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Aus Conan Doyle‘s „Hund von Baskerville“:

„Gibt es sonst noch etwas Bemerkenswertes, das wirbei der Klärung dieses Falles berücksichtigen sollten?“

Dr. Watson:

„Die Sache mit dem Hund, letzte Nacht!“Sherlock Holmes:

„Es war nichts mit dem Hund, letzte Nacht. Erhat keinen Laut von sich gegeben.“

Dr. Watson:

Sherlock Holmes: „Das ist das Bemerkenswerte!“

“Die wahren Kosten der Logistik“

© Klaus Servicelogiq Kosten Log

Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 2

Logistik

Kampf um Wertschöpfung:Kampf um Wertschöpfung:Logistik – Aufgabenverteilung zwischenLogistik – Aufgabenverteilung zwischen

Industrie und HandelIndustrie und Handel

Prof. Peter Klaus, D.B.A./Boston Univ.Lehrstuhl für Logistik, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-NürnbergFraunhofer Arbeitsgruppe für Technologien der Logistik-Dienstleistungswirtschaft<[email protected]>

Die wahren Kosten der Logistik:Die wahren Kosten der Logistik:Aktuelle Ergebnisse der „Vermessung“ vonAktuelle Ergebnisse der „Vermessung“ von

Logistikaufwendungen undLogistikaufwendungen unddie Stellhebel zu deren Beeinflussungdie Stellhebel zu deren Beeinflussung




LogistikEin roter Faden:

• Hintergrund: Aktuelle Welt der Logistik und die Treiber des Wandels: Acht „Megatrends“• Outsourcing, Kontraktlogistik, Konsumgüter, Logistikkosten: Worüber wir sprechen• Die „offensichtlichen“ Kosten der Logistik: Was wir vorgefunden haben ...• Nach der Neuverteilung der Wertschöpfung in den Versorgungsketten durch Outsourcing: Die traditionellen Weisheiten zu Kosten und Nutzen• ... und die nicht-so-offensichtlichen Kosten: Einige Thesen zu einem rationaleren Umgang mit den Outsourcing- Herausforderungen, -Chancen, Kosten und Nutzen in den kommenden Jahren?




Logistik

I. Hintergrund:




LogistikI-0. Aktuelle Welt der Logistik: Acht „Megatrends“ als Treiber des Wandels

Vier die Logistik-Anforderungen treibende Megatrends:• Globalisierung der Produktion und des Wirtschaftsverkehrs• Übergang zur post-industriellen Gesellschaft• Umweltsensibilität•„On Demand“ Welt und beschleunigte Taktraten der „Zeit“-Gesellschaft

Vier die Logistik-Leistungspotenziale treibende Megatrends:• (Wieder)-Entdeckung der Erfolgswirkungen optimierter Struktur- und Prozessorganisation• Deregulierung und Privatisierung ehemals öffentlicher Dienste der Kommunikation, des Verkehrs, Verselbständigung von Inhouse- Logistikeinheiten• Shareholder Value Denken, Konzentration auf Kernkompetenzen und Outsourcing• … und die immer neuen Wunder der I&K-Technologien




LogistikI-1. Globalisierung der Produktion und des Wirtschaftsverkehrs

LCD-Bildschirm

Tastatur

Laufwerke

Hauptspeicher

Montage

Kunststoff-Gehäuse

Verkauf

Software

! "Dislozierung„ = wachsende Transportdistanzen,

! neue Kommunikations- und Integrationsbedarfe,

! gesteigerte Wettbewerbsintensität

! Logistik-Komplexität

Netzgröße: 220.000 TEU(Twenty foot Equivallent Unit)




LogistikI-2. Übergang zur post-industriellen Gesellschaft! Stagnation, vielleicht sogar Rückgang physischer, „handlings“- bedürftiger Güterproduktion

! Wachstum nur nicht-physischer Dienstleistungen

! „Verheiratung“ von Produkten und Diensten

! Suche nach neuen Umsatzpotenzialen

Entwicklung der Relation der wirtschaftsweiten Lagerbestände zu den Umsätzen




LogistikI-3. „On Demand“ Welt und beschleunigte Taktraten der „Zeit“-Gesellschaft

