Begleitende Evaluation des … · Endbericht Im Auftrag der Programmstelle JOBSTARTER beim...

Im Auftrag der Programmstelle JOBSTARTER beim

Bundesinstitut für Berufsbildung BIBB, Bonn

GIB – Gesellschaft für Innovationsforschung und Beratung mbH,

Berlin

Juni 2011

Begleitende Evaluation des

Ausbildungsstrukturprogramms JOBSTARTER

Endbericht

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Gesellschaft für Innovationsforschung

und Beratung mbH

Autorinnen und Autoren:

Prof. Dr. Carsten Becker

Dr. Tim Grebe

Dr. Matthias Kirbach

Sandra Popp. M.A.

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und Beratung mbH

INHALTSVERZEICHNIS

1 EXECUTIVE SUMMARY .................................................................................... 9

1.1 Einführung .................................................................................................... 9

1.2 Ergebnisse der Evaluation .......................................................................... 10

2 EINFÜHRUNG................................................................................................ 13

3 DAS AUSBILDUNGSSTRUKTURPROGRAMM JOBSTARTER ................................. 15

3.1 Regionaler Ansatz und Weiterentwicklung des Programms ........................ 15

3.2 Programmstruktur und -steuerung .............................................................. 18

3.3 Programmverlauf ........................................................................................ 20

4 METHODISCHES VORGEHEN DER UNTERSUCHUNGEN ...................................... 31

4.1 Ansatz der Evaluation ................................................................................. 31

4.2 Das Indikatorenmodell als methodischer Rahmen ...................................... 32

4.3 Datenerhebungen ....................................................................................... 36

4.4 Methoden der Datenauswertung ................................................................. 39

4.5 Prozess der Erarbeitung von Schlussfolgerungen und

Handlungsempfehlungen ............................................................................ 39

5 ERGEBNISSE DER EVALUATION ..................................................................... 41

5.1 Bewertung der Projektarbeit ........................................................................ 42

5.1.1 Projektkonzeption ............................................................................ 42

5.1.2 Qualitäts- und Projektmanagement ................................................. 47

5.1.3 Zugang zu Jugendlichen und Betrieben ........................................... 49

5.1.4 Passgenaues Matching und andere EXAM-

Dienstleistungen .............................................................................. 53

5.1.5 Begleitung der Berufsausbildung ..................................................... 57

5.1.6 Netzwerkarbeit ................................................................................ 59

5.1.7 Sicherung der Nachhaltigkeit ........................................................... 64

5.1.8 Zwischenfazit ................................................................................... 71

5.2 Programmbereichsspezifische Ergebnisse.................................................. 74

5.2.1 Stiftungen in der beruflichen Bildung ............................................... 74

5.2.2 KAUSA .......................................................................................... 76

5.2.3 Verbundausbildung .......................................................................... 83

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5.2.4 Ausbildung in Grenzregionen / Europäische

Ausbildungskooperationen .............................................................. 87

5.2.5 Branchenspezifische Projekte.......................................................... 90

5.2.6 Innovative Instrumente in der Berufsausbildung .............................. 95

5.2.7 Zwischenfazit ................................................................................... 99

5.3 Bewertung der Programmstruktur und -steuerung ..................................... 100

5.3.1 Programmkonditionen und Förderrichtlinien .................................. 100

5.3.2 Unterstützung bei der Antragstellung von potenziellen

Projekten ....................................................................................... 102

5.3.3 Bewertung der Projektanträge ....................................................... 103

5.3.4 Unterstützung im Projektverlauf ..................................................... 103

5.3.5 Zwischenfazit ................................................................................. 104

5.4 Bewertung des Gesamtprogramms ........................................................... 105

5.4.1 Programmansatz der regionalen Strukturentwicklung für

die Zielgruppe der Unternehmen ................................................... 106

5.4.2 Zielerreichung in Bezug auf die Schaffung und

Besetzung zusätzlicher Ausbildungsplätze .................................... 109

5.4.3 Zielerreichung in Bezug auf die Verbesserung regionaler

Ausbildungsstrukturen ................................................................... 124

5.4.4 Zielerreichung in Bezug auf die Generierung von

Innovationen .................................................................................. 133

5.4.5 Zwischenfazit ................................................................................. 135

6 SCHLUSSFOLGERUNGEN UND HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN ........................... 137

6.1 Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen für die

Projektsteuerung ....................................................................................... 137

6.2 Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen für einzelne

Programmbereiche ................................................................................... 141

6.3 Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen auf

Programmebene ....................................................................................... 144

7 LITERATURVERZEICHNIS ............................................................................. 151

8 ANHANG: INDIKATORENMODELL .................................................................. 154

8.1 Ziele und Aufgaben des Indikatorenmodells .............................................. 154

8.2 Entwicklung des Indikatorenmodells ......................................................... 155

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8.3 Indikatorenset für die Beurteilung von Projekten vor Beginn der

Laufzeit ..................................................................................................... 159

8.4 Indikatorenset für die Bewertung von laufenden Projekten ........................ 165

8.5 Indikatorenset zur Zielerreichung: ............................................................. 177

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ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Übersicht über die Teilindikatorensysteme ........................................... 34

Abbildung 2: Informationsquellen für die Planung von Jobstarter-Projekten .............. 45

Abbildung 3: Beitrag von Kooperations- und Netzwerkpartnern bei der

Konzeption und Ausrichtung des Jobstarter-Projekts ........................... 46

Abbildung 4: Bedeutung von Dienstleistungen .......................................................... 54

Abbildung 5: Zufriedenheit der Unternehmen mit den Jobstarter-

Dienstleistungen .................................................................................. 57

Abbildung 6: Einbindung von Netzwerkpartnern ....................................................... 62

Abbildung 7: Ziele bei der Wahl von Netzwerkpartnern ............................................. 63

Abbildung 8: Weiterführung von Dienstleistungsangeboten ...................................... 67

Abbildung 9: Dienstleistungsangebote für Unternehmen .......................................... 68

Abbildung 10: Dienstleistungsangebote für Unternehmen .......................................... 69

Abbildung 11: Weiterführung von Netzwerkstrukturen ................................................ 70

Abbildung 12: Einflussfaktoren auf die Zahl akquirierter zusätzlicher

Ausbildungsplätze .............................................................................. 118

Abbildung 13: Einflussfaktoren auf die Zahl besetzter zusätzlicher

Ausbildungsplätze .............................................................................. 120

Abbildung 14: Einflussfaktoren auf die Kosten pro besetzten zusätzlichen

Ausbildungsplatz ................................................................................ 122

Abbildung 15: Wirkungen auf die regionale Ausbildungsstruktur ............................... 125

Abbildung 16: Form der Weiterführung im Anschluss an das Projekt ........................ 126

Abbildung 17: Einflussfaktoren auf die Fortführung von Dienstleistungen für

Unternehmen ..................................................................................... 129

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Jugendliche ........................................................................................ 130

Abbildung 19: Einflussfaktoren für die Weiterführung des Netzwerks ....................... 131

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TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Anzahl Projekte pro Förderrunde ......................................................... 21

Tabelle 2: Zielgrößen und Fördersummen ............................................................ 22

Tabelle 3: Wahl der Förderbausteine .................................................................... 24

Tabelle 4: Themenschwerpunkte .......................................................................... 26

Tabelle 5: Akquirierte und akquirierte zusätzliche Ausbildungsplätze ................... 29

Tabelle 6: Besetzung von akquirierten Ausbildungsplätzen .................................. 30

Tabelle 7: Untersuchungsschritte im Überblick ..................................................... 36

Tabelle 8: Projekte mit KAUSA-bezogenen Schwerpunkten ................................. 77

Tabelle 9: Branchenspezifische Projekte .............................................................. 91

Tabelle 10: Akquirierte zusätzliche Ausbildungsplätze .......................................... 110

Tabelle 11: Besetzung von akquirierten zusätzlichen Ausbildungsplätzen ............ 112

Tabelle 12: Struktur zusätzlich besetzter Ausbildungsplätze ................................. 113

Tabelle 13: Fördersummen in verschiedenen Programmen .................................. 115

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1 EXECUTIVE SUMMARY

1.1 Einführung

Das deutsche duale System der Berufsausbildung kennzeichnet, dass das Aus-

bildungsplatzangebot maßgeblich von den Entscheidungen einzelner Unterneh-

men abhängig ist. Die regionale Ausbildungsstruktur, die hier als Gesamtheit

aus Unternehmen und anderen Akteuren der beruflichen Ausbildung wie Berufs-

schulen, Bildungsträger, Kammern und Agenturen für Arbeit verstanden wird,

muss einerseits dafür Sorge tragen, dass eine hinreichende Anzahl von Ausbil-

dungsplätzen zur Verfügung steht, andererseits aber auch, dass Angebot und

Nachfrage zueinander finden.

Seit nunmehr vier Jahren fördert das Bundesministerium für Bildung und For-

schung mit dem Programm "JOBSTARTER - Für die Zukunft ausbilden" bun-

desweit Innovationen in der beruflichen Bildung. Ziel des Programms ist es, Un-

ternehmen nachhaltig für die Ausbildung zu gewinnen und somit mehr Jugendli-

chen einen passenden betrieblichen Ausbildungsplatz zu bieten. Ferner möchte

das Programm dafür sorgen, dass durch die nachhaltige Verbesserung regiona-

ler Ausbildungsstrukturen langfristig ein ausbildungsfreundliches Klima geschaf-

fen wird.

Im Rahmen des Jobstarter-Programms wurden in den Jahren 2006 bis 2010 fünf

Förderrunden durchgeführt. Insgesamt wurden bzw. werden bislang 287 regio-

nale Projekte (Stand: 31. Dezember 2010) bei verschiedenen Institutionen, wie

Kammern, Vereinen, Bildungs- und kommunalen Trägern, gefördert.

Jobstarter-Projekte hatten die Aufgabe, die Ausbildungsstrukturen in ihren jewei-

ligen Regionen nachhaltig zu verbessern. Angepasst an die jeweiligen Problem-

lagen auf dem Ausbildungsmarkt versuchten sie zu Programmbeginn vor allem,

den damals vorherrschenden quantitativen Engpass durch die Akquisition zu-

sätzlicher Ausbildungsplätze zu beheben. Als sich im Laufe der Jahre die Ver-

hältnisse auf dem Ausbildungsmarkt verbesserten und die Anzahl verfügbarer

Ausbildungsplätze allein keinen Engpass mehr darstellte, verlagerten viele Pro-

jekte ihren Arbeitsschwerpunkt auf die qualitative Entwicklung der Ausbildungs-

strukturen.

Nachfolgend wird über Hauptergebnisse der Programmevaluation, die von der

GIB – Gesellschaft für Innovationsforschung und Beratung 2007 bis 2011 durch-

geführt wurde, berichtet. Grundlage sind zahlreiche Befragungen der Projektlei-

tungen, Prozessdatenauswertungen sowie Vor-Ort-Fallstudien.

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1.2 Ergebnisse der Evaluation

Die Zahl der bis zum Januar 2011 im Rahmen des Programms geschaffenen

zusätzlichen Ausbildungsplätze (28.840) spricht für sich – das Programm war

quantitativ erfolgreich. Wichtig ist, dass knapp die Hälfte dieser Ausbildungsplät-

ze bei Unternehmen geschaffen wurde, die noch nie zuvor ausgebildet hatten.

Aus zahlreichen Studien ist bekannt, dass besonders die erstmalige Ausbildung

eine Hürde darstellt und viele Unternehmen ihre Ausbildungsaktivitäten fortset-

zen, wenn sie einmal damit begonnen haben. Jobstarter-Projekte haben häufig

durch einen gezielten Wissenstransfer dafür gesorgt, dass von ihnen betreute

Unternehmen nachhaltig weiter ausbilden können, auch wenn die Betreuung

durch das Jobstarter-Projekt beendet ist.

Die vielfältigen qualitativen Erfolge des Programms Jobstarter sind naturgemäß

heterogener – einige Projekte haben hier aber wesentliche bildungspolitisch re-

levante Veränderungen erzielen können, über die es zu berichten lohnt bzw. die

noch stärker als bislang in die Fachöffentlichkeit transferiert werden sollten. Dies

betrifft zunächst die Intensivierung und Stabilisierung regionaler Netzwerkarbeit,

die für die Weiterentwicklung der Governance-Strukturen im Bereich des regio-

nalen Ausbildungsmanagements wegweisend sind. So haben einzelne Jobstar-

ter-Projekte

Geschäftsmodelle entwickelt, mit denen Ausbildungs- und/oder Vermitt-

lungsdienstleistungen (z.B. Vorauswahl von Jugendlichen) durch die Un-

ternehmen selbst weiter finanziert werden, und die somit auch nach der

Förderung fortbestehen,

Institutionen und Kooperationsformen geschaffen, die die in Jobstarter

aufgebaute oder weiterentwickelte Netzwerkarbeit auf ein nachhaltiges

Fundament stellt. Die Projekte haben z.B. Stiftungen gegründet, Netz-

werke in rechtlich geordnete Strukturen überführt und Finanzierungskon-

zepte für die Netzwerkarbeit erarbeitet (z.B. unter Beteiligung von Unter-

nehmen, Kommunen oder andere regionale Akteure der beruflichen

Ausbildung). Ferner haben sie dafür gesorgt, dass sich neue gesell-

schaftliche Gruppen (z.B. Migrantenorganisationen) im Bereich der beruf-

lichen Bildung engagieren.

gemeinsam mit Regelakteuren der beruflichen Bildung das Ausbildungs-

spektrum nachhaltig verbreitert, etwa indem zusätzliche Berufe an Be-

rufsschulen eingeführt oder duale Studiengänge eingerichtet wurden.

Diese Neuerungen haben häufig dazu geführt, dass nicht nur Unterneh-

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men und Jugendliche eine qualitativ bessere Auswahl an Ausbildungsbe-

rufen bzw. -formen vorfinden, sondern auch die Dominanz einiger weni-

ger Ausbildungsberufe reduziert wird.

Verschiedene Jobstarter-Projekte haben zudem eine Reihe von Innovationen

generiert, die nachhaltig die Berufsbildungslandschaft verbessern werden. Häu-

fig handelt es sich um Konzepte, die zwar konzeptionell-theoretisch bereits ent-

wickelt waren, die jedoch noch nicht hinreichend breit in der Praxis implementiert

waren. Dazu zu zählen sind

innovative Konzepte zur Verbesserung des Matchings zwischen Ausbil-

dungsplatzinteressenten und -anbietern, z.B. durch die Implementierung

innovativer Verfahren der Vorauswahl von Bewerber/-innen und der

Kompetenzdiagnostik,

innovative Modelle der Ausbildungszeitgestaltung, z.B. im Bereich der

Teilzeitausbildung,

Modelle der Verbundausbildung, die auf innovative Weise die Zusam-

menarbeit zwischen Bildungsträgern und Unternehmen und/oder Unter-

nehmen untereinander gestalten,

Angebote zur individuellen Ausgestaltung von Ausbildungsverläufen, z.B.

durch die Integration von Auslandsaufenthalten oder von Zusatzqualifika-

tionen,

Instrumente zur Bewerbung und Bekanntmachung neuer oder scheinbar

nicht attraktiver Berufsfelder durch Berufemarketing, durch neuartige

Formen der Ansprache von Schülern und Schülerinnen oder durch Kon-

zeption innovativer Veranstaltungsformate,

Modelle der Verknüpfung schulischer und betrieblicher Ausbildung.

Auch hier ist eine große Heterogenität in Art und Umfang der generierten Inno-

vationen festzustellen. Diese Heterogenität ergibt sich jedoch nicht zuletzt aus

der Offenheit des BMBF-Programms, die die Erarbeitung solcher Innovationen

erst möglich gemacht hat.

Das Programm Jobstarter hat alles in allem dazu beigetragen, das System der

beruflichen Bildung an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen und

es flexibler und innovativer zu machen. Der regionale und unternehmensorien-

tierte Ansatz des Programms hat sich insofern bewährt, als er den Projekten

ermöglicht hat, innovative Elemente sowohl an regionale Gegebenheiten anzu-

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passen als auch gemeinsam mit regionalen Akteuren, insbesondere mit den

Unternehmen, zu implementieren.

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2 EINFÜHRUNG

Seit nunmehr vier Jahren fördert das Bundesministerium für Bildung und For-

schung mit dem Programm "JOBSTARTER - Für die Zukunft ausbilden" bun-

desweit Innovationen in der beruflichen Bildung. Ziel des Programms ist es, Un-

ternehmen nachhaltig für die Ausbildung zu gewinnen und somit mehr Jugendli-

chen einen passenden betrieblichen Ausbildungsplatz zu bieten. Ferner möchte

das Programm dafür sorgen, dass durch die nachhaltige Verbesserung regiona-

ler Ausbildungsstrukturen langfristig ein ausbildungsfreundliches Klima geschaf-

fen wird.

Im Rahmen des Jobstarter-Programms wurden in den Jahren 2006 bis 2010 fünf

Förderrunden durchgeführt. Insgesamt wurden bzw. werden bislang 287 regio-

nale Projekte (Stand: 31. Dezember 2010) bei verschiedenen Institutionen, wie

Kammern, Vereinen, Bildungs- und kommunalen Trägern, gefördert.1

Die GIB – Gesellschaft für Innovationsforschung und Beratung mbH, Berlin,

wurde Ende des Jahres 2007 mit der Evaluation des Programms Jobstarter be-

auftragt. Zwischen dem Auftraggeber Bundesministerium für Bildung und For-

schung (BMBF) und der GIB wurde ein Rahmenvertrag abgeschlossen, der

Eckpunkte des Evaluationskonzeptes enthielt. Die einzelnen Evaluationsleistun-

gen waren Gegenstand separat kontrahierter Teilleistungen.

Die Evaluation umfasste vier Teilleistungen. Bestandteile waren eine Ex-Post-

Bewertung des Vorläuferprogramms STARegio (Teilleistung 1), eine Analyse der

Besetzungsproblematik in Jobstarter-Projekten (Teilleistung 2) und eine Tiefen-

analyse des Programms Jobstarter (Teilleistung 3), die eine umfangreiche Pro-

zessdatenanalyse, eine standardisierte Projektleiterbefragung, Befragungen bei

Unternehmen und Jugendlichen, Fallstudien bei Jobstarter-Projekten sowie eine

Reihe von Workshops umfasste. Im Mittelpunkt von Teilleistung 4 standen die

Programmstrukturanalyse, die Durchführung von Wiederholungsbefragungen

und -fallstudien zur Analyse der Nachhaltigkeit von Jobstarter sowie eine Analy-

se der von Jobstarter-Projekten initiierten Netzwerke in einer Befragung von

Netzwerk- und Kooperationspartnern.

1 Im Folgenden wird zusammenfassend von Zuwendungsempfängern gesprochen, wenn auf die Projekte durchführenden Institutionen Bezug genommen wird.

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Der vorliegende Bericht fasst die Ergebnisse aller Teilleistungen2 zusammen.

Kapitel 2 beginnt mit einer Darstellung der Evaluationsmethodik und berichtet

über das Indikatorenmodell als zentrale Leitlinie der Evaluation. Kapitel 3 gibt

einen kurzen Überblick über den Programmverlauf in Jobstarter und stellt die

zentralen Ergebnisse des Programms dar.

Die Ergebnisse der Evaluation sind in Kapitel 4 zusammengefasst. In diesem

Abschnitt werden zunächst die auf der Ebene einzelner Jobstarter-Projekte iden-

tifizierten quantitativen und qualitativen Indikatoren guter Projektarbeit zusam-

mengefasst. Die Projekte werden anschließend daran gemessen, wobei zu be-

rücksichtigen ist, dass es sich gerade bei den vertieft untersuchten Projekten

nicht um eine Repräsentativauswahl, sondern um eine gezielte Auswahl von

Projekten mit besonders interessanten Ansätzen handelt. Anschließend wird auf

die Ergebnisse eingegangen, die einzelne Programmbereiche von Jobstarter

betreffen, z. B. Projekte, die sich der Entwicklung bestimmter Instrumente (Teil-

zeitausbildung, Verbundausbildung) gewidmet haben oder an besondere Ziel-

gruppen adressiert haben, wie beispielsweise bestimmte Branchen oder Unter-

nehmen von Inhabern und Inhaberinnen mit Migrationshintergrund. Es folgen die

Ergebnisse zur Strukturierung und Steuerung des Gesamtprogramms durch das

BMBF sowie die Programmstelle Jobstarter im BIBB. Abschließend werden Er-

gebnisse zum Gesamterfolg des Programms Jobstarter dargestellt. Dabei wird

erneut auf die Ergebnisse der Projektanalyse Bezug genommen, insbesondere

wenn der Beitrag einzelner Projekte auf die Erreichung der Ziele des Gesamt-

programms untersucht wird.

Kapitel 5 schließt mit den Schlussfolgerungen und zentralen Handlungsempfeh-

lungen zur Weiterentwicklung von Jobstarter bzw. zur Gestaltung zukünftiger

Programme zur Förderung regionaler Ausbildungsstrukturen.

2 Auf die Ergebnisse der Ex-Post-Bewertung von STARegio wird nur dann Bezug genommen, wenn es um Unterschiede zwischen den beiden Programmansätzen geht und wenn Ergeb-nisse aus der Unternehmensbefragung von STARegio dazu verwendet werden, die Bedarfs-gerechtigkeit einzelner Jobstarter-Dienstleistungen zu bewerten.

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3 DAS AUSBILDUNGSSTRUKTURPROGRAMM JOBSTARTER

Bevor in den folgenden Kapiteln auf die einzelnen Evaluationsergebnisse einge-

gangen wird, wird zunächst der Untersuchungsgegenstand aus Sicht der Eva-

luation genauer beschrieben:

Welchen Ansatz hatte Jobstarter?

Welche Charakteristika unterscheiden das Programm von anderen An-

sätzen der Ausbildungsförderung?

Wie ist das Programm aufgebaut und welches Organisationskonzept

steht hinter diesem komplexen Programm?

3.1 Regionaler Ansatz und Weiterentwicklung des Programms

Das Berufsausbildungssystem in Deutschland befindet sich in einem kontinuier-

lichen Wandel. Zahlreiche Problemlagen auf dem Ausbildungsmarkt haben sich

in den vergangenen Jahren verändert, weswegen zunächst ein Blick auf die Si-

tuation vor dem Start von Jobstarter geworfen werden soll, um den Ansatz des

Programms in die damalige Situation am Ausbildungsmarkt einzuordnen.

In der Planungsphase von Jobstarter war vor allem ein „quantitatives“ Problem

auf dem Ausbildungsmarkt zu erkennen – der Mangel an Ausbildungsplätzen,

der eine „Versorgung“ aller ausbildungsinteressierten Jugendlichen nicht zuließ.

So blieben im Ausbildungsjahr 2005 / 2006 zahlreiche Jugendliche unversorgt.

Die Zahl der bis zum 30. September 2005 abgeschlossenen Verträge sank im

Vergleich zum Vorjahr um rund 22.800.3

Im Rahmen der fünf Ausbildungsstrukturprogramme hatte das BMBF bereits seit

1995 (Beginn des Programms Ausbildungsplatzentwickler Ost) Ansätze geför-

dert, um das Defizit an Ausbildungsplätzen zu verringern. Das BMBF hat dabei

ganz bewusst nicht auf die finanzielle Förderung von Ausbildungsverhältnissen

gesetzt, sondern (insbesondere in den Programmen RegioKom und STARegio)

die Entwicklung regionaler Ausbildungsstrukturen in den Vordergrund gestellt.

Dennoch erfolgte die Erfolgskontrolle (passend zur damaligen Situation am Aus-

bildungsmarkt) vor allem quantitativ über die Zählung zusätzlich akquirierter

Ausbildungsplätze.

3 Siehe „Jobstarter – das neue Ausbildungsstrukturprogramm“ in BWP 2006/3.

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Das STARegio-Programm und die vier weiteren Ausbildungsstrukturprogramme

mündeten 2006 gemeinsam in das neue Programm Jobstarter. Das Programm

hatte in vielen Bereichen von vornherein einen stärker qualitativ orientierten Fo-

kus als STARegio. So wurden von Beginn des Programms an Schwerpunkte auf

qualitative Aspekte gelegt. Beispiele sind…

die Entwicklung und Erprobung neuer Ausbildungsmodelle und Ausbil-

dungskooperationen,

die Einführung neuer oder modernisierter Ausbildungsberufe,

die Entwicklung und Erprobung von Ausbildungsmodellen zur Durchfüh-

rung grenzregionaler Ausbildungskooperationen, usw.

In den Jahren ab 2006 ließ sich eine Entspannung am Ausbildungsmarkt konsta-

tieren – die Differenz zwischen Ausbildungsplatzbewerbern und -bewerberinnen

und den jeweils neu abgeschlossenen Ausbildungsverträgen sank.

Trotzdem musste berücksichtigt werden, dass nach wie vor zahlreiche Jugendli-

che, die eine Ausbildung beginnen wollten, keinen Ausbildungsplatz fanden und

in das Übergangssystem einmündeten. Betrachtet man das Jahr 2008, in dem

der Ausbildungsmarkt als rechnerisch ausgeglichen galt4, gaben ca. 56 % der

Schulabgänger an, eine betriebliche Ausbildung im dualen System beginnen zu

wollen. Bei lediglich 30 % der Schulabgänger gelang die Umsetzung dieses

Vorhabens.

Gleichzeitig klagten in zunehmendem Maße die Unternehmen darüber, keine

geeigneten Jugendlichen mehr für die Ausbildung zu finden. Gleichzeitig wurde

in der Wahrnehmung der Betriebe auch die Rekrutierung von Mitarbeitern und

Mitarbeiterinnen auf dem Arbeitsmarkt schwieriger. Nach einer Umfrage des

DIHK im Jahr 2007 gaben 33 % der befragten Unternehmen an, dass sie offene

Stellen zumindest teilweise nicht besetzen können.5 Etwa 15 % der befragten

Betriebe gaben zuletzt an, Ausbildungsplätze nicht besetzen zu können, da kei-

ne passenden Bewerber oder Bewerberinnen vorhanden seien.6 Technologische

4 Siehe Krone, S.: „Aktuelle Problemfelder der Berufsausbildung in Deutschland“ in: Bosch,G., Krone, S., Langer, D. (Hrsg.): Das Berufsausbildungssystem in Deutschland VS Verlag 2010.

5 Deutscher Industrie- und Handelskammertag e.V. (Hrsg.) (2007): Kluge Köpfe – vergeblich gesucht! Fachkräftemangel in der deutschen Wirtschaft. Ergebnisse einer DIHK-Unternehmensbefragung, Berlin.

6 Siehe Bundesinstitut für Berufsbildung (2008): Ausbildungsstellenmarkt zwischen ungenutz-ten Ausbildungskapazitäten und steigendem Fachkräftebedarf. Kurzbericht zum BIBB-

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Weiterentwicklungen haben zu einer deutlichen qualitativen Verschärfung der

Qualifikationsanforderungen geführt, weswegen sich das zahlenmäßig vorhan-

dene Potenzial (siehe oben) nach Aussage der Betriebe nur teilweise für die

Deckung des Fachkräftedefizits nutzen lässt. Ohne entsprechende Intervention

könnte dieser offensichtliche Mismatch trotz entsprechendem Bedarf der Unter-

nehmen also dazu führen, dass sich am Ausbildungsmarkt kein Gleichgewicht

einstellt, sondern die Menge unversorgter Jugendlicher gleich bleibt bzw. zumin-

dest nicht wesentlich sinkt und gleichzeitig die Ausbildungsaktivitäten der Betrie-

be zurückgehen.

Neben diesen offensichtlichen Matching-Problemen, die nicht allein durch eine

Erhöhung der Zahl an Ausbildungsplätzen behebbar ist, traten weitere inhaltliche

Problemfelder und politische Zielstellungen auf, die für Handlungsbedarf sorg-

ten. Hier sind zum Beispiel zu nennen:

Das politische Ziel der höheren Durchlässigkeit der Bildungssysteme,

das sich auf den immer höheren Anforderungen an fachlich qualifizierte

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gründet. Praktischer Handlungsbedarf

entsteht hierdurch vor allem bei der Sicherstellung einer verbesserten

Kompatibilität zwischen dem beruflichen und dem hochschulischen Bil-

dungssystem.

Das durch die europäische Einigung und durch das Zusammenwachsen

der Arbeitsmärkte begründete Ziel der Europäisierung der Berufsausbil-

dung. Praktischer Handlungsbedarf entsteht hier vor allem deshalb, da

die Auszubildenden zunehmend interkulturelle und Sprachkompetenzen

benötigen werden, die während der Ausbildung vermittelt werden müs-

sen.

Das Jobstarter-Programm griff alle genannten Handlungsbedarfe in der Pro-

grammgestaltung auf und verschob den Programmschwerpunkt folgerichtig:

von der Akquisition zusätzlicher Ausbildungsplätze zur Akquisition und

passgenauen Besetzung von Ausbildungsplätzen.

von der zu Beginn stark quantitativ ausgerichteten Zielsetzung auf eine

Zielsetzung, die nachhaltige qualitative Veränderungen der regionalen

Ausbildungsstruktur sowie die Generierung von innovativen Ansätzen

und Instrumenten in der beruflichen Ausbildung fokussiert.

