Literaturübersicht

AXELROD, R.

BADARACCO, j. L. BATESON, G.

BEER, S.

BLEICHER, K.

Die Evolution der Kooperation,

München-Oldenbourg 1991

Strategische Allianzen, Wien 1991

Ökologie des Geistes, Frankfurt/Main 1990

Kybernetik und Management, Frankfurt/Main 1970

Holdings schützen vor Verkalkung,

Harvard Manager, 3/1992

BLEICHER, K.!GOMEZ, P. Zukunftsperspektiven der Organisation, Bern 1990

BOLZ, N. Die Welt als Chaos und als Simulation,

München 1992

BRETZ, H.

BRIGGS, J./PEAT, F. D.

BURST, A/ SCHLESINGER, L. A

CANION, R.

CARSE, j. P.

CHANDLER, A D.

CRAMER, F.

DAPHKINS, R.

DAVIS, S. M.

DRUCKER, P. F.

EIBL-EIBESFELDT, I.

FUCHS, j. (Hrsg.)

GADAMER, H. G.

GEBHARDT, E.

GERKEN, G.

Unternehmertum und fortschrittsfähige Organisation,

München 1988

Die Entdeckung des Chaos, München 1990

Das große Managementspiel, Zürich 1988

"Spaß muß sein", Interview im manager magazin Nr. 10/1990

Endliche und unendliche Spiele:

Die Chancen des Lebens, Stuttgart 1987

Strategy and Structure, Cambridge 1962

Chaos und Ordnung, Stuttgart 1989

Das egoistische Gen, Berlin 1978

Vorgriff auf die Zukunft, Freiburg i. Breisgau 1988

"So funktioniert die Fabrik von morgen",

Harvard Manager 1/91

Krieg und Frieden - aus der Sicht

der Verhaltensforschung, München 1990

Das biokybernetische Modell- Unternehmen

als Organismen, Wiesbaden 1992

Wahrheit und Methode, Tübingen 1960

Abschied von der Autorität - Die Manager

der Postmoderne, Wiesbaden 1991

"Chaos und Führung", Radar für Trends Nr. 10/1990

Literaturübersicht 251

GERKEN, G.

GERKEN, G.

GEROK, W.

GLEICK, J.

GRUEN, A.

GUINIVEN, J. J./ FISHER, D. S.

HAKEN, H. (Hrsg.)

HAMEL, G./

PRAHALAD, c. K.

HAX, A./MAJLUF, N.

HENDERSON, B. D.

HERRMANN, N.

HÖHLER, G.

HOLLER, J.

JAHRMARKT, M.

JAMES, B. G.

JANTSCH, E.

JUNGK, R.

KÖNIGSWIESER, R./ LUTZCH.

KOHN, A.

KOHR, L. KONDRATIEFF, N. D.

KOTTER, J. P.

252 Literaturübersicht

Management by Love, Düsseldorf 1990

Abschied vom Marketing, Düsseldorf 1990

Ordnung und Chaos in der belebten

und unbelebten Natur, Stuttgart 1990

Chaos - die Ordnung des Universums, München 1990

Der Wahnsinn der Normalität, München 1992

"Akquisitionen - Strategische oder

finanzielle Ziele?", Harvard manager 1/1987

Springers Series in Synergetics,

Berlin 1977-1988

"The Core Competence of the Corporation",

Harvard Business Review, Nr. 3, 1990

"Strategisches Management", Frankfurt/Main 1988

Die Erfahrungskurve in der Unter­

nehmensstrategie, FrankfurtiMain 1974

Kreativität und Kompetenz - Das einmalige Gehirn Fulda 1991

Neue Führungsstrategien, in Zahn, E. (Hrsg.):

Europa nach 1992, Stuttgart 1990

Das neue Gehirn - Handbuch zum Gebrauch

von Gehirn und Nervensystem,

Südergellersen 1989

Metal Fitness für Manager - Gesundheitsbuch, das sich speziell an Manager richtet,

Düsseldorf 1992

Kampfstrategien für Unternehmen,

Landsberg/Lech 1986

Die Selbstorganisation des Universums,

München 1988

Zukunft zwischen Angst und Hoffnung,

München 1990

Das systemisch-evolutionäre Management,

Wien 1990

Mit vereinten Kräften, Weinheim - Basel- Belitz 1989

Das Ende der Großen, Wien 1986

Die langen Wellen der Konjunktur, Berlin 1972

"Leadership läßt sich lernen", Harvard-Manager 1/91

KRA TKY, K. W'/

WALLNER, F. (Hrsg.)

KROPFBERGER, D.

KÜPPERS, B. O. (Hrsg.)

LASKE, S.

LEWIS, J. C. LlTTLE, A. D. (Hrsg.)

LUTZ, CH.

LYNCH, D.

MALlK, F.

MANDELBROT, B.

MANN, R.

MANN, R.

MATURANA, H. R./

VARELA, F. J.

MAYER, E./ WEBER, J. (Hrsg.)

MAYER, F.

MEADOWS, D. H.

MÜRI,P.

NADOLNY, S.

NEFIDOW, L. A.

OHMAE, K.

PESTALOZZI, H. A.

PETERS, T.

PIMS-Austria

Grundprinzipien der Selbstorganisation, Darmstadt 1990

Erfolgsmanagement statt Krisenmanagement,

Linz 1987

Ordnung aus dem Chaos, München 1988

"Führung zwischen Ordnung und Chaos" in Hammer, R. H. (Hrsg.): Strategisches

Management in den 90er Jahren, Wien 1990

Strategische Allianzen, Frankfurt/Main 1991

Management der Hochleistungsorganisation,

Wiesbaden 1990

"Das gezähmte Chaos", gdi-impuls 3/90

Delphin-Strategien: Management-Strategien in

chaotischen Systemen, Fulda 1991

Strategie des Managements komplexer Systeme,

Bern 1986

Die fraktale Geometrie der Natur,

Basel 1987

Das visionäre Unternehmen,

Wiesbaden 1990

Praxis des strategischen Controllings,

LandsbergILech 1987

Der Baum der Erkenntnis, Bern 1987

Handbuch Controlling, Stuttgart 1990

Kreativität. Begrenzungen und

Möglichkeiten, Wien 1989

Die neuen Grenzen des Wachstums, Stuttgart 1992

Chaos Management, München 1989

Die Entdeckung der Langsamkeit, München 1987

Der fünfte Kondratieff, Frankfurt/Main 1991

Japanische Strategien, Hamburg 1986

Auf die Bäume, ihr Affen, Bern 1989

Kreativitätschaos, Hamburg 1988

Unveröffentlichte Forschungsergebnisse,

Wien 1991

Literaturübersicht 253

PORTER, M. E.

PRIGOGINE, 1./ STENGERS, I.

PRIGOGINE, I.

PROBST, G. J. B./ GOMEZ, P.

PROBST, G. J. B.

PROBST, G. J. B.

PROHALAD, c. K./

HAMEL, G.

RAM, C.

REMMERT, H.

RICHTER, H-E.

RIEDL, R.

SCHMITZ, C.

SCHUPPERT, D.

SCHUMPETER, J. A.

SCHWANINGER, M.

SCHWARZ, E.

SENGER, H. v.

SLATER,P./

BENNIS, W. G.

STALK, G.

STALK, G'/HOUT, T.

STEINMANN, H./

LÖHR, A.

STEWART, I.

254 Literaturübersicht

Wettbewerbsvorteile, Frankfurt/Main 1986

Dialog mit der Natur, München 1990

"Kleine Ursachen und große Wirkungen",

gdi-impuls 4/1990

Vernetztes Denken, Wiesbaden 1989

Kybernetische Gesetzeshypothesen als Basis für

Gestaltungs- und Lenkungsregeln im

Management, Bern 1981

Selbstorganisation, Berlin 1987

"The Core Competence of the Corporation",

Harvard Business Review, Nr. 3, 1990

In Netzwerken können Manager schneller entscheiden

Harvard manager 3/1992

Ökologie, Berlin 1984

Leben statt machen, Hamburg 1987

Die Ordnung des Lebendigen, Hamburg 1975

Managerie - Systemisches Denken und Handeln

im Management, 1. Jahrbuch, Heidelberg 1992

Langsamkeit entdecken. Turbulenzen meistern,

Wiesbaden 1992

Konjunkturzyklus. Eine theoretische, historische und statistische Analyse des

kapitalistischen Prozesses, 2 Bde., Göttingen 1961

Integrale Unternehmensplanung,

Frankfurt/Main 1989

Unternehmenskultur als Element des strategischen

Managements, Berlin 1989

Strategeme, Bern 1988

"Die Organisation, die alle anderen

übertrifft", Harvard Manager 2/91

Zeitwettbewerb, Frankfurt/Main 1991

Competing Against Time, New York 1990

Unternehmensethik, Stuttgart 1989

Spielte Gott Roulette?, Basel 1990

STREICHER, R./ TURN HEIM, G.

TURNHEIM, G.

ULRICH, H./

PROBST, G. J. B.

ULSAMER, B.

VARELA, F. J.

VESTER, F.

VESTER, F.

VESTER, F.

WATZLAWICK, P.

WATZLAWICK, P.

WERSIG, G.

WERSIG, G.

WOMACK, J. P'/

JONES, D. T./

ROSS, D.

YUTANG,L.

Strategisch planen - managen, Wien 1987

Sanierungsstrategien, Wien 1989

Anleitung zum ganzheitlichen Denken

und Handeln, Bern 1990

Erfolgstraining für Manager - Ihr Mentalkurs

für Spitzenleistungen, Düsseldorf 1992

Kognitionswissenschaft -

Kognitionstechnik, Frankfurt/Main 1990

"Vernetztes Denken", Controlling-Magazin 4/90

Leitmotiv vernetztes Denken, München 1989

Neuland des Denkens - vom technokratischen

zum kybernetischen Zeitalter, Stuttgart 1986

Lösungen, Bern - Stuttgart - Toronto 1988

Anleitung zum Unglücklichsein, München 1983

Organisations-Kommunikation:

Die Kunst, ein Chaos zu ordnen,

Baden-Baden 1989

"Organisiertes Chaos", gdi-impuls 3/90

Die zweite Revolution in der

Autoindustrie, Frankfurt/Main 1991

Weisheit des lächelnden Lebens, Reinbek 1960

Ende Buchteil 1

Buchteil 2 ist von hinten zu lesen!

Literaturübersicht 255

Ende Buchteil 2

Liferafurübersichf

BURST, A.I Das große Managementspiel,

SCHLESINGER, I. A. Zürich 1988

CARSE,}. P.

EIBL-EIBESFELDT, I.

GADAMER, H. C.

HERZKA, H. S.

JANTSCH, E.

KLEBER, K./

SCHRADER, E./ STRAUB, W.

TURNHEIM, C.

VARELA, F.}.

WERSIG, C.

WEYH, H./KRAUS, P.

Endliche und unendliche Spiele:

Oie Chanc~n des Lebens, Stuttgart 1987

Liebe und Haß, München 1971

Wahrheit und Methode, Tübingen 1960

Oie neue Kindheit - dialogische Entwicklung

und autoritätskritische Erziehung,

BasellStuttgart 1989

Oie Selbstorganisation des Universums, München 1988

Moderationsmethode - Gestaltung der

Meinungs- und Willensbildung in Gruppen,

Hamburg 1984

Sanierungsstrategien, Wien 1988

Kognitionswissenschaft -

Kognitionstechnik, FrankfurtlMain 1990

Organisations-Kommunikation:

Oie Kunst, ein Chaos zu ordnen,

Baden-Baden 1989

Kreativität. Ein Spielbuch für Manager,

Düsseldorf 1991

Literaturübersicht 77 <>

Budgetspiel

Zweck:

Intuitive Feststellung von Trends zur Zielvorgabe für die Unternehmensführung.

Anzahl der Mitspieler:

9 -15 (bzw. eine Anzahl teilbar durch 3)

Qualifikation der Mitspieler:

Gesamtvorstand oder Geschäftsleitung zuzüglich der Abteilungsleiter für Controlling, Finanzen und Strategie (Unternehmensplanung).

Mögliche Spielsequenz:

Spiel Nr. 1, Spiel Nr. 2, Spiel Nr. 10, Spiel Nr. 11, Spiel Nr. 3, Spiel Nr. 12, Spiel Nr. 6, Spiel Nr. 7

Spieldauer:

2,5 Tage mit zwei Übenachtungen: alle Teilnehmer sollen die Möglichkeit der Übernach­tung am Spielort haben und auch wahrnehmen.

~ 76 Spielthemen

Aufsichtsratsspiel

Zweck:

Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Aufsichtsrat und Vorstand, insbesondere wenn eine Veränderung in der Vision, Strategie oder Struktur des Unternehmens bevor­steht.

Anzahl der Mitspieler:

9 - 21 (bzw. eine Anzahl teilbar durch 3)

Qualifikation der Mitspieler:

Der gesamte Vorstand und der gesamte Aufsichtsrat. Ist jedoch der Aufsichtsrat zu groß, dann nur das Aufsichtsratspräsidium bzw. der für die Strategie zuständige Aufsichtsrats­ausschuß.

Mögliche Spielsequenz:

Spiel Nr. 1 und 2, Spiel Nr. 11, Spiel Nr. 5, Spiel Nr. 12, Spiel Nr. 6

Spieldauer:

1,5 Tage, mindestens eine Übernachtung: alle Teilnehmer sollen die Möglichkeit der Übernachtung am Spielort haben und auch wahrnehmen.

Aufsichtsratsspiel 75 ~

Vorstandsspiel

Zweck:

Förderung der Zusammenarbeit des Vorstandes mit seinen unmittelbar in der Linie und Stab zuständigen Mitarbeitern zur Verbesserung sowohl der vertikalen als auch der horizontalen Kommunikation.

Anzahl der Mitspieler:

9 - 21 (bzw. eine Anzahl teilbar durch 3)

Qualifikation der Mitspieler:

Der gesamte Vorstand bzw. Geschäftsleitung und ausgewählte unmittelbar unterstellte Leiter der nächsten Linien - oder Stabshierarchien.

Mögliche Spielsequenz:

Spiel Nr. 1, Spiel Nr. 2, Spiel Nr. 11, Spiel Nr. 12, Spiel Nr. 5, Spiel Nr. 3, Spiel Nr. 6, Spiel Nr. 13

Spieldauer:

1,5 Tage mit einer Übernachtung: alle Teilnehmer sollen die Möglichkeit der Übernach­tung am Spielort haben und auch wahrnehmen.

<> 74 Spielthemen

Marketingspiel

Zweck:

Abstimmung der Marketingphilosophie in global tätigen Unternehmen oder Förderung der Zusammenarbeit zwischen Forschungs- und Entwicklungsverantwortlichen, Marke­tingverantwortlichen und Strategen (Verbesserung der horizontalen Kommunikation).

Anzahl der Mitspieler:

9 - 2 7 (bzw. eine Anzahl teilbar durch 3)

Qualifikation der Mitspieler:

Leiter der entsprechenden Abteilungen und der für diese Abteilungen zuständigen Mitglieder des Vorstandes oder der Geschäftsführung.

Mögliche Spielsequenz:

Spiel Nr. 7, Spiel Nr. 2, Spiel Nr. 8, Spiel Nr. 9, Spiel Nr. 10, Spiel Nr. 3, Spiel Nr. 5, Spiel Nr. 73, Spiel Nr. 7

Spieldauer:

7,5 Tage mit mindestens einer Übernachtung: alle Teilnehmer sollen die Möglichkeit der Übernachtung am Spielort haben und auch wahrnehmen.

