Anhang A Strukturierungsmodelle fur den Kundenprozess978-3-642-19027-8/1.pdf · Anhang A.1 Customer...

Anhang A Strukturierungsmodelle fur den Kundenprozess

Die ausgewahlten Strukturierungsmodelle wurden anhand folgender Kriterien, die sich aus dem Modell des Grenznutzens, der Vision des Kundenprozesses und der Prozessportale ableiten, beurteilt: Abdeckung und Detaillierungsgrad des Kundenprozesses, Integration der Verkaufersicht, Zusatznutzenorientierung und Unterstiitzung durch IS (s. Tabelle A-I). Keines der Modelle ist optimal im Sinne der Beurteilungskriterien. Zur Identiftkation des Kundenprozesses eignet sich der Customer Resource Life Cycle (CRLC) aufgrund seines Abdeckungs- und Detaillierungsgrades aber am besten. In der weiteren Verwendung des CRLC wurde die Darstellung urn die Lieferantensicht in Anlehnung an [Botwinik et al. 2001, 7t] und [NormNufei 2000] erweitert. Die Idee der Value Gaps und Value Adds WUf

de in den Vorschlag der Technik zur Analyse von Kundenprozessen mit iibernommen.

Kunden-prozess ....

..c:I

[ ~ 1:1

co 1:1 1i IS

~ ~ ::I

t f ! ~

.! .., Modell ~ ~ Besonderheiten (Starken) Cl ..:I

Customer Resource Life ()89 Vollstiindigkeit und Detail-

Cycle [IveslLeannonth • • • • 1984,1196fl] lierung, unterstiitzende IS

Relationship Life Cycle () () () () 0 }(unden1ebenszyklus,}(o-

[White 2001] operationsintensitiiten

Customer Scenarios • () • • () Integration der Lieferanten-[Botwinik et al. 2001, 7t] sicht

Customer Relationship Integration von IS in Liefe-

Life Cycle • () • () • [NormlYufei 2000] ranten- und }(undenprozesse

Customer Activity Cycle • 0 • • () Identifikation Value Gaps [Vandermerwe 2000, 31] und Value Adds

Legende: • . .. umfassend () ... ansatzweise o ... nicht oder rudimentiir beschrieben

Tabelle A-I: Bewertung der untersuchten Strukturierungsmodelle for den Kundenprozess

89 1st nicht direkt im Modell abgebildet.

176 Anhang A Strukturierungsmodelle fur den Kundenprozess

Anhang A.1 Customer Resource Life Cycle

"The Customer Resource Life Cycle (CRLC) is intended to help to differentiate the various stages a customer goes through in acquiring a product/service from a fInn. The basis for the differentiation is improved customer service" [Ives et al. 1999]. Der CRLC vennittelt eine systematische Sicht auf die Aktivitaten des Kunden im Umfeld der Untemehmensleistungen. Die Idee des CRLCs geht davon aus, dass der Kunde beim physischen Erwerb von Produkten oder Dienstleistungen einen Kreislauf von Prozessen durchlauft. Der CRLC besteht aus den Phasen ,Requirements ' (and Planning, Measurement, and Control), z.B. SpezifIkation von Anforderungen, ,Acquisition ' (and Implementation), z.B. Bestellung, ,Stewardship " z.B. Leistungsiiberwachung, und ,Retirement ' (or Disposition), z.B. Entsorgung, und deckt dadurch typische Phasen eines Kundenprozesses ab (s. Tabelle A-2).

Customer Resource Life Cycle-Modell

'" Atiforderungen bestimmen - Ermittlung, wieviel von welcher Ressource benotigt ... 1:1 wird. ~ e ~

.!:: Spezijikation - Merkmale der Ressource festlegen. = C'

~

~

Lieferant bestimmen - Festlegen, von welchem Lieferant die Ressource gekauft wird.

1:1 Bestellung - Bestellung einer bestimmten Menge der Ressource vom festgelegten Q

Lieferant. ~ ... . :l = Autorisierung und Bezahlung - Geld iiberweisen oder Kreditrahmen ausnutzen. C' u < Ressource erhalten - Ressource geht in den eigenen Besitz iiber.

Qualitiitskontrolle und Akzeptanz - Kontrolle der WarelDienstleistung entsprechend den zuvor festgelegten SpezifIkationen.

Integration - Ressource wird in den eigenen Bestand integriert, z.B. Einlagerung.

:S' Monitor - Uberwachung des Zugriffs und der Verwendung der Ressource. '" 'C 100

Ersetzung - ProduktlLeistung durch ein besseres ErzeugnislLeistung ersetzen, wenn «I

~ sich die SpezifIkationen oder Konditionen veriindem . ... C"I.l

Wartung - Wartung und Reparatur einer Ressource, falls notig.

... Ersetzen oder Veriiussern - Austausch, Retoursendung oder Veriiusserung der 1:1 ~ Ressource, falls notig. e ~ 100

Auswertung - Ermittlung und Uberwachung, wieviel fur eine Ressource aufgewen-~

~ detwird.

Tabelle A-2: Elemente des CRLC

Anhang A.2 Relationship Life Cycle 177

Gelingt es dem Verkiiufer, den Kunden bei seinen Bemiihungen zu unterstiitzen und vor allem Zusatznutzen zu generieren, kann er sich eventuell von seinen Konkurrenten differenzieren (vgl. [IveslLearmonth 1984], [Vandermerwe 2000]). Diese Unterstiitzung muss sich entweder in einem Mehr an Kundendienst oder Weniger an direkten Kosten fUr den Kunden niederschlagen. Die Aktivitiiten des Kundenprozesses konnen durch IS des Lieferanten unterstiitzt werden. In der Regel sind die Transaktionen eines Lieferanten mit seinen unterschiedlichen Kunden(gruppen) hinliinglich homogen, so dass die Entwicklung bzw. Implementierung eines eigenen IS fUr den Lieferanten, im Gegensatz (iiblicherweise) zu seinen Kunden, moglich und effizient ist. Das urspriingliche 4-Phasen Modell von [IBM 1981] wurde von [Burnstine 1980] zu einem Il-Phasen und von [IveslLearmonth 1984] zu einem praxistauglichen 13-Phasen Modell weiterentwickelt90. Das Modell hilft bei der Kategorisierung bestehender IS zur Unterstiitzung der Kundenprozesse und der Identifikation von Anforderungen fUr neue IS. Jeder Aktivitiit des CRLCs konnen IS zugeordnet werden. Es ist dabei unerheblich, ob ein IS nur eine oder mehrere Aktivitiiten abdeckt oder ob IS gleichzeitig auch Aktivitiiten mehrerer Kunden(gruppen) unterstiitzen; so unterstiitzt z.B. ein Reservierungssystem einer Fluglinie den Kunden (passagier), beteiligte Reisebiiros und ausfiihrende Fluggesellschaften.

Stiirken: Die Besonderheiten des CRLCs sind seine Vollstiindigkeit, der hohe Detaillierungsgrad des Kundenprozesses und die Unterstiitzung durch IS.

Schwiichen: Schwachpunkt des Modells ist die nicht direkt im Modell enthaltene Sicht auf die (notwendigen) Lieferantenaktivitiiten zur Erzeugung der erforderlichen Leistungen.

Anhang A.2 Relationship Life Cycle

Der Ansatz des Produktlebenszyklus hilft einem Verkiiufer, eine individuelle Transaktion hinsichtlich des zu erzielenden Preises zu optimieren. Dies ist nicht zwingend hilfreich, wenn der Kunde emeut ein Produkt oder eine Leistung kaufen soll. Deshalb orientiert sich der Ansatz des Kundenlebenszyklus nicht an der individuellen Transaktion, sondem versucht, den zu erzielenden Gesamtbetrag wiihrend des gesamten Kundenlebenszyklusses zu optimieren. Der Kunde kauft wieder, wenn das primiire Produkt oder die primiire Leistung, der Preis und zusiitzliche Leistungen wie Rabatte, Garantien etc. stimmen. Damit die Leistungen fUr den Kunden attraktiv bleiben, muss der Verkiiufer zusiitzliche Investitionen tiitigen. Eine weitere Besonderheit des Modells ist die Integration siimtlicher Beteiligter einer Supply Chain im sog. Relationship Life Cycle (RLC) (s. Tabelle A-3). Der RLC von [White 2001] orientiert sich an der Optimierung des Gewinns einer Supply Chain, die sich am Kundennutzen ausrichtet. Eine funktionierende Kooperationsbeziehung wird durch den bidirektionalen Informationsfluss innerhalb einer Supply Chain yom Lieferanten zum Kunden und retour moglich. Die Partner kon-

90 Eine aktuelle (Wieder-)Verwendung des Modells findet sich bei [Feeny 2001,50].


nen sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und so die Kosten in der Supply Chain, wie Planungs-, Lager-, Transport- oder Riicknahmekosten etc., senken. Das Modell zeigt zusatzlich, wie intensiv die Beziehung zwischen den Partnem einer Supply Chain flir die Erflillung der einzelnen Kundenprozessaktivitaten sein muss - vom einfachen, elektronischen Datenaustausch (Exchange) iiber die Integration von Daten und Prozessen bis zur gemeinsamen Abstimmung von Daten und Prozessen (Collaboration).

Relative Focus

Exchange Integration Collaboration Lieferan- Inforrnationen unternehmens- gemeinsam

tenprozess B2B-Kundenprozess senden und iibergreifende Inforrnationen

empfangen Prozesssyn- generieren (z.B. ED!) chronisation (z.B. CPFR,

(z.B. VMI) CTM)

Planen Idee generieren () 0 ()

Produkt konzipieren 0 0 • Kaufen Markteinfiihrung planen 0 0 •

Preis verhandeln () 0 ()

Produzieren Werbung durchfiihren 0 0 ()

Forecast 0 0 • Auf trag Produkt bestellen 0 () () bearbeiten

Produkt transportieren () () 0 Produkt erhalten • 0 0

Kunden- Produkt bezahlen 0 • 0 dienst

Zuriickschicken () 0 0 Beziehung beenden 0 0 •

Tabelle A-3: Relationship Life Cycle [vgl. White 2001, 7]

Starken: Orientierung am Kundenlebenszyklus und Integration aller Supply Chain Partner und die SpezifIkation der jeweiligen Kooperationsintensitaten.

Schwachen: Relativ undifferenzierte Sicht auf die Lieferantenprozesse und keine Unterstiitzung durch IS.

Anhang A.3 Customer Scenario 179

Anhang A.3 Customer Scenario

"Finns must create multi-organizational innovation teams to define internal processes that map to the scenarios that customers execute - customer scenarios the customer passes through in her conversation with the finn" [Botwinik et al. 2001, 7f]. Funktionale interne Effizienz und Steigerung der Kundenzufriedenheit stehen miteinander im Konflikt. Verteilte Funktionalitiiten, wie Call Center oder Aussendienst, maximieren interne EfflZienzen und werden auch weiterhin sehr wichtig fUr Unternehmen sein. Eine verstarkte Kundenorientierung erfordert aber eine unternehmensweite Initiative zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit durch proaktive, infonnierende und langfristige Kundenbeziehungen unter Einbeziehung unterschiedlicher Verkaufskanale.

Lieferantenaktivititen Lieferanten- Kundenprozess Kundenaktivititen prozess

Prototyp bis Produkt Konzeptbis Beurteile Pro- Bewusstsein fiir Bediirf-Markteimtih- biemliisungen nis schaff en

Produktion bis Serle rung

Produktidee generleren

Allgemeine zu individu- Interessent bis Alternativen iiberpriifen eller Infonnation Kunde

Vorschlag zu Uisung Losungen identifizieren

Losung zu Prototyp zu Losungsdefini- Wihle und er- Losungen auswiihlen Offerte tion bis Auf trag halte Losungen

Losungen konfigurieren

Offerte bis Auftrag Bestellen

Auftrag bis Kommissio- Auf trag bis Produkt erhalten nierung bis Auslieferung Auslieferung

Transport bis Zustellung

Zustellung zu Rech- Lieferung bis Erhalte und Rechnung erhalten nungsstellung bis Bezah- Iukasso bezahle Rech-lung nungen

Bezahlung bis Inkasso Rechnung bezahlen, Geld iiberweisen

Anfrage zu Definition Problemanfrage Ersucheum Problem losen oder Verantwortlicher bis bis Problemlo.. HilfesteUung Fragen beantworten Ressourcenzuteilung sung und lOse Proble-

Definition Verantwortli-me

cher bis Problernlosung

Tabelle A-4: Customer Scenario Modell von [Botwinik et al. 2001, 10J

Urn diese beiden Ziele - interne Effizienz und Kundenzufriedenheit - zu erreichen, eignet sich die Entwicklung von Kundenszenarios (s. Tabelle A-4):

180 Anhang A Strukturierungsmodelle fUr den Kundenprozess

• Entwicklung von Prozessen aus Kundensicht. Interne Prozesse miissen aus Sicht des Kunden ,seinen' Prozesse angepasst werden, damit die Interaktion schnell und ohne Fehler vor sich geht.

• Einfiihrung einer multiorganisationalen Perspektive. Kunden- und Unternehmensprozesse konnen nicht isoliert voneinander betrachtet werden. So gehen Reparaturauftrage iiber unterschiedliche Kana1e ein oder werden von Aussendienstmitarbeitern ,mit iibernommen' etc. Deshalb miissen alle Beteiligten Zugriff auf die Informationen iiber den Kunden erhalten, damit der Kundenauftrag effizient angenommen und bearbeitet werden kann.

• Verwendung von kundensensitiven Kennzahlen. Haufig werden lediglich interne Erfolgskennzahlen gemessen; Kundenbeziehung und -zufriedenheit konnen mit dies en aber nur unzureichend gemessen werden.

Starken: Besonderheit des Modells ist, dass die analysierten Kundenszenarios mit internen Aktivitiiten verbunden werden. Dadurch wird erreicht, dass der Kunde in seinem individuellen Prozess an jeder Stelle die richtige Unterstiitzung durch Produkte, Informationen, Leistungen etc. erhalt.

Schwachen: 1m Modell ist die Unterstiitzung durch IS nicht direkt enthalten und es werden nur interne Prozesse und keine der zusatzlich beteiligten Supply Chain Partner angefiihrt.

Anhang A.4 Customer Relationship Life Cycle

Das Customer Relationship Life Cycle-Modell von [NormNufei 2000, 389ft] ist ein 7-Phasen Modell zur Verbindung der Kunden- mit den Lieferantenaktivitaten. FUr den Kunden stellt das Modell jene Schritte dar, die er wiihrend des Einkaufs von Produkten oder Dienstleistungen durchlauft. FUr den Lieferanten stellen die Schritte Moglichkeiten dar, Marketing-, Verkaufs- oder Auftragsabwicklungsaktivitaten etc. mit dem Kundenprozess direkt zu verkniipfen (s. Tabelle A-5).

Nicht alle Schritte des Modells miissen zwingend bei jedem Kontakt durchlaufen werden. Vielmehr sind iterative Schrittfolgen und somit Riickspriinge moglich; wenn die Kreditpriifung negativ verlaufen ist, kann im Schritt vorher das Kreditlimit verandert oder der Kontakt abgebrochen werden etc.

In der ersten Phase sucht der Kunde allgemein Informationen zu seinen definierten Anforderungen und geeignete Anbieter der Leistungen. In Phase zwei sucht der Kunde spezifischere Informationen zum besseren Vergleich von Lieferantenangeboten. In Phase drei werden die unterschiedlichen Produkte oder Leistungen beim Kunden getestet. Die endgiiltige Auswahl der Leistung und des Lieferanten erfolgt in Phase vier. Garantieleistungen, Rabatte etc. werden ausgehandelt und ein Kaufvertrag unterzeichnet. In der Auftragsabwicklungs-Phase werden Auftragsstati, Lieferzeitpunkte, (technische) Probleme und Zahlungsaktivitiiten durchlaufen. Anschliessend konsumiert der Kunde die Leistung, lasst Produkte eventuell warten und veraussert sie schliesslich. In der letzten Phase (Erneuerung) entscheidet

Anhang A.4 Customer Relationship Life Cycle 181

der Kunde, ob er die Leistung noch einmal benotigt und ob er sie nochmals yom selben Lieferanten bezieht.

