Aligned KPI-FrameDer Return on Investment von Interner Kommunikation

White Paper

dvhaus consulting – Mai 2013

AnsatzWarum Wertschöpfung die Zukunft der Internen Kommunikation bestimmt

Business Value Die neue Währung der Kommunikation

Aligned KPI-Frame Wie sich Interne Kommunikation mit strategischen Kennzahlen stärkt

Engagement Index Wertbeitrag emotionaler Bindung von Mitarbeitern an ihr Unternehmen

Kennzahlen identifizieren Übertragung in die betriebliche Praxis

Ausblick

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Inhalt

Zitiert„Interne Kommunikation ist weit mehr als schreibende Zunft. Sie ist treibende Zunft. Mit dem `Aligned KPI-Frame der Internen Kommuni-kation´ kann sie ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg pragmatisch planen, umsetzen und belegen.“ Ingo Charles Koch – Geschäftsführer dvhaus consulting

Kompaktdvhaus consulting – 1999 gründete Ingo Charles Koch mit vier weite-

ren Kommunikations- und IT-Experten die erste Full-Service Agentur

für Interne Kommunikation im deutschsprachigen Raum. Heute gehört

dvhaus consulting zu den innovativsten Beratungsunternehmen mit

den Schwerpunkten Enterprise Social Media, Redaktions-Management

sowie Projekt- und Change-Kommunikation.

Vorstände und Geschäftsführer werden daran gemessen, wie sich Ren-dite und Marktkapitalisierung ihrer Unternehmen entwickeln. Daher haben Top-Manager mit Blick auf ihre Geschäftseinheiten besonders solche Kennzahlen im Auge, die den Wertbeitrag zu „ihren“ Mess-größen belegen. Die meisten Units tragen diesem Umstand mit KPI-Frames Rechnung, die sich in Teilbereichen mit dem KPI-Frame ihres CEO decken.

Eine Ausnahme von dieser Regel stellt häufig die „Interne Kommunika-tion“ (IK) dar. Zwar messen die Kommunikationsprofis die Performance ihrer Maßnahmen mit einem IK-spezifischen KPI-Set. Allerdings sind diese Sets meist nicht „aligned“ mit den Kennzahlensystemen des Top-Managements. Das hat zur Folge, dass Top-Manager und IK-Leiter un-terschiedliche Sprachen sprechen, wenn es um den Nachweis betriebs-wirtschaftlich relevanter Leistungen geht – einer der Hauptgründe, warum gerade IK-Budgets regelmäßig von Streichungen betroffen sind.

Um den Business Value von „Mitarbeiterkommunikation“ einfach und pragmatisch darstellen zu können, hat dvhaus consulting unter Rück-griff auf konkrete Fallbeispiele, Ideen und Anregungen von IK-Experten der Unternehmen Atos, Allianz, Infineon, Siemens Enterprise Commu-nicatios, Telefónica, Europäisches Patentamt und anderen den „Alig-ned KPI-Frame der Internen Kommunikation“ entwickelt: ein Kenn-zahlen-Rahmen, der die besonderen Interessen des Top-Managements mit dem Wertbeitrag von Interner Kommunikation synchronisiert.

Summary

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Warum Wertschöpfung die Zukunft

der Internen Kommunikation bestimmt

Apple, Amazon und Samsung haben eines gemeinsam: extremen Markt-

erfolg. Der kalifornische IT-Riese, der Internethändler aus Seattle und

der koreanische Mischkonzern erwirtschafteten in den vergangenen

15 Jahren enorm hohe, nachhaltige Werte. Ein Vergleich wichtiger Per-

formance-Kennzahlen wie Kapitalrendite und Marktkapitalisierung belegt

die Spitzenleistungen1. Zwischen 2002 und 2012 ist die Apple-Aktie um

über 8.000 Prozent gestiegen. Samsung entwickelte sich vom regionalen

Billigproduzenten von Fernsehern zur achtgrößten Elektronikfirma der

Welt in 2012 – gemessen an der Marktkapitalisierung. Und Amazon konn-

te immer wieder einen der Top-10-Plätze bei Aktienrenditen bejubeln; von

2006 bis 2010 lag diese im Schnitt bei stolzen 30,7 Prozent2.