Marketingspiel 73 <>

Innovafionsspiel

Zweck:

Förderung der Zusammenarbeit zwischen den F&E-Verantwortlichen eines Unterneh­mens oder zwischen F&E-Leitern unterschiedlicher Unternehmungen nach Abschluß eines Kooperationsvertrages zur Durchführung einer gemeinsamen Forschungs- und Entwicklungsarbeit.

Anzahl der Mitspieler:

9 - 21 (bzw. eine Anzahl teilbar durch 3)

Qualifikation der Mitspieler:

Forschungs- und Entwicklungsleiter und Projektverantwortliche inklusive wichtiger Exper­ten. Bei internen Klausuren die zuständigen Vorstände der Gesellschaften.

Mögliche Spielsequenz:

Spiel Nr. 1, Spiel Nr. 2, Spiel Nr. 3, Spiel Nr. 8, Spiel Nr. 9, Spiel Nr. 10, Spiel Nr. 11, Spiel Nr. 12, Spiel Nr. 6, Spiel Nr. 7

Spieldauer:

2,5 Tage mit zwei Übernachtungen: alle Teilnehmer sollen die Möglichkeit der Über­nachtung am Spielort haben und auch wahrnehmen.

~ 72 Spielthemen

Strategiespiel

Zweck:

Erarbeitung einer neuen Strategie oder Überprüfung einer bestehenden Strategie und ihre Anpassung an neue Visionen oder eine neue Unternehmensstruktur.

Anzahl der Mitspieler:

9 -15 (bzw. ein Anzahl teilbar durch 3)

Qualifikation der Mitspieler:

Mitglieder des Vorstandes bzw. der Geschäftsleitung, Leiter der Stabsabteilungen Con­trolling, Finanzen, Strategie und Personal, mindestens drei Manager der nächsten Linien­Hierarchieebenen.

Mögliche Spielsequenz:

Spiel Nr. 1, Spiel Nr. 2, Spiel Nr. 8, Spiel Nr. 3, Spiel Nr. 10, Spiel Nr. 11, Spiel Nr. 5, Spiel Nr. 12, Spiel Nr. 6

Spieldauer:

1,5 Tage mit einer Übernachtung: alle Teilnehmer sollen die Möglichkeit der Übernach­tung am Spielort haben und auch wahrnehmen.

Strategiespiel 71 ~

V;s;onssp;el

Zweck:

Erarbeitung einer neuen Vision oder Korrektur und Anpassung einer bestehenden Vision an veränderte Umfeldbedingungen

Anzahl der Mitspieler:

9-21 (bzw. eine Anzahl teilbar durch 3)

Qualifikation der Mitspie/er:

Mitglieder des Aufsichtsratspräsidiums, Mitglieder des Vorstandes bzw. der Geschäftslei­tung, ausgewählte Top-Manager der nächsten Hierarchieebene.

Mögliche Spie/sequenz:

Spiel Nr. 1, Spiel Nr. 2, Spiel Nr. 10, Spiel Nr. 3, Spiel Nr. 12, Spiel Nr. 5, Spiel Nr. 6

Spie/dauer:

1,5 Tage mit einer Übernachtung: alle Teilnehmer sollen die Möglichkeit der Übernach­tung am Spielort haben und auch wahrnehmen.

CJ 70 Spielthemen

Einführung

Im nachfolgenden werden sieben Spielthemen jeweils auf einem Blatt dargestellt und kurz beschrieben. Jedes Unternehmen kann derartige Spiele unter Zuhilfenahme der sieben Plenum- und sieben Gruppenspiele selbst zusammenstellen. Es hat dadurch die Gelegenheit, einen auf seine Gegebenheiten zugeschnittenen "Spielplan" zu gestalten.

Oie sieben Spiele sind:

Visionsspiel

Strategiespiel

Innovationsspiel

Marketingspiel

Vorstandsspiel

Aufsichtsratsspiel

Budgetspiel

Einführung 69 <>

Spie/themen

Block 5: "Synergie'"

15.15 Uhr: Vierte Entspannungsübung

15.30 Uhr: Gruppenarbeit: "SYNERGIEPROJEKTE"

Die vorher gewählten Kapitäne begeben sich in einen gesonderten Raum, alle anderen Teilnehmer bleiben im Plenum. Beiden Gruppen wird getrennt die Aufgabe gestellt, die aus ihrer Sicht fünf wichtigsten Synergieprojekte für das laufende Jahr für einen Gesamtkonzernplan vorzuschlagen, wobei sie dafür ihr persönliches Thema mitverwenden können bzw. die an die Bilder gehefteten Kärtchen.

Die beiden Gruppen (Kapitäne und Mannschaften) haben zwar die gleiche Aufga­be, wissen aber nicht voneinander, daß sie die gleiche Aufgabenerstellung erhalten haben.

16.00 Uhr: Präsentation der wichtigsten Synergieprojekte durch die beiden Gruppen und gemeinsame Diskussion der gewählten Synergieprojekte für das laufende Jahr.

Abschlußdiskussion mit der Bitte an die anwesenden F&E-Leiter, jene Synergiepro­jekte zu nennen, die - aus ihrer Funktion gesehen -, geeignet wären, in den bestehenden F&E-Plan aufgenommen zu werden.

Block 5: "Synergie" 67 ~

Block 4: "Struktur"

1 0.30-11.00 Uhr: Kurzvortrag des Moderators zum Thema "Chaostheorie und For­schung und Entwicklung"

11.00 Uhr: Gruppenarbeit: "BILD"

Wahl von drei Kapitänen und drei Mannschaften (siehe dazu Spiel Nr. 2)

Aufgabe: Zeichnen eines Forschungs- und Entwicklungsnetzwerkes, aus dem die vorher erarbeiteten Themen und eine mögliche Forschungs- und Entwicklungs­struktur im Einklang mit der neuen Vision des Cesamtunternehmens ersichtlich ist (siehe dazu Spiel Nr. 12).

11.15 Uhr: Dritte Entspannungsübung

Oie Teilnehmer werden gebeten, während der Übung über die Einbindung ihrer eigenen Person in ein mögliches Unternehmensnetzwerk nachzudenken.

11.30-12.30 Uhr: Cruppenarbeit

12.30 Uhr: Mittagessen (leichtes Essen, nach Möglichkeit kein Alkohol)

13.30 Uhr: Kurzstatement zu bereits im Unternehmen besprochenen synergetischen Forschungs- und Entwicklungsprojekten oder ein Kurzbericht über eine bestehen­de Projektgruppe (horizontale Unternehmensstruktur).

14.00-14.30 Uhr: Präsentation der Bilder durch die Kapitäne

Meinungsaustausch

Anschließend werden alle Teilnehmer im Plenum gebeten, zu jedem Bild ein dieses charakterisierende Stichwort auf ein Kärtchen zu schreiben, welches an das jeweilige Bild angeheftet und gruppiert wird (siehe dazu Spiel Nr. 6).

Anschließend werden die Teilnehmer gebeten, aus der bisher erwähnten und gezeichneten Vielfalt von F&E-Synergiethemen ein persönliches Thema auszu­wählen und auf einem eigenen Kärtchen niederzuschreiben und bei sich zu behalten.

15.00 Uhr: Pause (Tee, Kaffee, Obst)

<> 66 Innovationsklausur (Fallbeispiel)

Block 3: "Zusammenarbeit"

8.30-9.00 Uhr: Präsentation der F+E-Pläne durch die Kapitäne.

Meinungsaustausch

9.00- 9. 15 Uhr: Zweite Entspannungsübung

9.15 -1 0.15 Uhr: Gruppen arbeit ,,ALLIANZSPIEL"

Es werden zwei willkürliche Gruppen gebildet (siehe dazu Spiele Nr. 2 und Nr. 13)

und zwei Runden von je 30 Minuten gespielt. Dazwischen gibt der Moderator die in Spiel Nr. 13 erläuterte Zwischenerklärung.

10.15 Uhr: Pause

(Kaffee, Tee, Obst)

Block 3: "Zusammenarbeit" 65 ~

Block J: "Realitätsbezug"

16.30-17.00 Uhr: Kurzvortrag zu den Vorstandsbeschlüssen, in dem die bisherige Unternehmenssituation kurz dargestellt wird, sowie die vom Vorstand beschlosse­ne Vision und die damit verbundenen Vorstellungen über die verbesserte Zusam­menarbeit zwischen den Unternehmenseinheiten erläutert werden.

17.00-18.00 Uhr: Gruppenarbeit: "UNSERE PROBLEME"

Bildung von drei willkürlichen Gruppen (siehe dazu Spiel Nr. 2). Aufgabe: Was sind die drei wichtigsten Probleme beim Durchsetzen der Unter­nehmensvision ? Siehe dazu Spiel Nr. 1.

18.00 Uhr: Gemeinsames Abendessen

(leichtes Essen, nach Möglichkeit kein Alkohol)

19.00-19.30 Uhr: Präsentation der Gruppenarbeit

Meinungen, Ansichten

Block 2: "Realität versus Plan"

19.30 Uhr: Kurzstatement des Moderators zu den unvorhersehbaren Verknüpfungen zwischen Analytischem und Synthetischem, zwischen rechter und linker Gehirn­hälfte, zwischen Gefühl und Sachlichkeit (siehe dazu das Teilkapitel "Entspan­nung"), anschließend Durchführung der ersten Entspannungsübung.

19.45 Uhr: Gruppenarbeit: "UNSERE SYNERGIEN"

Wahl von drei Kapitänen (siehe dazu Spiel Nr. 2). Jeder Kapitän wählt seine Mannschaft. Jeder der Kapitäne hat die Möglichkeit, beim Moderator ein Kärtchen zu ziehen, auf dem je ein Unternehmensteil des Gesamtkonzerns namentlich niedergeschrieben ist.

Aufgabe: Aufstellung des Synergie-Forschungs- und Entwicklungsplanes für das Jahr 1995 des Gesamtunternehmens, und zwar aus der Sicht des Teilkonzernes, welcher auf dem Kärtchen niedergeschrieben ist (siehe dazu die Spiele Nr. 10 und Nr.5). Die Gruppen gehen in ihre Räume und haben jetzt die Aufgabe, innerhalb einer Stunde auf einem F1ipchart die fünf wichtigsten Forschungs- und Entwicklungsthe­men eines F+E-Synergieplanes niederzuschreiben.

Anschließend gemütliches Beisammensein aller Teilnehmer.

C:J 64 Innovationsklausur (Fallbeispiel)

Innovationsklausur (Fallbeispiel)

Situation Ziel dieser Klausur ist die Erarbeitung von Synergiepotentialen in einem Unterneh­men, in dem die zuständigen Forschungs- und Entwicklungsleiter allein oder gemeinsam mit den zuständigen Strategen zu einer Klausur zusammenfinden.

Maximale Anzahl der Teilnehmer: 20-25 Personen

Die Innovationsklausur ist für 1,5 bis 2 Tage konzipiert und in fünf Blöcke aufgeteilt:

• Realitätsbezug

• Realität versus Plan

• Zusammenarbeit

• Struktur

• Synergie.

16.00 Uhr: Erläuterung organisatorischer Fragen und der Zielsetzung An die Teilnehmer wird appelliert, unvoreingenommen der Klausur gegenüberzu­stehen, locker und entspannt zu sein und nach Möglichkeit zu versuchen, Spaß an dieser Form des gemeinsamen Zusammenseins zu finden. Es wird das Diskussions­verbot erläutert und gleichzeitig zur Meinungsäußerung aufgefordert.

Der Moderator erläutert kurz die Klausurmethodik (Klausurpende/), weist beson­ders auf die neuen Erkenntnisse aus der Chaostheorie hin, die für die Forschung und Entwicklung neue methodische Inputs ermöglichen, und meint in diesem Zusammenhang, daß auch das Ergebnis dieser Klausur unvorhersehbar ist, aber nach Möglichkeit der Versuch unternommen werden soll, gegen Klausurende konkrete Synergiepotentiale zu erhalten.

Innovationsklausur (Fallbeispiel) 63 <;::J

Block 4: "Vision und Realität" Am nächsten Tag, vor dem Frühstück, findet eine Sitzung der Kapitäne mit dem Moderator statt, wo der Visionstext endgültig redigiert wird, wobei erfahrungsge­mäß nur unbedeutende Korrekturen notwendig sind. Um

8.30 Uhr treffen sich die Teilnehmer zur ersten Lesung der Vision. Dies erfolgt im abgedunkelten Raum, unter Kerzenbeleuchtung mit im Hintergrund leise erklin­gender Musik. Der Moderator führt die Lesung der Vision durch (nicht der Vorstandsvorsitzende). Anschließend erfolgt eine Entspannungsübung von ca. 15 Minuten und eine zweite Lesung der Vision mit gleichzeitiger Sichtbarmachung des Textes über den Overheadprojektor. Anschließend besteht die Möglichkeit zu einem Meinungsaustausch, also zu Ergänzungsvorschlägen, Interpretationsvor­schlägen, jedoch keine Korrekturdiskussion.

Erfahrungsgemäß wird der erste Text der Vision mit überwiegender Zustimmung aller Teilnehmer akzeptiert, als der größte gemeinsame Nenner ihrer Intuitionen über die bevorstehende Fusion.

Pause von ca. 15 Minuten.

Block 5: "Quo vadis?" Nun übernimmt der designierte Vorstandsvorsitzende die Gesprächsführung und leitet über in die Realität der nächsten Wochen und Monate. Der designierte Vorstandsvorsitzende erläutert die Grundidee (Sachlichkeit) der Fusion, die Gründe und Zielvorstellungen des Eigentümers. Anschließend werden die Geschäftsberei­che und bisherigen Erfolge und Ziele der zu fusionierenden Unternehmen den Teilnehmern kurz vorgestellt. Hier ist ein Meinungsaustausch, also eine Diskussion, vorgesehen.

Knapp vor dem Mittagessen wird dann, nach Abschluß der Diskussion durch den designierten Vorstandsvorsitzenden, die neue Struktur des fusionierten Unterneh­mens dargestellt und auch die Besetzung der wichtigsten Positionen namentlich bekanntgegeben und die Termine der nächsten Sitzungen und Maßnahmen fest­gelegt.

Anschließend gemeinsames Mittagessen.

<:;::J 62 Visionsklausur (Fallbeispiel)

Bild 7: Gliederung einer Vision (Fall beispiel)

1. Unternehmenszweck

2. Die Qualität unserer Produkte und Leistungen

3. Unsere Stellung am Markt und gegenüber

unseren Mitbewerbern

4. Unsere Beziehung zu den Lieferanten

und Kunden

5. Unser Verhältnis zum Umfeld und zur Natur

6. Sicherung des Unternehmens und

und der Arbeitsplatzqualität

7. Die Aus- und Weiterbildung

Block 3: "Vision" 61 <>

Block 3: "Vision"

7 9.30 Uhr: Jeder Mannschaftskapitän erläutert das Bild seines Teams, und anschließend hat jeder Teilnehmer (auch des Mal-Teams) auf ein Kärtchen ein einziges Stich­wort - in Blockbuchstaben - zu schreiben, das das nun erläuterte Bild charakteri­siert (siehe dazu Spiel Nr. 6).

