ASQA Schulungsunterlagen neu · PDF fileII. Wofür steht DMAIC? III. Individueller...

Schulungsunterlagen zusammengestellt aus der Online-Schulung auf www.asqa.de

Stand: Dezember 2008

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Inhaltsverzeichnis:

Modul 0: Erste Schritte - bevor Sie anfangen …………………………………...…………Seite 3 I. Zeitaufwand und Lernvoraussetzungen II. Umfang der Lerninhalte III. Praktisches Vorgehen IV. Technische Voraussetzungen

Modul 1: Die Vorschriften ….……………………………………………...……………….…. Seite 6 I. Ziele eines einrichtungsinternen Qualitätsmanagements II. Grundelemente eines einrichtungsinternen Qualitätsmanagements III. Instrumente eines einrichtungsinternen Qualitätsmanagements IV. Zeitrahmen: Die entscheidenden Fristen

Modul 2: Einführung von Qualitätsmanagement ….……………………………………… Seite 10 I. Der Weg und das Ziel II. Eine strategische Entscheidung III. Gewinnfaktoren / Verlustfaktoren

Modul 3: ISO und KPQM 2006/qu.no/qu.bhäv ……………………………………………. Seite 13 I. Was ist KPQM 2006 (qu.no/qu.bhäv)? II. KPQM 2006 (qu.no/qu.bhäv) und ISO 9000 III. Qualitätsmanagement nach KPQM 2006 (qu.no/qu.bhäv) IV. Warum KPQM 2006 (qu.no/qu.bhäv)?

Modul 4: Qualitätsmanagement nach ISO 9001:2000 ………………………………… Seite 17 I. Kundenorientierung II. Verantwortlichkeit der Führung III. Einbeziehung aller Mitarbeiter IV. Prozessorientierung V. Systemorientierung VI. Kontinuierliche Verbesserung VII. Sachbezogene Entscheidungsfindung VIII. Einbeziehung externer Partner

Modul 5: Die wichtigsten Methoden ………………………………………………………. Seite 28

I. Wie funktioniert der PDCA-Zyklus? II. Wofür steht DMAIC? III. Individueller Qualitätszyklus IV. Problemlösungszyklus

Modul 6: Qualitätsmanagement in der Praxis ……………………………………………. Seite 33

I. Eine neue Praxis… II. Wichtige Tipps III. Über den Umgang mit Widerstand IV. Zeitbedarf, Kosten, Zertifizierungsverfahren

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Modul 7: Gestaltung des Qualitätsberichtes ………………………………………………. Seite 41

I. Deckblatt II. Inhaltsverzeichnis III. Kurzdarstellung der Praxis IV. Organigramm V. Qualitätspolitik und Qualitätsziele VI. Arbeitsanweisungen und Verfahrensanweisungen

Modul 8: Grundsätze der Qualitätspolitik …………………………………………………. Seite 50

I. Mission I II. Mission II III. Aspekte: Theorie & Praxis, Krisen, Personal, Organisation IV. Ein praktisches Beispiel

Modul 9: Qualitätsziele ………………………………………………………………………… Seite 55

I. Jährliche Ziele II. Jährliche Wiederholung III. Qualitätsziel muss SMART sein IV. Wahl des Indikators

Modul 10: Bearbeitung eines Qualitätsziels: Problemlösungszyklus ……………......... Seite 59 I. Was ist das Problem? II. Woran liegt es? III. Wie können wir das Problem beheben? IV. Geschafft?

Modul 11: Verfahrensanweisungen …………………………………………………………… Seite 62 I. Kernprozesse und Pflichtprozesse II. Aufbau einer Verfahrensanweisung III. Fußzeile (Footer) IV. Beispiel

Modul 12: Flowcharts zu den Verfahrensanweisungen …………………………………… Seite 69 I. Formaler Aufbau des Flowchart-Blattes II. Grafikelemente III. Ablauf des Flowcharts IV. Prozesseigentümer V. Beispiel-Flowchart

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Modul 0: Erste Schritte

Inhalt dieses Moduls:

• Einführung • Zeitaufwand und Lernvoraussetzungen • Umfang der Lerninhalte • Praktisches Vorgehen • Technische Voraussetzungen

Einführung zu diesem Modul

"Über alles andere können wir streiten, aber wenn es um Qualität geht, werden wir an einem Strang ziehen. Qualität darf nicht Gegenstand

unserer Auseinandersetzungen sein."1

Im "Modul 0", also bevor es so richtig los geht, erfahren Sie

• wer wir eigentlich sind und was Qualitätsmanagement im ambulanten Gesundheitswesen bedeutet

• was eigentlich genau von Ihnen verlangt wird und – was manchmal noch wichtiger ist – was nicht von Ihnen verlangt wird

Wenn Sie sich also von Grund auf, in aller Ruhe selbst in das Thema einarbeiten möchten, dann haben Sie hier die Möglichkeit, dies zu tun.

Zeitaufwand und Lernvoraussetzungen Voraussichtlicher Zeitaufwand für eine komplette online Schulung: Bisherigen Erfahrungen nach werden Sie ungefähr 20 Zeitstunden benötigen, um bis zu einem zertifizierungsfähigen Qualitätsbericht zu gelangen. Das kann aber individuell sehr unterschiedlich sein. Persönliche Voraussetzungen der Teilnehmer: Vom Schwierigkeitsgrad her wird eine ausgebildete Arzthelferin oder eine andere im ambulanten Gesundheitswesen ausgebildete Person mit Berufserfahrung keine Probleme haben, sich alleine einzuarbeiten und einen Muster-Qualitätsbericht zu erstellen. Überraschen Sie doch mal Ihren Chef mit einem fertigen Qualitätsbericht und lassen Sie sich gleich zur verantwortlichen QMB (Qualitäts-Management-Beauftragten) Ihrer Praxis ernennen! 1 Zitat: *Lee Iacocca (*1924), amerik. Topmanager, 1979-92 Vorstandsvors. Chrysler Corp.

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Umfang der Lerninhalte

Sie lernen die Grundlagen und Voraussetzungen kennen und arbeiten sich schrittweise vor zu Ihrem kompletten ASQA-Qualitätsmanagementhandbuch (z.Zt. nach KPQM 2006/qu.no/qu.bhäv), das Sie ausdrucken und ggf. direkt bei einem Zertifizierer einreichen können.

Warum gerade KPQM 2006/qu.no/qu.bhäv und wie das mit der berühmten ISO-Zertifizierung und dem von der kassenärztlichen Bundesvereinigung angebotenen QEP-System zusammenhängt – oder auch nicht zusammenhängt – erfahren Sie in den Schulungseinheiten.

Wenn Sie zu dem Kreis der Gesundheitsberufe zählen, für die der Gesetzgeber nach §135a des SGB V ein Qualitätsmanagementsystem vorschreibt, dann erfüllen Sie durch die Absolvierung der ASQA-online-Schulung die Pflichten, die der Gesetzgeber Ihnen bis Ende 2008 auferlegt hat.

Darüber hinaus erfüllen Sie durch die Erstellung eines ASQA-Qualitätsberichtes die Forderungen des gemeinsamen Bundesausschusses der Ärzte und Krankenkassen, der die Ausführungs-Regeln für den §135a SGB V zu bestimmen und die Durchführung letztlich zu überwachen hat.

ASQA-Qualitätsbericht gemäß KPQM 2006 / qu.no / qu.bhäv

Ein ASQA-Qualitätsbericht gemäß KPQM 2006 / qu.no / qu.bhäv erfüllt alle Anforderungen, die bis Ende des Jahres 2010 an eine Kassenärztliche Praxis oder andere betroffene Institutionen gestellt werden.

Damit erreichen Sie auch die Qualitfikationen, die im Rahmen anderer qualitätssichernder Massnahmen wie DMP´s oder integrierter Versorgung auf Seiten des Gesetzgebers gefordert werden.

Praktisches Vorgehen

Schritt 1: Erst mal umschauen

Zuerst sollten Sie sich die ASQA-Webseite einmal in aller Ruhe anschauen. Klicken Sie sich durch die Menueleiste und lesen Sie sich alles durch, was Ihnen interessant erscheint.

Machen Sie sich mit allen Menuepunkten vertraut. Fahren Sie nicht weiter fort, bis Sie alle Menuepunkte einmal gesehen haben.

Probieren Sie alles aus!

Nehmen Sie sich wenigstens 30 Minuten Zeit für diese allgemeine Übersicht.

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Schritt 2: Hilfsprogramme testen (ASQA-Flowchart-Editor)

• Lesen Sie zuerst die Bedienerhinweise zum Flowchart Test-Editor durch. • Schauen Sie sich dann ganz in Ruhe den freien Flowchart Test-Editor an. Flowcharts

(Flussdiagramme, Organigramme) erleichtern Ihnen die Darstellung von Arbeitsabläufen enorm und haben eine zentrale Bedeutung bei der ASQA-Lösung.

• Versuchen Sie, ein Flowchart im freien Flowchart Test-Editor zu laden und testen Sie die Funktionsfähigkeit auf Ihrem Rechner.

Technische Voraussetzungen

Auf den meisten Computern sind die notwendigen Programme bereits installiert:

Sie benötigen Macromedia Flash (zur Erstellung der Flowcharts) und Adobe Acrobat Reader (für PDF-Dokumente). Sollten diese Programme bei Ihnen NICHT installiert sein:

Link zu Macromedia Flash für Windows: www.adobe.com/shockwave/download/index.cgi

Link zu Adobe Acrobat Reader für Windows: www.adobe.com/de/products/acrobat/readstep2.html

Wenn Sie Schwierigkeiten haben, kann Ihnen auch hier unser online-Support weiterhelfen: Schildern Sie uns Ihr Problem unter [email protected] und hinterlassen Sie nach Möglichkeit eine Rückrufnummer. Oder kontaktieren Sie uns gleich telefonisch unter Tel. 040-3170 1499.

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Modul 1: Die Vorschriften


• Einführung• Ziele eines einrichtungsinternen QM• Grundelemente eines einrichtungsinternen QM• Instrumente eines einrichtungsinternen QM• Zeitrahmen: Die entscheidenden Fristen

Einführung zu diesem Modul: "Wir brauchen Bessermacher, keine Besserwisser."2

Die G-BA Richtlinie (noch aktuell am 1.7.2013)

Dieses Modul gibt im Wesentlichen die relevante Qualitätsmanagement-Richtlinie des Gemeinsamen Bundesausschusses wider, die am 1.1.2006 in Kraft getreten ist.

Die an der vertragsärztlichen Versorgung teilnehmenden Ärzte, Psychotherapeuten und medizinischen Versorgungszentren sind nach § 135a Abs. 2 Nr. 2 des Fünften Buches Sozialgesetzbuch (SGB V) verpflichtet, ein einrichtungsinternes Qualitätsmanagement einzuführen und weiterzuentwickeln.

Dabei hat der Aufwand in einem angemessenen Verhältnis, insbesondere in Bezug auf die personelle und strukturelle Ausstattung, zu stehen.

Die komplette Richtlinie können Sie sich über die Webseite des G-BA herunterladen.3

Ziele eines einrichtungsinternen Qualitätsmanagements

Die Einführung und Weiterentwicklung eines einrichtungsinternen Qualitätsmanagements dient der kontinuierlichen Sicherung und Verbesserung der Qualität der medizinischen und psychotherapeutischen Versorgung. Dies erfordert bei allen Aktivitäten eine systematische Patientenorientierung. Qualitätsmanagement soll die Arbeitszufriedenheit der Praxisleitung und -mitarbeiter erhöhen; Qualitätsmanagement ist Aufgabe aller Praxismitarbeiter und ist von der Praxisleitung in eine an konkreten Zielen ausgerichtete Praxispolitik und -kultur einzubetten.

Durch die Identifikation relevanter Abläufe, deren systematische Darlegung und dadurch hergestellte Transparenz sollen Risiken erkannt und Probleme vermieden werden. Wesentliche Bedeutung kommt dabei der Objektivierung und Messung von Ergebnissen der medizinischen und psychotherapeutischen Versorgung zu. Qualitätsmanagement zielt darauf ab, alle an der Versorgung Beteiligten angemessen einzubeziehen. Dies setzt eine strukturierte Kooperation an den Nahtstellen der Versorgung voraus.

2 Zitat: Thomas Brinckwirth, Journalist u. Radio-Moderator. 3 Siehe www.g-ba.de, die Richtlinie als PDF unter http://www.g-ba.de/downloads/62-492-3/RL_QM-Vertragsarzt-2005-10-18.pdf

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Grundelemente eines einrichtungsinternen Qualitätsmanagements

Die Grundelemente eines einrichtungsinternen Qualitätsmanagements sind

im Bereich „Patientenversorgung“

• Ausrichtung der Versorgung an fachlichen Standards und Leitlinien entsprechenddem jeweiligen Stand der wissenschaftlichen Erkenntnisse

• Patientenorientierung, Patientensicherheit, Patientenmitwirkung, Patienteninformationund -beratung

• Strukturierung von Behandlungsabläufen

im Bereich „Praxisführung/Mitarbeiter/Organisation“

• Regelung von Verantwortlichkeiten• Mitarbeiterorientierung (z. B. Arbeitsschutz, Fort- und Weiterbildung)• Praxismanagement (z. B. Terminplanung, Datenschutz, Hygiene, Fluchtplan)• Gestaltung von Kommunikationsprozessen (intern/extern) und

Informationsmanagement• Kooperation und Management der Nahtstellen der Versorgung• Integration bestehender Qualitätssicherungsmaßnahmen in das interne

Qualitätsmanagement

Instrumente eines einrichtungsinternen Qualitätsmanagements

Als Instrumente eines einrichtungsinternen Qualitätsmanagements sind insbesondere zu nutzen:

• Festlegung von konkreten Qualitätszielen für die einzelne Praxis, Ergreifen vonUmsetzungsmaßnahmen, systematische Überprüfung der Zielerreichung underforderlichenfalls Anpassung der Maßnahmen,

• Regelmäßige, strukturierte Teambesprechungen,• Prozess- und Ablaufbeschreibungen, Durchführungsanleitungen,• Patientenbefragungen, nach Möglichkeit mit validierten Instrumenten,• Beschwerdemanagement,• Organigramm, Checklisten,• Erkennen und Nutzen von Fehlern und Beinahefehlern zur Einleitung von

Verbesserungsprozessen,• Notfallmanagement• Dokumentation der Behandlungsverläufe und der Beratung,• Qualitätsbezogene Dokumentation, insbesondere Dokumentation der Qualitätsziele

und der ergriffenen Umsetzungsmaßnahmen, sowie Dokumentation dersystematischen Überprüfung der Zielerreichung (z. B. anhand von Indikatoren) undder erforderlichen Anpassung der Maßnahmen.

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Zeitrahmen für die Einführung Ihres Qualitätsmanagements

An der vertragsärztlichen Versorgung teilnehmende Ärzte, Psychotherapeuten und medizinischen Versorgungszentren haben nach Inkrafttreten der Richtlinie vier Jahre Zeit für die Einführung ihres Qualitätsmanagements. Die Einführung gliedert sich in die Phasen „Planung“, „Umsetzung“ und „Überprüfung“:

1. Phase: Planung

Was Sie bereits getan haben sollten: In dem Zeitraum von längstens zwei Jahren nach Inkrafttreten der Richtlinie, d.h. in den Jahren 2006 und 2007 (oder bei späterer Niederlassung in den ersten zwei Jahren nach Aufnahme der vertragsärztlichen Tätigkeit) sind Maßnahmen, die der Planung eines einrichtungsinternen Qualitätsmanagements dienen, durchzuführen.

Hierzu gehören mindestens eine schriftliche Selbstbewertung des Ist-Zustandes der Praxis hinsichtlich der Ziele und Inhalte des einrichtungsinternen Qualitätsmanagements und die Festlegung von konkreten Zielen für den Aufbau des einrichtungsinternen Qualitätsmanagements.

Die Teilnahme an Fortbildungskursen zum einrichtungsinternen Qualitätsmanagement wird empfohlen. In Praxen, in denen mehrere Vertragsärzte tätig sind, ist ein für das einrichtungsinterne Qualitätsmanagement zuständiger Vertragsarzt zu benennen. Zusätzlich wird für Praxen, in denen mehr als drei vollzeitbeschäftigte nicht-ärztliche Mitarbeiter tätig sind, empfohlen, einen für das einrichtungsinterne Qualitätsmanagement zuständigen nicht-ärztlichen Mitarbeiter zu benennen („QM-Beauftragte/r“).

2. Phase: Umsetzung

Was akut anliegt: In dem Zeitraum von längstens zwei weiteren Jahren, d.h. in den Jahren 2008 und 2009, sind auf der Grundlage der in Phase 1 erfolgten Analysen und Planungen konkrete Umsetzungsmaßnahmen zur Einführung eines einrichtungsinternen Qualitätsmanagements zu ergreifen.

3. Phase: Überprüfung:

In dem Zeitraum von längstens einem weiteren Jahr (d.h. 2010) ist eine Selbstbewertung der Praxis hinsichtlich der Einführung einschließlich der Zielerreichung vorzunehmen. Dies kann auf der Grundlage von Nachweisen und Messungen der Prozess- und Ergebnisqualität erfolgen, z. B. in Form von Patientenbefragungen sowie Auswertungen dokumentierter Beschwerden und erfasster Fehler.

Danach schließt sich die Phase der fortlaufenden Weiterentwicklung des einrichtungsinternen Qualitätsmanagements durch den Vertragsarzt an.

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Die Kassenärztlichen Vereinigungen fordern jährlich mindestens 2,5 % zufällig ausgewählte Vertragsärzte zu einer schriftlichen Darlegung des erreichten Einführungs- und Entwicklungsstandes des einrichtungsinternen Qualitätsmanagements ihrer Praxis auf.