Customer Relationship Life Cycle Modell

Life Cycle Kunden- Lieferantenfunktionen, Unterswtzende IS Phasen aktivititen -aktivititen

1. Informations- Suchen, beobach- Marketing: Werbung, online Mehr-Liefe-suche ten Kundeninteraktion ranten-Kataloge,

interaktive Marke-tinglosungen

2. Lieferanten- Lemen, evaluieren, Marketing, Vertrieb: Webseiten, eMail kontakt vergleichen verkaufen

3. Background Testen, evaluieren Vertrieb, Kundendienst: online Empfehlun-Review Informationen zur Verfii- gen und Zeugnisse,

gung stellen, Fallstudien online Kundendienst

4. Verhandlung Verhandeln, planen Vertrieb, Rechtsabteilung, Verhandlungsunter-Untemehmensfiihrung: stiitzungs-, Aukti-informieren, bevorraten, onssysteme mitbieten, verhandeln

5. Auftrag verfolgen, Trans~rt, Unternehmens- Terminierungs-, Auftragsabwic evaluieren, instal- fiihrung: organisieren, Planungs- und Auf-klung lieren, bezahlen terminieren, Rechnung tragsverfolgungs-

stellen systeme

6. KonsumN er- Lemen, ver- und Kundendienst, Marketing, online Informatio-wendung, anwenden, evaluie- Vertrieb: Unterstiitzung, nen, Webseiten Wartungund ren, Feedback an Training, Service, Up- Service Verausserung Lieferant, warten, dating, Cross-selling,

veraussem Kunden-Communities

7. Emeuerung nachbearbeiten, Marketing, Vertrieb, interaktive CRM-kritisieren, iiber- Untemehmensfiihrung: Systeme priifen Produktl Service VerOf-

fentlichungen, Updates

Tabelle A-5: Customer Relationship Life Cycle-Modell von [NormlYufei 2000, 389.ffl

Starken: Besonderheit des Modells ist die Integration von IS in die Lieferantenund Kundenprozesse.

Schwachen: Es wird nur der Customer Buying Cycle (wenn auch etwas erweitert) betrachtet.


Anhang A.5 Customer Activity Cycle

In den klassischen Szenarios des abnehmenden Ertrags ist Untemehmenswachsturn immer mit einem zusatzlich, gewonnenen Marktanteil auf Kosten eines anderen Untemehmens verbunden. Untemehmenswachsturn kann aber auch anders erreicht werden, indem nicht mehr urn Marktanteile gerungen wird, sondem urn sog. Marktraurn (Market Space) [vgl. Vandermerwe 2000, 30t] . Der Marktraum ist die Artikulation des Kundenprozesses - es geht nicht mehr primar urn Produkte (Auto) sondem urn ganze Kundenaktivitatenraurne (Mobilitat). Nachdem ein Untemehmen seine Marktraume defmiert hat, muss es in einem nachsten Schritt die Kundenaktivitaten erheben und festlegen, welcher Zusatznutzen dem Kunden yom wem, wann und wie verkauft werden solI. Dazu eignet sich der Customer Actvitiy Cycle (CAC) von [Vandermerwe 2000]. Kundenaktivitaten werden grob in drei Phasen eingeteilt: die Pre-Phase, der Kunde entscheidet, was er tun will, die During-Phase, der Kunde ist in der AusfUhrung seiner Kemaktivitaten und die PostPhase, der Kunde nutzt und bearbeitet das Ergebnis. Jede Unterbrechung des Flusses der Kundenaktivitaten erzeugt sog. ,Value Gaps' , die von Wettbewerbem ausgefUllt werden konnen. Ein Ziel kann aber auch sein, bisher nicht existierende Gaps beim Kunden zu erzeugen und anschliessend zu fUllen.

Bild A-I zeigt einen vereinfachten CAC fUr Kunden (patienten) und mogliche ,Value Adds' fUr Untemehmen. Anjedem Punkt des CACs konnen personalisierte Zusatzleistungen angeboten werden, die so ausgestaltet sind, dass sie dem Kunden einen maximalen (Zusatz)Nutzen verschaffen und kein Konkurrent Platz hat.

Erhalte niichste Behandlung

Schnelldiagnoeen

Schnelldlagnoaen I Erkenne Symptome

Nleranlelden

I I Warde uberwachl .,Mobile· Schwas!em

Helpline, InformationsI8Iten 1m Web

Entschelde fUr oder Behandlungam6glich-gegen Behandlung keitan in Kliniken

Beglnne Behandlung Training

Organlslera Hllte I Haushall

Hau.haltshl~e, 24 Stunden-Helpllne

BUd A-I: Customer Activity Cycle am Beispiel von Patienten [vgl. Vandermerwe 2000, 3I)

Starken: Identiftkation von Value Gaps und Value Adds.

Schwachen: Geringe (vorgegebene) Detaillierung des Kundenprozesses und keine Zuordnung von IS.

Anhang B Methodenvergleich Kundenprozessanalyse

Jeder Ansatz wird anhand folgender Kriterien bewertet (v.a. [Legner 1999, 76]): (1) Fokus: Angabe der inhaltlichen Zielsetzung und Ausgestaltung des Ansatzes, (2) Bestandteile: Angaben zu den Bestandteilen des Ansatzes in methodischer Hinsicht entsprechend dem Methoden Engineering: Meta-, Vorgehensmodell, Techniken, Ergebnisse und Rollen, (3) Gestaltungsbereich: Kurzbeschreibung der Vorgehensweise und der Gestaltungsobjekte, (4) Starken und (5) Schwachen. Keines der Modelle ist optimal im Sinne der Beurteilungskriterien. Die Zusammenfassung der Bewertung der analysierten Ansatze ist in Tabelle B-1 dargestellt.

Methoden Engineering

i3 ~ i3 ~ '0 ·8 ~ 0

1i j ~ ell o£ ~ Methode ~ ell Besonderheiten (Stirken) ~ ~

Customer Focused Business Net-Integration der Lieferanten-

working Analysis [Fleisch 1996, • 0 () () 0 147ft]

sicht in den Kundenprozess

Konzeptionelle Entwicldung von Analyse der Bediirfnisse, Internet Portalen (1. Phase) • 0 () () () Motive u. des (Zusatz) [de BakkerlSeebacher 2000] Nutzens

Customer Relationship Management- • () • • • Segmentierung von Kunden Einfiihrungsmethode [Schulze 2000] und Potential en, Life Events

Legende: • . .. umfassend ct ... ansatzweise 0 ... nicht oder rudimentiir beschrieben

Tabelle B-1: Vergleich bestehender Ansiitze zur Kundenprozessanalyse

Anhang B.1 Kundenfokussierte Business Networking Analyse

Fokus: 1m Mittelpunkt des Ansatzes von [Fleisch 1996, 147ft] stehen das Kundenproblem, das der Kunde durch Abarbeiten des Kundenprozesses entlang des CRLCs lost, Leistungen zur Losung des Kundenproblems sowie Leistungsersteller, die an der Losung des Kundenproblems beteiligt sind bzw. die Leistungen erbringen und zwischen denen Beziehungen bestehen.

Bestandteile: Das Vorgehensmodell ist in sechs Schritte (Aktiviiliten) unterteilt, fUr deren Anwendung aber keine explizite Technik beschrieben wird (s. Bild B-1). Die Vorgehensweise versteht sich als Erganzung zu [IMG 1997]. Weiters existiert

184 Anhang B Methodenvergleich Kundenprozessanalyse

weder ein Rollen- noch ein Metamodell. Ergebnisdokumente sind exemplarisch im Ansatz angefiihrt.

Kund.np..,.. ... d.llnl.ron und gorwIchton

Kundenprozeu bewuut betntchtan

Zuordnung do. Aufgab.n an _nIP

Umw.llana!yu

DoIInlllon do. houllgon und zukiinftlgon 1II111tungon

Kooperatlon mit welteren Lelstungserstel.m

Bild B-1: Vorgehensmodell der eBN-Analyse [vgl. Fleisch 1996, 153 J

Gestaltungsbereich: Fiir den Lieferanten von Leistungen ist die Identifikation der Leistungsmerkmale und das gesamte Leistungsbiindel, das den Kundenprozess abdeckt, relevant. Das Leistungsbiindel gibt zusatzlich Auskunft iiber die vom Kunden wahrgenomme Wichtigkeit des eigenen Unternehmens und die sich daraus ableitenden Kooperations- und Unternehmensstrategien.

Starken: Der gesamte Kundenprozess ist Gegenstand der Untersuchung, nicht ein Ausschnitt daraus. Die Lieferantensicht bzw. -prozesse werden in die Unterstiitzung des Kundenprozesses integriert.

Schwachen: Nicht der Kunde erstellt seinen Kundenprozess, sondern der Leistungsersteller, und es ist nicht ersichtlich, wie der Kundenprozess (methodisch) erhoben wird.

Anhang B.2 Entwicklung von Internet-Portalen - Phase 1

Fokus: In der Phase 1 der Entwicklung eines Internet-Portals nach [de BakkerlSeebacher 2000] wird von den Bediirfnissen des zukiinftigen Nutzers ausgegangen, von denen die anzubietenden Leistungen abgeleitet werden mussen.

Bestandteile: Das Vorgehensmodell ist in fiinf Schritte (Aktivitaten) unterteilt, deren Anwendung einfach beschrieben wird (s. Bild B-2). Ein einfaches Metamodell (portal-Charakteristika) zeigt grob die betroffenen Gestaltungselemente, ohne die Elemente und deren Beziehungen explizit zu beschreiben. Ein Rollenmodell fehlt. Die zu erarbeitenden Ergebnisse sind defmiert, Ergebnisdokumente aber nicht dargestellt.

Gestaltungsbereich: Die in Frage kommenden Portalkunden werden anhand von Kriterien segmentiert und analysiert. Fiir jedes Segment werden die Motivationsund Nutzenstrukturen erhoben und den anzubietenden Leistungen im Portal gegenubergestellt, bewertet und gebiindelt. Die Leistungsbiindel dienen auch zur Entscheidung, ob ein Portal horizontaVvertikal oder informations-/transaktionsorientiert ausgerichtet sein solI.

Anhang B.3 CRM-Einfiihrungsmethode - Phase 1 185

Ph .. a I: DefInition potontleller Zlelkundon.ogmente

IdentlftkeUon derKunden_Qrfn_ '-::======::I:======~ und dar anzu_den Lelltungen r _ ....... ng dee BectQrfnlaprolila da, dellnlarlan 8egmante

SelokUon gselunol8, LeI.tungon Jo Zlolg,uppo

Leistunll"bewertung noch AH ... ktivilil

Em.. Priorisierung der Leistung.bUndel

Bild B-2: Vorgehensmodell der Entwicklung von Internet-Portalen [vgl. de BakkerlSeebacher 2000} -1. Phase

Starken: Fiir jeden Kunden bzw. jedes Kundensegment werden die Bediirfnisse, Motive und (Zusatz)Nutzen erhoben und priorisiert.

Schwachen: Nicht der Kunde definiert seine Prozesse, sondern er priorisiert lediglich die vom Verkaufer festgelegten Leistungen; d.h. fehlende Leistungen werden nicht erkannt, und die zukiinftige Nutzung und Zufriedenheit des Kunden ist unklar.

Anhang B.3 CRM-Einfiihrungsmethode - Phase 1

Fokus: 1m Mittelpunkt der Phase 1 des Ansatzes von [Schulze 2000, 122ft] stehen segmentierte Kundengruppen, deren Potentiale fur das Unternehmen, die relevanten Kundenprozesse entlang des Customer Buying Cycle und die internen Prozesse, die die geforderten Leistungen erbringen.

Bestandteile: Das Vorgehensmodell der beiden Techniken aus Phase 1 ist in acht Schritte (Aktivitaten) unterteilt (s. Bild B-3). Jeder Schritt ist explizit anhand von Ergebnisdokumenten beschrieben. Ausfiihrende (Rollen) sind je Teilschritt angefiihrt, allerdings existiert kein einfiihrendes Rollenrnodell. Die zu gestaltenden Objekte und deren Beziehungen sind in einem detaillierten Metamodell defmiert.

Gestaltungsbereich: Die relevanten Kundengruppen werden anhand von definierten Segmentierungskriterien und erwarteten Potentialen eingeteilt und mit den anzubietenden und zuvor defmierten Leistungen verkniipft. Anhand von ,LifeEvents' wird ermittelt, wie die definierten Leistungen vom Kunden konsumiert werden, und diese werden in Aufgabenkettendiagrammen beschrieben.

186

_1: I Vomudle !

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Anhang B Methodenvergleich Kundenprozessanalyse

Bild B-3: Vorgehensmodell CRM-Einfohrungsmethode- Phase 1 {vgl. Schulze 2000}

Starken: Analyse von Kunden und ihrer Potentiale anhand definierter Segmentierungskriterien und Dokumentation von Events in Aufgabenkettendiagrammen.

Schwachen: Es wird lediglich der Customer Buying Cycle beriicksichtigt, und die detaillierte Erhebung der Kundenbediirfnisse ist nicht Bestandteil der Techniken. Weiters defmiert nicht der Kunde die geforderten Leistungen, sondem das Projektteam.

Anhang C Methodenvergleich Portaldesign

Jeder Ansatz wird anhand folgender Kriterien bewertet (v.a. [Legner 1999, 76]): (1) Fokus: Angabe der inhaltliehen Zielsetzung und Ausgestaltung des Ansatzes, (2) Bestandteile: Angaben zu den Bestandteilen des Ansatzes in methodiseher Hinsieht entspreehend dem Methoden Engineering: Meta-, Vorgehensmodell, Teehniken, Ergebnisse und Rollen, (3) Gestaltungsbereieh: Kurzbesehreibung der Vorgehensweise und der Gestaltungsobjekte, (4) Starken und (5) Sehwaehen. Keines der Modelle ist optimal im Sinne der Beurteilungskriterien. Die Zusammenfassung der Bewertung der analysierten Ansatze ist in Tabelle C-I dargestellt.


Q) = ~ 5 '" '"0 '"

Q)

..s::: j

·a ~ i Q)

i ~ ! Methode ~ ~ ~ Besonderheiten (Starken)

Konzeptionelle Entwicklung von Zeitliche Priorisierung und Defi-Internet Portalen (3. Phase) • 0 () () () nition der Preise der Leistungs-[de BakkerlSeebacher 2000] biindel

Extranet Development Life Cycle Einbindung von Extranetnutzern,

• () () 0 0 Einsatz von Prototypen und Ar-[Bayles 1998, 62ffJ

chitekturplanung

4D Methodology [Tibco 2001] • • • 0 0 Technische Realisierung, Risk und Change Management

Legende: • . .. umfassend () ... ansatzweise o ... nicht oder rudimentar beschrieben

Tabelle C-l: Vergleich bestehender Ansiitze zu Portaldesign

Anhang C.1 Entwicklung von Internet Portalen - Phase 3

Fokus: In der Phase 3 der Entwieklung eines Internet-Portals naeh [de BakkerlSeebaeher 2000] werden die Leistungsbiindel der einzelnen Kundensegmente priorisiert, Preise zugewiesen und die Kommunikationskaniile definiert.

Bestandteile: Das Vorgehensmodell ist in vier Sehritte (Aktivitiiten) unterteilt, deren Anwendung einfaeh besehrieben wird (s. Bild C-l). Ein einfaehes Metamodell (Portal-Charakteristika) zeigt grob die betroffenen Gestaltungselemente, ohne die Elemente und deren Beziehungen explizit zu besehreiben. Ein Rollenmodell fehlt. Die zu erarbeitenden Ergebnisse sind definiert, Ergebnisdokumente aber nieht dargestellt.

188

_3: Ver",.ntdulllldM _.laund der angebotenen LeIatu_


Priori_rung der LeI.lung.bUndalln dan Berelchen Bm lind B2C

DefInition dos Kontnohlarungomlx pro Lelatungabilndal

Entwlc:kIulIII des gaalgn.n Kommunlkallonsmlx Ja Lalstullllsbilndal

Konzlplerullll des Umulzungaplana Iii, dla aln.alnan Lalatungabilndal

Bild C-J: Vorgehensmodell der Entwicklung von Internet-Portalen [vgl. de BakkerlSeebacher 2000} - 3. Phase

Gestaltungsbereich: Die in Phase 1 abgeleiteten Leistungsbiindel (s. Anhang B.2) werden mittels der Kriterien sofort, mittel- und langfristig anzubietende Leistungen priorisiert, und entsprechende Preise werden zugeordnet. Die Festlegung von Preisen fur Leistungen orientiert sich sowohl an einer moglichst ,gerechten' Preisstruktur als auch an der Komplexitatsreduktion der Verwaltung vieler Preismodelle. Zum Schluss werden die Kommunikationsinstrumente mit dem Kunden definiert.

Starken: Fiir jedes Kundensegment werden die Leistungsbiindel (zeitlich) priorisiert und moglichst gerechte Preise zugeordnet.

Schwachen: Nicht thematisiert wird die Darstellung der Leistungsbiindel gemass der zu durchlaufenden Kundenprobleme.

Anhang C.2 Extranet Development Life Cycle

Fokus: 1m Mittelpunkt des Ansatzes von [Bayles 1998, 62ft] steht die Entwicklung eines Extranets, das jede betroffene interne mit den relevanten externen Organisationseinheiten verbindet.

Bestandteile: Das Vorgehensmodell besteht aus 4 Phasen und ist in 17 Schritte (Aktivitaten) unterteilt (s. Bild C-2). Notwendige Ergebnisse werden zwar definiert, aber es wird nicht beschrieben, wie sie erstellt werden (Ausnahme allgemeiner Fragebogen als Phasenabschluss). Ausfiihrende (Rollen) sind je Teilschritt angefiihrt, allerdings existiert kein eigenes Rollenmodell. Die zu gestaltenden Objekte werden definiert, aber nicht deren Beziehungen zueinander in Form eines Metamodells.

