A Year with Peter Drucker 紧紧盯住重要的而不是...
12
第三部分 紧紧盯住重要的而不是 紧急的事务 第 6 周 把重要的而不是紧急的事务置于你 生命中最优先的位置 第 7 周 管理两个时间维度 A Year with Peter Drucker
Transcript of A Year with Peter Drucker 紧紧盯住重要的而不是...
第三部分
紧紧盯住重要的而不是紧急的事务
第 6 周 把重要的而不是紧急的事务置于你
生命中最优先的位置
第 7 周 管理两个时间维度
A Year with Peter Drucker
38·
第 6 周
把重要的而不是紧急的事务置于你生命中最优先的位置
引言
这个星期的阅读材料，是关于德鲁克本人如何把时间聚焦到重要的而不
是紧急的事务上。我们可以从他的故事中学习到很多东西，并运用到我们自
己的生活之中。
本周的阅读材料，很多是德鲁克在他极其长寿且多产的人生的最后 1/3
时间写的。这正是他认为重要的工作。我们每个人都会从德鲁克自己的做事
方式中学习到如何区分重要的和紧急的事务。德鲁克活了将近 96 岁，而我们
中间许多人可能活不了那么长。所以，根据这一章学到的内容去行动，是我
们现在就必须优先考虑的事情。
在与彼得·德鲁克共事的 26 年中，我有机会观察他如何分配他的时间。
我一直在学习、思考他是如何辅导一大批人并和他们互动的。德鲁克与这些
人都很熟悉，并在他多年的辅导过程中与他们成为好朋友。他帮助这些人从
紧急的事务中选择出什么是重要的。
A Year with Peter Drucker
第 6 周 把重要的而不是紧急的事务置于你生命中最优先的位置 ·39
随着他年龄的增长，我看到他拒绝了很多请他为某些人出的书撰写前言
的请求。他辞去了大学委员会里的职务，不再带博士生（除了一两个例外），
也不做相当耗费精力的旅行，甚至不到科罗拉多州埃斯蒂斯帕克的小屋去休
假，因为他无法承受那个海拔高度。说到旅行，唯一的例外是他在 2002 年 7
月去了华盛顿特区，接受乔治·布什总统授予的总统自由勋章。
彼得·德鲁克过着一种很专注的生活，做他感觉天职所在的事情。他通
过记录一个详细的活动和项目日程来管理时间，协调如何使用时间。这样，
他和他的夫人多丽丝就可以共同决定优先顺序并安排时间。
他知道，人生有时候因为精力所限，必须要做出选择。他仔细观察过残
疾人，知道在这种特殊情况下，一个人只处理真正重要的问题，而放下所有
其他的事情，这比什么都更加重要。他选择用他才华横溢的头脑来工作，而
不是利用比他的头脑弱得多的腿。他也知道他希望人们记住他在开发人的潜
能方面的贡献，所以他把有限的精力集中在辅导一些人上，其中的一些人在
本书中提到过。最后，他是一位作家，所以他要留出时间写作，使人们在他
去世之后仍然可以读到他的书。
人们有一种感觉，在 2005 年 11 月 11 日他去世前两个星期，当彼得·德
鲁克看到他最后一本书《卓有成效管理者的实践》（2006 年）的样书时，他完
成了他的天职。虽然德鲁克的生平对我们很有启发，但如他所说，我们每一
个人都是一个“特殊的彼得”。我们在生活中有着各自的目标，其中也包括平
衡工作与休闲。但是，我们总是需要在处理重要的事务与紧急的事务之间做
出决定。虽然，德鲁克本人的生平在这方面对我们很有启发，但在这里，我
们专注于如何在你的生活中建立起优先顺序。
阅读
1989 年，德鲁克对于他在职业生涯的早期没能在社会组织的管理上投入
第三部分 紧紧盯住重要的而不是紧急的事务40·
更多的时间表示遗憾。此后，直到他 2005 年去世，他毅然决然地解决了这个
遗憾。德鲁克在与他的一个好朋友的谈话中表达了这个遗憾：
如果回首往事，我最大的不满可能是，当然这都是后见之明了，是我经
