorte. Clariant hat im Jahr

2005 mit der Zentralisierung dieser Bereiche begonnen und sieht

hier ein beträchtliches Potenzial für weitere Kostensenkungen, bei-

spielsweise durch ein eff ektiveres Beschaff ungswesen oder die Bün-

delung von Fachkompetenzen.

Clariant hat im Jahr 2006 begonnen, das kundenspezifi sche Preis-

managementsystem PRIMA einzuführen. Es ist speziell auf die Be-

dürfnisse des Unternehmens abgestimmt und wird dabei helfen,

mehr Wert aus den verschiedenen Produkten und Services zu schöp-

fen. PRIMA basiert auf Best Practices der Branche in Bezug auf

Marketingstrategien und Techniken der Preisgestaltung.

Textile, Leather & Paper ChemicalsPeter Piringer

Pigments & AdditivesUwe Nickel

Functional ChemicalsSiegfried Fischer

MasterbatchesDominik von Bertrab

Human ResourcesJohann Steiner

Group CommunicationsWalter Vaterlaus

Group LegalHerbert Wohlmann

Corporate DevelopmentMonika Riese-Martin1

Finance/CFOPatrick Jany

Group Services und RegionsPeter Brandenberg

Group TechnologyHartmut Wiezer

Clariant Organisation1

Chief Executive OfficerJan Secher

1 Seit 1. Januar 2007

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12

MANAGEMENTSYSTEM ÜBERPRÜFTIm Jahr 2006 wurde das Managementsystem von Clariant erstmals

anhand eines weltweit standardisierten Konzeptes für Prozessaudits

umfassend überprüft. Die aus der Überprüfung abgeleiteten Mass-

nahmen werden vor allem in der Supply Chain realisiert und un-

terstützen so den kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Basierend

auf den externen Audits konnten weitere Standorte ihren Zertifi -

zierungsstatus um die Standards ISO 14001 und OHSAS 18001

erweitern. Zwei Standorte wurden neu in das System integriert.

Für das Managementsystem ist eine Datenbank entwickelt worden,

mit der die wesentlichen Vorgaben für die Mitarbeitenden von Cla-

riant dokumentiert und transparent gemacht werden können. Das

System wird bis 2008 weltweit ausgerollt mit dem Ziel der wei-

teren Integration aller relevanten internen und externen Standards,

zu deren Einhaltung Clariant sich verpfl ichtet hat.

STANDORTSCHLIESSUNGEN UND PORTFOLIOSTRAFFUNGDie Zahl der Produkte, die Clariant anbietet, soll um mindestens

25% reduziert werden. Dieser Ansatz zielt auf Einfachheit in der

Strategie und grössere Vielseitigkeit. Er baut Komplexität auf intel-

ligente Weise ab und senkt langfristig die Produktions-, Vertriebs-

und Lieferkosten. Im Bereich Textilfarben hat dies bereits zu einem

ersten Erfolg geführt. Hier ist die Produktpalette von rund 3 500

auf zirka 700 Produkte reduziert und dadurch die operative Effi-

zienz deutlich verbessert worden.

Mit dem Ziel, als Unternehmen zur Weltklasse der Spezialchemie

zu gehören, wird Clariant ihr weltweites Produktionsnetzwerk op-

timieren. Das bedeutet, dass in den nächsten vier Jahren zahlreiche

Standorte geschlossen werden, die meisten davon in Europa. Im

gesamten Konzern werden so die Kosten weiter verringert und bis

Ende 2009 rund 10% der Stellen abgebaut. Clariant zählt zurzeit

rund 22 000 Mitarbeitende, vor drei Jahren waren es noch etwa

28 000. Siehe auch Seite 21.

DEVESTITIONEN UND AKQUISITIONENClariant hat im Berichtsjahr die Einheit Pharmaceutical Fine Che-

micals an TowerBrook Capital Partners, L.P., veräussert. Der Ver-

kauf folgt der Strategie, sich von Geschäften zu trennen, die nicht zu

den Kernaktivitäten zählen. Die Einheit produziert Building Blocks,

zulassungspfl ichtige Ausgangsstoff e, Zwischenprodukte und phar-

mazeutische Wirkstoff e, so genannte APIs, für die forschende Phar-

maindustrie sowie für die Hersteller von Generika.

Eine Überprüfung der strategischen Optionen für die leistungs-

schwache Division Life Science Chemicals, LSC, hat 2006 zu ei-

ner Reihe von Massnahmen geführt. So ist für das Custom-Ma-

nufacturing-Geschäft, das künftig als nicht fortgeführtes Geschäft

verbucht wird, der Prozess zur Veräusserung eingeleitet worden.

Das verbleibende Geschäft mit Specialty Intermediates ist seit dem

1. Januar 2007 der Division Functional Chemicals zugeordnet und

die Division LSC aufgelöst worden.

Produkt-Umsatz-Verhältnis%

Produkte

Umsatz

0 25 50 75 100

Komplexitätsreduzierung durch Straffung des Produktportfolios

50 000 Endprodukte

6 000Rohstoffe

20 000Zwischen-produkte

Portfoliostraffung und Zentralisierung desEinkaufs verringerndie Produktanzahl

ErgebnisGeringere Komplexität,niedrigere Kosten, schnel-lere Versorgungskette,geringeres Nettoumlauf-vermögen

Reduzierung des aktuellen Produktportfo-lios um min-destens 25%

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13

> INFORMATIONEN FÜR AKTIONÄRE>> WERTORIENTIERTE AUSRICHTUNG

Im September 2006 hat Clariant ihre deutsche Konzerntochter In-

dustriepark Gersthofen Servicegesellschaft, IGS, an die MVV Ener-

giedienstleistungen GmbH veräussert. IGS bietet mit 290 Mitarbei-

tenden am Standort Gersthofen Dienstleistungen für die chemische

Industrie.

Im April 2006 hat Clariant die KiON Corporation in Huntingdon

Valley, Pennsylvania, USA, übernommen. KiON ist aufgrund eines

patentierten Herstellungsprozesses der weltweit einzige Lieferant

von wettbewerbsfähigen Polysilazanen und entsprechenden Ver-

bundwerkstoff en. Die Akquisition ist ein wichtiger Meilenstein im

Rahmen der Unternehmensstrategie, innovative Technologien für

die Beschichtungs- und Keramikbranche auf den Markt zu bringen.

Zur Erweiterung der Produktionskapazitäten für Polysilazane über-

nahm Clariant zusätzlich das indische Unternehmen Chemtreat

Composites India, Pvt., Ltd.

Im Herbst 2006 hat Clariant das gesamte Geschäft mit Master-

batches von Ciba Spezialitätenchemie übernommen, um damit die

weltweit führende Position bei Farb- und Additivkonzentraten für

Kunststoffprodukte weiter zu verstärken. Für Details siehe auch

Erläuterung 24 im Rechnungsabschluss des Clariant Konzerns. Die

Übernahme ermöglicht der Division Masterbatches, ihre Position

in Frankreich, Saudi-Arabien und Malaysia signifi kant zu verbes-

sern. Mit rund 300 Mitarbeitenden erwirtschaftet das akquirierte

Geschäft einen Jahresumsatz von rund 80 Mio. CHF.

AUSBAU DER FÜHRUNGSFÄHIGKEITENAuch um die Unternehmenskultur zu fördern, ist im Berichtszeit-

raum die Clariant Academy ins Leben gerufen worden. Hier wer-

den heutige und künftige Führungskräfte von Clariant geschult und

weiterentwickelt. Die Academy wird entscheidend dazu beitragen,

Fähigkeiten zu verbessern, das Wissen um die besten Verfahren in-

nerhalb des Unternehmens auszutauschen und zu verbreiten sowie

eine auf Spitzenleistung basierende Kultur zu schaff en.

Zur Weiterentwicklung ihrer Führungskräftebasis hat Clariant das

interne Talentmanagement intensiviert und rekrutiert darüber hin-

aus – soweit erforderlich – kompetente Mitarbeitende von ausser-

halb.

Als weiteres zentrales Element der Mitarbeiterentwicklung wurde

im Jahr 2006 das Performance Management eingeführt. Es stellt

Methoden zur Verfügung, mit denen die Ziele sowohl der Orga-

nisationseinheiten als auch der Mitarbeitenden festgelegt und die

Kennzahlen für die Leistungsmessung bestimmt werden. Ein Per-

formance Dialogue dient der Förderung jedes Mitarbeitenden, in-

dem individuelle Entwicklungsziele und entsprechende Massnah-

men zur Weiterbildung defi niert werden. Siehe auch Seite 42.

WACHSTUM IN ASIENIm ganzen Konzern werden Anstrengungen unternommen, das

Wachstum in den rasch wachsenden Märkten voranzutreiben, ins-

besondere in China und Indien, wo Clariant bereits über bedeu-

tende Geschäftsfelder verfügt. Das Schwergewicht liegt dabei auf

der Bereitstellung zusätzlicher Kapazitäten, um die zunehmende

Binnennachfrage zu befriedigen, mit steigendem Export in andere

Regionen als sekundärem Eff ekt. Detaillierte Pläne werden jetzt

umgesetzt. Siehe auch Seite 21.

Am 1. April 2006 ist Clariant Chemicals (India) Limited an den

Start gegangen. Das neue Unternehmen ist aus der erfolgreichen

Integration von vier eigenständigen Clariant Gesellschaften in die

Colour-Chem Limited hervorgegangen: Clariant (India) Limited,

Vanavil Dyes and Chemicals Limited, BTP India Private Limited

und Kundalika Investments Limited. Anschliessend wurde Colour-

Chem in Clariant Chemicals (India) Limited umbenannt.

Das Unternehmen hat rund 1 500 Mitarbeitende, die Unterneh-

menszentrale befindet sich in Bombay. Das Unternehmen ist an

der Bombay Stock Exchange und der National Stock Exchange of

India, beide in Bombay, kotiert.

ERFOLGREICHE ERSTPLATZIERUNG EINER EUROANLEIHEIm Berichtszeitraum hat Clariant eine Anleihe im Umfang von

600 Mio. EUR mit siebenjähriger Laufzeit platziert und damit

erfolgreich im Eurobondmarkt debütiert. Die Anleihe dient der

Refi nanzierung von Schulden. Zu den Zeichnern gehören bedeu-

tende institutionelle Vermögensverwalter, Banken, Pensionskassen

und Versicherungen. Die neue Anleihe ist an der Londoner Börse

notiert.

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14

Langfristigen Investoren wollen wir eine deutliche Wertsteigerung bieten

KURSENTWICKLUNGBei erfreulichen Umsatzzuwächsen haben gestiegene Energie-, Roh-stoff- und Logistikkosten sowie diverse Übernahmegerüchte die Per-formance der Aktie beeinfl usst. Langfristige Finanzziele und die von Analysten positiv aufgenommene neue Strategie «In touch with you – Clariant 2010» sollen Clariant zu einem Spitzenunternehmen ihrer Branche machen und damit auch den Unternehmenswert nachhaltig stärken.

AKTIENKURSENTWICKLUNG 2006Der Kurs der Aktie von Clariant ist im Jahresverlauf 2006 in einem

insgesamt positiven Aktienmarkt um 4% gesunken. Trotz der er-

freulichen Umsatzzuwächse haben die Unternehmensergebnisse un-

ter steigenden Energie-, Rohstoff - und Logistikkosten gelitten und

die Performance erheblich belastet. Der Preis für die Ölsorte Brent

beispielweise ist im Durchschnitt um 20% auf einen Spitzenpreis

von 66 USD gestiegen.

Die Anfang Mai präsentierten guten Ergebnisse für das erste Quartal

sind äusserst positiv aufgenommen worden und haben sich in einem

positiven Kursverlauf niedergeschlagen. Im April hat sich Clariant

mit der Emission einer siebenjährigen Euroanleihe über 600 Mio.

EUR erstmals mit Erfolg auf dem europäischen Anleihenmarkt en-

gagiert. Ebenfalls im April hat das Unternehmen die Veräusserung

seiner Sparte Pharmaceutical Fine Chemicals an TowerBrook Capi-

tal Partners bekannt gegeben.

Enttäuschende Halbjahresergebnisse haben allerdings im August zu

einem Kurseinbruch geführt. Aufgrund eines verbesserten Ergeb-

nisses im 3. Quartal sowie systematischer Verbesserungsmassnah-

men hat sich der Aktienkurs seither konstant erholt. So hat Clariant

im Oktober die beabsichtigte Übernahme der Sparte Masterbatches

von der Ciba Spezialitätenchemie AG bekannt gegeben. Damit

kann der Konzern seine globale Spitzenposition im Bereich Farb-

und Additivkonzentrate für Kunststoff produkte festigen. Anlässlich

der Ergebnispräsentation für das dritte Quartal hat Clariant fer-

ner ihre Veräusserungspläne für das Custom-Manufacturing-Ge-

schäft angekündigt.

Im November hat Clariant ihre neuen langfristigen Finanzziele

vorgelegt. Mit dem Ziel, die Wertschöpfung weiter zu verstärken,

sollen die Kostenstruktur sowie das Nettoumlaufvermögen weiter

reduziert und die Leistungskultur im Unternehmen gestärkt wer-

den. Inmitten dieser Entwicklungen sind Gerüchte über eine Bran-

chenkonsolidierung aufgekommen. Diese hatten gegen Jahresende

beträchtliche Auswirkungen auf Kursentwicklung und Handels-

volumina.

Im Laufe des Jahres sind mehrere Roadshows und Meetings durch-

geführt worden, um den neuen CEO, Jan Secher, und den neuen

CFO, Patrick Jany, an den Finanzmärkten bekannt zu machen. Einen

weiteren Meilenstein des Jahres hat Mitte November die Ankündi-

gung der neuen Strategie «In touch with you – Clariant 2010» mar-

kiert. Diese ist bei Analysten und Anlegern auf positive Resonanz

gestossen. Über 70 Investoren und Analysten haben die Gelegen-

heit wahrgenommen, in der Schweiz Hauptsitz und Produktions-

stätten von Clariant zu besichtigen und so einen Einblick in die

Betriebsabläufe des Unternehmens zu erhalten.

Die Marktkapitalisierung von Clariant hat sich 2006 um 253 Mio.

CHF reduziert – von 4.4 Mrd. CHF im Vorjahr auf 4.2 Mrd. CHF

zum Jahresende 2006. Das durchschnittliche tägliche Handelsvo-

lumen hat 2 Millionen Aktien betragen. Der Kurskorridor hat im

Jahresverlauf 2006 zwischen 14.10 CHF und 20.54 CHF gelegen.

AKTIONÄRSSTRUKTURDie Aktien der Clariant AG sind als Namenaktien mit dem Sym-

bol CLN an der SWX Swiss Exchange kotiert und sind Bestandteil

des Swiss Market Index SMI. Per 31. Dezember 2006 haben sich

die Clariant Namenaktien zu 100% in Streubesitz befunden. Kein

einzelner Anleger hat zu diesem Zeitpunkt mehr als 5% Anteile an

dem Unternehmen gehalten.

Aktienentwicklung % 3.1.2006 29.12.2006 130

120

110

100

90

80

70

CLN SMI

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> INFORMATIONEN FÜR AKTIONÄRE>> KURSENTWICKLUNG

Angaben zur Aktie Stand 31. Dezember 2006Symbol CLNKotierung SWXNennwert CHF 4.50Ausgabepreis1, splitbereinigt: IPO 29.6.1995, 80 Mio. Stück CHF 17.10Anzahl eigene Aktien 3 601 273Allzeithoch 18.6.19981 CHF 92.38Allzeittief 27.2.20031 CHF 8.47Performance seit Ausgabe1 % 6.7Handelsvolumen pro Tag, Anzahl durchschnittlich Mio. 2 031 647

5-Jahresübersicht Aktie und Dividende 2006 2005 2004 2003 2002Ausgegebene Anzahl Namenaktien1 230 160 000 230 160 000 230 160 000 172 734 437 172 734 437Durch Wandlung geschaffene Anzahl – – – – –Aktien im Rahmen des bedingten Kapitals Dividendenberechtigte Anzahl Aktien 230 160 000 230 160 000 230 160 000 172 734 437 172 734 437Kurs Jahresende1 CHF 18.25 19.35 18.35 16.21 19.63Jahreshoch1 CHF 20.54 21.30 19.99 21.50 35.40Jahrestief1 CHF 14.10 16.70 14.80 8.47 19.32Marktkapitalisierung am Jahresende Mio. CHF 4 201 4 454 4 223 2 800 3 391Gewinn/Verlust pro Aktie1 CHF - 0.37 0.81 0.72 0.93 - 3.82Ausschüttung pro Aktie1 CHF 0.25 0.25 0.25 0.18 –Ausschüttungssumme Mio. CHF 57.5 57.5 57.5 30.7 –Verhältnis Ausschüttungssumme % – 30.0 38.4 19.1 –zum Konzerngewinn

Aktionärsstruktur Stand 31. Dezember 2006 nach Regionen Aktionäre % Titel %Schweiz 28 315 94.7 68 927 103 30Europa 1 257 4.2 54 233 666 23.6Ausserhalb Europa 322 1.1 15 061 106 6.5 davon USA 79 0.3 11 215 280 4.9Total eingetragene Aktien 29 894 100.0 138 221 875 60.1

nach Mengenklassen1–999 20 010 66.9 7 057 419 3.11 000–9 999 9 060 30.3 20 850 067 9.110 000–99 999 690 2.3 16 420 628 7.110 000 und mehr 134 0.5 93 893 761 40.8Total eingetragene Aktien 29 894 100.0 138 221 875 60.1

Nicht eingetragene Aktien – – 91 938 125 39.9Total 29 894 100.0 230 160 000 100.0

1 Wegen der im April 2004 durchgeführten Kapitalerhöhung sind Aktienkurse und Dividen- den für die Zeit vor April 2004 mit einem Verwässerungsfaktor von 0.8883 versehen worden

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> CLARIANT MEETS INVESTORS

Mit kundenspezifi schen Services und innovativen Produkten, einer schlanken, effi zienten Organisation und hoch motivierten Mitarbeitenden will Clariant ihre ambitiösen Ziele erreichen.

Neue Wege bei der Präsentation ihrer strategischen Ziele ist Cla-

riant im November 2006 gegangen. Anstatt Investoren, Analys-

ten, Journalisten und Mitarbeitende, wie bei solchen Gelegen-

heiten üblich, in ein Tagungshotel einzuladen, hat Clariant an

ihrem Hauptsitz Muttenz in der Schweiz einen temporären Aus-

stellungspavillon errichtet, in dem die Marke Clariant inszeniert

wurde und der gleichzeitig als Tagungszentrum diente.

Die Markenstrategie von Clariant zielt darauf ab, die Marke

Clariant zu stärken und die Einführung neuer Produkte und

Services, die Erschliessung neuer Märkte sowie die Kundenpe-

netration zu erleichtern. Die zentrale Botschaft der aktuellen

Kampagne ist als Frage formuliert: «What do you need?» Die

Frage verweist auf die Stärken von Clariant: Kundenorientie-

rung, massgeschneiderte Serviceangebote, Dialog, Partnerschaft

und Innovationskraft. Hierfür steht die Marke bei Kunden und

Mitarbeitenden, bei Investoren wie auch in der Öff entlichkeit.

Im Ausstellungspavillon konnten sich die Besucher ein Bild

von Clariants Innovationskraft machen. Alle Divisionen und

die Group Function Technology zeigten Highlights aus ihrer

Innovationspipeline. Die Exponate reichten von keramischen

Verbundwerkstoff en über Recyclingkonzepte für Flughäfen bis

zur neuesten DVD-Generation für das hochaufl ösende Fernseh-

format HDTV.

> EFFEKTLABEL – DAS GÜTESIEGEL VON CLARIANT

Markenhersteller von Bekleidung stehen vor der Herausforderung,

ihre Produkte gegenüber billiger Massenware zu differenzieren.

Am besten durch Eigenschaften, die den Endkunden einen zu-

sätzlichen Nutzen bieten. Dabei helfen die Textilchemikalien von

Clariant. Die damit veredelten Kleidungsstücke sind pfl egeleicht,

atmungsaktiv, undurchlässig für UV-Strahlung, Schmutz abwei-

send oder wirken antibakteriell, um beispielsweise bei Sportbeklei-

dung Schweissgeruch zu verhindern.

Mit dem neuen «Rapid Dry»-Eff ekt vorbehandelte Badeanzüge

etwa nehmen deutlich weniger Wasser auf und trocknen nach

dem Schwimmen viel schneller als unbehandelte. Der Eff ekt ist

von Clariant in enger Zusammenarbeit mit einem Markenher-

steller entwickelt worden, der damit seine Frühjahrskollektion

2007 ausrüstet.

Damit die Verbraucher erkennen können, dass Kleidungsstücke

mit besonderen Eigenschaften ausgestattet sind, bietet Clariant

zu den Textilchemikalien passende Effektlabels an. Mit einem

solchen Gütesiegel können die Hersteller ihre Kleidungsstücke

kennzeichnen und so deren spezielle Eigenschaften kommuni-

zieren.

Produkte wie Rapid Dry leisten einen relevanten Wertbeitrag für

Markenhersteller und Einzelhändler. Damit macht die Division

Textile, Leather & Paper Chemicals deutlich, dass sie sich immer

mehr auf den oberen Bereich der textilen Wertschöpfungskette

konzentriert: weg von Prozesschemikalien hin zu Veredelungs-

und Funktionschemikalien.

Differenzieren dank wertsteigernder Effekte: individuelle Beratung und exklusive Entwicklungen speziell für Markenhersteller und Einzelhändler.

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> EXZELLENZ DURCH FÜHRUNG

Die neue Clariant Academy: Best-Practice-Modelle sowie der intensive Austausch von internem Know-how tragen dazu bei, eine Kultur der Spitzenleistung zu schaffen.

Besser noch als die besten Führungskräfte extern zu gewinnen,

ist es, sie in den eigenen Reihen zu finden und sie intern aus-

und weiterzubilden. Clariant orientiert sich dabei an dem Best-

Practice-Prinzip.

Ende 2006 hat die Clariant Academy ihren Lehrbetrieb aufge-

nommen. Sie bündelt alle bestehenden Managementausbildungs-

programme unter einem Dach. Dies hilft, den «Clariant Way»

verbindlich zu defi nieren und weltweit durchzusetzen.

Das neue Ausbildungsmodell stützt sich auf drei Säulen: die

Leadership School, die Change School sowie mehrere Func-

tion Schools. Die Leadership School verbessert die geschäftsori-

entierten und persönlichen Kompetenzen und ermöglicht, das

künftige Topmanagement aus den eigenen Reihen zu rekrutieren.

Die Change School konzentriert sich auf dringende und wichtige

Change-Management-Initiativen, die direkt aus der Strategie ab-

geleitet werden. Diese werden sodann in den Function Schools

funktionsspezifi sch vertieft.

Für rund 400 ausgewählte leitende Manager haben die ersten

Kurse der Change School zum Th ema wertorientiertes Verkaufen

und Preisfi ndung begonnen. Mit dem Ziel, Umsatz und Marge

von Clariant zu erhöhen, sollen Marketing- und Vertriebskom-

petenzen ausgebaut werden. Dafür ist das Programm auf die

unterschiedlichen Bedürfnisse der Divisionen abgestimmt und

bezieht diff erente Märkte und Kundenbedürfnisse mit ein.

> WACHSE NACH MASS

Licocene revolutionieren die Eigenschaften von anwen-dungsspezifi schen Wachsen für Klebstoffe und Kunststoffe. Mit der in Frankfurt Höchst neu erstellten Produktionsan-lage reagiert Clariant auf die zunehmende Nachfrage und erschliesst sich attraktive Wachstumsschancen.

Wachse sind wahre Tausendsassas – vor allem in der Klebstoff-

und Kunststoffindustrie. Je nach Anwendung kommen Wachse

mit ganz unterschiedlichen Eigenschaften zum Einsatz. Dabei

benötigte bislang jede Wachssorte ganz spezifi sche Herstellungs-

prozesse und Produktionsanlagen.

Nicht so bei Licocenen. Licocene sind vollsynthetisch herge-

stellte Polyolefi nwachse. Dabei erlaubt das einzigartige Katalyse-

verfahren von Clariant, wichtige Produktmerkmale wie Härte,

Schmelzpunkt und Viskosität der Wachse gezielt einzustellen

und in vielfältiger Weise miteinander zu kombinieren.

Werden Licocene geschmolzen, dann kleben sie. Kleben ist heu-

te eine bevorzugte Technik: bei Papier, Textilien, Glas, Metallen

oder Kunststoff en. Je nach Material und Anwendung stellen sich

ganz unterschiedliche Anforderungen an die Kleber – genau so

unterschiedlich wie die möglichen Eigenschaften der Licocene.

Einer der grossen Klebstoff hersteller bringt es auf den Punkt:

«Licocene sind die Zukunft bei den Schmelzklebstoff en.»

Ein viel versprechendes Anwendungsgebiet sind auch Kunststof-

fe, bei denen durch das Beimischen von Wachsen Eigenschaften

verändert werden können. Und wie bei den Klebstoff en bestim-

men die spezifi schen Merkmale der eingesetzten Wachse die spä-

teren Einsatzmöglichkeiten des Kunststoff es.

Das neue Verfahren ermöglicht es Clariant, die Eigenschaften

der Wachse exakt auf die Bedürfnisse der Kunden abzustimmen

– schnell, fl exibel und kostengünstig. Damit eröff nen Licocene

unzählige, höchst innovative Anwendungsgebiete.

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KOMPETENZ FÜR FARBEN

Rot ist nicht rot. Es gibt Tausende Rottöne. Die feinen Unterschiede sind wichtig für unsere Kunden. Vom speziellen Pigment über dessen Anwendung bis zur lichtabhängigen Wirkung von Farben. Ob für Kunststoffe, Textilien, Leder, Auto-lacke oder Tinte. Clariant sorgt für den richtigen Farbton – bei jedem Material!

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NACHHALTIGES WACHSTUM

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REGIONALE SCHWERPUNKTEClariant will die Unternehmensleistungen deutlich verbessern und bis zum Jahr 2010 im Sektor Spezialitätenchemie überdurchschnittliche Renditen erzielen. Daher hat das Unternehmen eine Strategie für die Regionen formuliert, um auf Basis von Wachstum und Innovation zu-sätzliche Werte zu schaffen.

WETTBEWERBSVORTEIL DURCH DIVERSIFIZIERUNGDie Strategie refl ektiert die vielfältigen gesamtwirtschaftlichen Aus-

sichten bis zum Jahr 2010. Clariant will künftig einen Grossteil

ihrer Investitionen auf die wichtigsten Wachstumsregionen ausrich-

ten, mit besonderem Fokus auf China und Indien und auf Asien

insgesamt. So kann Clariant das Potenzial der Schwellenländer künf-

tig besser nutzen und gleichzeitig der zu erwartenden unterdurch-

schnittlichen Wachstumsentwicklung in den Industrienationen be-

gegnen.

Der IWF erwartet in seinem World Economic Outlook für 2007 ein

weltweites Wachstum von 4.9% (5.1% im Jahr 2006). Von diesem

werden die verschiedenen Regionen unterschiedlich profi tieren. So

sollen die Schwellen- und Entwicklungsländer im laufenden Jahr

ein Wachstum von 7.2% erreichen, das in erster Linie von China

(10.0%), Indien (7.3%) und Russland (6.5%) getragen wird. In

den Industrienationen werden Wachstumsraten von 2.7% erwartet,

wobei die Eurozone und Japan Werte von 2.0% beziehungsweise

2.1% und die USA 2.9% erreichen werden.

In Anbetracht von Clariants Präsenz in den verschiedenen Ländern

erwartet das Unternehmen eine weltweite, gewichtete Wachstums-

rate von rund 3%.

FOKUSSIERUNG DER INVESTITIONEN AUF WACHSTUMSREGIONEN China, Indien, der Nahe Osten und Osteuropa, auf die zusammen-

genommen rund 25% des aktuellen Konzernumsatzes entfallen,

zählen zu den Regionen, in denen überproportional in Wachstum

investiert werden soll. Das Unternehmen hat einen detaillierten

strategischen Plan für Asien erstellt, demzufolge sich die Investi-

tionen in dieser Region in den nächsten Jahren mehr als verdop-

peln werden.

China ist in Asien der grösste Markt für den Konzern, die Wachs-

tumsrate liegt bei 20% pro Jahr. Bis 2010 wird das Chinageschäft

rund ein Drittel des Konzernumsatzes in dieser Region repräsen-

tieren.

Derzeit stockt das Unternehmen seine auf das Jahr 1995 zurückge-

henden Produktionskapazitäten in China auf. Die Chemie-Joint-

Ventures der Divisionen Pigments & Additives, PA, und Textile,

Leather & Paper Chemicals, TLP, wurden ausgeweitet, die Präsenz

der Division Masterbatches, MB, etabliert und zusätzliche hochau-

tomatisierte Anlagen in Betrieb genommen. Jetzt werden weitere

Werke inklusive technischer Servicecentern errichtet, um der kräfti-

gen Nachfrage auf dem chinesischen Binnenmarkt nachkommen zu

können. Bis 2010 will das Unternehmen seine 6 Produktionsstät-

ten auf 12 bis 15 erhöhen. In ihnen sollen, wenn immer möglich,

Aktivitäten mehrerer Divisionen zusammengefasst werden, um in-

terne Synergien zu erzielen.

Im Berichtsjahr konnte Clariant die Freiheiten ihrer Hongkong-chi-

nesischen Handelsgesellschaft nutzen, die ihr gemäss dem zwischen

dem chinesischen Festland und Hongkong bestehenden Closer

Economic Partnership Agreement, CEPA, zustehen. Danach kann

Clariant Trading (China) unbeschränkt als inländischer Importeur

und inländische Handelsgesellschaft operieren.

Japan, wo das Unternehmen seit den 30er-Jahren Produktions-

stätten unterhält, ist Clariants zweitgrösster asiatischer Markt, der

attraktive Wachstumschancen in margenstarken, technologieinten-

siven Nischen bietet, wie beispielsweise berührungslose Druckver-

fahren und Hightech-Fasern. Aufgrund des hohen Qualitätsstan-

dards ergeben sich im japanischen Markt laufend neue Chancen für

das wertschöpfungsintensive Produktangebot von Clariant.

In Indien will Clariant die Position ihrer beiden Divisionen Func-

tional Chemicals, FUN, und MB im Rahmen der bestehenden

Infrastruktur verbessern. Mit vier Produktionsstandorten hat das

Unternehmen schon jetzt eine starke Präsenz im Land. Die beste-

henden Werke dienen bisher in erster Linie der Versorgung der be-

deutenden Textil- und Ledermärkte sowie der Pigmentherstellung.

Clariant hat sämtliche Aktivitäten in Indien im April 2006 in einer

einzigen Gesellschaft zusammengefasst und damit eine gute Wachs-

tumsplattform für alle Divisionen geschaff en.

> NACHHALTIGES WACHSTUM>> REGIONALE SCHWERPUNKTE

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INTERESSANTE WACHSTUMSCHANCEN IN SÜDOSTASIENSüdostasien bietet weiterhin Wachstumschancen. So hat Indone-

sien einen attraktiven Inlandsmarkt von beträchtlicher Grösse, und

Th ailand und Singapur bieten sich durch ihre günstige geografi sche

Lage als regionale Drehscheiben an. Im Jahr 2006 hat Clariant mit

der Akquisition von Cibas Masterbatches-Geschäft ihre Präsenz in

Malaysia erhöht.

CHANCEN FÜR DIE DIVISIONENDie hinsichtlich ihres Umsatzes kleinste Division in Asien ist der-

zeit FUN. Sie verfügt jedoch über das grösste Wachstumspotenzial,

wenn ausreichend lokale Produktionskapazitäten aufgebaut werden.

Grund ist die wachsende Beliebtheit von hochwertigen Körperpfl e-

ge- und Kosmetikprodukten bei der schnell wachsenden Mittel-

schicht in weiten Teilen der Region.

Auch das von MB bediente Marktsegment Verpackung wächst auf-

grund dieses Trends. Umsatzstärkste Divisionen in Asien werden in

den nächsten drei bis vier Jahren jedoch PA und TLP bleiben, da

der anhaltende Boom in Bau-, Transport- und Textilbranche die

Nachfrage nach Farben nicht abreissen lässt.

Für die Division TLP ergeben sich in ihrem Kerngeschäft Textile

zusätzliche Möglichkeiten mit neuen, wertschöpfungsintensiven An-

geboten zur besseren Wetterfestigkeit und Atmungsaktivität von

Textilien.

EUROPAAus Umsatzsicht wird Europa auch weiterhin der wichtigste Markt

für Clariant bleiben. Kostensenkungsmassnahmen und selektive

Investitionen in Hightech-Anwendungen werden sich positiv auf

die Profi tabilität auswirken. 2006 stiegen Clariants Umsätze in der

Region schneller als die europäische Wirtschaft, was das unvermin-

dert hohe Potenzial dieser Region verdeutlicht.

Weitere Geschäftschancen für Clariant werden sich auch aus dem

stetigen Wirtschaftsaufschwung in Osteuropa, besonders in Russ-

land, ergeben. Clariant ist in dieser Region mit lokalen Servicecen-

tern präsent, während die Produkte für die Region hauptsächlich

aus Werken in Westeuropa kommen.

Clariant strebt auch in Westeuropa und der Türkei nach selektivem

Wachstum in den Highend-Märkten, vor allem für die Divisionen

FUN und MB und für PA mit Beschichtungen. In der Türkei ver-

zeichnete Clariant im Jahr 2006 in allen Divisionen erneut zwei-

stellige Wachstumsraten. Daher investiert das Unternehmen hier

ausschliesslich in Projekte mit hohem Wertschöpfungspotenzial.

Daneben birgt die Region ein beträchtliches Einsparpotenzial, vor

allem bei den operativen und funktionalen Kosten, weshalb Cla-

riant die Rationalisierung und Regionalisierung ihrer Organisation

weiter vorantreiben und die Anzahl der Produktionsstandorte re-

duzieren wird.

LATEINAMERIKAIn den meisten lateinamerikanischen Ländern ist Clariant mit einem

effizienten Netz lokaler und regionaler Produktionsstätten gut

präsent. Dennoch will das Unternehmen seine Umsätze in dieser

Region selektiv weiter ausbauen, wobei vor allem die Divisionen

FUN und MB, aber auch TLP, für die Mittelamerika zunehmend

an Bedeutung gewinnt, im Vordergrund stehen sollen.

AUSWEITUNG DES USA-GESCHÄFTS15% des Konzernumsatzes von Clariant entfallen auf Nordamerika.

Damit ist die Region im Vergleich zu ihrem Anteil an der Welt-

wirtschaft wie auch am Weltmarkt für Spezialitätenchemie – jeweils

ein Drittel – bei Clariant deutlich unterrepräsentiert. Durch die

Expansion in Highend-Marktsegmente wird deshalb ein kräftiger

Wachstumsschub in Nordamerika angestrebt. Eine zusätzliche Un-

terstützung sollen die Wachstumsbemühungen durch selektive Ak-

quisitionen in serviceorientierten Segmenten erhalten.

Die zu FUN gehörende Sparte Oilfi eld Services spielt bei Clariants

Wachstumsstrategie in den USA eine besondere Rolle. Global zählt

Clariant in dieser Sparte zu den grössten Anbietern – mit Ausnah-

me der aus historischen Gründen nur geringen Präsenz im wich-

tigen US-amerikanischen Markt.

Weitere Impulse sollen von neuen Technologien wie beispielsweise

keramischen Verbundmaterialien ausgehen. Hier hat Clariant vor

Kurzem das US-amerikanische Unternehmen KiON übernommen

sowie eine Beteiligung an Starfi re Systems, ebenfalls in den USA,

erworben. Beide Einheiten sind in Clariants Inkubator-Projekt

Functional Coatings and Advanced Materials eingefl ossen.

Wir wollen weltweit überdurchschnittlich wachsen

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WACHSTUMSPOTENZIAL IM NAHEN OSTENBeträchtliches Umsatzwachstum erwartet Clariant im Nahen Osten,

wo die Wirtschaft wegen der guten Versorgung mit Rohstoff en und

der preisgünstigen Energie kräftig wächst. Als Drehscheibe zur

Versorgung der asiatischen Länder hat die Region ebenfalls gutes

Potenzial. Clariant will an der Entwicklung in dieser Region parti-

zipieren. Das kürzlich von Ciba übernommene Geschäft mit Mas-

terbatches ist ein Schritt zur Stärkung der Unternehmensposition

in dieser Region.

WEITERE KOSTENSENKUNGENWährend die Divisionen sich darauf konzentrieren, ihre Vertriebs-

und Verwaltungskosten zu reduzieren und das Nettoumlaufvermö-

gen besser zu steuern, steht aus regionaler Sicht die Frage im Vor-

dergrund, wie die globale Präsenz des Unternehmens ausgerichtet

sein muss, um Produktions- und Distributionskosten zu senken.

Diese Kosten sollen vor allem in Westeuropa, in den USA und in

Japan gesenkt werden. Das generelle Ziel ist aber, fl ächendeckend

profitables Wachstum zu realisieren. Daher werden auch in den

Wachstumsregionen Massnahmen ergriffen, um die Effizienz zu

verbessern, die Strukturen zu vereinfachen und den Vertrieb zu op-

timieren.

BEWERTUNG SÄMTLICHER STANDORTEDas Produktionsnetzwerk von Clariant umfasst rund 130 Standorte

in 55 Ländern. Im Rahmen eines Projekts, das die konzernweiten

Produktionsaktivitäten optimieren soll, führt Clariant derzeit eine

Bewertung ihres gesamten Standortnetzes durch. Die Standorte

werden qualitativ beurteilt und dabei Faktoren wie Geschäftsbe-

deutung, Kostenstruktur und Landesrisiko betrachtet. Auf dieser

Grundlage wird ein für Clariant optimales Produktionsnetzwerk

entworfen, das unter anderem die Einstandskosten minimiert. Die

Ergebnisse aus der Portfoliostraff ung sind die Basis für diese Netz-

werkoptimierung.

Das angestrebte Netzwerk umfasst einerseits so genannte «world

factories», die für eine Region strategische Bedeutung haben und

mit einer kompletten Chemieinfrastruktur ausgestattet sind, und

andererseits kleine Standorte mit einfacher Infrastruktur, die lokal

serviceintensive und von Transportkosten geprägte Geschäfte be-

dienen.

> NACHHALTIGES WACHSTUM>> REGIONALE SCHWERPUNKTE

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Kundenbedürfnisse und Zukunftstrends stehen im Zentrum unserer Prozesse

KUNDEN UND MÄRKTEClariant nutzt Wachstumschancen mit Investitionen in neue Anlagen und Standorte, mit innovativen Entwicklungen sowie mit gezielten Kooperationen und Akquisitionen. Kunden profi tieren von kurzen Pro-dukteinführungszeiten und erhalten mit integrierten Servicekonzepten und intensiver Betreuung einen klaren Zusatznutzen.

BEVORZUGTER PARTNER FÜR SPEZIALITÄTENCHEMIEInnerhalb des Clariant Portfolios, das Farben, Oberflächeneffekte

und Performance Chemicals umfasst, verteilen sich die Kunden von

Clariant auf die unterschiedlichsten Industrien. Die Spanne reicht

von A wie Automobilindustrie bis Z wie Zellstoffhersteller und

zeigt das umfangreiche Know-how, über das Clariant in nahezu al-

len relevanten Bereichen der industriellen Produktion verfügt. Jede

Industrie verlangt spezialisierte Produkte und, was ebenso wichtig

ist, spezialisierte Beratung seitens des Lieferanten. Intensive, dauer-

hafte Kundenbeziehungen haben daher höchste Priorität.

KLAR POSITIONIERTE MARKEDie Marke Clariant verkörpert die spezifische Werthaltung von

Clariant: dialogue commitment, service leadership, value focus.

Auf diesen Werten beruht die gesamte Kundenbeziehung. Im Di-

alog lernen die Mitarbeitenden von Clariant die individuellen Ge-

schäftsabläufe und -bedürfnisse der Kunden kennen. Dialog prägt

die Kundenberatung und die Leistungserstellung wie auch die wei-

tere Betreuung.

Service leadership knüpft hier an. In engem Kontakt mit dem Kun-

den erbringt Clariant Serviceleistungen, in die die gesamte Innova-

tionskraft des Unternehmens einfl iesst und die exakt auf die spezi-

fi schen Abläufe und Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten sind.

Value focus schliesslich meint, dass die Services von Clariant einen

für den Kunden messbaren Mehrwert darstellen. Sei es, dass sie sei-

ne Herstellungs- und Verarbeitungsprozesse vereinfachen und da-

mit Kosten senken. Sei es, dass sie die Qualität seiner Endprodukte

erhöhen oder gar neue Produkte ermöglichen. Value focus meint

aber auch, dass sich der gesamte Prozess der Leistungserbringung

bei Clariant, von der Entwicklung über den Einkauf bis zur Her-

stellung und zur Lieferung, an den Prinzipien einer nachhaltigen

Entwicklung orientiert.

GEZIELTE MARKTBEARBEITUNGDie Organisation und die Prozesse von Clariant sind so angelegt,

dass sich die Divisionen voll auf ihre Kernkompetenzen konzent-

rieren können und ihre Geschäftstätigkeit so marktnah wie irgend

möglich erfolgt. Dabei legt Clariant grossen Wert auf gezielte Ko-

operationen zwischen den Divisionen untereinander und mit den

Group Services, die konzernintern Dienstleistungen erbringen. So

können die spezifi schen Anforderungen der verschiedenen Indus-

trien optimal erfüllt werden.

Kundenstruktur Textile, Leather & Textilindustrie, Lederindustrie, Papier- und Zellstoffindustrie, Paper Chemicals (TLP) Bauindustrie Pigments & Additives (PA) Anstrichmittelindustrie1, Kunststoffindustrie, Druckindustrie, spezialisierte Industrien2

Masterbatches (MB) Kunststoffhersteller, Compounder3, Polymerkonverter4, Hersteller von Industrie- und Konsumgütern5

Functional Chemicals (FUN) Waschmittelindustrie, Kosmetikindustrie, Öl und Gas erzeugende und verarbeitende Industrie, Bauindustrie, Agroindustrie, Metall verarbeitende Industrie, Bergbau, Farben- und Lackindustrie, Luftfahrtindustrie, Kälte- und Klimatechnik, Polyesterindustrie und chemische Industrie, Pharmaindustrie, Plastikindustrie, Polymerindustrie

1 Hersteller von Automobil- und Industrielacken, Brand- schutzbeschichtungen sowie dekorativen Lacken2 Unter anderem Kosmetik, Leder und Schreibgeräte3 Hersteller von fertigen Kunststoffmischungen aus Polymeren und Additiven wie zum Beispiel Flamm- und Lichtschutzmitteln4 Hersteller von Produkten aus Kunststoffen5 Teppiche, Textilien, Polster, Industrie-, Getränke- und Nahrungsmittelverpackungen, Körperpfl ege, Automobile, Büromaschinen

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TEXTILE, LEATHER & PAPER CHEMICALSPROFILDie Division Textile, Leather & Paper Chemicals, TLP, ist einer der

führenden Anbieter von Spezialchemikalien und Farben für die

Textil-, Leder und Papierindustrie.

STRATEGISCHE ZIELEDie Division will vor allem in den viel versprechenden Bereichen

reifer Märkte wachsen, die von schnellem Wandel und stetig stei-

gendem Wettbewerbsdruck gekennzeichnet sind. Die Prioritäten

der Division sind

> Fokussieren auf innovative Produkte

> Kunden zu Wettbewerbsvorteilen verhelfen

> Umsatzanteile in wachstumsstarken Sektoren erhöhen

> Globalisierungstrends nutzen

> das Produktportfolio weiter straff en

> das Produktionsnetzwerk rationalisieren

MARKTHERAUSFORDERUNG UND TRANSFORMATIONSPROZESSDie genannten Schritte werden den Transformationsprozess, den

TLP über die letzten beiden Jahre bereits durchlaufen hat, weiter

vorantreiben. Damit einhergehend hat die Division insbesondere

im Kerngeschäftsbereich Textile einen grundlegenden strategischen

Wandel vollzogen: Vom volumenstarken Farbstoffhersteller mit

3000 Produkten hat sich Textile – unter zunehmend hartem Wettbe-

werbsdruck aus Asien – zum Anbieter von Spezialitäten- und Ver-

edelungschemikalien weiterentwickelt und ihr Portfolio gestrafft.

Denn Textilfarben haben im Laufe der Zeit an Bedeutung verloren,

während Textilchemikalien eine zunehmend wichtige Rolle spielen.

Ebenso sind die Produktionskapazitäten substanziell reduziert wor-

den, was zu einem deutlichen Anstieg der Auslastung geführt hat.

Darüber hinaus wurde das Sortiment von Commodity-Produkten

bereinigt. In Kombination mit der Zusammenlegung zweier Ge-

schäftseinheiten, die zu einer weniger ressourcenintensiven, kos-

tenoptimierten Einheit integriert wurden, hat dies bereits zu einer

Steigerung der Profi tabilität der Textilsparte geführt.

Diese Umgestaltung verdeutlicht eine Kernaufgabe der Division in

der nächsten Zeit: Es gilt, die technologische Führungsposition der

Division durch Fokussierung auf hochleistungsfähige, wertschöp-

fungsintensive Produkte auszunutzen, die den Kunden einen rele-

vanten Mehrwert bieten. Die Vorteile für Clariant sind eine kon-

solidierte Marktposition sowie höhere Produktpreise und -margen.

Zahlreiche Initiativen hierfür wurden von der Division bereits rea-

lisiert.

So bemühen sich zum Beispiel Bekleidungshersteller nach Kräften

um eine Differenzierung ihrer Produkte gegenüber billigen asia-

tischen Importen, indem sie ihre Textilien mit zusätzlichen Material-

funktionen ausstatten: Sie sind pfl egeleicht, atmungsaktiv, Schmutz

abweisend oder wirken antibakteriell. Die Textilchemikalien von

Clariant verleihen Kleidungsstücken derartige Funktionen und leis-

ten damit einen relevanten Wertbeitrag, der Marken und Einzel-

händlern zu höheren Umsätzen verhilft.

Ein überzeugendes Beispiel hierfür ist die neue «Rapid Dry»-Vorbe-

handlung, mit der Schwimmbekleidung weniger Wasser aufnimmt

und so deutlich schneller trocknet als bei einer konventionellen

Behandlung. Mit Produkten wie Rapid Dry verdeutlicht TLP die

Verlagerung der Aktivitäten weg von Prozesschemikalien hin zu Ver-

edelungs- und Funktionschemikalien, die generell eher im oberen

Bereich der Wertschöpfungskette angesiedelt sind.

Der Bereich Leder unterstützt die intensiven Bemühungen von Fahr-

zeugherstellern, ihren Umsatz mit Autos mit Lederausstattung zu

steigern. Ein europäischer Autohersteller des gehobenen Preisseg-

ments hat sich beispielsweise zum Ziel gesetzt, bis 2008 seinen

Umsatzanteil der mit Leder ausgestatteten Fahrzeuge von derzeit

60% auf 80% zu steigern. Die Realisierung dieser margenstarken

Umsätze hängt in hohem Masse davon ab, inwieweit es Clariant ge-

lingt, innovative Lösungen für die technischen Herausforderungen

auf dem Gebiet der Lederverarbeitung zu fi nden, wie etwa für die

Schmutzanfälligkeit des Leders, vor allem bei den im wichtigen US-

amerikanischen Markt favorisierten helleren Farben.

> NACHHALTIGES WACHSTUM>> KUNDEN UND MÄRKTE

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Auch im Sektor Papier zeigt sich, wie Clariant Innovationen nutzt,

um TLP aus margenschwachen Märkten herauszuführen. Ein gutes

Beispiel ist die Barrierebeschichtung Cartapack® für Fastfood-Verpa-

ckungen. Sie ist die erste fl uorfreie Beschichtung mit hoher Fettbe-

ständigkeit, die auf individuelle Kundenanforderungen abgestimmt

werden kann und so der Verpackungs- und Nahrungsmittelindus-

trie vielfältigen Nutzen bietet.

Künftig werden weitere nur lokal erhältliche Produkte aus dem

Portfolio von TLP entfernt und durch globale Produkte ersetzt, die

dieselben Anforderungen erfüllen. Ein vereinfachtes Produktsorti-

ment ermöglicht der Division, ihren technischen Service zu ver-

bessern.

INNOVATIONEN UND KUNDENNUTZENDer hohe Innovationsgrad bei TLP – 25% des Umsatzes entfallen

auf Produkte, die nicht älter als fünf Jahre sind – beschränkt sich

nicht ausschliesslich auf die Produktentwicklung. Er erstreckt sich

ebenso auf Aktivitäten wie die Steigerung des Automatisierungs-

grades bei Kunden oder die Gewährleistung, dass der Kunde mit

seinen Produkten geltende Gesundheits- und Sicherheitsstandards

einhalten kann.

Die immer kürzeren Lebenszyklen von Produkten, die Modetrends

unterliegen, zwingen Textilhersteller dazu, ihre neuen Produkte

möglichst schnell in die Verkaufsregale zu bekommen. Clariant kann

dank ihrer diversifi zierten Chemieplattform und der hohen tech-

nischen Kompetenz ihrer Mitarbeiter schnell auf neue Marktanfor-

derungen reagieren. Dies ist ein wichtiger Vorteil im Wettbewerb

und TLP ist entschlossen, diesen Vorsprung mit kontinuierlicher

Weiterentwicklung ihrer technischen Kompetenzen zu verteidigen.

Traditionell sind die wichtigsten Kunden von Clariant Tuchfabriken.

In den letzten Jahren war jedoch eine Machtverschiebung zuguns-

ten von Textilherstellern und in zunehmendem Masse auch von

Marken wie Hugo Boss oder von Handelsketten wie Tchibo zu ver-

zeichnen, die ihre Textilien mittlerweile direkt in der Türkei, Indien

oder Pakistan beziehen. Clariant hat daher einen zweiten Marke-

tingzweig etabliert, um technischen Support und Service auch für

diese Kunden anzubieten, die sich zwar mit Modetrends und Fra-

gen des Einzelhandels auskennen, dafür jedoch kaum Erfahrung in

der Textilherstellung haben.

Für diese Kunden besteht ein wichtiger Nutzen darin, dass sie auf-

grund der Kompetenzen von Clariant darauf vertrauen können, dass

ihre Produkte den streng überwachten Vorschriften bezüglich Um-

welt, Sicherheit und Gesundheit für Farbstoff e und andere in der

Textilindustrie verwendeten Spezialchemikalien entsprechen. Dies

verhilft Clariant zu einem weiteren Vorteil gegenüber ihren asia-

tischen Wettbewerbern: Clariant gibt der Branche die Best Practices

vor und kann bei ihren Prozessen die Einhaltung aller geltenden

Gesetze sicherstellen.

In der Papierindustrie zählt Clariant zu den Marktführern bei Spe-

zialchemikalien wie optischen Aufhellern und Farbstoff en. Aufgrund

der zunehmenden Massenmarktorientierung dieses Sektors strebt

Clariant eine Diff erenzierung über die gezielte Kundenorientierung

ihrer Dienstleistungen an. Bei Aufhellern und Farben sind Kunden

zunehmend daran interessiert, Clariant die Steuerung des gesamten

Versorgungsprozesses zu übergeben anstatt nur Produkte von Cla-

riant zu beziehen. Mithilfe von Bestandsanzeigern in den Tanks für

optische Aufheller etwa können Bestände bei Kunden automatisch

per Onlinebestellung wieder aufgefüllt und damit die Effi zienz so-

wohl bei Kunden wie als auch bei Clariant erhöht werden.

AUTOMOBILBRANCHE FÖRDERT LEDERVERWENDUNGBei Leder handelt es sich im Vergleich zu Textilien oder Papier

um einen weniger standardisierten Markt, da hier die individuelle

Handwerkskunst einzelner Gerbereien stärker im Vordergrund steht

und ausserdem die Qualität von Tierhäuten starken Schwankungen

unterliegt. Das Marktwachstum bei Leder wird wesentlich vom

weltweiten Fleischkonsum bestimmt, für den ein fl acher Verlauf

prognostiziert wird.

Die Automobilindustrie, die für eine Lederausstattung deutlich

höhere Preise als für Stoff bezüge fordern kann, wirbt unterdessen

aktiv für Leder bei ihren Kunden und wird so für Clariant zu einem

immer wichtigeren Abnehmer.

Zu den wichtigsten Herausforderungen zählt hier das Bedürfnis

der Hersteller nach Leder mit einem einheitlichen «Look&Feel»,

das weder quietscht noch verblasst und darüber hinaus weich und

zugleich abnutzungsbeständig ist. Indem Clariant diese Anforde-

rungen erfüllen hilft, kann das Unternehmen den Fahrzeugherstel-

lern zu einer Steigerung ihrer Profi tabilität verhelfen.

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Die Lederbehandlung ist nur eine der Kompetenzen von Clariant

aus einer ganzen Reihe technischer Lösungen für alle wichtigen

Bestandteile der Fahrzeuginnenausstattung. Clariant ist das einzige

Unternehmen, das über das gesamte chemische Know-how verfügt,

um die Visionen der Fahrzeugentwickler real werden zu lassen – ne-

ben Farben und Pigmenten für Leder zählen dazu auch Produkte

anderer Divisionen wie Pigmente für Kunststoff e sowie Farben und

UV-Absorber für Sitze und Teppiche.

PROAKTIVE STEUERUNG DES PRODUKTIONSNETZWERKSNeben der Straff ung des Produktportfolios hat auch die neue Stand-

ortstrategie kostensenkende Auswirkungen. Während TLP den aus

ihrem globalen Produktionsnetzwerk resultierenden Wettbewerbs-

vorteil – die Gewährleistung eines einheitlichen Qualitätsstandards

für alle Kunden rund um den Globus – weiterhin erhalten will,

sollen die Strukturen und Abläufe dieses Netzwerks optimiert wer-

den. Die Division will einen Mix aus grösseren und kleineren Pro-

duktionsstandorten realisieren, wobei Letztere als eine Art «Mixing

Stations» operieren werden.

Einige Standorte werden umstrukturiert. Ein Beispiel hierfür ist die

Umwandlung eines ungenutzten US-amerikanischen Farbstoff be-

triebs in eine Produktionsstätte für optische Aufheller. Dies hat zu

einer Verdopplung des Umsatzes von optischen Aufhellern in den

USA geführt, da TLP vom Nachfrageanstieg bei diesem Produkt

profi tieren konnte.

PIGMENTS & ADDITIVESPROFILDie Division Pigments & Additives, PA, entwickelt und produziert

Pigmente für Lacke und Anstrichfarben, für Kunststoffe und für

Spezialanwendungen. Die breite Produktpalette umfasst zahlreiche

Hochleistungspigmente zum Beispiel für Inkjet-Farben.

Zum Geschäft gehören ausserdem Additive, die die Hitzebeständig-

keit sowie die Licht- und Wetterechtheiten von Kunststoff en und

Lacken verbessern. Halogenfreie Flammschutzmittel werden zum

Beispiel in Schutzbeschichtungen im Bausektor oder in der Elek-

tronikindustrie eingesetzt.

Zum umfassenden Kernportfolio der Division gehören zudem

Wachse auf Basis verschiedener Rohstoff e. Ihr Know-how und die

weltweite Präsenz machen Clariant zu einem Marktführer für Pig-

mente und ausgewählte Additive.

STRATEGISCHE ZIELEPA will durch eine Reihe ehrgeiziger Projekte ihre marktführende

Stellung weiter ausbauen und konzentriert sich dabei hauptsächlich

auf drei Bereiche: Innovationen bei Produkten und Dienstleistun-

gen, Reduzierung der Produktionskapazitäten und Verbesserung

des Umlaufvermögens.

Dazu müssen die Prozesstechnologie weiter signifi kant verbessert

und die Produktionsbasis in Europa verkleinert werden.

AKTIVITÄTENAUSWEITUNGEN IN INDIEN UND CHINADie Division verfolgt die selektive Ausweitung der Produktion in

Asien weiterhin mit Nachdruck, wie beispielsweise mit dem Tech-

nical Application Center in China oder mit Kapazitätserweite-

rungen für berührungslose Druckverfahren in Tianjin und High-

performance AZO pigments in Hangzhou. Wegen der Produkti-

onsausweitung in China und Indien wird der Umsatz in Europa

relativ betrachtet bis zum Jahr 2010 deutlich unter dem heutigen

Niveau liegen.

Die Herausforderung durch asiatische Konkurrenten ist nach wie

vor beträchtlich, hat sich aber in den letzten beiden Jahren etwas

relativiert, da steigende Transportkosten die Preisvorteile asiati-

scher Lieferanten teilweise zunichte gemacht haben. Weitere


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Herausforderungen für lokale Produzenten sind neu eingeführte

Umweltstandards und steigende Produktionskosten. Einige hoch-

wertige Produktreihen können dank sehr effizienter Prozesse mit

hohem Automatisierungsgrad mittlerweile sogar in Europa preis-

werter hergestellt werden.

PORTFOLIOBEREINIGUNG UND PRODUKTIVITÄTSSTEIGERUNGDie Division will ihr Produktportfolio bei Bulkware um 30% straf-

fen, wobei die ersten 10% schon erreicht sind. Darüber hinaus soll

durch selektive Restrukturierungs- und Outsourcingmassnahmen,

durch die Einführung neuer Leistungskennzahlen, Key performance

indicators, sowie durch eine verbesserte Zusammenarbeit mit den

anderen Konzerneinheiten die Effizienz des Marketings und des

Vertriebs gesteigert werden.

Im Zuge weiterer Rationalisierungsmassnahmen werden in Zukunft

sämtliche Commodity-Produkte entweder unter Realisierung von

Grössenvorteilen in Werken mit hoher Effi zienz produziert, ausge-

lagert oder in die räumliche Nähe des jeweiligen Kundenstandorts

verlagert.

Ein Beispiel für die Restrukturierung des europäischen Aussen-

dienstes ist das Business Printing Inks, Druckfarben. Hier wurden

die länderspezifischen Vertriebsrepräsentanten durch eine kleinere

Anzahl Key Account Managers und Produktmanager ersetzt, was zu

einer schlankeren Organisationsstruktur geführt hat. Im Business

Specialties wurde der Europavertrieb des Aluminiumgeschäfts zum

Schweizer Distributor Omya ausgelagert.

KUNDENBEDÜRFNISSE UND ENTWICKLUNGSTÄTIGKEITDie Division investiert einen relevanten Teil ihres Umsatzes in For-

schung und Entwicklung und in technisches Marketing und verfügt

weltweit über Forschungs- und Anwendungslabors. So hat Clariant

beispielsweise als erstes Unternehmen überhaupt ein technisches

Anwendungszentrum in China errichtet.

