Auf zu neuen Ufern! Mit â€‍Lean Startup“ den Kundengeschmack...

download Auf zu neuen Ufern! Mit â€‍Lean Startup“ den Kundengeschmack treffen. Elmar Borgmeier. SYNGENIO AG

of 32

  • date post

    16-Apr-2017
  • Category

    Business

  • view

    206
  • download

    2

Embed Size (px)

Transcript of Auf zu neuen Ufern! Mit â€‍Lean Startup“ den Kundengeschmack...

  • Auf zu neuen Ufern! Mit Lean Startup den Kundengeschmack treffen.

    INNOVATIONSforBANKS 2016

    03. Mai 2016, Kln

  • Gestatten: Elmar Borgmeier.

    Die Digitale Transformation treibt den fundamentalen Wandel der Finanzbranche.

    Sie hat weder einen klar definierten Anfang, noch ein Ende, dafr aber einen Mittelpunkt: den Kunden.

    Ihren Kunden. Ihn gilt es mit neuen Lsungen zu begeistern. Und zwar nicht einmal, sondern immer wieder. Banken bringen dafr andere Voraussetzungen mit als FinTech-Startups.

    ELMAR BORGMEIER

    Prokurist bei der SYNGENIO AG

  • Die Agenda.

    A Die Frage.

    B Die Methode.

    C Der Nutzen.

    D Die Praxis.

    E Die Erfolgsfaktoren.

    Alle auf einen Blick.

  • A Die Frage.

  • A Die Frage.

    InnovationWir alle wollen mit Innovationen erfolgreich sein.

  • Was wollen die Kunden wirklich?

    Marktforschung ist hier nur begrenzt hilfreich: Hypothetische Fragen nach Unbekanntem bringen keine belastbaren Ergebnisse. Weil Kunden dann nicht aus Erfahrung sprechen.

    Die Folge:Innovationen gehen knapp, aber entscheidend am Bedarf vorbei.Weil erst der Go Live zeigt, ob die Kunden richtig eingeschtzt wurden.

    A Die Frage.

    Wie werden die RICHTIGEN Innovationen umgesetzt?

    Innovationsmanagement und Produktentwicklung.

    Wandel des Kundenverhaltens in der digitalen Welt.

  • Produktentwicklung bedeutet Investition. Sie erfordert angemessene Planbarkeit.

    Bei echter Innovation ist die Planung nicht belastbar. Weil fr das wirklich Neue keine Erfahrungswerte vorliegen.

    Fr Innovationen werden oft groe Budgets mit unsicherem Business Case beantragt.

    Die Folge: Entscheidung werden wiederholt verschoben, de fakto wird in Vorstudien statt Entwicklung investiert.

    A Die Frage.

    Wie werden Innovationen RICHTIG umgesetzt?

    Gesamtbank: Business Plne, Investitionskontrolle, Stage Gates.

    Innovationen: Neu. Unbekannt. Agil arbeiten. Lernen.

  • A Die Frage.

    Banksteuerung vs. Agilitt. Ein eingebauter Antagonismus.

    Management: Business Plne, Investitionskontrolle, Stage Gates, Vorstudien,

    Go / No Go -Entscheidungen

    Innovationen: Neu. Keine Erfahrungswerte. Agil arbeiten. Ausprobieren. Lernen.

  • A Die Frage.

    Immer, wenn Software entwickelt wird, gibt es einen Auftraggeber,

    der die fachliche Sicht vertritt,

    der Anforderungen stellt

    der die Umsetzung seiner Wnsche im Hinblick auf Funktionalitt, Benutzbarkeit, Performance und Qualitt beurteilt.

    In Scrum ist das der Product Owner. (zitiert nach Scrum-Master.de).

    Die Sicht des Projektmanagement.

  • A Die Frage.

    Immer, wenn Software entwickelt wird, gibt es einen Auftraggeber,

    der die fachliche Sicht vertritt,

    der Anforderungen stellt

    der die Umsetzung seiner Wnsche im Hinblick auf Funktionalitt, Benutzbarkeit, Performance und Qualitt beurteilt.

