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Eine Untersuchung zum aktuellen Reifegrad der BPO-Dienstleistungen im Bankenmarkt

Bankensektor im Wandel: Wie gut sind die bankfachlichen Dienstleister in Deutschland auf gestellt?

Bankensektor im Wandel

Aktuelle Herausforderungen für die bank-fachlichen Dienstleister von Finanzinstituten

Outsourcing ist in der Finanzindustrie heute nicht mehr wegzudenken. So gibt es kaum ein Kreditinstitut, das nicht Teile der eigenen IT ausgelagert hat oder seinen Zahlungsverkehr über einen spezialisierten Dienstleister durchführen lässt.

Seit Jahren lassen Finanzinstitute Teile ihrer Wertschöpfungsprozesse von Spezialisten erledigen. In diesem Zusammenhang ist häufig von „Business Process Outsourcing“ (BPO) die Rede. Dabei übernehmen Dienstleister die bankfachlichen Aufgaben der Geldhäuser, die diese aus Kosten- und Effizienzgründen nicht mehr selbst ausführen wollen oder können.

Damit verlagern die Kreditinstitute einen Teil des Wettbewerbs auf die bank-fachlichen Dienstleister. Für sie kommt es entscheidend darauf an, Kosten durch Skaleneffekte zu senken und gleichzeitig hohe Qualitätsstandards zu gewährleisten. Mit diesen Themen müssen sich die Dienstleister beschäftigen, um sich gegenüber der Konkurrenz zu behaupten.

Aber nicht nur Wettbewerber sind kritische Faktoren im Kampf um neue Kredit-institute als potenzielle Kunden. Gleichzeitig sinkt bei Banken aufgrund der regulatorischen Anforderungen und dem damit verbundenen Aufwand die Bereit-schaft, Teile ihrer Prozesse auszulagern. Aus diesem Grund wollen einige Institute Prozesse im eigenen Haus stärker automatisieren und nicht mehr nach außen vergeben. Die entgangenen Aufträge üben einen zusätzlichen Druck auf die Dienst-leister aus. Die Geldhäuser ihrerseits vermeiden so den Verlust von Know-how und schränken mögliche operationelle Risiken ein.

Doch wie können sich Dienstleister in diesem verschärften Umfeld positionieren? Sie sind gefordert, noch deutlicher die Vorteile ihrer Leistungen für die Banken darzustellen. Wesentlich für den Erfolg wird dabei in Zukunft Prozesseffizienz und Servicequalität für die Kunden sein. Das bedeutet konkret, Prozesse stärker aktiv zu steuern und Optimierungspotenziale zu suchen. Schließlich können die Dienst-leister weiteres Marktpotenzial erschließen, wenn sie sich gegenüber dem gesamten Bankensektor öffnen, zu dem die privaten Geldinstituten, die Genossenschafts-banken sowie die Sparkassen zählen.

Vorwort

Vor diesem Hintergrund haben wir den Markt der bankfachlichen Dienstleister untersucht. Ziel war es, den Reifegrad der Unternehmen im Hinblick auf Prozess-, Service- und Vertriebsmanagement anhand eines vierstufigen Modells zu bestimmen. Mit der vorliegenden Studie präsentieren wir Ihnen die Ergebnisse.

Für die Mitwirkung möchten wir uns auf diesem Wege nochmals bei allen Teilnehmern der Studie ganz herzlich bedanken.

Wir wünschen Ihnen eine aufschlussreiche Lektüre und freuen uns auf Ihre Rückmeldungen sowie einen vertiefenden Erfahrungsaustausch.

Frankfurt am Main, im April 2014

Markus BurghardtLeiter Financial Services

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort .................................................................................................................. 2

1 Management Summary .................................................................................. 4

2 Einleitung ....................................................................................................... 7

3 Der Markt ..................................................................................................... 11

4 Das Reifegradmodell .................................................................................... 15

5 Die Dimension Prozessmanagement ............................................................. 18

6 Die Dimension Servicemanagement ............................................................. 21

7 Die Dimension Vertriebsmanagement ........................................................... 24

8 Der Reifegrad der Dienstleister und Handlungsempfehlungen ..................... 27

9 Fazit ............................................................................................................. 31

Ihre Ansprechpartner ........................................................................................... 33

3

Management Summary

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Bankensektor im Wandel9 Wie stehen die Chancen für BPO-Dienstleistungen im deutschen Bankenmarkt?

Die verschärften regulatorischen Anforderungen, die bei Auslagerungen an Kreditinstitute gestellt werden, führen zu einem deutlichen Mehraufwand in der Steuerung und Verwaltung von Auslagerungsaktivitäten. Bei den Banken ist aktuell neben einer Reduzierung der Auslagerungsaktivitäten auch eine Tendenz zur Reintegration bereits ausgelagerter Prozesse zu beobachten.

Dennoch wird das Thema Auslagerung von Wertschöpfungs-prozessen im Rahmen des Business Process Outsourcing (BPO) weiterhin die Unternehmensstrategie beherrschen. Der Kosten-druck auf die klassische Filialbank nimmt weiter zu und das anhaltende Niedrigzinsumfeld macht es der klassischen Vertriebs bank zunehmend schwerer, profitabel am Markt zu agieren. Kosteneffiziente Direktbankenmodelle hingegen bauen ihre Marktanteile aus.

Für den Markt der bankfachlichen Dienstleister ergeben sich daraus weitere Wachstumspotenziale. Allerdings wird es zukünftig darauf ankommen, Dienstleistungen kundengerecht zu gestalten und anzubieten und dem Kunden dabei einen eindeutigen Nutzen zu präsentieren. Aufgrund der verschärften regulatorischen Anforderungen wird auch das Thema Trans-parenz beim Serviceangebot bzw. bei der allgemeinen Service-erstellung sowie bei der Steuerung der eigenen Prozesse eine wesentlich größere Rolle spielen.

Trotz Niedrigzinsumfeld und Kostendruck halten sich die Kreditinstitute aufgrund regulatorischer Anforderungen bei der Auslagerung von Geschäftsprozessen zurück.

Die Studie über den bankfachlichen Dienstleistermarkt umfasst BPO-Dienstleister aller Sektoren des Bankenmarktes.Die Studie ist eine Neuauflage zur Studie Ihr Reifegrad unter der Effizienzlupe, die PwC 2012 veröffentlichte. Wie bereits die Vorgängerstudie, analysiert sie die Reife im BPO-Dienstleistermarkt für Banken und zeigt anhand der Einschätzungen der befragten Studienteilnehmer aktuelle Markttrends auf.

Im Rahmen der Studie wurden Dienstleister befragt, die ihre Dienstleistungen jeweils speziell für Privatbanken, Genossenschaftsbanken oder Sparkassen anbieten oder dies bereits sektorenübergreifend tun. Voraussetzung für die Studienteilnahme war, dass die Unternehmen BPO-Dienstleistungen bereitstellen, also Teilprozesse übernehmen, die der Wertschöpfung der Bank dienen.

Für die Analyse wurden die drei Themenfelder Prozesse, Service und Vertrieb zugrunde gelegt. Die verschiedenen Ausprägungen des Prozess-, Service- und Vertriebsmanagements wurden im Detail betrachtet, um ihren jeweiligen industriellen Reifegrad zu bestimmen. Auf dieser Basis wurde ein mehrstufiges Reifegradmodell entwickelt, in dem die Dienstleister dann entsprechend ihrer Antworten den vier Reifegradstufen reaktiv, aktiv, proaktiv oder initiativ zugeordnet wurden. Anhand der ermittelten Durchschnittswerte konnte schließlich eine Aussage über die industrielle Reife im Dienstleistungsmarkt getroffen werden.

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Die Entwicklung des Reifegrads im Bereich des Vertriebsmanagements zeigt deutliche Verbesserungen.

Der Vergleich der Studienergebnisse von 2012 und 2014 offenbart in den Dimensionen Prozessmanagement und Servicemanagement kaum wesentliche Veränderungen. Dagegen zeigten sich bei den Vertriebs-aktivitäten deutliche Verbesserungen. Die aktive Kundenakquise und anschließende nachhaltige Kundenbetreuung scheinen im Kampf um Neukunden zunehmend in den Fokus der Dienstleister gerückt zu sein.

Die regulatorischen und aufsichtsrechtlichen Anforderungen haben einen zunehmenden Einfluss auf das Geschäftsmodell der Dienstleister

• Im Prozessmanagement werden zunehmend Steuerungs- und Kontrollmethoden implementiert, die eine fortlaufende Überwachung der Einhaltung regulatorischer und datenschutzrechtlicher Anforderungen ermöglichen.

• Im Servicemanagement erfolgt die Ansprache der Kunden auf regulatorische Themen größtenteils lediglich anlassbezogen und im Bedarfsfall.

