August 2014 Unternehmenswertsteigerung im Spannungsfeld...

Erkenntnisse und strategische Impulse aus der Analyse von 85 deutschen

Food-, Near Food- und Non Food-Unternehmen

August 2014

Unternehmenswertsteigerung im Spannungsfeld Private Label

vs. Marken

Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung

unternehmenswertsteigerung im spannungsfeld private label vs. marken 3

Wir gestalten Erfolge

Vorwort

Handelsmarken (Private Label, PL) haben in den vergangenen Jahren in der Konsum-güterindustrie auf breiter Front weiter an Bedeutung gewonnen und bei so mancher Marke zu herben Marktanteilsverlusten geführt. Da auch für viele Markenhersteller das Geschäft mit Handelsmarken mittlerweile zur Selbstverständlichkeit bzw. Not-wendigkeit geworden ist, entwickelte sich eine Wettbewerbssituation, bei der sehr unterschiedliche Geschäftsmodelle gegeneinander antreten: Reine Marken- und PL-Hersteller treffen auf Unternehmen, bei denen Marken- und PL-Geschäft in unter-schiedlicher Ausprägung „unter einen Hut“ gebracht werden.

In dieser intensiven Wettbewerbssituation hinterfragen viele Unternehmen/-er ihr Geschäftsmodell: Lohnt sich das Markengeschäft noch, wenn (hochwertige) Han-delsmarken weiter an Bedeutung gewinnen? Was sind die Erfolgs-faktoren für ein lohnenswertes PL-Geschäft? Wie können sich beide Konzepte in einem Unternehmen sinnvoll ergänzen?

Da unterschiedliche Geschäftsmodelle mit unterschiedlichen Leistun-gen und Gewinnmargen gegeneinander antreten, wurde das Konzept der Unternehmenswertsteigerung (EVA©)1 mit der Kernkennzahl Kapi-talrendite verwendet, um Unternehmenserfolg mess- und vergleich-bar zu machen. Dazu wurden 85 deutsche Unternehmen aus den Bereichen Food, Near Food (FMCG) und Non Food (langlebige Konsumgüter) unter Auswertung der folgenden Quellen analysiert: veröffentlichte Jahresabschlüsse für die Jahre 2008 bis 2012/13, Firmenwebsites, Fachzeitschriften und Stu-dien. Zur Erarbeitung der branchenspezifischen Ergebnisse wurden punktuell Informa- tionen von weiteren Unternehmen ausgewertet. Darüber hinaus ist die Beratungs- und Industrieerfahrung aus unserem Hause eingeflossen. Wir wünschen Ihnen eine anregende Lektüre.

Gerald Lindinger-Pesendorfer, MBA Dr. Timo RenzBereichsleiter FMCG/Food Partner

Ziel der Studie ist, unter-schiedliche Erfolgsniveaus von Marken- und Handels-markenunternehmen und die relevanten Erfolgsfaktoren und Gestaltungsmöglich-keiten aufzuzeigen

Wir suchen mit der vorliegenden Studie Antworten auf die folgenden Fragestellungen:

W Welche Entwicklungen beeinflussen das Marken- bzw. Private Label-Umfeld?

W Welches der Geschäftsmodelle Marke, PL, Hybrid ist am erfolgreichsten?

W Welche Ergebnisse werden im Branchenschnitt und von den jeweiligen „Klassenbesten“ erzielt?

W Was sind die Erfolgsfaktoren und welche strategischen Impulse lassen sich ableiten?

1 Economic Value Added

unternehmenswertsteigerung im spannungsfeld private label vs. marken4




Inhalt

Vorwort 3

Inhalt 5

1 Unterschiedliche Geschäftsmodelle treten gegeneinander an 6

2 Die wichtigsten Fragestellungen und Antworten im Überblick 82.1 Wie entwickelt sich das Marken-/Private Label-Umfeld? 82.2 Welches Geschäftsmodell ist am erfolgreichsten? 92.3 Was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren? 112.4 Welche strategischen Impulse können daraus abgeleitet werden? 13

3 Die Methodik der Studie 143.1 Das Konzept „Unternehmenswertsteigerung“ 143.2 Durchgeführte Analysen 15

4 Wichtige Entwicklungen im Marken-/PL-Umfeld 164.1 Handelsmarken legen weiter zu 164.2 Das Premiumsegment als PL-Wachstumstreiber 174.3 Starke Marken sind und bleiben attraktiv und erfolgreich 184.4 Der Handel im dynamischen Wandel 194.5 Vertikale Integration als Bedrohung 20

5 Wertsteigerung und Erfolgsfaktoren je Segment 215.1 Food 215.1.1 Feinkost, Brotaufstriche und Fertiggerichte 235.1.2 Süßwaren 245.1.3 Molkereiprodukte 255.1.4 Fleisch- und Wurstwaren 265.1.5 Getränke 275.2 Near Food 285.2.1 Home & Personal Care 295.3 Non Food – langlebige Konsumgüter 30

6 Strategische Impulse 336.1 Marken sind und bleiben Quelle attraktiver Wertsteigerung 336.2 PL-Hersteller überzeugen als Category Captain 346.3 Die lohnenswerte Kunst der Hybrid-Unternehmen 356.4 Attraktive Wachstumsfelder als Schlüssel zum Erfolg 366.5 Kernkompetenzen und Wettbewerbsfähigkeit als Schwungrad 376.6 Organisation, Prozesse und Steuerung bilden die wichtige Basis 386.7 Verzahnung von Strategie und Finanzen schafft Stabilität und Wert 39

7 Fazit: Gewinner ergreifen die spezifischen Chamcen des PL- und Markengeschäfts 40

Glossar 42



Unterschiedliche Geschäftsmodelle treten gegeneinander an

Die Unterschiede zwischen Marken- bzw. Private Label-Geschäft sind auf allen Ebe-nen des Geschäftsmodells zu erkennen. Naturgemäß sind PL-Unternehmen stark auf den Kunden „Handel“ orientiert, während für Markenartikelunternehmen die Konsu-menten im Mittelpunkt stehen. Private Label-Unternehmen sind durch den hohen Preisfokus zur Kostenführerschaft getrieben, wogegen Markenhersteller durch diffe-renzierende Markenstärke erfolgreich sind.

Soweit die Theorie bzw. die traditionelle Ausprägung der Geschäftsmodelle. Denn viele Unternehmen haben sich von diesen Extrempositionen entfernt und individuelle Ausprägungen entwickelt. Zum einen haben viele PL-Unternehmen mittlerweile eine starke Innovationsausrichtung, zum anderen richten sich Markenartikler stark an den Handelskunden aus. Wie sehr sich die Geschäftsmodelle vermischt haben, wird auch deutlich, wenn man sich die hohe Anzahl an Hybridunternehmen (Marke + PL) vor Augen führt. Was bei vielen Herstellern aufgrund von Überkapazitäten oder durch Druck wichtiger Abneh-mer entstanden ist, hat sich mittlerweile zu einem attraktiven und beherrschbaren Geschäftsmodell entwickelt. So dient PL nicht nur der Füllung von Kapazitäten – dann ergänzen und unterstützen sich die Geschäftsbereiche gezielt und profitieren vonei-nander.

1

Originäre/extreme Ausprägungen der Geschäftsmodelle

Private Label Marken

Wettbewerbsstrategie Schnelles Kopieren Innovation und Markenaufbau

Absicherung Kundenbindung, bestes Preis-/Leistungsverhältnis Markenstärke: emotionale Relevanz für Verwender

Marktausrichtung handelsgetrieben konsumentenorientiert

Vertriebskanäle hohe Abhängigkeit von wenigen Abnehmern breite Abdeckung der vorhandenen Handelskanäle/Kunden

Preisstellung basierend auf Kosten (Voll- oder Grenzkosten) + x% abgeleitet von Markenpositionierung und Zahlungsbereitschaft

Internationalität häufig „Co-Expansion“ mit wichtigen, internationalisierenden Kunden

je nach Markenpositionierung und Unternehmenszielsetzung

Organisation & Prozesse möglichst schlank und sparsam, teilweise bis zur Investitionsvermeidung

Kosten teilweise nicht Priorität Nr. 1, Fokus auf effizienter Leistungserstellung

Kultur produktionsorientiert, enge Verbindung zur Produktion marken-/konsumentenorientiert, teilweise entkoppelt von Produktion

Finanzbedarf getrieben durch Investitionen in Produktion wichtige Investitionen in Markenaufbau und Produktion

Auch wenn sich die Positionen annähern, so sind Marken- bzw. PL-Geschäft nach wie vor unterschiedliche Welten. Die Unterschiede ziehen sich durch alle Unterneh-mensebenen und machen sich auch in GuV und Bilanz bemerkbar.

Höhere Gewinnmargen von Markenartikelherstellern ergeben sich aus einer höheren Differenzierungsleistung im Vergleich zur tendenziell stärkeren „Commodity-Orien-tierung“ von Private Label-Herstellern.



Wenn Unternehmen mit unterschiedlichen Gewinn-margen operieren, erlaubt das aber noch keinen Er-folgsvergleich. Schließlich hängt es davon ab, mit wel- chem Mitteleinsatz und Risiko ein Gewinn erwirtschaf-tet wird. PL-Unternehmen können also eine niedrigere Gewinnmarge durch effizienteren Kapitaleinsatz (Kapi-talumschlag) kompensieren und somit mit einem un-terschiedlichen Geschäftsmodell eine vergleichbare Kapitalrendite erzielen.

Welche unterschiedlichen Kombinationen Gewinn-marge/Kapitalumschlag bei den erhobenen Unterneh-men zu finden sind, bzw. welche unterschiedlichen Ausprägungen möglich sind, um eine identische Ka-pitalrendite zu erzielen, wird in der Abbildung unten deutlich.

Die Kapitalrentabilität, bei der Gewinn im Verhältnis zum betriebsnotwendigen Ver-mögen gesetzt wird, ist also eine relevante Kennzahl, die auch im Geschäftswertkon-zept (oder EVA ©, Economic Value Added) eine zentrale Rolle einnimmt.

100%

PL-Fokus Zwitter Markenfokus

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

in % der Gesamtleistung

Gewinn (EBIT)

Sonstiger betrieblicher Aufwand

Abschreibungen

Personalkosten

Materialkosten

GuV-Struktur nach Geschäftstyp

Unterschiedliche Kapitalertragsniveaus bzw. Gewinn-/Kapitalumschlag-Ausprä-gungen der erhobenen Unternehmen

14%

12%

10%

8%

6%

4%

2%

0%

-2%

Gewinn-Marge (EBIT)

1,0 2,0 3,0 4,0Kapitalumschlagshäufigkeit

Unternehmen der Studie

Kapitalrendite (ROCE) = 12%



Diese Kennzahlen sind auch wichtige, ergänzende KPIs bei der Unternehmenssteue-rung. Insbesondere in Hybrid-Unternehmen, wo unterschiedliche Geschäftsmodelle aufeinander treffen, führt eine Orientierung an der Gewinnmarge zu Frustration und Fehlsteuerung.

Die vorliegende Studie macht deutlich, dass der Branchendurchschnitt beim Setzen von Zielen der falsche Orientierungspunkt ist. Wenn sich bei durchschnittlichen Un-ternehmen der Unternehmenswert rückläufig entwickelt, so wie das im Durchschnitt bei PL-Unternehmen in der Nahrungsmittelindustrie der Fall ist, dann darf die Orien-tierung nur an Benchmarks erfolgen, die zu Wertsteigerungen führen. Dazu ist es notwendig, die besten Unternehmen mit vergleichbarem bzw. realistisch erreichba-rem Geschäftsmodell zu verstehen und sich daran zu orientieren.



Die wichtigsten Fragestellungen und Antworten im Überblick

2.1 Wie entwickelt sich das Marken-/Private Label-Umfeld?

Alle Anzeichen deuten darauf hin, dass im Wettbewerb zwischen Marken und Han-delsmarken auch in den nächsten Jahren die Handelsmarken auf breiter Front – über die meisten Produktsegmente und Länder hinweg – weiter zulegen werden.

Im intensiven Wettbewerb zwischen den Händlern spielen Handelsmarken mehr denn je eine wichtige Rolle bei Differenzierung und Rohertragsoptimierung. Dies betrifft sowohl den Bereich Food/FMCG als auch Gebrauchsgüter. Diesen Trend ver- stärken werden die zunehmende Modernisierung des Handels in aufstrebenden Märkten und die weitere Verbreitung von PL-dominierten Handelskonzepten (vom LEH-Discount in Europa bis zu „digitalen“ Modehäusern). Aber auch wirtschaftliche Zyklen werden weiter wichtige Treiber der Handelsmarken sein. Handelsmarken kön-nen in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zulegen und halten die gewonnenen Markt-anteile weitgehend in Zeiten des Aufschwungs.

Starke Marken, die neben dem Kopf der Verwender auch deren Bauch und Herz treffen, werden aber auch weiterhin einen wichtigen Platz einnehmen. Die Betonung liegt hier auf „stark“. Die Verlierer im Angriff der Handelsmarken sind B- und C-Mar-ken, deren Positionierung nicht relevant gehalten werden kann, weil sich entweder

die Bedürfnisse der Konsumenten ändern und die Markenpositionierung nicht angepasst wird oder die Markenunterstützung nicht ausreichend bzw.

zeitgemäß ist.

Marken und Handelsmarken werden von heftigen Verände-rungen der Handelslandschaft in den nächsten Jahren

betroffen sein: Die Verbreitung von E-Commerce, der internationale Siegeszug der Discounter und der

Rückgang der traditionellen Einzelhändler sind nur ausgewählte Aspekte. Es gilt, sich diese Veränderun-

gen bewusst zu machen, auf die richtigen Partner bzw. Vertriebskonzepte zu setzen und die passenden Konzep-

te dafür zu entwickeln.

2

14%

12%

10%

8%

6%

4%

2%

0%

Passgenaupositionierte und

relevante Marken sind soerfolgreich wie nie; gefährdet

sind diffuse B-/C-Marken

Unternehmen der Studie




Die Bedeutungvon Private Labelnimmt international aufbreiter Front weiter zu

Premium-LPs bringen Wachstum und Differenzierungfür den Handel

Der Handel befindetsich im dynamischen Wandel;

Discounter-Wachstum und Format-veränderungen bringen Herausforderun-

gen für Handel und Hersteller

Vertikale Integration des Handels bedroht Hersteller in ausge- wählten Segmenten

Private Label –MarkenUmfeld



2.2 Welches Geschäftsmodell ist am erfolgreichsten?

59 % der Unternehmen steigern nachhaltig den Unternehmenswert

Lediglich 59 % der untersuchten Unternehmen konnten im Betrachtungszeitraum 2008-12 ei-ne durchschnittliche Kapitalrendite erzielen, welche die Kapitalkosten übersteigt. Diese Un-ternehmen können damit als „wertsteigernd“ eingestuft werden.

Im Durchschnitt ist zur Wertsteigerung eine Kapitalrendite von ca. 7 %2 notwendig. In der Abbildung wird die Verteilung der Unternehmen nach deren Kapitalrendite gezeigt. Im Durchschnitt wurde eine Kapitalrendite von 8,9% erwirtschaftet (Food 8,5 %, Near Food 10,1 %, Non Food 9,2 %).

