Ausbilderdiplom des BLSV · Ausbilderzertifikat des DOSB Modul SOZIALKOMPETENZ 4 BLSV – Referat...

Seminarunterlagen

Sozialkompetenz Fortbildungslehrgang Motorfluglehrer

16.-17.03.2013 - Elfershausen

DOSB-Ausbilderzertifikat im BLSV Modul SOZIALKOMPETENZ

BLSV – Referat Bildung, Birgit Bruner

1

Herausgeber

Bayerischer Landes-Sportverband

Geschäftsbereich Breitensport – Bildung

Georg-Brauchle-Ring 93

80992 MÜNCHEN

Autoren: Angelika Breidenbach, Birgit Bruner, Anni Felle

Redaktion

Birgit Bruner Kontakt: [email protected]

mailto:[email protected]

Ausbilderzertifikat des DOSB Modul SOZIALKOMPETENZ

BLSV – Referat Bildung, Birgit Bruner 2

Seminarunterlagen Sozialkompetenz

Fortbildungslehrgang Motorfluglehrer Vorbemerkung

„Lehren soll Freude bereiten und Erfolg zeigen!“ - das setzt eine gute Atmosphäre zur konstruktiven Zusammenarbeit voraus.

Im Modul „Methodenkompetenz“ erfahren die in der Erwachsenenbildung im Sport tätigen Lehrkräfte, wie sie Unterrichten methodisch effektiv und erfolg-

reich gestalten. Vorstellen und Erproben von Lehr- und Lernmethoden soll inspi-rieren und kreatives Potential wecken, um – möglicherweise - vom klassischen

Lehrweg einmal abzuweichen und dennoch das (Lern-)Ziel optimal und „just in time“ anzusteuern.

„Sozialkompetenz“ stellt Haltung und Persönlichkeit der Lehrkräfte und der Ler-nenden in den Fokus. Wege, Möglichkeiten und „Brennpunkte“ werden aufzeigt,

um Arbeits- und Lernprozesse in einer Gruppe positiv zu unterstützen. Einen kleinen Einblick in das weite Feld sozialer Kompetenten, soll Ihnen dieses Handout liefern.

Der erfolgreiche Abschluss beider Module führt zum DOSB-Ausbilderzertifikat.

Inhalte dieses Handouts

Seite

Sozialkompetenz 3

TZI – themenzentrierte Interaktion 13

Kommunikation - Transaktionsanalyse

20

Konflikte 26

Feedback 30

Tipps und Literatur



3

ÜBERBLICK SOZIALKOMPETENZ

Ins Thema finden

Begriffliche Einordnung Lehrpersönlichkeit und Führungsstile

Ins Thema finden! Soziale Kompetenzen scheinen aktuell mehr denn je bedeutsam. Der Begriff

taucht in Zeugnissen, Personalgesprächen und gerade auf dem Bildungssektor immer häufiger auf. Notwendigerweise? Macht unsere multiple Industriegesellschaft nur mehr Auf-

hebens? Oder stellt der Drang zur „Individualisierung“ tatsächlich Austausch, Umgang und Zusammenleben der Erdbewohner auf den Prüfstand?

Gehen sie einmal mit besonders wachem Blick auf „soziales Verhalten“ ihrer Mitwelt durch ihren Alltag und rekapitulieren sie ihre Wahrnehmungen. Möglicherweise stützen ihre Beobachtungen wissenschaftliche Ergebnisse, denen

zu Folge sich ein gewisser „Werteverfall“ oder wenigstens ein Rückgang dessen, was einmal als „ganz selbstverständlich“ galt, abzeichnet.

Anlass genug, um all die Fähig- und Fertigkeiten, die das soziale Miteinander, die sozial-emotionale Intelligenz der Menschen und damit ihre Haltung beein-flussen in den Fokus unserer Bildungsarbeit zu ziehen.

Sozialkompetenz …

oder soft skills bezeichnet jene „weichen oder sanften“, persönlichen Fähigkei-ten, die notwendig sind, um soziale Interaktionen positiv zu beeinflussen. Individuelle Handlungsziele sollen mit den Einstellungen, Werten und Orientie-

rungen anderer Gruppenmitglieder verknüpft werden, um ein „sozial starkes“ Miteinander für erfolgreiche Gruppenprozesse aufzubauen.

Gegenteilige Begriffe wie unsozial oder asozial, beschreiben negative Merkma-le: sich nicht einfügen können, sich am Rande einer Gruppe oder sogar der Ge-

sellschaft bewegen, einer sozialen Gemeinschaft schaden, sozialen Werthaltun-gen entgegen wirken, querulieren, Konflikte beschleunigen, unehrlich sein ...

Sozial kompetent sein oder werden? Prägendes Lernen für soziale Kompetenzen findet von Kindesbeinen an statt.

Ausprägungen sind stark erfahrungsbasiert, abhängig von den Lebenswelten und entsprechend vielfältig.

Fest steht, dass soziales Lernen in der Bildungsarbeit vom Kindergarten bis zur Erwachsenenbildung konsequent verfolgt werden sollte. Das „WAS“ und „WIE“ in unserer Bildungsarbeit sollte laufend Gelegenheiten

zum sozialen Lernen mitliefern: konstruktiv, im Dialog, gemeinsam mit anderen, Stärken nutzend, beobachtend …



In Deutschland wird soziale Kompetenz in den Lehrplänen als ein wesentliches

Bildungs- und Erziehungsziel erhoben. Das Handlungsfeld Sport ermöglicht in hohem Maße erfahrungsbasiertes Ler-

nen in handlungsorientierten Unterrichtssituationen mit „realen Sozialbezügen“, die soziales Lernen mit Attributen wie spielerisch, sportlich, fair, ehrgei-zig, diszipliniert, mit Spaß ... erleichtern.