Diese Kärtchen werden neben dem Bild auf die Pinwand befestigt und die Mannschaft, die das Bild gemalt hat, gefragt, ob mit diesen Stich worten das Bild richtig interpretiert wird. Ein kurzer Meinungsaustausch ist möglich. Anschließend kommt die nächste Mannschaft mit Erläuterung ihres Bildes, usw. Die Erläuterung dieser 4 Bilder dauert ca. 7 Stunde, sodaß um

ca. 20.30 Uhr die zweite fntspannungsübung stattfindet, wobei die Teilnehmer gebeten werden, bei diesen 75 Minuten der Entspannung bewußt an das neue Unternehmen zu denken.

20.45 Uhr: Die Teilnehmer werden gebeten, das für sie wichtigste Problem des neuen fusionierten Unternehmens auf ein Kärtchen zu schreiben (siehe dazu Spiel Nr. 7).

Das Kärtchen wird von jedem Teilnehmer vorgelesen. Wenn Fragen dazu gestellt werden, wird kurz erläutert, was gemeint ist. Anschließend übergibt der Teilneh­mer das Kärtchen seinem Kapitän. Alle Teilnehmer, außer den Kapitänen, haben nun die Möglichkeit zu einem gemütlichen Beisammensein. Es stehen Wein, Mineralwasser, Säfte und leichtes Knabbergebäck zur Verfügung.

Die Kapitäne haben die Aufgabe, unter Benützung der gezeichneten Bilder mit den Stich worten, sowie unter Benützung der drei Stärken und drei Inputs für die jeweiligen Unternehmen sowie der zuletzt geschriebenen Problemkärtchen einen Entwurf eines Textes entsprechend einer vorgebenen Gliederung (Bild 7) zu ent­werfen. Der Moderator ist ihnen dabei behilflich, sodaß nach etwa 7 Stunde die Kapitäne zu den übrigen Mitspielern stoßen und dort mit ihnen entspannt plaudern können. Der Moderator jedoch hat die Aufgabe, den Visionstext fertigzustellen.

<> 60 Visionsklausur (Fallbeispiel)

Block 2: "Gefühle sprechen" Ein Kurzstatement des Moderators von 15 Minuten über die Unterschiede zwi­schen rechter und linker Gehirn hälfte als Brücke zum Verständnis zur ersten fntspannungsübung (siehe dazu das Teilkapitel "Entspannung"). 15 Minuten Entspannung, bestehend darin, daß der Raum abgedunkelt wird, Kerzen angezündet werden, leise (Barock-)Musik erklingt und die Mitglieder gebeten werden, die Augen zu schließen, ihre Füße flach auf den Boden zu stellen und entspannt ihren Gedanken und Gefühlen freien Lauf zu lassen.

16.45 Uhr: Nach Abschluß der Entspannungsübung werden die Teilnehmer gebeten, auf einem Kärtchen einen Satz niederzuschreiben, der mit den Worten "lch träume . .. " oder "Ich wünsche mir, daß . .. " beginnt, und dabei an das neu fusionierte Unternehmen in ca. 5 Jahren zu denken. Das heißt also, sich ein Wunschbild über das neue Unternehmen zu formen (siehe dazu Spiel Nr. 9).

Nachdem jeder einen oder auch zwei Sätze auf so ein Kärtchen geschrieben hat, werden die Teilnehmer geb"eten, der Reihe nach ihren Satz vorzulesen. Es folgt keine Diskussion und kein Meinungsaustausch.

Anschließend werden die Teilnehmer gebeten, vier Kapitäne zu wählen. Auf einem F1ipchart sind alle Namen der Teilnehmer aufgeschrieben und jeder hat die Möglichkeit, durch einen Klebepunkt hinter dem jeweiligen Namen seinen Kapitän zu wählen. Die vier Erstgereihten sind als Kapitäne gewählt, die wiederum jeweils ihre Mitspieler der Reihe nach aus den im Raum Anwesenden wählen (siehe dazu Spiel Nr. 2).

Nun wird den Mannschaften die Aufgabe gestellt, ein Bild des neuen Unterneh­mens zu malen, und zwar aus der Sicht des Umfeldes, also aus der Sicht anderer Unternehmenseinheiten im jeweiligen Konzern oder aus der Sicht ihrer wichtigsten Mitbewerber (siehe dazu Spiel Nr. 12). Dabei sollen die vorher geschriebenen Kärtchen, wo der Wunsch oder der Traum über das Unternehmen in 5 Jahren niedergeschrieben worden ist, nach Möglichkeit mitverwendet, d. h. bildhaft dargestellt werden. Für diese Arbeit hat jede Mannschaft in getrennten Räumen 1,5 Stunden Zeit, und man trifft sich anschließend (ca. 18.30 Uhr) zum gemein­samen Abendessen, das sehr leicht gestaltet ist und wo kein Alkohol konsumiert werden soll.

Block 2: "Gefühle sprechen" 59 ~

Block J: "Die Nicht-Realität" Ein Kurzstatement des Moderators von ca. 30 Minuten, z. B. über die Veränderung des Management-Denkens in den 90er Jahren anhand einer Grundsatzfolie (Bild Nr. 3 aus erstem Buchtei!), also das Schwingen zwischen Realität und Sprache bzw. Logik und Streß.

15.00 Uhr: Gruppenarbeit

Es werden zwei Gruppen willkürlich (siehe Spiel Nr. 2) gebildet, und den Gruppen wird die Aufgabe gestellt, sich in die Rolle eines der beiden zu fusionierenden Unternehmen zu begeben. In getrennten Sitzungen sollen auf einem F1ipchart die drei wichtigsten Inputs des einen Unternehmens in das andere Unternehmen definiert werden und weiters die drei wichtigsten Stärken des jeweils anderen Unternehmens (siehe dazu Spiel Nr. 10) notiert werden.

Dafür sind 30 Minuten vorgesehen.

Anschließend berichten im Plenum die Gruppen, und jede Gruppe akzeptiert von der anderen Meinungen und Fragen, es wird jedoch keine Diskussion, also Rede und Gegenrede, geführt.

16.00 Uhr: Kaffee- und Rauchpause von 15 Minuten

~ 58 Visionsklausur (Fallbeispiel)

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Visionsklausur (Fallbeispiel) 57 <;:::J

Der Moderator geht dann zuerst mit einem Bild auf die Ist-Situation, also die Beschreibung der Realität, ein. Er zeigt die Ist-Situation, nämlich zwei Unterneh­men, die eine unterschiedliche Identität (Unternehmenskultur), unterschiedliche Märkte und Mitbewerber haben und vor dem Problem stehen, daß die Eigentümer eine Fusion beschlossen haben und daher ein Unternehmen mit einer neuen Identität und einer neuen Vision zu schaffen ist (Bild 6).

Nun werden die Anwesenden gebeten, auf einem Kärtchen, in Großbuchstaben, jenes Eigenschaftswort zu schreiben, daß sie bei der Bild-Betrachtung dieser Ist-Situation (Realität) empfinden (siehe dazu Spiel Nr. 3).

Die Kärtchen werden auf einer Pinwand in zwei große Blöcke gruppiert, und zwar in einen positiven, vorwärtsgerichteten, neugierigen Block und in einen ängstli­chen, skeptischen Block.

(Von der Eröffnung bis hierher einen Zeitrahmen von ca. 30 Minuten anzusetzen).

<> 56 Visionsklausur (Fallbeispiel)

Visionsklausur (Fallbeispiel)

Situation

Zwei Unternehmen oder Unternehmensteile sollen fusioniert werden.

Der designierte Vorstand ladet die Geschäftsführer oder die Vorstandsvorsitzenden aller wichtigsten Gesellschaften beider zu fusionierenden Unternehmen zu einem ersten Teamgespräch ein.

Den Teilnehmern wird nicht der Ablauf und Inhalt des Teamgespräches vorher bekannt­gegeben.

Maximale Anzahl der Teilnehmer: 15 - 20 Personen

Die Visionsklausur ist für zwei halbe Tage (mit Übernachtung) oder 1,5 Tage konzipiert und besteht aus 5 Blöcken:

• Die Nicht-Realität

• Gefühle sprechen

• Vision

• Vision und Realität

• Quo vadis?

Vorspiel

14.00 Uhr: Eröffnung durch den designierten Vorstandsvorsitzenden des neuen, fusio­nierten Unternehmens. Vorstellung der einzelnen Mitglieder des neuen Vorstandes bzw. Mitglieder der Geschäftsführung mit kurzen Lebensläufen. Übergabe an den Moderator.

Der Moderator ersucht die Anwesenden, sich bequem in ihren Sesseln zurückzu­lehnen, ihre Sachlichkeit (Organigramme, Märkte, Mitbewerber etc.) abzustreifen und unvoreingenommen Entspannung und Spaß zu genießen.

Der Moderator erklärt kurz das Prinzip dieses Teamgespräches an hand des "Klau­sur-Pendels" (Bild 3), also den Versuch, die Teilnehmer in eine gemeinsame Schwingung zu versetzen, indem immer wieder zwischen Realität, Sprache, Logik und Streß einerseits und Bild, Gefühl und Entspannung andererseits geschwungen wird. Dabei soll ein Zeitdruck spürbar sein, d. h. die einzelnen Schwingungen erfolgen in einem entsprechenden Zeitrhythmus, der es auch erlaubt, in den Pausen zu rauchen (zu entspannen), da während den einzelnen Sitzungen Rauch­verbot herrscht.

Visionsklausur (Fallbeispiel) 55 ~

5. Tag: "TAG DER ZIELE"

9.00-10.30 Uhr: Jede Mannschaft trägt ihre Lösungsvorschläge vor, und die andere Mannschaft diskutiert und fragt.

(Schwingung zwischen Realität und Streß)

Pause

10.45 -11.30 Uhr: Zuordnung der Lösungsvorschläge und der persönlichen Maßnahmen zu jenen drei wichtigsten Problemen, die am ersten Tag (vormittags) ausgewählt wurden.

11.30-12.30 Uhr: Die ,,Bildmal"-Gruppen erhalten die Aufgabe, einen Sketch darzu­stellen (siehe dazu Spiel Nr. 14). Thema: "Die Vision und die Maßnahmen werden im Unternehmen realisiert"

Vorbereitungszeit: 30 Minuten Spielzeit: 5 Minuten/Gruppe (Schwingung zwischen Realität und Kreativität)

12.30-12.45 Uhr: Sechste Entspannungsübung (mit der Bitte, die Spieltage vorbeizie­hen zu lassen und sich dabei auf die eigenen Gefühle zu konzeFltrieren)

12.45 -13.00 Uhr: Aussprache: "Wie war's?" (Erzeugung der "Maximalschwingung")

13.00-14.00 Uhr: Gemeinsames Mittagessen ohne Abschlußansprache oder Verab­schiedung

<;::J 54 Unternehmensklausur (Fallbeispiel)

16.00-16.45 Uhr: "Rollentausch'~ Die Kärtchen mit den wesentlichen Worten aus der Vision werden untereinander getauscht (willkürlich).

Jeder Mitspieler hat nun die Aufgabe, für dieses neue Wort ebenfalls eine persön­liche Maßnahme vorzuschlagen, die sofort realisierbar ist.

16.45 -18.30 Uhr: Jeder Mitspieler erläutert kurz seine zweite Maßnahme zur Realisation

der Vision.

18.30-19.30 Uhr: Abendessen

19.30 Uhr: Es werden wieder zwei bis drei Kapitäne gewählt, und diese wählen ihre Mannschaft.

Mannschaftsspiel mit der Aufgabe: " UNSERE LÖSUNGEN"

Für die Problembereiche

• Unternehmensstruktur

• Markt

• Finanzlage

• Rentabilität

• Image

• Management

sind je drei Lösungsvorschläge zu erarbeiten.

19.30-19.45 Uhr: Fünfte Entspannungsübung

Open end: Mannschaftsspiel mit obiger Aufgabe (Schwingung zwischen Realität und Kreativität)

4. Tag: "Tag der Kreativität" 53 ~

4. Tag: "TAG DER KREATIVITÄT"

9.00-10.30 Uhr: Im abgedunkelten Raum, bei Kerzenschein, wird der Visionsvorschlag (ohne Unterbrechung) vorgelesen.

Nach 5-Minuten Nachdenkpause veder Mitspieler soll sich dabei überlegen und, wenn er will, aufschreiben, was er dabei fühlt). Zweite Lesung. Anschließend Meinungsaustausch, wobei jeder Satz nur mit den folgenden Worten beginnen darf:

Ich fühle, daß . ... . Ich würde, .... . Ich möchte, .... . Ich könnte mir vorstellen, daß . ....

Entsprechend diesem Meinungsaustausch erfolgt eine Korrektur der Vision im Plenum. (Schwingung zwischen Realität und Kreativität)

10.15 Uhr: Vierte Entspannungsübung

10.30 Uhr: Pause

10.45 -11.30 Uhr: Dritte Lesung der Vision (korrigierte Fassung)

Während dieser Lesung soll jeder Mitspieler die für ihn wichtigsten Wörter der Vision auf ein (mehrere) Kärtchen schreiben (siehe dazu Spiel Nr. 7). Diese Kärtchen werden auf eine Pinwand befestigt. Nun wählt sich jeder Mitspieler ein wesentliches Wort aus.

11.30-12.30 Uhr: Jeder Mitspieler für sich allein hat nun die Aufgabe, jene Maßnahmen zu formulieren, die sein gewähltes, wesentliches Wort realisieren helfen kann. Diese Maßnahme darf jedoch keine Absichtserklärung sein, sondern eine klar formulierte TAT, die sofort (also innerhalb von 2-3 Monaten) realisierbar ist.

Diese Maßnahme ist schriftlich auf Kärtchen niederzuschreiben und dem Mode­rator zu übergeben. (Schwingung zwischen Realität und Streß)

12.30-13.30 Uhr: Mittagessen

13.30-14.00 Uhr: Spazieren oder Kurzschlaf

14.00-15.45 Uhr: Jeder Mitspieler erläutert kurz seine persönliche Maßnahme.

15.45 -16.00 Uhr: Pause

<::- 52 Unternehmensklausur (Fallbeispiel)

11.30-12.30 Uhr: Oie am Abend des Vortages erarbeiteten optimistischen und pessi­mistischen Szenarien werden in Fotokopie jedem Mitspieler ausgeteilt.

Diskussion

12.30-13.30 Uhr: Leichtes Mittagessen

13.30-16.00 Uhr: Spaziergang und/oder Schlaf (keine Entfernung erlaubt, um ein zeitweises Eintauchen in die operative Unternehmenswelt zu unterbinden).

In der Mittagspause wird von dem (der) Moderator(in) oder von den Kapitänen ein Szenario vorschlag (= reales Szenario) ausgearbeitet.

16.00-17.30 Uhr: Szenario-Diskussion im Plenum

Das Real-Szenario wird Absatz für Absatz diskutiert und plausibilisiert.

