A-1220 Wien und Nachhaltigkeitsmanagement … ·...

Denken und Handeln bei hoher Komplexität © Netzwerk Komplexität

•  Was ist systemische Organisationsentwicklung? •  Nachhaltigkeitsmanagement pragmatisch: steuern

und entscheiden in hochkomplexen Kontexten •  Kompetenzen für den Umgang mit hoher

Komplexität •  Gekonnter Umgang mit Komplexität als Merkmal

professioneller Führung •  Conclusion

Mag. Joana Krizanits

Unternehmensentwicklung +43 699 136 88 083, [email protected]

www.joana.krizanits.at

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Systemische Organisationsentwicklung

und Nachhaltigkeitsmanagement

Mag. Joana Krizanits Unternehmensentwicklung

Arbeiterstrandbadstr. 113 A-1220 Wien

+43 699 13688083, [email protected] www.joana.krizanits.at, ATU44201403 AT242011128813281700, GIBAATWWXXX


Ziel systemischer Beratung ist es, langfrisBge, nachhalBge Lern-‐ und Erneuerungsprozesse zu iniBieren und zu begleiten, um OrganisaBonen überlebensfähiger, erfolgreicher und effizienter zu machen (Königswieser u. Hillebrand).

Gestaltungsfelder: Strategieentwicklung, Struktur-‐ und Kulturveränder-‐ungen, FührungskräQeentwicklung (FKE).

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Was ist systemische Organisationsentwicklung?


Erfahrung : Nachhal3gkeit ist in OrganisaBonen zum Thema geworden -‐ nicht nur in Form von explizierten NachhalBgkeitsstrategien und –berich-‐ten. Es zeigt sich im Alltag als -‐ pragma3sch zu lösendes – Problem für

FührungskräQe: • Wie treffe ich „gute“ Entscheidungen? • Wie kann ich steuern? bei hoher Komplexität...

è  Ansatz eines Seminars (FKE) „Denken, Entscheiden, Handeln bei hoher Komplexität“ für Entscheidungsträger


Steuern und Entscheiden in hochkomplexen Kontexten

Systeme sind ...

... zusammenhängende Wirkungsgefüge,

die von ... ... ihrer Umwelt abgegrenzt sind.

„You cannot kiss a system.“ (Gunter Schmidt)

komplizierte Systeme komplexe Systeme

• stabile, kausale Input-‐Output-‐RelaBonen.

• berechenbare, technische Maschine. Beispiel: Auto

Rekursive OperaBonen è scheinbar steBges System-‐verhalten è Aufschaukeln von FunkBonsmustern è Turbulenzen è Chaos è neues FunkBonsmuster.

• instabile, nicht kausale Input-‐Output-‐RelaBonen. • Systemgrenze verändert sich.

• pfadabhängig und ergebnisoffen. Beispiel: E10, Lawine


Viele Einflussgrößen, Verknüpfungsalgorithmen, Rückkopplungen, Vernetzung, das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile ó neuarBge FunkBonsmuster

Technische und komplexe Systeme



Paradigmen für Steuern und Entscheiden Steuern und Entscheiden in hochkomplexen Kontexten

Vielfalt der – zur Zielerreichung -‐ zu koordinierenden Verhaltensmöglichkeiten / Verhaltensprogramme in der Organisa3on

Erwartbarkeit von Ereignissen

in der Umwelt

è Stabilität der Entsche

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hoch

hoch

nied

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niedrig

einfache Kontexte komplizierte

Kontexte

komplexe Kontexte

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Fortschrii

I1 I2 I3 .. .. In

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Ordnung & Effizienz Expertensteuerung

Krisenmanagement Kontextsteuerung

chao3sche Kontexte

I O

I1 I2 I3 . . . . In

O

Matrix nach Heinz Jarmai, weiterbearbeitet von Joana Krizanits




Mentale Modelle für Steuern und Entscheiden

Mentale Modelle = „selbstverständliche“, kulturell geprägte, weitgehend unbewusste Grundüberzeugungen über das Wesen von Wirklichkeit.

