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Ausgabe 2/2006 15. April 2006

BRAKMagazin Herausgeber B U N D E S R E C H T S A N W A LT S K A M M E R

Der Der WeWeg g zum Kanzleierfolg

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02/2006 BRAKMagazin 3

die ständigen Sticheleien des DAV gegenü-ber den Kammern satt. Sie verlangen statt-dessen zu Recht von denen, die bei BRAK und DAV Verantwortung übernommenhaben, dass sie sich dieser Verantwortung auch gegenüber ihren Mitgliedern bewusst sind. Und dass sie wenigstens versuchen,eine gemeinsame Lösung für die vielenschweren Belastungen zu finden, die aufdie Anwaltschaft von den Gesetzgebern in Berlin und Brüssel zukommen. Nur wenn die Anwaltschaft geschlossen nach außen auftritt, wird sie gehört. Maxime des Han-delns sollte nicht sein, wie man sich ambesten von der anderen Anwaltsorgani-sation abgrenzt, sondern wie man dasBeste für unsere Kolleginnen und Kollegen bewirkt. Das hindert nicht die Konkurrenz beider Organisationen, sie kann wie jeder Wettbewerb nur günstig für uns alle sein. Das hindert auch nicht Meinungsverschie-denheiten.

Das ist jedenfalls die Meinung einesder „Laienkapitäne des Luxusboots desKammerwesens“, mit der er sehr herzlich und kollegial die Laienkapitäne auf demoffenbar nicht ausreichend luxuriösenSchnellboot (oder ist es ein Schlachtschiff oder gar eine Galeere?) des DAV grüßtund auf eine Zeit hofft, in der beide Schiffegemeinsam, auch in rauer See, denselben Kurs fahren.

RA Dr. Bernhard Dombek, Mitglied im Berliner Anwaltsverein

Der halbjährlich von der Bundes-rechtsanwaltskammer erstellteTätigkeitsbericht enthält regelmä-

ßig die Erklärung: „Das Verhältnis zumDeutschen Anwaltverein war im Berichts-zeitraum gut.“ Diese Feststellung wird der BRAK in Zukunft wohl schwer fallen. Ob-wohl der Präsident des DAV, Hartmut Kil-ger, nicht müde wird zu betonen, dass die Rechtsanwaltskammern Kinder des DAVseien. Seit seiner Gründung im Jahre 1871habe der DAV die Gründung von Rechts-anwaltskammern gefordert. Diese seiendann durch die Reichsrechtsanwaltsord-nung im Jahre 1879 geschaffen worden.

Seit einiger Zeit scheint der DAV mitseinen groß gewordenen Kindern undihrem Zusammenschluss in der BRAKnicht mehr glücklich zu sein. Die Mitglie-derzahl im DAV wächst seit der Wieder-vereinigung nicht im gleichen Maße wiedie Anwaltschaft insgesamt. 1988 gab esin der Bundesrepublik ca. 50.000 Rechts-anwälte, davon waren ca. 35.000, also ca. 70 Prozent im DAV organisiert (Hartstang, Anwaltsrecht, S. 788). Heute sind nicht ein-mal die Hälfte der deutschen Rechtsanwäl-tinnen und Rechtsanwälte Mitglieder derAnwaltsvereine. Offenbar mutmaßt daher die DAV-Spitze, dass viele der neu zuge-lassenen Rechtsanwälte deswegen auf die Mitgliedschaft im Verein verzichten, weildie Leistungen ihrer Kammer sie zufrieden stellen. Die Rechtsanwaltskammern sollen sich daher nach Ansicht des DAV auf ihre hoheitlichen Aufgaben beschränken undz.B. ihren Mitgliedern keine Fortbildungs-angebote machen. Wären die Kammern

auf die Dienstaufsicht beschränkt, würdedas Profil des DAV als des einzigen gro-ßen privaten anwaltlichen Verbandes den deutschen Rechtsanwältinnen und Rechts-anwälten schärfer und damit von ihnenbesser wahrgenommen.

So hat der DAV gegenüber der Mono-polkommission erklärt, die Kammern wür-den mit ihrem Fort- und Weiterbildungs-angebot „das Marktgeschehen stören“ und „dieser verzerrenden Entwicklung sei ent-gegenzutreten“. In einem im vergangenenJahr herausgegebenen Begrüßungsblatt für neu zugelassene Rechtsanwältinnen undRechtsanwälte wird gefordert, die Kam-mern auf eine „Kontroll-, Schlichtungs-und Verwaltungseinrichtung“ zurückzu-führen.

Im Jahr 2006 werden die Profilierungs-bemühungen verstärkt: Kollegen, die inAusschüssen der BRAK tätig sind, werden nicht mehr in Ausschüsse des DeutschenAnwaltvereins berufen. Das Vorstands-mitglied des DAV Michael Kleine-Cosack prangert im Anwaltsblatt 2/2006 das„schwerfällige und kostspielige Luxusboot des Kammerwesens“ an, dessen „Laienka-pitäne nicht selten einen gemeinwohlge-fährlichen Kurs steuern, hin und wiederunter Außerachtlassung des geltendenRechts“.

Die BRAK hat sich bisher vornehmzurückgehalten und den DAV agieren las-sen. Jetzt fühlen sich aber zu Recht allediejenigen verunglimpft, die in den Kam-mervorständen viel Zeit und viel Müheehrenamtlich für ihre Kolleginnen undKollegen aufwenden. Eine solche öffentli-che Beschimpfung müssen sie nicht hin-nehmen. Zumal nicht zu verstehen ist, wie mit einer derartigen Abgrenzungs- undBeschimpfungspolitik neue Mitglieder für den DAV gewonnen werden könnten. Tat-sächlich sind die Kolleginnen und Kollegen

Unnötige SticheleienEditorial

4 BRAKMagazin 02/2006

Über 40 Prozent der deutschenRechtsanwälte arbeiten als Einzel-anwälte. Neben der Mandatsbear-

beitung müssen sich Einzelanwälte auchum die Kanzleimanagement-, Organisati-ons- und betriebswirtschaftliche Leitungkümmern, soweit sie nicht entsprechendausgebildetes Fachpersonal wie geprüfteRechtsfachwirte haben. Auch in mittlerenund größeren Kanzleien obliegt das Kanz-leimanagement regelmäßig einem Anwalt,der z.B. ein Office-Management-Team führt und die innerbetriebliche und ggf. strategi-sche Kanzleiausrichtung verantwortet. Inder Praxis stellt sich sowohl für Einzelan-wälte wie für kleine, mittlere und größereKanzleien die Frage, welche Anforderungen an ein modernes Kanzleimanagement zustellen sind. Denn in Zeiten zunehmender Wettbewerbsbedingungen ist ein optimales Kanzleimanagement neben einer fachlichen Spezialisierung und einem innovativenMarketingkonzept für die Mandantenak-quise von entscheidender Bedeutung fürden nachhaltigen Erfolg der anwaltlichenTätigkeit.