Die Top-Performer ragen mit einer Kapitalver-zinsung von mehr als 15 % heraus. Zu dieser erfolgreichen Gruppe dürfen sich 13% der Un-ternehmen zählen. Ca. 21 % der Unternehmen erwirtschaften eine Kapitalrendite von unter 4 % und müssen deshalb zu den Schlusslich-tern in Punkto Unternehmenswertentwicklung gezählt werden.

Insgesamt fällt auf, dass zwischen den drei Vergleichsgruppen Food, Near Food (FMCG) und Non Food (Gebrauchsgüter) große Ähnlichkeiten bezüglich der erziel-ten Kapitalrenditen gibt. In den einzelnen Gruppen ist der Anteil der Unternehmen, welche eine Kapitalrendite von über 7 % erzielen bei jeweils ca. 60 % (Food: 59,6 %, Near Food: 60,0 %, Non Food: 59,1 %).

Markenartikler und echte Hybrid-Unternehmen erzielen höchste Wertsteigerung

Die besten Wertsteigerungsergebnisse erzielen reine Markenartikel- und Hybridun-ternehmen (deren Geschäft in signifikantem Ausmaß sowohl Marken als auch Han-delsmarken umfasst). Unternehmen, die exklusiv auf PL fokussieren, schaffen es im Schnitt immerhin, die Kapitalkosten um ca. 1 %-Punkt zu übertreffen. Bei den PL-Unternehmen ist die Spreizung der erzielten Ergebnisse am größten.

Unternehmen mit WertrückgangUnternehmen mit Wertsteigerung

59,5%40,5%

FMCG (Food und Near Food) & langlebige KonsumgüterWertsteigerung = Kapitalrendite > Kapitalkosten

Kapitalrendite nach UnternehmenstypKapitalrentabilität (ROCE), Durchschnitt 2008-12

Wertentwicklung nach UnternehmenstypKapitalrendite vs. Kapitalkosten, Durchschnitt 2008-12

Verteilung der Unternehmen nach KapitalrenditeKapitalrendite (ROCE), Durchschnitt 2008-12

kleiner 4%4% bis 7%7% bis 10%

10% bis 15%größer 15%26,2%

21,4%13,1%

20,2%

19,1%

PL-Pure Play PL+ geringerMarkenanteil

12%

10%

8%

6%

4%

2%

0%EchterHybrid

Marke+ geringerPL-Anteil

Marken-Pure Play

PL-Pure Play PL+ geringerMarkenanteil

4%3%3%2%2%1%

0%

EchterHybrid


Marken-Pure Play

1%

-1%-1%

2 ROCE, vor Steuern



Am wenigsten erfolgreich sind jene Unternehmen, die sowohl Marke als auch Private Label vertreiben, jedoch den kleineren Teil mit sehr geringer Ausprägung betreiben. Die unterschiedlichen Geschäftsbereiche behindern sich bei diesen Unternehmen of-fensichtlich mehr als sie sich ergänzen. Dann wird das PL-Geschäft als notwendiges Übel bzw. zum Füllen von Kapazitätsreserven betrieben, oder das Markengeschäft wird mit Private Label-Methoden und -Mindset betrieben. Bei echten Hybridunter-nehmen gibt es ein gewolltes und gezielt gesteuertes „Nebeneinander“, bei dem sowohl auf Vermarktungsseite als auch bei der Leistungserstellung Synergien reali-siert werden.

Die Unternehmenstypen im Vergleich

Die Analyse der wichtigen Kennzahlen macht über die Branchengrenzen hinweg deutlich, dass die Gewinnmargen mit steigendem Markenanteil zunehmen, die Ka-pitaleffizienz jedoch bei PL-Unternehmen im Durchschnitt am besten ist. In Summe erzielen aber PL-Unternehmen in den unterschiedlichen Branchen dennoch geringe-re Wertsteigerung als Hybrid- bzw. Markenunternehmen.

Wichtig ist die Erkenntnis, dass in den jeweiligen Subgruppen große Performance-Unterschiede zwischen dem Durchschnitt und den Top-Performern bestehen. Die folgende Tabelle macht diesen Unterschied deutlich, wobei aus der jeweiligen Grup-pe die Top-3-Unternehmen als Benchmark-Gruppe gezeigt werden (Hybrid-Unter-nehmen im Bereich Near Food konnten nicht in ausreichendem Umfang erhoben werden).

Wichtige Kennzahlen nach Unternehmenstyp Private Label-Fokus Hybrid (PL + Marken) Marken-Fokus

Durchschnitt Benchmark Durchschnitt Benchmark Durchschnitt Benchmark

Food EBIT (% v. Umsatz) 2,3% 4,8% 4,7% 5,8% 4,7% 6,4%

Kapitalumschlagshäufigkeit 2,6 3,3 2,4 2,9 2,0 1,8

Kapitalrendite (ROCE) 5,8% 15,6% 10,7% 16,7% 8,6% 11,7%

Wertentwicklung -0,4% 8,6% 2,8% 9,7% 1,2% 4,7%

Near Food EBIT (% v. Umsatz) 3,4% 5,2% n.a. n.a. 7,9% 9,0%

Kapitalumschlagshäufigkeit 2,3 2,3 n.a. n.a. 1,7 2,0

Kapitalrendite (ROCE) 8,1% 11,9% n.a. n.a. 12,2% 17,8%

Wertentwicklung 1,0% 4,9% 4,0% 10,8%

Non Food EBIT (% v. Umsatz) 2,9% 5,1% 4,1% 5,1% 5,2% 8,2%

Kapitalumschlagshäufigkeit 2,9 2,9 2,8 3,4 1,5 1,8

Kapitalrendite (ROCE) 8,3% 14,7% 12,2% 17,6% 8,3% 14,4%

Wertentwicklung 0,7% 7,7% 4,0% 10,6% 0,9% 7,4%

Durchschnitt: Alle Unternehmen der Erhebung 2008-2012/13, Benchmark: Top-3 UnternehmenstypWertzuwachs: Bei Durchschnittswerten Berücksichtigung der unternehmensindividuellen Kapitalkosten; bei Benchmark-Werten Ansatz der durchschnittlichen Kapitalkosten von 7%



2.3 Was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren?

Zusätzlich zur Ausrichtung auf Marken- bzw. Handelsmarken werden wichtige Ein-flussfaktoren auf die Unternehmensergebnisse deutlich, die in der folgenden Abbil-dung zusammengefasst sind.

Erfolgsfaktoren nach Unternehmenstyp Marke Hybrid Private Label

Wachstum (Umsatzentwicklung) + 0 +++

Unternehmensgröße (Umsatz) 0 – 0

Internationalität (Auslands-Umsatzanteil) + + +

Investitionsgrad (in Anlagevermögen) ++ ++ +++

M&A-Aktivitäten (Zu- oder Verkäufe) + 0 +

Food + + +

Near Food + n.a. –

Non Food 0 – 0

Personalkostenquote+ höhere Rendite bei höheren Personalkosten– niedrigere Rendite bei höheren Personalkosten

Kontinuierliche Investitionen treiben Unternehmenswertsteigerung

Als wichtiger Erfolgsfaktor konnte der Investitionsgrad ausgemacht werden. Unter-nehmen, bei denen die Investitionen in Anlagevermögen die Abgänge und Abschrei-bungen übersteigen, erzielen eine signifikant höhere Kapitalrendite (10,1 % vs. 4,1 % ROCE) als Unternehmen, bei denen dies nicht der Fall ist. Dieser Zusammenhang ist bei Marken-, Hybrid- und PL-Unternehmen zu sehen – bei PL-Unternehmen jedoch am stärksten: Stark investierende PL-Unternehmen haben eine um 8,2 %-Punkte hö-here Kapitalverzinsung als PL-Unternehmen mit einem geringen Investitionsgrad.

Natürlich ermöglicht bei den erfolgreichen Unternehmen ein höherer operativer Ge-winn auch höhere Investments. Verbessern diese Investitionen aber nicht wiederum Effizienz und Ertragskraft, würde insgesamt die Kapitalverzinsung sinken. Unterneh-men, die also nicht die Bereitschaft bzw. finanziellen Ressourcen für Netto-Investi-tionen aufbringen, laufen Gefahr in puncto Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit über kurz oder lang von investitionsstarken Unternehmen überholt zu werden. Ein positi-ver Cashflow (bzw. EBITDA), der durch geringes Investitionsniveau erzielt wird, ist entsprechend kein langfristiges Erfolgsmodell.

Wachstum zählt, nicht die Größe

Weder bei Unternehmen mit Marken- noch PL-Ausrichtung ist eine Korrelati-on zwischen Unternehmenserfolg und Umsatzgröße zu erkennen. Es gibt je-doch sehr wohl einen Zusammenhang zwischen Wertsteigerung und Um-satzwachstum. Während wachsende Unternehmen im Schnitt eine Kapital-verzinsung erreichen, die die Kapital-kosten um 1,5 %-Punkte übersteigt, so schaffen es die Unternehmen mit Umsatzrückgang nicht, die Kapitalkosten zu erwirtschaften. Dieser Unterschied wird sowohl durch ein höheres Profitabilitätsniveau als auch durch höhere Kapitaleffizienz

12%

PL-Schwerpunkt

10%

8%

6%

4%

2%

0%Marken-Schwerpunkt

Umsatzwachstum

Umsatzrückgang9,7%

3,9%

10,3%

8,5%

Kapitalrendite in Abhängigkeit von der Umsatzentwicklung



von wachsenden Unternehmen getrieben. Es wird deutlich, dass größere Unterneh-men, die an Wachstumsdynamik verloren haben, auch an Effizienz verlieren.

Insbesondere für Unternehmen mit PL-Fokus ist Wachstum wichtig. Während Unter-nehmen mit Markenschwerpunkt selbst bei Umsatzrückgang im Durchschnitt eine Kapitalverzinsung von ca. 8 % erreichen, so sinkt dieser Wert bei Unternehmen mit PL-Schwerpunkt auf unter 4% ab. Wachsende PL-Unternehmen liegen hingegen mit einer Kapitalrendite von knapp 10% nur geringfügig unterhalb der Markenwettbe-werber.

Mitarbeiter schaffen Werte

Im Bereich Food besteht in den einzelnen Gruppen Marken-, Hybrid- und PL-Unter-nehmen jeweils ein positiver Zusammenhang zwischen Personalkosten und Kapital-rendite. Am ausgeprägtesten ist dieser Effekt bei PL-Unternehmen. Das deutet dar-auf hin, dass in der Nahrungsmittelindustrie tendenziell mit zusätzlichen Mitarbeitern Differenzierung bzw. Effizienzsteigerung erreicht werden kann. Immer wieder fallen Beispiele auf, wo zusätzliche Mitarbeiter einen unmittelbaren Wertschöpfungsbei-trag leisten, z. B. TPM-Mitarbeiter für effizientere Produktionsprozesse, zusätzliche Controller für transparente Kalkulationen oder Marketing-/Vertriebs-Mitarbeiter für überzeugendere (Produkt-)Angebote sorgen.

Auch weil außerhalb der Food-Industrie Bereiche mit konträrer Korrelation vorzufin-den sind, ist festzuhalten, dass es kein grundsätzlich „richtiges“ Niveau an Personal-kosten geben kann. Benchmarks können als Anhaltspunkt dienen, jedoch muss jedes Unternehmen die Organisation so gestalten, dass entsprechend des Geschäftsmo-dells wettbewerbsfähige Effizienz gewährleistet ist.

M&A-Aktivitäten leisten einen Erfolgsbeitrag, sind aber kein Erfolgsgarant

Insgesamt konnte ein positiver Zusammenhang zwischen M&A-Aktivität und Wert-entwicklung festgestellt werden. Im Vergleich zu Unternehmen die auf M&A-Akti-vitäten verzichten, erreichen die M&A-aktiven Unternehmen höhere Werte bei der Kapitalrendite (Markenfokus: +1,8 %-Punkte, PL-Fokus: +1,4 %-Punkte, Hybridunter-nehmen: +0,6%-Punkte).

Natürlich gilt weiterhin, dass M&A-Aktivitäten mit hoher Sorgfalt geplant und um-gesetzt werden müssen. Zu viele Beispiele gibt es, bei denen M&A-Aktivitäten zu Wertvernichtung geführt haben. Dennoch sind M&A-Aktivitäten in vielen Situationen die beste Möglichkeit, um eine Unternehmensstrategie konsequent umzusetzen.

Als positives Beispiel kann der WPR-Hersteller Fit dienen, der Marken wie Sunil, Kuschelweich oder Rei von Unilever und P&G übernommen und erfolgreich weiter-entwickelt hat. Es wird deutlich, dass durch sinnvolle Übernahmen Synergien sowohl bei der Leistungserstellung (F&E, Produktion, Logistik) als auch bei der Marktbear-beitung (Marktkenntnis, Vertrieb) realisiert werden.

Ebenso sinnvoll wie ein Zukauf kann aber auch der Verkauf eines Unternehmensteils sein, der z. B. aufgrund von unterschiedlichen Kernkompetenzen nicht zur (zukünf-tigen) Ausrichtung des Unternehmens passt. Oft wird mit hohem personellem und finanziellem Einsatz über Jahre an „Problemzonen“ gearbeitet, anstatt die Kräfte hin-ter den eigenen Stärken zu bündeln.



2.4 Welche strategischen Impulse können daraus abgeleitet werden?

Aus den Untersuchungsergebnissen und unseren Erfahrungen aus Beratung und In-dustrie lassen sich strategische Impulse ableiten, die dazu anregen sollen, das eige-ne Unternehmen hinsichtlich Strategie, Marktausrichtung und operativer Leistungs-erstellung zu überprüfen (diese werden im Teil 5 der Studie ausführlicher beleuchtet):

1. Marken sind und bleiben Quelle attraktiver Wertsteigerung: Starke Marken nehmen einen wichtigen Platz im Leben der Konsumenten ein. Sie sind Quelle po-sitiver Emotionen und damit von Zahlungsbereitschaft und Wertschöpfung. Dafür müssen Marken in der sich ändernden Welt relevant und zeitgemäß entwickelt werden, ohne die eigene Identität zu verlieren.

2. PL-Hersteller auf dem Weg zum Category Captain: Den Handel im Category

Management zu unterstützen ist bei Markenartiklern Routine. Wenn bei einem Händler Private Label eine wichtige Rolle zur Differenzierung einnehmen, dann haben auch PL-Hersteller die Chance mit Konzept- und Kategorie-Kompetenz zu punkten – und den Ertrag für beide Seiten zu steigern.

3. Die lohnenswerte Kunst der Hybridunternehmen (Marke & PL): Wenn sich Marke und Private Label sinnvoll ergänzen, dann ist Private Label kein reiner Ka-pazitätsfüller. Dann können Synergien in vielen Unternehmensbereichen genutzt und händlerspezifische Konzepte, die das Produkt- und Preisspektrum umfassend abdecken, angeboten werden.

4. Attraktive Wachstumsfelder als Schlüssel zum Erfolg: Unternehmen, die im wettbewerbsintensiven deutschen Markt bestehen, haben auch gute Wachs-tumschancen jenseits der etablierten Kanäle/Kunden, Produktsegmente und Län-der. Es gilt den Horizont zu erweitern bzw. jene Wachstumsfelder zu selektieren, bei denen die eigenen Kernkompetenzen wirkungsvoll eingesetzt werden können.