Matrix nach Heinz Jarmai, weiterbearbeitet von Joana Krizanits


Kompetenzen im Umgang mit komplexen Systemen

Grundsätzlich andere Steuerungslogik o Kontextbezogene, „rollierende“ Lenkungseingriffe stai linearem „Durchsteuern“

o Kohärentes Sinngefüge konstruieren stai eindimensionaler Kausalität

o Vertrauen stai Kontrolle

Denken und Kommunika3on lenken

o Offene Fragen, MulBperspekBvität + VieldeuBgkeit, Ressourcen-‐ + HandlungsorienBerung, Haltung der Neugierde und Wertschätzung

o dialogische Formen für die ExploraBon des Wirkungsgefüges, Tools für die KommunikaBon im Team


Muster erkennen

o FunkBonsmuster des Systems im gegebenen Kontext durchdringen

o Prinzip des Schleifengangs

o Prinzip der Flughöhe

o Prinzip des bewussten Navigierens mit der Aufmerksamkeit

Hirn, Bauch & Herz verbinden

o Gemeinsam gekonnt reflekBeren

o KraQ der Bilder und IntuiBon nutzen

o Unternehmerisches Wollen und Gestalten



Die Kunst des Schleifengangs – wie man sich rich3g im Kreis dreht


Prinzip des Schleifengangs


Der hermeuBsche Zirkel

„Die Vorstellung eines Zirkels (d.h. Kreisbewegung) bildet dabei die Tatsache ab, dass es keinen objekBv beginnenden und linearen, direkt zielfüh-‐renden Weg zum Sinn … gibt, sondern der Verstehende sich erstens bereits in einer verste-‐henden Annäherungsbewegung befindet und dabei zweitens, wenn nicht sich schlicht nur „im eigenen Kreise drehend“, sich dem Verstehensziel bestenfalls analog einer Spirale annähert, ohne das angestrebte Ziel Verständnis unmiielbar errei-‐chen zu können.” (Wikipedia, HermeneuBscher Zirkel)

Fort

schr

itt

Zeitaufwand

Phase der Erkundung

Phase des Musterverstehens

Phase des Testens und Vernetzens


Denken und Kommunizieren bei hoher Komplexität


Prinzip der Flughöhe zur Mustererkennung

Komplexe Systeme ó wenig Schärfe / grob gerastert

è InformaBonen durch Höhe stai durch Tiefe


Flughöhe staV Mikroskop

Quelle: Vester F. (2011): Die Kunst vernetzt zu denken.


Prinzip der Flughöhe



Unsere Instanzen der Erfahrungsverarbeitung

© Dr. Maja Storch, Universität Zürich


Verstand und Erfahrungsge-‐dächtnis haben schöpferische Kompetenz: Sie kreieren aus gespeicherten Erfahrungen neues Wissen.

Die KraW der Bilder und Intui3on nutzen

Denken und Kommunizieren bei hoher Komplexität

Bilder / Metaphern = „Bable fish“ zwischen: •  Erfahrungsgedächtnis und Verstand,

•  Personen.

Verstand (bewusst) EmoBonales Erfahrungs-‐

gedächtnis (unbewusst) Arbeitstempo Langsam Schnell Arbeitsweise seriell, Gedanken parallel, Szenarien

Bewertungs-‐kategorie RichBg / falsch

Mag ich / mag ich nicht (Annäherungs-‐ oder Vermeidungsverhalten)

Kommunika-‐Bonsmiiel

Sprache (präzise Argumente)

SomaBsche Marker (diffuse Gefühle)


.


Tools für das Denken und Kommunizieren bei hoher Komplexität

Entscheidungen treffen

Informationen sammeln

Informationen interpretieren, Annahmen bilden

Handlungsfelder und Optionen identifizieren

Konkrete Wirkungsgefüge

Überschaubare Wirkungsgefüge, kurzfrisBger

Entscheidungshorizont

grundsätzliche Problemstellungen,

miielfrisBger Entscheidungshorizont

Unüberschaubar große Wirkungsgefüge,

langfrisBge Entscheidungen

Umfassende, sehr langfrisBge Wirkungs-‐gefüge, Systemgrenzen erst im Rückblick klar