Das Thema muss deshalb bewusst in der Weiterqualifizierung der Lehrkräfte, die in der Übungsleiter- und Trainerausbildung tätig sind, platziert werden und sich

transparent in deren Persönlichkeit und Kompetenzen widerspiegeln. Hier können Sie allein oder im Team, Merkmale listen, die zur sozialen Kompe-

tenz beitragen. Worin fühle ich mich bereits gut? Wo glaube ich, dass ich besser

werden sollte?

„sozial kompetent sein“, heißt für mich ...

Fähigkeit, Verhalten ...

Mein Profil zwischen 1 (wenig ausgeprägt) und 10 (sehr, stark ...)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Darüber hinaus bedeutet „sozial kompetent“ für mich:



5

„Yin und Yang“ der Lehrpersönlichkeit

Lehren ist eine Gratwanderung zwischen harten und weichen Fakten im Stil des

Unterrichtens. Wer eine deutliche Tendenz zur Ordnungs“liebe“ zeigt, klare Grenzen absteckt, fachlich optimalen Output und Lernzielkontrollen in den Vor-dergrund rückt, dürfte gegenüber der einfühlsamen, rücksichtsvollen und „softe-

ren“ Lehrpersönlichkeit eher als „hard liner“ bezeichnet werden. Banal, aber Fakt bleibt: Lehren und Lernen bedarf solcher wie solcher Fähigkei-

ten. Erfolgreich leiten setzt „gute Macht“ (Lahninger, s. Lit) voraus.

Modifiziert nach: Lahninger, P.; s. Literatur

YANG “sachlich fachlich” – organisiert und

geplant – zweck- und ergebnisorientiert!

Yang-Attribute

fokussieren das „harte“

operationale Geschäft“

der Lehrarbeit

Atmosphäre schaffen planen und durchführen

begegnen und begleiten organisieren und ordnen

fördern und sensibilisieren logisch argumentieren

kreativ gestalten schrittweise Ziele annähern

situationsgerecht handeln zweckmäßig

Feed back geben ergebnisorientiert

persönliche Bedürfnisse beachten aufmerksam lenken

Spielräume geben strategische

handeln und prüfen

Yin-Attribute

beschreiben die „weichen“ sozia-

len Kompetenzen des

„coachings“ in einer Arbeits-

oder Lerngruppe

begleitend unterstützend,

individuell gestaltend, „nährend”,

persönlich, sozial stark

YIN

„Gutes Coaching“ harmonisiert Yin und Yang. „Weichere“ und „härtere“ Merkmale im ge-

konnten Zusammenspiel fördern angenehme, soziale und effektive Lernsituationen



Führungskompetenzen – Führungsstile

Aus Lahninger, S. 11



7

Welches Bild aus ihren Führungskompetenzen zeichnet sich ab?

autokratischen Führungsstil

kooperativer Führungsstil

emotionaler Führungsstil

„Liebe Omi“-Stil

„laissez-faire“-Stil

gruppenorientierter Experte

situativ veränderbarer Stil

… oder so?



Soziale Kompetenzen

Begriffe und (pro-) soziale Merkmale im Überblick

Übereinstimmende und ähnliche Begriffe emotionale Intelligenz

soziale Intelligenz oder soft skills

Engagement

(Wert-)Haltung

Im Umgang mit sich selbst: Selbstwertgefühl

Selbstvertrauen

Urvertrauen

Wertschätzung

Selbstwirksamkeit

Selbstbeobachtung

Selbstverantwortung

Im Umgang mit Anderen:

Achtung und Wertschätzung

Anerkennung

Empathie/ Perspektivenübernahme (Einfühlungsvermögen)

Kompromissfähigkeit

Durchsetzungskraft

Menschenkenntnis

Kritikfähigkeit

Wahrnehmungsfähigkeit

Selbstdisziplin

Toleranz

Respekt

Sprachkompetenz

In der Zusammenarbeit: Teamfähigkeit

Kooperationsfähigkeit

Motivation bzw. Tatendrang

Konfliktfähigkeit

Kommunikationsfähigkeit

In Führungsaufgaben: Verantwortung

Fleiß

Flexibilität

Großmut

Härte

Konsequenz

Vorbildfunktion

Gleichbehandlung

http://de.wikipedia.org/wiki/Emotionale_Intelligenz

http://de.wikipedia.org/wiki/Soziales_Engagement

http://de.wikipedia.org/wiki/Selbstwertgef%C3%BChl

http://de.wikipedia.org/wiki/Selbstvertrauen

http://de.wikipedia.org/wiki/Urvertrauen

http://de.wikipedia.org/wiki/Wertsch%C3%A4tzung

http://de.wikipedia.org/wiki/Selbstwirksamkeit

http://de.wikipedia.org/wiki/Selbstbeobachtung

http://de.wikipedia.org/wiki/Eigenverantwortung

http://de.wikipedia.org/wiki/Achtung

http://de.wikipedia.org/wiki/Anerkennung

http://de.wikipedia.org/wiki/Empathie

http://de.wikipedia.org/wiki/Kompromiss

http://de.wikipedia.org/wiki/Menschenkenntnis

http://de.wikipedia.org/wiki/Kritikf%C3%A4higkeit

http://de.wikipedia.org/wiki/Wahrnehmung

http://de.wikipedia.org/wiki/Selbstdisziplin

http://de.wikipedia.org/wiki/Toleranz

http://de.wikipedia.org/wiki/Respekt

http://de.wikipedia.org/wiki/Kommunikation

http://de.wikipedia.org/wiki/Zusammenarbeit

http://de.wikipedia.org/wiki/Teamf%C3%A4higkeit

http://de.wikipedia.org/wiki/Kooperation

http://de.wikipedia.org/wiki/Motivation

http://de.wikipedia.org/wiki/Konflikt

http://de.wikipedia.org/wiki/Soziale_Interaktion

http://de.wikipedia.org/wiki/Verantwortung

http://de.wikipedia.org/wiki/Flei%C3%9F

http://de.wikipedia.org/wiki/Flexibilit%C3%A4t

http://de.wikipedia.org/wiki/Gro%C3%9Fmut

http://de.wikipedia.org/wiki/H%C3%A4rte

http://de.wikipedia.org/wiki/Konsequenz

http://de.wikipedia.org/wiki/Vorbild



9

Sozialkompetenz gewinnt als

Schlüsselqualifikation für Lehrkräfte immer mehr an Bedeutung.