Ausbildungsmonitor I/2008 des Bundesinstituts für Berufsbildung in Kooperation mit TNS In-fratest.

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Beibehalten wurde jedoch der regionale Fokus des Programms. Dies geschah

insbesondere auf Basis der Erkenntnis, dass sich sowohl quantitative als auch

qualitative Ziele nur dann erreichen lassen, wenn Projekte passgenau auf die

regionalen Defizite eingehen und den Betrieben individuelle und an ihren Bedür-

fen ausgerichtete Unterstützung zur Verfügung stellen können.

Die veränderten Schwerpunktsetzungen spiegelten sich vor allem in den Richtli-

nien für die einzelnen Förderrunden des Programms wieder. In allen fünf Förder-

runden gab es darin Veränderungen, die im Einzelnen in Kapitel 3.3 beschrieben

werden.

3.2 Programmstruktur und -steuerung

Im Herbst 2005 wurde im BIBB die Programmstelle Jobstarter beim BIBB für das

Programm „Jobstarter – Für die Zukunft ausbilden“ eingerichtet. Auf Basis einer

Verwaltungsvereinbarung zwischen BIBB und BMBF wurde dem BIBB die ope-

rative Programmdurchführung übertragen. Die Programmstelle in Bonn wird zum

einen in der operativen Arbeit durch die Regionalbüros unterstützt, zum anderen

erhält sie Unterstützung durch den Begleitausschuss sowie die Vertreter der

einzelnen Bundesländer.

Zu den Aufgaben der Programmstelle „Jobstarter“ gehört die Programm-

durchführung. Hierzu zählen Aufgaben wie die Konzeption und Durchführung

des Ausschreibungs- und Auswahlverfahrens, die Begleitung und Beratung von

Projekten während des Ausschreibungsverfahrens sowie während der Projekt-

laufzeit. Die Begleitung umfasst dabei erstens einen administrativen Teil – die

Prüfung von eingereichten Nachweisen und Unterlagen, die Verwaltung der Mit-

tel etc. Zweitens erfolgt auch eine fachliche Projektbetreuung. Jedem Projekt ist

ein wissenschaftlicher Mitarbeiter bzw. eine wissenschaftliche Mitarbeiterin als

Betreuer/in zugeordnet. Ferner sind einige Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen für

die Umsetzung bestimmter Themenschwerpunkte zuständig. Aufgabe dieser

Personen ist es, Maßnahmen zum Transfer innovativer Dienstleistungen durch-

zuführen, d. h. der kontinuierliche Austausch von spezifischen Informationen

zwischen den Projekten eines Programmbereichs, die Durchführung von Veran-

staltungen etc. Ferner umfasst der Aufgabenbereich die Konzeption und Durch-

führung der Öffentlichkeitsarbeit, z. B. in Form von Programmveranstaltungen

und Regionalworkshops. Schließlich obliegt der Programmstelle die gesamte

wissenschaftliche Begleitung des Programms, sie ist also für die Sicherung der

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und Beratung mbH

im Programm erarbeiteten Ergebnisse und für deren Transfer in die angewandte

Wissenschaft zuständig.

Da das Programm eine große Zahl regionaler Projekte fördert und die Berück-

sichtigung regionaler Gegebenheiten bei der Projektvorbereitung und –

durchführung ein wichtiges Programmziel ist, wurden der „Programmstelle Job-

starter beim BIBB“ vier Regionalbüros (Nord, Ost, Süd und West) zur Seite

gestellt. Die Übernahme der Funktion von Regionalbüros wurde per Ausschrei-

bung für die Laufzeit bis 2013 vergeben, weshalb die vier Regionalbüros bei

jeweils unterschiedlichen Trägern ansässig sind. Durch die Regionalbüros wird

sichergestellt, dass bei der Projektvorbereitung und -begleitung die regionalen

Strukturen berücksichtigt werden und ein inhaltlicher Austausch von Projekten

innerhalb bestimmter Regionen stattfindet. Eine weitere Aufgabe der Regional-

büros liegt darin, die Brücke zwischen den Zuwendungsempfängern und der

Programmstelle zu bilden.

Von den Regionalbüros wird zu Beginn der Projektlaufzeit eine Auftaktveranstal-

tung für alle Projekte einer Förderrunde, die in der jeweiligen Region ansässig

sind, durchgeführt. An diesen Veranstaltungen nehmen auch Vertreter der Pro-

grammstelle oder des BMBF teil. Ziel der Auftaktveranstaltung ist, dass sich die

Projekte untereinander kennenlernen und erste Netzwerkbeziehungen entste-

hen.

Neben den Auftaktveranstaltungen finden mehrmals jährlich über den gesamten

Projektverlauf Veranstaltungen statt, in denen ein allgemeiner Erfahrungsaus-

tausch zwischen den Projekten gefördert wird, aber auch bestimmte Themen-

schwerpunkte gesetzt und vertiefend behandelt werden. Zusätzlich zu diesen

Veranstaltungen, die sich an die Projekte aus dem Gebiet eines Regionalbüros

richten, werden Veranstaltungen mit spezifischen Themenschwerpunkten regi-

onsübergreifend durchgeführt. Die Regionalbüros bieten neben der Durchfüh-

rung von Veranstaltungen auch individuelle Unterstützung an. Dies reicht von

der Beantwortung konkreter Fragen zur Projektumsetzung bis zur Planung von

und Teilnahme an Veranstaltungen der Zuwendungsempfänger. Durch die Re-

gionalbüros werden ferner Vor-Ort-Besuche der Projekte durchgeführt. Weiterhin

unterstützten die Regionalbüros die Programmstelle bei der Öffentlichkeitsarbeit.

Das Programm Jobstarter wird durch einen Begleitausschuss begleitet und

unterstützt, dessen primäre Aufgaben in der Beratung der Programmstelle lie-

gen. Mitglieder des Begleitausschusses sind Vertreter der Bundesländer, der

Verbände, Gewerkschaften, Kammern, der Bundesagentur für Arbeit sowie Ver-

treter der Wissenschaft. Der Begleitausschuss setzt sich kritisch mit der Pro-

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und Beratung mbH

grammentwicklung auseinander, unterstützt das BIBB bei der Entscheidung über

Projektanträge und wirkt bei der Entwicklung neuer Förderrichtlinien mit, um nur

einige Aufgaben zu nennen.

Die Vertreter/-innen einzelner Bundesländer im Begleitausschuss werden bereits

im Vorfeld bei der Bewertung der Projektanträge einbezogen. So gibt jedes

Bundesland eine Einschätzung zu den aus dem jeweiligen Bundesland einge-

reichten Anträgen ab und erlaubt der Programmstelle so die Bewertung, ob die

Zielsetzungen und inhaltlichen Ausrichtungen einzelner Projekte ggf. konträr zu

Strategien der Länder sind.

Die Jobstarter-Projekte wurden im Rahmen von fünf Förderrunden vergeben. In

jeder Förderrunde erfolgte eine Ausschreibung des BIBB. Daraufhin hatten die

Antragsteller ca. 2 Monate Zeit, um einen Projektantrag einzureichen. Ausge-

hend von dem Projektantrag wird durch die Programmstelle ein Zuwendungsbe-

scheid (oder Ablehnungsbescheid) für jedes Projekt erstellt, indem neben den

Angaben zur Förderung formale Erfordernisse festgelegt sind, z. B. bezüglich

der Pflichten zur Berichterstattung.

Inhaltlich geben die Förderrichtlinien in je nach Förderrunde unterschiedlicher

Form Themen, Zielgruppen und Instrumente der Projektarbeit vor, wobei in allen

Förderrunden das Prinzip einer weitgehenden Offenheit der Projektinhalte bei-

behalten wurde.

Im Rahmen der Evaluation wurde unter anderem eine Programmstrukturanalyse

durchgeführt, deren Gegenstand zum einen die Erfassung und Beschreibung

der Interaktions- und Kommunikationsprozesse im Programm Jobstarter und

zum zweiten deren Einfluss auf die Programmsteuerung und Programmumset-

zung war. Die Ergebnisse dieses Arbeitsschrittes finden sich in Kapitel 5.3.

3.3 Programmverlauf

Seit 2006 wurden fünf Förderrunden durchgeführt und insgesamt 287 regionale

Projekte gefördert. Die Laufzeiten der Projekte sowie die Anzahl der geförderten

Projekte unterscheiden sich je nach Förderrunde, worüber Tabelle 1 einen

Überblick gibt.

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und Beratung mbH

Tabelle 1: Anzahl Projekte pro Förderrunde

Förderrunde N Status Vorgesehene Laufzeiten Verlängerung

genehmigt

1. Förderrunde 52 Alle Projekte beendet 20 Monate

34 Projekte 9 Monate Verlängerung

2. Förderrunde 91 Alle Projekte beendet 24 Monate

74 Projekte 18 Monate Verlängerung

3. Förderrunde 57 22 Projekte bereits been-

det

24 Monate 36 Projekte

18 Monate Verlängerung

4. Förderrunde 41 1 Projekt bereits beendet 36 Monate noch nicht

absehbar 12 Monate Verlängerung

5. Förderrunde 46 Alle Projekte laufend 36 Monate noch nicht

absehbar Verlängerung nicht möglich

Gesamt 287

Quelle: Projektdatenbank, Stand: 18.01.2011, BIBB, eigene Auswertung

Bei Betrachtung der regionalen Verteilung der Jobstarter-Projekte nach Förder-

runden getrennt, wird deutlich, dass in der ersten und zweiten Förderrunde an-

teilig etwa gleich viele Projekte aus Ost- und Westdeutschland gefördert wurden.

In der dritten Förderrunde haben anteilig erstmals mehr Projekte in den alten

Bundesländern (65 %) ihre Arbeit aufgenommen als in den neuen. Möglicher-

weise bestand in den ersten zwei Förderrunden ein Nachholbedarf in Ost-

deutschland, da das Vorgängerprogramm STARegio nur die Förderung west-

deutscher Projekte vorsah und somit in Ostdeutschland zahlreiche Handlungs-

felder für die Projekte bestanden.

Sowohl in den Projekt- als auch in den Aufstockungsanträgen gaben die Zuwen-

dungsempfänger an, wie viele zusätzliche Ausbildungsplätze durch das Projekt

entstehen sollen. Gemäß diesen Angaben planten die Projekte der Förderrun-

den eins bis fünf insgesamt 28.255 zusätzliche betriebliche Ausbildungsplätze

und 2.900 schulische Ausbildungsplätze zu akquirieren.

Als finanzielle Zuwendung für die 287 Projekte wurden bzw. werden insgesamt

97,8 Millionen Euro zur Verfügung gestellt, durchschnittlich 340.000 Euro pro

Projekt. Die meisten Fördermittel wurden dabei in der zweiten Förderrunde ver-

ausgabt. Dies liegt zum einen daran, dass in der zweiten Förderrunde ver-

gleichsweise viele Projekte genehmigt wurden. Aber auch bei der Betrachtung

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und Beratung mbH

der durchschnittlichen Fördersumme pro Projekt zeigt sich, dass Projekte der

zweiten Förderrunde vergleichsweise gut ausgestattet waren. Dies kann zum

Teil mit der längeren Laufzeit dieser Projekte erklärt werden.

Tabelle 2: Zielgrößen und Fördersummen

Förderrunde

Zielgröße zu akquirierender

Plätze im Erstantrag

Zielgröße zu akquirierender

Plätze im Aufstockungsan-

trag7

Fördersumme in €

Insgesamt Ø pro

Projekt Insgesamt

Ø pro

Projekt*) Insgesamt

Ø pro

Projekt

1. Förderrunde 3.277 63 848 29 12.155.892 233.767

2. Förderrunde 8.119

1.8002)

90

1.8002)

3.975

1.1002)

58

1.1002)

34.384.5441) 377.852

1)

3. Förderrunde 3.833 67 1.270 40 18.670.291 327.549

4. Förderrunde 3.380 82 k.A. 3)

k.A. 3)

15.108.645 368.504

5. Förderrunde 3.553 77 - - 17.490.459 380.227

Gesamt 22.162

1.8002)

771)

6.093

1.1002)

471)

97.809.8311) 340.801

1)

*) Es wurden nur Projekte berücksichtigt, die Werte >0 aufweisen. Derzeit sind noch einige Projekte in der

Datenbank, die bei der Zielgröße einen Wert =0 aufweisen. In den ersten beiden Förderrunden sind das jeweils fünf Projekte, in der dritten vier.

1) Berücksichtigung aller Projekte 2) schulische Ausbildungsplätze 3)

Das Verlängerungsverfahren für die Projekte der 4. FR hatte zum Zeitpunkt der Berichterstellung noch nicht begonnen


Wahl von Förderbausteinen

Die inhaltliche Arbeit der Jobstarter-Projekte ist vielfältig und orientiert sich an

den in den jeweiligen Richtlinien genannten Förderbausteinen, Themenschwer-

punkten und Instrumenten.8 So können die Projekte aus einer Reihe verschie-

dener Zielgruppendefinitionen und Methoden Schwerpunkte ihrer Arbeit definie-

7 Berücksichtigung nur jener Projekte, deren Aufstockungsantrag bewilligt wurde.

8 Vgl. hierzu die Förderrichtlinien des BIBB 2005, 2006, 2007, 2008, 2009.

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und Beratung mbH

ren. Die Förderbausteine und Themenschwerpunkte, die das BIBB vorgibt, ha-

ben sich im Laufe der letzten Jahre ganz im Sinne eines offenen und lernenden

Programms kontinuierlich verändert und an die Rahmenbedingungen angepasst.

Zudem wurden die Erfahrungen der Jobstarter-Projekte und zum Teil der Eva-

luation einbezogen.

Eine kontinuierliche Entwicklung und zugleich hohe Bedeutung weisen die För-

derbausteine 3 und 4 über alle Förderrunden hinweg auf. Diese enthalten The-

men, wie die Ausbildungsplatzentwicklung, das externe Ausbildungsmanage-

ment, die passgenaue Vermittlung und die Begleitung der Ausbildung. Diese

Förderbausteine stellen das Herzstück der Projektarbeit im Rahmen von Job-

starter dar.

Der Förderbaustein 1, der die Erstellung von Branchen- und Potenzialanalysen

(Förderbaustein 1) zum Ziel hat, wurde in den ersten vier Förderrunden kontinu-

ierlich fortgeführt. Festzustellen ist, dass anfangs (Förderrunden eins und zwei)

deutlich mehr Projekte diesen Förderbaustein wählten als in den späteren För-

derrunden drei und vier.

Hervorzuheben ist, dass der Förderbaustein „Verbesserung der Kooperation von

Wirtschaft und Schule“ (Förderrunde 1) über alle Förderrunden hinweg kontinu-

ierlich weiterentwickelt und ausgebaut wurde. Ziele, wie die Verzahnung von

schulischer und betrieblicher Berufsausbildung (ab Förderrunde 2) und das

Berufemarketing (ab Förderrunde 4) wurden deutlich gestärkt. Der ursprünglich

eigenständige Förderbaustein 7 „Unternehmen in Schulen“ (Förderrunde 1 bis 3)

wurde in den Bereich der Kooperationen Schule-Wirtschaft integriert.

Die Förderbausteine zur Unterstützung von Stiftungsgründungen wurden über

alle Förderrunden hinweg beibehalten, wenngleich die Richtlinien deutliche Än-

derungen zwischen den Förderrunden aufzeigen.9

Eingestellt wurden Förderbausteine, innerhalb derer „wissenschaftliche Begleit-

studien“ (Förderbaustein 2 in den Förderrunden 1 und 2) gefördert werden konn-

ten.

Gänzlich neu implementiert wurde der Förderbaustein 11 in Förderrunde vier,

der die Entwicklung und Erprobung innovativer Ansätze für die Ausbildung zum

Ziel hatte. Dieser Förderbaustein gab erstmals Raum, um innovative Konzepte,

Produkte und Materialien zu entwickeln und zu erproben.

9 Vgl. hierzu die Förderrichtlinien des BIBB 2005, 2006, 2007, 2008. Vgl. zudem Bericht zur Teilleistung 3 „Stiftungen“.

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und Beratung mbH

Mit der fünften Förderrunde fand schließlich ein Paradigmenwechsel statt, indem

die Förderbausteine zugunsten von Themenschwerpunkten und Instrumenten

aufgegeben wurden, um einen größeren Gestaltungsspielraum für die Projekte

zu gewährleisten, aber auch die Fokussierung auf bestimmte Kernaktivitäten zu

fördern.

Die folgende Tabelle 3 gibt einen Überblick darüber, welche Förderbausteine

und inhaltlichen Schwerpunkte in den Förderrunden eins bis vier besonders häu-

fig von den Zuwendungsempfängern gewählt wurden.

Tabelle 3: Wahl der Förderbausteine

Förderrunde Förderbausteine/ Anzahl an Projekten

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1. Förderrunde 20 5 33 41 22 3 15 25 16 3 -

2. Förderrunde 22 6 73 80 26 2 30 43 17 5 -

3. Förderrunde 5 - 44 53 15 2 18 28 - 3 -

4. Förderrunde 5 - 22 33 9 - 25 16 - 2 16

5. Förderrunde*) - - - - - - - - - - -

Gesamt 52 11 172 207 72 7 88 112 33 13 16

FB 1: Branchen- und Ausbildungspotenzialanalysen; FB 2: Wissenschaftliche Begleitstudien; FB 3: Ausbildungsplatzent-

wicklung; FB 4: Passgenaue Vermittlung/Begleitung der Ausbildung (1. FR), Externes Ausbildungsmanagement/Begleitung

der Ausbildung (2.-4. FR); FB 5: Initiierung und Organisation von Verbundausbildung; FB 6: Kooperation schulischer Beruf-

sausbildungsgänge mit Betrieben (1. FR), Verzahnung von schulischer und betrieblicher Ausbildung (2.-3. FR); FB 7:

Aufbau und Betreuung thematischer oder regionaler Ausbildungsnetzwerke (1. FR), Unternehmen in Schulen (2.-3. FR),

Kooperation Schule - Wirtschaft/Berufemarketing (4. FR); FB 8: , Aufbau und Betreuung thematischer oder regionaler

Ausbildungsnetzwerke (2. FR)Thematische und strategische Ausbildungsnetzwerke (3. FR), Vernetzung (4. FR); FB

9:Stiftungen für betriebliche Ausbildung (FR 1), Regionale Ausbildungsmoderation und Planung (2. FR); FB 10: Stiftungen

zur Förderung der betrieblichen Ausbildung (2.-3. FR), Stiftungsgründung/Fundraising (4. FR); FB 11: Entwicklung & Erpro-

bung innovativer Ansätze für die Ausbildung (4. FR). *) Einhergehend mit dem Wechsel von Förderbausteinen zu Themenschwerpunkten und Instrumenten finden sich die

Förderbausteine „Externes Ausbildungsmanagement/Begleitung der Ausbildung“, Initiierung und Organisation von Ver-

bundausbildung“ sowie „Stiftungsgründung/ Fundraising“ in den Instrumenten wieder.


Wahl von Themenschwerpunkten

Die Projekte hatten neben der Wahl von Förderbausteinen die Möglichkeit, sich

auf Themenschwerpunkte festzulegen. Die Themenschwerpunkte waren inhalt-

lich offen gefasst und im Rahmen der Antragstellung von den Projektteams zu

konkretisieren. Die Themenschwerpunkte konnten sich dabei mit den gewählten

Förderbausteinen überschneiden. Die Idee des offenen Programms wurde auch

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und Beratung mbH

hier konsequent verwirklicht, da sich auch die Themenschwerpunkte über die

verschiedenen Förderrunden hinweg geändert haben. Tabelle 4 gibt einen

Überblick, welche Themenschwerpunkte in den jeweiligen Förderrunden von

Jobstarter-Projekten gewählt wurden.

Besonders häufig wurde der Schwerpunkt „Schule-Wirtschaft“ gewählt. Deutlich

wird auch die häufige Schwerpunktlegung auf „Verbundausbildung“. Weiterhin

haben sich Jobstarter-Projekte verhältnismäßig häufig auf Unternehmen mit In-

habern oder Inhaberinnen mit Migrationshintergrund fokussiert sowie auf den

Themenschwerpunkt „Aufbau von europäischen Ausbildungskooperationen“.

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Tabelle 4: Themenschwerpunkte

Themenschwerpunkt

Förderrunde / Anzahl Projekte

1. Förder-runde

2. Förder-runde

3. Förder-runde

4. Förder-runde

5. Förder-runde

Gesamt

Unternehmen (u.a.) mit Migrationshintergrund

8 7 13 5 4 37

Zulassung von Absolven-ten vollzeitschulischer Ausbildungsgänge zur Kammerprüfung

3 2 2 0 2 9

Ausbildung in Grenzregio-nen/ Europäische Ausbil-dungskooperationen

4 7 10 5 7 33

Teilzeitausbildung 1 1 4 3 2 11

Verbundausbildung 22 24 15 9 11 81

Stiftungen 3 5 3 2 3 16

Kooperation Schule – Wirtschaft

19 30 18 25 14 106

Zusatzqualifikationen 0 0 1 9 17 27

Duales Studium 1 2 0 4 3 10

Jugendliche mit Migrati-onshintergrund

0 1 1 1 4 7

Schaffung und Besetzung von betrieblichen Ausbil-dungsplätzen

- - - 25 - -

Erprobung ausgewählter Themenfelder aus dem Berufsbildungsgesetz

- - - 9 - -

Aus- und Weiterbildung - Steigerung der Attraktivität der dualen Ausbildung

- - - 18 - -

Ausbildungsinitiativen in ausgewählten Branchen

- - - - 10 -

Entwicklung des betriebli-chen Ausbildungsangebots für ausgewählte Zielgrup-pen

- - - - 9 -

Entwicklung und Stabilisie-rung regionaler Ausbil-dungsstrukturen

- - - - 15 -

Anschlussfähigkeit und Flexibilität durch zusätzli-che Qualifikationsmöglich-keiten während der dualen Ausbildung

- - - - 13 -


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und Beratung mbH

Wahl von Branchenschwerpunkten

Bemerkenswert ist, dass der Anteil von Jobstarter-Projekten, die einen Bran-

chenschwerpunkt gewählt haben, über die Förderrunden zugenommen hat.

Während in der ersten Förderrunde noch 60 % der Projekte keine Fokussierung

vorgenommen haben, sind es in der fünften Förderrunde nur noch 33 %, die sich

gegen einen Branchenschwerpunkt entschieden haben. Die Fokussierung der

Projekte auf bestimmte Unternehmenszielgruppen hat somit über die Programm-

laufzeit zugenommen.10

Über alle Förderrunden hinweg wurde von den Projekten besonders häufig das

Handwerk angesprochen sowie die Metall- und Elektroindustrie. Sehr wenige

Projekte konzentrierten sich hingegen auf Branchen wie die Altenpflege oder

auch die Umwelt- oder Hochtechnologie. Ersichtlich ist ferner eine Zunahme von

Projekten, die sich auf die Branche Erneuerbare Energien fokussieren, die zu

einer der Zukunftsbranchen zählt.

Akquisition und Besetzung von Ausbildungsplätzen

Im Rahmen der fünf Förderrunden wurden bislang 54.500 Ausbildungsplätze

akquiriert, davon 47.006 betriebliche und 5.256 schulische Ausbildungsplätze.11

Weitere 2.238 Ausbildungsplätze wurden akquiriert, die jedoch nicht über Job-

starter-Projekte akquiriert worden. Insgesamt wurden somit 52.262 Ausbil-

dungsplätze durch Jobstarter-Projekte akquiriert. Von diesen akquirierten Aus-

bildungsplätzen entsprachen nach Auskunft der Projekte 55 % dem Kriterium

der Zusätzlichkeit:12 Insgesamt wurden 28.840 Ausbildungsplätze zusätzlich

durch Jobstarter-Aktivitäten geschaffen (siehe Tabelle 5). Entscheidend ist je-

doch nicht nur die Akquisition von Ausbildungsplätzen, sondern vor allem deren

10 In allen Förderrunden musste die Auswahl der Branchenschwerpunkte durch die Projekte aus dem regionalen Bedarf abgeleitet und der Programmstelle im Antrag dargelegt werden.

11 Bei den folgenden Ausführungen muss stets berücksichtigt werden, dass sich die Projekte

der jeweiligen Förderrunden in unterschiedlichen Stadien der Projektarbeit befinden. Wäh-

rend die erste Förderrunde bereits beendet ist und hier keine weiteren Ausbildungsplätze ak-

quiriert werden können, kann es bei den anderen Förderrunden noch Verschiebungen in der

Anzahl akquirierter Plätze bis zum Auslaufen der Projekte geben. Ein direkter Vergleich der

Förderrunden ist demnach (noch) nicht möglich.

12 Das Kriterium der Zusätzlichkeit ist in Jobstarter wie folgt definiert: „Zusätzliche Ausbildungs-

plätze im Sinne dieser Förderrichtlinien liegen vor, wenn der Ausbildungsbetrieb bisher nicht

ausgebildet hat oder wenn bei ausbildenden Betrieben durch den neu abgeschlossenen

Ausbildungsvertrag im Jahr des Ausbildungsbeginns mehr Auszubildende beschäftigt werden

als im Durchschnitt der letzten drei Jahre…“ (siehe Jobstarter-Richtlinie zur 5. FR, abgerufen

unter www.jobstarter.de/de/2011.php.

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und Beratung mbH

Besetzung. Tabelle 6 gibt einen Überblick über die hier erreichten Ergebnisse.

Eine Auseinandersetzung mit den Akquisitions- und Besetzungserfolgen in Job-

starter erfolgt in Kapitel 5.4.2. Insgesamt wird jedoch bereits hier offensichtlich,

dass Projekte aus Förderrunden, die zum Erhebungszeitpunkt noch nicht abge-

schlossen waren, weniger hohe Besetzungsquoten aufweisen als die bereits seit

längerem abgeschlossenen Projekte, insbesondere der Förderrunden 1 und 2.

Dies deutet auf die teilweise erheblichen Zeitspannen zwischen Akquisition und

Besetzung von Ausbildungsplätzen hin, die auch in den Fallstudien sichtbar ge-

worden sind (siehe weiter unten). Ferner ist, wie weiter unten noch diskutiert

wird, die Zielgruppe der Jobstarter-Projekte (kleine und mittlere Unternehmen)

ohnehin stärker von der Besetzungsproblematik betroffen als die Gruppe der

größeren Unternehmen.

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und Beratung mbH

Tabelle 5: Akquirierte und zusätzliche13 Ausbildungsplätze

Förderrunde

Akquirierte zusätzliche Ausbildungsplätze

Einzelausbildungsplätze Verbundausbildungsplätze Gesamt Ø pro Projekt

1. Förderrunde 2.939 571 3.510 68

2. Förderrunde 14.666 2.255 16.921 188

3. Förderrunde 4.519 728 5.247 95

4. Förderrunde 2.074 166 2.240 56

5. Förderrunde 708 214 922 32

Gesamt 24.906 3.934 28.840 108

Förderrunde

Akquirierte Ausbildungsplätze

Einzelausbildungsplätze Verbundausbildungsplätze Gesamt Ø pro Projekt

1. Förderrunde 4.930 674 5.604 108

2. Förderrunde, davon

31.254 2.479 33.733 370

- betrieblich 25.998 2.479 28.477 316

- schulisch 5.256 - 5.256 5.256

3. Förderrunde 6.742 732 7.474 136

4. Förderrunde 3.573 169 3.742 94

5. Förderrunde 1.495 214 1.709 55

Gesamt 42.738

1)

(47.994)2)

4.268 47.006

1)

(52.262)2)

175 (194)

2)

1) betriebliche Ausbildungsplätze

2) betriebliche und schulische Ausbildungsplätze

Quelle: Akquisezahlen_Gesamt, BIBB, Stand: 18.01.2011, eigene Berechnungen, 2011

13 gemäß Zusätzlichkeitsdefinition des Programms Jobstarter, siehe weiter oben.

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Tabelle 6: Besetzung von akquirierten Ausbildungsplätzen

Förderrunde

Besetzungsquoten akquirierter Ausbildungsplätze in Prozent (jeweils Anzahl besetzte Ausbildungsplätze im Verhältnis zur Anzahl akquirierter Aus-

bildungsplätze)

Einzelausbildung Verbundausbildung Gesamt

1. Förderrunde 67 % 85 % 69 %

2. Förderrunde 68 % 76 % 69 %

3. Förderrunde 46 % 58 % 48 %

4. Förderrunde 62 % 63 % 62 %

5. Förderrunde 50 % 48 % 50 %

Gesamt 63 % 72 % 64 %


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und Beratung mbH

4 METHODISCHES VORGEHEN DER UNTERSUCHUNGEN

4.1 Ansatz der Evaluation

Aufgabe der Evaluation war es, den Programmansatz, die Implementation und

Zielerreichung des Programms Jobstarter zu bewerten und dabei laufend Steue-

rungsinformationen an die Programmstelle zurückzumelden. Wichtig war dem

BMBF sowie der Programmstelle Jobstarter beim Bundesinstitut für Berufsbil-

dung (BIBB), dass die erarbeiteten Ergebnisse so zeitnah an die Programmstelle

zurückgemeldet werden, dass sie für die laufende Arbeit im Programm ver-

wendbar waren.