Gestaltungsbereich: Defmition von Anforderungen und Erkennung bestehender Probleme in der internen Kommunikation und mit dem Kunden sowie eine Analyse der 1ST-Situation der IS-Architektur. Darauf autbauend wird eine Extranet Architektur definiert (Festlegung der Komponenten, Funktionaliiliten, Inhalte, User Interface, Style Guides und Templates etc.). Prototypen helfen im nachsten Schritt, die Akzeptanz zu testen und Fehler bereits am Anfang zu beheben. Der Prototyp wird sukzessive urn Funktionalitaten erweitert und mit technischen Anforderungen, wie Sicherheit, unterstiitzte Sprachen, Integration von Applikationen und Systemen, benotigte Bandbreiten und Performance etc., abgeglichen

Anhang C.3 4D Methodology

Ph_1: Requiremenlo DeIInl1lon

Ph_2: Anllyall. Deolgn

I

I I I I

Prutotypln Ph ... 3: j

Conducting a __

Deftna U .. r Requirement.

B_lnlng

8ya1wn 8pecIIIco1Ion

Ex1nonot An:hHocturo

Content and InteractlYe Features

8yotom Deoign

Definor Pilot Uoor Requirementa

I Prutotyping

II I I I I

:

P'-4: Building the Extranot

U.ar Access Level. and Security

U •• ga Pollcl •• and Procedures

Flrewalla and other Securtty M ... ure.

V .... lon Control

Content Internationalization and Localization

.commerce and Secure Tran •• ction.

D_ and Llgacy Systom.lntegration

Bandwidth and Performance I.au ..

BUd C-2: Vorgehensmodell Extranet Development Life Cycle [vgl. Bayles 1998, 62.ffJ

189

Starken: Einbindung von MitarbeiternlExtranetnutzem und des Managements bereits zu Projektbeginn. Fokus auf technische Realisierung, Wher Einsatz von Prototypen sowie Architekturplanung.

Schwachen: Es werden zwar die Anforderungen der Portalkunden zu Beginn des Projekts erhoben, aber nicht die Kundenprozesse analysiert. Ebenso fehlt ihre Darstellung bzw. die der Leistungen im Extranet.

Anhang C.3 40 Methodology

Fokus: 1m Mittelpunkt des Ansatzes von [Tibco 2001] steht die technische Realisierung eines Portals. Dazu gehoren die Definition einer IS-Architektur fur das Portal, benotigte Applikationen, Schnittstellen, die Identifikation von Problemen mit dem Portal (Risk und Change Management Aktivitiiten), die Planung des Rollout und die SchulunglW artung.

Bestandteile: Das Vorgehensmodell unterteilt sich in 4 Phasen mit insgesamt 26 Schritten (s. Bild C-3). Zu jedem Schritt sind Ergebnisse und Zustiindigkeiten dokumentiert. Es feWt eine Beschreibung, wie die Ergebnisse erzielt werden konnen. Die Rollen sind in einem detaillierten Rollenmodell beschrieben. Fiir die zu gestaltenden Objekte und deren Beziehungen existiert kein Metamodel1.

Gestaltungsbereich: Fiir das Portal werden die allgemeinen Ziele defmiert und die Hauptmerkmale bestimmt. Benotigte Applikationen und Schnittstellen werden erhoben und die sich daraus ergebenden Anforderungen fur die Portalarchitektur abgeleitet. 1m Anschluss erfolgt die Architekturplanung und die Datenmodellierung. Nach der Definition der Testphasen werden ein Prototyp erstellt, Change Requests eingeholt und das Portal fmalisiert.

190

Ph ... 1: Conc:ep1and Projoc:1 DefInition

DeflnH~n~==========~============~ PrIorItlzeFeeturee

Interface Slra1llgy Plan

Archltocture Tailoring

Architecture Signoll

Framework Setup

Elaborate Requiremen1s Ph ... 2: DesIgn

UI Design Stra1llgy

UI Prototype

Test Plans

D._DesIgn

Data Mlgra~ Stratoogy


_3: .,.".~

Applatlon Components Development

Data Migration

UnHToollng

Component Integration

Inlorfa .. To.tlng

Usability Teo1ing

Perfonnance Testing

Systom Tooling

- 4: Application So1up & Comml .. lonlng

Deployment :=======t:====~ U.er Acceptance

UsorTrelnlng

RolI ... u!

Monitoring Servl ...

Support & Maintenance

Bild C-3: Vorgehensmode1l4D Methodology [vgl. Tibco 2001, 5}

Starken: Technische Realisierung, Architekturplanung und Integration von Risk und Change Management Aktivitaten.

Schwachen: Nicht thematisiert werden die Abbildung des Kundenprozesses im Portal oder die Darstellung der Portalleistungen etc.

Anhang D Prozessreferenzmodelle

Anhang 0.1 Supply Chain Operations Reference Model

Das Supply Chain Operations Reference Model (SCOR) wurde Anfang der 90er Jahre von den beiden US-amerikanischen Untemehmensberatungen Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) und Advanced Manufacturing Research (AMR) in Zusammenarbeit mit 69 Untemehmen entwickelt. Ais Vorschlag fur ein brancheniibergreifendes Kommunikations- und Gestaltungsmodell fur das SCM wurde SCOR erstmals im November 1996 von dem eigens dazu gegriindeten Supply Chain Council (SCC) verOffentlicht. SCOR hat heute vor allem im USamerikanischen Raum hohe Akzeptanz gefunden, und so besteht das SCC derzeit aus ca. 700 Mitgliedem (http://www.supply-chain.org). Das SCOR-Prozessreferenzmodell besteht aus den fiinf Kemprozessen Planung, Beschaffung, Herstellung, Enable (vorher Infrastruktur) sowie Entsorgung zur Beschreibung von kooperativen Aktivitiiten zwischen Partnem einer Supply Chain (s. Bild D-l). 2001 wurde bereits die Version 5.0 publiziert [vgl. SCOR 2001, iff].

BUd D-l: Beschreibung einer Supply Chain mittels SCOR-Modell

SCOR umfasst Beschaffungs-, Planungs-, Produktions-, Aufiragsabwicklungs-, Transport- und Bezahlungsprozesse. Verkaufs-, Marketing-, Forsehungs- und Entwieklungs- sowie Kundendienstprozesse sind im Modell nieht enthalten. Es besteht aus vier Ebenen, die auf der jeweils unteren Ebene hierarehiseh verfeinert werden (s. Tabelle D-l und Bild D-2).

192 Anhang D Prozessreferenzmodelle

Kernprozesse

Planen Beschaffen Herstellen Liefern Retournieren

PI-Plan SC P2-Plan P3-Plan P4-Plan P5-Plan ~ Source Make Deliver Return = ::I = (Supply Chain (Beschaffung (Herstellung (Lieferung (Re-5: planen) planen) planen) planen) toursendung

planen)

Sl- Source MI-Make- DI-Deliver RI-Return Stocked Mate- to-Stock Stocked Prod- defective rials ucts Product

(Zugekauftes (Auf Lager (Lagerhaltige (Defektes Material fertigen) Produkte Produktre-beschaffen) liefern) toursenden)

S2 - Source M2-Make- D2-Deliver R2-Return Make-to- to-Order Make-to- MROProduct

= Order Materi- Order ·C = als Products e e ~ ::: ~ ::I (Auftragsspez. (Auf Kunden- (Auftragsspe- (MRO-:a u

~ hergestelltes auftrag ferti- zifische Pro- Produkte .., ~ .., f;I;l Material gen) dukte liefern) retoursenden) ~ N e beschaffen) ...

=-S3 - Source M3-Engi- D3 -Deliver R3-Return Engineer-to- neer-to-Order Engineer-to- Excess Prod-Order Materi- Order Prod- uct als ucts

(Auftragsspez. (Auf Kunden- (Auftragsspe- (Spezijische konstruiertes auftrag ent- zifisch entwik- Produkte Material wickeln und kelte Produkte retoursenden) beschaffen) herstellen) liefern)

EP-Enable ES-Enable EM-Enable ED-Enable ER-Enable Plan Source Make Deliver Return

~ -,.Q (Infrastruktur (Infrastruktur (Infrastrukt. (Infrastrukt. (Infrastruktur ~ = for Planung for Beschaf- for Herstel- for Lieferung for Retourlie-f;I;l

bereitstellen) flmg bereit- lung bereit- bereitstellen) ferung bereit-stellen) stellen) stellen)

Tabelle D-l: SCOR-Prozesskategorien

Anhang D.2 RosettaNet Partner Interface Processes

Ebono1 4 Kemprozesse 11 Metriken

Ebone2 17 Proz ... kotegorien 66 Metriken ausgetauschte LelsU1gen

Ebene3 >50 Prozesselemente Best Practices in den Bereichen Strategie und IS)

Ebene4 unternehmonsspezifisch

z.B.:

nr:;;;;r-;::~;:;~~ M1.1 Schedule Production ActivItios M1.2lssuo Product M1.3 Produce and Test M1.4Pa~ M1.5 Stage Product M1.6 R"ease Product to Deliver

Anhang 0.2 RosettaNet Partner Interface Processes

193

RosettaNet (http://www.rosettanet.org) ist eine selbstiindig finanzierte, non-profit Organisation, ein Konsortium fiihrender Untemehmen der IT, Electronic Components und Halbleiter-Industrien, welche gemeinsam einen offenen eBusiness Prozessstandard entwickelt und implementiert haben [vgl. Chehade 1999]. Dieser Standard begriindet eine gemeinsame ,eBusiness-Sprache' und verbindet so Prozesse zwischen Supply Chain Partnem auf einer globalen Basis. RosettaNet hat sieben sog. Geschaftsprozessc1uster definiert, die aus mehreren Segmenten bestehen. Segmente fassen wiederum mehrere untemehmensiibergreifende Prozesse zusammen - Partner Inteiface Processes (PIP). PIPs bestehen aus einer Beschreibung der untemehmensiibergreifenden Prozesse zwischen Supply Chain Partnem und aus standardisierten XML-Dokumenten fUr den Austausch von Nachrichten zwischen IS (System-to-System XML-basierte Dialoge) (s. Tabelle D-2). 1m Vergleich mit anderen Standardisierungsgremien, wie etwa ,Efficient Consumer Response' (ECR) in der Versorgungskette von Fast Moving Consumer Goods (FMCG), werden bei RosettaNet alle relevanten Aspekte des Prozessmodells auch als maschinenlesbare Dokumente definiert und standardisiert [vgl. Griinauer 2001 , lOlfJ.


... 1:1 ~

~ RosettaN et Gescbiftsprozesscluster

00

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Partner Product Order Inventory Marke Service Manufac-ProfIle Informa- Mgmt. Mgmt. tingIn- and turing Mgmt. tion formation Support

Mgmt.

A Prepara- Lead

Warran-Quote and Collabora- ties, Ser-

Partner tion for Order tive Fore-

Oportu-vice

Design Review Distribu-

Entry casting nity Ma-

Packages, Transfer

tion nagement Contracts

B Product Product Transport Marketing Provide

Manage Manufac-

and Ser- Change ation and Inventory Campaign and Ad-turing

vice Re- Notifica- Distribu- Allocation Manage- minister Work

view tion tion ment Assets Orders

C Product Design

Technical Distribute

Design Returns

Inventory Win Support Manufac-

Informa-and

Reporting Manage-and Ser- turing

Finance viceMa- Informa-tion ment

nagement tion

D Collabora- Product Inventory Ship from tive De- Con fig- Reple- Stock and

sign uration nishment Debit

E Sales Reporting

F Price Protection

.. Tabelle D-2: Ubersicht fiber die ,Partner Inteiface Processes' (PIP)

Jede PIP-Spezifikation besteht aus drei Sichten auf das Modell.

• Der Business Operational View (BOV) beschreibt die Semantik der Entitaten und die ausgetauschten Ergebnisse zwischen den beteiligten Partnem. Der Inhalt des BOV basiert auf dem jeweiligen PIP Blueprint Dokument (s. Bild D-3).

• Der Functional Service View (FSV) beschreibt die Leistungen der Netzwerkkomponenten und Agenten und die jeweiligen Interaktionen. FSV enthalt samtliche Transaktionsdialoge im PIP-Protokoll.

• Der Implementation Framework View (IFV) beschreibt die XML-Formate der Nachrichten des Netzwerkprotokolls, die bei der Durchfiihrung eines PIPs ausgetauscht werden.

Anhang D.3 SAP Collaborative Business Maps 195

: PnMluct ............ 11011 DlllllbldDr : Bu,.r

rMT

«BusinessTransactionActivity» «5ecureFlow» Change Basic Product Change Basic Product

nfonnation Information Confirmation

[SUCCESS [FALl

• EN) (IJ FAILED

<<Secure Flow» 1 Accept Basic Product

Basic Prodx:t Information Change

irtonnation Change J

Bild D-3: Beispiel eines PIP Business Process Flow Diagram - PIP 2B1: Change Basic Product Information aus Segment 2B: Product Change Notijication91

Anhang 0.3 SAP Collaborative Business Maps

Die SAP defmiert sog. Collaborative Business Maps (C-BM) (http://www.sapag.de/c-business/), die Kooperationsprozesse zwischen verschiedenen Geschaftspartnem beschreiben. Ziele der C-BM sind, mittels einer leicht verstiindlichen GrafIk - Reissverschlussdarstellung - zu verdeutlichen, wie die verschiedenen Partner zusammenarbeiten, und die daraus resultierenden Potentiale zu dokumentieren. FUr jedes Szenario existieren drei unterschiedliche Sichten auf die Problemstellung:

• Der Business View stellt den Ablauf des Szenarios zwischen unterschiedlichen Geschiiftspartnem oder Geschiiftsbereichen innerhalb einer Firma dar. Die Schwerpunkte liegen dabei auf der Priisentation einer Geschiiftslosung und der Darstellung betriebswirtschaftlicher Informationen, wie Nutzen oder Return of Investments etc. (s. Bild D-4).

91 PIP 2B 1: Change Basic Product Information beschreibt den Prozess der Anderung einer Produktinformation zwischen den beteiligten Partnem ,Product Information Distributor' und dem Kunden. Nach der Anderung der Produktinformation sendet der Kunde eine Bestiitigung der Anderung zuruck.

196

.., SAP APO Consumer customer ~ Barill.! Cortese· SCMR 1012000 *** Manco - Mfg Systems 912000

Anhang D Prozessreferenzmodelle

The value potentials shown inthistable han been reported by selected SAP ous:lomers 01 independent

..='-r==r~ :~~ ~~rt~c~~:rs C~:O:a::S~~;i:~Cp~eU:!~~;i:~:c:~es. disclaims any liability asto lhe ap propriateness of the reteren cedvalue potentials for any specific customer

___ .... :s:ituation.

Bild D-4: C-BM- Business View: am Beispiel des Szenarios , Vendor Managed Inventory'

• Der Interaction View zeigt die wechselseitigen Abhiingigkeiten zwischen den einzelnen Aktivitaten innerhalb des Gesamtablaufs und den Informationsaustausch zwischen den Geschiiftspartnem. Die zwischen den beteiligten Geschiiftspartnem ausgetauschten Geschiiftsbelege werden definiert und spezifiziert.

• Der Component View vereinigt die IS-Architekturen der Teilnehmer eines Szenarios. Er beschreibt die IS, die zur Unterstiitzung des Geschiiftsablaufs benotigt werden (s. Bild D-5). Die Aktivitiiten werden unter Umstiinden in relevante Einzelschritte unterteilt, die auf den jeweiligen Applikationen ausgefiihrt werden. Dariiber hinaus enthiilt der Component View Informationen zu

• Releaseanforderungen,

• Support-Package-Anforderungen,

• beteiligten Schnittstellen (Aktivierung der Schnittstellen), und

• beteiligten Stammdaten (welche Daten werden an welchen Schnittstellen iibergeben und wie werden diese generiert).

Anhang D.3 SAP Collaborative Business Maps

Vendor Customer

I I APO

~~ RI3 RI3

Bild D-5: C-BM-Component View am Beispiel des Szenarios , Vendor Managed Inventory'

Die SAP unterscheidet vier unterschiedliche Auspriigungen der C-BMs:

197

• Corporate-driven Scenarios, die sich innerhalb der Organisationsstruktur eines Konzems oder einer Holding vollziehen,

• Channel-Master-driven Scenarios, in denen ein bedeutendes Untemehmen sein Lieferanten- bzw. Vertriebspartnemetzwerk tiber eine gemeinsame Plattform an sich anbindet (1 :n),

• People-driven Scenarios, bei denen eine Einzelperson die fiihrende Rolle tibemimmt, z.B. Employer Self Service Szenarios, und

• Market-driven Scenarios, in denen viele Anbieter mit vie1en Nachfragem tiber einen zentralen Intermediiir (Exchange) in Geschiiftsbeziehung treten (n: I :m).