! Sofortreaktion auf Kundenbedürfnisse, „Pull“-Orientierung

! Verkürzung von Produkt- und Technologielebenszyklen

! Zeitbasierter Wettbewerb und

! „Atomisierung“ der Auftragsstrukturen

! neue Bündelungs-Herausforderungen und „Economies“




LogistikI-4. Umweltsensibilität

! Emissionsverrringerung und Ressourcenschonung

!zunehmende Aversion gegen den Straßentransport

!Recycling und die Vision von der „nachhaltigen“ Kreislaufwirtschaft

! Verlängerung der logistischen Ketten

! noch mehr Kernkompetenzen-ferne Komplexität




Logistik

Nordsieck 1934

I-5. (Wieder)-Entdeckung der Erfolgswirkungen optimierter Struktur-und Prozessorganisation

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customer ! Wertkettenorientiertes, ganzheitliches Management

! Prozess-Reengineering

! neue Geschäfts- und Prozess- “Architekturen“-Anforderungen




Logistik

Rangplatz

Unternehmen

Datenqualität

Um

satz 2001/2 D

eutschland in M

io. €

Mitarbeiter (D

)

1 2 3 4 5

1 Deutsche Post World Net (Konzern mit Danzas und DHL) ** 4.449 40.0002 DB Cargo (Konzern) ** 3.421 29.100

DB Cargo (Teilkonzern Schiene) ** 3.138 28.000Deutsche Post (Teilkonzern D "Express" + "Brief") ** 2.100 30.000Danzas Deutschland (Teilkonzern der Deutschen Post) *** 2.029 9.400

3 Schenker *** 1.959 10.4004 Kühne & Nagel *** 1.480 4.0005 Hapag-Lloyd (Konzern) ** 1.462 6.0006 Lufthansa Cargo *** 1.300 5.4117 Dachser *** 1.208 6.0008 Volksw agen Transport ** 1.100 1.8919 Panalpina ** 950 1.50010 UPS Deutschland ** 900 15.000

Zwischensumme TOP 10(ohne Kooperationen/Teilkonzernumsätze)

18.229 119.302

I-6. Deregulierung und Privatisierung ehemals öffentlicher Dienste der Kommunikation und des Verkehrs, Verselbständigung von Inhouse- Logistikeinheiten,

Ran

gpla

tz Unternehmen Konsumgüter-distribution /

Konsumgüter-kontraktlogistik

(in Mio. €)

Dat

enqu

alitä

t

1 Arvato Logistics Services 680 **2 MGL 370 *3 Nagel 305 *4 Fiege 300 **5 Dachser 266 ***6 Fz - Frischdienst-Zentrale 205 **7 Danzas 200 ***8 Overbruck Spedition 150 **9 TTS Teege, Tietje & Sohn 146 **10 EXEL 125 *

Summe Top 10 2.74711 Schulze 106 *12 Kühne & Nagel 95 ***13 Rhenus 92 ***14 Optimus Logistics 77 ***15 P&O Trans European 73 ***16 D.Logistics 65 **17 Geodis Logistics 63 **18 Transthermos 59 ***19 Ohl 55 *20 Infraserv Logistics 55 **

Summe 3.487

+ Siemens-Schenker Hermes Chemion Infracor ServicelogiQ ... und andere

! neue Größenordnungen und Kapitalstärken in der Branche

! neue Leistungskombinationen

! auch: neue Kompetenzen- Kombinationen & Dimensionen der Branchen-Spezialisierung




LogistikI-7. Shareholder Value Denken, Konzentration auf Kernkompetenzen und Outsourcing

! ein Fokus auf dem Management des Kapitaleinsatzes

! Reduzierung eigener Aktivitäten auf Kernkompetenzen

!Fokus „Kapital-“ und „Headcount“- Reduzierung




LogistikI-8. Nutzung der immer neuen Wunder der I&K Technologieentwicklungen

! Vernetzung der Welt

! Ersatz realer Versuche und Aktionen durch Simulation und Virtualisierung

! „Ambient Intelligence“

! Auflösung emotionaler Bindungen an „Handwerk“ und Branche

! Neues Technologie-Know How




Logistik

Supply Chain Management,

Outsourcingent

I-9. .. die Versprechen vonLogistik, Supply Chain Management & Outsourcing Vier die Logistik-Anforderungen treibende Megatrends:• Globalisierung der Produktion und des Wirtschaftsverkehrs• Übergang zur post-industriellen Gesellschaft• Umweltsensibilität•„On Demand“ Welt und beschleunigte Taktraten der „Zeit“-Gesellschaft