Damit kann Clariant Kunden in aller Welt mit Lösungen auf einem

einheitlichen Qualitätsstandard versorgen – ein wichtiger Faktor bei

der Diff erenzierung des Unternehmens gegenüber lokalen und regio-

nalen Wettbewerbern. Mit ihrem gezielten Key Account Manage-

ment ist die Division PA darüber hinaus in einem engen Dialog mit

ihren Kunden über künftige Produkt- und Farbtrends.

Indem sie technischen Support leistet und individuelle Kunden-

probleme löst, punktet die Division bei Kunden. So hat beispiels-

weise ein Farbenhersteller seine Produktion in Europa und in Asien

zu Clariant ausgelagert, was eine hohe Anerkennung der konstanten

Produktqualität und Lieferzuverlässigkeit von Clariant bedeutet.

Neben Produktivitätsverbesserungen soll das künftige Wachstum mit

Farb- und Servicelösungen realisiert werden, die spezielle Kunden-

anforderungen befriedigen. Auch bei Beschichtungen wird Clariant

ihre Innovationsbemühungen weiter fortsetzen. Etwa mit neuen

Produkten für bestimmte Handhabungsarten und Anwendungen

wie leicht dispergierbaren Pigmenten oder der Produktreihe von

DPP-Pigmenten.

Die Innovationsaktivitäten von Clariant beschränken sich nicht

allein auf den Bereich Produktentwicklung. Ebenso wichtig ist es

beispielsweise neue Möglichkeiten der Kundenansprache zu fi n-

den, wie etwa über einen einfachen, internetbasierten Low-Cost-Ver-

triebskanal. Oder ganz neue Märkte zu erschliessen, beispielsweise

mit speziellen Farbstoffen und Pigmenten zur Datenspeicherung

auf DVDs oder zur Darstellung leuchtender Farben bei Flachbild-

schirmen. Letzteres ist angesichts einer Produkteinführungszeit

von unter drei Jahren ein gutes Beispiel dafür, wie erfolgreich die

multinationale Organisation von Clariant Ideen in konkrete Resul-

tate umsetzen kann.

Infolge der Entscheidung, ihr Produktportfolio zu straffen, wird

Clariant die Produktentwicklung für die Druckindustrie nur noch

im Rahmen entsprechender Gemeinschaftsprojekte mit Kunden

fortsetzen. Ein Beispiel ist die Produktion von Tinten zum berüh-

rungslosen Drucken, NIP, für einen führenden Hersteller von Dru-

ckern in China. Eine Innovation, mit der die Wetter- und Licht-

beständigkeit von Drucktinten verbessert wird. Der Kundennutzen

besteht darin, dass die Druckfarbe für längere Zeit brillant bleibt

und dabei nicht teurer ist als Druckfarben geringerer Qualität.

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GANZHEITLICHE PREISPOLITIKIn sehr wettbewerbsintensiven Märkten ist eine kluge Preispolitik

eine kontinuierliche Herausforderung. Clariant hat interne Prozesse

eingeführt, um das Preisgefüge zu untersuchen und die Marketing-

funktionen zu unterstützen. Der Wert für die Preis-Kosten-Schere

liegt bei PA unterhalb des Branchendurchschnitts der Spezialitäten-

chemie von 3.6%. Der Spielraum für Preiserhöhungen ist allerdings

aufgrund der Überkapazitäten des Marktes stark begrenzt.

Eine Strategie zur Preiserhöhung muss mit sorgfältigem Kapazitäts-

management einhergehen, das auch die Produktionsausweitung in

Asien berücksichtigt.

Im Hinblick auf die angestrebte Verbesserung des Umlaufvermö-

gens wurden eine diff erenzierte Umgestaltung der Supply Chain

sowie ein strengeres Bestands- und Forderungsmanagement und

die weitere Straff ung des Produktportfolios vorgenommen.

MASTERBATCHES PROFILDas weltweite Fertigungsnetzwerk der Division Masterbatches,

MB, liefert Farb- und Additivkonzentrate sowie spezielle multifunk-

tionelle Mischungen dieser Komponenten. Mit Hilfe von Master-

batches, die in der Textilindustrie und der Kunststoffverarbeitung

zum Einsatz kommen, werden Aussehen und Eigenschaften von

Kunststoff en verbessert.

Die Kombination von weltweiter Präsenz und starken lokalen Part-

nerschaften macht Clariant zu einem führenden Lieferanten für

Kunststoff verarbeiter und für die Textilindustrie.

STRATEGISCHE ZIELEDie Division erwartet überdurchschnittliche Wachstumsraten im

Vergleich zum Marktdurchschnitt. Angestrebt wird ein regionen-

übergreifendes Wachstum auf Grundlage eines serviceorientierten

Ansatzes, der auf schnell wachsende, strategische Marktsegmente

fokussiert, kontinuierliche Verbesserung der operativen Performance

sowie selektive Akquisitionen, wie die kürzliche Übernahme der

Sparte Masterbatches von der Ciba Spezialitätenchemie AG.

WERTSTEIGERNDE DIENSTLEISTUNGENDas Angebot von Clariant umfasst ein breites Spektrum sowohl

spezialisierter Masterbatches als auch standardisierter Produkte, die

mit einem reichhaltigen Dienstleistungsspektrum ergänzt werden.

Von allen vier Clariant Divisionen hat MB den höchsten Umsatz-

anteil service- und anwendungsbezogener Leistungsangebote.

BEVORZUGTER PARTNER FÜHRENDER GLOBALER MARKENDie individuelle Ausrichtung auf jeden einzelnen Key Account

führt zu einem überproportionalen Wachstum der Division in die-

sem Kundensegment. Globale Konsumgütermarken legen grossen

Wert auf einen weltweit einheitlichen «Look&Feel» ihrer Produkte.

Die globale Präsenz von Clariant mit 55 Standorten in 34 Ländern

sowie die technische Kompetenz des Unternehmens – insbesondere

in Bezug auf internationale Gesundheits- und Sicherheitsstandards

– machen Clariant zum bevorzugten Partner für global operierende

Kunden.

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Ein Beispiel ist die Mitwirkung des Unternehmens bei der Verpa-

ckung des Haarpfl egeprodukts Herbal Essence, der grössten Neu-

produkteinführung von Procter & Gamble im Jahr 2006. Den Zu-

schlag für dieses Geschäft erhielt Clariant aufgrund ihrer Fähigkeit,

innovative Farben, Produktformen und Marketingelemente unter

Einhaltung kurzer Lieferfristen und strenger Spezifi kationen bereit-

zustellen.

Aufgrund der hohen Preisdiff erenz zwischen dem Masterbatch für

eine Shampoofl asche und dem fertigen Shampoo im Supermarkt-

regal kann Clariant einen beträchtlichen Wertbeitrag für den Mar-

kenanbieter leisten. Herbal Essence avancierte so zu den grössten

Erfolgen des Jahres für Procter & Gamble.

INNOVATIONSFÜHRER BEI COLOR SERVICESIn ColorWorks™ Design Centern können Kunden in der Startphase

ihres Produktentwicklungszyklus umfangreiche Technik- und Ent-

wicklungsressourcen von Clariant nutzen. Die intensive Mitwir-

kung bei der Entwicklung eines Produkts gibt Clariant einen Wett-

bewerbsvorteil bei der späteren Suche nach einem Lieferanten für

das Serienprodukt. Wenn ein Kunde mit dem ColorWorks-Team

zusammenarbeitet, wird er in der Regel auch dem Serienhersteller

zu einer Zusammenarbeit mit Clariant raten.

Kurze Produkteinführungszeiten sind ein zunehmend wichtiger

Erfolgsfaktor in entwicklungsstarken und wettbewerbsintensiven

globalen Märkten. Durch intensive Zusammenarbeit mit Clariant

direkt von Beginn an können Kunden die Einführungszeiten ihrer

Produkte deutlich verkürzen und ausserdem auf Basis einer umfas-

senden Optimierung der Versorgungskette ihre Entwicklungskos-

ten senken.

WACHSTUM DURCH MARKTSEGMENTIERUNGBei einem Grossteil der Masterbatch-Produkte handelt es sich um

kundenspezifische Rezepturen. Hochqualifizierte Vertriebsinge-

nieure werden von modernsten Servicelabors und Technologiezen-

tren unterstützt. Das globale Netzwerk von Clariant kann wie kein

zweites Unternehmen der Branche Know-how von einem Land ins

andere übertragen.

MB hat für alle wichtigen Marktsegmente eine eigene Strategie ent-

wickelt. Der aufgrund seiner Grösse und seines Wachstumspoten-

zials attraktivste Markt ist das Verpackungssegment. Mit Unter-

stützung der Division Masterbatches diff erenzieren sowohl globale

als auch lokale Kunden ihre Marken über Farbe und Design der

Verpackung.

Eine zusätzliche Wachstumsdynamik folgt aus der zunehmenden

Funktionalität von Kunststoffen zum Beispiel in der Automobil-

und Luftfahrtindustrie, wo die schwereren und weniger elastischen

Werkstoff e wie Metall, Holz und Glas durch Kunststoff ersetzt wer-

den, oder auch im Konsumgüterbereich wie zum Beispiel bei Sport-

ausrüstungen.

EFFIZIENTE ABDECKUNG EINES STARK FRAGMENTIERTEN MARKTES Die Zahl von 55 Standorten weltweit scheint auf den ersten Blick

zwar hoch, doch der weltweit fragmentierte und hochgradig lokale

Charakter der Branche erfordert die räumliche Nähe zu den Kun-

den. Aus diesem Grund überrascht es nicht, dass 80% der MB-

Kunden sich weniger als 400 km weit von einem Standort von Cla-

riant befi nden.

Zudem kann Clariant dank ihrer globalen Präsenz bei Produktver-

lagerungen Unterstützung leisten. Wenn zum Beispiel ein führen-

der Elektrogerätehersteller seine Produktion von Skandinavien nach

Osteuropa verlagert, kann Clariant das Unternehmen an seinen

neuen Standort begleiten und dabei gleichzeitig den gewohnten ho-

hen Service- und Qualitätsstandard gewährleisten.

Der Masterbatches-Markt wird in Zukunft gewisse Globalisie-

rungs- und Konsolidierungstendenzen erleben, aufgrund des gro-

ssen Anwendungsspektrums und der Vielzahl kleiner, hoch speziali-

sierter Kunststoff verarbeitender Unternehmen jedoch einen hohen

Fragmentierungsgrad behalten.

IM KREIS DER PROFITABELSTEN PLAYERDie Division Masterbatches ist der führende Anbieter in der Bran-

che und zählt zu den Branchenvertretern mit der höchsten Profi ta-

bilität. Dementsprechend wird sich die Division immer Herausfor-

derungen von Wettbewerbern gegenübersehen, die ihr Marktanteile

streitig machen wollen.

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Der anhaltende Erfolg der Division MB ist auf ihre globale Reich-

weite, das umfangreiche Technik- und Prozess-Know-how sowie

ihre erstklassigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurückzuführen.

Durch Konsolidierung der vormals 30 lokalen Geschäftseinheiten

zu heute 6 regionalen Einheiten konnte die Division die Effizienz

ihrer globalen Organisation deutlich steigern. Jede der Regionen

hat jetzt eine vernünftige Grösse: 150–250 Mio. CHF Umsatz;

höhere Produktionsfl exibilität: 6–10 zusätzliche Produktionsstand-

orte; Vertriebs- und Marketingabdeckung: mindestens drei Län-

der; technische Kompetenzen: mindestens ein führender Standort.

PREISGESTALTUNG ALS ERFOLGSFAKTORWertschöpfung für Kunden und ein lösungsorientiertes Angebot

– seien es neue Produkte oder die Verbesserung der Prozesse des

Kunden – sind unabdingbare Voraussetzungen für die Division,

ihre Stellung als Marktführer zu verteidigen. Die Realisierung von

Marktchancen wird von der Fähigkeit der Division abhängen,

innovative Produkte und überlegene Dienstleistungen jeweils zu

wettbewerbsfähigen Preisen anzubieten.

Eine der Herausforderungen für Clariant besteht darin, den Wert-

beitrag des Unternehmens besser zu kommunizieren, sodass dieser

quasi in den Produkten «eingepreist» ist. Nur so kann Clariant ei-

nen Ausgleich schaff en zwischen der Anforderung Wertschöpfung

für Kunden zu erzielen und der Notwendigkeit, auch einen Wert-

schöpfungsbeitrag für Clariant selbst zu realisieren.

Masterbatches konnte Preiserhöhungen in der Vergangenheit recht

erfolgreich durchsetzen, sodass die deutlichen Preisanstiege bei Roh-

stoff en in den letzten Jahren durch entsprechende Preisanpassungen

überkompensiert wurden. Die Division will auch künftig weiter so

vorgehen und wird dabei – ebenso wie die anderen Divisionen von

Clariant – von dem 2007 neu einzuführenden Preissystem PRIMA

profi tieren können.

FUNCTIONAL CHEMICALSPROFILDie Produkte der Division basieren auf Tensiden und Polymeren.

Mit anionischen, kationischen und speziellen nichtionischen Tensi-

den sowie Bleichaktivatoren ist das Business Detergents ein globaler

Partner der Waschmittelindustrie. Performance Chemicals, das die

gesamte Produktepalette der Division abdeckt, bedient die unter-

schiedlichsten Sektoren wie Körperpfl ege, Pfl anzenschutz, Farben

und Lacke, Kunststoff e, Bauchemie und die Pharmaindustrie. Das

Business Process Chemicals vermarktet Produkte und Dienstleis-

tungen für die Produktion und Raffi nerie von Öl und Erdgas und

bedient zudem Metallbearbeitungs-, Polyester-, Bergbauchemika-

lien-, Luftfahrt-, Kühlungs- und Heizungs- sowie die Fahrzeugin-

dustrie.

STRATEGISCHE ZIELEDie Division konzentriert sich auf die Steigerung ihrer Erträge

durch weltweite Expansion mit Schwerpunkten in Asien und in

Nordamerika. Die Division will Geschäftschancen nutzen, die sich

aus makroökonomischen Entwicklungen und Geschäftstrends rund

um den Globus ergeben, und darüber hinaus ihren Sortimentsan-

teil margenstarker Produkte vergrössern. Mit ausgewählten Ser-

vices, die die speziellen Kundenanforderungen erfüllen, will FUN

zusätzlichen Wert sowohl für die Kunden als auch für Clariant ge-

nerieren.

Dabei stützt sie sich auf die zentralen Säulen der Clariant Stra-

tegie: anwendungsbezogene Produkte, beispielsweise Inhaltsstoffe

für Shampoo und Hautpflegeprodukte; servicebezogene Produkte,

beispielsweise Oil Services, sowie kostengetriebene Produkte, bei-

spielsweise Waschmittel.

BEGLEITUNG DER KEY ACCOUNTS NACH CHINA Anstatt in China eine komplett neue Kundenbasis aufzubauen,

begleitet die Division ihre bestehenden Grosskunden bei deren

Markteintritt in China und macht sich somit ihre Präsenz im euro-

päischen Markt zunutze.

Die meisten Grosskunden für Waschmittel, Körperpfl ege und in-

dustrielle Produkte, wie Unilever, Procter & Gamble und L’Oréal,

streben danach, möglichst weltweit einheitliche Formulierungen zu

verwenden. Clariants Vorteil liegt darin, dass zu diesen Kunden be-

reits enge Beziehungen bestehen und das Unternehmen von deren

Positionierung im chinesischen Markt profi tieren kann.

Global Reports LLC

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Dies gelingt der Division aufgrund ihres Systems von Key Account

Managers, die mit Grosskunden weltweit zusammenarbeiten. Sie ko-

ordinieren sämtliche Initiativen mit diesen Kunden, einschliesslich

neuer Projekte und globaler Verträge, und übernehmen somit die

Funktion eines Single Point of Contact.

VORTEILE DURCH ZUNEHMENDEN WOHLSTAND IN CHINADie anwendungsbezogenen Geschäftsaktivitäten der Division FUN

profi tieren von der positiven gesamtwirtschaftlichen Entwicklung

in Asien und vor allem in China, wo die zahlungskräftige Mittel-

schicht wächst. Ein immer grösserer Anteil der chinesischen Bevöl-

kerung hat ausreichend hohe Einkommen, um sich hochwertige

Konsumgüter leisten zu können.

Europäische und amerikanische Luxusmarken mit einem höheren

Anteil wertsteigernder Inhaltsstoff e ersetzen zunehmend die Sham-

poos, Seifen und Handcrèmes des Grundbedarfs. Anwendungsbe-

zogene Produkte für Farben und Beschichtungen, Körperpfl ege und

Funktionsfl üssigkeiten bieten in China das grösste Marktpotenzial.

Ein zentrales Element der Asienstrategie ist, neue Produktionsstät-

ten zu bauen, um wichtige Basischemikalien herzustellen. Es ist aus

zwei Gründen wichtig, die zur Versorgung der Region notwendigen

Produktionsressourcen vor Ort zu schaffen: Erstens sind für eine

Reihe von Produkten die Transportkosten zu hoch, als dass die Re-

gion von Europa aus beliefern werden könnte. Und zweitens ist

FUN mit einer lokalen Produktion reaktionsschneller und kann

fl exibler auf Kundenanforderungen eingehen. Lokal will FUN Pro-

dukte zur Herstellung von Demulgatoren für die Ölproduktion,

Emulgatoren für Feuchtigkeitscrèmes zur Körperpfl ege, Waschmit-

tel und Betonverflüssiger produzieren.

FUN plant weitere Investitionen im Raum Schanghai und hat be-

reits mit der Errichtung von Servicelabors für Körperpfl egeanwen-

dungen wie Shampoos, Haarspülungen und Lotionen begonnen.

MEHRZWECK-PRODUKTIONSANLAGEN VON HOHER BEDEUTUNG FÜR ASIEN Bei einigen Projekten im asiatischen Markt arbeitet FUN eng mit

der Division Textile, Leather & Paper Chemicals, TLP, zusammen.

Die Division FUN nutzt das TLP-Werk in Tianjin und investiert

derzeit in Mehrzweck-Produktionsanlagen. So wurde im Werk

Tianjin eine zusätzliche Produktionseinheit zur Herstellung milder

Tenside für Körperpfl egeprodukte errichtet.

Ein anderes, wichtiges Projekt in der Region ist der Bau eines neuen

Produktionswerks für Glyoxylsäure in Zhenjiang in der chinesischen

Provinz Jiangsu. Dort kommt eine neue unternehmenseigene Tech-

nologie zum Einsatz. Der Standort wird Produktionskapazitäten

von 12 000 Tonnen pro Jahr bieten. Dieses Produktionswerk, des-

sen Inbetriebnahme für 2008 geplant ist, verhilft Clariant zum

weiteren Ausbau ihrer führenden Marktstellung bei Glyoxylsäure,

einem chemischen Baustein für eine Vielzahl verschiedener Anwen-

dungen.

EXPANSIONSCHANCEN IN DEN USA UND IN KANADAEin Grossteil des Umsatzwachstums wird von servicebezogenen

Produkten erwartet. Die USA und Kanada sind Schlüsselmärkte im

Hinblick auf Dienstleistungen und Produkte für die Ölproduktion

sowie für Enteisungs-, Körperpfl ege- und industrielle Produkte.

FUN hat schon umfangreich in den USA investiert, um sich in die-

sem wichtigen Markt besser zu positionieren.

NEUES GESCHÄFT MIT ÖLGIGANTEN DANK ERSTKLASSIGER TECHNOLOGIEIm Bereich Oil Services verfügt Clariant über Technologien, mit

denen Kunden wie BP, Total, Petrobras und andere grosse Ölkon-

zerne bei der Gewinnung von Rohöl an schwer zugänglichen Stel-

len unterstützt werden. Wegen steigender Ölpreise wird auch die

Gewinnung von Ölsand, beispielsweise in grossen kanadischen Öl-

feldern, wirtschaftlich attraktiv.

Clariant Oil Services kann den Kunden mit dem Einsatz von Che-

mikalien und mit technischen Dienstleistungen zu deutlichen Kos-

tenvorteilen verhelfen. Die Betriebskosten der Kunden und ihr In-

vestitionsbedarf sinken.

Auch in Asien, vor allem in Indonesien, bietet das Unternehmen

grossen Ölkonzernen wie Hevron und BP Dienstleistungen rund

um die Ölproduktion. Die Dienstleistungen umfassen chemische

Behandlung, Korrosionsüberwachung und -behandlung sowie De-

hydrierung.

RECYCLING VON ENTEISUNGSFLÜSSIGKEITEin zweites wichtiges Servicesegment ist der Enteisungsservice an

Flughäfen. Hierbei wird deutlich, wie das zunehmende Umwelt-

bewusstsein in Europa und in den USA zu Veränderungen bei der

Marktnachfrage führt. Strengere Umweltstandards und steigende

Kosten für die Abwasseraufbereitung zwingen Flughafenbetreiber

zu einer Veränderung ihrer Systeme. Derzeit werden noch rund

70% der Enteisungssprays verschwendet.

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33


Das entscheidende Dienstleistungselement besteht hier in der

Sammlung und dem Recycling der ungenutzten Flüssigkeit. Der

Nutzen für die Flughäfen ist gross, da die Entsorgungskosten hoch

sind. Derzeit ist dieses Geschäft auf Europa beschränkt, wo es von

den Flughäfen München, Zürich und anderen schon genutzt wird.

Die Division weitet diese Dienstleistung nach Nordamerika aus,

wo bereits Projekte für Recyclingsysteme mit kanadischen und US-

amerikanischen Flughäfen laufen.

WASCHMITTEL ALS WACHSTUMSFELD IN ASIENAsien ist ein Wachstumsmarkt für Waschmittelrohstoff e, das be-

deutendste kostengetriebene Commodity-Produkt von Clariant.

Clariants Hauptkunden in diesem Segment – Unternehmen mit

grossem Waschmittelabsatz wie Unilever oder Procter & Gamble –

sind auch unter der Bezeichnung «Big Soapers» bekannt. Sie setzen

immer grössere Mengen ihrer Produkte in Asien ab, wo Clariant

Produktionskapazitäten ausbaut, um lokal produzierte Rohstoff e

liefern zu können.

Um sich am Markt zu diff erenzieren, sind die Big Soapers zu Inno-

vationen gezwungen. Dabei handelt es sich weniger um Innova-

tionen mit der Qualität von Blockbustern als vielmehr um kleinere

Produktmodifi kationen, mit denen sie sich von den Handelsmar-

ken abheben können. In der Regel müssen die Big Soapers ihre Pro-

dukte alle sechs Monate aktualisieren, um ihrer Konkurrenz immer

eine Nasenlänge voraus zu bleiben.

Die Waschmittelsparte von Clariant hat die notwendigen Kontakte

und Fähigkeiten, um diese Art von Innovationen zu unterstützen.

So hat Clariant erstklassige Kompetenzen bei Rezepturen für Bleich-

mittel und Weichspüler. Big Soapers suchen zwar das preisgüns-

tigste Angebot im Markt, sind aber auch auf die Nachhaltigkeit

ihres Partners angewiesen.

KOSTEN SENKEN UND PORTFOLIO STRAFFENHohes Kostenbewusstsein ist nicht nur in Segmenten wie Wasch-

mittelrohstoffen, sondern generell von entscheidender Bedeutung.

Die Division FUN will ihre Vertriebs- und Verwaltungskosten in

den nächsten zwei bis drei Jahren entsprechend den Konzernzielen

senken.

Die Division wird ihr Portfolio straff en mit dem Ziel, die Anzahl

der hergestellten Produkte um rund 20% zu reduzieren.

LIFE SCIENCE CHEMICALSEine Überprüfung der strategischen Optionen für die leistungs-

schwache Division Life Science Chemicals, LSC, hat 2006 zu einer

Reihe von Massnahmen geführt. So ist für das Custom-Manufactu-

ring-Geschäft, das künftig als nicht fortgeführtes Geschäft verbucht

wird, der Prozess zur Veräusserung eingeleitet worden. Das verblei-

bende Geschäft mit Specialty Intermediates ist seit dem 1. Januar

2007 der Division Functional Chemicals zugeordnet. Die Division

LSC wurde aufgelöst.

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Unsere Ziele: neue Produkte, neue Märkte, neue Verfahren

FORSCHUNG UND ENTWICKLUNGMit dem Ziel, Renditechancen zu maximieren, konzentriert Clariant ihre Innovationsaktivitäten auf die grossen, wirtschaftlich attraktiven Trends des Alltags. Das Unternehmen verfolgt dabei eine kombinierte Strategie aus einer Push-Komponente auf Basis technologischer Inno-vationen und einer Pull-Komponente, die auf die wichtigsten Wachs-tumstreiber eingeht.

ZIELGERICHTETE INNOVATIONSPROZESSEInnovation ist bei Clariant klar an geschäftlichen Prioritäten aus-

gerichtet. Demzufolge unterhält das Unternehmen keinen tradi-

tionellen, zentralen Entwicklungsbereich mit ausschliesslich for-

schungsorientierten Wissenschaftlern. Vielmehr geht Clariant bei

der Grundlagenforschung einen effi zienteren Weg und kooperiert

mit führenden Universitäten, darunter der ETH Zürich und ver-

gleichbaren Institutionen weltweit.

Die eigenen Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten, F&E-Akti-

vitäten, sind schlank und effi zient strukturiert und nach Divisionen

organisiert. Auf Konzernebene ist die Funktion Technology dafür

verantwortlich, dass das vorhandene Wissen im gesamten Unter-

nehmen ausgetauscht wird. Innerhalb der Konzernfunktion Tech-

nology schafft das New Business Development, NBD, neue tech-

nologische Voraussetzungen und entwickelt neue Geschäftsfelder.

Gleichzeitig stellt der Technology and Innovation Council, der aus

den F&E-Koordinatoren der Divisionen und Vertretern des NBD

besteht, einen einheitlichen konzernweiten Ansatz bei der Entwick-

lung strategischer Technologien und neuer Geschäftsfelder sicher.

Darüber hinaus implementiert das Unternehmen mit Nachdruck

Best-in-Class-Prozesse. Dies verkürzt die Entwicklungszeit von In-

novationen bis zu ihrer Markteinführung und gewährleistet die ef-

fi ziente Zuordnung von Ressourcen und Mitteln.

INNOVATIONSPIPELINE VERSTÄRKENClariant hat im Jahr 2006 rund 2.6% (207 Mio. CHF) des Kon-

zernumsatzes in F&E-Aktivitäten investiert und verfügt über eine

wettbewerbsfähige Innovationspipeline mit einem geschätzten Um-

satzpotenzial von 1,4 Mrd. CHF im Jahr 2010. Zur Unterstützung

des weiteren organischen Wachstums hat sich der Konzern jetzt

zum Ziel gesetzt, diese Pipeline um zusätzliche 100 Mio. CHF pro

Jahr auszubauen. Grundlage der F&E-Aktivitäten ist eine pragma-

PatentfamilienAnzahl Neuanmeldungen

2006

2005

2004


0 50 100 150 200

Gesamtkosten F&EMio. CHF

2006

20051

2004

F&E-Quote% im Verhältnis zum Gesamtumsatz

2006

20051

2004

0 1 2 3 40 100 200 300 400

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35

tische Mischung aus marktseitigem Pull- und technologieseitigem

Push-Eff ekt. Während sich die Push-Komponente auf die technolo-

gischen Innovationen des Unternehmens stützt, fokussiert die Pull-

Komponente die wichtigsten Wachstumstreiber. Zu diesen zählen

die Branchen Automobil, Informationstechnologie und Kommuni-

kation, Mode sowie Freizeit und Sport.

Clariant erwartet, dass allein der Umsatzbeitrag der 2005 auf den

Markt gebrachten Innovationen von 150 Mio. CHF im Jahr 2006

auf 500 Mio. CHF im Jahr 2010 steigen wird. Der Umsatzanteil

der Produkte, die jünger als fünf Jahre sind, beträgt derzeit 24% des

Gesamtportfolios. Das kommt dem angestrebten Unternehmens-

ziel von 25% sehr nahe.

Zu den F&E-Projekten, die wirtschaftliche Erfolge verbuchen,

zählt unter anderem DEPAL, ein halogenfreies Flammschutzmittel

für Mobiltelefone und Computer-Motherboards. Ein weiteres Pro-

jekt sind organische Farbstoff e, die mittels Blue-Laser-Technologie

der nächsten Generation die Speicherkapazität von HD DVD-R

deutlich steigern.

Die Innovationstätigkeit von Clariant hat in den letzten drei Jahren

deutlich zugenommen. Für die Entwicklung neuer Geschäftsfelder

soll künftig auch mit strategisch wichtigen «Incubator»-Modellen

– einer Art interner Risikokapitalfi nanzierung – in Höhe von insge-

samt 100 Mio. CHF über einen Zeitraum von vier Jahren gearbei-

tet werden. Solche Inkubatoren sind ein Zwischenschritt auf dem

Weg vom NBD-Labor zur Marktreife. Ausserdem wird das NBD so

von dieser Arbeit entlastet und kann seine Ressourcen voll auf die

Entwicklung neuer Technologien konzentrieren.

AUTOMOBILBRANCHE IM FOKUSEin Blick auf die Automobilindustrie verdeutlicht das Marktpoten-

zial künftiger Innovationen. Schon heute enthält ein durchschnitt-

liches Fahrzeug chemische Produkte einschliesslich Kunststoff en im

Wert von mehr als 1 200 CHF. Dieser Betrag wird in Zukunft weiter

steigen, denn die Automobilhersteller wollen die Fahrzeuge leichter

machen, um den Kraftstoff verbrauch zu senken.

Dabei haben sie einerseits die Möglichkeit, Metall gegen Kunst-

stoff e und andere, innovative Materialien auszutauschen. Anderer-

seits können sie die Qualität der bereits eingesetzten Kunststoff teile

verbessern, indem diese haltbarer und elastischer gemacht werden.

In beiden Fällen wird Clariant von den laufenden Entwicklungsar-

beiten im Bereich hochleistungsfähiger Materialien profi tieren.

> NACHHALTIGES WACHSTUM>> FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG

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36

Der Trend, Metall durch Kunststoff zu ersetzen, ist nicht auf den

Automobilsektor begrenzt. Auch die Luftfahrtindustrie sucht nach

ähnlichen Lösungen, um Flugzeuge sicherer zu machen und die ste-

tig steigenden Energiekosten zu reduzieren.

Der Wunsch nach niedrigeren Energiekosten und längerer Halt-

barkeit führt darüber hinaus zu einer höheren Nachfrage bei in-

novativen Beschichtungssystemen. Beispiel sind Barrierebeschich-

tungen, mit denen der Wirkungsgrad von Solarzellen verbessert,

Fahrzeugoberfl ächen einfacher sauber gehalten oder Metalle vor

Rost geschützt werden können.

FUNKTIONALE BESCHICHTUNGEN UND INNOVATIVE MATERIALIENAls wichtige Methode, Materialien zu modifi zieren und zu verbes-

sern, hat sich die Nanotechnologie etabliert. Zwei Trends kenn-

zeichnen dieses Arbeitsgebiet: Zum einen wird Nanotechnologie

zur Entwicklung hochleistungsfähiger neuer Materialien genutzt;

zum anderen verbessern Beschichtungen auf Basis der Nanotechno-

logie die Haltbarkeit bestehender Materialien.

Vor allem bei funktionalen Beschichtungen mit Nanomaterialien

ist bereits ein wirtschaftlicher Erfolg abzusehen. Aus diesem Grund

wurde in diesem Bereich der erste Inkubator etabliert. Mithilfe von

Nanofilmen kann die Beschaffenheit von Oberflächen wie Auto-

oder Zuglacken verändert werden, beispielsweise um Graffi ti und

Schmutz leichter zu entfernen oder Kratzern und Rostbildung vor-

beugen zu können. Eine von Clariant unter dem Produktnamen

tutoProm® vertriebene Beschichtung wird bereits bei der Deut-

schen Bahn und mittlerweile auch bei anderen internationalen Ei-

senbahngesellschaften eingesetzt.

Das Beispiel tutoProm® veranschaulicht, dass sowohl Endkunden

als auch spezialisierte Weiterverarbeiter zu den Zielkunden von

Clariant zählen. Für tutoProm® sind das neben den Eisenbahnge-

sellschaften ebenso die Hersteller von Silberwaren für die Anwen-

dung als Korrosionsschutzbeschichtung und für Antibremsstaub-

beschichtung für Aluminiumfelgen auch die Automobilhersteller

sowie deren Lieferanten.

Innovative Materialien verdeutlichen die von Clariant erfolgreich

verfolgte Strategie, Synergiepotenziale mit kleinen innovativen Un-

ternehmen zu nutzen, um die Markteinführung neuer Produkte,

die so genannte Time to Market, zu verkürzen. Ein Beispiel ist das

von Clariant 2006 übernommene US-amerikanische Unternehmen

KiON, das über spezielle Produkte, Prozesse und Anwendungspa-

tente für Polysilazane verfügt. Das ebenfalls von Clariant übernom-

mene indische Unternehmen Chemtreat Composites hat inzwi-

schen die Produktion dieser Produkte aufgenommen.

Polysilazane sind siliziumhaltige Polymere, die beispielsweise zur

Herstellung hochleistungsfähiger Beschichtungen für ein breites

Spektrum unterschiedlicher Substrate dienen. Diese Beschichtungen

sind nur wenige Mikrometer dick und verfügen über hervorragende

Haftungseigenschaften. Dadurch eignen sie sich für verschiedene

Schutzfunktionen wie Easy-to-Clean-Beschichtungen oder Anti-

korrosionsbeschichtungen.

VERBREITERTE RENDITECHANCENDas Beispiel Polysilazane unterstreicht gleichzeitig die Strategie

von Clariant, F&E-Resultate in verschiedene Anwendungsbereiche

einfl iessen zu lassen, um das Produktspektrum zu verbreitern und

damit die Profi tabilität zu steigern.

Zusätzlich können Polysilazane nämlich zur Herstellung keramischer

Materialien in Form von Fasern, Schichten, Platten und Verbund-

materialien verwendet werden. Verbundmaterialien sind leicht und

kombinieren hohe Festigkeit und Härte mit ausserordentlich hoher

Hitzebeständigkeit. Damit eignen sie sich für den Einsatz in Flug-

zeugbauteilen, Turbinentriebwerken, in der Mikroelektronik sowie

in stark ätzender Umgebung.

Diese Technologie ergänzt die reichhaltige Erfahrung des Unterneh-

mens auf dem Gebiet anorganischer Polysilazane für funktionale

Beschichtungen ideal. Zudem rundet sie das im Rahmen des Ko-

operationsabkommens zwischen Clariant und dem US-amerika-

nischen Unternehmen Starfi re Systems entwickelte Portfolio ab. Das

Produkt Starblade™ von Starfi re hat bereits einen neuen Standard

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für Keramikbremsscheiben gesetzt, die derzeit bei Rennmotorrä-

dern verwendet werden. Die Partner sind zuversichtlich, demnächst

auch Keramikbremsscheiben für die nächste Generation von Se-

rienautos zu entwickeln.

KONSUMENTENSCHUTZEine wichtige Triebfeder der F&E-Aktivitäten von Clariant sind

Anforderungen der Kunden, die ökologischen Eigenschaften der

im Alltag verwendeten Produkte immer weiter zu optimieren. In-

novationen auf diesem Gebiet ermöglichen Herstellern, die für sie

geltenden rechtlichen Vorschriften zu erfüllen – was in streng regu-

lierten Märkten wie den USA, der EU und Japan besonders relevant

ist. Darüber hinaus können sie sich gegenüber Billigprodukten we-

niger umweltsensibler Wettbewerber vor allem aus Schwellenlän-

dern diff erenzieren.

Ein Beispiel hierfür ist eine neuartige Beschichtung zum Schutz von

Lebensmittelverpackungen gegen die Beschädigung durch Öl. Car-

tapack® ist speziell für die Lebensmittelbranche entwickelt worden

und wird ausschliesslich von Clariant angeboten. Die fl uorfreie Be-

schichtung ist zum Einsatz in ähnlichen Anwendungsbereichen wie

herkömmlichen Beschichtungen vorgesehen, erfüllt im Vergleich zu

diesen aber höhere Umweltanforderungen. Cartapack® – seit 2006

auf dem Markt – enthält kein Fluor und erfüllt die besonderen An-

forderungen von Verpackungsherstellern und Endverbrauchern.

Angesichts stetig steigender Rohstoff kosten und begrenzter Res-

sourcen sind nachwachsende Rohstoffe ein weiteres, viel verspre-

chendes Feld für Forschung und Entwicklung bei Clariant.

> NACHHALTIGES WACHSTUM>> FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG

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Verantwortung für unser Umfeld verpflichtet und differenziert uns

UMWELT, SICHERHEIT UND GESUNDHEITUmwelt- und Sicherheitsaspekte sind Teil des auf Nachhaltigkeit aus-gerichteten Handelns bei Clariant. Die entsprechenden Risiken wer-den permanent überwacht. Regelmässige interne und externe Audits kontrollieren zudem die Einhaltung der Gesetze und Richtlinien.

VERPFLICHTUNG ZUR NACHHALTIGKEITIm ESH-Konzernreglement sind die Grundsätze zu Environment,

Safety & Health, ESH, verbindlich festgelegt. Diese sind integraler

Bestandteil der Geschäftsprozesse und der strategischen Planung.

Auf den Konzerngrundsätzen aufbauend hat Group Environment,

Safety & Health Aff airs, ESHA, eine ESH-Strategie sowie weltweit

verbindliche Richtlinien und Ziele definiert und Verantwortlich-

keiten zugeordnet. Neben länderspezifischen Gesetzen und Ver-

ordnungen erfüllt die ESH-Politik von Clariant die Zielsetzungen

der «Charta für eine langfristige und tragfähige Entwicklung» der

Internationalen Handelskammer sowie die Initiative «Responsible

Care» der chemischen Industrie.

EFFEKTIVE KONTROLLINSTRUMENTEFür die Umsetzung der Richtlinien stehen den ESH-Verantwort-

lichen der einzelnen Standorte und des Konzerns eine Reihe effi zi-

enter und einfach handhabbarer Arbeits- und Kontrollinstrumente

zur Verfügung. Diese werden zentral definiert, weltweit standardi-

siert und kontinuierlich angepasst. Eine wirksame Risikokontrolle

ermöglicht, Schadenspotenziale und Haftungsrisiken frühzeitig zu

erkennen und präventiv unter Kontrolle zu halten.

Operative Risiken werden mithilfe professioneller Software iden-

tifiziert und analysiert. Die wichtigsten Risiken werden in einem

konzernweiten Risikoportfolio erfasst und kommuniziert. Dieses

Risikoportfolio gibt Anhaltspunkte für den wirkungsvollsten Ein-

satz der Mittel und ermöglicht so, Prioritäten für vorbeugende Mass-

nahmen gezielt festzulegen und deren Umsetzung zu verfolgen.

Ressourcenverbrauch, Emissionen, Abfallmanagement und Arbeits-

sicherheit werden anhand 40 verschiedener Kennzahlen von allen

Werken erfasst und zentral ausgewertet. Mit den gewonnenen Da-

ten werden interne und externe Benchmarks durchgeführt. Damit

lassen sich Erfolge messen und etwaige Schwachstellen sowie deren

mögliche Ursachen gezielt aufdecken und beheben.

Regelmässige interne und externe Audits sichern eine unabhängige

Kontrolle der Einhaltung der Gesetze und Richtlinien. Durch ihr

grosses, standortübergreifendes Erfahrungsspektrum unterstützen

die Auditoren zusätzlich den konzernweiten Erfahrungsaustausch.

INTEGRIERTE PRODUKTEPOLITIKIntegrierte Produktepolitik bedeutet für Clariant das Einbeziehen

von Umwelt- und Sicherheitsaspekten bei allen Prozessen entlang

der gesamten Wertschöpfungskette. Schon bei der Wahl der Liefe-

ranten wird nicht nur auf Preis und Qualität Wert gelegt. Mithilfe

eines speziellen Bewertungsinstruments wird auch deren Umgang

mit ESH-Belangen beurteilt. Gleichzeitig sorgen umfangreiche In-

formationen und Services dafür, dass Produkte von Clariant kun-

denseitig sicher und umweltgerecht angewendet und entsorgt wer-

den können.

EFFIZIENTES NOTFALLMANAGEMENTClariant verfügt über ein weltweites System für Ereignisbericht-

erstattung und Notfallmanagement. Bei Bedarf können sämtliche

Informationen über Produkte, Prozesse und Technologien sowie

die erforderlichen Notfallmassnahmen jederzeit abgerufen werden.

Schadensereignisse werden innerhalb kürzester Zeit an den Kon-

zern berichtet und eine stufenweise aufgebaute Notfallorganisation

tritt in Aktion. Auf allen drei Stufen – lokal, national und konzern-

weit – wird das Vorgehen in gross angelegten Übungen wiederholt

getestet.

2006 hat beispielsweise die lokale Notfallorganisation in Roha, In-

dien, mit einem intensiven Trainingsprogramm für die Betriebs-

mannschaften begonnen. In Teams werden dabei ganz unterschied-

liche Notfallsituationen geübt. Die Teilnehmer haben dadurch die

Gelegenheit, sowohl ihr Können als auch ihre Zusammenarbeit zu

verbessern.

STETIGE VERBESSERUNGMit dem Ziel, konzernweit sämtliche Energiequellen intelligenter

zu nutzen, hat Clariant im Jahr 2006 das Programm «Energy 2010»

gestartet. Im Rahmen des Programms werden alle Anlagen bezie-

hungsweise Anlagenteile mit nennenswertem Energieverbrauch un-

tersucht. Dabei wird geprüft, ob sie dem aktuellen Stand der Tech-

nik entsprechen oder gegebenenfalls modernisiert werden müssen.

Ausserdem sollen verstärkt sekundäre Energiequellen wie beispiels-

weise Abwärme aus den Prozessen genutzt werden.

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> NACHHALTIGES WACHSTUM>> UMWELT, SICHERHEIT UND GESUNDHEIT

So kann Clariant den Energieverbrauch reduzieren und damit die

Emissionen pro Tonne produzierten Gutes senken. Angesichts ste-

tig steigender Energiekosten rentieren sich entsprechende Investi-

tionen immer schneller. Mit Hilfe von «Energy 2010» reduziert

das Unternehmen seine Energiekosten um rund 30 Mio. CHF pro

Jahr.

Clariant investiert jedes Jahr beträchtliche Mittel in Sicherheit und

Umweltschutz. Mit rund 42 Mio. CHF im Jahr 2006 ist das Niveau

des Vorjahres von 38 Mio. CHF leicht übertroff en werden. Zudem

berücksichtigt Clariant den Umweltschutz bereits im Stadium der

Produktentwicklung und bei der Einführung neuer Prozesse und

Produkte.

Verbesserungen an bestehenden Anlagen zielen stets darauf ab, die

Ursachen an der Wurzel zu packen und nicht Symptome zu be-

kämpfen. Die realisierten Verbesserungen sind entsprechend viel-

fältig. Hierzu einige Beispiele.

Bei der Abwasserbehandlung orientiert sich Clariant in allen Tei-

len der Welt an Standards, die mit den europäischen vergleichbar

sind. Im Berichtsjahr ist etwa am grössten indonesischen Standort

Tangerang die Kapazität der Kläranlage an die stark gestiegene Pro-

duktion von Textil-, Leder- und Papierchemikalien angepasst und

die Reinigungsleistung wesentlich verbessert worden. Die Investi-

tionssumme dafür belief sich auf 650 000 CHF. Durch eine Erwei-

terung der Kläranlage in Bangpoo, Th ailand, konnte die organische

Restbelastung des Abwassers ebenfalls deutlich gesenkt werden.

Am grössten südamerikanischen Produktionsstandort Suzano in

Brasilien ist im letzten Jahr eine neue Rauchgasreinigung für die

Abfallverbrennungsanlage in Betrieb genommen worden. Damit

können nun auch stark schadstoff haltige Abfälle umweltschonend

verbrannt werden. Die Anlage wird mittlerweile von vielen anderen

Unternehmen genutzt und trägt damit zu einer Kostenentlastung

für Clariant bei. Auch durch das getrennte Sammeln und Verwer-

ten von Abfällen konnte an diesem Standort das Abfallaufkommen

reduziert und damit eine deutliche und nachhaltige Kosteneinspa-

rung erzielt werden.

In Ländern mit bereits sehr hohen Umweltstandards sind ebenfalls

Verbesserungen möglich. So ist beispielsweise in einem Produk-

tionsbetrieb für Vorprodukte am Standort Frankfurt Höchst ein

neuer Pressbandfilter eingebaut worden. Hierdurch konnte der

Restgehalt an Nickelkatalysator im Produkt deutlich reduziert wer-

den. Da dieses Produkt anschliessend in einem anderen Produk-

tionsbetrieb des Standortes zu einem Azopigment weiterverarbeitet

wird, ist der Nickeleintrag in die Kläranlage insgesamt drastisch

gesenkt worden. Unter Nutzung der entsprechenden gesetzlichen

Anreizregelungen konnte fast die gesamte Investitionssumme von

mehr als 2 Mio. CHF mit der bezahlten Abwasserabgabe verrechnet

werden. Ein weiteres Beispiel dafür, dass sich Ökonomie und Öko-

logie nicht gegenseitig ausschliessen müssen.

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40

Unser profundes Produkt-Know-how macht uns zukunftsfähig

PRODUKTSICHERHEITClariant hat den Prozess der europäischen Gesetzgebung für das neue Chemikalienrecht aufmerksam verfolgt und begleitet und sich daher rechtzeitig auf Neuerungen eingestellt. REACH soll Verbraucher und Umwelt besser schützen und die entsprechende Gesetzgebung euro-paweit harmonisieren. Die damit verbundenen Umstellungen werden von Clariant zurzeit aktiv vollzogen.

EIGENSTÄNDIGE KONZERNFUNKTIONProduktsicherheit und die damit verbundenen gesetzlichen Regeln

sind in den vergangenen Jahren zunehmend in den Blickpunkt der

Öff entlichkeit gerückt. Viele Länder haben unterdessen Chemika-

lienregister mit Meldepfl icht für im Inland hergestellte, importierte

und vermarktete Produkte beziehungsweise für die darin enthal-

tenen Substanzen. Und vor dem Hintergrund des Ende 2006

von der Europäischen Union verabschiedeten neuen Chemikalien-

gesetzes REACH wird die Bedeutung der Produktsicherheit noch

deutlich zunehmen.

Clariant hat auf diese Herausforderung reagiert und die Funktion

Produktsicherheit – bisher Teil der Group Function ESHA – orga-

nisatorisch als eigenständige Group Function Product Safety etab-

liert. Die Konzernfunktion koordiniert die entsprechenden Akti-

vitäten der Divisionen, Regionen und Länder, steuert zentral die

REACH-Registrierung, verfolgt die Gesetzgebung und initiiert und

bewertet human- und umwelttoxikologische Arbeiten.

REACH – DAS NEUE CHEMIKALIENGESETZ DER EUDer Name REACH steht für Registration, Evaluation and Aut-

horisation of Chemicals, also für Registrierung, Bewertung und

Zulassung von Chemikalien. Das neue Gesetz stellt eine grundle-

gende Reform des europäischen Chemikalienrechts dar und fasst

die bisherigen 40 Bestimmungen in einem einzigen komplexen Re-

gelwerk zusammen.

VORGABEN> Die Registrierpflicht gilt nur für chemische Substanzen und

Substanzen in Präparationen, die in der EU produziert oder dort-

hin eingeführt werden, sowohl für Rohstoffe wie für Endpro-

dukte.

> Künftig müssen nicht mehr die Behörden die Gefährlichkeit

eines Stoff es nachweisen, sondern der Hersteller oder Importeur

muss die Unbedenklichkeit oder die sichere Handhabung einer

Chemikalie belegen. Es gilt also das Prinzip der umgekehrten

Beweislast.

> Die Anforderungen an die Registrierung sind im Wesentlichen

mengenabhängig. Unterschieden werden die Volumenbänder

1–10 Tonnen; 10–100 Tonnen; 100–1 000 Tonnen und >1 000

Tonnen.

> Von REACH ausgenommen sind zahlreiche Substanzen, soweit

sie beispielsweise für Medikamente oder Lebens- und Futter-

mittel verwendet werden. Gleiches gilt für Polymere, Pfl anzen-

schutzwirkstoffe und eine Reihe weiterer Substanzen. Chemi-

sche Abfälle und radioaktive Stoffe fallen ebenfalls nicht unter

REACH. Für all diese Fälle gelten eigene Gesetze.

> Jede Substanz wird nur für die zuvor defi nierten Anwendungen

zugelassen. Ist beispielsweise ein Pigment nicht für die Verwen-

dung in einem Kosmetikum registriert, darf es dafür auch nicht

eingesetzt oder muss nachträglich genau für diesen Zweck zuge-

lassen werden.

> Bei der neu gegründeten Europäischen Chemikalienagentur,

ECHA, in Helsinki werden alte sowie neu eingeführte Chemi-

kalien registriert. Von ihr als besonders gefährlich eingestufte

Stoff e müssen nach Ablauf von Übergangsfristen vom Markt ge-

nommen werden.

> Zwischen Alt- und Neustoffen wird künftig nicht mehr unter-

schieden.

INTENSIVE VORBEREITUNGENREACH hat nicht nur Auswirkungen auf die Produktsicherheit,

sondern auf nahezu jeden Bereich eines Unternehmens der che-

mischen Industrie. So sind Produktion, Einkauf, Forschung und

Entwicklung genauso betroffen wie Marketing, Rechtsabteilung,

Toxikologie, Informationstechnologie, Vertrieb und Logistik.

Clariant bereitet sich daher schon seit mehreren Jahren auf das

neue EU-Chemikalienrecht vor. Ein Steering Committee bildet das

oberste REACH-Gremium auf Konzernleitungsebene. Diesem un-

terstellt ist das REACH Operating Committee, eine Expertenrunde,

die Expertisen und methodische Vorschläge erarbeitet und damit

Entscheidungsgrundlagen für die Konzernleitung vorbereitet. Auch

ist sie für die Steuerung der REACH-Implementierung zuständig.

Darüber hinaus hat Clariant divisions- und funktionsübergreifende

Arbeitsgruppen eingerichtet, die sich intensiv mit der Umsetzung

von REACH auseinandersetzen. Sie haben eine Organisation und

unterstützende Strukturen aufgebaut und wichtige Arbeitsprozesse

defi niert.

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41

> NACHHALTIGES WACHSTUM>> PRODUKTSICHERHEIT

FINANZIELLE AUFWENDUNGENNoch gibt es nur vorsichtige Schätzungen zu den Kosten für Regis-

trierung und Tests. Abhängig vom Volumen reichen die Spannen

pro Stoff von einigen tausend Euro bei kleinvolumigen Substanzen

bis hin zu über drei Millionen Euro bei Mengen über 1 000 Jahres-

tonnen. Die ECHA schätzt die Kosten für REACH auf insgesamt

2.3 Milliarden Euro. Die Angaben der Industrie dagegen schwan-

ken zwischen 4.3 und 9.7 Milliarden Euro.

Der Nutzen von REACH wird von der EU-Kommission auf 50

Milliarden Euro innerhalb eines Zeitraums von 30 Jahren beziffert.

Grund dafür sind erwartete Einsparungen im Gesundheitsbereich,

etwa durch den Rückgang von Krebserkrankungen, von Asthma und

Allergien.

ÜBERPRÜFUNG DER PRODUKTPALETTEBis November 2008 muss Clariant alle Substanzen für die so ge-

nannte Vorregistrierung auswählen und erfassen. Nur vorregis-

trierte Substanzen profi tieren von einer Übergangsfrist, sodass für

die endgültige Registrierung je nach Volumenband noch drei,

fünf, sechs oder elf Jahre nach Inkrafttreten von REACH ver-

bleiben.

Welche Substanzen und damit welche Produkte Clariant im Verlauf

der nächsten Jahre endgültig registrieren wird, lässt sich heute noch

nicht genau sagen, da noch viele Fragen off en sind. Auch liegen die

Ausführungsbestimmungen zu REACH bisher grossenteils nur im

Entwurf vor.

Zunächst müssen noch bestehende Datenlücken gefüllt werden,

häufig nur aus formalen Gründen. Zulieferer können ihre Stoffe

selbst registrieren oder diese Aufgabe an Clariant übertragen. Einzel-

ne Verbindungen werden komplett vom Markt verschwinden, ent-

weder wegen der fehlenden Autorisierung oder aus Kostengründen.

Clariant hat ein umfangreiches Produkt-Know-how, das für die

kommende Registrierung sehr nützlich sein wird. Konzernleitung

und Divisionen entwickeln Strategien für die verschiedenen Ge-

schäftsfelder, um ein optimales Portfolio zu vertretbaren Kosten

registrieren zu lassen. In jedem Fall steht Clariant ihren Kunden

zur Seite und wird im Falle von Sortimentsbereinigungen attraktive

Alternativlösungen anbieten.

Die Gesamtkosten, die mit REACH auf Clariant zukommen, las-

sen sich erst nach Ablauf der Vorregistrierungsphase präzise ab-

schätzen.

Registrierung gemäss REACH

30. November 2008Ende der Vorregistrierung

1. Juni 2018Ende der Registrierung vonStoffen mit Volumina von mehr als einer Tonne jährlich

1. Juni 2013Ende der Registrierung vonStoffen mit Volumina von mehr als 100 Tonnen jährlich

1. Juni 2007REACH tritt in Kraft

30. November 2010Ende der Registrierung von> Volumina über 1 000 Tonnen jährlich> besonders umweltgefährlichen Stoffen mit mehr als 100 Tonnen Volumen> Krebs erzeugenden, erbgutverändernden und fortpfl anzungsgefährdenden Stoffen

1. Juni 2008Beginn der Vorregistrierung

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

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42

Unsere Kultur baut auf Spitzenleistung und Verantwortung

MITARBEITENDE Die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden ist im Berichtsjahr über-prüft und auf eine neue Grundlage gestellt worden. Leistungsgerechte Bewertung, individuelle Förderpläne und transparente Nachfolgepla-nung sind die Kernelemente. Zusätzlich sorgt die neue Clariant Acade-my für die zielgerichtete Weiterbildung von Führungskräften.

MITARBEITERBEFRAGUNG MIT KONSEQUENZENClariant hat 2006 ihre Strategie überprüft und dazu auch ihre Beleg-

schaft befragt. In rund 200 Einzelinterviews mit leitenden Mitarbei-

terinnen und Mitarbeitern aus allen Bereichen des Unternehmens

sollte festgestellt werden, wie gut die im Jahr 2005 eingeführte,

neue Organisation, das New Operating Model, funktioniert und wo

nachgebessert werden muss.

Die Auswertung der Interviews hat gezeigt, dass die Motivation der

Mitarbeitenden und deren Identifikation mit Clariant allgemein

hoch sind. Verbesserungsbedarf sahen die Befragten beim Informa-

tionsfl uss, beim Verständnis der neuen Rollen innerhalb der Orga-

nisation und bei der Qualifi kation für diese Rollen.

Clariant hat die Ergebnisse der Befragung genutzt, um im Zusam-

menhang mit der strategischen Neuausrichtung des Konzerns die

Mitarbeiterentwicklung auf eine neue Basis zu stellen. Die zentra-

len Elemente, die dazu im Jahr 2006 geschaff en wurden, sind das

Performance Management, das Talent Management und die Cla-

riant Academy.

PERFORMANCE MANAGEMENTDas Performance Management umfasst zwei aufeinander aufbauen-

de Elemente. Die Organisationseinheiten vereinbaren so genannte

Performance Contracts mit den ihnen übergeordneten Stellen, in

denen genau dargelegt wird, welche Ziele die Einheit im jeweiligen

Geschäftsjahr erreichen will. Ausserdem wird festgelegt, wie die

Leistung der Einheit gemessen wird, das heisst, welche «Key Perfor-

mance Indicators» angewendet werden.

Die Performance Contracts bauen auf den «Performance Dialogues»

auf, die mit jedem Mitarbeitenden der Einheit geführt werden. Im

Rahmen des formalisierten und von einer speziellen Software un-

terstützten Dialogs werden die individuellen Verantwortlichkeiten

und Ziele jedes Mitarbeitenden festgelegt und auch die Leistungs-

kennziff ern bestimmt. Darüber hinaus dient der Performance Dia-

logue der Förderung jedes Mitarbeitenden, indem individuelle Ent-

wicklungsziele und entsprechende Massnahmen zur Weiterbildung

defi niert werden. Die individuellen Fähigkeiten der Mitarbeitenden

und die Anforderungen, die die einzelnen Positionen im Unterneh-

men stellen, werden so aufeinander abgestimmt.

TALENTMANAGEMENTZiel des Talentmanagements ist, die am besten geeigneten Mitar-

beitenden für Führungspositionen zu fi nden und die Nachfolgepla-

nung transparent zu machen. Auf Basis der Performance Dialogues

suchen Segmentausschüsse nach besonders talentierten und enga-

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43

> NACHHALTIGES WACHSTUM>> MITARBEITENDE

Anzahl MitarbeitendeTsd.

2006

20051

2004

PersonalaufwandMio. CHF

2006

20051

2004

Aufteilung nach RegionenTsd.

1

2

30 10 20 30 40 0 1 000 2 000 3 000 4 000

0 5 10 15 20

1 = Europa 2 = Amerika 3 = Asien, Afrika, Australien 2004 20051 2006


gierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Segmentausschüsse gibt

es für verschiedene Jobfamilien, beispielsweise in Marketing und

Verkauf, in der Forschung und Entwicklung oder im Bereich Finan-

zen. Bei Kandidaten, die das Potenzial für höhere Aufgaben haben,

wird individuell geprüft, wie sie am besten weiter gefördert werden

können und welches die nächsten Karriereschritte sein sollen.

CLARIANT ACADEMYDie Clariant Academy, die im November 2006 ihren Probebetrieb

aufgenommen hat und bis Ende des ersten Quartals 2007 voll ope-

rativ ist, bildet künftige, aber auch gegenwärtige Führungskräf-

te weiter. Die Academy stützt sich auf drei Säulen: die Leadership

School, die Change School und mehrere Function Schools. Die

Leadership School verbessert die geschäftsorientierten und per-

sönlichen Kompetenzen, wohingegen die Change School sich auf

dringende und wichtige Veränderungsprozesse konzentriert, die di-

rekt aus der Strategie abgeleitet werden. Diese Ausbildungsinhalte

werden anschliessend in der Function School, beispielsweise in der

School für Marketing und Verkauf oder für Supply Chain Manage-

ment, nachhaltig und funktionsbezogen weitergeführt.