Wie in Kapitel 3 näher ausgeführt wird, handelt es sich bei Jobstarter um einen

offenen Programmansatz, der es den einzelnen Projekten in hohem Maße er-

laubt, eigene Akzente zu setzen und Schwerpunkte zu wählen. Das Programm

selbst hat darüber hinaus ein mehrdimensionales Zielsystem; es intendiert so-

wohl die (quantitativ messbare) Schaffung und Besetzung zusätzlicher Ausbil-

dungsplätze als auch die (qualitativ zu bewertende) Verbesserung regionaler

Ausbildungsstrukturen. Für die Evaluation ergab sich daraus die Notwendigkeit

eine Vielzahl verschiedener Indikatoren zu entwickeln, anhand derer sich die

Arbeit einzelner Projekte, aber auch die Steuerung des Gesamtprogramms

messen ließ.

Die Projekt- und die Programmebene wurden zwar in der Evaluation zunächst

separat betrachtet, sie sind jedoch eng miteinander verwoben, weswegen eine

getrennte Bewertung nicht sinnvoll ist. Das Programm Jobstarter ist insgesamt

nur dann erfolgreich, wenn die einzelnen Projekte im Sinne des Programmziels

arbeiten und ihre Projektziele erreichen. Dies ist jedoch nur dann möglich, wenn

von der Programmebene eine effiziente Vorauswahl von Projektanträgen sowie

eine effiziente Begleitung und Steuerung der Projekte gewährleistet wird. Die

Evaluation hat hier den Weg verfolgt, dass sie zunächst Erfolge auf der Projekt-

ebene gemessen und analysiert hat. Anhand dieser Ergebnisse wurde auf der

Programmebene geprüft, ob eine veränderte Implementation und Steuerung des

Gesamtprogramms möglicherweise eine verbesserte Zielerreichung der einzel-

nen Projekte hätte ermöglichen können. Wiederkehrende Schwachstellen in der

Projektarbeit wurden somit als Aufgaben in die Untersuchung der Programm-

struktur hineingegeben, da sie ein Hinweis für Probleme in der Programmimple-

mentierung sein können.

Eine weitere wesentliche Herausforderung liegt in der Messung qualitativer und

quantitativer Erfolgsindikatoren. So sind qualitative Verbesserungen in den regi-

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und Beratung mbH

onalen Ausbildungsstrukturen kaum anhand „harter“ Indikatoren zu messen,

ferner werden solche Veränderungen in der Regel nicht nur durch Aktivitäten der

Jobstarter-Projekte bedingt, sondern unterliegen einer Reihe von Dritteinflüssen.

Wenngleich das Messproblem bei quantitativen Indikatoren häufig weniger ge-

wichtig ist (Ausbildungsplätze lassen sich „zählen“), können jedoch auch Verän-

derungen in diesen Indikatoren auf Einflüssen außerhalb des Jobstarter-

Programms beruhen.

Aufgabe der Evaluation musste es daher sein, Kausalketten in ihrer Wirkweise

zu untersuchen und Erfolgsindikatoren für die Projektarbeit auf die Handlungs-

zielebene herunter zu brechen. Diese Aufgabe wurde mittels des im folgenden

Teilkapitel dargestellten Indikatorensystems strukturiert.

4.2 Das Indikatorenmodell als methodischer Rahmen

Zunächst wurden aus der Literatur sowie teilweise aus Praxisberichten14 bereits

bekannte Wirkungsbeziehungen zusammengestellt sowie kontinuierlich erkannte

Zusammenhänge aus den einzelnen Evaluationsschritten zusammengestellt.

Wenn z. B. festgestellt wurde, dass die persönliche Ansprache von Unterneh-

men erfolgreicher im Sinne einer Generierung zusätzlicher Ausbildungsplätze ist

als die Ansprache durch Telefonanrufe oder Mailings, wurde die persönliche

Ansprache als ein qualitativer Indikator für gute Projektarbeit aufgenommen.

Gerade für die Arbeit einzelner Projekte wurden auch Standards erfolgreichen

Projektmanagements für die Theoriebildung herangezogen.15

Der Vorteil eines solchen Vorgehens ist, dass die Erreichung bestimmter Hand-

lungsziele mit Befragungen und Auswertungen von Prozessdaten messbar sind,

die Einzelwirkung dieses Schrittes auf die Gesamtzielerreichung eines Projektes

jedoch nur schwer identifizierbar ist. Somit sorgt das Indikatorenmodell letztlich

14 Verwendet wurden unter anderem Altrichter und Heinrich (2007) sowie Fürst (2007) zum Thema Regional Governance, Bohinc (2010) zum Thema Projektmanagement, Diettrich (2010) zum Thema Netzwerke in der beruflichen Bildung, Ernst et al (2006) und Gericke (2004) zum Thema Ausbildungsbegleitung bei Jugendlichen mit besonderem Förderbedarf sowie Krenn und Rümpker (2010), Termath et al. (2008) und Weininger (2007) zum Thema Externes Ausbildungsmanagement.

15 Projektmanagement: Methoden, Techniken, Verhaltensweisen. Evolutionäres Projektmana-gement, Verlag Hanser (2007). In diesem Aufsatz wird insbesondere zwischen Initiierungs-prozessen (hier: Projektkonzeption), Planungsprozessen (hier: konkrete Projektplanung), Ausführungsprozessen (Erbringung von Dienstleistungen, Netzwerkarbeit) und abschließen-den Prozessen (hier: Sicherung der Nachhaltigkeit) unterschieden. Über allen Phasen stehen Steuerungs- und Überwachungsprozesse (hier Projektmanagement und Qualitätssicherung).

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und Beratung mbH

für eine Beurteilbarkeit der Projektarbeit, ohne dass jeweils der Projekterfolg in

allen Facetten isoliert (also von Wirkungen von Veränderungen außerhalb Job-

starter unterschieden) und gemessen werden muss.

Auf der Basis dieser kontinuierlichen Weiterentwicklung wuchs das

Indikatorenmodell zu einem komplexen Set von qualitativen und quantitativen

Indikatoren. Es wurde darauf geachtet, dass nur solche Indikatoren aufgenom-

men wurden, die durch externe Akteure (Evaluation, Programmstelle, Regional-

büros) als grundsätzlich messbar bzw. bewertbar identifiziert wurden. Eine Be-

schreibung des Indikatorensystems findet sich im folgenden Abschnitt, die Indi-

katoren selbst sind vollständig im Bericht zur vierten Teilleistung der Evaluation

sowie im Anhang dieses Berichts enthalten.

Auf der Grundlage des Indikatorensystems wurden eine Reihe von quantitativen

und qualitativen Untersuchungen durchgeführt, die im Einzelnen in Kapitel 4.3

zusammengefasst sind. Dabei wurde einerseits auf die qualitative Tiefe der Un-

tersuchungen geachtet, die insbesondere durch die Durchführung umfangreicher

Fallstudien sichergestellt wurde, ferner wurde auch auf eine quantitative Verläss-

lichkeit der Ergebnisse großer Wert gelegt, weswegen verschiedene Akteure

(Unternehmen, Jobstarter-Projektleitungen sowie Netzwerkpartner der Jobstar-

ter-Projekte) in größerem Umfang mit standardisierten Erhebungsinstrumenten

befragt wurden. Zudem wurden regelmäßig Monitoringdaten der Programmstelle

Jobstarter beim BIBB ausgewertet, die eine Erhebung der quantitativen Zieler-

reichung und der erbrachten Dienstleistungen ermöglichten. Wichtig war es dem

Evaluationsteam dabei durchgehend, durch Triangulation die Sichtweisen ver-

schiedener Akteure bzw. Ergebnisse aus verschiedenen Datenquellen für die

Beurteilung eines Sachverhaltes heranzuziehen.

Die folgende Abbildung stellt zunächst das Wirkungsmodell der Evaluation vor,

in dem sich die qualitativen und quantitativen Indikatoren verorten lassen:

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und Beratung mbH

Jobstarter-Programmziel und Indikatorenmodell im Überblick


Entwicklung der regionalen Ausbildungsstruktur

Effiziente Planung

und Durchführung

von regionalen

Projekten

Steigerung des Angebots an

Ausbildungsplätzen und

passgenaue Besetzung

Entwicklung der

regionalen

Akteursstruktur

Projekt-

planung

Qualitäts-

und

Projekt-

Manage-

ment

Zugang zu

Jugend-

lichen und

Unter-

nehmen

Pass-

genaues

Matching

Unterstütz-

ung der

Praxis der

Berufs-

ausbildg.

Ver-

besserung

der

regionalen

Netzwerk-

arbeit

Verbes-

serung des

Angebots

anderer

Akteure

Leitziel

Oberziele

Teilziele

Abbildung 1: Übersicht über die Teilindikatorensysteme

Das Indikatorenmodell geht auf der obersten Ebene vom Leitziel des Pro-

gramms Jobstarter aus, nämlich der Akquisition und Besetzung zusätzlicher

Ausbildungsplätze und der Entwicklung einer regionalen Ausbildungsstruktur. Im

Verständnis der wissenschaftlichen Begleitung fallen unter dieses Leitziel somit

zwei Kernaufgaben, die die Projekte auf der regionalen Ebene bewältigen müs-

sen:

Erstens, die direkte Ansprache und Beratung von Betrieben, die Unterstüt-

zung bei der Vorauswahl von Jugendlichen und die Begleitung der Ausbil-

dung. Dabei sollte vor allem auf den Wissenstransfer in die Betriebe Wert ge-

legt werden, damit diese langfristig befähigt werden, ausbildungsbezogene

Aufgaben selbst wahrzunehmen.

Zweitens, die Entwicklung der regionalen Strukturen, wozu alle systemischen

und sonstigen Veränderungen gezählt werden, die nachhaltig das Angebot

an Ausbildungsplätzen qualitativ verbessern oder quantitativ erhöhen. Struk-

turentwicklungen können daher z.B. in einer Verbesserung die Zusammen-

arbeit verschiedener Akteure des Berufsbildungssystems oder in nachhalti-

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und Beratung mbH

gen Veränderungen bei der Akteuren selbst bestehen. Unter letztere Katego-

rie würde demnach also die nachhaltige Veränderung des Ausbildungsver-

haltens einzelner Unternehmen fallen, aber auch die Einrichtung zusätzlicher

Angebote bei Regelinstitutionen, z.B. die Einrichtung zusätzlicher Berufs-

schulklassen oder Beratungsangebote.

Die aus diesem Leitziel ableitbaren Oberziele sind in der Abbildung in drei Be-

reiche aufgeteilt. Neben den oben genannten Bereichen Akquisition und Beset-

zung sowie Veränderung der regionalen Akteursstruktur wurde der Bereich Pro-

jektplanung und -durchführung aufgenommen. Dies insbesondere auf der

Grundlage der Erkenntnis, dass ohne eine sorgfältige Planung eines zeitlich

begrenzten Jobstarter-Projektes und ohne eine frühzeitige Einbeziehung regio-

naler Experten und Akteure in die Projektplanung keines der anderen beiden

Ziele zu erreichen ist.

Die Oberziele stellen bereits Ziele dar, die durch bestimmte Indikatoren direkt zu

messen sind (z. B. zusätzlich akquirierte Ausbildungsplätze), allerdings sind sie

(ebenso wie das Leitziel) teilweise durch Dritteinflüsse determiniert. Ferner sind

die Indikatoren, anhand derer die Erreichung von Oberzielen gemessen werden

kann, häufig erst relativ spät im Projektverlauf messbar. Dies betrifft vor allem

die Punkte „Steigerung des Angebots an Ausbildungsplätzen“ sowie „Entwick-

lung der regionalen Akteursstruktur“. Daher wurden die Oberziele auf der Grund-

lage von in der Evaluation erkannten Wirkungszusammenhängen auf jeweils

direkt (und zu früheren Zeitpunkten) messbare Teilziele und dazugehörige

Handlungsziele heruntergebrochen. Diese können durch Indikatoren auf Pro-

jektebene untermauert werden.

Das Set an operationalisierten Indikatoren findet sich im Anhang. Ferner ist es

im Bericht der Evaluation zum Abschluss der vierten Teilleistung enthalten und

ausführlich beschrieben. Dort werden drei Teilsets vorgestellt, die jeweils für

bestimmte Stadien der Projektbewertung anwendbar sind. Das erste

Indikatorenset soll die Auswahl von Projekten vor deren Beginn unterstützen. Es

werden demnach hauptsächlich erfolgsrelevante Indikatoren benannt, die bereits

in der Projektbeantragungsphase erkennbar bzw. darstellbar sind. Ein zweites

Indikatorenset ist vor allem für die Bewertung laufender Vorhaben konzipiert,

wobei prozessorientierte und ergebnisorientierte Indikatoren kombiniert werden.

Das dritte Indikatorenset ist geeignet, um eine abschließende Bewertung der

Projektzielerreichung vorzunehmen. Letzteres Set umfasst folglich mehr quanti-

tative Indikatoren und bewegt sich tendenziell von einer Beurteilung auf der

Handlungs- oder Teilzielebene auf die darüber liegende Ebene der Oberziele.

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und Beratung mbH

Die wichtigsten Indikatoren werden in den jeweiligen Unterabschnitten von Kapi-

tel 5.1 dargestellt, wenn die Projektaktivitäten beschrieben und bewertet werden.

4.3 Datenerhebungen

Wie bereits weiter vorn erwähnt, wurden im Rahmen der einzelnen Teilleistun-

gen sehr umfangreiche quantitative und qualitative Erhebungsschritte durchge-

führt. Diese sind in der folgenden Tabelle zusammengefasst.16 Die Erhebungs-

schritte beginnen mit der Feststellung von Bedarfen der Unternehmen im Rah-

men von STARegio sowie Schritten zur ex-post-Bewertung dieses Programms

und gehen dann zunehmend in den Bereich der Strukturanalysen und der direk-

ten Erfassung von Wirkungen der Projektarbeit über.

Tabelle 7: Untersuchungsschritte im Überblick

Teil-

leistung

Analyseschritt Methode Stichproben-

größe

Hauptziele des Analyse-

schrittes

1

Monitoringdatenanalyse STARegio / Projektak-tenanalyse

quantitativ / qualitativ

10.246 Melde-bögen, 85 Pro-jektdatensätze

Beschreibung des Programm-verlaufs STARegio

schriftliche Befragung Projektleitungen STARegio

quantitativ 84 brutto / 55 netto

Projektstrategien in STARegio, Erfolgsbewertung aus Sicht der Projekte

schriftliche Befragung Netzwerkpartner STARegio-Projekte

quantitativ 143 netto Spiegelung der Aussagen der STARegio-Projektleitungen

schriftliche Befragung von Unternehmen, in denen Ausbildungsplätze akquiriert wurden (STARegio)

quantitativ 2.000 brutto / 315 netto

Bedarf und Inanspruchnahme von Dienstleistungen, Wirkung STARegio auf Ausbildungs-verhalten

telefonische Befragung nicht geförderte Unter-nehmen

quantitativ 201 netto Bedarf an ausbildungsunter-stützenden Dienstleistungen, Vergleich Ausbildungsverhal-ten zu STARegio-Unternehmen

Fallstudien bei STARegio-Projekten

qualitativ 8 Vor-Ort-Fallstudien

Strategieanalyse, Identifikation von Wirkungszusammenhän-gen für Indikatorenmodell

16 Sämtliche Erhebungsinstrumente sind auf Nachfrage bei der GIB erhältlich.

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Teil-

leistung


größe


schrittes

2

Erneute Auswertung einer Befragung des BIBB zur Besetzungs-problematik bei Projekt-leitungen


Identifikation von Determinan-ten des Besetzungserfolgs bei bereits akquirierten Ausbil-dungsplätzen

Aktenauswertungen und qualitative Interviews mit Projektleitungen zur Besetzungsproblematik

qualitativ 16 Projekte Detaillierte Analyse von Prob-lemen, die bei der Besetzung akquirierter Plätze auftauchen

3

Monitoringdatenanalyse Jobstarter

quantitativ 8.468 Meldebö-gen

Beschreibung des Programm-verlaufs Jobstarter, Analyse

von Zusammenhängen zwi-schen Projektcharakteristika und Projekterfolgen

Projektfallstudien zu verschiedenen Förder-bausteinen / Themen-schwerpunkten


Genaue Analyse der Projekt-strategien, Bewertung der Projekte durch Partner und Unternehmen, Analyse der regionalen Ausbildungsstruktu-ren

telefonische Befragung von Unternehmen, die durch Projekte mit Schwerpunkt EXAM betreut wurden

quantitativ 298 netto Bewertung der Jobstarter-

Dienstleistungen, Auswirkun-gen auf Ausbildungsverhalten, Probleme und ungedeckte Bedarfe der Unternehmen

schriftliche Befragung von Jugendlichen, die über Jobstarter-Projekte vermittelt wurden


Bewertung der Jobstarter-Leistungen im Bereich Berufs-orientierung, Bewerbungsvor-bereitung und Matching

telefonische Befragung von Unternehmen von Inhabern und Inhaberin-nen mit Migrationshinter-grund, die durch Projekte mit Schwerpunkt KAUSA betreut wurden

quantitativ 226 netto Bewertung der Jobstarter-

Dienstleistungen im Bereich KAUSA, besondere Unterstüt-zungsbedarfe von Migrantenunternehmen

3 / 4* Projektleiterbefragung quantitativ 287 brutto / 250 netto

Strategien der Jobstarter-

Projekte, Projektarbeit, eigene Bewertung von Erfolgen und Problemen

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Teil-

leistung


größe


schrittes

4

Monitoringdatenanalyse Jobstarter

quantitativ 11.967 Daten-sätze zu Melde-bögen und 287 Projektdatensät-ze

Weitere Bewertung Pro-grammverlauf

qualitative Interviews mit Programmakteuren (Pro-grammstelle, BMBF, Regionalbüros, Begleit-ausschuss)

qualitativ 32 qualitative Interviews

Bewertung der Programm-struktur und der internen Kommunikationsabläufe

Wiederholungsfallstudien zur Untersuchung der Nachhaltigkeit

qualitativ 10 Vor-Ort-Fallstudien und 10 qualitative Interviews

Bewertung der Strukturverän-derungen und der nachhalti-gen Sicherung von Projekter-folgen und -strukturen

Fallstudien zu innovati-ven Themen in Jobstarter (u. a. Innovationen im BBiG)


Bewertung der Innovationsge-nerierung im Programm Job-starter

schriftliche Wiederho-lungsbefragung Projekt-leitungen aus den För-derrunden 2 bis 4


Nachhaltigkeit der Projektar-beit, Entwicklung der Netz-werkstrukturen

schriftliche Befragung der Netzwerkpartner von Jobstarter-Projekten


Bewertung der regionalen Erfolge durch wichtige Akteu-re, Bewertung Netzwerkarbeit

schriftliche Befragung der Netzwerkpartner von Jobstarter-Projekten


Bewertung der regionalen Erfolge durch wichtige Akteu-re, Bewertung Netzwerkarbeit

Quelle: eigene Darstellung, 2011. *=Ergänzungsbefragung von Projekten der 5. FR im Rahmen der 4. TL, ansonsten in der 3. TL erbrachte Leistung.

Während der gesamten Evaluation wurde eine Multiakteursperspektive sicher-

gestellt. Es wurden Akteure innerhalb und außerhalb des Jobstarter-Programms

einbezogen, ferner wurden systematisch die Personen befragt, die von den Job-

starter-Dienstleistungen letztendlich profitieren sollen, nämlich die Unternehmen

und Jugendlichen. Gleichzeitig wurde durch den Mix von quantitativen und quali-

tativen Untersuchungsschritten eine Methodentriangulation sichergestellt.

Hervorzuheben ist, dass im gesamten Verlauf der Evaluation eine hohe Teil-

nahmebereitschaft der Projekte, Netzwerkpartner, aber auch der im Rahmen

von Jobstarter unterstützten Betriebe und Unternehmen bestand. Rücklaufquo-

ten bei standardisierten Befragungen lagen meist deutlich über den bei den je-

weiligen Zielgruppen üblichen Werten.

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und Beratung mbH

4.4 Methoden der Datenauswertung

Sämtliche qualitativen Interviews wurden protokolliert und nach dem Verfahren

der qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet. Regelmäßige Teamsitzungen mit

allen an der Erhebung beteiligten Personen dienten dem Austausch von Zwi-

schenergebnissen. Erkannte Zusammenhänge wurden kontinuierlich in das

Indikatorenmodell eingespeist, das wiederum den thematischen Rahmen für die

nächsten Erhebungsschritte vorgab.

Die Analyse der quantitativ erhobenen Daten erfolgte mit Hilfe der gängigen Ver-

fahren der (schließenden) Statistik. Zunächst wurden die Daten deskriptiv aus-

gewertet, dann Zusammenhänge (z.B. zwischen bestimmten Gruppen von Un-

ternehmen und ihren Aussagen zu Jobstarter oder zwischen Projektcharakteris-

tika und Strategieelementen) mittels Korrelationsanalysen überprüft. Schließlich

wurden in einigen Fällen Regressionsanalysen durchgeführt, um zuvor (meist

auf der Basis der qualitativen Schritte) formulierte Hypothesen zu Wirkzusam-

menhängen zu prüfen. Die Auswertungsschritte zu den einzelnen Befragungen

sind in den Zwischenberichten (insbesondere zur dritten und vierten Teilleistung)

ausführlicher beschrieben, wo sich auch die jeweils aufgestellten und überprüf-

ten Hypothesen finden.

4.5 Prozess der Erarbeitung von Schlussfolgerungen und Handlungs-

empfehlungen

Der Evaluation war es ein besonderes Anliegen, Schlussfolgerungen nicht ohne

Reflektion mit den Programmakteuren zu erarbeiten, sondern in einem diskursi-

ven Prozess zu erarbeiten. Dafür wurden bereits relativ früh Hypothesen zu

möglichen Ergebnissen der Evaluation aufgestellt (siehe Bericht zur dritten Teil-

leistung der Evaluation), die kontinuierlich weiter geprüft und ggf. abgewandelt

wurden. Die Hypothesen erlaubten es auch der Programmstelle, vorläufige

Schlussfolgerungen der Evaluation zu erkennen und ggf. abweichende Ein-

schätzungen und Vermutungen mit der Evaluation zu diskutieren.

Der Diskussionsprozess wurde durch regelmäßige Treffen der Evaluation mit

den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen der Programmstelle sichergestellt. Ferner

wurden auch die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen spezifischer Programmberei-

che einbezogen, wenn diese Programmbereiche Gegenstände einzelner Unter-

suchungsschritte waren.

40/182


und Beratung mbH

Weiterhin wurden regelmäßig Zwischenergebnisse auf den Begleitausschusssit-

zungen präsentiert. Bei den zur Präsentation von Ergebnissen vorgesehenen

Terminen wurde dann jeweils genügend Zeit eingeplant, um eine ausführliche

Diskussion der Ergebnisse zuzulassen. Ebenfalls wurden Zwischenergebnisse

auf den Veranstaltungen der Regionalbüros Nord und West vorgestellt, was be-

sonders aufgrund der Möglichkeit von Rückmeldungen durch die anwesenden

Projekte besonders wertvoll war.

Die in den Diskussionen gespiegelten Schlussfolgerungen und Handlungsemp-

fehlungen haben Eingang in den vorliegenden Endbericht gefunden. Dennoch

sind sie nicht als abschließend zu betrachten, sondern sollten nur die Basis für

weitere Überlegungen zur Weiterführung des Programms bzw. für die Ausgestal-

tung zukünftiger Ausbildungsstrukturprogramme sein.

41/182


und Beratung mbH

5 ERGEBNISSE DER EVALUATION

Das vorliegende Kapitel ist dreigeteilt. Zu Beginn wird auf die Arbeit der in Job-

starter geförderten Projekte fokussiert. Dabei wird der Prozessablauf nachge-

stellt, d. h. es werden zunächst die Elemente der Projektplanung, anschließend

die der Projektdurchführung (wobei der Prozess der Akquisition und Besetzung

eines Ausbildungsplatzes sowie der regionale Strukturaufbau thematisiert wer-

den) und schließlich die Sicherung der Nachhaltigkeit thematisiert. Die Gliede-

rung erfolgt weitgehend analog zu den in Kapitel 4.1 genannten Prozessphasen

der Projektarbeit. Es werden in jedem Unterabschnitt zunächst die grundlegen-

den Hypothesen der Arbeit beschrieben, die sich auch aus qualitativen Untersu-

chungsschritten ergeben haben. Anschließend wird beschrieben, zu welchen

Ergebnissen die gemeinsame Auswertung qualitativer und quantitativer Auswer-

tungsschritte geführt hat und welche Bewertung der Projektarbeit sich daraus

ableiten lässt. Die Bewertung erfolgt hier zumeist auf der Handlungsebene, d.h.

es wird untersucht, ob die einzelnen Projekte die als erfolgssteigernd erkannten

Schritte in einer ausreichenden Qualität unternommen haben.

Während die Analyse im ersten Teilkapitel Schwerpunktübergreifend geschieht,

werden im zweiten Abschnitt (Kapitel 5.2) Ergebnisse bestimmter Programmbe-

reiche thematisiert. Dabei werden nicht alle Programmbereiche besprochen,

sondern nur diejenigen, zu denen vertiefte Untersuchungen stattgefunden ha-

ben. In diesem Abschnitt werden bereits die jeweiligen Unterstützungsstrukturen

auf Programmebene mit untersucht.

Das Kapitel 5.3 wendet sich der Programmebene zu und stellt Ergebnisse dar,

die Bezug auf die zentrale Programmstruktur und -steuerung nehmen. Das Kapi-

tel ist deshalb hinter den Ergebnissen zu den einzelnen Projekten platziert, da

einige Ergebnisse auf der Projektebene erst der Anstoß für die Thematisierung

bestimmter Aspekte in der Programmsteuerung waren.

Kapitel 5.4 stellt abschließend die Gesamterfolge des Programms zusammen

und untersucht vertiefend einige Zusammenhänge, z.B. zwischen Projektstrate-

gien und Projekterfolgen. Es beantwortet somit zumindest teilweise die Frage,

welche Strategien besonders stark zum Erfolg des Gesamtprogramms beitragen

konnten. Das Kapitel nimmt somit eine Analyse auf Ergebnisebene vor, verbin-

det diese aber mit den angewandten Strategien der Projekte, um Ergebnisse

zwischen diesen Ebenen zu identifizieren.

42/182


und Beratung mbH

5.1 Bewertung der Projektarbeit

5.1.1 Projektkonzeption

Wie in jedem komplexen Projekt ist die Konzeption und Planung auch bei Job-

starter-Projekten von hoher Bedeutung. Die Phase, die für die Konzeption eines

Projektes zur Verfügung steht, ist relativ kurz. Zwischen der Veröffentlichung

einer Förderrichtlinie und der Frist für die Abgabe der Projektanträge liegen in

der Regel nicht mehr als zwei Monate. In dieser Konzeptionsphase muss an-

hand der vorgegebenen Förderbausteine / Themenschwerpunkte ein vollständi-

ges Konzept für die Durchführung eines mehrjährigen Projektes entworfen wer-

den. Diese äußeren Einschränkungen reduzieren die Möglichkeiten der Zuwen-

dungsempfänger, die hier genannten Anforderungen durchgehend zu erfüllen.

Die nun folgenden Elemente sollten daher als eine „Maximalvariante“ sinnvoller

Vorbereitung verstanden werden.

Erfolgsfaktoren und Zusammenhänge

Bereits in den Fallstudien, die im Rahmen der Ex-Post-Evaluation von STARegio

durchgeführt wurden, ergaben sich Hinweise auf die außerordentliche Wichtig-

keit bestimmter vorbereitender Schritte vor Projektantragstellung.

Als besonders wichtig stellte sich heraus, dass im Rahmen der Konzeption mit

Vertretern oder Mitgliedern der intendierten Unternehmenszielgruppe über die

Ausrichtung des Projektes und über den Dienstleistungsbedarf dieser Ziel-

gruppe gesprochen wird. Es zeigte sich in mehreren Fallstudien, dass dort, wo

eine solche Voruntersuchung nicht stattgefunden hatte, verhältnismäßig häufiger

Fehlkonzeptionen erfolgten und z. B. Verbundausbildung für Unternehmen an-

geboten wurde, die daran keinerlei Interesse hatten oder Beratungsdienstleis-

tungen angeboten wurden, die bereits durch Unternehmensverbände erbracht

wurden.

Ferner ergaben sich in den Fallstudien Hinweise darauf, dass Projekte, die in

der kurzen Vorbereitungszeit eigene Bedarfserhebungen bei Unternehmen und /

oder umfangreiche qualitative Interviews mit Branchenexperten durchgeführt

hatten, schneller Erfolge beim Strukturaufbau und in der Akquisition verbuchen

konnten und weniger häufig Umsteuerungsbedarf hatten. Insbesondere die Pro-

jekte, die aufgrund ihrer Untersuchungen auf bestimmte Ausbildungshemmnisse

oder Strukturprobleme (wie z. B. Überalterung der Belegschaften) hinweisen

konnten, wurden von den Betrieben häufiger als kompetent wahrgenommen,

was bei der Akquisition von Ausbildungsplätzen hilfreich war. Häufig konnten die

Projekte die in den zuvor genannten Untersuchungen erhobenen Daten auch

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und Beratung mbH

nutzen, um bei den Betrieben ein Bewusstsein für die Notwendigkeit eigener

Aktivitäten zur Fachkräftesicherung zu erzeugen.