17.30 Uhr: Leichtes Abendessen

18.45 - 20.15 Uhr: Gruppenarbeit: "WIR MALEN"

Mehrere Gruppen (max. 4 Personen) bilden, indem zuerst Kapitäne gewählt werden (Kapitänswahl, siehe dazu Spiel Nr. 2) und diese wiederum ihre Gruppen­mitglieder aussuchen, die jeweils ein Bild malen sollen. Bild-Thema: "Unser Unternehmen in 5 jahren". Nach etwa einer Stunde erhält jede Gruppe eine Visions-Gliederung (Punktation, was eine Vision enthalten soll; Bild 7), mit dem Auftrag, das gezeichnete Bild sprachlich zu deuten und nur Stichworte auf ein F1ipchart-Blatt - jedem Visions­Gliederungspunkt zugeordnet - aufzuschreiben (siehe dazu Spiel Nr. 6). (Schwingung zwischen Realität und Kreativität)

20.15 - 22.00 Uhr: Plenum

jede Gruppe stellt ihr Bild vor und erläutert es. In die Visions-Gliederung werden nun alle Stichworte der gezeichneten Bilder eingetragen.

ab 22.00 Uhr: Gemütliches Beisammensein

An diesem Abend (in dieser Nacht) schreibt der (die) Moderator(in) (mit oder ohne Assistenz der Kapitäne) aus den Stich worten - entsprechend der Gliederung -einen Visionsvorschlag.

3. Tag: "Tog des Spielens und der Gefühle" 51 ~

16.30 Uhr: Zweite Entspannungsübung

16.45 -17.30 Uhr: Ideensammlung im Plenum für die drei Wünsche bezüglich der drei Probleme (siehe dazu Spiel Nr. 8).

Keine Diskussion. (Schwingung zwischen Realtität und Meditation)

17.30-18.30 Uhr: Leichtes Abendessen

78.30-19.00 Uhr: Spazierengehen

19.00-19.15 Uhr: Einführung" Was ist ein Szenario?" (siehe dazu Spiel Nr. 11)

19.15 -19.30 Uhr: Dritte Entspannungsübung

19.30 - open end: Gruppenarbeit: "WIR DENKEN IN SZENARIEN"

Es werden zwei willkürliche Gruppen gebildet. Aufgabe: jeweils eine Gruppe erarbeitet das pessimistische und eine Gruppe das optimistische Szenario. Meinungsaustausch in der Gruppe und Niederschrift des Szenarios (leserlich) für Präsentation am nächsten Tag.

3. Tag: "TAG DES SPIELENS und DER GEFÜHLE"

9.00 Uhr: Durch Namensvorschläge der Mitspieler und Punktevergabe werden zwei oder drei Kapitäne gewählt. Diese wählen sich jeweils ihre Mannschaft.

9.15 Uhr: Das "Marktanteils-Spie/" (siehe dazu Spiel Nr. 10)

Jede Mannschaft legt fest, welches (fremde) Unternehmen, also welchen Mitbe­werber sie darstellen möchte. In getrennten Mannschaftssitzungen ist folgende Aufgabe zu lösen: "Was sollen wir (als Mitbewerber) tun, um dem Unternehmen X (d. h. unserem Unternehmen) Marktanteile wegzunehmen?" Der entsprechende Maßnahmenkatalog ist auf einem Flipchart-Blatt darzustellen. Zeit: 1 Stunde (Schwingung zwischen Realität und Streß)

10.30 Uhr: Pause (Kaffee, Tee, Obst)

10.45 -11.30 Uhr: Präsentation der Maßnahmen kataloge beider Mitbewerber im Ple­num

Diskussion, Meinungen, Ansichten Rückkopplung auf das eigene Unternehmen (Schwingung zwischen Realität und Kreativität)

e:. 50 Unternehmensklausur (Fallbeispiel)

13.00-14.00 Uhr: Spaziergang im Freien oder Kurzschlaf(mit Wecker)

Der (die) Moderator(in) fertigt in der Mittagspause drei Tafeln (Flipchart-Blätter) mit den 3 wichtigsten Problemen aus der 9.00 Uhr-Sitzung an.

14.00-14.45 Uhr: Meinungsaustausch im Plenum zu diesen 3 Problemen mit der Zielsetzung (siehe dazu Spiel Nr. 4):

"Was sind unsere Nicht-Probleme?" Unter jedes Problem die Nicht-Probleme schreiben. (Schwingung zwischen Realität und Streß)

14.45 Uhr: Erste Entspannungsübung

Einführung in die Entspannungs-Technik. Dazu genügt (siehe dazu Teilkapitel "Entspannung"),

• das Zimmer verdunkeln

• Kerzenlicht • leise (Barock-)Musik • Entspannungstext vortragen oder vom Band spielen:

- Entspannt hinsetzen

- Wirbelsäule gerade halten - Füße flach auf Boden stellen - Hände und Beine sich nicht berühren lassen - Augen schließen.

Dauer der Entspannungsphase: 15 Minuten (Schwingung zwischen Realität und Meditation)

Anschließend Pause (Kaffee, Tee, Obst)

15.30 Uhr: Gruppenarbeit (dieselben Gruppen wie vormittags): " UNSERE WÜNSCHE"

Aufgabe: für jedes der 3 Probleme sind in der Gruppe" Wünsche" zu formulieren (ohne Diskussion) und dann drei Wünsche je Problem (insgesamt also 9 Wünsche) auszuwählen (siehe dazu Spiel Nr. 9). Zeit: ca. 30 Minuten

16.00-16.30 Uhr: Plenum

Bericht der Gruppen über die Wünsche. Das Plenum wählt aus allen berichteten Wünschen die drei wichtigsten Wünsche aus geder Mitspieler hat einen Klebepunkt und setzt ihn neben einen Wunsch). Auf neuen Flipchart-Blättern werden nun die drei wichtigsten Probleme vom Vormittag und die dazu ausgewählten wichtigsten Wünsche paarweise aufge­schrieben (3 Blätter). (Schwingung zwischen Realität und Streß)

2. Tag: "Tag des Diskussionsverbotes" 49 <>

2. Tag: "TAG DES DISKUSSIONSVERBOTES"

An diesem Tag sind ausschließlich Stellungnahmen, Meinungen und Ansichten zulässig.

9.00-10.15 Uhr: PROBLEM-SELEKTION (mittels ABC-Analyse - siehe dazu Spiel Nr. 1)

• Jeder Mitspieler schreibt die drei - seiner Ansicht nach - wichtigsten Probleme auf je ein Kärtchen.

• Auf Pinwand Kärtchen zu Problemgruppen zusammenzustellen.

• Im Plenum Auswahl der wichtigsten Problemgruppen (Reihung); Meinungsaus­tausch.

(Schwingung zwischen Realität und Streß)

Pause (Kaffee, Tee, Obst)

10.30 Uhr: Gruppenarbeit: 11 WIR SAMMELN IDEEN"

Erläuterung der Aufgabe (siehe dazu Spiel Nr. 8):

• Zu folgenden drei Fragen sind alle Ideen je Gruppe zu erfassen:

FRAGE 1: Stärken unseres Unternehmens?

FRAGE 2: Schlüsselfaktoren für den Erfolg am Markt?

FRAGE 3: Worin unterscheiden wir uns von den Mitbewerbern?

Erläuterung der Methode:

• Ideen laufen lassen (d. h. ohne Widerspruch und Diskussion die Ideen auf den Flipchart schreiben).

• Durch Punkte (farbige Klebepunkte) ohne Diskussion die 5 wichtigsten Ideen je Frage auswählen.

• Diese 5 ausgewählten Ideen je Frage auf ein eigenes F1ipchart-B1att schreiben.

• Meinungsaustausch in der Guppe (wenn noch Zeit vorhanden) und dann zurück ins Plenum.

Jetzt das Plenum in Gruppen von max. 8 Personen aufteilen.

Zeit: 1 Stunde

11.30-12.30 Uhr: Plenum

Jede Gruppe erläutert ihr Ergebnis dem Plenum, keine zusätzlichen Meinungen

und Ansichten dürfen geäußert werden.

(Schwingung zwischen Realität und Kreativität)

12.30-13.30 Uhr: Mittagessen (nur leichtes Essen, kein Alkohol)

<::::- 48 Unternehmensklausur (Fallbeispiel)

Unternehmensklausur (Fallbeispiel)

Situation

Oie Unternehmensführung will gemeinsam mit den EigenWmervertretern (Aufsichtsrats­präsidium und/oder ausgewählte Mitglieder des Aufsichtsrates), Repräsentanten der Arbeitnehmer und einigen Mitgliedern des Mittelmanagements eine neue oder überdach­te Vision für ihr Unternehmen erarbeiten und daraus Strategiekorrekturen, Zielsetzungen, Maßnahmen und Meilensteine ableiten und festlegen.

Der Generaldirektor lädt die Klausurmitglieder durch ein persönliches Schreiben ein, in dem der Zeitrahmen, der Ort und die Zielsetzung kurz dargelegt wird. Den Teilnehmern wird der Ablauf der Klausur nicht bekanntgegeben.

Maximale Anzahl der Teilnehmer: 15 - 20 Personen

Oie Unternehmensklausur ist für 5 Tage konzipiert, die vorzugsweise auf je 2,5 Tage mit einer Woche Abstand dazwischen aufgeteilt werden sollte.

Oie 5 Tage sind:

• Tag der Realität

• Tag des Diskussionsverbotes

• Tag des Spielens und der Gefühle

• Tag der Kreativität

• Tag der Ziele

1. Tag: "TAG DER REALITÄT"

16.00 Uhr: Präsentation der Ergebnisse einer Unternehmensanalyse durch den (die) Moderator(in)

Eine besonders geeignete Methode der Analyse ist die Oelphi-Methode, da hier die Teilnehmer (Mitspieler) schon vorher durch den (die) Moderator(in) interviewt werden - siehe dazu das Kapitel" Vorspiel".

Meinungsaustausch (Schwingung zwischen Realität und Streß)

Abendessen

Nach Abendessen: gemütliches Beisammensein (Schwingung zwischen Realität und Entspannung)

1. Tag: "Tag der Realität" 47 <:=-

Nachfolgend werden drei Praxisbeispiele für typische Klausurabläufe dargestellt, woraus man den Rhythmus einer derartigen Klausur ersehen kann, mögliche Kombinationen der Spiele und verschiedene Zielsetzungen.

Als Beispiel Nummer 1 ist eine Unternehmensklausur wiedergegeben, die in einem großen Handelsunternehmen durchgeführt wurde und zum Ziel hatte, ausgehend von einer Unternehmensanalyse in Form einer Oelphi-Befragung (siehe Vorspie/), über die Erstellung einer Vision und einer Strategie (bis hin zu neuen Vorstellungen einer Unter­nehmensstruktur), konkrete Maßnahmen und Meilensteine zur Umsetzung der Vision, Strategie und neuen Struktur zu erarbeiten. Eine derartige Unternehmensklausur benötigt etwa 4-5 Tage. Bei der Betrachtung des Ergebnisses mit bisherigen Methoden der Unternehmensführung wäre wohl ein Zeitraum von mehreren Monaten in Anspruch genommen worden, um zu denselben Resultaten zu gelangen.

Das zweite Beispiel ist eine Visionsklausur, die in zwei Industriekonzernen stattfand, die aufgrund einer Allianz fusioniert wurden und wo es notwendig war, daß das Top-Mana­gement beider bisher getrennt am Markt agierenden Konzerne eine gemeinsame Identität und Vision an der Unternehmensspitze erarbeitet. Eine derartige Visionsklausur benötigt mindestens 1,5 Tage, aber nicht länger als 2 Tage. Mit bisherigen Methoden würde eine derartige AufgabensteIlung einige Monate benötigen oder überhaupt nicht erfolgreich durchführbar sein.

Als drittes Beispiel ist eine Innovationsklausur angeführt, wo versucht wurde, mit den Forschungsleitern verschiedener Unternehmenseinheiten aufgrund einer bestehenden Unternehmensvision Synergiepotentiale zu erarbeiten. In einer derartigen Klausur wird die Horizontalkommunikation geübt und erlebt. Eine derartige Klausur hat eine Dauer von 1,5 bis maximal 2 Tagen.

<> 46 Spielablauf

Spie/ab/auf

Ich spüre, wie der Bauch sich im Rhythmus meines Atmens hebt und senkt, hebt und senkt. Beim Ausatmen verläßt mich das, was mich bedrückt. Ich werde frei. Ich brauche nichts zu tun, ich sitze einfach da, entspannt und angenehm, entspannt und ange­nehm. 2,5 Minuten Musik Wiederholung des ersten Textes: Ich spüre, wie . .. 2,5 Minuten Musik Wiederholung des zweiten Textes: Immer wenn ich einatme . .. Abschließender Musikblock von ca. 6 Minuten, und dann der Abschlußtext: Ich komme wieder in mein Wachbewußtsein zurück. Ich atme tief ein. Strecke meine Arme aus. Öffne meine Augen und fühle mich frisch und wach.

Ich mächte besonders darauf hinweisen, daß für derartige Entspannungsübungen keine Schulung oder Vorbereitung notwendig ist und daß meiner Erfahrung nach keine Verweigerung seitens der Teilnehmer besteht, derartige Übungen durchzuführen, obwohl es überwiegend Mitglieder aus dem Top-Management waren, die an solchen Klausuren teilgenommen haben.

(;:1 44 Entspannung

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Für die Atmosphäre einer intuitiven Unternehmensklausur sind im Plenum durchgeführte Entspannungsübungen ein unbewußtes und verbindendes Element. Durch Entspan­nungsübungen entsteht ein gemeinsames Erlebnis, das mit einer Nachdenk- und Ruhe­situation verbunden ist. Solche Entspannungsübungen sollte man nach einem Sachlich­keitsspiel oder Streßspiel durchführen und nach Möglichkeit vor einer Kreativitätsübung, wie z. B. dem Malen eines Bildes oder der Vorbereitung auf einen Sketch. Derartige Entspannungsübungen haben auch den Effekt einer Erholungspause, sodaß solche Übun­gen in einem Rhythmus von etwa 1,5 Stunden durchzuführen wären.

Die Entspannungsübungen dauern etwa 15 Minuten und werden durch eine Einleitung des Moderators beim Abhalten der ersten Entspannungsübung eröffnet. Am empfehlens­wertesten ist es, die Mitspieler an ihre eventuell bereits gesammelten Erfahrungen beim autogenen Training oder anderen Entspannungsübungen zu erinnern, ihnen bewußt zu machen, daß solche Entspannungen einem "Halbschlaf" entsprechen, wo ein angeneh­mes und glückliches Empfinden vorherrscht, eine Entspanntheit der Muskulatur ange­strebt wird und den Gedanken freier Lauf zu gewähren ist. Dabei kann man ein Prinzip-Schema der linken und rechten Gehirnhälfte zeigen und damit auf die in unserem Gehirn selbstorganisatorisch ablaufenden Verknüpfungen zwischen einzelnen Funktions­bereichen hinweisen (Bild 5).

Zur Vorbereitung der Entspannungsübungen wird der Raum abgedunkelt, Kerzen werden angezündet und die Mitspieler gebeten, sich bequem im Sessel zurechtzurücken, die Wirbelsäule gerade zu halten, die Füße flach auf den Boden zu stellen und die Hände so zu legen, daß sie die Beine nicht berühren. Weiters ist ein Kassettenrekorder notwendig und ein Band, auf dem vorzugsweise barocke Orgelmusik oder eine aus dem autogenen Training oder anderen Entspannungsübungen abgeleitete Musik aufgenommen ist und dazu ein entsprechender Text auf das Band gesprochen wurde. Ein solcher Text ist nachfolgend als Vorschlag angeführt, wie ich ihn bei meinen Entspannungsübungen verwende.