VERSCHLANKUNG UND EFFIZIENZSTEIGERUNGIm Berichtsjahr ist die Zahl der Mitarbeitenden im Konzern um

384 gesunken: von 22 132¹ am 31. Dezember 2005 auf 21 748 Ende

2006. Zu diesem Rückgang haben der Verkauf des Geschäftes Phar-

maceutical Fine Chemicals, 800 Mitarbeitende, natürliche Fluktua-

tion sowie die umfangreichen Massnahmen zur Neuausrichtung

und zur Effizienzsteigerung des Unternehmens beigetragen. Mit

dem Kauf des Geschäftes mit Masterbatches von Ciba Speziali-

tätenchemie AG kamen 300 Mitarbeitende hinzu.

Zu dem im Zusammenhang mit der Umstrukturierung unvermeid-

baren Stellenabbau sind in sämtlichen betroffenen Ländern Sozial-

pläne vereinbart worden, um im jeweiligen lokalen Umfeld ange-

messene Rahmenbedingungen für den Personalabbau zu schaff en.

Infolge der neu formulierten Strategie zur Optimierung des Unter-

nehmens wird es bis zum Jahr 2010 zu einem weiteren Rückgang

der Zahl der Mitarbeitenden kommen, da rund 10 Prozent der

Clariant Standorte geschlossen und die Konzernstrukturen deutlich

vereinfacht werden sollen.

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44

Risiken bewirtschaften wir systematisch und vorausschauend

RISIKOMANAGEMENT Als global agierendes Unternehmen der Spezialitätenchemie ist Cla-riant verschiedenen allgemeinen und branchenspezifi schen Risiken ausgesetzt. Eine umfassende Analyse möglicher Risiken und die Ein-schätzung ihrer Beherrschbarkeit sind deshalb unabdingbare Voraus-setzung, um wichtige unternehmerische Entscheidungen zu treffen.

MANAGEMENTSYSTEMEGrundlage des Risikomanagements bei Clariant ist ein zentrales Risk

Management System, das zwischen strategischen und operationellen

Risiken unterscheidet. Strategische Risiken, die den Erfolg der Un-

ternehmensstrategie beeinfl ussen, können sehr komplex und nur

schwer quantifizierbar sein. Ihre Bewertung obliegt der Konzern-

leitung.

Operationelle Risiken lassen sich dagegen klar zuordnen. Seit nun-

mehr zwei Jahren weist Clariant wesentlichen operationellen Ri-

siken einen so genannten Risk Owner zu. Dieser wird von einem

Risk Sponsor aus der Konzernleitung unterstützt. Die Risk Owner

berichten an das Risk Management Steering Committee. Dieses be-

steht aus dem Finanzchef, dem Leiter Operations sowie dem Leiter

der Rechtsabteilung.

Damit ergänzt das zentrale Risk Management System die spezi-

fi schen Risikobewertungen, die unter anderem die Funktionen in-

ternes Audit, Treasury, ESH, Rechtsabteilung und Versicherungsbe-

treuung durchführen. Darüber hinaus werden monatliche, interne

Berichte über die wirtschaftliche Lage des Unternehmens dafür ein-

gesetzt, Risiken aus dem laufenden Geschäft möglichst frühzeitig

zu erkennen und entsprechende Gegenmassnahmen einzuleiten.

Jedes Jahr werden das Verfahren, die Ergebnisse und die identifi -

zierten Risiken vom Audit Committee untersucht. Zudem werden

im Zuge interner Audits fortwährend sämtliche Elemente des Ri-

sikomanagements kontrolliert und gegebenenfalls optimiert. Ac-

counting und Controlling passen ihre Reportingsysteme ebenfalls

laufend an sich ändernde Bedingungen an.

PRODUKT- UND UMWELTRISIKEN Für Haftpfl ichtrisiken bildet der Konzern Reserven oder schliesst

Versicherungen ab. Zusätzlich bieten Kreditzusagen von Banken

und Liquiditätsreserven Sicherheit. Eventuelle Verpfl ichtungen durch

Altlasten aus Akquisitionen oder Veräusserungen sind, wo immer

möglich, vertraglich begrenzt.

Um eventuelle Risiken für Umwelt, Sicherheit oder Gesundheit ge-

zielt zu minimieren, werden die relevanten Parameter sämtlicher

Standorte zentral analysiert. Näheres hierzu auf Seite 38.

FINANZIELLE RISIKEN Auf Basis der Vorgaben von Verwaltungsrat und Konzernleitung

erfasst, kontrolliert und steuert die Abteilung Treasury fi nanzielle

Risiken mit einem umfangreichen Analyse- und Bewertungssystem.

Die verwendeten Finanzinstrumente sind einfach und jederzeit, bei-

spielsweise zum letzten Börsenkurs, bewertbar.

Internationale Wechselkursschwankungen beeinfl ussen die in Schwei-

zer Franken ausgewiesene Vermögens- und Ertragslage. Aus ungleich-

gewichtigen Zahlungsströmen zwischen den Währungen resultieren

Transaktionsrisiken. Diese sichert Clariant mittels Optionen, Spot-

oder Termingeschäften selektiv ab.

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45

> NACHHALTIGES WACHSTUM>> RISIKOMANAGEMENT

Umrechnungsrisiken begegnet Clariant dagegen durch ein auf ver-

antwortbare Währungsrelationen bedachtes Geschäftsverhalten. An-

gestrebt wird ein «natürliches Hedging».

Zinsänderungsrisiken bewirtschaftet Clariant primär durch das kont-

rollierte Verhältnis von festen zu variablen Zinssätzen sowie deren

Laufzeiten. Das Währungsverhältnis der Verbindlichkeiten wird sorg-

fältig gesteuert.

Zur Bewirtschaftung der liquiden Mittel investiert der Konzern an

den internationalen Finanzmärkten. Die Barreserven werden bei

erstklassigen Banken angelegt.

Heutige und zukünftige Cashfl ows werden genau beobachtet. Un-

gleichgewichte lassen sich jederzeit durch Barreserven, realisierbare

Wertpapiere sowie über freie Kreditlinien von Banken ausgleichen.

RECHTSSTREITIGKEITEN Die Ergebnisse von Rechtsstreitigkeiten bei Steuerrecht, Patentrecht,

Produkthaftung, Wettbewerbs- und Kartellrecht oder Umweltschutz

sind nicht immer vorhersehbar und dementsprechend risikobehaf-

tet. Versicherungen, Liquiditätsreserven sowie freie Kreditlinien li-

mitieren auch hier das Risiko für den Konzern.

IT-RISIKENGeschäftskritische Software wird in einem zentralen Rechenzent-

rum mit zwei räumlich getrennten Serverparks betrieben. Das welt-

weite Netzwerk des Konzerns ist zentral gesteuert und redundant

ausgelegt. Schutz vor Virenangriff en bieten zuverlässige, permanent

aktualisierte Tools. Notfallprozeduren werden regelmässig eingeübt.

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46

> ÖKONOMISCH. ÖKOLOGISCH. CLARIANT.

Der Weltmarkt für Flugzeugenteiser wächst sehr schnell. Clariant ist das einzige Unternehmen weltweit mit einem umfassenden Produkt- und Servicepaket für Flughäfen und zählt heute zu den Weltmarktführern.

Bei Eis und Schnee haben Flugzeuge ein Problem: Um die für

einen problemlosen Start notwendigen aerodynamischen Bedin-

gungen zu gewährleisten, müssen Rumpf und Tragflächen vom

Eis befreit und eisfrei gehalten werden.

Safewing™ Enteisungsmittel von Clariant besteht zu mehr als

99% aus Glykol und Wasser. Das eigentliche Geheimnis aber

liegt in dem restlichen Prozent, was die besonderen Eigenschaften

wie beispielsweise Wiedervereisungsschutz gewährleistet. Solan-

ge das Flugzeug steht, fl iesst Safewing™ nicht einfach vom Flug-

zeug ab, sondern haftet wie ein Gelee am Flugzeug und schützt

es so bis zum Start vor der Wiedervereisung. In der Luft aber

würde sich der Schutzfi lm hinsichtlich der aerodynamischen Ei-

genschaften wie eine Eisschicht verhalten. Deshalb ist die Mi-

schung so eingestellt, dass sie während des Starts bei rund 200

Kilometern pro Stunde dünnfl üssig wird und abläuft.

Ein besonderes Dienstleistungselement besteht in der Sammlung

und dem Recycling von benutztem Enteisungsmittel. Clariant

bietet hier einen Rundum-Service für die Luftfahrtindustrie.

Zwar gefährdet Safewing™ das Grundwasser nicht und ist voll-

ständig biologisch abbaubar, doch sind die Entsorgungskosten

für die Flughäfen hoch. Durch den Enteisungsservice von Cla-

riant profi tieren die Flughäfen deshalb doppelt: Sie sparen bei der

Abwasseraufbereitung und bei Safewing™, da Clariant durch die

Wiederverwendung von Rohstoff en günstiger anbieten kann.

Unter dem Namen Safeway™ produziert und vertreibt Clariant

zudem verschiedene Produkte für die Landebahnenteisung und

rundet damit die Produktpalette ab.

> NANOS – KLEINE TEILCHEN, GROSSES BUSINESS

Die Nanotechnologie ist eine der Schlüsseltechnologien des

21. Jahrhunderts. Sie hat das Potenzial, nahezu unser gesamtes

Leben zu beeinfl ussen, vor allem durch die Entwicklung neuar-

tiger Eigenschaften und Materialien.

Clariant nutzt die Nanotechnologie zur Entwicklung neuer Ma-

terialien und ist heute in einer führenden Position, etwa bei Po-

lysilazanen. Dies sind Polymere, die durch Einbinden nanoska-

liger Partikel mit individuellen Eigenschaften ausgerüstet werden

können. Oder mit tutoProm®: Die transparente, äusserst wider-

standsfähige Beschichtung auf Polysilazanbasis erleichtert wegen

ihrer Schmutz abweisenden Wirkung die Reinigung von Ober-

flächen. Mit tutoProm® behandelte Flächen sind wirkungsvoll

vor Schmierereien geschützt und weisen auch nach Jahren weder

Mattierungen noch Kratzspuren oder andere Lackschäden auf.

Führend ist Clariant auch bei neuartigen keramischen Faserver-

bundwerkstoffen. Ein spezifisches Verfahren verbindet Kohlen-

stoff fasern und Polycarbonsilane. Resultat ist ein Material mit

geringem Gewicht bei gleichzeitig extrem hoher Widerstandsfä-

higkeit und Korrosionsbeständigkeit. Ein interessantes Einsatz-

gebiet sind unter anderem Bremsscheiben für Autos und Motor-

räder. Diese wiegen im Vergleich zu Stahlscheiben nur etwa ein

Viertel, haben aber eine bis zu dreimal längere Lebensdauer.

Um Marktchancen optimal zu nutzen, bindet Clariant gezielt die

Kompetenzen von Universitäten und Forschungsinstituten ein

und kooperiert mit spezialisierten Partnerunternehmen wie KiON

oder Starfi re Systems.

Clariant nutzt die Nanotechnologie zur Entwicklung neuer Materialien und vermarktet bereits heute eine ganze Reihe innovativer Produkte mit neuartigen Eigenschaften.

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> ESH IN CHINA

Die Standards von Clariant für Umweltschutz, Sicherheit und

Gesundheit, ESH, gelten in allen Geschäftseinheiten und Gesell-

schaften weltweit. Entsprechend sitzt die ESH-Leitung in der

Konzernzentrale in Muttenz, Schweiz, und gliedert sich hinun-

ter bis zu den ESH-Abteilungen der einzelnen Standorte.

In der Region Greater China, zu der neben China auch Hong-

kong und Taiwan gehören, wacht Marsha Yan über die Umset-

zung der Richtlinien und entwickelt ihre regionale Organisation

weiter. Marsha Yan ist Chemieingenieurin, seit 1997 bei Cla-

riant und im Mai 2006 zur ESH-Chefi n für China ernannt wor-

den. Eine ihrer wichtigsten Aufgaben ist der Wissenstransfer in-

nerhalb des Unternehmens, um an allen Standorten die gleichen

Prozesse zu etablieren und dabei vor allem den kontinuierlichen

Verbesserungsprozess mit Leben zu füllen.

Ebenso wichtig ist die Aus- und Weiterbildung der Mitarbei-

tenden. Nicht nur diejenigen, die Funktionen innerhalb der

ESH-Organisation ausüben – alle Mitarbeitenden werden ge-

schult, denn Umweltschutz, Sicherheit und Gesundheit betref-

fen ihre tägliche Arbeit. So ist extra für neue Mitarbeitende ein

dreistufi ges ESH-Training entwickelt worden.

Das nächste Ziel auf dem Fahrplan von Marsha Yan ist, die tech-

nischen Dokumentationen und Berichte qualitativ zu verbessern

und sämtliche Einrichtungen von Clariant in China systema-

tisch auf die Einhaltung aller lokalen Bestimmungen und aller

Unternehmensstandards zu prüfen. «Wir sind zwar noch nicht

perfekt», sagt sie, «aber wir sind auf dem bestem Weg, in Sachen

ESH eine Vorreiterrolle in unserer Industrie zu spielen.»

Strenge Standards für Umweltschutz, Sicherheit und Gesundheit machen sich bezahlt. Nicht nur in Europa, mehr und mehr auch in Asien.

> LEBENSMITTELVERPACKUNGEN OHNE FLUOR

Lebensmittelverpackungen aus Papier oder Pappe ist ein Problem

gemeinsam: das Eindringen von Ölen und Fetten. Abhilfe leis-

tete bisher eine Beschichtung mit Fett abweisenden, fl uorhal-

tigen Materialien.

Jetzt hat Clariant eine zukunftsweisende Lösung entwickelt. Grund-

lage für das umfangreiche Forschungs- und Entwicklungsprogramm

war eine Serie intensiver Interviews mit Kunden aus der Verpa-

ckungsindustrie und mit globalen Fastfood-Anbietern. Im Zuge

dessen ist eine Testmethode entwickelt worden, die sich direkt

an den funktionalen Mängeln bisheriger Beschichtungssysteme

sowie an den Bedürfnissen der Endnutzer orientiert.

Cartapack® von Clariant ist eine neuartige, äusserst eff ektive Bar-

rierebeschichtung. Sie ist einfach rezyklierbar und kommt ohne

Fluor aus. Je nach Substrat und Beschichtungstechnik kann Car-

tapack® optimal an die individuellen Anforderungen der Kunden

sowie an das zu verpackende Gut angepasst werden. Funktions-

beeinträchtigungen, wie das Zerreisen der Verpackung, klebrige

Hände beim Verzehr oder Qualitätseinbussen des zu verpacken-

den Gutes, gehören mit Cartapack® der Vergangenheit an. Damit

erfüllt Cartapack® die strengen Vorgaben der Verpackungsindus-

trie in Bezug auf Leistungsfähigkeit und Umweltverträglichkeit

optimal.

Das umweltfreundliche Cartapack® lässt sich optimal an die individuellen Anforderungen der Kunden anpassen – je nach zu verpackendem Gut, zu verwendendem Material und zum Einsatz kommender Beschichtungstechnik.

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OBERFLÄCHEN-EFFEKTE

Kratzfest, säurebeständig, feuerfest, Wasser oder Schmutz abweisend, glänzend oder UV-resistent: Oberflächen müssen vieles leisten. Wann immer besondere Eigenschaften gefragt sind, ist Clariant zur Stelle. Fein abgestimmte Effekte, wunschgemäss perfekt.

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FINANZIELLER LAGEBERICHT

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GESCHÄFTSENTWICKLUNGClariant weist für das Geschäftsjahr 2006 ein robustes organisches Um-satzwachstum von 7% in Schweizer Franken und 5% in Lokalwährung aus: 8 100 Mio. CHF gegenüber 7 728 Mio. CHF im Vorjahr. Die Preise blieben generell auf stabilem Niveau mit deutlichen Verbesserungen in einigen Geschäftsbereichen. Die Bruttomarge ist von 30.5% im Vorjahr auf 30.7% gestiegen, obwohl die Rohmaterial- und Energiekosten auf hohem Niveau verharrten. Das operative Ergebnis vor Einmaleffekten verbesserte sich um 11% von 533 Mio. CHF auf 592 Mio. CHF. Die ope-rative Marge vor Einmaleffekten stieg von 6.9% auf 7.3%. Der operative Cashfl ow erhöhte sich von 209 Mio. CHF auf 284 Mio. CHF.

VERBESSERTER CASHFLOW UND GERINGERER ZINSAUFWANDDer EBITDA vor Einmaleff ekten hat sich von 795 Mio. CHF im

Vorjahr auf 855 Mio. CHF erhöht. Die EBITDA-Marge vor Ein-

maleff ekten verbesserte sich von 10.3% auf 10.6% und liess damit

den operativen Cashfl ow aller Aktivitäten von 209 Mio. CHF 2005

auf 284 Mio. CHF ansteigen. Das Nettoumlaufvermögen nahm

allerdings ebenfalls zu. Dies vor allem aufgrund der Implementie-

rung eines neuen Supply Chain Management System in Europa.

Das Nettoergebnis aus fortgeführten Geschäftsaktivitäten sank im

Jahr 2006 von 262 Mio. CHF auf 131 Mio. CHF. Der Hauptgrund

für diesen Rückgang sind die bereits im 3. Quartal angekündigte

Goodwill-Wertberichtigung von 100 Mio. CHF im Ledergeschäft

sowie der Verkauf von Werksdiensten in Deutschland in Höhe von

43 Mio. CHF. Unter Berücksichtigung der nicht fortgeführten Ge-

schäftsaktivitäten ergab sich ein Nettoverlust von 78 Mio. CHF

gegenüber einem Nettogewinn von 192 Mio. CHF im Vorjahr.

UNVERÄNDERTE AUSSCHÜTTUNGDer Verwaltungsrat wird der Generalversammlung am 2. April

2007 die Auszahlung von 0.25 CHF mittels Reduktion des Nenn-

wertes von 4.50 auf 4.25 CHF vorschlagen. Diese Ausschüttung

entspricht der Höhe des Vorjahres und liegt im Rahmen der gegen-

wärtigen Dividendenpolitik des Unternehmens.

WACHSTUM IN ALLEN DIVISIONENMASTERBATCHES ERREICHT STÄRKSTES WACHSTUMMasterbatches weist im Geschäftsjahr 2006 das stärkste Wachstum

auf. Das organische Wachstum stieg in Lokalwährungen um 8%,

insbesondere durch solide Leistungen im Verpackungs- und im

Konsumgüterbereich. Die deutliche Verbesserung der Verkaufspreise

machen die zunehmenden Rohmaterialkosten mehr als wett. Die In-

tegration des vor Kurzem erworbenen Geschäfts Masterbatches von

Ciba Spezialitätenchemie AG kommt gut voran.

PROCESS UND PERFORMANCE CHEMICALS TRIEBEN WACHSTUM BEI FUNCTIONAL CHEMICALSDie Division Functional Chemicals verbucht mit 7% das zweitbes-

te organische Wachstum aller Divisionen. Process Chemicals sowie

Performance Chemicals legten besonders stark zu, während sich der

Bereich Detergents in der zweiten Hälfte dank der früher getrof-

fenen Massnahmen erholte. Auch in den wichtigen Bereichen Oil

Services, Chemikalien für die Bauindustrie und für Körperpfl ege-

produkte nahm die Nachfrage zu. Die Division war zwar in der

Lage, in der Berichtsperiode Preiserhöhungen durchzusetzen, die

Profi tabilität litt jedoch unter den steigenden Rohmaterialkosten

und den schlechten Marktbedingungen für Agrochemikalien.

PIGMENTS & ADDITIVES MIT STARKER NACHFRAGE IN DEN MEISTEN PRODUKTLINIENDie Division Pigments & Additives weist ein organisches Wachs-

tum von 4% für das Gesamtjahr aus. In den meisten Produktlinien

herrschte eine erhöhte Nachfrage, vor allem aber bei Beschich-

tungen und Kunststoff en sowie für innovative Flammschutzmittel

und Wachsprodukte. Trotz des Preisdrucks in den meisten Geschäf-

ten haben starke operative Verbesserungen während des Jahres zur

allgemeinen Margenverbesserung beigetragen.

PAPER BUSINESS FÖRDERTE TEXTILE, LEATHER & PAPER CHEMICALSDer Umsatz in der Division Textile, Leather & Paper Chemicals ver-

zeichnete im Geschäftsjahr ein organisches Wachstum von 3%, das

in erster Linie auf eine starke Nachfrage nach optischen Aufhellern

beim Paper Business zurückzuführen ist. Nach einem schwachen

Vorjahr erlebte das Leather Business im Berichtszeitraum eine Er-

holung. Der Absatz in Südamerika und Asien stieg, obwohl gegen

Ende des Jahres einige Schwächen zu verzeichnen waren. Textile

entwickelte sich stabil, obwohl die Märkte in Nordamerika und

Asien im Jahr 2006 weiterhin eine Herausforderung darstellten.

> FINANZIELLER LAGEBERICHT>> GESCHÄFTSENTWICKLUNG

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52

MASSNAHMEN GEGEN DIE UNBEFRIEDIGENDEN LEISTUNGEN BEI LIFE SCIENCE CHEMICALSAufgrund der sich ständig verschlechternden Marktbedingungen

hat Clariant gezielte Massnahmen zur Steigerung der unbefriedi-

genden Leistungen unternommen. Im Juli 2006 ist das zur Division

Life Science Chemicals, LSC, gehörende Pharmaceutical Fine Che-

micals Geschäft an TowerBrook Capital Partners verkauft worden.

Für das Geschäft Custom Manufacturing, das unter der schwachen

Nachfrage in der Agrochemie litt, wurde der Verkaufsprozess ein-

geleitet. Als einen ersten Schritt hat die Gesellschaft den Verkauf

des Dimethylsulfat (DMS) Geschäfts an die Grillo Werke AG in

Deutschland bekanntgegeben.

Der verbliebene Bereich Specialty Intermediates, der 2006 eine

schwächere Nachfrage verzeichnet hat, ist am 1. Januar 2007 in die

Division Functional Chemicals integriert worden; die Division LSC

ist damit aufgelöst. Das Geschäft Custom Manufacturing wird fort-

an unter «nicht fortgeführte Geschäftsaktivitäten» ausgewiesen.

WACHSTUM IN ALLEN REGIONENGRÖSSTER ANSTIEG IN ASIENAsien weist 2006 mit einem organischen Umsatzwachstum von 7%

auf 1 870 Mio. CHF den grössten Zuwachs aus. China bleibt mit

einem bemerkenswerten Anstieg von 20% einer der wichtigsten

Wachstumsmärkte. Indien und die Türkei legten mit zweistelligen

Wachstumsraten ebenfalls markant zu.

DEUTSCHLAND TREIBT DAS WACHSTUM IN EUROPAIn Europa ist der organische Umsatz in Lokalwährungen im Jahres-

verlauf um robuste 5% in Lokalwährungen und 6% in Schweizer

Franken auf 3 940 Mio. CHF gestiegen. Vor allem in Deutsch-

land, wo ein bedeutender Teil der Verkäufe in Europa erzielt wurde,

wuchs der Umsatz organisch mit 7% in Lokalwährung und 1 170

Mio. CHF im Vergleich zur Region überdurchschnittlich. In Ost-

europa fi el das Wachstum überdurchschnittlich aus.

SOLIDE VERKÄUFE IN AMERIKANord- und Südamerika zeigten ein solides organisches Umsatz-

wachstum von 4% auf 2 290 Mio. CHF, wobei die Region Latein-

amerika mit einem Zuwachs von 5% noch besser abschnitt. In den

USA verzeichnet Clariant mit 3% ein Wachstum unter dem regio-

nalen Durchschnitt. Der Umsatz liegt hier bei 1 030 Mio. CHF.

In den ersten drei Quartalen war das Wachstum durch eine starke

Nachfrage der Kunststoff - und Bauindustrie geprägt. Geringerer

Bedarf an Kunststoff en und schwächere makroökonomische Bedin-

gungen führten jedoch zu einem schwächeren 4. Quartal.

VERSTÄRKTE INNOVATIONSTÄTIGKEITKUNDENBEDÜRFNISSE TREIBEN INNOVATIONENClariant stimmt ihre Innovationen zunehmend auf die Bedürfnisse

der Kunden ab und demonstriert damit die verstärkte Kundenori-

entierung des Unternehmens. Die Division Functional Chemicals

entwickelte zum Beispiel ein Fliessmittel als Zusatz im Zement für

Fertigbaubeton bei bedeutenden Bauprojekten. Das Produkt wur-

de bereits eingesetzt beim Bau der höchsten Autobahnbrücke der

Welt, dem Millau-Viadukt in Frankreich, und beim welthöchsten

Gebäude, Taipei 101, in der Hauptstadt von Taiwan. Bei 40% we-

niger Wasser weist der Beton eine höhere Haltbarkeit und eine ver-

besserte Bindung auf.

Umsatz nach DivisionenTotal 2006: 8 100 Mio. CHF

28.4% TLP1

2 303 Mio. CHF

28.2% FUN4

2 281 Mio. CHF

3.5% LSC5

281 Mio. CHF

15.5% MB3

1 254 Mio. CHF24.4% PA2

1 981 Mio. CHF

1 Textile, Leather & Paper Chemicals2 Pigments & Additives3 Masterbatches4 Functional Chemicals5 Life Science Chemicals

49% Europa3 939 Mio. CHF

28% Amerika2 292 Mio. CHF

23% Asien/Afrika/Australien1 869 Mio. CHF

Umsatz nach RegionenTotal 2006: 8 100 Mio. CHF

Marktleistung und Ergebnis werden wir kontinuierlich weiter steigern

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GEZIELTE INVESTITIONENIn 2006 gab das Unternehmen 2.6% des Umsatzes für Forschung

und Entwicklung aus und legte dabei besonderes Augenmerk auf

die Qualität neuer Produkte und die Rendite auf das investierte

Kapital. Zusätzlich will Clariant in den nächsten vier Jahren insge-

samt 100 Mio. CHF in «Inkubatorprojekte», die in frühen Stadien

sind, investieren, um so Zugang zu Innovationen in Bereichen wie

multifunktionale Beschichtungen, Membrantechnologie und Na-

nomaterialien zu erhalten. Diese Inkubatoren werden als Start-up-

Unternehmen innerhalb von Clariant Group Technology geführt.

In einem ersten Schritt übernahm das Unternehmen im letzten

Jahr KiON und erwarb eine Beteiligung an Starfi re, beides US-Un-

ternehmen. Clariant wird ihre Strategie fortführen, Allianzen mit

Start-up-Firmen und Hochschulen einzugehen. Die Akquisition

von KiON ermöglichte Clariant den Zugang zu Produkten wie An-

tigraffiti-Beschichtungen. Starfire benutzt die Nanotechnologie zur

Produktion von leichten Materialien, wie sie etwa für keramische

Bremsscheiben in Motorrädern verwendet werden.

«WORLD-CLASS PERFORMANCE» ERREICHENAUF STÄRKEN AUFBAUEN, DIE UMSETZUNG FOKUSSIERENIm November hat Clariant die Ergebnisse ihrer Überprüfung ih-

rer strategischen Optionen bekannt gegeben und aufgezeigt, wie

sie bis zum Jahr 2010 «World-class performance» erreichen will.

Das Unternehmen will sich auf profi tables langfristiges Wachstum

konzentrieren und die nachhaltige Kostenführerschaft in der In-

dustrie der Spezialitätenchemie erreichen. Dabei wird Clariant auf

ihre Stärken in Farben, Oberfl ächen und Performance Chemicals

aufbauen und ihre Investitionen strikt nach Wertschöpfungskrite-

rien tätigen.

Wertschöpfung soll überdies durch die Reduktion der Kostenstruk-

tur, die Senkung des Nettoumlaufvermögens und die Stärkung der

Leistungskultur des Unternehmens erzielt werden. Mittelfristig will

Clariant bis Ende 2009 einen Ertrag auf das investierte Kapital,

ROIC, erwirtschaften, der über dem vergleichbaren Branchen-

durchschnitt liegt. Dies bedeutet eine Steigerung von rund 25%

im Vergleich zum heutigen Niveau. Langfristig strebt Clariant be-

züglich ihrer Wertschöpfung einen Rang im oberen Viertel ihrer

Branche an.

SOLIDE FINANZIELLE BASISBILANZKENNZAHLENZur Berücksichtigung der Saldierung von Steuerguthaben und -ver-

bindlichkeiten, die vorgenommen wurde, soweit ein rechtlich durch-

setzbarer Anspruch dazu besteht und die saldierten Beträge jeweils

in der selben Steuerhoheit fällig sind, wurde die Bilanz 2005 neu

ausgewiesen. Alle nachstehenden Kommentare beziehen sich auf

die aktualisierte Bilanz.

Die Bilanzsumme blieb nahezu unverändert und erhöhte sich nur

minimal von 7 180 Mio. CHF im Vorjahr auf 7 188 Mio. CHF

zum 31. Dezember 2006. Die fl üssigen Mittel nahmen deutlich

zu, während die Sachanlagen infolge von Veräusserungen, Umglie-

derungen in die Kategorie «zum Verkauf stehende langfristige Ver-

mögenswerte» sowie Wertminderungen zurückgingen. Die imma-

teriellen Anlagen reduzierten sich infolge einer Wertminderung des

Goodwill ebenfalls. Die Höhe des Nettoumlaufvermögens blieb

annähernd konstant.

Die flüssigen Mittel sind von 223 Mio. CHF Ende 2005 auf 443

Mio. CHF zum 31. Dezember 2006 gestiegen. Kurzfristige fi nan-

zielle Verbindlichkeiten gingen von 1 137 Mrd. CHF im Vorjahr

auf 623 Mio. CHF zum Jahresende 2006 zurück, während die lang-

fristigen finanziellen Verbindlichkeiten von 599 Mio. CHF zum

Jahresende 2005 auf 1 376 Mrd. CHF zum 31. Dezember 2006

anstiegen. Diese Verschiebung ergab sich dadurch, dass Kredite in

Höhe von 314 Mio. CHF sowie eine Anleihe über 159 Mio. CHF im

Laufe des Jahres 2006 nach Laufzeitende zurückgezahlt wurden

und gleichzeitig eine neue Anleihe in Höhe von 600 Mio. EUR

(961 Mio. CHF) begeben wurde.

> FINANZIELLER LAGEBERICHT>> GESCHÄFTSENTWICKLUNG

Stand NettoverschuldungMio. CHF

2006

2005

2004

0 1 000 2 000 3 000 4 000

KonzernumsatzTotal 2006: 8 100 Mio. CHF

2006

20051

2004

0 2 500 5 000 7 500 10 000


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Das Eigenkapital sank von 2 591 Mio. CHF zum Jahresende 2005

auf 2 433 Mio. CHF zum 31. Dezember 2006, was auf einen im

Jahr 2006 erlittenen Nettoverlust von 78 Mio. CHF sowie die

durchgeführte Reduzierung des Aktienkapitals um 58 Mio. CHF

zurückzuführen ist. Darüber hinaus wirkten sich auch Wechsel-

kursschwankungen, insbesondere die Aufwertung des Euro, negativ

auf das Eigenkapital aus.

Die Nettoverschuldung stieg geringfügig von 1 508 Mio. CHF im

Vorjahr auf 1 556 Mio. CHF zum Jahresende 2006. Dies ist primär

eine Folge der Aufwertung des Euro, die sich wertsteigernd auf die

im April 2006 begebene, auf Euro lautende Anleihe auswirkt.

Das Gearing, also das Verhältnis von Nettofi nanzschulden zu Ei-

genkapital einschliesslich Minderheitsanteilen, stieg von 58% im

Vorjahr auf 64% zum Jahresende 2006.

CASHFLOWDie Geldzufl üsse aus betrieblichen Aktivitäten betrugen vor Ände-

rung des Umlaufvermögens im Berichtsjahr 447 Mio. CHF gegen-

über noch 273 Mio. CHF im Jahr 2005. Das Umlaufvermögen

stieg um 163 Mio. CHF, während der Anstieg im Jahr 2005 nur

64 Mio. CHF betragen hatte. Die Geldzuflüsse aus betrieblichen

Aktivitäten stiegen von 209 Mio. CHF im Vorjahr auf 284 Mio.

CHF für das Jahr 2006.

Die Investitionen in Sachanlagen beliefen sich 2006 auf 358 Mio.

CHF gegenüber einem Betrag von 348 Mio. CHF im Vorjahr.

Die 2006 durchgeführten Akquisitionen führten zu Geldabfl üssen

aus dem Konzern in Höhe von 45 Mio. CHF. In dieser Summe

sind die fl üssigen Mittel der übernommenen Unternehmen nicht

enthalten.

Im Rahmen der Veräusserung nicht fortgeführter Geschäftsaktivi-

täten wurden Geldzufl üsse in Höhe von 46 Mio. CHF realisiert.

Die wichtigste Finanzierungsmassnahme des Jahres 2006 bestand

in der Emission einer auf Euro lautenden Anleihe im Wert von 961

Mio. CHF (600 Mio. EUR). Im Gegenzug wurden eine Anleihe

über 159 Mio. CHF zum Laufzeitende sowie sonstige kurzfristige

fi nanzielle Verbindlichkeiten in Höhe von über 700 Mio. CHF zu-

rückgezahlt. Letztere wurden bis zu der zwischenzeitlich durchge-

führten Anleihenemission als Finanzierungsquelle genutzt.

GEWINN PRO AKTIEDie Gesamtzahl an Aktien betrug zum Ende des Berichtsjahres

230 160 000 Stück, von denen sich zum Jahresende 226 648 302

in Umlauf befanden. Bei den verbleibenden 3 511 698 Aktien han-

delt es sich um vom Unternehmen selbst gehaltene Aktien (Treasury

Stocks). Die zur Berechnung des Gewinns pro Aktie herangezogene

durchschnittliche Anzahl im Umlauf befi ndlicher Aktien betrug im

Berichtsjahr 226 767 254 Stück gegenüber 226 431 732 im Vor-

jahr.

Der Gewinn pro Aktie für das Jahr 2006 betrug 0.55 CHF aus fort-

geführten Geschäftsaktivitäten und -0.37 CHF für den Gesamtkon-

zern einschliesslich nicht fortgeführter Geschäftsaktivitäten. Dem

stehen aus dem Vorjahr 1.12 CHF für fortgeführte Geschäftsakti-

vitäten und 0.81 CHF für den Gesamtkonzern einschliesslich nicht

fortgeführter Geschäftsaktivitäten gegenüber.

HERABSETZUNG DES NENNWERTESDer Verwaltungsrat schlägt eine Herabsetzung des Nennwertes je

Namenaktie um 0.25 CHF vor. Der Betrag der vorgesehenen Kapi-

talherabsetzung beläuft sich somit auf insgesamt 57.5 Mio. CHF.

VERKAUF VON NICHT FORTGEFÜHRTEN GESCHÄFTSAKTIVITÄTEN UND TOCHTERGESELLSCHAFTENAm 30. Juni 2006 veräusserte Clariant das Business Pharmaceutical

Fine Chemicals ihrer Division Life Science Chemicals, das zuvor

als nicht fortgeführte Geschäftsaktivität eingestuft worden war. Die

Transaktion führte zu einem Cashfl ow in Höhe von 46 Mio. CHF.

Ferner verkaufte der Konzern am 30. September 2006 die Bereiche

Werksdienste, Energieversorgung und ESHA-Dienste seiner Toch-

tergesellschaft Industriepark Gersthofen Servicegesellschaft.

AKQUISITIONENAm 14. Februar 2006 erwarb Clariant die Aktien der KiON Corpo-

ration in den USA für einen Gesamtkaufpreis von 16 Mio. CHF.

Darüber hinaus übernahm Clariant am 1. Dezember 2006 den

Bereich Masterbatches von der Ciba Spezialitätenchemie. Die Trans-

aktion umfasste die Übernahme von Gesellschaften in Frankreich

und Saudi-Arabien sowie eine Übertragung von Unternehmens-

und Betriebsteilen (asset deal) in Malaysia für einen Gesamtkauf-

preis von 30 Mio. CHF.

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Wir wollen in reifen, wettbewerbsintensiven Märkten wachsen

> FINANZIELLER LAGEBERICHT>> TEXTILE, LEATHER & PAPER CHEMICALS

UmsatzMio. CHF

2006

2005

2004

EBITDA1

Mio. CHF

2006

2005

2004

EBITDA1-Marge%

2006

2005

2004

0 4 8 12 160 100 200 300 4000 500 1 000 1 500 2 000

1 Vor Restrukturierungen und Veräusserungen

TEXTILE, LEATHER & PAPER CHEMICALSDie Division Textile, Leather & Paper Chemicals hat ihren Umsatz in lokaler Währung gegenüber dem Vorjahr um 3% gesteigert. Der Umsatz liegt demgemäss bei 2 303 Mio. CHF. Der EBITDA1 beträgt 232 Mio. CHF, was einer Marge von 10.1% entspricht.

GESCHÄFTSVERLAUFDurch eine zufriedenstellende Zunahme der Absatzmengen hat

die Division Textile, Leather & Paper Chemicals gegenüber dem Vorjah-

reszeitraum eine Umsatzsteigerung erzielt. Das organische Wachs-

tum liegt bei 3%, der Wechselkurseff ekt beträgt 2%. Die operative

Marge vor Einmaleff ekten ist aufgrund des wettbewerbsintensiven

Preisumfeldes sowie geringfügiger Anstiege bei Energie- und Fracht-

kosten jedoch rückläufi g.

Alle Businesses der Division haben zugelegt, wobei Paper Chemi-

cals die stärkste Verbesserung zeigte und seinen Anteil am Divi-

sionsumsatz weiter ausbauen konnte. Die Preise sind gegenüber

dem Vorjahreszeitraum leicht zurückgegangen. Regional betrachtet

verbuchten Asien, Lateinamerika sowie spezielle Märkte wie die

Türkei, Indien und Pakistan die stärksten Zuwächse. Auch die eu-

ropäischen Märkte haben sich weiter stabilisiert.

Die Umsätze im Business Textile sind gegenüber dem Vorjahr kons-

tant geblieben. Die wichtigsten Leistungsträger waren hier Chemi-

kalien für das Färben und Bedrucken sowie für die Veredelung. Der

Preisdruck auf Textilfarben und -chemikalien setzte sich unvermin-

dert fort. Nach Regionen betrachtet konnte der in Nordamerika

verbuchte Nachfragerückgang durch die Stabilisierung in Europa

sowie die guten Zuwächse in Lateinamerika, im Nahen Osten und

in Indien wettgemacht werden.

Ein ausschlaggebender Faktor für die negative Umsatzentwicklung

in den USA war der aussergewöhnlich starke Umsatzrückgang bei

einer bestimmten Produktlinie zur Textilbeschichtung. Darü-

ber hinaus hat sich auch der Trend zur Verschiebung ausgewählter

Produktlinien in Niedriglohnländer weiter fortgesetzt. Wichtige

Produktionsstandorte wie Indonesien haben aufgrund ungünstiger

Wechselkursentwicklungen einen Teil ihrer Wettbewerbsfähigkeit

eingebüsst. Auch die erfreulichen Zuwächse in Greater China sind

durch Umsatzrückgänge in anderen asiatischen Schlüsselmärkten

teilweise abgeschwächt worden.

Die Geschäftsbedingungen im Business Leather haben sich im Lau-

fe des Berichtszeitraums zunehmend positiv entwickelt, wobei je-

doch im vierten Quartal die Umsatzerwartungen nicht erfüllt wer-

den konnten. Die Preise konnten trotz des wettbewerbsintensiven

Preisumfeldes gegenüber dem Vorjahreszeitraum konstant gehalten

werden.

Im Vergleich zum Vorjahr haben Nassfarben und -chemikalien

eine gute Nachfrageentwicklung verzeichnet, während der Markt

für Finishing-Produkte etwas schwächer tendierte. Die Nachfrage

in Asien verlief weiterhin schleppend, während Europa, und dort

vor allem Italien, sowie Lateinamerika von guten Geschäftsbedin-

gungen profi tiert haben. Im Rahmen einer kritischen Überprüfung

der weiteren Wachstumsaussichten ist der auf das Business Lea-

ther entfallende Goodwill aus Wertminderungsgründen um 100

Mio. CHF abgeschrieben worden.

Optische Aufheller, Farbstoffe und Chemikalien für Oberflächen

und Papierbeschichtungen haben weiterhin hohe Zuwachsraten

verzeichnet und zu einem weiteren positiven Resultat im Business

Paper beigetragen. Die Papiermärkte in den USA legten aufgrund

der Erhöhung des Weissstandards zu. Auch in Asien herrschten

weiterhin gute Geschäftsbedingungen. Unter dem Strich haben

diese Faktoren zu einer Ausweitung des Marktanteils und – auf-

grund der erzielten Skalenvorteile – zu einer höheren Profi tabilität

geführt. Im Business Special Coatings ist mit der FDA-Zulassung

von Cartafl uor, einer Beschichtung für Lebensmittelverpackungen,

ein wichtiger Meilenstein erreicht worden.

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Unser Engangement in Asien verstärken wir zielgerichtet

PIGMENTS & ADDITIVESDie Division Pigments & Additives hat ihren Umsatz in lokaler Währung gegenüber dem Vorjahr um 4% gesteigert und einen Umsatz von 1 981 Mio. CHF erreicht. Der EBITDA1 beträgt 293 Mio. CHF, was einer Marge von 14.8% entspricht.

GESCHÄFTSVERLAUFDie Division Pigments & Additives verzeichnet gegenüber dem Vorjahr

einen zufriedenstellenden Umsatzzuwachs. Das organische Wachs-

tum beträgt 4%, wobei 1% durch Währungseffekte beigesteuert

worden ist.

Am Markt zeichnete sich eine steigende Nachfrage nach farbigeren

Produkten und Additiven ab, und auch die Automobilindustrie ge-

nerierte wachsende Absatzmengen. Das daraus resultierende Men-

genwachstum hat zu einer steigenden Kapazitätsauslastung geführt,

die sich wiederum in einer deutlichen Margenverbesserung nieder-

geschlagen hat.

Das Wettbewerbsumfeld der Branche ist jedoch nach wie vor schwie-

rig, auch wenn trotz des Preisdrucks ein höheres Betriebsergebnis

erzielt werden konnte. Letzteres ist in erster Linie auf effizientere

Geschäftsprozesse und sinkende Gemeinkosten sowie auf die Reali-

sierung hoher Skaleneff ekte zurückzuführen.

In Nordeuropa hingegen hat eine Rohstoff verknappung zu Produk-

tionsengpässen und dadurch zu einer rückläufi gen Kapazitätsauslas-

tung gegen Jahresende geführt. Nach Regionen betrachtet konnte

die Division in Asien/Pazifi k gesunde Zuwächse verbuchen, während

die Märkte in Europa und den USA leichte Schwächen zeigten.

Die Division hat im Berichtszeitraum zwei neue Produktionsstätten

in Betrieb genommen: eine für Pigmente in China und eine weitere

für Licocene® Wachse in Deutschland. Das als Joint Venture betrie-

bene Werk für Hochleistungspigmente in Hangzhou südwestlich

von Schanghai leistete im vierten Quartal einen bedeutenden Bei-

trag zur globalen Pigmentproduktion des Unternehmens.

Im Business Coatings Industry hat das verbesserte Geschäftsumfeld zu

einer guten Nachfrage nach Pigmenten, vor allem für Industriebe-

schichtungen und dekorative Lacke, geführt. Besonders positiv hat

sich die Performance bei Hochleistungspigmenten sowie im Ge-

schäft mit Schlüsselkunden entwickelt.

Die Automobilindustrie hingegen hat sich nach wie vor als schwie-

rig erwiesen. Eine Trendwende zugunsten bunterer Lackierungen

blieb hier weiterhin aus.

12 16

UmsatzMio. CHF

2006

2005

2004

EBITDA1

Mio. CHF

2006

2005

2004

EBITDA1-Marge%

2006

2005

2004

0 500 1 000 1 500 2 000 0 100 200 300 400 0 4 8


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> FINANZIELLER LAGEBERICHT>> PIGMENTS & ADDITIVES

Das Rotpigment DPP hat die Markteinführungsphase überstanden

und verzeichnet in der jetzt einsetzenden Wachstumsphase stei-

gende Umsatzzahlen. Der saisonale Nachfragerückgang nach deko-

rativen Lacken zum Jahresende fi el dank der milden Wintermonate

nur gering aus, sodass das Lackgeschäft im vierten Quartal zufrie-

denstellende Zuwächse verbuchen konnte.

Im Business Plastics Industry hat die wachsende Nachfrage nach

bunteren Produkten für gute Umsatzzuwächse gesorgt. Auch An-

tioxidantien für Kunststoff e konnten Marktanteile hinzugewinnen

und ihren Stellenwert im Rahmen des Clariant Produktportfo-

lios verbessern. Dies ist umso erfreulicher, als die Ausweitung der

Marktanteile nicht auf Kosten einer Erhöhung der Bestandsmengen

bei Kunden erfolgte. Der vom Markt ausgeübte Preisdruck konnte

durch das erzielte Mengenwachstum überkompensiert werden.

Holzbeschichtungen, hochwertige Pigmente und Antioxidantien

unterstrichen mit jeweils konstanten Zuwachsraten ihren hohen

Stellenwert. Infolge der sich abzeichnenden Abkühlung war bei

Kunststoffen zum Jahresende ein leichter Nachfragerückgang zu

beobachten. Um jedoch der insgesamt ansteigenden Nachfrage ge-

recht werden zu können, unterzeichnete Clariant im September ei-

nen Kooperationsvertrag mit einer Gruppe asiatischer Industrieller

über Entwicklung, Produktion und Vertrieb von Standard-Antio-

xidantien.

Das Business Printing Industry ist weiterhin einem äusserst wettbe-

werbsintensiven Marktumfeld ausgesetzt. Vor allem bei Verpackun-

gen und Spezialfarben setzte sich der Preisdruck seitens der Wett-

bewerber weiter fort. Den Markt für herkömmliche Druckfarben

kennzeichneten ein Konsolidierungstrend sowie verstärkter Wett-

bewerbsdruck aus Asien.

Clariants Fokussierung auf einzelne Marktnischen wie etwa berüh-

rungslose Druckverfahren hat sich in weiten Teilen des Business als

erfolgreich erwiesen. Besonders im technologisch hochentwickelten

japanischen Druckmarkt war die Nachfrage hoch.

Das Business Specialties konnte seinen Umsatz gegenüber dem Vor-

jahreszeitraum steigern. Vor allem Zwischenprodukte erfuhren eine

steigende Nachfrage, und der Umsatz mit dem Flammschutzmittel

der Produktreihe Exolit® sowie die neue Produktserie Licocene®

Wachse zeigten erfreuliche Aufwärtstrends.

Ein hoher Umsatzzuwachs wurde auch bei Anwendungen für op-

tische Medien wie beispielsweise Farbfi ltern für LCD-Flachbild-

schirme erzielt. Die Markteinführung der neuen Produkte für DVDs

der nächsten Generation hingegen hat sich aufgrund der fortgesetz-

ten Diskussionen über technische Standards für die Hardware von

Endbenutzern verzögert.

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Unsere starke Stellung als Marktführer bauen wir weiter aus

MASTERBATCHESDie Division Masterbatches hat ihren Umsatz in lokaler Währung ge-genüber dem Vorjahr um 8% gesteigert und einen Umsatz von 1 254 Mio. CHF erzielt. Der EBITDA1 beträgt 152 Mio. CHF, was einer Marge von 12.1% entspricht.

GESCHÄFTSVERLAUFDie Division Masterbatches blickt auf ein starkes Geschäftsjahr 2006

zurück. Sie erzielte ein organisches Wachstum von 8%, der Wech-

selkurseffekt liegt bei 2%. Die in allen Geschäftssegmenten und

Regionen erzielten höheren Absatzmengen und Preise konnten die

gestiegenen Rohstoff kosten mehr als ausgleichen. Ferner ist dadurch

auch eine Margenverbesserung erzielt worden.

Der Anstieg im Kunststoff verbrauch ergibt sich aus der zunehmenden

Substitution anderer Materialien wie zum Beispiel Glas, Metall oder

Holz durch Kunststoff , die auf Vorteile bei Kosten, Funktionalität

und Recyclingfähigkeit zurückzuführen ist. Die Zuwächse der Di-

vision Masterbatches sind eine Folge dieses fortgesetzten Trends auf

dem globalen Kunststoff markt, kombiniert mit einem Zugewinn

von Marktanteilen.

Die Division Masterbatches verzeichnete starke Zuwächse in den

Segmenten Kunststoff hersteller, Textil, Konsumgüter und Verpa-

ckungen. Aus der neu entwickelten Strategie «Go to market seg-

ments» haben sich im Laufe des Geschäftsjahres 2006 vor allem mit

global agierenden Kunden attraktive Wachstumschancen ergeben.

Clariant konnte die technologische Spitzenposition im Zusammen-

spiel mit ihrer weltweiten Marktabdeckung nutzen, um Wertschöp-

fung für ihre Kunden zu generieren. Dies ist mit Rekordzuwächsen

bei Schlüsselkunden belohnt worden.

Die Division verzeichnete in allen Regionen starke Nachfrage, wobei

das stärkste Wachstum auf West- und Osteuropa sowie die Special

Markets entfiel. Auch Asien-Pazifik hat starke Zuwächse verzeich-

net, die in der Berichtsperiode wiederum von Greater China an-

geführt wurden. Alle amerikanischen Regionen erzielten ebenfalls

gute Umsatzzuwächse: In Lateinamerika sind infolge von Investi-

tionen ausgezeichnete Umsatzsteigerungen realisiert worden, wäh-

rend sich in Nordamerika nach einer starken Umsatzentwicklung

zum Jahresende eine Verlangsamung einstellte.

Im vierten Quartal hat Clariant die gesamten Masterbatches-Akti-

vitäten von Ciba Spezialitätenchemie AG mit einem Umsatzvolu-

men von 80 Mio. CHF und Produktionsstandorten in Frankreich,

Saudi-Arabien und Malaysia übernommen. Mit der Akquisition

will die Division ihr Dienstleistungsangebot in den europäischen

Ländern optimieren und ihre Präsenz in den schnell wachsenden

Märkten im Nahen Osten und in Asien-Pazifi k ausbauen.

> FINANZIELLER LAGEBERICHT>> MASTERBATCHES

UmsatzMio. CHF

2006

2005

2004

EBITDA1

Mio. CHF

2006

2005

2004

EBITDA1-Marge%

2006

2005

2004

0 500 1 000 1 500 2 000 0 100 200 300 400 0 4 8 12 16


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Den Anteil margenstarker Produkte werden wir deutlich vergrössern

FUNCTIONAL CHEMICALSDie Division Functional Chemicals hat ihren Umsatz in lokaler Wäh-rung gegenüber dem Vorjahr um 7% gesteigert. In Schweizer Franken bedeutet dies einen Umsatz von 2 281 Mio. CHF. Der EBITDA1 beträgt 266 Mio. CHF, was einer Marge von 11.7% entspricht.

GESCHÄFTSVERLAUFDie Division Functional Chemicals verzeichnet besonders in der zweiten

Jahreshälfte 2006 in allen ihren Businesses eine lebhafte Nachfrage.

Das organische Wachstum liegt bei 8%, wobei sich insbesondere

die Preis- wie auch die Mengenentwicklung bei Process Chemicals

als wichtige Triebfeder erwiesen haben. Der Wechselkurseff ekt be-

trägt 2%.

Die operative Marge war rückläufi g, da die negative Auswirkung der

steigenden Rohstoff - und Energiekosten nicht in vollem Umfang von

den guten Volumenzuwächsen aufgefangen werden konnte. Trotz

eines schwierigen Preisumfeldes sind Preiserhöhungen am Markt

durchgesetzt worden.

In einem ersten Schritt im Rahmen der neuen Unternehmensstrate-

gie «Clariant 2010» arbeitet die Division in enger Zusammenarbeit

mit der Division Textile, Leather & Paper Chemicals an Projekten

im asiatischen Markt. Functional Chemicals nutzt dabei den Pro-

duktionsstandort von TLP in Tianjin, in den eine Produktions-

einheit zur Herstellung milder Tenside für Körperpfl egeprodukte

integriert worden ist.

Das Business Detergents arbeitete in der ersten Jahreshälfte 2006 in

einem weiterhin schwierigen Wettbewerbsumfeld. Der fortgesetzte

Kostendruck in der Branche hat zu Nachfragerückgängen bei inno-

vativen Waschmittelrohstoffen geführt. Infolge von Massnahmen

zur Bestands- und Supply-Chain-Optimierung aufseiten der Kun-

den hat das Business in der zweiten Jahreshälfte jedoch ausgezeich-

nete Zuwächse in allen Produktlinien erzielt, sodass die schwache

Geschäftsentwicklung des ersten Halbjahres wieder ausgeglichen

werden konnte.

Dieses Wachstum wurde von hohen Auftragseingängen in Nord-

und Südamerika angetrieben, wo das Business zudem auch seine

Marktanteile noch weiter ausbauen konnte. Angesichts der unver-

ändert volatilen Rohstoff märkte wirkten die Preiserhöhungen, die

in zufriedenstellender Höhe erzielt werden konnten, als Gegenge-

wicht.

In Knapsack, Deutschland, ist in Übereinstimmung mit der Kon-

zernstrategie der Produktionsbetrieb für SKS-6 infolge des Nach-

fragerückgangs in diesem speziellen Produktsegment geschlossen

worden.

Das Business Performance Chemicals hat im ersten Halbjahr 2006

stabile Umsätze erzielt, die sich angesichts von Preiserhöhungen

und einer starken Nachfrage in der zweiten Jahreshälfte erfreulich

nach oben entwickelten. Dieser positive Verlauf ist vor allem von

der guten Geschäftsentwicklung in den Bereichen Körperpfl ege, Bio-

zide und Chemikalien für die Bauindustrie angetrieben worden.

> FINANZIELLER LAGEBERICHT>> FUNCTIONAL CHEMICALS

UmsatzMio. CHF

2006

2005

2004

EBITDA1

Mio. CHF

2006

2005

2004

EBITDA1-Marge%

2006

2005

2004

0 500 1 000 1 500 2 000 0 100 200 300 400 0 4 8 12 16


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Vorprodukte für Betonverfl üssiger fanden guten Absatz und pro-

fi tierten von der günstigen Marktsituation im Bausektor. Um die

Nachfrage in dieser Produktkategorie weiter zu fördern und die

Marktdurchdringung in Nordamerika zu erhöhen, ist im Juli eine

zusätzliche Produktionsanlage in Mexiko in Betrieb genommen

worden. Insgesamt erwiesen sich die Chemikalien für die Bau-

industrie als wichtiger Wachstumstreiber während der gesamten

Berichtsperiode. Dieser Sparte kamen die weiterhin guten Markt-

bedingungen sowie die starke Nachfrage nach den innovativen Pro-

dukten von Clariant zugute.

Der Sektor Pflanzenschutz hingegen hatte weiterhin unter den

Auswirkungen der schwachen Nachfrage in der gesamten Wert-

schöpfungskette zu leiden. In den Schlüsselregionen Europa und

Nordamerika konnten dennoch Verbesserungen gegenüber dem

Vorjahr realisiert werden, und auch in Lateinamerika war nach

einem schwierigen Start in das Geschäftsjahr eine Normalisierung

zu erkennen.

Das Business Process Chemicals verzeichnete ausgezeichnete Zu-

wächse. Hier hat die Kombination aus Mengenzuwächsen bei gleich-

zeitigen Preisanhebungen zu einer Umsatzverbesserung auf breiter

Basis geführt. Die Sparte Clariant Oil Services erfreute sich in sämt-

lichen Regionen, besonders aber in Nordamerika, einer starken

Nachfrage, während Functional Fluids mit einem starken Umsatz

in Europa sowie in den Segmenten Wärmeträgerfl üssigkeiten und

Speziallösemittel überzeugte.

Die erzielten Zuwächse konnten die auf den milden Winter zurück-

zuführende Schwäche im Enteisergeschäft mehr als ausgleichen. Das

gesamte Business Process Chemicals war weiterhin mit steigenden

Rohstoff preisen konfrontiert. Die hervorragende Umsatzentwick-

lung ist von allen Regionen getragen worden, besonders jedoch von

Asien und Lateinamerika. Die Sparte Mining Chemicals profi tierte

von der fortgesetzt starken Eisenerznachfrage in Lateinamerika.

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Für leistungsschwache Geschäfte haben wir Lösungen entwickelt

LIFE SCIENCE CHEMICALSDer Umsatz der fortgeführten Aktivitäten der Division ist gegenüber dem Vorjahr um 35% zurückgegangen und liegt bei 281 Mio. CHF. Der EBITDA1 beträgt 30 Mio. CHF, was einer Marge von 10.7% entspricht.

GESCHÄFTSVERLAUFDie Division Life Science Chemicals, die nach der Veräusserung des

Business Pharmaceutical Fine Chemicals und der Entscheidung, das

Custom-Manufacturing-Geschäft zu verkaufen, auf nur noch ein

Business – Specialty Intermediates (Silikon, Glyoxal und Derivate

der Glyoxalsäure) – reduziert ist, hat ein schwieriges Geschäftsjahr

durchlaufen.

Das fortgeführte Geschäft verzeichnet im Vergleich zum Vorjahres-

zeitraum einen Umsatzrückgang von 35%. Das Betriebsergebnis ist

primär durch die deshalb gesunkene Kapazitätsauslastung sowie die

in einigen Produktionsstätten angefallenen einmaligen Reparatur-

kosten in Mitleidenschaft gezogen worden. Diese Reparaturarbeiten

werden in dreijährigen Zyklen durchgeführt. Zu einer zusätzlichen

Ergebnisschmälerung hat auch der Anstieg der Rohstoff preise bei-

getragen.

Zum 1. Januar 2007 ist die Einheit Specialty Intermediates in das

zur Division Functional Chemicals gehörende Business Perfor-

mance Chemicals integriert und die Division LSC infolgedessen

aufgelöst worden.

Bei den Specialty Intermediates konnten höhere Verkaufspreise er-

zielt werden. Die Geschäftsperformance ist aber dennoch von den

steigenden Rohstoff kosten für Downstream-Produkte der Glyoxal-

säure sowie den niedrigeren Absatzmengen belastet worden. Auf

Grundlage der speziellen C2-Chemie von Clariant ist an der Ent-

wicklung einer neuen Kategorie von Nutrazeutika (Polyhydroxy-

phenole) gearbeitet worden.

Pharmaceutical Fine Chemicals hat steigende Umsatzzahlen verbucht.