Nach Ablauf von fünf Jahren nach In-Kraft-Treten dieser Richtlinie (d.h. Ende 2010) überprüft der Gemeinsame Bundesausschuss den Grad der Einführung und Weiterentwicklung des einrichtungsinternen Qualitätsmanagements im Sinne der Richtlinie. Gleichzeitig überprüft der Gemeinsame Bundesausschuss die Wirksamkeit und den Nutzen des Qualitätsmanagements im Hinblick auf die Sicherung und Verbesserung der vertragsärztlichen Versorgung (…) Anschließend entscheidet der Gemeinsame Bundesausschuss (…) über die Akkreditierung von Qualitätsmanagementsystemen und über die Notwendigkeit von Sanktionen für Vertragsärzte, die das einrichtungsinterne Qualitätsmanagement unzureichend einführen oder weiterentwickeln.

Anmerkung: Es besteht bislang kein Zwang, sich zertifizieren zu lassen, und damit bestehen hierfür auch keine Fristen.

Nach 2010 kann sich das ändern, hat sich bis Mitte 2013 aber nicht geändert.

Alles verstanden?

Hier noch einmal die wichtigsten Punkte:

• Qualitätsmanagement bezweckt eine Steigerung der Arbeitszufriedenheit fürPraxisteam und -leitung sowie die kontinuierliche Sicherung und Verbesserungder Qualität durch eine systematische Patientenorientierung.

• Zentral für ein einrichtungsinternes Qualitätsmanagement sind die Identifikation undDarlegung relevanter Abläufe sowie die Objektivierung und Messung vonErgebnissen, um Risiken zu erkennen und Probleme zu vermeiden.

• Nachdem Sie sich in den zwei Jahren seit Inkrafttreten der G-BA Richtlinie auf dieEinrichtung eines Qualitätsmanagementsystems vorbereitet und sich ggf.entsprechend fortgebildet haben, ist in den Jahren 2008 und 2009 die konkreteUmsetzung (Einführung und Weiterentwicklung) von Qualitätsmanagement inIhrer Praxis vorgesehen.

• Über die ASQA-Webseiten stehen Ihnen alle Informationen und Hilfsmittel zurVerfügung, die Sie benötigen, um sämtliche Anforderungen zu erfüllen.

• Wenn Sie nicht weiter kommen, steht Ihnen fachlicher Rat zur Verfügung. Kontaktieren Sie uns einfach unter [email protected] unter [email protected]

oder Dr. Holzknecht

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Modul 2: Die Einführung von QM


• Einführung• Der Weg und das Ziel• Eine strategische Entscheidung• Gewinnfaktoren / Verlustfaktoren

Einführung zu diesem Modul:

Qualitätsmanagement ist ein nie endender Prozess Die Einführung eines Qualitätsmanagement-Systems ist keine einmalige Sache.

Es geht nicht nur um die Einrichtung, sondern um die dauerhafte Beibehaltung und Weiterentwicklung von Qualitätsmanagement in Ihrer Praxis, um den gestellten Anforderungen zuverlässig und dauerhaft entsprechen zu können.

In diesem Modul befassen wir uns mit grundlegenden Aspekten, die bei der Einführung von Qualitätsmanagement wichtig sind.

Qualitätsmanagement ist eine Führungsmethode, also eine Art, eine Organisation zu leiten. Qualitätsmanagement in einer Praxis zu etablieren, ist eine Entscheidung der obersten Leitung mit einer Vielzahl positiver Konsequenzen durch gezieltes Handeln, wie z.B.

• bessere Patientenversorgung• höhere Mitarbeiterzufriedenheit• Zeit- und Kostenersparnis• Vermeidung von Fehlern und Risiken

Wir geben Ihnen einige Tipps, welche Faktoren bei der Einführung zu beachten sind und welche Fehler Sie von vorneherein vermeiden können.

Ein Kunstfreund, zu Besuch bei Michelangelo, beobachtet den Maler, der letzte Hand an eines seiner Bilder legt.

"Alles, was du änderst, sind ja nur Kleinigkeiten", stellt er schließlich fest.

"Gewiß, es handelt sich nur um Kleinigkeiten", erwidert Michelangelo, "aber es sind immer die Kleinigkeiten, die zur Vollendung führen - und Vollendung, das wirst du mir

sicher zugestehen, ist ihrerseits bestimmt keine Kleinigkeit!"

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Der Weg und das Ziel

Qualitätsmanagement ist ein systematischer Weg,

• die Arbeit einer Institution zu organisieren,• unerwünschte Ereignisse und Risiken zu eliminieren,• Fehler und Probleme zu vermeiden, um somit• Zeit- und Kostenersparnis und eine bessere Patientenversorgung zu erreichen.

Qualitätsmanagement ist eine Führungsmethode. Als solche erleichtert es die systematische Abstimmung der Aktivitäten zum Lenken und Leiten einer Praxis in Bezug auf Qualität. Die Praxisleitung muss Qualitätsmanagement wollen und das auch vorleben, aktiv ein- und weiterführen.

Qualitätsmanagement wird Ihre Praxisabläufe transparenter und effizienter machen und führt zu einer wirtschaftlichen Praxisführung – und es hat, jenseits aller Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen, seine Bedeutung im Rahmen der ärztlichen Selbstverpflichtung.

Eine strategische Entscheidung

Die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems ist eine strategische Entscheidung der obersten Leitung.

Wenn eine Organisation sich stärker an ihren Kunden orientieren will, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen, hat sie mit diesem System einen Mantel, mit dem sie sich kleiden kann.

Insbesondere im Fall des ärztlichen Qualitätsmanagement stehen bei der Kunden- bzw. Patientenorientierung nicht ausschließlich wirtschaftliche Aspekte im Vordergrund.

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Gewinnfaktoren

Um Qualitätsmanagement in Ihrer Praxis erfolgreich zu etablieren, sollten Sie sich folgenden Aspekten mit der größten Aufmerksamkeit widmen:

• einer langfristigen Planung• der Weiterbildung und Schulung aller Mitarbeiter• einer guten Moral und Loyalität im Praxisteam

Verlustfaktoren

Eher abträglich für die erfolgreiche Etablierung von QM in Ihrer Praxis sind: • kurzfristiges Denken• Streben nach kurzfristigem Gewinn• kontrollierende Leistungsvergleiche (Mitarbeiter, Arbeitsgruppen, Abteilungen)• jährliche Mitarbeiterbewertung• Prämien• Leistungssaläre• „management by objectives“ (MBO, willkürlich angesetzte Ziele)• numerische Leistungsvorgaben

Diese Empfehlungen stammen von William Edwards Deming, einem Altmeister und Pionier des Qualitätsmanagements!

Alles verstanden?


Qualitätsmanagement ist ein kontinuierlicher Prozess – keine einmalige Sache.

Mit der Einführung, Pflege und Weiterentwicklung eines Qualitätsmanagement-Systems in Ihrer Praxis werden Sie dauerhaft und systematisch

• Ihre Qualitätsstandards und -ziele definieren und deren Einhaltung ständig überprüfen

• Praxisabläufe durch klare Regelungen transparenter und effizienter machen

• Vorkehrungen treffen, um Fehler zu vermeiden und Risiken zu minimieren

• Vorkehrungen treffen, um Ihre Mitarbeiter dabei zu unterstützen, die Ziele zu erreichen

• Vorkehrungen treffen, um Zeit und Kosten einsparen zu können

• Aktiv daran arbeiten, die Patienten zufrieden zu stellen

Das heißt insbesondere:

Planen Sie langfristig, schulen Sie Ihre Mitarbeiter gründlich und arbeiten Sie permanent an Ihrer Praxis-„Kultur“ – im Sinne einer guten Moral und Loyalität innerhalb des Praxisteams.

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Modul 3: ISO und KPQM 2006 / qu.no / qu.bhäv


• Einführung• Was ist KPQM 2006 (qu.no/qu.bhäv)?• KPQM 2006 (qu.no/qu.bhäv) und ISO 9000• Qualitätsmanagement nach KPQM 2006 (qu.no/qu.bhäv)• Warum KPQM 2006 (qu.no/qu.bhäv)?


In diesem Modul geht es um die Gemeinsamkeiten der ISO-Vorschriften mit dem hier gewählten Qualitätsmanagementsystem der Kassenärztlichen Vereinigung Westfalen-Lippe, KPQM 2006 (das als qu.no in Nordrhein und qu.bhäv in Bayern Verbreitung findet.) – und um die Besonderheiten und Vorzüge dieses Systems.

Aber was ist mit Qualität überhaupt gemeint?

Die Internationale Organisation für Normung (ISO) definiert in der auch für Deutschland gültigen Norm DIN EN ISO 9000:2000 Qualität als

„Grad in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt.“

D.h. die Qualität gibt damit an, in welchem Maße ein Produkt (Ware oder Dienstleistung) den bestehenden Anforderungen entspricht.

Inhärent bedeutet im Gegensatz zu zugeordnet einer Einheit innewohnend, insbesondere als ständiges Merkmal. Dabei müssen sowohl die objektiv messbaren Eigenschaften und Vorgaben des Produzenten als auch die subjektiven Erwartungen der Kunden erfüllt werden.

Qualität bedeutet, ... dass man das, was ein Kunde haben möchte, mit den geforderten Eigenschaften (Anforderungen) zuverlässig liefert und zwar permanent, also immer wieder dann, wenn der Kunde diese Leistung nachfragt.

das betrifft alle Aspekte einer Leistung, von der problemlosen Bestellung über die Produktqualität bis hin zu den Lieferfristen und zum Kundenservice bei Reklamationen und schliesst sogar, wenn möglich, die Berücksichtigung künftiger Anforderungen mit ein.

Qualitätsmanagement soll dem Kunden versichern und glaubwürdig machen, dass er sich auf die Qualität der Leistungen dauerhaft verlassen kann.

Qualität heisst NICHT, ... dass man eine einmalige Höchstleistung erbringt, die beim nächsten Mal nicht wieder erbracht werden kann.

Es ist toll, wenn ein Rennwagen in der Wüste 500 km/h fahren kann. Aber, würden sie ein solches Fahrzeug für den Linienverkehr einsetzen?

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Was ist KPQM 2006 (qu.no/qu.bhäv)?

Die aktuelle ASQA-Lösung setzt das als GBA-konformes "Einsteigermodell" besonders geeignete System KPQM 2006 der Kassenärztlichen Vereinigung Westfalen-Lippe um, das auch als qu.no in Nordrhein und qu.bhäv in Bayern Verbreitung findet.

KPQM steht für

K = Kassenärztliche Vereinigung Westfalen-Lippe P = Praxis Q = Qualitäts- M = Management-System

Dabei handelt es sich um ein System, das von den Praxen ganz bestimmte organisatorische Maßnahmen verlangt, die geeignet sind, ein Qualitätsmanagement-System einzuführen und aufrecht zu erhalten.

Das System fordert insbesondere

1. Dass man seine Einstellung zur Qualität der Leistung festlegt und die darausfolgenden Forderungen an die Organisation strikt umsetzt.

2. Dass man sich jährlich immer wieder Ziele setzt und versucht, diese durch geeigneteMaßnahmen zu erreichen.

3. Dass man Arbeitsabläufe festlegt und sich daran hält.4. Dass man einen Qualitätsbericht erstellt, anhand dessen das System überprüft

werden kann.

Zu den Grundlagen des KPQM Systems:

Das KPQM Qualitätsmanagementsystem wurde im Auftrag und unter Mitarbeit von Kassenärzten durch die Prinarum GmbH speziell für die Belange der Kassenpraxen entwickelt. Die Vorgabe war:

• schnell fertigzustellen• hochwertig• normkonform• preiswert

Es ist gegenüber allen anderen Systemen wie ISO und QEP durch seinen modularen Aufbau gekennzeichnet. Eine eigene Theorie des KPQM gibt es nicht, da alle enthaltenen Elemente direkte Umsetzungen aus der ISO 9000 bzw. 9001:2000 unter Anwendung der Forderungen des gemeinsamen Bundesausschusses der Ärzte und Krankenkassen sind.

KPQM 2006/qu.no/qu.bhäv und ISO 9001

Qualitätsmanagementsysteme nach KPQM 2006/qu.no/qu.bhäv orientieren sich an der internationalen Norm ISO 9001:2000.

Die internationale ISO 9000 ff. Normenreihe legt die Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem (QMS) fest, das das Ziel verfolgt, die Anforderungen von Kunden zu erfüllen. Kunden in diesem Sinne sind die Patienten, aber auch andere Parteien, die ein berechtigtes Interesse daran haben wie z.B. die Krankenkassen, Behörden etc.

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Das Deutsche Institut für Normung (DIN) hat die internationale Norm der ISO (Internationale Organisation für Normung) in ihr nationales Normenwerk übernommen. Relevant sind hier insbesondere die ISO 9000 sowie die ISO 9001. Die Zahl hinter dem Doppelpunkt gibt das Erscheinungsjahr an. Es heist also ISO 9001:2000.

Ein Qualitätsmanagementsystem (QMS) nach ISO 9000 umfasst

1. Grundsätze, Ziele und Definitionen2. Regeln für die Durchführung und Realisierung der Qualitätssteuerung3. Regeln für die Qualitätssteuerung des Kerngeschäfts4. Regeln für die Darlegung und Verfügbarkeit (Schriftform, EDV) der Dokumente und

Aufzeichnungen.

KPQM (qu.no/qu.bhäv) ist eine echte Teilmenge aus der ISO 9001:2000

Alle enthaltenen Elemente stellen eine branchenspezifische Adaptation an die nationalen bzw. lokalen Problemstellungen dar, wie die ISO sie fordert. Die ISO 9001:2000 versteht sich selbst als eine Schablone, die an die lokalen Verhältnisse angepasst werden muss und darf, soweit hierdurch die grundlegenden Elemente und Ideen der ISO nicht verfälscht oder ausgelassen werden.

Das Konzept umfasst umgekehrt nicht alle in der ISO 9001:2000 geforderten Elemente eines Qualitätsmanagementsystems. Es wird aber durch die Einbeziehung externer Ressourcen ein komplettes System:

Soweit qualitätssichernde Elemente ohnehin bereits von externer Seite vorgeschrieben und in ihrer Durchführung festgelegt sind, werden diese in QM-Systemen nach KPQM 2006/qu.no/qu.bhäv nicht nochmals geregelt. Eine gesetzlich oder anderweitig behördlich vorgegebene Regel muss (auch im Sinne der ISO) immer so durchgeführt werden, wie der Verordnungsgeber sie vorgesehen hat. Es ist daher nicht sinnvoll, diese innerhalb des Systems ein zweites Mal zu regeln.

QM-Systeme nach KPQM 2006/qu.no/qu.bhäv verzichten auf eine Überladung durch die Verdopplung von Regelungen.

Beispielsweise schreiben die Röntgenverordnung und die Hygieneverordnung exakt vor, was, wie, wann und wo durchzuführen, zu regeln, zu melden oder zu kontrollieren ist. Solche Elemente werden als vorgegebene Elemente als selbstverständlich vorausgesetzt und deshalb im QMS nicht explizit geregelt.

Das in der Erklärung zur Qualitätspolitik geforderte Bekenntnis zur Einhaltung aller Gesetze und Vorschriften, damit auch die tatsächliche Umsetzung derselben, ist der Verweis auf diese Elemente. Das genügt völlig, um in der Summe ein vollwertiges Komplettsystem zu sein, und realisiert besser als andere Systeme die von der ISO geforderte Kooperation mit externen Partnern, in diesem Falle Partner-Regelwerken.

Zweck dieses Vorgehens ist die Einsparung von Doppelregelungen und der damit verbundenen Ressourcen.

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Qualitätsmanagement nach KPQM 2006 (qu.no/qu.bhäv)

Mit der ASQA-Lösung erarbeiten Sie sich ein Qualitätsmanagementsystem nach KPQM 2006/qu.no/qu.bhäv, das es Ihnen ermöglicht

• Ihre eigenen Qualitätsziele zu definieren und selbst zu überprüfen• Anleitungen für Arbeitsschritte in einer vorgegebenen, allgemein verständlichen Form

zu erstellen.• Intern zu kontrollieren, ob Aufgaben in effizienter Weise bis zum gewünschten -

richtigerweise zum geplanten - Ergebnis abgearbeitet werden• Ihren Qualitätsbericht bei Zertifizierer einzureichen und Ihre Praxis nach KPQM 2006

/ qu.no / qu.bhäv zertifizieren zu lassen

Warum KPQM 2006 (qu.no/qu.bhäv)?

Die aktuelle ASQA-Lösung setzt das als besonders geeignet befundene System KPQM 2006 um (Qualitätsmanagementsystem der Kassenärztlichen Vereinigung Westfalen-Lippe), das vom Gemeinsamen Bundesausschuss bundesweit anerkannt wird und auch als qu.no (Nordrhein) und qu.bhäv (Bayern) Verbreitung findet.

Das Ärztliche Zentrum für Qualität in der Medizin (ÄZQ) bescheinigt: „KPQM 2006 unterstützt den Vertragsarzt auf dem Wege zur Umsetzung der gesetzlichen Anforderungen und soll darüber hinaus dem tätigen Vertragsarzt die Sinnhaftigkeit eines einrichtungsinternen Qualitätsmanagements zur adäquaten Erfüllung des Versorgungsauftrags sowie zu einem umfassenden Anspruch an die medizinische Erfüllung seiner täglichen Arbeiten gewährleisten.

KPQM 2006 versucht den Spagat zwischen ständig steigenden Ansprüchen des Qualitätsmanagements mit der ebenfalls steigenden Dokumentations- und Bürokratieflut in Einklang zu bringen und einen akzeptablen Aufwand für den Vertragsarzt zu gewährleisten.[...]

Wir beglückwünschen die Autoren und Herausgeber zur Publikation von KPQM 2006.“ [Zitat Ende]

Alles verstanden?


Entscheidend für die Qualität eines Produktes (einer Ware oder Dienstleistung) ist nach ISO 9000, dass die gestellten Anforderungen an das Produkt erfüllt werden.

Systeme wie KPQM 2006/qu.no/qu.bhäv machen die Methode des Qualitätsmanagements für das ärztliche Handeln leicht umsetzbar. Die diese Systeme umsetzende ASQA-Lösung erleichtert die Handhabung zusätzlich und macht das Praxis-Qualitätsmanagement durch das schrittweise Web-basierte Training einfach. Mit dem ASQA-Online-Qualitätsmanagement können Sie u.a.