Unabhängig von Erfolgen, Geschäfts- und Börsentrends stellen sich seit-

her für alle Unternehmen zwei zentrale Fragen: Welchen Beitrag zur Wert-

schöpfung haben einzelne Unternehmensbereiche erbracht und wie wird

die Leistung dokumentiert? Für die Manager interner Kommunikations-

abteilungen sind beide Punkte von existentieller Bedeutung. Denn die In-

terne Kommunikation ist Umfragen3 zufolge einer der wenigen Bereiche

im Unternehmen, der aus Sicht der Chief Officers (CO) einen nicht hinrei-

chend nachweisbaren, betriebswirtschaftlich relevanten Wertbeitrag zum

Geschäftserfolg liefert.

Die Folge: Aufgrund harter Kostensparprogramme als Reaktion auf

den sich ständig verschärfenden Wettbewerb verliert Mitarbeiterkommu-

Ansatz

1 Harvard Business Manager, CEO-Ranking, 2012

2 Boston Consulting Group, Studie „Value Creators“, 2011

3 dvhaus, Interviews mit Leitern interner Kommunikationsabteilungen und C-Level-Management, 2012/2013

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nikation kontinuierlich Ressourcen und Budgets. Dieser Trend verläuft

diametral zum steigenden Nutzen von interner Kommunikation – in einer

Zeit, in der vor allem das Wissen, die Fähigkeiten und die Motivation von

Mitarbeitern den entscheidenden Unterschied zur Konkurrenz ausma-

chen.

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Abb.:

Lieferanten von ‚Business Value‘ – aus der Sicht von C-Level-Managern

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Anerkennung*

Die neue Währung der Internen Kommunikation

Bei der Suche nach den Ursachen, warum Interne Kommunikation aus

dem Blickwinkel des C-Level-Managements nicht zu den Lieferanten von

Business Value zählt, spielt Verständnis eine große Rolle. Unternehmens-

bereiche wie Entwicklung, Fertigung, Einkauf, Vertrieb oder Finanzen kön-

nen ihren Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg durch strategische „Key

Performance Indicators“ (KPI) belegen. Nicht so die Interne Kommunika-

tion. Ihr fehlen in der Regel die entscheidenden Leistungskennzahlen, die

das Top-Management vom „Business Value“ der Projekte und Maßnah-

men überzeugen.

Business Value

Abb.:

Die KPI Frames von Internen Kommunikatoren und C-Level-Managern haben wenig bis keine Schnittstellen

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4 Vgl. Sudie „Social Intranet 2012“, SCM, 2012

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Vertriebsbeauftragte können zum Beispiel per Marktanteil, Bruttogewinn

oder Umsatz pro Kunde Triumphe oder Schwachstellen für das Top-

Management verständlich aufschlüsseln. Interne Kommunikatoren tref-

fen mit ihren Kennzahlen von Klickraten, Verweildauer, Reichweiten oder

Clippings hingegen weder die Sprache vieler Geschäftsführer noch die

strategischen Ziele des Unternehmens. Für Chief Executive Officers (CEO)

oder Chief Financial Officers (CFO) zählen aber in erster Linie Kostenpara-

meter, Produktivitätsdaten und Indikatoren, die die tatsächliche Wertent-

wicklung der Unternehmung dokumentieren.

Zwar messen Top-Manager internen Informationsprozessen per News-

letter, Mitarbeitermagazin oder Social Media durchaus eine hohe Bedeu-

tung zu4. Doch wenn es darum geht, Finanzmittel für den technischen

und inhaltlichen Aufbau etwa von Enterprise 2.0-Strukturen zu erhalten,

wird mit dem Hinweis geblockt, die Rentabilität des Projekts könne nicht

eindeutig identifiziert werden. Tatsache ist: Die Kennwerte für die Wirkung

von IK-Instrumenten, die bislang für Kommunikatoren bereit stehen, sind

überwiegend nichtfinanzieller Natur.

Key Performance Indicators – Als KPI werden betriebswirtschaftliche

Kennzahlen bezeichnet, die den Erfolg, die Leistung oder die Auslastung

eines Unternehmens sowie seiner Einheiten ausdrücken. Mit Kennzah-

len wie Stückpreis, Umsatzrendite oder Marktkapitalisierung lassen sich

Projekte sowie Abteilungen bewerten. Jeder Unternehmensbereich kann

KPI entwickeln.

Während sich ein CEO handfeste Kennzahlen beispielsweise für die be-

triebswirtschaftlichen Auswirkungen von „Mitarbeiterbindung“ oder etwa

den „Return on Investment“ einer neuen Intranet-Site wünscht, liefert der

Kompakt

Kommunikator Werte zur Mitarbeiterzufriedenheit, zur Anzahl von Down-

loads oder Social Media-Beiträgen. Das sind ohne Zweifel wichtige, rele-

vante Controlling-Kennzahlen. Prozessergebnisse, mit denen Fortschritte

oder die Erfüllung strategischer Ziele deutlich werden, müssen jedoch

eine andere Qualität haben – wenn sie im Ringen um knappe Budgets

und Ressourcen die Nase vorn haben wollen.