Hervorzuheben ist an dieser Stelle, dass sich daraus keinesfalls die Notwendig-

keit besonders umfangreicher und quantitativer Befragungen vor Projektbeginn

ableiten lässt. Der gewünschte Erfolg ließ sich häufig auch dann erreichen,

wenn qualitative Interviews mit Experten durchgeführt wurden und ergänzend

hierzu zielgruppenspezifische Sekundärdaten ausgewertet wurden (Branchen-

studien, Daten von Verbänden, Sonderauswertungen der Bundesagentur für

Arbeit auf regionaler Ebene für bestimmte Berufsbereiche etc.).17 Es lässt sich

auf Basis der Fallstudien sogar konstatieren, dass das Ziel der tiefen Branchen-

kenntnis und der passgenauen Ausgestaltung von Dienstleistungen auch mit

rein quantitativen Untersuchungsschritten kaum zu erreichen ist. Auch die Er-

gebnisse von Befragungen oder Auswertungen der regionalen Arbeitsmarkt- und

Ausbildungsmarktstruktur müssen zunächst mit Branchenexperten diskutiert

werden, damit ihre Ergebnisse eingeordnet werden können.

Der Austausch mit regionalen Branchenexperten sowie die Einbindung wichtiger

potenzieller Netzwerkpartner in die Projektplanung hat, so die Ergebnisse aus

den Fallstudien, auch einen weiteren Vorteil: die Möglichkeit der Mitsprache

steigerte häufig auch die Akzeptanz des Projektvorhabens bei den anderen re-

gionalen Akteuren, da diese eigene Interessen in das Projekt einbringen konn-

ten.

Vorhergehende Analysen sind jedoch nicht nur in Bezug auf die Betriebe sinn-

voll. Einen wichtigen Erfolgsbeitrag lieferten auch Untersuchungen der Anzahl

von Schulabgängern in der Region bzw. Untersuchungen, die über die Ausbil-

dungswünsche und -fähigkeiten dieser Jugendlichen Auskunft haben. Gerade

solche Informationen zeigten zu einem frühen Zeitpunkt drohende Besetzungs-

probleme auf und halfen den Projekten, entsprechende Gegenstrategien zu

entwickeln.

Schließlich muss erwähnt werden, dass auch die Analyse der internen Poten-

ziale bei den Trägern erfolgssteigernd wirken kann. Träger, die die eigenen Per-

sonalressourcen (Kenntnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bezüglich der

Branchenzielgruppen, aber auch hinsichtlich der Akquisitionstätigkeit) analysier-

17 Zur Bedeutung von Umweltanalysen bzw. deren Einfluss auf die Zielgrößen siehe auch Teil-kapitel 5.4.2, insbesondere die Erläuterungen zu Abbildung 14.

44/182


und Beratung mbH

ten und entsprechend Aufgabenbereiche zuordneten, konnten häufig schneller

Akquisitionserfolge verbuchen.

Der Zusammenhang zwischen der Durchführung umfangreicher Analysen im

Vorfeld der Projektkonzeption und der Effizienz der Projektarbeit (d. h. akquirier-

te und besetze Ausbildungsplätze im Verhältnis zur Fördersumme) lässt sich

auch in den auf der Grundlage der Befragungsdaten durchgeführten Regressi-

onsanalysen nachweisen. So sind Projekte, die in der Projektleiterbefragung

angaben, umfangreiche Informationen (hierfür wurde ein Index gebildet, der

Maßnahmen, wie Berichte über Problemlagen in der Region, regionale Statisti-

ken und Prognosen, Kenntnisse über Vorhaben mit vergleichbaren Zielsetzun-

gen sowie eigene Erfahrungen und Erhebungen beinhaltet) für die Planung und

Konzeption des Projektes verwendet zu haben, signifikant effizienter, d. h. die

Kosten pro besetztem zusätzlichen Ausbildungsplatz sind geringer. Für eine

detaillierte Betrachtung von Einflussfaktoren auf die Zahl besetzter zusätzlicher

Ausbildungsplätze siehe Teilkapitel 5.4.2, Abbildung 14.

Neben der bislang thematisierten grundlegenden Projektkonzeption stellte sich

auch die genaue Umsetzungsplanung in den Fallstudien als bedeutend her-

aus. Projekte, denen es gelang, den einzelnen Arbeitsschritten präzise die dafür

benötigten Personal-, Finanz- und sonstigen Ressourcen zuzuordnen konnten

bereits zu einem frühen Zeitpunkt dafür sorgen, dass diese Ressourcen auch für

die Projektumsetzung zur Verfügung standen.

Bewertung der Projektarbeit

In den Fallstudien, aber auch im Rahmen der Projektleiterbefragungen zeigte

sich, dass die Projekte verschiedene Ressourcen nutzten, um ihr Jobstarter-

Projekt vorzubereiten. Die Ergebnisse aus den Projektleiterbefragungen18 zei-

gen (vgl. Abbildung 2), dass die meisten Träger für die Planung und Konzeptio-

nierung ihres Projektes statistische Sekundärdaten und / oder Ergebnisse ande-

rer regionaler Untersuchungen verwendeten. Nur etwa die Hälfte der Projekte

führten jedoch eigene (auch qualitative) Befragungen bei Schulen, Betrieben,

Verbänden oder ähnlichen Akteuren durch.

18 Die Projektleiterinnen und Projektleiter wurden befragt, welche Informationen der Zuwen-dungsempfänger genutzt hat, als das Projekt geplant und konzipiert wurde. Es wurden fünf Antwortmöglichkeiten vorgegeben. Die Befragten konnten zwischen folgenden Antwortkate-gorien wählen: „Trifft voll zu, trifft überwiegend zu, trifft teils zu, trifft wenig zu, trifft nicht zu“.

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und Beratung mbH

Berichte über besondere

Problemlagen in der Region

N = 242-246

Genutzte Informationen zur Planung und Konzeptionierung

von Jobstarter-Projekten

53%

54%

81%

87%

87%

31%

28%

14%

12%

12%

17%

19%

5%

1%

1%

trifft voll bzw. überwiegend zu trifft teils zu Trifft wenig bzw. nicht zu

Kenntnisse über Vorhaben mit

vergleichbarer Zielsetzung

Eigene Befragungen z.B. bei

Schulen, Betrieben, Verbänden

Quelle: Projektleiterbefragung 1.-4. Förderrunde (Juni 2009), 5. Förderrunde Juli/ August 2010;

Regionale statistische Angaben

und/ oder regionale Prognosen

von Dritten

Eigene Erfahrungen, z.B. aus

früheren Projekten

Abbildung 2: Informationsquellen für die Planung von Jobstarter-Projekten

Ergänzend dazu zeigten die Fallstudien, dass die Auswertung regionaler Sekun-

därdaten häufig nur auf einem sehr aggregierten Niveau stattfand. So wurden

z. B. ANR auf dem Ausbildungsmarkt nur global und nicht für einzelne Berufe

ausgewertet. Auch die Netzwerkpartner wurden nicht immer bereits in der Pla-

nungsphase einbezogen (siehe Abbildung 3). Die Ergebnisse der Befragung von

Netzwerk- bzw. Kooperationspartnern19 zeigen zwar, dass lediglich etwa die

Hälfte der befragten Partner zur Zusammensetzung des Netzwerks oder der

Festlegung auf die Zielgruppen von Jugendlichen bzw. Unternehmen beigetra-

gen haben. Eher selten beteiligt waren die Partner bei der Ideenfindung im Vor-

feld des Antrags. Aus Sicht der Evaluation besteht hier noch Verbesserungspo-

tenzial. Vielen Projekten fehlt es einerseits an Zeit, andererseits aber an dem

Bewusstsein für die Notwendigkeit einer sorgfältigen Untersuchung. Vorgaben

19 Die Netzwerk- und Kooperationspartner wurden befragt, welchen Beitrag ihre Institution zur Konzeption und Ausrichtung des Jobstarter-Projekts geleistet hat. Es wurden mehrere Ant-wortmöglichkeiten vorgegeben. Die Befragten konnten zwischen den Antwortkategorien „Nein“ und „Ja“ wählen.

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und Beratung mbH

oder Handlungsleitfäden für eine vorherige Untersuchung der Umweltbedingun-

gen könnten nach Ansicht der Evaluation hier durchaus zu einer Bewusstseins-

steigerung und zu einem professionelleren Vorgehen beitragen.

Beitrag von Kooperations- und Netzwerkpartnern bei der

Konzeption und Ausrichtung des Jobstarter-Projekts

44%

48%

50%

50%

51%

53%

57%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Beitrag der Kooperations- und Netzwerkpartner zur Konzeption und Ausrichtung der Jobstarter-Projekte

N=173-189

…an der Zusammensetzung des Netzwerks.

…bei der Festlegung auf die Zielgruppe von Unternehmen.

…an der Erarbeitung einer Projektstrategie.

…bei der Festlegung auf Themenschwerpunkte/ Förderbausteine.

…bei der Ideenfindung des Projektantrags.

Kooperations-/ Netzwerkpartner hat

mitgewirkt …

…bei der Festlegung auf die Zielgruppe von Jugendlichen.

…bei der Erarbeitung von geplanten Maßnahmen und Instrumenten von Unterstützungsleistungen.

Quelle: Befragung von Netzwerk- und Kooperationspartnern. Förderrunde, GIB 2010, eigene Berechnung

Abbildung 3: Beitrag von Kooperations- und Netzwerkpartnern bei der Konzepti-

on und Ausrichtung des Jobstarter-Projekts

Während bei der Projektkonzeption bestimmte Defizite gesehen werden, so er-

folgt nahezu durchgehend eine sehr sorgfältige Umsetzungsplanung. Dies zei-

gen sowohl die standardisierten Befragungen als auch die Fallstudien. Fast alle

Projekte legen eine konkrete und realistische Meilensteinplanung fest und ord-

nen personelle und finanzielle Kapazitäten den einzelnen Projektschritten zu.

Die meisten ermitteln auch in einem standardisierten Prozess, welche Qualifika-

tionen für welche Schritte benötigt werden und formulieren ggf. Stellenaus-

schreibungen entsprechend. Ziele und Erfolgskriterien werden nahezu durchge-

hend schriftlich fixiert und regelmäßig überprüft. An dieser Stelle wirkt sich auch

die sorgfältige Begleitung durch die Regionalbüros und die Programmstelle posi-

tiv aus. Passend zu den weiter oben beschriebenen Defiziten werden jedoch nur

47/182


und Beratung mbH

teilweise regelmäßig die Veränderungen in den Umweltbedingungen (z. B. auf

dem Ausbildungsmarkt) untersucht und in die weitere Projektplanung einbezo-

gen.

5.1.2 Qualitäts- und Projektmanagement

Bereits im vorigen Abschnitt wurde angemerkt, dass die Planung der operativen

Arbeit in Jobstarter-Projekten meist sehr sorgfältig und mit hoher Genauigkeit

erfolgt. Dies spiegelt sich auch im laufenden Qualitäts- und Projektmanagement

während der Projektumsetzung wieder. Dieses Teilkapitel geht somit auf die

steuernden und überwachenden Projektprozesse ein.


Als unerlässlich hat sich schwerpunktübergreifend ein systematisches Projekt-

management inklusive klar definierter Kommunikationsabläufe, regelmäßiger

Teamsitzungen und klar zugewiesenen Aufgabenbereichen erwiesen. In den

Fallstudien zeigte sich deutlich, dass Projekte, die in regelmäßigen Abständen

einen Abgleich zwischen ihren Projektzielen und den bis dato erreichten Erfol-

gen vornahmen, früher auf Probleme reagierten und Umsteuerungen verhält-

nismäßig zügig bewältigten. Durchgeführte Umweltanalysen im Vorfeld der Pro-

jektarbeit bzw. die in den Förderrunden eins bis vier geförderten Ausbildungs-

platz- und Branchenpotenzialanalysen (Förderbaustein 1) hatten durchweg ei-

nen positiven Einfluss auf das laufende Projektmanagement. Probleme in der

Umsetzung konnten so meist deutlich früher antizipiert und bei der Planung be-

rücksichtigt werden.

Im Bereich der Qualitätsmanagements ließ sich erkennen, dass Betriebsbe-

fragungen zur Erhebung der Zufriedenheit der betreuten Zielgruppe einen posi-

tiven Beitrag zur Effizienz der Projektdurchführung leisten konnten, insbesonde-

re wenn die Ergebnisse offen (etwa im Rahmen von Teamsitzungen) bespro-

chen und für die weitere Arbeit berücksichtigt wurden. Insgesamt ließ sich in den

Fallstudien erkennen, dass Träger, die bereits etablierte Qualitätsmanagement-

Verfahren anwendeten, schneller auf Schwierigkeiten in der Projektumsetzung

reagieren konnten.

Die Ergebnisse der Fallstudien zeigen jedoch auch ein Problem auf: Projekte, in

denen eine hohe Personalfluktuation erkennbar war, hatten wesentlich häufi-

ger Schwierigkeiten bei der Einhaltung eigener Ziele und Termine. Die Gründe

sind naheliegend und bestehen insbesondere in einer Unzufriedenheit der be-

treuten Betriebe mit diskontinuierlichen Betreuungsverhältnissen.

48/182


und Beratung mbH

In den Fallstudien wurde erkennbar, dass die durch das BIBB gemachten Vor-

gaben für die Berichterstattung im Projektverlauf und die regelmäßig abzuge-

benden Meldungen über die Zahl akquirierter und besetzter Ausbildungsplätze

auch für die Projekte hilfreich waren, da sie dadurch den Projektverlauf ständig

dokumentierten und Schwachstellen rechtzeitig aufdeckten. Auch die intensive

Betreuung durch die wissenschaftlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des

BIBB wirkte positiv in diese Richtung.


Die im vorherigen Abschnitt dargelegten Erfolgsfaktoren waren bei der großen

Mehrheit der Projekte vorhanden, wie die Ergebnisse der Befragung von Projekt-

leiterinnen und Projektleitern auch empirisch zeigen.20 Die überwiegende Mehr-

heit der Projektleitungen hatte klare definierte Richtlinien für die interne Kommu-

nikation und Organisation. Für 96 % der Befragten gab es weitgehend bzw. klare

definierte Aufgabenbereiche im Projekt und bei 93 % der Projektleitungen fan-

den regelmäßige Teamsitzungen zur Projekt-Feinsteuerung statt. Ebenfalls exis-

tierten bei 9 von 10 Jobstarter-Projekten klar formulierte Regelungen zur Team-

kommunikation.21 Die große Mehrheit, nämlich 82 % der Jobstarter-Projekte, der

Projekte setzte auch Wissensplattformen oder Datenbanken zur Ablage von für

alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verfügbaren Dokumenten ein. Die Resultate

der Befragungen verweisen auf ein hohes Maß an Strukturierung und Professio-

nalisierung des internen Projektmanagements. Dieser Eindruck konnte in den

Fallstudien mehrheitlich bestätigt werden; einzig die kontinuierliche Steuerung

der Netzwerkbeziehungen (z. B. durch einen Steuerungskreis) sowie die regel-

mäßige Überprüfung von Arbeitsereignissen auf ihre Verwendbarkeit für die Öf-

fentlichkeitsarbeit erscheinen in einigen Projekten steigerungsfähig.

Anpassungen des Projektvorgehens lassen sich (auch bei einer umfassenden

vorherigen Umweltanalyse) in der Regel nicht vollständig vermeiden. Aus den

Befragungsdaten, aber auch aus den Ergebnissen der Fallstudien lässt sich ab-

leiten, dass Anpassungsvorgänge weniger auf die übergeordneten Zielsetzun-

gen und Ausrichtungen der Projektarbeit abzielen, sondern sich vielmehr meist

20 Die Projektleiterinnen und Projektleiter wurden befragt, ob bestimmte Aussagen zum Umfang der Projektarbeit zutreffend sind. Es wurden mehrere Aussagen vorgegeben. Die Befragten konnten zwischen folgenden Kategorien wählen: „Trifft voll zu, trifft überwiegend zu, trifft teils zu, trifft wenig zu, trifft nicht zu“. Für die Beschreibung im Text wurden die Kategorien „Trifft voll zu“ und „trifft überwiegend zu“ ebenso zusammengefasst wie die Kategorien „trifft wenig zu“ und „trifft nicht zu“.

21 59 % bzw. 33 % der Befragten gab an, dass dies voll bzw. weitgehend zutrifft.

49/182


und Beratung mbH

auf Änderungen im Zeitplan oder bei der Durchführung konkreter Maßnahmen

beziehen. Die Projekte nennen Besetzungsprobleme als häufigsten Grund für

die Anpassungsvorgänge, wobei die Projekte der dritten Förderrunde hier be-

sonders häufig über Veränderungsbedarf berichten.22 Dies ist nicht weiter ver-

wunderlich, da gerade in der Laufzeit dieser Projekte beginnende einschneiden-

de Veränderungen am Ausbildungsmarkt festzustellen waren. Als Aktivitäten

und Maßnahmen, um dem entgegenzuwirken, planen die Jobstarter-Projekte

eine stärkere Einbindung von allgemeinbildenden Schulen in die Projektarbeit,

die Einbeziehung anderer Netzwerkpartner, die direkte Ansprache in Abschluss-

klassen, eine verstärkte Zusammenarbeit mit Vertretern anderer Ausbildungs-

und Berufseinstiegsprogramme, eine individualisierte Begleitung oder auch die

Überprüfung von betrieblichen Anforderungsprofils.23

In Einzelfällen zeigten sich jedoch auch fundamentale Änderungen in den jewei-

ligen Projektstrategien (z. B. Neudefinitionen der Zielgruppen oder Dienstleis-

tungen). Hier wurde im Rahmen der Fallstudien festgestellt, dass ein wesentli-

cher Teil dieser fundamentalen Änderungen durch eine professionellere Projekt-

planung und Umweltanalyse vermeidbar gewesen wären.

5.1.3 Zugang zu Jugendlichen und Betrieben

Kernzielgruppe der Jobstarter-Projekte sind Unternehmen, bei denen Ausbil-

dungsplätze akquiriert und besetzt werden sollen. Wichtig für die Erfolge der

Jobstarter-Projekte ist es daher naturgemäß, ob die Betriebe in der Region er-

schlossen werden können, um entsprechende Dienstleistungsbedarfe zu thema-

tisieren. Im Zuge der von den Betrieben wahrgenommenen Knappheit an geeig-

neten Ausbildungsplatzbewerbern und -bewerberinnen kommt jedoch dem Zu-

gang zu Jugendlichen eine hohe Bedeutung zu. Auch hier sind zunächst Zugän-

ge zu schaffen, bevor Leistungen, z. B. im Bereich der Berufsorientierung, erb-

racht werden können.

22 Vgl. hierzu Teilleistung 3 (Erstbefragung von Projektleitungen der 1. bis 4. Förderrunde) sowie Teilleistung 4 (Wiederholungsbefragung von Projektleitungen der 2. bis 4. Förderrun-de).

23 Hierbei wird auf Ergebnisse der Befragung von Jobstarter-Projekten der 5. Förderrunde zu-

rückgegriffen, da die Projekte dieser Förderrunde sehr ausführlich zur Besetzungsproblema-tik und sich daraus ergebenden Aktivitäten und Maßnahmen für die Projektarbeit befragt wurden.

50/182


und Beratung mbH


Eine der wesentlichen Voraussetzungen für die Kontaktaufnahme zu potenziel-

len Ausbildungsbetrieben stellt der Zugang zu Betriebsdaten und -adressen

dar. Liegen bereits im Vorfeld der eigentlichen Akquisitionstätigkeit solche Daten

vor, ermöglichen diese nicht nur ein schnelles Handeln, sondern häufig auch

eine weitere Eingrenzung der Zielgruppe (z. B. nach vorheriger Ausbildungsakti-

vität).

Wirtschaftsnahe Träger wie z.B. Kammern haben im Verlauf ihrer Tätigkeit meist

einen eigenen Adresspool von Unternehmen angelegt und können diese auch

für die Akquisitionstätigkeit im Rahmen von Jobstarter nutzen. Projekte, die

selbst über keine Adresspools verfügen, können jedoch dann erfolgreich agie-

ren, wenn sie mit Kammern oder Unternehmensverbänden (im Netzwerk) ko-

operieren, und einen entsprechenden Datenbankzugang sichern können. Ver-

gleichsweise erfolgreicher agierten dabei Projekte, die entsprechende Zugriffs-

möglichkeiten bereits im Vorfeld der Projektbeantragung mit den Netzwerkpart-

nern besprachen und sich diese Möglichkeit auch schriftlich bestätigen ließen.

Der Zugang zur Zielgruppe der Unternehmen kann sich je nach Schwerpunktle-

gung unterschiedlich schwierig gestalten. So stehen insbesondere KAUSA-

Projekte vor der Problematik, dass die meisten verfügbaren Unternehmensda-

tenbanken den Migrationshintergrund der Inhaber und Inhaberinnen nicht erfas-

sen. Diese Projekte müssen daher besonders innovative Wege des Zugangs zu

Betrieben finden (siehe auch Teilkapitel 5.2.2).

Auch wenn entsprechende Datenquellen vorhanden sind, ergibt sich das Risiko,

dass Betriebe beim Erstkontakt nicht richtig angesprochen werden und dann

die weitere Beratung verweigern, weil der Nutzen des Projektangebots für sie

nicht deutlich geworden ist. Einen deutlichen Beitrag zur Vermeidung dieses

Problems leistete Branchen- und Akquisitionserfahrung der jeweiligen Pro-

jektteams. Erfolgreich agierten zudem Projekte, die mit ihrer Ansprache eine

Aufklärung über Problemlagen des Arbeitsmarktes verbanden (z. B. Überalte-

rung, Fachkräftemangel) und Argumentationshilfen für die Akquisiteure erstell-

ten. Hier zeigte sich auch ein Wirkbeitrag der speziellen Schulung von Mitar-

beiterinnen und Mitarbeitern (intern oder extern) für die Akquisition. Es zeigte

sich, dass Branchenerfahrung allein häufig nicht ausreicht, um erfolgreiche Erst-

ansprachen durchzuführen. Der hier aufgezeigte Wirkbeitrag ließ sich auch in

den quantitativen Analysen bestätigen: Projekte, die Mitarbeiter und Mitarbeite-

rinnen speziell für die Aufgaben im Rahmen von Jobstarter qualifizierten oder

51/182


und Beratung mbH

weiterbildeten, erreichten durchschnittlich bessere Akquisitions- und Beset-

zungszahlen (vgl. hierzu auch Teilkapitel 5.4.2).

Beim Zugang zu Jugendlichen stellte sich für viele Zuwendungsempfänger im

Programmverlauf immer schwieriger dar. In den Fallstudien wurde klar erkenn-

bar, dass Projekte, die in einem ganzheitlichen Ansatz (z. B. unter Einbezug

ohnehin stattfindender Aktivitäten der Schulen zur Berufsorientierung) dazu

beitrugen, das Matching in der Region zu verbessern, auf Akzeptanz der ande-

ren regionalen Akteure (insbesondere der Schulen) trafen und somit bessere

Zugänge sichern konnten. Projekte, die Kooperationen zwischen Schulen und

Unternehmen initiierten, konnten nach eigener Auskunft auch dazu beitragen,

dass Ausbildungsabbrüche reduziert wurden, die aufgrund falscher Vorstellun-

gen der Jugendlichen von den jeweiligen Ausbildungsberufen entstanden wa-

ren.24 Der Zugang zu Jugendlichen war insbesondere bei solchen Projekten

erfolgreich, die auch innovative Instrumente für das Berufemarketing (siehe

weiter unten in Teilkapitel 5.2.6) entwickelten bzw. anwendeten.

Ferner zeigte sich in den Fallstudien ein Erfolgsbeitrag der Einbeziehung von

Auszubildenden und Unternehmen in die Ansprache von Jugendlichen. Diese

können praxisnah über die relevanten Ausbildungsberufe berichten und somit

am ehesten falsche Vorstellungen potenzieller Bewerber und Bewerberinnen

ausräumen.


In den Fallstudien und Befragungen zeigte sich, dass die meisten Projekte die

Verfügbarkeit relevanter Unternehmensdaten vor Beginn der Projektarbeit gesi-

chert hatten. 45 % der befragten Projektleitungen gaben in der standardisierten

Befragung jedoch an, keine weitere Vorauswahl innerhalb der Zielgruppe getrof-

fen zu haben, sondern alle Unternehmen der im Projektantrag definierten Ziel-

gruppe angesprochen zu haben.25 Die Nutzung von bereits bestehenden Kon-

takten von Netzwerkpartnern oder bestehenden Branchenerfahrungen der Pro-

jektmitarbeiterinnen und -mitarbeiter für die Ansprache ist ebenfalls die Regel

und deutet auf ein weitgehend professionelles Anspracheverfahren hin.

24 Einzelne Projekte legten im Rahmen der Fallstudien Ergebnisse eigener Erhebungen dazu offen, diese Daten wurden jedoch nicht durch eigene Erhebungen der Evaluation bestätigt, weil eine Begleitung von Ausbildungsverhältnissen nicht Bestandteil des Forschungsvorha-bens war.

25 Vgl. hierzu Berichte zur Teilleistung 3 und 4, Projektleiterbefragung 1. bis 5. Förderrunde.

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und Beratung mbH

Die Kammern finden nach Ergebnissen der Fallstudien beim Zugang zu Unter-

nehmensdaten meist die besten Ausgangsbedingungen vor. Durch die Ausbil-

dungsverzeichnisse stehen ihnen nicht nur Adressen, sondern auch detaillierte

Informationen über die Betriebe zur Verfügung. Diese ermöglichen die Bestim-

mung von Zielgruppen, die mit ganz bestimmten Argumenten angesprochen

werden. Zum Beispiel wurden von einigen im Rahmen der Fallstudien unter-

suchten Projekten bevorzugt solche Unternehmen angesprochen, die in der

Vergangenheit bereits einmal ausgebildet, sich dann aber aus der Ausbildung

zurückgezogen hatten. Ferner konnten die Projektmitarbeiter aufgrund einer

detaillierten Beschreibung der Zielgruppen zielgerichtet und effizient die Unter-

nehmen ansprechen. Dieses Ergebnis lässt sich auch anhand einer Analyse der

Monitoringdaten untermauern. So sind Jobstarter-Projekte erfolgreicher bei der

Akquisition und Besetzung von Ausbildungsplätzen, wenn der Zuwendungsemp-

fänger eine Kammer ist (vgl. Teilkapitel 5.4.2, Tabelle 10 und Tabelle 11). Aller-

dings konnte in den Fallstudien gezeigt werden, dass ähnliche Erfolge auch

dann möglich waren, wenn der Zuwendungsempfänger zwar keine Kammer war,

wenn aber eine zuständige Kammer als aktiver Netzwerkpartner beteiligt war.

Beim Zugang zu Jugendlichen war ein sehr breit gefächertes Methodenspektrum

zu erkennen. Die meisten Projekte legen mit zunehmender Knappheit an geeig-

neten Bewerberinnen und Bewerbern eine stärkere Betonung auf diesen The-

menbereich, was sich in der Projektleiterbefragung z. B. daran zeigte, dass in

der 5. Förderrunde deutlich mehr Projekte - nämlich 86 % der befragten Projekt-

leitungen - berichteten, eine Ansprache vor allem über die Schulen durchzufüh-

ren. Auch hieran zeigt sich, dass die Bedeutung von Schulen als relevanter

Partner stark zugenommen hat. Weitere häufiger genannte Methoden zur Ge-

winnung von Bewerberinnen und Bewerbern sind Informations- und Werbemate-

rialien (83 %) sowie die direkte Ansprache (62 %). Am erfolgreichsten, so die

Projektvertreter, erwiesen sich die Ansprache über die Schulen sowie die direkte

Ansprache von Bewerberinnen und Bewerbern. Wie in Teilkapitel 5.1.6 noch

thematisiert wird, ist jedoch nach wie vor zu konstatieren, dass nur weniger als

die Hälfte der Projekte allgemeinbildende Schulen aktiv in ihr Netzwerk einbin-

den. Hier wird noch Verbesserungspotenzial erkennbar, insbesondere da die

Schulen häufig gute Informationen über die Ausbildungswünsche der Absolven-

ten und Absolventinnen beisteuern können.

53/182


und Beratung mbH

5.1.4 Passgenaues Matching und andere EXAM-Dienstleistungen

Auf Basis der Fallstudien sowie der quantitativen Befragungen von Unterneh-

men kann das passgenaue Matching als die wichtigste Dienstleistung der meis-

ten Jobstarter-Projekte bezeichnet werden. Diese Dienstleistung trifft einerseits

auf die stärkste Nachfrage der Betriebe, andererseits ist sie auch stark im Inte-

resse der Jugendlichen. Andere Dienstleistungen des externen Ausbildungsma-

nagements (z. B. die Unterstützung bei der Erledigung von Formalitäten) sind

jedoch bei Untergruppen der Zielgruppe (insbesondere bei noch ausbildungsun-

erfahrenen Betrieben) ebenfalls von hoher Bedeutung.