Insbesondere bei Kanzleigründern beste-hen große Unsicherheiten, wie die Kanzleierfolgreich organisiert und geführt werdenkann. Diese Unsicherheiten setzen sich auch bei etablierten Kanzleien fort, weil diese häu-fig feststellen, dass in ihrer Region andere

Kanzleien und „Boutiquen“ mit modernem Kanzleiprofil im sich öffnenden Rechtsbera-tungsmarkt erfolgreich Mandate akquirieren und sich beste Referenzen erarbeiten.

Es verwundert daher nicht, dass dieNachfrage nach Aus- und Weiterbildungim Bereich Kanzleimanagement und stra-tegischem anwaltlichen Marketing, d.h. der Fokussierung auf besondere Anwaltsstrate-gien, sowohl bei jungen Kanzleigründern wie bei etablierten Kanzleien ständig zunimmt.

Was aber kann daneben als „Sofortmaß-nahme“ empfohlen werden? Ausgehendvon der Überlegung, dass der Kanzleierfolg neben der hervorragenden Qualität deranwaltlichen Arbeit auf einem modernenKanzleimanagement, einem professionel-lem Anwaltsmarketing und einer sicherenFinanzplanung beruht, ist Basis des Kanz-leierfolgs ein individueller Businessplan.Dort werden unter anderem Grundsätzefür eine optimale Kanzleiorganisation undMarketing, wie z.B. die Herausstellung eines spezifischen Kanzleiprofils dauerhaft festge-halten.

Der Businessplan als Herzstück der KanzleiDass Anwälte immer wieder an der Erstel-lung des Businessplans scheitern, liegt u.a.daran, dass dieses Thema in der juristischen

Ausbildung regelmäßig keine Rolle spielt.Wenn mit diesem Thema selbst altgediente Anwälte Probleme haben, dann verwundert es nicht, wenn die Fragen „Wie komme ich an Mandanten, wie werbe ich, wieviel Geld verlange ich?“ von vielen Gründern nichtzureichend beantwortet werden können.Besonders häufig scheitern viele Kollegenan der letzten Hürde, an der Finanzplanung. Oft wird von falschen Zahlen ausgegangen, wobei besonders häufig die Einnahmeseite viel zu optimistisch beurteilt wird und viele Kostenpositionen übersehen werden.

Idealerweise wird der Businessplanbereits bei der Gründung der Kanzlei aus-gearbeitet. Der Plan muss danach den Ent-wicklungsphasen der Kanzlei angepasstwerden. Die Erstellung ist aber auch etab-lierten Kanzleien zu empfehlen. Es gilt der Grundsatz aus der Unternehmensberatung, wonach ein fachgerechtes Controlling einer-seits Einspar- und andererseits Gewinnma-ximierungspotential ermöglichen kann.

Egal in welcher Form sie betrieben wird, eine Anwaltskanzlei ist in erster Linie einWirtschaftsunternehmen, das die Existenzdes Anwalts und der Beschäftigten sichernsoll. In der heutigen Zeit sind die Anwältemehr als früher neben ihrer fachlichenHerausforderung mit der kaufmännischenkonfrontiert. Ein Businessplan enthält dievollständige Beschreibung des Gründungs-

Der Weg zum KanzleierfolgDer Businessplan als Anwaltsstrategie

Titelthema


vorhabens. Neben einer Beschreibung trägter mittels Zahlen wichtige Daten und Fakten, Prognosen und Schätzungen zusammen. Der Businessplan soll den Umfang des Vorha-bens, die Entwicklungen und die Rentabilität aufzeigen und auch Chancen und Risikenkalkulierbar machen. Damit ist der Business-plan ein hoch komplexes Gebilde und nicht einfach zu erstellen. Seine Aufstellung zwingt dazu, das Vorhaben systematisch zu durch-denken und strukturiert vorzugehen, um die Geschäftsidee überzeugend und nachvollzieh-bar darzustellen. Der Businessplan ist primär extern ein Instrument der Kommunikationund Präsentation gegenüber Dritten (z.B.Agentur für Arbeit, den Rechtsanwaltskam-mern und Banken). Er ist Entscheidungs-grundlage für Geldgeber und Partner; intern Planungs- und Kontroll instrument, um sich Chancen und Risiken klarzumachen, eineHandlungsstrategie zu entwickeln und sichin der Ausführungsphase einer regelmäßigen Erfolgskontrolle zu unterziehen. Er wird als Überwachungs instrument zum ständigenBegleiter des Anwalts, indem er der Über-prüfung der selbst gesetzten Geschäftszieledient.

Control l ing und Haf tung

Bei bereits eingerichteten Kanzleien solltedas Kanzleimanagment mit dem Busi-nessplan regelmäßig optimiert werden, um Verbesserungen von Mandatsbearbeitungs- und Organisationsabläufen zu erzielen.Bereits die Vermeidung der oben aufgezeig-ten Haftungsrisiken setzt die regelmäßigeBefassung des Anwalts mit den berufs- und gebührenrechtlichen Vorschriften und mitdem Kanzleimanagement voraus. Geklärtwerden muss in der Kanzlei die Bearbeitung folgender Arbeitsbereiche: – Büroorganisation (EDV- und Internet-

Anwendungen wie Dokumenten- undContent-Management-Systemen)

– Finanzbuchhaltung und Rechnungswesen– Personalwesen einschließlich Auszubil-

denden- und Referendarbetreuung– Fristen- und Wiedervorlagemanagement

und professionelle Aktenführung– Gebühren- und Kostenrecht mit PKH und

Beratungshilfe– Mahnwesen und Zwangsvollstreckung,

Forderungs-Inkasso– Formular- und Bibliothekswesen

Arbei tsr icht l in ien

Die Bearbeitung der hier genanntenArbeitsbereiche sollte in der Kanzlei durch die Erstellung von Arbeitsrichtlinien und

Kanzleiorganisationsplänen systematisiertwerden. Hierfür eignen sich Richtlinien für ein gutes Qualitäts- und Zeitmanagement,Richtlinien für eine übersichtliche Akten-führung und Bearbeitung sowie für eineeinwandfreie Kontrolle der Fristen undTermine, Richtlinien für eine vorbildlicheMandatsannahme und Kommunikation mit Mandanten sowie Richtlinien für eine ord-nungsgemäße Mandantendatenerfassungeinschließlich Datenschutzrichtlinien, Richt-linien für eine vorbildliche Kommunikation mit Gerichten, Behörden und Dritten sowie Richtlinien für das EDV- und Formular-wesen der Kanzlei.Die Ausarbeitung und Umsetzung vonKanzleiorganisationsplänen bereitet selbstOrganisationstalenten mitunter großePraxis probleme. Diese Probleme lassen sich lösen, sofern der Kanzleimanagementplanals innerbetrieblicher Geschäftsteil im Ein-klang mit dem Businessplans der Kanzleisteht.