Bei den allgemein verbesserten Geschäftsbedingungen in diesem

Sektor haben sowohl die Produkte für Generika als auch für Neu-

entwicklungen zum Umsatzwachstum beigetragen. Auch der Out-

sourcing-Trend setzte sich weiter fort, wodurch das Business eine

Reihe neuer Projekte hinzugewinnen konnte. So wurde Clariant

beispielsweise vom Pharmaunternehmen Roche als neuer Lieferant

für einen der Schlüsselrohstoff e zur Herstellung von Tamifl u® aus-

gewählt. Das Business ist zum Ende des zweiten Quartals veräussert

worden. Der neue Eigentümer TowerBrook Capital Partners führt

die Einheit seit 1. Juli als eigenständiges Unternehmen.

Das Custom-Manufacturing-Geschäft war weiter rückläufig. Diese

Entwicklung ist auf die sehr schwache Nachfrage nach agroche-

mischen Zwischenprodukten, vor allem Fungiziden, infolge von

zu hohen Beständen in der gesamten Wertschöpfungskette zurück-

zuführen. Die daraus resultierende geringere Kapazitätsauslastung

der Werke in Deutschland und in den USA konnte weder durch

Umsätze in anderen Bereichen noch durch Kosteneinsparungen

ausgeglichen werden. Zur Verbesserung der Betriebseffi zienz sind

weitere Restrukturierungsmassnahmen festgelegt worden.

Ende Juli 2005 ist die zur Division Life Science Chemicals gehö-

rende Gesellschaft Clariant Acetyl Building Blocks, CABB, veräus-

sert worden. Gemäss IFRS kann die veräusserte Einheit nicht unter

den nicht fortgeführten Geschäftsaktivitäten ausgewiesen werden.

Zum 30. Juni 2006 erfolgte die Veräusserung der Einheit Phar-

maceutical Fine Chemicals, die infolgedessen unter den nicht fort-

geführten Geschäftsaktivitäten erfasst ist. Auch der Veräusserungs-

prozess der Einheit Custom Manufacturing wurde inzwischen in

Gang gesetzt. Custom Manufacturing wird mit sofortiger Wirkung

unter den nicht fortgeführten Geschäftsaktivitäten ausgewiesen.

> FINANZIELLER LAGEBERICHT>> LIFE SCIENCE CHEMICALS

UmsatzMio. CHF

2006

20052

2004

EBITDA1

Mio. CHF

2006

20052

2004

EBITDA1-Marge%

2006

20052

2004

0 500 1 000 1 500 2 000 0 100 200 300 400 0 4 8 12 16

1 Vor Restrukturierungen und Veräusserungen2 Angepasst wegen nicht fortgeführter Geschäftsaktivitäten

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62

Der beschrittene Weg bringt uns in die Spitzen-gruppe unserer Branche

POSITIVER AUSBLICK AUF 2007Clariant wird 2007 alle nötigen Massnahmen ergreifen, um das mittel-fristige Ziel für den Ertrag auf dem investierten Kapital, ROIC, zu errei-chen. Der ROIC, Return on Invested Capital, soll bis Ende 2009 über dem vergleichbaren Branchendurchschnitt liegen.

DIE WEICHEN FÜR DIE ROIC-ZIELE STELLENBasierend auf einem allgemein stabilen makroökonomischen Um-

feld und anhaltend hohen Rohmaterial- und Energiekosten, geht

das Unternehmen für 2007 von einer Verbesserung des Umsatzes

in Lokalwährungen aus. Bei stabilen Margen erwartet es aus fort-

geführten Geschäften eine Zunahme des operativen Ergebnisses.

Zudem rechnet das Unternehmen mit einem höheren Cashfl ow aus

operativen Geschäften vor Einmaleff ekten sowie einer Verbesserung

des Nettoergebnisses.

Clariant erwartet, dass 2007 für das Umsatzwachstum erneut ein

gutes Jahr wird, und verpfl ichtet sich, ihre mittelfristigen Zielen en-

gagiert zu verfolgen, mit einem klaren Fokus auf die Verbesserung

des Cashfl ows im laufenden Jahr.

> FINANZIELLER LAGEBERICHT>> AUSBLICK

Global Reports LLC

63

> DIE FARBEN DES ERFOLGS

Mit profundem Know-how, einzigartiger Simulations-technik und individuellem Service verschafft Color-Works™ Kunden aus der Kunststoff- und Verpackungs-industrie echte Wettbewerbsvorteile.

«Time to market» ist für die Entwicklung neuer Produkte er-

folgsentscheidend. Oberstes Ziel von Produktdesignern und

Entwicklern ist es daher, Fehlentwicklungen zu vermeiden und

den Entwicklungsprozess zu verkürzen.

Immer mehr Designer nutzen deshalb das Angebot Color-

Works™, die einzigartige Service- und Beratungsplattform von

Clariant für die Kunststoff - und Verpackungsindustrie.

Mit Hilfe modernster CAD-Technik kann das spätere Produkt

als dreidimensionale Darstellung am Bildschirm visualisiert und

auf Farb- und Spezialeff ekte hin überprüft und variiert werden.

Dies spart Zeit, denn auf das Herstellen von Prototypen lässt

sich verzichten. Darüber hinaus hilft es Kunden bei der Ent-

scheidungsfi ndung, da sofort sichtbar ist, wie ein Eff ekt wirkt

und ob ein Produkt im Ladenregal auff ällt.

Für ColorWorks™ ist es wichtig, Trends frühzeitig zu erkennen

und so künftige Kundenwünsche zu antizipieren. Zusammen

mit Trendforschungsinstituten werden daher die relevanten ge-

sellschaftlichen und kulturellen Th emen von morgen evaluiert.

Daraus lassen sich zukunftsweisende Designkriterien für Farben

und Oberfl ächeneff ekte ableiten.

Die Wachstumschancen von ColorWorks™ sind viel verspre-

chend auch deshalb, weil Kunststoff traditionelle Materialien

wie Glas und Metall zunehmend zurückdrängt. Künftig will

Clariant dieses einmalige Servicekonzept auch auf den Bereich

Textilien ausdehnen.

> SERVICES GEGEN MIKROBEN

Clariant hat ausgewiesenes Know-how im Umgang mit antimikrobiellen Wirkstoffen. Mit dem Service AMicroS™ profi tieren davon jetzt auch die Kunden.

Für Mikroben sind warme, wasser- und nährstoff reiche Produkte

und Anlagen ein Paradies, Hautcrèmes, Motoröle, Farben und

Klebstoff e perfekte Nährböden. Eine nicht zu unterschätzende

Herausforderung für die Herstellung reiner Produkte.

Eine Giftküche keimfrei zu halten, ist keine grosse Kunst. Aber

Clariants moderne Chemiebetriebe arbeiten bei möglichst

niedrigen Temperaturen und Drücken, ersetzen organische Lö-

sungsmittel, wo immer es geht, durch Wasser und verzichten

auf hochtoxische Biozide. All dies schont Mensch und Umwelt

– aber auch die Mikroorganismen.

Clariant betreibt deshalb weltweit mikrobiologische Analysela-

bors. Sie sind zuständig für die Reinhaltung der eigenen Anlagen

und Produkte und sind auf diejenigen Chemikalien spezialisiert,

die der Vermehrung der Mikroorganismen Einhalt gebieten: Bi-

ozide und Konservierungsmittel.

AMicroS™ steht für Advanced Microbiological Services. Unter

diesem Label stellt Clariant seit Anfang 2006 ihr Know-how

rund um die Betriebs- und Produkthygiene auch Kunden zur

Verfügung. Das Angebot umfasst sowohl die mikrobiologische

Auditierung von Chemieanlagen als auch Hilfe bei der optima-

len Konservierung von Kosmetika oder technischen Chemi-

kalien.

AMicroS™ hat sich schon nach einem Jahr gut etabliert und

wird, aufgrund immer schärferer Bestimmungen zum Gesund-

heits- und Verbraucherschutz, weiter an Bedeutung gewinnen.

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ANWENDUNGS-KNOW-HOW

Hart und doch weich. Eleganter Falten-wurf, aber knitterfrei. Wasser abweisend und doch wasserlöslich. Clariant bringt Gegensätze zur Auflösung. Das Wissen um das Wie ist unsere Kompetenz. Von der optimalen Produkteigenschaft bis zum effizienten Herstellungsprozess. Clariant ist führender Wissensdienstleister.

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66

CORPORATE GOVERNANCE

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67

Wir harmonisieren Prozesse, straffen Strukturen und senken so unsere Kosten

> CORPORATE GOVERNANCE

MODERNE UNTERNEHMENSFÜHRUNG BEI CLARIANTDie Prinzipien und Regeln von Clariant zur Corporate Governance – gute Unternehmensführung – sind in den Statuten der Clariant AG und in den Organisations- und Konzernreglementen der Clariant Grup-pe festgelegt. Der Verwaltungsrat prüft diese Dokumente regelmässig und passt sie gegebenenfalls neuen Umständen an. Die Statuten der Clariant AG können im Internet unter www.governance.clariant.com eingesehen werden. Die Berichterstattung zur Corporate Governance folgt den Richtlinien der Schweizer Börse SWX.

1. KONZERNSTRUKTUR UND AKTIONARIAT1.1 KONZERNSTRUKTURDer Konzern bestand bis Ende 2006 aus fünf Divisionen, die als

oberste operative Einheiten für ihre Geschäftstätigkeit in vollem

Umfang selbst verantwortlich sind. Der fi nanzielle Lagebericht in-

nerhalb dieses Geschäftsberichtes beschreibt die Tätigkeiten der

Divisionen und deren Geschäftserfolg. Im Jahr 2006 wurde das

Geschäft Pharmaceutical Fine Chemicals der Division Life Science

Chemicals (LSC) verkauft. Für das Geschäft Custom Manufactu-

ring derselben Division wurde der Verkaufsprozess eingeleitet, so-

dass es in diesem Bericht als nicht fortgeführte Aktivität verbucht

wurde. Das verbliebene LSC Geschäft Specialty Fine Chemicals

wurde in die Division Functional Chemicals integriert. In der

Folge wurde LSC zum 1. Januar 2007 aufgelöst. Die Konzern-

funktionen Finance, Human Resources, Information Technology,

ESHA, Legal, Communciations, Supply Chain Management, Pro-

duction Services und Sourcing tragen weltweite Verantwortung auf

allen Ebenen (lokal, regional und global). Die Konzernfunktionen

sind im Corporate Center zusammengefasst. Das Unternehmen ist

seit 1995 an der Swiss Stock Exchange (SWX) kotiert (Symbol:

CLN, ISIN-Nummer: CH0012142631). Am 30.12.2006 betrug

die Marktkapitalisierung 4.2 Mrd. CHF. Zum Konsolidierungs-

kreis der Clariant AG gehören die börsenkotierten Unternehmen

Clariant Chemicals (India) Ltd und Clariant (Pakistan) Ltd.

Zu den wichtigsten konsolidierten, aber nicht kotierten Gesell-

schaften gehören die Clariant Gesellschaften in Deutschland, Frank-

reich, Grossbritannien, Italien, in der Schweiz, in Spanien, in den

USA, in Brasilien und in China.

1.2 BEDEUTENDE AKTIONÄRE Gemäss den zur Verfügung stehenden Informationen war am

31. Dezember 2006 kein Aktionär im Besitz von mehr als 5% des

Aktienkapitals.

1.3 KREUZBETEILIGUNGENKreuzbeteiligungen bestehen nicht.

1 In Indien hat Clariant ihre fünf dort tätigen Gesellschaften zusammengeführt. Im Ein- zelnen waren das Clariant (India) Ltd, Colour-Chem Ltd, Vanavil Dyes and Chemi- cals Ltd, BTP India Private Ltd und Kundalika Investments Ltd. Die neue Gesell- schaft Clariant Chemicals (India) Ltd hat im April 2006 ihre Tätigkeit aufgenommen. Damit positioniert sich die neue Gesellschaft in Indien als führendes Unternehmen der Branche und kann ihre Marktposition noch weiter ausbauen.

Kotiertes Sitz Kotierung Kapitalisierung Beteiligungs- ISIN-Nr.Unternehmen quote in % Clariant Chemicals Mumbai Bombay Stock Exchange, Mumbai (BSE, 8 980 Mio. INR 63.40 INE492A01029(India) Ltd1 CLARICHEM) und National Stock Exchange of India, Mumbai (NSE, CLNINDIA)Clariant (Pakistan) Ltd Karatschi The Karachi Stock Exchange (KSE) 4 411 Mio. PKR 75.00 PK0076701017

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68

2. KAPITALSTRUKTUR2.1 KAPITALDas ordentliche und das bedingte Kapital sind in der Erläuterung 5

des Anhangs der Jahresrechnung der Clariant AG beschrieben.

2.2 BEDINGTES KAPITALDas Aktienkapital der Gesellschaft wird um höchstens 38 000 000

CHF je durch Ausgabe von höchstens 8 000 000 CHF in bar zu

liberierenden Namenaktien von je 4.50 CHF Nennwert erhöht

durch Ausübung von Wandel- oder Optionsrechten, welche deren

Inhabern in Verbindung mit Anleihensobligationen der Gesell-

schaft oder einer ihrer Tochtergesellschaften eingeräumt worden

sind. Details sind in Art. 5b der Statuten niedergelegt.

2.3 KAPITALVERÄNDERUNGENDie Aufstellung über die Änderungen in den Jahren 2005 und 2006

fi nden sich auf Seite 132 (Erläuterung 28) dieses Geschäftsberichtes.

Die Angaben für das Jahr 2004 stehen auf Seite 63 des Geschäfts-

berichtes 2005.

2.4 AKTIEN UND PARTIZIPATIONSSCHEINEZum Zeitpunkt 31. Dezember 2006 waren 230 160 000 Namenak-

tien à 4.50 CHF nominal emittiert.

2.5 GENUSSSCHEINEDie Clariant AG hat keine Genussscheine ausgegeben.

2.6 BESCHRÄNKUNG DER ÜBERTRAGBARKEIT UND NOMINEE-EINTRAGUNGENDie Übertragung der Namenaktien bedarf der Genehmigung durch

den Verwaltungsrat, der diese Kompetenz delegieren darf. Die Ge-

nehmigung wird erteilt, wenn der Erwerber die in Artikel 5 der

Statuten niedergelegten Formalitäten erfüllt. Für Nominees gelten

spezielle Regeln, soweit sie die Identität der vertretenen Personen

nicht off enlegen und ihre Beteiligung 2% übersteigt.

2.7 WANDELANLEIHEN UND OPTIONENWandelanleihen stehen nicht aus. Im Rahmen der Mitarbeiterbe-

teiligung wurden in der Vergangenheit Optionen auf Namenaktien

gewährt. Die Einzelheiten zu den Optionsprogrammen fi nden sich

in der Erläuterung 30 des Anhangs der Konzernrechnung.

Gesellschaft Sitz Eigenkapital Beteiligungsquote Stand 31.12.2006 Mio. CHF %

Clariant Produkte (Deutschland) GmbH Frankfurt a.M., D 259 100Clariant Corporation Charlotte/NC, USA 1 122 100Clariant UK Ltd Leeds, UK 102 100Clariant (France) Puteaux, F 133 100Clariant S.A. São Paulo, BR 142 100Clariant Produkte (Schweiz) AG Muttenz, CH 80 100Clariant Prodotti (Italia) S.p.A. Mailand, I 7 100Clariant Ibérica Producción S.A. Barcelona, E 101 100Clariant (China) Ltd Hongkong, CN 46 100

Weitere Gesellschaften s. Erläuterung 35

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69

3. VERWALTUNGSRATDer Verwaltungsrat (VR) der Clariant AG hat mindestens sechs

und höchstens zehn Mitglieder. Die 11. Ordentliche Generalver-

sammlung hat den aus den USA stammenden Prof. Peter Chen neu

in den VR gewählt. Seine Amtszeit beträgt vier Jahre. Robert Raeber

und Prof. Dieter Seebach traten als Mitglieder des Verwaltungsrates

infolge Erreichens der Altersgrenze zurück. Zum neuen Präsidenten

ernannte der Verwaltungsrat Roland Lösser, zuvor Chief Executive

Offi cer von Clariant.

3.1 MITGLIEDER DES VERWALTUNGSRATESProf. Peter Chen, 46, Amerikaner

Peter Chen hat an der Universität von Chicago Chemie studiert.

Seinen Doktortitel erlangte er 1987 an der Yale-Universität in New

Haven, Connecticut. Danach wurde er an die Harvard-Universität

in Cambridge, Massachusetts, berufen, wo er von 1988 bis 1991

als Assistenzprofessor und von 1991 bis 1994 als ausserordentlicher

Professor tätig war. Seit September 1994 ist er ordentlicher Profes-

sor für Physikalisch-Organische Chemie an der ETH Zürich. Zur-

zeit ist er Mitglied der ETH-Forschungskommission.

Peter R. Isler, 60, Schweizer

Peter Isler hat an der Universität Zürich Jura studiert und wechselte

nach der Promotion an die Harvard Law School. Ab 1974 arbeitete

er für verschiedene Anwaltskanzleien in Zürich und wurde 1981

Partner in der Kanzlei Niederer Kraft & Frey, Zürich. Seit 1978 ist

er ausserdem Lehrbeauftragter für Handels- und Wirtschaftsrecht

an der Universität Zürich und seit 1984 Mitglied der Anwaltsprü-

fungskommission des Kantons Zürich.

Klaus Jenny, 64, Schweizer

Klaus Jenny hat an der Hochschule St. Gallen Wirtschaft studiert.

Nach der Promotion hatte er verschiedene Managementpositionen

bei der Schweizerischen Kreditanstalt (heute Credit Suisse) inne,

bevor er 1987 in deren Geschäftsleitung berufen wurde. 1991 über-

nahm er die Leitung des Geschäftes in der Schweiz und die weltwei-

te Leitung des Corporate Banking. Als Mitglied der Konzernleitung

übernahm er den Vorsitz der Geschäftseinheit Credit Suisse Private

Banking. Seit seinem Ausscheiden aus der Credit Suisse hat Klaus

Jenny verschiedene Verwaltungsratsmandate inne.

Roland Lösser, 64, Deutscher

Roland Lösser ist Ökonom und begann seine Laufbahn in der be-

triebswirtschaftlichen Abteilung der Vereinigten Leichtmetallwerke

in Bonn (D). 1969 wechselte er zur Sandoz AG, wo er verschie-

dene leitende Positionen in der Datenverarbeitung innehatte. Lös-

ser wurde 1986 Leiter Finanzen/Administration der Sandoz AG

Deutschland und 1990 CFO der Sandoz Corporation in den USA.

In der neu gegründeten Clariant International AG übernahm er

1995 die Position des CFO, die er bis 2001 innehatte. Von 2003 bis

2006 war Roland Lösser CEO der Clariant International AG. Seit

April 2006 ist er der Präsident des Verwaltungsrates.

Kajo Neukirchen, 64, Deutscher

Kajo Neukirchen hat an der Universität Bonn Betriebswirtschaft

studiert. Nach der Promotion begann er seine berufl iche Laufbahn

bei der Philips Group mit verschiedenen Managementaufgaben in

Marketing und Verkauf. 1977 wurde er CEO der Felten & Guil-

leaume Kabelwerke, einer Tochter von Philips. Danach war er CEO

und Vorstandsvorsitzender verschiedener deutscher Unternehmen

aus der verarbeitenden Industrie. Von 1993 bis 2003 war Kajo Neu-

kirchen CEO der Metallgesellschaft (heute mg technologies AG).

Tony Reis, 65, Schweizer

Nach Wirtschaftsstudien in Luzern, Paris und London begann Tony

Reis seine berufl iche Laufbahn im Marketingmanagement von IBM

Schweiz. Nach Stationen in Brüssel und Paris, wo er Director of

Operations von IBM Europa wurde, übernahm Reis 1990 den Vor-

sitz von IBM Schweiz. Als General Manager Country Operations

kehrte er 1993 an den europäischen Hauptsitz von IBM nach Paris

zurück. Vier Jahre später wechselte Tony Reis zur Swisscom AG

und war 1998 und 1999 deren Chief Executive Offi cer.

Alle Mitglieder des Verwaltungsrates sind nicht exekutiv.


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70

3.2 WEITERE TÄTIGKEITEN UND INTERESSENBINDUNGENPeter ChenVR/AR-Mandate: keineTätigkeiten für Unternehmen und Interessenvertretungen: Berater bei Gi-

vaudan, Pfi zer und Merck, Stiftung für Stipendien auf dem Gebiet

der Chemie (Basel)1, Gesellschaft zur Förderung von Forschung

und Ausbildung im Bereich der Chemie (Zürich)

Peter R. IslerVR/AR-Mandate: Bank Leu AG, Zürich; Kardex AG, Zürich; Schult-

hess Group AG, Bubikon

Tätigkeiten für Unternehmen und Interessenvertretungen: Anwaltsprü-

fungskommission des Kantons Zürich

Klaus JennyVR/AR-Mandate: Maus Frères SA, Genf; Bâloise Holding, Basel

Tätigkeiten für Unternehmen und Interessenvertretungen: keine

Roland LösserVR/AR-Mandate: keine


Kajo NeukirchenVR/AR-Mandate: Sixt AG, Pullach (D); Vossloh AG, Werdohl (D);

Stadtwerke Düsseldorf AG (D)

Tätigkeiten für Unternehmen und Interessenvertretungen: Gesellschaft

der Freunde von Bayreuth e.V.; Gesellschaft der Freunde der Al-

ten Oper Frankfurt e.V.; Vereinigung von Freunden und Förderern

der Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt am Main e.V.;

Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft; Stiftung Deutsche

Sporthilfe

Tony ReisVR/AR-Mandate: Metallwarenholding AG und V-ZUG AG, Zug;

Karl Steiner AG, Generalunternehmung, Zürich; esmertec AG,

Dübendorf


1 Präsident/Vorsitzender

3.3 KREUZVERFLECHTUNGENEs bestehen keine Kreuzverfl echtungen.

3.4 WAHL UND AMTSZEITDie Mitglieder des Verwaltungsrates werden für maximal vier Jahre

gewählt. Die Wiederwahl ist möglich, die Altersgrenze ist 70 Jahre.

3.5 INTERNE ORGANISATION3.5.1 AufgabenteilungPräsident des Verwaltungsrates ist Roland Lösser. Vizepräsident ist

Tony Reis.

3.5.2 Der Verwaltungsrat und seine Ausschüsse

Verwaltungsrat erstmals gewählt gewählt bisRoland Lösser 2000 2008Peter Chen 2006 2010Peter R. Isler 2004 2008Klaus Jenny 2005 2009Kajo Neukirchen 2004 2008Tony Reis 1999 2007

Vorsitzender Mitglied

Roland Lösser Peter ChenPeter R. Isler Klaus JennyKajo NeukirchenTony Reis

Präs

idiu

m

Aud

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Nom

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Ko

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nsat

ion

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gie

und

Inno

vatio

nVerwaltungsrat

Global Reports LLC

71


Der Verwaltungsrat ist laut Gesetz und Statuten das oberste Lei-

tungsgremium des Konzerns. Er besteht aus dem Präsidenten, einem

oder mehreren Vizepräsidenten und den übrigen Mitgliedern. Die

Anzahl der Mitglieder beträgt laut Statuten mindestens sechs und

höchstens zehn. Der Präsident und der oder die Vizepräsident/-en

bilden zusammen das Präsidium des Verwaltungsrates. Der Verwal-

tungsrat bildet aus seiner Mitte folgende Ausschüsse:

> Strategieausschuss

> Nominations- und Kompensationsausschuss

> Auditausschuss

> Technologie- und Innovationsausschuss

Der Verwaltungsrat (VR) wählt den Präsidenten, den oder die Vize-

präsidenten und die Mitglieder der Ausschüsse. Der VR tritt mindes-

tens einmal im Quartal zusammen. Auf Einladung des Präsidenten

können die Mitglieder der Konzernleitung (KL) sowie weitere Mit-

arbeiter oder Dritte zu den Sitzungen des VR als Berichts- oder Aus-

kunftspersonen hinzugezogen werden. Die Ausschüsse berichten

dem VR über Tätigkeit und Ergebnisse. Sie bereiten in den ihnen

zugewiesenen Arbeitsgebieten die Geschäfte des VR vor, haben aber

ausser bei unmittelbar drohender Gefahr keine Entscheidungskom-

petenzen, es sei denn, dass solche ihnen ausdrücklich zugeordnet

werden. In solchen Fällen stimmen sie sich mit dem Präsidenten ab.

Die integrale Verantwortlichkeit des VR wird durch die Ausschüsse

nicht beeinträchtigt.

Das Präsidium (PR) bereitet die Sitzungen des Verwaltungsrates

vor. Das PR tritt nach Bedarf, mindestens aber vor jeder Sitzung

des VR zusammen. Das PR fasst bei Unaufschiebbarkeit über

Angelegenheiten Beschluss, für welche gemäss der vorliegenden

Geschäftsordnung der VR zuständig ist, sofern dem PR die Ein-

berufung einer ausserordentlichen Sitzung des VR in einem Falle

nicht opportun oder möglich erscheint. (Ausgeschlossen bleiben

die unentziehbaren Kompetenzen des VR gemäss Art. 716a OR.)

Seine Beschlüsse bedürfen der Einstimmigkeit der anwesenden

Mitglieder. In der Kompetenz des Präsidiums liegen Investitionen

bis zu 20 Mio. CHF.

Der Strategieausschuss (STA) setzt sich aus den Mitgliedern des PR

und den Mitgliedern des Technologie- und Innovationsausschusses

zusammen. Er wird vom Präsidenten geleitet. Der STA bereitet

alle Strategiediskussionen zuhanden des VR vor, sofern sie nicht

ausdrücklich einem anderen Ausschuss zugewiesen sind. Der STA

gibt zuhanden des VR insbesondere Empfehlungen zu folgenden

Traktanden ab:

> Strategische Projekte

> Finanztransaktionen

> Mittelbeschaff ung/Mitteleinsatz

> Organisations- und Führungsstruktur

> Investitionen in der Kompetenz des VR

Der Nominations- und Kompensationsausschuss (NKA) setzt sich aus

zwei Mitgliedern des PR zusammen. Der Vorsitzende muss ein un-

abhängiges, nicht exekutives Mitglied des VR sein. Der NKA tagt

mindestens zweimal pro Jahr. Der NKA bereitet zusammen mit

dem Präsidenten Grundsätze für die Auswahl von Kandidaten für

Neuwahl und Wiederwahl im VR vor und arbeitet entsprechende

Empfehlungen aus. Der NKA stellt Grundsätze für die Entschädi-

gung der Mitglieder des VR auf und unterbreitet sie dem VR zur

Genehmigung. Er begutachtet insbesondere zuhanden des VR auch

die Vorschläge des CEO von Kandidaten für die Leiter der Divisio-

nen, die Mitglieder der KL, die Leiter der dem CEO berichtenden

Funktionen sowie für die Regional Presidents. Er genehmigt die

Arbeitsverträge mit dem CEO, den Mitgliedern der KL, den Lei-

tern der Funktionen und den Regional Presidents. Er genehmigt

auch regelmässig die entsprechenden Einkommen auf Antrag des

CEO. Alle Ernennungen und Abberufungen, die in die Kompetenz

des VR fallen, sind vorgängig dem NKA vorzulegen, der eine Emp-

fehlung an den VR abgibt. Der NKA überprüft die Bonus- und

Aktienpläne. Ferner überprüft er «Fringe benefits»-Regelungen,

Kündigungsregelungen und vertragliche Abgangsentschädigungen

mit Leitern der Divisionen, Mitgliedern der KL, Leitern der Funk-

tionen und Leitern der Konzerngesellschaften.

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72

Der Auditausschuss (AUDA) setzt sich aus zwei Mitgliedern des VR

zusammen. Der Vorsitzende muss ein unabhängiges, nicht exekuti-

ves Mitglied des VR sein. Der AUDA überprüft die Aktivitäten der

externen Revisionsstelle und deren Zusammenarbeit mit der inter-

nen Revisionsstelle sowie die Adäquatheit der Organisation. Dabei

überprüft er auch Leistung und Honorierung der externen Revi-

sionsstelle und deren Unabhängigkeit. Alle Beratungsaufträge mit

der externen Revisionsstelle im Konzern werden vom CFO in den

AUDA-Sitzungen dem Ausschuss zur Information vorgelegt. Bera-

tungsaufträge an die externe Revisionsstelle, deren Honorarsumme

200 000 CHF übersteigt, werden dem AUDA zur Genehmigung

vorgelegt. Der AUDA beurteilt die Leistungsfähigkeit der internen

Revisionsstelle zuhanden des VR. Der AUDA beurteilt im Weiteren

die Funktionsfähigkeit des internen Kontrollsystems und das inter-

ne Risikomanagement und überprüft die Einhaltung der Normen

(Compliance) in der Gesellschaft. Der AUDA nimmt eine kritische

Durchsicht der Konzernrechnung und des Holdingabschlusses vor

und lässt sich darüber vom CFO und von der externen Revisions-

stelle berichten.

Der Technologie- und Innovationsausschuss (TIA) setzt sich aus zwei

Mitgliedern des VR mit Facherfahrung in den Forschungsberei-

chen, im Innovationsmanagement und auf dem Gebiet der Infor-

mationstechnologie des Konzerns zusammen. Er tagt mindestens

zweimal jährlich. Die Aufgaben des TIA sind die Beurteilung der

Innovationstätigkeit zuhanden des VR und die Empfehlung von

Massnahmen zur Stimulierung von Forschung und Entwicklung im

Konzern. Der TIA empfi ehlt auch Massnahmen zur optimalen Aus-

nützung des Innovationspotenzials.

3.5.3 ARBEITSWEISEDer Verwaltungsrat und seine Ausschüsse tagen regelmässig und führen

einmal im Jahr eine Selbsteinschätzung (self-assessment) durch.

Einmal jährlich wird während einer zweitätigen Sitzung die Un-

ternehmensstrategie überprüft und weiterentwickelt. Th emenspezi-

fi sch werden einzelne Mitglieder der Konzernleitung zu den VR-

Sitzungen hinzugezogen. Externe Berater werden gehört, wenn

Projekte mit grosser Tragweite dies erfordern.

3.6 KOMPETENZREGELUNGDer Verwaltungsrat beschliesst über alle Geschäfte des Konzerns,

welche ihm Gesetz (insbes. Art. 716a OR über die undelegierbaren

und unentziehbaren Kompetenzen des VR), Statuten und das Or-

ganisationsreglement zuweisen. In Ausführung und Ergänzung von

Art. 716a OR und Art. 23 der Statuten fallen in die ausschliessliche

Kompetenz des VR insbesondere:

> Einberufung der Generalversammlung der Aktionäre, die Be-

stimmung der Verhandlungsgegenstände und der zu stellenden

Anträge des VR sowie die Verabschiedung des Geschäftsberichtes

mit Bilanz und Erfolgsrechnung zuhanden der GV,

> Genehmigung fi nanzieller Operationen von grösserer Tragweite

(über 100 Mio. CHF) oder von besonderen Risiken, insbeson-

dere von Kapitalmarkttransaktionen und anderen Finanzie-

rungen (z.B. Grosskredite) sowie von Veränderungen in deren

Bedingungen,

Gremium Anzahl Sitzungen Dauer/Std. CEO/CFO Sonstige TeilnehmerGesamtverwaltungsrat 7 6–8 ja KL und Leiter Group FunctionsPräsidium 6 2–4 ja KL bei eigenen AnträgenAudit 6 3–5 nur CFO Auditors und RisikomanagementStrategie 5* 2–4 nur CEO Nomination/Kompensation 6 1 neinTechnologie und Innovation 1**

* Sitzungen im Anschluss an die Präsidiumssitzung oder als Telefonkonferenz** Eine formelle Sitzung, sonst zahlreiche Besuche in den Forschungseinrich- tungen der Gruppe mit anschliessendem Bericht an den VR

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73


> Gestaltung und Kontrolle der strategischen Führung des Kon-

zerns,

> Genehmigung der Grundzüge der Konzernorganisation und des

Organisationsreglements,

> Genehmigung der Grundzüge der Finanzpolitik sowie von deren

Planung und Kontrolle,

> Genehmigung des Konzernjahresbudgets,

> Genehmigung von Bilanz und Erfolgsrechnung des Konzerns

quartalsweise und der Gesellschaft jährlich,

> Verabschiedung des Konzernrechnungsabschlusses des Geschäfts-

jahres,

> Ernennung und Abberufung der Mitglieder der Konzernleitung,

der Leiter der Divisionen und der Funktionen sowie der Leiter

wichtiger Konzerngesellschaften,

> Genehmigung von Investitionen, die den Betrag von 20 Mio.

CHF überschreiten,

> Genehmigung der Liquidation oder der Veräusserung einer Kon-

zerngesellschaft, einer Beteiligung an einem Gemeinschaftswerk

oder an einer anderen Unternehmung oder wesentlicher Teile da-

von, von Rechten an Produkten oder von Immaterialgüter-

rechten, sofern der Jahresumsatz des betroff enen Unternehmens

oder eines Geschäftszweiges oder des Produktes bzw. der diesen

zugeordneten Immaterialgüterrechte 20 Mio. CHF überschreitet,

> Sicherstellung der Nachfolgeplanung und der Managementent-

wicklung,

> Sicherstellung einer dem Unternehmensziel adäquaten Führungs-

und Unternehmenskultur,

> Sicherstellung eines internen Kontrollsystems und eines ange-

messenen Risiko- und Compliance-Managements.

Die Konzernleitung (KL) ist neben ihrer allgemeinen unternehme-

rischen Führungsfunktion vor allem für Umsetzung und Überwa-

chung der Konzernstrategie, für die fi nanzielle und die operative

Führung des Konzerns sowie für die Effi zienz der Konzernstruktur

und der Konzernorganisation verantwortlich. Die Mitglieder der

KL werden vom VR auf Antrag des Nominations- und Kompensa-

tionsausschusses bestimmt. Unter Vorbehalt der Zuständigkeit der

übergeordneten Organe obliegt der KL die Verantwortung für:

> die operative Umsetzung der Konzernstrategien und der Strate-

gien und Aktionsprogramme der einzelnen Divisionen und Kon-

zerngesellschaften,

> die Führung der Divisionen und der ihr unterstellten Funktionen,

> die Bereitstellung und den optimalen Einsatz der Ressourcen zur

Umsetzung der Konzernstrategie im Rahmen des Budgets,

> die Überwachung der Einhaltung des Organisationsreglementes

für Divisionen, Konzerngesellschaften und Funktionen und der

Konzernreglemente,

> die Gestaltung einer dem Unternehmensziel dienenden Füh-

rungs- und Unternehmenskultur.

Die Divisionen sind die obersten operativen Einheiten und Profit

Centers des Konzerns und tragen die globale Verantwortung für

die ihnen zugeordneten Tätigkeiten, insbesondere Verkauf, Mar-

keting, Produktmanagement, Forschung und Entwicklung sowie

Produktion und Technologie. Die Divisionen tragen die globale

Verantwortung für die kurz- und langfristige Umsatz- und Ertrags-

entwicklung der ihnen zugeordneten Geschäfte, wozu insbesondere

das Ausschöpfen der bestehenden Wachstumspotenziale und das

Aufspüren neuer Geschäftsmöglichkeiten gehören. Sie sind für eine

aktive markt- und geschäftskonforme Innovation in ihrem Leis-

tungsangebot besorgt. Sie betreiben ein aktives Portfoliomanage-

ment bezüglich ihrer Produkte und Sortimente.

Die Divisionen entwickeln im Rahmen der von der KL festgelegten

Vorgaben ihre Ziele, Strategien und Aktionsprogramme, die sich an

der vom VR genehmigten Strategie orientieren müssen und die zu-

sammen mit dem personellen und materiellen Mittelbedarf im Jah-

resbudget zunächst der KL beantragt werden, die ihrerseits dem VR

das Budget zur Genehmigung beantragt. Das vom VR genehmigte

Budget ist für die Divisionen bindend. Die wichtigsten fi nanziel-

len Leistungsmessgrössen werden jährlich bei der Bestimmung der

Budgets für ein Jahr festgesetzt.

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74

Die Divisionen werden von Group Services und Group Functions

unterstützt, wie zum Beispiel Procurement, Supply Chain Manage-

ment oder IT.

3.7 INFORMATIONS- UND KONTROLLINSTRUMENTE GEGENÜBER DER GESCHÄFTSLEITUNGClariant hat eine interne Auditabteilung, die organisatorisch zwar

in der Clariant International AG angesiedelt ist, aber direkt dem

Präsidenten des Verwaltungsrates und dem Audit Committee der

Clariant AG berichtet. Die Konzernrevision ist ein Instrument

der Führungskontrolle und Teil des internen Kontrollsystems von

Clariant. Die weltweiten Prüfungstätigkeiten werden zentral von

Muttenz aus koordiniert und geführt. Zu den wesentlichen Aufga-

bengebieten der Konzernrevision gehören Financial, Operational,

Management und Compliance Audits sowie Projektprüfungen.

Die Berichterstattung erfolgt stufengerecht an die entsprechenden

Führungsebenen, den Auditausschuss und das Präsidium. Der Au-

ditausschuss, der die Planung der Revisionstätigkeiten genehmigt,

erhält neben den Prüfungsberichten halbjährlich eine Zusammen-

fassung der durchgeführten Arbeiten der Konzernrevision sowie

der Prüfungsresultate. Der Prüfungsansatz ist risikoorientiert, eine

Abstimmung der internen Prüfungstätigkeit mit den externen Kon-

zernprüfern PricewaterhouseCoopers erfolgt regelmässig.

Ein Risikomanagementsystem ist im Aufbau, das die bisher separat

bearbeiteten Risiken (z.B. versicherbare Risiken, Umweltschutzri-

siken, fi nanzielle Risiken, kommerzielle Risiken und politische Ri-

siken) koordiniert und bündelt. Details zum Risikomanagement-

system fi nden sich auf Seite 44 dieses Berichts.

Neben den für die Beschlussfassung nötigen Dokumenten werden

dem VR an seinen Sitzungen regelmässig die nachstehenden Be-

richte vorgelegt:

> Quartalsberichte über die Verkaufs- und Ertragsentwicklung der

Gesellschaft mit entsprechenden Informationen über Konkur-

renzfirmen in der jeweils überblickbaren Zeit seit Jahresbeginn,

aufgegliedert nach Divisionen mit den hauptsächlichen Absatz-

gebieten und wichtigsten Produktgruppen sowie den wichtigs-

ten Konzerngesellschaften,

> Quartalsberichte über die Entwicklung der liquiden Mittel, der

Fremdverschuldung, des Verschuldungsgrades sowie weitere re-

levante Kennzahlen des Konzerns und über die Wertschöpfung,

> jährliche, qualitative Standortbestimmungen der Divisionen

und der wichtigsten Konzerngesellschaften, Prüfungsberichte

der Revisionsstelle und des Konzernprüfers,

> jährliche Analyse über die Struktur des Aktionariats,

> jährliche Übersicht über die wichtigsten sozialen Einrichtungen

(insbesondere Pensionskassen) des Konzerns.

Der Chief Executive Offi cer und der Chief Financial Offi cer neh-

men zeitweise an jeder Verwaltungsratssitzung teil. Je nach Th ema

nehmen weitere KL-Mitglieder und Führungskräfte oder externe

Personen an den Sitzungen des VR oder an den Ausschusssitzungen

teil und berichten direkt. Der VR-Präsident bekommt die Proto-

kolle der KL-Sitzungen und auch die Protokolle der Konzernsit-

zung Finanzen. Zudem bekommt der leitende Revisor die Proto-

kolle der KL und des VR zur Information.

In Fällen von ausserordentlichen Ereignissen mit erheblicher ge-

schäftlicher Relevanz erfolgt eine direkte und sofortige Information

des VR.

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75


4. GESCHÄFTSLEITUNGDie Geschäftsleitung (Konzernleitung) setzt sich zusammen aus

dem CEO, dem CFO, dem Leiter Forschung und Entwicklung,

dem Leiter Group Services und den fünf Divisionsleitern.

4.1 MITGLIEDER DER GESCHÄFTSLEITUNGDominik von Bertrab, 47, Schweizer,

Leiter Division Masterbatches

Dominik von Bertrab ist Ökonom und wurde im April 2003 zum

Leiter der Division Masterbatches ernannt. Seit der Gründung von

Clariant im Jahre 1995 bekleidete er verschiedene Positionen im

Unternehmen, u.a. als COO von Clariant (Hong Kong) Ltd, als

Head of Controlling der Division Textile, Leather & Paper Che-

micals, als Leiter der Geschäftseinheit Paper in der gleichen Divi-

sion und als Leiter der Corporate Human Resources. Dominik von

Bertrab begann seine Karriere 1985 im Group Auditing von San-

doz. Daraufhin wurde er 1989 Geschäftsführer von Polyrem Süd-

afrika (ein Joint Venture von Sandoz und Hoechst) und schliesslich

1991 Leiter der Chemie-Division von Sandoz Südafrika. Dominik

von Bertrab hat in der Schweiz Betriebswirtschaft studiert.

Peter Brandenberg, 59, Schweizer,

Leiter Group Services und Regionen

Peter Brandenberg ist Ökonom und wurde 2003 zum Leiter der

Regionen ernannt. Seit Anfang 2005 ist er zusätzlich für die Ser-

vicefunktionen im Corporate Center verantwortlich. Von 2000 bis

2003 war er Geschäftsführer der Clariant GmbH, Deutschland,

und für das gesamte Deutschlandgeschäft verantwortlich. Von

1997 bis 1999 leitete er die damalige Division Prozess- und Ver-

edelungsprodukte und von 1995 bis 1997 die Division Textil. Peter

Brandenberg kam 1970 zu Sandoz und war fast 20 Jahre lang in

unterschiedlichen Führungspositionen in Lateinamerika, Südafrika

und Japan tätig. Er war von 1982 bis 1990 CEO in Japan. Peter

Brandenberg absolvierte seine betriebswirtschaftliche Ausbildung

in der Schweiz und in Amerika.

Siegfried Fischer, 51, Deutscher,

Leiter Divisionen Functional Chemicals und Life Science Chemicals

Siegfried Fischer ist Ingenieur und wurde im April 2003 zum Lei-

ter der Division Functional Chemicals ernannt und leitet seit Juni

2004 zusätzlich die Division Life Science Chemicals. Er kam 1997

nach der Fusion mit dem Spezialchemikaliengeschäft von Hoechst

zu Clariant. Hier leitete er zuerst den Bereich Production and Tech-

nology in der Division Prozess- und Veredelungsprodukte. 1998

übernahm er die Leitung der Geschäftseinheit Performance Chemi-

cals in der Division Functional Chemicals. Siegfried Fischer begann

seine Laufbahn 1984 bei Hoechst, wo er verschiedene Positionen

innehatte, zuletzt als Leiter der Abteilung Engineering, ESHA &

Production im Geschäftsbereich Tenside und Hilfsmittel. Siegfried

Fischer hat in Deutschland Maschinenbau und Verfahrenstechnik

studiert.

Patrick Jany, 38, Deutscher,

Chief Financial Offi cer (CFO)

Patrick Jany ist Ökonom und seit dem 1. Januar 2006 Chief Finan-

cial Offi cer von Clariant. Er trat 1990 in Sandoz ein, eine der Vor-

gängerfi rmen von Clariant. Bei Sandoz und Clariant war er in ver-

schiedenen Funktionen für die Bereiche Finanzen und Controlling

verantwortlich, unter anderem als Chief Financial Officer für die

ASEAN-Region und als Leiter des Controlling der Division Pig-

ments & Additives. Von 2003 bis 2004 war er für Clariant in Mexi-

ko Leiter der Landesgesellschaft. Vor seiner Ernennung zum CFO

war er als Leiter des Corporate Development für die Konzernstrate-

gie und für den Bereich Fusionen & Übernahmen zuständig.

Uwe Nickel, 48, Deutscher,

Leiter der Division Pigments & Additives

Uwe Nickel ist Chemiker und wurde im April 2003 zum Leiter

der Division Pigments & Additives ernannt. Er hatte seit 1997 bei

dieser Division mehrere leitende Positionen inne. So war er als Glo-

bal Head of Technology, Sector AZO Pigments, Global Head of

Pigments Technology, and Global Head of Business Unit Specia-

lized Industries tätig. Uwe Nickel trat 1986 in die Cassella AG ein.

Hier durchlief er mehrere Stationen vom Laborleiter in der For-

schung bis zum Produktionschef. Nach der Fusion von Cassella und

Hoechst war er für ein globales Change-Management-Projekt in der

strategischen Geschäftseinheit Tenside und Hilfsmittel zuständig.

Uwe Nickel hat in Deutschland Chemie studiert.

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76

Peter Piringer, 55, Österreicher,

Leiter Division Textile, Leather & Paper Chemicals

Peter Piringer ist Chemieingenieur und seit Januar 2005 Leiter der

Division Textile, Leather & Paper Chemicals. Von 1997 bis 1999

war er Leiter der Division Surfactants in Lateinamerika und von

1999 bis 2004 Leiter der Division TLP Lateinamerika. Von 1979

bis 1997 arbeitete Piringer für die Hoechst AG in verschiedenen

Positionen in Lateinamerika, unter anderem als Leiter der Produk-

tionsanlage für Surfactants in Brasilien und als technischer Leiter

bei Hoechst Venezuela. Peter Piringer erlangte sein Diplom als

Chemieingenieur an der Universität Paraná in Brasilien.

Jan Secher, 49, Schwede,

Chief Executive Offi cer (CEO)

Jan Secher besitzt ein Master’s Degree in Industrial Marketing

und ist seit dem 1. Januar 2006 Mitglied der Konzernleitung von

Clariant und seit dem 7. April Chief Executive Offi cer. Zuvor war

er CEO der Schweizer SICPA Group, eines weltweit führenden

Anbieters von Verpackungsfarben und Sicherheitsdruckfarben für

Banknoten. Jan Secher begann seine Karriere 1982 bei Asea (heute

ABB), wo er in Verkauf/Marketing und Product Management tätig

war, davon fünf Jahre in Nordamerika. Ab 1989 übernahm er un-

terschiedliche Führungspositionen bei ABB in Asien und Europa.

Von 1994 bis 1997 war er Vizepräsident und Divisional Manager

der ABB-Division Automation & Drives in Japan. Anschliessend

wurde er in die Geschäftsleitung von ABB in Schweden berufen.

Im Jahr 2000 wechselte Jan Secher zum ABB-Hauptsitz in Zürich,

wo er 2001 zum Konzernleitungsmitglied ernannt wurde und die

Leitung des Bereichs Manufacturing & Consumer übernahm.

Hartmut Wiezer, 59, Deutscher,

Leiter Group Technology

Hartmut Wiezer ist Chemiker und seit 2000 Leiter Group Techno-

logy bei Clariant. Von 1997 bis 1999 war er Leiter der damaligen

Division Feinchemikalien von Clariant. Hartmut Wiezer begann

seine Karriere 1975 bei der Hoechst AG und war in mehreren Po-

sitionen in der Division Polymeradditive tätig, einschliesslich der

Bereiche F&E, Marketing und Pilotfabrikproduktion. Er war von

1983 bis 1986 stellvertretender Leiter des F&E Head Offi cer und

anschliessend als Projektleiter und Leiter F&E für elektronische

Werkstoff e in der Division Informationstechnik tätig. Hartmut

Wiezer wurde 1989 zum Leiter F&E für den Geschäftsbereich

Feinchemikalien und 1995 zum Leiter des Geschäftsbereiches Fein-

chemikalien ernannt. Er kam 1997 zu Clariant, als der Geschäfts-

bereich Spezialchemikalien von Hoechst übernommen wurde. Hart-

mut Wiezer hat in Deutschland Chemie studiert.

4.2 WEITERE TÄTIGKEITEN UND INTERESSENBINDUNGENPeter Brandenberg ist Verwaltungsrat bei der EBM (Elektra Birseck)

und Mitglied des Vorstandes der Schweizerischen Gesellschaft für

Chemische Industrie (SGCI). Siegfried Fischer ist Vorstandsmit-

glied beim Verband TEGEWA e.V., Frankfurt (D). Hartmut Wiezer

ist Mitglied im Fachausschuss «Forschungs- und Bildungspolitik»

und im Kuratorium von «Angewandte Chemie». Die Mitglieder der

Konzernleitung üben darüber hinaus keine anderen Tätigkeiten,

Beraterfunktionen oder Ämter aus.

4.3 MANAGEMENTVERTRÄGEManagementverträge mit Dritten im Sinne der Richtlinie bestehen

nicht.

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77


5. ENTSCHÄDIGUNGEN, BETEILIGUNGEN UND DARLEHENINHALT UND FESTSETZUNGSVERFAHRENDer Nominations- und Kompensationsausschuss (NKA) des Ver-

waltungsrates stellt die Grundsätze für die Entschädigung der Mit-

glieder des VR auf und unterbreitet sie dem Verwaltungsrat zur Ge-

nehmigung. Der NKA genehmigt Arbeitsverträge mit dem CEO,

den Mitgliedern der KL, den Leitern der Funktionen und der gros-

sen Konzerngesellschaften. Er überprüft in Zusammenarbeit mit

dem CEO auch regelmässig die entsprechenden Einkommen. Der

Ausschuss überprüft ausserdem Bonus-, Options- und Aktienpläne

und gibt Empfehlungen an den VR ab. Ferner überprüft er «Fringe

benefi ts»-Regelungen, Kündigungsregelungen und vertragliche Ab-

gangsentschädigungen mit Leitern der Divisionen, Mitgliedern der

KL, Leitern der Funktionen und Leitern der grossen Konzernge-

sellschaften.

Für zirka 270 Mitglieder des oberen Managements regelt der Cla-

riant Executive Bonus Plan (CEBP) die Ausgestaltung des variab-

len Anteils der Entschädigung. Der variable Anteil beträgt je nach

Managementstufe ein Fünftel bis zwei Drittel des Zieleinkommens.

Die im Rahmen des CEBP ausgezahlte Gesamtbonussumme hängt

ausschliesslich vom fi nanziellen Erfolg des Konzerns ab. Die Vertei-

lung der Gesamtbonussumme erfolgt entsprechend der Leistungs-

beiträge der Divisionen und Funktionen zum Gesamtergebnis von

Clariant. Boni für individuelle Leistungen werden ausschliesslich

an Manager mit herausragenden Leistungsbeiträgen in einem Jahr

ausgeschüttet. Die Nominierung dieser Manager erfolgt durch

die Mitglieder der Konzernleitung und erfordert eine Bestätigung

durch den CEO. Optionen sind im CEBP nicht enthalten. Die

Bonuszahlungen im Rahmen des CEBP erfolgen jeweils hälftig in

bar und in Aktien mit einer dreijährigen Sperrfrist. Alle ausgewie-

senen Entschädigungen basieren auf der Basis von Rückstellungen.

Das heisst, Boni und Aktienzuteilungen repräsentieren erwartete

Zahlungen im Jahr 2007 für das Geschäftsjahr 2006.

ENTSCHÄDIGUNGEN AN AMTIERENDE ORGANMITGLIEDERDie Gesamtentschädigung für Mitglieder des Verwaltungsrates und

der Konzernleitung betrug 9.3 Mio. CHF (2005: 7.9 Mio. CHF).

Darin enthalten sind Barvergütungen in Höhe von 8.2 Mio. CHF

(2005: 5.8 Mio. CHF) einerseits und Aufwendungen für Pensions-

pläne in Höhe von 1.1 Mio. CHF (2005: 2.1 Mio. CHF) anderer-

seits.

Im Rahmen des Long-Term Incentive Plan der Clariant AG wurden

den Organmitgliedern 53 464 Aktien zugeteilt. Für die zugeteilten

und noch nicht übertragenen Aktien wurden im Geschäftsjahr 2006

gemäss IFRS 2 1.3 Mio CHF verbucht (2005: 1.4 Mio. CHF).

Aktien und Optionen unterliegen einer dreijährigen Sperrfrist.

EXEKUTIVE ORGANMITGLIEDER Die Gesamtentschädigung für Mitglieder der Konzernleitung be-

trug 8.5 Mio. CHF (2005: 7.2 Mio. CHF). Siehe Tabelle «Entschä-

digung exekutiver Organmitglieder».

NICHT EXEKUTIVE ORGANMITGLIEDER Nicht exekutive Organmitglieder erhalten eine jährliche Barent-

schädigung sowie Aktien im Rahmen des Long-Term Incentive Plan.

Siehe Tabelle «Entschädigung nicht exekutiver Organmitglieder».

AKTIEN UND OPTIONENDie Aktien- und Optionspakete der Organmitglieder gliedern sich

in noch gesperrte Aktien und Optionen aus dem Long-Term Incen-

tive Plan und privat gehaltene Aktien und Optionen. Siehe Tabelle

«Aktien und Optionen der Organmitglieder».

ZUSÄTZLICHE VERGÜTUNGENÜber die ausgewiesenen Entschädigungen hinaus haben Organmit-

glieder keine weiteren Vergütungen erhalten.

ORGANDARLEHENOrgandarlehen wurden weder neu vergeben, noch bestehen Or-

gandarlehen aus früheren Jahren.

HÖCHSTE GESAMTENTSCHÄDIGUNGDie höchste Gesamtentschädigung an ein Mitglied des Verwal-

tungsrates im Geschäftsjahr 2006 betrug 2.27 Mio. CHF bestehend

aus Grundsalär sowie Bonus und Long-Term Incentives für das Ge-

schäftsjahr 2006.

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Entschädigung exekutiver Organmitglieder 2006 2005Barentschädigungen Mio. CHF 7.4 5.1Aufwendungen für Pensionspläne Mio. CHF 1.1 2.1Gesamt Mio. CHF 8.5 7.2Anzahl zugeteilte Aktien 37 306 18 512Anzahl zugeteilte Optionen 0 118 244

Entschädigung nicht exekutiver Organmitglieder 2006 2005Barentschädigungen Mio. CHF 0.80 0.69Anzahl zugeteilte Aktien 16 158 17 634

Aktien und Optionen der Organmitglieder Aktien innerhalb Aktien in Optionen Optionen der Sperrfrist Privatbesitz innerhalb der ausübbar SperrfristExekutive Organmitglieder 77 554 33 748 154 918 83 357Nicht exekutive Organmitglieder 31 757 49 775 0 1 701Gesamt 109 311 83 523 154 918 85 058

Weitere Informationen zur Mitarbeiterbeteiligung siehe Erläuterung 30

6. MITWIRKUNGSRECHTE DER AKTIONÄREDie Mitwirkungsrechte der Aktionäre sind in den Statuten, Ab-

schnitt 3, Artikel 9 bis 17, beschrieben.

6.1 STIMMRECHTSBESCHRÄNKUNGEN UND -VERTRETUNGDie einzige Stimmrechtsbeschränkung bei Clariant ist die Stimm-

rechtsbeschränkung auf 10% des Aktienkapitals gemäss Art. 12

Abs. 1 der Statuten. Es gibt keine speziellen Regeln für die Auf-

hebung statutarischer Stimmrechtsbeschränkungen. Es gibt keine

statutarischen Regeln zur Teilnahme an der Generalversammlung,

die vom Gesetz abweichen.

6.2 STATUTARISCHE QUORENDie statutarischen Quoren entsprechen Art. 704 OR.

6.3 EINBERUFUNG DER GENERALVERSAMMLUNGEs gibt keine statutarischen Regeln, die vom Gesetz abweichen.

6.4 TRAKTANDIERUNGEs gibt keine statutarischen Regeln, die vom Gesetz abweichen. Ak-

tionäre, die Aktien im Nennwert von 1 Million CHF vertreten,

können bis zum 1. Februar 2008 die Traktandierung eines Verhand-

lungsgegenstandes für die 13. Ordentliche Generalversammlung

am 10. April 2008 verlangen.

6.5 EINTRAGUNGEN IM AKTIENBUCHEs gibt keine besonderen statutarischen Regeln bezüglich eines

Stichtages der Eintragung. Das Aktienbuch wird regelmässig drei

bis fünf Tage vor der Generalversammlung geschlossen.

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79


7. KONTROLLWECHSEL UND ABWEHRMASSNAHMEN7.1 ANGEBOTSPFLICHTDer Grenzwert für die Pflicht zur Unterbreitung eines Angebotes

wird ist identisch mit dem gesetzlichen Minimum von 33 ⅓ Pro-

zent.

7.2 KONTROLLWECHSELKLAUSELNEs gibt keine Kontrollwechselklauseln.

8. REVISIONSSTELLE8.1 DAUER DES MANDATS UND AMTSDAUER DES LEITENDEN REVISORSDie Revisionsstelle PricewaterhouseCoopers hat das Mandat seit

der Gründung der Clariant AG im Jahre 1995. Für den leitenden

Revisor gilt das Rotationsprinzip. Im Mai 2004 ist Dr. Matthias Je-

ger zum leitenden Revisor ernannt worden.

8.2 REVISIONSHONORARDie Revisionsstelle PricewaterhouseCoopers erhielt für die Revision

der Jahresabrechnung 2006 ein Honorar von 6.1 Mio. CHF (2005:

5.0 Mio. CHF).

8.3 ZUSÄTZLICHE HONORAREPricewaterhouseCoopers erhielt für Beratungen und Sonderprü-

fungen ein Honorar von insgesamt 5.2 Mio. CHF (2005: 3.8 Mio.

CHF). Davon entfi elen 40% (2.1 Mio. CHF) auf prüfungsbezogene

Dienstleistungen.

8.4 AUFSICHTS- UND KONTROLLINSTRUMENTE GEGENÜBER DER REVISIONEs ist die Aufgabe des Auditausschusses des Verwaltungsrates, zu-

handen des Verwaltungsrates die externe Revision zu beurteilen.

Im Berichtsjahr fanden dazu fünf gemeinsame Sitzungen und zwei

Telefonkonferenzen mit den Vertretern der externen Revision statt.

Im Durchschnitt dauerten diese Sitzungen zwei bis drei Stunden.

An den Sitzungen nahmen im Allgemeinen beide Mitglieder des

Audit Committee, einer oder beide Partner des Prüfers, jeweils ein

Manager des Prüfers, der CFO und der Group Accountant von Cla-

riant, einige Male der Leiter des internen Audits und je nach Th ema

der Leiter der Rechtsabteilung oder des Risikomanagements teil.

Unter anderem standen die Finanzberichterstattung, ausgewählte

buchhalterische Th emen wie zum Beispiel Verkäufe und Akquisi-

tionen, Umfang der externen Revision, das interne Audit oder das

Risikomanagement im Mittelpunkt der Sitzungen. Die Auditoren

kommunizieren Auditpläne und Prüfungsergebnisse an den Audit-

ausschuss und erstellen Berichte für den Verwaltungsrat in Über-

einstimmung mit Art. 729a OR.