Vier die Logistik-Leistungspotenziale treibende Megatrends:• (Wieder)-Entdeckung der Erfolgswirkungen optimierter Struktur- und Prozessorganisation• Deregulierung und Privatisierung ehemals öffentlicher Dienste der Kommunikation, des Verkehrs, Verselbständigung von Inhouse- Logistikeinheiten• Shareholder Value Denken, Konzentration auf Kernkompetenzen und Outsourcing• … und die immer neuen Wunder der I&K-Technologien




LogistikI-10. ... deshalb: die folgenden Fragen

• Wichtige Begrifflichkeiten: Kontraktlogistik, Konsumgüter, Logistikkosten• Kosten und Nutzen des Outsourcings: konventionelle Weisheiten• ... die „wahren“ Kosten der Logistik• Empfehlungen




Logistik

II. Wichtige BegrifflichkeitenKontraktlogistik-Outsourcing und das

Puzzle publizierter Logistik-Kosteneinschätzungen




LogistikII-1. Klaus‘ Definition von Kontraktlogistik

• ein Leistungspaket erhöhter Komplexität – mehr als eine Aktivität („TUL+“) verknüpft• Partner durch einen Kontrakt über längere Frist mit beiderseitigen Verpflichtungen gebunden – mindestens ein, eher 3, 5+ Jahre oder „Lebenszyklus“• ein signifikantes jährliches Geschäftsvolumen

• ... und hohe „Kundenspezifizität“ (Gegensatz zu „Common Carrier“, Standard-/Massendienstleistungen)




Logistik

„einfache“, operativeAktivitätenlogistik

„integrierte“Aktivitätenlogistik

Consulting-, Controlling-orientierte Logistik

„hi-end“ Kontraktlogistik?

„Clockspeed“

II-2. .... Segmente der Kontraktlogistik

Grad der Wertketten-Integrationstiefe

Gra

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„einfache“, operativeAktivitätenlogistik

„integrierte“Aktivitätenlogistik

Consulting-, Controlling-orientierte Logistik

„hi-end“ Kontraktlogistik?

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Auftragsannahme/Verarbeitung

Auftrags“erfüllung“Produktion - Distribution/

Geldeinhebung

Lief

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Lief

eran

ten

Einkauf - - Produktionsplanung/Steuerung

Materialwirtschaft.

Stimulation

„post sale“




LogistikII-3. Quantifizierung der Logistikkosten: ein Puzzle

...plus Delaney, Davis, TU Berlin, Datamonitor, OECD und andere!




Logistik

• Automobilindustrie: 8,2% von den Kosten• Konsumgüterindustrie: 12,8%• Handel: 27,5%

II-4. ... aktuelle Ergebnisse der TU-Berlin Erhebungen bei BVL-Mitgliedern:

-> das entspräche, hochgerechnet mit den aktuellen Industrieumsätzen von ca. € 1340 Mrd. und Gross- und Einzelhandelsumsätzen von ca. € 1370 Mrd. mehr als € 400 Mrd. Logistikkosten-Volumen, und zwar vor Berücksichtigung der Logistik von Primärproduktions- und Dienstleistungssektoren!




LogistikIII. Auflösung des Puzzles? Die „offensichtlichen“Kosten




Logistik

In der Studie erfaßte Logistik-Dienstleistungen:

Zuliefer-TransportZuliefer-

TransportVormaterial-

LagerungProduktions-

Stufe IKomponenten-

LagerungZ.betr. .

TransportFertigwaren-

LagerungDistributions-Transporte

Produktions-Stufe II

„TUL“-Leistungen der Beschaffung

Zwischenbetriebliche„TUL“-Leistungen

„TUL“-Leistungen der Distribution

In-storeAktivitäten

III-1. ... auf der Basis einer engen, aber operationalisierbaren Definition des Feldes ...

... kompatibel mit Davis‘




LogistikIII-2. ... und drei unabhängigen Schätzwegen ...

Transport-Tonnage(M

io. to)

Logistikkosten € / to (Transpt.)