• Im Vertriebsmanagement wurde die Wichtigkeit der Berücksichtigung der regulatorischen Anforderungen erkannt und das Thema als fester Bestandteil in die Kundenansprache integriert.

Die durchschnittliche Reife liegt in allen Dimensionen auf einer proaktiven Reifegradstufe.

• Die Dimension Prozessmanagement befindet sich auf einer proaktiven industriellen Reife. Verbesserungspotenziale finden sich bei der Standardisierung der Prozesse im Einsatz von Workflowsystemen und in der Anwendung von Methoden zur kontinuierlichen Prozessoptimierung.

• Der Reifegrad des Servicemanagements befindet sich auf der proaktiven Stufe. Die Nutzung von Kapazitätsplanungstools zur optimalen Ressourcensteuerung hat zugenommen. Der Messung der eigenen Performance wird eine relativ geringe Bedeutung zugestanden.

• Das Vertriebs- und Kundenmanagement hat sich der Reifegrad am stärksten entwickelt. Die Vertriebsaktivitäten werden zum großen Teil zentral koordiniert und die Kunden werden häufiger und gezielter angesprochen. Das Vertriebs-controlling weist allerdings Optimierungsbedarf auf.

2014 2012

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Prozessdokumentation

Vergütungsmodelle

Prozessstandardisierung

Workflow-SystemeKundensegmentierung

ProzessüberwachungVertriebsaktivitäten

ProzessoptimierungKundenkontakt

Strategische ZielerreichungVertriebsorganisation

KapazitätsplanungstoolSLA und KPI

Vertriebscontrolling

Vergleich 2014 und 2012

Servicemanagement

Prozess-

management

Vertriebs-

management

Einleitung

27


Die Dimension Prozessmanagement

Das Prozessmanagement umfasst alle Aktivitäten rund um die Überwachung und Steuerung der Wert-schöpfungsaktivitäten. Die Qualität des Prozessmanagements erkennt man am Grad der Industrialisierung der Prozessketten sowie an den Aktivitäten und Maßnahmen, die eine effiziente Steuerung und Weiter-entwicklung ermöglichen. Die Qualität der Prozessdokumentation und die Fähigkeit, Prozesse objektiv zu messen, gehören ebenso dazu wie unterstützende Workflowsysteme und Methoden der kontinuierlichen Optimierung.

Die Studie über den Dienst-leister markt 2014 bestimmt den Reifegrad des Marktes anhand der Analyse der Dimensionen Prozess-, Service- und Vertriebs management.

Ziel der Studie

Ziel der Studie war es, den Status quo des Reifegrads der bank fachlichen Dienstleister zu ermitteln sowie aktuelle Entwicklungen und Trends im Dienstleistermarkt aufzuzeigen. Dazu wurden deutschlandweit 21 Dienstleister aller Sektoren und Größenklassen online zum Markt und zu ihrem Reifegrad in Bezug auf das Prozess-, Service- und Vertriebsmanagement befragt. Dienstleister, die ausschließlich im IT-Bereich tätig sind, wurden im Rahmen dieser Studie nicht befragt; Dienstleister im Bereich IT-Sourcing werden Gegenstand einer separaten Studie von PwC1 sein.

Die vorliegende Studie knüpft an die Studie über den Dienst-leistermarkt Ihr Reifegrad unter der Effizienzlupe aus dem Jahr 2012 an und zeigt auf, ob sich seitdem signifikante Änderungen in den drei Dimensionen ergeben haben.

1 3. Aufl age der PwC IT-Sourcing-Studie

Die Dimension Servicemanagement

Das Servicemanagement ist das verbindende Element in der Beziehung zwischen dem Finanzinstitut und dem Dienstleister. Schwerpunktmäßig geht es hierbei um die Ausgestaltung und die Pflege der Service-beziehung. Über diese Ebene wird der Dienstleister vom Kunden gesteuert. Exemplarische Instrumente sind Rahmenverträge, Service Level Agreements, Key Performance Indikatoren, Change-Request-Verfahren und Vergütungssysteme.

Die Dimension Vertriebsmanagement

Zum Vertriebsmanagement zählen alle Aktivitäten von der Kundenansprache bis zum Vertriebscontrolling. Ein Schlüsselfaktor ist neben der organisatorischen Aufstellung vor allem die Koordination und Durch-führung von Kundenpflege- und Akquise tätigkeiten. Zu den Instrumenten im Vertriebsmanagement gehören zum Beispiel CRM-Systeme oder Anreiz- und Vergütungsstrukturen für die Vertriebsmitarbeiter.

Bankfachliche Dienstleister

Prozess-management

Service-management

Vertriebs-management

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Die befragten Dienstleister bilden einen repräsentativen Querschnitt des Dienstleistermarktes.

Fakten zu den Studienteilnehmern

• 21 bankfachliche Dienstleister nahmen an der Befragung teil; das entspricht einer Teilnehmerquote von fast 20 %.

• 12 der befragten Dienstleister verzeichnen einen jährlichen Umsatz zwischen 6 und 49 Millionen Euro.

• 12 der befragten Dienstleister haben mehr als 25 Kunden.

• 11 der befragten Dienstleister beschäftigen mehr als 150 Mitarbeiter.

• 43 % der Dienstleister sind in mehr als einem Sektor tätig.

• Bei 76 % der Dienstleister war die befragte Person Mitglied der Geschäftsführung oder des Vorstands.

• 9 der befragten Dienstleister sind aus einer Bankausgründung hervorgegangen.

• Durchschnittlich bietet ein Dienstleister sechs verschiedene Dienstleistungen an.

Produktpalette der Teilnehmer

Unterstützung Kreditgeschäft

Konto-/Kundendatenverwaltung

Dokumentenmanagement

Zahlungsverkehr

Risk, Compliance & Audit

Callcenter

Post- und Druckdienste

Kartengeschäft

Vertriebsunterstützung

Finance & Treasury

Wertpapierabwicklung

SB-Service

Research

Werttransport 5 %

29 %

19 %

52 %

29 %

19 %

24 %

10 %

19 %

48 %

10 %

48 %

5 %

33 %

Mehrfachnennungen waren möglich

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %

Sektorenzugehörigkeit der Teilnehmer

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %

Mehrfachnennungen waren möglich

GenossenschaftlicherSektor

Öffentlich-rechtlicher Sektor

Privater Sektor 67 %

38 %

48 %

9


Überblick über die Ergebnisse der Vorgängerstudie von 2012: Handlungsfelder in allen drei Dimensionen

Auffälligkeiten

Prozessmanagement: Eine umfassende und fortlaufende Prozessoptimierung wird zu wenig gefördert.

Servicemanagement: Eine optimal aufeinander abgestimmte Steuerung von Services und Ressourcen wird selten eingesetzt.

Vertriebsmanagement: Es mangelt an einem umfänglichen Customer Relationship Management.

Nutzen

Prozessmanagement:• Basis für Standardisierung und Prozessoptimierung

• Identifizierung der Kostentreiber und Kapazitätsbindung

• Erhöhung der Effizienz und Qualität der Prozesse

Servicemanagement:• Stärkung des Kundenvertrauens

• Basis für Vergütungsmodelle, zum Beispiel Bonus-Malus-System

• Steigerung der Flexibilität bei Marktschwankungen

• Senkung der Fixkosten

Vertriebsmanagement:• Erhöhung des Umsatzpotenzials

• Optimierung der Vertriebszeit

• Festigung und Personalisierung der Kundenbeziehung

Maßnahmen

Prozessmanagement:• Prozesse durch Dokumentation und Kostencontrolling einfach

und effizient gestalten

• Transparenz durch kontinuierliche Performancemessung schaffen

Servicemanagement:• Messung und integriertes Reporting von Leistungs-

beziehungen ausbauen

• Fixkosten und Kapazitätsbindung durch professionelle Kapazitätsplanungstools steuern

Vertriebsmanagement:• Umsatzpotenzial durch dezidierte Vertriebsorganisation

heben

• Kundenbindung durch konkretes Betreuungskonzept fördern

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Der Markt

311


„In Zukunft wird es vermehrt darauf ankommen, den Spagat zwischen der zunehmenden Automatisierung im Massen geschäft und dem damit verbundenen Wegfall einiger Services einerseits und der Spezialisierung auf Sonderthemen wie zum Beispiel die Nachlass-bearbeitung andererseits zu managen.“Steffen Beucher ist Geschäftsführer der VR VertriebsService GmbH und betreut in seinem Kunden portfolio Volks- und Raiffeisenbanken sowie private Direktbanken.

Finanzinstitute geben ihren Veränderungsdruck an ihre bankfachlichen Dienstleister weiter.