Folgende Aspekte gliedern sich in das Bild einer sozial kompetenten Persönlich-keit ein:

1. Sozialtugenden als prosoziales Verhalten im Sinne eines Idealverhalten, gekennzeichnet durch

Mitverantwortung, Solidarität, Zuverlässigkeit, Respekt, Gerechtigkeit, Tole-ranz...

2.Kontaktfähigkeit meint das "Zueinander finden können".

Kontaktorganisation umfasst die Prozesse von der Kontaktaufnahme bis zum Kontaktabbruch

3. Umgangsformen Höfliches und respektvolles Miteinander ist gekennzeichnet durch die Dialogfä-

higkeit des Einzelnen. Soziale Wahrnehmung und Verständigung, gekennzeichnet durch Interesse,

Neugier, Einfühlungsvermögen, Bereitschaft zu zuhören, Anteilnahmen, Men-schenkenntnis, Intuition, Verständnis ... Kontaktschwierigkeiten, Berührungsängste, Vorurteile, „Nicht-zuhören-können“

... schränken die Umgangsformen ein.

4. Teamfähigkeit heißt miteinander arbeiten und handeln können. Teamfähige Menschen stellen sich gut auf einzelne Gruppenmitglieder ein und

beziehen diese in gemeinsame Arbeits- und Handlungsprozesse ein. Eigene Erfahrungen und Wissen wird nicht vorenthalten, sondern im Sinne eines

optimierten gemeinsamen Ergebnisses eingebracht. Mobbing gilt als Problem in der Kooperationsfähigkeit.

5. Konvivienzfähigkeit bezeichnet das „Zusammenleben“ in einer Gruppe.

Gefragt sind Partnerschaftlichkeit, Freundschaft, Nähe, aber auch Distanz. 6. Partizipationsfähigkeit

visiert die Fähigkeit, gemeinsam etwas anzugehen und andere teilhaben zu las-sen, bspw. Partei- oder Vereinszugehörigkeit oder auch Aufgaben delegieren …

7. Integrationsfähigkeit bedeutet sich und andere eingliedern zu können. Eine funktionsfähige Gruppe

bilden, um gemeinsame Ziele und Werte zu verfolgen.



8. Konfliktfähigkeit

Auch gut miteinander streiten zu können, will gelernt sein! Interessenausgleich, Kompromissfähigkeit, Standhaftigkeit, Kritikfähigkeit, Be-

harrlichkeit, Einsicht ... 9. Fähigkeit zur Distanzierung

Attribute des „Loslassen Könnens“, der Abgrenzung, des Auseinandergehens, der Ablehnung ...



11

Arbeitsblatt Aussagen treffen – Ziele formulieren!

Kurze Kernaussagen / Schlagworte, die eine gute gelingende Arbeitsatmosphäre fördern

„G

U

T

E

A

T

H

M

O

s

P

H

Ä

R

E

!“



13

ÜBERBLICK GRUPPE - GRUPPENDYNAMIK

Themenzentrierte Interaktion – TZI

Gruppendynamik

Themenzentrierte Interaktion (TZI)

Regeln und Richtlinien für die Gruppeninteraktion von Ruth Cohn Jede Gruppeninteraktion enthält drei Faktoren, die man sich bildlich als Eckpunkte eines Dreiecks vor-

stellen könnte:

1. Das Ich, die Persönlichkeit

2. Das Wir, die Gruppe 3. Das Es, das Thema

Dieses Dreieck ist eingebettet in eine Kugel, die die Umgebung dar-

stellt, in welcher sich die interakti-onelle Gruppe trifft. Diese Umge-

bung besteht aus Zeit, Ort und de-ren historischen, sozialen und tele-ologischen Gegebenheiten.

Thesen aus dem TZI

Sei Dein eigener Chairman!

Dies bedeutet soviel wie "Übernehme die Verantwortung für Dich selbst!".

Bestimme, wann und was Du sagen willst. Bestimme Dein eigenes Vorge-hen im Blick auf die Arbeit, die Gruppe und alles, was für Dich wichtig ist.

Nimm Deine Ideen, Gedanken, Wünsche und Gefühle wichtig und wähle aus, was Du den anderen anbieten kannst und um was Du bitten möch-test.

Störungen angemessen Raum geben!

Schmerzen, Abneigung oder Vorurteile können unter Umständen der ak-tuellen Mitarbeit in den Gruppen ebenso im Wege stehen wie große Freu-de, denn sie schwächen unterschwellig die Konzentration auf das eigentli-

che Vorhaben. Deshalb: Unterbrich das Gespräch, wenn Du nicht wirklich teilnehmen

kannst, wenn Du gelangweilt, ärgerlich oder aus einem anderen Grund unkonzentriert bist. Die Gruppe weiß dann, was in Dir vorgeht und wel-chen Anteil sie daran hat.



Werden Störungen nicht beachtet, so kann dies schwerwiegende Folgen

haben, weil das Lernen oder die Arbeit be- oder sogar verhindert werden. Die Gruppe kann Störungen zwar ignorieren, wirksam sind sie trotzdem.