9. INFORMATIONSPOLITIKClariant kommuniziert aktiv und an die jeweilige Situation ange-

passt. Form und Inhalt der Informationen sind auf die Bedürfnisse

der jeweiligen Zielgruppen ausgerichtet. Die Abteilungen Group

Communications und Investor Relations sind direkt dem CEO be-

ziehungsweise dem CFO unterstellt. In Grundsatzfragen der allge-

meinen Unternehmenspolitik erhält Group Communications die

Richtlinien vom Präsidium. Clariant informiert alle Aktionäre, die

mit Namen und Anschrift im Aktionärsregister eingetragen sind,

rechtzeitig. Die Informationen werden jeweils am Tag der Veröf-

fentlichung von Jahres- und Halbjahresergebnis per Post verschickt

und am darauf folgenden Tag zugestellt. Eine regelmässige Infor-

mationsquelle ist ausserdem die Website des Unternehmens www.

clariant.com, wo relevante Informationen aktuell veröff entlicht wer-

den. Anschriften und Kontaktmöglichkeiten fi nden sich ebenfalls

dort.

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PERFORMANCE CHEMICALS

Diesel soll nicht gefrieren. Kühlflüssig-keit darf den Bohrkopf nicht anrosten, Rohöl in der Pipeline nicht stocken und Schmieröl nicht brennen. Unsere Chemi-kalien erhöhen die Leistungsfähigkeit von Maschinen, Motoren, Werkzeugen und Produktionsanlagen. Clariant Inno-vationen lassen Märkte aufhorchen.

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RECHNUNGS- ABSCHLUSS

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> DETAILLIERTER INHALT

RECHNUNGSABSCHLUSS DES CLARIANT KONZERNS 84 Konzern-Bilanzen 85 Konzern-Erfolgsrechnungen 86 Konzern-Geldflussrechnungen 87 Aufstellung der erfassten Erträge und Aufwendungen 88 Anhang zur Konzernrechnung 143 Bericht des Konzernprüfers

STATISTISCHER ÜBERBLICK KONZERN 144 5-Jahresübersicht

RECHNUNGSABSCHLUSS DER CLARIANT AG, MUTTENZ 146 Bilanzen der Clariant AG 147 Erfolgsrechnungen der Clariant AG 148 Anhang zur Jahresrechnung 150 Antrag über die Verwendung des Bilanzgewinns 150 Beantragte Ausschüttung in Form einer Nennwertreduktion 151 Bericht der Revisionsstelle

152 Vorausschauende Aussagen

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Konsolidierter Rechnungsabschluss des Clariant Konzerns Konzern-Bilanzen per 31. Dezember 2006 und 2005

Aktiven 31.12.2006 31.12.20052 Erläuterungen1 Mio. CHF % Mio. CHF %

Anlagevermögen

Sachanlagen 4 2 422 2 605

Immaterielle Anlagen 5 335 418

Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften 6 288 282

Finanz- und andere langfristige Anlagen 7 63 47

Vorauszahlungen für Personalvorsorge 15 90 77

Latente Steuerguthaben 8 89 106

Total Anlagevermögen 3 287 45.7 3 535 49.2

Umlaufvermögen

Vorräte 9 1 513 1 535

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 10 1 446 1 488

Übrige kurzfristige Vermögenswerte 11 378 344

Flüssige Mittel 12 443 223

Steuerguthaben 24 55

Total Umlaufvermögen 3 804 52.9 3 645 50.8

Zum Verkauf stehendes Anlagevermögen 22 97 1.4 – 0.0

Total Aktiven 7 188 100.0 7 180 100.0

Passiven 31.12.2006 31.12.20052 Erläuterungen1 Mio. CHF % Mio. CHF %

Aktionären zurechenbares Kapital und Reserven

Aktienkapital 13, 28 1 035 1 093

Eigene Aktien (Nennwert) 13, 28 - 16 - 18

Reserven 28 648 663

Zurückbehaltene Gewinne 28 706 793

2 373 2 531

Anteil Minderheitsaktionäre 28 60 60

Total Eigenkapital 28 2 433 33.8 2 591 36.1

Fremdkapital

Langfristige Verbindlichkeiten

Finanzielle Verbindlichkeiten 14 1 376 599

Latente Steuerverbindlichkeiten 8 183 246

Verpfl ichtungen für Personalvorsorge 15 495 507

Rückstellungen für langfristige Verbindlichkeiten 16 244 289

Total langfristige Verbindlichkeiten 2 298 32.0 1 641 22.9

Kurzfristige Verbindlichkeiten

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 17 1 207 1 205

Finanzielle Verbindlichkeiten 18 623 1 137

Steuerverbindlichkeiten 215 175

Rückstellungen für kurzfristige Verbindlichkeiten 19 351 431

Total kurzfristige Verbindlichkeiten 2 396 33.3 2 948 41.0

Verbindlichkeiten in Zusammenhang mit zum Verkauf stehendem Anlagevermögen 22 61 0.9 – 0.0

Total Fremdkapital 4 755 66.2 4 589 63.9

Total Passiven 7 188 100.0 7 180 100.0 1 Die Erläuterungen im Anhang sind integraler Bestandteil der Konzernrechnung.2 Angepasst zur Saldierung latenter Steuerguthaben und -verbindlichkeiten.

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1 Die Erläuterungen im Anhang sind integraler Bestandteil der Konzernrechnung. 2 Angepasst aufgrund nicht fortgeführter Geschäftsaktivitäten.

Konsolidierte Konzern-Erfolgsrechnungen für die Jahre 2006 und 2005

2006 20052 Erläuterungen1 Mio. CHF % Mio. CHF %

Umsatz 20, 21 8 100 100.0 7 728 100.0

Herstellkosten der verkauften Waren - 5 614 - 5 373

Bruttoergebnis 2 486 30.7 2 355 30.5

Marketing und Vertrieb - 1 328 - 1 274

Administration und Gemeinkosten - 394 - 374

Forschung und Entwicklung - 207 - 197

Erträge von assoziierten Gesellschaften 6 35 23

Ertrag aus der Veräusserung von Tochtergesellschaften und assoziierten Gesellschaften 23 4 40

Restrukturierung und Wertminderung 27 - 211 - 125

Operatives Ergebnis 385 4.8 448 5.8

Finanzertrag 25 33 37

Finanzaufwand 25 - 143 - 134

Gewinn vor Steuern 275 351

Steuern 8 - 144 - 89

Nettoergebnis aus fortgeführten Geschäftsaktivitäten 131 1.6 262 3.4

Nicht fortgeführte Geschäftsaktivitäten:

Verlust aus nicht fortgeführten Geschäftsaktivitäten 22 - 209 - 70

Nettoergebnis - 78 - 1.0 192 2.5

zurechenbar zu:

Aktionären der Gesellschaft - 85 184

Minderheitenanteilen 7 8

Nettoergebnis - 78 - 1.0 192 2.5

Ergebnis je Aktie, den Aktionären des Unternehmens zurechenbar (CHF/Aktie):

Fortgeführte Geschäftsaktivitäten 26 0.55 1.12

Nicht fortgeführte Geschäftsaktivitäten 26 - 0.92 - 0.31

Total - 0.37 0.81

Verwässertes Ergebnis je Aktie, den Aktionären des Unternehmens zurechenbar (CHF/Aktie):

Fortgeführte Geschäftsaktivitäten 26 0.54 1.12

Nicht fortgeführte Geschäftsaktivitäten 26 - 0.92 - 0.31

Total - 0.38 0.81

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1 Die Erläuterungen im Anhang sind integraler Bestandteil der Konzernrechnung.

Konsolidierte Konzern-Geldfl ussrechnungen für die Jahre 2006 und 2005

Erläuterungen1 2006 2005 Mio. CHF Mio. CHF

Nettoergebnis - 78 192

Abschreibungen auf Sachanlagen 4 269 273

Wertberichtigungen und Aufl ösung von Wertberichtigungen 231 59

Abschreibungen auf immateriellen Anlagen 5 7 10

Veränderung Rückstellungen und Steuerverbindlichkeiten 74 115

Bezahlte Zinsen - 69 - 165

Bezahlte Ertragssteuern - 75 - 89

Verlust aus der Veräusserung von nicht fortgeführten Geschäftsaktivitäten 22 101 2

Ertrag vor Steuern aus der Veräusserung von 23 - 4 - 40Tochtergesellschaften und assoziierten Gesellschaften

Übrige nicht geldwirksame Veränderungen - 9 - 84

Cashfl ow vor Veränderung des Nettoumlaufvermögens 447 273

Veränderung Vorräte - 156 - 137

Veränderung Forderungen aus Lieferungen und Leistungen - 48 - 6

Veränderung Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen - 45 65

Veränderung sonstiger kurzfristiger Vermögenswerte und Verbindlichkeiten 86 14

Cashfl ow aus betrieblichen Aktivitäten 284 209

Investitionen in Sachanlagen 4 - 358 - 348

Investitionen in Finanzanlagen und in assoziierte Gesellschaften - 4 - 4

Investitionen in andere immaterielle Anlagen 5 - 4 - 5

Veräusserungen von Sach- und immateriellen Anlagen 25 10

Akquisitionen von Firmen, Aktivitäten und Anteilen 24 - 45 - 33

Einnahmen aus Veräusserungen von nicht fortgeführten Geschäftsaktivitäten 22 46 - 7

Einnahmen aus Veräusserungen von Tochtergesellschaften und assoziierten Gesellschaften 23 33 71

Erhaltene Dividenden 6 22 24

Erhaltene Zinsen 22 42

Cashfl ow aus Investitionsaktivitäten - 263 - 250

Rückzahlung von Aktienkapital 28 - 58 - 58

Transaktionen mit eigenen Aktien - 4 - 8

Aufnahmen von Finanzschulden 1 135 614

Rückzahlung von Finanzschulden - 867 - 1 772

Dividenden an Minderheitsaktionäre 28 - 7 - 5

Cashfl ow aus Finanzierungsaktivitäten 199 - 1 229

Währungsdifferenzen auf fl üssigen Mitteln 16

Nettoveränderung der fl üssigen Mittel 220 - 1 254

Flüssige Mittel am Anfang der Periode 12 223 1 477

Flüssige Mittel am Ende der Periode 12 443 223

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> KONSOLIDIERTER RECHNUNGSABSCHLUSSDES CLARIANT KONZERNS

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Diese Darstellung zeigt nur Eigenkapitalveränderungen, die nicht durch Transaktio-nen mit den Aktionären zustande gekommen sind. Eine umfassende Darstellung des Eigenkapitals zeigt Erläuterung 28. 1 Die Erläuterungen im Anhang sind integraler Bestandteil der Konzernrechnung.

Marktwertveränderungen von Finanzanlagen, die als «zur Veräusse-rung verfügbar» klassifi ziert wurden, betrugen weniger als 1 Mio. CHF in den Jahren 2005 und 2006.

Die Steuer auf Betreff nissen, die durch das Eigenkapital gebucht wur-den, ist null (2005: null). Latente Steuern auf Cashfl ow Hedges sind unwesentlich.

Aufstellungen der erfassten Erträge und Aufwendungen für die Jahre 2006 und 2005

2006 2005 Erläuterungen1 Mio. CHF Mio. CHF

Cashfl ow Hedges: transferiert ins Nettoergebnis – 5

Hedges von Nettoinvestitionen - 16 - 35

Wechselkursdifferenzen 1 179

Direkt im Eigenkapital erfasstes Nettoergebnis - 15 149

Nettoergebnis - 78 192

Total der in der Periode erfassten Erträge und Aufwendungen 28 - 93 341

Zurechenbar:

den Aktionären der Clariant AG 28 - 100 318

den Minderheitsaktionären 28 7 23

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1.03 Im Jahr 2006 in Kraft getretene International

Financial Reporting Standards

2005 veröff entlichte das IASB im Rahmen des IASB Improvement Project Änderungen zu folgenden Richtlinien:> IAS 19 «Employee Benefi ts» (Änderung)> IAS 21 «Net Investment in a Foreign Operation» (Änderung)> IAS 39 «Cash Flow Hedge Accounting of Forecast Intragroup Trans-

actions» (Änderung)> IAS 39 «Th e Fair Value Option» (Änderung)> IAS 39 und IFRS 4 «Financial Guarantee Contracts» (Änderung)> IFRS 6 «Exploration for and Evaluation of Mineral Resources»> IFRIC 4 «Determining Whether an Arrangement Contains a Lease»> IFRIC 5 «Rights to Interests Arising from Decommissioning, Re-

storation and Environmental Rehabilitation Funds»> IFRIC 6 «Liabilities Arising from Participating in a Specifi c Mar-

ket – Waste Electrical and Electronic Equipment»

Der Konzern hat diese verbesserten Standards zum 1. Januar 2006 übernommen mit Ausnahme von IAS 21 und einem Teil von IAS 19, die bereits 2005 übernommen wurden.

> IAS 19 «Employee Benefi ts» (Änderung): Die Änderungen der Absätze 32A, 34 – 34B und 61 wurden vorzeitig übernommen, hatten jedoch keine nennenswerten Auswirkungen auf die Rech-nungslegungsgrundsätze des Konzerns. Auch die Änderungen der Absätze 120 – 121 wurden vorzeitig übernommen. Dies hatte Aus-wirkungen auf die Darstellung der Abstimmung zwischen Eröff -nungs- und Abschlussbilanz hinsichtlich des Marktwertes der Plan-vermögenswerte, der festgelegten Vorsorgeverpfl ichtungen sowie der verbuchten Kostenelemente des Pensionsplans. Darüber hinaus führte dies zu einer erweiterten Off enlegung hinsichtlich des Ver-mögens der Vorsorgeeinrichtungen und der versicherungsmathe-matischen Annahmen. Die in den Absätzen 93A – 93D enthaltene Option (Verbuchung versicherungsmathematischer Gewinne und Verluste direkt im Eigenkapital) wurde nicht übernommen.

> IAS 21 «Th e Eff ects of Changes in Foreign Exchange Rates» (Ände-rung): Ende 2005 wurde dieser Standard dahingehend angepasst, dass Darlehen zwischen einzelnen Tochtergesellschaften eines Kon zerns als ausländische Nettoinvestitionen betrachtet werden, sofern die Rückzahlung eines solchen Darlehens nicht für die nächste Zukunft geplant oder wahrscheinlich ist.

Der Standard legt ferner fest, dass Wechselkursdiff erenzen aus der Umrechnung einer Geldposition, die auf die funktionale Währung weder der berichtenden noch der ausländischen Einheit lautet, im konsolidierten Abschluss als Eigenkapital ausgewiesen werden, so-fern die entsprechende Position die Kriterien für ausländische Netto-investitionen erfüllt.

Anhang zur Konzernrechnung

1. Grundsätze für die Konzernrechnungslegung

1.01 Allgemeine Informationen

Die Clariant AG (die «Gesellschaft») einschliesslich ihrer konsolidierten Tochtergesellschaften (zusammen der «Konzern») ist ein weltweit füh-rendes Unternehmen im Bereich Spezialitätenchemie. Der Konzern entwickelt, produziert, vertreibt und verkauft ein brei tes Spektrum an Spezialchemikalien, die eine wichtige Rolle in den Her stellungs- und Verarbeitungsprozessen seiner Kunden spielen oder deren Endpro-dukten wertsteigernde Eigenschaften verleihen. Cariant verfügt über weltweite Produktionsstätten und vertreibt ihre Produkte vorwiegend in Europa, Amerika und Asien.

Die Gesellschaft ist eine in der Schweiz eingetragene und ansässige Aktiengesellschaft. Der Firmensitz ist an der Rothausstrasse 61, CH-4132 Muttenz, Schweiz. Die Gesellschaft ist an der Swiss Stock Exchange (SWX) kotiert.

Der Konzernabschluss wurde am 16. Februar 2007 vom Verwaltungs-rat zur Veröff entlichung freigegeben. Seine Genehmigung durch die am 2. April 2007 terminierte Generalversammlung steht noch aus.

1.02 Einleitung

Der Konzernabschluss des Clariant Konzerns wurde nach den Vor-schriften der International Financial Reporting Standards (IFRS) erstellt und entspricht den nachfolgend dargestellten wesentlichen Grundsät-zen für die Konzernrechnungslegung. Der konsolidierte Konzernab-schluss wurde auf Basis historischer Werte und unter Berücksichtigung etwaiger Wertänderungen von Finanzanlagen und -verbindlichkeiten – einschliesslich erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewerteter derivativer Instrumente («derivative instruments at fair value through profi t or loss») – erstellt.

Die Erstellung des Konzernabschlusses nach den Vorschriften von IFRS verlangt, dass zu einem gewissen Grad Schätzungen vorgenommen und Annahmen getroff en werden. Diese haben Einfl uss auf die bilanzierten Vermögenswerte und Verbindlichkeiten, die Angabe von Eventualfor-derungen und Eventualverbindlichkeiten am Bilanzstichtag sowie den Ausweis von Erlösen und Aufwendungen während der Berichtsperi-ode. Obwohl diese Schätzungen auf den jüngsten Erkenntnissen des Managements über aktuelle Entwicklungen und Ereignisse basieren, können die tatsächlichen Werte von diesen Schätzungen abweichen. Bereiche, die besondere Komplexität aufweisen oder in denen umfang-reichere Schätzungen notwendig sind oder die getroff enen Annahmen und Schätzungen wesentliche Auswirkungen auf den Konzernabschluss haben, sind in Erläuterung 3 dargestellt.

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Die Änderungen von IAS 21 gelten für alle Geschäftsjahre, die am 1. Januar 2006 oder danach beginnen. Der Konzern hat die Änderungen jedoch bereits zum 1. Januar 2005 übernommen.

> IAS 39 «Cash Flow Hedge Accounting of Forecast Intragroup Transactions» (Änderung): Gemäss der Änderung kann das Fremd-währungsrisiko einer geplanten, höchstwahrscheinlich statt fi n den-den konzerninternen Transaktion im konsolidierten Konzernab-schluss als gesichertes Grundgeschäft (Hedged Item) berücksichtigt werden, sofern: a) die Transaktion nicht auf die funktionale Wäh-rung der Gesellschaft lautet, die die Transaktion eingeht, und b) das Fremdwährungsrisiko sich auf den konsolidierten Gewinn oder Verlust auswirkt. Diese Änderung wurde zum 1. Januar 2006 vom Konzern übernommen, sie hatte jedoch keine nennenswerten Aus-wirkungen auf die Einstufung von Finanzinstrumenten.

> IAS 39 «Th e Fair Value Option» (Änderung): Durch diese Än-derung wird die Defi nition von Finanzinstrumenten, die als er-folgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete Instrumente eingestuft wurden, geändert sowie die Möglichkeit der Einord-nung von Finanzinstrumenten in diese Kategorie begrenzt. Der Konzern hat diese Änderung zum 1. Januar 2006 übernommen. Infolge dieser Anpassung wurden fi nanzielle Vermögenswerte, die vorher als erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert eingestuft waren, gemäss IAS 39 105C in die Kategorie «zur Veräusserung verfügbar» umgegliedert (vgl. Erläuterungen 7 und 11).

Andere neue oder überarbeitete Standards und Interpretationen hat-ten keine Auswirkungen auf den konsolidierten Konzernabschluss.

1.04 Noch nicht in Kraft getretene

International Financial Reporting Standards.

Einige veröff entlichte neue Standards bzw. Änderungen und Inter-pretationen bestehender Standards, deren Umsetzung für alle zum 1. Januar 2007 oder danach beginnenden Geschäftsjahre vorgeschrie-ben ist, wurden nicht vorzeitig vom Konzern übernommen. Es han-delt sich dabei um folgende Bestimmungen:

> IFRS 7 «Financial Instruments: Disclosures» (in Kraft seit 1. Ja-nuar 2007): Dieser Standard enthält neue Off enlegungsbestim-mungen zur Verbesserung der Informationen über Finanzinstru-mente. Er schreibt die Off enlegung quantitativer und qualitativer Informationen über die Risiken im Zusammenhang mit Finanz-instrumenten vor, einschliesslich vorgegebener Mindestangaben über Kreditrisiko, Liquiditätsrisiko und Marktrisiko sowie einer Sensitivitätsanalyse des Marktrisikos. Der Standard ersetzt IAS 30 «Disclosures in the Financial Statements of Banks and Similar Fi-nancial Institutions» sowie die Off enlegungsvorschriften «Disclo-sure and Presentation» in IAS 32 «Financial Instruments» und gilt für alle Gesellschaften, die gemäss IFRS berichten. Der Konzern

hat die Auswirkungen von IFRS 7 analysiert und den Standard nicht vorzeitig übernommen, da er lediglich Off enlegungsvor-schriften enthält und keine Auswirkungen auf die Einstufung und die Bewertung von Finanzinstrumenten des Konzerns hat.

> IFRS 8 «Operating Segments» (tritt in Kraft für alle Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2009 beginnen): IFRS 8 ersetzt IAS 14 «Segment Reporting» und verlangt, dass Unternehmen operative Geschäftssegmente defi nieren und die Geschäftsperfor-mance dieser Segmente auf der Basis von Daten, die der haupt-verantwortliche operative Entscheidungsträger im Konzern im Rahmen seiner Tätigkeit heranzieht, im Jahresabschluss angeben. Diese neue Vorschrift kann potenziell Auswirkungen auf die dar-gestellten Segmente und Positionen und ihre jeweilige Bewertung haben. Der Konzern hat diese Frage bisher noch nicht im Detail analysiert, sodass zum jetzigen Zeitpunkt noch keine endgültige Beurteilung der Auswirkungen möglich ist. Er wird diesen Stan-dard zum 1. Januar 2009 übernehmen.

> IFRIC 7 «Applying the Restatement Approach under IAS 29 Fi-nancial Reporting in Hyperinfl ationary Economies» (in Kraft seit 1. März 2006): Diese Interpretation bietet einen Orientierungs-rahmen für die Anwendung der Vorschriften von IAS 29. Letz-tere beziehen sich auf Fälle, in denen ein Unternehmen in einer Berichtsperiode die hyperinfl ationäre Entwicklung seiner funkti-onalen Währung feststellt, während in der Vorperiode noch keine hyperinfl ationären Tendenzen in der betreff enden Volkswirtschaft erkennbar waren. Da keine der Clariant Konzerngesellschaften die Währung einer hyperinfl ationären Volkswirtschaft als funktionale Währung hat, hat diese Interpretation keine Auswirkungen auf die Rechnungslegung des Konzerns.

> IFRIC 8 «Scope of IFRS 2» (tritt in Kraft für alle Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Mai 2006 beginnen): Um festzustellen, ob eine im Zusammenhang mit der Emission von Eigenkapital-instrumenten stehende Transaktion unter IFRS 2 fällt, muss dieser Interpretation zufolge beurteilt werden, ob der bei dieser Trans-aktion separat identifi zierbare eingenommene Ertrag unter dem Marktwert des emittierten Eigenkapitalinstruments liegt. Der Konzern übernimmt diese Interpretation zum 1. Januar 2007, es werden davon jedoch keine Auswirkungen auf die Rechnungsle-gung des Konzerns erwartet.

> IFRIC 9 «Reassessment of Embedded Derivatives» (tritt in Kraft für alle Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Juni 2006 be-ginnen): Bei dieser Interpretation müssen Unternehmen zum Zeitpunkt des Abschlusses eines eingebetteten Derivats beurtei-len, ob dieses Derivat vom Basisvertrag zu trennen und nach den Bilanzierungsregeln für derivative Finanzinstrumente darzustellen ist. Die Neueinschätzung zu einem späteren Zeitpunkt ist nur

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dann zulässig, wenn sich die Vertragsbedingungen und die damit verbundenen Zahlungsströme signifi kant ändern. In diesem Fall ist eine Neubewertung vorgeschrieben. Der Konzern übernimmt diese Interpretation zum 1. Januar 2007, es werden davon jedoch keine Auswirkungen auf die Rechnungslegung des Konzerns er-wartet.

> IFRIC 10 «Interim Financial Reporting and Impairment» (tritt in Kraft für alle Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. November 2006 beginnen): Dieser Interpretation zufolge darf eine in der Zwischenberichterstattung vorgenommene Wertminderung auf Goodwill, Eigenkapitalinstrumenten oder zu Anschaff ungskosten bilanzierten fi nanziellen Vermögenswerten nicht in einer späteren Periode wieder rückgängig gemacht werden. Der Konzern über-nimmt diese Interpretation zum 1. Januar 2007, es werden davon jedoch keine Auswirkungen auf die Rechnungslegung des Kon-zerns erwartet.

> IFRIC 11, IFRS 2 – «Group and Treasury Share Transactions» (tritt in Kraft für alle Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. März 2007 beginnen): Dieser Interpretation zufolge muss eine anteilsbasierte Vergütung, in deren Rahmen eine Konzerngesell-schaft Waren oder Dienstleistungen als Gegenleistung für eigene Eigenkapitalinstrumente erhält, als eine in Eigenkapitalinstru-menten zu erfüllende Transaktion bilanziert werden, und zwar unabhängig davon, auf welche Weise die Übertragung der Eigen-kapitalinstrumente tatsächlich erfolgt. Der Konzern übernimmt diese Interpretation zum 1. Januar 2008, es werden davon jedoch keine Auswirkungen auf die Rechnungslegung des Konzerns er-wartet.

> IFRIC 12, «Service Concession Arrangements» (tritt in Kraft für alle Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2008 beginnen): Diese Interpretation behandelt die Frage, wie Dienstleistungsun-ternehmen die sich für sie aus Dienstleistungsvereinbarungen er-gebenden Rechte und Verpfl ichtungen in Übereinstimmung mit den geltenden IFRS zu bilanzieren haben. Es werden von dieser Interpretation keine Auswirkungen auf die Rechnungslegung des Konzerns erwartet.

Die vorgenannten Standards und Interpretationen werden zum Zeit-punkt ihres Inkrafttretens übernommen.

1.05 Konsolidierungskreis

> Tochtergesellschaften: Als Tochtergesellschaften gelten all diejeni-gen Gesellschaften, bei denen der Konzern mit mehr als der Hälfte der Stimmrechte beteiligt ist oder über beherrschenden Einfl uss auf die Finanz- und Geschäftspolitik verfügt. Diese Gesellschaften sind konsolidiert. Bei der Beurteilung, ob der Konzern eine andere Gesellschaft beherrscht, werden die Existenz und die Auswirkung

von potenziellen Stimmrechten, die gegenwärtig ausgeübt werden können oder gegenwärtig umwandelbar sind, berücksichtigt. Tochtergesellschaften werden von dem Zeitpunkt an konsolidiert, an dem die Kontrolle auf den Konzern übergeht. Die Konsolidie-rung endet mit dem Zeitpunkt, zu dem die Kontrolle endet.

Der Konzern bilanziert die Übernahme neuer Tochtergesellschaften nach der Purchase-Methode. Die Kosten einer Übernahme bemessen sich aus dem Marktwert der vorhandenen Aktiva, der ausgegebenen Eigenkapitalinstrumente und der zum Zeitpunkt der Gegenleistung eingegangenen oder übernommenen Verbindlichkeiten zuzüglich der direkt zuordenbaren Akquisitionskosten. Die im Rahmen eines Ge-schäftszusammenschlusses übernommenen separat identifi zierbaren Vermögensgegenstände («Identifi able Assets»), Verbindlichkeiten so -wie latente Verbindlichkeiten werden – ungeachtet des Umfangs eines etwaigen Minderheitsanteils – zunächst zu ihrem Marktwert am Über-nahmestichtag bewertet. Der Betrag, um den die Übernahmekosten den Marktwert des vom Konzern übernommenen Anteils des sepa-rat identifi zierbaren Nettovermögens übersteigen, wird als Goodwill verbucht. Sind die Übernahmekosten geringer als der Marktwert des Nettovermögens der übernommenen Einheit, wird diese Diff erenz direkt in der Erfolgsrechnung verbucht.

> Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften: Als assoziierte Gesell-schaften gelten Einheiten, an denen der Konzern zwischen 20% und 50% der Stimmrechte hält oder auf die er bedeutenden Ein-fl uss hat, ohne sie jedoch zu beherrschen. Beteiligungen an assozi-ierten Gesellschaften werden nach der Equity-Methode bilanziert und anfänglich zu Anschaff ungskosten bewertet. Die Beteiligung des Konzerns an assoziierten Gesellschaften beinhaltet auch den zum Übernahmezeitpunkt ermittelten Goodwill (abzüglich etwai-ger kumulierter Wertminderungen).

Der auf den Konzern entfallende Anteil an den Gewinnen oder Verlusten der assoziierten Gesellschaften wird erfolgswirksam verbucht und Veränderungen ihrer Reserven nach dem Erwerbs-zeitpunkt werden in den Reserven erfasst. Die kumulierten Ver-änderungen seit dem Zeitpunkt des Erwerbs werden um die Anschaff ungskosten der Beteiligung reduziert. Übersteigen die auf den Konzern entfallenden Verluste einer assoziierten Gesell-schaft den Wert seiner Beteiligung einschliesslich etwaiger nicht gesicherter Forderungen, verbucht der Konzern keine weiteren Verluste, mit Ausnahme von Fällen, in denen er entsprechende Verpfl ichtungen eingegangen ist oder Zahlungen im Namen der assoziierten Gesellschaft geleistet hat.

Für alle assoziierten Gesellschaften gelten dieselben Rechnungsle-gungsgrundsätze (IFRS), die auch auf die konsolidierten Konten des Konzerns angewendet werden.

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1.06 Konsolidierungsgrundsätze

Bilanzstichtag aller Einzelabschlüsse ist jeweils der 31. Dezember. Die Abschlüsse sind mit Ausnahme von Marktwertveränderungen be-stimmter Finanzanlagen und -verbindlichkeiten auf Basis historischer Werte nach einheitlichen Bilanzierungs- und Bewertungsvorschriften aufgestellt.

Konzerninterne Erträge und Aufwendungen, einschliesslich unreali-sierter Bruttogewinne aus internen Konzerntransaktionen sowie der zwischen konsolidierten Gesellschaften bestehenden Forderungen und Verbindlichkeiten, werden eliminiert. Die Ergebnisse von Min-derheitsbeteiligungen werden in der Erfolgsrechnung und der Bilanz gesondert ausgewiesen.

1.07 Umgliederung

Bestimmte Vorjahreswerte sind auf die Gliederung des Berichtsjahres angepasst worden (Einzelheiten sind den entsprechenden Erläute-rungen zu entnehmen).

Die Erfolgsrechnung 2005 und die zugehörigen Erläuterungen wur-den um das nicht fortgeführte, im Juni 2006 veräusserte Business Pharmaceutical Fine Chemicals und um das Custom-Manufacturing-Geschäft infolge des entsprechenden Verkaufsentscheids des Verwal-tungsrates bereinigt.

In der Bilanz 2005 und den zugehörigen Erläuterungen wurde eine Anpassung der latenten Steuerguthaben und -verpfl ichtungen vor-genommen, um eine Saldierung der Steuerguthaben und -verpfl ich-tungen zu berücksichtigen, die im selben Land erhoben wurden und für die ein rechtlich durchsetzbarer Saldierungsanspruch besteht.

1.08 Erfassung von Erlösen

Umsatzerlöse für Waren und Erzeugnisse werden erfasst, wenn die wesentlichen mit dem Eigentum der verkauften Waren und Erzeug-nisse verbundenen Risiken und Chancen auf eine Drittpartei übertra-gen worden sind, und werden abzüglich verkaufsbezogener Steuern und Rabatte verbucht. Rückstellungen für Kundenrabatte werden in derselben Periode wie die entsprechenden Erlöse gemäss den Ver-tragsbedingungen gebildet.

Zinserträge werden unter Berücksichtigung des ausstehenden Betrags und der Eff ektivverzinsung bis zur Fälligkeit zeitanteilig abgegrenzt, sobald der Anspruch des Konzerns auf derartige Erträge festgestellt wurde. Dividendenerträge werden mit der Entstehung des Rechtsan-spruchs auf Zahlung erfasst.

1.09 Wechselkursdifferenzen

> Funktionale Währung: Positionen in den Einzelabschlüssen der ein-bezogenen Unternehmen werden mit der Währung desjenigen Landes erfasst, in dem die jeweilige Gesellschaft primär tätig ist («funktionale Währung»). Der Konzernabschluss ist in Schweizer Franken, der Berichtswährung der Muttergesellschaft, dargestellt.

> Laufende Geschäftstätigkeit und Bilanzpositionen: Geschäftstätigkeiten in Fremdwährungen werden mit dem Wechselkurs der funktio-nalen Währung zum Transaktionszeitpunkt umgerechnet. Fremd-währungsgewinne und -verluste, welche aus der Buchung derartiger Geschäftstätigkeiten sowie aus der Umrechnung monetärer, auf fremde Währung lautender Vermögensgegenstände und Schul-den resultieren, werden erfolgswirksam erfasst, sofern sie nicht als Cashfl ow Hedge oder Hedge einer Nettoinvestition gelten und im Eigenkapital abgegrenzt werden. Umrechnungsdiff erenzen aus Schuldtiteln und sonstigen zum Marktwert bewerteten Finanzver-mögenswerten werden als Fremdwährungsgewinne bzw. -verluste erfasst.

> Konzerngesellschaften: Die Erfolgs- und Geldfl ussrechnungen von ausländischen Gesellschaften werden mit umsatzgewichteten Jah-resdurchschnittskursen und ihre Bilanzen mit den Stichtagskursen zum 31. Dezember umgerechnet. Wechselkursdiff erenzen aus der Umrechnung von Nettoinvestitionen in ausländischen Tochterge-sellschaften und von Darlehen und anderen Währungsinstrumen-ten, die als Hedges derartiger Investitionen dienen, werden direkt im Eigenkapital verbucht. Nettoinvestitionen umfassen auch Dar lehen, deren Abwicklung in absehbarer Zeit weder geplant noch wahrscheinlich ist. Bei der Veräusserung einer ausländischen Tochtergesellschaft werden derartige Wechselkursdiff erenzen als Teil des Gewinns oder Verlusts aus dem Verkauf erfolgswirksam erfasst.

Goodwill- und Marktwertanpassungen, die sich nach dem 31. März 2004 im Rahmen der Übernahme ausländischer Tochtergesellschaften ergeben, werden als Aktiva und Passiva der ausländischen Tochterge-sellschaft behandelt und zum Schlusskurs am Bilanzstichtag umge-rechnet.

1.10 Sachanlagen

Sachanlagen werden zu historischen Anschaff ungs- bzw. Herstellungs-kosten bewertet und auf Basis der Konzernrichtlinien über folgende maximale Nutzungsdauern linear zulasten der Erfolgsrechnung abge-schrieben.> Gebäude 40 Jahre> Betriebseinrichtungen, Maschinen 16 Jahre> Mobiliar, Fahrzeuge, EDV-Anlagen 5 bis 10 Jahre> Auf Grundstücke erfolgt keine Abschreibung

Finanzierungskosten für im Bau befi ndliche Anlagen werden nicht aktiviert.

Folgekosten werden entweder in den Buchwert des entsprechenden Vermögensgegenstands eingerechnet oder als separate Vermögenspo-sition erfasst, allerdings nur dann, wenn die mit dem Vermögensge-genstand verbundenen künftigen Einnahmen dem Konzern zugute kommen und die Kosten des Gegenstands genau ermittelbar sind. Alle übrigen Reparatur- und Unterhaltskosten werden in der Periode, in der sie anfallen, erfolgswirksam erfasst.


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Gewinne und Verluste aus Veräusserungen werden durch Abzug des Erlöses vom Buchwert des jeweiligen Gegenstands ermittelt und er-folgswirksam verbucht.

1.11 Immaterielle Anlagen

Goodwill ist der Betrag, um den die Übernahmekosten den Markt-wert des Konzernanteils am separat identifi zierbaren Nettovermögen der übernommenen Tochtergesellschaft bzw. assoziierten Gesellschaft zum Übernahmezeitpunkt übersteigen. Goodwill aus der Übernahme assoziierter Gesellschaften wird unter der Position «Beteiligung an assoziierten Gesellschaften» erfasst. Der Goodwill wird auf jährlicher Basis auf seine Werthaltigkeit geprüft und zu Kosten abzüglich ku-mulierter Wertverluste geführt. Gewinne und Verluste aus der Ver-äusserung einer Gesellschaft enthalten den Buchwert des Goodwill der veräusserten Gesellschaft.

Zum Zweck eines Wertminderungstests wird der Goodwill auf die zah-lungsmittelgenerierenden Einheiten (Cash-generating units [CGUs]) verteilt.

Marken und Lizenzen werden zu historischen Werten aktiviert und über die voraussichtliche Nutzungsdauer, längstens aber über 10 Jah-re, erfolgswirksam linear abgeschrieben.

Erworbene Softwarelizenzen werden auf Basis der Anschaff ungs- und Inbetriebnahmekosten der jeweiligen Software aktiviert und über die voraussichtliche Nutzungsdauer der Software (drei bis fünf Jahre) er-folgswirksam linear abgeschrieben. Kosten im Zusammenhang mit der Entwicklung und Wartung von Computersoftware werden in der Periode, in der sie anfallen, als Aufwand verbucht. Kosten, die im direkten Zusammenhang mit der Erstellung separat identifi zierbarer einzelner Softwareprodukte entstehen, die vom Konzern kontrolliert werden und voraussichtlich für länger als ein Jahr höhere Umsätze als Kosten erwirtschaften, werden als immaterielle Anlagen erfasst. Die direkten Kosten beinhalten die Personalkosten für die Softwareent-wicklung sowie einen angemessenen Anteil der relevanten Gemein-kosten.

1.12 Wertminderung von Vermögensgegenständen

Sachanlagen und sonstige langfristige Vermögensgegenstände, ein-schliesslich Goodwill und sonstiger immaterieller Anlagen, werden auf ihre Werthaltigkeit überprüft, sobald Ereignisse oder veränderte Umstände darauf hindeuten, dass der Buchwert nicht dem erzielbaren Ertrag entspricht. Ein Abwertungsverlust (Impairment Loss) wird für den Betrag verbucht, um den der Buchwert des Vermögensgegen-stands den erzielbaren Ertrag übersteigt, das heisst, der Vermögens-gegenstand wird zum höheren Wert aus Nettoveräusserungswert und seinem Nutzungswert verbucht. Zur Überprüfung der Werthaltigkeit werden die Vermögensgegenstände auf der untersten Ebene zusam-mengefasst, für die sich Cashfl ows ermitteln lassen (CGUs).

Wertminderungen werden als Aufwand in der Erfolgsrechnung erfasst und zunächst gegen den Goodwill der betroff enen CGU verrechnet. Verbleibende Restbeträge werden auf die übrigen Vermögenswerte der Einheit verteilt. Eine Wertminderung von Vermögensgegenstän-den (ausgenommen Goodwill) kann in späteren Perioden nur dann

rückgängig gemacht werden, wenn und soweit sich die zugrunde liegenden Annahmen der Ermittlung des für den Vermögenswert er-zielbaren Ertrags verändert haben.

1.13 Vorräte

Gekaufte Produkte werden zu Anschaff ungskosten, selbst gefertigte Produkte zu Herstellkosten inklusive entsprechender Produktionsge-meinkosten bewertet. Fremdkapitalkosten werden nicht berücksich-tigt. Die Bewertung der Vorräte zum Bilanzstichtag basiert auf Stan-dardkosten, welche in der Regel den eff ektiven Kosten auf gewichteter Durchschnittsbasis entsprechen. Dieser Bewertungsansatz wird auch für die Bemessung der Herstellkosten in der Erfolgsrechnung heran-gezogen. Bei Vorräten mit einem niedrigeren Nettoveräusserungswert wird eine entsprechende Anpassung vorgenommen. Unverkäufl iche Waren werden voll abgeschrieben.

1.14 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen werden anfänglich zum Marktwert angesetzt und in der Folge zu fortgeschriebenen Anschaf-fungskosten abzüglich Wertminderungen auf Forderungen aus Liefe-rungen und Leistungen bewertet. Eine Rückstellung für Wertminde-rungen auf Forderungen aus Lieferungen und Leistungen wird gebildet, wenn objektive Anhaltspunkte dafür bestehen, dass der Konzern nicht den vollständigen Betrag der urspünglichen Forderungen realisieren kann. Der Rückstellungsbetrag bildet die Diff erenz zwischen dem Buchwert und dem erzielbaren Betrag, der sich aus dem Barwert der erwarteten Zahlungen – abgezinst mit dem Marktzins für vergleichbare Schuldner – ergibt. Der Rückstellungsbetrag wird in der Erfolgsrech-nung verbucht.

1.15 Flüssige Mittel

Die fl üssigen Mittel enthalten Kassenbestände, Sicht- und Deposi-tengelder sowie kurzfristige Anlagen mit einer Laufzeit von 90 Tagen oder weniger. Kontokorrentlinien sind in der Bilanz als Finanzver-bindlichkeiten im Rahmen der kurzfristigen Verbindlichkeiten aus-gewiesen.

1.16 Derivative Finanzinstrumente und Hedging

Gemäss IAS 39 werden derivate Finanzinstrumente anfänglich zu ih-rem Marktwert zum Zeitpunkt des Abschlusses des Derivategeschäfts verbucht und in der Folge an ihren jeweiligen Marktwert angepasst. Je nach Art des derivativen Finanzinstruments gibt es eine Reihe ver-schiedener Verfahren zur Bestimmung des Marktwerts. Dazu zählen u.a. Börsenkurse, Barwerte der erwarteten künftigen Zahlungsströme (z.B. Zinsswaps) oder entsprechende Wechselkurse am Bilanzstichtag (z.B. Devisenterminkontrakte). Die Art und Weise der Verbuchung dabei entstehender Gewinne und Verluste hängt davon ab, ob das derivative Geschäft als Hedge für ein spezielles Risiko bestimmt ist und ob dafür Hedge Accounting zulässig ist.

Zum Zeitpunkt des Abschlusses eines Derivategeschäfts entscheidet Clariant, ob dieses Geschäft a) als Fair Value Hedge einer bestehen den Bilanzposition, b) als Hedge einer zukünftigen Transaktion (Cash Flow Hedge) oder c) als Hedge einer Nettoinvestition in eine auslän-dische Tochtergesellschaft geführt werden soll.

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Veränderungen im Marktwert von Derivaten, welche als Fair Value Hedges bestimmt und als eff ektiv eingestuft wurden, werden über die Erfolgsrechnung verbucht, desgleichen die Wertveränderungen des abgesicherten Bilanzpostens. Marktwertveränderungen von Derivaten zur Absicherung künftiger Cashfl ows werden in der Hedging-Reser-ve im Eigenkapital verbucht. Wenn die abgesicherte Transaktion als nicht fi nanzieller Vermögenswert oder nicht fi nanzielle Verbindlich-keit in der Bilanz erfasst wird, werden die bis dahin im Eigenkapital verbuchten Gewinne und Verluste in die Bemessung des Erstansatzes des Aktiv- oder Passivpostens mit einbezogen. Ansonsten werden die im Eigenkapital ausgewiesenen Beträge in derselben Periode als Ertrag bzw. Aufwand in der Erfolgsrechnung erfasst, in welcher die abgesi-cherte Transaktion in die Erfolgsrechnung einfl iesst. Der ineff ektive Teil der Wertänderung wird direkt in der Erfolgsrechnung verbucht.

Hedges von Nettoinvestitionen in ausländischen Tochtergesellschaften werden ähnlich behandelt wie Cash Flow Hedges. Clariant sichert ge-wisse Nettoinvestitionen in ausländischen Tochtergesellschaften mit Währungsswaps und Fremdwährungsdarlehen ab. Alle Wechselkurs-gewinne und -verluste aus dem eff ektiven Teil des Hedges werden direkt im Eigenkapital in der Position kumulierte Umrechnungs-reserve verbucht. Gewinne und Verluste aus dem ineff ektiven Teil gehen direkt in die Erfolgsrechnung ein. Im Fall der Veräusserung einer ausländischen Tochtergesellschaft werden die im Eigenkapital kumulierten Gewinne und Verluste erfolgswirksam verbucht.

Wenn ein Absicherungsgeschäft fällig oder verkauft wird oder die Kriterien für Hedge Accounting nicht länger erfüllt werden, verblei-ben alle bis dahin verbuchten Gewinne und Verluste im Eigenkapital. Zu einer ergebniswirksamen Berücksichtigung kommt es erst, wenn die abgesicherte Transaktion in die Erfolgsrechnung einfl iesst. Wird jedoch erwartet, dass ein künftiger Cashfl ow nicht eintritt, werden die bis dahin im Eigenkapital kumulierten Marktwertveränderungen des Hedges sofort in der Erfolgsrechnung erfasst.

Gewisse derivative Instrumente erfüllen die Voraussetzungen für ein Hedge Accounting nicht, obwohl sie aus Sicht von Clariant wirt-schaftliche Risiken absichern. Marktwertveränderungen von deriva-tiven Instrumenten, die nach IAS 39 nicht als Cashfl ow Hedge gelten, werden sofort erfolgswirksam gebucht.

Im Rahmen der normalen Geschäftstätigkeit geht der Konzern ver-tragliche Vereinbarungen zur Absicherung von Risikopositionen aus Wechsel kurs-, Zinssatz- oder Marktpreisschwankungen ein. Die unterschiedlichen Risikopositionen, welche aus bestehenden Vermö-gens- und Verbindlichkeitsposten sowie aus zukünftigen vertrag-lichen Verpfl ichtungen bestehen, werden auf Konzernebene zentral erfasst und verwaltet. Zur Minimierung des Adressenausfallrisikos werden alle Transaktionen ausschliesslich mit erstklassigen interna-tionalen Bankinstituten abgewickelt. Die Auswirkungen der im Ri-sikomanagementprogramm verwendeten Finanzinstrumente werden fortlaufend überwacht, geprüft und der Konzernleitung mitgeteilt.

1.17 Leasing

Leasingverträge, bei denen der Clariant Konzern alle wesentlichen Chancen und Risiken aus dem Leasinggegenstand trägt, werden als Finance Lease eingestuft. Der Leasinggegenstand und die Leasingver-pfl ichtung werden zum Zeitpunkt des Zugangs zum niedrigeren Wert aus dem Marktwert des Leasinggegenstandes oder dem Barwert der Leasingzahlungen bilanziert. In gleicher Höhe erfolgt die Passivierung einer Leasingverbindlichkeit. In den Folgeperioden wird das Leasin-gobjekt analog zu anderen Gegenständen des Sachanlagevermögens linear über den kürzeren der beiden Zeiträume – geschätzte Nut-zungsdauer oder Laufzeit des Leasingverhältnisses – abgeschrieben. Die Abschreibungen auf das Leasingobjekt und der Zinsaufwand aus der Leasingverbindlichkeit werden als Aufwand in der Erfolgsrech-nung erfasst.

Sofern die Leasingvereinbarungen nicht die Voraussetzungen von Fi-nanzierungsleasingverträgen erfüllen, werden sie als Operating Lease behandelt. Leasingzahlungen im Rahmen eines Operating Lease werden über den Leasingzeitraum linear in der Erfolgsrechnung ver-bucht.

1.18 Laufende Ertragssteuern

Die Ermittlung der zu versteuernden Gewinne (Verluste) der Kon-zerngesellschaften, auf deren Basis die Ertragssteuerzahlungen (-er-stattungen) des Berichtszeitraums anhand geltender nationaler Steu-ersätze kalkuliert werden, erfolgt unter Beachtung der Steuergesetze der jeweiligen Länder, in denen die Gesellschaften tätig sind. Laufen-de Ertragssteuern für die aktuelle Periode und frühere Zeiträume wer-den, sofern noch nicht gezahlt, als Verbindlichkeit bilanziert. Sofern die bereits gezahlten Ertragssteuern für die aktuelle und frühere Pe-rioden die Ertragssteuerverbindlichkeit für diese Zeiträume überstei-gen, wird der Diff erenzbetrag auf der Aktivseite der Bilanz verbucht. Ertragssteuerforderungen und -verbindlichkeiten werden saldiert, sofern ein rechtlich durchsetzbarer Anspruch zur Saldierung der er-fassten Beträge besteht und die Absicht besteht, eine Verrechnung vorzunehmen oder das Guthaben und die Verbindlichkeit gleichzei-tig auszugleichen.

1.19 Latente Ertragssteuern

Zur Berechnung latenter Ertragssteuern gelangt die Comprehensive Liability Method zur Anwendung. Basis hierfür bilden die ertragssteu-erwirksamen Abweichungen zwischen Steuerbilanz und der für die Konsolidierung erstellten Bilanz der Konzerngesellschaften und die sich daraus ergebenden Unterschiede aus zeitlichen Abgrenzungen. Eine Ausnahme besteht dahingehend, dass für temporäre Diff erenzen im Zusammenhang mit Beteiligungen an Tochtergesellschaften und assoziierten Gesellschaften keine latenten Ertragssteuern ermittelt werden, sofern der Anteilseigner (Muttergesellschaft) den zeitlichen Verlauf der Umkehrung der temporären Diff erenz steuern kann und gleichzeitig eine Umkehr der temporären Diff erenz in absehbarer Zeit unwahrscheinlich ist. Darüber hinaus werden Quellensteuern oder sonstige Steuern auf mögliche spätere Ausschüttungen aus zurückbe-haltenen Gewinnen der Konzerngesellschaften nur dann berücksich-tigt, wenn eine Dividendenzahlung geplant ist, da diese Gewinne in der Regel reinvestiert werden.

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Die auf Basis der entsprechenden lokalen Steuersätze berechneten latenten Ertragssteuern sind im Anlagevermögen resp. in den lang-fristigen Verbindlichkeiten enthalten. Alle während des Jahres anfal-lenden Änderungen werden in der Erfolgsrechnung verbucht. Ver-änderungen bei latenten Ertragssteuern von Eigenkapitalpositionen werden im Eigenkapital erfasst.

Die Höhe der latenten Ertragssteuern wird anhand des Steuersatzes (und gemäss der Steuergesetzgebung) bemessen, der zum Bilanzstich-tag rechtlich oder faktisch gilt und der zum Zeitpunkt der Realisie-rung des Steuerguthabens beziehungsweise der Erfüllung der Steuer-verbindlichkeit erwartungsgemäss gelten wird.

Ein latentes Ertragssteuerguthaben wird nur in der Höhe verbucht, in der zu einem späteren Zeitpunkt voraussichtlich steuerpfl ichtige Ge-winne realisiert werden, denen die temporären Diff erenzbeträge oder die vorgetragenen Steuerverluste gegenübergestellt werden können.

1.20 Aktienbasierte Vergütungen

2005 ersetzte Clariant die zwei aktienbasierten Vergütungsprogramme, den Clariant Executive Stock Option Plan (CESOP) und den Mana-gement Stock Incentive Plan (MSIP) durch den Clariant Executive Bonus Plan (CEBP). In diesem neuen Programm werden ausgewählten Gruppen des oberen und des erweiterten Kaders eine gewisse Anzahl von Namensaktien der Clariant AG abgegeben. Die unter den alten Programmen bis Februar 2005 zugesprochenen Aktien und Optionen laufen weiter. Der Marktwert der Mitarbeiterleistungen, welche im Austausch für die Zuteilung von Aktien und Optionen erhalten wur-den, wird als Aufwand verbucht. Der Totalbetrag, welcher als Auf-wand über die Bemessungsperiode und die Periode erfasst wird, über welche der Rechtsanspruch erworben wird (vesting period), errechnet sich aus dem Marktwert der zugeteilten Aktien und Optionen. Eine Anpassung wird für die Dividende vorgenommen, welche während der Vesting Period nicht ausbezahlt wird. Nicht marktbezogene Aufl a-gen bezüglich des Erwerbs des Rechtsanspruchs werden in die Annah-men über die Anzahl an Aktien und Optionen eingerechnet, welche voraussichtlich bei Fälligkeit eff ektiv abgegeben werden. Zu jedem Bi-lanzstichtag überprüft der Konzern diese Annahmen bezüglich der bei Fälligkeit eff ektiv abzugebenden Anzahl an Aktien und Optionen. Die Auswirkung dieser Überprüfung der Annahmen wird gegebenenfalls in der Erfolgsrechnung und entsprechend im Eigenkapital über die restliche Vesting Period erfasst.

1.21 Rückstellungen für Vorsorge und ähnliche Verpfl ichtungen

Die verschiedenen Konzerngesellschaften unterhalten unterschiedliche Vorsorgeprogramme. Der Konzern verfügt sowohl über leistungs- als auch über beitragsorientierte Pensionspläne. Versorgungspläne mit Leistungsprimat sind Pensionspläne, in denen ein bestimmter Pensi-onsbetrag festgelegt ist, den ein Mitarbeiter nach seiner Pensionie-rung erhält. Dieser Betrag ist üblicherweise von einem oder mehreren Faktoren abhängig, wie Alter, Dauer der Unternehmenszugehörigkeit und Höhe der Vergütung. Ein Versorgungsplan mit Beitragsprimat dagegen ist ein Pensionsplan, bei dem der Konzern festgelegte Bei-

träge bei einem vom Konzern unabhängigen Fonds einzahlt. Der Konzern hat dabei keine rechtliche oder faktische Verpfl ichtung zur Zahlung zusätzlicher Beiträge, falls die Mittel des Fonds nicht ausrei-chen, um allen Mitarbeitenden die Beträge auszuzahlen, die ihren in der laufenden oder einer früheren Periode erbrachten Arbeitsleistun-gen entsprechen.

Für Vorsorgepläne mit Beitragsprimat zahlt der Konzern auf rechtsver-bindlicher, vertraglicher oder freiwilliger Basis Beiträge an öff entliche oder private Rentenversicherungsträger. Über die Zahlung der Beiträ-ge hinaus unterliegt der Konzern keinen weiteren Zahlungsverpfl ich-tungen. Beiträge an Vorsorgepläne mit Beitragsprimat werden in der Erfolgsrechnung der jeweiligen Periode ausgewiesen.

Zur Bestimmung des Rückstellungsbetrags für Vorsorgepläne mit Leis-

tungsprimat wird das Anwartschaftsbarwertverfahren (projected unit credit method) herangezogen, wobei für jeden Leistungszeitraum eines Mitarbeiters ein zusätzlicher Teilanspruch entsteht und jeder Teilanspruch bei der Ermittlung der endgültigen Vorsorgeverpfl ich-tungen separat bewertet wird. Der Buchwert der Vorsorgeverpfl ich-tungen wird auf der Grundlage von versicherungsmathematischen Bewertungsmethoden ermittelt, die demografi sche und fi nanzielle Annahmen berücksichtigen. Diese Bewertungen erfolgen auf regel-mässiger Basis, mindestens jedoch alle drei Jahre, durch unabhängige Versicherungsexperten.

Als Aufwand oder Ertrag wird derjenige Teil der versicherungsmathe-matischen Gewinne oder Verluste erfasst, der sich aus der Diff erenz des Saldos der kumulierten, nicht erfassten versicherungsmathema-tischen Gewinne und Verluste zum Ende der vorherigen Berichtspe-riode und den höheren der folgenden Beträge ergibt: 10% des Bar-werts der Verpfl ichtung nach Leistungsprimat zu diesem Zeitpunkt und 10% des Marktwertes des entsprechenden Planvermögens zu diesem Zeitpunkt. Dieser Betrag wird dividiert durch die erwartete durchschnittliche Restlebensarbeitszeit der vom Plan erfassten Mit-arbeitenden.

Einige Konzerngesellschaften bieten ihren Pensionären eine medi-

zinische Vorsorgeeinrichtung. Voraussetzung für die Berechtigung zu diesen Leistungen ist normalerweise, dass der Mitarbeitende bis zum Pensionsalter im Unternehmen tätig ist und seine Unternehmenszuge-hörigkeit eine bestimmte Mindestdauer überschreitet. Die erwarteten Kosten für diese Leistungen werden über den Zeitraum der Unterneh-menszugehörigkeit hinweg zurückgestellt. Dazu wird eine ähnliche Bi-lanzierungsmethode wie für Pensionspläne mit Leistungsprimat heran-gezogen. Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste aufgrund erfahrungsbedingter Anpassungen sowie etwaige Veränderungen der versicherungsmathematischen Annahmen werden über die erwartete durchschnittlich verbleibende Lebensarbeitszeit der betroff enen Mit-arbeitenden in der Erfolgsrechnung verbucht. Diese Verpfl ichtungen werden auf jährlicher Basis von unabhängigen qualifi zierten Versiche-rungsexperten bewertet.

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Rückstellungen für Abgangsentschädigungen werden gemäss den ge-setzlichen Vorschriften einzelner Länder gebildet. Abgangsentschädi-gungen werden fällig, wenn ein Beschäftigungsverhältnis vor Eintritt des regulären Pensionsalters beendet wird oder wenn ein Mitarbeiter im Austausch gegen eine solche Entschädigung freiwillig seiner Frei-stellung zustimmt. Der Konzern verbucht Abgangsentschädigungen, wenn er nachweislich zu einer der beiden folgenen Varianten verpfl ich-tet ist: entweder zur Beendigung des Beschäftigungsverhältnisses eines bestehenden Mitarbeiters nach Massgabe eines detaillierten formalen Plans, sofern keine Möglichkeit einer Pensionierung besteht, oder zur Zahlung einer Abgangsentschädigung im Rahmen eines unterbreite-ten Angebots, um ein freiwilliges Ausscheiden eines Mitarbeiters aus dem Unternehmen zu erwirken. Entschädigungen, die erst später als 12 Monate nach dem Bilanzstichtag fällig werden, werden auf den Barwert abgezinst. Die Aufwendungen für leistungs- und beitragsorien-tierte Pensionspläne sowie für Abgangsentschädigungen sind im Per-sonalaufwand der Funktionsbereiche der betroff enen Mitarbeitenden und in den Aufwendungen für Restrukturierungen und Wertminde-rungen enthalten.

Sonstige langfristige Verbindlichkeiten gegenüber Mitarbeitenden sind Ver-bindlichkeiten (mit Ausnahme von Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses und Abgangsentschädigungen), die nicht inner-halb von 12 Monaten nach der entsprechenden Leistungserbringung durch die Angestellten in voller Höhe fällig werden. Dazu zählen z.B. Lohnfortzahlung bei längerer Abwesenheit wie z.B. Sabbaticals oder aufgrund der Dauer des Dienstverhältnisses erworbene Abwesenheits-ansprüche sowie Jubiläumszulagen und sonstige aus der Dauer des Dienstverhältnisses erwachsende Zahlungsansprüche. Die Bilanzie-rungsgrundsätze für sonstige langfristige Verbindlichkeiten gegenüber Mitarbeitenden gleichen denen für Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses. Der einzige Unterschied besteht darin, dass ver-sicherungsmathematische Gewinne und Verluste sowie in früheren Perioden erworbene Vorsorgeansprüche unmittelbar erfolgswirksam verbucht werden.