• so bequem wie möglich die Vorschriften erfüllen• Arbeitsabläufe transparent abbilden, zu Dokumentationszwecken, zur internen

Kontrolle, hilfreich z.B. auch für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter oder im Fall einerPraxisvertretung

• einen entsprechenden Qualitätsbericht erstellen, beim Zertifizierer einreichen undIhre Praxis zertifizieren lassen

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Modul 4: Elemente des QM nach ISO 9001:2000


• Einführung• Kundenorientierung• Verantwortlichkeit der Führung• Einbeziehung aller Mitarbeiter• Prozessorientierung• Systemorientierung• Kontinuierliche Verbesserung• Sachbezogene Entscheidungsfindung• Einbeziehung externer Partner


Die acht Elemente der ISO 9001

Um sich konkreter einigen essentiellen Aspekten des Qualitätsmanagement zu widmen, lassen sich die Elemente der Fortschreibung der internationalen Norm ISO 9001:2000 heranziehen:

1. Kundenorientierung2. Verantwortlichkeit der Führung3. Einbeziehung aller Mitarbeiter4. Prozessorientierung5. Systemorientierung6. Kontinuierliche Verbesserung7. Orientierung an objektiven Tatsachen (sachbezogene Entscheidungsfindung)8. Einbeziehung externer Partner

All diese Begriffe geistern nur all zu oft herrenlos durch die verschiedenen Schriftstücke, die sich auf das Qualitätsmanagement beziehen. Sie werden von Gesetzgebern zitiert, von Verordnungen gefordert, und von ausführenden Verantwortlichen fortwährend wiederholt.

Tatsächlich steckt in den 8 Elementen der ISO 9001 der größte Teil der Philosophie des Qualitätsmanagements überhaupt. Wir wollen uns deshalb auch ausführlich mit jedem einzelnen dieser Elemente beschäftigen und herausarbeiten, warum es für das Gesamtkonzept so wichtig ist und welche Zwecke damit erreicht werden können.

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Kundenorientierung

Qualität ist Kundenzufriedenheit

Konsequente Kundenorientierung und die Überzeugung, dass Kundenzufriedenheit die Qualität ausmacht, sind insbesondere William Edwards Deming (1900 – 1993) zu verdanken - einem Pionier auf dem Gebiet des Qualitätsmanagements.

Zahlreiche Qualitätsnormen und Qualitätsmanagement- Grundsätze sind auf Deming zurückzuführen.

Deming war der Ansicht, dass Qualität als Kundenzufriedenheit zu definieren sei, im Bezug auf Qualität in der Arztpraxis gilt nach Deming also Qualität = Patientenzufriedenheit.

Totale Kontrolle oder eine reine Preisorientierung hingegen wirkten sich seiner Ansicht nach negativ auf die Qualität aus. Kundenzufriedenheit = Qualität heisst aber nicht, dass die Kundenzufriedenheit ein willkürliches oder gar auf Menschenfreundlichkeit oder religiöser Überzeugung beruhendes Ziel ist.

Die Bedeutung dieses Satzes basiert auf der fast philosophisch zu verstehenden Frage: Woher sollen wir eigentlich wissen, was Qualität ist und was nicht?

Es muss doch einen allgemeingültigen Maßstab geben.

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Ein Beispiel: Man könnte durchaus ein Produkt, sagen wir ein Auto, herstellen, von dem der Hersteller selbst felsenfest überzeugt ist, dass es das beste Auto der Welt ist. Am Ende steht das "beste Auto der Welt" irgendwo im Schaufenster und wartet darauf, gekauft zu werden. Was passiert nun, wenn niemand das Auto kaufen will? Würden Sie es für nützlich halten, wenn man die unwilligen Kunden als Banausen beschimpft, die keine Ahnung davon haben was "echte Qualität" ist? Wie wird sich die Herstellerfirma entwickeln, wenn sie weiterhin arrogant am Markt (= Kunden) vorbei produziert? Sie wird vom Markt verschwinden!

Es stimmt also. Die beste Orientierung ist der Kundenwunsch. Nur so kann eine Institution auf Dauer erfolgreich sein. Mit anderen Worten:

"Kundenzufriedenheit ist Qualität". Die Kundenorientierung hat den Zweck, das eigentliche Ziel, den Erfolg der Institution, in unserem Falle der Praxis, nicht aus den Augen zu verlieren. Dazu ist die Kundenorientierung unverzichtbar. Sie ist Maßstab und Ziel zugleich.

Beliebige zwei Menschen haben verschiedene Vorstellungen über das, was wichtig ist. (William Edwards Deming])

Verantwortlichkeit der Führung

"Es ist die Verpflichtung des Chefs, unermüdlich an seinen Führungsmethoden zu arbeiten. Firmen werden nicht wegen schlechter handwerklicher Leistungen, sondern wegen schlechten Managements geschlossen." (Deming)

Die oberste Leitung hat die Aufgabe

• richtungsweisende Grundsätze für alle interessierten Parteien bereitzustellen• die eigene „Mission“ und Ziele klar und verständlich zu definieren• alle erforderlichen Mittel zur Umsetzung der „Mission“ und zum Erreichen der

definierten Ziele bereitzustellen.• mitarbeiterorientiert vorzugehen, d.h. die Mitarbeiter in allen Phasen einzubeziehen

und konsequent in allem zu unterstützen, was sie in die Lage versetzt, die Mission zuerfüllen und die gesetzten Ziele zu erreichen.

• alle relevanten Parameter zu kontrollieren (Managementkontrolle s.u.).

Unter Managementkontrolle versteht man alle Maßnahmen, die das Management ergreift, um die korrekte Arbeit des QMS (Qualitätsmanagementsystems) zu überprüfen und korrigierend einzugreifen, wenn Abweichungen festgestellt wurden.

• Dazu gehören die so genannten Qualitätsprozeduren:Vorschriften, die regeln, welche Informationen der Leitung von wem, wie und wannbereitgestellt werden müssen.

• Zur Managementkontrolle gehören insbesondere die verschiedenen Audits, interneoder externe Systemüberprüfungen, die einen Überblick darüber geben, ob das QMSfunktioniert.

• • Letzlich ist der Qualitätsbericht mit seinen Anweisungen und Zielsetzungen auch ein

Element der Managementkontrolle.

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Einbeziehung aller Mitarbeiter

Ein gutes, von gegenseitigem Vertrauen und Verlässlichkeit geprägtes Arbeitsklima, ist die Voraussetzung für Qualität.

Mitarbeiter müssen sich in ihrem Wert bestätigt fühlen und die Gewissheit haben können, dass sie von ihrem Betrieb unterstützt werden. Nur so wird es ihnen möglich sein, sich an ihrem Arbeitsplatz kreativ zu entfalten.

Was eine Mitarbeiterin bzw. ein Mitarbeiter benötigt um leistungsfähig zu sein und zu bleiben, muss der Betrieb insbesondere in seinem eigenen Interesse bereitwillig zur Verfügung stellen.

Es gibt für einen Betrieb keinen wichtigeren Erfolgsfaktor als die Kreativität und freiwillige Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter.

Folgende Faktoren wirken sich positiv aus:

(Quelle: Schweizerisches Deming Institut)

• Vertrauensvolle Delegation von Verantwortung. Deming empfiehlt, die Anwendungdes PDCA-Kreises bis auf die ausführende Ebene zu delegieren.

• Einfühlungsvermögen, Toleranz, Rücksichtnahme, Verlässlichkeit• Feedback: Lob und Anerkennung, wenn gerechtfertigt – Anleitung und Unterstützung,

wenn notwendig• Sicherheit des Arbeitsplatzes• Kompetenz und Integrität des Managements• Sämtliche organisatorischen und psychologischen Schranken, welche eine offene

Zusammenarbeit behindern könnten, sind abzubauen.• Eine umfassende Informationspolitik. Unwissenheit verursacht Furcht, die nur mit

einer umfassenden Informationspolitik abgebaut werden kann.

Ein schlechtes Arbeitsklima, Rücksichtslosigkeit, Furcht im Unternehmen wird immer Verluste verursachen, die dem Management dann in der Regel nicht einmal mitgeteilt werden.

Hier ein reales Beispiel: Zitat N.N.:

"1972 habe ich in einem Chemiebetrieb als Gehilfe der Geschäftsleitung gearbeitet. Es handelte sich um einen sog. 'heißen Betrieb' mit einem Brennofen. In der Fabrikhalle herrschten Temperaturen bis 40 Grad Celsius.

Nun spielte sich bei der morgendlichen Frühbesprechung täglich das gleiche Ritual ab. Der Chef, ein Diplomingenieur mit Studentenschmiss und autoritärem Führungsstil, saß mit seinen Meistern und Techikern beisammen und alle diskutierten mit besorgten Minen intensiv darüber, wie es sein konnte, dass in dem Betrieb so immense Wasserkosten entstanden.

Wieder und wieder hatte man die chemischen Formeln berechnet und keinen Grund für den unglaublich hohen und teuren Wasserverbrauch gefunden.

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Da ich einen der Arbeiter des Betriebes kannte, fragte ich bei einer Gelegenheit beiläufig nach, ob er sich diesen hohen Verbrauch erklären konnte. Die Antwort hat mich fast von Stuhl geschmissen. 'Ja, selbstverständlich weiss ich das. Alle Mitarbeiter wissen das!' Sie können sich vorstellen wie gespannt ich war, dieses Geheimnis zu erfahren. 'Die sind einfach doof', setzte mein Bekannter hinzu. 'Wenn Du mal mit offenen Augen durch die Hallen gehst, wirst Du feststellen, dass jeder verdammte Wasserhahn in diesem Betrieb Tag und Nacht offen gehalten wird. Ist Dir das nie aufgefallen? Das machen wir, um unsere Getränke zu kühlen. Es ist zwar nicht sehr wirksam, aber wenigstens etwas bei der Hitze. Wir haben die Betriebsleitung mehrfach darum gebeten, einen Kühlschrank aufzustellen, sind aber immer wieder rüde abgewiesen, einmal sogar rausgeschmissen worden. Jetzt traut sich keiner mehr danach zu fragen.'"

Fehlerkultur:

Darunter versteht man einen einvernehmlichen Umgang mit eigenen oder fremden Fehlern, der darauf abzielt die Fehlerursachen zu entdecken und auszuschalten und ausdrücklich darauf verzichtet, Mitarbeiter wegen eines gemachten Fehlers zur Rechenschaft zu ziehen oder zu bestrafen. Wer einen Fehler entdeckt, gleich von wem er verursacht wurde, berichtet davon. Es gibt keine Schuldzuweisungen, keine Peinlichkeiten.

Jeder ist sich darüber im Klaren, dass auch ihm Fehler passieren. Allein indem man über Fehler spricht, wird das Risiko einer Widerholung vermindert und alle Mitarbeiter haben die Möglichkeit, aus einem einzigen Fehler eines anderen etwas zu lernen. Man kann vorsorgliche Maßnahmen ergreifen und andere vor Gefahren warnen.

Natürlich gehört auch hier die Leitung eines Betriebes mit gleichen Rechten und Pflichten zum Team. Wenn die oberste Leitung sich diesen Prinzipien zum Wohle des Ganzen nicht bedingungslos und verlässlich ebenfalls unterstellt, kann es keine echte Fehlerkultur geben. Dann wird sie unglaubwürdig und scheinheilig.

Nur wenn all die oben genannten Bedingungen stimmen ist folgender Satz auch sinnvoll:

"Alle Mitarbeiter sind am Qualitätsmanagement beteiligt. Jeder einzelne Mitarbeiter trägt Mitverantwortung für den Gesamterfolg des Betriebes!"

Delegation des Qualitätsmanagements: • Die Mitarbeiter selbst erstellen für ihren Arbeits- und Verantwortungsbereich in der

Regel auch die Verfahrens- und Arbeitsanweisungen (VA/ AA), da sie mit ihrem eigenen Arbeitsfeld am besten vertraut sind.

• Sie sind am ständigen Verbesserungskreislauf aktiv beteiligt mit ihren speziellenKenntnissen der einzelnen Abläufe, ihren Erfahrungen, Ideen und Vorschlägen sowie ihrer Verantwortung als Teile eines Ganzen.

Ein Wort zum Mobbing:

Mobbing im Betrieb widerspricht so ziemlich allem, was im Qualitätsmanagement sinngebend ist. Wie an anderer Stelle erläutert, ist KPQM (qu.no/qu.bhäv) eine echte Teilmenge von ISO und im ISO-System ist Mobbing ein klares Abbruchkriterium für eine Zertifizierung.

Da QM-Systeme nach KPQM 2006/qu.no/qu.bhäv aus bestimmten guten Gründen zwar nicht alle Elemente des ISO-Systems explizit enthalten, aber auch keiner ISO-Forderung explizit oder implizit widersprechen, ist es klar, dass ein Betrieb, der Mobbing betreibt, auch nach KPQM/qu.no/qu.bhäv nicht zertifizierungsfähig sein kann.

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Zur Definition von Mobbing (Quelle: Wikipedia): [Zitat] Mobbing (vom Englischen mob: „Meute, Gesindel, Pöbel, Bande“ und to mob: „anpöbeln, angreifen, über jemanden herfallen“) ist Schikane, Intrige und Psychoterror in Organisationen, insbesondere am Arbeitsplatz und in Schulen. Damit ist es eine Form von Gewalt. Die Bedeutung des Begriffs „Mobbing“ hat sich in den letzten Jahrzehnten stark gewandelt. Mobbing am Arbeitsplatz betrifft einen großen Teil der erwerbstätigen Bevölkerung in unserer Gesellschaft. Auch Mobbing in der Schule wird als ernsthaftes Problem wahrgenommen. Die Folgen von Mobbing am Arbeitsplatz betreffen nicht nur die Opfer, sondern richten auch ökonomischen Schaden auf betrieblicher und gesellschaftlicher Ebene an... [Zitat Ende] Prozessorientierung Ein weiteres in der ISO 9001:2000 gefordertes Element des Qualitätsmanagements ist die Prozessorientierung, die ebenfalls auf die Arbeit von William Edwards Deming zurückgeführt wird. Der prozessorientierte Ansatz wurde in den 1950er Jahren entscheidend weiterentwickelt von Dr. Joseph M. Juran (Abb. rechts), einem weiteren Wegbereiter des Qualitätsmanagements. Juran schuf unter anderem den Begriff der Qualitätstrilogie (s.u.). Juran stellte fest, dass über 90% aller auftretenden Fehler im Prozess liegen und damit vom Management zu verantworten sind – und allenfalls 10% von den Mitarbeitern. Die Prozessorientierung ist ebenfalls ein wesentlicher Bestandteil des Gesamtkonzepts im QM nach ISO Kriterien. Die Anwendung dieses Prinzips ist eine unentbehrliche Hilfe, wenn die Strukturen unübersichtlich werden und es richtig kompliziert wird. Haben Sie sich auch schon einmal gefragt, wie manche es schaffen, eine so komplexe Organisation wie eine riesige Fabrik überhaupt in den Griff zu bekommen – während andere sich die Haare raufen, wenn sie nur daran denken, in einer kleinen Organisation wie einer Arztpraxis die Wartezeiten zu verringern? Die Antwort gibt uns die Theorie frei nach Deming:

"Man kann keine Zielsetzung verwirklichen, wenn man nicht die richtige Methode dazu besitzt. Ohne Theorie kann nichts verändert oder gelernt werden."

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Die Juran-Trilogie Dr. Juran entwickelte die Theorie der Trilogie, die uns ein Werkzeug zur Lösung komplexer Situationen an die Hand gibt. Die Hauptsätze dieser Theorie sind:

1. Man kann jeden Prozess dreifach unterteilen. 2. Wenn irgendein Unterprozess optimiert wird, wirkt sich das immer positiv auf den

Gesamtprozess aus.