Eine Gruppe, die die Störungen ihrer Mitglieder bearbeitet, gewinnt die scheinbar verlorene Zeit durch intensivere und effektivere Arbeit zurück.

Vertritt Dich selbst in Deinen Aussagen: Sprich per "ich" und nicht als "man" oder "wir"!

Die verallgemeinernden Redewendungen wie z.B. "jeder weiß", "man sagt", "wir alle wollen" usw. sind häufig persönliche Versteckspiele; der Sprecher übernimmt nicht die volle Verantwortung für das, was er sagt.

Er versteckt sich hinter der öffentlichen Meinung oder einer behaupteten Mehrheit um sich und andere zu überzeugen.

Stelle möglichst nur Informationsfragen!

Informationsfragen sind nötig, um etwas zu verstehen. Fragen, die kein

wirkliches Verlangen nach Information ausdrücken, sind unecht. Auswei-chende Antworten oder Gegenfragen sind die Folge, es kommt zum Inter-

view, statt zum Dialog. Wenn anstelle von Fragen Aussagen treten, inspi-riert das zu weiteren Interaktionen. Versuche also, eigene Erfahrungen

und Gedanken anzusprechen.

Seitengespräche haben Vorrang!

Sie stören und sind zugleich meist wichtig, sonst würden sie nicht ge-schehen. Wenn Teilnehmer Seitengespräche führen, so sind sie mit großer

Wahrscheinlichkeit stark beteiligt. Es kann sein, dass ein Gruppenmitglied etwas sagen will, was ihm wichtig ist, aber gegen schnellere Sprecher nicht ankommt und Hilfe braucht, um

sich in der Gruppe zu exponieren.

Nur einer zur gleichen Zeit! Niemand kann mehr als einer Äußerung zur gleichen Zeit zuhören. Damit man sich auf verbale Interaktionen konzentrieren kann, müssen sie nach-

einander erfolgen. Sofern mehr als einer gleichzeitig reden wollen, ver-ständigt man sich in Stichworten über das, was gesagt werden soll und

über die Reihenfolge der Sprecher.

Sei authentisch und selektiv in Deiner Kommunikation. Mache Dir be-

wusst, was Du denkst und fühlst, und wähle aus, was Du sagst und tust! Authentisch sein heißt, Kontakt zu den eigenen Gedanken und Gefühlen

haben, die Auskunft darüber geben, was ich jetzt brauche, wünsche oder tun sollte. Wähle aus, was Du davon den anderen sagen oder zumuten willst. Alles, was Du sagst, sollte wahr sein, aber nicht alles, was wahr ist,

muss gesagt werden.



15

Beachte die Signale Deines Körpers und achte auf solche Signale auch

bei den anderen! Wer die Sprache seines Körpers kennt,

versteht, wie Gedanken und Aussagen von bestimmten Körpergefühlen be-gleitet werden und wie diese ihrerseits

eine Aussage machen. Auf die Sprache des Körpers zu ach-

ten, verschafft wichtige zusätzliche In-formationen über das Gesprochene und Gehörte hinaus.

Körpersprache signalisiert Emotionen sehr deutlich und in der Regel eher als sie ausgesprochen werden.

Sprich Deine persönlichen Reaktionen aus und stelle Interpretationen so lange wie möglich zurück!

Sind Interpretationen inadäquat ausgedrückt, so erregen sie Abwehr und verlangsamen oder unterbrechen den Gruppenprozess. Direkte persönli-

che Reaktionen aber, also Gedanken und Gefühle, die das Gehörte bei Dir auslösen, führen immer zu weiteren Aktivitäten und fördern die spontane

Interaktion.

aus: http://arbeitsblaetter.stangl-taller.at/KOMMUNIKATION/TZIRegeln.shtml



Gruppendynamik

Gruppen haben ihre eigene Dynamik. Sie durchlaufen Phasen, in denen je-weils andere Themen und Bedürfnisse

aktuell sind und dem zufolge unter-schiedliche Prozesssteuerung von au-

ßen notwendig werden kann. Tuckman (1965) identifizierte folgende vier Phasen:

1 Forming

2 Storming

3 Norming

4 Performing!

Diese vier Phasen haben sich mittlerweile als "Gruppenuhr" oder einfach "Grup-

penphasen" etabliert.

Forming, die Orientierungsphase – “sich beschnuppern“

In der neu gebildeten Gruppe bestehen Unsicherheit und Angst. Das Ver-halten der Teilnehmer wird durch ein Bedürfnis nach Orientierung und Si-cherheit bestimmt.

Unbewusst stehen folgende Fragen im Raum: o Wer sind die anderen? Wer ist mir sympathisch? o Welche Regeln oder Normen gibt es hier? Was erwarten die ande-

ren? Wer hat hier die Macht? o Wie soll ich mich hier geben? Wie offen kann ich sein, wie viel von

mir soll ich dieser Gruppe zeigen? o Wie begegnen sich die Teilnehmer? Vorsichtig, abtastend, eher zu-

rückgezogen? Sie zeigen sich in (vermutlich) erfolgreichen Verhal-

tensweisen?

Storming, die Konfrontationsphase – “seinen Platz erkämpfen”

Die Teilnehmer suchen ihren Platz und ringen darum, dazuzugehören, Einfluss zu bekommen und Regeln mitzubestimmen.

In dieser Phase dominieren folgende Fragen: o Wer gehört dazu?

o Wie viel Einfluss bekommt jeder? Wer hat welche Kompetenzen? o Welche Regeln sollten gelten?

o Was wird von jedem erwartet?



17

In jeder Gruppe findet - mehr oder weniger sichtbar - ein Kampf um die

informelle Führung statt. Ein guter Draht der Lehrkraft oder des Seminar-leiters zu diesem informellen Führer kann sehr nützlich sein.