Ca. 1/2 Minute Musik, dann folgender Text: Ich sitze entspannt, die Wirbelsäule gerade, die Füße flach auf dem Boden, Hände und Füße berühren sich nicht. Ich schließe meine Augen. Ich fühle bewußt meinen Körper und löse, so weit es möglich ist, alle Verspannungen. Ca. 1 Minute Musik Ich sitze einfach da, entspannt und beobachte meinen ruhigen Atem. Ich lasse mir ruhig Zeit: Ich sitze einfach da, es gibt nichts zu wollen, nichts zu sollen. Einfach geschehen lassen, was von selbst geschieht. 2,5 Minuten Musik

<:::. 42 Entspannung

Entspannung

Spiel J 4: Vorstellung Neben Rollenspielen und Regelspielen gibt es eine dritte Gruppe von Standardspielen, das sogenannte Vorstellungsspiel, wo Szenen und Geschichten erspielt werden, wie wir dies von unserer Kindheit ebenfalls kennen. Diese Spielart dient im wesentlichen dazu, bereits verstandene und begriffene Verhaltensformen und eigene Gefühlserlebnisse in Szenen und Geschichten wiederzugeben, um sie sozusagen abzuchecken (die erlangte Kompetenz zu überprüfen).

Es werden mindestens drei Gruppen durch entsprechende Kapitänswahl gebildet, oder die Malgruppen (Spiel Nr. 12) genommen. Den Gruppen wird die Aufgabe gestellt, die Umsetzung der in der Klausur erarbeiteten Vision oder Strategie oder entsprechende Maßnahmenpläne in Form von Sketches oder Kurzgeschichten den anderen Teilnehmern vorzuspielen. Dazu erhält jede Gruppe eine Vorbereitungszeit von 1/2 bis max. 3/4 Stun­de (auch zur Besorgung von Utensilien), danach treffen sich die Gruppen im Plenum, und jede Gruppe hat die Möglichkeit, etwa einen drei- bis fünfminütigen Sketch vorzuspielen.

Die Themen der Vorstellungsspiele werden meistens in Richtung zukünftiger Umset­zungsformen (Vorstandssitzungen, Aufsichtsratssitzungen u. ä. m.) ausgewählt und er­möglichen daher als Klausurabschluß die meist humoristische Verarbeitung zukünftiger Konfliktpotentiale beim Umsetzen und Durchsetzen der neu erarbeiteten Strategie oder Vision.

<;:::J 40 Gruppenspiele

Wenn es um eine Allianz geht, wird ein entsprechender Vertragsgegenstand vorher durch den Moderator den beiden Parteien mitgeteilt, oder beim Spielen um Forschungs- und Synergieprojekte (Synergiespie/) wird die Aufgabe erteilt, zumindest acht Projekte für eine gemeinsame Forschungs- und Entwicklungsarbeit zu finden.

Um die Spannung dieses Spieles zu erhöhen (es ist in diesem Fall ein sogenanntes Regelspiel, wo Spielregeln bewußt anzunehmen sind und daher Möglichkeiten zu gewinnen und zu verlieren bestehen), soll jeder Spieler einen Geldbetrag in Höhe von z. B. öS 20 oder 30 an den Moderator abliefern. Von diesem Spielkapital übergibt der Moderator wieder 80% Qe 40%) an die jeweilige Gruppe als ihr Budget und die restlichen 20% bleiben zur Prämierung des Gewinners.

Die Gruppen können bei jeder Runde bis zu einem Sechstel ihres Spielkapitals einsetzen. Die Verhandlungsbevollmächtigten erhalten jeweils den Auftrag, der Gegenpartei die Wahrheit oder die Lüge über den Einsatz des Spielkapitals mitzuteilen. In den beiden ersten zwei Runden ist es nicht möglich, die Gegenpartei zur Offenlegung zu veranlassen. Ab der dritten Runde kann jede Partei die Offenlegung (also die Darstellung des wahren Verhaltens und Einsatzes der Vorrunden) verlangen. Wer nach sechs Runden das höchste Budget besitzt, erhält von der Spielleitung 10% des gesamten Spielkapitals als Belohnung.

In der Spielpause zur zweiten Runde erläutert der Moderator die Gesetzmäßigkeit solcher Allianz- undKooperationsgespräche. Wie aus vielen praktischen Versuchen und theore­tischen Studien bekannt ist, ist es zum beiderseitigen Vorteil, wenn die Parteien einander akzeptieren und bei der Wahrheit bleiben. Belügt eine Partei die andere, so ist sie alleiniger Nutznießer und die andere Partei, die versucht hat, immer die Wahrheit zu sagen, verliert. Nun ist die Erfahrung solcher Allianzspiele so, daß, wenn die eine Partei lügt, es die andere Partei in der nächsten Runde ebenfalls tun sollte. Merkt die Gegen­partei, daß die andere ebenfalls lügt, so hat sie die Möglichkeit, wieder zu lügen oder die Wahrheit zu sagen. Dieses gegenseitige Abtasten - Lüge oder Wahrheit - und die Gleichartigkeit der Reaktion auf die Gegenpartei (lügt sie, lüge ich auch; sagt sie die Wahrheit, sage ich sie auch) führt zu einem Annäherungsprozeß und zum gegenseitigen Vorteil (siehe Buchteil1, Teilkapitel"Konfliktbewältigung" und Bild 30).

Nach dieser Erklärung wird die zweite Runde gespielt, wo meist diese Darlegungen des Moderators ausprobiert werden und ein entsprechendes Erfolgsgefühl bei beiden Spiel­parteien zu verzeichnen ist und eine Annäherung der Parteien in Richtung Konsens und nicht Kampf als Konfliktlösungsvariante entsteht.

Gruppenspiele 39 ~

Spiel J 2: Bild

Dies ist eines der wichtigsten intuitiven Unternehmensspiele überhaupt. In diesem Gruppenspiel wird die Aufgabe gestellt, zu einem bestimmten Thema bildhaft die Vorstellung einer Gruppe darzustellen.

Ein Bildthema kann z. B. die Darstellung des Unternehmens im Jahre 1995 oder 2000 sein oder die bildhafte Wiedergabe eines bestimmten Problems oder auch direkt die Darstellung der Vision des Unternehmens.

Es soll den Gruppen überlassen sein, wie das Bild zu entstehen hat, ob jedes Gruppen­mitglied ein eigenes Bild malt und anschließend aus allen Bildern eine Synthese entsteht oder gleich (mit oder ohne Entwurf) gemeinsam auf einem Blatt mit dem Malen begonnen wird.

Die Gruppen bekommen dafür mindestens 1 Stunde Zeit, ausreichend Flipchart-Papier und verschiedenfarbige Filzstifte.

Spiel J 3: Allianz

Es ist dies ein 2-Gruppen-Spiel, wo die aktuelle Situation möglicher externer Koopera­tionen und Allianzen, aber auch interner Kooperationen, erspielt werden kann. Das Ziel des Spieles besteht darin, so weit als möglich eine Konsenssituation zwischen den Parteien zu erreichen, also entweder eine Allianz oder Kooperation zu beschließen oder eine höchstmögliche Anzahl von gemeinsamen Projekten (z. B. in der Forschung und Entwicklung) zu fixieren.

Es werden zwei Gruppen gebildet, wobei jede Gruppe einen Vorstandsvorsitzenden oder Direktor als Kapitän bestimmt und dieser in Abstimmung mit der Gruppe eine Verhand­lungsperson für die Gruppe ernennt. Das Spiel selbst wird in zwei Durchgängen vollzogen, wobei zwischen den beiden Durchgängen eine Erklärung bzw. Erläuterung des Moderators erfolgt.

Jeder Durchgang hat sechs Runden, wobei je Durchgang etwa 30 Minuten vorgesehen sind. In jeder Gruppe ist ein externer Beobachter anwesend ("Rechtsanwalt" oder "Wirtschaftsprüfer"). Jede Gruppe berät vor jeder Runde, was sie der Gegenpartei vorzuschlagen hat, und dann begibt sich der Verhandlungsbevollmächtigte der jeweiligen Gruppe zum Verhandlungsort, wo unter Anwesenheit der beiden "Rechtsanwälte" die jeweiligen Angebote der Gegenseite vorgelegt, kurz erläutert und dann das Verhandlungs­ergebnis wieder den einzelnen Gruppen durch ihre Verhandlungsbevollmächtigten mitgeteilt werden.

<:;:::J 38 Gruppenspiele

Bild 4: Was enthält ein Szenario?

1. Wie könnte das Umfeld (ohne uns) in der Zukunft aussehen?

* Märkte (quantitativ und qualitativ)

* Mitbewerber und ihre Stärken

* Kunden und ihre Bedürfnisse

* Gesetzgebung

u.a.m.

2. Wie könnten WIR in der Zukunft aussehen?

* Unsere Produkte, Märkte, Leistungen

* Unsere Struktur, unser Aussehen

* Unser Unternehmenswert

* Unsere Unternehmenskultur

u.a.m.

Gruppenspiele 37 ~

Spiel J J: Szenario

Zur Einstimmung der Klausurteilnehmer auf eine ähnliche Zukunftsvorstellung wird ein Szenariospiel vorgenommen, in dem das Plenum in nur zwei Gruppen geteilt wird und die eine Gruppe die Aufgabe erhält, ein pessimistisches Szenario zu erstellen, und die andere Gruppe ein optimistisches Szenario.

Als Hilfe wird den Gruppen eine mögliche Inhaltsangabe oder Gliederung eines Szenarios (Bild 4) durch den Moderator gegeben, und sie werden aufgefordert, in der Gruppenar­beit eine textliche Niederschrift eines möglichen Szenarios (entweder pessimistisch oder optimistisch) vorzunehmen.

Diese Gruppenarbeit sollte nach Möglichkeit als Abschlußarbeit eines Tages gestellt werden, damit ein open end vereinbart werden kann. Nach der Fertigstellung des jeweiligen Szenarios, also z. B. um 21.00 Uhr, können sich alle Klausurteilnehmer zu einem gemütlichen Beisammensein in der Bar oder im Schwimmbad oder in der Sauna treffen. Es ist vorteilhaft, dafür Getränke (Alkohol ist erlaubt) und Knabbergebäck, Nüsse oder Käse bereitzustellen.

Die beiden formulierten Szenarien (auf Folie mit Filzstift von jeder Gruppe niedergeschrie­ben) werden am nächsten Tag im Plenum vorgetragen und als Kopie jedem Teilnehmer ausgehändigt (Diskussionsverbot). Gleichzeitig wird aus jeder Gruppe ein Mitglied aus­gewählt und zu einem Redaktionskomitee delegiert, welches aus diesen beiden Szenarien ein realistisches Szenario zu formulieren hat, um sie zu einem späteren Zeitpunkt dem Plenum vorzutragen.

~ 36 Gruppenspiele

Spiel J 0: Markt

Dieses Gruppenspiel ist eine Ergänzung zum Plenumspiel Nr. 5 - Rollenspiel. Es ist ein Marktanteilspiel, in dem sich die einzelnen Gruppen einen wichtigen Mitbewerber des Unternehmens auswählen.

Jedes Rollenspiel wird vor dem Plenum abgehalten, sodaß die anderen Gruppen jeweils wissen, welcher Mitbewerber von den anderen gespielt wird. Nun bekommen alle Gruppen den Auftrag, jene Maßnahmen zu entwickeln, die es gilt, aus der Sicht dieses Mitbewerbers zu treffen, um ihrem eigenen Unternehmen (in dem sie real tätig sind) Marktanteile wegzunehmen.

Dieses Rollenspiel versetzt die Teilnehmer in die Möglichkeit, nun aus der Sicht ihrer Mitbewerber ihre eigenen Unternehmensschwächen auszunützen und auch gleichzeitig sich der Stärken bewußt zu werden, die ihre Mitbewerber haben. Den Gruppen wird eine maximale Zeit von 45 Minuten gewährt, um ihre Maßnahmen zu diskutieren und auf einem F1ipchart aufzuschreiben, sodaß sie anschließend im Plenum vom Kapitän vorgetragen werden können.

Nach ca. 30 Minuten geht der Moderator in jede einzelne Gruppe und gibt eine zusätzliche Aufgabe bekannt, und zwar muß jede Gruppe überlegen, mit welchem von den anderen Mitbewerbern sie eine Allianz schließen wollen und in welcher Form, um

einen noch höheren Marktanteilsverlust bei dem zu "bekämpfenden" Mitbewerber zu erreichen. Die Gruppen wissen aber nicht, daß diese zusätzliche Aufgabe allen Gruppen gestellt worden ist, sodaß in der anschließenden Plenumdiskussion die Wahl einer möglichen Allianz für die jeweilige Gruppe überraschend ist und sie ad hoc im Plenum auf dieses Allianzangebot zu reagieren hat.

Dieses Marktanteilspiel birgt in sich die Möglichkeit, wesentliche Elemente einer zukünf­tigen Strategie zu erkennen, um sie in einem späteren Spiel (z. B. Plenumspiel Nr. 7-Individualität) zum Ausdruck zu bringen.

Gruppenspiele 35 ~

Spiel 8: Ideen-ABC

Im Plenum wird den Gruppen die Aufgabe gestellt, zu den an den Pinwänden dargestell­

ten Problemen (Plenumspiel Nr. 1: Problemhaufen) in der Gruppe jene Ideen zu ent­wickeln, die diese Probleme bewältigen bzw. lösen helfen. Dabei sollen am Anfang in

einem Brainstorming alle Ideen der Gruppe auf einem Flipchart niedergeschrieben

werden und in einer zweiten Phase über die drei wichtigsten Ideen je Problem in der

Gruppe eine Einigung erzielt werden.

Diese drei wichtigsten Ideen je Problem werden auf einem eigenen Flipchartpapier

niedergeschrieben und in das Plenum mitgenommen, um dort kurz durch den Kapitän

erläutert zu werden.

Für dieses Spiel wird der Gruppe maximal eine Zeit von 45 Minuten gewährt.

Spiel 9: Wunsch-ABC

Dieses Gruppenspiel baut auf dem Plenumspiel Nr. 1 - Problemhaufen - auf, indem im

Plenum den Gruppen teilnehmern die Aufgabe gestellt wird, zu den auf den Pinwänden vorher selektierten Problemgruppen (oder den drei wichtigsten Problemen) Wünsche zu äußern, und zwar unter der Überschrift "Weihnachtswunsch".

Wir wissen aus unserer Kindheit, daß man zu Weihnachten -losgelöst von der Realität -

sich vieles wünschen darf, egal ob nun die Eltern die dafür notwendigen Mittel oder

Möglichkeiten haben. Für das Kind ist die Wunschmöglichkeit schon ein Erlebnis an sich und wenn dann die Realität mit dem Wunsch in Einklang gebracht werden kann, ein

besonderes Erlebnis.

Oie Gruppen haben hiermit die Möglichkeit, jede Wunschvorstellung zu den drei wichtigsten Problemen (oder Problemgruppen) zu äußern, unabhängig von der Realität

des Unternehmens oder des Marktes.

Oie in den Gruppen erarbeiteten Wunschvorstellungen werden wiederum einer ABC­Reihung unterzogen, und je Problem(-kreis) werden die drei wichtigsten Wünsche der

Gruppe ausgewählt. Diese neun Wünsche werden auf einem Flipchartpapier niederge­

schrieben und in das Plenum mitgenommen, wo sie vom Kapitän den anderen Plenum­

teilnehmern kurz erläutert werden.

