Abgrenzung bzw. Kombination – traditionelles und agiles...
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www.organisationsgesta Abgrenzung bzw. Kombination – traditionelles und agiles Projektmanagement Vortrag im Rahmen des IKT-Forums 2015 Salzburg-Urstein am 21. Mai 2015
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Abgrenzung bzw. Kombination –traditionelles und agiles Projektmanagement
Vortrag im Rahmen des IKT-Forums 2015Salzburg-Urstein am 21. Mai 2015
00. Agenda
Agenda
Folie 3
Agenda
00
1. Projektmanagement
2. Probleme und Erkenntnisse aus der Praxis
3. Agiles Projektmanagement
4. Fallbeispiele
5. Resümee
6. Literaturempfehlung
01. Projekt Management
Traditionelles Projektmanagement
Folie 5
˃ Project Management Institute (PMI)
˃ International Project Management
Association (IPMA)
01Traditionelles
Projekt-management
02. Probleme + Erkenntnisse
Probleme in Projekten
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.... der Technologieprojekte = Differenz zwischen Planung und Ergebnis!
80%
02Probleme +
Erkenntnisse
Quelle: Brennhold/Streich 2009; Standish Group 2010; Brandstätter/Stumpf 2013
03. Agiles Projektmanagement
Agiles Projektmanagement
Folie 10
03
Die am häufigsten verwendete Methode im agilen Projekt
Management ist SCRUM
Agiles ProjektManagement
+ Scrum
Projektabwicklung im Vergleich
Folie 11
03
Spezifikation Planung Umsetzung Validierung & Test
Traditioneller Projektverlauf
Agiler Projektverlauf
Agiles ProjektManagement
+ Scrum
Kern-Elemente von Scrum
Folie 15
> Zyklische Lieferung in Iterationen,
> Bereitschaft für Änderungen,
> Autonome und selbstorganisierende Teams,
> Einfache Abläufe und Regeln,
> Projekt KVP.
Inhaltlich nicht wirklich neu – benötigt jedoch eine andere Einstellung für Planung und Steuerung = eine
„voraussetzungsreiche“ PM Methode
03Agiles ProjektManagement
+ Scrum
04. Fallbeispiele
Fallbeispiel 1 – Release Management
• Implementierung des SAP HR Moduls in einem europäischen Handelsunternehmen der Automobilbranche, Sitz in AUT
• Zusätzliche SW-Entwicklung für ein Web-basierendes „Talent-Managementsystem“
• Kombination aus traditionellem und agilem Projektmanagement
• Das gesamte Programm wird mit den traditionellen Methoden nach IPMA geplant und zentral gesteuert.
• Das Teilprojekt „SW-Entwicklung“ - durchgeführt von einem externen SW-Unternehmen - verwendet jedoch Scrum für Planung und Umsetzung
Folie 17
04Fallbeispiele
PRODUCT OWNER
PRODUCT OWNER + KUNDE
TEAM
TEAM (+ QUALITÄTS MGMT.)
LEGENDE: t = Sprintlänge ist in diesem Fall mit einem MONAT definiert
PRODUCT OWNER
PRODUCT OWNER + KUNDE
PRODUCT OWNER + KUNDE
M1.1TRADITIONELLESPROJEKT-MANAGEMENTMeileinsteinsteuerung
M1.2
M1.3
Agiles Pr
Software-EntwicklungsprojektAGILES PROJEKT-MANAGEMENTRelease-Steuerung
M1.4
Release Planung #1 abgeschlossen
Start Release #1 mit SprintTeilangebot + Teilauftrag
Release #1abgenommen
Gesamt Projekt Überblick
PRODUCT OWNER
PRODUCT OWNER + KUNDE
TEAM
TEAM (+ QUALITÄTS MGMT.)
LEGENDE: t = Sprintlänge ist in diesem Fall mit einem MONAT definiert
PRODUCT OWNER
PRODUCT OWNER + KUNDE
PRODUCT OWNER + KUNDE
M1.1TRADITIONELLESPROJEKT-MANAGEMENTMeileinsteinsteuerung
M1.2
M1.3
M1.4
Release Planung #1 abgeschlossen
Start Release #1 mit SprintTeilangebot + Teilauftrag
Release #1abgenommen
Gesamt Projekt Überblick
Release Grobplan –spätestens 2 Monate VOR Release Start.