Ebene der

Intui3on

Ebene des Wollens

Systemische Schleife gemeinsam im Managemenieam durchschreiten è Handlungs-‐opBonen idenBfizieren

Komplexitätsrou3ne è Systemdynamik erkunden und verstehen è gemeinsame Land-‐karten und KoordinaBon gewinnen

Systemdarstellung è Szenarien stellen è das Erfah-‐rungsgedächtnis sBmulieren, è Systemgrenzen schärfen, erste Systemdynamiken spüren

MoVoziele, Visionsarbeit è Visionen entdecken, SinnsBQung è  in der Umlauuahn bleiben bei hoher Dynamik und Komplexität

System

gren

zen un

d Dy

namiken

konkret

diffus

Pfad für den Umgang mit den Komplexitätstools

Ebene der

Reflexion

Komplexitätsspinne Komplexitätstreiber explorieren


Führung als Profession Mag. Joana Krizanits Unternehmensentwicklung

Gekonnter Umgang mit Komplexität als Merkmal professioneller Führung

Professionalisierung der OrganisaBon in den vergangenen 60 Jahren è OrganisaBon als Weibewerbsfaktor

è Führung als Profession

•  eigene ExperBse mit einem Markt für Nachfrage und Angebot

•  Unabhängigkeit in Urteilen und Entscheidungen (soziale Unabhängigkeit, Entscheidungen in Unsicherheit.

•  Fachsprache, eigene Methoden und Instrumente. (Management Approaches, Systeme und Methoden („Managementmoden“)

•  lange QualifikaBonswege, um Führung zu lernen (mehrfache curriculare FKE-‐Programme)

•  profunde Wissensbasis (zunehmend in akademischen Einrichtungen verankert)

•  erkennbare Professionskultur und Professionsethik. (Management als globaler „KultursBl“, Ethik im Management, Policies und Systeme für Compliance, Governance NachhalBgkeit..)

•  Evaluierungsverfahren für Leistungen, (360-‐Grad-‐Feedback, Management Audits, Selbstassessment Tools ..., Benchmarking von Führungsleistungen)

•  Interessens-‐ und Standesvertretungen •  Problemlösungen von grundlegender Bedeutung für die GesellschaQ

Merkmale einer Profession – angewandt auf die Funk3on Führung


Führung als Profession Mag. Joana Krizanits Unternehmensentwicklung


Problemlösungen von grundlegender Bedeutung für die GesellschaW

•  In einer auf OrganisaBonen beruhenden GesellschaQ ist die professionelle Führung von OrganisaBonen ein zentrales gesellschaQliches Anliegen.

•  In einer ständig komplexer werdenden GesellschaQ werden zunehmend „gute“ – in gesamtgesellschaQlicher Abwägung getroffene Entscheidungen zu einem Kernanliegen. Denn: Entscheidungen, die nur aus Sicht der einzelnen OrganisaBon opBmiert sind, externalisieren häufig nachteilige Effekte in die GesamtgesellschaQ.

è Verankerung von NachhalBgkeitskriterien in der SozialisaBon der Profession Führung ó Personen in Führungsverantwortung -‐ ihre Werthaltungen, EntscheidungssBle -‐ als „Entscheidungsprämissen“ prägen.


Conclusion Mag. Joana Krizanits Unternehmensentwicklung


Verantwortungs-‐ und Entscheidungsträger sollten heute willens und befähigt sein:

•  die ihrem Entscheidungsverhalten vorgelagerten mentalen Modelle zu reflekBeren

•  das Steuerungsparadigma für komplexe Kontexte zu differenzieren,

•  beim Denken, Problemlösen und Entscheiden das Prinzip des Schleifengangs zu prakBzieren und

•  dabei gezielt und gekonnt Hirn, Bauch und Herz einsetzen. Dazu helfen spezifische Tools für das Denken und Kommunizieren im Team denn: Um ein mentales Modell für NachhalBgkeit für alltägliches Handeln und Entscheiden zu „bahnen“, braucht es neben der

•  SozialisaBon auf den Professionswert NachhalBgkeit •  alltägliche „Verhaltensgefäße“.

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