常优先去做紧急的而不是重要的事情。结果，有些应该写的书我却没有写。
而我写的某些书只是因为很紧急，或者我教授了一些他们当下需要的而不是
五年后需要的东西。我那时就想要短平快，而不是看长远。但那都是事后诸
葛亮了。
彼得·德鲁克，与詹姆斯·弗莱明牧师的访谈，1989 年
在他生命最后的 20 多年里，彼得·德鲁克花了很大一部分时间，为社会
组织的领导者们提供咨询意见。这些社会组织包括但绝不仅限于大型教会和
准教会机构的牧师们。他的关注点一直放在如何改善他们的领导力、组织和
管理的过程，包括在人才开发、社区建设和制订接班人计划方面帮助组织最
高层的领导者。正如我们所看到的，他和他的学生们一起产生了惊人的成果。
思考
● 你要对如何分配你的生命负责。
向残疾人学习如何从紧急中挑出重要的
大胆减少处理那些缠扰你的紧急事情，真会出问题吗？只要看看那些身
患重病甚至于身有残疾的管理者仍能干得有声有色，就可知道这种顾虑是多
余的了。一个很好的例子是第二次世界大战时期罗斯福总统的顾问哈利·霍
普金斯。当年他举步维艰，濒临死亡，差不多每隔一两天才能工作几个小时。
这迫使他除了真正重要、生死攸关的事情，其他一概不做。但是他并没有因
此而失去“有效性”；相反，他成了丘吉尔称之为的“驾驭问题本质的大师”。
第 6 周 把重要的而不是紧急的事务置于你生命中最优先的位置 ·41
在战时的华盛顿，他比任何人都更有成就。当然，这是一个极端的例子。但
是，这个案例说明了一个道理：一个人不仅真的能够游刃有余地掌控自己的
时间，而且能够不失成效地惜时如多。
彼得·德鲁克， 《卓有成效的管理者》，1967 年， 第 2 章
● 作为一位作家、导师和企业高管顾问，德鲁克非常成功。但他仍然在
他成功的顶峰时期拒绝了大量的其他机会，从做紧急的事务转变到做
他认为重要的事务。对我们每一个想要专注于重要事务的人而言，这
是一个强有力的实例。
问需要做什么，而不是我想做什么
尽管在个性、风格、能力和兴趣方面各不相同，但我所见到的、共过事
的和观察过的卓有成效的领导者，都是以同样的方式工作：他们并不从“我
想要做什么”这样的问题开始，而是问“需要我做什么”。
彼得·德鲁克，“死去的将军还不够多”，1996 年，第 12 ～ 13 页
●“假如做到卓有成效有‘秘诀’的话，那就是专注。”对于高层管理者
更是如此，因为其他人总是不断地占用他们的时间。对于高层管理者
来说，尽管同时参与多项任务是一个很现实的问题，但是他必须懂得，
在百忙当中，要把优先度、必要的时间和专注度，给予那些重要的，
而不是那些紧急的事情。
不是每一件事情都同等重要
当上管理者就没有了自己的时间。每个人都会来占用你的时间。每个人
都想要让你花时间。每天总是有干不完的工作，而且每一件事所花费的时间
似乎总比应该花的时间要长，有时甚至要加倍。但是，卓有成效的管理者运
用时间的方式与我们大多数人运用时间的方式还是有差别的。重要的是，你
要知道你实际上有多少时间，而且都用到哪里去了。不是每一件事情都同等
第三部分 紧紧盯住重要的而不是紧急的事务42·
重要。你是否知道对那些真正重要的活动付出了足够的时间？难道没有一些
时间在不知不觉中流失了吗？ 1
彼得·德鲁克，录像带系列文字记录，1968 年
● 反馈分析法是一种非常古老的技术，罗耀拉·圣依纳爵 用其进行个
人修道以及训练耶稣会教士。他的冥想，及其现代变种，以及世俗的
版本，提供了一个随时可以通过将结果与期望进行比较并用来分析我
们绩效的工具。它是一个可以用来确定我们的优势，以及我们有可能
做出的最大贡献领域的工具。这些领域就是我们应该考虑投入时间的
领域。
实践—提示
“人事决策”（聘用、升职和解雇）几乎总是你要做出的最重要的决策。要