„Top-10 Aufbau“ für den anwalt l ichen BusinessplanFür Businesspläne haben sich in der Praxis und Literatur einheitliche Strukturen verfes-tigt, dem der von den Verfassern entwickelte „Top-10 Aufbau“ für den anwaltlichen Busi-nessplan entspricht, der als Standard einge-führt wurde. 1. Executive Summary: Unter „Executive

Summary“ versteht man die Zusammen-fassung des Businessplans. In diesemkurzen einführenden Kapitel des Busi-nessplans sind die wichtigsten Informa-tionen und Elemente in kurzer und prä-gnanter Form enthalten.

2. Geschäftsidee und Dienstleistungsan-gebot: Die Entwicklung einer Geschäfts-idee und des damit verbundenenindividuellen Dienstleistungsangebotssind die beiden zentralen Elemente des gesamten Gründungskonzepts. Es gehtbei der Entwicklung der Geschäftsideebzw. „Kanzleistrategie“ darum, innovativ zu sein. Dies bedeutet, dass der Grün-der eine Geschäftsidee entwickeln muss, die mindest in einer einzigen Beziehung qualitativ besser bzw. innovativer ist, als bestehende Geschäftsideen auf dem rele-vanten Konkurrenzmarkt. Eine anwalt-liche Geschäftsidee ist dann Erfolg ver-sprechend, wenn sie einen hohen Wertfür den Mandanten hat (Mandanten-nutzen), ein Markt dafür vorhanden ist (Markt), sie am Markt so gar nicht oder kaum verfügbar ist (Wettbewerbsvorteil und Dienstleistungsangebot), der Grün-

der sich spezialisiert und Zusatzquali-fikationen nachweisen kann (Speziali-sierung und Zusatzqualifikationen), sie schwer kopiert werden kann (Schutz der Geschäftsidee) und die Verwirklichungtatsächlich organisierbar ist (Machbar-keit).

3. Gründer: In diesem Kapitel soll dar-gelegt werden, weshalb der Weg in dieSelbstständigkeit gewählt wurde. EineKanzleigründung und -führung darf nie eine Notlösung sein, die ihren Gründer von Beginn an als überfordert ausweist.

4. Kanzleistruktur und Rechtsform: DerAnwalt muss die Auswahl der richtigen Organisationsform (z.B. Einzelkanz-lei, Sozietät oder Partnerschaftsgesell-schaft) treffen, seine Wahl begründenund Vor- und Nachteile abwägen(Axmann, BRAK-Mitt. 2000, 132-134,189-191). Es muss klar werden, ob dieAuswahlentscheidung zeitlich befristetist oder dauerhafte Geltung haben soll. Es muss deutlich werden, ob bei einerEinzelkanzlei ein Zusammenschlussmit anderen Anwälten vorgesehen ist.Die Auswahl ist wichtig, da von ihr Fol-geentscheidungen in vielen Bereichenabhängen, wie z.B. künftiger Raumbe-darf der Kanzlei, Investitionskostenpla-nung, Anschaffungsbedarf.

5. Kanzleistandort: Erfahrungen habengezeigt, dass bei Anwaltskanzleien Lauf-kundschaft eher die Ausnahme darstellt, es sei denn, die Kanzleistrategie zieltgerade auf diese Kundschaft ab. Es kann sehr wichtig sein, dass die Kanzlei ver-kehrsmäßig gut erreichbar ist und dass ausreichend Parkplätze vorhanden sind.

6. Kanzleiorganisation, Personal und Aus-stattung – Kanzleimanagement: Aus-führungen zum Thema Kanzleiorgani-sation, Personal und Ausstattung sindim Businessplan sehr wichtig. Es darfnicht verkannt werden, dass wegen der in der Praxis anspruchsvollen und zei-tintensiven Fallbearbeitung oft keineGelegenheit für die Entwicklung einesKanzleiorganisationsplans bleibt. Eswird empfohlen, sich rechtzeitig Gedan-ken über die Einzelheiten dieses Planszu machen und notwendige Abläufe zu definieren. Von besonders großer Bedeu-tung für die weiteren Ausführungen im Finanzplan sind die Ausführungen zuPersonal und Kanzleiausstattung. Esmuss eine Entscheidung getroffen wer-den, ob Personal eingestellt und wie die Kanzlei ausgestattet werden soll, z.B. mit welcher Kanzleisoftware. Die EDV-Fra-gen sind auch deshalb von Bedeutung,


weil davon auch Anwaltsstrategien beim elektronischen Rechtsverkehr abhängen (Degen, VBlBW 2005, 329 ff.).

7. Wettbewerbssituation auf dem Rechtsbe-ratungsmarkt: Für die Kanzleigründung muss eine Analyse der in der Praxisentscheidenden Wettbewerbssituationen vorgenommen werden, um die Risikenund Chancen besser einschätzen zukönnen. Folgende Aspekte sollten beider Beurteilung der Wettbewerbssitu-ation auf dem Rechtsberatungsmarktberücksichtigt werden: Charakteristikaund Entwicklungen des Gesamtmarktes, Segmentierung des Gesamtmarktes, Dif-ferenzierung bei der Wettbewerbsanalyse,Potential des Rechtsberatungsmarktes.Die verschiedenen Wettbewerbsanaly-sen, die in dem Businessplan berück-sichtigt werden müssen, setzen jeweilsbei gebietsmäßigen/lokalen und beidienstleistungsspezifischen Unterschei-dungszeichen an. Zu unterscheidensind folgende Analysen: die allgemeine bundesweite Wettbewerbsanalyse, diekanzleispezifische bundesweite Wettbe-werbsanalyse, die allgemeine regionaleWettbewerbsanalyse und die kanzleispe-zifische regionale Wettbewerbsanalyse.Es ist wichtig, dass die jeweiligen Stär-ken und Schwächen der Mitbewerbererfasst und beurteilt werden. Bei derSegmentierung des Gesamtmarktes istes wichtig, den Markt in Teilbereicheaufzuteilen und den Zielmarkt und dieMandantengruppen zu bestimmen, diefür das Dienstleistungsangebot in denBlick genommen werden.