5. Kernkompetenzen und Wettbewerbsfähigkeit als Schwungrad: Der Kapi-taleinsatz muss strategisch gelenkt sein und die Effizienz muss kontinuierlich ge-steigert werden; wie bei einem Schwungrad schaffen es erfolgreiche Unterneh-men die eigenen Stärken mehr und mehr zu beschleunigen.

6. Organisation, Prozesse und Steuerung bilden die wichtige Basis: Bei Un-ternehmen die Marken und PL herstellen und vertreiben, gibt es immer wieder wertvernichtende Konflikte zwischen den Bereichen; sinnvolle organisatorische Trennung und angepasste Prozesse sind notwendig.

7. Das Verzahnen von Strategie und Finanzen schafft Stabilität und Wert: Wenn Finanzstruktur und -möglichkeiten auf die Ziele der Gesellschafter und die Strate-gie des Unternehmens abgestimmt sind, wird das Geschäftsmodell robust. Durch eine optimierte Finanzstruktur kann Wert generiert werden.



Die Methodik der Studie3

3.1 Das Konzept „Unternehmenswertsteigerung“

Konzepte der Unternehmenswertsteigerung klingen oft kompliziert. Im Wesentli-chen geht es aber um nichts anderes, als sicherzustellen, dass eine risikoadäquate Verzinsung auf das eingesetzte Kapital gegeben ist. Genau so wie bei einer Anlage in Wertpapieren oder auf dem Festgeldkonto.

Diese Denkweise findet bei einzelnen Investitionsentscheidungen im Form von ROI (Return on Investment)- bzw. DCF (Discounted Cashflow)-Betrachtungen breite An-wendung und sollte auch für die Beurteilung der Gesamtunternehmensentwicklung eingesetzt werden.

Zur Messung der Unternehmenswertentwicklung hat sich das Geschäftswertbeitrag/-steigerungs (EVA-)©-Modell bewährt. Dabei nimmt die Kapitalrendite (Gewinn im Ver-hältnis zum betriebsnotwendigen Kapital, ROCE) eine zentrale Rolle ein. Der Unter-nehmenswert wird dann gesteigert, wenn die Rendite auf das eingesetzte Kapital die Kapitalkosten übersteigt. Die Kapitalrendite hängt neben den Kapitalkosten von der Gewinnmarge UND der Kapitalumschlagshäufigkeit ab. In die Gesamtbetrachtung fließen demnach die folgenden Komponenten ein:

1. Operative Profitabilität (EBIT-Gewinnmarge)

2. Effizienter Kapitaleinsatz (Kapitalumschlagshäufigkeit: Umsatz/betriebsnotwendiges Kapital)

3. Kapitalkosten (Gewichtete Fremd- plus Eigenkapitalkosten)

Die Gewinnmarge ist also nicht alleine ausreichend, um den Erfolg eines Unternehmens zu beurteilen. Ein Unternehmen mit niedrigerer Marge kann ebenso erfolgreich sein, wenn das eingesetzte Kapital effizienter genutzt wird oder mit einer opti-mierten Finanzierungsstruktur gearbeitet wird.

Die Grafiken verdeutlichen, dass es unterschiedliche Möglich-keiten gibt, eine bestimmte Kapitalrentabilität (ROCE) zu erzie-len.

Das Unternehmensrisiko beeinflusst die Eigen- und Fremdkapi-talkosten. Bei der Bewertung der Eigenkapitalkosten werden in der Studie gleiche Risikoaufschläge für PL- und Markenunter-nehmen angesetzt, da sich unterschiedliche Einflussfaktoren

neutralisieren (auch wenn es unternehmensindividuell zu abweichenden Einschät-zungen kommen kann).

Geben sich Gesellschafter mit niedrigeren Kapitalrenditen zufrieden, sollte nicht von niedrigeren Eigenkapitalkosten gesprochen werden. Dann nimmt lediglich der Ge-sellschafter den Entgang der marktadäquaten Wertsteigerung in Kauf.

EBIT-Marge

Kapital-umschlags- häufigkeit

ROCE

10% * 0,8 = 8%

8% * 1,0 = 8%

6% * 1,3 = 8%

4% * 2,0 = 8%

2% * 4,0 = 8%

Gewinn-Marge (EBIT in % vom Umsatz)16%

14%

12%

10%

8%

6%

4%

2%

0%1,0 2,0 3,0 4,00,0

ROCE = 12%

ROCE = 8%

ROCE = 5%

Kapitalumschlagshäufigkeit

Kapitalrendite (ROCE)das Ergebnis von Gewinnmarge * Kapitalumschlagshäufigkeit



3.2 Durchgeführte Analysen

Für die Studie wurden 85 deutsche, mittelständische Unterneh-men umfassend analysiert. Zur Erarbeitung der branchenspezifi-schen Ergebnisse wurden punktuell Informationen von weiteren Unternehmen ausgewertet.

Bei den Unternehmen handelt es sich um Marken-Hersteller, Handelsmarken-Hersteller und Hybrid-Unternehmen (Hersteller von Marken und PL) aus unterschiedlichen Segmenten:

FMCG-Food: 47 Unternehmen aus den Branchen Süßwaren, Feinkost/Brotaufstri-che/Fertiggerichte, Fleisch- und Wurstwaren, Molkereiprodukte, Getränke

FMCG-Near Food: 15 Unternehmen3 aus den Bereichen Home & Personal Care, Papier-/Hygiene-, Haushaltswaren, Tierfutter

Langlebige Konsumgüter, Non Food: 22 Unternehmen aus den Bereichen Haus-haltswaren, Sport-& Spielwaren, Heimwerkbedarf, Bekleidung/Textilien

Für die Auswertungen wurde auf die folgenden Quellen zugegriffen:

W Im Bundesanzeiger veröffentlichte Jahresabschlüsse der Jahre 2008-2012/13

W Veröffentlichungen in Fachpublikationen, z. B. Lebensmittelzeitung, Textilwirtschaft, Sport+Mode etc.

W Unternehmenswebsites und -veröffentlichungen

Nicht aufgenommen in den Vergleich wurden globale Markenartikelkonzerne wie Nestlé oder P&G, da deren Rechnungslegungsvorschriften wesentliche Unterschie-de zu deutschen mittelständischen Unternehmen aufweisen – sie werden aber als Referenz und Benchmark berücksichtigt.

In die strategischen Impulse (siehe Kapital 5 der Broschüre) fließt unsere Beratungs- und Industrieerfahrung aus globalen Konzernen ebenso ein wie aus mittelständi-schen Marken- und Handelsmarkenherstellern.

Einteilung der untersuchten Unternehmen

Private Label (PL)-Unternehmen

PL-Pure Play (ausschliesslich PL)

Schwerpunkt PL mit geringem Markenanteil

Hybrid-Unternehmen PL + Marke in jeweils signifikantem Ausmaß

Marken-Unternehmen

Schwerpunkt Marke mit geringem PL-Anteil

Marken-Pure Play (ausschließlich Marke)

3 vorwiegend Unternehmen mit PL- bzw. Marken-Fokus; Daten von „echten“ Hybrid-Unternehmen nicht in ausrei-chendem Umfang verfügbar



4.1 Handelsmarken legen weiter zu

Auch wenn es im breiten Feld der Konsumgüter immer wieder Segmente gibt, bei denen Marken die Handelsmarken zurückdrängen, so nimmt insgesamt die Bedeu-tung der Handelsmarken weiter zu. Lag der Private Label-Anteil bei FMCG in 2007 noch bei 27,1 % der Verbraucherausgaben, erreicht dieser in 2013 in Deutschland bereits 34,4 % (TNS). In Deutschland haben die Handelsmarken in den vergangenen Jahren in beinahe allen Kategorien beeindruckendes Wachstum gezeigt. Auch wenn es noch immer einige Segmente gibt, in denen PL kaum Bedeutung haben (wie z. B. bei Bier oder Shampoo), ist keine Kategorie vor Handelsmarken sicher. Im markendominierten Personal Care-Bereich macht dm vor, wie u. a. mit Balea eine starke Handelsmarke aufgebaut werden kann. So wird Balea in manchen Rankings bereits als zweitwich-tigste Kosmetikmarke nach Nivea genannt.

Auch bei den Gebrauchsgütern nimmt die Bedeutung von Handelsmarken tenden-ziell zu. Zum einen ist der Lebensmitteleinzelhandel auch eine wichtige Vertriebs-schiene für Non Food-Handelsmarkenprodukte aller Art. So sind Lidl und Aldi in den Top-10 der größten deutschen Textileinzelhändler. Andererseits nehmen Handels-markenkonzepte auch bei allen anderen Einzelhandelsformaten, vom Textileinzel-handel bis hin zum Baumarkt, eine wichtige Rolle ein. Bei der Media-Saturn-Gruppe hat die für Eigenmarken zuständige Tochter Imtron binnen kurzer Zeit die Umsätze verdoppelt, die Obi-Baumärkte erweitern seit Jahren ein immer ansprechenderes Handelsmarkensortiment und selbst im traditionell markendominierten, weil emo-tional behafteten, Sportartikelgeschäft nehmen Handelsmarken zu (und nehmen z. B. bei Sport-Scheck schon einen Anteil von 20 % ein). Es ist auch davon aus-zugehen, dass der zunehmende Online-Wettbewerb den Handelsmarken weiteren Auftrieb verleihen wird – auch aufgrund der höheren Handelsmargen und der schwie-rigeren Preisvergleichbarkeit. Sowohl stationäre als auch Online-Handelskonzepte werden Handelsmarken zum Aufbau eines einzigartigen Angebotes und Auftritts verwenden.

Wichtige Entwicklungen im Marken-/PL-Umfeld

4

Noch schärfereDifferenzierung

Technische Innovationen außer-halb des bestehenden Produkts

Entwicklung neuer Materialienzur Gewichtsreduzierung

Diversifikation in neue Märkte

Energie- und Kostenbilanzdes Produktes im Life Cycle

Allianzen bei F&E etablieren

Höhere Bedeutungder Plattformkonzepte

S i li i i di Ti f

0 10 20 30 40

71%

44%

57%

54%

51%

49%

40%

Trockenfertigprodukt

Alkoholfreie Getränke

Food gesamt

Gelbe Linie SB

Nassfertigprodukte

Weisse Linie

Fette Öle

Feinkost

Brotaufstrich

Wein und Sekt

Süßwaren

40%

57%

54%

49%

42%

41%

34%

34%

39%

39%

29%

4,2%

0,9%

5,5%

3,3%

4,7%

5,4%

4,6%

1,2%

6,5%

-1,5%

2,5%

Food-Handelsmarkenanteil nach KategorieLinks: Marktanteil in %

Rechts: Veränderung 2012 vs. 2009 in %

Anm: Ausgewählte Kategorien, LEH GesamtQuellen: Nielsen, Lebensmittelzeitung



Auch International gibt es für Handelsmarken nur die Richtung „Wachstum“. Welt-weit nimmt die Bedeutung von Handelsmarken zu. Wenn sich auch das PL-Niveau in weniger entwickelten bzw. aufstrebenden Märkten auf teils sehr niedrigem Niveau bewegt, so ist dafür neben den Konsumpräferenzen im Lande auch die Handels-struktur von hoher Bedeutung. China oder Russland sind Länder mit hoher Marken-präferenz und sehr niedrigen PL-Anteilen. In Polen konnte man aber beobachten, wie schnell sich PL durch den Erfolg des Discounters Biedronka entwickeln konnten.

Near Food-Handelsmarkenanteil nach KategorieLinks: Marktanteil (Wert) in % Rechts: Veränderung 2012 vs. 2009 in %

Anm: Ausgewählte Kategorien, LEH GesamtQuellen: Nielsen, Lebensmittelzeitung

Handelsmarkenanteil nach LandLinks: Marktanteil (Wert) in % Rechts: Veränderung 2012 vs. 2009 in %

Anm: Ausgewählte Länder, FMCG, LEH GesamtQuellen: Planet Retail, McBride, W&P

Waschmittel

Körperpflegemittel

Nearfood gesamt

Haushaltseinwickler

Papierhygiene

Hauhaltsartikel

Tierfutter und Hygiene

Reinigungs- und Pflegemittel

Gesundheits- und Fitnessprodukte

Babypflege und -nahrung

Mundpflege

33%

69%

69%

57%

55%

34%

31%

22%

20%

18%

13%

1,2%

6,6%

4,6%

19,2%

1,1%

0,0%

2,3%

-6,8%

-2,4%

-1 (-0,6%)%

-14,2%

Polen

Türkei

Globaler Durchschnitt

Schweiz

UK

Deutschland

Spanien

Frankreich

USA

Indien

Russland

22%

46%

41%

33%

32%

30%

21%

13%

11%

9%

3%

9,1%

2,2%

4,9%

6,1%

9,4%

6,7%

9,5%

23,1%

22 (22,2%)

20,0%

22,7%

4.2 Das Premiumsegment als PL-Wachstumstreiber

Hinter dem für Private Label positiven Trend liegen spezifische Entwicklungen, die mit reiner Preisorientierung des Verbrauchers nicht zu erklären sind:

Die stärkere Qualitätsorientierung der Verbraucher und die Austauschbarkeit der Sor-timente hat den Profilierungsdruck der Einzelhändler untereinander erhöht. Handels-marken werden in diesem Umfeld immer mehr dazu verwendet, die Attraktivität der Einkaufsstätte zu steigern und höhere Erträge zu realisieren. Sowohl im Non Food als auch Food-Einzelhandel ist dieser Trend zu beobachten.

Über alle Produktkategorien und Handelskonzepte hinweg sind Beispiele zu dieser Entwicklung zu finden. Hochwertige PL-Konzepte werden von Baumärkten (z. B. Obi Selection), im Sportfachhandel (z. B. McKinley von Intersport), oder bei Elektronik-ketten (z. B. PEAQ von Media-Saturn) auf- und ausgebaut. Auch bei Textilien und Schuhen findet man stationär und online ein immer umfassenderes und höherwerti-ges Handelsmarkenangebot. Bei Nahrungsmittel kreiert und kommuniziert wieder-um Lidl „Deluxe“-Genusswelten und Edeka findet die eigenen Handelsmarken mitt-lerweile sogar „supergeil“.



Interessanterweise findet bei Mehrwert-PL weniger ein Trading-Up vom klassischen PL-Preiseinstieg statt. Vielmehr werden die B- und C-Marken angegriffen. Es gelingt den Händlern damit also wirkungsvoll, einen brei-teren Kundenkreis mit Handelsmarken anzusprechen.

Für die Hersteller ergibt sich aus diesem Umfeld die Herausforderung, die Händler mit hohen Qualitäten und differenzierten Konzepten zu unter-stützen. Entsprechend der Positionierung der Händler ergeben sich daraus unterschiedliche Anforderungen für die Hersteller.

Daneben darf aber der Preiseinstiegsbereich nicht abgeschrieben werden. Deutschland ist und bleibt ein preissensibles Land; einerseits geben nur 37 % der Bundesbürger an, dass sie ohne finanzielle Sorgen leben, (Quel-

le: Ipsos-Institut) andererseits kaufen auch wohlhabende Menschen gerne „smart“ ein. Und auch in vielen europäischen und nicht-europäischen Ländern ist aufgrund der schwierigen wirtschaftlichen Lage die Nachfrage nach günstigen Handelsmarken weiterhin gegeben.