花时间来做这些决定，因为如果你在这方面犯了错误，你不仅会后悔，而且
还要花费更多时间来消除它的影响！
我用一本小册子，查尔斯·胡梅尔所著的《急事的奴隶》11，来提醒我紧
急任务与重要任务之间的差别。我在用这个具体方法来管理时间的方面有一
些体会。请你考虑是否要在每一个占用你时间的关键点上做个提示，先分辨
一下它是重要的还是紧急的，并养成习惯。
德鲁克运用反馈分析法来帮助他做出如何分配他的生命的决定，包括决
定他想要人们记住他什么。你想要人们记住你什么？
对于“我想要人们记住我什么”这个问题，答案将随着你年龄的变化而
变化，所以重要的一点是要在你的一生中多次问这个问题，并回答这个问题。
这个问题的答案会给你的生活带来关注点和目标。我们倾向于回避这个问题，
罗耀拉·圣依纳爵（Saint Ignatius of Loyola），耶稣会创始人。—译者注
第 6 周 把重要的而不是紧急的事务置于你生命中最优先的位置 ·43
特别是当我们埋头于日常工作中的时候。危机往往帮助我们停下来，想想这
个问题，但是你不要等到危机来临时再问这个问题。我发现新的一年的开头
几天是提出这个问题的好时机。但是，如果你还没有回答过这个问题，为什
么不尝试现在就回答呢？
警句
● 优先处理重要的而不是紧急的事务。
● 我所见到的……卓有成效的领导者……他们并不从“我想要做什么”这样的问
题开始，而是问“需要我做什么”。
● 大胆减少处理那些缠扰你的紧急事情，真会出问题吗？只要看看那些身患重病
甚至身有残疾的管理者仍能干得有声有色，就可知道这种顾虑是多余的了。
注释
11. IVP 出版社（InterVarsity Press），修订版，麦迪森，WI，1994。
44·
第 7 周
管理两个时间维度
引言
首席执行官清醒地意识到，他们需要在短期成果和长期成果之间取得平
衡。他们认识到了这一点，并权衡考虑长期和短期两个方面。例如，一旦短
期盈利目标实现不了时，就很容易减少研发和培养员工的投入。但是如果这
样做了，就一定要保证尽快恢复投入，以保持未来竞争所需要的创新、知识
和技能水平。只有恢复了这些投入才能保证战略规划不受影响。
这就是战略规划的精髓—今天所做的资源分配的决策将会影响到未来。
这就需要有意识地把人员和资金投入到那些能够确保组织的未来的项目上。
短期成果毕竟是很有必要的，这就要求你在短期和长期成果之间取得平衡。
管理者通常并没有“大把的银子”同时分配给现在的和未来的产品或服
务。他们必须计算一下，对现有产品、服务和人才开发的新增投入到多大，
就会牺牲组织对未来发展的投资。如果这种牺牲是可以接受的，那么这个决
策就是对的。不然的话，就必须重新考虑当前和未来之间的资源分配，直至
达到适当的平衡。
A Year with Peter Drucker
第 7 周 管理两个时间维度 ·45
现在让我们来看看本周阅读材料中一位首席执行官的说法。她试图先挽
回过去的损失，再把力量集中到未来的产品和服务上。她说：“最基本的一条
是我们必须首先挽回过去的损失，然后再去构建未来。”德鲁克对此警告说，
组织必须在短期行为与长期利益之间协调一致。
阅读
组织的短期使命与长期使命必须能够兼容，但是当你看到某些现代组织，
例如，刚刚接手惠普公司的一位很能干的女士，她接手时，为惠普写了一个
短期使命和一个长期使命，然而这两个使命相互并不兼容。这一点她是知道
的。她也很聪明。她说，最基本的一条是我们必须先挽回过去的损失，然后
再去构建未来。顺便说一句，这是老生常谈，但是根本行不通。但问题不在
这里。这是每个人都会遇到的问题，即管理两个时间维度，这是你必须要考
虑的。你必须要有短期成果，也必须要有长期成果。有个古老的医学谚语说，
如果一个病重的老太太今夜就要去世，即便她知道明天的手术能救她一命也