8. Marketingkonzept und Mandanten-akquise: Auf folgende Fragen potenzi-eller Mandanten sollte einfach, schnellund schlüssig Auskunft gegeben werden können: Welche Rechtsgebiete bietet die Kanzlei an? Welchen besonderen Service leistet die Kanzlei? Woran erkennt man im Rechtsberatungsmarkt die Kanzlei?Gibt es ein besonderes „Profil“ bzw.ein „Credo“? Wie nehmen MandantenKenntnis von der Kanzlei? Wie kom-muniziert die Kanzlei mit (potenziellen) Mandanten? Wie werden die Dienst-leistungen der Kanzlei erbracht? Einentscheidender Faktor ist demzufolge die Ausarbeitung eines Marketingkonzeptsund eines Konzepts für eine erfolgreiche Mandantenakquise. Praktische Unter-stützung erhalten Kammermitglieder von den regionalen Rechtsanwaltskammernund über die Marketing-Initiative derBundesrechtsanwaltskammer („Anwälte mit Recht im Markt“).

9. Vergütungsmodell: Zu klären sind dieFragen der Abrechnungspraxis gegen-über der Mandantschaft. Nicht zuletztim Hinblick auf die ab dem 1. Juli2006 geltende Fassung des § 34 RVGwird dringend als Vergütungsmodelldie Abrechnung auf Vergütungsverein-barung (§ 4 RVG) empfohlen. Für dieMandanten sind Vergütungsvereinba-rungen auf Stundenbasis transparenter, insbesondere wenn ein Aufwands- und Zeitnachweis erfolgt. Es ist wichtig, sich anwaltsspezifische und betriebswirt-schaftliche Kenntnisse anzueignen (z.B. durch Seminare) und nicht konzeptlosin die Mandatsbearbeitung zu stolpern.Es ist erforderlich, eine preispolitischeGrundsatzentscheidung zu treffen, näm-lich die, ob im Rechtsberatungsmarkt die Dienstleistungen in einem hoch-, mittel- oder niedrigpreisigen Bereich angeboten werden.

10. Finanzplanung: Bei der „Finanzpla-nung“ geht es darum, die Darstellungen der vorangegangenen Kapitel in Zahlen zu fassen. a) Umsatzplanung: Bei diesem Plan muss eine realistische Prognose überden erzielbaren Umsatz aus allengeplanten Kanzleibereichen – sog. „Busi-ness-Units“ (z.B. Beratung, Prozesse,Vorträge, schriftstellerische Tätigkeit)– erstellt werden. b) Investitionsplanung: Diese Planungdient dazu, den Kapitalbedarf für dieAnschaffung von „größeren“ Gegenstän-den (z.B. Computeranlage, Kfz, Möbel) zu ermitteln. c) Kapitalbedarfs- und Finanzierungs-planung: Im ersten Schritt ist mit-tels der Kapitalbedarfsplanung dasgesamte benötigte Kapital („Gesamtka-pitalbedarf“) zu ermitteln, das für dieKanzleigründung nötig ist. Zu der ermit-telten Gesamtsumme ist abschließendnoch die Liquiditätsreserve hinzuzurech-nen. Dies ist notwendig, um unerwartete Auszahlungen bewältigen zu können.Diese Sicherheitsreserve ist ein Gebotkaufmännischer Vorsicht und beträgtregelmäßig 10 – 15 Prozent der ermittel-ten Gesamtsumme. So erhält man denGesamtkapitalbedarf. Mittels der daran anschließenden Finanzierungsplanungwird ermittelt, ob Sie den Gesamtkapi-talbedarf finanzieren müssen und wel-che Kreditkosten für Zinsen und Tilgung dann bei der Finanzierung dieses Kapi-tals ggf. anfallen. d) Kostenplanung: Hier müssen alleKanzleibetriebskosten, also alle Kosten

angeben werden, die durch die beruf-liche Tätigkeit entstehen. Neben denMiet-, Personal- und Kreditkosten kön-nen dazu viele andere Kostenpositionen gehören. Auch alle private Kosten (z. B.Lebenshaltung, private Versicherungen,Altersversorgung usw.) sind zu berück-sichtigen. e) Überschussrechnung: Dieser Plan ent-hält die Gegenüberstellung von Umsatz-planung (Plan a) und dem Kostenblock „Kanzleibetriebskosten“ aus der Kosten-planung (Plan d) unter Einbeziehungder anfallenden Steuer belastung unddes Kostenblocks „Private Kosten“ ausder Kostenplanung (Plan d) zur Ermitt-lung von Überschuss oder Verlust.f) Liquiditätsrechnung: Plan f) nimmteine Aufstellung der Zahlungsflüsse vor und dient zur Dokumentierung der Zah-lungsfähigkeit. In diesem Plan fließenalle bisherigen Pläne zusammen, wes-halb die Erstellung an sich einfach ist.

Fazi t

Die Erstellung des Businessplans für dieAnwaltskanzlei ist in der Praxis eine schwie-rige Aufgabe, um die kein Anwalt herum-kommt, der selbstständig tätig ist. Die Ver-wendung klarer Strukturen ist notwendig.Deshalb sollten Anwälte dem dargestellten „Top-10 Aufbau“ folgen. Mit einem klarenBusinessplan ist die erfolgreiche Mandats-bearbeitung in der Praxis viel schneller und nachhaltiger zu erreichen. Der Kanzleierfolg wird nicht lange auf sich warten lassenund kann jederzeit überprüft werden, weilim individuellen Kanzlei-Businessplan die Grundlagen festgehalten sind.

RA Dr. Mario Axmann,Geschäftsführer der RAK Stuttgart,Experte für Anwaltsrecht und Kanzlei management sowie Heraus-geber des Internetportals www.kanzleigruendungs-strategien.de.

RA Thomas A. Degen,Stellv. Geschäftsführer der RAK Stuttgart, Partner der Kanzlei Degen Rosenberg Rechtsanwälte GbR, Stutt-gart, Experte für Kanzleimanagement und den elektronischen Rechtsverkehr sowie Herausgeber des Portals www.anwaltsstrategien.de.

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Das Anwaltshonorar ist ein unan-genehmes Thema – für Mandan-ten ebenso wie für viele Anwälte.

Mandanten scheuen sich vor vermeintlich zu hohen Kosten des Anwalts. Und man-cher Anwalt meidet das Thema, weil erfürchtet, Mandanten schon vor Erteilungdes Mandats abzuschrecken.

Mit den im Juli 2006 anstehenden Än-derungen des § 34 RVG wird die Frage,wie man als Anwalt über das eigene Ho-norar spricht, noch wichtiger. Dann ersetzt die Vergütungsvereinbarung in der außer-gerichtlichen Beratung die gesetzliche Ver-gütung. Dies schafft mehr Spielraum, aber auch neue Fragen: Wie ist das Honorarauszugestalten? Wie und wann soll man es gegenüber dem Mandanten ansprechen?

Als Anhaltspunkt zur ersten Frage hat die BRAK kürzlich die „Thesen zu Vergü-tungsvereinbarungen“ (Heft 5 der BRAK-Information) herausgegeben. Die zweiteFrage ist jedoch ebenso entscheidend. ImRahmen der Vergütungsvereinbarung sind Anwälte künftig gezwungen, das ThemaHonorar offen anzusprechen – wollen sie nicht auf die Höchstgrenze von 250 Euro für die Beratung eines Verbrauchers be-schränkt sein. Statt Gebührentabellen istnun Verhandlungsgeschick gefragt.