4.3 Starke Marken sind und bleiben attraktiv und erfolgreich

Im Umfeld der zunehmenden Bedeutung von Handelsmarken gelingt vor allem den führenden Marken, ihre starke Position zu verteidigen. In beinahe allen Produktseg-menten gibt es starke A-Marken, die es schaffen, einem Produkt neben der Funktion auch Emotion zu verleihen. Die dadurch entstehende Differenzierung erlaubt bzw. verpflichtet zu einer höheren Preispositionierung.

Dass ein entsprechendes Preispremium für eine wirkliche Marke grundsätzlich notwendig ist, wird im Kampf um Mengen und Promotion-Plätze häufig in den Hin-tergrund gedrängt. Das zeigt sich auch daran, dass unter dem Wachstum der Han-delsmarken vor allem die B- und C-Marken leiden, die bei starkem Preis- bzw. Pro-motion-Fokus ihre Positionierung und Emotionalität in den Hintergrund rücken. Durch die starke Zunahme von Promotions werden die Verwender zu Schnäppchenjägern erzogen – die dann häufig auch die Handelsmarken erbeuten.

Die starken A-Marken, die nicht unter der Zunahme der Handelsmarken leiden, schaffen es, für ein klar definiertes Zielsegment auch im Laufe der Zeit relevant zu bleiben. Dafür sind Innovationen und kontinuierliche Wer-beunterstützung ebenso wichtig, wie Kontinuität in der Markenführung bei zeitgemäßer Kommunikation mit den Zielkonsumenten. In Zeiten der zunehmenden Digitalisierung müssen Markenunternehmen viele tradierte „Wahrheiten“ über Bord werfen, um erfolgreich zu sein. Die gelernte „Ein-Weg-Kommunikation“ wie z. B. TV-Spots verliert an Bedeutung. Er-folgreiches Marketing findet jene Kommunikationswege, die vom Zielkon-sumenten nicht als störend empfunden, sondern idealerweise aus eige-nem Antrieb abgerufen und weitergeleitet werden.

Neben den marktführenden Marken gibt es aber auch eine Reihe an at-traktiven „kleineren“ Marken, die mit einer klaren Positionierung ein Marktsegment erfolgreich belegen. Beispiele aus dem FMCG-Umfeld sind dafür Henglein als Fri-schespezialist für Teigwaren oder Frosch im Bereich der Haushaltspflegeprodukte. Hier wird bewiesen, dass durch innovative und fokussierte Bearbeitung eines klar definierten Segmentes auch zwischen Kategorie-Marktführern und Handelsmarken ein attraktiver Platz gefunden werden kann.

Marktanteil in %30%

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

25%

20%

+0,7%-Pkt. p. a.

10%

5%

0%

Mehrwert-Handelsmarken

15%

Preiseinstiegs-Handelsmarken

FMCG Deutschland: Mehrwert-Handels-marken gewinnen an Bedeutung

Anm: FMCG ohne Frische; LEH, Drogeriemärkte und FachhandelQuelle: GfK, Lebensmittelzeitung Nr. 19, 9. Mai 2014, S. 58

FMCG-Deutschland: Mittelmarken verlieren MarktanteilPremiummarken und Marktführer sind stabil

Anm: FMCG ohne Frische; LEH, Drogeriemärkte und FachhandelQuelle: GfK, Lebensmittelzeitung Nr. 19, 9. Mai 2014, S. 58

Marktanteil in %

30%

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

25%

20%

-0,6%-Pkt. p. a.

10%

5%

0%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

Mittelmarken

Marktführer

Premiummarken



4.4 Der Handel im dynamischen Wandel

Der Vormarsch der Online-Händler und die Reaktion der stationären Wettbewerber führen zu dramatischen Veränderungen in der inter-nationalen Handelslandschaft. Wie auch die Studie Category Killer, 2014, aus unserem Hause aufzeigt, gerät der klassische stationäre Handel immer mehr unter Druck der aggressiv auftretenden Online-Wettbewerber. So wie Amazon den Handel mit Büchern, CDs und DVDs revolutio-niert hat, sind selbst Branchen wie Schuhe oder Brillen, die lange Zeit als online-untauglich galten, durch Zalando, Mr. Spex & Co. revoluti-oniert worden. Diese Entwicklung wird auch vor dem Lebensmittel-handel nicht halt machen. Wenn auch die Auswirkungen heute noch überschaubar sind, so arbeitet sowohl Online- wie stationärer Handel an tragfähigen Geschäftsmodellen. Es ist letztendlich eine Frage der Zeit, bis auch für dieses Segment tragfähige Lösungen entwickelt werden. Wir gehen davon aus, dass der stationäre Handel gute Voraussetzungen hat, um im Kampf gegen die Online-Konkurrenz zu bestehen. Er muss sich jedoch dramatisch verändern. Integrierte Cross Channel-Lösungen wie Click & Collect, Home Delivery oder Info-Apps sind nur einige Beispiele. Es versteht sich von selbst, dass die Her-steller diese Veränderungen aktiv unterstützen müssen. Darüber hinaus verschieben sich im europäischen Lebensmitteleinzelhandel die Gewichte zugunsten der Discounter. Aldi und Lidl beweisen Tag für Tag, dass Dis-countformate mit einer starken PL-Ausrichtung auch international mehr und mehr verstanden und geliebt werden und sowohl mit Nahrungsmittel als auch mit Near Food- und Non Food-Sortimenten erfolgreich auftreten. Selbst Tesco oder Asda, die Vorbilder des Handelsmarkenmanagements aus Großbritannien, leiden spürbar unter dem Angriff der deutschen Discounter. So arbeitet auch Tesco jetzt an einem eige-nen Discount-Konzept. Aber auch Biedronka, der Discount-Primus in Polen eilt von Erfolg zu Erfolg. Der Aufschwung der Discounter hat auch Carrefour dazu bewogen, das Discountformat Dia in Frankreich zu übernehmen. Daraus ergeben sich große Chancen vor allem für jene Unternehmen, die sich bereits über langjährige Partner-schaften auf die Arbeitsweise und Bedürfnisse der Discounter bzw. der anderen er-folgreichen Formate ausgerichtet haben. Aber auch die Super- und Hypermärkte verändern sich zunehmend. So deutet sich an, dass die Hypermärkte die Chance ergreifen könnten, die durch einen Rückzug kleinerer stationärer Läden in den Innenstädten entsteht. Auch wenn diese Entwick-lung vor allem durch Carrefour erst begonnen hat, so könnten sich daraus neue Ab-satz- und Kooperationsmöglichkeiten auch für Non Food-Unternehmen ergeben.

An dieser Stelle können nur ausgewählte Entwicklungen gestreift werden. Es zeigt aber auf, wie wichtig es für Hersteller ist, diese Entwicklungen bei der zukünftigen Ausrichtung des Unternehmens zu berücksichtigen. Mit erfolgreichen Kunden lassen sich meist besser Geschäfte machen – vor allem, wenn man selbst einen wichtigen Beitrag zur Entwicklung und Umsetzung des erfolgreichen Konzepts leistet.

Bedrohungsgrad des stationären Handelsdurch Online-WettbewerbIndex mit Skala 1 bis 100Quelle: Category Killer-Studie, Wieselhuber & Partner

Discount-Wachstum verändert den europäischen LEH: Aldi und Lidl sind die Vorreiter

Anm: Prognose ohne M&A und Wechselkursänderungen; Angabe ohne die Aldi-Marke Trader Joe‘s und ohne Online-UmsätzeQuelle: Planet Retail

Möbeleinzelhandel

Baumärkte/DIY/Gartencenter

Spielwaren/Babybedarf

Unterhaltungselektronik

Bucheinzelhandel

Multisortimenter/Warenhäuser

Sport-/Freizeitartikel

Bekleidungseinzelhändler

Schuheinzelhandel

Naturkost/Refomhäuser

Drogerien/Parfümerien

75,6

71,3

69,6

69,3

66,7

62,3

59,3

54,2

50,3

45,3

44,0

Lebensmitteleinzelhandel

Lebensmitteldiscount

33,6

32,5

Umsatz in Mrd. EUR70

65

60

55

502011 2012 2013 2014 2015 2016



4.5 Vertikale Integration als Bedrohung

Die Migros in der Schweiz macht es schon lange vor, dass es auch für Handels-unternehmen möglich ist, umfassend Eigenmarken selbst herzustellen. Auch in der deutschen Nahrungsmittelindustrie gibt es Segmente, in denen der Handel auf breiter Front als Hersteller aktiv ist und der Industrie zur direkten Konkurrenz wird. Fleischverarbeitung, Backwaren, Kaffee und alkoholfreie Getränke sind die Bereiche, in denen Edeka, Schwarz und Co. bereits selbst produzieren.

Edeka bezeichnet die eigene Produktionstätigkeit „… als zentralen Baustein unse-rer Strategie, um wettbewerbsfähig zu bleiben und nicht in zu starke Abhängigkeit von der Industrie zu geraten“4. Es wird kolportiert, dass zu den eigenen Fleischwer-ken, Bäckereien, dem Frucht- und Weinkontor und der Fruchtsaftherstellung bald die Herstellung von Wasser oder Schokolade kommen könnte. Dass bei dem niedrigen Preisniveau in diesen Segmenten profitable Produktion möglich ist, kann aber be-zweifelt werden.

Es ist also festzuhalten, dass der Handel die Scheu abgelegt hat, eigene Produktion zu betreiben. Für den Handel sind jene Segmente für eigene Produktion attraktiv, in denen der Konzentrationsprozess auf der Herstellerseite weit fortgeschritten ist und somit eine gewisse Abhängigkeit besteht, welche höhere Herstellermargen erlaubt. Trotzdem rechnen wir nicht damit, dass Handelsunternehmen in Deutschland ag-gressiv die Produktionsaktivitäten ausbauen werden. Zu sehr würde damit von den Kernaufgaben im intensiven Handelswettbewerb um die Kunden abgelenkt.

Auch im Bereich der Gebrauchsgüter ist die vertikale Integration des Handels von großer Bedeutung. Global agierende Beschaffungs- bzw. Einkaufsorganisationen des Handels stellen für deutsche Hersteller relevanten Wettbewerb dar. In importgetrie-benen Segmenten können deutsche Hersteller sowohl im Marken- als auch im PL-Geschäft nur durch Innovation, Qualität und Service überzeugen.

4 M. Mosa et al., in: Lebensmittelzeitung vom 29.4.2014




62%38%

Wertentwicklung in der Food-Nahrungsmittelindustrie

Wertsteigerung = Kapitalrendite > Kapitalkosten

Verteilung der Unternehmen nach erzielter Kapitalrendite

Nahrungsmittelhersteller

Kapitalrendite – Food Gewinnmarge (EBIT) – Food

12%

PL-Schwerpunkt

10%

8%

6%

4%

2%

0%Marken-Schwerpunkt

Umsatzwachstum

Umsatzrückgang

35%

7% bis 10%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%10% bis 15% größer 15%kleiner 4% 4% bis 7%

Wertsteigerung und Erfolgsfaktoren je Segment

5

Im Folgenden gehen wir auf die Besonderheiten der unterschiedlichen FMCG- und Konsumgütersegmente ein. Auch wenn im Management von Marken- und Handels-marken viele wichtige Parallelen bestehen, dürfen die Branchenspezifika nicht außer Acht gelassen werden. Wir gehen deshalb mit ausgewählten Ergebnissen auf einzel-ne Branchensegmente ein.

5.1 Food

In der Nahrungsmittelindustrie liegt der Anteil der Unternehmen, die den Unternehmenswert steigern konnten bei 62 %. Entsprechend schaffen es 38 % der Unternehmen nicht, die Kapitalkosten zu erwirtschaften. Diese Un-ternehmen mussten also über den Betrachtungszeitraum einen Wertrückgang hin-nehmen.

Der Anteil der Unternehmen, die eine Kapitalrendite von über 7 % erzielen konnten, ist in der Nahrungsmittelindus-trie vergleichbar mit den Bereichen Near Food und Non Food. Auffällig ist jedoch, dass in der Food-Industrie der Anteil der Unternehmen, die eine Kapitalrendite von unter 4 % erwirtschaften, mit 23,4 % höher liegt als in den Ver-gleichsgruppen.

Unter den Nahrungsmittelherstellern erreichen Marken-spezialisten und echte Hybridunternehmen die höchsten Kapitalrenditen. Hier erzielen die Hybrid-Unternehmen im Durchschnitt mit 10,7 % sogar höhere Kapitalerträge als die reinen Markenplayer (9,6 %).

Die PL-Pure Play-Unternehmen sind mit einer Kapitalrendite von 5,4% Schlusslicht, jedoch bleiben auch die PL-Unternehmen mit geringem Markenanteil mit einer Ka-pitalrendite von 6,3 % unterhalb der durchschnittlichen Kapitalkosten von 7 % – und schaffen daher keine operative Wertsteigerung.

12%10%

8%6%4%2%0%

PL-Pure Play

PL+ geringer

Markenanteil

EchtesHybrid-

unternehmen


Marken-Pure Play

6%5%4%3%2%1%0%

PL-Pure Play

PL+ geringer

Markenanteil

EchtesHybrid-

unternehmen


Marken-Pure Play



Die höhere Kapitalrendite von Hybrid- und Markenunternehmen ist im Wesentlichen durch höhere Gewinnmargen getrieben. Am Beispiel der Markenunternehmen mit geringem PL-Anteil wird aber deutlich, dass auch bei gleicher Gewinnmarge der Ka-pitalertrag durch geringeren Kapitalumschlag geringer ausfallen kann.

Internationales Wachstum als Erfolgsweg

Die Auswertungen im Bereich FMCG (sowohl bei Food- als auch Near Food-Herstel-lern) zeigen einen starken Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg, Interna-tionalisierungsgrad und Wachstum. Besonders erfolgreich sind jene Unternehmen, die Wachstum mit einer starken inter-nationalen Ausrichtung erreichen. Bei wachsenden Unternehmen, die mehr als 40 %

ihres Umsatzes auf internationalen Märkten generieren, erwirt-schaften über 90 % zumindest die Kapitalkosten und erreichen damit eine positive Wertentwicklung.

Bei den wachsenden Unternehmen mit nationalem Schwerge-wicht sinkt dieser Wert auf 61 %. Bei den Unternehmen mit Umsatzrückgang erreichen nur mehr weniger als die Hälfte der Unternehmen eine positive Wertentwicklung. Die zusätzliche Komplexität des Auslandsgeschäftes wird also bei wachsenden Unternehmen durch Synergien mehr als kom-pensiert. Auch ist immer wieder festzustellen, dass die zu erzie-lenden Profitmargen auf Auslandsmärkten höher als in Deutsch-land sind – dem aggressiven deutschen Preisniveau geschuldet. Nicht zutreffend ist diese Aussage jedoch bei Unternehmen, die

auf Basis der deutschen Konditionen mit einem internationalisierenden Kunden „mit-wachsen“ – wie es z. B. bei dem zentral organisierten Discounter Lidl der Fall ist.