Summ

e (€ M

rd., Std. 2001/2)

1 2 4 20

LKW-Ferntransport (mit ausl. Fzg.) 673 40,2 27,1LKW-Nahtransport (mit <6 to Fzg) 2.908 8,6 25,0Bahn 345 10,3 3,6Schiff- und Luftfahrt, Pipelines 399 18,6 7,4Terminal-, Lagerw irtschaft o. Best. 0 0,0 38,0Auftragsabw icklung 0 0,0 8,1Administration/Koordination 0 0,0 7,8Beständekosten 0 0,0 33,0Zw.summe/Mittelwert 4.325 14,6 150,0davon "outsourced" an Log.DL. 0 0,0 67,0davon erfasst in den "Top 100" 2003 0 0,0 39,6

Kennziffernbeförderte/umgeschlagene Mio. to p.a. 0 0,0 4.325,0Zahl abgew ickelter Mio. Aufträge p.a. 0 0,0 2.622,1Ø Erlös pro Mitarbeiter p.a. (Tsd. €) 0 0,0 143,3Ø Erlös pro Auftrag (€/Auftrag) 0 0,0 57,2Ø Erlös pro Tonne (€/to) 0 0,0 34,8Ø Auftragsgröße,Tonnen/Auftrag (to) 0 0,0 1,6

-> ein Ergebnis

S. 61!




LogistikIII-3. ein wenig deutlicher …

38,1

63,0

33,0

7,8

8,1

Aufteilung des deutschen Gesamtmarktes in Mrd. €

TransportBestände

Lagerwirtschaft & Umschlag

Auftragsabwicklung

Log.planung & Admin. 150 Mrd. €

in-/outsourced:ca. 60/40


Rangplatz

Unternehmen

Datenqualität

Logistik-Um

satz in Europa/W

elt (in M

io. € ohne "Mail")

Mitarbeiter

1 2 3 4 5

1 Deutsche Post World Net (Konzern)/(D) ** 15.574 92.0002 A.P. Moeller (DK) ** 14.460 19.000

Danzas (Teilkonzern Deutsche Post)/(CH) *** 9.153 45.0003 TNT Post Group (TPG)/(NL) *** 7.264 70.0004 Exel (GB) ** 7.061 60.0005 SNCF (Konzern) (F) * 6.622 50.000

DHL (Teilkonzern Deutsche Post)/(B) *** 6.300 71.0006 Schenker (D) *** 6.122 32.0007 Kühne & Nagel (CH) ** 5.749 17.5008 Royal Vopak (NL) ** 5.640 11.2889 P&O Nedlloyd (GB) *** 4.753 10.50010 Panalpina (CH) ** 3.609 12.000

Zwischensumme TOP 10(ohne Teilkonzernumsätze) 76.854 374.288

und aktuell die europäischen „Top“-Player …




LogistikIII-4. ... Bemessung der Märkte für Kontraktlogistik




Logistik

III. Kosten und Nutzen der Logistik:konventionelle Weisheiten

nach der Neuverteilung von Aufgaben inder Wertschöpfungskette




LogistikIV-1. Kostenvorteile und Erwartungen als Folgen des Outsourcings ...• pro Outsourcing:

- Kostensenkungen durch Lohnkostenarbitrage

- Erhöhung des „ROI“ und „EVA“ durchReduzierung der eigenen Kapitalstocks

- Steigerung der Pro-Kopf Umsatzproduktivitätdurch Reduzierung des eigenen „Head Count“

- Konzentration auf die Kernkompetenzen undKerngeschäft

- Gleichzeitig: Professionalisierung derperipheren Aktivitäten

begründet durch

Tarifvorteile der Dienstleister

Verschiebung in die Bilanz der Dienstleister

Personalumschichtung

Ausgrenzung periphererAktivitäten

durch Spezialisierung beim Dienstleister, dessen - Economies of Scale,- Economies of Scope,- Erfahrungskurveneffekte




LogistikIV-2. ... aber auch - „Bedenken“

Lieferant Kunde • contra Outsourcing:

- steigende Transaktionskosten durchzusätzliche Akteure und Schnittstellen inder Kette: Geld- und Zeitverluste ...

- Abhängigkeit vom Dienstleister,„ Moral Hazard“, Gefahr des Verlustes anKnow How und Preismacht

- reduzierte Kontrolle über die QualitätWertschöpfungskette

- Verlust an Marktnähe und Kundenkontakt

•Such und Anbahnungskosten(Branchenanalyse, Lieferantenverzeichnis,

Prospekte analysieren, PrüfungKompetenz, ...)

•Vereinbarungskosten(Verhandlungen, Spezifizierungen,

Vertragsabschluß, Notargebühren,..)•Kontrollkosten

(Vertragseinhaltung, Qualitätsprüfung,Geheimhaltungsvereinbarungen, ...)