Wie bereits weiter oben beschrieben zeigte sich in den Fallstudien und Befra-

gungen, dass besonders Zuwendungsempfänger, die bereits zu Beginn der Pro-

jektlaufzeit über gute Zugänge zu Betriebsdaten und -adressen verfügten, ihre

Akquisitionstätigkeiten und die Erbringung von Dienstleistungen schneller begin-

nen konnten.

Es wurde deutlich, dass alle untersuchten Projekte umfangreiche EXAM-

Dienstleistungen erbracht haben, die jedoch einen unterschiedlichen Wirkungs-

beitrag zu den erreichten Akquisitionserfolgen haben. Dieser Wirkungsbeitrag

hängt stark davon ab, ob die Dienstleistungen auf einen entsprechenden Bedarf

der Unternehmen treffen, weswegen dieser Aspekt an dieser Stelle etwas ein-

gehender thematisiert werden soll.

In der Gesamtschau der Ergebnisse wird erkennbar, dass insbesondere die Pro-

jektaktivitäten, die auf die Verbesserung des Matchings zwischen Ausbil-

dungsplatzangeboten und Bewerbern und Bewerberinnen von den Unternehmen

stark nachgefragt und häufig positiv bewertet wurden (siehe weiter unten). Dies

gerade vor dem Hintergrund, dass es Betrieben häufig schwer fällt, die Kompe-

tenzen der Jugendlichen (außer anhand ihrer Schulnoten) zu bewerten und pas-

sende Bewerber auszuwählen. Besonders erfolgreich stellten sich in den Fall-

studien Verfahren heraus, bei der der Jobstarter-Zuwendungsempfänger zu-

nächst gemeinsam mit dem Betrieb ein Anforderungsprofil für den Auszubilden-

den erstellte, dann aufgrund von Kompetenzfeststellungsverfahren oder Eig-

nungstests eine Vorauswahl unter ihm bekannten Jugendlichen durchführte,

dem Betrieb dann eine kleinere Auswahl von potenziellen Auszubildenden vor-

stellte und die letzte Entscheidung vollständig dem Betrieb überließ. Diese Ver-

fahren erreichten am ehesten eine Akzeptanz bei den Unternehmen.

54/182


und Beratung mbH

Auch die Befragung von Unternehmen, die durch Jobstarter-Projekte betreut

wurden bzw. Dienstleistungsangebote in Anspruch genommen haben, kommt zu

dem Ergebnis (vgl. Abbildung 4). So wurden besonders häufig Dienstleistungen,

die die Unterstützung bei der Identifikation von geeigneten Jugendlichen zum

Ziel haben, als wichtig bezeichnet. Aber auch weitere EXAM-Dienstleistungen

wurden durch die Unternehmen nachgefragt, wie Angebote mit allgemeinen In-

formationen zur Berufsausbildung und die persönliche Beratung zur Ausbildung

im Unternehmen. Von hoher Bedeutung, so die befragten Unternehmen sind

auch die Angebote, die die Unterstützung und Betreuung während der Ausbil-

dung umfassen.

Grundsätzliche Wichtigkeit angebotener Dienstleistungen

30%

36%

56%

60%

63%

63%

81%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Anteil der Befragten, welche die genannte Dienstleistung als grundsätzlich wichtig ansahen

N=244-250

Vermittlung von Kontakten und

Einbindung in Netzwerke

Unterstützung und Betreuung

während der Ausbildung

Persönliche Beratung zu Ausbildung

im Unternehmen

Allgemeine Informationen zur

beruflichen Ausbildung

Abnahme von organisatorischen und

formalen Aufgaben

Unterstützung bei der Beantragung

der Ausbildungsberechtigung

Unterstützung bei der Identifikation

von geeigneten Jugendlichen

Quelle: Befragung von EXAM-Unternehmen, GIB 2010, eigene Berechnung

Abbildung 4: Bedeutung von Dienstleistungen

Bei der separaten Auswertung der Bedarfe nach verschiedenen Unternehmens-

zielgruppen wurde deutlich, dass vor allem bei erstmalig ausbildenden Unter-

nehmen ein deutlich breiteres Dienstleistungsspektrum nachgefragt wurde als

bei der Aufstockung von Ausbildungsaktivitäten in bereits aktiven Betrieben. Bei

der Betreuung erstmalig ausbildender Unternehmen waren vor allem die Wei-

55/182


und Beratung mbH

tergabe allgemeiner Informationen zur Ausbildung, Beratung zur Erlan-

gung der Ausbildungsberechtigung sowie die Abnahme organisatorischer

und administrativer Aufgaben stark nachgefragt. Besonders nachhaltige Wir-

kungen erreichten offenbar Strategien, die den Betrieben die Arbeitsschritte

nicht abnahmen, sondern gemeinsam mit den Betrieben die Phasen des Ausbil-

dungsbeginns durchliefen. So wurde ein Wissenstransfer in die Unternehmen

sichergestellt.

Nach Ansicht der befragten Zuwendungsempfänger hat sich für Kleinst- und

Kleinbetriebe, erstmalig ausbildende, junge oder stark spezialisierte Unterneh-

men darüber hinaus insbesondere das Instrument der Verbundausbildung

(siehe auch Teilkapitel 5.2.3) als wirksam in Bezug auf die Akquisitions- und

Besetzungserfolge herausgestellt.

Bezogen auf die Arbeit mit Jugendlichen stellte sich in den Fallstudien heraus,

dass besonders Projekte, die ein umfassendes und möglichst neutrales Be-

ratungskonzept für Jugendliche implementierten, das Vor- und Nachteile des

entsprechenden Berufsbereichs aufzeigte und praxisnahe Angebote zur Erpro-

bung der eigenen Neigung für den Bereich unterbreitete, häufig am erfolgreichs-

ten war. Weniger erfolgreich in Bezug auf die erfolgreiche Besetzung von Aus-

bildungsplätzen waren Ansätze, die ausschließlich auf „Werbung“ für bestimmte

ausgeschriebene Stellen setzten.


Die Projekte erbrachten nach eigener Aussage, aber auch nach Aussage der

befragten Unternehmen, ein Dienstleistungsspektrum, das weitgehend als sinn-

voll und an den oben aufgezeigten Bedarfen ausgerichtet zu bezeichnen ist.

Im Bereich der verwendeten Strategien und Maßnahmen der Projekte zur Förde-

rung der betrieblichen Ausbildungsbereitschaft wurden naturgemäß vor allem

allgemeine und persönliche Informations- und Beratungsleistungen angeboten.26

Über die Förderrunden hinweg zugenommen hat die Bedeutung von Dienstleis-

tungen zur Bewerbervorauswahl. Als besonders präsent erwiesen sich dabei

Informations- und Beratungsleistungen. Ebenfalls häufig wurden die Projektlei-

tungen bei der Besetzung von Ausbildungsstellen aktiv, da sie häufig bei der

Bewerbervorauswahl (35 %) und der Klärung betrieblicher Erwartungen an Aus-

zubildende (hinsichtlich ihrer schulischen, physischen u. a. Fähigkeiten) (31 %)

26 Befragung von Unternehmen, die im Rahmen von Jobstarter Dienstleistungen in Anspruch genommen haben. Vgl. hierzu auch den Bericht zur Teilleistung 3.

56/182


und Beratung mbH

mitwirkten.27 Darüber hinaus gehende Maßnahmen erschienen jedoch als sehr

spezifisch und wurden nur selten für einen größeren Anteil an Unternehmen

bereitgestellt.

Somit wurden die Ergebnisse aus den Fallstudien und den Unternehmensbefra-

gungen bestätigt, wonach das Bewerbermanagement als Dienstleistungsange-

bot deutlich an Nachfrage gewonnen hat. Interessant sind ferner die Ergebnisse

der Befragung, welche Dienstleistungen besonders den erstmalig ausbildenden

Unternehmen angeboten wurden. Insbesondere Informationen über Förderan-

gebote und Unterstützungsmöglichkeiten, zum Spektrum möglicher Ausbil-

dungsberufe sowie die Hilfe beim Aufbau von Kontakten zu relevanten Institutio-

nen der beruflichen Bildung spielen (entsprechend dem Bedarf der Unterneh-

men) eine wesentliche Rolle.

Die Fallstudien und die Befragungen bei Unternehmen und Projektleitungen ha-

ben gezeigt, dass die Besetzung offener Stellen in zunehmendem Maße mit

Schwierigkeiten verbunden ist, weil es aus Sicht der Unternehmen kaum noch

geeignete Bewerber und Bewerberinnen gibt. Nahezu alle Projektleitungen ga-

ben an, während der Projektlaufzeit Kontakte zu Schulen und ihre Aktivitäten zur

direkten Ansprache von Schülerinnen und Schülern verstärkt zu haben. Gleich-

zeitig werden diese Maßnahmen auch als besonders erfolgreiche Methoden zur

Gewinnung von Bewerberinnen und Bewerbern eingestuft.28 Als dazu passend

ist das Ergebnis zu bewerten, wonach die Bedeutung von Schulen als

relevantePartner deutlich zugenommen hat. So geben ca. 44 bzw. 39 % der

Befragten Projektleitungen der 5. Förderrunde an, dass allgemeinbildende bzw.

berufsbildende Schulen wichtige Netzwerkpartner sind. Hingegen wurden Schu-

len, allgemeinbildende wie auch berufsbildende, in früheren Förderrunden signi-

fikant seltener als wichtige Netzwerkpartner eingestuft. Vor allem die Ansprache

von Bewerbern und Bewerberinnen über die Schulen hat gegenüber allgemei-

nen Ausschreibungen von Ausbildungsplätzen oder der Verteilung allgemeinen

Informations- und Werbematerials zugenommen. Bedeutend ist ferner die An-

sprache über Berufs- oder Bewerbermessen, deren Bedeutung innerhalb der

letzten Jahre ebenfalls zugenommen hat.

Auf Basis der Befragung von durch Jobstarter betreuten Unternehmen lässt sich

eine sehr hohe Zufriedenheit mit dem Dienstleistungsspektrum feststellen. Ab-

27 Quelle: Projektleiterbefragung 1.-4. Förderrunde.

28 Befragung von Projektleitungen der 5. Förderrunde.

57/182


und Beratung mbH

bildung 5 gibt einen Überblick über die Ergebnisse der Befragung bei EXAM-

Betrieben, die Ergebnisse der Befragung von KAUSA-Betrieben zeigt ein ähnli-

ches Bild und wird daher nicht separat dargestellt. Ausführliche Ergebnisse der

Betriebsbefragung finden sich im Abschlussbericht zur dritten Teilleistung.

Inanspruchnahme und Zufriedenheit mit den angebotenen

Dienstleistungen

73%

93%

95%

75%

91%

95%

79%

82%

27%

7%

5%

23%

9%

5%

20%

14%

2%

1%

4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

13%

17%

27%

36%

37%

37%

43%

70%

Ja, zufrieden Mittelmäßig zufrieden Nein, nicht zufrieden

N=243-249

Vermittlung von Kontakten und

Einbindung in Netzwerke

Unterstützung und Betreuung

während der Ausbildung

Persönliche Beratung zu

Ausbildung im Unternehmen

Weitere Dienstleistungen

Abnahme von organisatorischen

und formalen Aufgaben

Unterstützung bei der Beantragung

der Ausbildungsberechtigung

Unterstützung bei der Identifikation

von geeigneten Jugendlichen

Allgemeine Informationen zur

beruflichen Ausbildung

Anteil der Befragten,

der die genannte

Dienstleistung erhalten hat

Zufriedenheit mit der erhaltenden Dienstleistung

Quelle: Befragung von EXAM-Unternehmen, GIB 2010, eigene Berechnung

Abbildung 5: Zufriedenheit der Unternehmen mit den Jobstarter-

Dienstleistungen

5.1.5 Begleitung der Berufsausbildung

Zahlreiche Jobstarter-Projekte bieten neben der Unterstützung beim passge-

nauen Matching auch die Begleitung bereits eingerichteter Ausbildungsverhält-

nisse an. Dies stieß häufig insofern auf Schwierigkeiten, weil die Jobstarter-

Projekte nur in wenigen Fällen eine Betreuung über die ganze Laufzeit einer

beruflichen Ausbildung ermöglichen können. Dennoch fand die Begleitung gro-

ßes Interesse bei den Betrieben.

58/182


und Beratung mbH


Von den Unternehmen positiv bewertet wurden in den Fallstudien vor allem

Konzepte, die Informationen über Berufsbilder und Möglichkeiten der indivi-

duellen Ausgestaltung der Ausbildung beinhalteten. Dazu zählen auch Ange-

bote im Bereich der Zusatzqualifikationen.

Erstmalig ausbildende Unternehmen bewerteten in den qualitativen Gesprächen

insbesondere solche Beratungskonzepte positiv, die eine besonders intensive

Hilfestellung umfassten, eine Präferenz, die von etwas erfahrenen Betrieben

nicht geteilt wurde. Diese reagierten eher auf das Angebot einer anlassbezoge-

nen Betreuung (z. B. bei Konflikten zwischen Auszubildendem und Betrieb) posi-

tiv. Gerade bei erstmalig ausbildenden Unternehmen und in solchen Fällen, wo

benachteiligte Jugendliche in Ausbildung vermittelt werden sollen, kann von ei-

ner positiven Wirkung der Begleitung ausgegangen werden, da diese Betriebe

nur dann von der Ausbildung überzeugt werden können, wenn ihnen umfangrei-

che Hilfestellung auch während der Ausbildung zugesagt werden kann. Durch-

gehend als wichtig wurde die personelle Kontinuität in der Betreuung genannt.

Einzelne Projekte konnten im Rahmen der Fallstudien auf der Grundlage selbst

durchgeführter Untersuchungen zeigen, dass die von ihnen angebotene kontinu-

ierliche Betreuung offenbar dazu führten, dass bei von ihnen betreuten Ausbil-

dungsverhältnissen deutlich seltener Abbrüche stattfanden als dies im Durch-

schnitt der Region der Fall bzw. des jeweiligen Berufs der Fall war.

Besonders effizient konnte nach Ergebnissen der Fallstudien die Arbeit der Be-

gleitung erbracht werden, wenn (sofern organisatorisch möglich) Regelangebote

wie ausbildungsbegleitende Hilfen oder sozialpädagogische Begleitung

durch das Jobstarter-Projekt vermittelt wurden, aber nicht die ganze (personalin-

tensive) Betreuung durch das Projekt selbst durchgeführt wurde.


Die Fallstudien zeigen, dass eine Begleitung vor und während der Ausbildung

für die Zielgruppe der Unternehmen von Relevanz ist. In Gesprächen mit Unter-

nehmensvertretern sowie wirtschaftsnahen Akteuren wurde deutlich, dass diese

Unterstützungsleistung nach Aussage der Unternehmen erheblich dazu beiträgt,

dass Risiko von Ausbildungsabbrüchen zu senken.

Auch die empirische Analyse verweist auf eine hohe Bedeutung der Begleitung

vor und während der Ausbildung. Im Rahmen der Unternehmensbefragung ga-

59/182


und Beratung mbH

ben immerhin 63 % der Befragten an, dass eine Unterstützung und Betreuung

während der Ausbildung als sehr hilfreich eingestuft wird. Allerdings, und das

zeigten auch die Gespräche im Rahmen der Fallstudien, werden diese Leistun-

gen nur bei Bedarf angeboten bzw. nachgefragt. So kommt die Projektleiterbe-

fragung zu dem Ergebnis, dass eine Unterstützung während der laufenden Aus-

bildung mehrheitlich auf eine anlassbezogene Kontaktaufnahme zurückzuführen

ist. Besondere Bedeutung für bestimmte Zielgruppen hatten Maßnahmen wie die

Begleitung durch sozialpädagogische Ansätze, die Einbeziehung des Umfeldes

der Jugendlichen und die Schlichting in Problemfällen. Zu diesen Zielgruppen

gehören insbesondere Jugendliche mit Migrationshintergrund sowie benachtei-

ligte Jugendliche. Ferner zeigt die Befragung von Unternehmen, dass nur etwa

jedes dritte Unternehmen entsprechende Unterstützungsleistungen in Anspruch

genommen hat. Wurden die Angebote in Anspruch genommen, waren die Un-

ternehmen jedoch mehrheitlich sehr zufrieden mit der Dienstleistungsqualität

(siehe auch Abbildung 5).

Auch die in den Fallstudien ermittelten Ergebnisse weisen in diese Richtung. Die

Begleitung während der Ausbildung wird von allen als ein nützliches und hilfrei-

ches Unterstützungsangebot gesehen, worauf die Unternehmensvertreter bei

Bedarf zugreifen wollen. Die Unternehmensvertreter geben an, dass sie sich

vorstellen können, bei einem entsprechenden Dienstleistungsangebot auch Be-

werberinnen und Bewerber einzustellen, die nicht im vollen Umfang ihrem An-

forderungsprofil entsprechen.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Begleitung während der Ausbil-

dung ein wichtiges Unterstützungsangebot darstellt. Ferner ist festzuhalten, dass

die Begleitung vorrangig anlassbezogen erfolgt und erfolgen sollte. Eine gege-

benenfalls notwendige Ausdifferenzierung von begleitenden Maßnahmen er-

scheint eher bei benachteiligten Jugendlichen und Jugendlichen mit Migrations-

hintergrund sinnvoll.

5.1.6 Netzwerkarbeit

Die Zuwendungsempfänger in Jobstarter weisen zu Beginn ihrer Projektarbeit

sehr unterschiedliche Vernetzungsbeziehungen auf.


Die Ergebnisse der Fallstudien deuten darauf hin, dass die bereits zu Projekt-

beginn vorhandenen Vernetzungsbeziehungen einen starken Einfluss auf

den Erfolg der Projektarbeit haben. Es kann geschlussfolgert werden, dass ins-

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und Beratung mbH

besondere diejenigen Zuwendungsempfänger erfolgreich agieren konnten, die

entweder über bereits stabile Beziehungen zur Wirtschaft verfügten oder über

Kooperationspartner den Zugang zu Unternehmen gesichert hatten. Erfolgreich,

gerade im Bereich des Matchings, waren jedoch auch diejenigen Institutionen,

die als Bildungsdienstleister bereits gut verortet waren und somit weitreichende

Erfahrungen bezüglich der beruflichen Qualifizierung von Jugendlichen und jun-

gen Erwachsenen sowie der Akquisition von Ausbildungsplätzen mitbringen.

Für die Erbringung der Jobstarter-Dienstleistungen ist auch entscheidend, wel-

che Netzwerkpartner in die Arbeit einbezogen werden. Hier zeigte sich in den

Fallstudien, dass insbesondere die Zusammenarbeit mit Kammern, Kommu-

nen und Schulen unabdingbar ist. Besonders erfolgreich bei der Ansprache von

Unternehmen agierten insbesondere solche Projekte, die bereits Unternehmen

als Mitglieder ihres Netzwerks vorweisen konnten. Unternehmen können dabei

helfen, weitere Betriebe für die Ausbildung zu gewinnen und bei Veranstaltun-

gen zur Ansprache von Schülerinnen und Schülern gewonnen werden. Netzwer-

ken mit Beteiligung von Unternehmen gelang es auch vergleichsweise häufig,

weitere Unternehmen durch branchenspezifische Angebote in die Netzwerkar-

beit einzubinden, z. B. durch branchenspezifische Weiterbildungsveranstaltun-

gen für Ausbilder.

Die Ergebnisse der Fallstudien deuten ferner darauf hin, dass besonders stabile

Netzwerke geschaffen wurden, wenn der Auf- oder Ausbau der strategischen

und operativen Netzwerke auf Basis einer Analyse der regionalen

Governance-Strukturen29 sowie der jeweiligen Interessen der Partner statt-

fand. In diesem Fall wurden detailliert die Anreize der einzelnen Partner zur Mit-

wirkung am Netzwerk untersucht und entsprechende Austauschmöglichkeiten,

die ein sinnvolles Maß an „Geben und Nehmen“ umfassten, definiert. Ferner

wurde genau bewertet, welche Partner aus strategischen Gründen einbezogen

werden müssen, um den Projekterfolg sicherzustellen.

Projekte, die stabile und funktionale Netzwerke aufweisen sind häufig solche, die

die Arbeitsabläufe im Netzwerk (von den Treffen bis zur Zuständigkeit be-

stimmter Netzwerkpartner für einzelne Aufgaben) sehr klar definiert und schrift-

lich festgehalten haben. Die Verbindlichkeit der Kommunikation und Zusam-

menarbeit hat damit ein besonderes Gewicht zur Schaffung stabiler Netzwerke.

29 Das Konzept „Governance“ thematisiert die Art und Weise der Handlungskoordination zwi-schen verschiedenen Akteuren in komplexen sozialen Systemen (siehe z.B. Altrichter und Heinrich, 2007).

61/182


und Beratung mbH

Als wichtig stellte sich auch die Regelmäßigkeit der Kommunikation (weniger als

die Häufigkeit) heraus.

Erfolgreiche Netzwerkarbeit, so zeigte sich immer wieder in den Fallstudien,

umfasst die Übernahme bestimmter Aufgaben durch Netzwerkpartner anstelle

einer alleinigen Umsetzung des Projektes durch den jeweiligen Träger. Die qua-

litativen Untersuchungen zeigten, dass dies umso besser gelang, je früher die

entsprechenden Netzwerkpartner einbezogen wurden. Am besten war es, wenn

die Netzwerkpartner bereits auf die grundlegende Konzeption des Jobstarter-

Projektes Einfluss nehmen konnten und somit ihre Interessen in der Projektge-

staltung berücksichtigt sahen. Dies steigerte regelmäßig die Akzeptanz gegen-

über dem Netzwerkmanagement und trug dazu bei, dass bei den Partnern eine

höhere Bereitschaft bestand, bestimmte Beiträge zum Netzwerk auch nach Aus-

laufen des Jobstarter-Projektes zu erbringen (siehe auch Abschnitt zur Nachhal-

tigkeit).


Erfreulich ist zunächst, dass laut Projektleiterbefragung nahezu alle Jobstarter-

Projekte (97 %) Netzwerke für die Umsetzung ihres Jobstarter-Projekts nutzten

bzw. nutzen. Ferner ist festzustellen, dass fast sämtliche Jobstarter-Projekte

entweder diese Netzwerke im Laufe der Projektlaufzeit ausbauten oder erweiter-

ten. Hervorzuheben ist, dass ca. drei von vier Projekten eine Integration ihres

Jobstarter-Projekts in bereits existierende regionale Ausbildungsnetzwerke vo-

rantrieben, was als Ausdruck für die Schaffung und Sicherstellung nachhaltiger

Strukturen bzw. als angestrebte Sicherung von Projektergebnissen zu werten ist.

Die Ergebnisse der Befragungen zeigen ferner, dass bei einem erfreulich großen

Teil der Projektleitungen bereits zu Projektbeginn bewährte Kooperations- und

Netzwerkpartner bestanden und diese in das jeweilige Jobstarter-Projekt einbe-

zogen wurden. Etablierte Kontakte und Strukturen zu Projektbeginn bestanden

nach den Ergebnissen der Projektleiterbefragung insbesondere zu Kammern

(86 %), zu den Institutionen im Bereich der Arbeitsvermittlung (85 %), sowie zu

Unternehmen und Unternehmensverbände (80 %). Deutlich seltener bestanden

jedoch bereits Partnerschaften mit Schulen. Hier besteht gerade aufgrund der

zunehmenden Bedeutung dieser Partner offenbar noch Aufholbedarf.

In den meisten Netzwerken sind die zuvor als wichtig identifizierten Partner ver-

treten (vgl. Abbildung 6). Festzustellen ist bei einer vertieften Analyse, dass von

Förderrunde zu Förderrunde die Bedeutung von allgemeinbildenden und berufs-

bildenden Schulen als Netzwerkpartner sowie deren Netzwerkaktivitäten deutlich

62/182


und Beratung mbH

zugenommen haben. Ferner zeigen sich in Abhängigkeit der Projektausrichtung

Unterschiede in der Einbindung von Akteuren. So wurde bei branchenspezifi-

schen Projekten festgestellt, dass berufsbildende Schulen sehr viel häufiger als

aktive Netzwerkpartner eingebunden waren, hingegen waren Agenturen für Ar-

beit/ ARGEn/ Optionskommunen signifikant seltener eingebunden. Bei Projek-

ten, die ihren Fokus auf das Handwerk gerichtet haben, spielen wiederum all-

gemeinbildende Schulen als aktiver Netzwerkpartner eine aktive Rolle.

16%

29%

30%

40%

41%

44%

52%

59%

60%

65%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Einbindung von Netzwerkpartnern in das Jobstarter-Projekt

Betriebe

Bildungsträger

Berufsbildende Schulen

Allgemeinbildende Schulen

Soziale Einrichtungen für Jugendliche

Kammern

Agenturen für Arbeit/ ARGEn, Optionskommunen

Kommunale Institutionen

Regionale Wirtschaftsförderung

Wirtschaftsverbände/ Branchenvertreter

Quelle: Befragung von Jobstarter-Projekten 2. bis 4. Förderrunde, GIB 2010, eigene Berechnung N=165-166

*) Anteil der Befragten, die den jeweiligen Partnertyp als aktiven Netzwerkpartner nennen.

Abbildung 6: Einbindung von Netzwerkpartnern

Ferner wurde bei der Auswahl und Einbindung von Partnern genau analysiert,

welche Kooperations- und Netzwerkpartner aus strategischen Gründen einbe-

zogen werden müssen. Die Einbindung von Netzwerkpartnern erfolgte vorran-

ging, so die Projektleitungen, um auch die Netzwerke der eingebundenden Part-

ner zu nutzen (vgl. Abbildung 7). Ferner verfolgten die Projektleitungen mit der

Einbindung von Partnern die Stärkung der Vertrauensbasis der regionalen Aus-

bildungsakteure. Von hoher Bedeutung war schließlich auch die Gewinnung und

Einbindung von Akteuren aus Politik, Wirtschaft und Gesellschaft, um einen

63/182


und Beratung mbH

nachhaltigen Erfolg des Jobstarter-Projekts für die Region sicher zu stellen. Die

Ergebnisse deuten darauf hin, dass die meisten Projekte die als wichtig identifi-

zierte Governance-Analyse auch tatsächlich durchführten und Partner gezielt

nach operativer oder strategischer Bedeutung aussuchten.

Die Einbindung der Projekte in regionale Strukturen zeigt sich auch daran, dass

die Netzwerkpartner in Form von Mitgliedschaften in oder Kooperationen mit

Organisationen und Initiativen eingebunden waren. Eine Einbindung in regionale

Strukturen war somit von einer deutlichen Mehrheit der Projektleitungen gege-

ben.

Aufnahme wichtiger Akteure

aus Politik, Wirtschaft und

Gesellschaft

Nutzung der Netzwerke der

eingebundenen Partner

Verfolgte Zielsetzungen bei der Wahl von Netzwerkpartnern

Stärkung der Vertrauensbasis der

regionalen Ausbildungsakteure

untereinander

16%

5%

7%

26%

20%

15%

58%

75%

78%

trifft nicht oder wenig zu trifft teils zu trifft überwiegend oder voll zu

Quelle: Projektleiterbefragung 1.-4. Förderrunde (Juni 2009), 5. Förderrunde Juli/ August 2010; N=231-233

Abbildung 7: Ziele bei der Wahl von Netzwerkpartnern

Die Ergebnisse der Projektleiterbefragung zeigen ferner, dass die Netzwerke der

untersuchten Jobstarter-Projekte sich in der Mehrheit durch stabile Strukturen

auszeichnen. Diese Stabilität zeigt sich in der Einbindung von Netzwerkpartnern

durch regelmäßige Treffen (73 %), einer frühzeitigen Einbindung der Netzwerk-

und Kooperationspartner bei der Antragstellung (63 %) sowie regelmäßige und

umfassende Berichterstattung durch die Jobstarter-Teams (60 %).

64/182


und Beratung mbH

Die Stabilität von Netzwerkbeziehungen zeigt sich auch im Formalisierungsgrad

der Zusammenarbeit im Netzwerk. Bei den Jobstarter-Projekten zeigt sich hier-

bei ein heterogenes Bild. Für etwa ein Drittel der befragten Netzwerkpartner ba-

siert die Zusammenarbeit auf mündlichen Absprachen, für knapp ein Viertel auf

Grundlage förmlicher Kooperationsverträge und mehr als die Hälfte der Koope-

rationsbeziehungen werden auf Grundlage von Letters of Intent geführt. Die Er-

gebnisse deuten darauf hin, dass bezüglich der Verbindlichkeit der Kommunika-

tion noch Verbesserungspotenziale bestehen.

Im Rahmen der Analysen wurden die Aussagen der Projektleitungen auch an-

hand der Befragung von Netzwerkpartnern gespiegelt. Generell konnte dabei

das positive Bild bestätigt werden. Die überwiegende Mehrheit der Netzwerk-

partner beschrieb, eng eingebunden worden zu sein und insgesamt mit der Ar-

beit des Netzwerks zufrieden gewesen zu sein. Insgesamt 81,1% der Netzwerk-

partner zeigten sich zufrieden oder sehr zufrieden mit ihrer Einbindung.