Kurzfristige Verbindlichkeiten gegenüber Mitarbeitenden sind Verbindlich-keiten (mit Ausnahme von Abgangsentschädigungen), die innerhalb von 12 Monaten nach der entsprechenden Leistungserbringung durch die Angestellten in voller Höhe fällig werden. Die bilanzielle Behand-lung dieser auf fortlaufender Basis berechneten kurzfristigen Verbind-lichkeiten gegenüber Mitarbeitenden erfolgt ohne Berücksichtigung irgendwelcher besonderer Gesichtspunkte.

1.22 Rückstellungen

Rückstellungen werden für gegenwärtige bindende Verpfl ichtungen des Konzerns gebildet. Verpfl ichtungen können rechtlicher Art sein, wenn sie sich aus einem Vertrag, Gesetzen oder sonstigen unmittel-baren Auswirkungen von Gesetzen ableiten, oder faktischer Natur

sein, wenn der Konzern bei anderen Parteien eine berechtigte Erwar-tung hinsichtlich der Übernahme gewisser Verpfl ichtungen geweckt hat. Für den bilanziellen Ansatz einer derartigen Verpfl ichtung muss der Abfl uss von Ressourcen mit wirtschaftlichem Nutzen zur Erfül-lung dieser Verpfl ichtung wahrscheinlich und eine verlässliche Schät-zung der Höhe der Verpfl ichtung möglich sein. Der als Rückstellung angesetzte Betrag stellt die bestmögliche Schätzung (das wahrschein-lichste Ergebnis) der Ausgabe dar, die zur Erfüllung der gegenwär-tigen Verpfl ichtung zum Bilanzstichtag erforderlich ist. Langfristige Rückstellungen werden abgezinst, sofern die Auswirkungen wesent-lich sind.

1.23 Forschung und Entwicklung

Der Aufwand für Forschung und Entwicklung wird so weit aktiviert, wie die Kriterien von IAS 38 erfüllt sind. Der Konzern geht davon aus, dass gesetzgeberische und sonstige mit der Entwicklung von wichtigen neuen Produkten verbundene Unsicherheiten eine Aktivie-rung von Entwicklungskosten ausschliessen. Zum Bilanzstichtag hat keines der Forschungs- und Entwicklungsprojekte die Kriterien zur Aktivierung erfüllt. Die in den Sachanlagen berücksichtigten Labor-gebäude und -einrichtungen werden über die geschätzte Nutzungs-dauer abgeschrieben. Der Grund dafür liegt darin, dass aufgrund der Struktur der F&E-Aktivitäten in den einzelnen Geschäftsfeldern von Clariant eine Zuordnung des künftigen wirtschaftlichen Nutzens auf bestimmte immaterielle Güter (Patente) kaum möglich ist.

1.24 Segmentberichterstattung

Die weltweiten Tätigkeiten von Clariant gliedern sich in die fol-genden fünf Divisionen, die gleichzeitig auch die Geschäftssegmente des Konzerns darstellen:> Textile, Leather & Paper Chemicals> Pigments & Additives> Masterbatches> Functional Chemicals> Life Science ChemicalsDiese auf internen Managementstrukturen basierenden Divisionen lassen sich folgendermassen beschreiben:

Die Division Textile, Leather & Paper Chemicals liefert Spezialchemikalien und Farben an die Textil-, Leder- und Papierindustrie. Zu den Textil-farbstoff en zählen unter anderem Dispersions-, Reaktiv-, Säure- und Schwefelfarbstoff e. Das Business Textile umfasst Spezialchemikalien zur Vorbehandlung sowie zum Färben, Bedrucken und Veredeln von Textilien. Optische Aufheller und Chemikalien zur funktionalen Be-handlung gehören ebenfalls zum Angebot. Das Business Paper liefert Papierfarbstoff e, optische Aufheller sowie Prozess- und Aufschluss-chemikalien. Veredelungschemikalien werden vom Business Leather produziert. Das Angebot dieses Business umfasst alle Chemikalien für Zurichtung, Färbung und die komplette Nasschemie.

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Die Division Pigments & Additives entwickelt und produziert Pigmente für Lacke und Anstrichfarben, Kunststoff e sowie Spezialanwendun gen. Die Produktpalette umfasst Hochleistungspigmente, die die hohen Anforderungen der Automobil- und Elektronikindustrie erfüllen. Druckpigmente fi nden ihren Absatz in der Druckfarbenindustrie und in wachsendem Umfang auch im Sektor berührungsloser Druckver-fahren, Tintenstrahl- und Laserdruck. Zum Geschäft zählen ausserdem Additive zur Verbesserung der Hitzebeständigkeit sowie der Licht- und Wetterechtheit von Kunststoff en und Lacken. Halogenfreie Flamm-schutzmittel werden in Schutzbeschichtungen, Harzen, Th ermoplas-ten sowie Polyesterfasern eingesetzt. Zudem gehören auch hochwertige Wachse auf Basis verschiedener Rohstoff e zum Portfolio der Division.

Die Produkte der Division Functional Chemicals basieren auf Tensi-den und Polymeren. Das Business Detergents ist mit anionischen und kationischen Tensiden sowie mit Bleichaktivatoren Partner der Waschmittelindustrie. Performance Chemicals fi nden ihre Abnehmer in unterschiedlichen Industrien wie Körperpfl ege, Pfl anzenschutz, Farben, Lacken oder Kunststoff en. Das Business Process Chemicals vermarktet Produkte für die Öl und Erdgas erzeugende und verarbei-tende Industrie sowie für die Metallbearbeitung, die Bergbauindustrie und für die Luftfahrt- und Automobilindustrie.

Die Division Life Science Chemicals bedient mit Produkten wie Silikon, Glyoxal, Derivaten der Glyoxalsäure und Chemikalien auf Diketen-basis ein breites Spektrum industrieller Anwendungen. Sie liefert auch Zwischenprodukte und Wirkstoff e für die agrochemische Industrie.

Die Division Masterbatches bedient in erster Linie Kunststoff verarbei-ter mit Farb- und Additivkonzentraten sowie speziellen Mischungen dieser Komponenten. Auf lokaler Ebene bietet jede einzelne Ferti-gungsstätte der Division kompletten technischen Service für alle Pro-dukte und Anwendungen.

Corporate: Aufwand und Ertrag auf Ebene von Corporate umfassen die Kosten für die Konzernzentrale sowie die Koordinationsfunktio-nen in den wichtigsten Ländern. Darüber hinaus sind hier bestimmte Ertrags- und Aufwandsposten angesiedelt, die nicht bestimmten Di-visionen direkt zuordenbar sind.

Die Konzerndivisionen bestehen aus mehreren Geschäftssegmenten, die jeweils verschiedene Produkte anbieten. Diese Geschäftssegmente werden unabhängig geführt, da sie jeweils eigenständige Produkte herstellen und vertreiben, die unterschiedliche Technologien und Marketingstrategien erfordern sowie spezifi schen Chancen und Ri-siken unterliegen, die sich von denen der übrigen Geschäftssegmente unterscheiden. Ein geografi sches Segment erstellt Produkte innerhalb eines spezifi schen wirtschaftlichen Umfeldes und ist Chancen und Ri-siken ausgesetzt, die sich von Aktivitäten in anderen wirtschaftlichen Umgebungen unterscheiden. Der Konzern betrachtet die Geschäfts-segmente als primäre Segmentierung und die geografi schen Segmente als sekundäre Segmentierung.

Segmenterlöse sind die in der Erfolgsrechnung der Gesellschaft dar-gestellten Umsätze, die einem Segment direkt zugeordnet werden können, sowie der relevante Anteil der Erlöse, welcher sich sinnvoll einem Segment zuweisen lässt, unabhängig davon, ob es sich dabei um Verkäufe an externe Kunden oder Transaktionen mit anderen Segmenten handelt.

Segmentaufwendungen sind Aufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit eines Segments, die dem Segment direkt zugeordnet werden können, sowie der relevante Anteil der Aufwendungen, welcher sich sinnvoll einem Segment zuweisen lässt, einschliesslich der Aufwen-dungen, die sich auf Verkäufe an externe Kunden und auf Transaktio-nen mit anderen Segmenten beziehen.

Umsätze zwischen Segmenten erfolgen zu marktüblichen Konditio-nen (Arm’s-Length-Prinzip).

Das Nettobetriebsvermögen der Divisionen und Businesses besteht vorwiegend aus Sachanlagen, immateriellen Anlagen, Vorräten sowie Forderungen, abzüglich betrieblicher Verbindlichkeiten. Die Aktiva und Passiva des Segments Corporate setzen sich in erster Linie aus Nettoliquidität (fl üssige Mittel, kurzfristige Geldanlagen und Wert-papiere des Umlaufvermögens abzüglich fi nanzieller Verbindlich-keiten) sowie latenten und laufenden Steuern zusammen.

1.25 Eigene Aktien

Eigene Aktien werden zu ihrem Nennwert von CHF 4.50 je Aktie vom Eigenkapital abgezogen. Unterschiede zwischen diesem Betrag und dem bei Erwerb bzw. Veräusserung eigener Aktien bezahlten bzw. erhaltenen Betrag werden in den zurückbehaltenen Gewinnen ausgewiesen.

1.26 Dividendenausschüttung

Die Dividendenausschüttung an die Aktionäre der Gesellschaft wird als Verbindlichkeit im Abschluss desjenigen Jahres ausgewiesen, in welchem die Aktionäre der Gesellschaft der Dividende zustimmen.

1.27 Zum Verkauf stehende langfristige Vermögenswerte

(oder nicht fortgeführte Geschäftsbereiche)

Langfristige Vermögenswerte (oder nicht fortgeführte Geschäftsbe-reiche) werden als zum Verkauf stehende Vermögenswerte eingestuft und zum niedrigeren der beiden Werte Buchwert oder Marktwert ab-züglich Veräusserungskosten geführt, wenn die Absicht besteht, ihren Buchwert durch eine Veräusserung und nicht durch die Fortführung ihres Betriebs zu realisieren. Clariant weist in den zum Verkauf ste-henden langfristigen Vermögenswerten die in Verbindung mit ihren Custom-Manufacturing-Aktivitäten stehenden Aktiva und Passiva aus.

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1.28 Aktienkapital

Alle ausgegebenen Aktien sind Stammaktien und somit Bestandteil des Eigenkapitals.

Kosten, die der Emission neuer Aktien oder Optionen direkt zure-chenbar sind, werden – abzüglich anfallender Steuern – als entspre-chende Erlösminderung im Eigenkapital ausgewiesen.

Erwirbt eine Konzerngesellschaft Aktienkapital des eigenen Unter-nehmens (eigene Aktien), wird der aufgewendete Betrag einschliess-lich aller direkt zurechenbaren Zusatzkosten (abzüglich Ertragssteu-ern) von dem auf die Aktionäre entfallenden Eigenkapital abgezogen, bis die Aktien annulliert, wieder ausgegeben oder veräussert werden. Werden diese Aktien in der Folge veräussert oder erneut ausgegeben, geht der dafür eingenommene Ertrag abzüglich aller direkt zurechen-baren Transaktionskosten und der relevanten ertragssteuerlichen Aus-wirkungen in das auf die Aktionäre entfallende Eigenkapital ein.

1.29 Finanzielle Verbindlichkeiten

Finanzielle Verbindlichkeiten werden anfänglich zum Marktwert ab-züglich angefallener Transaktionskosten erfasst und in der Folge zu fortgeschriebenen Anschaff ungswerten angesetzt. Etwaige Diff erenz-beträge zwischen dem Mittelzufl uss (nach Abzug der Transaktions-kosten) und dem Rückzahlungsbetrag werden über die Laufzeit der Verbindlichkeit periodengerecht erfolgswirksam verbucht.

Finanzielle Verbindlichkeiten werden als kurzfristige Verbindlichkeiten eingestuft, wenn sie innerhalb von 12 Monaten nach dem Bilanz-stichtag fällig werden. Dies schliesst auch langfristige Verbindlich-keiten ein, die innerhalb dieses Zwölfmonatszeitraums fällig werden. Finanzielle Verbindlichkeiten werden als langfristige Verbindlich-keiten eingestuft, wenn die Gruppe über ein vorbehaltsloses Recht auf Zahlungsaufschub der Verbindlichkeit für mindestens 12 Monate nach dem Bilanzstichtag verfügt.

1.30 Finanzanlagen

Der Konzern gliedert seine Finanzanlagen in folgende Kategorien: er-folgswirksam zum Marktwert bewertete Finanzinstrumente (fi nancial assets at fair value through profi t or loss), Kredite und Forderungen, Held-to-Maturity Investments (HtM) sowie zur Veräusserung ver-fügbare fi nanzielle Vermögenswerte. Die Zuordnung zu diesen Ka-tegorien erfolgt je nach Zweck, zu dem die einzelne Kapitalanlage erworben wurde. Die Konzernleitung legt die Einstufung ihrer Fi-nanzanlagen bei der Ersterfassung fest und führt zu jedem Bilanz-stichtag eine erneute Prüfung dieser Entscheidung durch.

> Erfolgswirksam zum Marktwert bewertete Finanzinstrumente (fi nancial assets at fair value through profi t or loss): Zu dieser Kate-gorie zählen zwei Unterkategorien: Handelsbestand (held-for-tra-ding fi nancial assets) und Finanzinstrumente, die bei Erstansatz als «fair value through profi t or loss» designiert wurden. Ein fi nanziel-

ler Vermögenswert wird in diese Kategorie eingestuft, wenn er pri-mär erworben wurde, um kurzfristig wieder veräussert zu werden, oder auf Entscheid der Konzernleitung. Auch Derivate werden als Handelsbestand eingestuft, sofern sie nicht als Hedges dienen. Als Umlaufvermögen werden Vermögenswerte dieser Kategorie dann klassifi ziert, wenn sie entweder zu Handelszwecken gehalten oder voraussichtlich innerhalb von 12 Monaten nach dem Bilanzstich-tag realisiert werden.

> Kredite und Forderungen: Kredite und Forderungen sind nicht derivative fi nanzielle Vermögenswerte mit festen oder bestimm-baren Zahlungen, die nicht an einem aktiven Markt notiert sind. Diese Kategorie ergibt sich, wenn der Konzern liquide Mittel und Waren direkt an einen Gläubiger leistet und nicht beabsichtigt, die resultierenden Forderungen zu Handelszwecken zu nutzen. Sie gehen als Umlaufvermögen in die Bilanz ein.

> Held-to-Maturity Investments: Held-to-Maturity Investments sind nicht derivative fi nanzielle Vermögenswerte mit festen oder bestimmbaren Zahlungen, welche die Konzernleitung bis zu ihrer Fälligkeit zu halten beabsichtigt und dazu auch generell in der Lage ist.

> Zur Veräusserung verfügbare Finanzanlagen (available-for-sale fi nancial assets): Hierbei handelt es sich um nicht derivative fi -nanzielle Vermögenswerte, die entweder dieser Kategorie zugeord-net werden oder in keine der anderen drei genannten Kategorien eingestuft wurden. Sie werden dem Anlagevermögen zugeordnet, sofern die Konzernleitung nicht ihre Veräusserung innerhalb von 12 Monaten nach dem Bilanzstichtag beabsichtigt.

Erwerb und Veräusserung von Finanzanlagen werden am Abwick-lungstermin erfasst, d.h. an dem Datum, an dem der Konzern die Vermögenswerte erhält bzw. abgibt. Alle erfolgswirksam zum Markt-wert bewerteten Finanzinstrumente werden anfänglich zum Markt-preis zuzüglich Transaktionskosten verbucht. Ausgebucht werden sie zu dem Zeitpunkt, an dem die Rechte auf Zahlungen aus den Finanz-anlagen verfallen oder übertragen wurden und der Konzern alle mit dem Eigentum verbundenen Chancen und Risiken abgegeben hat. Zur Veräusserung verfügbare Vermögenswerte sowie erfolgswirksam zum Marktwert bewertete Vermögenswerte werden anschliessend zum Marktwert geführt. Kredite und Forderungen sowie Held-to-Maturity Investments werden zu Anschaff ungswerten auf Basis der Eff ektivzinsmethode angesetzt. Realisierte und unrealisierte Gewinne und Verluste aufgrund von Marktwertänderungen der Kategorie der erfolgswirksam zum Marktwert bewerteten Finanzinstrumente fl iessen periodengerecht in die Erfolgsrechnung ein. Marktwertänderungen von in Fremdwährung gehaltenen Finanzanlagen, die als zur Veräus-serung verfügbar eingestuft sind, ergeben sich aus Umrechnungsdiff e-renzen aufgrund einer Änderung des fortgeschriebenen Anschaff ungs-wertes des Titels sowie sonstigen Buchwertänderungen des Titels. Die

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Umrechnungsdiff erenzen von Finanzanlagen werden erfolgswirksam verbucht, während die Verbuchung von Umrechnungsdiff erenzen bei nichtmonetären Werten direkt im Eigenkapital erfolgt. Markt-wertänderungen von Finanzanlagen und nichtmonetären Werten der Kategorie «zur Veräusserung verfügbare Finanzanlagen» werden im Eigenkapital verbucht. Bei Veräusserung oder Wertberichtigung von Wertpapieren von «zur Veräusserung verfügbaren Finanzanlagen» werden die kumulierten Marktwertanpassungen erfolgswirksam als Gewinne und Verluste aus Finanzanlagen erfasst.

Die Marktwerte notierter Finanzanlagen basieren auf dem jeweiligen aktuellen Geldkurs. Ist der Markt für einen fi nanziellen Vermögens-wert nicht aktiv bzw. handelt es sich um nicht börsennotierte Finanz-anlagen, ermittelt der Konzern den Marktpreis anhand von Be-wertungstechniken. Dazu zählt die Heranziehung marktüblicher Transaktionen, die Bezugnahme auf andere, im Wesentlichen ver-gleichbare Instrumente, Ertragswertanalysen (DCF-Analysen) oder Optionspreismodelle, in denen die spezifi schen Rahmenbedingungen des Emittenten berücksichtigt werden.

Der Konzern prüft zu jedem Bilanzstichtag, ob objektive Anhalts-punkte für die Wertminderung eines einzelnen oder einer Gruppe von fi nanziellen Vermögenswerten vorliegen. Bei Dividendenpapieren, die als zur Veräusserung verfügbar eingestuft sind, wird eine Wert-minderung im Fall eines deutlichen oder dauerhaften Rückganges des Marktpreises des Wertpapiers unter seine Anschaff ungskosten in Betracht gezogen. Liegt ein derartiger Anhaltspunkt für eine derartige Wertminderung zur Veräusserung verfügbarer Vermögenswerte vor, werden ihre kumulierten Kosten aus dem Eigenkapital ausgebucht und in der Erfolgsrechnung erfasst. Die kumulierten Kosten erge-ben sich dabei als Diff erenz zwischen den Anschaff ungskosten und dem aktuellen Marktwert abzüglich etwaiger bereits früher realisierter Verluste aus Wertberichtigungen des betreff enden Vermögenswertes. In der Erfolgsrechnung erfasste Wertberichtigungsverluste aus Eigen-kapitalinstrumenten werden nicht über die Erfolgsrechnung zurück-gebucht.

1.31 Emissionsrechte

Im Jahr 2005 startete die Europäische Union ein System, bei dem Unternehmen mengenmässig begrenzte Rechte zum Ausstoss von Kohlendioxid eingeräumt bekommen. Diese Rechte werden anfäng-lich kostenlos erteilt und können anschliessend zwischen den Unter-nehmen gehandelt werden. Die rechnungslegungstechnische Behand-lung dieser Emissionsrechte ist nicht eindeutig durch IFRS geregelt. Clariant behandelt diese Rechte folgendermassen:

Zum Zeitpunkt, an dem der Konzern Emissionsrechte von einer Re-gierung erhält, werden diese als immaterielle Vermögenswerte zum Marktwert angesetzt (der sich normalerweise durch den Marktpreis bestimmt). Die Diff erenz zwischen dem gezahlten Betrag – norma-

lerweise null, da die Rechte kostenlos von den Regierungen vergeben werden – und dem Marktwert der Emissionsrechte wird als Verbind-lichkeit erfasst.

Wenn die Rechte im Rahmen der Geschäftstätigkeit verbraucht wer-den, wird dies durch Verbuchung eines Aufwands entsprechend der tatsächlichen Emission in der Erfolgsrechnung und einer entspre-chenden Verbindlichkeit in der Bilanz berücksichtigt. Gleichzeitig wird die bei der ursprünglichen Gewährung des Emissionsrechts ver-buchte Verbindlichkeit proportional zur Erfolgsrechnung aufgelöst. Am Ende der Berichtsperiode werden die infolge der Nutzung der Emissionsrechte verbuchte Verbindlichkeit und die ursprünglich für die Emissionsrechte erfasste Vermögensposition miteinander saldiert. Beim Erwerb von Emissionsrechten von Dritten werden diese zu his-torischen Kosten, die üblicherweise in Höhe des Marktwertes liegen, erfasst.

Der Buchwert der Emissionsrechte und die entsprechende Verbind-lichkeit werden nicht an Marktpreisveränderungen angepasst.

Bei der Veräusserung von Emissionsrechten werden die entsprechenden als immaterieller Vermögenswert und Verbindlichkeit in der Bilanz er-fassten Beträge ausgebucht. Die Diff erenz zwischen dem bei der Veräus-serung erlösten Verkaufspreis und dem Nettobetrag aus immateriellem Vermögenswert und ausgebuchter Verbindlichkeit geht als Aufwand oder Ertrag in die Erfolgsrechnung ein.

2. Finanzrisikomanagement

2.1 Finanzielle Risikofaktoren

Der Konzern ist bei seinen Aktivitäten einer Reihe fi nanzieller Risiken ausgesetzt: Marktrisiko (einschliesslich Wechselkursrisiko, Cashfl ow-Risiko, Zinsrisiko und Preisrisiko), Kreditrisiko, Liquiditätsrisiko und Erfüllungsrisiko. Der allgemeine Risikomanagementansatz des Konzerns konzentriert sich auf die Unvorhersagbarkeit der Finanz-märkte und verfolgt das Ziel, potenziell nachteilige Auswirkungen auf die fi nanzielle Leistungsfähigkeit des Konzerns zu angemessenen Hedging-Kosten zu minimieren. Zur Absicherung bestimmter Risi-kokategorien verwendet Clariant derivative Finanzinstrumente.

Der Funktionsbereich Finanzrisikomanagement ist in einer zentralen Treasury-Abteilung (Group Treasury) angesiedelt und verfährt nach Richtlinien, die von Konzernleitung und Verwaltungsrat verabschie-det wurden. In enger Kooperation mit den operativen Konzernein-heiten identifi ziert und bewertet Group Treasury Finanzrisiken und sichert diese ab. Schriftliche Grundsätze bezüglich des allgemeinen Wechselkursrisikos, des Kreditrisikos sowie der Nutzung derivativer und nicht derivativer Finanzinstrumente und der Verwendung über-schüssiger Liquidität (Adressenausfallrisiko) sind im Einsatz.

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Marktrisiko

> Wechselkursrisiko: Der Konzern ist international tätig und so-mit durch das Engagement in verschiedenen Währungen einem Wechselkursrisiko ausgesetzt. Dies gilt insbesondere in Bezug auf Euro und US-Dollar. Das Wechselkursrisiko ergibt sich aus künf-tigen Geschäftstransaktionen, verbuchten Vermögenswerten und Verbindlichkeiten sowie ausländischen Nettoinvestitionen.

Zur Reduzierung des Wechselkursrisikos durch künftige Geschäfts-transaktionen und verbuchte Vermögenswerte und Verbindlich-keiten nutzen die Konzerneinheiten Termingeschäfte und Devi-senoptionen in Übereinstimmung mit den Konzerngrundsätzen zu Wechselkursrisiken. Wechselkursrisiken entstehen, wenn zukünftige Geschäftstransaktionen, Vermögenswerte und Verbindlichkeiten auf eine andere als die funktionale Währung der betreff enden Ge-sellschaft lauten. Group Treasury ist dafür verantwortlich, in enger Abstimmung mit den operativen Konzerneinheiten die Höhe der Nettopositionen aller ausländischen Währungen durch geeignete Absicherungsgeschäfte zu steuern.

Die Politik des Konzerns im Hinblick auf Wechselkursrisiken besteht darin, die Netto-Fremdwährungspositionen aus Transak-tionen in allen Hauptwährungen entsprechend dem festgelegten Hedging-Quotienten selektiv abzusichern.

Der Konzern hält einige Beteiligungen an ausländischen Gesell-schaften, deren Nettovermögen einem Umrechnungsrisiko unter-liegt. Die aus dem Nettovermögen der ausländischen Konzernge-sellschaften resultierenden Währungsrisiken werden primär durch entsprechende Kreditaufnahme in den relevanten Währungen gesteuert.

> Cashfl ow-Risiko und Marktwert-Zinsrisiko: Da der Konzern über keine umfangreichen verzinslichen Vermögenswerte verfügt, sind seine Erträge und sein Cashfl ow aus betrieblichen Aktivitäten re-lativ unabhängig von der Entwicklung auf den Zinsmärkten.

Das Zinsrisiko des Konzerns resultiert vor allem aus seinen fi nan-ziellen Verbindlichkeiten. Finanzielle Verbindlichkeiten mit vari-ablem Zinssatz führen zu einem Cashfl ow-Zinsrisiko für den Kon-zern. Finanzielle Verbindlichkeiten mit festem Zinssatz dagegen führen zu einem Marktwert-Zinsrisiko. Zum Jahresende waren 86% der fi nanziellen Nettoverbindlichkeiten zu festen Zinssätzen abgeschlossen (2005: 43%).

Kreditrisiko

Der Konzern unterliegt keiner grösseren Konzentration von Kredit-risiken. Er verfügt über eine Kreditrisikopolitik, um sicherzustellen, dass ein Produktverkauf an einen Kunden erst nach Zuweisung eines Kreditlimits im Rahmen eines geeigneten Verfahrens möglich ist. Der Abschluss derivativer Finanzinstrumente und die Durchführung von Bartransaktionen erfolgen ausschliesslich mit erstklassigen Finanzins-titutionen.

Liquiditätsrisiko

Ein umsichtiges Liquiditätsrisikomanagement erfordert das Halten einer ausreichenden, aber nicht übermässigen Menge an fl üssigen Mitteln und börsengängigen Wertpapieren, die Verfügbarkeit von Fi-nanzierungsmitteln durch zugesagte Kreditfazilitäten in angemessener Höhe sowie die Möglichkeit zur Glattstellung von Marktpositionen. Aufgrund der dynamischen Natur der Geschäfte strebt Group Trea-sury nach Erhaltung einer ausreichenden Finanzierungsfl exibilität, indem zugesagte Kreditlinien in angemessener Höhe zur Verfügung stehen.

Erfüllungsrisiko

Hierbei geht es um das Risiko, dass eine Zahlung in einem Trans-fersystem nicht erwartungsgemäss erfolgt. Es handelt sich um einen Teilbereich des operativen Risikos, das verschiedenste Risikokate-gorien enthält, angefangen von nicht ausreichend leistungsfähigen oder ungeeigneten internen Prozessen innerhalb des Konzerns oder Erfüllungsschwierigkeiten seitens externer Vertragspartner bis hin zu menschlichem Versagen oder Systemfehlern. Der Konzern steuert Er-füllungsrisiken mit Hilfe eines sicheren und effi zienten Zahlungssys-tems und indem Finanztransaktionen ausschliesslich mit etablierten Partnern eingegangen werden, die technisch zur Durchführung der Transaktionen in der Lage sind. Ferner erfolgt eine zusätzliche Prü-fung der Einzelheiten von Abschlüssen (Derivate und Kredite) durch das Treasury Middle Offi ce.

2.2 Bestimmung des Marktwertes

Der Marktwert von Finanzinstrumenten, die in aktiven Märkten ge-handelt werden (wie z.B. Derivate oder Wertpapiere), basiert auf den entsprechenden notierten Kursen am Bilanzstichtag. Als notierter Kurs für die vom Konzern gehaltenen Finanzvermögenspositionen gilt der aktuelle Geldkurs und als notierter Kurs für die fi nanziellen Verbindlichkeiten der aktuelle Briefkurs.

Der Marktwert von Finanzinstrumenten, die nicht auf einem aktiven Markt gehandelt werden (z.B. Over-the-counter-Derivate), wird an-hand von Bewertungstechniken bestimmt. Der Konzern nutzt eine Reihe verschiedener Bewertungsmethoden und triff t dabei Annah-men, die auf den jeweiligen Marktbedingungen am Bilanzstichtag basieren. Für langfristige Verbindlichkeiten werden notierte Kurse oder Handelsangebote für ähnliche Instrumente herangezogen. Für die übrigen Finanzinstrumente werden andere Techniken zur Be-stimmung des Marktwertes verwendet, wie z.B. diskontierte Cash-fl ows. Der Marktwert von Zinsswaps wird als Barwert der künftigen Cashfl ows auf Basis der jeweils relevanten Zinskurve berechnet. Der Marktwert von Devisentermingeschäften wird zu dem am Bilanz-stichtag geltenden Devisenterminkurs berechnet.

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3. Kritische Schätzungen und Bewertungen

im Rahmen der Bilanzierung

Schätzungen und Bewertungen werden auf kontinuierlicher Basis ge-prüft und basieren unter anderem auf Vergangenheitswerten. Daneben berücksichtigen sie auch Erwartungen bezüglich künftiger Ereignisse, deren Eintreten unter den gegebenen Umständen für wahrscheinlich gehalten wird.

Der Konzern macht Schätzungen und triff t Annahmen im Hinblick auf künftige Entwicklungen. Die resultierenden geschätzten Buch-werte entsprechen per defi nitionem nur selten den später tatsächlich eintreff enden Ergebnissen. Die Schätzungen und Annahmen, die im folgenden Geschäftsjahr zu weitreichenden Anpassungen der Buch-werte von Vermögenswerten und Verbindlichkeiten führen können, werden im Folgenden dargestellt.

(1) Geschätzte Wertminderung des Goodwill und der Sachanlagen

Der Konzern prüft gemäss den unter Erläuterungen 1.11 und 1.12 dar-gestellten Rechnungslegungsgrundsätzen den Goodwill einmal jähr-lich auf potenzielle Wertminderungen. Die für die CGUs erzielbaren Erträge werden auf der Grundlage von Nutzwertberechnungen ermit-telt. Im gleichen Verfahren wird auch der erzielbare Betrag von Sach-anlagen unter Anwendung der gleichen Vorschriften ermittelt. Diese Berechnungen erfordern die Anwendung von Schätzungen, speziell in Bezug auf die erwartete Entwicklung von Umsätzen, Diskontierungs-sätzen, Rohstoff preisen und auf den Erfolg der Restrukturierungs-massnahmen, die im Zusammenhang mit dem Restrukturierungspro-gramm eingeführt wurden (siehe Erläuterungen 5 und 27).

(2) Umweltverbindlichkeiten

Der Konzern unterliegt in einer Vielzahl von Ländern unterschiedlichen Umweltvorschriften. Zur Festlegung der Rückstellung für die weltwei-ten Umweltschutzmassnahmen sind umfangreiche Schätzungen erfor-derlich. Die Standorte des Konzerns werden laufend auf Einhaltung der geltenden Rechtsvorschriften überwacht. Darüber hinaus werden kontinuierlich die Verbindlichkeiten evaluiert, die sich aus der Anpas-sung an neue Rechtsvorschriften ergeben. Der Konzern verbucht diese Verbindlichkeiten für Umweltschutzmassnahmen auf der Grundlage der jüngsten Bewertungen der Umweltsituation der einzelnen Stand-orte und der jeweils aktuell geltenden Rechtsvorschriften. Weichen die tatsächlichen Aufwendungen für Umweltschutzmassnahmen von den ursprünglich angesetzten Beträgen ab, wird der Diff erenzbetrag in der Periode, in der die Abweichung festgestellt wird, erfolgswirksam verbucht (siehe Erläuterungen 16, 19 und 33).

(3) Ertragssteuern

Der Konzern ist in einer Vielzahl von Ländern ertragssteuerpfl ichtig. Zur Festlegung der Rückstellung für die weltweit fälligen Ertragssteu-ern sind umfangreiche Schätzungen erforderlich. Für viele Transakti-onen und Berechnungen ist die Bestimmung des endgültigen Steu-erbetrags im Rahmen der laufenden Geschäfte nicht genau möglich. Der Konzern erfasst die notwendigen Mittel für erwartete Steuerprü-fungsfragen auf Basis einer Abschätzung der Frage, ob eine zusätz-liche Steuerbelastung anfallen wird. Unterscheidet sich das endgültige steuerliche Ergebnis von den ursprünglich erfassten Beträgen, werden in der Periode, in der die Abweichung festgestellt wird, die Rückstel-lungen für Ertragssteuern und latente Steuern in Höhe des ermittelten Diff erenzbetrags angepasst.

(4) Schätzungen für die Erfassung von Leistungen an Mitarbeiter

Gemäss IAS 19 «employee benefi ts» müssen zur Ermittlung des Be-trags, der für Vorsorgeverpfl ichtungen und Pensionspläne – insbe-sondere für Vorsorgepläne mit Leistungsprimat – zu verbuchen ist, bestimmte Annahmen getroff en werden. Es handelt sich dabei haupt-sächlich um versicherungsmathematische Annahmen wie erwartete Infl ationsraten, die langfristige Kostenentwicklung im Gesundheits-wesen, die Mitarbeiterfl uktuation, die erwartete Rendite auf das Ver-mögen der Vorsorgepläne sowie Diskontierungsfaktoren. Deutliche Veränderungen der für diese Variablen angenommenen Entwicklun-gen können beträchtliche Auswirkungen auf Vorsorgeverpfl ichtungen und das Vermögen der Pensionspläne haben (vgl. Erläuterung 15).

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Am 31. Dezember 2006 betrugen die Abnahmeverpfl ichtungen für Sachanlagen 59 Mio. CHF (2005: 41 Mio. CHF).

Mio. CHF 2006 2005

Anschaffungskosten geleaster Anlagegüter 28 27

Abschreibungen kumuliert - 11 - 2

Nettobuchwert 17 25

4. Sachanlagen

Mio. CHF Grundstücke Gebäude Betriebs- Mobiliar Anlagen Total Versicherter einrich- Fahrzeuge im Bau Wert am tungen EDV- 31. Dezember Maschinen Anlagen

Stand 1. Januar 2005

Anschaffungskosten 593 2 274 4 893 508 147 8 415

Abschreibungen kumuliert - 149 - 1 513 - 3 879 - 434 – - 5 975

Buchwert 444 761 1 014 74 147 2 440

Zugänge 6 21 78 18 225 348

Akquisitionen 5 1 6

Umbuchungen - 7 51 109 10 - 163 –

Abgänge - 4 - 4 - 23 - 1 - 2 - 34

Abschreibungen - 61 - 182 - 30 - 273

Wertminderung - 5 - 17 - 54 - 76

Aufl ösung von Wertminderungen 1 16 17

Wechselkursdifferenzen 24 76 62 7 8 177

Stand 31. Dezember 2005 463 828 1 021 78 215 2 605


Abschreibungen kumuliert - 156 - 1 652 - 4 067 - 448 - 6 323

Buchwert 463 828 1 021 78 215 2 605 10 074

Zugänge 1 29 110 17 201 358

Akquisitionen 1 6 8 1 1 17

Umbuchungen 9 35 213 13 - 270 –

Umbuchungen zu «zum Verkauf stehend» - 1 - 1

Abgänge - 28 - 63 - 53 - 4 - 28 - 176

Abschreibungen - 60 - 180 - 29 - 269

Wertminderung - 50 - 9 - 59 - 1 - 8 - 127

Wechselkursdifferenzen 1 1 8 5 15

Stand 31. Dezember 2006 397 767 1 067 75 116 2 422


Abschreibungen kumuliert - 167 - 1 590 - 3 953 - 426 - 8 - 6 144

Buchwert 397 767 1 067 75 116 2 422 9 571

Grundstücke, Gebäude, Betriebseinrichtungen und Maschinen umfas-sen die folgenden Beträge, bei welchen Clariant als Leasingnehmer in einem Finanzleasingverhältnis auftritt:

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1 Per 1. Januar 2005 wurden die kumulierten Abschreibungen auf Goodwill mit den Anschaffungskosten für Goodwill saldiert.

4. Sachanlagen (Fortsetzung)

Verbindlichkeiten aus Finanzleasing – Minimum der Leasingzahlungen Mio. CHF 2006 2005

weniger als 1 Jahr 3 3

1 bis 5 Jahre 11 13

später als 5 Jahre 19 25

Total Minimum der Leasingzahlungen 33 41

Zukünftige Zinsbelastungen aus Finanzleasing - 16 - 16

Barwert der Verbindlichkeiten aus Finanzleasing 17 25

Barwert der Verbindlichkeiten aus Finanzleasing: Mio. CHF 2006 2005

weniger als 1 Jahr 3 3

1 bis 5 Jahre 7 10

später als 5 Jahre 7 12

Total Minimum der Leasingzahlungen 17 25

Die Verbindlichkeiten aus Finanzleasingverträgen sind in der Erläute-rung 14 dargestellt.

5. Immaterielle Anlagen

Mio. CHF Goodwill Übrige Total

Stand 1. Januar 2005

Anschaffungskosten1 387 113 500


Buchwert 387 18 405

Zugänge 12 5 17

Abschreibungen - 10 - 10

Wechselkursdifferenzen 4 2 6

Stand 31. Dezember 2005 403 15 418

Anschaffungskosten 403 122 525


Buchwert 403 15 418

Zugänge 5 4 9

Akquisitionen 18 18

Abgänge - 1 - 1

Abschreibungen - 7 - 7

Wertminderung - 100 - 100

Wechselkursdifferenzen - 2 - 2

Stand 31. Dezember 2006 306 29 335

Anschaffungskosten 406 136 542

Abschreibungen kumuliert - 100 - 107 - 207

Buchwert 306 29 335

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Der ausgewiesene Goodwill entstand in Folge einer Reihe von Ak-quisitionen in verschiedenen Divisionen. Der grösste Betrag entfällt auf den Goodwill aus der Akquisition von BTP im Jahr 2000 mit einem Buchwert von 231 Mio. CHF (2005: 331 Mio. CHF), welcher der Division Textile, Leather & Paper Chemicals zugeordnet ist. Der gesamte Goodwill wird jährlich auf Werthaltigkeit überprüft. Zu den übrigen immateriellen Anlagen zählen z.B. Patente, Marken, Soft-ware etc. Clariant verfügt über keine selbst erstellten immateriellen Vermögenswerte. Abschreibungen auf immaterielle Anlagen werden in der Position Administration und Gemeinkosten erfolgswirksam verbucht. Zu den Zugängen zum Goodwill im Jahr 2006 zählte in erster Linie der Betrag in Höhe von 3 Mio. CHF aus der Übernahme des Ge-schäftsbereichs Masterbatches von Ciba Spezialitätenchemie. Die rest-lichen Zugänge in Höhe von 2 Mio. CHF resultierten aus kleineren

Die erzielbaren Erträge der CGUs werden auf der Grundlage von Nutz-wertberechnungen ermittelt. Diese Berechnungen erfolgen anhand von Cashfl ow-Projektionen auf Basis des von der Konzernleitung genehmi-gten Vierjahresbudgets. Die über diesen Vierjahreszeitraum hinausrei-chenden Cashfl ows werden extrapoliert. Die wichtigsten im Rahmen der Cashfl ow-Projektionen getroff enen Annahmen betrafen den prozentualen EBITDA-Anteil am Umsatz sowie das angenommene Umsatzwachstum. Diese Annahmen werden beide auf Basis der Vergangenheitserfahrungen der Konzernleitung sowie der von ihr erwarteten künftigen Geschäftsent-wicklung getroff en. Die angesetzten Diskontierungssätze (vor Steuern) basieren auf den gewichteten durchschnittlichen Kapitalkosten des Kon-zerns und wurden um länderspezifi sche Risiken angepasst, die aus den Cashfl ow-Prognosen hervorgehen. Der angenommene Diskontierungs-satz betrug für alle CGUs 9% (2005: 9%). Den grössten Anteil der Goodwill-Position bilden die verbleibenden 231 Mio. CHF (2005: 331 Mio. CHF) aus der BTP-Akquisition im Jahr 2000. Dieser Goodwill wird der CGU Leather zugerechnet. Infol-ge der langsamer als ursprünglich erwarteten Erholung der Geschäfts-aktivitäten wurden bei der Prüfung der Werthaltigkeit die Annahmen aus früheren Jahren kritisch analysiert. Diese Analyse führte zu einer Senkung der Cashfl ow-Projektion der CGU Leather für die kommen-den Jahre sowie zu einer Reduzierung der Prognose hinsichtlich der von den entsprechenden Nettovermögenswerten erzielbaren Erträge, die anhand des Nutzungswerts der Vermögensgegenstände berechnet

wurden. Infolgedessen wurde für den auf die CGU Leather entfal-lenden Goodwill eine Wertminderung in Höhe von 100 Mio. CHF erfasst, die in der Position «Restrukturierung und Wertminderung» der Erfolgsrechnung ausgewiesen ist. Bei der Überprüfung der Werthal-tigkeit wurde angenommen, dass der Umsatz der CGU in der Plan-periode stärker als der Marktdurchschnitt steigen wird. Des Weiteren wurde angenommen, dass als Ergebnis der realisierten Strukturkosten-optimierung in Zukunft der EBITDA in Prozenten des Umsatzes ge-genüber heute zunehmen wird. Verringert man die Wachstumsannahmen um 1%, würde der Buch-wert der CGU Leather den von ihr erzielbaren Ertrag nach Abzug der Goodwill-Wertberichtigung um rund 41 Mio. CHF übersteigen. Die CGU Textiles hält Goodwill in Höhe von 6 Mio. CHF, die CGU Pigments & Additives in Höhe von 27 Mio. CHF, die CGU Master-batches in Höhe von 35 Mio. CHF und die CGU Functional Chemi-cals in Höhe von 7 Mio. CHF. Für alle der genannten CGUs wurde angenommen, dass ihre Umsätze stärker als der Marktdurchschnitt zunehmen werden und dass infolge der durchgeführten Restruktu-rierungsmassnahmen künftig der EBITDA in Prozenten vom Umsatz gegenüber heute steigen wird. Für alle der genannten CGUs wurde ermittelt, dass der Barwert der erwarteten Cashfl ows den Buchwert des allozierten Betriebsvermögens auf Basis des Nutzwertes übersteigt.

Der Goodwill wird wie folgt auf CGU-Ebene zugeordnet:

Akquisitionen in Frankreich, den USA und Indien. Der Buchwertan-stieg des Goodwill im Jahr 2005 enthielt 3 Mio. CHF aus übernom-menen Geschäftsaktivitäten gemäss den Ausführungen in Erläuterung 24 sowie 8 Mio. CHF aus dem Erwerb von Minderheitsanteilen an der Colour-Chem Ltd in Mumbai, einer voll konsolidierten Tochter-gesellschaft des Konzerns. Daneben wurde 1 Mio. CHF Goodwill aus dem Erwerb von Minderheitsanteilen an einer Reihe sonstiger voll konsolidierter Tochtergesellschaften des Konzerns verbucht. Wertminderungstest für Goodwill

Der Goodwill wird den identifi zierten zahlungsmittelgenerierenden Einheiten (cash generating units, CGUs) des Konzerns zugeordnet. CGUs bestehen entweder aus Business-Segmenten, nach denen das Segment-Reporting des Konzerns gegliedert ist, oder aus Teilberei-chen dieser Business-Segmente, sofern auf dieser Ebene unabhängige Cashfl ows identifi zierbar sind.

Mio. CHF 31.12.2006 31.12.2005

Textiles 6 6

Leather 231 331

Pigments & Additives 27 29

Masterbatches 35 30

Functional Chemicals 7 7

Nettobuchwert am 31. Dezember 2006 306 403

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Sitz der Aktiven Verbind- Umsatz Gewinn/ % Betei-Mio. CHF Gesellschaft lichkeiten (Verlust) ligung

2005

Infraserv GmbH & Co. Höchst KG Deutschland 1 039 525 1 260 35 32

Infraserv GmbH & Co. Gendorf KG Deutschland 195 99 306 8 50

Infraserv GmbH & Co. Knapsack KG Deutschland 169 64 240 8 21

Übrige 113 61 239 8 –

Total 1 516 749 2 045 59

2006

Infraserv GmbH & Co. Höchst KG Deutschland 1 229 705 1 324 56 32

Infraserv GmbH & Co. Gendorf KG Deutschland 197 97 355 11 50

Infraserv GmbH & Co. Knapsack KG Deutschland 173 73 239 - 1 21

Übrige 102 44 179 – –

Total 1 701 919 2 097 66

In den Jahren 2005 und 2006 bestanden keine nicht verbuchten Ver-luste. Es bestehen auch keine akkumulierten nicht verbuchten Verluste.

Die Vendor Loan Note wurde im Rahmen der Veräusserung von Elek-tronikmaterialien im Jahr 2004 dem Käufer als Teil der Finanzierung gewährt und läuft am 30. September 2014 ab. Die Buchwerte dieser Positionen sind wie folgt klassifi ziert: Mio. CHF 2006 2005

Held to Maturity 58 44

Zur Veräusserung 5 3verfügbar

Total 63 47

Die zur Veräusserung verfügbaren Finanzanlagen wurden gemäss IAS 39 105C von «erfolgswirksam zum Marktwert verbucht» umgegliedert. Der ausgewiesene Wert der als Held to Maturity klassierten Finanzanla-gen entspricht ungefähr dem Marktwert.

6. Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften

Mio. CHF 2006 2005

Anfang des Jahres 282 277

Akquisitionen 1 3

Veränderungen im Konsolidierungskreis - 6 - 2

Anteil am Gewinn 35 23

Erhaltene Dividenden - 22 - 24

Wechselkursdifferenzen - 2 5

Ende des Jahres 288 282 Finanzkennzahlen der wesentlichen assoziierten Gesellschaften des Konzerns:

7. Finanzanlagen

Mio. CHF 2006 2005

Jahresanfang 47 47

Wechselkursdifferenzen - 1

Abgegrenzte Zinsen 4 3

Zugänge 12

Kapitalrückzahlungen und - 2Veräusserungen

Jahresende 63 47

Die Finanzanlagen umfassen die folgenden Positionen: Mio. CHF 2006 2005

Vendor Loan Note 48 44

Übrige Finanzanlagen 15 3

Total 63 47

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8. Steuern

Mio. CHF 2006 20051

Laufende Ertragssteuern - 164 - 77

Latente Ertragssteuern 20 - 12

Total - 144 - 89 1 Angepasst aufgrund nicht fortgeführter Geschäftsaktivitäten.

Folgendes sind die wesentlichen Faktoren, die zur Diff erenz zwischen dem erwarteten Steueraufwand/-satz und dem eff ektiven Steuerauf-wand/-satz der fortgeführten Geschäftsaktivitäten des Konzerns bei-getragen haben: 2006 20052 Mio. CHF % Mio. CHF %


Erwarteter Steueraufwand/ - 74 26.9 - 110 31.3Steuersatz 1

Effekt von steuerlich nicht - 57 20.7 - 37 10.5abzugsfähigen Aufwendungen

Effekt aus Realisierung - 11 4.0 41 - 11.7und Neubewertung von steuerlichen Verlustvorträgen und Steuerguthaben

Effekt aus den im aktuellen - 8 2.9 - 3 0.9Jahr nicht berück- sichtigten steuerlichen Verlustvorträgen und Steuerguthaben

Effekt aus Anpassungen 6 - 2.2 5 - 1.4laufender Steuern aufgrund früherer Perioden

Effekt von 6 - 2.2 5 - 1.4steuerfreien Erlösen

Übrige Positionen - 6 2.2 10 - 2.8

Effektiver Steueraufwand/-satz - 144 52.4 - 89 25.4 1 Basierend auf dem Gewinn vor Steuern aller Tochtergesellschaften (gewichteter

Durchschnitt).2 Angepasst aufgrund nicht fortgeführter Geschäftsaktivitäten.

Verglichen mit 2005 war die erwartete Steuerquote niedriger, da ein grösserer Teil des Ergebnisses in Ländern mit niedriger Steuerrate anfi el. Ein zusätzlicher Eff ekt ergab sich aus der Reorganisation der Aktivitäten in Europa.

Die Nettoposition der latenten Steuern entwickelte sich wie folgt: Mio. CHF 2006 20051

Jahresanfang - 140 - 129

Akquisitionseffekt - 1

Effekt von Verkäufen - 4

Effekt von nicht fortgeführten 24 2Geschäftsaktivitäten

Steuern auf dem 20 Verkaufserlös für nicht fortgeführte Geschäfts-aktivitäten

Umbuchung zu - 6 «zum Verkauf stehend»

Steuer auf fälligen aktien- - 4 basierten Vergütungen, die ins Eigenkapital zurückgebucht wurden

Aufwand gemäss 20 - 12Erfolgsrechnung

Wechselkursdifferenzen - 3 - 1

Jahresende - 94 - 140 1 Angepasst aufgrund nicht fortgeführter Geschäftsaktivitäten.

Latente Ertragssteuerguthaben und -verbindlichkeiten wurden saldiert, soweit ein rechtlich durchsetzbarer Anspruch zur Saldierung der lau-fenden Ertragssteuerguthaben und -verbindlichkeiten besteht und die betreff enden latenten Ertragssteuerbeträge jeweils in derselben Steuer-hoheit fällig sind.

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8. Steuern (Fortsetzung)

Mio. CHF 2006 2005

Latente Steuerver-

bindlichkeiten auf:

Sachanlagen und 286 380immateriellen Anlagen

Vorausbezahlungen für 11 10Pensionsbeiträge, übrigen Abgrenzungen und Rückstellungen

Total latente

Steuerverbindlichkeit 297 390

Davon saldiert mit 114 144Steuerguthaben in derselben Steuerhoheit

Latente Steuerverbindlichkeit 183 246

Latente Steuerguthaben auf:

Sachanlagen und 50 68immateriellen Anlagen

Rückstellungen für 80 84Pensionsverpfl ichtungen

Steuerlichen 40 41Verlustvorträgen undund Steuerguthaben

Übrigen Abgrenzungen 33 57und Rückstellungen

Latente Steuerguthaben 203 250

Davon saldiert mit 114 144Steuerverbindlichkeiten in derselben Steuerhoheit

Total latente Steuerguthaben 89 106

Saldo latente Steuern - 94 - 140

Von den aktivierten latenten Steuerguthaben entfallen 10 Mio. CHF auf Steuerverluste der französischen Tochtergesellschaften (2005: 18 Mio. CHF) und 20 Mio. CHF auf Steuerverluste der italienischen Tochtergesellschaften (2005: 0 CHF). Der Konzern ist von der Wert-haltigkeit der aktivierten Steuerguthaben überzeugt. Sie sollen durch das aufgelegte Restrukturierungsprogramm sowie die Einführung des Prinzipal modells wieder eingebracht werden. Die Summe der temporären Diff erenzen im Zusammenhang mit Be-teiligungen an Konzerngesellschaften, für die keine latenten Steuern erfasst wurden, belief sich zum 31. Dezember 2006 auf 764 Mio. CHF (31. Dezember 2005: 1 024 Mio. CHF). Steuerliche Verluste, auf welchen keine latenten Steuern erfasst wurden: Mio. CHF 2006 2005

Verfall bis: 2006 – 32

2007 128 31

2008 129 699

2009 642 640

2010 46 –

nach 2010 (2005: nach 2009) 883 753

Total 1 828 2 155

Mio. CHF 2006 2005

Nicht bilanzierte 8 6

Steuergutschriften

Die Steuergutschriften verfallen zwischen 2007 und 2012.

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9. Vorräte

Mio. CHF 2006 2005

Rohmaterial, Verbrauchs- 559 597material, Ware in Arbeit

Fertigprodukte 954 938

Total 1 513 1 535

Mio. CHF 2006 2005

Veränderungen der

Bestandsabwertungen

Jahresanfang 75 68

Zugänge 45 71

Aufl ösungen - 52 - 64

Effekt von Verkäufen - 12

Umbuchung zu - 4 «zum Verkauf stehend»

Jahresende 52 75

Zum 31. Dezember 2006 waren Vorräte im Wert von 57 Mio. CHF als Sicherung für Verbindlichkeiten belehnt (2005: 55 Mio. CHF). Die Kosten für Vorräte, die als Aufwand verbucht und in die Herstell-kosten eingerechnet wurden, beliefen sich auf 3 667 Mio. CHF (2005: 3 460 Mio. CHF).

10. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

Mio. CHF 2006 20051

Forderungen brutto 1 503 1 546gegenüber Dritten

Forderungen brutto 8 9gegenüber assoziierten Gesellschaften

Abzüglich Rückstellung - 65 - 67für Wertminderung von Forderungen

Total netto 1 446 1 488

Veränderung der Rückstellungen für Wertminderung von Forderungen: Mio. CHF 2006 2005

Am 1. Januar - 67 - 65

In der Erfolgsrechnung - 29 - 48verbucht

Verbrauchte Rückstellungen 12 22

Akquisitionen - 1

Aufl ösung nicht mehr 18 30benötigter Rückstellungen

Wechselkursdifferenzen 2 - 6

31. Dezember - 65 - 67 1 Angepasst. Forderungen gegenüber assoziierten Gesellschaften werden separat

ausgewiesen.

Es besteht kein erhöhtes Kreditrisiko in Bezug auf Forderungen aus Lie-ferungen und Leistungen, da der Konzern über eine grosse Anzahl über verschiedene Länder verteilter Kunden verfügt. Der Konzern hat im Geschäftsjahr eine Wertminderung für Forderungen aus Lieferungen und Leistungen in der Erfolgsrechnung unter «Marke-ting und Vertrieb» erfasst. Der für Forderungen aus Lieferungen und Leistungen angesetzte Betrag entspricht dem Marktwert der betreff enden Lieferungen und Leistun-gen.

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11. Übrige kurzfristige Vermögenswerte

Die übrigen kurzfristigen Vermögenswerte enthalten: Mio. CHF 2006 2005

Übrige Forderungen 270 229

Kurzfristige Finanzanlagen 42 45

Rechnungsabgrenzungen 66 70

Total 378 344

Die übrigen Forderungen enthalten u.a. Mitarbeiterdarlehen, geleistete Anzahlungen und Einlagen. Zu den kurzfristigen Finanzanlagen zählen Anlagen mit einer ursprüng-lichen Laufzeit von mehr als 90 Tagen sowie Wertpapiere und Darlehen an Dritte. Diese sind als zur Veräusserung verfügbar eingestuft und wur-den gemäss IAS 39 105C aus der Kategorie «erfolgswirksam zum Markt-wert bewertete Finanzanlagen» (fi nancial assets at fair value through profi t or loss) umgegliedert.

12. Flüssige Mittel

Mio. CHF 2006 2005

Bankguthaben 328 215und Kassenbestand

Kurzfristige Depositengelder 115 8

Total 443 223

Der eff ektive Zinssatz auf kurzfristige Bankeinlagen in CHF betrug 1.60% (2005: 0.68%). Diese Einlagen haben eine durchschnittliche Laufzeit von 26 Tagen. Der eff ektive Zinssatz auf kurzfristige Bankeinlagen in EUR betrug 2.85% (2005: 2.07%). Diese Einlagen haben eine durchschnittliche Laufzeit von 2 Tagen. In der Berichtsperiode bestanden keine wesentlichen Cashfl ows auf kurzfristigen Bankeinlagen in anderen Währungen.

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Alle Aktien sind zum Handel zugelassen und voll einbezahlt. Die Dividende wird zum Zeitpunkt der Beschlussfassung und zu glei-chen Teilen auf alle Aktien ausgeschüttet, einschliesslich der eigenen Aktien. Gemäss Artikel 5 der Statuten besteht für die Eintragung von Namen-aktien, welche in eigenem Namen und auf eigene Rechnung erworben werden, keine Beschränkung. Für Nominees gelten besondere Rege-lungen.

Gemäss Artikel 12 der Statuten berechtigt jede Aktie zu einer Stimme. Ein Aktionär kann jedoch für eigene und vertretene Aktien zusammen höchstens die Stimmen von 10% des Aktienkapitals abgeben.

13. Entwicklung des Aktienkapitals und der eigenen Aktien

Namenaktien mit einem Anzahl Aktien Nennwert Anzahl Aktien NennwertNennwert von je 4.50 CHF (2005: 4.75 CHF) 2006 2006 2005 2005 Mio. CHF Mio. CHF

Stand 1. Januar 230 160 000 1 035 230 160 000 1 093

Stand 31. Dezember 230 160 000 1 035 230 160 000 1 093

Eigene Aktien - 3 511 698 - 16 - 3 867 293 - 18

Ausstehendes Aktienkapital per 31. Dezember 226 648 302 1 019 226 292 707 1 075

Eigene Aktien (Anzahl) 2006 2005

Bestand am 1. Januar 3 867 293 3 388 421

Zu Marktpreisen gekaufte Aktien 1 060 000

Durch ausgeübte Put-Optionen gekaufte Aktien 750 000

Zu Marktpreisen veräusserte Aktien - 500 000 - 150 000

An Mitarbeiter abgegebene Aktien - 605 595 - 431 128

Bestand am 31. Dezember 3 511 698 3 867 293

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Zum Abbau der Finanzschulden zahlte Clariant 2005 Obligationen im Betrag von 201 Mio. CHF bei Verfall zurück. Im Jahr 2005 wurden in Anspruch genommene Mittel zweier Kreditli-nien im Gesamtbetrag von 964 Mio. CHF vor Fälligkeit zurückgezahlt. Im Jahr 2006 wurden ein Eurobond über 600 Mio. EUR (961 Mio. CHF) begeben sowie Anleihen in Höhe von 159 Mio. CHF bei Lauf-zeitende (November 2006) zurückgezahlt. Der Nettoeff ekt der Anlei-hentransaktionen betrug 802 Mio. CHF. Covenants. Die Clariant AG ist unter Aufl age einiger Covenants Schuld-nerin und garantiert alle Verpfl ichtungen im Rahmen einer syndizierten Kreditlinie. Diese Linien sind gleichberechtigt mit allen nicht nachran-gigen Fremdverbindlichkeiten. Die Kreditvereinbarung enthält die üblichen Covenants mit Einschrän-kungen bezüglich Verkäufen von Vermögensgegenständen, Firmen-

zusammenschlüssen, Grundstücksbelastungen, Sale-Leaseback-Trans-aktionen sowie Akquisitionen. Sie verpfl ichtet den Konzern ferner zur Einhaltung bestimmter Zinsdeckungsgrade, die zum Ende jedes Geschäftshalbjahres einer Prüfung unterzogen werden. Die Kreditzu-sage legt dem Konzern keine Beschränkungen bei der Verbriefung von Forderungen auf. Der Konzern hält alle Covenants ein. Zinssensitivität der Konzernschulden

> Anleihen: Alle Anleihen haben eine feste Verzinsung. > Verbindlichkeiten gegenüber Banken und anderen Finanzinstitutio-

nen: vorwiegend Konsortialkredite mit variabler Verzinsung (Libor plus massgebliche Marge auf Basis einer festgelegten Preisspanne in Abhängigkeit der Performance des Konzerns).