Die deutliche Diskrepanz zwischen den Erwartungen des C-Level-

Managements und der Resonanz aus der Kommunikationsabteilung ist

im Übrigen nichts Neues, sondern wird zum Beispiel durch Umfragen

etwa der Uni Hohenheim und des renommierten „European Communi-

cations Monitor“ belegt. Demnach erwarten Top-Manager, dass Interne

Kommunikation wesentlich stärker mit strategischen Zielen verknüpft

werden sollte. Kommunikatoren hingegen schätzen ihren Beitrag zum

ökonomischen Erfolg ihres Arbeitgebers als allenfalls gering ein.5

Abb.:

Top-Manager und Kommunikatoren sprechen bei der Bewertung des Business Value

eine andere Sprache.

5 Vgl. Studie „Leistungsfähigkeit Interner Unternehmenskommunikation“, Uni Hohenheim, 2011

Studie „European Communications Monitor“, 2012

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6 DPRG Positionspapier Kommunikations-Controlling

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Doch warum verstecken sich die IK-Experten in Unternehmen hinter dem

Argument, dass Kommunikation zwar ein entscheidender Werttreiber ist, selbst

aber keinen vorrechenbaren Business Value generiert?6 Der einfache Grund

lautet: Bislang existiert kein standardisierter Prozess zur Definition, Messung

und Darstellung konkreter Beiträge der Internen Kommunikation zum Unter-

nehmenserfolg!

Mit diesem Status will sich dvhaus consulting, 1999 als erste Full Service Agen-

tur für Interne Kommunikation in Deutschland gegründet, nicht länger zufrie-

den geben und hat daher mit Partnern aus der Wirtschaft eine Initiative zur

Entwicklung eines „Aligned KPI-Frame der Internen Kommunikation“ ins Leben

gerufen. Gemeinsam wurde ein Bezugsrahmen von Kennzahlen gestaltet, der

eine Schnittmenge mit den strategischen und finanziellen Kennzahlen des Un-

ternehmens bildet. Um die Operabilität des neuen „Aligned KPI-Frame der Inter-

nen Kommunikation“ in der betrieblichen Praxis größerer und kleinerer Firmen

zu garantieren, wurde in Lasten- und Pflichtenheften bereits genau beschrieben,

was das neue Kennzahlensystem leisten muss und wie die Aufgaben zu lösen

sind. In Pilotprojekten wird der neue KPI-Rahmen seit Anfang 2013 getestet;

erste Case Studies sind in Vorbereitung.

„Ansatz und Praxisnähe des `Aligned KPI-Frame der Internen Kommunikation´

stimmen mich zuversichtlich. Denn wir werden damit den betriebswirtschaft-

lichen Nutzen von IK-Investments klarer argumentieren und effizienter nach-

weisen können als bisher“, sagt Pit Hansing, Leiter Interne Kommunikation bei

Infineon. Ähnliche Erkenntnisse vermitteln die anderen Partner des Arbeitskrei-

ses. Der „Aligned KPI-Frame“ wird aus Sicht der Beteiligten daher die Möglich-

keiten und den Einfluss der Internen Kommunikation in den nächsten Jahren

deutlich vergrößern.

Wie sich Interne Kommunikation mit strategischen Kennzahlen stärkt

Im Kern des neuen „Aligned KPI-Frame der Internen Kommunikation“

steht der Gedanke, dass die Wirkungsmessung interner Dialogprozesse

aus der Insider-Perspektive der Kommunikatoren in den betriebswirtschaft-

lich orientierten Zahlenrahmen des Top-Managements überführt wird.

Dabei sind zwei zentrale Ziele klar definiert: Interne Kommunikation soll

künftig wie jede andere Abteilung im Unternehmen vergleichbar darle-

gen, welche Relevanz sie für Kosten, Produktivität und Wertentwicklung

hat. Und, die Interne Kommunikation soll sich automatisch mit der Unter-

nehmensstrategie synchronisieren – was ihre Position in Abteilungsaudits

und gegenüber dem Unternehmenscontrolling deutlich stärkt. Um diese

Ziele zu erreichen, greift der neue „Aligned KPI-Frame“ auf vier Gruppen

von Leistungsindikatoren zurück:

Aligned KPI-Frame

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von Leistungsindikatoren zurück:

IK-SPEZIFISCHE KENNZAHLEN

ENGAGEMENTINDEX

STRATEGISCHE PLANUNG

KPI ANDERERABTEILUNGEN

IK-spezifische Kennzahlen

Basis für die Steuerung und Bewertung der KI-inter-

nen Prozesse bilden die „klassischen“ Kennziffern der

Internen Kommunikation. Sie dienen der Bewertung

der eigenen Arbeit und liefern im Jahres- bzw. Unter-

nehmensvergleich wertvolle Hinweise auf die Effizienz der geleisteten

Arbeit. Eine Benchmark-Analyse aus dem Jahr 20097 hat folgende Haupt-

KPI der Internen Kommunikation ausgewiesen:

Information Level

Media-Use (User Visits, Click-Rates)

Understanding of Business Strategy

Media Acceptance & Satisfaction

Engagement Index

Der Engagement Index lässt sich an Hand von Daten

errechnen, die durch systemische Mitarbeiterbefra-

gungen gewonnen werden. Die bekanntesten Anbie-

ter für die Erhebung sind Bertelsmann, Great Place

To Work®, Gallup und TNS Infratest. Der Engagement Index trifft Aussa-

gen über die emotionale Bindung von Mitarbeitern an ihr Unternehmen

und korreliert mit betriebswirtschaftlichen Messgrößen wie:

Fehltage

Fluktuation

Schwund

Rendite und Umsatz

Wie wir noch zeigen werden, hat die Interne Kommunikation großen Ein-

fluss auf positive wie negative Veränderungen des Engagement Index.

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7 Quelle: Benchmarking of Internal Communications, 2009

Strategische Planung

Die Führung von Unternehmen folgt in der Regel mit-

telfristigen strategischen Planungen, die jährlich ak-

tualisiert bzw. fortgeschrieben werden. Strategische

Pläne erstrecken sich meist über vier Dimensionen:

die Finanz-, die Kunden-, die Mitarbeiter- und die Prozessperspektive. Hin-

ter jeder dieser Perspektiven ist eine Vielzahl von Key Performance Indi-

katoren hinterlegt, die jeweils Aussage über Status und Fortschritt in den

Bereichen erlauben. Unsere Erfahrungen zeigen, dass viele in der Strate-

gischen Planung definierten KPI signifikant von geeigneten Maßnahmen

der Internen Kommunikation beeinflusst werden können.

Beispiel: Dem Europäischen Patentamt ist es in 2012 gelungen, den Ener-

gieverbrauch mit einer internen Low-Budget Kampagne um 4 Prozent

nachhaltig zu senken. Somit konnte die Interne Kommunikation einen

in Euro-Gegenwert ausdrückbaren Beitrag zum allgemeinen Kostensen-

kungsprogramm der Organisation leisten.

KPI anderer Abteilungen

Unternehmensbereiche wie Human Ressources,

Customer Service, Forschung & Entwicklung und an-

dere stehen immer wieder vor Herausforderungen,

die positiv von Interner Kommunikation beeinflusst

werden können. Geht es beispielsweise um die Bindung von Top-Talen-

ten ans Unternehmen (Talent Retention; HR) oder um Akzeptanz respek-

tive Betrieb von Wissensdatenbanken (Knowledge-Management; z.B. im

Bereich Customer Service), kann Interne Kommunikation konkrete Wert-

beiträge liefern. Entsprechende Fallbeispiele liegen uns vor.

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Vergleicht man diesen neuen Ansatz im Detail, vier KPI-Frames zu einem

„Aligned KPI-Frame“ zu verknüpfen, zeigt sich die bahnbrechende Idee:

Aufbauend auf die praxisbewährte Performance-Methode zur Messung

interner Kommunikationsleistungen, dem von der Deutschen Public

Relations Gesellschaft (DPRG) und vom Internationalen Controller Verein

(ICV) entwickelten Wirkungsstufen-Modell, formuliert der neue „Aligned

KPI-Frame“ Strategien und Wege, wie Interne Kommunikation de facto

zur Wertschöpfung beitragen kann.

Das neue System definiert damit nicht nur einfach Zusammenhänge von

Kommunikation und Unternehmenserfolg, sondern geht den entschei-

denden Schritt in Richtung „Business Value“ weiter. Die Argumentations-

richtung pro IK-Budget wechselt also um 180 Grad in die Perspektive

des C-Level-Managements. In dem Maße, wie der Return on Investment

belegbar wird, dürfte die Skepsis von Top-Managern in Bezug auf die

Bedeutung der Internen Kommunikation einer steigenden Wertschätz-

ung weichen.