Für diese Gruppenarbeit wird eine maximale Zeit von 45 Minuten gewährt.

~ 34 Gruppenspiele

@ Vorstellung

Allianz

Gruppenspiele Teilkapitel :

® Wunsch-ABC

@ Bild

® Markt

Szenario

Sie können überall mit dem Lesen beginnen.

Gruppenspiele 33 <:;:::J

Einführung

Die Gruppen sollen nicht kleiner als drei Personen sein. Durch diese Mindestzahl von drei ist eine entsprechende Polarisation in der Gruppe gegeben und damit im übertra­genen Sinne eine Wettbewerbssituation.

Durch die Gruppenbildung ist auch eine Einheitsbildung von Wahrnehmung und Bewe­gung möglich, da die Gruppen räumlich getrennt werden und dadurch eine Bewegung in einem neuen Raum/Zeit-Verhältnis notwendig wird.

Alle Gruppenarbeiten werden stets unter Zeitdruck vorgenommen, indem der Modera­tor eine Zeitvorgabe für die Gruppenarbeit gibt und auch stets darauf achtet, daß diese Vorgabe eingehalten wird, egal ob die Gruppe fertig ist oder nicht. Die Bewegung und der Zeitdruck sind ein wichtiges Element einer intuitiven Unternehmensklausur, da hier indirekt der Zeitfaktor bewußt gemacht wird und gleichzeitig Streß und Spiel zu einer Einheit werden läßt.

Die Gruppenspiele sind inhaltlich derartig gewählt, daß sie im Plenum entweder zu einer Wettbewerbssituation oder zu einer höheren Komplexität der Ideen- oder Problemfin­dung führen.

Sie finden wieder die gewohnte 7-teilige Gliederung und Sie können dort zu lesen beginnen, wo es Sie am meisten interessiert.

<> 32 Gruppenspiele

Gruppenspiele

Spiel 7: Individualität

In diesem Spiel (vorwiegend gegen Klausurschluß gespielt) soll die Individualität des Einzelspielers und das kollektive Ansprechen im Plenum miteinander verknüpft werden. Zu diesem Zwecke werden die Einzelspieler aufgefordert, entweder ein für sie aus der Klausur abzuleitendes, persönliches Thema oder ein von ihnen persönlich zu lösendes Problem in ihrem Aufgabengebiet auf ein Kärtchen niederzuschreiben, oder eine persön­liche Maßnahme zu definieren, die sie unmittelbar nach der Klausur realisieren wollen. Dazu wird jedem Teilnehmer eine individuelle Vorbereitungszeit gegeben, in der er entweder auf sein Zimmer geht, oder sich ins Freie oder sonstwo zurückzieht und nach etwa 15 bis 20 Minuten wieder ins Plenum zurückkehrt.

Das jeweilige Kärtchen wird vom Teilnehmer vorgelesen und kurz erläutert und dann an einer Pinwand befestigt.

In diesem Spiel wird somit die individuelle Tätigkeit in der unmittelbaren Zukunft im Kollektiv des Plenums bekanntgegeben und so auch ein Tätigkeitsfeld gegenüber dem Unternehmen selbst formuliert.

In einer Variation dieses Individualitätsspieles ist es möglich, bei der Fragestellung nach dem individuellen Problem dieses Kärtchen einem anderen Mitspieler zu überreichen und ihn zu bitten, eine Maßnahme zu dem jeweiligen Problem vorzuschlagen, die er selbst zur Ausführung bringen soll. Diese Spielvariante ist besonders vorteilhaft, wenn die Spieler aus verschiedenen Hierarchiestufen sind und so eine nichthierarchische, netz­werkartige Problem- und Maßnahmenverflechtung initiiert werden soll (siehe dazu Beispiel: "Unternehmensklausur", 4. Tag).

<> 30 Plenumspiele

Spiel 6: Silddeutung Dieses Plenumspiel baut auf einer Gruppenarbeit auf-und zwar dem Spiel Nummer 12, einem der wichtigsten intuitiven Unternehmensspiele überhaupt. In diesem Spiel werden gruppenweise Bilder gemalt, die es nun gilt, in dem Bilddeutungs-Spiel einer Sachlichkeit zuzuführen und damit wieder eine Brücke zwischen Vision und Realität zu schlagen.

Die auf den Pinwänden aufgehängten Bilder werden von der jeweilgen Malgruppe, das heißt durch ihren Kapitän, vorgestellt und inhaltlich erläutert. Im Anschluß an diese Erläuterung werden alle Mitspieler aufgefordert, auf ein Kärtchen jenes Stichwort sichtbar aufzuschreiben, das ihrer Meinung nach dieses Bild eindeutig charakterisiert.

Diese Stichwörter können wieder entweder gruppiert werden oder willkürlich auf das Bild oder neben das Bild geheftet werden. Das Anheften erfolgt mit den Nadeln oder -wenn das Bild auf einem Flipchart hängt - mittels eines Klebestiftes.

Bild und Stichworte können dazu verwendet werden, eine Vision oder eine Strategie zu

formulieren, da nun Bild und Sprache miteinander verbunden sind.

Plenumspiele 29 ~

Spiel 5: Rollenspiel

Als Kind war das Rollenspiel in einem bestimmten Alter das Lieblingsspiel vieler. Ob es

nun das Spiel "Mutter", "Vater", "Briefträger", "Kapitän" oder "Doktor" war, wir haben dieses Spiele mit "Haut und Haar" gespielt und dabei die Rolle des anderen eingenom­men, um ihn (d. h. seine Kompetenz) zu verstehen.

In der Unternehmenspraxis - geprägt durch unsere arbeitsteilige Welt - ist das Verstehen des anderen sehr unterentwickelt und führt dadurch zu Konfliktsituationen und Kommu­nikationsblockaden.

Rollenspiele im Plenum können zu verschiedensten Problemen abgehalten werden. So kann zum Beispiel eine Strategiesitzung gespielt werden, eine Aufsichtsratssitzung, eine Vorstandssitzung oder eine Sitzung der Forschungs- und Entwicklungsleiter etc. Die Rollenzuteilung kann entweder durch den Moderator bewußt erfolgen, oder dem Zufall überlassen werden, indem Kärtchen mit den einzelnen Rollen von den Teilnehmern gezogen werden.

Ein vom Moderator gewähltes Thema wird den Teilnehmern bekanntgegeben und ihnen eine individuelle Vorbereitungszeit von maximal 1 0 Minuten gewährt. Ist das Thema so, daß bestimmte Gruppen sich (wie in der Praxis) miteinander absprechen können, so soll dies auch in der Vorbereitungszeit möglich sein. Zum Beispiel besteht die Möglichkeit, wenn eine Aufsichtsratssitzung gespielt wird, daß sich die Arbeitnehmervertreter vorher zum Thema absprechen oder der an der Aufsichtsratssitzung teilnehmende Vorstand seine Vorbereitung ebenfalls gemeinsam durchführt. Wie in der Praxis wird die jeweilige Sitzung vom Aufsichtsratspräsidenten oder Vorstandsvorsitzenden usw. eröffnet und geführt, und der Moderator ist ausschließlich als Zuhörer und Helfer an dieser Sitzung beteiligt, indem er immer wieder darauf drängt, daß die Rolle, die die einzelnen Teilnehmer übernommen haben, auch wirklich so gepielt werden, daß von der Art sich zu geben, zu sprechen, die Namen zu nennen etc. ein weitgehendst realitätsnaher Eindruck entsteht.

Die Erfahrung zeigt, daß gerade solche Rollenspiele einen hohen Grad des Erlebens und auch des Spaßes beinhalten. Das Neuartige und Erlebensinteressante besteht darin, daß die einzelnen Teilnehmer, in eine andere Rolle geschlüpft, nun aus einem neuen Blickwinklen Situationen selbst erleben, die sie zwar unbewußt in der Unternehmens­praxis oft beobachtet und erfühlt haben, jedoch nicht durch eigenes Sprechen und Agieren sich bewußt gemacht haben.

~ 28 Plenumspiele

Spiel 4: Nichtproblem

Die Problemerfassung und die Problemdefinition ist eine in der unternehmerischen Praxis oft geübte Vorgangsweise. Die negative Denkungsart und damit auch die Beschreibung der unzähligen Probleme, die das Unternehmen hat, ist oft anzutreffen. Demgegenüber überrascht es die meisten, wenn man sie nach den Nichtproblemen fragt, was nichts anderes heißt, als man nach den guten Seiten des Unternehmens oder - anders ausge­drückt - nach seinen Stärken sucht.

Der Moderator kann dies an ein paar Beispielen erläutern, indem er sagt, daß es ein Nichtproblem ist, entspannt zu sitzen, da wir sehr bequeme Fauteuils in diesem Raum haben. Es ist auch ein Nichtproblem des Plenums, sich darzustellen, da ausreichende Mittel- ob es nun Pinwände oder Flipcharts sind - vorhanden sind. Diese Sicht auf die Nichtprobleme verursacht interessanterweise oft relativ große Schwierigkeiten, weshalb man dem Plenum hier ein bißchen Zeit und eine Art Brainstorming ermöglichen sollte. Die Nichtprobleme werden dann ohne Kommentar auf einem Flipchart der Reihe nach niedergeschrieben, wie sie dem Moderator aus dem Plenum zugerufen werden.

Wenn im wesentlichen alle Nichtprobleme genannt sind (der Ideenfluß ins Stocken gerät) sollte man als nächstes eine Reihung der Nichtprobleme im Plenum vornehmen, indem man die Teilnehmer bittet, jene Nichtprobleme auszuwählen, die für sie als besondere Stärken des Unternehmens gelten könnten. Diese Wahl erfolgt durch drei Klebepunkte, die jeder Teilnehmer auf seinem Handrücken angeheftet erhält.

Dieses Spiel hat somit das Ziel, über den" Umweg" der Nichtprobleme zu jenen Stärken des Unternehmens zu gelangen, die man normalerweise nicht erhält, wenn man direkt nach den Stärken des Unternehmens fragt.

Plenumspiele 27 ~

Spiel 3: Gefühle schreiben

Um die Brückenbildung zwischen Tun und Erleben einerseits und Gefühl und Verstand andererseits zu ermöglichen, werden die Teilnehmer eines Spieles immer wieder aufge­fordert, das vorher - sei es in der Gruppe oder im Plenum - Erarbeitete und an der Pinwand sichtbar Gemachte durch ein von ihnen gewähltes Eigenschaftswort zu charak­terisieren.

Da unsere Sprache im Wesentlichen von der linken Gehirnhälfte gesteuert wird und damit dem Bewußtsein und der Realität zuzuordnen ist, bietet das Eigenschaftswort die Möglichkeit, indirekt in bestimmtem Maße auch Gefühle wiederzugeben. Die Aufforde­rung, zu einem Problem oder zu einem Thema, einem Zustand, aber auch zur Beschrei­bung einer Person oder auch eines Unternehmens, ein Eigenschaftswort zu wählen, führt dazu, daß der Spieler seine Intuition indirekt in Anspruch nimmt und so einen Brücken­schlag zwischen Gefühlen und Verstand (im weitesten Sinne) herstellt.

Die Teilnehmer werden dabei gebeten, auf einem Kärtchen mit einem Filzstift deutlich das Eigenschaftswort aufzuschreiben, welches nun auf einer Pinwand nach Absammeln so gruppiert wird, daß ähnliche Gefühle eine Begriffsgruppe ergeben. Der Moderator, welcher die Kärtchen eingesammelt hat, liest sie vor dem Anheften laut vor, damit die Teilnehmer bei der Gruppierung mitwirken können und auch ein bestimmter Meinungs­austausch über die Gefühlsgruppierungen stattfinden kann.

<:::. 26 Plenumspiele

Spiel 2: Gruppenbildung

Im Plenum selbst wird die für die Gruppenarbeit notwendige Gruppenbildung vorge­nommen, und zwar im wesentlichen durch zwei Methoden.

Erfahrungsgemäß versuchen die Teilnehmer bei Beginn einer Klausur, sich auf grund ihrer persönlichen Beziehungen im Unternehmen so zu setzen, daß sie in der Nähe der ihnen "angenehmen" Personen sitzen. Für das Spiel selbst ist jedoch das Herausfordern der Konflikte und dadurch neue Kreativitätsbeziehungen zu schaffen, wichtig. Deshalb sollte man bei der Gruppenbildung entweder den Zufall wählen lassen, indem jeder zweite oder dritte eine gemeinsame Gruppe bilden, oder die zweite Methode probieren.

Diese zweite Methode besteht darin, daß auf einem F1ipchart die Namen aller Teilnehmer alphabetisch aufgeschrieben wird. Jeder Teilnehmer erhält einen Klebepunkt, und die Teilnehmer werden gebeten, gleichzeitig aufzustehen und an jenen Namen einen Punkt zu heften, den sie als Kapitän jener Mannschaft sehen möchten, in der sie selbst nun spielen sollen.

Die Namen mit der höchsten Punkteanzahl sind nun die Kapitäne der Mannschaften, die - wieder alphabetisch gereiht - die Mannschaften 1, 2 und 3 (oder 4) darstellen. Jeder Kapitän erhält eine Anzahl von Kärtchen jeweils einer Farbe. Der alphabetisch als erster gereihte Kapitän hat nun die Möglichkeit, sich aus dem Plenum einen Mitspieler auszuwählen, dem er ein Kärtchen seiner Farbe übergibt; nun kommen der alphabetisch Zweitgereihte und dann der alphabetisch Drittgereihte zum Zug, jeweils einen Mitspieler auszuwählen. Dann wiederholt sich dies, bis alle Mitspieler ein Kärtchen der Farbe ihres Kapitäns erhalten haben.

Die zweite Methode der Gruppenbildung erfüllt auch einen Nebenzweck: Hier wird einmal die Möglichkeit geschaffen, informelle Führer als Kapitäne sichtbar zu machen als auch die Möglichkeit, Gefühle der Abneigung oder Zuneigung gegenüber Mitspielern durch die Wahl in die entsprechende Mannschaft zum Ausdruck zu bringen. Wie in der Kindheit fühlen sich jene Mitspieler benachteiligt, die als letzte zu einer Mannschaft gewählt werden. Umgekehrt fühlen sich jene Mitspieler hervorgehoben, auf die die Kapitänswahl zuerst gefallen ist. Die immer wieder neu durchgeführten Gruppenbildun­gen - entweder durch die mechanische Methode ljeder zweite oder dritte) oder durch die Kapitänswahl - führen im Laufe der Klausur zu einer Einheit von Individualität und Kollektivität.

Plenumspiele 25 <:;::J

Spiel J: Problem haufen

Dieses Spiel wird meistens am Anfang einer Klausur gespielt und dient dazu, die Problemsicht der einzelnen Teilnehmer offenzulegen und gleichzeitig eine Problemselek­tion als kollektive Handlung vorzunehmen.

Zu diesem Zwecke werden an jeden Teilnehmer 2 - 3 Kärtchen und ein Filzstift ausgeteilt mit der Aufgabe, in Großbuchstaben je Kärtchen jenes für ihn wichtigste Problem des Unternehmens in einem Stichwort oder zwei, drei Worten so aufzuschreiben, daß es für die übrigen Teilnehmer lesbar und erkennbar ist.