Norming, die Strukturierungsphase – “sich ordnen“

In dieser Phase werden gruppenspezifisch Rollen verteilt. Das heißt, Gruppen haben eine Tendenz, bestimmte Aufgaben an die gleichen Per-sonen zu delegieren und von bestimmten Personen das jeweils vertraute

Verhalten zu erwarten. Gruppenstandards entstehen, so dass Gruppenmitglieder erstaunlich stark

im Einklang denken oder fühlen. Solche Standards beziehen sich auf den Umgang mit der Leitung, Tabuthemen, gemeinsame Ziele, Nähe und Kör-perkontakt, Kooperation ...

Performing, die Produktivitätsphase – “zusammenarbeiten”

Die Gruppe arbeitet an der gemeinsamen Aufgabe. Die Gruppengemeinschaft wird aufrechterhalten. Die individuellen Bedürfnisse werden befriedigt.

Diese vier Phasen sind nicht als ein starres Nacheinander zu verstehen. Sondern

es handelt sich um Phasen, die Gruppen durchlaufen, wobei ein Rückschreiten zu bestimmten Phasen durchaus möglich ist, beispielsweise um andere Regeln

auszuhandeln.

Adjourning – „Abschied nehmen – auseinander gehen“

Zusätzlich zu den vier Phasen kann man noch den Abschied erwähnen, der -ebenfalls ein bestimmtes Stadium einer Gruppe darstellt und gezielt gestaltet werden kann.



Gruppenuhr

Die Phasen eines Gruppenprozesses verdeutlicht die Grafik der „Teamuhr“ nach Tuckman

Abb.: „Teamuhr“ nach Tuckman



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Gruppenphasen im Überblick:

Phase Soziogramm Bedürfnisse Leitung Programm

Orientierung

Schutz

Unterstützung

Sicherheit

Überblick

direktiv, hoher

Einsatz, ver-

schafft Überblick,

schützt

Kennen lernen

Spaß, Action

Vorschau

Macht & Kontrolle

Regeln

seinen Platz

finden

Verbündete

finden

Vorbild, schützt,

moderiert, hoher

Einsatz

Spiele ohne

Sieger

Diskussionen,

Feedback

Kooperative

Spiele

Vertrautheit

Wir-Gefühl

Intensiver Aus-

tausch

zurückhaltend,

Material

Herausforder-

ungen, Kur-

zprojekte

Abgrenzung,

Differenzierung

Selbständigkeit

Identität nach

außen

nur auf Anfrage,

unterstützend

Projekte, Zu-

sammenarbeit

mit anderen

Gruppen

Auflösung

Trauer

Erleichterung

Angst

Freude

Sicherheit

großer Einsatz wundervoller

Abschied

aus: http://www.jrk-bw.de/gruppenphasen.html

http://www.jrk-bw.de/gruppenphasen.html



Transaktionsanalyse

Die Transaktionsanalyse (kurz TA – begründet durch Eric Berne (1910–1970)) ist eine psychologische Richtung, die dem Menschen über anschauliche Modelle ermöglichen soll, seine Wirklichkeit – seine Haltung – zu reflektieren, anzupas-

sen oder zu verändern. Im Zentrum steht die menschliche Interaktion, d.h. der Mensch erlebt sich im-

mer in Bezug zu seine Umwelt bzw. die Umwelt erlebt sich auf den Menschen bezogen. Die Beziehungen stellen den Kern der Transaktionsanalyse dar.

Die Wertschätzungsskala liefert dem Zustand oder Prozess menschlicher Be-ziehung oder Kommunikation ein Bild: Wie bin ich? Wie Du?

Ziel ist es, die Beziehung oder Interaktion wieder in Balance zu bringen.

Ich bin ok – Du bist ok + + frei Denken und Handeln

Ich bin ok – Du bist nicht ok + - Angriff, Macht, Kontrolle

Ich bin nicht ok – Du bist ok - + Flucht, Demotivation, innere Kündigung

Ich nicht und Du nicht ok - - Verzweiflung, Resignation

http://de.wikipedia.org/wiki/Eric_Berne

http://de.wikipedia.org/wiki/Wirklichkeit



21

Das Ich-Zustands-Modell aus der TA ist gekennzeichnet durch drei Kreise für

die Kategorien Eltern-Ich – EL

Erwachsenen-Ich - EL Kindheits-Ich - K

Jeder Mensch entwickelt alle Ich-Zustände bereits mit der Kindheit. Da jedes

Individuum vielfältig angelegt und geprägt ist, sind auch diese Ich-Zustände un-terschiedlich ausgeprägt.



Ich-Zustand Entwicklung Merkmale

Eltern-Ich - EL Regeln, Gebote und

Normen, die ab der frühen

Kindheit in erster Linie über

die Eltern erlernt werden „Wahrheiten“

„emotionales“-Ich

Im kritischen Eltern-Ich

liegen Normen und Gebote

zur Kontrolle und Machter-

haltung

Im nährenden Eltern-Ich

steht Fürsorge, Unterstüt-

zung und Orientierung.

Erwachsenen-Ich - ER Prüfinstanz für Signale

aus dem Eltern-Ich und

dem Kind-Ich

„ratio“ - Vernunft

„rationale“-Ich

Prüft, analysiert und ver-

sachlicht Fakten.

Erfasst Realitäten:

Was passiert, wenn …?

Was trifft zu …?

Welche Folgen …?

Kind-Ich - K Erlebnisse und Gefühle

als Antriebsgrößen

entwickelt sich zuerst

Drei Kategorien:

Das „freie“ Kind verhält

sich natürlich und unbefan-

gen

Das „brave“ Kind verhält

sich gehorsam und reagiert

angepasst.