    In Scrum ist das der Product Owner. (zitiert nach Scrum-Master.de).

    Die Sicht des Projektmanagement.

  • B Die Methode.

  • B Die Methode.

    Lean StartupDie Methode. Von Eric Ries.

  • B Die Methode.

    Ein Startup ist:

    eine menschliche Institution

    mit dem Ziel ein neues Produkt oder Service zu schaffen

    unter extrem unsicheren Rahmenbedingungen.

    Auch Einheiten, die in einem groen Haus Innovationen schaffen, knnen in diesem Sinne Startups sein. Allerdings sollte man die Methode dann geeignet ausprgen. Fokus ist dann die MVP-basierte Produktentwicklung.

    Wieso Startup? Wir sind doch ein etabliertes Unternehmen!

  • B Die Methode.

    Validiertes Lernen. So schnell und gnstig wie mglich.

    1. Gib zu, dass dein Produktkonzept Annahmen enthlt. Mache Sie explizit.

    2. Definiere, was minimal ntig ist, damit Kunden eigene Erfahrungen mit dem Produkt machen knnen. Und zwar so, dass du aus diesen Erfahrungen lernen kannst, ob deine Annahmen stimmen.

    3. Baue dieses Minimum Viable Product. Schnell.

    4. Beobachte, wie Kunden es wirklich nutzen.

    5. Lerne daraus, was funktioniert und was nicht.

    6. Wiederhole den Kreis mit einem Schritt fr Schritt validerten Produktkonzept.

    Minimum Viable Products MVP.

  • B Die Methode.

    Minimum Viable Products MVP.

  • B Die Methode.

    Die zentrale Entscheidung.

    Annahme besttigt: Weitermachen!

    Die Richtung stimmt, aber das Produkt ist noch nicht gut genug: Optimieren!

    Wir haben die Kunden falsch eingeschtzt. Unser Ansatz berzeugt nicht.

    1. Wir konnten aber eine neue Annahme erkennen, was die Kunden berzeugen wrde: Neuen Kurs definieren. Neu Planen, neu Freigeben lassen. In die neue Richtung gehen.

    2. Oder schlicht: Die Investition stoppen.

    Optimierung oder Kurskorrektur?

    Lernen

    Produkt weiter

    optimieren

    Kurs

    korrigieren

  • C Der Nutzen.

  • C Der Nutzen.

    Innovationen werden entscheidbar.

    Die Budgetfreigabe erfolgt schrittweise.

    Das direkte Kundenfeedback liefert die ntige Entscheidungsgrundlage fr die nchste Stufe.

    Budgets steigen parallel zur zunehmenden Belastbarkeit der Planung.

    Vorteile fr Entscheidungsgremien

  • C Der Nutzen.

    Budgets werden zielgerichteter eingesetzt.

    Frhes echtes Feedback trennt Erfolgsfaktoren von wenig relevanten Features.

    Fehlentwicklungen werden im Groen wie im Kleinen schnell gestoppt.

    Was gut ankommt, wird ausgebaut.

    Besser kann das Geld nicht investiert sein.

    Vorteile fr den Controller.

  • C Der Nutzen.

    Das Produkt wird auf die Funktionen ausgerichtet, die fr Kunden entscheidend sind.

    Der Product Owner bekommt eine Basis fr seine Priorisierungen: Echte Kundenaussagen und Messungen.

    Der Product Owner kann mit offenen Punkten umgehen indem entsprechende Annahmen explizit gemacht werden.

    Vorteile fr den Product Owner / Produktmanager.

  • D Die Praxis.

  • D Die Praxis.Projektbeispiel.

    Projekt: SYNGENIO und Unterschied & Macher fr

    Postbank

    Inhalt: Vertraulich.

    Methode: MVP-Entwicklung nach Lean Startup

  • D Die Praxis.Projektbeispiel.

    Build:

    EIN Team mit allen ntigen Skills:

    Inhaltlich-fachliches Konzept.