Anhang 0.4 Beschreibung der Kooperationsprozesse

Teilprozesse und Szenarios

Content & Community

Kampagnenmanagement: beschreibt den gesamten zwischenbetrieblichen Planungspro-zess von Werbemassnahrnen, von der Identifizierung von Gelegenheiten zur Durchfiih-rung einer Kampagne bis zur Evaluation eines ,Events'. Dies beinhaltet die Erstellung von Marktanalysen, Eventplanungen auf Basis iibergeordneter Ziele, die Planung der Volumina bzw. Grossenordnung, die Finanzierung und den Anstoss der Produktionspla-nung erforderlicher Materialien zur Kampagnendurchfiihrung sowie die Auswertung der Zielerreichung.

Partner Prof"iling: beschreibt den Prozess der zwischenbetrieblichen Erhebung, Ver-handlung und Optimierung der Verwendung von Kunden- und Partnerdaten sowohl up-als auch down-stream des ,Point-of-Sales'. Dazu gehOren Aktivitiiten wie die Verteilung der Informationen entlang der WertschOpfungskette, die Aktualisierung der Information in jeder Stufe, die Darstellung von Rahmenvertragsinformationen, die Planung und Ent-wicklung von Multikanal-Strategien zur besseren Versorgung von Kundenbediirfnissen, die Verteilung der Zustiindigkeiten fUr die Informationsversorgung der Kunden innerhalb der Wertschopfungskette etc.

Performance Management: beschreibt den Prozess des zwischenbetrieblichen Aus-tauschs und der Verwaltung von Prozessfiihrungsgrossen zur Optimierung der Supply Chain. Dazu gehort die Messung und Verteilung der Informationen von Lagerbestiinden, Durchlaufzeiten, ,Backlogs', Engpiissen (,Exceptions'), die Erstellung von Analysen von Verkaufszahlen sowie eine kooperative Kostenrecbnung.

Product Life Cycle

Collaborative Engineering: beschreibt den Prozess der zwischenbetrieblichen Entwick-lung neuer Giiter oder Leistungen sowie das Projektmanagement von Entwicklungsteams und die gemeinsame Verwaltung von Anderungsstatistiken, technischen Zeichnungen, etc.

Product Life Cycle Management: beschreibt den Prozess der kontinuierlichen Weiter-entwicklung eines bestehenden Produkts oder einer Leistung zwischen Geschiiftspartnem sowie die Miingel- oder Fehlerbeseitigung etc.

Tabelle D-3: Beschreibung der Kooperationsprozesse (1)

Anhang D.4 Beschreibung der Kooperationsprozesse 199

TeUprozesse und Szenarios

Supply Chain

Angebots- und Nachfrageplanung: beschreibt den Prozess des zwischenbetrieblichen Abgleichs von Bedarfen und Verfiigbarkeiten. Dazu gehoren der Abschluss von Rahmen-vertragsvereinbarungen zur Erbringung spezifischer Leistungen der Partner sowie der Austausch von Forecasts, die Behandlung von Engpiissen (,Exception Handling'), die gemeinsame Lagerplanung und - verwaltung sowie der Anstoss der Produktionspla-nung(en) etc.

Szenarios: Vendor Managed Inventory (VMI), Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR), Jointly Managed Inventory (JMI), Joint Service Agreements Efficient Consumer Response (ECR), Continuous Replenishment

Production Planning: beschreibt den Prozess der zwischenbetrieblichen Aufteilung bzw. Zuordnung und Planung von Produktionslosen, Ressourcen etc. Dazu gehoren die Identi-fikation und Terminierung von Produktionslosen sowie benotigter Produktionsmittel, die Ausarbeitung zeitbasierter Produktionsplline etc.

Szenatios: Available-to-Promise (ATP), CPFR, VMI, Lagerfertigung, Einzel- oder Auf-tragsfertigung, Entwicklungsauftragsfertigung

Auftragsabwicklung: beschreibt den Prozess der zwischenbetrieblichen Auftragsab-wicklung vom Bestelleingang bis zum Versandbeginn der Leistung. Dazu gehoren Tiitig-keiten der Auftragsannahme, der Aufteilung von Auftragspositionen an unterschiedliche Partner der Supply Chain (Order split), die Uberwachung der Auftragsabwicklung (Order tracking), das Lagerhausmanagement, die Kommissionierung (picking und Packing) und der Anstoss der Wiederbevorratung, der Fakturierung sowie der Transportplanung.

Szenarios: Order tracking, Standard-, Einzel-, Entwicklungsprodukte, ATP, Distributed Order Management, Transportpreisoptimierung

Transportabwicklung: beschreibt den Prozess der zwischenbetrieblichen Planung von Routen, Transportbelegungen, Routenoptimierung, Biindelung und Darstellung von Verfiigbarkeitsinformationen der unterschiedlich benotigten Transportmittel, Preisver-handlung etc., sowie die Durchfiihrung des Transports, aber auch Lagerhausmanagement fur Transportlager, Cross-docking etc.

Szenarios: Collaborative Transportation Management (CTM), FIFO, Route Auctiorung, Routenoptimierung, Shipment Tracking and Tracing



Tellprozesse und Szenarios

Commerce

Katalogmanagement: beschreibt den Prozess der Verteilung und des Abgleichs von Produkt- oder Dienstieistungsinfonnationen innerhalb der Supply Chain, wie Preise, technische Dokumente, Beschreibungen, Rabatte, Verfiigbarkeiten, Artikelnummem, Austauschbarkeiten, Lagerungsarten, Garantien, Verkaufskonditionen etc.

Verhandlung: beschreibt den Prozess der zwischenbetrieblichen Verhandlungen zur Waren- und Garantiespezifikation, Preisfmdung, Verfiigbarkeitspriifungen von Waren in der Supply Chain sowie die Auswahl von Waren oder Dienstleistungen.

Szenarios: Available-to-Promise, Automatic Multi-level Credit Checking, Auctioning, Tendering, Request for Bids (RFB), Request for Proposal (RFP), Katalog, Borse

Strategic Sourcing: beschreibt den Prozess der gemeinsamen Suche und Auswahl von Lieferanten, wie die Analyse der Beschaffimg, Lieferantenvergleiche, Volumenbiinde-lung, Qualitiitskontrolle und -ranking der Lieferanten etc.

Maintenance & Repair

After-Sales: beschreibt den Prozess der zwischenbetrieblichen Unterstiitzungsleistungen des Kundendienstes, wie technische Hilfe, Garantieleistungen, Reparaturleistungen, Wartungen etc.

Beschwerde-lProblemmanagement: beschreibt den Prozess der gemeinsamen Verarbei-tung und Losung von Kundenproblemen mit dem Produkt. Dazu gehoren Aktivitiiten wie Call Center Management, Problemweiterleitung, Beschwerdemanagement, Consulting, Miingelbearbeitung etc.

Finance Chain

Zahlungsabwicklung: beschreibt den Prozess der zwischenbetrieblichen Zahlungsab-wicklung, von der Rechnungserstellung bis zur Bezahlung der konsumierten Waren oder Dienstleistungen.

Szenarios: Uberweisung, Bill Presentment and Payment, Lastschrift, Scheck, Debitkarte, Kreditkarte, Geldkarte, softwarebasierte, vorausbezahlte GeldbOrsen


Anhang E Methodenvergleich Kooperationsprozessanalyse u nd Out-tasking

Jeder Ansatz wird anhand folgender Kriterien bewertet (v.a. [Legner 1999, 76]): (1) Fokus: Angabe der inhaltlichen Zielsetzung und Ausgestaltung des Ansatzes, (2) Bestandteile: Angaben zu den Bestandteilen des Ansatzes in methodischer Hinsicht entsprechend dem Methoden Engineering: Metamodell, Vorgehensmodell, Techniken, Ergebnisse und Rollen, (3) Gestaltungsbereich: Kurzbeschreibung der Vorgehensweise und der Gestaltungsobjekte, (4) Starken und (5) Schwachen. Keines der Modelle ist optimal im Sinne der Beurteilungskriterien. Die Zusammenfassung der Bewertung der analysierten Ansatze ist in Tabelle E-l dargestellt.


u = 5 '" 5 -8

'" ] ] 0 13 5 ~ e.o

~ u

Methode ~ e.o ~ Besonderheiten (Starken) ~ E- ::s Customer Centered Supply Reorganisation kooperativer, am Kun-Chain Management • () 0 () () den ausgerichteter, SC-Prozesse und [Kuglin 1998] Out-sourcing-Entscheidungen

Durchgangige Vorgehensweise zum inter-Business Networking • • • • • Entwurf kooperativer Geschiifts-, Methode [Alt et al. 2000] Prozess- und IS-Architekturen fUr

Supply Chains

Strategic Sourcing Identifikation strategisch wichtiger

• 0 () () () ProduktelLeistungen und Biindelung in [Venkatesan 1992]

sog. ,Families'

Conceptual Framework for Ableitung der Kemaktivitaten auf

evaluating the make-or-buy • • 0 () 0 decision [McIvor et al. 1997]

Basis der Kundenprobleme

Out-sourcing-Prozess Out-sourcing-Prozess betrieblicher

• • () () 0 FunktionenlLeistungen wird vollstiin-[Zahn et al. 1999]

dig beschrieben

Legende: .... umfassend () ... ansatzweise 0 ... nicht oder rudimentiir beschrieben

Tabelle E-1.' Vergleich bestehender Ansiitze zur Kooperationsprozessanalyse und zum Out-tasking

202 Anhang E Methodenvergleich Kooperationsprozessanalyse und Out-tasking

Anhang E.1 Process Methodology: Customer Centered Supply Chain Management

Fokus: 1m Mittelpunkt des Ansatzes von [Kuglin 1998] steht die kundenorientierte Reorganisation kooperativer Supply Chain Prozesse, die Identifikation von Kernkompetenzen und die Analyse von Supply Chain Altemativen (Treffen von Out-sourcing-Entscheidungen).

Bestandteile: Das Vorgehensmodell ist in 10 Phasen, 32 Aktivitaten und 103 SubAktivitaten unterteilt, deren Anwendung kurz beschrieben wird (s. Bild E-l). Ein einfaches Metamodell existiert; es entspricht gleichzeitig auch dem Vorgehensmodell. Rollen werden angefiihrt. Die zu erarbeitenden Ergebnisse sind definiert, Ergebnisdokurnente werden jedoch nicht dargestellt.

Ph ... A: GottIng_

CompetHlve from. of reference

Core culture

and values

MI •• ion

Co", competen

ci ••

Vision

PhoN B: Foundation

To· be .upply cMln

management deSign

Ob)ec:tNes, gool.,

operating stnotagles,

and cuetomel' value

rnanagemon!

Quickhb

..

PheMF:_

PhuaH: Imp_tatlonlmeuurlng

perfonnance

Bild E-1 : Vorgehensmodell der Customer Center SCM-Process Methodology {vgl. Kuglin 1998]

Gestaltungsbereich: In der Phase A werden der Ausgangszustand analysiert, der Urnfang und Schwerpunkt des Projekts definiert, und es werden die zu erwartenden Ergebnisse grob festgelegt. In Phase B wird eine umfangreiche Umfeldanalyse durchgefiihrt (z.B. Firmenkultur, Werte, Mission, Vision, Kernkompetenzen, Wettbewerber, Absatzmiirkte und Stakeholder). In der Phase C findet ein Benchmarking der Ausfiihrungsprozesse in den Bereichen Durchlaufzeiten, Kosten und Qualitat statt. In der Phase D wird die Supply Chain neu gestaltet. Dazu gehOren die langfristige Entwicklung des zukiinftigen Supply Chain-Modells und die Identifikation von Quick-wins. In der Phase E wird der Soll-Zustand der Supply Chain auf seine Innovationsfahigkeit bin untersucht. In der Phase F wird die ISTSituation im Hinblick auf Kosten, Zeit, Qualitat und Kundenzufriedenheit detailliert bestimmt. In Phase G werden die IST- und SOLL-Prozesse verglichen, simuliert und verfeinert. Zusatzlich werden IS-Anforderungen erhoben. In Phase H werden Kennzahlen definiert und implementiert. In der Phase I werden die Kem-

Anhang E.2 Inter-Business Networking Methode 203

kompetenzen iiberpriift, Out-sourcing-Optionen gekliirt und Third Party Logistics Provider (WebService-Anbieter) ausgewahlt. In der letzten Phase J wird die Erreichung der urspriinglichen Ziele analysiert, und es werden Defizite beseitigt.

Starken: Der Reorganisationsprozess kooperativer Supply Chain-Prozesse, der sich am Kundennutzen ausrichtet und Out-sourcing-Entscheidungen mit einbezieht, wird vollstandig beschrieben.

Schwachen: Es werden ,nur' Supply Chain-Prozesse betrachtet; Ergebnisdokumente fehlen vollstandig.

Anhang E.2 Inter-Business Networking Methode

Fokus: 1m Mittelpunkt des Ansatzes von [Alt et al. 2000] steht die Gestaltung von Kooperationsbeziehungen und die Reorganisation kooperativer (Supply Chain-) Prozesse und die Unterstiitzung mittels IS.

Bestandteile: Das Vorgehensmodell ist in vier Phasen und elf Techniken unterteilt, deren Anwendung detailliert anhand von Beispielen beschrieben wird (s. Bild E-2). Es existiert sowohl ein Meta- als auch ein Rollenmodell. Die zu erarbeitenden Ergebnisse sind defmiert und Ergebnisdokurnente dargestellt.

_1: AnaIyM Kooperatlono· potentIaJe

_2: Entwurf & Auowolll U~ngoalto'""ti"""

_ 3:

Auowahl von Koopera!lo_ralch unci Projektumfang

a.otehende Pr __ unci Appllkatlon.rchltoktur

ZIIII, Potontl.1 und Arch_ur dor zuldln1tigon Proz .... rchltoldur

Auow.hl dor Pllolpartner

Entwurf dor Applikationsarchiloktur

K~onsin _

Man ___ Projeldpor1tollos Planung & Implomontlorung

PI~~~1d ~==============3C==============~

_4: Fortfilhrung butohandesl GIIwInnung ....... Projekt

(Durchfiihrung dor Intonnon Pro~)

Operatl_ Kooperationornanagement _I""n t

Fortlilhrung

BUd E-2: Vorgehensmodell der inter-Business Networking Methode {vgl. Alt et al. 2000}

Gestaltungsbereich: Die erste Phase umfasst die Identifikation der Kooperationsbereiche mit den hochsten Nutzenpotentialen. Dazu wird eine zeitlich auf 2-3 Wochen begrenzte Studie durchgefiihrt. Ausgangspunkt ist die Geschafts- und


Prozessarchitektur des Initiators. Es werden Ziele definiert, Potentiale bestimmt und eine grobe, kiinftige Prozessarchitektur skizziert. Am Ende der Phase wird ein Kooperationskonzept erstellt, welches die Ergebnisse der ersten Phase biindelt. In Phase 2 werden geeignete Pilotpartner ausgewiihlt, und gemeinsam wird die zukUnftige Prozessarchitektur detailliert. Ein Projektteam wird gebildet. Die Prozessvorschliige werden auf beiden Seiten abgeglichen, unterschiedliche Serviceund Applikationsarchitekturalternativen zur Umsetzung der Prozessarchitektur entwickelt, und es wird eine Losung ausgewiihlt. Abschluss dieser Phase bildet ein Kooperationsvertrag. In der dritten Phase werden das unternehmensiibergreifende Projektmanagement geplant und interne (z.B. Reengineering-Projekte oder ERPImplementierungsprojekte) oder iibergreifende Einzelprojekte (z.B. APS- oder EAI Einfiihrungsprojekte) durchgefiihrt. Der Roll-out der IS bildet den Abschluss dieser Phase. In der letzten Phase wird ein System zum Kooperationsmanagement aufgestellt, urn die produktive Nutzung der bestehenden Pilotlosung innerhalb der Geschiiftsarchitektur sicherzustellen. Die Bewertung des abgeschlossenen Pilotprojekts auf Basis der 1ST -Situation am Projektende ist die Grundlage fUr den weiteren Roll-out in der Geschiiftsarchitektur des Initiators.

Starken: Durchgiingige Vorgehensweise fUr die Entwicklung kooperativer Geschiifts-, Prozess- und Applikationsarchitekturen zur Reorganisation von Supply Chains.

Schwachen: Fokus liegt ,nur' auf Supply Chain Prozessen; Out-sourcing-Entscheidungen und die Beriicksichtigung von Web Services werden nur am Rande betrachtet.

Anhang E.3 Strategic Sourcing Process

Fokus: 1m Mittelpunkt des Ansatzes von [Venkatesan 1992] steht die Identifikation der Architectural Knowledge. ,.Architectural knowledge is the intimately detailed and specialized power of translation required to capture customer requirements and reproduce them in the language of subsystems performance specifications. It is based on many detailed understandings of the linkages between user requirements, system parameters, and component specifications; it is unique to each company" [Venkatesan 1992, 102].