> Übrige Finanzschulden: vorwiegend kurzfristige Verbindlichkeiten mit variablen Verzinsung.

Sicherheiten. Die Aktiven werden zu den üblichen Marktkonditionen für Dispositionskredite verpfändet.

14. Langfristige fi nanzielle Verbindlichkeiten

Mio. CHF Zinssatz Laufzeit Nominalbetrag Nettobetrag Nettobetrag in % 31.12.2006 31.12.2005

Obligationenanleihe 4.125 1996 – 2006 200 Mio. CHF – 159

Obligationenanleihe 3.750 1997 – 2007 200 Mio. CHF 175 175

Obligationenanleihe 4.250 2000 – 2008 500 Mio. CHF 384 384

Obligationenanleihe 4.375 2006 – 2013 600 Mio. EUR 961 –

Total Obligationenanleihen 1 520 718

Verbindlichkeiten gegenüber Banken und anderen Finanzinstitutionen1 21 57

Leasingverbindlichkeiten 14 22

Zwischentotal 1 555 797

Abzüglich des kurzfristigen Teils - 179 - 198

Total 1 376 599

Fälligkeitsstruktur 2007 180

2008 392 393

2009 8

2010 –

2011 –

später 976 26

Total 1 376 599

Währungsstruktur CHF 384 559

EUR 977 24

USD 3

übrige 15 13

Total 1 376 599

Vergleich mit Marktwerten (inklusive kurzfristiger Anteile)

Obligationenanleihe 1 509 744

Übrige 35 79

Total 1 544 823

Gesamtwert der belehnten Vermögenswerte als Sicherung für Finanzverbindlichkeiten 114 101

Total gesicherte fi nanzielle Verbindlichkeiten 17 22 1 Durchschnittlicher Zinssatz im Jahr 2006: 4.6% (2005: 4.3%).

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Mio. CHF Personalvorsorge- Medizinische einrichtungen Vorsorgeeinrichtungen (mit und ohne Kapitaldeckung) (ohne Kapitaldeckung)

2006 2005 2006 2005

Anfangsbestand 2 097 1 828 113 86

Änderungen im Konsolidierungskreis 1

In der laufenden Periode erworbene Vorsorgeansprüche 72 54 2 2

Zinsaufwand auf dem Barwert der Vorsorgeansprüche 84 83 5 5

Arbeitnehmerbeiträge 12 11

Auszahlungen an Berechtigte in der Berichtsperiode - 82 - 92 - 4 - 5

In der laufenden Periode entstandene - 54 155 - 9 12versicherungsmathematische Verluste (Gewinne)

Aufwendungen (Erträge) aus früheren Perioden 1

Abgangsentschädigungen 2

Auswirkungen von Plankürzungen - 22 2 - 6

Abbau der Verpfl ichtung durch Veräusserungen - 15 - 7

Umbuchung zu «zum Verkauf stehend» - 30

Wechselkursdifferenzen 14 63 - 6 13

Schlussbestand 2 080 2 097 95 113

Der Konzern wird 2007 voraussichtlich 76 Mio. CHF in seine Vorsor-gepläne mit Leistungsprimat einzahlen.

Mio. CHF 2006 2005

Anfangsbestand 1 567 1 310

Erwartete Gewinne auf den Vermögenswerten 85 72

Arbeitnehmerbeiträge 12 11

Arbeitgeberbeiträge 59 69

Auszahlungen an Berechtigte in der Berichtsperiode - 58 - 66

In der laufenden Periode entstandene versicherungsmathematische Gewinne (Verluste) 48 123

Umbuchung zu «zum Verkauf stehend» - 18

Wechselkursdifferenzen 3 48

Schlussbestand 1 698 1 567

Veränderungen der Verpfl ichtungen der leistungsorientierten Vorsor-geeinrichtungen:

aus dem Geschäftsbereich Spezialchemikalien von Hoechst zu Clariant übergetretenen Mitarbeitenden bleiben für ihre bis zum 30. Juni 1997 erworbenen Ansprüche bei Hoechst versichert. Medizinische Personalvorsorgeeinrichtung

Der Konzern unterhält in den USA, Kanada und Frankreich Pro-gramme für die medizinische Versorgung nach Pensionseintritt. Die Bilanzierungsmethode für die mit diesen Programmen verbundenen Verbindlichkeiten entspricht weitgehend der Methode, die für Vor-sorgeprogramme mit Leistungsprimat angewendet wird. Für diese Verpfl ichtungen bestehen keine externen Vermögenswerte. Sie wer-den durch die Bildung von Rückstellungen in den Bilanzen der be-treff enden Konzerngesellschaften gedeckt. Die Aufwendungen für Nettoleistungen werden in derselben Zeile und Funktion verbucht wie Personalkosten.

Am 31. Dezember 2006 umfasste das Vermögen der Vorsorgeeinrich-tung keine von der Gesellschaft ausgegebenen Namenaktien (2005: 397 000 CHF).

15. Personalvorsorgeeinrichtungen

Neben den gesetzlich geregelten Sozialversicherungen bestehen im Konzern mehrere unabhängige Personalvorsorgeeinrichtungen. Deren Vermögen wird vorwiegend ausserhalb der Gesellschaften gehalten. Einige Konzerngesellschaften führen keine unabhängigen Pläne. Wo dies der Fall ist, werden für die Vorsorgeleistungen Rückstellungen gebildet, welche Bestandteil der langfristigen Verbindlichkeiten in der Bilanz sind. Vorsorgeeinrichtungen mit Leistungsprimat

Die Mehrheit der Konzernangestellten ist durch Personalvorsorge-einrichtungen mit Leistungsprimat gedeckt. Die zukünftigen Ver -pfl ichtungen und entsprechenden Vermögenswerte der nach IAS 19 als Leistungsprimat geltenden Einrichtungen werden jährlich neu ermit-telt und mindestens alle drei Jahre von einer unabhängigen Stelle über-prüft. Das Vermögen wird zu Marktwerten bewertet. Die in den USA

Veränderung der Vermögenswerte der Vorsorgepläne:

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Davon wurde ein Betrag von 1 Mio. CHF unter nicht fortgeführte Geschäftsaktivitäten verbucht (2005: 1 Mio. CHF).

Mio. CHF 2006 2005 2006 2005 2006 2005

Tatsächlicher Ertrag auf den Vermögenswerten 133 195 – – 133 195

15. Personalvorsorgeeinrichtungen (Fortsetzung)

In der Bilanz sind folgende Werte enthalten: Mio. CHF Vorsorgeeinrichtungen Medizinische Total mit Leistungsprimat Vorsorgeeinrichtungen

31.12.2006 31.12.2005 31.12.2006 31.12.2005 31.12.2006 31.12.2005

Barwert gedeckter Vorsorgeansprüche - 1 667 - 1 653 – – - 1 667 - 1 653

Marktwert der Vermögenswerte 1 698 1 567 – – 1 698 1 567

Überschuss (Unterdeckung) 31 - 86 – – 31 - 86

Barwert ungedeckter Vorsorgeansprüche - 413 - 444 - 95 - 113 - 508 - 557

Nicht verbuchte versicherungs- 142 251 7 16 149 267mathematische Verluste (Gewinne)

Nicht verbuchte Vorsorgeansprüche 1 – - 15 - 20 - 14 - 20aus früheren Perioden (Gewinne)

Nicht aktivierbare Guthaben - 29 – – – - 29 –

In der Bilanz als Verpfl ichtung verbuchte Vorsorgeansprüche - 268 - 279 - 103 - 117 - 371 - 396

Diese sind in den folgenden Bilanzpositionen verbucht:

Mio. CHF 31.12.2006 31.12.2005 31.12.2006 31.12.2005 31.12.2006 31.12.2005

Verpfl ichtungen für Personalvorsorge - 358 - 356 - 103 - 117 - 461 - 473

Vorauszahlungen für Personalvorsorge 90 77 90 77

Netto in der Bilanz als Verpfl ichtung verbuchte Vorsorgeansprüche - 268 - 279 - 103 - 117 - 371 - 396

In der Konzernerfolgsrechnung sind folgende Werte enthalten:

Mio. CHF 2006 2005 2006 2005 2006 2005

In der laufenden Periode erworbene Vorsorgeansprüche - 72 - 54 - 2 - 2 - 74 - 56

Zinsaufwand - 84 - 83 - 5 - 5 - 89 - 88

Erwarteter Gewinn auf den Vermögenswerten 85 72 85 72

In der laufenden Periode verbuchte - 11 - 9 - 11 - 9versicherungsmathematische Verluste

In der laufenden Periode verbuchte Ansprüche - 1 4 3 3 3aus früheren Perioden

Abgangsentschädigungen - 2 - 2 –

Auswirkung von Plankürzungen 22 - 1 5 27 - 1

Nicht aktivierbare Guthaben - 29 - 29 –

Gesamtaufwand - 92 - 75 2 - 4 - 90 - 79

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Mio. CHF 31.12.2006 31.12.2005

Pensionsverpfl ichtungen mit Leistungsprimat - 461 - 473

Pensionsverpfl ichtungen mit Beitragsprimat - 34 - 34

Verpfl ichtung aus Personalvorsorge - 495 - 507

Vorauszahlungen für Personalvorsorge 90 77

Bilanzierte Nettoverpfl ichtung aus Personalvorsorge - 405 - 430

2006 2005 % %

Aktien 47 46

Festverzinsliche Wertpapiere 31 31

Flüssige Mittel 6 7

Immobilien 12 9

Alternative Anlagen 4 7 Den Berechnungen der zukünftigen Verpfl ichtungen der Vorsorgeein-richtungen wurden folgende versicherungsmathematischen Annahmen zugrunde gelegt: 2006 2005 % %

Diskontierungszinssatz 4.4 4

Erwartete langfristige Rendite auf den Vermögenswerten 5.6 5.4

Erwartete Infl ationsrate 2 2.4

Zukünftiger Anstieg der Gehälter 2.6 2.7

Erwarteter langfristiger Anstieg der medizinischen Versorgungskosten 10.1 9.5 Der gewichtete Durchschnitt der erwarteten langfristigen Gewinne auf Vermögenswerte entspricht dem Gewinn, der im Zeitraum der Fäl-ligkeit der Leistungen aus Vorsorgeverpfl ichtungen im Durchschnitt erwartet wird. Zur Ermittlung der erwarteten Gewinne zieht Clariant für jede Vermögenskategorie die im Marktdurchschnitt erzielten lang-fristigen annualisierten Gewinne der Vergangenheit sowie die histo-

Mio. CHF Anstieg um einen Rückgang um einen

Prozentpunkt Prozentpunkt

Auswirkung auf in der Periode erworbene Vorsorgeansprüche und Zinskosten 1 - 1

Auswirkung auf die Gesamtverpfl ichtung für medizinische Vorsorge 8 - 3

Der Anstieg der erwarteten medizinischen Versorgungskosten um ei-nen zusätzlichen Prozentpunkt hätte folgende Auswirkungen auf die Verpfl ichtungen für medizinische Personalvorsorgeeinrichtungen:

Überleitung zu den in der Bilanz aufgeführten Werten für Ver-pfl ichtungen und Vorauszahlungen für Personalvorsorge:

Die wichtigsten Kategorien von Anlagen der Vermögenswerte in Pro-zenten des Totalvermögens der Vorsorgeeinrichtungen:

rischen Gewinne des Konzerns auf den Vermögenswerten der eigenen Vorsorgeeinrichtungen heran. Auf Basis dieser Referenzdaten ermittelt der Konzern Gewinnprojektionen für jede Vermögenskategorie sowie eine Projektion der durchschnittlichen gewichteten langfristigen Er-tragsquote der Vorsorgeeinrichtungen, bei der eine Vermögensauftei-lung gemäss der Anlagepolitik des Konzerns zugrunde gelegt wird.

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Vorsorgepläne mit Beitragsprimat

Im Jahr 2006 wurden in den Erfolgsrechnungen der Konzerngesell-schaften 32 Mio. CHF als Beiträge für Vorsorgepläne mit Beitragspri-mat verbucht (2005: 34 Mio. CHF). In Deutschland sind rund 6 600 Angestellte von Clariant in einem Pensionsplan versichert, der als Multi-Employer-Plan strukturiert ist und insofern als Vorsorgeplan mit Beitragsprimat behandelt wird. Der Grund für diese Bilanzierungsregelung besteht darin, dass die an dem Plan beteiligten Konzerngesellschaften versicherungsmathema-tischen Risiken in Bezug auf aktuelle und frühere Angestellte anderer Unternehmen unterworfen sind, die am selben Pensionsplan beteiligt sind. Es gibt keine zuverlässige bzw. einheitliche Grundlage für die Zuordnung von Vorsorgeverpfl ichtungen, Planvermögen und Kosten auf die einzelnen am Plan beteiligten Unternehmen. Auf Basis der im Jahr 2005 erfolgten, gesetzlich vorgeschriebenen versicherungsmathematischen Berechnung ist die Kapitaldeckung der Vorsorgeverpfl ichtungen des Plans gewährleistet. Es wird davon ausgegangen, dass auch im Jahr 2006 eine Deckung der Vorsorgever-pfl ichtungen durch das Planvermögen gegeben ist.

Falls die Vorsorgeverpfl ichtungen des Multi-Employer-Plans das vor-handene Planvermögen übersteigen, kann entweder durch eine Erhö-hung der Arbeitgeber- oder Arbeitnehmereinzahlungen in den Plan oder durch eine entsprechende Reduzierung der an die Anspruchsbe-rechtigten ausgezahlten Leistungen Abhilfe geschaff en werden. Die Entscheidung darüber liegt im Ermessen des Führungsgremiums des Pensionsplans, das sich aus Vertretern der an dem Multi-Employer-Plan beteiligten Unternehmen zusammensetzt. Die von Clariant in den Pensionsplan eingezahlten Beiträge beliefen sich im Berichtsjahr auf 16 Mio. CHF (2005: 15 Mio. CHF). Der Multi-Employer-Plan geht auf den Pensionsplan der deutschen Tochtergesellschaften des ehemaligen Hoechst-Konzerns zurück, dem ein Teil der heutigen Clariant Aktivitäten bis zum Jahr 1997 angehörte. Mehrere dieser früher zum Hoechst-Konzern gehörenden Gesellschaften sind nach wie vor an dem Multi-Employer-Plan betei-ligt.

Pensionsverpfl ichtungen mit Leistungsprimat 2006 2005 2004Mio. CHF

Pensionsverpfl ichtungen mit Leistungsprimat, mit und ohne Kapitaldeckung - 2 080 - 2 097 - 1 828

Marktwert der Vermögenswerte 1 698 1 567 1 310

Unterdeckung - 382 - 530 - 518

Anpassung zwischen erwarteten und effektiv eingetroffenen Werten 3 - 23 16der Pensionsverpfl ichtungen

Anpassung zwischen erwarteten und effektiv eingetroffenen Werten 48 123 31der Vermögenswerte

Medizinische Personalvorsorgeeinrichtungen 2006 2005 2004Mio. CHF

Verpfl ichtungen für medizinische Personalvorsorgeeinrichtungen mit Leistungsprimat - 95 - 113 - 86

Anpassung zwischen erwarteten und effektiv eingetroffenen Werten - 2 - 3 - 4der Vorsorgeverpfl ichtungen

15. Personalvorsorgeeinrichtungen (Fortsetzung)

Beträge für die Berichtsperiode und die Vorperioden:

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Rückstellungen für Umweltschutz. Rückstellungen für Umweltschutz-verpfl ichtungen werden gebildet, wenn eine gesetzliche oder fak-tische Verpfl ichtung des Konzerns besteht, die zu einem Mittelabfl uss führt. Der von Clariant in Zukunft zu leistende Aufwand, um die Auswirkungen früherer Ablagerungen oder Emissionen chemischer Substanzen durch Clariant oder Dritte gemäss den Umweltgeset-zen und -verordnungen zu beseitigen, sowie die damit verbundenen Kosten lassen sich nur schwer abschätzen. Die wesentlichen Kom-ponenten der Umweltschutzrückstellungen umfassen Sanierung und Rekultivierung kontaminierter Standorte sowie Behandlung und Eindämmung von Kontaminierungen an Standorten, an denen die Umweltbeeinträchtigung weniger schwerwiegend ist. Die künftigen Sanierungskosten des Konzerns hängen von einer Reihe von Faktoren ab, zu denen – keinesfalls ausschliesslich – Art und Umfang der Sa-nierung und der – im Verhältnis zu anderen Parteien – auf Clariant entfallende prozentuale Materialanteil an den betroff enen Standorten gehören. Die in der Bilanz ausgewiesenen Umweltschutzrückstellungen betref-fen eine Anzahl verschiedener Verpfl ichtungen, in erster Linie in der Schweiz, den USA, in Deutschland, Grossbritannien, Brasilien und Italien. Rückstellungen werden in denjenigen Fällen gebildet, in denen eine Verpfl ichtung zur Sanierung von Umweltschäden besteht, sowie für Eindämmungsmassnahmen, sofern Umweltbestimmungen dies er-fordern. Sämtliche Rückstellungen betreff en Umweltverpfl ichtungen in Zusammenhang mit Aktivitäten, die vor dem Zeitpunkt lagen, zu dem Clariant die Kontrolle über den betreff enden Standort übernom-men hat.

Zu jedem Bilanzstichtag überprüft Clariant alle Rückstellungen und nimmt, falls notwendig, Anpassungen vor. Während dieser Überprü-fung wurde 2006 auch eine Rückstellung für einen Standort in Italien angepasst. Diese Anpassung ist unter «Aufl ösung nicht benötigter Rück-stellungen» in den Rückstellungen für Umweltschutz ausgewiesen. Langfristige Rückstellungen für Personal. Langfristige Personalrückstel-lungen betreff en u.a. Vorsorge für Lohnfortzahlungen bei längerer Abwesenheit wie etwa Sabbaticals, Jubiläumszulagen oder sonstige aus der Dauer des Dienstverhältnisses erwachsende Ansprüche, Be-rufsunfähigkeitsleistungen sowie Gewinnbeteiligungen und Bonus-zahlungen, die 12 oder mehr Monate nach Entstehen des Anspruchs fällig werden. Rückstellungen für Restrukturierungen. Rückstellungen für Restrukturie-rungen werden gebildet, wenn eine gesetzliche oder faktische Ver-pfl ichtung des Konzerns vorliegt, die zu einem Mittelabfl uss führt und die voraussichtlich erst 12 oder mehr Monate nach Ende der Be-richtsperiode entsteht. Der Begriff Restrukturierung bezieht sich auf Massnahmen, in deren Folge es zu einem Stellenabbau und der Still-legung von Produktionsbereichen oder ganzen Standorten kommt. Verpfl ichtungen aus Abgangsentschädigungen, welche von Personal-vorsorgestiftungen bezahlt werden, sind jedoch in den Pensionsver-pfl ichtungen verbucht.

16. Entwicklung der Rückstellungen für langfristige Verbindlichkeiten

Mio. CHF Langfristige Langfristige Langfristige Sonstige Total Total Rückstellungen für Rückstellungen Rückstellungen für langfristige langfristige langfristige Umweltschutz für Personal Restrukturierungen Rückstellungen Rückstellungen Rückstellungen 2006 2005

Stand 1. Januar 181 50 6 52 289 319

Zugänge 6 15 36 57 34

Akquisitionen 1 1

Veräusserungen - 19 - 2 - 2 - 23

Umbuchungen - 9 - 13 1 - 4 - 25 - 43

Umbuchungen zu - 2 - 2 - 4 «zum Verkauf stehend»

Verbrauch von Rückstellungen - 1 - 4 - 2 - 9 - 16 - 27

Aufl ösung nicht benötigter - 22 - 3 - 2 - 8 - 35 - 18Rückstellungen

Diskontierungseffekte 1 1 5

Wechselkursdifferenzen - 2 1 - 1 19

Stand 31. Dezember 134 41 1 68 244 289

Fälligkeit der Verbindlichkeiten

1 bis 3 Jahre 37 9 1 22 69 67

3 bis 5 Jahre 14 15 9 38 45

Mehr als 5 Jahre 83 17 37 137 177

Stand 31. Dezember 134 41 1 68 244 289

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Rückstellungen für Umweltschutz. Rückstellungen für Umweltschutz-verpfl ichtungen werden gebildet, wenn eine gesetzliche oder faktische Verpfl ichtung des Konzerns besteht, die zu einem Mittelabfl uss führt. Der von Clariant in Zukunft zu leistende Aufwand, um die Auswir-kungen früherer Ablagerungen oder Emissionen chemischer Substan-zen durch Clariant oder Dritte gemäss den geltenden Unweltgesetzen und -verordnungen zu beseitigen, sowie die damit verbundenen Kosten lassen sich nur schwer abschätzen. Die wesentlichen Komponenten der Umweltschutzrückstellungen umfassen Sanierung und Rekultivierung kontaminierter Standorte sowie Behandlung und Eindämmung von

Kontaminierungen an Standorten, an denen die Umweltbeeinträchti-gung weniger schwerwiegend ist. Die künftigen Sanierungskosten des Konzerns hängen von einer Reihe verschiedener Faktoren ab, zu denen – keinesfalls ausschliesslich – Art und Umfang der Sanierung sowie der – im Verhältnis zu anderen Parteien – auf Clariant entfallende prozen-tuale Materialanteil an den betroff enen Standorten zählen. Die in der Bilanz ausgewiesenen Umweltschutzrückstellungen betref-fen eine Anzahl verschiedener Verpfl ichtungen, in erster Linie in der Schweiz, den USA, in Deutschland, Grossbritannien und Brasilien.

19. Entwicklung der Rückstellungen für kurzfristige Verbindlichkeiten

Mio. CHF Rückstellungen Rückstellungen Kurzfristige Sonstige Total kurzfristige Total kurzfristige für Umweltschutz für Restruk- Rückstellungen kurzfristige Rückstellungen Rückstellungen turierungen für Personal Rückstellungen 2006 2005

Stand 1. Januar 21 69 160 181 431 365

Zugänge und Umbuchungen 10 46 166 83 305 367

Verkaufseffekte - 4 - 1 - 5

Umbungen zu «zum Verkauf stehend» - 10 - 4 - 5 - 19

Verbrauch von Rückstellungen - 12 - 45 - 166 - 96 - 319 - 290

Aufl ösung nicht benötigter Rückstellungen - 7 - 1 - 35 - 43 - 29

Wechselkursdifferenzen 1 1 - 1 1 18

Stand 31. Dezember 19 54 152 126 351 431

1 Angepasst. Verbindlichkeiten gegenüber assoziierten Gesellschaften werden sepa-rat ausgewiesen.

Der verbuchte Wert für Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leis-tungen entspricht dem Marktwert.

17. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

Mio. CHF 31.12.2006 31.12.20051

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 650 685

Verbindlichkeiten gegenüber assoziierten Gesellschaften 19 61

Passive Rechnungsabgrenzung 351 308

Sonstige Verbindlichkeiten 187 151

Total 1 207 1 205

18. Kurzfristige fi nanzielle Verbindlichkeiten

Mio. CHF 31.12.2006 31.12.2005

Banken und andere Finanzinstitute (inkl. Guthaben Mitarbeitender) 444 939

Kurzfristiger Anteil an langfristigen fi nanziellen Verbindlichkeiten 179 198

Total 623 1 137

16. Entwicklung der Rückstellungen für langfristige

Verbindlichkeiten (Fortsetzung)

Sonstige langfristige Rückstellungen. Die sonstigen langfristigen Rück-stellungen decken u.a. Verpfl ichtungen aus steuerlichen und recht-lichen Verfahren in verschiedenen Ländern, in denen eine Entschei-dung erst 12 Monate oder länger nach Ende des Berichtszeitraums erwartet wird.

Alle langfristigen Rückstellungen werden, falls wesentlich, diskon-tiert, um den Zeitwert des Geldes abzubilden. Die Diskontierungs-sätze widerspiegeln die jeweilige Marktbewertung des Zeitwertes des Geldes und des Risikos des spezifi schen Landes und der Art der Rück-stellung.

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1 Verteilt nach Regionen der Empfänger2 Verteilt nach Standorten der Produktions- und Verkaufsgesellschaften3 Anlage- und Umlaufvermögen (ohne fl üssige Mittel), abzüglich unverzinslicher

Verbindlichkeiten.4 Angepasst aufgrund nicht fortgeführter Geschäftsaktivitäten

20. Informationen nach Regionen 2006 und 2005

Regionen Umsatz1, 4 Operatives Ergebnis2, 4 Anzahl MitarbeitendeMio. CHF am 31. Dezember 4

2006 2005 2006 2005 2006 2005

Fortgeführte Geschäftsaktivitäten

Europa 3 939 3 797 85 205 11 174 11 701

davon Deutschland 1 173 1 124 100 137 5 154 5 729

davon Schweiz 140 135 40 38 1 610 1 518

Amerika 2 292 2 172 195 139 4 925 5 069

davon USA 1 031 1 012 65 47 1 733 1 779

Asien/Afrika/Australien 1 869 1 759 105 104 5 649 5 362

Total fortgeführte Geschäftsaktivitäten 8 100 7 728 385 448 21 748 22 132

Regionen Investitionen Abschreibungen Nettobetriebs- Mio. CHF in Sachanlagen auf Sachanlagen vermögen am und immaterielle und immaterielle 31. Dezember3

Anlagen4 Anlagen4

2006 2005 2006 2005 2006 2005

Fortgeführte Geschäftsaktivitäten

Europa 208 234 332 191 2 339 2 353

davon Deutschland 104 126 137 80 523 721

davon Schweiz 20 42 36 39 620 287

Amerika 75 57 48 45 829 908

davon USA 34 20 23 21 280 362

Asien/Afrika/Australien 46 34 33 30 821 838

Total fortgeführte Geschäftsaktivitäten 329 325 413 266 3 989 4 099

Rückstellungen werden in denjenigen Fällen gebildet, in denen eine Verpfl ichtung zur Sanierung von Umweltschäden besteht, sowie für Eindämmungsmassnahmen, sofern Umweltbestimmungen dies er-fordern. Sämtliche Rückstellungen betreff en Umweltverpfl ichtungen in Zusammenhang mit Aktivitäten, die vor dem Zeitpunkt lagen, zu dem Clariant die Kontrolle über den betreff enden Standort über-nommen hat. Rückstellungen für Restrukturierungen. Rückstellungen für Restruktu-rierungen werden gebildet, wenn eine gesetzliche oder faktische Ver-pfl ichtung des Konzerns vorliegt, die zu einem Mittelabfl uss innerhalb der nächsten 12 Monate führt. Der Begriff Restrukturierung bezieht sich auf Massnahmen, in deren Folge es zu einem Stellenabbau und der Stilllegung von Produktionsbereichen oder ganzen Standorten kommt. Verpfl ichtungen aus Abgangsentschädigungen, welche von Personalvorsorgestiftungen bezahlt werden, werden dagegen in den Pensionsverpfl ichtungen verbucht (siehe Erläuterung 15).

Kurzfristige Rückstellungen für Personal. Kurzfristige Personalrück-stellungen betreff en u.a. Urlaubsansprüche, Lohnfortzahlungen bei Abwesenheit wie z.B. Jahresurlaub oder innerhalb von 12 Monaten fällige Gewinnbeteiligungen. Diese Rückstellungen werden proportio-nal zur Leistungserbringung der betreff enden Angestellten gebildet. Sonstige kurzfristige Rückstellungen. Sonstige kurzfristige Rückstellun-gen werden für Verbindlichkeiten gebildet, die aus steuerlichen, recht-lichen oder sonstigen Gründen in verschiedenen Ländern resultieren und die in den nächsten 12 Monaten fällig werden, für die jedoch am Bilanzstichtag noch keine Rechnung vorliegt und/oder deren Höhe nur verlässlich geschätzt werden kann.

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Divisionen Textile, Leather & Paper Pigments Masterbatches (MB)

Mio. CHF Chemicals (TLP) & Additives (PA)

2006 2005 2006 2005 2006 2005 Umsatz der Divisionen 2 310 2 204 2 031 1 925 1 255 1 145 Interdivisionaler Umsatz - 7 - 12 - 50 - 46 - 1 - 1

Umsatz 2 303 2 192 1 981 1 879 1 254 1 144

Betriebsaufwand - 2 143 - 2 019 - 1 784 - 1 723 - 1 135 - 1 058 Erträge von assoziierten Gesellschaften 1 - 1 19 18 1 2 Gewinn aus der Veräusserung von Tochtergesellschaften und assoziierten Gesellschaften Restrukturierung und Wertminderungen - 111 - 19 - 5 - 9 - 9 - 16

Operatives Ergebnis 50 153 211 165 111 72

Finanzertrag Finanzaufwand

Gewinn vor Steuern

Steuern Nettogewinn aus fortgeführten Geschäftsaktivitäten

Nicht fortgeführte Geschäftsaktivitäten

Ergebnis aus nicht fortgeführten Geschäftsaktivitäten Nettoergebnis

Total Aktiven 1 905 2004 1 804 1 812 707 614 Fremdkapital - 155 - 186 - 150 - 144 - 107 - 88

Total Eigenkapital und Minderheitsanteile 1 750 1 818 1 654 1 668 600 526

Nettoschulden4 Nettobetriebsvermögen1 1 750 1 818 1 654 1 668 600 526

Darin enthalten: Investitionen der Periode in Sachanlagen und immaterielle Anlagen5 74 91 79 87 51 33 Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften 13 4 190 208 4 3

Operatives Ergebnis 50 153 211 165 111 72 zuzüglich laufender Abschreibungen auf Sachanlagen5 71 72 76 71 31 29 zuzüglich Wertminderung auf Sachanlagen und Goodwill 103 3 – - 12 – 5 zuzüglich Abschreibungen auf übrigen immateriellen Anlagen 1 1 1

EBITDA2 224 228 288 224 143 107

zuzüglich Restrukturierung und Wertminderungen 111 19 5 9 9 16 abzüglich Abschreibung auf PPE und Goodwill - 103 - 3 – 12 – - 5 (ausgewiesen unter Restrukturierung und Wertminderung) abzüglich Gewinn aus der Veräusserung – – – – – – von Tochtergesellschaften und assoziierten Gesellschaften

EBITDA vor Restrukturierung und Veräusserungen 232 244 293 245 152 118

Operatives Ergebnis 50 153 211 165 111 72 zuzüglich Restrukturierung und Wertminderungen 111 19 5 9 9 16 abzüglich Gewinn aus der Veräusserung – – – – – – von Tochtergesellschaften und assoziierten Gesellschaften

Operatives Ergebnis vor Restrukturierung, Wertminderung und Verkäufen 161 172 216 174 120 88

1 Unter dem Nettobetriebsvermögen wurden den Divisionen das Anlagevermögen inkl.

Infrastruktur, die Vorräte sowie die Forderungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und Goodwill zugeordnet. Die übrigen für die Berechnung des Netto-betriebsvermögens relevanten Bilanzpositionen sind unter Corporate aufgeführt.

2 EBITDA ist der Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen und Amortisation.3 Angepasst wegen nicht fortgeführter Geschäftsaktivitäten

Die Vermögenswerte der Segmente bestehen aus Sachanlagen, Good-will, Vorräten, Forderungen sowie Beteiligungen an assoziierten Gesell-schaften. Sie beinhalten keine Steuerguthaben, Finanzanlagen oder fl üs-sigen Mittel aus betrieblichen Aktivitäten. Bei den Verbindlichkeiten

21. Informationen nach Divisionen 2006 und 2005

Übertragungen und Transaktionen zwischen verschiedenen Segmenten erfolgen zu normalen Geschäftsbedingungen, die auch im Geschäfts-verkehr mit Dritten gelten würden.

4 Berechnung der Nettoschulden 2006 2005Mio. CHF

Langfristige fi nanzielle Verbindlichkeiten 1 376 599Zuzüglich kurzfristiger fi nanzieller Verbindlichkeiten 623 1 137Abzüglich fl üssiger Mittel - 443 - 223Abzüglich kurzfristiger Anlagen zwischen 90 und 365 Tagen - 5

Nettoschulden 1 556 1 508

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Functional Life Science Total Divisionen Corporate3 Total Konzern3

Chemicals (FUN) Chemicals (LSC)3 fortgeführte Geschäftsaktivitäten3

2006 2005 2006 2005 2006 2005 2006 2005 2006 20052 313 2 095 302 431 8 211 7 800 – – 8 211 7 800

- 32 - 12 - 21 - 1 - 111 - 72 – – - 111 - 722 281 2 083 281 430 8 100 7 728 – – 8 100 7 728

- 2 069 - 1 880 - 270 - 399 - 7 401 - 7 079 - 142 - 139 - 7 543 - 7 2187 7 2 30 26 5 - 3 35 23 28 – 28 4 12 4 40

- 34 - 13 - 1 - 18 - 160 - 75 - 51 - 50 - 211 - 125185 197 12 41 569 628 - 184 - 180 385 448

33 37 - 143 - 134 275 351

- 144 - 89 131 262

- 209 - 70 - 78 192

1 168 1 159 267 633 5 851 6 222 1 337 958 7 188 7 180- 152 - 162 - 17 - 68 - 581 - 648 - 4 174 - 3 941 - 4 755 - 4 5891 016 997 250 565 5 270 5 574 - 2 837 - 2 983 2 433 2 591

1 556 1 508 1 556 1 5081 016 997 250 565 5 270 5 574 - 1 281 - 1 475 3 989 4 099

90 64 24 14 318 289 11 36 329 32561 53 16 3 284 271 4 11 288 282

185 197 12 41 569 628 - 184 - 180 385 44847 49 17 17 242 238 14 14 256 252

4 2 – 6 107 4 43 – 150 4 2 1 5 9 7 10

236 248 29 64 920 871 - 122 - 157 798 714

34 13 1 18 160 75 51 50 211 125- 4 - 2 – - 6 - 107 - 4 - 43 – - 150 - 4

– – – - 28 – - 28 - 4 - 12 - 4 - 40

266 259 30 48 973 914 - 118 - 119 855 795

185 197 12 41 569 628 - 184 - 180 385 44834 13 1 18 160 75 51 50 211 125

– – – - 28 – - 28 - 4 - 12 - 4 - 40

219 210 13 31 729 675 - 137 - 142 592 533

der Segmente handelt es sich um Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen. Nicht darin enthalten sind Positionen wie Steuern, Rückstellungen für Verbindlichkeiten oder Darlehen des Konzerns.

5 Nicht fortgeführte Geschäftsaktivitäten 2006 2005Mio. CHF

Investitionen in Sachanlagen und immaterielle Anlagen 33 28Laufende Abschreibung 13 21

Als Investitionen werden Erweiterungen der Sachanlagen und des im-materiellen Vermögens erfasst.

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Nettoergebnis und Cashfl ow der veräusserten Geschäftsaktivitäten 2006 2005Mio. CHF

Verkaufserlös - 7

Nettobuchwert der verkauften Aktiven und Passiven, inklusive verkaufsbezogener Aufwendungen 5

Verlust vor Steuern - 2

Steueraufwand –

Verlust nach Steuern - 2

Der Cashfl ow aus Veräusserungen errechnet sich wie folgt:

Verkaufserlöse insgesamt - 7

Nettocashfl ow aus der Veräusserung - 7

Pharmaceutical Fine Chemicals. Am 30. Juni 2006 veräusserte Clariant das zu ihrer Division Life Science Chemicals gehörende Business Pharma-ceutical Fine Chemicals an TowerBrook Capital Partners. Infolgedessen wurden die Aktivitäten dieser Sparte gemäss IFRS 5 «Non-current Assets Held for Sale and Discontinued Operations» in der Position «Nicht fort-geführte Geschäftsaktivitäten» ausgewiesen.

Im Jahr 2005 hatte Clariant das Nettovermögen dieses Business aus Wertminderungsgründen um 55 Mio. CHF abgeschrieben, woraufhin

die dem Bereich zugerechneten Vermögenswerte ihrem Nutzungs wert ent-sprachen. Der Diskontierungssatz, welcher zur Ermittlung des Nutzungs-werts verwendet wurde, betrug 10% (gewichteter durch schnittlicher Ka-pital kostensatz vor Steuern). Die Transaktion umfasste die Veräusserung von Aktivitäten in Deutsch-land, Frankreich, England, den Vereinigten Staaten und in Italien.

22. Nicht fortgeführte Geschäftsaktivitäten und

zum Verkauf stehendes Anlagevermögen

Electronic Materials. Clariant hatte das zur Division Life Science Chemicals gehörende Business Electronic Materials im September 2004 an die Carlyle Group verkauft. Im Jahr 2005 wurde ein weiterer Geldabfl uss in Höhe von 7 Mio. CHF zur Regulierung des Verkaufes dieser Aktivitäten verbucht.

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Mio. CHF 2006 2005 (6 Monate)

Umsatz 114 208

Restrukturierung - 2 - 8

Wertminderung - 55

Betriebsaufwand - 113 - 215

Operativer Verlust - 1 - 70

Finanzergebnis - 4 - 1

Verlust aus nicht fortgeführten Geschäftsaktivitäten vor Steuern - 5 - 71

Steuern 3 24

Verlust aus nicht fortgeführten Geschäftsaktivitäten nach Steuern - 2 - 47

Verlust aus dem Verkauf nicht fortgeführter Geschäftsaktivitäten - 121

Latente Steuern auf dem Verlust 20

Verlust aus nicht fortgeführten Geschäftsaktivitäten - 103 - 47

Cashfl ow der nicht fortgeführten Geschäftsaktivitäten 2006 2005Mio. CHF (6 Monate)

Cashfl ow aus betrieblichen Aktivitäten 3 6


Cashfl ow aus Finanzierungsaktivitäten 14 10

Total Cashfl ow – –

Das Resultat aus nicht fortgeführten Geschäftsaktivitäten lautet wie folgt:

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122

22. Nicht fortgeführte Geschäftsaktivitäten und

zum Verkauf stehendes Anlagevermögen (Fortsetzung)

Nettobuchwert von Aktiven und Passiven der veräusserten Geschäftsaktivitäten: 20061 2005Mio. CHF

Sachanlagen 115 103

Latente Steuerguthaben 5 24

Vorräte 75 54

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 40 46

Steuerguthaben 5

Sonstiges Umlaufvermögen 5 3


Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen - 41 - 45

Finanzielle Verbindlichkeiten - 8 - 12

Rückstellungen - 37 - 42

Steuerverbindlichkeiten - 3

Latente Steuerverbindlichkeiten - 24

Total Nettobuchwert der veräusserten Geschäftsaktivitäten 158 118

Anzahl Mitarbeitende der veräusserten Geschäftsaktivitäten 760 760

Nettoergebnis und Cashfl ow der veräusserten Geschäftsaktivitäten 2006 2005Mio. CHF

Gesamterlös im Jahr 2006 53

abzüglich Zahlungen an den Käufer im Jahr 2007 - 8

zuzüglich Zahlungen vom Käufer im Jahr 2008 9

Verkaufserlös 54

Nettobuchwert der verkauften Aktiven, inklusive verkaufsbezogener Aufwendungen - 174

Verlust vor Steuern - 120

Steuern (Einkommenssteuer und latente Steuer) 19

Verlust nach Steuern - 101

Der Cashfl ow aus der Veräusserung errechnet sich wie folgt:

Verkaufserlöse 2006 insgesamt 53

Abzüglich: Flüssige Mittel in den verkauften Gesellschaften - 7

Cashfl ow aus der Veräusserung 46 1 Nettowert des Betriebsvermögens im Zeitpunkt des Verkaufs.

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123


Mio. CHF 2006 2005

Umsatz 211 245

Restrukturierung - 11 2

Wertminderung - 81

Betriebsaufwand - 248 - 255

Operativer Verlust - 129 - 8

Finanzergebnis - 1

Verlust aus nicht fortgeführten Geschäftsaktivitäten vor Steuern - 130 - 8

Steuern 24 - 13

Verlust aus nicht fortgeführten Geschäftsaktivitäten nach Steuern - 106 - 21

Cashfl ow der nicht fortgeführten Geschäftsaktivitäten 2006 2005Mio. CHF

Cashfl ow aus betrieblichen Aktivitäten - 65 39


Cashfl ow aus Finanzierungsaktivitäten 2 - 3

Total Cashfl ow - 80 21

Nettobuchwert der zum Verkauf stehender Aktiven 2006 2005Mio. CHF

Sachanlagen 1

Latente Steuerguthaben 6

Vorräte 48

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 40

Sonstiges Umlaufvermögen 1

Flüssige Mittel 1

Total zum Verkauf stehende Aktiven 97 –

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 21

Steuerverbindlichkeiten 2

Rückstellungen 38

Total Verbindlichkeiten verbunden mit zum Verkauf stehenden Aktiven 61 –

Anzahl Mitarbeitende der nicht fortgeführten Geschäftsaktivitäten 486 491

Custom Manufacturing. Im September 2006 hat Clariant ein Projekt zur Veräusserung des zur Division Life Science Chemicals gehörenden Business Custom Manufacturing gestartet. Das Business verfügt über Standorte in Deutschland und den USA. Es wird damit gerechnet, dass der Verkauf der Einheit in ihrem aktuellen Zustand innerhalb der nächsten 12 Monate erfolgen wird. Infolgedessen werden die Ak-tivitäten dieses Bereichs gemäss IFRS 5 «Non-current Assets Held for Sale and Discontinued Operations» jetzt unter der Position «Nicht

fortgeführte Geschäftsaktivitäten» ausgewiesen. In der Bilanz erfolgte eine Umgliederung der dem Business zugeordneten Aktiva und Passiva in zur Veräusserung gehaltene Vermögenswerte und in entsprechende Verbindlichkeiten. Auf Basis des erwartungsgemäss für die Geschäft-seinheit erzielbaren Verkaufserlöses wurde das Anlagevermögen der Einheit aus Wertminderungsgründen um 81 Mio. CHF abgeschrie-ben.

Ergebnis der nicht fortgeführten Geschäftsaktivitäten:

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2005 Electronic Pharmaceutical Custom Total

Mio. CHF Materials Fine Chemcials Manufacturing 2005

Umsatz 208 245 453

Restrukturierung - 8 2 - 6

Wertminderung - 55 – - 55

Betriebsaufwand - 215 - 255 - 470

Operativer Verlust – - 70 - 8 - 78

Finanzergebnis - 1 – - 1

Verlust aus nicht fortgeführten Geschäftsaktivitäten vor Steuern – - 71 - 8 - 79

Steuern 24 - 13 11

Verlust aus nicht fortgeführten Geschäftsaktivitäten nach Steuern – - 47 - 21 - 68

Verlust aus dem Verkauf nicht fortgeführter Geschäftsaktivitäten - 2 – – - 2

Verlust aus nicht fortgeführten Geschäftsaktivitäten - 2 - 47 - 21 - 70

2006 Electronic Pharmaceutical Custom Total

Mio. CHF Materials Fine Chemcials Manufacturing 2006

Umsatz 114 211 325

Restrukturierung - 2 - 11 - 13

Wertminderung – - 81 - 81

Betriebsaufwand - 113 - 248 - 361

Operativer Verlust - 1 - 129 - 130

Finanzergebnis - 4 - 1 - 5

Verlust aus nicht fortgeführten Geschäftsaktivitäten vor Steuern - 5 - 130 - 135

Steuern 3 24 27

Verlust aus nicht fortgeführten Geschäftsaktivitäten nach Steuern - 2 - 106 - 108

Verlust aus dem Verkauf nicht fortgeführter Geschäftsaktivitäten - 121 – - 121

Latente Steuern auf dem Verlust 20 20

Verlust aus nicht fortgeführten Geschäftsaktivitäten - 103 - 106 - 209

Überleitung des Verlustes aus nicht fortgeführten Geschäftsaktivitäten zur Erfolgsrechnung:

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125


Ergebnis und Cashfl ow aus dem Verkauf von Total 2006 Total 2005Tochtergesellschaften und assoziierten Gesellschaften Gersthofen Mio. CHF

Verkaufserlös 33 85

Nettobuchwert der verkauften Aktiven und Passiven, inklusive verkaufsbezogener Aufwendungen - 29 - 45


Steueraufwand – - 7

Gewinn nach Steuern 4 33

Der Cashfl ow aus Veräusserungen errechnet sich wie folgt:

Verkaufserlös insgesamt 33 85

Abzüglich: Flüssige Mittel in den verkauften Gesellschaften - 13

Abzüglich: Steuern durch den Käufer bezahlt, aber zu Lasten des Verkäufers - 1

Cashfl ow aus Veräusserungen 33 71

Am 21. Juni 2005 gab der Konzern den Verkauf seiner Tochtergesell-schaft Clariant (Acetyl Building Blocks) GmbH & Co. KG (CABB) an den Gilde Buy-Out Fund bekannt. Mit dem Hauptprodukt Monochloressigsäure (MCAA) war CABB auf die Herstellung von Produkten auf Basis von Chlor- und Acetylchemie spezialisiert. Am 29. Juli 2005 wurde diese Transaktion zusammen mit dem Verkauf der zur Division Life Science Chemicals gehörenden internationalen MCAA-Geschäftsaktivitäten abgeschlossen. Darüber hinaus wurden am 21. Dezember 2005 die Aktien von Fuchs do Brasil S.A., einer assoziierten Gesellschaft des Konzerns, an der Clariant zu 39% beteiligt war, an die Fuchs Petrolub AG verkauft.

23. Verkauf von Tochtergesellschaften und

assoziierten Gesellschaften

Clariant veräusserte zum 30. September 2006 die Bereiche Werks-dienste, Energieversorgung, ESHA-Dienste und Enterprise Functions der Tochtergesellschaft Industriepark Gersthofen Servicegesellschaft. Anlässlich der Umgliederung in die Kategorie «zur Veräusserung gehaltene langfristige Vermögenswerte» im zweiten Quartal 2006 wurde das Nettovermögen des Unternehmens neu bewertet, und zwar in Höhe des niedrigeren Wertes aus Buchwert und Marktwert abzüglich Veräusserungskosten. Diese Neubewertung führte zu einer Wertminderung in Höhe von 43 Mio. CHF, die in der Position Re-strukturierung und Wertminderung der Erfolgsrechnung verbucht wurde.

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Ciba Masterbatches. Am 1. Dezember 2006 hat Clariant den Geschäfts-bereich Masterbatches von der Ciba Spezialitätenchemie AG zum Kaufpreis von 30 Mio. CHF übernommen. Der angegebene Kaufpreis ist vorläufi g und wird im Rahmen der Abschlussprüfung des Geschäfts-jahres per 31. Dezember 2006 endgültig bestätigt. Die endgültigen Zah-len für die Bewertung der Sachanlagen und einiger Verbindlichkeiten stehen ebenfalls noch aus. Insofern sind Bewertungsänderungen für die übernommenen Nettovermögenswerte noch möglich, wenn auch nicht in grösserem Umfang erwartet. Die Transaktion beinhaltet Über-tragungen von Gesellschaftsanteilen (share deals) in Frankreich und Saudi Arabien sowie die Übertragung von Unternehmensteilen (asset deal) in Malaysia. In Frankreich erfolgte eine Übernahme der Aktien

zu 100%, in Saudi Arabien zu 93%. Das übernommene Unternehmen steuerte vom 1. Dezember bis 31. Dezember 2006 einen Umsatz von 5 Mio. CHF und einen Nettoverlust von unter 1 Mio. CHF zum Kon-zernergebnis bei. Wäre die Übernahme zum 1. Januar 2006 erfolgt, hätte sich eine Erhöhung des Konzernumsatzes um 76 Mio. CHF und des Nettoergebnisses um 3 Mio. CHF ergeben. Die Berechnung dieser Beträge erfolgte auf Basis der Bilanzierungsrichtlinien des Konzerns durch eine Ergebnisbereinigung bei den Tochtergesellschaften um die zusätzlichen Abschreibungen, die angefallen wären, wenn die Markt-preisanpassung von Sachanlagen und immateriellen Vermögenswerten bereits zum 1. Januar 2006 stattgefunden hätte, und um die sich da-raus ergebenden steuerlichen Auswirkungen.

Kaufpreis Mio. CHF

Barzahlung 16

Gesamtkaufpreis 16

Marktwert der akquirierten Vermögenswerte - 16

Goodwill –

Aktiven der akquirierten Aktivitäten zum Übernahmezeitpunkt per 14. Februar 2006: Kaufpreis Buchwerte vor Marktwert- BuchwertMio. CHF Akquisition berichtigung

Sachanlagen 1 1

Immaterielle Anlagen 15 15

Akquirierte Vermögenswerte 1 15 16

Barzahlung 16

Cashfl ow bei Akquisition 16

lustposition um weniger als 1 Mio. CHF ergeben. Die Berechnung dieser Beträge erfolgte auf Basis der Bilanzierungsrichtlinien des Kon-zerns durch eine Ergebnisbereinigung bei den Tochtergesellschaften um die zusätzlichen Abschreibungen, die angefallen wären, wenn die Marktpreisanpassung der immateriellen Vermögenswerte bereits zum 1. Januar 2006 stattgefunden hätte, und um die sich daraus erge-benden steuerlichen Auswirkungen.

24. Akquisitionen

KiON. Am 14. Februar 2006 erwarb Clariant die gesamten Aktien der KiON Corporation in den USA für einen Kaufpreis von 16 Mio. CHF. Das übernommene Unternehmen steuerte zwischen 14. Febru-ar 2006 und 31. Dezember 2006 einen Umsatz von 1 Mio. CHF und einen Nettoverlust von unter 1 Mio. CHF zum Konzernergebnis bei. Wäre die Übernahme zum 1. Januar 2006 erfolgt, hätte sich eine Erhöhung des Konzernumsatzes und eine Verringerung der Nettover-

Die übernommenen Nettovermögenswerte und Goodwillpositionen lauten im Einzelnen wie folgt:

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Kaufpreis Mio. CHF

Barzahlung 30

Akquisitionsbezogene Kosten 1

Gesamtkaufpreis 31

Marktwert der akquirierten Vermögenswerte - 28

Goodwill 3

Der aus der Akquistion entstandene Goodwill ist hauptsächlich den zu erwartenden Synergien und der Belegschaft zuweisbar. Aktiven und Verbindlichkeiten der akquirierten Aktivitäten zum Übernahmezeitpunkt per 1. Dezember 2006: Kaufpreis Buchwerte vor Marktwert- BuchwertMio. CHF Akquisition berichtigung


Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 20 - 1 19

Vorräte 16 - 1 15

Sachanlagen 24 - 8 16

Immaterielle Anlagen 3 3

Kurzfristige Verbindlichkeiten - 21 - 21

Langfristige Verbindlichkeiten - 4 - 1 - 5

Latente Steuerverbindlichkeiten - 1 1 –

Vermögenswerte 36 - 7 29

Minderheitsanteile - 1 - 1

Akquirierte Vermögenswerte 35 - 7 28

Barzahlung 31

Flüssige Mittel - 2

Cashfl ow bei Akquisition 29

Am 26. Mai 2005 wurden das US-amerikanische Unternehmen Data Chem, Inc., in Louisiana sowie einige Gegenstände des Anlagever-mögens, die zur Aufrechterhaltung des Betriebs dieser Einheit im Anschluss an die Transaktion erforderlich waren, übernommen und in die Division Functional Chemicals integriert. Als Diff erenz zwi-schen den Gesamt-Akquisitionskosten von 11 Mio. CHF und dem Marktwert der übernommenen Nettovermögenswerte in Höhe von 8 Mio. CHF wurde ein Goodwillzugang in Höhe von 3 Mio. CHF verbucht.

Ebenfalls im Jahr 2005 wurden für 22 Mio. CHF weitere Minder-heitsanteile an Colour-Chem Ltd. in Indien übernommen, woraus sich ein zusätzlicher Goodwill in Höhe von 8 Mio. CHF ergab.

Die übernommenen Nettovermögenswerte und der übernommene Goodwill lauten im Einzelnen wie folgt:

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Im übrigen Finanzertrag sind vorwiegend Dividenden aus Wert-papieren enthalten sowie positive Marktwertveränderungen aus En-gagements in Zinssatzswaps und übrigen Finanzanlagen.

Im übrigen Finanzaufwand sind Verluste aus dem Verkauf von Wert-papieren, Bankgebühren und sonstige Finanzkosten enthalten.

25. Finanzertrag und Finanzaufwand

Mio. CHF 2006 20051

Finanzertrag

Zinsertrag 30 28

Übriger Finanzertrag 3 9

Total Finanzertrag 33 37

Mio. CHF 2006 20051

Finanzaufwand

Zinsaufwand - 112 - 132

Realisierter Gewinn aus Marktbewertung bei der vorzeitigen Rückzahlung von Bankdarlehen 13

Konventionalstrafe aus der vorzeitigen Rückzahlung von Bankdarlehen - 43

Übriger Finanzaufwand - 20 - 25

Nettowährungsergebnis - 11 53

Total Finanzaufwand - 143 - 134 1 Angepasst aufgrund nicht fortgeführter Geschäftsaktivitäten.

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Der Verwässerungseff ekt ist auf zwei unterschiedliche Faktoren zurück-zuführen. Der erste Eff ekt besteht darin, dass im Rahmen des aktienbasi-erten Vergütungsplans Clariant Aktien zugesagt werden, die zunächst noch gesperrt sind. Zur Berechnung des Verwässerungspotenzials wird angenommen, dass ab 1. Januar der betrachteten Periode keine dieser Aktien mehr gesperrt wäre. Der zweite Eff ekt bezieht sich darauf, dass

im Rahmen des aktienbasierten Vergütungsplans Optionen gewährt werden, die zunächst noch gesperrt sind. Zur Berechnung dieses Ver-wässerungspotenzials wird angenommen, dass alle bis zum Ende der betrachteten Periode insgesamt ausgegebenen Optionen am 1. Januar der Periode ausgeübt worden wären.

2006 20051

Nettoergebnis, den Aktionären des Unternehmens zurechenbar (Mio. CHF)

Fortgeführte Geschäftsaktivitäten 124 254

Nicht fortgeführte Geschäftsaktivitäten - 209 - 70

Total - 85 184

Verwässertes Nettoergebnis, den Aktionären des Unternehmens zurechenbar (Mio. CHF)

Fortgeführte Geschäftsaktivitäten 124 254

Nicht fortgeführte Geschäftsaktivitäten - 209 - 70

Total - 85 184

Aktien


Auswirkungen der Aktienrückkäufe/-verkäufe 474 547 - 339 847auf die gewichtete durchschnittliche Anzahl ausstehender Aktien

Gewichtete durchschnittliche Anzahl ausstehender Aktien 226 767 254 226 431 732

Adjustierung für zugesagte Clariant Aktien2 1 059 753 1 454 678

Adjustierung für Verwässerungseffekt aus Aktienoptionen 43 761 58 934

Gewichtete durchschnittliche Anzahl ausstehender Aktien inklusive Verwässung 227 870 768 227 945 344

Ergebnis pro Aktie, den Aktionären des Unternehmens zurechenbar (CHF/Aktie):

Fortgeführte Geschäftsaktivitäten 0.55 1.12

Nicht fortgeführte Geschäftsaktivitäten - 0.92 - 0.31

Total - 0.37 0.81

Verwässertes Ergebnis pro Aktie, den Aktionären des Unternehmens zurechenbar (CHF/Aktie):

Fortgeführte Geschäftsaktivitäten 0.54 1.12

Nicht fortgeführte Geschäftsaktivitäten - 0.92 - 0.31

Total - 0.38 0.81 1 Angepasst aufgrund nicht fortgeführter Geschäftsaktivitäten.2 Angepasst aufgrund von 206 000 Aktien, die im Rahmen einer Standortverlagerung

2005 an Teile des Managements abgegeben wurden. Diese wurden 2005 an dieser Stelle versehentlich nicht ausgewiesen.

26. Gewinn pro Aktie (EPS)

Der Gewinn pro Aktie wurde aus dem Nettoergebis und der durch-schnittlichen Anzahl ausstehender Aktien (ausgegebene Aktien abzüglich Aktien im Eigenbesitz) ermittelt.

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Mio. CHF TLP PA MB

2006 2005 2006 2005 2006 2005

Geldwirksame Restrukturierungsaufwendungen 6 8 9 12 3 6

Nicht geldwirksame Aufwendungen für:

Personalentschädigungen 3 9 - 1 14 4 5

Übrige - 1 - 1 - 3 - 5 2 –

Total nicht geldwirksame Restrukturierungsaufwendungen 2 8 - 4 9 6 5

Total Restrukturierungsaufwendungen 8 16 5 21 9 11

Wertminderung von Sachanlagen:

Grundstücke und Gebäude 2 2 – 1 – –

Betriebseinrichtungen und Maschinen 1 1 – 4 – 5

Total Wertminderung von Sachanlagen 3 3 – 5 – 5

Goodwill-Wertminderung 100

Total Wertminderung 103 3 – 5 – 5

Aufl ösung von Wertminderungen von Sachanlagen - 17

Total Wertminderung und Aufl ösung von Wertminderungen 103 3 – - 12 – 5

Total Restrukturierung und Wertminderung 111 19 5 9 9 16

Davon nicht geldwirksame Aufwendungen 105 11 - 4 - 3 6 10 1 Angepasst aufgrund nicht fortgeführter Geschäftsaktivitäten.

Bereits im Jahr 2005 war es vor allem in Deutschland, Frankreich, Spanien, Grossbritannien und den Vereinigten Staaten zu Stellenredu-zierungen und Standortschliessungen gekommen. Die Kosten für den Arbeitsplatzabbau in diesen Ländern beliefen sich auf 121 Mio. CHF und wurden als Restrukturierungskosten verbucht. Wertminderung. Als Folge fortlaufender Bemühungen, die Leistung des Konzerns zu verbessern, werden die Sachanlagen regelmässig auf die möglichen Beeinträchtigungen der Werthaltigkeit überprüft. Dabei wurde deutlich, dass in vielen Fällen die Vermögenswerte aufgrund feh-lender weiterer Verwendung einer Wertminderung unterlegen waren, sodass sie infolgedessen abgeschrieben wurden. Clariant überprüfte in den Jahren 2005 und 2006 auch bei mehre-ren Cash Generating Units (CGUs) die Realisierbarkeit der Buchwerte von Gegenständen des Anlagevermögens. Zu diesem Zweck wurde das Anlagevermögen auf der niedrigsten Ebene, auf der separat identifi zier-bare Cashfl ows ausweisbar sind, in Gruppen zusammengefasst. Eine Wertminderung wurde in der Höhe aufwandswirksam in der Erfolgs-rechnung erfasst, in welcher der Buchwert der Vermögensgegenstände den erzielbaren Ertrag übersteigt. Letzterer ergibt sich aus dem höheren Wert von Marktwert abzüglich Veräusserungskosten und Nutzungs-wert.