Überraschungen vermeiden

Das wird für viele Anwälte ein Umdenken erfordern. Untätigkeit jedenfalls wird vom härter werdenden Rechtsmarkt bestraftwerden. Wer nicht von Anfang an über das Honorar aufklärt, riskiert unangenehmeÜberraschungen für die Mandanten, spä-testens nach Erhalt der Rechnung. Und un-zufriedene Mandanten gehen beim nächs-ten Mal zur Konkurrenz.

Über den Einzelfall hinaus bekräftigtungenügende Kostentransparenz ein weit

verbreitetes Vorurteil gegenüber Anwälten: Anwaltshonorare gelten als hoch und un-berechenbar. Einer Befragung der BRAKzufolge sind viele Mandanten der Auffas-sung, Anwaltshonorare seien ungerecht-fertigt hoch und Anwälte seien nur darauf aus, das eigene Honorar in die Höhe zutreiben. Dieser Fehlwahrnehmung kannnur entgegentreten, wer den Mandantenausführlich über die Kosten berät und so Transparenz schafft.

Hürden abbauen

Die Angst vor zu hohen Kosten ist zudem einer der Hauptgründe für potenzielleMandanten, nicht zum Anwalt zu gehen.Diese Hürde gilt es insgesamt abzubauen. Aus diesem Grund befasst sich auch dieInitiative „Anwälte – mit Recht im Markt“ mit dem Thema Honorartransparenz.

Transparenz zu jedem Zeitpunkt

Transparenz in der Honorargestaltung be-ginnt bereits vor der Erteilung eines Man-dats. Die öffentliche Nennung von Erstbe-ratungssätzen, die Erläuterung der Hono-rargestaltung auf der Internetseite, mögli-cherweise mit Beispielrechnungen typischer Fälle, können helfen, zukünftigen Mandan-ten schon im Vorfeld eine erste Orientierung über mögliche Kosten zu geben.

Der Mandant sollte zu jedem Zeitpunkt über die finanziellen Konsequenzen seiner Entscheidungen informiert sein. Schon vor der Mandatserteilung sollte er, soweit mög-lich, wissen, welche Kosten auf ihn zukom-men könnten. Kein erstes Gespräch – egal ob mit Honorarvereinbarung oder mit ge-setzlicher Vergütung – sollte vergehen, ohne dass über die Kosten gesprochen wird.

Vielen Anwälten fehlt dabei noch dasSelbstbewusstsein, das Thema offen an-

zusprechen. Hilfreich ist hier eine festeSprachregelung, mit der der Anwalt dasThema in jedem Gespräch einleitet. Sätze wie „Jetzt müssen wir noch über die Kos-ten reden“ signalisieren Unwillen oderAngst vor dem Thema. Besser ist ein Satz wie „Ich schlage Ihnen vor, jetzt über dieKosten zu sprechen, die auf Sie zukommen können“.

Verständl ich

Neben dem Willen, das Thema offen und selbstbewusst anzusprechen, kommt eszusätzlich darauf an, das Honorar fürden Laien verständlich zu erklären. Diewenigsten Mandanten kennen oder verste-hen die komplizierten Regelungen, Ziffernoder Vergütungsverzeichnisse des RVG.Eine allgemein verständliche Kostenbera-tung ist daher ein zentraler Baustein einer serviceorientierten anwaltlichen Beratung. Anwälte, die für die Mandantengespräche ein entsprechendes Konzept entwickelt ha-ben, werden der Konkurrenz immer einen Schritt voraus sein.

BRAK-Broschüre hi l f t

Mit der Broschüre „Anwaltsvergütung.Ein kurzer Leitfaden“ gibt die BRAK den Anwälten ein Mittel an die Hand, um ihre Mandanten über das anwaltliche Gebüh-renrecht zu informieren. Sie kann, ebenso wie die „Thesen zur Vergütungsvereinba-rung“, bei der BRAK bestellt (Faxformular auf der übernächsten Seite) oder onlineüber das Internetportal der Initiative „An-wälte – mit Recht im Markt“ abgerufenwerden. Die Broschüre soll den Mandan-ten helfen, anwaltliche Honorare besserzu verstehen. Dies ist eine Voraussetzung dafür, dass die Mandanten erkennen: An-waltlicher Rat ist sein Geld wert.

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Wichtig! Für statistische Zwecke: in meiner Kanzlei sind Rechtsanwälte tätig.

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Kanzleistempel


Kanzleistrategie

Visitenkarten, Anzeigen im Lokal-blatt, Pressemitteilungen oder dereigene Auftritt im Internet: die

Möglichkeiten sind vielfältig, um die eigene Kanzlei im Markt bekannt zu machen. Mit dem Druck des Wettbewerbs und der Zahl der Möglichkeiten für PR und Werbungsteigt aber auch die Gefahr, überstürzt ein-zelne Maßnahmen umzusetzen, ohne vorher die grundlegenden Frage geklärt zu haben, wofür die eigene Kanzlei im Markt stehensoll. Wird der zweite Schritt vor dem ersten getan, bleibt die erhoffte Wirkung von Wer-bung und PR häufig aus. Denn nur wer das Profil der eigenen Kanzlei klar beschreiben kann, kann dieses Bild auch überzeugendnach außen vermitteln.

In der heutigen Wettbewerbssituationgenügt es nicht mehr, einfach nur ein guter Anwalt zu sein. Wichtig ist auch, den rich-tigen strategischen Ansatz zu finden, umdie eigene Kompetenz zu vermarkten. DerAnwalt muss sich über das eigene Profil klar werden und es aktiv gestalten, um sich von den neuen Wettbewerbern im Markt abzu-heben. Hierzu will die Bundesrechtsanwalts-kammer die Anwälte ermutigen. Mit dem„Leitfaden Kanzleistrategie“ will sie kleineund mittelgroße Kanzleien dabei unterstüt-zen, sich noch konsequenter mit einer klaren Strategie im Markt zu positionieren.

Planung stat t Intui t ion

Jeder Anwalt, der eine Kanzlei gründet,entwickelt – bewusst oder in den meisten Fällen unbewusst – ein bestimmtes Profil für seine Kanzlei. Oft fehlt jedoch eineklare und bewusste Entscheidung bei derAusrichtung der Kanzlei, oder sie wirdnicht konsequent umgesetzt, weil manglaubt, auf jeden Mandanten – egal ob sein Anliegen zum eigenen Profil passt – wirt-schaftlich angewiesen zu sein.