5.1.7 Sicherung der Nachhaltigkeit

Aufgabe der Jobstarter-Projekte war es nicht zuletzt, nachhaltige Veränderun-

gen in den regionalen Ausbildungsstrukturen zu erreichen, um so die Wirkung

ihrer Arbeit auch nach Förderende zu erhalten. In diesem Bereich zeigt sich

zwar einerseits die größte Schwachstelle bei der Umsetzung des Programms,

andererseits wurden aber in diesem Bereich auch zahlreiche innovative Ideen

generiert, die für die Zukunft Wege aufzeigen, wie nachhaltige Strukturverände-

rungen in der beruflichen Bildung erreicht werden können.


Nachhaltigkeit des Projekthandelns war in den Fallstudien auf drei Ebenen zu

erkennen. Für jede Ausprägung der Nachhaltigkeit lassen sich jeweils bestimmte

Erfolgsfaktoren identifizieren:

1. Sicherung der Nachhaltigkeit bei den Betrieben: Hiermit ist vor allem

die nachhaltige Veränderung des Ausbildungsverhaltens betreuter Betrie-

be gemeint. Diese konnte nach Ergebnissen der Fallstudien besonders

dann erreicht werden, wenn auf einen intensiven Wissenstransfer in die

Unternehmen Wert gelegt wurde. Somit erreichten vor allem jene Projekte

dieses Nachhaltigkeitsziel, die die Ausbilder in den Betrieben schulten, ih-

nen Informationsmaterialien zur Verfügung stellen, die sie auch nach Ende

der Jobstarter-Betreuung verwenden konnten und die Betriebe erstmalig

an die Ausbildung heranführten. Gerade letzteres führte häufig zu nachhal-

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und Beratung mbH

tigen Wirkungen, da einmal für die betriebliche Ausbildung aktivierte Un-

ternehmen in der Regel auch weiterhin ausbilden (siehe auch Teilkapitel

5.4.3).

2. Nachhaltige Veränderungen der Angebote und Zusammenarbeits-

strukturen anderer Akteure: Hiermit ist vor allem die Veränderung des

Verhaltens anderer Institutionen der beruflichen Bildung gemeint. Damit

kann eine verbesserte Zusammenarbeit zwischen Kammern und Agentu-

ren für Arbeit gemeint sein, aber auch die Einrichtung einer zusätzlichen

Berufsschulklasse zur Beschulung eines bislang in der Region nicht oder

kaum genutzten Berufsbildes. Besonders nachhaltig sind jene Angebote,

die nach Ende des Jobstarter-Projektes von Partnern ohne großen zeitli-

chen Aufwand weitergeführt werden können, z. B. gemeinsame Vermitt-

lungsplattformen für Auszubildende. Einige Projekte entwickelten bereits

zu einem frühen Zeitpunkt genaue Beschreibungen der zukünftigen Struk-

turen, inklusive der Aufgabenverteilungen, und diskutierten diese Vor-

schläge mit ihren Netzwerkpartnern.

3. Nachhaltige Sicherung der Projektstrukturen selbst: Hiermit ist vor al-

lem gemeint, dass unmittelbar durch die Projekte geschaffene Materialien

oder Dienstleistungsangebote weiter bestehen. Dies gelang besonders

denjenigen Projekten, die bereits frühzeitig intern und mit Partnern thema-

tisierten, wie in Jobstarter entwickelte Materialien nach Ende der Projekt-

laufzeit weiter verfügbar gehalten werden können oder wie bestimmte Be-

standteile der Jobstarter-Dienstleistungen durch die bisherigen Träger

entweder ehrenamtlich oder entgeltpflichtig weiter erbracht werden kön-

nen. Die ehrenamtliche Fortführung erwies sich dabei als vergleichsweise

häufiger, aber auch weniger stabil. Besonders gut konnte die Nachhaltig-

keit einzelner Angebote gesichert werden, wenn es gelang, zumindest eine

teilweise Finanzierung der Dienstleistungsangebote durch die Betriebe si-

cherzustellen. Ansätze hierzu finden sich im Bereich der Verbundausbil-

dung (Auftragsausbildung), aber auch in verschiedenen anderen Teilberei-

chen, z. B. bei der Bereitstellung von Zusatzqualifikationen.


Insgesamt ist die Projektarbeit im Hinblick auf die Sicherung der Nachhaltigkeit

kritisch zu bewerten. In den Fallstudien wurde deutlich, dass viele Projekte ent-

sprechende Problembereiche erst relativ spät im Projektverlauf thematisierten.

Von den Projekten wurde rückblickend ein grundsätzlicher Wandel hin zur Wich-

tigkeit dieses Themas in der Programmkonzeption und somit in der Projektbe-

66/182


und Beratung mbH

gleitung durch das BIBB wahrgenommen. Teilweise wurde eine entsprechende

Hilfestellung und Begleitung von Seiten der Programmstelle vermisst. Mittlerwei-

le wird die Wichtigkeit der Schaffung von nachhaltigen Strukturen nach Ansicht

der Projekte, aber auch nach Aussagen der Programmitarbeitenden selbst,

weitgehend deutlich an die Projekte kommuniziert.

In Bezug auf die Nachhaltigkeit der Arbeit in den Betrieben zeigten sich sowohl

in den Fallstudien als auch in den Befragungen einige Defizite. So haben offen-

bar zwar viele Jobstarter-Projekte die Bedeutung des Wissenstransfers in die

Unternehmen erkannt, viele übernehmen jedoch noch eine zu passive Rolle bei

der Gestaltung dieses Wissenstransfers.

Dies zeigte sich zunächst in der Projektleiterbefragung.30 Die Jobstarter-Projekte

sehen sich vorrangig als Vermittler von Ausbildungsplätzen (83 %) oder als In-

formationsgeber (74 %). Nur gut 60 % messen der Vermittlung von Wissen und

Know-how eine hohe Bedeutung bei. Dieser Wert erscheint noch steigerungsfä-

hig, auch wenn er zeigt, dass ein entsprechendes Bewusstsein bereits häufig

vorhanden ist.

Die Fallstudien konnten die Ergebnisse weitgehend bestätigen. Einige Zuwen-

dungsempfänger setzten eher darauf, sich „unentbehrlich“ für die Unternehmen

zu machen, weniger darauf, die Betriebe zu selbständiger Ausbildungstätigkeit

zu qualifizieren.

Veränderungen von Ausbildungsstrukturen zeigen sich auch darin, dass neue

Angebote für Betriebe auf frei oder außerhalb von Jobstarter finanzierter Basis

implementiert werden, die nach Ende der jeweiligen Projekte bestehen bleiben.

Hier zeigt sich ebenfalls ein eher gemischtes Bild, wie die Befragungsergebnisse

von Projektleitungen verdeutlichen (vgl. Abbildung 8). Nur in seltenen Fällen

sollen Dienstleistungsangebote für Jugendliche und Unternehmen über das Pro-

jektende hinaus angeboten werden. Lediglich knapp die Hälfte der Zuwen-

dungsempfänger plant jeweils entsprechende kostenfreie Angebote. Dies ist

jedoch aufgrund der Personalsituation der meisten Träger durchaus verständ-

lich. Eine Weiterführung von Dienstleistungen muss auch die benötigten Perso-

nalressourcen finanzieren.

30 Die Projektleitungen der Jobstarter-Projekte wurden gebeten, das Selbstverständnis ihrer

Institution bei der Erbringung von Dienstleistungen für Unternehmen und Jugendliche anzu-

geben.

67/182


und Beratung mbH

Letzteres könnte durch kostenpflichtige Dienstleistungsangebote gelingen. Hier

zeigten sich die Projekte jedoch in den Fallstudien und in den Befragungen im-

mer wieder skeptisch hinsichtlich der Zahlungsbereitschaft der Betriebe (siehe

Bericht zur 4. Teilleistung). Dementsprechend plant auch nur etwas ein Viertel

der Befragten, entsprechende Dienstleistungsangebote aufrecht zu erhalten.

Auch wenn dieser Wert gering ist, zeigt er doch die (auch in den Fallstudien er-

kennbare) Möglichkeit auf, Geschäftsmodelle zur Weiterführung einzelner

Dienstleistungen zu entwickeln.

Erfreulich ist, dass einzelne Dienstleistungen durch bisherige Netzwerkpartner

angeboten werden sollen. Immerhin 44 % der Projektleitungen geben an, dass

in Jobstarter neu geschaffene Unterstützungsleistungen in Zukunft durch Netz-

werkpartner angeboten werden sollen. Vorrangig werden das Kammern bzw.

Unternehmensverbände sowie Institutionen der Arbeitsvermittlung sein.

23%

44%

47%

47%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Angebot an kostenfreien Dienstleistungen für

Unternehmen durch bisherigen Träger

Angebot einzelner Dienstleistungen

durch Netzwerkpartner

Angebot an kostenfreien Dienstleistungen für

Jugendliche durch bisherigen Projektträger

N=112-157

Weiterführung von Dienstleistungsangeboten

nach Projektbeendigung

Kostenpflichtige Dienstleistungen für

Unternehmen durch bisherigen Träger

Quelle: GIB 2010, Projektleitungsbefragung 2. bis 4. Förderrunde, eigene Berechnung

Abbildung 8: Weiterführung von Dienstleistungsangeboten

Zu den Dienstleistungsangeboten für Unternehmen, die weitergeführt werden

sollen, gehören vor allem Informations- und Beratungsangebote, die Vermittlung

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und Beratung mbH

von Kontakten, die Vermittlung von Verbundpartnern, die Erledigung von Orga-

nisatorischem/ Formalem sowie die Bewerbervorauswahl (vgl. Abbildung 9).

Gerade bei der Bewerbervorauswahl, aber auch bei der Organisation von Zu-

satzqualifizierungen, wird am häufigsten die Möglichkeit gesehen, auch kosten-

pflichtige Angebote zu implementieren.

53%

69%

66%

85%

88%

82%

18%

27%

17%

11%

10%

12%

29%

4%

17%

4%

2%

7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Dienstleistung wird durch Projektträger oder Netzwerkpartner weiterhin angeboten

Dienstleistung wird nach Auslauf des Projekts nicht mehr angeboten

Dienstleistung wurde im Rahmen des Jobstarter-Projekts nicht angeboten

Persönliche Beratung

N=155-164

Allgemeine Informationen

Geplantes Dienstleistungsangebot für Unternehmen nach Auslaufen

des Jobstarter-Projekts (Auswahl)

Vermittlung von Kontakten

Vermittlung von

Verbundpartnern

Bewerbervorauswahl/

Vermittlung

Organisation von

Zusatzqualifikation

Quelle: Befragung von Jobstarter-Projekten 2. bis 4. Förderrunde, GIB 2010, eigene Berechnung

Abbildung 9: Dienstleistungsangebote für Unternehmen

Dienstleistungen für Jugendliche bzw. Schulen, die auch nach Projektende wei-

terhin angeboten werden sollen, sind vor allem allgemeine Informationsleistun-

gen, persönliche Beratung und Vermittlung von Kontakten zu Unternehmen bzw.

von Praktikumsstellen (vgl. Abbildung 10). Auch hier wollen vorrangig die bishe-

rigen Zuwendungsempfänger, aber auch wirtschaftsnahe Institutionen sowie die

Institutionen der Arbeitsvermittlung, entsprechende Angebote weiterführen.

69/182


und Beratung mbH

68%

83%

81%

69%

82%

24%

14%

15%

20%

9%

8%

4%

4%

12%

9%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Dienstleistung wird durch Projektträger oder Netzwerkpartner weiterhin angeboten

Dienstleistung wird nach Auslaufen des Projekts nicht mehr angeboten

Dienstleistung wurde im Rahmen des Jobstarter-Projekts nicht angeboten

Erst- oder Neuorientierung

N=155-164

Allgemeine Informationen

Weiterführung von Dienstleistungsangeboten für Schulen/ Jugendliche nach Projektende (Auswahl)

Persönliche Beratung

Vermittlung von Kontakten

zu Unternehmen

Vermittlung von

Praktikumsstellen


Abbildung 10: Dienstleistungsangebote für Unternehmen

Verbesserte Ausbildungsstrukturen zeigen sich auch darin, dass Instrumente

und Materialen nach Projektende zur Verfügung stehen. Erfolgreich ist dies vor

allem bei Produkten zur Berufsorientierung und Berufswahl. Über zwei Drittel der

Befragten planen entsprechende Unterstützungsleistung weiterhin anzubieten.

Knapp 60 % wollen allgemeine ausbildungsrelevante Informationen auf der

Homepage veröffentlichen.

Schließlich können sich nachhaltige Verbesserungen von Ausbildungsstrukturen

in einer verbesserten Zusammenarbeit von regionalen Akteuren zeigen. Nach-

haltig sind diese, wenn die Zusammenarbeit mit den Akteuren und die Netz-

werkarbeit fortgeführt wird (vgl. Abbildung 11). Fast zwei Drittel der Projektlei-

tungen ist sicher, dass das Netzwerk auch in Zukunft weiter besteht. Überra-

schend hoch ist der Anteil von Projektleitungen, die noch nicht sicher sind, ob

das Netzwerk weitergeführt wird. Die Ergebnisse zeigen zudem, dass die Netz-

werke mit den bewährten Partnern weitergeführt werden, mit Betrieben, Bil-

dungsträgern, berufsbildenden und allgemeinbildenden Schulen, Kammern,

Agenturen für Arbeit. Die Netzwerk- und Kooperationspartner sind hierbei opti-

mistischer: 80 % der Befragten geben an, dass die Netzwerkaktivitäten auch

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und Beratung mbH

nach Auslaufen weitergeführt werden. Bei Jobstarter-Projekten, die zum Zeit-

punkt der Befragung bereits beendet waren31, geben knapp drei Viertel der Be-

fragten an, dass das Netzwerk weitergeführt werden soll. Weniger zufriedenstel-

lend ist, dass die Intensität der Zusammenarbeit meist schwächer als während

der Projektlaufzeit ausfallen wird, so die deutliche Mehrheit von 71 % der Be-

fragten.

Nein; 9%

Vielleicht; 28%

Ja; 63%

Sehr viel schwächer; 71%

Schwächer; 15%

Gleichbleibend; 4%

Stärker; 3%

Sehr viel stärker; 8%

N=149/ 147

Weiterführung von Netzwerkstrukturen


Weiterführung des Netzwerks im

Anschluss an das Projekt

Erwartetes Aktivitätsniveau nach Projektende

im Vergleich zur Projektlaufzeit

Abbildung 11: Weiterführung von Netzwerkstrukturen

Wenngleich nicht in jedem Fall ein Erfolg im Bereich der Nachhaltigkeit zu er-

kennen ist, konnten in jedem der drei oben genannten Bereiche Erfolge erreicht

werden. Eine weiterführende Betrachtung zur Zielerreichung in Bezug auf die

Verbesserung regionaler Ausbildungsstrukturen ist in Teilkapitel 5.4.3 enthalten.

31 Projekte der 1. Förderrunde und die Mehrheit von Projekten der 2. Förderrunde.

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und Beratung mbH

5.1.8 Zwischenfazit

Im vorangegangenen Kapitel ist die Arbeit der einzelnen Jobstarter-Projekte

dargestellt und bewertet worden. Dabei wurde eine prozesshafte Darstellung

gewählt, die von der Planung und Konzeption der Projekte über die Erbringung

von Dienstleistungen sowie der Sicherung von Netzwerkstrukturen im Sinne

einer Nachhaltigkeit nach Projektende die verschiedenen Stufen der Projektar-

beit umfasst.

In Bezug auf die Projektplanung ist festzustellen, dass die meisten Projekte

verschiedene Ressourcen nutzten, um ihr Jobstarter-Projekt vorzubereiten und

auf die regionalen Bedürfnisse auszurichten. Netzwerkpartner werden in die

Konzeption der Projekte jedoch nur teilweise eingebunden. Dass ferner nur etwa

die Hälfte der Projekte im Rahmen der Vorbereitung eigene Erhebungen und

Befragungen durchführte, dürfte vor allem auf die kurze Zeitspanne zwischen

der Veröffentlichung der Jobstarter-Richtlinien und den jeweiligen Einreichungs-

fristen zurückzuführen sein. Aus Sicht der Evaluation besteht hier Verbesse-

rungspotenzial. Auch bei einer kurzen Zeitspanne können Expertengespräche

stattfinden; die Einbeziehung der Netzwerkpartner in der Konzeptionsphase, die

zur Sicherung der Akzeptanz während der Durchführung des Projektes wichtig

ist, könnte noch gesteigert werden.

Während bei der Projektkonzeption bestimmte Defizite gesehen werden, erfolgt

nahezu durchgehend eine sehr sorgfältige Umsetzungsplanung. Dies zeigen

sowohl die standardisierten Befragungen als auch die Fallstudien. Fast alle Pro-

jekte legen eine konkrete und realistische Meilensteinplanung fest und ordnen

personelle und finanzielle Kapazitäten den einzelnen Projektschritten zu. Mei-

lensteine werden in der Regel systematisch überprüft. An dieser Stelle wirkt sich

die sorgfältige Begleitung durch die Regionalbüros und die Programmstelle posi-

tiv aus.

Die überwiegende Mehrheit der Projektleitungen hatte darüber hinaus klare defi-

nierte Richtlinien für die interne Kommunikation und Organisation. Die Resul-

tate der Befragungen verweisen auf ein hohes Maß an Strukturierung und Pro-

fessionalisierung des internen Projektmanagements. Dieser Eindruck konnte in

den Fallstudien mehrheitlich bestätigt werden; einzig die kontinuierliche Steue-

rung der Netzwerkbeziehungen (z. B. durch einen Steuerungskreis) sowie die

regelmäßige Überprüfung von Arbeitsereignissen auf ihre Verwendbarkeit für die

Öffentlichkeitsarbeit erscheinen in einigen Projekten steigerungsfähig.

72/182


und Beratung mbH

Anpassungen des Projektvorgehens lassen sich (auch bei einer umfassenden

vorherigen Umweltanalyse) in der Regel nicht vollständig vermeiden. Aus den

Befragungsdaten, aber auch aus den Ergebnissen der Fallstudien lässt sich ab-

leiten, dass Anpassungsvorgänge weniger auf die übergeordneten Zielsetzun-

gen und Ausrichtungen der Projektarbeit abzielen, sondern sich vielmehr meist

auf Änderungen im Zeitplan oder bei der Durchführung konkreter Maßnahmen

beziehen. In Einzelfällen zeigten sich jedoch auch fundamentale Änderungen in

den jeweiligen Projektstrategien (z. B. Neudefinitionen der Zielgruppen oder

Dienstleistungen). Hier entsteht der Eindruck, dass ein wesentlicher Teil dieser

Änderungen durch eine professionellere Projektplanung und Umweltanalyse

vermeidbar gewesen wären.

Beim Zugang zu Unternehmen waren diejenigen Projekte am erfolgreichsten,

die auf gesicherte Zugänge zu Unternehmen aufbauen konnten. Die Kammern

finden nach Ergebnissen der Fallstudien beim Zugang zu Unternehmensdaten

meist die besten Ausgangsbedingungen vor. Durch die Ausbildungsverzeichnis-

se stehen ihnen nicht nur Adressen, sondern auch detaillierte Informationen

über die Betriebe zur Verfügung. Allerdings konnte in den Fallstudien gezeigt

werden, dass ähnliche Erfolge auch dann möglich waren, wenn der Zuwen-

dungsempfänger zwar keine Kammer war, wenn aber eine zuständige Kammer

als aktiver Netzwerkpartner beteiligt war.

Beim Zugang zu Jugendlichen war ein sehr breit gefächertes Methodenspekt-

rum zu erkennen. Die meisten Projekte legen mit zunehmender Knappheit an

geeigneten Bewerberinnen und Bewerbern eine stärkere Betonung auf diesen

Themenbereich. Es zeigte sich, dass die Bedeutung von Schulen als relevanter

Partner im Programmverlauf stark zugenommen hat. Hier besteht jedoch nach

wie vor Verbesserungspotenzial – nur knapp die Hälfte der Projekte bezogen

allgemeinbildende Schulen als aktive Netzwerkpartner in ihre Projektarbeit ein.

Die Projekte erbrachten nach eigener Aussage, aber auch nach Aussage der

befragten Unternehmen, ein Dienstleistungsspektrum, das weitgehend als

sinnvoll und an den Bedarfen der Unternehmen und Jugendlichen ausgerichtet

zu bezeichnen ist. Auf Basis der Befragung von durch Jobstarter betreuten Un-

ternehmen lässt sich eine hohe Zufriedenheit mit dem Dienstleistungsspektrum

feststellen. Über die Förderrunden hinweg zugenommen hat die Bedeutung von

Dienstleistungen zur Bewerbervorauswahl. Die Fallstudien und die Befragungen

bei Unternehmen und Projektleitungen haben gezeigt, dass die Besetzung offe-

ner Stellen in zunehmendem Maße mit Schwierigkeiten verbunden ist, weil es

aus Sicht der Unternehmen kaum noch geeignete Bewerber und Bewerberinnen

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und Beratung mbH

gibt. Nahezu alle Projektleitungen gaben an, während der Projektlaufzeit Kontak-

te zu Schulen und ihre Aktivitäten zur direkten Ansprache von Schülerinnen und

Schülern verstärkt zu haben. Gleichzeitig werden diese Maßnahmen auch als

besonders erfolgreiche Methoden zur Gewinnung von Bewerberinnen und Be-

werbern eingestuft

Die Fallstudien zeigen, dass eine Begleitung vor und während der Ausbil-

dung für die Zielgruppe der Unternehmen von Relevanz ist. In Gesprächen mit

Unternehmensvertretern sowie wirtschaftsnahen Akteuren wurde deutlich, dass

diese Unterstützungsleistung nach Aussage der Unternehmen erheblich dazu

beiträgt, dass Risiko von Ausbildungsabbrüchen zu senken.

Nahezu alle Jobstarter-Projekte nutzen oder nutzten Netzwerke für die Umset-

zung ihrer Projekte. Die Netzwerke wurden mehrheitlich professionell gesteuert

und nach Bedarf erweitert. Es konnte festgestellt werden, dass in den meisten

Netzwerken die wesentlichen Akteure der beruflichen Bildung vertreten waren,

wenngleich diese sich in sehr unterschiedlicher Intensität einbrachten. Durch die

meisten Projekte wurde zu Beginn des Projektes genau analysiert, welche Koo-

perations- und Netzwerkpartner aus strategischen oder operativen Gründen ein-

bezogen werden müssen. Festzustellen ist, dass von Förderrunde zu Förder-

runde die Bedeutung von allgemeinbildenden und berufsbildenden Schulen als

Netzwerkpartner sowie deren Netzwerkaktivitäten deutlich zugenommen haben.

Im Hinblick auf die Sicherung der Nachhaltigkeit ist die Projektarbeit insge-

samt kritisch zu bewerten. In den Fallstudien wurde deutlich, dass viele Projekte

entsprechende Problembereiche erst relativ spät im Projektverlauf thematisier-

ten. Teilweise wurde durch die Projekte aber auch eine entsprechende Hilfestel-

lung und Begleitung von Seiten der Programmstelle vermisst.

In Bezug auf die Nachhaltigkeit der Arbeit in den Betrieben zeigten sich sowohl

in den Fallstudien als auch in den Befragungen einige Defizite. So haben offen-

bar zwar viele Jobstarter-Projekte die Bedeutung des Wissenstransfers in die

Unternehmen erkannt, viele übernehmen jedoch noch eine zu passive Rolle bei

der Gestaltung dieses Wissenstransfers.

Nachhaltige Veränderungen von Ausbildungsstrukturen zeigen sich auch darin,

dass neue Angebote für Betriebe auf frei oder außerhalb von Jobstarter finan-

zierter Basis implementiert werden, die nach Ende der jeweiligen Projekte be-

stehen bleiben. Hier zeigt sich ebenfalls ein eher gemischtes Bild. Nur in selte-

nen Fällen sollen Dienstleistungsangebote für Jugendliche und Unternehmen

über das Projektende hinaus angeboten werden. Lediglich knapp die Hälfte der

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und Beratung mbH

Zuwendungsempfänger plant jeweils entsprechende kostenfreie Angebote. Dies

ist jedoch aufgrund der Personalsituation der meisten Träger durchaus verständ-

lich. Eine Weiterführung von Dienstleistungen muss auch die benötigten Perso-

nalressourcen finanzieren.

Letzteres könnte durch kostenpflichtige Dienstleistungsangebote gelingen. Hier

zeigten sich die Projekte jedoch in den Fallstudien und in den Befragungen im-

mer wieder skeptisch hinsichtlich der Zahlungsbereitschaft der Betriebe (siehe

Bericht zur 4. Teilleistung). Dementsprechend plant auch nur etwas ein Viertel

der Befragten, entsprechende Dienstleistungsangebote aufrecht zu erhalten.

Auch wenn dieser Wert gering ist, zeigt er doch die (auch in den Fallstudien er-

kennbare) Möglichkeit auf, Geschäftsmodelle zur Weiterführung einzelner

Dienstleistungen zu entwickeln.

Schließlich können sich nachhaltige Verbesserungen von Ausbildungsstrukturen

in einer verbesserten Zusammenarbeit von regionalen Akteuren zeigen. Nach-

haltig sind diese, wenn die Zusammenarbeit mit den Akteuren und die Netz-

werkarbeit fortgeführt werden. Fast zwei Drittel der Projektleitungen ist sicher,

dass das Netzwerk auch in Zukunft weiter besteht, wenngleich viele eine Aktivi-

tät auf deutlich niedrigerem Niveau als während der Projektlaufzeit erwarten.

5.2 Programmbereichsspezifische Ergebnisse

In diesem Abschnitt werden Ergebnisse thematisiert, die einem ganz bestimm-

ten Teilbereich des Jobstarter-Programms zuzuordnen sind. Ergebnisse auf der

Projektebene werden hier teilweise gemeinsam mit Ergebnissen auf der Pro-

grammebene thematisiert, um die thematische Gliederung nicht aufzubrechen.

5.2.1 Stiftungen in der beruflichen Bildung

Ausgangslage

In unterschiedlich gelagerten Förderbausteinen und Themenschwerpunkten

setzt das Programm Jobstarter Akzente im Bereich Stiftungen und Fundraising.

Der entsprechende Fachbereich betreut die Projekte, die in diesem Bereich aktiv

sind. Die Grundlage für die gewonnen Erkenntnisse bilden neun Vor-Ort-

Fallstudien, die von August bis November 2009 unter Einbezug der jeweiligen

Projektleitungen und zentraler Netzwerkpartner durchgeführt wurden.

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und Beratung mbH

Ergebnisse der Fallstudien

In den Stiftungsfallstudien zeigte sich eine große Vielfalt von Zuwendungsemp-

fängern Einerseits traten regional- und branchenpolitisch orientierte Zuwen-

dungsempfänger auf, die auf die Einrichtung eines nachhaltigen Instrumentes

zur Verankerung ihrer Anliegen und Aktivitäten im Bereich der beruflichen Bil-

dung in der Region abzielten. Andererseits wurden Vereine aus den Bereichen

Kinder- und Jugendarbeit sowie berufliche Bildung identifiziert, die versuchten,

durch die Stiftungsgründungen ihre Aktivitäten auf eine nachhaltigere Basis zu

stellen. Wenngleich alle untersuchten Zuwendungsempfänger bereits Kontakte

zu kleinen und mittleren Unternehmen in der Region hatten, gab es große Un-

terschiede hinsichtlich der Beziehungen zu potenziellen Stiftern, aber auch zu

Akteuren, die beim konkreten Vorhaben der Stiftungsgründung beraten und un-

terstützen können (Stiftungsaufsicht, Rechtsberatung, etc.). Es fanden sich so-

wohl Projekte, die sich ihr Know-how nahezu vollständig im Laufe der Projekt-

laufzeit erarbeiten mussten als auch solche, die ihre Stiftungsgründung bereits

umfangreich vorbereitet bzw. ihre Machbarkeit geprüft hatten, etwa indem sie

das regionale Stifterpotenzial eruierten oder Stiftungen mit ähnlichem Aufgaben-

spektrum im Sinne einer „Konkurrenzanalyse“ untersuchten. Die Tatsache, dass

sich viele Zuwendungsempfänger bereits vor Beginn ihres Jobstarter-Projektes

mit der Stiftungsgründung auseinandergesetzt hatten, dürfte nicht zuletzt ein

Erfolg der Aktivitäten verschiedener politischer und wissenschaftlicher Akteure

(nicht zuletzt der Programmstelle Jobstarter) der vergangenen Jahre sein, die

offenbar zu einem stark gewachsenen Bewusstsein für die Möglichkeit einer

Stiftungsgründung geführt haben.

In allen neun untersuchten Projekten hatte zum Zeitpunkt der Untersuchung

bereits eine Stiftungsgründung stattgefunden. In der Regel wurde für die Stif-

tungsgründung letztendlich die Form einer rechtsfähigen Stiftung nach §§ 80ff.