Bestandteile: Das Vorgehensmodell ist in sechs Schritte (Aktivitiiten) unterteilt, deren Anwendung einfach beschrieben wird (s. Bild E-3). Ein exemplarisches Metamodell fUr eine Product-Architectur beschreibt die Elemente einer Produktfamilie und deren Beziehungen. Ein Rollenmodell fehlt. Die zu erarbeitenden Ergebnisse sind defmiert, Ergebnisdokumente teilweise dargestellt.

Gestaltungsbereich: Fiir die Definition der strategisch wichtigen Subsysteme sind folgende Kriterien relevant: (1) Hoher Einfluss auf die in der Kundenwahrnehmung wichtigsten (produkt-)Attribute. (2) Erfordernis hoch spezialisierter Entwicklungs- und Produktionskenntnisse sowie physischer Ressourcen, fUr die es nur wenige (brauchbare) Lieferanten gibt. (3) Einbezug von relativ veriinderbaren Technologien, fUr welche die Wahrscheinlichkeit der Erlangung von Technologie-

Anhang E.3 Strategic Sourcing Process 205

fiihrerschaft hoch ist. Fiir diese strategischen Subsysteme muss jeweils gekUirt werden, ob sie zugekauft oder eigenerstellt werden:

• Wie sind die Entwicklungs- bzw. Produktionsfahigkeiten der Lieferanten relativ zu den eigenen Fiihigkeiten einzuschatzen?

• Was wiirde es kosten und wie lange wiirde es dauem, die Fiihigkeiten der be-sten Lieferanten zu edangen?

Jedes Subsystem lasst sich in einem nachsten Schritt in Kategorien zedegen, die zu ,Familien' gruppiert werden. Fur jede Familie ist wieder zu klaren, ob sie strategisch wichtig ist oder nicht und wie die eigenen Fiihigkeiten und die der Lieferanten einzuschatzen sind.

Non otrotoglc Suboyolemo

• 0Ut~8OUrce • Deve~ tacmlcal and commercial pertner

llipo _ suPPler

• Deve~ mechanisms to pnIIOMI III"CMedural know1edge required to specify I<boyotem porfonnance

We wtll aim for leadership where possible and """"",",,ip wI1oro nocaosary

For aacI1 famllly. * What design and process capabilities are .-?

• ~ good ora 1n1Bma1 capabll~i ...... _ to the best supplier?

• What would it cost to dose any gaps and how I 'NOU1d it take?

Iothlo Fomilly 81ro\sgy"I

• W. aro/need to daHnc:tlvoly good at doa~ng and makIgn the ..

Form Fomilioo 01 Components

• Expkldo all subayatemo Into componenla and grol4Ilhem Into families based on _ tecIvloklgyconvnonelity

Commodity

We do not want to be in this business long term. Therefore, we will not make any more major investments. We will honor our commitmanta to oor ampk>yaaa but gradual~ move OU" best talent to core components. We will harvest our sunk capital investments and

lIy exit the business

Poor performance is 8 result r:l poor managemont and _ of om~oyoo commilment. ""I ampklyaoo 12 to 18 month. to become compomIvo or ooI-aoorco and ","ppy phy!liclO -.

Bild E-3: Vorgehensmodell des Strategic Sourcing Process [vgl. Venkatesan 1992, 103]

Stiirken: Identiftkation strategisch wichtiger Produkte oder Leistungen und Biindelung dieser in sog. ,Families'.

Schwichen: Modell beschreibt primar Produkte und nicht Prozesse.


Anhang E.4 Conceptual Framework for the Make-or-Buy Decision

Fokus: 1m Mittelpunkt des Ansatzes von [McIvor et al. 1997] steht die Identifikation von Kemaktivitaten eines Untemehmens: "A core activity is central to the company successfully serving the needs of potential customers in each market. The activity is perceived by the customers as adding value and therefore being a major determinant of competitive advantage [McIvor et al. 1997, 173]". Eine rein kostenmassige Betrachtung der Aktivitiiten ist zu wenig, da dadurch strategische Langzeitwirkungen nicht beriicksichtigt werden.

Bestandteile: Das Vorgehensmodell ist in flinf Schritte (Aktivitaten) unterteilt, deren Anwendung einfach beschrieben wird (s. Bild E-4). Ein Metamodell feWt. Ein Rollenmodell wird im Text beschrieben. Die zu erarbeitenden Ergebnisse werden zwar defmiert, Ergebnisdokumente feWen jedoch.

GestaItungsbereich: Der wichtigste Schritt ist die Identifikation der Kemaktivitaten. Nachdem alle Kemaktivitiiten definiert sind, miissen die eigenen Kompetenzen flir die Erbringung dieser Aktivitiiten mit den Fahigkeiten m6glicher Lieferanten verglichen und eine Kostenanalyse durchgeflihrt werden. Anschliessend werden die Modalitaten des Out-sourcings mit den Partnem geklart, vor allem auch der Wissenstransfer. Kernkompetenzen bzw. Know-how k6nnen (langfristig) ,erlemt' werden.

DefIne the ,core' actIvttIea of the bualneu

Buy Out-source non-core' actMUes

Proftle the ""prop.lote value chain IInu

Tobol coot IIMlysla of ,core' _0. Make (Molntaln C .... UIty) No ca ble external sources

Buy Number of competible suppliefs

and/or with littie thraat of com

Anolyola of pobon!I.1 suppll.rs for artnerahl

In",",!lomau No competible suppliers and/or with threat of More com otition

Go to an analysis of ,cora' activities ldanttftad

Banchmartdng the competencies of the ,core' actlvlUos

Bild E-4: Vorgehensmodell des Conceptual Frameworks {vgl. McIvor et al. 1997, 172 J

Starken: Ableitung der Kemaktivitaten auf Basis der Kundenprobleme bzw. -erwartungen. Kemaktivitaten k6nnen auch Aktivitaten oder Prozesse sein.

Schwachen: Fehlende Ergebnisdokumente machen die Nachvol1ziehbarkeit bzw. Umsetzung schwierig.

Anhang E.5 Out-sourcing-Prozess 207

Anhang E.5 Out-sourcing-Prozess

Fokus: 1m Mittelpunkt des Ansatzes von [Zahn et al. 1999] steht die gesamte Konzeption und Abwicklung einer Out-sourcing-Entscheidung.

Bestandteile: Das Vorgehensmodell ist in sechs Phasen und 12 Schritte (Aktivitiiten) unterteilt, deren Anwendung einfach beschrieben wird (s. Bild E-5). Ein Metamodell fehlt. Ein sehr detailliertes Rollenmodell wird im Text beschrieben. Die zu erarbeitenden Ergebnisse werden definiert und wichtige Ergebnisdokumente dargestellt.

Iot-AnlllyM • IdenUftkatJon von potentlelen Out-sourcing-Chancen

~============:::I============~ • Schaffen von Transpalllnz und enIte Bewer1ung • Kernkompetenzen ermltteln

~=======M='=k ... ==r-B=UY:::IEntod1ekI====u=n=g ======~ • Salaldlon der Lalstungan und Proz ......

Kontaktoufnahme • Erstelien sines Sc>I-Protils

~============:::I============~ • Sichtung der passenden Dienstleistungs-Anbieter • Bewertung der Partner

~============Abg:::I"'=Ch============~ • Auswahl des Partners und endgiiltige Auftragsvergabe

VerIng • Vertallung dar Aufgaben und Verantwortungsberaiche • Formullerung des Vertragstextes

~==========lm=plo=m=ontoIL:oru==ng==========~ • Konkrete Umsetzung der out«lUrcing-Pe_ L-_____________ ----' • Integration In bestehenda Kontaxte

Bild E-5: Vorgehensmodell des Out-sourcing-Prozesses [vgl. Zahn et al. 1999, 19]

Gestaltungsbereich: Zur Identifikation von Out-sourcing-Moglichkeiten wird eine 1ST -Analyse durchgefiihrt. Informationen uber die verschiedenen Unternehmensbereiche werden erfasst und autbereitet. In der niichsten Phase (Make-orBuy) wird gekliirt, welche Leistungen uberhaupt nach aussen vergeben werden konnen, ohne internes Know-how zu gefahrden oder in eine gefahrliche Abhiingigkeit des Out-sourcing-Partners zu gelangen. Dazu werden die potentiellen Aktivitiiten auf ihr Kosten-lLeistungsniveau bei Selbsterstellung im Verhiiltnis zur Fremderstellung untersucht. Fur jene Aktivitiiten, die ausgelagert werden soIlen, werden Leistungsangebote von Fremdanbietern eingeholt (Kontaktaufnahme) und mit den Leistungserwartungen verglichen. 1m Out-sourcing-Vertrag werden die Elemente der zukunftigen Zusammenarbeit bestimmt. Zum Schluss des Outsourcing-Prozesses startet mit der Implementierung die aktive Phase der Zusammenarbeit.

Starken: Der Out-sourcing-Prozess betrieblicher FunktioneniLeistungen wird vollstiindig beschrieben.

Schwachen: Es werden nur ganze Funktionen (z.B. Fuhrpark) und keine betrieblichen Prozesse betrachtet.

Anhang F WebService-Architekturen

Die ausgewiihlten WebService-Architekturen wurden anhand folgender Kriterien beurteilt, die sich aus den Merkmalen von WebServices, dem Kooperationsprozessmodell und der Vision der Web Services ableiten: Schwerpunkt der Beschreibung des Modells hinsichtlich Prozessen oder Technik, Detaillierungsgrad der Einteilung von WebServices, Eindeutigkeit der Zuordnung von Web Services zu beschriebenen Kategorien (Kriterien), Komplexitiit des Modells sowie Stiirken und Schwiichen. Keines der WebService-Modelle ist optimal im Sinne der Beurteilungskriterien. Die Zusammenfassung der Bewertung der analysierten Ansiitze ist in Tabelle F-l dargestellt.

Fokus DJI = ... e j ~ .~ .. .lIIi

~ -a I 'iii :s ~

~ 'C e Moden ~ .51 ~ Besonderheiten (Stirken) =- E- el ro;l

WebServices Klare Einteilung der WebServices im

Architecture • 0 • () • ServiceGrid, die von allen Application

[Hagel/Brown 2001] Services benotigt werden. Fokus auf WebServices fUr B2B-Prozesse.

Definition der Anforderungen fUr W3C Architecture Stack 0 • () () • einen Austausch von Nachrichten oder [W3C 2001] Ergebnissen zwischen WebServices

und/oder Applikationen.

Microsoft WebService- Orientierung am Endkunden und ei-Architektur 0 • () () • nern Teil seiner Kundenprozesse. Die [Microsoft 200Ia], unteren Ebenen sind an allgemeinen [Microsoft 2001 b] Standards (SOAP) ausgerichtet.

mM WebService-Archi-Orientierung an Untemehmensprozes-

tektur [Gisolfi 2001] • () () 0 0 sen und Nachvollziehbarkeit aufgrund der Beispiele.

Legende: • . .. ja/hoch () ... ansatzweise/mittel 0 ... neinlgering

Tabelle F-l : Vergleich bestehender WebService-Architekturen

Anhang F .1 . WebServices Architecture von [Hagel/Brown 2001]

Anhang F.1 WebServices Architecture von [Hagel/Brown 2001]

209

Die Idee der WebServices Architecture ist, dass - im Gegensatz zu bestehenden Unternehmensarchitekturen - Funktionalitiiten von externen Dienstleistern ,ausgeliehen' werden konnen - egal, ob es sich dabei urn die Speicherung von Daten, zusiitzliche Prozessorleistung oder spezifische Applikationen handelt.

Wob_

~-I Application Service I I Application Service I IAppI--1 I Application Service I

--S_UUI_ ServlceM~UUI_

Security IMo~=~~~r~11 S~roriuUon II Confl~roso lution I qualltly of service

AudIting _rco~ge""-'UUI_

I II II II II Data Transformation I Directories Brokers Registrias Repositories

Assessment of perfonmance

T ..... port IIhn8geII*II UUI_

Billing I M .. ~e queuing II Filtering

II Metering

I

Payment

I Monitoring

II Routing

II Resoorce

I ~ng

---I (Software Standards) I ~! Com~"f"n Ilj (WSDL. UDDI. XML) SOAP. HTTP.\CPII

Bild F-l: WebServices Architecture von [Hagel/Brown 2001, lO7}

Die WebServices Architecture besteht aus drei Technologie-Schichten (s. Bild F-l):

• Die unterste Schicht bilden Software Standards und KommunikationsprotokolIe, wie beispielsweise XML und SOAP, die einen einfachen Datenaustausch zwischen unterschiedlichen Applikationen ermoglichen und eine gemeinsame ,Sprache' fiir WebServices darstellen.

• Der ,Service Grid' bildet die Mittelschicht und baut auf den Protokollen und Standards auf. Er besteht aus einem Biindel von ,Shared Utilities', von Sicherheit bis Bezahlung, welche die Ausfiihrung wichtiger Geschiiftsfunktionen und Transaktionen via Internet erst ermoglichen. Zusiitzlich schliesst der Service Grid WebServices fiir den Informationstransport (Routing und Filterung etc.) die Identifikation verfiigbarer WebServices (Verzeichnisse und Broker etc.) sowie die Zusicherung von Zuverliissigkeit und Konsistenz (Oberwachung und Konfliktlosung etc.) mit ein. Die Mittelschicht hilft also einerseits, Kunden und Anbieter von WebServices zusammenzufiihren und zu vernetzen, und an-

210 Anhang F. WebService-Architekturen

dererseits, eine sichere Umgebung fUr die Ausfiihrung wichtiger Geschaftsfunktionen zu schaffen.

• Die oberste Schicht bilden diverse Application Services von der Kreditkartenabwicklung bis zur Produktionsplanung, die spezifische Geschaftsfunktionen automatisieren. Einige werden proprietiir fUr spezielle Untemehmen oder eine Gruppe von Untemehmen sein, wiihrend andere von vielen (gemeinsam) genutzt werden. In einigen Fallen werden Untemehmen ihre eigenen WebServices entwickeln und an andere weiterverkaufen.

Starken: Klare Einteilung der Web Service in der Mitte1schicht, die von allen Application Services benotigt werden. Fokus auf Web Services fUr B2B-Anwendungen.

Schwachen: Fehlende Einteilung der Application Services der obersten Ebene. "The top layer encompasses a divers array of application services that support day-to-day business activities and processes" [Hagel/Brown 2001, 107].

Anhang F.2 W3C WebServices Framework

Das W3C Web Services Framework (WSF) wurde am 11. und 12. April 2001 in San Jose, CA, USA, wiihrend eines gemeinsamen W3C-Workshops von IBM und Microsoft entwickelt (vgl. [W3C 2001], [Myerson 2002, 8]). "The focus of the framework is to define a model for describing, discovering and exchanging information that is independent of application implementations and the platforms on which applications are developed and deployed. The primary goal is to connect applications on a worldwide basis" [W3C 2001].

Das WSF besteht aus drei Komponenten: Wire, Description und Discovery. Wire bildet die Basis fUr die beiden anderen Stacks (s. Bild F-2).

• Wire: Elemente, die beschreiben, was wiihrend eines bestimmten Nachrichtenaustauschs gesendet wurde, die Kombination der Daten, die NachrichtenbUlle (envelope) und aIle anderen Metadaten, die fUr einen erfolgreichen Nachrichtenaustausch benotigt werden (Attachments, Routing, Security, Reliability).

• Description: Sammlung von Spezifikationen fUr die formale Definition des Formats, der Ver- bzw. Anwendung oder Applikation der Wire-Elemente (Business Process Orchestration, Message Sequencing, Service Capabilities Configuration, Service Description Interface/WSDL).

• Discovery: Elemente, welche die manuelle oder automatische Suche und Identifikation der Elemente der beiden anderen Stacks ermoglichen (DirectorylUDDI, Inspection).

Anhang F.3 . Microsoft WebService-Architektur 211

W3C Web 5ervIoos ArdIlI8c:Iure Slack

I

.,....., I I Discowry II Inspection I

I

DeeorIpIIon

I I XMLSchemas I 15ervI~ ~~ II Process Flow I Orchestration

-I Message envelope and II Business (Long- II Mossago Exchange IIGuaranteed Message I controlled extensibility Running) Transactions 'Routing Exchange

I Digital Signature I I Two-phased

II Encryption I Transactions

Bild F-2: W3C WebServices Framework

Starken: Definition der Anforderungen fUr den Austausch von Nachrichten oder Ergebnissen zwischen WebServices und/oder Applikationen.

Schwachen: Keine Prozessorientierung; ausserdem werden eindeutige Kriterien fUr die Zuordnung von WebServices nicht definiert.

Anhang F.3 Microsoft WebService-Architektur

XML Web Services sind fUr Microsoft der fundamentale Baustein fUr die Zusammenarbeit verteilter Systeme/Computer im Internet. Applikationen werden XML WebServices von unterschiedlichsten Quellen nutzen, ungeachtet des Ursprungsorts oder ihrer Implementierung. Die Global XML WebServices Architecture (GXA) basiert auf vier Aussagen (vgl. [Microsoft 2001a], [Microsoft 2001b)):

• Modularer Aujbau: GXA nutzt die Erweiterbarkeit der SOAP-Spezifikationen, urn ein Biindel von Modulen zu entwickeln, die miteinander kombinierbar sind.