Man muss nur noch den Mut haben, kopfgesteuert vorzugehen und diese Methoden konsequent anzuwenden. Was bedeutet die Trilogie? Jeder Vorgang (ein Prozess ist ein Vorgang, der sequenziell abläuft, einen Schritt nach dem anderen), kann in folgende drei Unterprozesse eingeteilt werden:

1. INPUT-PROZESS (Lieferantenprozess) 2. HAUPT-PROZESS (Hauptprozess) 3. OUTPUT-PROZESS (Kundenprozess)

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Bei einer Arztpraxis sieht das etwa so aus: 1. Inputprozess: Patient kommt in die Praxis 2. Hauptprozess: Patient wird behandelt 3. Outputprozess: Patient geht nach Hause

Jeder dieser drei Unter-Prozesse lässt sich nun wieder in die drei Elemente (Input-, Haupt- und Outputprozess) unterteilen. Nehmen wir mal den obigen 1. Inputprozess: Patient kommt in die Praxis Dieser Vorgang lässt sich wie folgt wieder aufteilen: 1.1. Inputprozess: Patient kommt herein 1.2. Hauptprozess: Begrüßen, Karte einlesen etc. 1.3.Outputprozess: Patient geht ins Wartezimmer Je komplexer eine Sache ist, desto wichtiger wird es, dass man sie durch die obige Methode in ihre Anteile zerlegt. So erreicht man letztlich eine Ebene, auf der man mit konkreten Maßnahmen ansetzen kann. Dabei sollte man so weit wie möglich – aber nicht weiter als nötig gehen. Man muss nicht jede Kleinigkeit regeln. Der gesunde Menschenverstand soll durch QM nicht abgeschafft werden. Systemorientierung Die Einführung des Systemgedankens war sicherlich ein weiterer Meilenstein auf dem Weg zum strukturierten Qualitätsmanagement. Auch hierzu finden sich viele weitere Einzelheiten und Präzisierungen auf der wunderbaren schweizerischen Deming-Seite. Zum Verständnis des Systemgedankens müssen wir uns zunächst mit dem Begriff der Streuung beschäftigen. Alle Prozesse sind von einer Streuung betroffen. Es gibt keine Prozesse, die immer völlig identisch ablaufen. Es ist immer irgendetwas irgendwie anders und irgendetwas kann immer unerwartet störend einwirken. In einer Produktionskette hat jeder Schritt eine bestimmte Streuung, d.h. eine bestimmte Wahrscheinlichkeit, dass ein Fehler auftritt. Die Ursachen können verschiedenster Natur sein. Ursachen für Streuung:

• Unterschiedliche Qualität der gelieferten Arbeitsmaterialien • Unterschiedliche Qualität der Werkzeuge • Unterschiedliche Ausstattung der Arbeitsplätze • Unterschiedliche Qualifikationen der Mitarbeiter • Mitarbeiterfluktuation (z.B. im Schichtdienst) • Zeitdruck und ungünstige äußere Einflüsse

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Abb: Die Streuung der Fehlerrate steigt von Prozesschritt zu Prozesschritt, da sie die Fehlerstreuung des Lieferantenprozesses in sich aufnimmt. Die nachfolgenden Prozesse werden "infiziert". All diese Einflüsse führen unweigerlich zu Schwankungen der Produktivität und der Qualität, sowie zum Auftreten von unerwünschten Ereignissen. Ein großer Teil der Methoden und Werkzeuge des Qualitätsmanagements haben die Aufgabe, die Streuung zu ermitteln und zu kontrollieren. Wenn mehrere Prozesse nacheinander ablaufen, kommt es zu einer Aufsummierung der einzelnen Streuungen der Prozesschritte, die sehr erheblich werden kann. Bei einer Fehlerwahrscheinlichkeit von 1% und 50 Prozessschritten ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Endprodukt fehlerhaft sein wird, größer als die, dass es nicht fehlerhaft sein wird. Die Kontrolle dieser Prozesse muss frühzeitig einsetzen. Denn: Wenn ein Produkt erst einmal fertiggestellt ist und dann als unbrauchbar abgeschrieben werden muss, sind bereits die ganzen Produktionskosten entstanden. Deming sagt deshalb auch:

" Verkleinern sie mit allen Mitteln die Streuung, denn sie verursacht immer Verluste." Zwei Beispiele: Die Vorgänge bei der Durchführung eines Fluges mit einem Linienflugzeug umfassen etliche Prozesschritte. Von der Buchung über die Abfertigung, Verstauung des Gepäcks, die Planung der Fluglinie unter gegebenen Wetter- und sonstigen Bedingungen bis hin zu komplizierten technischen Manövern bei Start und Landung. Auf allen Ebenen können zum Beispiel aufgrund von durch menschliches Versagen verursachte Ablauffehler Störungen eintreten. Dennoch hat man es geschafft, zu erreichen, dass das Fliegen zu den sichersten Fortbewegungsarten zählt. Die Wahrscheinlichkeit, bei einem Linienflug aufgrund eines Ablauffehlers zu sterben wird mit 1/3.000.000 angegeben. Die Vorgänge bei einer Krankenhausbehandlung sind nicht weniger kompliziert. Aufnahme der Patienten, Verteilung auf die Stationen, Erhebung der Anamnese und Medikation, ggf. Vorbereitung auf risikoreiche invasive Eingriffe etc. Unsere Ärzte und das medizinische Personal gelten in allen Gesellschaften als hoch qualitfiziert und sorgfältg. In diesem Punkte stehen diese Berufe denen am Flughafen in nichts nach. Vielleicht ahnen Sie es schon.

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Es wird Sie aber vielleicht doch überraschen, dass die Zahl der Todesfälle (in Amerika - für uns wird das nicht anders sein) aufgrund von menschlichen Ablauffehlern, also in jedem Fall vermeidbar, bei einem Wert von 1/200 liegt! Die vermeidbaren Sterbefälle im Krankenhaus übertreffen damit die Summe aller anderen nicht natürlichen Todesarten zusammengenommen. Wen wundert es noch, dass man von uns verlangt, dass wir endlich anfangen unser Tun zu strukturieren und der Streuung entgegenzutreten. Deming sagt:

"Der Prozess ist nicht nur die Summe der einzelnen Tätigkeiten."

"Das Verständnis der Streuung ist der Schlüssel zur Qualitätsverbesserung und damit zum geschäftlichen Erfolg."

Der Demingsche Systemgedanke ist deshalb die logische Konsequenz aus der Tatsache der Streuung, die sich, wie wir gesehen haben, von Prozesschritt zu Prozesschritt weiter aufschaukelt. Um dieser Streuung entgegen zu wirken, muss man die Prozesse in ihrer Gesamtheit, in ihrem Zusammenwirken verstehen, erfassen und kontrollieren. Es ist die Aufgabe der Leitung, diese Aufgabe zu bewältigen. Systemorientierung heisst, dass der Gesamtprozess mit samt seinen bestimmenden Faktoren und deren Wirkungen aufeinander unter Kontrolle gebracht werden soll. Kontinuierliche Verbesserung

„Suche ständig nach Ursachen von Problemen, um alle Systeme in Produktion und Dienstleistung sowie alle anderen Aktivitäten im Unternehmen beständig und immer wieder

zu verbessern .“ So heißt es, wieder einmal, bei William Edwards Deming.

„Wenn es einen Weg gibt, etwas besser zu machen: finde ihn.“

war Thomas Edisons offensichtlich sehr erfolgreicher Grundsatz. Wir befinden uns in unseren Betrieben in dynamischen Systemen, die von allen Seiten her anfällig für Störungen sind. Es gibt keinen Prozess der perfekt abläuft, der so bleiben kann bis in alle Ewigkeit. Am erfolgreichsten ist deshalb eine Strategie, die davon ausgeht, dass es immer einen Grund, immer eine Möglichkeit gibt, die Prozesse zu verbessern. Deming hat dieses allgemeine Prinzip in das Qalitätsmanagement übernommen und mit seiner PDCA-Formel zu einem Paradigma gemacht (siehe Modul 5) Die folgende Grafik wurde gemäß der Vorlage aus der ISO 9001:2000 erstellt. Sie zeigt den ewigen Kreislauf des betrieblichen Ablaufes.

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Abb.: Vom großen Mühlrad [Betriebsprozesse] angetrieben dreht sich das kleinere Rädchen [PDCA Zyklus] durch alle Abteilungen der Produktion.

Es ergibt sich eine permanente Verbesserung des Managementsystems mit der Folge, dass die Fähigkeit des Betriebes, die Kundenzufriedenheit als Garant für den Geschäftlichen Erfolg sicherzustellen, immer besser wird. Einbeziehung externer Partner Ihre Praxis ist kein abgeschlossener Kosmos, sondern steht in ständigen Beziehungen mit externen Partnern, die für Qualitätsmanagement-Überlegungen relevant sind, z.B.:

• Lieferanten • Praxen • Kliniken • Leistungsträger, • Behörden • MDK • Kammern etc.

Die Hintergründe für die Forderung, auch externe Partner einzubeziehen, ergibt sich aus der Systemorientierung und wurde dort auch ausführlich begründet. Alles verstanden? Die wichtigsten Punkte:

• Denken und leben Sie Qualitätsmanagement als umfassendes, „ganzheitliches“ Projekt. Qualität ist auch, aber nicht allein, Sache der Praxisführung: Patienten, Mitarbeiter und externe Partner sind einzubeziehen.

• Effektives Qualitätsmanagement bedarf einer gewissen Kontinuität. Pflegen Sie es. Gewöhnen Sie sich an, Fehlern und Problemen immer auf den Grund zu gehen und Lösungen zu entwickeln. Sie putzen sich ja auch täglich die Zähne.

• Analysieren und verbessern Sie Prozesse anhand der graphischen Darstellung von Arbeits- und Verfahrensabläufen.

• Nutzen Sie bewusst, ausdrücklich und wohlüberlegt die besten Informationen für die Entscheidungsfindung über die Behandlung eines Patienten (evidenzbasierte Medizin)

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Modul 5: Die wichtigsten Methoden


• Einführung • Wie funktioniert der PDCA-Zyklus? • Wofür steht DMAIC? • Individueller Qualitätszyklus • Problemlösungszyklus

Einführung zu diesem Modul Kontinuierliche Verbesserung mit Methode In diesem Modul werden exemplarisch einige der wichtigsten Methoden im Qualitätsmanagement vorgestellt. Die bedeutendste Methode für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) ist der PDCA-Zyklus nach Deming, der sog. „Demingkreis“ PDCA:

• Plan (Planen) • Do (Tun) • Check (Prüfen) • Act (Handeln)

Eine Alternative dazu ist DMAIC (sprich "di-make"):

• Define (Definieren) • Measure (Messen) • Analyse (Analysieren) • Improve (Verbessern) • Control (Steuern)

Beide Methoden werden eingesetzt, um bereits bestehende Prozesse messbar zu machen und sie nachhaltig zu verbessern. Dazu ist es sinnvoll und notwendig, sie an die eigenen Fragestellungen und Erfordernisse anzupassen.

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Wie funktioniert der PDCA-Zyklus? Der PDCA-Zyklus besteht aus vier Schritten:

• P = Plan: Der jeweilige Prozess muss vor seiner eigentlichen Umsetzung komplett geplant werden.

• D = Do: Der Prozess wird, wie geplant, eingeführt und umgesetzt.

• C = Check: Der Prozessablauf und eventuell seine Resultate werden überprüft. Durch Soll-Ist-Abgleich werden eventuelle Abweichungen identifiziert.

• A = Act: Die Ursachen der festgestellten Abweichungen werden abgestellt, der Prozess kann wieder von vorne beginnen - selbstverständlich unter Berücksichtigung des PDCA-Zyklus.

Wofür steht DMAIC? Eine bekannte Variante des PDCA-Zyklus ist die DMAIC (sprich "di-make")-Methode, die den ganzen Zyklus in 5 Schritte einteilt:

• D = Define: Definiert wird, wer die Kunden des Prozesses sind und welche Bedürfnisse dieser Kunden der Prozess erfüllen soll. Festgehalten werden der gewünschte Zielzustand, die vermuteten Ursachen für die derzeitige Abweichung vom Zielzustand und eine Projektbeschreibung (Mitglieder, Ressourceneinsatz, Zeitplanung)

• M = Measure: In der Measure-Phase werden Methoden und Instrumente zur Sammlung von Daten über den derzeitigen Zustand gefunden und entsprechend eingesetzt.

• A = Analyse: Ziel der Analyse-Phase ist es, die Ursachen der Abweichung von den definierten Leistungszielen zu identifizieren.

• I = Improve: Nachdem verstanden wurde, wie der Prozess funktioniert, wird nun die Verbesserung geplant, getestet und schließlich eingeführt.

• C = Control: Zuletzt müssen die gefundenen Verbesserungen und neuen Verfahren im Alltagsbetrieb verankert werden. Der Prozess wird im weiteren Verlauf mit den entwickelten Messsystemen fortdauernd überwacht.

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Individueller Qualitätszyklus Letztlich kommt es darauf an diese Methoden an seine eigenen Fragestellungen oder Erfordernisse anzupassen. Wie wäre es z.B. mit einem Zyklus zur Verbesserung des Betriebsklimas? Gutes Betriebsklima > Offene Fehlerkultur > Gesteigerte Kompetenz der Mitarbeiter > Angstfreies Arbeiten > Bessere Leistungen > Stabile Wirtschaftslage im Betrieb > Angemessene Bezahlung Gutes Betriebsklima Ein weiteres Beispiel für eine Anwendung als kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) stammt aus der Zeitschrift QZ (Ausgabe 11/2007). Es handelt sich um eine Abwandlung des PDCA-Zyklus, der hier beschreibt, wie die Festo-Werke in St. Ingbert-Rohrbach die Fehlerkultur in ihrem Betrieb regeln:

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Problemlösungszyklus Der Problemlösungszyklus ist eine Variante des PDCA-Zyklus. Er wird angewendet, um bei der Lösung eines konkreten Problems systematisch vorzugehen.

1. Für die Umsetzung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses werden in einer

Teambesprechung lösbare Probleme ausgesucht und eines einvernehmlich ausgewählt.

2. Die zugrunde liegenden Prozesse werden analysiert und die Prozesseigentümer festgelegt.

3. Es wird ein Ziel definiert. Das Ziel muss der RUMBA- Regel entsprechen bzw. SMART sein.

4. Es wird bestimmt, mit welcher Methode der Grad der Zielerreichung gemessen werden soll. Der Indikator wird festgelegt. Er lässt sich in der Regel als Zahl ausdrücken.

5. Die Ursachen für das Problem werden analysiert und 6. daraus Lösungsvorschläge erarbeitet, von denen die erfolgversprechendsten

ausgewählt werden. 7. Es folgt die Umsetzung der Lösungen bis zu einem definierten Zeitpunkt. 8. Das Ergebnis der Verbesserung wird ausgewertet durch den Vergleich des Ist-

Zustandes 1 mit dem Ist-Zustand 2.

Der nächste Problemlösungszyklus kann beginnen.

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Im Rahmen der Beschreibung der Qualitätspolitik wird die Umsetzung von zwei selbst gewählten Qualitätszielen pro Jahr vorgeschrieben. Wenn Sie ein kompliziertes Problem ausgewählt haben, wird Ihnen die Anwendung des Problemlösungszyklus von Nutzen sein. Alles verstanden? Hier noch einmal die wichtigsten Punkte:

• Es gibt verschiedene Standardmethoden für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) im Qualitätsmanagement.

• In diesem Modul wurde die bedeutendste vorgestellt: Der PDCA-Zyklus nach Deming, der sog. „Demingkreis“.

• Abwandlungen bilden z.B. die DMAIC-Methode und individuell angepasste Qualitäts- bzw. Problemlösungszyklen.

• Die vorgestellten Methoden bieten eine nützliche Hilfestellung bei der Bearbeitung

von Problemen innerhalb des Qualitätsmanagements.

• Letztlich kommt es darauf an, die Methoden an die eigenen Fragestellungen oder Erfordernisse anzupassen.

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Modul 6: Qualitätsmanagement in der Praxis


• Einführung • Eine neue Praxis... • Wichtige Tipps • Über den Umgang mit Widerstand • Zeitbedarf, Kosten, Zertifizierungsverfahren

Einführung zu diesem Modul

"Qualität beginnt beim Menschen, nicht bei den Dingen. Wer hier einen Wandel herbeiführen will, muß zuallererst

auf die innere Einstellung aller Mitarbeiter abzielen."4 In diesem Modul geht es konkret um die Etablierung von Qualitätsmanagement in der Praxis. Wir geben Ihnen einige Tipps, worauf Sie achten und was Sie vielleicht einführen sollten, wie Sie mit möglichem Widerstand gegen die Einführung von QM im Praxisteam umgehen, und gehen auf Zeitbedarf, Kosten und die Umstände der Zertifizierung ein. Wer ein QMS in der ärztliche Praxis neu beginnen möchte, steht zunächst vor der Situation, dass es bereits zahlreiche, möglicherweise undokumentierte Regelungen für die Praxis gibt. Diese Regelungen haben in der Vergangenheit funktioniert und es gibt keinen Grund, sie über den Haufen zu werfen. Immerhin wurde in den Praxen bisher ja auch erstklassige Arbeit geleistet. Dennoch gibt es bei Einführung des QMS eine Menge von neuen Informationen, Regeln und Techniken, die erst einmal von allen erlernt werden müssen. Es kann nützlich sein, sich zunächst darauf zu verständigen, dass man die bisherigen Vorgehensweisen nach den Regeln des QM diskutiert und neu bewertet. Manchen Mitarbeitern kann dies besser gelingen, wenn sie sich vorstellen, was vor sich geht, wenn man die Arbeitsstelle wechselt. Dann schaut man sich zuerst einmal um, registriert alle Vorgänge und lässt sich erklären, wie die Dinge in der neuen Praxis geregelt sind. Später kann man dann vergleichen und ggf. Erfahrungen in die neue Umgebung einbringen. 4 Zitat: Philip B. Crosby (*1926), amerik. Unternehmensberater u. Schriftsteller.

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Eine neue Praxis... Durch die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems kann für die Mitarbeiter eine Situation entstehen, als hätten sie in einer anderen Praxis zu arbeiten angefangen. Für die Praxisleitung auch. Folgendes Vorgehen hat sich bewährt: Zunächst beschließt die oberste Leitung, ein QMS einzuführen. Entsprechende Schulungen werden absolviert. Wo dies sinnvoll ist, werden Mitarbeiterinnen geschult. Eine Mitarbeiterin sollte als Qualitätsmanagementbeauftragte ausgebildet und dazu ernannt werden. Es gibt einen offiziellen Start, den sog. „Kick-off“: Allen Mitarbeiterinnen wird mitgeteilt, dass die oberste Leitung QM einführt. In entspannter Atmosphäre werden die Regeln erklärt und Fragen beantwortet. Dies kann sehr gut durch einen externen Dozenten geschehen, da damit auch klar gestellt wird, dass QM keine interne Angelegenheit ist, sondern ein umfassendes System, das alle Praxen betrifft. Man trifft sich in lockerer Atmosphäre bei Kaffee und Kuchen z.B. im Warteraum der Praxis. Wichtige Punkte sind dabei:

• Sinn und Zweck des QM zu erläutern

• Erklärung der (hoffentlich nicht neuen) Umgangsformen

• Angstabbau durch das Angebot, das QM selbst mit zu gestalten

• Erläuterung des Begriffs der Fehlerkultur und der Chancen, die sich daraus ergeben und dass dies für ALLE, also auch für die oberste Leitung selber gilt

• Die Einbeziehung der Mitarbeiter zu erläutern, d.h. klar zu machen, dass QM mit den und für die Mitarbeiter funktioniert – und nicht ohne oder gegen sie

• Die Maßnahmen und Instrumente zu erläutern, die angewendet werden, um das QMS zu gestalten

• Sinn und Umfang des Qualitätshandbuches zu erläutern

• Alle Bedenken offen und angstfrei diskutieren zu können

• Ggf. anfallende neue Belastungen offen anzusprechen und gegen die Vorteile abzuwägen

• Klarzustellen, dass QM ganz normale Arbeit ist und kein Hobby – und dass die benötigte Zeit bzw. Arbeit bezahlt wird

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• Organisatorische Änderungen zu erläutern wie die Einrichtung eines regelmäßigen Qualitätszirkels

• Das weitere Vorgehen einvernehmlich festzulegen und Aufgaben zu verteilen

• Festzulegen, wann die nächste QM-Sitzung stattfindet und was bis dahin erledigt werden soll

• Zu erklären, dass die oberste Leitung voll dahinter steht, sich selbst voll einbezieht und alles tun wird, um die Mitarbeiter mit allem Nötigen zu versorgen, was für die Umsetzung des QM erforderlich ist

Die oberste Leitung verfolgt den Prozess der Einführung und lässt sich ständig über den Stand der Dinge informieren, wie sie auch selbst durch geeignete Maßnahmen ihre Mitarbeiterinnen auf dem Laufenden hält. Wichtige Tipps Führen sie ein Qualitätsbuch ein. Es handelt sich um eine Kladde, in die jede Mitarbeiterin, auch die Leitung selbst, alle

• Ideen • Vorschläge • Fragen • Ärgernisse • Vorkommnisse • Beschwerden • Probleme • Fehler

eintragen kann, die dann im nächsten Qualitätszirkel besprochen werden können. Lassen sie jede Mitarbeiterin eine Beschreibung ihres Arbeitsbereiches erstellen. Folgende Punkte sind dabei zu berücksichtigen:

• Aufgaben • Probleme • Fehlermöglichkeiten • Ressourcenverbrauch • Verbesserungspotenzial

Legen Sie die Arbeitsbereiche und Verantwortlichkeiten eindeutig schriftlich fest. Stellen Sie gemeinsam ein Organigramm auf. (Wird im QM-System nach KPQM 2006/qu.no/qu.bhäv ohnehin verlangt). Setzen sie nichts gegen den Willen der Beteiligten durch. Falls sie feststellen, dass eine Vorschrift, eine Verfahrensanweisung o.ä. von den Mitarbeiterinnen nicht angenommen wird, also nicht befolgt wird, ziehen sie diese nach spätestens einer Woche wieder zurück und beginnen den Prozess der Konsensfindung wieder von neuem.