Gründe für die Auslagerung von Geschäftsprozessen

Aus Sicht der Dienstleister liegen die Gründe für die Auslagerung von Geschäftsprozessen bei Finanzinstituten überwiegend im Bestreben, die Kosten zu reduzieren und die Fixkostenblöcke zu flexibilisieren. Kompetitive bankfachliche Dienstleister sind in der Lage, die von Bankinstituten ausgelagerten Tätigkeiten standardisiert, automatisiert, kostengünstig und mit der erforderlichen Expertise anzubieten. Letzteres gilt insbesondere in Bezug auf spezifische regulatorische Themen und Prozess-abläufe, die ein spezielles IT-Know-how erfordern.

Fast die Hälfte der befragten Dienstleister hat ihrerseits einen Teil der Wertschöpfungskette an einen weiteren Dienstleister ausgelagert. Weitere 10 % planen diesen Schritt in naher Zukunft. Ausschlaggebend dafür ist für den überwiegenden Teil der Dienstleister die Konzentration auf die eigenen Kern-kompetenzen, gefolgt vom Bestreben, die Kosten zu reduzieren und Prozesseffizienz zu steigern. Circa ein Drittel der Dienst-leister, die bereits auslagern, greifen auf Subdienstleister im Ausland zurück.

Aktuelle Entwicklungen im (Dienstleister-)Markt

Finanzinstitute bewegen sich aktuell in einem Spannungsfeld, das die Bankenlandschaft bereits tief greifend verändert hat und weiter verändern wird. Zum einen wirken starke regulatorische Einflüsse, die im Wesentlichen ein Ergebnis der Finanzmarktkrise 2008 sind und die Banken zu fundamentalen Anpassungen zwingen. Zum anderen führt das permanente Niedrigzinsumfeld zu einem hohen Margendruck, der wiederum im Bestreben der Banken mündet, ihre (operativen) Kosten weiter zu reduzieren. Dieser seit 2009 anhaltende Trend wird auch in den kommenden Jahren das Handeln der Entscheidungsträger bestimmen. Hinzu kommen die stetig wachsenden Anforderungen der Kunden an die Qualität, Einfachheit und Transpa-renz der Produkte und Services. All dies wird flankiert von einer rasanten Digitalisierung in allen Produkt- und Servicebereichen, dem Megatrend des 21. Jahrhunderts.

Für bankfachliche Dienstleister bedeutet dies, dass sie in den kommenden Jahren Antworten auf die verschiedenen Fragen ihrer Kunden finden müssen, denn die Finanzinstitute geben in der Regel ihren Veränderungsdruck an die bankfachlichen Dienstleister weiter. „Effizienter, kostengünstiger und flexibler“ lautet die Devise, bei maximaler Transparenz. Finanzinstituten reicht es nicht mehr, nur das Ergebnis der Produkt- und Serviceleistungen ihrer Dienstleister zu kennen, sondern sie sind zunehmend am Wie der Serviceerbringung interessiert. Grund dafür ist auch die Ausweitung und Intensivierung der Prüfungen seitens der Bankenaufsicht und der Wirtschaftsprüfer im Bereich Outsourcing.

Die Dienstleister versuchen, durch eine weitere Industrialisierung ihrer Unternehmensprozesse darauf zu reagieren. Industrialisierung meint hier die Automatisierung, Standardisierung und Spezialisierung von Wertschöpfungsprozessen in den Bereichen Prozess-, Service- und Vertriebsmanagement. Für eine weitere Effizienzsteigerung lagern zudem bereits viele Dienstleister (48 %) ihrerseits Teile der Wertschöpfungskette aus. Dieser Anteil wird sich in den kommenden Jahren weiter erhöhen.

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Der Dienstleistermarkt steht im Spannungsfeld gestiegener wirtschaftlicher, qualitativer und regulatorischer Anforderungen.

Aktuelle Herausforderungen im Dienstleister-markt

• Finanzinstitute stehen verschärften regulatorischen Anforderungen gegenüber (u. a. Basel III, MIFID II, SEPA), die teilweise direkte Auswirkungen auf die bankfachlichen Dienstleister haben:

− erweiterte Reportingpflichten, höhere Anforderungen an die internen Kontrollsysteme (IKS) und die Dokumentation (z. B. Service Level Agreements, Key Performance Indicators)

− gestiegene Bedeutung von regulatorischen Aspekten in der Kundenakquise, Differenzierungsmerkmal durch umfassende regulatorische Kenntnisse (z. B. in Ausschreibungsunterlagen)

− Ausweitung und Intensivierung von Outsourcing-Prüfungen und damit einhergehend erweiterte Informationspflichten gegenüber Dritten (ins-besondere bei Prüfungen nach § 44 KWG und bei sonstigen Prüfungen der BaFin und von Wirtschaftsprüfern)

• Der weiterhin hohe Kostendruck, verstärkt durch das aktuelle Niedrigzinsumfeld, hat direkte Auswirkungen auf den bankfachlichen Dienstleistermarkt:

− Die weitere Industrialisierung (Standardisierung, Automatisierung und Spezialisierung) ist für bankfachliche Dienstleister unerlässlich.

− Für weiteres Wachstum und die Realisierung von Skaleneffekten sind weitere Konsolidierungstendenzen zu erwarten.

• Die Anforderungen an die Qualität der Serviceerbringung steigen, insbesondere bei den Services mit direktem Kundenkontakt.

− Die Vertriebsorientierung von Banken weicht zunehmend einer stärkeren Prozess- und Serviceorientierung

− Die gestiegenen Erwartungen der Endkunden an Produkte und Services erfordern weitere Anstrengungen bei der Weiterentwicklung und Innovation.

QualitätsdruckKostendruck

Regulatorische Anforderungen

Bankfachliche Dienstleister

Spannungsfeld der bankfachlichen Dienstleister

Prozess-management

Service-management


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In Bezug auf die angebotenen Serviceleistungen herrscht nach wie vor eine positive Stimmung, wenngleich eine weniger euphorische als 2012.

Ausblick und Erwartungen in Bezug auf bankfachliche Dienstleistungen2

• In der Abwicklung des Kreditgeschäfts ist der Markt noch weit von einer Sättigung entfernt und bietet Potenzial zur Umsatz steigerung. Wesentlicher Erfolgsfaktor ist hierbei der Grad der Industrialisierung der Kreditprozesse.

• Compliance-Dienstleistungen werden weiterhin als zukunfts trächtiges Dienstleistungsgeschäft gesehen. Die regulatorischen Maßnahmen in Reaktion auf die Finanz-markt krise führen zu einem hohen Bedarf an Know-how, der von spezialisierten Dienstleistern abgedeckt werden kann.

• Die Auslagerung der Finanz- und Controlling-funktionen ist im Bankensektor nicht weit verbreitet, da es sich hierbei meist um Kernkompetenzen handelt und eine vollständige oder teilweise Auslagerung unter regulatorischen Gesichtspunkten anspruchsvoll ist. Daher werden diese Funktionen wenn überhaupt, meist nur konzernintern aus gelagert. Doch es gibt einige spezialisierte Dienstleister, die in diesem Bereich weiteres Wachstumspotenzial sehen.

• Die Kontenverwaltung wird mehrheitlich als Wachstums-feld gesehen. Trotz oder gerade wegen der niedrigen Zinsen bildet das Onlinegeschäft für Banken (Tages- und Festgeld-produkte) weiterhin eine sehr attraktive und kostengünstige Refinanzierungs alternative, die mithilfe professioneller Dienstleister realisiert werden kann. Hier reicht die Angebots-palette von einzelnen Backoffice-Dienstleistungen bis hin zu Full-Outsourcing-Modellen.

• Die Wertpapierabwicklung haben die meisten deutschen Institute ausgelagert. Dieser Service ist bereits hoch industrialisiert und die Banken können hier leicht Skalen effekte realisieren. Die Markt-sättigung ist entsprechend stark vorangeschritten, weshalb hier in den kommenden Jahren nicht mit signifikanten Zuwächsen gerechnet wird.

• Bei Werttransporten erwartet die Mehrheit der befragten Dienstleister kein Wachstum. Dieser Bereich ist bereits weit gehend ausgelagert. Ferner führt der Trend zur Digitalisierung und bargeldlosen Zahlung zukünftig eher zu einem Rückgang dieses Services.

• Bei der Abwicklung des Zahlungsverkehrs scheint der Markt tendenziell zu stagnieren. Die Prozesse sind hier stärker noch als bei der Wertpapierabwicklung hoch standardisiert und durch die Einführung des SEPA-Verfahrens auch international weitgehend harmonisiert. Entsprechend weist der Markt in diesem Bereich bereits einen hohen Sättigungsgrad auf.