Außerdem entwickelt sich die Kanzleiweiter, bisherige Schwerpunkte verschie-ben sich oder neue kommen hinzu. Des-halb ist das Thema Kanzleistrategie mitder Kanzleigründung nicht abgeschlossen. Auch etablierte Kanzleien sollten ihre Aus-richtung regelmäßig überprüfen, Ziele neu überdenken und an neue Marktsituationen anpassen.

Strategie a ls Ausgangspunkt

Bei der Weiterentwicklung der Kanzlei istder Mut zu klaren Entscheidungen gefragt. Die Anwaltskanzlei als „Gemischtwaren-laden“ ist nur noch bedingt konkurrenzfä-hig. Im Wettbewerb sind die Kanzleien am erfolgreichsten, die sich auf bestimmte Berei-che – Fachgebiete oder Mandantengruppen – spezialisieren. Denn die Auswahl auf dem Rechtsberatungsmarkt ist groß. Die Libera-lisierung des anwaltlichen Werberechts hat den Markt für die Mandanten transparenter gemacht. Sie können sich aus dem Angebot den Anwalt auswählen, der am besten ihren Bedürfnissen entspricht.

Hier setzt der Leitfaden Kanzleistrate-gie an und beschreibt auf fast 50 Seitenumfassend und praxisnah die Schritte, um die eigene Wettbewerbssituation zu über-prüfen und das Profil der Kanzlei weiter-zuentwickeln. Er will den Anwälten dieScheu vor diesem notwendigen Prozessnehmen und dabei helfen, ihn systema-tisch, effektiv und zeitsparend umzusetzen. Um das relativ abstrakte Thema der Stra-tegieentwicklung greifbar zu machen, stellt der Leitfaden anhand einer fiktiven Mus-terkanzlei dar, wie die einzelnen Schritte in der Praxis umgesetzt werden können.

Eine zukunftsgerichtete Strategiebasiert auf einer realistischen Einschät-zung der Ausgangssituation. Hierzu gehört die Beurteilung der eigenen Stärken und

Schwächen, die Analyse der Mandanten-und Angebotsstruktur und der wichtigsten Umsatz- und Gewinnbringer der Kanzlei, sowie die Untersuchung der Nachfrage-und Konkurrenzsituation. Anschließendzeigt der Leitfaden eine Vielzahl möglicher Ansatzpunkte für den zukünftigen strategi-schen Ansatz auf: von der Branchen-Spe-zialisierung über die „Anwalts-Boutique“bis zur konsequenten Profilierung überbesondere Serviceleistungen.

Von der strategischen Entscheidungüber ein anzustrebendes Kanzleiprofil lei-ten sich alle weiteren Schritte ab – zumBeispiel auch die eigene Fortbildung oder die Einstellung neuer Mitarbeiter. Auchalle Maßnahmen der Mandantenakquise,PR und Werbung bauen darauf auf. Einschriftliches Leitbild kann dabei sicher-stellen, dass die langfristigen strategischen Entscheidungen auch im Kanzleialltag von allen Mitarbeitern gelebt und umgesetztwerden – und damit die Kanzlei aus dem Wettbewerb gestärkt hervorgehen kann.

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Der einsame Kampf eines längstpensionierten Oberlandesrichters gegen das Rechtsberatungsgesetz

geht weiter. Wie schon einmal vor zweiJahren, zwang das Bundesverfassungs-gericht jetzt erneut die Justiz, den Braun-schweiger Juristen als Wahlverteidiger ineinem Strafverfahren zuzulassen. DasBesondere daran: Der ehemalige Urteils-finder besitzt keine Anwaltszulassung und beantragt auch gar nicht erst eine. Vielmehrwill er unentgeltlich tätig sein dürfen, um die „altruistische Rechtsberatung“ von ih-ren juristischen Fesseln zu befreien. DasBeratungsgesetz von 1935, mit dem einst die Juden aus der Anwaltschaft gedrängtwurden, sieht der Pensionär als Ausdruck nationalsozialistischen Unrechts, dessenErforschung er sich schon seit langem mit Hilfe eines Vereins widmet.

Erneuter Erfo lg

Vor zwei Jahren hatten die Karlsruher Ver-fassungshüter bereits eine Verurteilungdes streitbaren Ex-Richters durch seinefrüheren Kollegen vom Oberlandesgericht Braunschweig aufgehoben. Nun gaben sie ihm erneut Recht, diesmal gegen das Ober-landesgericht Karlsruhe (2 BvR 951/04).Die Verfassungsrichter erinnerten dabei an ihren vorherigen Spruch: Eine geschäfts-mäßige und damit genehmigungspflich-tige Beratung dürfe nicht angenommenwerden, wenn es um eine unentgeltlicheRechtsbesorgung durch einen berufserfah-renen Juristen gehe.

Diese „überholte Auslegung“ des Rechts-beratungsgesetzes schränke die Handlungs-freiheit zu sehr ein, lautet ihr Verdikt. Auchwenn es sich bei dem hartnäckigen Braun-schweiger um einen recht speziellen Sonder-fall handelt: Das schon von der rot-grünen Bundesregierung betriebene Vorhaben, ein

gelockertes „Rechtsdienstleistungsgesetz“einzuführen, dürfte damit erneut Rücken-wind bekommen haben.

Anwaltsgebühr vom Staat

Einen recht ungewöhnlichen Casus hatteauch der Bundesgerichtshof zu entschei-den. Es ging um einen Staatshaftungsan-spruch auf Ersatz von Rechtsanwaltskos-ten, der auf § 1 des Staatshaftungsgesetz der alten DDR gestützt wurde. Diesesgilt nämlich in Thüringen, wo sich derzugrunde liegende Rechtsstreit zutrug,fort. Der obsiegende Bürger erhält nun die Gebühren seiner Anwältin von der öffent-lichen Hand erstattet. Allzu groß wird die Freude des Mannes aber dennoch nichtsein – es ging nur um bescheidene 60,75Euro.

Mit Erfolg war der Grundstückseigen-tümer im Jahr 1999 gegen einen Zweck-verband zur Wasserver- und Abwasser-entsorgung vorgegangen. Der hob seinenBeitragsbescheid nach dem Widerspruchdes Immobilieneigners wieder auf. Mittler-weile hatte nämlich das Oberverwaltungs-gericht Weimar sämtliche Verbands satzun-gen kassiert, indem es eine „Tiefenbegren-zungsregelung“ für nichtig erklärte.

Anders als das Landgericht Gera wollte aber das Oberlandesgericht Jena dem bei-nahe zu Unrecht abgezockten Grundstücks-eigner die Anwaltsgebühr nicht zusprechen. Denn zu dem Zeitpunkt, als der Gebühren-bescheid erlassen worden war, sei diesernoch gar nicht pflichtwidrig gewesen. Diese Sichtweise habe der Bundesgerichtshofzwar auch einmal vertreten, räumte derKarlsruher Senat nun ein. Aber in einemParallelfall im nordrhein-westfälischenOrdnungsbehördengesetz habe man dieseHaltung längst aufgegeben. Doch Vorsicht: Im „allgemeinen Amtshaftungsrecht“ (§ 839

BGB, Art. 34 GG), so der BGH, wäre das womöglich anders zu sehen (III ZR 82/05).