„Wir haben zu viel Interne Kommunikation, deren Wirksamkeit weder getrackt, noch gemessen, noch reportet wird. Weltweit werden Intra-nets, Magazine, Newsletter, Dokumenten-Management-Systeme mit aufwändigem Content gefüllt, ohne dass zweifelsfrei klar ist, welchen Return on Investment das bringt. Wird die Interne Kommunikation in die Lage versetzt, ihren Wertbeitrag dem Top-Management gegenüber zweifelsfrei durch betriebswirtschaftliche Kennzahlen zu belegen, wäre das ein Meilenstein.“ Volker Griesbach, Head of Global Customer Support, Siemens Enterprise Communications

Zitiert

Wirkungsstufen-Modell von DPRG und ICV – Das bekannteste Modell

zur Messbarkeit von Kommunikation im deutschsprachigen Raum ist

von der Deutschen Public Relations Gesellschaft (DPRG) und vom Inter-

nationalen Controller Verein (ICV) entwickelt worden. Die Wirkung von

Interner Kommunikation lässt sich laut diesem Modell auf den Ebenen

„Input“, „Output“ und „Outcome“ messen. Ein der Ebene „Outflow“ nach-

folgender Einfluss, etwa in Euro-Gegenwert darstellbare Wertbeiträge

zum Unternehmenserfolg, werden noch diskutiert. Der „Aligned KPI-

Frame“ setzt an genau diesem Punkt an.

Kompakt

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Wertbeitrag emotionaler Bindung

von Mitarbeitern an ihr Unternehmen

Die Analyse der vier Kennzahlensysteme macht deutlich, dass insbeson-

dere der zweite KPI-Rahmen erklärungsbedürftig ist. Denn die typischen

KPI für Interne Kommunikation wie Klickraten oder Anzahl von Postings

in Social Media sind in Unternehmen genauso bekannt und daher ge-

lernt wie klassische KPI – etwa Rohertrag, Cash-Ratio, Kapitalrendite oder

Eigenkapitalquote. Was also versteckt sich hinter dem Begriff spezifischer

„Corporate KPI“? Vor allem das Thema der Mitarbeiterbereitschaft, sich

für ein Unternehmen einzusetzen. Oder umgekehrt formuliert: innere

Kündigung. Das ist zwar ein noch recht junger Begriff, mit dem das Phä-

nomen mangelnder Motivation und verringerter Arbeitseinsatz beschrie-

ben wird. Doch die Implikationen von Protestformen wie Dienst nach Vor-

schrift sind immens.

Seit 2001 erhebt zum Beispiel der „Gallup Engagement Index“, wie sehr

sich Mitarbeiter in deutschen Unternehmen an ihren Arbeitgeber gebun-

den fühlen. Die Zahlen sprechen für sich: Mitarbeiter ohne emotionale

Bindung hatten 2012 im Schnitt 76 Prozent oder 3,1 Fehltage mehr als

ihre emotional gebundenen Kollegen, was laut der Marktforscher von

Gallup umgerechnet Kosten in Höhe von 18,3 Milliarden Euro nach sich

zieht. Insgesamt belaufen sich die volkswirtschaftlichen Kosten Gallup zu-

folge in Deutschland wegen „innerer Kündigung“ auf 122 bis 124 Milliarden

Euro jährlich.

Diese erheblichen volkswirtschaftlichen Kosten haben das Bundesminis-

terium für Arbeit und Soziales (BMA) veranlasst, ein Forschungsprojekt

Engagement Index

mit dem Thema „Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiter-

management in den Unternehmen in Deutschland“8 ins Leben zu rufen.

Zentrales Ergebnis: Der Nutzen von mitarbeiterorientierten Unterneh-

menskulturen lässt sich empirisch eindeutig belegen. Gleichzeitig offen-

barte die Forschungsarbeit, dass der Entwicklungsstand der Mitarbeiter-

orientierung noch erhebliches Verbesserungspotential aufweist.

Die direkte Übertragung des Phänomens „innere Kündigung“ bezie-

hungsweise Mitarbeitermotivation in den betrieblichen Alltag hierzulan-

de hat die GPTW Deutschland GmbH wesentlich begleitet: „Great Place to

Work“ analysiert weltweit vorbildliche Arbeitsplatzkulturen und zeichnet

sie aus. In Deutschland wurde 2003 zum ersten Mal die jährliche Liste

„Deutschlands Beste Arbeitgeber“ veröffentlicht. GPTW prämiert aber

nicht nur Arbeitgeber, sondern rechnet auch dezidiert vor, von welchen

betriebswirtschaftlichen Vorteilen Firmen mit hoch motivierten Mitarbei-

tern profitieren. Demnach haben die „ausgezeichneten“ Unternehmen

eine mindestens 50 Prozent geringere Mitarbeiterfluktuation und erwirt-

schaften eine doppelt so hohe Umsatzrendite als der Marktdurchschnitt.