2 Vgl. hierzu PwC (Hg.), Banking Business in Germany, 2014.

Wachstumsprognosen der Dienstleistungen

Abwicklung Kreditgeschäft

Compliancedienstleistungen

Finance & Controlling

HR-Services

Kontenverwaltung

Kundenmanagement

SB-Services

Vertriebsunterstützung

Verwaltungsaufgaben

Wertpapierabwicklung/-verwahrung

Werttransport

Zahlungsverkehr

Durchschnitt über alle Dienstleistungen hinweg

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

deutlicher Rückgang (≥ 5 %) leichter Rückgang (< 5 %) Stagnation leichtes Wachstum (< 5 %) deutliches Wachstum (≥ 5 %)

5 %

5 %

5 %

11 %

6 % 17 %

17 %

22 %

6 %

17 %

1 8 %

5 %

15 %

53 %

37 %

22 %

39 %

33 %

72 %

39 %

38 %

42 %

59 %

16 %

30 %

37 %

37 %

50 %

39 %

22 %

6 %

22 %

34 %

37 %

24 %

58 %

50 %

5 %

16 %

6 %

6 %

22 %

17 %

22 %

19 %

21 %

18 %

16 %

50 % 28 % 22 %

14

Das Reifegradmodell

415


Mithilfe des Reifegradmodells von PwC kann das aktuelle Marktniveau des Prozess-, Service- und Vertriebs-managements bestimmt werden.

Beschreibung

Das Reifegradmodell umfasst vier aufeinander aufbauende Reifegradstufen: reaktiv, aktiv, proaktiv und initiativ, die auf die Unternehmensbereiche Prozess-, Service- und Vertriebsmanagement angewendet werden. Den vier Stufen werden die in dieser Studie untersuchten Verhaltensmuster, Methoden und Instrumente zugeordnet, sodass sich anhand der Befragungsergebnisse die Professionalität und der Industrialisierungsgrad der jeweiligen Bereiche bestimmen lassen.

Das Reifegradmodell zeigt also auf, was professionell geführte Steuerungsbereiche von weniger professionellen Bereichen unterscheidet und gibt Hinweise auf vorhandene Defizite und Verbesserungspotenziale.

31 Bankensektor im Wandel

Stufe I

reaktiv

Stufe II

aktiv

Stufe III

pro-aktiv

Stufe IV

initiativ

Reifegrad-modell

Prozess-management

ProzessdokumentationenProzessstandardisierungWorkfl ow-SystemeProzessüberwachungProzessoptimierungProzesse und Regulatorik

Strategische ZielerreichungKapazitätsplanungstoolVergütungsmodelleService Level Agreements (SLA) und Key Performance Indikatoren (KPI)ReportingsKundenkommunikation

VertriebsorganisationKundenkontaktVertriebsaktivitätenKundensegmentierungVertriebscontrollingVertriebsansprache

Service-management


Prozessdokumentation

SLA und KPI

Prozessstandardisierung

Workflow-SystemeVertriebscontrolling

ProzessoptimierungVertriebsaktivitäten

Prozesse und RegulatorikKundenkontakt

Strategische Zielerreichung

Kapazitätsplanungstool

Prozessüberwachung

Vertriebsorganisation

Kundenkommunikation

Kundensegmentierung

VergütungsmodelleReportings

Vertriebsansprache

Servicemanagement

Prozess-

management

Vertriebs-

management

initiativ

pro-aktiv

aktiv

reaktiv

Aufbau des Reifegradmodells

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Die vier Reifegrade unterscheiden sich in der Verwendung ein-heitlicher und standardisierter Tools, Methoden und Verfahren.

Stufe 1 – reaktiv

• Zwischen Prozess-, Service- und Vertriebsmanagement gibt es noch keine klaren Abgrenzungen. Die Kompetenzen und Verantwortlichkeiten für die verschiedenen Aufgabenfelder sind auf wenige Mitarbeiter verteilt.

• Der Standardisierungsgrad der verschiedenen Services ist niedrig und die Prozesse sind nur rudimentär dokumentiert.

• Überwachungen und Prozessmessungen erfolgen sporadisch, Prozessverbesserungen werden meist nur nach Reklamationen oder Kundenanfragen vorgenommen.

• Die Kapazitätsplanung für die operative Leistungserstellung wird manuell gemäß Schätzungen durchgeführt.

• Die Kundenbeziehung basiert in der Regel auf Rahmenverträgen mit jährlichen Pauschalzahlungen.

• Akquise und Kundenpflege stehen nicht im Fokus des Dienstleisters, beides findet unkoordiniert bzw. spontan statt.

• In der Vertriebsansprache werden regulatorische Aspekte selten bis gar nicht thematisiert.

Im Folgenden wird anhand verschiedener Aspekte dargestellt, wodurch sich die vier Reifegrade jeweils auszeichnen:

Stufe 2 – aktiv

• Es besteht eine Trennung zwischen den Aufgabenbereichen und den entsprechenden Verantwortlichkeiten.

• Im Rahmen des Prozesswesens sind die angebotenen Services stärker vereinheitlicht und die Kernprozesse werden von Workflowsystemen unterstützt.

• Die Dokumentation der Prozesse erfolgt zumindest im Rahmen von Stellenbeschreibungen.

• Für Prozessverbesserungen werden freie Mitarbeiterkapazitäten eingebunden und es gibt allgemeine Prozessstandards wie zum Beispiel eine ISO-Zertifizierung.

• Service Level Agreements sind in die Vertragsbeziehung mit dem Kunden einbezogen.

• Das Reporting zur Leistungsmessung wird halbjährlich oder quartalsweise erstellt.

• Ein Kontakt mit den Kunden erfolgt in unregelmäßigen Abständen.

• Die Ansprache weiterer Kunden geschieht größtenteils koordiniert, aber nicht zielkundenorientiert oder segmentgerecht.

• Es finden rudimentäre, anlassbezogene Überprüfungen der Prozesse und Prozess auslagerungen bezüglich der Einhaltung regulatorischer Anforderungen statt.

Stufe 3 – proaktiv

• Die Kernprozesse sind vollständig vereinheitlicht und zentral in Systemen dokumentiert.

• Die Kernprozesse können regelmäßig auf mindestens monatlicher Basis gemessen werden.

• Services können differenziert mit Preisen anhand vorhandener Preismodelle unterlegt werden.

• Der Dienstleister verfügt über ein standardisiertes Kapazitätsplanungstool.

• Dezidierte Mitarbeiter sind für die Akquise- und Kundenpflegetätigkeiten sowie die Realisierung von Cross-Selling-Potenzialen verantwortlich.

• Es besteht ein regelmäßiger Kontakt mit dem Kunden, mindestens quartalsweise.

• Es finden regelmäßige Überprüfungen der Prozesse und Prozessauslagerungen hinsichtlich der Einhaltung regulatorischer Anforderungen statt.

• Die Erfüllung regulatorischer Anforderungen wird häufig in der Vertriebsansprache thematisiert.

Stufe 4 – initiativ

• Die Rollen, Verantwortlichkeiten und Aufgaben für die Bereiche Prozess-, Service- sowie Vertriebs- und Kundenmanagement sind klar definiert.

• Die Kernprozesse, inklusive vor- und nachgelagerte Prozesse, sind vollständig vereinheitlicht und automatisiert.

• Die Dokumentation aller Prozesse ist mit dem Kostencontrolling verknüpft.

• Die Prozesse werden mit professionellen Tools und Methoden – zum Beispiel Six Sigma, Kaizen oder Lean Management – kontinuierlich überprüft und verbessert.

• Die SLAs werden anhand objektiver Messkriterien in Form von KPIs vervollständigt, diese werden kontinuierlich gemessen und dem Kunden berichtet.

• Es finden monatliche Abstimmungsrunden statt, in denen auch die weitere Geschäftsentwicklung sowie Produkt- und Serviceverbesserungen besprochen werden.

• Das Kapazitätsmanagement basiert auf ausgereiften Tools sowie flexiblen Arbeitszeitmodellen und -verträgen mit den Mitarbeitern.

• Die strategische Vertriebsplanung ist mit den Ziel- und Vertragsvereinbarungen des dezidierten Vertriebsteams verknüpft.

• Eine segmentierte Vertriebsansprache wird durch entsprechende CRM-Systeme unterstützt.

• Prozesse und Prozessauslagerungen werden hinsichtlich der Einhaltung regulatorischer Anforderungen durch eine dezidierte Organisationseinheit (z. B. Interne Revision) regelmäßig überprüft.

• Regulatorische Themen stellen einen wesentlichen Bestandteil der Vertriebsansprache dar.

Der Reifegrad IV repräsentiert das Höchstmaß an Skalierbarkeit und Spezialisierung im bankfachlichen Dienstleistermarkt.

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Die Dimension Prozess management

518


Bei näherer Betrachtung erscheinen die positiven Entwicklungen im Prozess-management als eine Folge gestiegener regulatorischer Anforderungen.