Dass Anwaltsgebühren in weitemUmfang zum Schadensersatz für einenVerkehrsunfall gehören können, machteder Bundesgerichtshof in einem weiterenFall klar. Ein Geschädigter kann sich dem-nach von dem Haftpflichtversicherer desUnfallverursachers, dessen volle Haftung nicht umstritten war, auch einen Anwaltfinanzieren lassen, mit dem er gegen seine eigene private Unfallversicherung vorgeht. Der Advokat hatte gegen eine Gebühr von knapp 1100 Euro eine Invaliditätsentschä-digung von fast 60.000 Euro losgeeist.

„Erforderlich und zweckmäßig“

Der Schädiger habe zwar nicht „schlecht-hin alle durch das Schadensereignis adä-quat verursachten Rechtsanwaltskosten“zu ersetzen, unterstrichen die Bundesrich-ter. Sondern nur solche, die aus Sicht desOpfers zur Wahrnehmung seiner Rechte„erforderlich und zweckmäßig“ waren. Das könne aber auch für die Anmeldung desVersicherungsfalls bei der eigenen Asseku-ranz gelten, befand der Senat.

Im Einzelfall könne eine Erstattungs-fähigkeit sogar dann in Betracht kommen,wenn es an einer Entsprechung zwischender Leistung des eigenen Versicherers unddem vom Schädiger zu ersetzenden Schaden fehle. Das gilt nach dem Urteilsspruch etwa dann, wenn der Geschädigte aus Mangel an geschäftlicher Gewandtheit oder sonstigenGründen wie Krankheit oder Abwesenheit nicht selbst zur Anmeldung des Schadensin der Lage ist (VI ZR 43/05).

Dr. Joachim Jahn, Frankfurt

RechtsprechungsreportDer Kampf geht weiter


Steuern

Gewerbliche Tätigkeit bei

Rechtsanwälten

Dass der Rechtsanwalt Einkünfteaus selbstständiger Arbeit bezieht, gilt als Binsenweisheit. Es häufen

sich jedoch die Fälle, in denen die Finanz-verwaltung dies in Frage stellt. Dazu einige Anmerkungen.

Rechtsanwälte gehören (wie z.B. auchÄrzte, Architekten, Steuerberater) zu densog. Katalogberufen, nämlich den in § 18Abs. 1 Nr. 1 Satz 2 EStG aufgezähltenBerufsbildern, die eine „freiberufliche“Tätigkeit ausüben. Die Abgrenzung zuanderen Einkunftsarten (vor allem zugewerblichen Einkünften gem. § 15 EStG und zu Einkünften aus „sonstiger selbst-ständiger“ Arbeit gem. § 18 Abs. 1 Nr. 3EStG) geschieht also über das tätigkeits-bezogene Berufsbild, beim Anwalt geprägt von qualifizierter Vorbildung, berufsrecht-licher Zulassung, Erteilung von Rechtsrat und Besorgung von Rechtsangelegenheiten (§§ 1-4 BRAO). Übernimmt der AnwaltTätigkeiten, deren Zuordnung zu diesemBerufsbild problematisch ist, stellen sichdrei Fragen: Gehört diese Tätigkeit trotz-dem noch zur freiberuflichen Tätigkeit?Lässt sich diese Tätigkeit steuerlich von der freiberuflichen Tätigkeit trennen? Führtdiese Tätigkeit zu einer Umqualifizierungder Einkunftsart?

Nicht zu den berufstypischen rechtsan-waltschaftlichen Tätigkeiten gehören etwa die Tätigkeit als Vermögens-, Konkurs-,Insolvenz-, Gesamtvollstreckungsver-walter oder Testamentsvollstrecker; dieseführen grundsätzlich nicht zu „freiberufli-chen“ Einkünften, sondern zu Einkünften aus „sonstiger selbstständiger“ Arbeit gem. § 18 Abs. 1 Nr. 3 EStG oder zu gewerb-lichen Einkünften bei schädlicher Verviel-fältigung durch zu viele Mitarbeiter (BFH,BStBl. II 2002, 2002). Andere Tätigkeiten wie z.B. Geldgeschäfte, Finanzierung, Ver-mittlung von Vermögensanlagen, Berufs-

betreuer, Treuhänder bei Steuermodellensind grundsätzlich als gewerbliche Leis-tungen zu qualifizieren (vgl. HHR, § 18EStG Anm. 153).

Für die steuerliche Behandlung hatdie Rechtsprechung folgende allgemeineRegeln aufgestellt:– Eine nicht berufstypische Tätigkeit ist

ebenfalls freiberufliche Tätigkeit, wennsie unselbstständiger Teil der Rechts-beratung und der Rechtsbesorgung ist.Sind Tätigkeiten untrennbar miteinan-der verflochten (einheitlicher Leistungs-erfolg), so sind die Einkünfte der Ein-kunftsart zuzuordnen, die das größereGewicht hat (BFH, BStBl. II 1997, 567).

– Übt ein Rechtsanwalt teils berufstypi-sche, teil sonstige Tätigkeiten aus, sosind die Einkünfte gesondert als frei-berufliche und als andere Einkunfts-art zu erfassen, wenn eine leichte und einwandfreie Trennung möglich ist und der Anwalt sie intern vorgenommenhat (BFH, BStBl. III 1957, 17; BStBl. II1997, 567: dann keine „Abfärbung“).

– Keine Trennung in freiberufliche undgewerbliche Tätigkeit wird bei Perso-nengesellschaften von Freiberuflernzugelassen (arg. § 2 Abs. 2 GewStG).Ist auch nur ein Sozius (teilweise)gewerblich tätig, z.B. durch Treuhand-aufgaben bei Bauherrenmodellen,so werden sämtliche Einkünfte derSozietät zu gewerblichen Einkünftenumqualifiziert (BFH, BStBl. II 1995,171; sog. Abfärbetheorie), ausgenom-men bei einem nur ganz geringfügigen Anteil der gewerblichen Tätigkeit (BFH,BStBl. II 2000, 229).

– Eine freiberufliche Personengesell-schaft kann durch Aufnahme einer„berufsfremden“ Person (kein Freibe-rufler) zum Gewerbebetrieb werden(BFH, BStBl. II 1980, 336; 2001, 241;

Steuerliche Behandlung von Anwaltseinkünften

einschränkend OFD Hannover, DStR2006, 137).