•Anpassungskosten(Vertragsänderungen, Kompensations-

zahlungen, Schutzgebühren ...)

TA-Kosten




Logistik

V. Deshalb: die Frage nach den„wahren“ Kosten des Outsourcings

oder eben ….des „Nicht“-Outsourcings




LogistikV-1. Zuerst: Ernüchterung … und Erleichterung … bezüglich des Wachstums des traditionellen Logistik-Kostenkuchens

38,1

63,0

33,0

7,8

8,1

Aufteilung des deutschen Gesamtmarktes in Mrd. €

TransportBestände

Lagerwirtschaft & Umschlag

Auftragsabwicklung

Log.planung & Admin. 150 Mrd. €



Trotz „Globalisierung“ wegen „Postindustrialisierung“JIT-, ECR-, Inbound-Logistik,-> insgesamt: kein Wachstum!

aber: Umschichtung von „make“ zu buy“, und zwar überwiegendim Kontraktlogistik-Bereich: -> € 1,5-2 Mrd. p.a. und: Expansion der Logistik- in traditionell nicht-logistische Funktionsfelder!




LogistikV-2. Dann: was durch sub-optimale Logistik verloren gehen kann - typische Aussagen

Stichprobe 2003:50 führende Hersteller30 führende Händler

2,5-5% ?- 50%

- 36%

- 84%

- 2,3%




LogistikV-3. ... nicht genutzte Outsourcing-Potenziale in den bestehenden Prozessen, wie zum Beispiel

Kun

den/

Endn

utze

rK

unde

n/En

dnut

zerAuftragsannahme

Auftrags“erfüllung“Produktion - Distribution

Geldflüsse

Lief

eran

ten

Lief

eran

ten

Einkauf -Progr.pln - PPS - Prognose

Materialwirtschaft.

Z.B. Call-CenterZ.B. Sourcing

Z.B. Cash LogistikZ.B. Post-Sale

Services, Retouren

Z.B. Bestände-Management

Lager,Transport




LogistikV-4. ... auch außerhalb der alltäglichen „O-t-P“ Prozesse

2.“Geschäfts-Bereitschafts-Prozesse“

Pote

ntie

lleK

unde

n/M

ärk

te

Pote

ntie

lleK

unde

n/M

ärk

te

Res

sour

cen-

mär

kte

Res

sour

cen-

mär

kte

Wartung, Training,Produktionsbereitschaft

Betriebsmittel- undMitarbeiterbeschaffung

Kundenbetreuung/Kundendienst

Key Account, und Verkauf

3.“Order to Payment“Prozesse”

Kun

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Endn

utz

erK

unde

n/En

dnut

zer

Auftragsannahme

Auftrags“erfüllung“Produktion - Distribution

GeldflüsseLief

eran

ten

Lief

eran

ten

Materialwi.

4.“Dokumentations-, Controlling- und

Unternehmensentwicklungsprozesse“

Buchhaltung/Controlling

Planung/Budgetierung

1.“Produktentwicklungs-und Marktwahlprozesse”Zi

elgr

upp

enZi

elgr

upp

en

Forschung und Entwicklung

Strategisches Marketing

Z.B. MaintenanceZ.B. Suppply-

Chain Koordination

Z.B. Dokumenten-Management




Logistik

Versenderseitige,vorgelagerte MW-Dienste:

z.B. Adressieren, Kuvertieren/Freim. Kommissionieren Bündeln Versandbereit Versichern Fakturieren

Empfängerseitige,nachgelagerte MW-Dienste

z.B. Öffnen-Dekuvert. Inhaus-Post Inkasso, Anschluss-Logistik

-------> „Netz“-Basisdienstleistungen ----------->Sammeln Ferntransport Zustellen

-------> „Netz“-MW-Dienstleistungen ----------->Z.B. puffern, „merge-in-transit“, Retouren

V-5. ... Ausweitung durch immer tiefere Expansion in Mehrwert- (Value-Added-) Dienste

Quelle/Copyright:




LogistikV-6. ... nicht ausgeschöpfte Wertschöpfungs- potenziale durch unterlassene „vorwärts“- und „rückwärts“-Integration ...