• Genereller Zweck: GXA wurde fUr eine grosse Auswahl von bzw. fUr die Definition von XML WebServices Szenarios, von B2B- und EAI-Losungen bis zu peer-to-peer-Applikationen und B2C-Services entwickelt.

• Unternehmensiibergreifende Zusammenarbeit: GXA wurde zur Unterstiitzung von XML Web Services, die tiber Unternehmensgrenzen hinweg miteinander kommunizieren und die keinen zentralen Server oder Applikationen benotigen, entwickelt.

• Nutzung von Standards: GXA-Protokolle werden gemeinsam mit Standardisierungsgremien definiert, und Microsoft wird mit Standardisierungsgremien zusammenarbeiten.

Die GXA besteht aus drei Ebenen: SOAPlBaseline XML Web Services Specifications, SOAP Modules/Global XML WebServices Specifications und Infrastructure Protocols:

212 Anhang F. WebService-Architelcturen

• Primiir defmiert SOAP ein Framework fUr die Struktur und die Verarbeitung von Nachrichten sowie spezifische Regeln. SOAP bildet somit die Basis fUr die kombinierbaren Module und Protokolle.

• SOAP Modules bestehen aus Funktionalitiiten, die individuell oder in Kombination fUr hOherwertige Ergebnisse genutzt werden konnen. Die Funktionalitiiten sind fUr den Anwender stiindig verfiigbar. Diese allgemein giiltige und breite Definition ermoglicht einer grossen Anzahl von Services, eine XMLwebservicebasierte Netzwerkinfrastruktur zu nutzen, wie z.B. routers, switches, proxies, caches und firewalls:

WS-Inspection ist ein XML-Format fUr die Durchsuchung einer Seite nach verwendbaren Web Services. Zusiitzlich besteht es aus einer Sammlung von Regeln, wie die Ergebnisse der Untersuchung genutzt werden konnen.

WS-Routing ist ein einfaches SOAP-basiertes Protokoll fUr die asynchrone Verteilung (routing) von SOAP-Nachrichten via TCP, UDP oder HTTP TransportprotokolIe. Zusiitzlich wird der Weg einer SOAP-Nachricht beschriebenldefiniert (one-way messaging, request/response, peer-to-peer conversations und long running dialogs).

WS-Referral "is a protocol that enables the routing strategies used by SOAP nodes in a message path to be dynamically configured".

WS-License beschreibt ein Set gebriiuchlicher Lizenztypen (z.B. Berechtigungsnachweise einer Nachricht) und ihre Nutzung innerhalb der WS-Security Anforderungen (credentials tag). 1m speziellen beschreibt WS-License, wie X.509 Certificates und Kerberos Tickets verschliisselt werden und wie ,opaque encrypted keys' inkludiert werden.

WS-Security stellt eine ,Sicherheitssprache' fUr WebServices zur Verfiigung. Security beschreibt die Erweiterung von SOAP-Nachrichten urn drei Mechanismen: credential exchange (Nachweis der Berechtigung des Nachrichtenaustausches), message integrity und message confidentiality. Diese konnen einzeln oder in Kombination genutzt werden.

• Infrastructure Protocols bauen auf den SOAP Moduls auf und stellen end-toend-Funktionalitiiten zur Verfiigung. "Protocols at this layer tend to have semantically-rich finite state machines as part of their definition." Sie halten definierte Zustiinde wiihrend einer Nachrichtensequenz aufrecht und konnen Ergebnisse von Nachrichten aggregieren, urn so ein hoherwertiges Ergebnis zu erzielen. Beispiele sind zuverUissiger Nachrichtenaustausch (reliable messaging) und sichere Transaktionen.

Autbauend auf der XML Web Services Architecture entwickelt Microsoft ein Biindel von XML Web Services - Microsoft .NET My Services (s. Bild F-3). Diese ermoglichen jedem AnwenderlNutzer die Kontrolle iiber seine eigenen Daten und Informationen, schiitzen Personendaten und bieten neue Formen von Personalisierung.

Anhang F.3 . Microsoft WebService-Architektur 213

.NET My Services Framewor1<

I Profile I I Contacts I I Calendar I I Devices I I Usts I I Services I I Categories I I I..ocations II Aierts II Documents II Presence II Inbox II

Appication

II Wallet II Favorite

I Setti!:!9! WebSites

XML WobSeIvIce_ ..

I

--I I Transactions I I Reliable Messaging I I ... I __ '_lCIL __ .... I_.

I WS-RoutIng I I WS-Inspectlon I I W5-Security I I W5-Llcense I I W5-Rofanal I

I I -' ....... lCIL----r.

SOAP I I UOOI I I WSOL I I

BUd F-3: Microsoft WebServices Architecture

.NET My Services nutzen die .NET -basierte Technologie und Architektur, wodurch Applikationen, Endgerate und Services in Echtzeit zusammenarbeiten und Infonnationen austauschen konnen. Zusatzlich regeln sie, wer auf die Infonnationen zugreifen darfund wie bzw. wie lange sie zu verwenden sind. Folgende .NET My Services werden in einem ersten Set verfiigbar sein (s. Tabelle F-2):

.NET Profile. Name, nickname, spe- .NET Application Settings. Application settings. cial dates, picture, address.

.NET Wallet. Receipts, payment instruments, .NET Locations. Electronic and geo- coupons, and other transaction records. graphical location and rendezvous.

.NET Devices. Device settings, capabilities . . NET Alerts. Alert subscription, man-agement, and routing. .NET services. Services provided for an identity .

. NET Presence. Online, offline, busy, .NET Lists. General purpose lists.

free, which device(s) to send alerts to. .NET Categories. A way to group lists .

. NET Inbox. Inbox items like e-mail .NET Calendar. Time and task management. and voice mail, including existing mail systems. .NET Documents. Raw document storage .

. NET Favorite WebSites. Favorite .NET Contacts. Electronic relationships/address URLs and other Web identifiers. book.

Tabelle F-2: .NET MyServices von Microsoft

Starken: Orientiert sich am Endkunden und einem Teil seiner Kundenprozesse. Die unteren Ebenen richten sich an allgemeinen Standards (SOAP) aus.

Schwachen: Sehr stark technikorientiert. WebServices, die in B2B-Kooperationsprozesse integrierbar sind, werden nicht beriicksichtigt.


Anhang F.4 IBM WebService-Architektur

Aus der Perspektive eines WebService-Anwenders ist ein WebService eine Applikation. Aus der Sicht eines WebService-Anbieters besteht das WebService aus einer Anzahl unterschiedlicher Softwarekomponenten, welche die WebServiceArchitektur bilden [vgl. Gisolfi 2001]. Diese Komponenten lassen sich in vier Kategorien einteilen: Core, Infrastructure, Application und Domain Services (s. Bild F-4).

Fee-baaed Web ServIces Technology Stack

I In.lallabls or Remota Sarvk:ee I DcIIn* .....

I Currenq oonv~ I I Tax Calculator I I Service credenlialing I

I

I

I

~p.DIIIDII"'"

Fulfillment I I Order Management I I Billing

InhItnIctIn ..."...

Commen:ial

" Broker II Data II Managed Wo~ow II Licensing

Transactions Services Warehousing

C-..."...

Data

I I Transaction I I Security and Trust I I Event Notiflcation Management Coordination Managament

Bild F-4: IBM's Fee-based WebService Technology Stack und exemplarische WebServices [vgl. Gisolji 2001]

I

I

I

• Core Services sind kritische Komponenten jeder verteilten Unternehmensarchitektur. Dazu gehoren Security and Trust Management, Event Notification, Data Management und Transaction Coordination Services.

• Infrastructure Services weisen bereits einen hoheren Funktionalitiitsgrad auf. Dazu zahlen die Abwicklung kommerzieller Transaktionen, Broker, Data Warehousing, Managed Workflow und Licensing Services.

WebServices in den beiden untersten Schichten befmden sich typischerweise lokal installiert beim WebService-Anbieter. Sie sind Softwarekomponenten, die zur Entwicklungsumgebung gehoren oder wiederum extern zugekauft worden sind.

Wahrend installierbare WebServices lediglich einen zusatzlichen Verkaufskanal fur bestehende Softwarekomponenten darstellen, bieten ,Remote Services' die Moglichkeit, neue, unterschiedliche Geschaftsmodelle fur den Zugriff auf die Funktionalitaten zu entwerfen und anzubieten.

• Application Services sind Applikationen fur klar definierte, abgrenzbare Funktionalitaten, die auf den beiden unteren Service-Ebenen aufbauen. Beispielsweise nutzt ein elektronisches Adressbuch Security, Trust und Transaction

Anhang F.4. IBM WebService-Architektur 215

Management Services, und ein Ubersetzungsservice baut auf Verschliisselungs- und Lizenzservices auf.

• Domain Services konnen entweder installiert oder ,remote' genutzt werden. Sie repriisentieren jene Services oder Biindel von Services fUr Zahlungs- oder Reise-Services etc.

Zweck der WebService-Architektur von mM ist aufzuzeigen, dass WebServices fUr herkommliche Software-Anbieter eine neue Form der Umsatzgenerierung darstellen und dass, wenn die Nutzung von Web Services fUr Untemehmen und Endkunden selbstverstiindlich geworden ist, es einfacher wird, Business Collaboration Infrastructures zu bilden. Beispiele fUr WebServices von mM s. Tabelle F-3.

WebService Description Type Category

Security User authentication, signature verification, and Installable Core data encryption services

Key man- Digital certificate management service Installable Core agement

Transforma- Message and protocol transcoding including Installable Infra-tion XSL T and ebXMLIEDI structure

Logging Generalized logging of auditable activities in- Installable Infra-cluding tracing and critical events structure

Clock System time services Installablel Applica-remote tion

Calendar Date services Installablel Applica-remote tion

Authoriza- Providing resource access control pertaining to Installable Infra-tion control the consumption of services at the component structure

and operational levels.

User man- User address, preference data, contact list, inbox, Installable Infra-agement calendar, wallet, etc. structure

Tax calcula- Local tax calculator that supports international Installablel Dornain -tor as well as local tax rules. remote finance

Credit check Credit worthiness validation Installablel Domain -remote finance

Payment Payment authorization and capture supporting a Installablel Domain -services range of payment instruments (checks, credit- remote finance

cards, etc). Plus support for accounts receivable reports and inquires.

Account Associating user accounts with fee-per-usage Installable Infra-management plans for specific services - provisioning. structure


WebService Description Type Category

Billing Account centric bill generation with flexibility Installablel Applica-for billing periods, billing locations, and invoice remote tion types (paper, e-mail, etc).

Order man- Providing support for tracking service requests. Installablel Applica-agement This includes the ability to perform status inquir- remote tion

ies. It would be applicable to purchase orders as well as managing any request for services that would be fulfilled in an asynchronous manner.

Fulfillment A generalized fulfillment service that can inter- Installablel Applica-face with shipping providers such as UPS and remote tion FedEx

Currency Real-time currency conversion calculator Installablel Domain -conversion remote finance

Service Analogous to the Better Business Bureau this Installablel Domain credentialing service would act as a repository for complaints remote

for WebServices. And provide a rating for such WebServices.

Metering Providing the instrumentation necessary for Installable Infra-service auditing service usage as well as availability of structure

the service. This would be important in a hosting environment where the hosting entity would want to bill for usage.

Tabelle F-3: Beispieie for WebServices

Starken: Orientierung an Untemehmensprozessen und die Nachvollziehbarkeit des Modells aufgrund der Beispiele.

Schwachen: Es fehlen eindeutige Kriterien fur die Einteilung der WebServices auf den unterschiedlichen Ebenen.

Anhang G Beschreibung einzelner ePaymentAnbieter

Anhang G.1 Bibit Internetzahlungen GmbH

Griindung: 1997 I Mitarbeiter: 51-200

Niederlassungen: Niederlande, Deutschland, Frankreich, Grossbritannien, Nordamerika

Kunden: 501-1000 (DaimlerChrysler, Fleurop, Financial Times, Xerox, Chateau Online)

Bibit wurde 1997 in den Niederlanden gegriindet und ist einer der Marktfiihrer fUr Inter-netzahlungen in Europa. Es unterstiitzt eine Vielzahl ,klassischer' Zahlungsverfahren im Internet und ermoglicht Hiindlern die Akzeptanz von Zahlungen irn Web. Das Programm ist vollstiindig in Java geschrieben. Es wird iiber das Internet als ein Application Service genutzt und nicht als Produkt verkauft. Die Technik fUr die Application Services wird in den Niederlanden betrieben. Die Infrastruktur basiert auf UNIX. Besonderer Wert wurde bei der Entwicklung auf Schliisselfaktoren wie Fehlertoleranz, Load Balancing, neue Zahlungsverfahren und Routing Algorithmen gelegt.

Partner: Citibank, Barclays, Intershop, Pixelpark, March First

ePayment Services: Direct Debit, Kreditkarte, Geldkarte, Ecash, Bank transfers, Gi-rokonto, WapPayment, Open Invoice

Sonstige Services: Archivierung, Statusinfo, Gutschrifien, Fraud risk management

Leistungsverrechnung: pro Transaktion: < = EUR 0,90 pro Monat: EUR 99,- oder 149,-

Anzahl Transaktionen pro Tag: mebrere 10.000

Schnittstellen zu Organisationen: Banken, Kreditkartenorganisationen, Marktpliitze, eShop, Clearingorganisationen

Hauptvorteile fiir den Kunden: Stiindige Verfiigbarkeit, viele Zahlungsverfahren, Inter-nationalitiit

Kriterien bei der Auswahl eines ePayment-Anbieters: Zuverliissigkeit, viele Zah-lungsmoglichkeiten, gutes Bankennetzwerk

218 Anhang G. Beschreibung einzelner ePayment-Anbieter

Anhang G.2 Bottomline Technologies Inc.

Griindung: 1989 I Mitarbeiter: >501

Niederlassungen: Deutschland, England, USA

Kunden: 1.001 - 10.000 (Federal Reserve Bank, Royal Bank of Canada, United Tech-nologies Corp., Standard Chartered Bank, Visualplex Corp.)

Mehr als 2500 Zahlungssysteme von Bottomline wurden in den USA und Europa instal-liert. Zu den grossten Kunden ziihlen Fortune 500 Unternehmen, wie Bestfoods, Johnson & Johnson, Hertz, Marathon Oil oder Procter & Gamble. Bottomline arbeitet mit Finanz-instituten wie Federal Reserve Bank, American Express, Bank of New York, Merrill Lynch, Fidelity Investments und Wells Fargo zusammen.

Partner: Citibank, Princeton eCom, Fleet Boston Financial, UPS, Capital, Northern Trust Company

ePayment Services: Direct Debit, Bank Transfers, ACH transaction

Sonstige Services: Pay-to--anyone without invoice, Reporting, Archiving, Statusinfo, Fraud Risk Management

Leistungsverrechnung: Fixpreis fiir Softwarelizenz: USD 20.000,-

Anzahl Transaktionen pro Tag: 3000 - 5000

Schnittstellen zu Organisationen: Banken, MarktpHitze

Hauptvorteile fUr den Kunden: Improved workflow efficiencies reduces manual proc-essing, Enhanced security and fraud control, Improved relationships with vendors and employees

Kriterien bei der Auswahl eines ePayment-Anbieters: Ease of integration with exist-ing systems, Features and functionalities, Ability to add functionality as new business needs are defined

Anhang G.3 Easycash GmbH


Niederlassungen: Deutschland (Ratingen, Eschborn)

Kunden: 27.000 (Stand 12/99; keine Angaben zu Kundennamen)

1992: Griindung als Abteilung der Mannesmann Datenverarbeitung GmbH. 1999: Uber-nahme durch die Deutsche Bank AG (100 %ige Tochtergesellschaft). 2000: Ubertragung des POS-Geschiifts der Deutsche Bank AG an die easycash GmbH. 250 Mio. Transaktio-nen (1999). 50 Mrd. DM abgewickeltes Umsatzvolumen (1999). 90.000 Termi-nalslKassen (Stand 12/99).

Partner: Deutsche Bank, Dea, Metro, Media Markt / Saturn, Penny

ePayment Services: Kreditkarte, Ec-Karten

Anhang GA. eCash Technologies Inc. 219

Sonstige Services: Autorisierte Online Transaktionen

Leistungsverrechnung: pro Transaktion

Anzahl Transaktionen pro Tag: 20

Schnittstellen zu Organisationen: eShop, Easycash Netzrechner

Hauptvorteile fiir den Kunden: ec-Kartenverarbeitung mit umfassender Sicherheit, individuelle Anpassungen, hohe Sicherheit und geringer Preis

Kriterien bei der Auswahl eines ePayment-Anbieters: Preis, Flexibilitat

Anhang G.4 eCash Technologies Inc.