BGB gewählt. Bei den meisten Stiftungen stellen kleine und mittlere Unterneh-

men die Mehrzahl der Stifter und in nahezu jedem Vorhaben wurde diese Ziel-

gruppe als tragende (Zu-)Stifter definiert, die im Rahmen der Fundraising-

Aktivitäten angesprochen werden sollten. Die Gründungsphase vieler Stiftungen

war durch Problemlagen bei der Formulierung des Stiftungszwecks im Span-

nungsfeld zwischen den Vorhaben von Jobstarter und den Anforderungen der

Gemeinnützigkeit geprägt.

Erfolg und Nachhaltigkeit konnten nicht in allen untersuchten Stiftungen gesi-

chert werden. Auch Monate nach der Gründung sind manche Stiftungen noch

kaum handlungsfähig, während andere bereits sichtbare Fortschritte erzielen

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und Beratung mbH

konnten. Dies liegt häufig an einem wenig systematisierten und tragfähigen

Fundraising-Konzept, aber auch daran, dass das Potenzial an möglichen Stiftern

in den Regionen häufig deutlich überschätzt wurde. Gerade aufgrund der Tatsa-

che, dass die Gründungsphase aufgrund der rechtlichen und administrativen

Probleme (siehe oben) häufig erst in der Mitte der Förderlaufzeit abgeschlossen

werden konnte, gelang es den meisten Stiftungen nicht, bis zum Untersu-

chungszeitpunkt einen ausreichenden Kapitalstock aufzubauen. Die Evaluation

sieht die Wahrscheinlichkeit, dass dies bis zum Ende der Förderung gelingt, bei

den meisten Projekten als eher gering an, auch wenn es positive Ausnahmebei-

spiele gibt. Problematisch ist in diesem Zusammenhang auch, dass in vielen

Projekten nicht nur die Stiftungsgründung verfolgt wird, sondern auch noch an-

dere Förderbausteine umgesetzt werden müssen, was wiederum die Kapazität

für gezielte Fundraising-Aktivitäten senkt.

Schlussfolgerungen

Im Rahmen der Evaluation muss die Projektarbeit im Bereich Stiftungen und

Fundraising als mehrheitlich problembeladen erachtet werden. Die generelle

Eignung eines Strukturprogramms wie Jobstarter als Kontext für die Stiftungs-

gründung sollte daher hinterfragt werden. Hervorzuheben ist jedoch, dass das

Jobstarter-Programm zumindest als Anstoß zur Gründung von Stiftungen erfolg-

reich war, die sich dem Bereich der beruflichen Bildung widmen. Bis aus den

initiierten Projekten jedoch handlungsfähige Stiftungen werden, ist in vielen Fäl-

len noch ein weiterer Weg zurückzulegen, was zurzeit genau dem Trend im

deutschen Stiftungswesen entspricht.

Generell deuten die Ergebnisse der Fallstudien darauf hin, dass die Förderung

von Stiftungen in der beruflichen Bildung möglicherweise in einem anderen Kon-

text erfolgen sollte: Die Förderung könnte durchaus von geringerer Intensität als

die derzeit in Jobstarter gewährte sein, sie müsste aber langfristiger erfolgen.

5.2.2 KAUSA

Ausgangslage

Bereits seit 1999 berät und unterstützt die Koordinierungsstelle Ausbildung bei

Selbstständigen mit Migrationshintergrund (KAUSA)32 Initiativen und Institutio-

32 KAUSA bedeutete ursprünglich „Koordinierungsstelle Ausbildung in ausländischen Unter-nehmen“ wurde jedoch 2009 umbenannt zu „Koordinierungsstelle bei Selbständigen mit Mig-rationshintergrund“. Hintergrund war, dass die Unternehmen in der Regel in Deutschland ge-

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und Beratung mbH

nen in der Akquisition von Ausbildungsplätzen bei Unternehmen von Inhaberin-

nen und Inhabern mit Migrationshintergrund. Im Rahmen des Programms Job-

starter stellt diese Ausrichtung einen eigenständigen Programmbereich dar, der

durch die Koordinierungsstelle gemeinsam mit den Regionalbüros eine Vielzahl

an Projekten betreute und betreut. Als thematische Schwerpunktsetzungen im

Rahmen von KAUSA konnten die Antragsteller zwischen drei Arten der Ziel-

gruppenfokussierung wählen: (1) die „Ansprache von Unternehmerinnen und

Unternehmen mit Migrationshintergrund“, (2) „unter anderem eine Ansprache

von Unternehmerinnen und Unternehmern mit Migrationshintergrund“ sowie

(3) „die Vermittlung von Jugendlichen mit Migrationshintergrund“. Die folgende

Tabelle 8 vermittelt einen Überblick.

Im Rahmen dieser drei thematischen Schwerpunktsetzungen wurden bislang

7.998 Ausbildungsplätze akquiriert, von denen knapp 60 % das Kriterium der

Zusätzlichkeit erfüllen. Bis Ende 2010 konnten insgesamt 5.237 Ausbildungs-

plätze besetzt werden.

Tabelle 8: Projekte mit KAUSA-bezogenen Schwerpunkten

Themenschwerpunkt Förderrunde/ Anzahl Projekte 33

FR 1 FR 2 FR 3 FR 4 FR 5 Gesamt

Ansprache von Unternehme-rinnen und Unternehmern mit Migrationshintergrund

8 4 8 5 3 28

u. a. Ansprache von Unter-nehmerinnen und Unter-nehmern mit Migrationshin-tergrund

0 3 4 0 1 8

Vermittlung von Jugendli-chen mit Migrationshinter-grund

0 1 1 1 4 7

Gesamt 8 8 13 6 8 41


gründet wurden und auch die Unternehmerinnen und Unternehmer in der Mehrheit die deut-sche Staatsangehörigkeit haben.

33 Die Gesamtzahl 41 ist als Gesamtzahl der gewählten Schwerpunkte zu verstehen. Da zwei Projekte zwei Schwerpunkte aus den genannten Möglichkeiten gewählt hatten, ergibt sich ei-ne Zahl von insgesamt 39 aktiven Projekten.

78/182


und Beratung mbH

Untersucht wurde der Bereich KAUSA mittels Durchführung von Fallstudien, der

Veranstaltung eines Workshops mit Projektleitungen und Experten sowie der

Befragung von Unternehmerinnen und Unternehmern mit Migrationshintergrund

(insg. 266 befragte Personen), die im Rahmen der Jobstarter-Projekte betreut

wurden.

Unterstützungsbedarf der Unternehmen von Inhabern und Inhaberinnen mit Mig-

rationshintergrund

Ein erstes und hervorzuhebendes Ergebnis der Befragung von Inhaberinnen und

Inhabern mit Migrationshintergrund (KAUSA-Unternehmen) ist, dass bei dieser

Zielgruppe der Anteil junger und erstmalig ausbildender Unternehmen beson-

ders hoch ist. Daraus ergeben sich spezifische Unterstützungsbedarfe, da eine

Vertrautheit mit dem System der beruflichen Bildung in Deutschland nicht von

vornherein angenommen werden kann. Die Ergebnisse der Befragung zeigen,

dass bei dieser Unternehmenszielgruppe häufig folgende Ausbildungshemmnis-

se vorhanden sind, die zu entsprechenden Bedürfnissen führen:

Die Unternehmen haben überdurchschnittlich häufig Schwierigkeiten,

geeignete Ausbildungsplatzbewerber zu finden. Dies mag darin begrün-

det sein, dass ein sehr hoher Anteil dieser Zielgruppe in Branchen tätig

ist, die als unattraktiv gelten, wie z. B. die Dienstleistungsbranche, zu der

das Hotel- und Gaststättengewerbe gehört.34 Aussagen der Befragten

Unternehmer zeigen jedoch, dass dies nicht der einzige Grund ist. Viele

Migrantenunternehmen werden auch von den Ausbildungsplatzbewerbe-

rinnen und -bewerbern als nicht attraktiv wahrgenommen.

Nach Einschätzung der Befragten ziehen Ausbildungsplatzbewerberin-

nen und Ausbildungsplatzbewerber mit Migrationshintergrund teilweise

Betriebe von Inhaberinnen und Inhabern ohne Migrationshintergrund bei

der Ausbildungsplatzwahl gegenüber Betrieben von Inhaberinnen und

Inhabern mit Migrationshintergrund vor.

Migrantenunternehmen klagen überdurchschnittlich häufig über fehlende

Informationen zu Ausbildungsberufen bzw. Voraussetzungen der Ausbil-

34 Vgl. hierzu auch die Ergebnisse der Fallstudienbetrachtungen.

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und Beratung mbH

dung in Unternehmen sowie über fehlende Kontakte bzw. Ansprechpart-

ner in der Berufsschule bzw. der zuständigen Stelle.35

Etwa jedes vierte Unternehmen gibt an, dass Sprachbarrieren die Ausbil-

dung erschweren.

Die Ergebnisse geben Hinweise für spezifische Unterstützungsbedarfe. Erfragt

wurde daher, welche Bedeutung dem Aspekt beizumessen ist, dass eine Be-

treuung durch Personen erfolgt, die einen ähnlichen Migrationshintergrund (be-

züglich der Herkunft) aufweisen wie die Unternehmensvertreter selbst. Das Er-

gebnis ist nicht eindeutig: für etwas mehr als die Hälfte der Befragten spielt dies

keine Rolle, für gut 43 % ist es wichtig. Zwar sind Personen ohne Migrationshin-

tergrund (etwa aufgrund einer Branchenkenntnis) geeignet, Migrantenbetriebe

zu betreuen. Jedoch scheinen zahlreiche Betriebe ihre Scheu gegenüber den

Institutionen der beruflichen Bildung besser abbauen können, wenn sie von Per-

sonen mit ähnlichem Migrationshintergrund unterstützt werden wie die Betriebs-

inhaberinnen und Betriebsinhaber selbst.

Fast drei Viertel der Befragten Unternehmerinnen bzw. Unternehmer mit Migra-

tionshintergrund sind der Ansicht, dass sie keine anderen Probleme bzw. Bedar-

fe in Bezug auf die betriebliche Ausbildung aufweisen als Unternehmerinnen und

Unternehmer, die keinen Migrationshintergrund haben. Ein knappes Viertel gibt

hingegen an, dass es Unterschiede gibt. Unternehmen von Inhaberinnen und

Inhabern mit Migrationshintergrund haben ihrer Meinung nach…

…einen spezifischen Bedarf an Informationen und ggf. auch Schulungen,

da sich Migrantenunternehmen mit den gesetzlichen Regelungen eher

schlecht auskennen. In Verbindung mit den Sprachdefiziten sei dies ein

wesentliches Hemmnis, wenn es z. B. um die Ausgestaltung von Verträ-

gen oder der Beantragung von Fördermitteln geht.

…mangelnde Kenntnisse über Abläufe und Voraussetzungen des deut-

schen Berufsausbildungssystems.

…einen hohen Bedarf bei der Organisationsunterstützung, da Auszubil-

dende mit Migrationshintergrund mehr Hilfe und Nachhilfe in der Berufs-

schule brauchen. Diese sind, so die Befragten, zum einen schlechter

35 Diese Einschätzung orientiert sich einerseits an den Fallstudien sowie der parallel durchgeführ-ten Befragung von EXAM-Unternehmen.

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schulisch qualifiziert und weisen andererseits zum Teil unzureichende

Deutschkenntnisse auf.

…einen höheren Unterstützungsbedarf bei der Identifikation geeigneter

Jugendlicher. So geben einige der Befragten an, dass deutsche Auszu-

bildende nicht so gern bei ausländischen Betrieben arbeiten wollen. Be-

gründet wird dies mit bestehenden Vorurteilen gegenüber ausländischen

Unternehmen.

Als Ergebnis kann festgehalten werden, dass die Zielgruppe der KAUSA-

Unternehmen zum Teil andere Dienstleistungsbedarfe aufweist als dies für Un-

ternehmen von Inhabern und Inhaberinnen ohne Migrationshintergrund der Fall

ist. So kommen Dienstleistungen wie der Bereitstellung von allgemeinen Infor-

mationen und der persönlichen Beratung eine hohe Bedeutung zu, was auf

grundlegende Informationsdefizite in der Gruppe der Migrantenunternehmen

hindeutet. Weiterhin sehr häufig genannt werden Unterstützungsbedarfe bei der

Identifikation geeigneter Jugendlicher, bei der Beantragung der Ausbildungsbe-

rechtigung sowie der Betreuung während der Ausbildung.

Projektstrategien und Erfolgsfaktoren

Die Ergebnisse der Befragung wurden in den Fallstudien sowie im Rahmen des

Workshops mit den Projektakteuren diskutiert und mit den Strategien der Projek-

te abgeglichen. Ferner wurden Ergebnisse aus der Befragung zur Zufriedenheit

mit den Jobstarter-Dienstleistungen ausgewertet. Insgesamt kann geschlussfol-

gert werden, dass die meisten Jobstarter-Projekte sich sehr gut an den Bedarfen

der Migrantenbetriebe ausgerichtet haben. Die von den Unternehmen selbst

wahrgenommenen Wissenszuwächse verdeutlichen, dass die Arbeit der Projek-

te in hohem Maße dazu beigetragen hat, Informationsdefizite (die das wesentli-

che Ausbildungshemmnis bei dieser Gruppe von Unternehmen sind) abzubau-

en.

Als ein wesentlicher Erfolgsfaktor wurden bestehende interkulturelle Kompeten-

zen der Projektteams identifiziert. So haben die meisten der besuchten Projekte

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Migrationshintergrund in das Projekt einbe-

zogen sowie deren Sprachkompetenz und interkulturelle Erfahrung genutzt.36

36 Der Erfolgsfaktor wird durch die KAUSA-Programmstelle in der Bewilligungsphase insofern berücksichtigt, als auf die interkulturelle Kompetenz des Projektteams ein besonderes Augen-merk gelegt wird. Diese Kompetenz kann, muss aber nicht zwangsläufig bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit Migrationshintergrund zu finden sein, so dass ein Migrationshintergrund allein keine hinreichende Bedingung darstellt.

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Die vor Ort besuchten Projekte zeigten, dass eine Ansprache in der Mutterspra-

che der Migrantenunternehmerinnen und -unternehmer wichtig ist und zum Pro-

jekterfolg beitragen kann. Eine weitaus größere Bedeutung muss jedoch der aus

dem Migrationshintergrund der Projektmitglieder resultierenden Sensibilität für

kulturspezifische Belange beigemessen werden. Wichtiger als eine Kontaktper-

son der eigenen Ethnie ist für die Unternehmerinnen und Unternehmer ein An-

sprechpartner, der glaubhaft versichern kann, sich für ihre bzw. seine Belange

einzusetzen, ihre bzw. seine Bedarfe zu kennen und kulturelle Gepflogenheiten

zu respektieren.

Ferner sind eine professionelle Trägerstruktur sowie eine starke Vernetzung von

besonderer Bedeutung und für den Projekterfolg unerlässlich. Diese Professio-

nalität zeigt sich in bestehenden Erfahrungen in der Ansprache von Inhaberin-

nen und Inhabern mit Migrationshintergrund sowie einem gefestigten Zugang zu

den Regelinstitutionen der beruflichen Bildung, insbesondere im Zugang zu den

Kammern. Ferner sind die Einbindung bzw. gute Kontakte zu

Migrantenorganisationen förderlich für die Zielerreichung.

Die Anforderungen an die Projektkonzeption und -vorbereitung sind bei KAUSA-

Projekten als hoch einzustufen. Ein zielgenaueres und damit auch effizientes

Vorgehen bei der Ansprache der Zielgruppe kann besonders dann erreicht wer-

den, wenn zum einen die ethnische Zusammensetzung der Bevölkerung in der

Region ausgewertet und zweitens die unternehmerische Tätigkeit der einzelnen

Gruppen (z. B. in Bezug auf die Branchen) analysiert wird. Insbesondere bei der

Ansprache von Unternehmen stellt die Wahl der Zielgruppe besondere Anforde-

rungen. Anhand von Mitgliedslisten entsprechender Verbände, Namensanalysen

oder systematischen Vor-Ort-Untersuchungen müssen für die Ansprache geeig-

nete Betriebe ausgewählt und persönlich angesprochen werden.

Die Fallstudien offenbarten, dass die Identifizierung von lokalen

Migrantenunternehmen häufig innovative Strategien erfordert. So beinhalten

Datenbanken oftmals keine Informationen über Nationalitäten oder den Migrati-

onshintergrund von Unternehmerinnen und Unternehmern, was den Zugang zur

Zielgruppe erheblich erschwert. Die Einbindung von Migrantenorganisationen

bzw. bereits bestehende gute Kontakte zu Migrantenorganisationen sowie Orts-

begehungen haben sich bei den betrachteten Projekten als erfolgreiche Instru-

mente erwiesen.

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Schlussfolgerungen zum Themenschwerpunkt KAUSA

Die Untersuchungen zeigen deutlich, dass es vielen Projekten erfolgreich ge-

lang, Unternehmen von Inhaberinnen und Inhabern mit Migrationshintergrund für

die betriebliche Ausbildung zu öffnen. Die Zahl junger und im Rahmen von Job-

starter erstmalig ausbildender Unternehmen ist in dieser Zielgruppe besonders

hoch. Jobstarter-Projekte konnten nachhaltig wirken, da das Hindernis einer

mangelnden Vertrautheit mit dem System der dualen Ausbildung nur einmal

überwunden werden muss, um eine nachhaltige Wirkung zu erreichen.

Als Erfolgsfaktoren sind die Zusammenstellung des Projektteams, das interkultu-

relle Kompetenz und Fachkenntnisse in der Unternehmensansprache und im

Dualen System der Berufsausbildung mitbringt, hervorzuheben. Bei den Pro-

jektmitarbeitern muss ein sehr umfassendes Wissen über die Funktionsweise

des deutschen dualen Systems vorliegen, damit Unternehmen sinnvoll beraten

werden können. Gleichzeitig ist ein gesicherter Zugang zur angesprochenen

Migrantengruppe unerlässlich.

In der Sicherstellung der Nachhaltigkeit ist eine immense Herausforderung der

untersuchten Jobstarter-Projekte zu erkennen. Gerade da viele Projekte eine

ganzheitliche Betreuung anbieten, die häufig in ihrer Intensität deutlich über das

Leistungsspektrum anderer Jobstarter-Projekte hinausgeht, und auf ein enges

Vertrauensverhältnis zu den Inhaberinnen und Inhabern hinwirken, sind die er-

zielten Erfolge durch das Auslaufen der Jobstarter-Förderung besonders gefähr-

det. Können die zentralen Kontaktpersonen vom Träger nicht gehalten und die

Leistungen nicht mehr ohne nennenswerte Einbußen im Umfang erbracht wer-

den, drohen gerade erstmalig ausbildende Unternehmen, welche das Gros aller

angesprochenen Migrantenunternehmen darstellen, als Ausbildungsunterneh-

men wieder verloren zu gehen.

Die Projekte müssen daher gezielt darauf hinwirken, dass aus einer ganzheitli-

chen Betreuung keine zwingenden Abhängigkeiten folgen und dass die

Migrantenunternehmen selbst Handlungskompetenz im Umgang mit der dualen

Berufsausbildung erwerben. Ergänzend dazu müssen zentrale Ansprechpartner

für das Duale System, wie etwa die Kammern, stärker dazu befähigt werden,

das durch das Projektauslaufen entstehende Vakuum in der Betreuung und Be-

ratung bestmöglich aufzufangen. Bei den in die Evaluation einbezogenen Pro-

jekten ist die Nachhaltigkeit überwiegend kritisch zu sehen, da aufgebaute

Netzwerkstrukturen ohne Anschlussprojektierung mit ähnlicher Thematik wenig

zukunftssicher sind und die Überführung der Aktivitäten in Vereine bislang kaum

gelungen ist.

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5.2.3 Verbundausbildung

Mit dem Themenschwerpunkt Verbundausbildung unterstützt Jobstarter die Ini-

tiierung und Organisation von Ausbildungsverbünden. Dies soll insbesondere

Unternehmen, die allein nicht das ganze Spektrum einer Ausbildung abbilden

können, beim Einstieg in die berufliche Ausbildung helfen. Bei dieser Form der

Ausbildung wird eine Ausbildung gemäß Ausbildungsordnung garantiert, indem

verschiedene Partner (Betriebe, aber auch Bildungsdienstleister) arbeitsteilig

zusammenarbeiten und die Ausbildung ggf. an verschiedenen Lernorten durch-

geführt wird.

Insgesamt haben 79 Projekte den Themenschwerpunkt „Verbundausbildung“

während der Jobstarter-Programmlaufzeit umgesetzt. Hierbei wurden bislang

2.214 Verbundausbildungsplätze akquiriert, von denen etwa 93 % das Kriterium

der Zusätzlichkeit erfüllen. Bis Ende 2010 konnten insgesamt 1.711 Ausbil-

dungsplätze besetzt werden.

Ausgangslage

Im Rahmen der Verbundausbildung konnten die Projekte idealtypisch zwischen

vier Organisationsformen von Verbundausbildung wählen, wobei einige der Pro-

jekte auch mehrere Verbundformen gleichzeitig angeboten haben. Die Organisa-

tionsform Leitbetrieb mit Partnerbetrieb ist so aufgebaut, dass ein Leitbetrieb mit

einem oder mehreren Partnerbetrieben kooperiert, um eine Ausbildung gemäß

Ausbildungsordnung garantieren zu können. Die Ausbildung findet dabei sowohl

im Leit- als auch in den Partnerbetrieben statt, die Verantwortung und Organisa-

tion der Ausbildung liegt jedoch allein beim Leitbetrieb. Bei der Auftragsausbil-

dung werden meist bestimmte Ausbildungsabschnitte von einem Bildungsträger

übernommen, der von dem Betrieb die entstandenen Kosten erstattet bekommt.

In einem Ausbildungskonsortium sind mehrere Betriebe oder Bildungsträger

eingebunden und schließen einen Ausbildungsvertrag mit einem Auszubilden-

den ab. Die Auszubildenden durchlaufen dann zu fest vereinbarten Ausbil-

dungsphasen die einzelnen Ausbildungsstätten nach einem Rotationsprinzip.

Eine weitere Form der Verbundausbildung stellt der Ausbildungsverein dar, bei

dem sich mehrere Betriebe zusammenschließen und Vereinsbeiträge zahlen.

Organisations- und Verwaltungsaufgaben werden dann in den meisten Fällen

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durch den Verein bearbeitet, inhaltlich verantwortlich für die Ausbildung sind

jedoch die Mitgliedsunternehmen selbst37.


Die Verbundausbildung hat erfolgreich dazu beigetragen, Unternehmen für die

Ausbildung zu gewinnen. Insbesondere für vier Betriebstypen stellt die Verbund-

ausbildung ein attraktives Instrument dar, um sie von den Vorteilen einer Ausbil-

dung zu überzeugen. Zielgruppen für die Ansprache waren vor allem Unterneh-

men, die bislang noch nicht ausgebildet haben, ebenso wie junge und speziali-

sierte Unternehmen sowie Kleinst- und Kleinbetriebe. Während es nicht ausbil-

denden und jungen Unternehmen häufig an Erfahrungswissen und Informatio-

nen über Ausbildungsinhalte fehlt, können stark spezialisierte Betriebe sowie

Kleinst- und Kleinbetriebe häufig nicht alle Ausbildungsinhalte alleine abdecken.

Die Verbundausbildung stellt für diese Unternehmen gleichermaßen ein gutes

Instrument dar, Schwellenängste zu nehmen, indem ihnen erfahrene Partner an

die Seite gestellt werden und die Verantwortung für eine Ausbildung nicht alleine

auf ihren Schultern liegt.

Bei der Wahl des Verbundmodells und der Bestimmung von Zielgruppen hat

sich eine vorgeschaltete Potenzial- und Bedarfsanalyse als zielführend heraus-

gestellt. Sie diente des Weiteren dazu, passgenaue Dienstleistungen herauszu-

arbeiten, die von den Unternehmen gewünscht werden und sie überzeugen

konnten, auszubilden. Zuwendungsempfänger, die auf Gespräche mit Unter-

nehmen, Branchenvertretern sowie Kooperationspartnern zu Ausbildungs-

hemmnissen und dem Bedarf an Verbundausbildung verzichtet hatten, mussten

dagegen des Öfteren während der Projektlaufzeit feststellen, dass die anvisierte

Zielgruppe am gewählten Verbundmodell kein Interesse zeigte. Dies machte

Umsteuerungen während des Projektverlaufs notwendig oder hatte mangelnden

Erfolg bei der Akquisition zur Folge.

Die Ansprache der Unternehmen erfolgte meist im Rahmen eines ersten persön-

lichen Gesprächs vor Ort, indem auf die Vorteile einer Verbundausbildung auf-

merksam gemacht wurde. Für die Ansprache der Betriebe und die Bestimmung

von potentiellen Zielgruppen im Vorfeld hat es sich als vorteilhaft erwiesen,

wenn bereits geknüpfte Kontakte (z. B. im Rahmen einer vorgeschalteten Be-

37 Die Befragung von 52 Projekten, die diesen Themenschwerpunkt gewählt hatten, zeigte, dass am häufigsten die Verbundformen „Partnerbetrieb mit Leitbetrieb“ sowie „Auftragsaus-bildung“ gewählt werden. Siehe auch Bericht zur Teilleistung 3 der begleitenden Evaluation des Ausbildungsstrukturprogramms Jobstarter.

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darfsanalyse) oder auch interne Adressdatenbanken zur Verfügung standen. Ein

weiterer Vorteil beim Zugang zu den Unternehmen bestand durch bereits vor-

handene Branchen- und Netzwerkkontakte der Bildungsträger, da Kooperati-

onspartner gezielt als Türöffner bei den Unternehmen zur Verfügung standen.

Erfolgreich bei der Ansprache waren insbesondere Projektmitarbeiter und -

mitarbeiterinnen, die Fach- und Branchenkenntnisse vorweisen konnten. Durch

fachspezifisches Know-how konnte den Unternehmen deutlich gemacht werden,

dass die Belange und Bedarfe der Betriebe bekannt sind und passgenaue Hilfe-

stellungen angeboten werden können, was wiederum dem Vertrauensverhältnis

zwischen Bildungsträger und Unternehmen zugute kam.

Die Umsetzung des Themenschwerpunktes war stark vom gewählten Verbund-

modell abhängig. Hatten die Zuwendungsempfänger die Organisationsform

Leitbetrieb mit Partnerbetrieb bzw. den Ausbildungsverein gewählt, bestand

insbesondere in der Herstellung der Kontakte die Hauptaufgabe der Jobstarter-

Projektteams. Darüber hinaus standen sie bei Bedarf bei der Organisation des

Verbunds zur Verfügung und hatten Hilfestellung bei Konfliktfällen (zwischen

Auszubildenden und Betrieb aber auch zwischen Verbundpartnern) angeboten.

Wie in allen besuchten Projekten (unabhängig vom gewählten Themenschwer-

punkt) wurden darüber hinaus EXAM-Dienstleistungen angeboten. Die aktive

Ausgestaltung der Verbundausbildung lag jedoch in den meisten Fällen nicht in

den Händen der Projektteams, sondern in alleiniger Verantwortung der Betriebe.

Bei der Organisationsform Auftragsausbildung ist die Kooperation zwischen

Projektteam und Betrieben intensiver ausgeprägt, da in diesen Fällen der Zu-

wendungsempfänger gleichzeitig aktiver Verbundpartner ist. Einzelne Ausbil-

dungsabschnitte werden in den Bildungsstätten der Zuwendungsempfänger

durchgeführt, wodurch eine direkte Verantwortung für die Ausgestaltung der

Ausbildung entsteht. Das angebotene Dienstleistungsspektrum war bei den zwei

Projekten, die Auftragsausbildung angeboten haben, deshalb weitaus umfang-

reicher als bei den anderen Verbundausbildungsformen (von der Erstellung ei-

nes Firmenprofils und Klärung der Ausbildungseignung über die Hilfestellung bei

der Auswahl von Auszubildenden und der Bereitstellung von Unterkünften bis

hin zur Erstellung von detaillierten Ausbildungsplänen und Ausbildungsbeglei-

tung). Auch die Betreuung gestaltete sich umfassender und intensiver, da die

Bildungsträger über die gesamte Ausbildungszeit hinweg direkter Kooperations-

und Ansprechpartner der Betriebe blieben. Die befragten Unternehmen haben

dies als sehr wichtig und vorteilhaft bezeichnet und von einem engen Vertrau-

ensverhältnis zwischen Bildungsträger und Unternehmen berichtet. Als beson-

ders vorteilhaft haben sich zudem die extern durchgeführten Ausbildungsphasen

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bei dem Verbundmodell Auftragsausbildung erwiesen. So wurde von den Betrie-

ben besonders positiv hervorgehoben, dass ihre Auszubildenden während der

externen Ausbildungsphasen bei den Bildungsträgern neue Kenntnisse vermit-

telt bekamen, die sie dann selbstständig im Unternehmen einsetzen konnten.