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Haben Sie viel Geduld. Gerade beim Thema Fehlerkultur kommt es darauf an, den Mitarbeiterinnen zu beweisen, das auch wirklich gemeint ist, was da behauptet wird. In der Regel wird man vorsichtig testen, ob die oberste Leitung hält, was sie verspricht. Und: Regeln Sie nicht zu viel.

Über den Umgang mit Widerstand – oder die Kunst, etwas was daraus zu machen… Ein Qualitätsmanagementsystem (QMS) einzuführen, bedeutet für die Leitung der Organisation, eine klare Entscheidung zu treffen, ihre Mitarbeiterinnen zusammenzutrommeln, und ihnen feierlich die frohe Botschaft mitzuteilen :

„Wir werden ab sofort QM machen!“

In der Fachsprache nennt man das „Kick off“ und federt die Härte dieses Aktes durch einen beschwichtigenden Vortrag eines QM-Experten bei Kaffee und Kuchen ab. Lassen Sie sich nicht davon abbringen. Von dieser Sekunde an haben Sie bereits ein QMS, unabhängig davon, wie Ihre Mitarbeiterinnen darauf reagieren. Alles was dann folgt, ist schon „PDCA“, ständige Verbesserung. Was anschließend passiert hängt sehr von dem ab, was Sie ihren Mitarbeiterinnen in der Vergangenheit schon alles zugemutet haben und ob man Ihnen zutraut, das auch durchzusetzen, was Sie sich da vorgenommen haben. Im Idealfall wird man Sie fragen, was denn ein QMS eigentlich ist und wie Sie sich das Ganze denn praktisch so vorstellen. Gerade die zweite Frage bedeutet, dass Ihre Mitarbeiterinnen durchaus konstruktiv mit dem Problem umgehen. Sagen Sie es ihnen und machen Sie es an Beispielen klar:

• Wir geben uns für unsere Arbeit Regeln nach vorgegebenen Normen.

• Diese Regeln gelten für ALLE, auch für Auszubildende und Chefs.

• Die Regeln werden gemeinsam erarbeitet und beschlossen. Niemand wird übergangen.

• Wir müssen unsere Schwächen und unsere Fehler erkennen, bekennen und offen darüber reden, um einen Weg zu finden, diese künftig auszuschließen.

• Das heißt aber auch, dass niemand, der einen Fehler macht und ihn offen zugibt, dafür in irgendeiner Form benachteiligt oder bestraft wird. Wir führen ein Qualitätsbuch ein, in das alle Probleme und Vorschläge eingetragen werden. Wenn wir uns einig sind und unsere Arbeit getan haben, werden wir das, was wir festgelegt und in unseren Alltag eingeführt haben, in einem Handbuch schriftlich niederlegen.

• Wir werden unser QMS solange verbessern, bis wir alles zusammen haben, um es von einem Außenstehenden beurteilen zu lassen und ein Zertifikat erhalten. Danach geht es immer so weiter.

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Es kann natürlich sein, dass man Sie reden lässt und erst einmal abwartet. Je weniger Sie an Rückfragen erhalten, desto schwieriger wird es wahrscheinlich werden, das QMS in die Tat umzusetzen. Wenn Sie Pech haben, werden Abwehrstrategien aufgefahren: „Wir sind gar nicht in der Lage dazu.“ „Wir haben nicht genügend Mitarbeiterinnen.“ „Wir haben ohnehin zu viel zu tun, jetzt auch das noch.“ „Wozu soll das denn gut sein?“ „Was hab ich davon? Nicht bei dem Gehalt!“ .... etc. Nehmen Sie die Argumente ernst und lassen Sie sich nicht aus der Ruhe bringen. Stattdessen sehen sie die Lage mal positiv. Durch diese Argumente haben Sie die einzigartige Gelegenheit, ihren Mitarbeiterinnen eine Lektion zu erteilen, die sie nie vergessen werden und ihnen einen ehernen Grundsatz des QM praktisch vorzuleben: Mitarbeiterinnen einbeziehen und ernst nehmen. Egal, wie schlecht Sie sich im Kampf um Argumente geschlagen haben: Sie können Ihren Mitarbeiterinnen jetzt zeigen, dass Sie es ernst meinen mit dem ernst nehmen und dass Ihr Team spätestens seit heute auch etwas zu sagen hat. Wenn Ihre Mitarbeiterinnen Ihnen dann auf die eine oder andere Art zu verstehen geben, dass sie NICHT einverstanden sind, dann können Sie gewiss sein, dass Sie schon mittendrin sind in der hohen Schule des QM. Wenn Sie sich jetzt nicht aus der Reserve locken lassen, haben Sie schon fast gewonnen. Was kann passieren und wie sollten Sie damit umgehen? 1. Die Mitarbeiterinnen lehnen QM in Bausch und Bogen ab. Noch schlimmer, sie sind sich alle darin einig, dass sie das QMS auf keinen Fall zulassen werden. Hervorragend. Ihre Mitarbeiterinnen nehmen Sie beim Wort und machen von ihrem neuen Recht, mitzubestimmen, sofort Gebrauch. Wie sollen sie denn sonst herausfinden, ob Sie das mit der Mitbestimmung tatsächlich meinen? Jetzt heißt es, Ruhe zu bewahren und normale Geschäftigkeit vorzutäuschen. Führen Sie Besprechungen und Schulungen über QM durch und zeigen Sie sich offen für die Gegenargumente. Je besser Sie die Vorteile des QM dargestellt haben und je überzeugender Sie klar machen, dass Sie nicht aus der Haut fahren werden, desto schwächer wird der Widerstand vorgetragen. Suchen Sie ein Problem aus, das alle berührt (und das nicht unlösbar ist…), und lassen Sie die Gruppe nach den neuen Regeln des QM Lösungen erarbeiten. Stellen Sie einen Konsens her und faire Regeln zur Einhaltung der vereinbarten Problemlösung.

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2. Sie haben ein Qualitätsbuch eingeführt, in das jeder alles eintragen soll: Probleme, Auffälligkeiten, eigene Fehler, auch die Fehler, die andere gemacht haben – und jetzt finden Sie dort nur solche Fehler aufgelistet, die man Ihnen selbst anlastet. Sehr gut. Ihre Mitarbeiterinnen nehmen Sie beim Wort und schreiben vorsichtshalber nur die Fehler auf, die Sie gemacht haben. Wie sonst sollen sie herausfinden, ob Sie es tatsächlich ernst meinen mit der Fehlerkultur, und dass man keine Nachteile zu erwarten hat? Sollten Sie in Ihrem eigenen Fall nicht darauf eingehen und sich diese Art verbitten, haben Sie den Beweis geliefert, dass Sie es nicht ehrlich meinen. Sie können dann bis zum jüngsten Tag darauf warten, dass Ihre Mitarbeiterinnen ihre eigenen Schwächen eingestehen. Gehen Sie auf jeden Eintrag ein, argumentieren Sie sachlich und ohne Aggressionen. Behandeln Sie jeden Fehler wie eine kostbare Perle. Holen Sie das Letzte aus Ihren Fehlern heraus, indem Sie zeigen, wie man durch Offenheit im Umgang mit den eigenen Fehlern die Qualität der Arbeit verbessern kann. Warten Sie eine Weile ab und bemerken Sie dann, dass es so langsam langweilig wird, nur über die Fehler des Chefs zu sprechen, und dass die Mitarbeiterinnen nun auch mal was beisteuern könnten. Geben Sie ihnen das Gefühl, dass Sie das noch sehr lange so aushalten können und das sie auf diese Weise nicht aus dem Busch zu locken sind. Entwickeln Sie eine Vision von einem QM, das in angenehmer, angstfreier und kooperativer Atmosphäre stattfindet und jedem die Möglichkeit bietet, sich mit seinen Interessen und Fähigkeiten einzubringen. Lassen Sie sich durch Provokationen Ihrer Mitarbeiterinnen nicht davon abbringen. Diese Provokationen brauchen Ihre Mitarbeiterinnen, um zu prüfen, wie fest das Eis ist, auf das sie sich auf Ihre Anregung hin begeben, und um die Ängste zu überwinden, die ihnen das QM macht. Zeitbedarf, Kosten, Zertifizierungsverfahren Die Kosten für eine Zertifizierung nach KPQM wurden von der KVWL auf 750,- Euro nach oben begrenzt. Sie setzen sich zusammen aus

• Schulungskosten und Aufwand in der Praxis (Variabel) • Zertifizierungskosten ca. 750,- € alle 3 Jahre

Der Zeitbedarf für die Erstellung eines Qualitätsberichtes beträgt nach unserer Einschätzung ca. 30 Stunden. Wer kann sich nach KPQM 2006 (qu.no/qu.bhäv) zertifizieren lassen? Nach KPQM können sich

• Arztpraxen (alle Typen) • Ermächtigte Ärzte • Ärztenetze • Qualitätszirkel (neu!)

zertifizieren lassen.

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Die Abbildung zeigt das Flow Chart zum Zertifizierungsprozess.

• Regeln zur Raute in Flowcharts o Senkrechte Pfeile bedeuten Ja o Horizontale Pfeile bedeuten Nein o Der Normalverlauf wird von oben nach unten dargestellt o Störungen nach Horizontal zur Seite dargestellt

Validierung (externe Überprüfung) Im KPQM 2006 Validierungsverfahren müssen folgende Schritte absolviert werden: Dokumenteinreichung [Praxis] Dokumentprüfung [Auditor] Auditierung [Auditor] Validierungsbericht [Auditor] Zertifikat [Zertifizierer]

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Alles verstanden? Hier noch einmal die wichtigsten Punkte:

• Bei der Einführung von Qualitätsmanagement in Ihrer Praxis müssen alle Mitarbeiter von Anfang an umfassend und konsequent mit einbezogen werden.

• Finden Sie eine Möglichkeit z.B. in Form eines Qualitätsbuchs, wie sich alle Beteiligten täglich aktiv am Qualitätsmanagement beteiligen können, entdeckte Probleme dokumentieren und Verbesserungsvorschläge vermerken können.

• Der über ASQA online erstellte Qualitätsbericht nach KQPM 2006 / qu.no / qu.bhäv muss zur (gesetzlich bislang nicht verpflichtenden) externen Validierung beim Zertifizierer eingereicht und durch das Auditierungsverfahren überprüft werden.

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Modul 7: Gestaltung des Qualitätsberichtes


• Einführung • Deckblatt • Inhaltsverzeichnis • Kurzdarstellung der Praxis • Organigramm • Qualitätspolitik und Qualitätsziele • Arbeitsanweisungen und Verfahrensanweisungen

Einführung zu diesem Modul Über diese Seiten stehen dem registrierten Nutzer Werkzeuge und Eingabehilfen zur Verfügung, mit deren Hilfe die Gestaltung des Qualitätsberichtes ein Kinderspiel ist. Wir führen Sie Schritt für Schritt zur Erstellung Ihres Qualitätsberichtes nach KPQM 2006 / qu.no / qu.bhäv, der aus folgenden Elementen besteht:

• Deckblatt

• Inhaltsverzeichnis (optional)

• Kurzdarstellung der Praxis

• Organigramm

• Qualitätspolitik und Qualitätsziele

• Arbeitsanweisungen und Verfahrensanweisungen Deckblatt Das Deckblatt muss folgende Elemente enthalten:

• Überschrift: „KPQM/qu.no/qu.bhäv Qualitätsbericht“ • Fachrichtung • Praxistyp • Name der Praxis • Adresse der Praxis • Telefon Nr. • ggf. Email-Adresse (keine Pflicht) • KV Abrechnungsnummer • Ort/Datum und Unterschriften aller Praxispartner

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Abb.: Deckblatt (Muster)

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Inhaltsverzeichnis (wird bei der ASQA-Lösung automatisch generiert) Teil A I. Kurzdarstellung der Praxis II. Qualitätspolitik der Praxis 1. Aussagen zur Qualitätspolitik [allgemein] 2. Jährliche Qualitätsziele [konkrete Projekte]

• Jahr 1 [Definition bei Erstzertifizierung] Qualitätsziel a) Qualitätsziel b)

• Jahr 2 (retrospektiv bei Rezertifizierung) Qualitätsziel a) Qualitätsziel b)

• Jahr 3 (retrospektiv bei Rezertifizierung) Qualitätsziel a) Qualitätsziel b)

Teil B III. Kernprozesse der Praxis Verfahrensanweisung No. 1 [Notfallmanagement] Verfahrensanweisung No. 2 [Patientenbeschwerde] Verfahrensanweisung No. 3 [Regelm. Strukturierte Teambesprechung] Verfahrensanweisung No. 4 [Regelung einer Nahtstelle der Versorgung] Verfahrensanweisung No. 5 [Thema frei wählbar] Verfahrensanweisung No. 6 [Thema frei wählbar] Verfahrensanweisung No. 7 [Thema frei wählbar] Verfahrensanweisung No. 8 [Thema frei wählbar] Verfahrensanweisung No. 9 [Thema frei wählbar] Verfahrensanweisung No. 10 [Thema frei wählbar]

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Kurzdarstellung der Praxis Stellen Sie sich vor, ein Patient oder eine Institution sucht eine Arztpraxis in Ihrer Region für die medizinische Behandlung oder als Kooperationspartner. Was würden Sie diesen mitteilen, um sie dazu zu bewegen, gerade Sie bzw. Ihre Praxis auszuwählen? Die Kurzdarstellung der Praxis muss folgende Elemente enthalten:

• Art der Praxis (Einzelpraxis/Gemeinschaftspraxis /Praxisgemeinschaft) • Fachrichtung • Schwerpunkte • Historie • MitarbeiterInnen • Besonderheiten

Die Formulierung ist Ihnen völlig frei gestellt. Die Kurzdarstellung kann 1/4 Seite lang sein oder auch 20 Seiten, ganz nach Ihrem Belieben. Eine kleine Checkliste für Ihre Kurzdarstellung… Grundsätzlich:

• Art der Praxis (Einzelpraxis/Gemeinschaftspraxis /Praxisgemeinschaft) • Fachrichtung

Einige Informationen zu

• Vorgeschichte der Gründung oder Übernahme der Praxis • Ausbildung und Motivation zur Niederlassung • Datum der Gründung und Situation am Anfang der Niederlassung • Lage der Praxis und zum Einzugsbereich, inkl. Bevölkerungsstruktur und

Patientenkollektiv, Erreichbarkeit (Bus, Bahn, Wochenende) • Größe und räumlicher Aufteilung der Praxis, Besonderheiten (Aufzug,

behindertengerecht etc.)

Formulieren Sie einige Sätze zu

• Personalstand (Anzahl der Mitarbeiter, Personalpolitik, Betriebsklima..) • Leistungsumfang, besonderen fachlichen Qualifikationen und Schwerpunkten der

Tätigkeit • Kooperationen mit Kollegen und Kliniken etc. • Mitgliedschaft in Qualitätszirkeln und Netzen • Besonderheiten Ihrer Praxis

Die Kurzdarstellung der Praxis wird um ein Organigramm ergänzt. Tipp: Im QM gilt "Was nicht aufgeschrieben wurde, wird als nicht vorhanden gewertet". Das kann auch mal ein Vorteil sein. Bekanntlich darf man nicht lügen. Man muss aber auch nichts in die Kurzdarstellung hinein schreiben, was für die Praxis selbst ungünstig ist.

1. Schreiben Sie grundsätzlich alles hinein, was für Ihre Praxis vorteilhaft ist, wodurch sie sich auszeichnen.

2. Schreiben sie nichts in die Kurzdarstellung, was negativ ist, was für Sie von Nachteil sein könnte.

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Sätze wie: "Als ich die Praxis von meinem Vorgänger übernommen habe, war sie in einem desolaten Zustand." gehören nicht in eine Kurzdarstellung, ebensowenig wie: "Die Busanbindung unserer Praxis ist miserabel, und einen Aufzug haben wir leider auch nicht." Wie gesagt: Alles, was in der Kurzdarstellung vorkommt, muss vollständig der Wahrheit entsprechen. Es muss aber nicht alles darin vorkommen, nur weil es der Wahrheit entspricht. Niemand verlangt von Ihnen, dass Sie etwas ungünstiges über sich selber schreiben. Organigramm Ein Organigramm stellt die persönlichen Verantwortlichkeiten in der Praxis eindeutig dar. In der Regel ist der Eigentümer der Praxis ganz oben angesiedelt. Darunter die erste und noch weiter darunter die zweite "Linie". Dabei führt in jedes Kästchen, das eine Mitarbeiterin oder eine Funktion bezeichnet, maximal eine Linie hinein. Hier muss dann unter Umständen auch endlich einmal festgelegt werden, wie die "Kommandostrukturen" sind. Es handelt sich um die Darstellung der Verantwortlichkeiten – nicht der "Hackordnung". Ein Organigramm, bei dem die Mitarbeiterinnen (um niemandem weh zu tun) sorgfältig horizontal nebeneinander angeordnet sind, auch wenn sich die Kästchen auf dem Blatt schon quetschen, bei dem dann aber 12 Linien auf eine einzige Auszubildende verweisen, ist nicht korrekt. Es geht nicht um die Darstellung der "Wichtigkeit" der einzelnen Mitarbeiterinnen (jede Einzelne ist wichtig!) sondern um eine gut funktionierende Ordnung der Verantwortlichkeiten, um Fehlerquellen auszuschalten! Auch in Gemeinschftspraxen sollten die Ärzte die Verantwortlichkeiten eindeutig festlegen. Natürlich können beispielsweise alle Arzthelferinnen einer Paxis der Auszubildenden Weisungen erteilen, wenn dies erforderlich ist. Es muss aber eine Person benannt werden, die für die Auszubildende die Verantwortung hat und als ständige Ansprechpartnerin eingeteilt wurde.