In der Befragung weichen die Gesamtergebnisse zum Prozess-management nur unwesentlich von den Ergebnissen der Vor-studie von 2012 ab. Dennoch sind in Teilbereichen einige positive Veränderungen sichtbar. Insbesondere weisen die Prozess dokumentation und die Überwachung der Prozesse durch die Einbindung in ein IKS gute Ergebnisse auf. Bei näherer Betrachtung lassen sich diese Ergebnisse aber vor allem auf die gestiegenen regulatorischen Anforderungen des Kreditwesen-gesetzes (KWG) und insbesondere der Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) zurückführen. Legt man zugrunde, dass 65 % der befragten Dienstleister überwiegend Prozesse bedienen, die von der leistungsempfangenden Bank als wesentlich eingestuft werden, so zeigt sich, dass die guten Studien ergebnisse eine Folge der gestiegenen Anforderungen im Auslagerungsmanagement sind.

Dem gegenüber steht das Management von Prozessen zur Effizienzsteigerung. In diesem Bereich lassen sich keine signifikanten Verbesserungen der Ergebnisse erkennen.

Regulatorische Anforderungen scheinen der Grund für eine zunehmende Überwachung der Prozesse zu sein.

71 % der befragten Dienstleister überwachen die eigenen Prozesse regelmäßig auf die Einhaltung regulato-rischer Anforderungen. Mehr als die Hälfte dieser Dienstleister setzt dabei auf eine dezidierte Organisa-tionseinheit. Die Einhaltung von Datenschutzrichtlinien in den Prozessen wird von 90 % der Dienstleister regelmäßig, zum Beispiel durch die Einbindung in das IKS, überprüft. Einige greifen dabei auch auf dezi-dierte Tools und Methoden zurück.

Die Entwicklung zeigt, dass die regulatorischen Anforderungen und die von der Bankenaufsicht vor-geschriebene Dokumentationspflicht zunehmend umgesetzt werden. Insbesondere die seit Anfang 2013 geltenden Anforderungen der MaRisk zwingen die Unternehmen, ihre Prozesse eindeutig zu dokumentieren und zu überwachen.3

Dennoch zeigt das Ergebnis auf, dass die Dienstleister noch nicht das gesamte Potenzial einer an das Kosten controlling verknüpften Dokumentation im Prozessmanagement nutzen. Gerade vor dem Hinter-grund des weiter zunehmenden Kostendrucks sowie der sich verschärfenden qualitativen und regulatorischen Anforderungen der Banken und der Aufsicht kann ein effizientes und transparentes Kostenmanagement einen Wettbewerbsvorteil bedeuten.

65 % der befragten Dienstleister bearbeiten als wesentlich eingestufte Prozesse

Umfang der Prozessdokumentation im eigenen Unternehmen

Dokumentationen mit Kosten-controlling verknüpft

alle Prozesse zentral und einheitlich dokumentiert

Kernprozesse über Stellen-beschreibungen dokumentiert

Kernprozesse rudimentär dokumentiert

23 %

0 %5 %

0 %

24 %

41 %

36 %

71 %

2014 2012

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %

3 Vgl. MaRisk-Rundschreiben 10/2012.

Der Umfang der Prozessdokumentation hat sich bei den Dienst-leistern deutlich erhöht.

Insbesondere die Dokumentation einzelner Prozesse hat sich in den vergangenen zwei Jahren deutlich verbessert. So geben 71 % der befragten Dienstleister an, alle Prozesse zentral und einheitlich zu dokumentieren. Weitere 24 % haben die Dokumentation darüber hinaus mit dem Kostencontrolling ver-knüpft.

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Im Bereich Prozessmessung und Workflowmanagement nutzen noch nicht alle Dienstleister ihr Potenzial voll aus.

Nur ein Fünftel der Dienstleister steuert seine Prozesse vollständig über Workflowsysteme.

Der Einsatz von Workflowsystemen unterstützt die Dienstleister bei der Über-wachung der Prozesse sowie der effizienten und effektiven Steuerung von Aufträgen. Sie helfen, Transparenz zu schaffen, und unterstützen die Industrialisierung der Produktion bei BPO-Dienstleistungen. Die Befragung zeigt aber auch auf, dass sich noch immer ein Teil der Dienstleister schwertut, ihre Aufträge und Produktion mithilfe eines Workflowsystems zu steuern und ins-besondere die Prozesse, die nicht zu ihrer Kernkompetenz gehören, zu überwachen.

19 % der befragten Dienstleister setzen bei der Unterstützung der eigenen Prozesse bereits vollumfänglich auf den Einsatz von Workflowsystemen. Weitere 48 % nutzen ein oder mehrere Workflowsysteme zumindest für ihre Kernprozesse. Die Dienstleister setzen bei der Optimierung der eigenen

Arbeits abläufe zunehmend auf Methoden der kontinuierlichen Ver besserung.

Das kontinuierliche Verbesserungsmanagement ist eine vergleichsweise kostengünstige und effiziente Möglichkeit, die Prozesse im eigenen Unternehmen langfristig zu verbessern. 95 % der befragten Dienstleister suchen aktiv nach Verbesserungsmöglichkeiten, bevor Störungen auftreten. 62 % der befragten Dienstleister fördern die Beteiligung ihrer Mitarbeiter an der Prozessoptimierung, indem sie Verbesserungsvorschläge belohnen. Ein Fünftel stellt darüber hinaus Ressourcen für das Aufdecken von Effizienzpotenzialen bereit.

Die Nutzung bewährter Tools hilft den Dienstleistern bei der kontinuierlichen Prozessoptimierung.

40 % der Dienstleister messen ihre Prozesse fortlaufend.

30 % nutzen für alle ihre Prozesse Performance-Ziele.

Umfang begleitender Workflowsysteme zur Steuerung arbeitsteiliger Abläufe

und Automatisierung der Prozesse

alle Prozesse vollständig durch Workfl ow Systeme unterstützt

Kernprozesse vollständig durch Workfl ow- Systeme unterstützt

vereinzelte Kernprozesse durch Workfl ow-Systeme unterstützt

kein unterstützendes Workfl ow-System eingesetzt

9 %

5 %10 %

24 %

19 %

48 %

38 %

48 %

2014 2012

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %

fortlaufend 40 %

monatlich 20 %

unregelmäßig 20 %

jährlich 10 %

quartalsweise 10 %

Performance wird nicht gemessen 10 %

alle Prozesse werdengemessen 30 %

Mehrzahl der Prozesse wird gemessen 30 %

einzelne Kernprozesse werden gemessen 30 %

29 % ISO-

Zertifizierung 10 % Lean

Management

5 % Kaizen

19 % Six Sigma

10 % Lean

Six Sigma5 % TQM

20

Die Dimension Servicemanagement

621


Der zunehmende Kostendruck zwingt die Dienstleister zur Optimierung ihrer Ressourcen – die Kapazitätsplanung gewinnt an Bedeutung.

Trotz des Bedürfnisses der Banken nach mehr Transparenz hinsichtlich der Leistungen und Prozesse gab es im Bereich Servicemanagement im Vergleich zu 2012 kaum Ver -b esserungen. Die Dienstleister weisen zwar nach wie vor einen durchschnittlich hohen Reifegrad auf, dennoch stellt die aktuelle Erhebung leicht negative Tendenzen in der Gesamt-entwicklung fest.

Der zunehmend hohe Kostendruck bei den Banken, verstärkt durch die niedrigen Zinsmargen, ist nun auch bei den Dienst-leistern angekommen. Diese konzentrieren sich daher auf die Suche nach Kosteneinsparmöglichkeiten, was sich in einer signifikant gestiegenen Nutzung von Kapazitätsplanungstools zur Optimierung der eingesetzten Ressourcen zeigt.

Die Nutzung von SLAs und KPIs zur Performancemessung und regelmäßigem Reporting hingegen stagniert auf dem Niveau von 2012.

Die strategische Zielerreichung wird primär an Ziel-vereinbarungen gemessen.

Ein weiteres Indiz für die steigende Bedeutung der Ressourcenplanung ist die primäre Messung der strategischen Zielerreichung anhand der Erfüllung von Zielvereinbarungen. Während 2012 die Budgetierung als Messgröße noch an erster Stelle genannt wurde, sieht das Gros der Dienstleister 2014 den effizienten Einsatz von Ressourcen als strategisch wichtigste Kenngröße an.

Dennoch geben nur knapp 40 % der befragten Dienstleister an, eine Messung über Kennzahlensysteme vorzunehmen. Lediglich ein Drittel verwendet die bereichsübergreifende Methodik der Balanced Score Card.

Der Einsatz von Kapazitätsplanungs-tools und flexiblen Arbeitszeitmodellen hat sich signifikant erhöht.

Während 2012 nur ein Drittel der befragten Dienstleister angab, zumindest standardisierte Tools umfassend für die Kapazitäts-planung zu nutzen, werden 2014 von knapp 30 % der Dienst leister bereits vollumfänglich für alle Unternehmens-bereiche Tools und flexible Arbeitsverträge eingesetzt, um auf Nachfrage schwankungen entsprechend zu reagieren. Diese Dienst leister konnten den Reifegrad ihres Servicemanagements inzwischen erhöhen. Die beobachtete Entwicklung lässt sich auf die Not wendigkeit der Kostenreduzierung bei den Dienstleistern zurück führen. Dennoch nutzen nach wie vor über die Hälfte der befragten Dienstleister lediglich vereinzelt standardisierte bzw. rudimentäre Tools.