– Eine Umqualifizierung „freiberufli-cher“ in gewerbliche Einkünfte kannsich vor allem durch den Einsatz vonfachlichen Mitarbeitern ergeben. Allein die Anzahl der fachlichen Mitarbeiterbewirkt aber keine Gewerblichkeit (hier keine schädliche Vervielfältigung; BFH,BStBl. II 2002, 202). Auch bei ihrerMithilfe bleibt der Anwalt freiberuflich tätig, vorausgesetzt, „dass er aufgrundeigener Fachkenntnisse leitend undeigenverantwortlich tätig wird“ (§ 18Abs. 1 Nr. 1 Satz 3 EStG). Beide Tat-bestandsmerkmale müssen selbststän-dig erfüllt sein. Während der Nachweis der Leitung (vor allem Bestimmungund Überwachung der Organisationund des Arbeitsablaufs) selten proble-matisch ist, verlangt der Nachweis der Eigenverantwortlichkeit mehr, als dass der Anwalt/Sozius lediglich die Ver-antwortung trägt und nur gelegentliche Stichproben macht (vgl. BFH, BStBl. II2002, 478). Die mit den Mitarbeiternzusammen erbrachte Leistung mussden Stempel der Persönlichkeit desAnwalts bzw. Sozius tragen (sog. Stem-peltheorie). Der Anwalt muss aber nicht alle wesentlichen Teile der Arbeit selbst ausführen; selbstständige Arbeitsberei-che können auf qualifizierte Mitarbei-ter übertragen werden (vgl. HHR, § 18EStG Anm. 231, 236). Generell ist eine fachliche Überprüfung der Arbeitser-gebnisse der Mitarbeiter erforderlich,beim Sozius aber nur innerhalb seines personellen Zuständigkeitsbereiches(BFH, BStBl. II 1989,727).

RA Dr. Uwe Clausen, MünchenAusschuss Steuerrecht der BRAK


In den vergangenen Jahren hat der Um-fang der Verfahrensakten insbesondere in Wirtschafts- und Steuerstrafverfah-

ren erheblich zugenommen. Verfahren, in denen die Ermittlungs- und Beweismit-telakten mehrere Dutzend – bisweilen so-gar weit über hundert – Leitzordner füllen, sind beileibe keine Seltenheit mehr. An-gesichts dieser „Aktenflut“ stößt ein An-walt bei herkömmlicher Fallbearbeitung,etwa bei auswärtigen Besprechungen oder umfangreichen Gerichtsverhandlungen,schnell an seine Grenzen und stellt fest,dass Verfahren dieser Größenordnungohne technische Hilfe nicht mehr zu be-wältigen sind. Ein effizientes Aktenma-nagement mittels EDV erscheint daherzukünftig unverzichtbar und gewinnt zu-nehmend an Bedeutung.

Erhebl iche Scheu vor EDV

Gleichwohl sind viele Rechtsanwältinnenund Rechtsanwälte mit den technischenVoraussetzungen und deren Möglichkeiten noch nicht hinreichend vertraut. Zahlrei-che Kolleginnen und Kollegen verspürenoffenbar eine erhebliche Scheu, ihre Ar-beitsweise umzustellen und sich der Vor-züge der modernen Technik zu bedienen,obwohl es sich hierbei keineswegs um„Hexenwerk“ handelt und der Umganghiermit bereits nach kurzer Einarbeitungs-zeit vertraut ist.

In dem Seminar „Aktenmanagement in Großverfahren – Rechtliche Probleme inKorruptionsfällen“ soll zum einen erläu-tert werden, welche technischen Voraus-setzungen (PC/Laptop, Scanner, Software etc.) hierfür erforderlich sind. Zum an-deren werden die Vorzüge einer EDV-ge-stützten Strafverteidigung - beispielsweise das Suchen nach einzelnen Begriffen, die Verlinkung und Kommentierung von Ak-

tenbestandteilen sowie deren Zuordnungzu einzelnen Tatbestandsmerkmalen – am Beispiel eines Korruptionsfalles aufgezeigt. Da es hierfür freilich nicht ausreicht, dieAkten lediglich einzuscannen, wird mitHilfe der Software eine Struktur geschaf-fen, die als gedankliches Gerüst für die Be-arbeitung des Falles unverzichtbar ist. Mit Hilfe dieser Struktur – werden die Akten und sonstigen In-

formationen (beispielsweise Zeugen-aussagen, Beschlüsse, Beschwerden,Anklagen und Stellungnahmen) syste-matisiert,

– wird gewährleistet, dass diese – zumBeispiel in Besprechungen oder Ge-richtsverhandlungen – in Sekunden-schnelle gefunden werden.Entscheidender Faktor für die Struk-

turierung sind naturgemäß die in Redestehenden Straftatbestände und derenAuslegung durch die Rechtsprechung.Aus diesem Grunde werden nach Dar-stellung der technischen Voraussetzungen die rechtlichen Probleme in Korruptions-fällen – unter Berücksichtigung der neu-esten höchstrichterlichen Rechtsprechung(Kölner Müll-Verfahren, Mannesmann-Verfahren u.a.) – skizziert. Neben denBestechungsdelikten im engeren Sinnewerden nicht nur typische Begleitdeliktewie Untreue und Steuerhinterziehung an-gesprochen, sondern auch Probleme desdinglichen Arrestes bzw. des Verfalls sowie Auswirkungen auf beteiligte Unterneh-men.

Exemplarische Fallbearbeitung

Anschließend wird die konkrete Fallbear-beitung am Beispiel eines Korruptionsfal-les exemplarisch vorgestellt. Diese beginnt mit der Strukturierung der Akten. Ziel der Strukturierung ist es, eine vollständige

Systematisierung der Akten, die einenjederzeitigen Zugriff auf einzelnen Akten-bestandteile gewährleistet, zu ermöglichen. Hierfür werden einzelnen Begriffe (bei-spielsweise Tatbestände, Tatbestandsmerk-male, Personen und Gerichte) definiert.

Elektronische Aktenbearbeitung

Im Anschluss daran erfolgt die Bear-beitung der eingescannten Akten. Hierbei werden die Aktenbestandteile einzelnenBegriffen zugeordnet. Darüber hinaus wird das Kommentieren einzelner Schriftstücke, das Hervorheben einzelner Passagen, das Verlinken von Aktenbestandteilen, dasDurchsuchen der Akten nach einzelnenBegriffen und die Einbindung anderer Da-teien erläutert.

RA Thilo Pfordte, München, Fachanwalt für Strafrecht,

Leiter des Fachinstituts für Strafrecht

DAI aktuell

Aktenmanagement in GroßverfahrenRechtliche Probleme in Korruptionsfällen

Aktenmanagement in Großverfahren -Rechtl iche Probleme in Korruptionsfäl len

Referent: RA Dr. Kurt Bröckers, München6. Mai 2006, München

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