100%

Internationalwachsend

90%80%70%60%50%40%30%20%10%

0%National

wachsendInternationalschrumpfend

Nationalschrumpfend

Positive Wertentwicklung Negative Wertentwicklung

Wertentwicklung nach Internationali-sierungsgrad und Wachstum (Food)



Feinkost / Brotaufstriche / Fertiggerichte:Durchschnittliche Unternehmensstruktur im Vergleich mit einem Unternehmen mit Wert-rückgang und Benchmark

Die erhobenen Unternehmen nach Kapital-ertrag als Ergebnis aus Gewinnmarge und Kapitalumschlagshäufigkeit

8

7

6

5

4

3

2

1

0

-10,5 1,0 1,5 2,0 2,5


Kapitalertrag kleiner 4%

4%-7%

7%-10%

10%-15%

Gewinnmarge (in % vom Umsatz)

51,953,6

57,2

16,1

19,1

15,1

4,1 4,5 4,2

22,2

18,116,0

4,75,7

7,510,0

4,6

14,6

Material-kosten

Personal-kosten

Abschreibungen Sonstigebetriebliche

Aufwendungen

Gewinn(EBIT)

Kapitalrendite %


Hybrid-Unternehmen – Durchschnitt 1,7Unternehmen mit Wertrückgang 0,9Hybrid-Unternehmen – Benchmark 1,9

Hybrid-Unternehmen – Durchschnitt

Unternehmen mit Wertrückgang

Hybrid-Unternehmen – Benchmark

Werte in % der Gesamtleistung

5.1.1 Feinkost, Brotaufstriche und Fertiggerichte

Im Bereich Feinkost, Brotaufstriche und Fertiggerichte zeigt sich, dass die Minimumanforderung für signifikant wertstei-gernde Unternehmen bei mindestens 4 % Gewinnmarge (EBIT) und einer Kapitalumschlagshäufigkeit von über 1,7 liegt (siehe Abbildung). Bei mehreren Unternehmen, die es nicht schaffen, die Kapitalkosten zu erwirtschaften, wird deutlich, dass ein Hauptgrund die geringe Kapitalumschlags-häufigkeit ist. Bei vergleichbarem operativem Gewinnni-veau, erzielen durchschnittliche Unternehmen einen Kapital-ertrag von ca. 10 %, wogegen Unternehmen mit geringerer Kapitaleffizienz teils weniger als 5 % erreichen.

Im diesem Segment der Lebensmittelindustrie zählen Hy-brid-Unternehmen zu den performancestärksten Unterneh-men. Häufig werden die über den LEH vertriebenen Berei-che Marken und Handelsmarken um Geschäftsbereiche wie Großverwender/Horeca (Hotel Restaurant Catering) oder Industriekunden ergänzt, die mit Fertig- oder Halb-fertigwaren bedient werden. Dadurch können wertvolle Synergien realisiert werden.

Wernsing hat eine beeindruckende Gruppe aufgebaut, die mit unterschiedlichen Toch-terunternehmen und Marken vielfältige Kartoffel- und Feinkostprodukte für die Be-reiche SB-/Thekenware, Gastronomie, Heimlieferdienste etc. anbietet. Zentis nutzt seine Fruchtkompetenz auch in der Herstellung von Fruchtzubereitungen für Indust-riekunden; und Hela hat neben dem Endverbrauchergeschäft wichtige Säulen in der Belieferung von Industrie, Handwerk und Horeca mit Gewürz-/Feinkostprodukten. Diese Unternehmen zeichnet aus, dass ausgehend von einer klaren Markt- und Ent-wicklungskompetenz die Angebote konsequent auf weitere Produktsegmente und Vertriebskanäle bzw. Verwendergruppen ausgeweitet wurden. Auch bearbeiten diese Unternehmen aktiv internationale Märkte, wobei Produktions- und Vertriebsstandorte vor Ort für Marktnähe sorgen. Henglein ist ein gutes Beispiel, wie durch Konzentration auf ein wachsendes Segment (Frische-/Convenience) eine Marke – auch im Wettbe-werb gegen Marken aus internationalen Großkonzernen – erfolgreich aufgebaut wer-den kann. Beim Abdecken von regionalen Geschmacksvorlieben stoßen internationale Konzerne mit internationalen Markenkonzepten gegebenenfalls auch an ihre Grenzen.



5.1.2 Süßwaren

Mit sehr unterschiedlicher GuV-Struktur erreichen durchschnittliche mittelständische deutsche Marken- und Handelsmarkenhersteller in dieser umkämpften Branche vergleichbare Gewinnmargen und Kapitalertragsmargen. Aufgrund der besseren Kapital- umschlagshäufigkeit können in diesem Vergleich sogar die Unternehmen mit Schwer- gewicht auf Handelsmarken einen kleinen Performance-Vorsprung erreichen.

Ein Benchmark-Unternehmen zeigt allerdings, dass auch im wettbewerbsintensiven Süßwarensegment überdurchschnittliche Gewinnmargen und Kapitalrenditen zu re-alisieren sind.

Im Vergleich zum durchschnittlichen PL-Unternehmen kann das Benchmark-Unter-nehmen vor allem durch geringere sonstige betriebliche Aufwendungen eine Ge-winnmarge i.H.v. 5,2 % erzielen (Durchschnitt über den Betrachtungszeitraum 2008-12). Dieser Vorteil wird durch eine überdurchschnittliche Kapitalumschlagshäufigkeit weiter ausgebaut und ergibt eine Kapitalrendite von knapp 20 % – beinahe die dreifa-che Kapitalverzinsung im Vergleich zu den durchschnittlichen Unternehmen.

Hauptgrund für den Performance-Vorsprung des Benchmark-Unternehmens sind effiziente interne Prozesse, die durch die Fokussierung auf ausgewählte Produktbe-reiche bzw. Kerntechnologien ermöglicht werden. Dies trägt auch zu niedrigen Kos-ten (sbA) bei. Die hohe Kompetenz und Professionalität im definierten Geschäftsfeld wiederum ist die Grundlage für internationalen Erfolg und Wachstum, was durch gute Auslastungskennzahlen und die reduzierte Abhängigkeit von einem zu engen Kundenkreis den Erfolgskreislauf weiter antreibt.

78,8

51,578,7

9,8

16,7

9,1

1,9 2,4 2,0

7,5

26,9

5,02,52,0

5,27,6 6,4

19,5

Material-kosten

Personal-kosten


Aufwendungen

Gewinn(EBIT)

Kapitalrendite %


PL-Unternehmen – Durchschnitt 4,4Marken-Unternehmen – Durchschnitt 2,7Benchmark (Hybrid) 3,8

PL-Unternehmen – Durchschnitt

Marken-Unternehmen – Durchschnitt

Benchmark (Hybrid)


Süßwarenhersteller: Durchschnittliche PL- und Markenunternehmen im Vergleich mit Benchmark-Unternehmen (Hybrid)



5.1.3 Molkereiprodukte

Da bei Molkereiprodukten der Anteil der Handelsmarken über 50 % liegt, überrascht es nicht, dass auch Markenhersteller im Private Label-Geschäft fest verankert sind. Hinzu kommt, dass viele milchverarbeitende Betriebe auch ein relevantes Indust-riegeschäft betreiben und sich die Geschäftsmodelle stark vermischen. Bei dieser Ausgangslage ist beachtlich, dass zwischen Hybridunternehmen (Herstellern von Marken und Private Labels) und Private Label-Herstellern ein signifikanter Perfor-mance-Unterschied auszumachen ist.

Im Durchschnitt erreichen Hybrid-Unternehmen eine Kapitalrendite von 11,3 % (bei einer EBIT-Marge von 4,8 %). Die Kapitalrendite von Privat Label-Herstellern ist mit 4,2 % auf einem Niveau, das nicht die Kapitalkosten decken kann und somit zu Wert-rückgang führt. Auch wenn die Hersteller von Handelsmarken eine höhere Kapitalumschlagshäufig-keit erzielen, so kann damit die geringere Gewinnmarge von durchschnittlich 1,4 % nicht kompensiert werden. Private Label-Hersteller müssen sowohl bei Produktionsprozessen als auch bei inter-nen Kostenstrukturen optimal aufgestellt sein, um eine Kapitalrendite erreichen zu können, welche die Kapitalkosten übersteigt.

Bei der Analyse von Unternehmensergebnissen muss die genossenschaftliche Or-ganisation vieler Molkereien berücksichtigt werden. Eventuell fällt dadurch der An-spruch an die Verzinsung des eingesetzten Kapitals geringer aus. Dies kann aber bei familiengeführten Unternehmen ebenso der Fall sein.

Wenn durch unterdurchschnittliche Renditeerwartungen der Eigentümer Kapital „sehr günstig“ zur Verfügung steht, darf das nicht darüber hinwegtäuschen, dass in solch einem Falle die Gesellschafter auf Wertsteigerung verzichten. Operativ unter-durchschnittliche Leistung geht zu Lasten der Gesellschafter, die mit vergleichbarem Risiko eine höhere Rendite erzielen könnten. Insgesamt sollten sich also alle Ge-schäftsführer an der erzielten Kapitalrendite messen lassen.

78,3

8,5

Material-kosten

Personal-kosten


Aufwendungen

Gewinn(EBIT)

Kapitalrendite %


PL-Hersteller – Durchschnitt 3,8Hybrid-Unternehmen – Durchschnitt 2,4PL-Fokus-Unternehmen – Low Performer 4,0Hybrid-Unternehmen – Benchmark 2,4

PL-Hersteller – Durchschnitt


PL-Fokus-Unternehmen – Low Performer

Hybrid-Unternehmen – Benchmark


62,6

80,9

59,6

9,25,6

8,6

1,8 3,01,4

3,6

10,1

20,4

11,8

23,3

1,44,8

0,2

4,9 4,2

11,3

0,9

12,3

Molkereiprodukte: Hybridunternehmen (Marke + PL) im Vergleich mit Herstellern von Handelsmarken (PL)



5.1.4 Fleisch- und Wurstwaren

Der Bereich Fleisch- und Wurstwaren ist eines der größten Marktsegmente im deut-schen Lebensmittelmarkt. Entsprechend gibt es eine große Anzahl von Herstellern, die sich zwischen konzentriertem Handel und großen Schlachtbetrieben bewegen.Auf der einen Seite sind die Handelskonzerne selbst die mit Abstand größten fleisch-verarbeitenden Betriebe in Deutschland – die Fleisch- und Wurstwerke der Edeka Gruppe erzielen ca. 2. Mrd. c. Damit ist für Wettbewerb unter den Handelsmarken-herstellern gesorgt.

Auf der anderen Seite steht der mit Abstand größte handelsunabhängige Hersteller von Fleisch- und Wurstwaren, die Zur Mühlen Gruppe. Diese steht wiederum im Naheverhältnis zur Tönnies-Gruppe, einem der größten Schlachtbetriebe Europas. Es liegt auf der Hand, dass in diesem Umfeld das erzielen von attraktiven Gewin-nen und Kapitalrenditen nur dann möglich ist, wenn entweder außergewöhnliche Produktkompetenz, Markenstärke und/oder hohe Effizienz für Wettbewerbsvorteile sorgt. Dass es möglich ist, zeigen Unternehmen wie Rügenwalder und Ponnath.

Rügenwalder mit einem konsequenten Markenaufbau und der Bearbeitung von Wachstumssegmenten, wie zuletzt durch Snack- bzw. Convenience-Produkten. Pon-nath mit regionalen Spezialitäten als Handelsmarken, Thekenprodukten und Marken mit einer hohen Innovations-/Technologieausrichtung.

68,6

48,7

60,0

12,1 12,5 13,1

2,4 3,71,7

14,8

31,6

15,3

3,42,1

9,95,8

10,5

29,6

Material-kosten

Personal-kosten


Aufwendungen

Gewinn(EBIT)

Kapitalrendite %


Hybrid-Unternehmen – Durchschnitt 2,6Unternehmen mit Markenfokus 3,0Benchmark-Unternehmen 2,9


Unternehmen mit Markenfokus

Benchmark-Unternehmen


Fleisch- und Wurstwaren: Vergleich von Unternehmensdurchschnitt mit Benchmark-Unternehmen



70,4

Material-kosten

Personal-kosten


Aufwendungen

Gewinn(EBIT)

Kapitalrendite %


PL-Unternehmen (AfG) 1,6Markenunternehmen (AfG-Fruchtsäfte) 1,5

PL-Unternehmen (AfG)

Markenunternehmen (AfG-Fruchtsäfte)


55,4

8,8 10,1

3,0 2,1

15,5

25,6

2,3

6,84,0

10,3

Alkoholfreie Getränke: Handelsmarkenhersteller (Fokus) im Vergleich mit Markenhersteller

5.1.5 Getränke

Auch bei den Getränkeherstellern wird deutlich, dass im Durchschnitt die Marken-unternehmen sowohl eine höhere Gewinnmarge als auch eine höhere Kapitalrendite erzielen.

Im Durchschnitt gelingt es den Handelsmarkenherstellern nicht, mit einer höheren Kapitalumschlagshäufigkeit eine geringere Gewinnmarge zu kompensieren. Auch im dargestellten Vergleich bei Herstellern von Alkoholfreien Getränken ist die Kapitalum-schlagshäufigkeit von Marken- und Handelsmarkenherstellern auf ähnlichem Niveau.

In einem Segment, in dem auch die Händler durch vertikale Integration zum Wettbe-werber der Handelsmarkenhersteller geworden sind, ist der Raum für hohe Gewinn-margen limitiert. Umso mehr müssen vor allem Handelsmarkenhersteller leistungsfä-hige interne Prozesse sicherstellen. Hohe Bedeutung kommt auch der Beschaffung von Rohwaren zu, die in Bezug auf Qualität und Preis den Anforderungen entspre-chen müssen. Minderwertige Qualität kann dabei ebenso schädlich sein wie zu hohe Qualität, wenn diese weder von Handel noch Konsumenten bezahlt wird.

Durch höherwertige Konzepte besteht aber der Spielraum auch bei Handelsmarken, u. a. mit hochwertigen Rohstoffen eine höhere Wertschöpfung zu generieren. Die vielfältigen Auslobungsmöglichkeiten von regionalen, säurearmen oder vitaminrei-chen Getränken helfen jedenfalls bereits jetzt den Markenherstellern, höhere Ge-winnmargen zu erzielen.

Nur mit höherwertigen Konzepten können Handelsmarken auch in jene Bereiche vordringen, bei denen die Marken derzeit noch eine starke Position einnehmen. Zu beachten ist dabei auch, dass vor allem Bier und Wassermarken häufig einen stark regionalen Bezug haben. Auch das führt dazu (neben dem hohen Aktionsdruck der Marken), dass bei Bier der Handelsmarkenanteil mit ca. 11 % auf sehr niedrigem Niveau liegt.



5.2 Near Food

Haushalts-/Hygieneprodukte, Schönheitspflege und Tiernahrung

Die Ausgangslage ist für Unternehmen im Bereich Near Food sehr vergleichbar zu der von Nahrungsmittelunternehmen. Von den technischen Produktaspekten abge-sehen, hat ein reiner Near Food-Handelsmarkenhersteller jedenfalls mehr Gemein-samkeiten mit einem Food-Handelsmarkenhersteller als mit einem Markenhersteller aus der gleichen Kategorie.