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Die untenstehende Abbildung erklärt sich ansonsten praktisch von selbst:

Qualitätspolitik und Qualitätsziele Das Kapitel Qualitätspolitik besteht seit der Neuauflage des KPQM Systems (KPQM 2006) aus zwei verpflichtenden Teilen:

• Darlegung der Qualitätspolitik • Beschreibung zweier konkreter Qualitätsziele pro Jahr

Im Kapitel Qualitätspolitik machen Sie klare Aussagen über Ihre Absichten und Einstellungen zur Qualität Ihrer Arbeit. Diese Aussagen haben den Charakter von Behauptungen. Belegen Sie diese Aussagen, soweit möglich, durch Fakten. Einige Aussagen sind verpflichtend, müssen also im Rahmen der Darlegung der Qualitätspolitik auftauchen. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um eine Liste von Bekenntnissen zu den Themen, die sie nun aus den vorausgegangenen Kapiteln zur genüge kennen.

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Lesen Sie sich dieses Muster einmal durch. Es enthält in komprimierter Form alle Elemente einer Qualitätspolitik nach KPQM (qu.no/qu.bhäv), die sie auf jeden Fall in irgendeiner Weise schriftlich niederlegen müssen. Hier ein Musterbeispiel, das alle geforderten Elemente enthält: Selbstverständnis Die Qualitätspolitik unserer Praxis hat das Ziel, den verschiedensten gestellten Anforderungen an die Qualität unserer Arbeit möglichst vollständig gerecht zu werden. Dazu gehören insbesondere die Erwartungen der Patientinnen und Patienten sowie der Kostenträger, die wir im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben umfassend erfüllen möchten. Dabei verstehen wir uns als Dienstleistungsbetrieb, der im Auftrag und Interesse der Patienten die fachgebietsspezifische Versorgung nach folgenden Grundsätzen durchführt, die zu harmonisieren und zu integrieren sind. Grundsätze zur Unternehmensführung 1) Orientierung am gegenwärtigen wissenschaftlichen Standard (durch angemessene Fort- und Weiterbildung sowie Orientierung an den Grundsätzen der evidenzbasierten Medizin). 2) Orientierung an den Vorgaben und gesetzlichen Rahmenbedingungen (durch strukturiertes, an den Vorgaben orientiertes Handeln, Einhaltung von gegebenen Normen und Vorschriften) 3) Zufriedenheit der Patientinnen und Patienten (durch eine Betreuung, die ihrer emotionalen, familiären und wirtschaftlichen Situation sowie dem Bedürfnis nach Aufklärung und Zuwendung nachkommt). 4) Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und externen Partner (z.B. durch Einhaltung der tariflichen Vereinbarungen, angemessene Arbeitsbedingungen, Förderung der Mitarbeiterinnen im Rahmen der Fortbildung, Einhaltung von Verträgen). 5) Nutzen für die Gesellschaft insgesamt (durch eine wirksame, zuverlässige, sichere und gleichmäßige Gesundheitsversorgung aller Menschen bei effizienter Nutzung der Ressourcen) Strategie Durch die fortwährende Arbeit an der Realisierung der o.g. Punkte soll ein möglichst harmonischer Praxisbetrieb erreicht werden und damit der Fortbestand und das wirtschaftliche Wohlergehen des Betriebes gesichert werden. Die Erfordernisse des Qualitätsmanagements auf den Gebieten der Unternehmensführung und Strukturierung der einzelnen Bereiche bieten uns die Leitlinie für die sukzessive Umgestaltung hin zu umfassender Qualität aus betriebswirtschaftlicher Sicht. Nach erfolgter Zertifizierung soll die Strukturierung der Praxis in diesem Sinne fortgesetzt werden. Neben den o.g. Punkten soll durch aktive Teilnahme an Qualitätszirkeln und Ärztenetzen sowie die Entwicklung einer Kooperation mit anderen Versorgern, insbesondere den Krankenhäusern, ein Einstieg in die neuen, vom Gesetzgeber vorgesehenen Versorgungsformen erreicht werden, wenn die allgemeine Entwicklung dahin gehen sollte.

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Sie legen damit dar, dass Sie und ggf. alle Partner Ihrer Gemeinschaft sich selbst und ihre Mitarbeiter zur Qualitätsarbeit im Sinne dieses Qualitätsberichts verpflichtet haben. Legen Sie dar, dass Sie alles unternehmen werden um sicherzustellen, dass die Vorgaben des Qualitätsberichtes eingehalten werden und dass Sie Ihre Mitarbeiter in allem bedingungslos unterstützen werden, was erforderlich ist, um die Vorgaben zu erfüllen. Tipp: Alle in dem Beispiel angesprochenen Elemente müssen in der Erklärung zur Qualitätspolitik in irgendeiner Form enthalten sein. Sie können, wenn Sie mit den Inhalten dieser Formulierung grundsätzlich übereinstimmen, diesen Text auch kopieren, in Ihren ASQA-Qualitätsbericht einfügen, und an Ihre persönlichen Bedürfnisse anpassen. Das ist nichts Unehrenhaftes. Wenn Sie der Meinung sind, dass Sie die o.g. Fomulierung auch nicht besser machen könnten, ist es keine Schande, sie zu übernehmen. Nur stimmen müssen sie. Ein Qualitätsbericht ist keine Klassenarbeit, bei der man nicht abschauen darf. Ein großer Teil der Bemühungen im QM besteht darin, den Markt zu durchforsten und nachzuschauen, ob es irgendjemanden gibt, der irgendein Problem besser gelöst hat als man selber. Dieses Verfahren nennt man Benchmarking. Man vergleicht sich vorzugsweise mit den Besten am Markt und übernimmt alles, was die besser machen als man selber. Man lernt also von den Erfahrungen anderer. Das ist praktische Einbeziehung externer Partner, ein Beleg für die Vorteile von Kooperation und absolut ehrenwert – solange man nicht verschweigt, woher man seine Weisheiten bekommen hat. Arbeitsanweisungen und Verfahrensanweisungen Mindestens 10 so genannte Kernprozesse der Praxis müssen nach den Regeln des KPQM 2006 (qu.no/qu.bhäv) beschrieben werden, darunter vier Pflichtprozesse (Notfall, Beschwerde, Teambesprechung, und Nahtstelle der Versorgung). Die Beschreibung erfolgt in Form von Verfahrensanweisungen oder Arbeitsanweisungen, die der Umssetzung fundamentaler ISO-Forderungen dienen. Natürlich ist damit kein komplettes ISO-Handbuch gegeben. Sie haben aber die wesentlichen Elemente integriert und können die weiteren Themen und die Form der restlichen Dokumente nach ihrem eigenen Ermessen und den Praxisbedürfnissen frei gestalten. Ab Verfahrensanweisung No. 11 sind Sie in der Ausgestaltung keinerlei Vorschriften mehr unterworfen.

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Durch die vorgegebenen Elemente ist sichergestellt, dass jede zertifizierte Praxis eine definierte Basis eines Qualitätsmanagement-Systems realisiert hat, im Sinne einer Vergleichbarkeit ohne zu starke Reglementierung! Definition: Zwischen Arbeitsanweisungen (AA) und Verfahrensanweisungen (VA) wird im QM-System nach KPQM 2006 (qu.no/qu.bhäv) nur bedingt unterschieden: Wenn eine Arbeitsanweisung von mehreren Personen ausgeführt wird, nennt man sie Verfahrensanweisung. Mehr zum Thema Arbeitsanweisungen und Verfahrensanweisungen finden sie im Modul 12: Arbeitsanweisungen und Verfahrensanweisungen. Alles verstanden? In einen Qualitätsbericht nach KPQM 2006 (qu.no / qu.bhäv) gehören Deckblatt, Kurzdarstellung, Angaben zu Qualitätspolitik und Qualitätszielen, Arbeits- und Verfahrensanweisungen. Der Qualitätsbericht ist nicht mehr und nicht weniger als eine zusammenfassende Darstellung Ihrer QM-Aktivitäten und Ihres Qualitätsmanagentsystems. Wenn Sie und das gesamte Praxisteam Qualitätsmanagement ernsthaft etablieren und im Praxisalltag "leben", wird Ihnen eine überzeugende Darstellung entlang der Gliederungsvorgaben leicht fallen.

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Modul 8: Grundsätze der Qualitätspolitik


• Einführung • Mission I • Mission II • Aspekte: Theorie & Praxis, Krisen, Personal, Organisation • Ein praktisches Beispiel

Einführung zu diesem Modul Ein QM-System nach KPQM 2006, qu.no oder qu.bhäv, wie auch die ISO-Norm, verlangt eine schriftliche Erklärung zur Ihren Einstellungen und Absichten in punkto Qualität. Dabei geht es um mehr als ein Lippenbekenntnis. Tatsächlich kommt diesen allgemeinen Grundsätzen eine große Bedeutung zu. Man spricht bei dieser Erklärung von Qualitätspolitik – ein zentraler und essentieller Bestandteil Ihres Qualitätsmanagementsystems. Die Qualitätspolitik

• definiert die Ansprüche der Organisation an sich selbst, • ist eine Qualitäts-Zusicherung nach außen, • eine Leitlinie und Vorschrift nach innen, • Orientierungshilfe und Vorlage zugleich.

Alle Aktivitäten der Organisation müssen sich also

• an den Vorgaben der erklärten Qualitätspolitik orientieren • an den Vorgaben der erklärten Qualitätspolitik messen lassen

Damit ist Ihre Qualitätspolitik auch die Ausgangsbasis für eine Überprüfung der Wirksamkeit und der korrekten Funktion des Qualitätsmanagementsystems (interne und externe Audits). Ohne Erklärung Ihrer Qualitätspolitik ist ein Qualitätsmanagementsystem nicht möglich. In diesem Modul befassen wir uns mit Ihrer "Mission", mit inhaltlichen Aspekten und der Relevanz von Qualitätspolitik für den Praxisalltag genauso wie für Krisensituationen, mit qualitätspolitischen Belangen, die Personalmangement und Praxisorganisation betreffen – und wir zeigen Ihnen anhand eines Beispiels, wie Ihre Erkärung zur Qualitätspolitik aussehen könnte. In direktem Zusammenhang mit der Qualitätspolitik stehen die in Modul 9 behandelten Qualitätsziele.

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Mission I Über die Mission zur Qualitätspolitik Qualitätsmanagement ist eine Sache des Kopfes. Die streng logische Struktur des Qualitätsmanagements auf ISO-Basis beginnt in unserem System mit der Erklärung zur Qualitätspolitik, die auch die Erklärung der "Mission" beinhaltet. Die Mission Als Mission einer Organisation wird in der Regel nur ein einziger Satz formuliert, der das ganze Streben der Organisation kurz und bündig zusammenfasst. Die Mission steht also an der obersten Stelle der Hierarchie, der Logik des Qualitätsmanagementsystems. Ein Praktisches Beispiel: Stellen Sie sich die Frage, warum Ihre Praxis überhaupt auf der Welt ist. „Unsere hausärztliche allgemeinmedizinische Arztpraxis hat die Aufgabe, die kranken Menschen in unserem Einzugsbereich nach bestem Wissen und Gewissen, nach den anerkannten Regeln der medizinischen Wissenschaft, optimal zu versorgen.“ Manchmal lassen sich die Dinge besser verstehen, wenn man sie von außen betrachtet. Lassen Sie uns einmal sehen, wie es in der Gesetzgebung funktioniert. Im Grundgesetz heißt es: „Die Würde des Menschen ist unantastbar“. Dabei handelt es sich um einen abstrakten Rechtsgrundsatz. Wenn dieser Satz Gültigkeit haben soll, dann müssen andere Regeln existieren, die diesen Grundsatz konkretisieren. Die Formulierung eines Untersatzes wie „Recht auf Ausbildung“ erfordert dann die Einrichtung von Schulen etc. Ohne diese weiteren Ausgestaltungen wäre der Obersatz nicht zu verwirklichen. Im QM ist es nicht anders.

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Mission II Die Erklärung der Mission fordert von der Organisation eine Fülle von weiteren Erklärungen, die selbst wieder weitere Ausgestaltungen fordern. Entlang dieser Erklärungen bis hin zu den organisatorischen Maßnahmen, die zwingend daraus folgen, entwickelt sich das ganze QMS. Wir können also alles, was wir bisher in den einzelnen Kapiteln kennengelernt haben, hier als Teil eines logisch strukturierten Systems wiederfinden. Es beginnt mit einer Grundidee (Mission) und den sich daraus ergebenden Erfordernissen (von der Qualitätspolitik bis hin zu den einzelnen Verfahrensanweisungen). Das allein reicht aber nicht aus. Weitere unverzichtbare Elemente des Qualitätsmanagements sind

• ethische Grundsätze und Integrität, • Weisheit und Lebenserfahrung • Fähigkeiten und Kenntnisse

Aspekte: Theorie & Praxis, Krisen, Personal, Organisation Inhaltlich geht es bei Qualitätspolitik um:

• Eine gute medizinische Versorgung • Freien Zugang zu den medizinischen Leistungen • Reibungslosen Ablauf des Praxisbetriebs • Wirtschaftlich vernünftiges Handeln in Bezug auf die eigene Praxis • Wirtschaftlich vernünftiges Handeln in Bezug auf die externen Partner Verwendung

neuer Methoden zur Informationsgewinnung (evidenzbasierte Medizin) • Verwendung neuer Methoden zur Gestaltung der Praxisabläufe (QM)

In der Praxis geht es bei Qualitätspolitik um: ... einen unkomplizierten, komfortablen Zugang zu den medizinischen Versorgungsleistungen und ein effizientes Praxismanagement, z.B. in Form von

• Organisation der Terminvergabe • Recallsystem • Freien Zugang zur Praxis (z.B. Aufzug, telefonische Erreichbarkeit) • Ausbildung in Gesprächsführung • Ausbildung zum Verhalten bei Beschwerden • Ausbildung zum Verhalten bei Notfällen • Konstruktive Mitgliedschaft in Qualitätszirkeln, Fachgesellschaften, Gremien der

Fachgesellschaften, Kammer oder KV • Sicherstellung der Versorgung an Wochenenden und Feiertagen

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Qualitätspolitik beinhaltet auch die Vorsorge für Krisen:

• Notfallmanagement • Unfallschutz • Feuerrettungsplan • Festlegung von Zuständigkeiten • Betriebbsicherheit

Im Personalbereich ist zu beachten:

• Vermeidung von Mobbing

• Förderung Weiterentwicklung der Mitarbeiterinnen o z.B. Computerschulung

• Beachtung aller arbeitsrechtlichen Vorschriften

o Arbeitsschutz o Mutterschutz

Organisatorisch relevant ... ist z.B. auch eine korrekte Quartalsabrechnung, und allg. der Umgang mit externen Partnern wie

• Kollegen, niedergelassene Ärzte (Arztbriefe, Überweisungsverhalten)

• Krankenhaus, Kurklinken dto.

• Ärztekammer

• Krankenkassen, Kassenärztliche Vereinigung

• Behörden und Institutionen (z.B. Gesundheitsamt > Hygieneplan)

• Andere soziale Leistungsträger o Rentenversicherungen o Versorgungsamt

(Wie stellen Sie z.B. sicher, dass Anfragen des Versorgungsamtes etc. zügig bearbeiten werden?)

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Ein praktisches Beispiel Hier ein Beispiel für eine sehr knappe Erklärung zur Qualitätspolitik, die alle im QMS gemäß KPQM 2006, qu.no oder qu.bhäv geforderten Elemente enthält: "Mission und ständiges Ziel unserer Praxis und unseres QMS ist die optimale ärztliche Versorgung (1) unserer Patienten. Dabei steht das Wohl und Interesse der Patienten (2) an erster Stelle. Um dieses Ziel zu erreichen, werden wir mit anderen an der Versorgung beteiligten Partnern (3) zusammenarbeiten. Wir werden uns durch ständige Fortbildung (4) auf dem Stand des medizinischen Wissens (5) halten, und alle organisatorischen Massnahmen (6) treffen, um die gute medizinische Versorgung sicherzustellen. Dazu gehört insbesondere die Einbeziehung aller Mitarbeiter (7), sowie die Einhaltung aller Gesetze (8) und Vorschriften." Folgende Punkte werden hier abgedeckt:

1. Gute medizinische Versorgung 2. Patientenorientierung 3. Kooperation mit externen Partnern 4. Kontinuierliche Fortbildung 5. Am Stand der med. Wissenschaft orientieren 6. Qualitätsmanagement 7. Mitarbeiterorientierung 8. Einhaltung aller Gesetze und Vorschriften

Eine Erklärung zur Qualitätspolitik muss nicht umständlich sein. Schreiben Sie Ihren eigenen Stil und berücksichtigen Sie die o.g. acht Punkte! All diese Punkte müssen in der Erklärung der Qualitätspolitik enthalten sein. Alles verstanden? Hier noch einmal die wichtigsten Punkte:

• Legen Sie Ihre Einstellung, Ihre Pläne und Absichten zur Qualität der Arbeit in der Praxis glaubwürdig dar.