Das „rebellische“ Kind wi-

dersetzt sich. Es ist Aus-

druck negativer Anpassung.



23

Das Teufelskreis-Modell

Sobald zwei Menschen in Kontakt treten, reagieren sie aufeinander. Es kommt zu einem Hin und Her von Äußerung und Antwort, von Aktion und Reaktion - es

entsteht eine Beziehungsdynamik. Das Teufelskreis-Modell hilft uns, diese Dynamik zu erkennen, Hintergründe zu

verstehen, sowie Fallstricke zu erfassen und (manchmal) zu beheben – „die Reißleine ziehen!“

Dabei werden vier Stationen unterschieden und sichtbar gemacht, wobei in die eckigen Kästen die äußerlich sichtbaren und wirksamen Verhaltensweisen -

"Äußerungen" - beider Partner eingetragen werden und in die Kreise ihre inne-ren Reaktionen - "Innerungen" - auf die „Äußerungen“. Typischerweise gibt es keinen Anfang und kein Ende, und beide Personen erle-

ben sich selbst jeweils "nur" als Reagierenden auf das Verhalten des anderen. So z.B. bei dem altbekannten Beispiel von Watzlawick, über das Ehepaar, bei

dem sich die Frau darüber beklagt, dass der Mann so häufig abends weg geht und der Mann abends weg geht, weil er die häufigen Klagen seiner Frau nicht mehr hören mag. Der Dynamik zufolge, schaukelt sich ein Teufelskreis immer

mehr auf, so dass in einem fortgeschrittenen Zustand, bereits Kleinigkeiten aus-reichen, um den Konflikt eskalieren zu lassen.

Solche Teufelskreise schleichen sich in Beziehungen ein, wie Viren in ein Compu-

terprogramm. Sie führen darin ein Eigenleben und bemächtigen sich schließlich des ganzen Programms. Das Wissen um die Dynamik und Funktion von Teufels-kreisen, sowie um die Ausstiegsmöglichkeiten ermöglicht es, solche "Viren" zu

erkennen und dann zu bekämpfen.



Praktische Kommunikationstipps zur Reduzierung von Gesprächsbarrieren

Hinhören und Zuhören statt Bewerten oder Interpretieren

„Ich-Botschaften“ senden das, was denjenigen gerade bewegt.

Bitten formulieren statt Forderungen anstellen – denn mit einer fragend formulierten, konkreten Bitte wird der Ball mit der Antwort „ja“ oder

„nein“ an den Gesprächspartner weitergespielt und das mögliche „nein“ wird in der Regel mit einer Begründung verknüpft.

Kommunikation und Wirklichkeitswahrnehmung

1 Was wir zu hören glauben, entspricht häufig nicht dem, was tatsächlich gesagt wurde.

2 Wir hören oft nur das, was in unsere Vorstellungswelt passt.

3 Wir bringen unsere eigenen Wunschvorstellungen, Assoziationen, Phantasien ein.

4 Was wir sagen, kommt oft anders an, als wir glauben.

5 Nebensächliches wird oft als besonders wichtig empfunden, Wichtiges völlig überhört.

6 Die Aufnahmebereitschaft und -fähigkeit der einzelnen Menschen ist sehr unterschied-

lich.

7 Alles, was wir weitergeben, ist durch unsere besondere Art der Wahrnehmung bereits

verändert und wird weiter verändert.

modifiziert und erweitert nach: Rolf H. Ruhleder. Rhetorik. Kinesik. Dialektik. Bonn 1991

Thesenpapier zur erfolgreichen Kommunikation Erfolgreiche Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg.

1. Bei allem, was wir tun, geht es uns letztendlich um die Erhaltung oder

Steigerung unseres Selbstwertgefühls.

2. Unser Selbstwertgefühl basiert größtenteils auf der Rückmeldung, die

wir durch andere erhalten.

3. Diese Rückmeldung erfahren wir immer im Prozess der Kommunikation.

Aufgepasst …

Was wir hören, hat der andere nicht unbedingt wirklich gesagt!

Was wir sagen, wird durch den Zuhörer gefiltert und verändert!

Gerüchten misstrauen! Sie sind durch viele Ohren und über viele Zun-

gen gegangen!

„Besser miteinander als übereinander reden!“



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4. Wann immer das Selbstwertgefühl des anderen verletzt wird, leidet die

Kommunikation:

negative Kritik verletzt immer das Selbstwertgefühl

"Ratschläge sind Schläge"

5. Optimal kommunizieren heißt, das Selbstwertgefühl des anderen zu

achten:

d.h. die Bedürfnisse des anderen berücksichtigen

nicht nur die eigenen Bedürfnisse befriedigen

6. Das Geheimnis guter Kommunikation ist das Sich-Hineinversetzen in

den anderen.

7. Wer die Bedürfnisse des anderen in der Kommunikation beachtet, nützt

letztendlich sich selbst.

nach: Vera F. Birkenbihl, Kommunikationstraining: zwischenmenschliche Beziehungen

erfolgreich gestalten. MVG Verlag, Landsberg 1987



ÜBERBLICK KONFLIKTE

Was sind Konflikte?

Konflikteskalation Zirkelprozess der Eskalation – Eskalationsspiralen

Konfliktregelung und -management

Konfliktdefinition Was bedeutet sozialer Konflikt?

„Sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren,

wobei wenigstens ein Aktor Unvereinbarkeiten im Denken/ Vorstellen/ Wahrnehmen

und/oder Fühlen und/ oder Wollen mit dem anderen Aktor (anderen Aktoren) in der Art erlebt,

dass im Realisieren eine Beeinträchtigung

durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge.“

Von: Friedrich Glasl, s. Literatur

Ein Konflikt kann entstehen, wenn Interessen, Erwartungen oder Handlungen

aufeinander prallen, die nicht miteinander vereinbar sind. Oder es wird die Mei-nung des Anderen nicht akzeptiert, sondern versucht, ihm den eigenen Willen

aufzuzwingen. Teams, die wissen, wie mit Konflikten konstruktiv umzugehen ist, fördern daraus neue Ideen und erzielen Ergebnisse, die im Alleingang nicht er-reicht werden. Gelingt es nicht, den Konflikt zu lösen, entsteht eine Eskalation,

die in Streitereien endet.

Die Phasen einer Konflikteskalation stellt Glasl in seinem Neun-Stufen-Modell dar:

1 Verhärtung: gewisse Kooperationsbereitschaft vorhanden

2 Debatten: wenig Berücksichtigung der anderen Interessen

3 Provozierende Handlungen: Versuch, eigene Ziele durchzusetzen

4 Koalitionen: Suche nach Verbündeten

5 Gesichtsverlust: Demütigungen und Niederlagen

6 Drohstrategien

7 Begrenzte Vernichtungsschläge

8 Zersplitterung

9 Totale (Selbst) Vernichtung

http://www.arbeitsratgeber.com/teamarbeit.html



27

Zirkelprozess der Eskalation

Grundhaltung für eine kooperative Konfliktregelung

Konflikt offen ansprechen

eigene Ziele benennen

Ziel des anderen erfahren

Gemeinsamkeiten/ gemeinsames Ziel suchen (Me-

taziel)

Erkennungssignal für Zielerreichung definieren

Lösungen suchen

Vereinbarungen bezüglich Lösungsumsetzung treffen

Zukunftscheck zur Konfliktprävention

aus: Glasl, S. 210



Krisensituationen und Kommunikation (nach Virginia Satir)

Die 1988 verstorbene Amerikanerin Virginia Satir gilt als Begründerin der Fami-

lientherapie.

Sie entwickelte Strategien mit Übungen zur bewussteren Wahrnehmung der Per-sonen, die miteinander in Kontakt stehen.

Vier typische Verhaltens- und Kommunikationsmuster treten nach Satir in Kri-sensituationen auf:

Beschwichtigen Anklagen Rationalisieren

Ablenken

Typ Innerer Zustand Ziel Haltung & Ausdruck

Beschwichtiger

fühlt sich wertlos

gibt gern recht …

Beruhigung

Konfliktvermei-

dung

Einigung oder Klä-

rung abwenden

Gefällig entschuldigend

Zustimmende Haltung

„Opferhaltung“ – sich

zurücknehmend

versöhnlich

Ankläger Er braucht einen

Verantwortlichen

einsam und erfolg-

los

„Ich muss der Chef

sein“

Machtgewinn

Entmachtung des

Gegenüber

Anderen Schuld

zuweisen

Schlägt nicht zustim-

menden Ton an

Drohend mächtig pro-

vokant

Fehlersucher

Rationalisierer Verbirgt Unsicher-

heit und Verletz-

lichkeit

Außen hart, innen

weich

Gefühle ausschal-

ten

Emotion heraus-

nehmen

Vernünftig und emoti-

onslos

Ruhig bis unterkühlt

Liefert Zahlen und Fak-

ten

Ablenker Fühlt sich fehl am

Platz

Vernachlässigt

orientierungslos

Ablenkung

Vernebelt die Situ-

ation

Keine Position be-

ziehen

Belanglos zerfahren

„Blabla“

Schemenhaft unklar

Sprunghaft

Geht nicht auf Fragen

ein

http://de.wikipedia.org/wiki/Familientherapie

http://de.wikipedia.org/wiki/Familientherapie



29

aus: Faller, u.a., S. 114



Feedbackregeln - „Die Richtigen“

1 beschreibend – nicht bewertend

Ich beschreibe, was ich wahrgenommen habe. Ich nehme keine Interpre-tationen oder Wahrnehmungen vor (Verteidigungsgefahr).

2 konkret – nicht allgemein Ich beschreibe konkrete Einzelheiten und gebe nicht allgemeine Eindrücke

wieder. Meine Aussage bezieht sich nur auf das aktuelle situative Verhal-ten, nicht auf die Person (Identität) und nicht auf länger Vergangenes.

3 angemessen – nicht destruktiv Das Feedback ist dann hilfreich, wenn es auf die andere Person passt und

veränderbares Verhalten betrifft.

4 positiv – nicht nur kritisierend

Ich versuche die gute Absicht oder den positiven Anteil des beobachteten Verhaltens zu würdigen.

5 rechtzeitig – nicht zu spät

Mein Feedback erfolgt möglichst bald und prompt.

6 erwünscht - nicht aufgenötigt

Erbetenes Feedback ist hilfreicher und wirksamer als aufgezwungenes.

Ich gebe Verhaltensempfehlungen und Wertungen nur auf ausdrückliche Nachfrage und betone, wie diese Veränderung mir helfen würde das Prä-sentierte besser aufzunehmen.

Regeln für das Empfangen von Feedback

Ich höre nur zu und weiß, dass ich mich nicht rechtfertigen muss.

Ich frage bei Nichtverstehen nach.

Ich weiß, dass ich (wie alle anderen Menschen auch) blinde Flecken in meiner Wahrnehmung habe, und dass mich andere objektiver sehen kön-

nen, als ich mich selbst.

Ich beziehe Feedback nur auf mein momentanes Verhalten und nicht auf

meine Person.

Ich entscheide, was ich annehme und was nicht. Ich kann das Feedback

jederzeit beenden.

Ich bedanke mich für das Feedback.

Mir ist bewusst, dass meine Reaktion auf Feedback darüber entscheidet,

ob und wie ich in Zukunft welches bekomme.