Der LEH ist auch für viele Near Food-Hersteller wichtig(st)er Vertriebskanal und auch Drogeriemärkte funktionieren sehr ähnlich. Darüber hinaus finden in beiden Bereichen viele Unternehmen zusätzliche Absatzchancen bei Großverwendern/Industriekunden.

Ähnlich wie im Bereich Food sind auch bei den Near Food-Kategorien die Handels-markenanteile sehr unterschiedlich. Bei Papierhygieneartikel ist dieser auf zuletzt knapp 73 % gestiegen, ein Wert der selbst im Bereich Food noch nicht erreicht wurde. Andererseits halten Marken bei Haar- oder Mundpflege mit Anteilen um die 90 %-Marke ähnliche Dominanz wie Bier im Food-Bereich.

Entsprechend ist es wenig überraschend, dass insgesamt im Bereich Near Food die Performance der Unternehmen ähnlich zur Gruppe der Food-Hersteller ist. Bei bei-den Gruppen schaffen es ca. 60 % der Unternehmen mit einer Kapitalrendite von mindestens 7 % die eigenen Kapitalkosten liegen und können damit die Kapitalkos-ten übertreffen.

Im Near Food-Bereich ist, wie auch bei Food-Unternehmen, die Wertentwicklung der Markenartikelunternehmen im Schnitt besser als jene der Handelsmarkenhersteller.

Der Performanceunterschied zwischen Marken- und PL-Unternehmen ist bei Near Food-Unternehmen sogar größer als bei Food-Unternehmen. Bei Near Food-Unter-nehmen liegt die Kapitalrendite der Unternehmen mit Markenartikelschwerpunkt 3,8 %-Punkte über der Rendite der PL-Unternehmen, im Bereich Food ist dieser Unterschied lediglich 3,1 %-Punkte. Wie auch bei Nahrungsmittelunternehmen er-reichen die PL-Unternehmen im Durchschnitt zwar bessere Kapitalumschlagshäu-figkeiten, diese reichen aber nicht aus, um die geringere Gewinnmarge komplett zu kompensieren.

63,7

39,2

30,4

12,3

18,9

12,8

2,34,0

1,7

18,2

30,0

42,8

7,9

3,4

12,4

8,1

12,2

19,2

Material-kosten

Personal-kosten


Aufwendungen

Gewinn(EBIT)

Kapitalrendite %


PL-Unternehmen – Durchschnitt 2,3Marken-Unternehmen – Durchschnitt 1,7Benchmark-Unternehmen (Marke) 1,5



Benchmark-Unternehmen (Marke)


Near Food – FMCG: Haushalts-/Hygieneprodukte, Schönheits-pflege und TiernahrungVergleich von Marken- und Handelsmarken-herstellern

Wertentwicklung im Bereich Near FoodHome & Personal Care, Haushalts-/Hygieneprodukte,Tiernahrung



60%40%


60%40%



Da in den Bereichen Papierhygiene, Haushaltsartikel, Gesundheitsartikel und Ba-bypflege und -nahrung die Anzahl der deutschen Marken- und PL-Unternehmen je-weils eingeschränkt ist, wird im Folgenden lediglich auf den Bereich Home & Perso-nal Care eingegangen.

5.2.1 Home & Personal Care

Anders als im Bereich Food sind bei Home & Personal Care die Fronten klarer verteilt: Auf der einen Seite gibt es Markenhersteller, die sich im Wesentlichen tatsächlich auf Marken fokussieren; auf der anderen Seite sind die Markenaktivitäten der PL-Hersteller sehr überschaubar. Dieser Unterschied ist umso bemerkenswerter, weil einerseits Food-Unternehmen zeigen, dass mit Hybridmodellen (PL & Marke) gute Erfolge erzielt werden können, und weil andererseits bei Home & Personal Care die Erfolge der PL-Unternehmen unterdurchschnittlich ausfallen. Zwar operieren die PL-Unternehmen mit höheren Kapitalumschlagshäufigkeiten; diese können aber die unterdurchschnittlichen Gewinnmargen nicht kompensieren.

Auch wenn auf Markenseite der Wettbewerb durch die globale agierenden Konzerne P&G, L’Oreal, Unilever, Beiersdorf, Reckitt Benckiser und Henkel geprägt ist, so zei-gen die Studienergebnisse, dass es unter den mittelständischen Unternehmen vor allem den Markenherstellern gelingt, attraktive Profitabilität und Wertentwicklung zu realisieren. Das relativ junge Kosmetikunternehmen Cosnova ist ein gutes Beispiel, wie mit einem innovativen Geschäftsmodell herausragende Erfolge erzielt werden können. Mit trendigen Marken im Niedrigpreissegment, die von Lohnherstellern be-zogen werden, hat es Cosnova seit der Gründung im Jahr 2001 geschafft, neben Deutschland auch in internationalen Märkten um die Mengen- und Umsatzmarkt-führerschaft mit L’Oreal zu kämpfen. Aber auch bei den klassischen Markenartikel-Herstellern zeigen Benchmark-Unternehmen (siehe Abbildung), dass bei richtiger Markenpositionierung mit hoher Marketingintensität überdurchschnittliche Gewinn-margen und Kapitalerträge erzielbar sind.

Die PL-Hersteller sind in relativ geringem Umfang im Markengeschäft aktiv und be-finden sich in einem harten Wettbewerb um die Listungen bei dm, Rossmann, Aldi und Lidl. Immerhin kommen mit diesen Handelsunternehmen wichtige Wachstums-treiber auf dem europäischen Handelsmarkenmarkt aus Deutschland. Deutsche Her-steller mit engen Kontakten zu diesen Händlern haben daher eine gute Ausgangs-

66,9

36,8

30,4

13,3

19,8

12,8

2,04,4

1,7

16,2

30,1

42,8

8,8

1,7

12,4

4,1

13,4

19,2

Material-kosten

Personal-kosten


Aufwendungen

Gewinn(EBIT)

Kapitalrendite %


PL-Unternehmen – Durchschnitt 2,4Marken-Unternehmen – Durchschnitt 1,6Benchmark-Unternehmen (Marke) 1,5



Benchmark-Unternehmen (Marke)


Home & Personal Care/Schönheits- und HaushaltspflegeVergleich von Marken- und Handelsmarken-herstellern



position für gemeinsames nationales und internationales Wachstum. Es verwundert aber nicht, dass auch die europäischen Schwergewichte McBride und Mibelle Group um die Gunst eben dieser Kunden werben. Hinzu kommt, dass neben Lidl jetzt auch Aldi die führenden Marken aufnimmt und bewirbt.

Für die deutschen PL-Hersteller, die mit unterdurchschnittlicher Profitabilität und Wertentwicklung zu kämpfen haben gibt es unterschiedliche Ansätze, um die eige-ne Position zu stärken. Ob jedoch eine Wachstumsstrategie auf Basis einer engen Partnerschaft mit einem wachsenden Händler, eine verbreiterte Kundenbearbeitung, Internationalisierung, Bearbeitung alternativer Segmente wie Industrie- oder Mar-kengeschäft oder eine Fokus-Strategie gewählt wird? Ohne gute Kostenposition UND hohes Produkt-/Markt-Know-how ist eine erfolgreiche Geschäftsentwicklung in diesem wettbewerbsintensiven Umfeld nicht machbar. Eine einseitige Strategie der Kostenoptimierung führt nicht zur attraktiven Wertsteigerung, wenn zu oft Wett-bewerber mit Überkapazitäten Kampfpreise bieten und Wettbewerber kurz vor der Insolvenz stehend durch weitere Gesellschafterzuschüsse und Gläubigerverzicht im Rennen bleiben.

5.3 Non Food – langlebige Konsumgüter

Auch wenn es zwischen den Verbrauchs-(FMCG/Food) bzw. Gebrauchsgüter-(Non Food)Unternehmen im Spannungsfeld zwischen Marken und Handelsmarken viele Parallelen gibt, so ist der Non Food-Bereich doch durch Besonderheiten geprägt. So spielen etwa Store Brands oder Import der Produkte aus Billiglohnländern eine wesentlich größere Rolle als im Bereich FMCG. Selbst im Bereich der Marken ist es

eher die Ausnahme, dass Werkzeug, Sport-artikel, Spielwaren, Textilien oder Haushalts-waren aus deutscher Produktion stammen. Noch höher als im Markenbereich ist der Im-portanteil bei Handelsmarken. Wesentlichen Einfluss auf die Wettbewerbs-situation hat auch die fortschreitende Digita-lisierung im Handel. Online-Händler und digi-

tale Preisvergleichsmöglichkeiten haben im Non Food-Bereich wesentlich höheren Einfluss als im Bereich FMCG (siehe dazu die Studie „Category Killer“ aus unserem Hause).

Dieser Hintergrund hilft auch bei der Erklärung, warum im Bereich Non Food der Wettbewerb sehr intensiv und die Ertragslage bei vielen Unternehmen angespannt ist.

Ca. 55 % der Non Food-Unternehmen erzielten eine Kapitalrendite, welche die unter-nehmensindividuellen Kapitalkosten übersteigt. Diese Unternehmen konnten also im Betrachtungszeitraum den Unternehmenswert steigern.

Die Tatsache, dass viele Produkte aus Billiglohnländern importiert werden, hat auch dazu beigetragen, dass sich PL-Dienstleister etablieren konnten, deren Wertschöp-fung die Konzeption von PL-Produkten in Zusammenarbeit mit einem Lieferanten-netzwerk ist. Da für dieses Geschäftsmodell die Kapitalbindung vergleichsweise ge-ring ist, kann dabei auch mit geringen Gewinnmargen ein attraktiver Wertzuwachs erzielt werden. Naturgemäß ist aber bei diesem Geschäftsmodell die Absicherung des Wettbewerbsvorteils schwierig. Der Wechsel von wichtigen Mitarbeitern zu ei-nem Wettbewerber kann dann genauso fatale Folgen haben, wie der Direktbezug der


55%45%

Wertentwicklung im Bereich langlebiger Konsumgüter/Non Food: Textilien, Haushaltswaren, Werken, Sportartikel, Spielwaren




Non Food: Textilien/Bekleidung, Haushaltswaren, Heimwerken, Sportartikel und SpielwarenDurchschnittswerte von PL– und Marken-unternehmen

abnehmenden Händler. Diese sehen nach wie vor eine höhere Direktbezugsquote als wichtigen Ansatz zur Steigerung der Rohertragsmarge. So hat Walmart in großer Dimension Einkaufsvolumen vom großen Zwischenhändler bzw. Einkaufsagenten Li & Fung abgezogen und kauft jetzt direkt ein. Viele große Handelsgruppen arbei-ten sowohl mit Importeuren (z. B. für Artikel mit starker modischer Ausrichtung) als auch mit Einkaufsgruppen/-unternehmen vor Ort in Asien (wobei sich Hongkong und Shanghai als internationale Basis etabliert haben, wo neben vielen internationalen Händlern auch die Non Food-Buying Groups von Metro und Aldi zu finden sind). Eine weitere Ausprägungsform, die eine enge lokale Einbindung (mit allen Vor- und Nach-teilen) ermöglicht, ist das Beschaffungs-Joint Venture mit einem lokalen Partner (wie es von der Steilmann Holding mit einem chinesischen Partner erfolgt).

Wenn Markenartikelunternehmen ebenfalls mit Lohnfertigung arbeiten, besteht schlimmstenfalls die Gefahr, dass Produkte mit geringen Modifikationen möglicher-weise sogar aus der gleichen Fabrik stammen.

Dann stellt sich für Markenanbieter die Frage, ob es besser ist ebenfalls Handelsmar-ken anzubieten, oder dieses Geschäft anderen zu überlassen. Die Studienergebnisse machen deutlich, dass im Bereich Non Food sowohl mit Marken, PL als auch klaren Hybridmodellen erfolgreiche Geschäftsentwicklungen möglich sind. Auch wenn mit Markenartikeln höhere EBIT-Margen erzielt werden, so können Un-ternehmen mit PL-Schwerpunkt im Durchschnitt aufgrund der oben beschriebenen höheren Kapitalumschlagshäufigkeit sogar geringfügig höhere Kapitalrenditen erzie-len. Unternehmen mit PL-Fokus erreichen bei einer Gewinnmarge von 2,9 % eine Kapitalrendite von 8,3 %, Unternehmen mit Markenfokus kommen auf eine Gewinn-marge von 4,7 % und eine Kapitalverzinsung 7,6 %. Grund dafür ist die deutlich höhe-re Kapitalumschlagshäufigkeit bei PL-Unternehmen (2,3 vs. 1,5).

Ein Vergleich von Benchmark-Unternehmen zeigt aber, dass für die Top-Unterneh-men im Markenbereich sehr hohe Kapitalrenditen möglich sind, während bei Han-delsmarkenherstellern eine „natürliche“ Grenze gibt (siehe Abb. nächste Seite). Auch PL-Benchmark-Hersteller. PL-Agenten können wiederum aufgrund der gerin-gen Kapitalbindung hohe Kapitalrenditen erzielen. Im abgebildeten Beispiel kann bei einer Gewinnmarge von 5,8 % eine Kapitalrendite von 28 % erzielt werden. Dies liegt nur knapp unter der Kapitalrendite des Marken-Benchmark-Unternehmens, das dafür

68,1

Material-kosten

Personal-kosten


Aufwendungen

Gewinn(EBIT)

Kapitalrendite %


PL-Unternehmen – Durchschnitt 2,7Marken-Unternehmen – Durchschnitt 1,5


Markenunternehmen – Durchschnitt


49,5

11,4

20,9

1,13,4

16,4

21,1

3,05,2

10,08,6



aber mit einer beinahe doppelt so hohen Gewinnmarge von 10,6 % operiert. Die Ergebnisse eines produzierenden Hybrid-Unternehmens sind im Vergleich dazu zwar niedriger, aber immer noch mehr als respektabel. Bei einer Gewinnmarge von 6,8 % wird eine Kapitalrendite von 16,2 % erreicht.

Deutlich wird auch hier, dass Marken und Handelsmarken auch für Hersteller kei-nen Gegensatz darstellen müssen. Unternehmen, die beide Geschäftsbereiche in bewusster und sinnvoll gestalteter Weise ergänzend betreiben, erzielen im Durch-schnitt ebenso gute und teilweise bessere Ergebnisse wie reine Marken- oder PL-Anbieter. Noch besser als reine PL oder reine Markenanbieter kann oft ein echtes Hy-bridunternehmen die Rolle eines kompetenten Kategorie-Experten einnehmen und den Händlern bei der optimalen Entwicklung und Ausgestaltung eines Marken- und PL-Portfolios unterstützen. Derby Cycle macht es beispielsweise vor, wie tiefes Kon-sumentenverständnis, das oft aus dem Markengeschäft vorhanden ist, auf breiter Front zur Profilierung beim Handel eingesetzt werden kann. Wer sich dann aufgrund seiner Expertise eine wichtige konzeptionelle Rolle bei unterschiedlichen Handels-partnern aufgebaut hat, kann sich ein Stück weit vom reinen Preiskampf lösen. Auch weil mit Markengeschäft, Category Management-Know-how und einem breiteren Kundenkreis die Abhängigkeit vom PL-Geschäft kontrollierbar bleibt.