• Gehen Sie dabei auf die Organisation der täglichen Arbeitsabläufe ebenso ein wie auf den Umgang mit Krisensituationen, auf die internen Partner (also Ihr "Personalmanagement") genauso wie auf die externen Partner.

• Stellen Sie durch Ihre Ausführungen zur Qualitätspolitik dar, wie Sie mit Ihrer Praxis dazu beitragen, durch Maßnahmen wie Schulungen und Fortbildungen, die Mitgliedschaft in Qualitätszirkeln, Fachgesellschaften o.ä. sowie die Verwendung neuer Methoden zur Informationsgewinnung (evidenzbasierte Medizin) eine gute medizinische Versorgung zu gewährleisten.

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Modul 9: Qualitätsziele


• Einführung • Jährliche Ziele • Jährliche Wiederholung • Qualitätsziel muss SMART sein • Wahl des Indikators

Einführung zu diesem Modul Kontinuierliche Verbesserung durch jährliche Qualitätsziele Ein Qualitätsziel ist ein konkretes Projekt. Es beschreibt, wie die Praxis mit Hilfe des Qualitätsmanagements ein konkretes Problem lösen will. In einem QMS nach KPQM 2006, qu.no oder qu.bhäv müssen entsprechend dem Konzept der kontinuierlichen Verbesserung und im Sinne des PDCA-Zyklus jährlich zwei Qualitätsziele festgelegt und Maßnahmen zur Erreichung bestimmt, durchgeführt und ausgewertet werden. Dieses Modul befasst sich mit dem jährlichen Turnus und erläutert die Auswahl eines geeigneten Qualitätsziels und entsprechender Indikatoren. Auf die konkrete und systematische Bearbeitung eines Qualitätsziels wird dann im folgenden Modul eingegangen: Modul 10: Bearbeitung eines Qualitätsziels Jährliche Ziele

In einem Qualitätsmanagementsystem nach KPQM 2006, qu.no oder qu.bhäv ist (entsprechend der Vorgabe des GBA, s.u.*) jährlich die Umsetzung von zwei konkreten Qualitätszielen gefordert. Am Ende eines Jahres folgt dann eine zusammenfassende retrospektive Beurteilung mit

• Angaben zum Grad der Umsetzung • Diskussion der Motive und Methoden • ggf. Diskussion der Probleme, die dabei auftraten • Festlegung von zwei weiteren Qualitätszielen (oder der gleichen Ziele unter anderen

Voraussetzungen) für die nächste Periode Bei Erstzertifizierung werden lediglich die ersten beiden jährlichen Ziele definiert. *Anmerkung: Der Originaltext des gemeinsamen Bundesausschusses schreibt vor, dass die Praxis „jährliche Qualitätsziele“ definieren muss (Qualitätsziele im Plural, d.h. mehr als ein Qualitätsziel).

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Jährliche Wiederholung Zu jedem der beiden Ziele wird jährlich ein kurzer Bericht verfasst, der beschreibt

• welches Ziel ausgewählt wurde • warum dieses Ziel ausgewählt wurde • wie man vorgegangen ist • wie sich die Arbeit am Qualitätsziel gestaltet hat • wie das Ziel erreicht wurde, sowie • welche Ziele im nächsten Zyklus gewählt werden und • wie dabei vorgegangen werden soll

Es muss keine lange Abhandlung sein. Wenige Zeilen reichen aus. Beispiel "Unser Qualitätsziel 1 für die Periode 2007/2008 war die Anbringung eines Briefkastens für Patientenbeschwerden und Mitteilungen im äußeren Flur. Zweck war die Verbesserung der Patientenorientierung. Die Maßnahme sollte bis zum 01.08.07 durchgeführt werden und konnte bereits am 14.06.07 erfolgen. Inzwischen haben einige Patienten die Möglichkeit wahrgenommen. Die Rückmeldungen über den Briefkasten selbst als Mittel zur Kommunikation waren insgesamt positiv. Unser Qualitätsziel 2 für die o.g. Periode war, die durchschnittlichen Wartezeiten für die Terminpatienten von 48 Minuten auf 35 Minuten zu senken. Zweck war die Harmonisierung des Praxisbetriebs und Optimierung der Abläufe. Die im Team hierzu beschlossenen Maßnahmen waren:

• Alle unangemeldeten Patienten erhalten einen Merkzettel über die Öffnungszeiten und das empfohlene Verhalten bei notfallmäßigem Aufsuchen der Praxis.

• Hausärzte erhalten ebenfalls unser Merkblatt

• Zwischen 09:30 Uhr und 10:30 Uhr werden die Termine nur noch im Abstand von 30 Minuten vergeben, um die Spitzenwartezeiten abzubauen.

Die Umsetzung erfolgte im Zeitraum 1.3.07 bis 30.06.07. Die Auswertung der Wartezeiten, die in diesem Zeitraum gemessen wurden, ergab nicht die gewünschte Verbesserung. Die Wartezeiten der Terminpatienten betrugen aber immerhin im Schnitt nur noch 38 Minuten. Wir werden in der nächsten Periode versuchen, den Wert von 35 Minuten durch weitere Verbesserungen zu erreichen." Es gibt keine Pflicht, das Ziel zu erreichen, es muss aber versucht werden. Ziele, deren Erreichung mit Ja oder Nein abgefragt werden kann, sind insgesamt einfacher zu bearbeiten.

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Das Qualitätsziel muss SMART sein: S = spezifisch: Ein konkretes Teilziel ist benennbar. M = messbar: Der Grad der Zielerreichung lässt sich beobachten oder indirekt messen. A = akzeptabel: Ein Minimalkonsens ist erreichbar, dass dieses Ziel (neben anderen) verfolgt werden soll. R = realistisch: Das Ziel ist unter gegebenen finanziellen, personellen, politischen u.a. Rahmenbedingungen erreichbar. T = terminiert: Ein Zeitpunkt für die voraussichtliche Zielerreichung ist angegeben. Mit Hilfe der SMART-Regel können Sie systematisch "abklopfen", ob ein von Ihnen gewähltes Qualitätsziel geeignet ist, z.B.: 1) Wir wollen, dass unsere Patienten zufrieden sind. S pezifisch ( ) Ja (x) Nein M essbar ( ) Ja (x) Nein A kzeptabel (x) Ja ( ) Nein R ealistisch (x) Ja ( ) Nein T erminiert ( ) Ja (x) Nein 2) Wir wollen innerhalb von 3 Monaten die Wartezeiten um 90% vermindern. S pezifisch (x) Ja ( ) Nein M essbar (x) Ja ( ) Nein A kzeptabel (x) Ja ( ) Nein R ealistisch ( ) Ja (x) Nein T erminiert (x) Ja ( ) Nein 3) Wir wollen bis zum Jahresende am Praxiseingang eine Rampe einbauen, damit Rollstuhlfahrer die Praxis problemlos erreichen können. S pezifisch (x) Ja ( ) Nein M essbar (x) Ja ( ) Nein A kzeptabel (x) Ja ( ) Nein R ealistisch (x) Ja ( ) Nein T erminiert (x) Ja ( ) Nein 4) Wir wollen bis zum Jahresende ein KPQM Zertifikat erreichen. S pezifisch (x) Ja ( ) Nein M essbar (x) Ja ( ) Nein A kzeptabel (x) Ja ( ) Nein R ealistisch (x) Ja ( ) Nein T erminiert (x) Ja ( ) Nein

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Wahl des Indikators Um feststellen zu können, ob das selbst gesetzte Qualitätsziel erreicht werden konnte und die erhoffte Veränderung eingetreten ist, muss es eine Möglichkeit geben, die Veränderung zu messen, d.h. die Veränderung in Zahlen auszudrücken. Diese Zahl nennt man den Indikator. Das Qualitätsziel muss also einen Indikator haben, der eine Einheit in Zahlen ausdrückt (z. B. Wartezeit in Minuten). Der Grad der Zielerreichung wird dann durch einen Quotienten ausgedrückt, der sich bei unserem Wartezeiten-Beispiel (die Wartezeit wurde von 48 Minuten auf 38 Minuten gesenkt) wie folgt berechnet:


• Ein Qualitätsbericht nach KPQM 2006, qu.no oder qu.bhäv sieht zwei jährliche Qualitätsziele vor.

• Ein Qualitätsziel muss SMART sein: spezifisch, messbar, akzeptabel, realistisch und terminiert.

• Zweck und Maßnahmen zur Erreichung des Qualitätsziels, ggf. Schwierigkeiten bei der Problembearbeitung, sowie der Grad der Umsetzung müssen erläutert werden.

• Der Grad der Umsetzung bzw. Zielerreichung wird anhand eines Indikators gemessen, der die Veränderung in einem NACHHER/VORHER-Quotienten ausdrückt.

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Modul 10: Bearbeitung eines Qualitätsziels


• Einführung • Was ist das Problem? • Woran liegt es? • Wie können wir das Problem beheben? • Geschafft?

Einführung zu diesem Modul Bearbeitung eines Qualitätsziels - der Problemlösungszyklus In diesem Modul geht es konkret darum, wie Sie ein ausgewähltes Qualitätsziel systematisch bearbeiten können. Es bietet sich an, nach folgendem Problemlösungszyklus vorgehen, der in den einzelnen Slides dieses Moduls noch näher erläutert wird:

• Problem auswählen und Problem diskutieren • Ursachen feststellen, objektivieren • Ist-Zustand (1) ermitteln • Lösungen entwickeln • Lösungen auswählen und Verbesserung planen • Lösungen umsetzen • Ist-Zustand (2) ermitteln • Ein neuer Problemlösungszyklus beginnt

Was ist das Problem? Problem auswählen

• In der Praxis werden die bestehenden Probleme offen diskutiert und gewichtet • Es werden Probleme aufgelistet, die von Bedeutung sind und die ein realistisches

Verbesserungspotenzial haben • Ein Problem wird möglichst einvernehmlich ausgewählt

Problem diskutieren

• Es wird über die Ursachen und die Bedeutung des Problems für die tägliche Praxis diskutiert

• Formulieren Sie das Problem in einem Satz • Führen Sie objektive Untersuchungen über das Problem und die möglichen Ursachen

durch. (s.u.)

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Woran liegt es? Ursachen feststellen, objektivieren

• Ermitteln Sie mögliche Ursachen für das Problem • Erstellen Sie eine Liste der Ursachen • Prüfen Sie Theorien und Legenden über mögliche Ursachen, bestätigen oder

verwerfen Sie sie

Ist-Zustand (1) ermitteln

• Entwickeln Sie Messmethoden, die sich in Zahlen ausdrücken lassen, messen Sie Zeiten oder Häufigkeiten

• Entwickeln Sie Fragebogen für Patienten, Mitarbeiter und Externe (z.B. Zuweiser, Partner aller Art)

Wie können wir das Problem beheben? Lösungen entwickeln, z.B.

• Verändertes Bestellsystem • Exaktere Zeitplanung • Mitarbeiterzahl erhöhen oder verringern • Neuanschaffungen • Schulungen für Mitarbeiter

Lösungen auswählen und Verbesserung planen

• Legen Sie fest, was und wie etwas geändert wird • Bestimmen Sie, wie und wie lange die Änderung durchgeführt werden soll • Legen Sie fest, welche Parameter ggf. dokumentiert werden sollen

Lösungen umsetzen (Verbesserung durchführen)

• Veränderungen werden durchgeführt • Es wird festgelegt, wann und wie die Veränderungen durch die Maßnahme überprüft

werden sollen Geschafft? Ist-Zustand (2) ermitteln

• Erheben Sie den Ist-Zustand nach Ablauf des Verbesserungsprojektes (Ist-Zustand NACHHER)

• Diskutieren Sie die Ergebnisse im Praxisteam und werten Sie sie aus • Stellen Sie fest, inwieweit das ausgewählte Ziel erreicht wurde (Indikator für den Grad

der Zielerreichung: NACHHER/VORHER-Quotient)

ggf. beginnt der Problemlösungszyklus von vorne...

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Alles verstanden? Hier noch einmal die wichtigsten Punkte: Entlang des in diesem Modul erläuterten Problemlösungszyklus können Sie ein gewähltes Qualitätsziel systematisch bearbeiten:

1. Sie wählen ein Problem aus, diskutieren es und eruieren Ursachen.

2. Sie ermitteln den Ist-Zustand "VORHER".

3. Sie entwickeln Lösungen, treffen eine Auswahl und setzen diese um.

4. Sie ermitteln den Ist-Zustand "NACHHER" und prüfen anhand des NACHHER/VORHER-Quotienten, ob Sie Ihr Ziel erreicht haben oder den Problemlösungszyklus noch einmal durchlaufen müssen.

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Modul 11: Verfahrensanweisungen


• Einführung • Kernprozesse und Pflichtprozesse • Aufbau einer Verfahrensanweisung • Fußzeile (Footer) • Beispiel

Einführung zu diesem Modul Verfahrensanweisungen Ein Qualitätsbericht nach KPQM 2006, qu.no oder qu.bhäv muss im zweiten Teil darlegen, wie die Praxis einige Prozesse konkret regelt. Dazu wird verlangt, dass mindestens zehn relevante Abläufe, so genannte Kernprozesse, in Form von Verfahrensanweisungen schriftlich niedergelegt werden. Anmerkung: Zwischen Arbeitsanweisungen (AA) und Verfahrensanweisungen (VA) wird im KPQM-System nicht unterschieden. Man spricht nur von Verfahrensanweisungen. Die Unterscheidung

• Arbeitsanweisung = nur ein Prozessverantwortlicher • Verfahrensanweisung = mehrere Prozessverantwortliche

ist in der Praxis auch nicht sehr bedeutsam. Wir sprechen deshalb in diesem Modul nur noch von Verfahrensanweisungen. Kernprozesse: Der Begriff ist in anderen Systemen der Beschreibung des globalen Gesamtprozesses einer Organisation vorbehalten. In den Systemen KPQM, qu.no oder qu.bhäv wird der Begriff Kernprozess eher umgangssprachlich verwendet. Mit Kernprozessen sind hier die grundlegend wichtigen Prozesse gemeint. Es sollen also keine unwichtigen Prozesse (z.B. Mülleimer entleeren) beschrieben werden. Dabei werden die anerkannten Methoden des Qualitätsmanagements angewendet und die Prozesse als Verfahrensanweisungen schriftlich dargelegt.

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Kernprozesse und Pflichtprozesse Vorgaben und Wahlfreiheiten gemäß KPQM 2006, qu.no und qu.bhäv Von den zehn frei wählbaren Kernprozessen sind vier bereits thematisch vorgegeben. Es muss unter den zehn Verfahrensanweisungen jeweils mindestens eine Verfahrensanweisung geben…

• die sich mit einem möglichen Notfall in der Praxis befasst (Notfallvorsorge) • die sich mit Patientenbeschwerden befasst (Patientenorientierung) • die regelt, dass regelmäßige geordnete Teamsitzungen stattfinden (Einbeziehung

der Mitarbeiter) • die regelt, wie mit einem externen Partnerder medizinischen Versorgung

zusammengearbeitet wird (Schnittstelle der Versorgung) Dabei kann aber innerhalb des Themenrahmens zum Teil wieder frei ausgewählt werden, was im Einzelnen zu dem jeweiligen Thema geregelt wird. Es kann z.B. frei gewählt werden, ob ein Notfall beim Belastungs-EKG oder eine Notfallsituation durch Feuer in der Praxis geregelt wird. Aufbau einer Verfahrensanweisung Schriftlicher Teil und Flowchart Jede Verfahrensanweisung enthält einen schriftlichen Teil sowie ein dazugehöriges Flowchart (Flussdiagramm). Folgende Elemente des schriftlichen Teils sind zwingend vorgegeben: Formaler Aufbau des schriftlichen Teils einer Verfahrensanweisung:

• Titel der Verfahrensanweisung • Zielsetzung • Geltungsbereich • Verantwortlicher für die Anweisung • Regelungsinhalt • Mitgeltende Unterlagen • Aufzeichnungen • Anmerkungen • Verteiler • Formalien

Zu den weiteren geforderten Elementen Versionsnummer, Check, Ersteller, Freigeber der VA - (siehe „Footer“) Das Flussdiagramm (Flowchart) ist obligatorische Anlage zum schriftlichen Teil. Die Versionsnummer und das Datum der regelmäßigen Prüfung auf Veraltung der VA (Check) werden im ASQA-Qualitätsbericht handschriftlich in den Footer eingetragen. Damit wird eine ausufernde EDV-technische Versionsverwaltung umgangen.

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Während die Elemente Titel, Zielsetzung, Regelungsinhalt und Anmerkungen eigentlich keiner Erkläuterung bedürfen, gibt es zu anderen Punkten Dinge zu beachten: Geltungsbereich: Gibt an, für welchen Bereich der Organisation die VA Verbindliches regelt. Für die Arztpraxis kommt meistens „Geltungsbereich = gesamte Praxis“ in Frage. Bei speziellen Tätigkeiten wie Operationen ist der OP der Geltungsbereich. Für die Abrechnung in der Regel die Anmeldung. Verantwortlicher: Verantwortlicher ist immer der bzw. einer der Praxisinhaber, auf jeden Fall nur eine einzelne, konkrete Person. Es handelt sich dabei lediglich um die Verantwortung für die Verfahrensanweisung, also die Tatsache, dass diese Verfahrensanweisung verbindlich für alle Mitarbeiter ist, und nicht um die Verantwortung für den geregelten Prozess selbst. Für den Prozess ist immer die-/derjenige verantwortlich, die/der die Tätigkeit tatsächlich ausführt (siehe in Modul 12 die Erläuterungen zu Prozesseigentümer). Mitgeltende Unterlagen: Sind die Unterlagen, ohne die man die Verfahrensanweisung nicht vollständig verstehen oder ausführen könnte. Wenn zum Beispiel eine Verfahrensanweisung zum Auffüllen des Notfallkoffers mit Hilfe einer Checkliste ausgeführt werden soll, gehört die Checkliste zur Verfahrensanweisung dazu. Sie ergänzt die Informationen, die in der Verfahrensanweisung enthalten sind. Ohne sie könnte man z. B. einen Notfallkoffer nach dieser VA nicht auffüllen. Das Grundgesetz – auch das wurde tatsächlich schon einmal als mitgeltende Unterlage angegeben – oder die Hygieneverordnung sind zwar auch wichtig, sie steuern aber nichts Unmittelbares zur Verwendbarkeit dieser VA bei. Mitgeltende Unterlagen sind möglichst direkt in den Qualitätsbericht einzuheften. Wenn dies nicht möglich ist, muss angegeben werden, wo diese jederzeit zugänglich sind. Aufzeichnungen: Sind alle Informationen, die über den Ablauf der Durchführung der VA regelmäßig erstellt werden. Dazu gehören die Eintragungen in die Krankenkarte, in Röntgen- oder Allergiepässe aber auch alle elektronisch vorgehaltenen Informationen, die in das Computersystem eingegeben werden. Fußzeile (Footer) Verfahrensanweisungen, die vom ASQA System generiert werden, enthalten im schriftlichen Teil der VA am unteren Ende eine Tabelle, den sogenannten Footer. Die Tabelle in dieser Form ist keine Pflicht gemäß KPQM 2006, qu.no oder qu.bhäv. Sie stellt erforderliche, aber auch einige nicht vorgeschriebene Elemente nur optisch ansprechend dar.