27. Restrukturierung und Wertminderung

Zur nachhaltigen Steigerung der Ertragskraft hat Clariant ein breit an-gelegtes Programm gestartet, mit dem die Performance des Konzerns verbessert werden soll. Die Massnahmen zielen auf eine Erhöhung des operativen Konzernergebnisses und eine Reduzierung des Nettoum-laufvermögens. Die zur Zielerreichung erforderlichen Veränderungen bei Abläufen und Strukturen haben konzernweit zu einem Abbau von einigen tausend Arbeitsplätzen in den Jahren 2004 bis 2006 geführt. Im vierten Quartal 2006 wurden neue, weitreichende Massnahmen ein-geleitet, um die Cashgenerierung in einem sich verändernden Umfeld weiter zu verbessern. Diese Massnahmen werden zu Standortschlies-sungen und einem weiteren Arbeitsplatzabbau führen. Restrukturierung. Clariant verbuchte im Jahr 2006 bei den fortgeführten Geschäftsaktivitäten einen Restrukturierungsaufwand in Höhe von 61 Mio. CHF, der sich in erster Linie auf Projekte in Deutschland, Grossbritannien und den Vereinigten Staaten bezog, wo weitere Stel-lenkürzungen erfolgten.

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FUN LSC Total Divisionen Corporate Total Konzern

2006 2005 2006 20051 2006 20051 2006 2005 2006 20051

10 3 4 7 32 36 6 29 38 65

7 5 - 3 4 10 37 2 24 12 61

13 3 – 1 11 - 2 – - 3 11 - 5

20 8 - 3 5 21 35 2 21 23 56

30 11 1 12 53 71 8 50 61 121

– 2 – 3 2 8 43 – 45 8

4 – – 3 5 13 – – 5 13

4 2 – 6 7 21 43 – 50 21

100 – 100 –

4 2 – 6 107 21 43 – 150 21

– - 17 – - 17

4 2 – 6 107 4 43 – 150 4

34 13 1 18 160 75 51 50 211 125

24 10 - 3 11 128 39 45 21 173 60

In der CGU Specialty Intermediates wurde im Jahr 2006 eine Überprü-fung auf Werthaltigkeit durchgeführt. Dabei wurde deutlich, dass der für das der CGU zugeordnete Nettovermögen erzielbare Ertrag mögli-cherweise unter dem Buchwert dieser Aktiva liegt. Für die Überprüfung der Werthaltigkeit wurde angenommen, dass die CGU in der Planpe-riode ein Wachstum leicht über dem Marktdurchschnitt erzielt. Der angenommene Vorsteuer-Diskontsatz betrug 9%. Des Weiteren wurde angenommen, dass infolge der durchgeführten Restrukturierungsmass-nahmen in Zukunft der EBITDA in Prozenten vom Umsatz gegenüber heute ansteigen wird. Es wurde festgestellt, dass der Barwert der künftig erwarteten Cashfl ows den Buchwert der Nettovermögenswerte über-steigt, wobei sich Letzterer auf Basis des Nutzwertes der Vermögensge-genstände ergibt. Verringert man die Wachstumsannahmen um 1%, läge der Buchwert des der CGU zugeordneten Nettovermögens auf gleicher Höhe mit dem Barwert der künftig erwarteten Cashfl ows. Im Mai 2006 beschloss Clariant die Veräusserung der Geschäftsspar-ten Werksdienste, Energieversorgung, ESHA-Dienste und Enterprise Functions ihrer Tochtergesellschaft Industriepark Gersthofen Service-gesellschaft in Deutschland. Bei der Umgliederung in die Kategorie «zur Veräusserung gehaltene langfristige Vermögenswerte» erfolgte eine Neubewertung der betroff enen Bilanzpositionen zu ihrem Marktwert abzüglich Veräusserungskosten. Diese Neubewertung führte zu einer Wertminderung in Höhe von 43 Mio. CHF, die in der Spalte Cor-porate erfasst ist. Die Veräusserung des Unternehmens erfolgte zum 30. September 2006 (siehe Erläuterung 23).

Der Goodwill der CGU Leather wurde aus Wertminderungsgründen im Geschäftsjahr 2006 um 100 Mio. CHF abgeschrieben. Nähere Ein-zelheiten dazu sind in Erläuterung 5 ausgeführt. Aufl ösung von Wertminderungen. Bei einer Prüfung der Realisierbarkeit der Buchwerte von Gegenständen des Anlagevermögens im Jahr 2005 wurde deutlich, dass die im Jahr 2003 vorgenommene Abwertung des Produktionsstandorts in Höchst (Deutschland) aus Wertminderungs-gründen nicht länger gerechtfertigt ist. Die von den CGUs Pigments & Additives und Specialty Fine Chemicals erwirtschafteten Cashfl ows sind ausreichend, um den Buchwert der betreff enden Aktiva zu decken, welcher angesetzt würde, wenn die Abwertung nie stattgefunden hätte. Die Abwertung wurde somit rückgängig gemacht, und der Buchwert der Aktiva wurde in der Höhe angesetzt, wo er läge, wenn die Abwer-tung nicht stattgefunden hätte. Die vorgenommene Rückbuchung führte zu einem Ertrag in Höhe von 17 Mio. CHF.

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2005 und 2006 reduzierte Clariant das nominale Aktienkapital um jeweils 0.25 CHF pro Aktie, was eine Kapitalrückzahlung von jeweils 58 Mio. CHF ergab.

2006 hat Clariant 1 000 000 Put-Optionen auf eigenen Aktien verkauft, von denen am 31. Dezember 2006 noch 250 000 ausstehend waren. Die Optionen haben einen Ausübungspreis von 18.00 CHF und ver-fallen im Juni 2007.

28. Aufstellung über die Veränderung des konsolidierten Eigenkapitals

per 31. Dezember 2006 und 2005

Mio. CHF Andere Reserven

Total Eigene Agio Hedging- Kumulierte Total Zurück- Total den Minder- Total Aktien- Aktien Reserve Umrech- andere behaltene Aktionären heiten- Eigen- kapital (Nenn- nungs- Reserven Gewinne zurechenbares anteile kapital wert) reserve Eigenkapital

Stand 31. Dezember 2004 1 151 - 17 767 - 5 - 233 529 595 2 258 56 2 314

Total der in der Periode erfassten 5 129 134 184 318 23 341

Erträge und Aufwendungen

Kauf von Minderheitsanteilen – 14 14 - 14 –

Dividenden an Dritte – – - 5 - 5

Rückzahlung von Aktienkapital - 58 – - 58 - 58

Aktien- und Optionsplan für Mitarbeiter:

Effekt der Arbeitsleistung – 7 7 7

Transaktionen mit eigenen Aktien - 1 – - 7 - 8 - 8

Stand 31. Dezember 2005 1 093 - 18 767 – - 104 663 793 2 531 60 2 591

Total der in der Periode erfassten - 15 - 15 - 85 - 100 7 - 93

Erträge und Aufwendungen

Dividenden an Dritte – – - 7 - 7

Rückzahlung von Aktienkapital - 58 – - 58 - 58

Aktien- und Optionsplan für Mitarbeiter:

Effekt der Arbeitsleistung – - 3 - 3 - 3

Verkauf von Aktienoptionen - 4 - 4 - 4

Transaktionen mit eigenen Aktien 2 – 5 7 7

Stand 31. Dezember 2006 1 035 - 16 767 – - 119 648 706 2 373 60 2 433

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Finanzinstrumente Kontraktwert Positiver Wieder- Negativer Wieder- Mio. CHF oder Nominalbetrag beschaffungswert beschaffungswert

2006 2005 2006 2005 2006 2005

Währungsinstrumente

Devisenterminkontrakte und Währungsswaps 111 88 1 – - 2 - 1

Total Finanzinstrumente 111 88 1 0 - 2 - 1

Finanzinstrumente nach Fälligkeiten 1 – 12 Monate 1 – 5 Jahre Total Mio. CHF

2006 2005 2006 2005 2006 2005

Währungsinstrumente

Devisenterminkontrakte und Währungsswaps 111 88 – – 111 88

Total Finanzinstrumente 111 88 – – 111 88

Management der Gegenparteirisiken. Die Gegenparteirisiken umfassen das Ausfallrisiko bei derivativen Finanzinstrumenten und Geldmarktkon-trakten. Aus diesem Grund wählt Clariant nur Banken und Finanzin-stitute als Gegenpartei, die mindestens über ein A-Rating verfügen. Das Transaktionsvolumen mit diesen Gegenparteien unterliegt einer laufenden strengen Kontrolle, sodass der Konzern diesbezüglich keine nennenswerten Ausfälle erwartet. Die nachfolgende Tabelle zeigt, nach Kategorien gegliedert, Kontrakt-werte bzw. die den Finanzinstrumenten zugrunde liegenden Nomi-nalbeträge sowie den jeweils entsprechenden Wiederbeschaff ungswert der einzelnen Finanzinstrumente zum Bilanzstichtag. Kontraktwerte bzw. die den Finanzinstrumenten zugrunde liegenden Nominalbeträge stellen das ausstehende Transaktionsvolumen zum Bilanzstichtag dar. Sie geben keine Auskunft über das jeweilige Markt-risiko. Der Wiederbeschaff ungswert wird entweder anhand der Kurs-werte per 31. Dezember 2006 bzw. 2005 oder mit Hilfe von Standard-Preisbestimmungsmodellen ermittelt.

29. Finanzinstrumente

Instrumente des Risikomanagements (Absicherung) und Ausserbilanzrisiken. Clariant nutzt Devisentermin- und Optionskontrakte, Zinssatz- und Währungsswaps sowie andere Finanzinstrumente, um Währungs- und Zinsrisiken des Konzerns abzusichern und die Rendite auf den liqui-den Vermögenswerten zu steigern. Risikopositionen, die aus bestehe-nden Vermögens- und Verbindlichkeitsposten sowie aus erst künftig entstehenden Engagements resultieren, werden zentral verwaltet. Management der Zinsrisiken. Gemäss den Konzerngrundsätzen werden Zinssicherungsgeschäfte abgeschlossen, um die Finanzierungskosten zu senken oder Zinsrisiken umzuwandeln. Management der Wechselkursrisiken. Zum Schutz vor einer Wert-minderung der Geldfl üsse in Fremdwährung erfolgt eine partielle Absicherung der Bilanz- und Einkommenspositionen. Diese umfas-sen Devisentermingeschäfte und Währungsswaps in verschiedenen Hauptwährungen. Aus Kostengründen werden jedoch nicht alle Po-sitionen permanent abgesichert.

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Am 6. April 2006 hat Clariant eine auf Euro lautende Anleihe in Höhe von 961 Mio. CHF herausgegeben (siehe Erläuterung 14), die zur Ab-sicherung von Nettoinvestitionen in einige europäische Tochtergesell-schaften von Clariant bestimmt ist. Der nicht realisierte Wechselkurs-

Verbriefte Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 2006 2005Mio. CHF

Forderungen auf Euro lautend – 93

Forderungen auf US-Dollar lautend 88 95

Total 88 188

Zugehörige Verbindlichkeiten in der Bilanz auf Euro lautend 93

Zugehörige Verbindlichkeiten in der Bilanz auf US-Dollar lautend 88 95

Total 88 188

Verbriefung von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen. Seit einigen Jahren verwendet Clariant das Instrument der Verbriefung als Finan-zierungsmittel. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen von aus-gewählten Gesellschaften werden in einem ABS-Programm verkauft. Clariant behält das Kreditrisiko der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie die eingegangene Zinsrisiko-Verbindlichkeit aufrecht.

verlust aus der Umrechung der Anleihe in Schweizer Franken zum 31. Dezember 2006 in Höhe von 16 Mio. CHF wurde in den kumuli-erten Umrechnungsreserven im Eigenkapital erfasst.

Aus diesem Grund werden die Forderungen aus Lieferungen und Leis-tungen nicht aus der Bilanz ausgebucht, bis die Zahlungen der Kunden eingegangen sind. Eine kurzfristige fi nanzielle Verbindlichkeit wird für die durch die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen besicherte Fremdmittelaufnahme verbucht.

Finanzinstrumente nach Währungen 2006 2005Devisenterminkontrakte und Währungsswaps Mio. CHF

USD 75 87

EUR 2 1

BRL 34 –

Total Finanzinstrumente 111 88

Absicherungsgeschäfte 2006 2005Mio. CHF

Marktbewertung von Cash Flow Hedges:

Kontrakte mit positivem Marktwert – –

Kontrakte mit negativem Marktwert

Darlehen in ausländischer Währung – –

Kontrakte zur Absicherung von Investitionen in Tochtergesellschaften:

Kontrakte mit positivem Marktwert – –

Kontrakte mit negativem Marktwert

Darlehen in ausländischer Währung - 961 –

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Aktienoptionen für Mitglieder des Verwaltungsrates (nicht geschäftsführende Mitglieder) per 31. Dezember 20061

Basisjahr Ausgabe- Gesperrt bis Laufzeit bis Ausübungs- Aktienkurs im Anzahl Anzahl jahr preis Ausgabejahr 31.12.2006 31.12.2005

1998 1998 2001 2008 53.80 56.76 10 137 10 137

1999 1999 2002 2009 61.80 60.76 10 418 10 418

2000 2000 2003 2010 48.00 47.97 6 229 6 229

Total 26 784 26 784

Durch die Verbuchung des Aufwands in der Erfolgsrechnung werden die Kosten für jede Zuteilung gleichmässig über die Bemessungspe-riode von einem Jahr und die Laufzeit von drei Jahren verteilt. Hin-sichtlich der Verfallsrate werden Annahmen getroff en, die während der Laufzeit angepasst werden, sodass zum Ende der Laufzeit nur eine Belastung in Höhe der tatsächlich erworbenen/berechtigten Beträge besteht. Gemäss den nach IFRS 2 zulässigen Übergangsregelungen wurden alle vor dem 7. November 2002 erfolgten Zuteilungen nicht mehr an IFRS 2 angepasst. Im Lauf des Jahres 2006 wurden 9 Mio. CHF (2005: 7 Mio. CHF) für in Aktien beglichene Vergütungen und 1 Mio. CHF (2005: 1 Mio. CHF) für in fl üssigen Mitteln beglichene Vergütungen in der Erfolgs-rechnung erfasst. Am 31. Dezember 2006 betrug der Buchwert der Verbindlichkeiten für in Aktien beglichene Vergütungen insgesamt 20 Mio. CHF (2005: 23 Mio. CHF). Davon wurden im Eigenkapital 19 Mio. CHF (2005: 20 Mio. CHF) für die in Aktien beglichenen Vergütungen und in langfristigen Verbindlichkeiten 1 Mio. CHF (2005: 3 Mio. CHF) für die in fl üssigen Mitteln beglichenen Vergütungen verbucht.

Aktienoptionen für Mitglieder der Konzernleitung per 31. Dezember 20061

Basisjahr Ausgabe- Gesperrt bis Laufzeit bis Ausübungs- Aktienkurs im Anzahl Anzahl jahr preis Ausgabejahr 31.12.2006 31.12.2005

1997 1998 2001 2008 25.50 68.97 127 783 127 783

1997 1998 2001 2008 37.50 73.06 167 001 167 001

1998 1999 2002 2009 61.80 62.09 358 789 358 789

1999 2000 2003 2010 48.00 47.97 106 191 106 191

2000 2001 2004 2011 41.80 42.02 7 229 7 229

2001 2002 2005 2012 27.20 26.87 166 354 166 354

2002 2003 2006 2013 14.80 14.88 124 568 169 136

2003 2004 2007 2014 12.00 18.74 49 326 49 326

2003 2004 2007 2014 16.30 18.74 60 391 60 391

2004 2005 2008 2015 19.85 19.85 130 934 130 934

Total 1 298 566 1 343 134 1 Ehemalige und gegenwärtige Mitglieder.

30. Mitarbeiterbeteiligung

Im Jahr 2005 wurden der frühere Clariant Executive Stock Option Plan (CESOP) und der Management Stock Incentive Plan (MSIP) durch einen neuen Vergütungsplan mit der Bezeichnung Clariant Executive Bonus Plan (CEBP) ersetzt. Die Anzahl der im Rahmen von CEBP zugeteilten Aktien richtet sich sowohl nach der Performance des Konzerns als auch der Performance der Divisionen bzw. Funktionsbereiche, in denen die begünstigten Mitarbeitenden tätig sind. Die zugeteilten Namenaktien der Clariant AG sind für 3 Jahre ge-sperrt. Optionen werden im Rahmen des CEBP nicht zugeteilt. Die im Rahmen des bisherigen Programms CESOP gewährten Optio-nen berechtigen den Halter zum Bezug einer Namenaktie der Cla riant AG pro Option zu einem im Voraus festgelegten Ausübungspreis. Diese Optionen sind für 3 Jahre gesperrt und haben eine Laufzeit von 10 Jahren.

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Gewichteter Optionen Aktien Gewichteter Optionen Aktien durchschnitt- 2006 2006 durchschnitt- 2005 20051

licher Aus- licher Aus-

übungspreis übungspreis

Ausstehende Aktien/Optionen per 1. Januar 44.90 1 369 918 1 454 678 38.08 1 238 984 1 455 150

Zugeteilt (inkl. Bezugsrechtsanpassung) 347 826 19.85 130 934 492 438

Ausgeübt/ausgegeben 14.80 - 44 568 - 719 731 – - 487 549

Eingezogen - 23 020 – - 5 361

Ausstehend per 31. Dezember 37.07 1 325 350 1 059 753 36.34 1 369 918 1 454 678

Ausübbar per 31. Dezember 41.44 1 084 699 44.90 960 131 –

Marktwert der Aktien/Optionen in CHF 3 159 820 19 340 492 3 444 599 24 161 919 1 Die Anzahl Aktien für Geschäftsleitungsmitglieder wurde um 206 000 Stück ange-

passt, die 2005 im Rahmen einer Standortverlagerung abgegeben wurden. Diese

Im Jahr 2006 wurden keine Optionen zugeteilt. Der Marktwert der im Geschäftsjahr 2005 gewährten Optionen (1 Mio. CHF) wurde am Ausgabetag auf Basis der trinomischen Bewertungsmethode (tri-nomial method) berechnet. Die wichtigsten Eingabedaten für das Modell waren der Aktienkurs zum Ausgabetag, das Ausübungsdatum (s. oben) sowie die oben dargestellte Laufzeit der Optionen. Ferner wurden eine Volatilität von 28% und ein risikofreier Zinssatz von 2.4% angenommen. Die Volatilität wurde unter Nutzung histori-scher und implizierter Volatilitätsdaten festgelegt.

1 Die Anzahl Aktien für Geschäftsleitungsmitglieder wurde um 206 000 Stück ange-passt, die 2005 im Rahmen einer Standortverlagerung abgegeben wurden. Diese

Der Marktwert der im Geschäftsjahr 2006 insgesamt zugeteilten Aktien betrug 6 Mio. CHF (2006: 6 Mio. CHF). Die Berechnung dieses Wertes basiert auf dem Marktwert der Aktien zum Ausgabe-datum. Zusätzlich zum Mitarbeiterbeteiligungsprogramm wurden 2005 im Rahmen des Restrukturierungsprogramms insgesamt 206 000 Clariant Aktien im Marktwert von 3 Mio. CHF an Mitarbeitende ausgegeben, die ihren Wohnort wechseln mussten. Dieser Betrag wird über die dreijährige Sperrfrist der Aktien erfolgswirksam ver-bucht.

wurden 2005 in dieser Darstellung versehentlich nicht ausgewiesen. Sie wurden jedoch korrekt in der Erfolgsrechnung verbucht.

wurden 2005 in dieser Darstellung versehentlich nicht ausgewiesen. Sie wurden jedoch korrekt in der Erfolgsrechnung verbucht.

Aktien für Mitglieder des Verwaltungsrates (nicht geschäftsführende Mitglieder) per 31. Dezember 2006

Basisjahr Ausgabe- Gesperrt bis Aktienkurs im Anzahl Anzahl jahr Ausgabejahr 31.12.2006 31.12.2005

2003 2003 2006 14.88 – 13 163

2004 2004 2007 18.74 5 522 14 111

2005 2005 2008 19.85 10 077 17 634

2006 2006 2009 19.60 16 158 –

Total 31 757 44 908

Aktien für Geschäftsleitungsmitglieder am 31. Dezember 2006

Basisjahr Ausgabe- Gesperrt bis Aktienkurs im Anzahl Anzahl jahr Ausgabejahr 31.12.2006 31.12.20051

2002 2003 2006 14.88 – 617 938

2003 2004 2007 18.74 282 271 317 028

2004 2005 2008 19.85 433 121 474 804

2005 2006 2009 19.60 312 604 –

Total 1 027 996 1 409 770

Die zugeteilte Anzahl Aktien ist im Bestand eigener Aktien der Cla-riant AG enthalten.

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Davon ist ein Betrag von 100 Mio. CHF (2005: 127 Mio. CHF) unter nicht fortgeführten Geschäftsaktivitäten verbucht.

31. Personalaufwand

Mio. CHF 2006 2005

Löhne und Gehälter - 1 462 - 1 521

Lohnnebenkosten - 323 - 310

Aktien und Optionen für Verwaltungsräte und Mitarbeitende - 10 - 8

Personalvorsorgeaufwand – Einrichtungen mit Beitragsprimat - 32 - 34

Personalvorsorgeaufwand – Einrichtungen mit Leistungsprimat - 92 - 75

Übriger Personalvorsorgeaufwand 2 - 4

Total - 1 917 - 1 952

Transaktionen mit 2006 2005assoziierten Gesellschaften Mio. CHF

Ertrag aus Verkauf 41 28 von Gütern

Ertrag aus erbrachten 7 12 Dienstleistungen

Aufwand für Kauf - 8 - 24von Gütern

Aufwand für bezogene - 272 - 303Dienstleistungen

Forderungen, Verbindlichkeiten 31.12.2006 31.12.2005und Darlehen mit assoziierten Gesellschaften Mio. CHF

Forderungen aus Lieferungen 8 9 und Leistungen

Verbindlichkeiten aus 19 61 Lieferungen und Leistungen

Transaktionen mit 2006 2005dem Topmanagement Mio. CHF

Gehälter und sonstige 8 6kurzfristige Leistungen

Abfi ndungen – 1

Vorsorgeleistungen 1 2

Aktienvergütungen 1 1

Total 10 10

Anzahl im Berichtszeitraum 53 464 36 146abgegebener Aktien

Anzahl im Berichtszeitraum – 118 244gewährter Optionen

Es bestehen keine Darlehen an Mitglieder des Verwaltungsrates und der Konzernleitung.

32. Transaktionen mit verbundenen Parteien

Clariant unterhält Geschäftsbeziehungen zu verbundenen Parteien. Eine Gruppe besteht aus den assoziierten Gesellschaften, von denen die wichtigsten unter Erläuterung 6 im Anhang aufgeführt sind. Die wichtigsten Transaktionen mit diesen Gesellschaften sind der Bezug von Leistungen (z.B. Energie, Grundstücks- und Gebäudeanmietung) durch Clariant in Deutschland. Darüber hinaus besteht ein Waren- und Dienstleistungsaustausch mit assoziierten Gesellschaften, d.h. Un-ternehmen, an denen Clariant einen Anteil zwischen 20% und 50% hält. Die zweite Gruppe verbundener Parteien ist das Topmanagement, das Mitglieder des Verwaltungsrates (nicht geschäftsführende Mitglieder) und der Konzernleitung umfasst. Weitere Einzelheiten über die Be-ziehungen zu Mitgliedern des Verwaltungsrates fi nden sich im Kapi-tel Corporate Governance (ungeprüft). Die dritte Gruppe von verbundenen Parteien sind die Vorsorgeeinrich-tungen grosser Tochtergesellschaften. Clariant erbringt Leistungen für Vorsorgeeinrichtungen in der Schweiz, in Grossbritannien und in den USA, darunter in erster Linie Administrations- und Treuhandservice. Die Gesamtkosten für diese Leistungen belaufen sich auf 1 Mio. CHF (2005: 1 Mio. CHF), von denen rund die Hälfte an die Vorsorge-einrichtungen rückverrechnet wird. Diese Kosten entsprechen einer Anzahl von rund 6 Vollzeitangestellten (2005: 6).

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33. Verpfl ichtungen und Eventualverbindlichkeiten

Leasingverpfl ichtungen. Der Konzern unterhält Mietverträge für Grund-stücke, Gebäude, Maschinen, Betriebseinrichtungen und Fahrzeuge. Für diese Mietverhältnisse gelten unterschiedliche Laufzeiten, Gleit-klauseln und Verlängerungsoptionen. Verpflichtungen aus befristeten operationellen Leasings betreffen hauptsächlich Gebäude in der Schweiz und in Deutschland. Wich-tigster Partner bei operationellen Leasings von Gebäuden sind die Infraserv-Gesellschaften in Deutschland. Mio. CHF 2006 2005

2006 73

2007 70 56

2008 54 45

2009 39 32

2010 21 29

2011 13

danach 20 37

Total 217 272

Garantien zugunsten 53 60Dritter Die Aufwendungen aus Mietverträgen (operationelles Leasing) belie-fen sich 2006 auf 87 Mio. CHF (2005: 85 Mio. CHF).

Abnahmeverpfl ichtung. Im Rahmen der normalen Geschäftstätigkeit unterhält Clariant Beziehungen zu Lieferanten, gegenüber denen sich der Konzern zur Nutzung besserer Preiskonditionen zur Abnahme bestimmter Mindestmengen verpfl ichtet. Diese Verpfl ichtungen über-steigen nicht die gegenwärtige Marktpreise und widerspiegeln normale Geschäftstätigkeiten. Gegenwärtig belaufen sich die Abnahmever-pfl ichtungen aus derartigen Verträgen auf rund 176 Mio. CHF (2005: 100 Mio. CHF). Hängige Verfahren, pendente Rechtsfälle. Clariant ist in Ländern tätig, in denen politische, wirtschaftliche, soziale, rechtliche und gesetzgeberische Entwicklungen Einfl uss auf die Geschäftstätigkeit haben können. Die Auswirkungen derartiger, im Rahmen der gewöhnlichen Geschäftstätig-keit auftretender Risiken auf die Ergebnisse der Gesellschaft sind nicht vorhersehbar und daher im vorliegenden Abschluss nicht berücksich-tigt. Bei der Ausübung der normalen Geschäftstätigkeit hat es Clariant mit Klagen, Ansprüchen, Untersuchungen und Verfahren zu tun. Sie er-strecken sich unter anderem auf Fragen der Produkthaftung, des geisti-gen Eigentums sowie auf kommerzielle, ökologische, gesundheits- und sicherheitsrelevante Aspekte. Obwohl sich der Ausgang gerichtlicher Verfahren nicht mit Sicherheit voraussehen lässt, geht das Manage-ment davon aus, dass es derzeit keine anhängigen Verfahren gibt, die erheblich negative Auswirkungen auf die Vermögens-, Finanz- oder Ertragslage des Konzerns haben könnten.

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34. Kurse für Währungsumrechnung

Kurse für Konzernbilanzen, Schlusskurs am Bilanztag: 31.12.2006 31.12.2005

1 USD 1.22 1.31

1 GBP 2.39 2.27

100 JPY 1.02 1.12

1 EUR 1.61 1.56 Umsatzgewogene Durchschnittskurse für die Konzern-Erfolgsrech-nungen und die Konzern-Geldfl ussrechnungen: 2006 2005

1 USD 1.26 1.24

1 GBP 2.31 2.26

100 JPY 1.08 1.13

1 EUR 1.57 1.55

Umweltrisiken. Aufgrund von Aktivitäten in der Vergangenheit unter-liegt Clariant gewissen Umweltschutzrisiken und -verpfl ichtungen, hauptsächlich in Bezug auf Instandstellungskosten. Rückstellungen für einmalige Instandstellungskosten werden gebildet, wenn eine ge-setzliche Verpfl ichtung besteht oder die Erfordernisse der Geschäfts-tätigkeit dies notwendig machen und die Kosten verlässlich geschätzt werden können. Die von Clariant in Zukunft gemäss den Umwelt-gesetzen und -bestimmungen zu erbringenden Leistungen zur Besei-tigung der Auswirkungen früherer Ablagerungen oder Emissionen chemischer Substanzen durch Clariant oder Dritte sowie die damit verbundenen Kosten lassen sich nur schwer abschätzen. Die wesent-lichen Elemente der Umweltschutzrückstellungen umfassen die Sa-nierung und die Rekultivierung kontaminierter Standorte sowie Be-handlung und Eindämmung von Kontaminierungen an Standorten, an denen die Umweltbeeinträchtigung weniger schwerwiegend ist. Die künftigen Sanierungskosten des Konzerns hängen von einer Rei-he von Faktoren ab, zu denen – keinesfalls ausschliesslich – Art und Umfang der Sanierung und der – im Verhältnis zu anderen Parteien – auf Clariant entfallende prozentuale Materialanteil an den betrof-fenen Standorten gehören. Die verschiedenen, unter Umweltgesichts-punkten als potenziell risikobehaftet eingestuften Standorte werden vom Konzern regelmässig überprüft. Clariant geht davon aus, dass die gebildeten Rückstellungen aufgrund der heute verfügbaren In-formationen ausreichend sind. In Anbetracht der Schwierigkeit, der-artige Verpfl ichtungen verlässlich zu schätzen, kann allerdings nicht garantiert werden, dass keine zusätzlichen Kosten anfallen können.

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35. Wichtigste Konzerngesellschaften und assoziierte Gesellschaften

Land Name der Gesellschaft Beteiligung Holding/ Vertrieb Produktion Forschung % Finanzen/Service

Ägypten Clariant (Egypt) SAE, Cairo 85.6 The Egyptian German Co. for Dyes & Resins SAE, Cairo 100.0

Argentinien Clariant (Argentina) SA, Lomas de Zamora, Buenos Aires 100.0 Australien Clariant (Australia) Pty. Ltd, Chadstone, Melbourne 100.0 Bangladesch Clariant (Bangladesh) Ltd, Dhaka 100.0

Belgien Clariant Benelux SA, Louvain-la-Neuve 100.0 Brasilien Clariant S.A., São Paulo 100.0

Chile Clariant Colorquímica (Chile) Ltda., Maipú, Santiago de Chile 100.0

China Clariant (China) Ltd, Hong Kong 100.0

Clariant (Tianjin) Ltd, Tianjin 94.8

Clariant Chemicals (China) Ltd, Shanghai 100.0 Clariant Chemicals Trading (Shanghai) Ltd, Shanghai 100.0

Clariant Masterbatches (Guangzhou) Ltd, Guangzhou 100.0

Clariant Pigments (Tianjin) Ltd, Tianjin 60.0

Hangzhou Baihe Clariant Pigments Co., Ltd, Hangzhou 49.0

Dänemark Clariant (Danmark) A/S, Karise 100.0

Deutschland Clariant Masterbatches (Deutschland) GmbH, Lahnstein 100.0

Clariant Produkte (Deutschland) GmbH, Frankfurt-Höchst 100.0

Clariant Vertrieb (Deutschland) GmbH und Co. KG, Frankfurt-Höchst 100.0

Clariant Verwaltungsgesellschaft mbH, Frankfurt-Höchst 100.0

Ecuador Clariant (Ecuador) S.A., Quito 100.0

Finnland Clariant (Finland) Oy, Vantaa 100.0

Frankreich Clariant Distribution (France), Puteaux 100.0 Clariant Masterbatches (France), Puteaux 100.0

Clariant Masterbatches (Saint-Jeoire), Saint-Jeoire-en-Faucigny 100.0 Clariant Masterbatches Huningue, Puteaux 100.0

Clariant Production (France), Puteaux 100.0 Clariant Service (France), Puteaux 100.0 Griechenland Clariant (Hellas) SA, Lykovrisi 100.0 Grossbritannien Clariant Holdings UK Ltd, Horsforth/Leeds 100.0

Clariant UK Ltd, Horsforth/Leeds 100.0 Guatemala Clariant (Guatemala) SA, Guatemala City 100.0

Honduras Clariant Honduras S.A. de C.V., San Pedro Sula 100.0

Indien Clariant Chemicals (India) Ltd, Mumbai 63.4 Indonesien PT Clariant Indonesia, Tangerang 100.0 Irland Masterplast Limited, Naas 100.0

Italien Clariant Distribuzione (Italia) S.p.A., Mailand 100.0 Clariant Masterbatches (Italia) S.p.A., Mailand 100.0 Clariant Prodotti (Italia) S.p.A., Mailand 100.0 Clariant Servizi (Italia) S.p.A., Mailand 100.0 Japan Clariant (Japan) K.K., Tokyo 100.0 Kanada Clariant (Canada) Inc., St-Laurent, Québec 100.0 Kolumbien Clariant (Colombia) SA, Santa Fé de Bogotá 100.0 Korea Clariant (Korea) Ltd, Seoul 100.0 Clariant Masterbatches (Korea) Ltd, Kyungsannamdo 100.0 Clariant Pigments (Korea) Ltd, Ulsan-Si 99.8

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Land Name der Gesellschaft Beteiligung Holding/ Vertrieb Produktion Forschung % Finanzen/Service

Malaysia Clariant (Malaysia) Sdn. Bhd., Shah Alam 100.0 Marokko Clariant (Maroc) S.A., Casablanca 100.0 Mexiko Clariant (Mexico) S.A. de C.V., Naucalpan de Juárez 100.0 Neuseeland Clariant (New Zealand) Ltd, Albany-Auckland 100.0 Niederlande Dick Peters BV, Denekamp 100.0 Norwegen Clariant (Norge) AS, Bergen 100.0 Österreich Clariant (Österreich) GmbH, Vienna 100.0 Pakistan Clariant Pakistan Ltd, Korangi, Karachi 75.0 Panama Clariant Trading (Panamá), SA, Panamá 100.0 Peru Clariant (Perú) SA, Lima 91.4 Philippinen Clariant (Philippines) Corp., Makati City, Manila 100.0 Polen Clariant Polska Sp. z.o.o., Lodz 100.0 Portugal Clariant Químicos (Portugal) Unipessoal, Lda., Leça de Balio, Porto 100.0 Russland Clariant (RUS) LLC, Moscow 100.0 Saudi-Arabien Clariant Ali Al Abdulla Al Tamimi Co. Ltd, Al-Khobar 49.0 Schweden Clariant (Sverige) AB, Göteborg 100.0 Clariant Masterbatches Norden AB, Malmö 100.0

Schweiz Clariant Export AG, Muttenz 100.0 Clariant International AG, Muttenz 100.0 Clariant Produkte (Schweiz) AG, Muttenz 100.0 Clariant Service (Schweiz) AG, Muttenz 100.0 Singapur Clariant (Singapore) Pte. Ltd, Singapore 100.0 Slowenien Clariant Distribucija SL, Ljubljana 100.0 Spanien Clariant Ibérica Comercial S.L., Barcelona 100.0 Clariant Ibérica Producción S.A., Barcelona 100.0 Clariant Ibérica Servicios S.L., Barcelona 100.0 Clariant Masterbatch Ibérica S.A., Sant Andreu de la Barca 100.0 Südafrika Clariant Southern Africa (Pty) Ltd, Weltevreden Park, Johannesburg 100.0 Taiwan Clariant Chemicals (Taiwan) Co., Ltd, Taipei 100.0 Thailand Clariant Chemicals (Thailand) Ltd, Bangkok 100.0 Clariant Masterbatches (Thailand) Ltd, Bangkok 100.0 Tschechien Clariant CR s.r.o., Prague 100.0

Tunesien Clariant Tunisie SA, Bir El Bey-Tunis 49.9 Türkei Clariant (Türkiye) A.S., Istanbul 100.0 Ungarn Clariant Hungaria Kft, Budapest 100.0

Uruguay Clariant (Uruguay) SA, Montevideo 100.0 USA Clariant Corporation, Charlotte, NC 100.0 Clariant Life Science Molecules (America) Inc., Elgin, SC 100.0 Clariant Life Science Molecules (Florida) Inc., Gainesville, FL 100.0 VAE Clariant (Gulf) FZE, Jebel Ali, Dubai 100.0 Venezuela Clariant Venezuela S.A., Maracay 100.0 Vietnam Clariant (Vietnam) Ltd, Ho Chi Minh City 100.0

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36. Ereignisse nach dem Bilanzstichtag

Es gab keine relevanten Ereignisse nach dem Bilanzstichtag.

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Bericht des Konzernprüfers an die Generalversammlung

der Clariant AG, Muttenz

Als Konzernprüfer haben wir die konsolidierte Jahresrechnung (Bilanz, Erfolgsrechnung, Geldfl ussrechnung, Aufstellung der erfassten Erträ-ge und Aufwendungen und Anhang, Seiten 84 bis 142) des Clariant Konzerns für das am 31. Dezember 2006 abgeschlossene Geschäftsjahr geprüft.

Für die konsolidierte Jahresrechnung ist der Verwaltungsrat verant-wortlich, während unsere Aufgabe darin besteht, diese zu prüfen und zu beurteilen. Wir bestätigen, dass wir die gesetzlichen Anforderungen hinsichtlich Befähigung und Unabhängigkeit erfüllen.

Unsere Prüfung erfolgte nach den Schweizer Prüfungsstandards sowie nach den International Standards on Auditing, wonach eine Prüfung so zu planen und durchzuführen ist, dass wesentliche Fehlaussagen in der konsolidierten Jahresrechnung mit angemessener Sicherheit erkannt werden. Wir prüften die Posten und Angaben der konso-lidierten Jahresrechnung mittels Analysen und Erhebungen auf der Basis von Stichproben. Ferner beurteilten wir die Anwendung der massgebenden Rechnungslegungsgrundsätze, die wesentlichen Be-wertungsentscheide sowie die Darstellung der konsolidierten Jahres-rechnung als Ganzes. Wir sind der Auff assung, dass unsere Prüfung eine ausreichende Grundlage für unser Urteil bildet.

Gemäss unserer Beurteilung vermittelt die konsolidierte Jahresrech-nung ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards (IFRS) und entspricht dem schweizerischen Gesetz.

Wir empfehlen, die vorliegende konsolidierte Jahresrechnung zu ge-nehmigen.

PricewaterhouseCoopers AG

D. Suter Dr. M. Jeger Leitender Revisor

Basel, 16. Februar 2007

Bericht des Konzernprüfers

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5-Jahresübersicht 2002 – 2006 2006 2005 2005 2004 2003 2002 (angepasst)

Umsatz Divisionen Mio. CHF 8 211 7 800 8 261 8 772 8 783 9 606

Veränderung gegenüber Vorjahr

in Schweizer Franken % 5 - 6 -0 - 9 - 6

in Lokalwährung % 3 - 8 2 - 4 2

Umsatz1 Mio. CHF 8 100 7 728 8 181 8 530 8 516 9 330

Veränderung gegenüber Vorjahr

in Schweizer Franken % 5 - 4 – - 9 - 5

in Lokalwährung % 3 - 6 2 - 4 3

Operatives Ergebnis vor Einmaleffekten Mio. CHF 592 533 516 636 611 690

Veränderung gegenüber Vorjahr % 11 - 19 4 - 11 9

in Prozenten vom Umsatz 7.3 6.3 7.5 7.2 7.4

Operatives Ergebnis Mio. CHF 385 448 368 533 559 - 202

Veränderung gegenüber Vorjahr % - 14 - 31 - 5 – –

in Prozenten vom Umsatz 4.8 4.5 6.2 6.6 - 2.2

EBITDA Mio. CHF 798 714 710 918 1 119 1 193

Veränderung gegenüber Vorjahr % 12 - 23 - 18 - 6 - 14

in Prozenten vom Umsatz 9.9 8.7 10.8 13.1 12.8

Nettoergebnis Mio. CHF - 78 192 192 159 173 - 639

Veränderung gegenüber Vorjahr % - 141 21 - 8 – –

in Prozenten vom Umsatz - 1.0 2.3 1.9 2.0 - 6.8

Investitionen in Sachanlagen Mio. CHF 325 321 348 289 301 339

Veränderung gegenüber Vorjahr % 1 20 - 4 - 11 - 33

in Prozenten vom Umsatz 4 4 3 4 4

Personalaufwand Mio. CHF 1 817 1 825 1 952 1 979 2 009 2 097

Veränderung gegenüber Vorjahr % -0 - 1 - 1 - 4 - 11

in Prozenten vom Umsatz 22 24 23 24 22

Personalbestand am Jahresende Anzahl 21 748 22 132 23 383 24 769 27 008 27 849

Veränderung gegenüber Vorjahr % - 2 - 6 - 8 - 3 - 4 1 Inkl. Handel.

Statistischer Überblick Konzern 5-Jahresübersicht

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Entwicklung des Umsatzes 2006 2005 2005 2004 2003 2002 nach Divisionen (angepasst) Mio. CHF % Mio. CHF % Mio. CHF % Mio. CHF % Mio. CHF % Mio. CHF %

Textile, Leather & 2 303 29 2 192 28 2 192 27 2 203 26 2 179 26 2 769 30Paper Chemicals

Pigments & Additives 1 981 25 1 879 24 1 879 23 1 828 21 1 745 20 1 814 19

Functional Chemicals 2 281 28 2 083 27 2 083 25 1 977 23 2 033 24 2 102 23

Life Science Chemicals 281 3 430 6 883 11 1 414 17 1 518 18 1 618 17

Masterbatches 1 254 15 1 144 15 1 144 14 1 108 13 1 041 12 1 027 11

Total Divisionen 8 100 100 7 728 100 8 181 100 8 530 100 8 516 100 9 330 100

Entwicklung des Umsatzes 2006 2005 2005 2004 2003 2002 nach Regionen (angepasst) Mio. CHF % Mio. CHF % Mio. CHF % Mio. CHF % Mio. CHF % Mio. CHF %

Europa 3 939 49 3 797 49 4 111 50 4 214 49 4 239 50 4 564 49

Amerika 2 292 28 2 172 28 2 269 28 2 257 27 2 213 26 2 683 29

Asien/Australien/Afrika 1 869 23 1 759 23 1 801 22 2 059 24 2 064 24 2 083 22

Total 8 100 100 7 728 100 8 181 100 8 530 100 8 516 100 9 330 100

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Rechnungsabschluss der Clariant AG, Muttenz Bilanzen der Clariant AG per 31. Dezember 2006 und 2005

Aktiven 2006 2005

CHF % CHF %

Anlagevermögen

Beteiligungen an Konzerngesellschaften 1 702 995 578 1 954 646 642

Darlehen gegenüber Konzerngesellschaften 664 156 088 1 358 913 816

Immaterielles Anlagevermögen 1 724 204 1 479 346

Total Anlagevermögen 2 368 875 870 78.5 3 315 039 804 90.5

Umlaufvermögen

Forderungen gegenüber Konzerngesellschaften 324 109 277 210 790 456

Forderungen gegenüber Dritten 54 427 801 53 681 139

Aktive Rechnungsabgrenzungen 120 438 5 285

Wertschriften 59 025 031 69 684 631

Flüssige Mittel 211 861 961 11 856 468

Total Umlaufvermögen 649 544 508 21.5 346 017 979 9.5

Total Aktiven 3 018 420 378 100.0 3 661 057 783 100.0

Passiven 2006 2005

CHF % CHF %

Eigenkapital

Total Aktienkapital 1 035 720 000 1 093 260 000

Reserven

Allgemeine Reserven 646 595 631 646 595 631

Reserve für eigene Aktien 97 180 627 111 542 072

Freie Reserven 526 480 429 282 568 845

Total Reserven 1 270 256 687 1 040 706 548

Bilanzgewinn

Vortrag aus dem Vorjahr – –

Jahresgewinn 63 163 567 229 550 139

Total Bilanzgewinn 63 163 567 229 550 139

Total Eigenkapital 2 369 140 254 78.5 2 363 516 687 64.6

Fremdkapital

Langfristige Verbindlichkeiten

Obligationenanleihen 384 040 000 558 650 000

Übrige langfristige Verbindlichkeiten gegenüber Dritten – 1 000

Total langfristige Verbindlichkeiten 384 040 000 12.7 558 651 000 15.2

Kurzfristige Verbindlichkeiten

Rückstellungen 3 145 286 3 184 104

Verbindlichkeiten gegenüber Konzerngesellschaften 65 317 860 236 998 502

Verbindlichkeiten gegenüber Dritten 177 257 940 476 352 198

Passive Rechnungsabgrenzungen 19 519 038 22 355 292

Total kurzfristige Verbindlichkeiten 265 240 124 8.8 738 890 096 20.2

Total Fremdkapital 649 280 124 21.5 1 297 541 096 35.4

Total Passiven 3 018 420 378 100.0 3 661 057 783 100.0

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Erfolgsrechnungen der Clariant AG für die Jahre 2006 und 2005

2006 2005 CHF CHF

Ertrag

Ertrag aus Finanzanlagen 271 678 974 260 953 051

Ertrag aus fl üssigen Mitteln, Wertschriften und kurzfristigen Geldanlagen 21 246 435 15 579 500

Finanzertrag – 90 862 338

Übrige Erträge 40 853 674 39 188 026

Sonderertrag 633 871 399 –

Total Ertrag 967 650 482 406 582 915

Aufwand

Finanzaufwand 51 653 490 145 351 544

Verwaltungsaufwand 7 857 513 2 987 484

Wertberichtigungen auf Finanzanlagen 694 700 000 –

Übriger Aufwand (einschliesslich Steuern) 35 042 203 28 693 748

Sonderaufwand 115 233 709 –

Total Aufwand 904 486 915 177 032 776

Jahresgewinn 63 163 567 229 550 139

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Der Durchschnittspreis der 2006 gekauften Aktien betrug 20.00 CHF (2005: 19.81 CHF).

Der Durchschnittspreis der 2006 verkauften Aktien betrug 20.37 CHF (2005: 19.58 CHF).

Anhang zur Jahresrechnung der Clariant AG

5. Aktienkapital

31.12.2006 31.12.2005

Anzahl Namenaktien mit einem Nennwert von je CHF 4.50 (2005: CHF 4.75) 230 160 000 230 160 000

In CHF 1 035 720 000 1 093 260 000

Bedingtes Kapital 31.12.2006 31.12.2005

Anzahl Namenaktien mit einem Nennwert von je CHF 4.50 (2005: CHF 4.75) 8 000 000 8 000 000

In CHF 36 000 000 38 000 000

6. Eigene Aktien (Anzahl mit einem Nennwert von je 4.50 CHF [2005: 4.75 CHF])

2006 2005


Zu Marktpreisen gekaufte Aktien 1 060 000

Mit ausgeübten Put-Optionen erworbene Aktien 750 000

Zu Marktpreisen veräusserte Aktien - 500 000 - 150 000

Aktien an Mitarbeiter - 603 995 - 431 128

Bestand 31. Dezember 3 247 278 3 601 273

1. Grundsätze für die Rechnungslegung

Einleitung. Die Rechnungslegung der Clariant AG erfolgt in Überein-stimmung mit dem schweizerischen Aktienrecht.

Wechselkursdifferenzen. Bilanzpositionen in Fremdwährung werden zu Jahresendkursen in Schweizer Franken umgerechnet. Die daraus resultierenden Wechselkursdiff erenzen und diejenigen aus laufender Geschäftstätig keit werden über die Erfolgsrechnung gebucht.

Finanzanlagen. Diese sind zum Anschaff ungswert abzüglich Wertmin-derungen bilanziert.

Rückstellungen. Die Rückstellungen dienen der Deckung bestehender Verpfl ichtungen.

2. Finanzanlagen

Aufgrund einer routinemässigen Überprüfung der Werthaltigkeit der Buchwerte der Tochtergesellschaften der Clariant AG, wurden einige dieser Beteiligungen (inklusive langfristiger Darlehen) um 695 Mio. CHF wertberichtigt (2005: 0 Mio. CHF).

Die wichtigsten direkten und indirekten Beteiligungen der Clariant AG sind auf den Seiten 140 bis 141 des Finanzberichts des Clariant Konzerns dargestellt.

3. Flüssige Mittel, Wertschriften und

kurzfristige Finanzanlagen

In den Wertschriften sind eigene Aktien zum Marktwert von 59 Mio. CHF (Vorjahr 70 Mio. CHF) enthalten (siehe auch Erläuterung 6).

4. Nennwertrückzahlung

Die Generalversammlung genehmigte am 7. April 2006 die Rückzah-lung von Aktienkapital in Höhe von 57 540 000 CHF.

Das eingezahlte Aktienkapital nahm dadurch um 57 540 000 CHF auf 1 035 720 000 CHF ab.

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9. Allgemeine Reserven

Die allgemeinen Reserven müssen gemäss Schweizerischem Obliga-tionenrecht mindestens 20% des Aktienkapitals der Clariant AG betragen.

10. Reserve für eigene Aktien

Die Clariant AG erfüllt die gesetzlichen Aufl agen für eigene Aktien gemäss Schweizerischem Obligationenrecht.

12. Eintragungs- und Stimmrechtsbeschränkungen

Gemäss Artikel 5 der Statuten besteht für die Eintragung von Namen-aktien, welche in eigenem Namen und auf eigene Rechnung erworben werden, keine Beschränkung. Für Nominees gelten besondere Rege-lungen.

Gemäss Artikel 12 der Statuten berechtigt jede Aktie zu einer Stimme. Ein Aktionär kann jedoch für eigene und vertretene Aktien zusam-men höchstens die Stimmen von 10% des Aktienkapitals abgeben.

13. Aktionäre mit 5 Prozent oder mehr des Aktienkapitals

Gemäss den uns zur Verfügung stehenden Informationen war am 31. Dezember 2006 oder am 31. Dezember 2005 niemand im Besitz von mehr als 5% der Clariant Aktien.

> RECHNUNGSABSCHLUSSDER CLARIANT AG, MUTTENZ

Die Obligation, welche 2007 fällig wird, ist in der Bilanz unter kurz-fristige Verbindlichkeiten unter Verbindlichkeiten gegenüber Dritten ausgewiesen.

7. Veränderung des Eigenkapitals

CHF Aktienkapital Allgemeine Reserve für Freie Bilanzgewinn Total Reserve eigene Aktien Reserven

Stand 31.12.2005 1 093 260 000 646 595 631 111 542 072 282 568 845 229 550 139 2 363 516 687

Transaktionen mit - 14 361 445 14 361 445 –eigenen Aktien

Zuweisung des 229 550 139 - 229 550 139 –Verlustvortrags zu den Reserven

Nennwertrückzahlung - 57 540 000 - 57 540 000

Jahresgewinn 63 163 567 63 163 567

Stand 31.12.2006 1 035 720 000 646 595 631 97 180 627 526 480 429 63 163 567 2 369 140 254

8. Obligationenanleihen

Tsd. CHF Zinssatz Laufzeit Betrag 31.12.2006 Betrag 31.12.2005

Obligationenanleihe 4.125 1996 – 2006 – 159 460

Obligationenanleihe 3.750 1997 – 2007 174 610 174 610

Obligationenanleihe 4.250 2000 – 2008 384 040 384 040

Total 558 650 718 110

11. Eventualverbindlichkeiten

Mio. CHF Ausstehende Ausstehende Verbindlichkeiten Verbindlichkeiten 31.12.2006 31.12.2005

Garantien zugunsten von Konzerngesellschaften 110 –

Garantien zugunsten Dritter 24 39

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Der Verwaltungsrat schlägt vor, je Namenaktie 0.25 CHF durch Her-absetzung des Nennwertes von 4.50 CHF auf 4.25 CHF auszuschüt-ten. Durch diese Ausschüttung reduziert sich das Aktienkapital um 57 540 000 CHF. Es ist vorgesehen, den Betrag der Nennwertreduk-tion von 0.25 CHF je Namenaktie voraussichtlich am 1. Juli 2007 auszuzahlen, vorbehältlich der Zustimmung der Generalversamm-lung der Aktionäre, der Erfüllung der erforderlichen Vorschriften und der Eintragung der Kapitalherabsetzung im Handelsregister des Kantons Basel-Landschaft.

Der Verwaltungsrat beantragt, den Jahresgewinn 2006 in der Höhe von 63 163 567 CHF den freien Reserven zuzuweisen. Bilanzgewinn CHF

Vortrag aus dem Vorjahr –

Jahresgewinn 63 163 567

Total Bilanzgewinn 63 163 567

Ergebnisverwendung CHF

Zuweisung zu den freien Reserven - 63 163 567

Vortrag auf neue Rechnung –

Beantragte Ausschüttung

in Form einer Nennwertreduktion

Antrag über die Verwendung des Bilanzgewinns

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Bericht der Revisionsstelle an die Generalversammlung

der Clariant AG, Muttenz

Als Revisionsstelle haben wir die Buchführung und die Jahresrechnung (Bilanz, Erfolgsrechnung und Anhang, Seiten 146 bis 149) der Clariant AG für das am 31. Dezember 2006 abgeschlossene Geschäfts-jahr geprüft.

Für die Jahresrechnung ist der Verwaltungsrat verantwortlich, wäh-rend unsere Aufgabe darin besteht, diese zu prüfen und zu beurteilen. Wir bestätigen, dass wir die gesetzlichen Anforderungen hinsichtlich Befähigung und Unabhängigkeit erfüllen.

Unsere Prüfung erfolgte nach den Schweizer Prüfungsstandards, wonach eine Prüfung so zu planen und durchzuführen ist, dass wesentliche Fehlaussagen in der Jahresrechnung mit angemessener Sicherheit erkannt werden. Wir prüften die Posten und Angaben der Jahresrechnung mittels Analysen und Erhebungen auf der Basis von Stichproben. Ferner beurteilten wir die Anwendung der massge-benden Rechnungslegungsgrundsätze, die wesentlichen Bewertungs-entscheide sowie die Darstellung der Jahresrechnung als Ganzes. Wir sind der Auff assung, dass unsere Prüfung eine ausreichende Grundla-ge für unser Urteil bildet.

Gemäss unserer Beurteilung entsprechen die Buchführung und die Jahresrechnung sowie der Antrag über die Verwendung des Bilanzge-winnes dem schweizerischen Gesetz und den Statuten.

Wir empfehlen, die vorliegende Jahresrechnung zu genehmigen.

PricewaterhouseCoopers AG

D. Suter Dr. M. Jeger Leitender Revisor

Basel, 16. Februar 2007

> RECHNUNGSABSCHLUSSDER CLARIANT AG, MUTTENZ

Bericht der Revisionsstelle

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Es können bestimmte Ereignisse eintreten, die zu einer materiellen Abweichung der tatsächlichen Ergebnisse von den in diesem Bericht gemachten Voraussagen führen könnten; deswegen sind sämtliche in diesem Bericht enthaltenen vorausschauenden Aussagen einge-schränkt. Investoren werden darauf hingewiesen, dass alle voraus-schauenden Aussagen Risiken und Unsicherheiten unterworfen sind. Verschiedene Umstände können zu materiellen Abweichungen in den tatsächlichen Ergebnissen führen. Dazu gehören auch der Zeitpunkt und die Bedeutung neuer Produkteinführungen, Preisstrategien von Konkurrenten, die Fähigkeit des Konzerns, weiterhin von den Lie-feranten adäquate Produkte zu akzeptablen Bedingungen zu erhal-ten, die Fähigkeit, die Finanzierungsbedürfnisse zu befriedigen und die Liquidität sicherzustellen, Veränderungen der gesetzlichen Vor-schriften oder im politischen und sozialen Umfeld, in welchem sich der Konzern bewegt, oder wirtschaftliche und technische Trends oder Bedingungen einschliesslich Währungsschwankungen, Infl ation und Konsumverhalten auf globaler, regionaler und nationaler Ebene.

Vorausschauende Aussagen

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VORREITER BEI VERPACKUNGEN«Mehr glänzende Zitrone oder doch eher der leicht schim-

mernde, helle Mais?» Die Frage geht an einen Berater von

Clariant Masterbatches, Experte für Farben, Eigenschaften

und Oberfl ächeneff ekte von Kunststoff en für Verpackungen

und Konsumartikel. Mit Hunderten von Farb- und Oberfl ä-

chenmustern und dem Einsatz modernster CAD-Simulations-

techniken ist die Antwort schnell gefunden. Unser gebündeltes

Wissen über Farbwirkungen, Herstellungsprozesse und aktuelle

Designtrends ist für jeden Produktentwickler Gold wert. Ein

Best-in-class Service von Clariant

eben. Der spart Zeit und Geld bei

der Entwicklung. Weltweit erfolg-

reiche Markenprodukte, deren Ge-

staltung für eine ganze Produkt-

gattung prägend sind, zeigen ein-

drücklich, dass es sich lohnt, die

Profi s von Clariant zu konsultieren.

KURZPORTRÄTClariant ist ein global tätiges, weltweit führendes Unternehmen

der Spezialitätenchemie. Die starken partnerschaftlichen Be-

ziehungen, die Verpflichtung zu hervorragendem Service und

das umfassende Anwendungs-Know-how machen Clariant zum

bevorzugten Partner ihrer Kunden.

Clariant ist auf 5 Kontinenten mit über 100 Konzerngesell-

schaften vertreten und beschäftigt rund 21 500 Mitarbeite-

rinnen und Mitarbeiter. Der Hauptsitz ist Muttenz bei Basel,

Schweiz. Im Jahr 2006 erzielte Clariant einen Umsatz von rund

8.1 Mrd. CHF.

Clariant ist in vier Divisionen gegliedert: Textile, Leather &

Paper Chemicals, Pigments & Additives, Masterbatches und

Functional Chemicals.

Clariant setzt auf nachhaltiges Wachstum, das auf der eigenen

Innovationskraft beruht. Die innovativen Produkte von Clariant

spielen in den Herstellungs- und Verarbeitungsprozessen der

Kunden eine entscheidende Rolle oder verleihen deren Endpro-

dukten wertsteigernde Eigenschaften.

Der Erfolg des Unternehmens beruht auf dem Know-how der

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und deren Fähigkeit, neue

Kundenbedürfnisse frühzeitig zu erkennen und gemeinsam mit

den Kunden innovative und effi ziente Lösungen zu entwickeln.

Clariant – Exactly your chemistry.

>>

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> PROFIL

www.clariant.com

Clariant International AGRothausstrasse 61CH-4132 Muttenz 1, Schweiz

Ges

chäf

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6

LaunchingWorld-Class PerformanceGeschäftsbericht 2006

HerausgeberClariant International AGGroup Communications

Konzept, Text, GestaltungRamstein Ehinger Associates AGBasel/Zürich

LithografieBlue Horizon AG, Winterthur

DruckNeidhart + Schön Group AG, Zürich

© 2007 Clariant International AGRothausstrasse 61CH-4132 Muttenz 1, Schweiz

Dieser Geschäftsbericht ist auch in englischer Sprache erhältlich. Der englische Text ist massgeblich.

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