31

Nichtverletzende Ärgermitteilung In einem Streit verlieren die Streitparteien häufig die Fähigkeit, miteinan-der zu kommunizieren, ohne dass sie sich selbst oder den anderen verlet-

zen. Das blockiert die Fähigkeit zur konstruktiven Lösungssuche. Reflektierendes (aktives) Zuhören und Ich-Aussagen sind Möglich-

keiten, wie ich in meinem Ärger zu mir selbst stehen und doch auf den Konfliktpartner zugehen kann.

Reflektierendes Zuhören „Habe ich Dich richtig verstanden …? Du meinst also…?“

(Stimmt meine Grundhaltung „Ich bin ok – Du bist ok“? – vgl. Wertschät-zungstafel!, S. 24)

Ich–Aussagen “Ich–Botschaften” oder “Ich-Aussagen” enthalten

den Vorfall meine Reaktion (die Wirkung auf mich, meine Emotionen)

den Wunsch

WWW-Feedback

Wahrnehmung – Wirkung - Wunsch Feedback ist unsere Rückmeldung an eine andere Person. Wir teilen ihr mit,

wie ein konkretes Verhalten von ihr, das wir beobachtet haben, auf uns gewirkt

hat - Wahrnehmung

welche Gedanken und Gefühle es bei uns ausgelöst hat - Wirkung

was wir uns für die Zukunft wünschen – Wunsch! Bei einem überwiegend positiven Feedback ist es der Wunsch, das Verhalten fortzusetzen. Bei einem

kritischen Feedback ist es der konstruktive Vorschlag eines al-

ternativen Verhaltens.



Notizen zum Thema „Konflikte“ und „Feed back geben“



33

Tipps & Literatur

Titel Autor Verlag

Kommentar

Eine Frage der Qualität

Persönlichkeits- & Teament-

wicklung im Kinder- & Jugend-

sport

Dr. Ralf Sygusch HRSG.:

Deutsche Sportju-

gend ISBN: 3-89152-488-9

Umfassend interessante und informative Handreichung zu sportartenorientierten

Modellen zur Förderung psychosozialer Ressourcen

Soziale Kompetenz

Verhalten steuert den Erfolg

Barbara Langmaack Beltz Verlag 2004 ISBN: 3-407-85783-7

Das Buch zeigt an vielen Beispielen aus der Berufswelt, worauf es ankommt, um

sozial kompetenter zu werden.

Lernen

Gehirnforschung und die Schu-

le des Lebens

Prof. Dr. Manfred

Spitzer

Spektrum akad.

Verlag, 2009 ISBN: 978-3-8274-1723-7

Ein kurzweiliges populärwissenschaftlich und dabei äußerst informatives Werk

rund um’s Titelthema.

Leiten, präsentieren, moderie-

ren

Paul Lahninger Ökotopia Verlag,

2007 ISBN 978-3-931902-20-9

Kommunikation, Motivation, Konflikte managen, Rhetorik

30 Minuten für mehr Motivati-

on

Reinhard K. Sprenger GABAL Verlag 2002

4. Aufl. ISBN 3-89749-030-7

In 30 Minuten mehr Spaß an der Arbeit, ein kleiner praktischer Motivationsratge-

ber!

Konflikte selber lösen

Mediation für Schule und Ju-

gendarbeit

Faller, K. u.a. Mühlheim a. d. Ruhr

1996

Konflikte im Beruf:

erkennen, lösen, vorbeugen

Fehlau, Eberhard Planegg 2006

30 Minuten für wirkungsvolle

Konfliktlösungen

Frey, Christel Offenbach 2003

Konfliktmanagement. Ein

Handbuch für Führungskräfte,

Glasl, Friedrich Stuttgart 1997



Beraterinnen und Berater

Sich selbst managen Kälin, Karl u.a. Ott 1998

Einführung in die Gruppendy-

namik

König, Schattenhofer Heidelberg 2006

Einführung in die Themen-

zentrierte Interaktion TZI:

„Leben rund ums Dreieck“

Langmaack, Barbara Weinheim, Basel

2001

Streiten, aber fair

Moosig, Karlheinz Freiburg 2003

Miteinander reden:

Kommunikationspsychologie

für Führungskräfte

Schulz von Thun u. a. Hamburg 2002

Miteinander reden 3:

Das innere Team und situati-

onsgerechte Kommunikation

Schulz von Thun, F. Hamburg 1998

Konfliktsituationen im Alltag Zuschlag; Thielke Göttingen 1998

Miteinander reden 1:

Störungen und Klärungen Schulz von Thun, F. Hamburg, 1981.

Methodensammlung

Anregungen und Beispiele für

Moderation

Peter Brauneck,

Rüdiger Urbanek,

Uwe Brönstrup

Die Methodensammlung in Form von Karteikarten ins zu beziehen über das Lan-

desinstitut für Schule / Qualitätsagentur

Bestell-Nr. 2225 21 Euro (Versandkosten 3 Euro)

Weitere Bezugsmöglichkeiten

[email protected] oder per Fax 02921-683-228

Internet http://www.learn-line.nrw.de www.spielekiste.de

www.gruppenspiele-hits.de http://quiss.bildung-rp.de/quiss/downloads.htm

Fachbegriffe kritisch „googeln“ – Basisinfos bis zu teilweise interessanten

Beiträgen

mailto:[email protected]

http://www.learn-line.nrw.de/

http://www.spielekiste.de/

http://www.gruppenspiele-hits.de/kennenlernspiele.html

http://quiss.bildung-rp.de/quiss/downloads.htm

Ausbilderdiplom des BLSV · Ausbilderzertifikat des DOSB Modul SOZIALKOMPETENZ 4 BLSV – Referat...

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