Niederlassungen: Nord Amerika, EU

Kunden: <50 (Deutsche Bank, Excite, Metavante, Discover Card)

eCash (www.ecash.net), Seattle, USA entwickelt Zahlungsverfahren speziell fUr das Internet. Die Monneta product suite ermoglicht den Einsatz vieler verschiedener Zah-lungsverfahren fUr den Kunden. Das wohl bekannteste Produkt ist die softwarebasierte GeldbOrse ,eCash'.

Partner: Exodus Comm, Oracle, Continuous, Sun, Ncipher

ePayment Services: Direct Debit, eCash, Wap Payment, B2B

Sonstige Services: Pay-to-anyone without invoice, eGift Certificates, Prepaid/Stored Value, Loyalty

Leistungsverrechnung: pro Transaktion und pro Monat

Anzahl Transaktionen pro Tag: keine Angabe

Schnittstellen zu Organisationen: Banken, Kreditkartenorganisationen, Zertifizierungs-stellen, eShop, Clearingorganisationen, Marktplatze

Hauptvorteile fiir den Kunden: Fraud fee, Real time, Single payment engine supports multiple products

Kriterien bei der Auswahl eines ePayment-Anbieters: Security, Costs, Flexibility


Anhang G.5 Firstgate Internet AG

Grfindung: 1999 I Mitarbeiter: <50

Niederlassungen: Deutschland

Kunden: >50.000 Endkunden, > 1.600 Anbieter (keine Angaben zu Kundennamen)

Firstgate (http://www.firstgate.de), KOln, Deutschland, wurde im Oktober 1999 als An-bieter von Internet Dienstleistungen gegriindet und bietet eine Komplettiosung via Inter-net zur Preisauszeichnung und Bezahlung von Web-Inhalten an. Der Produktivstart von Firstgate click&buy erfolgte im August 2000. Firstgate beschiiftigt ca. 35 Mitarbeiter. Gesellschafter sind die 3S Beteiligungsgesellschaft mbH, Koln, die Elton Participation Corporation, British Virgin Islands sowie die lHAG - Holding AG, ZUrich.

Partner: Deutsche Post, AutoScout 24, RTL, Stiftung Warentest, Heise und JDG Verlag

ePayment Services: Girokonto, Kreditkarte, Geldkarte, Wap-Payment

Sonstige Services: Pay-to-anyone ohne Rechnung, Gutschriften, Billing, Archivierung, Statusinfo, Fraud Risk Management, Invoicing, Tax Calculation, Einzelverbindungs-nachweis

Leistungsverrechnung: pro Monat


Schnittstellen zu Organisationen: Banken, Clearingorganisationen

Hauptvorteile ffir den Kunden: Einmalige Registrierung, multifunktionaler Einsatz, Pay-per-Click, pay-per-session, real time billing

Kriterien bei der Auswahl eines ePayment-Anbieters: einfache Handhabung, Ver-stiindlichkeit, Image, Glaubwiirdigkeit, serioser Auftritt

Anhang G.6 Internet Credit Card GmbH

Grfindung: 2000 I Mitarbeiter: 21-50


Kunden: >10 000 (keine Angaben zu Kundennamen)

1m Internet wiihlt der Kunde an der Kasse die Zahlungsoption "Internet Credit Card" und gibt seine Kreditkartennummer ein. Automatisch werden die Transaktionsdaten tiber eine sichere Datenverbindung zur Internet Credit Card geschickt, diese sendet eine Anfrage mit immer wechselnder Transaktionsnummer an den Kunden. Der Kunde gibt die Trans-aktion durch Eingabe seiner Internet Credit Card TAN per eMail frei. Die Internet Credit Card GmbH zieht das Geld per Lastschrift einmal monatlich ein und leitet es an die ent-sprechenden Handler weiter.

Partner: T-Nova, Dresdner Bank, APAX, Venturpark, LH Systems

ePayment Services: Kreditkarte

Anhang G.7. In medias res Gesellschaft fUr Kommunikationstechnologien mbH 221

Sonstige Services: Gutschriften, Archivierung, Fraud Risk Management, Statusinfo

Leistungsverrechnung: pro Monat

Anzahl Transaktionen pro Tag: 60.000

Schnittstellen zu Organisationen: Banken, eShop, Zertifizierungsstellen, MarktpUitze, Kreditkartenorganisationen

Hauptvorteile ffir den Kunden: Sicherheit, Transparenz

Kriterien bei der Auswahl eines ePayment-Anbieters: Sicherheit, einfache Handha-bung, schnelle Abwicklung

Anhang G.7 In medias res Gesellschaft fOr Kommunikationstechnologien mbH



Kunden: 101-500 (keine Angaben zu Kundennamen)

In medias res entwickelt Technologien, die Marketing- und Vertriebsprobleme IBsen. Mit dem Micropayment NET900 wird seit Anfang 2000 ein standardfahiges Zahlungsverfah-ren fUr das Internet angeboten. Dariiber hinaus werden F ACCESS (Fax Technologien) und CONZEPZ Beratungsleistungen angeboten.

Partner: Deutsche Post, Stiftung Warentest, Endemol!RTL, Ford AG, Creditreform

ePayment Services: Girokonto, Wap-Payment, Micropayment, Telefonrechnung

Sonstige Services: Gutschriften, Fraud Risk Management, Quality of Service, garantierte Downloadzeiten

Leistungsverrechnung: pro Transaktion (NET900 ist prozentual am Endkunden-Umsatz beteiligt)

Anzahl Transaktionen pro Tag: 1.000

Schnittstellen zu Organisationen: Banken, Zertifizierungsstellen, Marktpliitze, Tele-kommunikationsunternehmen

Hauptvorteile fUr den Kunden: kleine Betriige kBnnen wirtschaftlich abgerechnet wer-den, sichere Identifikation des Endkunden, Internationaliiit

Kriterien bei der Auswahl eines ePayment-Anbieters: sichere Identifikation des End-kunden, schnelle Implementierbarkeit, unterschiedliche BezahlungsmBglichkeiten


Anhang G.8 iPayment.de (Schlund + Partner AG)




iPayment ist ein System, das Kunden von Online-Shops Bezahlung per Kreditkarte er-moglicht. Kreditkartendaten werden sicher per Datex-P-Standleitung direkt an das Kre-ditkarteninstitut geleitet.

Partner: keine Angaben

ePayment Services: Kreditkarte

Sonstige Services: Gutschriften

Leistungsverrechnung: pro Transaktion, pro Monat

Anzahl Transaktionen pro Tag: 50-100

Schnittstellen zu Organisationen: Banken, ERP-Systeme, Kreditkartenorganisationen, Clearingorganisationen

Hauptvorteile ffir den Kunden: geringe Kosten, hohe Sicherheit, einfache Konfigurati-on

Kriterien bei der Auswahl eines ePayment-Anbieters: Kauffluss im Shop wird nicht unterbrochen, keine Voraussetzung fUr den Kunden notwendig (Software etc.), Kompe-tenz

Anhang G.g Netlife GmbH


Niederlassungen: Deutschland, Schweiz, rest!. EU


Netlife mit Sitz in Hamburg ist ein Anbieter von eBusiness-Losungen fUr Online-Banking, Brokerage-, Mobile Commerce und Internet Payment. Seit dem 1. Juni 1999 ist die Netlife AG (NTF) am Neuen Markt in Frankfurt notiert. Der Einsatz von Netlife-Losungen ermoglicht Finanzdienstleistern, Near Banks und Service Providern, ihre beste-henden Vertriebskaniile mit neuen zu verbinden, d.h. ihre Produkte und Dienstleistungen auch mittels neuer Medien (z.B. Internet) anzubieten. Zu den Kunden von Netlife gehtiren u.a. die Deutsche Postbank AG, Postbank easytrade, dvg Hannover, Haspa, TC TrustCen-ter, Bankgesellschaft Berlin, Drei-Banken-EDV GmbH, Hamburgische Landesbank, Citibank Singapore, Apple Computer Asia Pacific, Hongkong.com, Motorola-Direct Singapore, National Computer Systems etc.

Partner: Unirent, Nat'l Comp.System, Gutenberg

Anhang G.1O. PayNetAG 223

ePayment Services: Direct Debit, Kreditkarte, Geldkarte, Girokonto, Wap Payment, Lastschriftverfahren

Sonstige Services: Archivierung

Leistungsverrechnung: keine Angaben

Anzahl Transaktionen pro Tag: Banken, Kreditkartenorganisationen, Zertifizierungs-stellen

Schnittstellen zu Organisationen: eShop, Clearingorganisationen

Hauptvorteile fiir den Kunden: keine Angaben

Kriterien bei der Auswahl eines ePayment-Anbieters: keine Angaben

Anhang G.10 PayNet AG


Niederlassungen: Schweiz, Deutschland, restliche EU

Kunden: <50 (keine Angaben zu Kundennamen)

PayNet ist das erste produktive Electronic Bill Presentment and Payment System (EBPP) in Europa und wurde in enger Zusammenarbeit mit f'iihrenden Schweizer Finanzinstituten, Softwareanbietem und Beratungsuntemehmen entwickelt. Seit April 1999 setzen u.a. Siemens, Crossair und Murrelektronik PayNet produktiv fUr die Rechnungsstellung in elektronischer Form ein.

Partner: UBS, Credit-Suisse, Schweizer Post, ZKB

ePayment Services: Direct Debit, Kreditkarte, Geldkarte, Ec-Karten, Banktransfers, Dauerzahlung, EBPP, Open Invoice

Sonstige Services: Statusinfo, Pay-to-anyone obne Recbnung, Archivierung, Gutschriften

Leistungsverrechnung: pro Transaktion


Schnittstellen zu Organisationen: Banken, ERP-Losungen, Zertifizierungsstellen, eShop, Clearingorganisationen, Marktpliitze

Hauptvorteile fiir den Kunden: Kostenkontrolle, besseres CRM, Integration von Zahlungsverkehr und Recbnungsstellung, Multibankfunktionalitat und Mehrwiihrungsflihigkeit

Kriterien bei der Auswahl eines ePayment-Anbieters: Know-how und Erfahrung, Flexibilitat und Zuverliissigkeit, Eigentiimerstruktur und fmanzielle Basis

Abkurzungsverzeichnis

AF

API

APO

APS

ASP

ATP

Aufl.

BCI

BN

BOV

BPR

bzw.

ca.

CBC

C-BM

CCBN

CCiBN

CFAR

CHF

CIO

CPFR

CRLC

CRM CSP

CTM

d.h.

DDP

DIN

DOM

EBPP

ECR

ED!

EIP

Aggregated Forecasting

Application Program Interfaces

Advanced Planner and Optimizer (SAP)

Advanced Planning and Scheduling

Application Service Provider

A vailable-to-Promise

Auflage

Business Collaboration Infrastructure

Business Networking

Business Operational View

Business Process Redesign

beziehungsweise

circa

Customer Buying Cycle

Collaborative Business Maps

Kompetenzzentrum Business Networking

Kompetenzzentrum inter Business Networking

Collaborative Forecasting and Replenishment Initiative

Swiss Franc

Chief Information Officer

Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment

Customer Resource Life Cycle

Customer Relationship Management

Customer Service Portal

Collaborative Transportation Management

das heisst

Delivered Duty Paid; Geliefert Verzollt

Deutsches Institut fUr Normung e.V.

Distributed Order Management

Electronic Bill Presentment and Payment

Efficient Consumer Response

Electronic Data Interchange

Enterprise Information Portal

226

EOS

ERP

ETA

ETA-CS

etc.

EXW

f

FAQ

ff

FMCG

FSV

GTC

GXA

ID

i.d.R.

IFV

IS

ISO

IT

IWI-HSG

JMI

max.

OE

PG

PIP

POS

QR

R&D

RFB

RFP

RLC

ROI

ROR

s.

S. s.a.

s.o.

Abkiirzungsverzeichnis

ETA Online Shop

Enterprise Resource Planning

ETA SA Fabriques d'Ebauches, Grenchen, Schweiz

ETA Customer Service

et cetera

Ex Works; Ab Werk

folgende

Frequently Asked Questions

fortfolgende

Fast Moving Consumer Goods

Functional Service View

Global Treasury Center

Global XML WebServices Architecture

Benutzer-Kennung

in derRegel

Implementation Framework View

Informationssystem

International Organization for Standardization

Informationstechnik

Institut fiir Wirtschafisinformatik, Universitat St. Gallen (lISG)

Jointly Managed Inventory

maximal(e)

Organisationseinheit

Payment Gateway

Partner Interface Processes

Point-of-Sales

Quick Response

Research & Development

Request for Bids

Request for Proposal

Relationship Life Cycle

Return on Investment

Return on Relationship

siehe

Seite

siehe auch

siehe oben

Abkiirzungsverzeichnis

SBB

SCC

SCM

SCOR

SET

SGF

SOAP

sog.

SSL

TCPIIP

TQM

u. u.a.

UDDI

USD

usw.

v.a.

vgl.

VICS

VMI

W3C

WSDL

XML

z.B.

zus.

Schweizerische Bundesbahnen

Supply Chain Council

Supply Chain Management

Supply Chain Operations Reference Model

Secure Electronic Transaction Protocol

Strategisches Geschaftsfeld

Simple Object Access Protocol

sogenannt( e )

Secure Socket Layer Protocol

Transmission Control ProtocollIntemet Protocol

Total Quality Management

und

unter anderem

Universal Description, Discovery & Integration Registry.

US Dollar

und so weiter

vergleiche auch

vergleiche

Voluntary Inter-industry Commerce Standards Association

Vendor Managed Inventory

World Wide Web Consortium

Web Services Definition Language

Extensible Markup Language

zum Beispiel

zusatzlich

227

Glossar - Begriffserklarungen


Eine Methode beschreibt, wie in bestimmten Problemsituationen vorgegangen werden solI und welche Mittel eingesetzt werden konnen. Methoden Engineering nach [Gutzwiller 1994, 12ft] ist ein Ansatz zur systematischen Entwicklung von Methoden, der bei der Definition verschiedener in der Praxis erprobter Methoden angewandt wurde. Methoden, die auf den Grundsatzen des Methoden Engineering basieren, bestehen aus fiinfBausteinen (s. Bild Glossar-l).

Eln Metamodeli ist ein konzepluellas (Daten-) Modell fOr Ergebnisse

Aldiviliten durchlaufen eine bestinvnte Ablauflolge

(Vorgehensmodell)

Aktivititen enerieren und ben~ Ergebnisse

Ergebnisdokumente sind hierarchiach slrukturiert

Technlken 11-" Anwallwngen ffir die Erstellung von Ergebnlsdokumen1en

Aktivitaten sind hierarchisch strukturiert

Mltglledar von Organlsationsn mit spezlflschen Rollen fOhren AktlvitAtan BUS und entwerfen sla

Bild Glossar-1: Bausteine des Methoden Engineering und ihre Beziehungen zueinander [vgl. Gutzwiller 1994, 12ffJ

(1) Ein VorgehensmodeU defmiert eine Ablauffolge in Form von Aktivitaten und deren Reihenfolge bei der Erstellung der Ergebnisse. So besteht beispielsweise eine Methode fUr die Entwicklung von Prozessportalen aus der Analyse der Kooperationspotentiale, aus dem Entwurf und der Auswahl der Umsetzungsaltemativen und der Planung und Implementierung eines Pilotprojekts.

(2) Techniken beschreiben, wie ein oder mehrere Ergebnisse erzielt werden konnen. Beispielsweise enthiilt eine Technik zur Messung der Prozesseffizienz die erforderlichen Schritte sowie die verschiedenen Kennzahlen und gibt Hinweise zur Erstellung der Ergebnisdokumente. Werkzeuge bzw. Hilfsmittel wie das ARlS Toolset konnen den Einsatz der Techniken unterstiitzen.

(3) Ergebnisdokumente werden von Aktivitaten als Input verwendet und dokumentieren Ergebnisse. Ein Ergebnisdokument zur Analyse von Prozessen ist z.B. ein Aufgabenkettendiagramm.

(4) RoUen definieren sich durch die zugewiesenen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung an eine Person/Gruppe und bestimmen, wer in einer bestimmten Phase an einem Projekt beteiligt ist.

230 Glossar - Begriffserklfuungen

(5) Ein Metamodell ist das Datenmodell einer Methode und beschreibt die einzelnen Gestaltungsobjekte und die Beziehungen dieser zueinander. Beispielsweise wiirde ein Metamodell fUr das Business Process Redesign angeben, dass Prozesse Leistungen erzeugen und aus Aufgaben bestehen.

Rollenmodell

Die Zuordnung von Aktivitiiten zu Aufgabentriigem wird als Rollenmodell bezeichnet. Eine Rolle wird von einer Geschiiftseinheit oder einem einzelnen Mitarbeiter wahrgenommen. Rollen sind mit Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung verbunden. Das Rollenmodell unterscheidet erstens die Rollen der involvierten Mitarbeiter und zweitens die Rollen der Kooperationspartner, die bei Kooperationsprojekten miteinzubeziehen sind (s. Tabelle Glossar-I).