23 %24 %

Nutzungsumfang eines Kapazitätsplanungstools

vollumfängliche Tools, fl exible Arbeitszeitmodelle und

-verträge genutzt

standardisierte Tools umfassend genutzt

einzelne standardisierte Tools genutzt

rudimentäre Tools genutzt

18 %

29 %

29 %

14 %

45 %

19 %

2014 2012

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %

22


Trotz hoher Qualitäts- und Transparenzanforderungen der Banken stagniert die Nutzung der Performancemessung.

Der Einsatz von SLAs mit KPIs und das regel-mäßige Reporting erfolgen in geringem Maße.

50 % der befragten Dienstleister nutzen nach wie vor keine individuellen SLAs mit KPIs. Ein Vergleich zu 2012 zeigt, dass die Anwendung dieser Methode der Performancemessung sogar leicht abgenommen hat. Angesichts der gestiegenen Notwendigkeit bei den Banken, für eine verbesserte Transparenz und Steuerung anhand von Performancekennzahlen zu sorgen, war diese Entwicklung nicht zu erwarten. Positiv anzumerken ist, dass bereits ein Drittel der Dienstleister individuelle SLAs einsetzt.

Um eine Performancemessung anhand von KPIs durchzuführen, ist ein gewisses Mindestmaß an Personal erforderlich. 80 % der Dienstleister, die SLAs mit KPIs einsetzen, haben einen Mitarbeiterbestand ab 250 aufwärts. Der Großteil der Dienstleister, die eine Performancemessung anhand von KPIs durchführen, stellt seinen Kunden mindestens auf monatlicher Basis ein Reporting zur Verfügung und ermöglicht den Banken damit eine fundierte Steuerung. Ein Drittel der Dienstleister stellt jedoch maximal ein quartalsbezogenes Reporting zur Verfügung.

Kundenzufriedenheit wird selten gemessen.

Trotz des anhaltend hohen Qualitätsanspruchs der Banken fragen die Dienstleister 2014 relativ selten die Zufriedenheit ihrer Kunden ab. Über ein Drittel führt Befragungen nur gelegentlich durch, während der Großteil der Dienstleister höchstens jährlich mit den Kunden zu diesem Thema in Verbindung tritt. Die Institutionalisierung von Zufriedenheitsbefragungen ist 2014 nur in einem geringen Maß anzutreffen. Mit der Zunahme des Verdrängungswettbewerbs auf dem Dienstleistermarkt wird die Kundenzufriedenheit als Indikator für die Leistungsqualität an Bedeutung gewinnen.

Regulatorische Themen werden größtenteils nur sukzessive im Bedarfsfall angesprochen.

Die aus der Finanzkrise herrührende verstärkte Regulierung der Finanzbranche wurde von den Dienstleistern 2014 nur mit Zurückhaltung thematisiert. 65 % von ihnen geben an, regulatorische Themen mit den Banken höchstens anlassbezogen zu besprechen. Eine verstärkte schrittweise Berücksichtigung regulatorischer Themen könnte eine verlässliche Vorausplanung von Leistungen und der zugrunde liegenden Kosten in naher Zukunft erschweren.

Der steigende Kostendruck spiegelt sich in der Wahl des bevorzugten Preismodells wider.

Die Notwendigkeit zu Kosteneinsparungen führt bei den Banken dazu, nur noch die tatsächlich empfangenen Leistungen zu vergüten. 2014 geben 76 % der Dienstleister an, ihr Preismodell nach einer mengenabhängigen Zahlung je Service zu gestalten. Auffällig ist, dass 20 % nach wie vor eine jährliche Pauschalvergütung verlangen. Dieses Preismodell könnte in naher Zukunft an Bedeutung verlieren.

Basis der Vergütung von erbrachten Leistungen

mengenabhängige Zahlung je Service

jährliches Budget je Service

jährliches Gesamtbudget

jährliche Pauschale

70 %

17 %19 %

0 %

76 %

13 %

0 %

5 %

2014 2012

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %

23

Die Dimension Vertriebsmanagement

724


Die Dienstleister verstärken ihren Kundenfokus durch eine deutlich verbesserte Vertriebs-koordination und durch professionelle Kunden-ansprache.

Ein weiterer Aspekt des von den Dienstleistern empfundenen Kostendrucks ist die gestiegene Erkenntnis über die Wichtigkeit der Kundenbindung und damit der Möglichkeit zur Realisierung von Skaleneffekten. Infolgedessen haben die Dienstleister ihre Vertriebsansprache 2014 deutlich professionalisiert und die Häufigkeit des Kundenkontakts erhöht. Insgesamt lässt sich eine allgemeine Verbesserung des Reifegrads im Vertriebs-management erkennen. Dennoch gibt es einen beachtlichen Anteil an Dienstleistern, die das Potenzial von Cross-Selling-Opportunitäten nicht wahrnehmen und keinerlei Kunden-segmentierung vornehmen. Ebenso schlägt die derzeit immer noch geringe Bereitschaft zur Performancemessung auch auf das eigene Vertriebscontrolling der Dienstleister durch; in diesem Bereich stellte die Erhebung eine Verschlechterung fest.

Vertriebsaktivitäten verlaufen größten teils koordiniert mit Unterstützung einer Vertriebsorganisation.

Durch die Konsolidierungstendenzen unterliegen die Dienstleister 2014 einem verschärften Wettbewerb. Die koordinierte Kundenansprache gewinnt daher zunehmend an Wichtigkeit. Mittlerweile führen über 90 % der Dienstleister eine mehrheitlich koordinierte Kundenansprache durch. Der Anteil der Dienstleister, die dabei eine professionelle Vertriebs organisation einsetzen, ist in den letzten beiden Jahren von 18 % auf 29 % gestiegen. Ein Drittel der Dienstleister kann sämtliche Vertriebsregionen adäquat abdecken und ist damit gut auf eine entsprechende Umsatzsteigerung ausgerichtet.

Der Anteil der spontan durchgeführten Vertriebsaktivitäten sank im selben Zeitraum von 18 % auf 5 % ab. Insgesamt konnte eine generelle Verbesserung des Reifegrads festgestellt werden.

14 %5 %

Verhalten der Vertriebsmitarbeiter bezüglich des Kundenkontakts

benutzen integriertes CRM-Tool

sprechen auf Verbesserungs- und Alternativ-Vorschläge an

sprechen Kunden aktiv an

reagieren auf Anfragen

27 %

10 %

52 %

32 %

27 %

33 %

2014 2012

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %

Die Kundenansprache wird überwiegend durch ein CRM-Tool koordiniert.

Ein weiterer Aspekt der gestiegenen Bedeutung des Kundenmanagements ist die Professionalisierung der Kundenansprache. 80 % der Dienstleister sprechen ihre Kunden aktiv an und nutzen dabei die Kompetenz ihrer Vertriebsmitarbeiter, um auf Verbesserungen und alternative Produkte aufmerksam zu machen. Während 2012 nur ein Viertel der Dienstleister dabei auf ein CRM-Tool zurückgegriffen hat, sind es 2014 bereits 52 %. Von den Dienstleistern mit vielen Kunden nutzen 82 % ein CRM-Tool. Es scheint also, dass ein CRM-Tool für die koordinierte Betreuung insbesondere eines großen Kundenstamms unverzichtbar ist. Insgesamt hat sich der Anteil der Dienstleister auf Stufe IV des Reifegrads auf Kosten der ersten beiden Stufen signifikant erhöht, sodass 2014 eine deutliche Verbesserung bei der Kundenansprache festgestellt werden konnte.

25


Trotz des häufigen Kunden-kontakts wird das Cross-Selling-Potenzial nicht vollumfänglich ausgeschöpft – die Zielerreichung der Vertriebsaktivitäten wird kaum gemessen.

Kunden werden häufiger kontaktiert.

Neben der qualitativen Verbesserung des Kundenmanagements hat sich auch die Häufigkeit des Kundenkontakts wesentlich erhöht. Während 2012 über die Hälfte der Dienstleister angaben, ihre Kunden nur gelegentlich zu kontaktieren, stellt 2014 ein Drittel der Dienstleister den monatlichen Kontakt zu den Kunden her. Der Anteil an quartalsweisen Kontakten ist dabei gleich geblieben, sodass sich der Reifegrad insgesamt verbessert hat.

Regulatorische Themen haben einen hohen Stellenwert in der Vertriebsansprache.