    UI-Konzept. Design.

    Agile Entwicklung.

    Continuous Delivery.

    Dauer: 2 Wochen, spter 4 Wochen

  • D Die Praxis.

    MVP-Entwicklung und Agile Softwareentwicklung.

    MVP MVP

    Back

    logBuild: Sprint MVP

    Measure / Learn 1

    Learn 2: Konzeption

    MVPFindi

    ngs

    Findi

    ngs

    Back

    log

    Variante 1

    Ein Team fhrt die gesamte Umsetzung

    des MVP in einem Sprint durch. Konzept,

    Design, Programmierung,

    Variante 2

    Aufteilung Produktmanagement,

    Konzeption, Entwicklung in separate, aber

    parallele Sprints.

  • D Die Praxis.

    Beispiele fr Mechanismen fr MVPs:

    Concierge-Tests

    Gar keine Software. Service wird komplett manuell erbracht.

    Entkopplung durch Mocken von Schnittstellen

    Bis hin zur reinen Frontend-Anwendung

    Vorberechnung von Daten fr die Testkunden

    Auslieferung per Datei an Servlet Engine vorab

    Wizard of Oz-Testing

    Backend-Funktionen werden manuell ausgefhrt

    Wie kann man Annahmen schnell testen?

  • D Die Praxis.Projektbeispiel.

    Measure:

    Nutzer-Labs 6 bis 12 Personen

    Kunden-Labs

    Internet-Community

    Web Analytics

    Fragebogen

  • D Die Praxis.Projektbeispiel.

    Learn:

    Customer Value Proposition aktualisieren

    Entscheidung ber Ausrichtung

    Planung des nchsten MVP

    Gesamtprojektplan: Internet-Umfrage rechtzeitig

    vorbereiten

  • E Die Erfolgsfaktoren.

  • E Die Erfolgsfaktoren.

    Annahmen wirklich explizit machen.

    Man tuscht sich fter, als man denkt. (siehe IMVU-Story von Eric Ries.)

    Nicht unterschtzen: Das ist ein eher ungewohntes Verhaltensmuster und braucht bung.

    ALLE Kompetenzen fr die Umsetzung im Team haben.

    MVPs mssen in sehr schneller Folge entstehen. Um schnell zu lernen.

    Dazu mssen alle relevanten Kompetenzen im Team sein und eng zusammenarbeiten.

    Inkl. Business Case / Fachkonzept / UI-Konzept / Design / Frontend / Backend.

    Ein Team, das mitdenkt.

    MVPs sind keine Wegwerf-Prototypen. Aus der Folge der MVPs entsteht das reale Produkt. Darauf muss das Team hinarbeiten. Fachlichkeit und IT-Architektur der Bank mssen verstanden sein.

    Entscheidungskompetenz gebndelt

    Der Product Owner braucht kurze Abstimmungswege mit den Stakeholdern.

    Projektsetup. Die Zutaten fr ein gelingendes Projekt.

  • E Die Erfolgsfaktoren.

    Sich wirklich dem Kundenfeedback stellen.

    Das Projektteam mchte sich gern besttigt sehen. Da hrt man leicht, was man hren will.

    Das killt den Nutzen der Methode. MVPs helfen nur, wenn wir den Kunden genau zuhren.

    Richtig Messen. Keine Vanity Metrics.

    Auch bei bester Absicht findet man nicht immer gleich die aussagekrftigen Messwerte. Beispiele:

    Nur fr das aktuelle MVP auswerten, nicht fr die Gesamtlaufzeit.

    Besser Anzahl Fans auswerten statt Durchschnittsbewertung.

    Initial ist schlechtes Feedback normal

    Ein MVP ist Minimal natrlich fehlt den Kunden anfangs einiges an Funktion. Das macht berhaupt nichts, solange die Annahmen besttigt werden, fr die das MVP gebaut wurde.

    Konzernrestriktionen bercksichtigen

    MVPs in geschlossenen Bereichen mit Pilotgruppen einsetzen.

    Durchfhrung. MVP-