Die Rollendifferenzierung nach Kooperationspartnem liisst sich auf das Gesamtvorgehen der Methode anwenden, wiihrend das RoIlenmodeIl auf Mitarbeiterebene spezifisch fUr die Ausfiihrung der einzelnen Techniken ist. In Anlehnung an die ,inter Business Networking-Methode' von [Alt et al. 2000] geht eine Kooperationsidee vom Portalinitiator aus und wird von diesem sukzessive konkretisiert. Der erste Schritt wird i.d.R. im Untemehmen des Initiators ausgefiibrt, z.B. eindeutige Formulierung der Kooperationsidee bzw. -vision, Abgrenzung des Kooperationsbereichs und Abschiitzung der Potentiale fUr den Initiator. 1m zweiten Schritt wird dann ein konkretes Kooperationsprojekt realisiert und Portalkunden und WebService-Anbieter werden in das Projekt eingebunden, damit eine Win-win-Situation fUr aIle Betroffenen entsteht bzw. entstehen kann.

RoUen der Mitarbeiter

Entscheider: Personen oder Stellen, die Entscheidungen treffen konnen bzw. mussen.

Verantwortlicher: zustandige Personen fiir das termingerechte Erreichen und Weiterleiten von Ergebnissen.

Unterstiltzer: Personen, die inhaltliche Aussagen treffen konnen und als Informationslieferanten ins Projekt miteingebunden werden.

RoUen der Kooperationspartner

Portalinitiator: Unternehmen, das massgeblich den Aufbau des Prozessportais prligt und die Kooperation initiiert.

Portalkunde: Abnehmer oder Bezieher der uber das Prozessportal angebotenen Leistungen.

WebService-Anbieter: Anbieter von standardisierten und verrechenbaren Leistungen, die das Untemehmen nicht selbst anbietet, aber zur vollstandigen Abdeckung des Kundenprozesses in das Portal integriert.

Tabelle Glossar-l: Rollenmodell auf Ebene Mitarbeiter und Kooperationspartner

Glossar - Begriffserkliirungen 231

Metamodell

Das Metamodell in Bild Glossar-2 beinhaltet die wichtigsten Gestaltungsobjekte dieser Publikation und beschreibt die Beziehungen zwischen diesen. Das Metamodell ist mit den Modellen von [OsterlelBlessing 2000, 77], [Brenner 1995], [Hess 1996], [Alt et al. 2000, 20] und [Fleisch 2001] abgestimmt.

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Intagrtert

IKundenprnzassportal

Bild Glossar-2: Metamodell for die beschriebenen Techniken

Gestaltungsobjekte auf der Strategie-Ebene

Kundenprozessportal. Portale k6nnen als intemetbasierte, personalisierbare und integrierte Zugangssysteme zu Content, Applikationen und Services fiir einen bestimmten Anwendungszweck verstanden werden. Portale, die der ganzheitlichen Unterstiitzung von Kundenprozessen dienen, werden auch Kundenprozessportale genannt.

Marktleistung. Marktleistungen sind die von einem Untemehmen angebotenen Produkte oder Dienstleistungen.

Portalkunde. Portalkunde ist eine Gruppe von Abnehmem oder Beziehem der tiber das Prozessportal angebotenen Leistungen.

Kernkompetenz/Strategisches Geschiiftsfeld (SGF). Ein SGF hat eine eigenstiindige Marktaufgabe, umfasst wenige Kombinationen aus Abnehmergruppen, -funktionen und Technologien, hat wenige Uberschneidungen mit anderen SGFs [vgl. Hinterhuber 1992, 142] und ist eine Kombination aus Marktleistungen, Kunden-

232 Glossar - Begriffserkliirungen

segmenten und Vertriebskaniilen, welches homogen gefiihrt werden kann. Dies ermoglicht gemeinsarne Marketingaktionen, dieselben Produktmanager, die gleiche Abwicklung, die gleiche Erfolgsmessung usw.

MarktlValue Chain. MarktlValue Chain eines Produkts umfasst siimtliche Fertigungs- und Absatzstufen, von der Rohstoffgewinnung iiber die Produktion bis hin zum Absatz an den Konsumenten [vgl. Klaus/Krieger 1998,435].

Geschiiftspartner. Geschiiftspartner sind Gruppen von Geschiiftseinheiten, zu denen ein Untemehmen geschiiftliche Beziehungen unterhiilt; beispielsweise Kunden, Lieferanten, Web Service- oder Business Collaboration Infrastructure-Anbieter. Sie sind i.d.R. Bestandteil der Value Chain, d.h. sie erzeugen Leistungen, die Untemehmen auf einer nachgelagerten Stufe benotigen, bzw. verwenden Leistungen aus vorgelagerten Stufen [vgl. Brenner 1995, 173].

Kunde. Kunde ist ein Abnehmer von Untemehmensleistungen. Dabei ist aber nicht zwingend der ,Endkunde', sondem der unmittelbare ,Bezieher' oder ,Abnehmer' von Leistungen gemeint.

LieferantlHiindler. Lieferanten weisen Kernkompetenzen in der Produktion und dem Vertrieb der eigenen Produkte auf. Handler haben Kernkompetenzen in der BeschafIung und Biindelung von Waren und deren Verkauf ohne nennenswerte Veranderung an den Waren sowie Vorratshaltung und Vergleich von Produktpreisen unterschiedlicher Lieferanten.

Business Collaboration Infrastructure. Business Collaboration Infrastructures sind zwischenbetriebliche Transaktionsplattformen, iiber die WebServices gebiindelt genutzt werden konnen. Zusiitzlich konnen Zugangsbedingungen, Schnittstellen, Vertriige etc. zentral koordiniert werden.

WebService (-Anbieter). WebServices sind Bestandteile von Prozessen, die klar abgrenzbare, hoch standardisierbare Aufgaben iibemehmen, die zeit- und/oder transaktionsbasiert verrechenbar und in die IS von Untemehmen, wie z.B. ERP-, CRM-, Katalog-, APS-, Portal-Systeme etc., integrierbar sind. WebServices werden i.d.R. von eigenstandigen Untemehmen angeboten.

Gestaltungsobjekte auf der Prozess-Ebene WebService, Business Collaboration Infrastructure, Kundenprozessportal s.o.

Kooperationsprozess. ,Collaboration' ist die koordinierte Zusammenarbeit von Geschiiftseinheiten oder Personen zur Erbringung einer gemeinsarn definierten Leistung mit/durch IS. Diese Geschiiftsbeziehungen werden durch abgestimmte Kooperationsprozesse in den Bereichen Content & Community, Product Life Cycle, Commerce, Supply Chain, Maintenance & Repair und Finance Chain mit den Geschiiftspartnem optimiert [vgl. FleischiOsterle 2001, 21].

Prozess. Prozess ist eine Abfolge von Aufgaben, die iiber mehrere Geschiiftseinheiten verteilt sein konnen. Dabei produziert und konsumiert ein Prozess Leistungen [vgl. Osterle 1995, 19].

Leistung. Leistungen sind die Ergebnisse (der Output) von Prozessen, die an interne oder exteme Kunden gehen. Empflinger einer Leistung ist ein anderer Prozess

Glossar - Begriffserkliirungen 233

innerhalb oder ausserhalb des Untemehmens. Eine Leistung kann materiell oder immateriell sein [vgl. Osterle 1995, 52].

Aufgabe. Aufgabe ist eine betriebliche Funktion mit einem bestimmbaren Ergebnis. Sie wird von Menschen undloder Maschinen ausgefiihrt.

Kundenprozess. "Kundenprozess ist die Zusammenfassung aller Aufgaben, die der Kunde durchHiuft, urn ein bestimmtes Bediirfnis zu befriedigen und fUr die er, von Untemehmen, individuelle Leistungen zu ihrer Befriedigung erwartet" [Osterle 2001,46].

Standards. Prozessstandards definieren Referenzprozesse, die die Verteilung von Geschiiftsprozessen iiber mehrere Organisationseinheiten und die Unterstiitzung durch Informationssysteme ermoglichen.

Gestaltungsobjekte auf der Informationssystem-Ebene

WebService, Business Collaboration Infrastructure, Kundenprozessportal s.o.

Applikation. Applikation ist die Zusammenfassung computerisierter Arbeitsgiinge, die als Gesamtheit auf einem Rechner implementiert ist [Osterle et al. 1992,373].

Funktion. Funktion ist Teil des Leistungsurnfangs einer Applikation zur Abbildung eines Prozesses. Sie ermoglicht automatisch oder mit zusiitzlicher manueller Intervention die Ausfiihrung von Aufgaben.

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[Wisskirchen 1999] Wisskirchen, F., Beurteilung der Vorteilhaftigkeit von Outsourcing unter Beriicksichtigung von Prozesskosten und Transaktionskosten, in: Wisskirchen, F. (Hrsg.), Outsourcing-Projekte erfolgreich realisieren: Strategie, Konzept, Partnerauswahl, SchiifferPoeschl, Stuttgart, 1999, S. 283-314

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Sachverzeichnis

3 Domain SSL 154 3C-Systems 61, 88, 125,

135

A

Architektur 11 Architekturkriterien

122 IS-Anforderungen 49,

58 IS-Architektur 2, 59,

61 ISO/OSI-Referenzmo

dell 96 Kooperationsprozessar

chitektur 10, 11, 12, 69,70,88,96

Kooperationsprozessmodell 91

WebService-Architektur 5, 10,96, 118, 119, 121, 123, 127, 208,211,214

W ebService-Portfolio 5,7,119,120,124, 125

Artikelverfiigbarkeitsabfrage 43,78,87,199

Auftragsabwicklung 7, 43,77,91, 125, 15~ 199

Autorisierung von Zahlungen via Handy 127, 132, 137, 139

A vnet Marshall 18, 20, 56

B

Bank of America 149, 171

Bediirfnispyramide 21

Bestellbestatigung 78, 88 Bibit Internetzahlungen

98, 122, 128, 135, 151, 154,155,157,217

BMW 9 Bolero International 171,

173 Bottomline Technologies

148,155,157,218 British Petroleum 25 Business Collaboration

Infrastructure 2, 11, 16, 64,70,96,119,170, 215,232

Business Engineering 2, 14,69

Business Networking 1, 2,9, 10,66, 102, 173 Business Networking

Systeme 1,9, 174

C

C-Business Maps 77, 195

Cisco 17, 137 Clearing 127 Clicklogistics 161 Collaboration 2, 7, 59,

63,65,66,68,76,178 Collaboration Techno

logies 63 Collaboration-Element

5, 71, 74, 77, 78, 82, 164

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment 19,67, 73, 94

Collaborative Transportation Management 164

Commerce One 6, 63

Content Provider 137, 139, 149, 150

Credit Scoring 122 Credit-Suisse

(Y ourhome.ch) 54 Customer Lifetime Value

29 Customer Resource Life

Cycle 35, 176 Customer Service Portal

26,36,48,50,82 CyberCash 137

D

Debitkarte 134 Digital Wallet 134 Distributed Order Mana-

gement 77,91, 92

E

Easycash 218,219 EasyRide 135 eCash Technolgies 130,

132,137,155,157,219 eCommerce 16,126 eFulfillment 96,97, 124,

158 Electronic Bill Present

ment and Payment 84, 85, 125, 140, 155 Bill Consolidator 85,

144, 145 Bill Payment 141,

142, 144 Bill Posting 141, 142 Bill Presentment 141,

142, 144 Bill Publisher 84, 145 Consolidation Model

144, 146 Direct Model 142

254

eLogistics 96,97, 124, 158

Enition 137 ePayment 84, 96, 97,

124, 125, 126, 127, 128, 156,157,217

ERP-System 52, 53, 91 Ersatzteilauftragsverfol

gung 26,28,43,50 eShop 24,26 ETA Online Shop 26,30,

31,88,90,125,130 ETA SA 25,64 ETA-CS 24,26,30,36,

38,49,88,90,117,125, 130

F

Fedex 64,82,90,97,160 Firstgate 128, 132, 139,

149,155,157,220

G

Geldkarte 127, 132, 135, 136,155

General Electrics 17 Grenznutzen 22, 23 Gutschriftsverfahren 92,

94

I

i2 63 IBM 6,98,119,208,

210,214 In medias res 128, 138,

139, 140, 155, 156, 157, 221

Inet-Logistics 24,64,67, 80,82,88,117,121, 122, 160

Informationsintensitat 64 Informationszeitalter 9,

63 Internet Credit Card 155,

156,157,220

iPayment.de 128, 151, 152,155,156,157,222

K

Karstadt-Quelle 126 Kennzahlen

Auftragsdurchlaufzeit 32

MedienbruchlGeschwindigkeit 64, 86,89,91,94

Prozesskosten 18, 86, 90, 92, 95, 113

Return on Investment 29,31,34,107

Return on Relationship 29,30

ROI-Analyse 32 Transaktionskosten

64,66,67,132 Transparenz/Visibility

86,90,92,94 Kontextdiagrarnm 44,

110, 118 Kooperation 10, 19,63,

96 Kooperations-Matrix

104,106,111,113 Kooperationsprozess 7,

97,232 Kooperationsprozessan

alyse 13, 101, 103, 109,201

Koordinationskosten 64 Kostenstellenkosten 113,

114 Kreditkarte 28, 88, 130,

133, 134, 155 Kriterienkatalog 59, 60,

61, 114, 115, 116 Kundenprozess 2,7,9,

16, 17, 18,20,24,26, 30,34,44,88,173,175, 233 Kundenbindung 17,

19,20,29,30

Sachverzeichnis

Kundenorientierung 9, 17,18,19,25,179

Kundenproblem 4, 18, 57, 183

Kundenproblemorientierung 19

Kundenprozessana1yse 13,37,183

Kundenprozesskategorie 50,110

Kundenprozessorientierung 7,9, 16, 17, 21,25,29,34

Kundenprozessportal 20,21,30,41,231

Kundenzufriedenheit 19,29,30

Zusatznutzenorientierung 18,35,175

L

Lastschrift 127, 130, 132, 133, 139, 155

Leistungsgapanalyse 103, 105, 111

Logistics-Broker 82 Logistikdienstleister 67,

79,82,91, 121, 160, 162, 164

M

Mastercard 124, 152 Methode 11, 12, 13, 14,

38, 48, 102, 229 Methoden Engineering 3,

11,37,48,101,229 Microsoft 6,32,61,63,

98,118,119,208,210, 211

N

Nachnahme 130, 132 Netlife GmbH 155, 156,

157,222

Sachverzeichnis

o Oracle 6,63, 119 Order Split 93 Out-sourcing 99, 100,

161,207 Out-tasking 2, 10, 13,69,

99, 100, 101, 103, 161, 163,201 Kernkompetenz 100,

231 Out-tasking-Strategie

103

p

Paketverfolgung 26,27, 28,43,87

Partner Interface Processes 70, 77, 193

paybox.net 132,137, 139,140

Payment Gateway 124, 127, 153

PayNet SA 128, 147, 154,155,156,157,223

Paysafecard.com 136, 137

Plumtree Software 32 Point-of-Sales 16,66,

134,198 Portal 2,4,7,10,16,17,

24,41,120 Portalleistung 10 Berechtigungskonzept

49 Corporate Portal 32 Portalbesuchsfrequenz

30,91 Portaldesign 13, 16,

48,49,187 Portalenabler 39, 40,

41 Portalkategorie 49, 50 Portalkunde 38, 39,

49,51,230,231

Portalleistung 28, 44, 49

Portalrolle 52, 53 Portivas 9 Prepaid-Karte 136

Q

255

Transaktionsorientierung 18

Transplace 123, 164, 165 Transportabwicklung 2,

7,81,97,158,162,199 Transportauftrag 79, 160,

164

Quick-win 107,108,202 Transportdokumente 64, 160

R

Referenzmodell 118 Reparaturauftragsverfol

gung 27,28,43,50 RosettaNet 70, 75, 77,

81,84,193

S

S.W.I.F.T. 127, 171 Sammelrechnungsverfah

ren 94 SAP 6,63, 70, 75, 77,

81,84,91,128,143, 195

Scheck 127, 131, 132, 134

Secure Electronic Transaction Protocol 127, 152

Secure Socket Layer Protocol 152, 153

Shopping Basket 23,28, 31,36,88,90

Single Sign-On 59 softwarebasierte Geld

hOrse 127, 132, 137 Supply Chain Operations

Reference Model 70, 75,77,81,84,87,191

Swatch Group 25,38

T

The Transport Mutual Club 171

Transportpreisoptimierung 161

fr Uberweisung 84,127,

132, 133, 155

U

UDDI 6,210 United Parcel Service 64

82, 160 '

v Verrechnung von Inhal

ten pro Zeiteinheit 127, 132, 138, 149

Visa 124, 127, 152 Visa Payer Authorization

154

w Web Service 1,2,5,7,9,

10,64,65,96,97,98, 99, 103, 118, 122, 127, 155,170,174,210,211, 232

Z

Zahlungsabwicklung 2, 7,84,97,125,126,200

Zahlungssystem 126 Zahlungsverfahren 98,

126, 129, 131, 155 Zugriffsbeschriinkung 52

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