Great Place to Work – Mit dem vor über 25 Jahren in den USA gegrün-

deten Projekt werden vorbildliche Arbeitsplatzkulturen erforscht, ausge-

zeichnet und aufgebaut. Im Kern steht die Erkenntnis, dass zur Schaffung

einer vorbildlichen Arbeitsplatzkultur nicht spezielle Mitarbeitervergüns-

tigungen oder Programme, sondern der Aufbau positiver Beziehun-

gen am Arbeitsplatz entscheidend ist. Und diese Beziehungen, die auf

Vertrauen, Stolz und Teamgeist beruhen, sind nicht nur einfach nettes

Nebenprodukt, sondern bei der Optimierung der Geschäftsergebnisse

einer Organisation von entscheidender Bedeutung. „Great Place to Work“

Deutschland wurde anlässlich des durch die EU-Kommission initiierten

Wettbewerbs „Beste Arbeitgeber der EU 2003“ im Jahr 2002 gegründet.

Kompakt

8 Abschlussbericht „Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland“,

Forschungsprojekt des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales, 2008

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Warum ein „Engagement Index“ als ideale Schnittstelle zu den intrinsi-

schen sowie den klassischen KPI dient und damit den Weg frei räumt in

eine übergeordnete Kennzahlensystematik wird anhand von Inputfakto-

ren und Indexierung klar: Nimmt man beispielsweise die Dimensionen

des „Great Place to Work-Modells“ Glaubwürdigkeit, Respekt, Fairness,

Stolz und Teamorientierung, so lassen sich auf dieser Basis individuelle

„Engagement Indices“ von Teams, Abteilungen, Unternehmensbereichen

oder der gesamten Belegschaft berechnen. Mit ihrem Einfluss auf die

wichtigsten Parameter des Engagement Index hat die Interne Kommuni-

kation wirksam Einfluss auf Kennzahlen wie „Anzahl Fehl- und Krankheits-

tage“, „Höhe Mitarbeiterfluktuation und Schwund“ und sogar auf Umsatz

beziehungsweise Umsatzrendite.

„Als schnell wachsendes Unternehmen, das immer wieder in Um-bruchsituationen ist, sind wir darauf angewiesen, dass unsere Mitar-beiter mitmachen, mitdenken, Veränderungen aktiv und vertrauens-voll mitgestalten, lernen und sich weiterentwickeln. Der Wettbewerb `Great Place to Work´ gibt uns die Chance, unsere Unternehmenskul-tur durch die dazugehörige Umfrage zu evaluieren.“ Jürgen Dolle, Personalleiter SMA Solar Technology AG

Die Bedeutung der mitarbeiterbezogenen Zielgrößen Identifikation, Bin-

dung und Motivation für den Unternehmenserfolg stellt auch die For-

schung der Psychonomics AG, die das Benchmark-Instrument People-

Index entwickelt hat, heraus: In einer über 300 Unternehmen umfassen-

den Grundlagenstudie für das Bundesministerium für Arbeit und Soziales

fand Psychonomics heraus, dass mehr als 30 Prozent der Unterschiede

des auf EBIT-Basis gemessenen Unternehmenserfolgs durch das unter-

schiedliche Niveau des Mitarbeiterengagements prognostiziert werden

kann.9

Zitiert

9 Vgl. Studie „Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland“, Bundes-

ministerium für Arbeit und Soziales, 2006

10 Vgl. Dr. Netta, Schweizer HRM-Jahrbuch, 2010

Die Effekte von Mitarbeiterbindung und -motivation sind demnach exor-

bitant. Das zeigen verschiedene Beispiele: So hat GPTW ermittelt, dass

die „100 Best Companies to Work For“ im Zeitraum zwischen 1998 und

2004 mit einer Aktienkursentwicklung punkten konnten, die im Schnitt

176 Prozent höher lag als bei vergleichbaren Unternehmen.

Zu ähnlich klaren Ergebnissen kommt das Medienunternehmen Bertels-

mann, das 2006 in einer umfassenden Analyse von 163 eigenen Unter-

nehmen folgende Werte ermittelte: Die 25 Prozent der Konzernfirmen mit

den Top-Ergebnissen zu Führung und Identifikation hatten 29 Prozent un-

ter dem Schnitt liegende Kranken- und Kündigungsquoten. Die entspre-

chenden Quoten der unteren 25 Prozent lagen 46 Prozent beziehungs-

weise 44 Prozent über dem Schnitt.