(PRODUCT OWNER)
2. Nur kategorisierte Anforderungen (Backlog Items) werden in Release-Planungaufgenommen
(PRODUCT OWNER)
3.
(PRODUCT OWNER)
3. Anforderungen (BacklogItems) müssen SPÄTESTENS 1 Monat vor Umsetzung geschätzt werden
(PRODUCT OWNER)
4 T il A b t
KUNDE)
4. Teil-Angebot muss spätestens 1 Monat vor Umsetzung gelegt und bis 15. vom Kunden bestätigt sein
(PRODUCT OWNER + KUNDE) Sprint Review jeweils gem mit
KUNDE)
Sprint Review jeweils gem. mit dem Kunden, jedoch spätestens 1 Monat nach Umsetzung
(PRODUCT OWNER + KUNDE)
LEGENDE: t = Sprintlänge ist in diesem Fall mit einem MONAT definiert
Spezifikation und Richtwert-angebot
1 K d f d1. Kundenanforderungen werden mittels Schätzverfahren bewertet und daraus ein Richtwert für den Kunden erstellt
(PRODUCT OWNER + TEAM)
5. Release Abnahme gem. mit dem Kunden
(PRODUCT OWNER + KUNDE)
Planung + KategorisierungRelease 1 + 2
Grobplanung Sprint +2
AngebotSprint +1
Sprint Entwicklung
ReviewSprint -1
Verifikation & Doku. Sprint -1
Release Test & Akzeptanz Test
DetailplanungSprint +1
Entwicklung Release / N-Sprints
Wiederholt für N - Sprints Folie 20
Fallbeispiele
Iterationsplan muss immer MINDESTENS 3 Monate voraus geplant sein.
(PRODUCT OWNER)
Iterations (Sprint) Plan
Release Management Prozedere
Fallbeispiel 2 – Integrierte Produktentwicklung
• Produktentwicklung von Sitzsystemen eines Automotive-Suppliers
• Kombination aus HW-, SW-, Mechanik- und Zulieferprojekten
• Kombination aus traditionellem und agilem Projektmanagement
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04Fallbeispiele
Produktentwicklung - Detailplanung
Folie 23
04Fallbeispiele
05. Resümee und Schlussbetrachtung
Resümee• Determinierbare Aktivitäten
sind besser mit traditionellen PM-Methoden umsetzbar
• Für volatile Projektziele und -umwelten sind agile PM Methoden besser geeignet
• Eine Kombination der beiden PJM-Methoden ist „voraussetzungsreich“, jedoch möglich
• Synchrones Zusammenspiel zwischen traditionellem PM und agilem PM funktioniert nur mit hochfrequenterAbstimmung Folie 25
05Resümee
Resümee
• Iterative Umsetzung bringt sofort sichtbare Ergebnisse
• Gelebtes Risikomanagement
• Enger Kontakt zwischen Endkunden undAuftragnehmer
• Interne Kommunikation: GF ist eng eingebunden in die aktuellen Teilergebnisse
Folie 26
05Resümee
06. Literaturempfehlung
Literatur
Brandstätter, M., Stumpf, M. (2013): Nachhaltiges Projektmanagement - Bedeutung der Integrierten Kommunikation in der Innen- und Außendarstellung von Projekten, In: Nachhaltigkeit in der Wirtschaftskommunikation, S. 275-290. Aarhus.
Gloger, B. (2008): Scrum. Produkte zuverlässig und schnell entwickeln, München.
Heitger, B./Doujak, A. (2014) Harte Schnitte neues Wachstum. Wandel in volatilen Zeiten. Die Macht der Zahlen und die Logik der Gefühle im Change Management, Wien.
Malik, F. (2008): Strategie des Managements komplexer Systeme, St. Gallen.
Opelt et al. (2012): Der agile Festpreis, München.
Patzak, G., Rattay, G. (1997): Projektmanagement. Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierter Unternehmen, 2. Auflage, Wien.
Pichler, R. (2008): Scrum. Agiles Projektmanagement erfolgreich einsetzen, Heidelberg.
PMI, Project Management Institute (2004): A Guide of the Project Management Body of Knowledge, 3. Auflage, Washington.
Schwaber, K., Sutherland, Beedle, M. (2001): Agile Software Development with Scrum, New York.
Standish Group (2013): Choas-Report, Boston.
Kerzner, H. (2005): Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, New Jersey.
Literatur
06
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