Nach etwa fünf Minuten werden die Kärtchen vom Moderator eingesammelt und auf einer Pinwand so gruppiert, daß bestimmte Problemkreise entstehen, über die, wenn erforderlich, auf einem ovalen Kärtchen eine gemeinsame Problemdefinition geschrieben werden kann (Metaplan-Technik). Wenn mehr als fünf Problemkreise aus dieser Plenum­arbeit entstehen, so ist es zweckmäßig, eine ABC-Reihung der Probleme durchzuführen. Dazu erhält jeder Mitspieler auf seinen Handrücken drei Klebepunkte geheftet, und anschließend werden alle Teilnehmer aufgefordert, gleichzeitig aufzustehen und die drei Punkte den aus ihrer Sicht drei wichtigsten Problemkreisen zuzuordnen.

Jene drei Problemkreise, die die meisten Punkte erhalten, und zwar in der Rangordnung der Punkteanzahl, sind die drei wichtigsten Probleme dieses Plenums.

Die Problemreihung und die damit verbundene Konzentration auf die wichtigsten Probleme ist eine während der Klausur immer wieder vorgenommene Fokussierung, die verhindern soll, daß man sich zu weit von der Realität und der kollektiven Vision (unbewußten kollektiven Vision) entfernt.

<::- 24 Plenumspiele

(f) Individualität

Bilddeutung

Plenumspiele Teilkapitel :

CD Gruppenbildung

<D Rollenspiel

Nichtproblem

Sie können überall mit dem Lesen beginnen.

Plenumspiele 23 <;:::J

Einführung

Oie Klausur sollte immer mit einer Plenumsitzung beginnen, wo die einzelnen Teilneh­mer, soweit sie einander nicht kennen, sich vorstellen, organisatorische Hinweise gege­ben werden und eine meist notwendige Einleitung, in der kurz auf die grundsätzlich Methodik derartiger Klausuren, nämlich der spielerischen entspannten Atmosphäre bzw. eines entspannten Ablaufes, hingewiesen wird. Bei der Eröffnung soll auch die Möglich­keiten der Sport-und Freizeitgestaltung während der Klausur den Teilnehmern bekannt­gegeben werden.

Der Plenumraum stellt für die Klausur den Raum der Begegnung und des kollektiven Erlebnisses dar. In diesem Raum werden im Laufe der Klausur an den Pinwänden die verschiedenen Etappen des gemeinsamen Spie/ens sichtbar gemacht und durch die in diesem Raum stattfindenden Entspannungsübungen ein bestimmtes Geborgenheitsge­fühl hervorgerufen.

Oie anschließend dargestellten Plenumspiele (in einem 7-gliederigen Netzwerk) werden stets im Wechsel mit den Gruppenspielen abgehalten, wobei neben den Plenumspielen auch Kurzvorträge seitens des Moderators quasi als Realitätsbezug (Unternehmenspro­bleme) stattfinden können. Es sei für den Moderator immer die Kreativität der Spieler und das Eingehen auf das jeweilige Unternehmen und die jeweilige Gruppe vorrangig.

<> 22 Plenumspiele

Plenumspiele

und wer von den "anderen" dabei stört) bewußt ausgenützt und methodisch (wie ein Pendel) hochgeschaukelt.

So wie JANTSCH die Kreativität als einen Prozeß darstellt, und dazu das Modell einer "Drehbühne des Bewußtseins" benützt, so ist auch das Klausurpendel ein Hilfsmittel, um aus der Realität immer wieder auszubrechen, und zwar abwechselnd einmal durch einen meditativen und andererseits durch einen "stressigen" Weg.

Für den meditativen Weg empfehle ich die Entspannungsübung, wie sie im Teilkapitel "Entspannung" beschrieben wird. Aus der Erfahrung darf ich an dieser Stelle hervorheben, daß eine Entspannungsübung in dieser Form keine Schwierigkeiten darstellt und bei Vorhandensein von Erfahrung in der Moderationstechnik jederzeit ohne große Schulung nachvollziehbar ist.

Für die weiterführende Literatur empfehle ich KLEBER!SCHRADER!STRAUB, Moderations­methode, 1984, und JANTSCH, Oie Selbstorganisation des Universums, 1988.

~ 20 Organisation

BILD

Bild 3: Ganzheit von Vision

und Realität

ENTSPANNUNG

SPRACHE

LOGIK

STRESS

Organisation 19 <;::J

Für die Mahlzeiten sollen ca. 1,5 Stunden eingeplant werden, etwa 1 Stunde für das Essen und eine halbe Stunde Entspannung (Waldspaziergang oder Kurzschlaf mit Wek­ker). Das Essen selbst soll leicht sein, und es soll auch ein Alkoholverbot ausgesprochen werden. In den Pausen (nach je 1,5 Stunden) sind Kaffee, Tee, Obst und/oder Vollkorn­keks vorzusehen.

Es ist wichtig, die Teilnehmer davon in Kenntnis zu setzen und auch zu überzeugen, daß eine derartige Klausur ein Diskussionsverbot erfordert, jedoch nicht ein Verbot, seine Meinung zu äußern. Mit Diskussionsverbot ist dabei lediglich gemeint, daß kein Disput zulässig ist, also keine Rede und Widerrede, sondern nur die Äußerung bzw. Meinungs­darsteIlung, ohne dabei zu erwarten, daß jemand anderer im Raum dazu Stellung beziehen sollte.

Der Moderator selber, ob ein interner oder externer, sollte für den Klausurablauf einen klaren, auf die Viertelstunde genauen Ablaufplan besitzen und diesen auch weitgehendst einzuhalten versuchen (Zeitbewußtsein erleben). Beispiele derartiger Abläufe sind im Teilkapitel "Spielablauf" dargestellt. Hier sei jedoch auf eine grundsätzliche methodische Art hingewiesen, wie solche Spielklausuren ablaufen können.

Abgeleitet aus der Chaostheorie und Erkenntnissen der Kreativitätsmethodik empfiehlt es sich, in einem Zyklus von ca. 1,5 Stunden zwischen Sachlichkeit und Logik (linke Gehirnhälfte) einerseits und Bildern und Gefühlen (rechte Gehirnhälfte) zu schwingen (Bild 3). Ein derartiges Klausurpendel führt bei den Teilnehmern zu einer unbewußten Einheit von Wahrnehmung und Bewegung bzw. von Tun und Erleben. Jedesmal wenn die Realität durchquert wird, wird die Gruppe entweder geteilt oder in einer anderen Form in Bewegung gesetzt, indem zwischen einzelnen Spielen oder Statements auch Raumveränderungen stattfinden. Zeit (deshalb auch eine Zeitplanung des Moderators) und Raum sollen bewußt erlebt werden.

Dabei entsteht ein gemeinsames Gefühlserlebnis, und die Mitspieler werden in eine gemeinsame Gefühlsschwingung versetzt, sodaß eine Gefühlswelle (siehe "Chaostheo­rie - Begriffliches", Buchteil1 unter "Soliton") entsteht, aus der eine gemeinsame Vision, eine gemeinsame Strategie und ein gemeinsames Verständnis für die Klausurzielsetzung geboren werden kann.

Für die Mitspieler aus einem Unternehmen, wobei solche Klausuren vorwiegend das obere Management mit dem Mittelmanagement, zum Teil aber auch mit dem Aufsichtsrat vereinen, wird die Spannung zwischen der Realität (also Ist-Zustand des Unternehmens und unmittelbare Probleme der einzelnen Mitspieler) und ihrer Gefühlswelt (also den persönlichen Vorstellungen und Gefühlen, wie es im Unternehmen weitergehen kann

~ 18 Organisation

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Bild 2: Moderationsraum

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ca. 10,0 m

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Overhead-Projektor 1!:!:1

Flip-Chart C8J Recorder

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Pinwand

Stühle

Materialtisch (Stifte, Kärtchen, Nadeln, usw.)

Ablagetisch

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Organisation 17 CJ

Da die Spiele fast ausschließlich außerhalb des Unternehmens stattfinden sollten, ist die Wahl des Tagungsortes der erste wichtige organisatorische Schritt. Es ist empfehlenswert, ein Haus zu finden, in dem eine angenehme Atmosphäre ohne Hektik herrscht, wo

verschiedene Möglichkeiten der Erholung (Schwimmbad, Sauna, Fitnessraum, ev. Ten­nisplätze) vorhanden sind und nach Möglichkeit ein Park oder Wald unmittelbar an­grenzt, sodaß Spaziergänge möglich sind.

Im Haus selbst sollen mehrere, jedoch mindestens drei Räumlichkeiten unterschiedlicher Größe für die Abhaltungen der Plenumssitzungen bzw. der Gruppenarbeiten vorhanden sein. Es besteht die Notwendigkeit für einen großen Raum, wobei je Person mit mindestens 5 m2, bei kleineren Gruppen mit je 10m2 zu rechnen ist. Da die Gruppen meistens zwischen 10 und 20 Personen umfassen, besteht somit die Notwendigkeit eines Raumes von ca. 100 m2 zuzüglich von etwa 2 kleineren Seminarräumen in der Größe von rund 25 m2• Der große Raum, in dem die Eröffnung, die Plenumsitzungen und die Präsentationen stattfinden, sollte etwa ein Ausmaß von 10 x 12 m haben, wobei die Längsseite vorzugsweise mit Fenstern ausgestattet sein sollte, die abdunkelbar sind (Bild 2).

Im Raum selbst sind eine entsprechende Anzahl sehr bequemer Fauteuils notwendig, jedoch keine Tische außer am Rande des Zimmers zur Ablage von Unterlagen. Der große Raum sollte mit 2 Flipcharts, 4 Pin-Wänden und einem Overhead-Projektor mit Lein­wand ausgestattet sein. Die Sitzgelegenheiten werden in einem Halbkreis aufgestellt.

In den Nebenräumen sind Tische mit Sesseln (wie üblich) zuzüglich jeweils einem Flipchart erforderlich.

Als Material für die Moderation ist eine Reihe von Grundausstattungsnotwendigkeiten zu

beachten, die Sie in einem handelsüblichen Metaplan-Koffer erwerben können.

Für die Moderation selbst ist es wichtig, daß bei der Einladung der Teilnehmer die Klausur-Zielsetzung formuliert wird, jedoch nicht - und das ist wichtig - ein Tagesablauf oder eine Tagesordnung bekanntgegeben wird. Die Tagesordnung legt den Ablauf in der Zukunft fest - Zukunft ist jedoch nicht planbar - also braucht man bei einer intuitiven Klausur keine Tagesordnung.

Die Teilnehmer sollten aufgefordert werden, sich bequeme Kleidung mitzunehmen und die Klausur als kreatives Zusammensein in entspannter Atmosphäre zu betrachten. Bei der Begrüßung und eventuellen gegenseitigen Vorstellung (soweit sich die Teilnehmer nicht kennen) sollte der Moderator wiederholt auf die Notwendigkeit einer entspannten Situation hinweisen und auch auffordern, bei den kommenden gemeinsamen Aktivitäten Spaß zu suchen.

<;:J 16 Organisation

Organisation

de sollte sich bei der jeweiligen Person anmelden und ihr den Zweck der Befragung erläutern. Nach den entsprechenden Terminabsprachen, wo auch die Zeit von 1 1/2-2 Stunden pro Gespräch festgelegt wird, beginnt das Gespräch mit einer persönlichen Vorstellung, indem der Befragende sich selbst vorstellt und auf seine Aufgaben im Rahmen der Analyse eingeht. Danach wird die zu befragende Person gebeten, sich ebenfalls vorzustellen und kurz über ihren beruflichen Werdegang, gegenwärtige Funktion und sonstige Interessen zu erzählen. Erst nach dieser Vorstellung, die die Möglichkeit einer Lockerung der Gesprächssituation bietet und wo eine Art" Vorstellungsspiel"vonstatten geht, wodurch die Kreativität bei der Beantwortung der nachfolgenden Fragen erhöht wird, sollte man mit der Befragung beginnen.

Nach jedem Einzelinterview ist die Auswertung sofort vorzunehmen, indem die wichtig erscheinenden Aussagen unterstrichen oder in ein neues Formularset übertragen werden. Gleichzeitig ist die Bewertung in positiv oder negativ vorzunehmen. Nach Abschluß aller Interviews wird eine Gesamtbewertung vorgenommen, indem je Fragegebiet die Aussa­gen mit der höchsten Übereinstimmung aller Interviewten in treffenden Sätzen nieder­geschrieben wird.

Diese Auswertung ist nun dem befragten Personenkreis am besten im Rahmen einer Klausur, die entweder zur Erstellung einer Vision oder neuen Strategie dient, als Vorspiel vorzustellen und einer Plausibilitätsdiskussion zu unterwerfen. Ein derartiges Vorspiel einer Visions- oder Strategieklausur führt zu einer hohen Übereinstimmung oder einem schnellen "Einschwingen" auf die Ist-Situation und damit eine Übereinstimmung in der Analyse des Unternehmens.

Da bei jedem Interview die Befragten fast automatisch nicht nur die Ist-Situation erläutern, sondern auch ihre Vorstellungen über mögliche Lösungswege artikulieren, enthält eine derartige Delphi-Befragung als Vorspiel bereits fast alle Ansätze für die Verbesserung der Ist-Situation in der nahen Unternehmenszukunft. Dies deshalb, weil der ausgewählte (kompetente) Personenkreis eine Fokussierung der Unternehmenserfah­rung ermöglicht und wie ein Unternehmensröntgen die Ist-Situation beschreibt (obwohl keinerlei Unternehmensdaten analysiert wurden), verknüpft mit deren Erfahrungen über das Lösungspotential zur Verbesserung der Umsatz- bzw. Kapitalrendite.

Wenn Sie diesbezüglich eine Vertiefung wünschen, so empfehle ich mein Buch "Sanie­rungsstrategien", 1988, wo diese Methode ausführlich beschrieben wird und auch entsprechende Formblätter abgedruckt sind.

~ 14 Vorspiel

Bild 1: Fragebogenspiel-Technologie

Bewertung

® Setzen wir moderne Technologien ein? ja ? nein

Welche neuen spezifischen Technologien

würden Sie sich wünschen?

® Sind wir in einer Technologie- oder ja ? nein

Wirtschaftsnische den Mitbewerbern überlegen?

Wo sollte was geändert werden, um unsere

Leistung kostengünstiger zu erbringen?

® Wie ist unsere Produktionslogistik? gut ? schlecht

Welche Maßnahmen können zur Umlauf-

mittelreduktion führen?

@ Ihre Meinung zu unserem Technologie-Niveau,

ausgedrückt in 3 Eigenschaftswörtern:

Vorspiel 13 ~

Ein Kind lernt in seinen ersten Stunden, Wochen und Monaten vorwiegend von jenen Bezugspersonen, die sich unmittelbar in seiner Umgebung aufhalten. Es versucht den Erfahrungswert zu "inhalieren", um so schnell wie möglich lebensfähig (kompetent) zu werden. Auch in jedem Unternehmen gibt es solche "Eltern" - Personen, also erfahrene Mitarbeiter, die entweder formelle oder informelle Führer des Unternehmens sind. Die formellen Führer sind aufgrund der hierarchischen Unternehmensstruktur für jeden erkennbar, die informellen Führer jedoch sind im wesentlichen dadurch selektierbar, indem man nach jenen Personen fragt, die in einem Unternehmen sowohl menschlich wie auch fachlich unumstritten sind.