Auf dem Fundament eines eigens ermittelten Partnerschafts- und Identi-

fikationsindex und der abgeleiteten KPI „Umsatzrendite“ konnte man bei

Bertelsmann folgern: „Je höher die Identifikation von Mitarbeitern, desto

höher das Betriebsergebnis in den 163 Tochterfirmen“. Mehr noch: Auch

unter Einbeziehung der Key Performance Indizes Marktanteil und Wert-

schöpfung zeigten beim achtgrößten Medienkonzern der Welt Unter-

nehmenskultur und Unternehmenserfolg einen deutlichen Zusammen-

hang.10

Angesichts dieser Ergebnisse braucht es keine Glaskugel für die Progno-

se, dass die Messung kommunikativer Leistungen und der Einfluss der In-

ternen Kommunikation auf betriebswirtschaftliche Ergebnisse mehr und

mehr gefragt sein werden. Entsprechende Prozesse dürften also in nicht

allzu ferner Zukunft zum Standardrepertoire interner Kommunikations-

abteilungen gehören. Unabhängig von Firmengröße, Leistung und Markt

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wird es für Unternehmen darauf ankommen, Kommunikationsprogram-

me aufzusetzen, die einen echten „Business Value“ schaffen und gleich-

zeitig die Belange der Mitarbeiter berücksichtigen.

Abb.:

Der Erfolg eines Unternehmens hängt zu knapp einem Drittel davon ab, in welchem

Maße die Mitarbeiter ihrem Unternehmen emotional verbunden sind.11

Abb.:

Interne Kommunikation hat Einfluss auf die wichtigsten Parameter der Unternehmens-

kultur - und kann auf diesem Wege den Engagement Index entscheidend prägen. 12

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11 Quelle: Great Place to Work Deutschland, Unternehmensdarstellung

12 Quelle: Bundesministerium Arbeit und Soziales, 2008

Eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen („stolz, anderen erzählen

zu können, dass ich hier arbeite“) fungiert als Haupttreiber des Engage-

ment Index. Weitere wichtige kulturelle Treiber des Unternehmenserfolgs

sind Aspekte der Teamorientierung und der Fairness.

Übertragung in die betriebliche Praxis

Entscheidend bei der Durchführung eines „Aligned KPI-Verfahrens“ ist ein

klar definierter Prozess, der in fünf Schritte eingeteilt wird. Nachfolgend

werden diese Schritte sowie die damit in Verbindung stehenden Schlüs-

selfragen aufgelistet.13

Kennzahlen identifizieren

1. Identifikation strategische Unternehmensziele mit kommunikativer Relevanz

Welche Ziele werden erst durch Kommunikation erreichbar?

2. Definition des Business-Impact

Welche betriebswirtschaftliche Wirkung soll eintreten?

3. Entwicklung kommunikationsbezogener Wirkungsziele

Welches Verhalten, welche Einstellungen sollen bei den Zielgruppen

erzeugt werden?

4. Festlegung von Messgrößen

Mit welchen Kennzahlen kann erfasst werden, ob die Ziele erreicht wurden?

5. Bestimmung des Outflows

Ist die Zielerreichung etwa durch die KPI Kostenreduktion finanziell bewertbar?

13 Angelehnt an: GPRA Modell „Communications Value System“

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KPI „Kosten ungewollter Kündigungen“ – Ein mittelständisches Che-

mieunternehmen mit 950 Mitarbeitern findet im Sommer 2011 in einer

Befragung heraus, dass etwa die Hälfte der Belegschaft nichts oder nur

wenig über die aktuellen strategischen Ziele der Firma weiß. Diese Mit-

arbeiter des Unternehmens, das seinen Firmensitz in einer traditionell

starken Chemieregion in Deutschland hat, sind im Wesentlichen in der

Produktion tätig. Ein Grund für die fehlende Information: Aufgrund des

stark ausgeprägten Fachkräftemangels in der Chemieindustrie herrscht

bei den Mitarbeitern in der Produktion eine rege Fluktuation. Da sich die

mittelständische Chemiefirma im harten Wettbewerb mit Konzernen um

Facharbeiter befindet, entschließt sich das Management zu handeln.