Vend

ors/

Supp

liers

Vend

ors/

Supp

liers

Production End-of-LineInventory

CentralPick/Pack

Outbound Transport

RegionalPick/Pack

DeliveryTransport

RetailStock

Con

sum

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End

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onsu

mer

s/ E

nd-U

sers

The Physical Fulfilment Flow

Order Flow

The Payment-Flow

InboundTransport

Order-Processing

Order-Entry@POS

MaterialsInventory

CentralWarehse.

RegionalWarehse.

Order-Assignment

Payment ReceivablesInvoicing

Forecasting

DRPMRP Master-Prod.Schedule

The Supply-Chain Control-Information-Flow




LogistikV-7. ... nicht genutzte Ersparnisse durch Organisations- und Management-Komplexitätsreduzierung ...

„Management“ nach Erfolgsfaktoren:-> z.B. „Warenverfügbarkeit beim Kunden 99%“

Abwicklung vorgezeichneter Pakete:-> z.B. „Übernacht“-Auslieferung eines Sendungsvolumens Deutschlandweit

Ausführung vorgegebener Aktivitäten:-> Z.B. Transport von A nach B entlang Strecke C




LogistikV-8. ... nicht genutzte Chancen aus kreativen Übertragungen und Erweiterungen logistischen Know Hows

der „Kunde“ und Patient bzw. das Patientenbett als Endpunkt der logistischen Flüsse/Prozesse:

- die Versorgung mit Essen und Trinken - die Versorgung/Entsorgung des Patientenbetts und Zimmers mit Wäsche, Reinigung, etc. - die laufende medizinische Versorgung und Pflege am Krankenbett - die Integration in den Behandlungsprozess, am Klinikum mit den (später) zu erfassenden - Prozessen der Labor, OP-Ver-/Entsorgung - und deren „Vor“-Versorgung




Logistik

… einige ausgewählte Empfehlungen:

neben …• Ausschöpfung der „traditionellen“ internen „TUL“- Logistik-Rationalisierungspotenziale• Suche nach Potenzialen in besserer Kooperation mit den Supply-Chain Partnern• Intelligenter Einbeziehung von vor- und nachgelagerten Value-Added Dienstleistungen in die Logistik-Pakete• Kreativer Übertragung logistischer Konzepte auf unkonventionelle Anwendungen …

VI. Die wahren Kosten der Logistik, also:




LogistikVI-1. ... beachten Sie den Trend zur Verlagerung der Logistik „downstream“ und „upstream“

Kun

deK

unde

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Had

nel

Urproduktion/ Vormaterialien Fertigproduktherstellung Distribution enggültigerRohstoffe Konsum

K„Service“

„Selbstabholung“

„Produktionsplanung“




LogistikVI-2. ... „optimale“ Verteilung der Management Komplexität als Schlüssel für rationale Verteilung der Wertschöpfung auf die Supply Chain Akteure

für maximale Ausschöpfung aller Partner-Ressourcendurch Verlagerung von Produktdesign-, Qualitäts-, Terminund Verfügbarkeitsverantwortlichkeitenauf dieOutsourcing-Partner Verteilung der

Komplexität

sehr hoch

sehr niedrig

Zulieferer Dienstleister Hersteller

sehr hoch

sehr niedrig

“optimale”Komplexität




LogistikVI-3. richtige Wahl der Bindungsdichte zwischen den Akteuren zwischen Spotmarkt-Transaktionen und Lebenszeit-Symbiosen nach Charakter der Gegenstände: komlex/langlebig vs. einfach/kurz

"Eigenentwicklung und Eigenerstellung"Kapitalbeteiligung an Lieferanten"Joint Ventures"Entwicklungskooperationen"Kooperationen und strat. Allianzen

in weiteren Funktionsgebieten"Langzeitvereinbarungen"Franchising- und Lizenzabkommen"Dynamische Netzwerke"Jahresverträge"Spontaner Einkauf am Markt

Quelle: Picot/..., Die grenzenlose Unternehmung, 1996, S. 46abnehmendeLeistungstiefe

100% make

100% buy




Logistik

Vertragl./instit. Aspekte

VI-4. und dem Management der Beziehungen auf allen Ebenen

Zwischenpers. KontakteInfoflüsse

cust

omer

cust

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cust

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Information

Products/Material

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reta

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Information

Products/Material

Money

Güter/Geldflüsse




Logistik

VI-6. die Moral von der Geschichtevon den zwei Schwestern

und der letzten Orange




Logistik

Danke

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