无济于事。但是如果她活过了今夜，而你明天不做手术去救她的命，也同样
于事无补。所以你必须既有短期使命又有长期使命，而且这两者必须是兼容
的，尽管它们常常并不相同。
彼得·德鲁克，http://www.youtube.com/watch?v=V1xppECWZPw ，2009 年 2 月 2 日
思考
● 为当前目标与为长期绩效所采取的行动之间总是需要权衡考虑。在做
出这些取舍决定时，管理者应该知道短期行为将对长期成果产生什么
影响。
● 这两个时间维度中的使命可能不同，但是它们应该相互兼容。
第三部分 紧紧盯住重要的而不是紧急的事务46·
管理者的任务
“应该说，管理者既要低着脑袋埋头苦干，又要抬起头来放眼未来—这
真需要一点演杂技的功夫。”
一个管理者有两项具体的任务。第一项是创造出一个真正的整体，一
个大于其各部分总和的整体，一个有效的、产出大于全部资源投入总和的整
体。管理者的第二项具体任务就是在每一个决策和行动中，协调当前的和长
远的、未来的要求。牺牲当前要求和长期要求中的任何一个，都会使企业受
到危害。
如果一个管理者不关注今后的 100 天，就不会有今后的 100 年。不论管
理者做什么，都必须既有利于实现当前的目标，又有利于长期的根本目标和
原则。即使他无法协调这两个方面，也至少要在两者之间取得平衡。他必须
要计算为了保证企业获得当前利益而牺牲的长远利益，也需要计算为了长期
利益而牺牲的当前利益。他必须尽可能地减少这两个方面的牺牲，而且必须
尽快弥补这些牺牲带来的损失。管理者同时生活在当前和未来这两个时间维
度里，并对企业整体及他自己的部门的绩效都要承担责任。
彼得·德鲁克，《管理：使命、责任、实务》，1973、1974 年，第 31 章
● 管理者必须解决过去的问题，但他们真正的工作是把企业的资源投入
未来的机会中去。
把今天的资源投入到创造未来中去
不管你喜欢不喜欢，管理者总是在摆脱过去。这是无法回避的事。所谓
今天，乃是昨天所做决策和所采取行动的结果。人总是人，无论什么职务或
级别，都无法预知未来。昨天的决策和行动，不论当时看起来如何勇敢，如
何睿智，都不可避免地会成为今天的问题和危机，甚至被证明是愚蠢的。尽
管如此，不管是在政府、企业，还是在其他机构中，管理者的具体工作就是
第 7 周 管理两个时间维度 ·47
把今天的资源投入到创造未来中去。
彼得·德鲁克，《卓有成效的管理者》（1967 年），
第 5 章
● 使命宣言必须既能反映短期成果，又能反映长期成果。
使命总是长期的
使命总是长期的，不仅需要短期的努力，也往往需要短期的成果，但是
它起始于一个长期的目标。17 世纪著名诗人和宗教哲学家约翰·多恩的讲道
词中有一句美妙的话：“想要成就永恒，别等到明天才开始，因为永恒绝非一
蹴而就。”所以我们总是从长远开始，然后反过来问自己，我们今天要做什
么？“做”是关键词……有一些取得长期成功的公司……它们都是从一个非常
清晰的长远观念开始的。
彼得·德鲁克，《非营利组织的管理》 （1990 年），2009 年，第 1 章
● 管理者如果牺牲两个时间维度中的任何一个，都会威胁到组织的生存。
实践—提示
你的组织的使命宣言中是否清楚地阐明了短期目标和长期目标？它们是
什么？
你的使命宣言中，短期目标和长期目标能够相互兼容吗？
你的组织是否把大部分时间和精力都放在解决过去决策所造成的问
题上？
你怎样才能抽出一些时间和资源，并把它们集中到你所在部门创造的机
会上？
第三部分 紧紧盯住重要的而不是紧急的事务48·
警句
● 应该说，管理者既要低着脑袋埋头苦干，又要抬起头来放眼未来—这真需要
一点演杂技的功夫。（关于需要协调造成短期和长期影响的决策。）
● 所以我们总是从长远开始，然后反过来问自己，我们今天要做什么？