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Abb. Fußzeile (Footer):

Bedeutung: Die Praxis Dr. Mustermann hat diese Verfahrensanweisung in der ersten Version erstellt, die in jedem Jahr im Juni (Check) auf Gültigkeit überprüft wird. Erstellt wurde sie von Frau Ursula Meier am 20.10.07 und freigegeben von der Qualitätsmanagementbeauftragten Frau Karin Müller am 22.10.2007. Damit hat diese Verfahrensanweisung arbeitsrechtlich den Rang einer Dienstanweisung. Die Mitarbeiter müssen Sie befolgen. Der Arbeitgeber muss sie den Mitarbeitern aber jederzeit frei verfügbar machen und sollte sich unbedingt durch Unterschrift bestätigen lassen, dass die Verfahrensanweisung zur Kenntnis genommen und auch inhaltlich verstanden wurde. Die Elemente einer VA nach KPQM 2006, qu.no oder qu.bhäv, die in der ASQA Version im Footer dargestellt werden:

• Seitennummer • Versionsnummer • Check • Ersteller / Datum • Freigeber / Datum

Seitennummerierung: Die Seiten sollten fortlaufend nummeriert werden. Versionsnummer: Die erste erstellte Verfahrensanweisung zu einem Thema erhält zwangsläufig die Nummer 1. Sobald sich die Bedingungen ändern, muss durch ein Verfahren, die „Versionskontrolle“, sichergestellt werden, dass alle vorhandenen Kopien aus dem Verkehr gezogen und die neue VA auf schnellstem Wege allen Personen bekannt gemacht wird, für die dieser Sachverhalt Bedeutung hat (Geltungsbereich, Verteiler). Um kenntlich zu machen, welche Version der Verfahrensanweisung man gerade vor sich hat, wird die Versionsnummer auf der VA mit jeder Änderung erhöht.

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Check: Diese nicht explizit vorgeschriebene Eintragung gibt einen Zeitpunkt, besser Zeitraum an, für den man sich verpflichtet, die Verfahrensanweisung auf Aktualität zu prüfen und ggf. zu verändern (wenn erforderlich), oder für die nächste Periode weiter gelten zu lassen. Der Zweck ist klar: Man will ausschließen, dass veraltete VA weiterhin verwendet werden. Ersteller: Diejenige Person, die eine VA erstellt hat, unterzeichnet mit ihrer Unterschrift das Original der VA und gibt das Datum an. Dieser Eintrag wird im ASQA-System nicht von der EDV generiert. Hier müssen die Original-Unterschrift und das Datum von Hand eingetragen werden. Freigeber: Eine andere Person als der Ersteller prüft die VA aus ihrer Sicht und stellt fest, ob irgendwelche Veränderungen noch erforderlich sind. Wenn alles in Ordnung ist, wird die VA freigegeben. Die freigebende Person unterzeichnet ebenfalls mit mir ihrer Unterschrift das Original der VA und gibt das Datum an. Dieser Eintrag wird im ASQA-System nicht von der EDV generiert. Hier müssen die Original-Unterschrift und das Datum von Hand eingetragen werden. Vier-Augen-Prinzip: Durch das System der doppelten Unterschrift wird das sogenannte Vier-Augen-Prinzip realisiert, dass sich im QM als zusätzliche Kontrolle durchgesetzt hat. Hierdurch sollen Transparenz und Kooperation erreicht werden. Folgende Elemente eines ASQA-Qualitätsberichts nach KPQM 2006 / qu.no / qu.bhäv müssen mit eigener Hand unterschrieben werden: Deckblatt Verfahrensanweisung: Alle Praxisinhaber Versionsnummer: Ersteller Check: Ersteller Ersteller: Ersteller Freigeber: Freigeber ASQA-Footer: Aus optischen Gründen haben wir in die Fußtabelle ein weiteres Feld integriert, das nochmals eine kleine Information über die Praxis ermöglicht. Sie können den Eintrag für dieses Feld über die Menue-Option „Footer“ direkt eingeben (hier „Praxis Dr. Mustermann“) und verändern. Sollten Sie vergessen haben, hier etwas einzutragen oder versehentlich etwas gelöscht haben, kann das Programm keinen automatischen Bericht generieren. Sie erhalten dann eine Fehlermeldung.

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Beispiel Beispiel für den schriftlichen Teil einer Verfahrensanweisung Die untenstehende Abbildung ist ein typisches Beispiel für den schriftlichen Teil einer Verfahrensanweisung. Da der eigentliche Inhalt, die Regeln für das Kontrollieren und Auffüllen des Notfallkoffers, im zugehörigen Flowchart dargestellt wird, sind die Eintragungen in den schriftlichen Teil lediglich formale Zusatzinformationen zum Flowchart.

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• Es müssen für einen zertifizierfähigen Qualitätsbericht nach KPQM 2006, qu.no oder qu.bhäv zehn Kernprozesse in Form einer Verfahrensanweisung schriftlich und grafisch (Flowchart, siehe Modul 12) dargelegt werden.

• Der schriftliche Teil der Verfahrensanweisung enthält im ASQA-Qualitätsbericht den Titel und alle vorgeschriebenen schriftlichen Angaben, die nicht im Footer des Flowcharts dargestellt sind.

(Diese Vorgehensweise ist zwar nicht zwingend vorgeschrieben, hat sich aber bewährt.)

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Modul 12: Flowcharts zu den Verfahrensanweisungen


• Einführung • Formaler Aufbau des Flowchart-Blattes • Grafikelemente • Ablauf des Flowcharts • Prozesseigentümer • Beispiel-Flowchart

Einführung zu diesem Modul Unentbehrlich, übersichtlich, nützlich: Flowcharts (Flussdiagramme) Integraler Bestandteil einer Verfahrensanweisung in einem ASQA-Qualitätsbericht nach KPQM 2006, qu.no oder qu.bhäv ist die grafische Darstellung in Form eines Flussdiagramms (Flowchart). In diesem Modul geht es um die Erstellung und Einbindung dieser Grafiken. Vorteil: Während Verfahrensanweisungen in allen anderen QM-Systemen in der Regel nur in schriftlicher Form vorzuliegen brauchen, hat die Darstellung als Flowchart den enormen Vorteil, dass die geregelten Abläufe sehr gut zu überblicken sind und auch in schwierigen Situationen, in denen Zeitdruck herrscht, die Informationen viel schneller aus der Zeichnung zu gewinnen sind als aus einem Schriftstück. Nachteil: Der Nachteil der Forderung nach Darstellung als Flowcharts besteht darin, dass es in der Regel einer Einarbeitung bedarf. Die Logik der Flowcharts, die wir nachfolgend erläutern werden, muss erst einmal von allen Mitarbeitern der Praxis verstanden werden, damit der beabsichtigte Nutzen auch eintritt. Die Anfertigung der Flowcharts erfordert technische Hilfsmittel, die den Praxen in einer wünschenswerten Qualität in der Regel nicht zur Verfügung stehen. Das Erstellen von Flowcharts kann sehr zeitraubend sein. Mit dem ASQA-Flowchart-Editor wird die Erstellung der Flowcharts erheblich erleichtert. Formaler Aufbau des Flowchart-Blattes Auf jedem Flowchart-Blatt müssen zusätzlich zu dem Flussdiagramm einige Angaben gemacht werden. Das Flowchart-Blatt ist wie folgt aufgebaut:

• Titel der Verfahrensanweisung (identisch mit dem Titel des schriftlichen Teils der VA, z.B. "Flowchart zu 'Kontrolle des Notfallkoffers'")

• das Flowchart selbst • Footer mit seinen weiteren schriftlichen Angaben:

o Raum für die Eintragung der Versionsnummer o Raum für die Eintragung des Kontrollintervalls „Check“ o Raum für die Unterschrift des Erstellers o Raum für die Eintragung des Erstelldatums o Raum für die Unterschrift des Freigebers o Raum für die Eintragung des Freigabedatums

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Grafikelemente Im KPQM-System sind fünf grafische Elemente vorgeschrieben:

• Oval • Rechteck • Kreis • Raute • Pfeil

All diese Elemente stehen Ihnen im ASQA-Flowchart-Editor komfortabel zur Verfügung. Oval Das Oval bezeichnet einen Anfangs- bzw. Endpunkt des Flowcharts. Für den Anfangspunkt gilt, dass Sie hier eine Bedingung angeben, die beschreibt, für welche Fälle das Flowchart und damit die VA überhaupt gelten soll. z.B. Beschriftung des Anfangs-Ovals: Patient kommt in die Praxis In der Verfahrensanweisung wird dann z.B. die Anmeldeprozedur geregelt. Beschriftung des Anfangs-Ovals: Patient kommt zur Vorsorge Vielleicht schon zu hoch gegriffen. Es kann sein, dass das Flowchart sehr kompliziert wird, wenn man private und Kassenvorsorge auf einen Schlag regeln will. Beschriftung des Anfangs-Ovals: Patient kommt zur Vorsorge gem. Vorsorgerichtlinien der GKV (Kassenvorsorge) Regelung eines Unterprozesses von Punkt b), macht die Sache einfacher. Rechteck Sämtliche Vorgänge, die bei einer Verfahrensanweisung sequenziell (d.h. nacheinander) abzulaufen haben, werden in Rechtecke eingetragen. Es können mehrere Vorgänge in ein solches Prozessfeld eingetragen werden. Schauen Sie sich hierzu die zahlreichen Muster-Flowcharts an, die auf der ASQA-Webseite verfügbar sind. Raute Das interessanteste und anspruchsvollste Element eines Flowcharts ist die Raute. Sie wird auch Entscheidungsraute genannt. Dieses Element wird benötigt, um verschiedene Abläufe in Abhängigkeit von der Situation zu auszuwählen. Merke: Ein Flowchart muss immer wenigstens zwei Entscheidungsrauten enthalten!

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Regeln für die Raute (WICHTIG!): (1) Eine Raute enthält immer eine eindeutig gestellte Frage, die ausschließlich mit JA oder NEIN beantwortet werden kann. (2) Aus einer Raute führen immer zwei Pfeile heraus, einer waagerecht und einer senkrecht. (3) Die Frage in der Raute muss so gestellt werden, dass der senkrechte Pfeil auf den Normalfall verweist und der waagerechte auf den Sonderfall. (4) Der senkrechte Pfeil gibt an was geschieht, wenn die Rautenfrage mit JA beantwortet wird. Der waagerechte Pfeil gibt an was geschieht, wenn die Rautenfrage mit NEIN beantwortet wird. (5) Um die Regeln unter Punkt (3) und (4) gleichzeitig einhalten zu können, kann es sein, dass die Rautenfrage verneinend gestellt wird. Beispiel für eine solche negative Rautenfrage: Wenn die Frage nach einer Hepatitits C in der Anamnese gestellt wird, wäre der Normalfall, dass der Patient KEINE Hepatitis hat. Die Frage „Hepatitis?“ würde also in aller Regel mit NEIN beantwortet und der Normalfall müsste dann aufgrund der Rautenregeln nach horizontal abzweigen. Um dies zu vermeiden, muss die Frage negativ gestellt werden, also „Keine Hepatitits?“. Kreis Wenn das Blatt nicht ausreicht, wird auf ein Folgeblatt verwiesen. Der Kreis beinhaltet einen Verweis auf eine Fortsetzung oder ein anderes Flowchart auf einem neuen Blatt. Pfeile Die Pfeile verbinden die anderen grafischen Elemente des Flowcharts und geben damit die Reihenfolge an, in der diese Elemente miteinander verbunden sind. Sie stellen sicher, dass alle Abläufe eindeutig geregelt sind und keine Missverständnisse auftreten können. Neben den grafischen Elementen, die mit Ausnahme der Pfeile auch zu beschriften sind, werden Textelemente benötig. All diese Elemente stehen Ihnen im ASQA-Flowchart-Editor komfortabel zur Verfügung. Dort finden Sie auch noch einige weitere grafische Elemente, die Sie ggf. für das Organigramm oder für VA verwenden können, die nicht auditiert werden (ab Nr. 11, da 10 Verfahrensanweisungen Pflicht sind und sich auf die vorgeschriebenen Elemente beschränken sollen). Nehmen Sie sich Zeit, sich mit Zweck und Bedeutung der einzelnen Grafikelemente vertraut zu machen. Sie können damit praktisch alle Prozesse in einer Praxis beschreiben. Sollten die Flowcharts zu kompliziert werden, zerlegen Sie komplexe Prozesse in kleinere Einheiten. Aber treiben Sie es nicht zu weit. Tätigkeiten des täglichen Lebens wie das Öffnen einer Tür oder das Entleeren eines Mülleimers sind in der Regel nicht als VA geeignet und stellen sicherlich keinen Kernprozess der Praxis dar.

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Ablauf des Flowcharts Der Normalablauf einer Verfahrensanweisung wird von oben nach unten dargestellt. Verfolgt man also vom Anfangs-Oval ausgehend die senkrechten Pfeile in einer Linie nach unten bis zum Ende-Oval, so erhält man den Ablauf, der von dieser Praxis als normal oder gewünscht angesehen wird. Nicht erwünschte Abläufe, Störungen und Sonderfälle werden über die Raute abgezweigt. Für die anderen möglichen Richtungen der Pfeile ist zuerst eine Raute erforderlich, die den Sonderfall abzweigt. Würde es keine Raute geben, gäbe es auch nur Pfeile, die senkrecht nach unten zeigen. So könnten keine anspruchsvollen Verfahrensanweisungen dargestellt werden. Pfeile in Kombination mit anderen grafischen Elementen. Anfangs-Oval: Das Anfangs-Oval bezeichnet den Anfang der Verfahrensanweisung. Es führt nur ein Pfeil aus dem Anfangs-Oval heraus. Ende-Oval: Das Ende-Oval bezeichnet den Endpunkt des Flowcharts. Auf ein Ende-Oval können mehrere Pfeile zeigen. Es darf aber kein Pfeil aus dem Ende-Oval heraus führen. Prozess-Rechteck: Auf ein Prozess-Rechteck können mehrere Pfeile zeigen. Es darf aber nur ein Pfeil aus dem Prozess-Rechteck heraus führen. Entscheidungs-Raute: In eine Entscheidungs-Raute können mehrere Pfeile hinein zeigen. Es darf aber jeweils nur ein Pfeil aus der Entscheidungs-Raute nach unten und einer horizontal heraus führen. Kreis „Neues Blatt“: Für den Verweis auf ein anderes Blatt gilt dasselbe wie für das Ende-Oval. Auf dem anderen Blatt gelten dann die gleichen Regeln wie für das Anfangs-Oval. Das andere Blatt beginnt dann mit einem Kreis und nicht mit einem Oval, da hier das Flowchart nur fortgesetzt wird. Prozesseigentümer Für jeden Prozessschritt muss eindeutig jemand benannt werden, der mit der Durchführung beauftragt und für die ordnungsgemäße Durchführung verantwortlich ist. Diese Person nennt man den Prozesseigentümer. Die einzelnen Ablaufschritte eines Flowcharts lassen sich sequenziell (d.h. der Reihe nach) von oben nach unten darstellen. Hinzu kommt, dass es nach Verzweigungen dazu geschehen kann, dass ein oder mehrere parallele Prozesse horizontal (waagerecht) in einer Ebene nebeneinander dargestellt sind. Die Prozesseigentümer werden am Rand des Flowcharts in einer Ebene mit (d.h. rechts neben) den zugehörigen Prozessen benannt. In Fällen von mehreren Prozessen auf einer horizontalen(waagerechten) Ebene müssen die Prozesseigentümer ggf. direkt an das grafische Element positioniert werden.

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Schauen Sie sich das untenstehende Flowchart an:

Hier werden sämtliche Elemente eines Flowcharts in ihrem Zusammenhang exemplarisch dargestellt (das Flowchart als solches ist nach KPQM 2006 jedoch unvollständig, da nur eine Entscheidungsraute vorliegt!). Die gestrichelten Linien dienen nur der Übersichtlichkeit: Für jede Ebene ist ein Prozesseigentümer festgelegt. Der untere Eintrag ist nicht eindeutig. Solche Zuordnungen sollten vermieden werden, wenn von der Sache her möglich.

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Beispiel-Flowchart So könnte Ihr fertiges Flowchart aussehen:


• Ihr Qualitätsbericht muss mindestens 10 Arbeits- bzw. Verfahrensanweisungen

enthalten, die die Pflichtthemen Notfall, Beschwerde, Teambesprechung und Nahtstelle der Versorgung abdecken.

• Zu jeder Verfahrensanweisung gehört ein Flussdiagramm, dass Sie mit dem ASQA- Flow-Chart-Editor erstellen können.

• Deckblatt, Kurzdarstellung, Darlegung der Qualitätspolitik, Darlegung der zwei Qualitätsziele für das laufende Jahr und die 10 Verfahrensanweisungen machen einen kompletten ASQA-Qualitätsbericht nach KPQM 2006/qu.no/qu.bhäv aus.

• Herzlichen Glückwunsch! Dies ist die letzte und abschließende Folie der ASQA-Online-Schulung! Sie haben es geschafft.

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