74,7

8,9

Material-kosten

Personal-kosten


Aufwendungen

Gewinn(EBIT)

Kapitalrendite %


PL-Hersteller 3,2PL-Hersteller & Händler 4,7Hybrid-Unternehmen 2,4Marken-Unternehmen 2,6

PL-Hersteller

PL-Hersteller & Händler

Hybrid-Unternehmen

Marken-Unternehmen


70,867,9

54,5

7,2

13,1 15,1

0,3 0,2 0,7 1,9

12,915,9

11,5

17,9

3,25,8 6,8

10,6 10,2

27,7

16,2

28,9

Non Food: Textilien/Bekleidung, Haushaltswaren, Heimwerken, Sportartikel und SpielwarenBenchmark-Unternehmen

unternehmenswertsteigerung im spannungsfeld private label vs. marken


33

Strategische Impulse 6

6.1 Marken sind und bleiben Quelle attraktiver Wertsteigerung

L Starke Marken nehmen einen wichtigen Platz im Leben der Konsumenten ein. Sie sind Quelle positiver Emotionen und damit Zahlungsbereitschaft und Wertschöp-fung. Dafür müssen Marken in der sich ändernden Welt relevant und zeitgemäß ent-wickelt werden, ohne die eigene Identität zu verlieren.

Markenhersteller können attraktivere Wertsteigerungen als reine PL-Herstel-ler erzielen. Das gilt nicht nur für „Global Player“, die dank starker, internationaler Marken zweistellige EBIT-Margen erzielen. Auch mittelständische Unternehmen, die kontinuierlich und konsistent in Marken investieren, schaffen attraktive Werte. Dabei können die Wege zur Wertsteigerung sehr unterschiedlich ausgeprägt sein. Es gibt mehr als die klassischen, stark werbeunterstützten A-Markenherstellern wie z. B. Haribo oder Teekanne im Food-Bereich, oder die Ahlers AG (mit Marken wie Bal-dessarini oder Otto Kern) im Non Food-Bereich. Mit unterschiedlichen Ansätzen kön-nen auch „kleinere“ Marken überdurchschnittlich erfolgreich sein. Cosnova konnte als junges deutsches Unternehmen bei dekorativer Kosmetik mit trendigen Preisein-stiegsmarken eine international starke Rolle gegen L’Oreal & Co. aufbauen. Das Ge-schäftsmodell hat dabei ohne eigene Produktionsstätte eine geringe Kapitalbindung. Der Wertsteigerungsansatz zeigt auch dort erfolgreiche Gestaltungsmöglichkeiten auf, mit denen nicht gerechnet wird. Auch B- oder C-Marken können mit relativ gerin-gem Werbe- und Kapitaleinsatz Wertsteigerung generieren. Dabei gibt es Beispiele, wo lokale Marken von Multinationals zu nationalen Anbietern gewechselt sind, die mit einem angepassten Managementansatz ein weiteres Abschmelzen der Marke verhindern konnten und über Jahre hinweg attraktive Cashflows und Profitabilität erwirtschaften. Hier ist der Kapitaleinsatz (u. a. der Kaufpreis) eine wesentliche Kom-ponente für die erfolgreiche Wertentwicklung.

Wichtig für alle Unternehmen ist das Thema „verantwortungsvolle Marke bzw. Firma“. Auch aufgrund der tsunamihaften Verbreitung von Skandalmeldungen über digitale Medien sollten sich alle Unternehmen, insbesondere aber Markenartikler, mit diesem Thema auseinandersetzen. Dabei ist der Begriff „verantwortungsvoll“ um-fassend zu verstehen: von der Herstellung (Produktionsbedingungen bei Food und Non Food), über Inhaltsstoffe (unschädlich/gesund) und Vermarktung (Ansprache von Kindern etc.) bis zum Umgang mit Mitarbeitern und Außenstehenden. Wir plädieren dafür, dieses Thema aktiv als Teil der Unternehmensstrategie zu behandeln. Ein pas-sives Abwarten ist zu riskant und lässt Chancen ungenutzt verstreichen.

Ein vielfältiges Markenspektrum bei ansprechender Präsentation und Beratung/Ser-vice ist es auch, das es einem Vollsortimenter bzw. einem Warenhaus ermöglicht, sich vom Discount oder Online-Handel zu differenzieren. Hersteller müssen mit die-sem Bewusstsein innovative Produkte und Lösungen entwickeln, die für beide Sei-ten Wettbewerbsvorteile entstehen lassen.



6.2 PL-Hersteller überzeugen als Category Captain

L Den Handel im Category Management zu unterstützen ist bei Markenartiklern Rou-tine. Wenn bei einem Händler Private Labels eine wichtige Rolle zur Differenzierung einnehmen, dann haben auch PL-Hersteller die Chance mit Konzept- und Kategorie-Kompetenz zu punkten – und den Ertrag für beide Seiten zu steigern.

Die Anforderungen an Private Label-Hersteller steigen sowohl im Food, Near Food und auch im Bereich Non Food. Der Wettbewerb im Handel ist intensiv

und Handelsmarken nehmen für viele Händler eine wichtige Rolle bei der Differenzie-rung im Wettbewerb ein. Immer öfter zeigt die Praxis, dass sich PL-Hersteller durch einen kategorie- bzw. konzeptorientierten Ansatz vom Wettbewerb abheben können. Erfolg hat, wer vom Handel als kompetenter Partner zur Steigerung des Ge-schäftserfolges angesehen wird. Der PL-Verkäufer kann punkten, wenn dem Handel Produkte und Konzepte vorgeschlagen werden, welche Anziehungskraft, Größe und Ertrag der gesamten Kategorie steigern – und insgesamt eine Situation er-zeugen, von der beide Partner profitieren.

Auch wenn es wie selbstverständlich klingt, wenn hohes Markt-Know-how und so-mit Kenntnis zu Konsumenten, Marken-/PL-Produktangeboten und Handelskonzep-ten gefordert wird: Nicht immer werden Angebote und Konzepte systematisch erar-beitet und im Verkaufsgespräch als Argumentationsgrundlage eingesetzt.

Es muss auch berücksichtigt werden, dass die Offenheit der Händler zur konstruk-tiven Kooperation unterschiedlich ausgeprägt ist. Aber auch wenn (noch) nicht alle Händler bzw. Einkäufer solch eine marktorientierte, konstruktive Zusammenarbeit pflegen, ist die Entwicklung in diese Richtung deutlich zu erkennen. Vor allem bei Non Food wird der zunehmende Wettbewerb zwischen stationär und online alle Händler dazu antreiben, die Handelsmarkenkonzepte kontinuierlich auszubauen und zu verbessern – kompetente Hilfe ist dann sicherlich willkommen (die dann aber auch das Thema „Multi-Channel“ berücksichtigen und proaktiv unterstützen muss).

Bei LEH/Drogeriemärkten gibt es mit dm bereits ein vorbildhaftes Beispiel, wie er-folgreiche Handelsmarkenkonzepte durch konstruktive Zusammenarbeit entstehen können, von der letztendlich beide Seiten profitieren. Aber auch der harte LEH-Dis-count verändert sich und gibt Lieferanten die Möglichkeit, eine Rolle auszufüllen, die mehr und mehr der eines „Category Captains“ entspricht. Dann ist man als wichti-ger oder gar exklusiver Lieferant für ein Produktsegment erst einmal „gesetzt“. Die gestärkte Position kann nach und nach in höhere Profitabilität umgemünzt werden.

Hersteller, die im Vergleich dazu den reinen Preiswettbewerb suchen, werden diesen auch finden – und sich selbst im (Ausschreibungs-)Wettbewerb gegen Grenzkos-tenanbieter mit Überkapazitäten. Selbst der effizienteste Hersteller kann dann oft nur mehr schwer die Vollkosten decken. Niedrige Margen, geringe Wertschöpfung und der „Kampf um‘s Überleben“ ist vorprogrammiert.

Insgesamt gilt: der PL-Markt wächst weltweit kontinuierlich (wenn auch je Kate-gorie und Land auf unterschiedlichem Niveau). Wer es schafft, sich durch Markt- und Konzeptorientierung abzuheben, kann Profitabilität und Wertsteigerung erzielen.



6.3 Die lohnenswerte Kunst der Hybrid-Unternehmen

L Wenn sich Marke und Private Label sinnvoll ergänzen, dann ist Private Label kein reiner Kapazitätsfüller. Dann können Synergien in vielen Unternehmensbereichen ge-nutzt und händlerspezifische Konzepte, die das Produkt- und Preisspektrum umfas-send abdecken, angeboten werden.

Die Studienerkenntnisse zeigen, dass einige Hersteller einen ausgezeichneten Weg gefunden haben, um die oft widersprüchlichen Welten von Handelsmarke und Marke konstruktiv und wertsteigernd zu vereinbaren. Dann dient das PL-Geschäft nicht „nur“ zur Auslastung von Leerkapazitäten. Dann gibt es ein gewolltes und gezielt gesteuertes „Nebeneinander“, bei dem vor-handene Kernkompetenzen über unterschiedliche Produkte und Vertriebskanäle ver-marktet werden. Dann ergänzen sich die Marken und PL-Angebote zu einer sinn-vollen und gesteuerten Abdeckung der verfügbaren Wege zu den Konsumenten.Dadurch wird auch der erzielbare Marktanteil gesteigert.

Das Know-how aus Marken- und PL-Geschäft ergänzt sich zu einem umfassenden Kategorieverständnis, das in die Entwicklung von händlerspezifischen PL-Konzepten einfließen kann. Dass diese Konzepte gute Ergänzungen zu den (eigenen) Marken sind, liegt auf der Hand. Oft hört man die Argumentation, dass Marken und PL-Geschäft nicht sinnvoll in einem Unternehmen zu führen sind. Diesem Argument kann man insofern folgen, dass eine geeignete Gestaltung von Organisation, Prozessen und internen Re-geln (wann darf z. B. eine Innovation auch als PL bzw. im Discount vermarktet wer-den?) notwendig ist. Sind diese Voraussetzungen aber erfüllt, können sich aus der gemeinsamen Beschaffung, Produktion und Vermarktung wichtige Synergien erge-ben. Auch das Argument, dass der Handel durch das PL-Geschäft die Kostenstruk-tur und preisliche „Schmerzgrenze“ kennt, kann das nicht kompensieren. Durch die vielfälti-gen PL-Angebote sind die Kostenstrukturen dem Handel ohnehin sehr gut bekannt. Wenn die Marken kontinuierlich gestärkt werden und die Organisation, Prozesse und internen Regeln sinnvoll gestaltet sind, lassen sich auch trotz PL-Geschäft für Marken angemessene Preise erzielen.

Die Gewinnspannen im Geschäft mit austauschbaren PL-Produkten sind naturgemäß niedriger als im Markgengeschäft. Ist dies nicht der Fall, handelt es sich bestenfalls um kaum unterstützte C-Marken. Wenn Marken eine relevante Stärke besitzen, dann sollte sich das auch in einer höheren Gewinnmarge widerspiegeln.

Um mit dem Private Label-Geschäft zur Wertsteigerung beizutra-gen, muss darauf geachtet werden, dass die vom PL-Geschäft verursachte Komplexität (von der Produktentwicklung bis zur Lagerhaltung etc.) in einem sinnvollen Verhältnis zu den Erträ-gen steht. Das bedeutet auch, dass die internen Strukturen im PL-Geschäft entsprechend schlank gestaltet sein müs-sen. Hilfreich dafür sind Benchmarking und Target Costing-Ansätze, um die Kostenstrukturen zu verstehen, die zur Er-zielung einer Zielprofitabilität zulässig sind.



6.4 Attraktive Wachstumsfelder als Schlüssel zum Erfolg L Unternehmen, die im wettbewerbsintensiven deutschen Markt bestehen, haben auch gute Wachstumschancen jenseits der etablierten Kanäle/Kunden, Produktseg-mente und Länder. Es gilt, den Horizont zu erweitern bzw. jene Wachstumsfelder zu selektieren, bei denen die eigenen Kernkompetenzen wirkungsvoll eingesetzt wer-den können.

Unternehmen, die im umkämpften deutschen Heimatmarkt erfolgreich sind, haben oft auch das Potenzial, ihre Fähigkeiten auf breiterer Front zu vermarkten. Viele deut-sche Unternehmen aus allen Bereichen haben hohe Exportanteile erreicht. Im Durch-schnitt schaffen diese Unternehmen auch höhere Wertsteigerung als die Gruppe der national orientierten Unternehmen. Dass außerhalb Deutschlands aufgrund höherer Preisniveaus auch höhere Margen zu erzielen sind, wird immer wieder bestätigt. Nicht zutreffend ist diese Aussage allerdings dann, wenn Internationalisierung mit einem Kunden von Deutschland mit zentralen Preisverhandlungen erfolgt (wie im deutschen Discount). Allerdings bietet dieses Modell geringere Komplexität.

Die erfolgreichen deutschen Discounter sind auch ein gutes Beispiel, wie wichtig eine strategische Herangehensweise bei der Auswahl von (Ziel-)Kunden ist. Wer ne-ben der grundsätzlichen Positionierung eines Händlers auch dessen (internationale) Wachstumsstrategie, PL- bzw. Markenaffinität und Wettbewerbsfähigkeit versteht, kann sich auf die attraktivsten Kunden fokussieren. Das Suchen nach alternativen Wachstumsquellen sollte aber nicht auf Kunden be-schränkt sein. Das Erfolgsgeheimnis mancher Top-Performer liegt darin, überlegene Kernkompetenzen in unterschiedlichen Produkt- bzw. Marktsegmenten erfolg-reich zur Entfaltung zu bringen. Dann wird beispielsweise „Fruchtkompetenz“ nicht nur für die Herstellung von Konfitüren, sondern auch für die Herstellung von Fruchtzubereitungen in Joghurts eingesetzt (wie z. B. von Zentis). Auch durch die Betrachtung der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen können neue Pro-duktsegmente und Absatzkanäle (z. B. Großverwender) erschlossen werden.

Dabei ist es wichtig, basierend auf den eigenen Markt-/Verbraucherkenntnissen bzw. technologischen Ressourcen eine Priorisierung und Auswahl der attrak-tivsten Wachstumsfelder vorzunehmen. Hohe Attraktivität ergibt sich durch die Er-schließung von Synergien – wenn vorhandene Kompetenzen und Ressourcen in an-deren Marktsegmenten genützt werden. Damit fällt der zusätzliche Kapitalaufwand im Verhältnis zum Ertrag relativ gering aus und steigert somit die Kapitalrendite.

Auch die Themen Direkt- bzw. Online-Vertrieb können Potenziale bieten. Jedes Un-ternehmen sollte eine klare Vorstellung haben, wie die Vertriebskanäle der Zukunft für das Unternehmen aussehen. Dabei reicht die Bandbreite im Online-Vertrieb vom „preferred partner“ von renommierten Online-Händlern bis hin zum eigenen Online-Shop. Im klassischen Handel können Potenziale vor allem mit Marken durch Depot-, Shop-in-Shop-Konzepten, Lizenzmodellen oder Monobrand-Stores (wie Jack Wolf-skin, Esprit oder Nespresso) erschlossen werden.