Obwohl die Ansprache regulatorischer Themen gegenüber den Kunden meist nur anlassbezogenen erfolgt, haben die Dienstleister die Wichtigkeit der Thematik 2014 erkannt. Nahezu die Hälfte der Dienstleister hat regulatorische Themen bereits als wesentlichen Bestandteil in die Kundenansprache integriert. Knapp ein Drittel nimmt immerhin eine regelmäßige Thematisierung vor und nur 5 % beachtet diese Themen nicht.

Das Cross-Selling-Potenzial wird nicht voll-umfänglich ausgeschöpft.

67 % der Dienstleister nehmen keine Kundensegmentierung anhand des Cross-Selling-Potenzials vor. Knapp 20 % der Dienstleister nehmen gar keine Segmentierung vor. Diese Tatsache steht im Widerspruch zur allgemeinen Verbesserungstendenz im Servicemanagement und generell auch zur aktuellen Wettbewerbssituation und zum Umsatzdruck auf dem Dienstleistermarkt. Dienstleister ohne eine entsprechende Kundensegmentierung könnten Gefahr laufen, den Fokus ihrer Kundenansprache in die falsche Richtung zu lenken und die Kundenbindung nicht ausreichend zu stärken − und somit potenzielle Chancen der Umsatzsteigerung verpassen. Diese Dienstleister würden zukünftig verstärkt dem Wettbewerbsdruck unterliegen und könnten mit Konsolidierungsmaßnahmen konfrontiert werden.

Die Vertriebsperformance wird kaum gemessen.

Die allgemeine Zurückhaltung der Dienstleister bei der Messung der Leistungsqualität für die Kunden 2014 ist auch in Bezug auf die Messung der eigenen Vertriebsaktivitäten festzustellen. Zwar ist der Anteil der Dienstleister, die ein strategisches Anreizsystem einsetzen, auf ein Drittel angestiegen, dennoch misst ebenfalls ein Drittel die Zielerreichung mit lediglich rudimentären Controllingsystemen.

Während 2012 über 30 % der Dienstleister mit operativen Zielgrößen arbeitete, sind diese 2014 nur noch bei 10 % der Dienstleister im Einsatz. Insgesamt wurde daher eine Abnahme des Reifegrads festgestellt.

Verfügbarkeit eines Vertriebscontrollings

strategisch mit Anreizsystemen

Anhand operativer Zielgrößen

nach ausgewählten Kriterien

rudimentär

23 %

18 %29 %

29 %

33 %

36 %

23 %

10 %

2014 2012

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 %

26

Der Reifegrad der Dienstleister und Handlungsempfehlungen

827


Im Prozessmanagement befinden sich die bankfachlichen Dienstleister im Gesamtdurchschnitt auf Stufe 3 (proaktiv) des Reifegradmodells.

Setzt man voraus, dass die höchste zu erreichende Reife-gradstufe einem Grad von 100 % entspricht, so erreichen die Dienstleister im Bereich Prozessmanagement im Gesamt-durchschnitt einen Reifegrad von 72 %. Dies entspricht nach unserem Modell einer proaktiven Reife.

In den Einzelauswertungen zeichnen sich allerdings deutliche Unterschiede ab. So erreichen die beiden schwächsten Dienstleister gerade einmal einen Reifegrad von 48 %. Sie befinden sich damit auf der aktiven Reifegradstufe. Dagegen stehen die Spitzenreiter bei 92 % und 95 % und weisen somit einen initiativen Reifegrad auf. Das beste Ergebnis wird in der Dimension Prozessmanagement bei der Überwachung der eigenen Prozesse hinsichtlich der Einhaltung regulatorischer und datenschutzrechtlicher Anforderungen mit 85 % Reife-graderreichung gemessen.

Daraus lässt sich schlussfolgern, dass sich auch die bank-fachlichen Dienstleister der gestiegenen Anforderungen bewusst sind und diese zu erfüllen versuchen.

55 Bankensektor im Wandel

Allgemeine Handlungsempfehlungen für die Dimension Prozessmanagement

Handlungsfeld Reifegrad Handlungsempfehlung Nutzen

Prozess-standardisierung

proaktiv 1. Vereinheitlichung von sich stetig wiederholenden Kern-, sowie vor- und nachgelagerten Prozessen, inklusive der Unterstützungs-prozesse

2. Verschlankung von Gesamt-prozessen durch die gezielte Nutzung identischer Teilprozessen

Die Standardisierung in den Prozess-ketten ist die Grundvoraussetzung für alle weiteren Optimierungsvorhaben. Eine umfassende Prozessüberwachung und -steuerung bedingt klar strukturierte und transparente Prozesse. Die Identifi zierung von Redundanzen und deren Beseitigung ist dabei ein erster Schritt zur Effi zienz-steigerung.

Prozess-optimierung

proaktiv 1. Implementierung eines ganz heitlichen, fortlaufenden Optimierungsmodells

2. Einführung bzw. Ausbau der statistischen Kontrollmethoden für eine umfassende Perfomance-überwachung

Ziel der fortlaufenden Prozess- und Performanceoptimierung ist die Suche nach weiteren Kostensenkungs-potenzialen. Dazu zählen schnellere Durchlaufzeiten und die Reduktion der Fehlerquote bei der Bearbeitung.

Die industrielle Reife der Dienstleister im Prozess-management befindet sich auf der proaktiven Stufe. Handlungs potenzial zeigt sich unter anderem bei der Prozess-standardisierung und -optimierung.

28


Die industrielle Reife der Dienst-leister im Service management befindet sich auf der proaktiven Stufe. Handlungspotenzial zeigt sich unter anderem beim Reporting und bei der Nutzung von Kapazitätsplanungstools.

Die Dienstleister weisen im Servicemanagement gesamtdurchschnittlich einen proaktiven Reife-grad auf.

Im Servicemanagement erreichen die Dienstleister bei einer möglichen Höchst-bewertung von 100 % einen Gesamtdurchschnitt von 74 % und weisen damit einen proaktiven Reifegrad auf. Obwohl damit der höchste Reifegrad im Vergleich zu den anderen beiden Dimensionen erreicht wird, zeigen sich bei der Einzelbetrachtung teilweise erhebliche Unterschiede bei den individuell erreichten Reifegraden auf. So erreichen die beiden am wenigsten entwickelten Dienstleister einen Grad von 50 % und befinden sich damit auf der aktiven Reifegradstufe. Dem gegenüber erreichen die beiden am weitesten entwickelten Dienstleister 92 % bzw. 100 % – und damit die initiative Stufe. Positiv anzumerken ist, dass sich kein Dienstleister mehr auf der reaktiven Reifegradstufe befindet.

Den höchsten Reife grad erzielten die Dienstleister mit 85 % in der Kategorie „Vergütungsmodelle“ und mit 80 % in der Kategorie „Performancemessung anhand von SLAs und KPIs“, Letzteres trotz Rückgang im Vergleich zu 2012. An diesen Zahlen lässt sich das Bestreben der Dienstleister erkennen, auf den steigenden Kostendruck zu reagieren und dem Wunsch der Banken nach erhöhter Transparenz nachzukommen.

Allgemeine Handlungsempfehlungen für die Dimension Servicemanagement


Reporting proaktiv 1. Transparenz über die eigenen Prozesse schaffen

2. Steuerungseinheiten einsetzen und umfangreiches Reporting etablieren

Ein umfassendes Reporting ist erforderlich, um die gewünschte Transparenz über die Performance der eigenen Prozesse zu schaffen. Ineffi zienzen können erkannt und beseitigt werden. Durch die regel-mäßige Auswertung des Reportings wird eine risikoorientierte und aufsichts konforme Steuerung ermöglicht.

Kapazitäts-planungstools

proaktiv 1. Kapazitätsplanungstools umfassend zur effi zienten Ressourcenallokation einsetzen

2. fl exible Arbeitszeitmodelle und -verträge zur Pufferung von Kapazitäts schwankungen einführen

Der Einsatz von Kapazitätsplanung-stools ist essenziell, um die Reaktions-fähigkeit auf Nachfrageschwankungen zu steigern und die aktive kurz- und mittelfristige Planung der Mitarbeiter-einsätze zu ermöglichen. Hier kann beispielsweise bei schwacher Auftrags lage die Freistellung der Mitarbeiter zum Abbau der Über -stunden erfolgen.

29


Die industrielle Reife der Dienst-leister im Vertriebs management befindet sich auf der proaktiven Stufe. Handlungs potenzial zeigt sich unter anderem beim Vertriebs-controlling und bei der Vertriebs-organisation.

Die Dienstleister erreichen im Vertriebs-management gesamt-durchschnittlich einen proaktiven Reifegrad.