Auf der Basis eines KPI-Status, der die Kündigungskosten je Mitarbeiter

quantifiziert, soll gezielt mit Maßnahmen der Internen Kommunikation

gegen das Informationsdefizit gesteuert werden. Als Maßnahme wird

im Herbst 2011 ein gedrucktes „Fabrikmagazin“ entwickelt und verteilt,

in dem über die Aufgaben und Vorsätze der Unternehmensleitung in

den nächsten Jahren informiert wird. Die Interne Kommunikation hat als

KPI-Ziel definiert, dass 2012 im Vergleich zum Vorjahr fünf Prozent weni-

ger Kündigungen durch Mitarbeiter zu verzeichnen sein sollen. Anfang

2013 steht fest, dass der Zielwert erreicht wurde. Der Business Value: Die

Einsparungen durch vermiedene Kündigungen übersteigt das IK-Invest-

ment signifikant.

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Fallbeispiel

Bei der Übertragung der „Aligned KPI-Frame Methode“ in die betriebliche

Praxis ist es sinnvoll, auf ein klassisches Konzept zur Messung, Dokumen-

tation und Steuerung von Unternehmensaktivitäten zurückzugreifen: die

Balanced Scorecard (BSC). Das Konzept bietet sich deshalb an, weil es ein

durchaus flexibles und umfassendes Instrument im Rahmen eines inte-

grierten Managementsystems ist. So können die BSC-Dimensionen für

jeden spezifischen Zweck sowie ganz unterschiedliche Organisationen

beziehungsweise Unternehmensgrößen individuell festgelegt werden.

Anhand einer rudimentären, exemplarischen Balanced Scorecard zur

Mitarbeiterbindung durch Interne Kommunikation wird deutlich, wie sich

ein „Aligned KPI-Frame“ aus der strategischen Planung ableiten lässt.

Das Kennzahlensystem wird durch die Balanced Scorecard zum Verbin-

dungsglied von Firmenstrategie und finanzorientierter Umsetzung. Der

jetzt darstellbare Einfluss der Internen Kommunikation auf betriebswirt-

schaftlichen Erfolg belegt eindrucksvoll, wie die Umsetzung der strategi-

schen Ziele zu einem optimierten Betriebsergebnis geführt hat.

Abb.:

Balanced Scorecard - Mitarbeiterbindung durch Interne Kommunikation. Wie ein KPI aus

der strategischen Planung abgeleitet wird.

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Steht der individuelle „Aligned KPI-Frame“ fest, können die Budgetierung

der gewünschten IK-Einzelmaßnahmen sowie deren konkrete Ausarbei-

tung erfolgen. Aber auch wenn sich Experten einig sind über die faszi-

nierenden Perspektiven von Enterprise 2.0 für die Innenkommunikation,

ein zu enger Fokus auf webbasierte Medien ist nicht empfehlenswert.

Vielmehr lautet das Plädoyer ganz klar: Jede Maßnahme folgt der spe-

zifischen Firmenstrategie und dem individuellen „Aligned KPI-Frame“ für

eine Firma, seine Töchter oder Ländergesellschaften.

Eine Maßnahme kann der Ausbau von interner Social Media und Com-

munities sein, aber auch die Etablierung von Business TV, von Round

Table-Gesprächen, von moderierten Chats oder auch eines klassisches

Unternehmensmagazins. Entscheidend ist ausschließlich der „Business

Value“, den die neue Währung „Aligned KPI-Frame der internen Kommu-

nikation“ liefert.

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Der Aligned KPI Frame ist ein innovatives Instrument, um die Leistun-gen der Internen Kommunikation auf „Augenhöhe“ des Top-Manage-ments zu heben. Durch Anreichern der eigenen Kennzahlen (IK-spezi-fische KPI) um weitere Kennzahlen, die für das gesamte Unternehmen relevant sind (Engagement Index, Strategische Planung und KPI an-derer Abteilungen) können die Akteure der Internen Kommunikation künftig den Added Value ihrer Performance nachvollziehbar belegen.

Die Einführung des „Aligned KPI Frames“ erfordert bei allen Beteiligten ein neues, interdisziplinäres Denken über die Grenzen der eigenen Ab-teilung hinaus. Es hat sich hierbei als hilfreich erwiesen, zunächst mit einem, vielleicht zwei, maximal aber mit drei unternehmensrelvanten KPI zu beginnen und damit Erfahrungen zu sammeln.

Im Sinne eines fortgesetzten Austausches von Best Practices freuen sich dvhaus consulting des vorliegenden White Papers über Diskussionsbei-träge bzw. die Beisteuerung von aktuellen Fallbeispielen.

Nehmen Sie Kontakt auf: constanze.rohrmann@dvhaus.de

Ausblick

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