Das unstrukturierte, oft zufallsgetriebene Suchen nach Einmalgeschäften und Kleinstmengen (z. B. auf der PLMA) ist jedenfalls zumeist nicht zielführend und oft selbst als „Quick-Win“ abzulehnen – die versteckte Komplexität frisst meist die Erträge wieder auf und lenkt von den strategischen Prioritäten ab. Diese strategi-schen Wachstumsprioritäten gilt es durch eine umfassende Geschäftsmodellanalyse zu bestimmen.



6.5 Kernkompetenzen und Wettbewerbsfähigkeit als Schwungrad

L Der Kapitaleinsatz muss strategisch gelenkt und die Effizienz kontinuierlich gestei-gert werden. Wie bei einem Schwungrad schaffen es erfolgreiche Unternehmen, die eigenen Stärken mehr und mehr zu beschleunigen.

Erfolgreiche Unternehmen investieren kontinuierlich in ihre Kernkompetenzen. Durch Investitionen in die Stärken können oft Synergien aufgebaut werden, die zusätzlich die Wettbewerbsfähigkeit stärken. Dadurch wird ein erfolgreich laufendes „Schwungrad“ immer wieder mit neuen Anstößen verstärkt.

Das Erkennen und Nützen von Synergien ist ein Kernansatz zur Steigerung der Kapi-talrendite, denn es ermöglicht Ertragssteigerung bei unterproportionalem Kapitalein-satz.

Damit wird deutlich, dass erfolgreiche Unternehmen die zur Verfügung stehenden Ressourcen nicht mit der Gießkanne verteilen. Eher werden weniger attraktive Bereiche aufgegeben, als Investitionen in Kernbereiche zu vernachlässigen. Es ver-steht sich von selbst, dass Investitionen in diesem Zusammenhang Geschäftsberei-che, Maschinen, Infrastruktur, Patente/IP, Know-how und Menschen umfassen.

Ebenso strategisch wie die Marktseite, muss auch die dazu passende Wertschöp-fungsarchitektur gestaltet sein. Welche Produkte bzw. Produktionsschritte in Eigen- oder Fremdfertigung hergestellt werden, bzw. an welchen Produktionsstandorten mit welcher Kapazität das stattfindet, muss in enger Verknüpfung mit der strategi-schen Marktorientierung geklärt werden.

Diese aktive Portfolio- und Unternehmensgestaltung ist auch bei den erfolgreichs-ten Global Players deutlich erkennbar. Die aktive Umsetzung von klar definierten Strategien, wenn nötig auch mit Hilfe von M&A-Aktivitäten, trägt aber auch bei mittelständischen Unternehmen zur Wertsteigerung bei. Beim Thema Investitionen darf auch die Absicherung von Wettbewerbsvortei-len nicht vernachlässigt werden. Schutz kann durch Marken und Patente aufgebaut werden, aber auch durch bewusst erreichte Testurteile von Stiftung Warentest und Ökotest, oder auch durch kundenindividuelle Lösungen, wie z. B. Mischkartons, die vollautomatisiert konfektioniert werden.

Zu den Investitionen in die Wettbewerbsfähigkeit sind auch Restrukturierungen zu zählen. Werden notwendige strukturelle Anpassungen – auch hier bei Strukturen und Mitarbeitern – auf die lange Bank geschoben, werden die notwendigen Anpassungs-schritte immer drastischer. Erfolgreiche Unternehmen optimieren bzw. restrukturieren daher regelmäßig auch in guten Zeiten, damit die Schlechten erst gar nicht kommen. Dann ist auch das Risiko sehr gering, dass im Rahmen einer radikalen Restrukturierung „zu tief“ geschnitten wird und in diesem Zuge wertvolle Mitarbeiter und Unterneh-menswerte (sowohl im Sinne von finanziellen als auch ethischen Werten) verloren gehen.

38


UNTERNEHMENSWERTSTEIGERUNG IM SPANNUNGSFELD PRIVATE LABEL VS. MARKEN

6.6 Organisation, Prozesse und Steuerung bilden die wichtige Basis

L Bei Unternehmen die Marken und PL herstellen und vertreiben gibt es immer wieder wertvernichtende Kon-

flikte zwischen den Bereichen; sinnvolle organisatorische Trennung und angepasste Prozesse sind notwendig.

Organisationsstruktur und Prozesse haben sich in vielen Unterneh-men historisch entwickelt und passen deshalb nicht immer zur aktuellen

bzw. zukünftigen Marktausrichtung. Oft finden sich suboptimale Lösungen, wenn unterschiedliche Geschäftsbereiche wie Marken und Handelsmarken

parallel produziert und vermarktet werden. Dadurch entstehen Konflikte zwi-schen den Bereichen und es droht der Verlust von Synergien, das Absinken der Profi-tabilität des Markengeschäftes auf PL-Niveau und damit verbunden ein Wertverlust des Markengeschäftes.

Viele Unternehmen praktizieren eine organisatorische Trennung zwischen Mar-ken- und PL-Geschäft. Solch eine Trennung ist vor allem in Richtung Handel sinn-voll. Wichtig sind aber auch klare Spielregeln, die z. B. interne Verrechnungspreise ebenso wie Preis- und Konditionskorridore festlegen oder definieren, welche Inno-vationen bzw. Variationen wann als Marke bzw. PL vermarktet werden dürfen. Die Organisation muss aber auch gewährleisten, dass bei Einkauf, Produktion, Logistik und Verwaltung Synergien gezielt genutzt werden.

Schwächen werden auch immer wieder bei wichtigen Prozessen festgestellt. Der Innovations- bzw. Produktentwicklungsprozess muss die Unterschiede von PL- und Markengeschäft berücksichtigen. Im PL-Bereich wird der Produktentwick-lungsprozess oft zu stark vom Verkauf dominiert. Schlimmstenfalls werden Produkte verkauft, ohne die technischen Voraussetzungen bzw. die Kosten im Detail geprüft zu haben. Idealerweise sind Produktentwicklungsprojekte von der Category- bzw. Marken-/PL-umfassenden Produktstrategie abgeleitet. Dann können Marken die Rol-le des echten Innovators einnehmen und PL mit attraktiven Variationen bzw. Weiter-entwicklungen den Markt bearbeiten.

Grundsätzlich ist es für PL-Unternehmen eine große Herausforderung, die Organi-sation auf die steigenden Anforderungen durch Innovationsbedarf und Internationa-lisierung auszurichten. Dann sind nämlich sowohl organisatorische Anpassungen als auch kulturelle Weiterentwicklungen notwendig.

Wertorientierte Unternehmenssteuerung wird dann ihr vollständiges Potenzial entfalten, wenn Unternehmensziele und -strategie konsequent und konsistent durch ein Ziel- und Reportingkonzept bei allen Entscheidungsträgern verankert wird. Da-mit wird hohe Transparenz bezüglich der Wertentwicklung und Zielerreichung der Geschäftsbereiche und des gesamten Unternehmens geschaffen. Darüber hinaus können Investitionsentscheidungen wertorientiert getroffen werden. Jedes Investiti-onsprojekt muss nicht nur einen Beitrag zur Umsetzung der Strategie und zur Wert-steigerung leisten – es muss bei begrenzt verfügbaren Ressourcen auch die alterna-tiven Investitionsmöglichkeiten übertreffen.



6.7 Verzahnung von Strategie und Finanzen schafft Stabilität und Wert

L Wenn Finanzstruktur und -möglichkeiten auf die Ziele der Gesellschafter und die Strategie des Unternehmens abgestimmt sind, wird das Geschäftsmodell robust. Durch eine optimierte Finanzstruktur kann Wert generiert werden.

Auch wenn immer wieder Unternehmen in finanzielle Schwierigkeiten geraten oder gar Insolvenz anmelden müssen, verfügen viele Unternehmen in der deutschen Konsumgüterindustrie über eine sehr solide Finanzierung. Dadurch ergibt sich Spielraum für Investitionen und die Umsetzung von Wachstums- und Optimie-rungsprogrammen. Sind diese finanziellen Spielräume nicht gegeben, ist es umso wichtiger, eine zukunftsfähige Strategie zu definieren, die in enger Verknüpfung mit der Finanzstruktur erstellt wird. Dabei kann auch der Verkauf eines Geschäftsberei-ches erst die notwendigen Mittel für Investitionen in die (zukünftigen) Kernbereiche freisetzen. Eine überzeugende Strategie gibt nicht nur intern eine klare Richtung vor, sie macht auch die Suche nach Investoren einfacher.

Bei manchen Unternehmen mit hohem Eigenkapitalanteil besteht die Möglichkeit, durch einen höheren Fremdkapitalanteil die Eigenkapital-Rentabilität zu stei-gern. Davor wird jedoch aus Kontroll- und Risikoaspekten häufig zurückgeschreckt. Wenn das freiwerdende Kapital wiederum in andere Geschäftsbereiche investiert werden kann, ergibt sich jedoch die Möglichkeit zur Risikostreuung bei gleichzeiti-ger Wertoptimierung. Diese Option kann auch für die Fa-miliennachfolge interessant sein, weil damit eine sinnvolle Vermögensteilung erreicht werden kann.

Zu einer optimalen Finanzstruktur gehört auch die Ab-stimmung von Fristen und Sicherheiten. Dazu muss der zukünftige Finanzbedarf mit unterschiedlichen Wachs-tums- bzw. Kostenszenarien fundiert ermittelt werden. Darauf basierend kann dann eine Finanzierung strukturiert werden, bei der Eigen- und Fremdkapital im gewünschten Verhältnis stehen und Fristenkongruenz gegeben ist. Dann sind langfristige Kapitalbedarfe auch langfristig gesichert und kurzfristige Flexibilität ist gewährleistet.



Fazit: Gewinner ergreifen die spezifischen Chancen des PL- und Markengeschäfts

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Das Wettbewerbsfeld zwischen Marken- und Handelsmarken entwickelt sich dyna-misch weiter. Handelsmarken gewinnen weiter an Zuspruch und dennoch bleiben starke Marken attraktive und unersetzbare Wertetreiber.

Durch das Handelsmarkenwachstum und die zunehmende Ausrichtung auf Mehr-wertpositionierungen ergeben sich große Herausforderungen und Chancen für Pri-vate Label-Anbieter. Eine große Anzahl von PL-Unternehmen schafft es nicht, den Unternehmenswert kontinuierlich zu steigern. Die Bandbreite zwischen Top- und Low-Performern ist bei diesen Unternehmen am größten. Das zeigt, dass es auch im Handelsmarkenbereich gelingen kann, signifikant überdurchschnittliche und hoch attraktive Ergebnisse zu erzielen.

Noch wichtiger als bisher wird in Zukunft für PL-Hersteller eine starke Qualitäts- und Innovationsausrichtung. Wer als Kostenführer den reinen Kostenwettbewerb sucht findet ihn auch – und sich selbst im Ausschreibungs-Wettbewerb mit Grenzkos-tenanbietern, die dringend Kapazitäten füllen wollen. Viele PL-Anbieter gehen den vielversprechenden Weg der Internationalisierung – oft als Begleiter von erfolgrei-



chen Handelspartnern. Auch hier gilt es, die Chancen zu ergreifen, ohne die Heraus-forderungen zu unterschätzen. Wer international wettbewerbsfähig sein will, muss länderspezifische Marktkenntnis aufbauen. Gerade für ursprünglich national fokus-sierte Unternehmen ist dafür eine organisatorische und kulturelle Neuausrichtung notwendig.

Aber auch für Markenhersteller gibt es vielfältige Chancen zu ergreifen. Nach wie vor gilt, dass mit zielgenau positionierten Marken hohe Wertschöpfung erzielt wer-den kann. Es ist aber keine Selbstverständlichkeit, dass eine starke Position in Zei-ten von Wertewandel, Digitalisierung und demografischen Veränderungen nicht in- nerhalb weniger Jahre verloren gehen kann. Dazu benötigt es keinen digital aufge-bauschten Skandal – oft ist die rückläufige Relevanz der Marke oder der Kommuni-kation ebenso schädlich. Es zeigt sich, dass sich in dynamischen Zeiten das Mar-kenmanagement ständig hinterfragen soll. Erfolgreich wird sein, wer die Emotionen einer (idealerweise) wachsenden Zielgruppe anspricht und diese mit wirkungsvoller, weil gewünschter Kommunikation, überzeugen kann. Grundsätzlicher sind für Mar-kenhersteller jedoch die Fragen, welche Chancen im Umbau zum echten Hybrid-Unternehmen bestehen oder wie sehr eine Internationalisierung zur Wertsteigerung führen kann.

Für Hybrid-Unternehmen sind die strategischen Optionen am vielfältigsten. Durch die breite Nutzung von Kernkompetenzen können wertvolle Synergien realisiert wer-den. Wem es gelingt, jene Wachstumsfelder zu identifizieren, die sich gegenseitig wirkungsvoll und ressourcenschonend unterstützen, wird in Zukunft zu den Gewin-nern zählen. Die passende Organisation, die beide Geschäftsbereiche mit den pas-senden Zielen und Freiheiten ausstattet, ist dafür passend zu gestalten.

Wir ermutigen an dieser Stelle alle Unternehmen und Unternehmer, den Wertsteige-rungsgedanken in der Unternehmenssteuerung zu berücksichtigen. Nur damit kann gewährleistet werden, dass knappe Ressourcen optimal eingesetzt und Mitarbeitern die passenden Vorgaben gegeben werden können.



Glossar

Wichtige Kennzahlen:

W Kapitalrendite (auch ROCE, Return on Capital Employed): EBIT / Betriebsnotwendiges Vermögen

W Gewichtete Gesamtkapitalkosten (auch WACC: Weighted Average Cost of Capital): Eigenkapitalkosten + Fremdkapitalkosten

W Geschäftswertbeitrag (auch EVA ©: Economic Value Added): (ROCE – WACC) * betriebsnotw. Vermögen, oder EBIT abzügl. Steuern (NOPAT) – (WACC * betriebsnotw. Vermögen)

W Anmerkung: bei der Gegenüberstellung von ROCE mit WACC muss der Steuereffekt berücksichtigt werden.

W Kapitalumschlagshäufigkeit: Umsatz / durchschnittliches betriebsnotwendiges Vermögen

Als Grundlage für die Berechnung der Kapitalkosten wurden folgende Prämissen verwendet:

W Fremdkapitalkosten – Zinsaufwand (vs. zinstragendes Fremdkapital)

W Eigenkapital – Marktadäquater Zinssatz von 6,5%; dies entspricht einer Verzinsung,

die dem durchschnittlichen Branchenrisiko entspricht

Wichtige Begriffe:

Marken-Pure Play: Unternehmen, das sich exklusiv auf Marken fokussiert.

Marken-Fokus-Unternehmen: Unternehmen, das einen klaren Schwerpunkt auf dem Markengeschäft hat und in geringem Ausmaß PL-Geschäften nachgeht.

PL-Pure Play: Unternehmen, das exklusiv Handelsmarkengeschäft betreibt.

PL-Fokus-Unternehmen: Unternehmen, das einen klaren Schwerpunkt auf dem Handelsmarkengeschäft hat und in geringem Ausmaß Marken-Geschäft betreibt.

Hybrid-Unternehmen: Unternehmen, das in signifikantem Ausmaß sowohl Marken- als auch PL-Geschäft betreibt.

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August 2014 Unternehmenswertsteigerung im Spannungsfeld...

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