Im Vertriebsmanagement befinden sich die Dienstleister gesamtdurchschnittlich mit 72 % auf der proaktiven Reifegradstufe. Im Vergleich zu den anderen beiden Dimensionen konnten die Dienstleister ihren Reifegrad im Vertriebsmanagement am stärksten entwickeln. Die Dienstleister erreichten die größte Verbesserung ihres Reifegrads in den Kategorien „Kundenkontakt“ (83 %) und „Vertriebsansprache“ (77 %). Bei den Kategorien „Vertriebsorganisation“ und „Vertriebsaktivitäten“ erreichten sie im Gesamtdurchschnitt jeweils einen Reifegrad von 71 %. Mit dieser Entwicklung scheinen die Dienstleister zu versuchen, dem erhöhten Wettbewerbs- und Verdrängungsdruck zu begegnen.

Trotz dieser allgemeinen positiven Entwicklung im Vertriebsmanagement lassen sich bei einer individuellen Betrachtung der Dienstleister große Unterschiede feststellen. So konnten die am weitesten entwickelten Dienstleister in der Gesamt-bewertung mit 100 % die initiative Reifegradstufe erreichen. Die beiden am wenigsten entwickelten Dienstleister befinden sich hingegen noch auf der reaktiven bzw. aktiven Stufe.

Allgemeine Handlungsempfehlungen für die Dimension Vertriebsmanagement


Vertriebs -controlling

proaktiv 1. operative Zielgrößen zur Messung der Vertriebsperformance nutzen

2. kundenorientierte Aktivitäten durch Anreizsysteme optimieren

Ein professionelles Vertriebscontrolling schafft die notwendige Transparenz für die optimalen Steuerung, Koordination und Kontrolle der Vertriebsaktivitäten. Durch die Schaffung kurz- und mittel fristiger Zielgrößen kann die Vertriebsperformance gemessen werden und die Vertriebsstrategie entsprechend ausgerichtet werden. Die Vertriebsaktivitäten werden durch fl exible Anreizsysteme zur Förderung der individuellen Vertriebsleistungen der Mitarbeiter gestärkt.

Vertriebs-organisation

proaktiv 1. sämtliche Vertriebsaktivitäten zentral in einer dezidierten Vertriebseinheit koordinieren

2. eine professionelle Vertriebs-organisation für eine fl ächen-deckende Koordination aufbauen

Eine zentrale Vertriebsorganisation ermöglicht die Steuerung der Vertriebs-aktivitäten und deren Messbarkeit auf Basis einer zentralen Auswertung. Hier bei kann der Kundenbestand strategisch verwaltet werden und gleichzeitig die Neukundengewinnung koordiniert werden. Der Vertrieb der Produkte kann individuell erfolgen.

30

Fazit

931


Die befragten Dienstleister sehen weiterhin Wachstumspotenzial bei der Bereitstellung von BPO-Dienstleistungen. Um erfolgreich zu wachsen, sollten sie daher weitere Handlungsoptionen prüfen und umsetzen.

Der Markt für die BPO-Dienstleister im Bankensektor bietet weiterhin Potenzial.

Trotz der aktuellen Herausforderungen aufgrund gestiegener aufsichtsrechtlicher Anforderungen bietet der BPO-Dienstleistungsmarkt für die bankfachlichen Dienst leister noch Wachstumspotenzial. Die Stimmung der Dienstleister ist daher mehrheitlich positiv, auch wenn die geplanten Wachstumsziele derzeit nicht immer erreicht werden können.

Eine breite Aufstellung der Kundenbasis und die Spezialisierung des Angebots sind die Schlüssel für den zukünftigen und nachhaltigen Erfolg.

Durch die Spezialisierung auf Schlüsselbereiche, die von Banken gern ausgelagert werden, können die bankfachlichen Dienstleister einen eindeutigen Kundennutzen herausstellen. Dadurch kann unter anderem dem Wegfall von Aktivitäten aufgrund der zunehmenden Automatisierung bei Instituten und Dienstleistern entgegen-gewirkt werden.

Einen weiteren Vorteil haben derzeit die Dienstleister, die sich nicht nur auf wenige Kunden und einen speziellen Sektor konzentrieren, sondern ihr Kundenportfolio gezielt ausweiten. Zum Beispiel hilft der weiterhin vorhandene Wachstumstrend der Direktbanken, das Dienstleistungsgeschäft weiter auszubauen, obwohl klassische Filialbanken derzeit in ihren Auslagerungsvorhaben zurückhaltend agieren. Sowohl das Geschäftsmodell Direktbank als auch das Geschäftsmodell Filialbank bietet für die Banken grundsätzlich hervorragende Voraussetzungen für Auslagerungen. Beide Modelle entwickeln sich aus verschiedenen Marktpositionen heraus und bieten so auch den Dienstleistern eine gute Ausgangslage für deren Kunden-diversifikation.

Die Handlungspotenziale für die Dienstleister weisen in allen drei Dimensionen auf Bereiche hin, die einer zunehmenden Professionalisierung der Steuerung von Prozessen, Service und Vertrieb bedürfen.

Prozessmanagement• Im Prozessmanagement werden zukünftig weiterhin die Standardisierung und die damit einhergehende

übergreifende Optimierung der Prozesse von Banken und Dienstleister im Fokus stehen.

• Dies erfordert eine möglichst weitgehende Steuerung aller Prozesse durch Workflowsysteme sowie deren Auswertung anhand gängige KPIs und statistischer Erhebungsmethoden.

Servicemanagement• Aufgrund der verschärften aufsichtsrechtlichen Anforderungen wird die Verbesserung der Transparenz

bei den zu erbringenden Dienstleistungen künftig eine wesentliche Rolle spielen.

• Für die Dienstleister kann das Anbieten transparenter Lösungen bei der Steuerung durch die Bank bei Prozessen und Weiterverlagerungen ein signifikanter Wettbewerbsvorteil sein.

Vertriebsmanagement• Sowohl das Prozess- als auch das Servicemanagement bringen den Dienstleistern nur Vorteile, wenn

auch genügend Kunden akquiriert werden. Denn nur so lassen sich die für Effizienzgewinne notwendigen Skaleneffekte realisieren.

• Im Vertriebsmanagement wird es zunehmend darauf ankommen, die richtigen Kunden zu identifizieren und diese von der eigenen Leistung zu überzeugen. Der Aufbau eines Vertriebsmanagements mit entsprechenden Anreizsystemen und Steuerungsmöglichkeiten kann dabei hilfreich sein.

32


Ihre Ansprechpartner

Dr. Holger KernPartner und Leiter Strategie & OperationsMünchenTel.: +49 89 5790-5939Mobiltel.: +49 171 3314529E-Mail: [email protected]

Nina BartholmesSenior Manager und Experte AuslagerungsmanagementDüsseldorfTel.: +49 211 981-5939Mobiltel.: +49 171 8675116E-Mail: [email protected]

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PwCUnsere Mandanten stehen tagtäglich vor vielfältigen Aufgaben, möchten neue Ideen umsetzen und suchen Rat. Sie erwarten, dass wir sie ganzheitlich betreuen und praxisorientierte Lösungen mit größtmöglichem Nutzen entwickeln. Deshalb setzen wir für jeden Mandanten, ob Global Player, Familienunternehmen oder kommunaler Träger, unser gesamtes Potenzial ein: Erfahrung, Branchenkenntnis, Fachwissen, Qualitäts-anspruch, Innovationskraft und die Ressourcen unseres Expertennetzwerks in 157 Ländern. Besonders wichtig ist uns die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit unseren Mandanten, denn je besser wir sie kennen und verstehen, umso gezielter können wir sie unterstützen.

PwC. 9.300 engagierte Menschen an 28 Standorten. 1,55 Mrd. Euro Gesamt leistung. Führende Wirtschafts-prüfungs- und Beratungsgesellschaft in Deutschland.

Fotos: Titel, Michael Blann; Seite 5, Fotolia/Tracy Fowler; Seite 10, iStockphoto/skynesher

© April 2014 PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten.„PwC“ bezeichnet in diesem Dokument die PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungs gesellschaft, die eine Mitgliedsgesellschaft der PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ist. Jede der Mitgliedsgesellschaften der PwCIL ist eine rechtlich selbstständige Gesellschaft.

Wie stehen die Chancen für BPO-Dienstleistungen im deutschen Bankenmarkt?

Herausgegeben von der PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (PwC)

Von Dr. Holger Kern, Nina Bartholmes, Marcus Schmermer, Markus Fischer

April 2014, 33 Seiten

Vervielfältigungen, Mikroverfi lmung, die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung des Herausgebers nicht gestattet. Die Inhalte dieser Publikation sind zur Information unserer Mandanten bestimmt. Sie entsprechen dem Kenntnisstand der Autoren zum Zeitpunkt der Veröffentlichung. Für die Lösung einschlägiger Probleme greifen Sie bitte auf die in der Publikation angegebenen Quellen zurück oder wenden sich an die genannten Ansprechpartner. Meinungsbeiträge geben die Auffassung der einzelnen Autoren wieder. In den Grafi ken kann es zu Rundungsdifferenzen kommen.

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