Eine kurze diesbezügliche Befragung innerhalb des Unternehmens führt meistens zu immer wiederkehrenden Namen und damit jenen Personen, die von einer bestimmten Mehrheit als informelle Führer akzeptiert werden. Ein Personenkreis von formellen und informellen Führern, die für Unternehmen fast jeder Größenordnung nicht mehr als 10-15 Personen auszumachen braucht, ist eine ausreichende Basis für jede interne Unternehmensanalyse, die ich aufgrund ihrer Art und Weise als Vorspiel bezeichnen möchte. Führt man mit diesem oben beschriebenen Personenkreis eine Oelphi-Befragung durch, so läßt sich innerhalb weniger Tage eine Unternehmensanalyse erarbeiten, die vom Ergebnis her sonst mit den üblichen Methoden mehrere Monate, früher sogar 1 bis 2 Jahre gedauert hat.

Zur Vorbereitung der Oelphi-Befragung ist neben der Ermittlung der entsprechenden Personen wichtig, einen Fragenkatalog vorzubereiten, der nach meinen Erfahrungen im wesentlichen sechs Fragegebiete umfassen sollte:

- Organisation und Struktur - Wirtschaftliche Situation und Finanzen - Produkte und Verfahren - Kommunikation und Information - Markt und Mitbewerber - Unternehmensvision und Management

Für jedes dieser sechs Fragegebiete ist es zweckmäßig, je einen Fragebogen vorzubereiten, auf welchem unternehmenspezifisch zwei bis maximal drei Fragen formuliert werden. Auf diesem Blatt sollte auch genügend Platz dafür sein, stichwortartig die Antworten des Interviewten festzuhalten. Am Ende jedes Blattes, und damit am Ende jedes Fragenge­bietes, wird die Bitte zur Darstellung dieses Gebietes in Form von zwei bis drei Eigenschaftswörtern festgehalten. Die Eigenschaftswörter ermöglichen es dem Inter­viewten, seine Gefühle zum Fragegebiet zu umschreiben und so eine Verknüpfung von Gefühl und Verstand zu ermöglichen. (Bild 1 zeigt ein Beispiel eines derartigen Blattes.)

Die Befragung erfolgt innerhalb von 14 Tagen, damit die Antworten etwa im gleichen Zeitraum stattfinden. Die Befragung selbst sollte, nachdem man den Personen kreis und die Fragestellung festgelegt hat, gemäß einem bestimmten Ritual ablaufen. Der Befragen-

~ 12 Vorspiel

Vorspiel

Was interessiert Sie? - Stichwortverzeichnis

Seite Seite ABC-Reihung 24 Organisation 15-20 Allianz 38 Aufsichtsratsspiel 75 Plenumspiele 21-30

Plenumraum 22 Bild 38 Problemhaufen 24 Bilddeutung 29 Problemselektion 24 Brainstorming 27,34 Brückenbildung 26 Regelspiel 39 Budgetspiel 76 Rollenspiel 28

Oelphi-Befragung 12 Schnelligkeit 5

Entspannung 41-44 Spielablauf 45 Spielthemen 68-76

Formelle Führer 12 Strategiespiel 71 Freies Spiel 6 Szenario 36

Gefühle schreiben 26 Gruppenbildung 25 Unternehmensanalyse 5, 12

Gruppenspiele 31-40 Unternehmensklausur 46,47-54 Unternehmenskompetenz 5

Ideen-ABC 34 Individualität 30 Visionsklausur 46 Informelle Führer 12,25 Visionsspiel 70 Innovationsklaus ur 46 Vorspiel 55 Innovationsspiel 72 Vorstandsspiel 74

Konsenssituation Vorstellung 40

38 Vorstellungsspiel 14,40

Marketingspiel 73 Markt 35 Wunsch-ABC 34

Marktschnelligkeit 5 Zeitbewußtsein 18

Nichtproblem 27 Zeitdruck 32

~ 10 Einführung

Die sieben Hauptkapitel

Organisation

Spielt hemen 7 Plenumspiele

Spielablauf 7 Gruppenspiele

Entspannung

Sie können überall mit dem Lesen beginnen.

Beginnen Sie dort, wo es Sie interessiert.

Einführung 9 ~

nützen keine Stellen beschreibungen, keine Karriereplanungen, keine 5-Jahrespläne und die sehr komplexe Linearität unseres Rechnungswesens, weil wir in einem dynamischen Umfeld durch Spiel die Flexibilität und Kreativität zum Unternehmenserfolg nützen können und uns der PLAN eher in die Irre führt.

Das Wesen des Spiels ist das Spiel selbst, wie das Spielen von Musik oder das Schauspielen.

Sie finden im nachfolgenden neben einer spielerischen Anleitung für eine Unternehmens­analyse und der Anleitung, wie man solche Spiele organisiert, im einzelnen Vorschläge für sieben Plenumspiele und sieben Gruppenspiele. Weiters finden Sie eine Anleitung für eine Entspannungsübung und dann drei konkrete Beispiele, wie eine Spielsequenz in der Unternehmenspraxis ablaufen kann. Abschließend sind noch eine Reihe von Spielthe­men, funktional gegliedert, wie sie für unsere Unternehmenspraxis nützlich sein können.

Ich wünsche Ihnen beim Spielen viel Spaß und insbesondere das Erlebnis, wie ein Spielraum jene Freiheiten auftut, die zur Reduktion der Lebenszwänge einer Unterneh­menshierarchie beitragen und gleichzeitig Sie erleben läßt, Spaß bei der Überlistung der Mitbewerber zu verspüren und so spielerisch die Umsatz- und Kapitalrendite des Unternehmens zu erhöhen.

Auch dieser Buchteil hat eine 7-teilige Gliederung, und Sie können dort mit dem Lesen beginnen, wo es Sie interessiert.

Als weiterführende Literatur empfehle ich Ihnen: HERZKA, Die neue Kindheit - dialogi­sche Entwicklung und autoritätskritische Erziehung, 1989; GADAMER, Wahrheit und Methode, 1960.

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uns, die Umfeldveränderungen schnell zu registrieren bzw. sich sogar unbewußt bereits auf mögliche Veränderungen einzustellen, obwohl in der Logik der Hierarchie manche oft bewußt dagegen auftreten. Diese Dualität in der Realität unserer Unternehmenspraxis kann man in intuitiven Unternehmensspielen überbrücken. In einem Spiel von Mana­gern können die gespeicherten Informationen aus den Umfeldturbulenzen plötzlich klar (bewußt) ausgesprochen werden, weil beim Spielen meist die Seele und der Geist in einer unmittelbaren Beziehung zur materiellen Welt gelangen. Im intuitiven Unternehmens­spiel wird jenes ausgesprochen, was man "eh so" (immer schon) gefühlt hat.

Ich habe in vielen Unternehmensspielen die Erfahrung gemacht, daß durch die Verknüp­fung von Realität und Vision, durch die Verknüpfung von Verstand und Gefühl, durch die Verknüpfung von Tun und Erleben - und damit Spaß - eine hohe Effizienz und Effektivität bei der Formulierung von neuen Visionen, Strategien, Unternehmensstrukturen, bis hin zu Maßnahmenplänen möglich ist. Dadurch erlangt man Schnelligkeit am Markt, denn eine schnelle Korrektur der Vision oder Strategie, eine schnelle Korrektur der Struktur aufgrund von Marktveränderungen bedeutet meist eine Verbesserung der Marktposition (Kompetenz) und damit oft auch eine schnelle Verbesserung der Umsatz- oder Kapital­rendite.

Das Unternehmensspiel ist nichts Neues, und trotzdem wird es nur in geringem Ausmaß angewendet. Das liegt im wesentlichen darin begründet, daß der Erwachsene sich schämt zu spielen, bzw. Spaß am Leben zu haben, und unsere Kultur-, Normativ- und Erzie­hungsstruktur dieses (vergangenen) Jahrhunderts das Spiel mit vielfachen Verboten belegt hat. Wir sind eher bereit, in unserem zivilen Miteinander das Kriegsvokabular nicht nur auszusprechen, sondern auch zu verwenden. Statt in unserer Unternehmenspraxis vom Spiel um Marktanteilen zu sprechen, sagen wir Kampf um Marktanteile, statt von einer Spielkasse zu sprechen, sprechen wir von einer Kriegskasse, statt von Mitspielern sprechen wir von Gegnern und vieles mehr.

Nun ist die Zielsetzung jedes Krieges die Unterwerfung des Gegners und die 100%ige Eroberung seines Territoriums, was de facto für das Unternehmen bedeuten würde, sich als Ziel eine MonopolsteIlung am jeweiligen Markt zu setzen. Nun sind MonopolsteIlun­gen zwar von der Rendite her sehr interessant, aber das freie Spiel der Kräfte ist für die freie Marktwirtschaft unerläßlich, sodaß das Kriegsvokabular in unserer Unternehmens­praxis anzuwenden eher absurd ist. Spaß im Unternehmen zu haben heißt, auch Spaß im Leben zu haben, was sicherlich eine wesentlich höhere Lustempfindung verursacht als der Kampf und der damit verbundene Dauerstreß.

Das Spiel um Marktanteile ist ein Spiel mit Instabilitäten. Dieses Spiel mit Instabilitäten kann man aber nicht mit den analytischen Methoden der 50er Jahre bewältigen. Hier

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Wir wissen aus unserer Erfahrung, daß im Spiel die wesentlichsten Elemente der Erkenntnis, der Erfahrung, der Kreativität und des Lernens von Verhaltensweisen begrün­det sind. Wir haben, beginnend mit unserem Sein im Mutterleib, durch Spielen alle möglichen Lebenssituationen zu begreifen gelernt, und das sehr effizient in einer sehr kurzen Zeit im Verhältnis zu unserem gesamten Sein auf dieser Welt.

Das Spiel des Kindes ist eine Lebensform und damit eine Fähigkeit, ganzheitlich zu leben. Diese Fähigkeit ist auch unserem Erwachsenensein nicht verloren gegangen, jedoch durch unsere überbetont rationale Tätigkeit im Sinne des Taylorismus, der Arbeitsteilung und der Massenproduktion, zurückgedrängt worden. Viele Erwachsene meinen am Ende ihres Arbeitstages, nun am Abend nach der Arbeit, " ... etwas erleben zu wollen!" oder " ... etwas mit Spaß tun zu wollen!"

Unser Sein ist damit durch eine Trennung von Tun und Erleben gekennzeichnet und damit wird die Fähigkeit zum ganzheitlichen Leben unterdrückt. Das Spiel des Kindes birgt in sich die Einheit von Wahrnehmung und Bewegung wie auch die Einheit von Tun und Erleben. Das Spiel fördert somit alle kognitiven Funktionen, also die Wahrnehmung, das Erkennen und Verstehen und schafft spielerisch Kompetenz. Spiel, als dialogische Lebens­form verstanden, bedeutet die Einheit von:

- Tun und Erleben - Individualität und Kollektivität - Seelischem und Körperlichem - Gefühl und Verstand - Vision und Realität.

Oie in den letzten 100 Jahren überbetonte Rationalität und damit die Beförderung und Belobigung des "animal rationale" führt heute immer mehr zu einem bewußt gemachten Konflikt mit der Turbulenz unseres Seins, denn wir selbst erzeugen durch unsere menschlichen Motivationen, Kommunikationen und Triebhaftigkeiten die Instabilität in unserem Umfeld am Übergang von der industriellen zur postindustriellen Gesellschaft.

Wir sind uns gerade heute beim Erleben des Zerfalls des "realen Sozialismus" der Vorteile des freien Spiels der Kräfte und damit der freien Marktwirtschaft bewußt. Heute wird niemand behaupten wollen, daß das freie Spiel der Kräfte unvernünftig wäre, denn die freie Marktwirtschaft ist gerade durch dieses Spiel der freien Kräfte lebensfähig.

Kehren wir zurück zur Unternehmenspraxis, wo einerseits das freie Spiel der Kräfte am Markt wohl unbestritten ist, jedoch das freie Spiel der Kräfte im Unternehmen selbst von der Hierarchie mit Unbehagen beobachtet wird. Oie Akzeptanz eines offenen Unterneh­menssystems (gegenüber dem Markt, den Kunden und den Mitbewerbern) ermöglicht

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In der Managementliteratur wird vieJ über Marktanteile, Marktpositionen und deren Beziehungen zu Umsatz- und Kapitalrendite geschrieben. Heute, unter dem Aspekt des dynamischen Umfeldes und turbulenter Marktveränderungen ist die Rendite nicht nur von der Verkaufsmenge bzw. dem Marktanteil und der Produktqualität, sondern in immer stärkerem Ausmaß von der Schnelligkeit der Unternehmenskompetenz im Markt bestimmt.

Marktschnelligkeitkann trotz niedriger Marktposition zu höheren Umsatz- und Kapital­renditen führen. Oie Schnelligkeit ist eine Funktion der Flexibilität und optimierter Komplexität des Unternehmens und damit im wesentlichen von der Unternehmensstruk­tur in ihrer gültigen Form (d. h. auch Informations- und Führungsstruktur) abhängig. Schnelligkeit ist nicht Hektik ("übertriebene Hektik verdeckt geistige Windstille").

Vergleicht man zwei Fußballmannschaften, so ist oft nicht jene am Gewinnen, die technisch perfekte Einzelspieler besitzt, sondern jene, die mit hoher Flexibilität und Schnelligkeit bei gutem Teamwork (also geringer innerer Komplexität) das Spiel erfolg­reich diktiert.

Worin besteht die Schnelligkeit, und wie kann man sie erreichen?

Jede Unternehmenspositionierung beginnt meist auf die "klassische" Art und Weise mit einer Analyse und setzt sich fort in der Formulierung einer neuen oder aktualisierten Strategie, daraus abgeleiteten Zielen und schließlich Maßnahmen zur Durchsetzung dieser neuen Ziele bzw. strategischen Überlegungen. Problemanalysen sowohl der inneren Struktur des Unternehmens als auch seines Umfeldes (Markt, Kunden und Mitbewerber) wurden früher und werden oft noch immer bottom-up je strategische Geschäftseinheit, Geschäftsfeld und Geschäftsbereich erstellt und benötigten deshalb Zeitspannen von mehreren Monaten bis zu einem Jahr, je nach Unternehmensgröße. Daß dieser Vorgang und diese Methoden der Unternehmensanalysen in unserer heutigen dynamischen Zeit nicht mehr möglich sind, ist wohl unbestritten. Dazu kommt, daß sowohl bei der internen wie auch externen Analyse vorwiegend Daten erhoben und verarbeitet werden, die bereits mehrere Monate oder ein Jahr zurückliegen (Geschäfts­berichte, Statistiken u. a. m.), die wiederum dadurch oft irrelevant sind, da die Verände­rungen sowohl im Unternehmen wie im Umfeld so schnell sind, daß sie einfach veraltet sind.

Es gibt ein integrales Instrument, um die Schnelligkeit der Kompetenz mit den analyti­schen Methoden der Vergangenheit so miteinander zu verknüpfen, daß eine schnelle und weitgehend system ische Analyse möglich ist - es ist das SPIEL.

Einführung 5 ~

Einführung

Georg Tumheim

Intuitive U ntemehmensspiele

GABLER

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