Schlussfolgerungen

Im Rahmen der (Wiederholungs-) Fallstudien wurde ersichtlich, dass die Ver-

bundausbildung ein geeignetes Instrument darstellt, um Betriebe nachhaltig für

die Ausbildung zu gewinnen. Die mit der Verbundausbildung einhergehenden

Zeit- und Kostenersparnisse sowie die Sicherstellung von Ausbildungsqualität

haben sich insbesondere für kleine Unternehmen, stark spezialisierte Unter-

nehmen, junge Unternehmen sowie Betriebe, die bislang noch nicht ausgebildet

haben, als schlagkräftige Argumente erwiesen.

Um Vorbehalten gegenüber Verbundausbildung entgegentreten zu können, hat

sich eine vorgeschaltete Bedarfs- und Potenzialanalyse als zielführend heraus-

gestellt. Durch intensive Gespräche mit Unternehmensvertretern und Kooperati-

onspartnern im Vorfeld lassen sich bestehende Vorbehalte gegenüber Ver-

bundmodellen ebenso herausarbeiten als auch Unternehmensbedarfe. Hier-

durch entsteht die Möglichkeit, Zielgruppen für die Verbundausbildung und de-

ren Nachfrage nach bestimmten Gruppen von Jugendlichen zu identifizieren.

Ebenfalls unerlässlich sind Branchen- und Netzwerkkontakte bei der Initiierung

und Ausgestaltung von Verbundausbildungsmodellen. So agierten diejenigen

Zuwendungsempfänger am erfolgreichsten, die besonders „wirtschaftsnah“

agierten und seit Jahren als anerkannte Bildungsträger in der Region bekannt

waren. Netzwerkpartner können bei der Bedarfsbestimmung ebenso behilflich

sein als bei der aktiven Ansprache von Unternehmen.

Als besonders erfolgreiches Verbundmodell hat sich die Auftragsausbildung im

Rahmen der (Wiederholungs-)Fallstudien herauskristallisiert. Insbesondere die

enge Kooperation mit den Betrieben bei der Ausgestaltung der Ausbildungsin-

halte sowie das angebotene „Rund-um-Paket“ haben Unternehmen nachhaltig

davon überzeugen können, auszubilden.

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5.2.4 Ausbildung in Grenzregionen / Europäische Ausbildungskooperati-

onen

Ausgangslage

Das Programm Jobstarter eröffnete im Rahmen des Themenschwerpunkts

„grenzregionale Ausbildung bzw. Europäische Ausbildungskooperationen“ die

Möglichkeit zur Entwicklung und Erprobung grenzüberschreitender Ausbil-

dungsmodelle.38 Insgesamt haben sich 29 Projekte diesem Themenschwerpunkt

gewidmet. Dabei ist jedoch anzumerken, dass einige Projekte, gerade in den

Förderrunden 1 bis 3, den Themenschwerpunkt neben zahlreichen anderen

Schwerpunkten umgesetzt haben und somit nur ein Teil der Kapazität der Pro-

jekte auf das Thema verwendet wurde. In der 4. und 5. Förderrunde wurde in

den Richtlinien eine Konkretisierung hinsichtlich des Themas vorgenommen und

den Projekten ermöglicht, einen Arbeitsschwerpunkt auf eine gezielte Kooperati-

on mit einem Nachbarland zu legen.


Eine Fokussierung auf den Themenschwerpunkt begründet die Mehrzahl der

Projektleitungen mit der Einordnung in eine regionale Strategie und einer ange-

strebten Verbesserung der Ausbildung von Jugendlichen in der Region. Eine

Fokussierung bzw. Ausrichtung aufgrund bestehender Bedarfe an grenzregiona-

len Ausbildungskooperationen seitens der Unternehmen war nur vereinzelt zu

beobachten. Dies zeigte sich auch daran, dass gezielte Analysen zur Erhebung

der Unternehmensbedarfe nur sehr selten stattfanden (was teilweise auch der

Tatsache geschuldet war, dass andere Themen im Mittelpunkt der Projektarbeit

standen und das Thema Europäische Ausbildungskooperationen nur einer von

mehreren Schwerpunkten war).

Die Kurzanalysen und Fallstudien zeigten, dass die Umsetzung des Themen-

schwerpunkts bei den evaluierten Projekten vorrangig in Form von Auslands-

praktika mit einem Umfang von 2 bis 6 Wochen stattfand. Diese Form stellt die

einfachste Form von grenzregionaler Ausbildungskooperation dar. Komplexe

Varianten, wie mehrmonatige Auslandsaufenthalte oder grenzüberschreitende

Verbundausbildungen, bildeten zum Untersuchungszeitpunkt die Ausnahmen.39

38 Vgl. hierzu Förderrichtlinien 2005, 2006, 2007, 2008.

39 Zudem wurde festgestellt, dass ein Projekt für Ausbildung im benachbarten Ausland warb, d. h. das Projektziel bestand vorrangig in der Vermittlung von Ausbildungsplätzen im Aus-land. Allerdings handelt es sich um einen Einzelfall.

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Grenzregionale bzw. -überschreitende Ausbildungskooperationen konnten nur in

Ansätzen erfolgreich etabliert werden.

Über alle Projekte hinweg ließen sich Indikatoren identifizieren, die eine erfolg-

reiche Umsetzung grenzregionaler Ausbildungskooperationen erleichtern. Eine

erste und wesentliche Erfolgsbedingung ist die Projekterfahrung des Trägers im

Bereich grenzregionaler bzw. grenzüberschreitender Ausbildungskooperationen.

Es bleibt festzuhalten, dass die Projekte zu häufig an der Umsetzung scheitern,

da keine entsprechenden Erfahrungen vorlagen.

Ferner konnte als Erfolgsfaktor die Durchführung von Bedarfs- und Potenzial-

analysen unter besonderer Berücksichtigung des unternehmerischen Bedarfs an

Auslandskooperationen identifiziert werden. Vorteile hatten jene Projekte, die

bereits vorab über Kontakte im Ausland verfügten und darauf aufbauen konnten.

Die frühzeitige Einbindung von Unternehmensverbänden, Berufsschulen, regio-

nalen und kommunalen Akteuren erhöhte die Reputation der Projekte deutlich.

Zudem dienten diese Kontakte als Türöffner bei der Ansprache in-, vor allem

aber auch ausländischer Partner.

Die Ergebnisse zeigen, dass sich die Bedarfe der Unternehmen bei grenzüber-

schreitender Ausbildung deutlich unterscheiden von den Unterstützungsbedar-

fen, die Unternehmen bei inländischer Ausbildung benötigen. Sowohl die befrag-

ten Projektteams als auch die Unternehmen gaben an, dass sie in der Regel ein

„All-Inclusive-Paket“ für notwendig halten. Zu diesem Dienstleistungspaket gehö-

ren Informationsangebote zu Möglichkeiten der grenzregionalen bzw. grenz-

überschreitenden Ausbildung und der Ausgestaltung des Auslandsaufenthalts

selbst, die Ansprache und Auswahl von Betrieben in den jeweiligen Austausch-

regionen, Absprachen mit Austauschunternehmen und ggf. Partnerschulen, die

Vorbereitung des Auslandsaufenthalts, die Betreuung der Jugendlichen während

des Auslandsaufenthalts sowie die Nachbereitung.

Teilweise war festzustellen, dass Überschneidungen mit entsprechenden Ange-

boten der Kammern, insbesondere der Mobilitätsberatung, bestanden. Dies trifft

insbesondere für die untersuchten Projekte der 4. Förderrunde zu. Überschnei-

dungen zeigten sich insbesondere im Bereich der Informationsangebote, der

Ausgestaltung sowie der Vor- und Nachbereitung der Auslandsaufenthalte.

Ferner ist abzuleiten, dass in Projekten, die die grenzregionale Ausbildung zum

Ziel haben, Netzwerke und Kontakte zu ausländischen Partnern eine sehr wich-

tige Rolle bei der erfolgreichen Umsetzung des Themenschwerpunkts, da sie

besonders zielführend für den Zugang zu Unternehmen und relevanten Akteu-

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ren, wie z. B. Berufsschulen und ausländischen Partnern, sind. Ebenfalls er-

folgsfördernd, aber selten, waren enge Kontakte zu Innungen oder auch Berufs-

schulen in Deutschland. Innungen und Berufsschulen haben in der Regel sehr

gute Kontakte zu Partnerorganisationen im Ausland und können die Ansprache

von Betrieben im Ausland unterstützen.

Die Umsetzung des Themenschwerpunktes war in allen Projekten mit zum Teil

grundlegenden Hemmnissen und Problemen verbunden. Viele Projekte mussten

ihre ursprünglichen Ziele überarbeiten oder sogar ganz aufgeben. Auftretende

Schwierigkeiten waren:

Unterschiedliche Ausbildungssysteme und -inhalte behindern bzw. ver-

hindern grenzüberschreitende Ausbildungskooperationen erheblich.

Deutsche und ausländische Betriebe haben erhebliche Vorbehalte be-

züglich einer grenzüberschreitenden Ausbildung.

Auf Seiten der Jugendlichen besteht ein mangelndes Interesse.

Sprachbarrieren verhindern grenzüberschreitende Ausbildungen.

Die genannten Schwierigkeiten sind nur teilweise durch ein regionales Projekt

behebbar. Einige systemische Unterschiede ließen sich nur unter Einbeziehung

der auf Landes- oder gar Bundesebene zuständigen Institutionen überwinden.

Andere Probleme (z.B. Vorbehalte der Betriebe, Sprachbarrieren) benötigen

einen langfristigen Bewusstseinsaufbau und eine Etablierung umfangreicher

Zusatzqualifikationsangebote im sprachlichen Bereich, so dass eine Zielerrei-

chung innerhalb der zeitlich begrenzten Jobstarter-Förderdauer teilweise kaum

möglich ist.

Schlussfolgerungen

Zusammenfassend bleibt festzustellen, dass der Themenschwerpunkt nahezu

ausschließlich in Form kürzerer Auslandsaufenthalte, insbesondere Praktika,

umgesetzt wird. Die Implementation intensiverer Zusammenarbeit oder gar

grenzüberschreitender Verbundausbildung ist zumindest bei den evaluierten

Projekten noch nicht gelungen. Kritisch anzumerken ist, dass die genannten

Hemmnisse und Probleme möglicherweise bereits im Vorfeld der Projektumset-

zung erkennbar gewesen wären, z. B. im Rahmen einer Bedarfsanalyse oder

einer Beschäftigung mit den Unterschieden in den Berufsbildungssystemen der

beteiligten Länder. Natürlich kann eine solche Analyse nicht jedes Problem im

Projektverlauf verhindern. Hemmnisse, z. B. in Bezug auf bestehende Unter-

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schiede in den Berufsbildungssystemen wären zumindest mit hoher Wahr-

scheinlichkeit aufgedeckt worden.

Kritisch zu hinterfragen ist ferner, inwieweit die Projektlaufzeit in Jobstarter aus-

reicht, um Kooperationen vorzubereiten und umzusetzen, die über Austausche

mit einer Dauer von wenigen Wochen hinausreichen, insbesondere wenn der

Träger nicht über entsprechende Vorerfahrungen verfügt. Ebenfalls kritisch ist,

dass teilweise Überschneidungen zwischen bereits bestehenden Angeboten zur

Etablierung von Doppelstrukturen führten.40

Im Fazit ist aus Sicht der Evaluation zu überdenken, ob entsprechende Vorha-

ben im Rahmen von Jobstarter weiter gefördert werden sollen. So kann es sinn-

voll sein, den Aufbau geeigneter Strukturen mit einem eigenen Förderangebot

zu unterstützen, das eine längerfristige Förderung von Strukturaufbauvorhaben

ermöglichen kann.

5.2.5 Branchenspezifische Projekte

Ausgangslage

Zahlreiche Jobstarter-Projekte nutzten die Möglichkeit einen Branchenschwer-

punkt zu wählen. Gemäß den Förderrichtlinien des BIBB zum Programm Job-

starter konnte eine Ausrichtung auf Branchen z. B. erfolgen, wenn es sich um

Wachstumsbranchen oder Branchen mit einem besonders hohen, nicht realisier-

ten Ausbildungspotenzial handelt. Die folgende Tabelle 8 gibt eine Übersicht

über die von den Projekten gewählten Branchenschwerpunkte.

40 Es ist anzumerken, dass die Programmstelle dieses Problem aktiv bearbeitet und insbeson-dere in der 4. und 5. Förderrunde Augenmerk auf die Vermeidung von Überschneidungen gelegt hat.

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Tabelle 9: Branchenspezifische Projekte

Branchenschwerpunkte Förderrunde / Anzahl Projekte

FR 1 FR 2 FR 3 FR 4 FR 5 Gesamt

Handwerk 5 22 6 9 13 55

Metall- und Elektro 6 8 9 5 10 38

Tourismus 6 6 7 1 5 25

Erneuerbare Energien 0 6 3 4 9 22

Logistik und Transfer 1 3 10 3 3 20

Gesundheitswirtschaft 5 1 8 1 1 16

IT und Medien 4 7 3 1 0 15

Freie Berufe 1 5 2 0 2 10

Hochtechnologie 1 2 0 0 3 6

Altenpflege 1 2 0 2 1 6

Umwelttechnologie 0 0 0 0 2 2



Hinsichtlich der Branchenabgrenzung zeigten sich bei den Jobstarter-

Projekten41 verschiedene Muster. Besonders häufig wurden mehrere, zum Teil

sehr verschiedene Branchen und Berufsbilder als Branchenfokus genannt.

Ebenfalls häufig wurde der Schwerpunktbereich in der Festlegung auf bestimmte

Berufsbilder konkretisiert (Landwirt oder Anlagenmechaniker/-in für Sanitär-,

Heizungs- und Klimatechnik). Einige wenige Projekte konzentrierten sich auf

eine bestimmte Branche, wie z. B. die Biotechnologiebranche oder den Bereich

der Erneuerbaren Energien. Hierbei wurde wiederum auf mehrere, zum Teil sehr

verschiedene Berufe fokussiert.

Die Mehrheit der untersuchten Projekte ordnet sich mit ihrer Branchenfokussie-

rung in eine langfristige Strategie in der jeweiligen Region ein. Zudem war für

alle untersuchten Branchenprojekte festzustellen, dass die Regionen und ge-

wählten Branchen entweder durch ein starkes wirtschaftliches Wachstum, einen

41 Im Rahmen der Fallstudien wurden Projekte vertiefend untersucht, die ihren Branchenschwer-punkt im Bereich der Erneuerbaren Energien, der Hochtechnologie sowie im Bereich Touris-mus und Freizeit legten.

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überdurchschnittlichen Fachkräftebedarf oder sogar einen Fachkräftemangel

gekennzeichnet waren.42

Als Erfolgsindikatoren branchenspezifischer Projekte wurden in noch stärkerem

Maße als für die Gesamtheit der Projekte Umweltanalysen, spezifische Netz-

werke sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit entsprechender Bran-

chenerfahrung identifiziert.

Mittels Umweltanalysen können branchenspezifische Anforderungen an die

Ausbildung frühzeitig bestimmt, ausbildungshemmende Faktoren erhoben sowie

Argumentationslinien für die Diskussion mit Betrieben abgleitet werden. Erfolg-

reiche Projekte erhoben bei den Unternehmen statistische Rahmendaten, Fra-

gen zur Ausbildungssituation, zu bestehenden Hemmnissen einer Ausbildung

sowie den Bedingungen der Ausbildungsbereitschaft. Weiterhin wurden Sekun-

därquellen unter spezifischer Berücksichtigung der Branche, wie Daten zur regi-

onalen Wirtschaftsstruktur, des regionalen Arbeits- und Ausbildungsstellenmark-

tes, wichtigen Berufsbildern, demografischen Entwicklungstendenzen ausgewer-

tet. Ferner wurden Branchenexperten eingebunden, um die Ergebnisse extern

zu validieren. Eine auf eine bestimmte Branche fokussierte Analyse ist daher

grundsätzlich positiv zu bewerten. Zudem wirkt sie sich positiv auf das Zielerrei-

chung aus (vgl. hierzu auch Teilkapitel 5.4.2).

Als wesentlicher Erfolgsindikator wurde die Einbindung in branchenspezifi-

sche Netzwerke identifiziert, da diese besonders zielführend für den Zugang zu

Unternehmen sowie für den Austausch branchenspezifischer Informationen sein

können. Diese Netzwerke zeichnen sich dadurch aus, dass Unternehmensclus-

ter, die branchenspezifische Ausrichtungen aufweisen, im Netzwerk vertreten

waren. Frühzeitig konnten diese den Jobstarter-Projekten Informationen zu Un-

ternehmensspezifika, Größenstrukturen, dem Potenzial an Ausbildungsstellen

sowie bestehenden Ausbildungshemmnissen vermittelt.

Besonders erfolgreich erwiesen sich die Netzwerke dann, wenn sie einerseits

branchenspezifisch waren, andererseits auch wesentliche branchenübergreifen-

de Akteure der beruflichen Bildung (Schulen, Berufsschulen, Vertreter der

Kommunen) umfassten und damit eine breite Unterstützung sicherstellten. Hier-

42 Ein Fachkräftebedarf kann auch durch ein Imageproblem einer Branche hervorgerufen werden, wie das Beispiel der Tourismus- und Freizeitbranche zeigt. So gilt diese Branche als unattrak-tiv, u. a. durch schlechte Bezahlung, Arbeitszeiten auch an Wochenenden und Feiertagen, schlechte Vereinbarkeit von Arbeit und Familie, geringe Aufstiegschancen oder allgemein un-günstige Ausbildungsbedingungen.

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durch konnten die Projektteams sehr viel besser und zielgerichteter an die Schü-

ler herantreten. Besonders förderlich war, wenn die Projekte in regionale Netz-

werke eingebunden waren, die sich die Weiterentwicklung einer bestimmten

Branche in der Region zum Ziel setzten. Diese Netzwerke waren häufig auf-

grund ihrer strategischen Ausrichtung und ihrer besonders starken Unterstüt-

zung durch die regionalen / kommunalen Akteure besonders handlungsfähig.

Positiv hervorzuheben ist, dass bei nahezu allen untersuchten branchenspezifi-

schen Projekten eine fach- und branchenspezifische Zusammensetzung des

Projektteams gegeben war. Als Erfolgsindikator gelten sie deshalb, weil sie

einen guten Einblick in die Ausbildungsanforderungen der Zielgruppe aufweisen.

Hinsichtlich des Dienstleistungsspektrums bei branchenspezifischen Projekten

zeigen sich weitgehende Parallelen zu anderen Projekten auf, die Leistungen im

Bereich des externen Ausbildungsmanagements oder der Verbundausbildung

erbrachten (vgl. hierzu Teilkapitel 5.1). Im Bereich der allgemeinen Informations-

vermittlung ist das Angebotsspektrum erwartungsgemäß häufig fokussierter,

z. B. bei der Erbringung spezieller Informationen zu bestimmten Berufsbildern

oder zu branchenspezifischen Möglichkeiten der Verbundausbildung. Aus Sicht

der Unternehmensvertreter ist kennzeichnend und hilfreich zugleich, dass bran-

chenspezifische Projekte deutlich mehr Spezialwissen, z. B. zu bestimmten

Ausbildungsberufen vermitteln konnten und besonders hilfreich bei der Erstel-

lung von Ausbildungsablaufplänen waren. Auch hierin zeigt sich der Vorteil eines

entsprechenden Branchenhintergrunds der Projektmitarbeiterinnen und

-mitarbeiter.

Kennzeichnend und erfolgreich zugleich ist, dass branchenspezifische Projekte

sehr stark auf den Zugang zu Jugendlichen setzen und damit den Bedürfnissen

der Unternehmen besonders gut entgegenkamen. In der Regel setzen alle bran-

chenspezifischen Projekte auf den Schwerpunkt Berufemarketing, das aufgrund

der Branchenspezifizierung besser durchgeführt werden kann als bei branchen-

übergreifenden Projekten. Förderlich war zudem, dass einige Projekte gezielt

geeignete Schulen, z. B. Schulen mit naturwissenschaftlichem Schwerpunkt,

angesprochen haben und somit auch das Matching in seiner Zielgenauigkeit

verbessert werden konnte.

Schlussfolgerungen

Ob eine Fokussierung auf eine bestimmte Branche oder auf einzelne Berufsbil-

der als erfolgsversprechender oder zielführender einzustufen ist, kann pauschal

nicht gesagt werden. Der Branchenfokus ermöglichte eine Spezialisierung und

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und Beratung mbH

den Aufbau eigener Stärken, was letztlich zu einer höheren Glaubwürdigkeit bei

der Akquisitions- und Besetzungstätigkeit führte und das Vertrauen zwischen

Unternehmen und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern förderte. Zu berücksichtigen

ist jedoch, dass mit einer Fokussierung ein geringeres Potenzial an Unterneh-

men einhergeht, die bei der Ausbildungsplatzakquisition angesprochen werden

können. Dies kann dazu führen, dass während der Projektlaufzeit auch Unter-

nehmen außerhalb der eigentlichen Zielbranche angesprochen werden, da sonst

die Zielgrößen der zu akquirierenden und zu besetzenden Ausbildungsplätze

nicht erreicht werden. Handelt es sich bei den zusätzlich erschlossenen Bran-

chen jedoch um solche mit ähnlichen Anforderungen wie die ursprünglich anvi-

sierte Zielgruppe, können bei der Akquisition von Ausbildungsplätzen bei Unter-

nehmen außerhalb der Schwerpunktbranche Spezialisierungsvorteile genutzt

werden.

Die Erstellung von Umweltanalysen ist gerade für Projekte mit einem Branchen-

fokus als Erfolgsfaktor zu sehen. Die Bedürfnisse der Unternehmen zwischen

den Branchen unterscheiden sich zum Teil deutlich. Im Rahmen der Analysen

werden so betriebliche Ausbildungspotenziale und ausbildungsbestimmende

Faktoren in der Branche erhoben. Aufgrund der Komplexität von Branchenana-

lysen und der Identifikation von Bildungsbedarfen in der definierten Branche ist

es zudem sinnvoll, Analysen projektintern und gemeinsam mit Branchenexper-

ten durchzuführen. In allen betrachteten Fällen erwies sich die Branchenpoten-

zialanalyse als sehr hilfreich, da dieses Vorgehen eine deutlich bedarfsgerechte-

re Ansprache der Zielgruppe ermöglicht.

Bei Projekten mit einem Branchenfokus kommt den Netzwerken eine besondere

Rolle zu, zum einen hinsichtlich des Zugangs zur Branche und zum anderen zur

Verbreitung der Projektidee und der Projektziele. Vorteilhaft ist ein Netzwerk,

indem Vertreter von Schulen, kommunalen/ regionalen Institutionen und wirt-

schaftsnahe Mitglieder vertreten sind. Interessant und erfolgsfördernd sind vor

allem Schulen und Unternehmenscluster, die technologie- oder branchenspezifi-

sche Ausrichtungen aufweisen. Frühzeitig können so Angaben zu Unternehmen,

Größenstrukturen, dem Potenzial an Ausbildungsstellen, der Anzahl an Unter-

nehmen, die Bedarf angemeldet haben und welcher Bedarf in den jeweiligen

Ausbildungsberufen existiert, identifiziert werden. Ebenso ist der Zugang zu Ju-

gendlichen sehr viel besser möglich. Die Einbindung in regionale Netzwerke, die

auf eine Weiterentwicklung der Zielbranche in der Region setzten, ermöglichten

somit die nachhaltige Förderung und Entwicklung einer Branche.

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und Beratung mbH

Ein besonderer Erfolgsfaktor branchenspezifischer Projekte sind einschlägige

Berufs- und vor allem Branchenerfahrungen des Projektteams. Eine zielgerichte-

te und intensive Betreuung wird so möglich. Branchen- und Berufserfahrung ist

als Voraussetzung für die Mitarbeit in branchenspezifischen Jobstarter-Projekten

zu betrachten.

5.2.6 Innovative Instrumente in der Berufsausbildung

Ausgangslage

In diesem Kapitel werden die Ergebnisse von explorativen Fallstudien zusam-

mengefasst, die im Rahmen der vierten Teilleistung durchgeführt wurden, um

die Umsetzung innovativer Instrumente und Themen der Berufsausbildung zu

erproben. Im Rahmen der Evaluation wurden dabei die Themen Teilzeitausbil-

dung, Durchführung von Teilsegmenten der Berufsausbildung im Ausland, Ver-

zahnung von schulischer und betrieblicher Berufsausbildung, Verknüpfung von

Aus- und Weiterbildung sowie Berufemarketing betrachtet. Das Themenspekt-

rum umfasste demnach Bereiche, die auf die Jobstarter-Ziele der Qualitätsstei-

gerung, der europäischen Öffnung der beruflichen Bildung sowie der Erhöhung

der Attraktivität der dualen Ausbildung abzielten. Die Fallstudien in diesem Be-

reich hatten vor allem die Aufgabe, Informationen über innovative und transfer-

fähige Ansätze zu generieren, aber auch zu bewerten, inwieweit das Ziel der

Generierung von innovativen Verfahrensweisen in Jobstarter gelungen ist.


Im Bereich der Teilzeitausbildung verfolgten beide besuchten Projekte das

Ziel, Teilzeitausbildungsstellen bei Betrieben zu akquirieren und diese mit ge-

eigneten Personen zu besetzen. Dabei handelte es sich meist um junge Eltern.

Fast noch wichtiger war jedoch die Schaffung eines Bewusstseins für das In-

strument Teilzeitausbildung in den jeweiligen Regionen. Bei Betrieben und Aus-

zubildenden wurde mit verschiedenen Transferveranstaltungen Informationen

vermittelt, Regelinstitutionen der beruflichen Bildung (Kammern, Agenturen für

Arbeit, Berufsschulen) bezüglich des Themas sensibilisiert und beraten.

Der Zugang zu den Unternehmen erfolgte in beiden Projekten vorrangig über die

direkte Ansprache von Unternehmen, teilweise wurden in die Akquisition auch

Unternehmen eingebunden, die bereits mit Teilzeitausbildung Erfahrungen ge-

sammelt hatten. Entgegen der Erwartungen der Projektleitungen zeigten sich die

Unternehmen offenbar weitgehend offen für die Teilzeitausbildung, insbesonde-

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und Beratung mbH

re aufgrund der Einschätzung, dass die Zielgruppe der jungen Eltern eine au-

ßergewöhnlich leistungsbereite und organisierte Gruppe sei. Ferner war für ei-

nen Teil der Unternehmen auch das Motiv des sozialen Engagements entschei-

dend. Einige Unternehmen gaben auch an, die Teilzeitausbildung sei für sie so-

gar besser geeignet als eine reguläre Ausbildung, da sie eine Auszubildende

nicht ganztägig beschäftigen könnten.

Es konnten durch die Projekte Unternehmen für die Teilzeitausbildung aufge-

schlossen werden. Auch wenn die Zahlen eingerichteter Ausbildungsplätze noch

gering sind, sind die Ergebnisse dennoch als Erfolg zu werten, da sich Teilzeit-

ausbildung nicht für alle Unternehmen eignet und spezielle Voraussetzungen

erfüllt sein müssen. Daher müssen sehr viel mehr Unternehmen angesprochen

werden als letztlich Plätze geschaffen werden.

Dennoch kann auch ein solches Beratungsangebot nur erfolgreich sein, wenn

die Teilzeitausbildung auch bei den Regelakteuren bekannter wird und auf ent-

sprechende Möglichkeiten hingewiesen wird: Gerade Jugendliche und Unter-

nehmen, denen das Instrument noch nicht bekannt ist, werden kaum von allein

eine spezialisierte Beratung aufsuchen, vielmehr sollte im Rahmen von ohnehin

wahrgenommenen Beratungen (z.B. zum Thema Ausbildung, aber auch zum

Thema Kinderbetreuung etc.) auf die Möglichkeit der Teilzeitausbildung hinge-

wiesen werden bzw. an die entsprechende Beratungsstelle verwiesen werden.

Wenngleich die Nachhaltigkeit der Projektaktivitäten noch nicht gesichert ist, gibt

es viel versprechende Ansätze für den Zeitraum nach der Jobstarter-Förderung.

So plant z. B. eines der Projekte die dauerhafte Einrichtung einer Beratungsstel-

le zum Thema Teilzeitausbildung. Sollte die Nachhaltigkeitssicherung erfolgreich

sein, kann das Instrument langfristig dazu führen, dass junge Eltern seltener als

bisher eine Ausbildung abbrechen und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf

gestärkt wird. Eine erfolgreiche Implementierung des Instrumentes in einer Re-

gion kann Ausstrahlungswirkungen entwickeln. Die diesbezüglichen Aktivitäten

der Programmstelle sind vielfältig (mehrere Workshops und Publikationen sowie

Vorträge), könnten jedoch aufgrund des ungenügenden Wissensstandes in vie-

len Regionen durchaus noch weiter ausgebaut werden.

Bei der Durchführung von Teilsegmenten der Ausbildung im Ausland konn-

ten die bereits im Themengebiet „Grenzregionale Ausbildung / Europäische

Ausbildungskooperationen“ präsentierten Ergebnisse bestätigt werden. Grund-

sätzlich gibt es auch in diesem Bereich interessante Ansätze, wenngleich der

Aufbau tatsächlich inhaltlich miteinander verzahnter Ausbildungsangebote in

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verschiedenen Ländern häufig ein sehr langfristiger und institutionell schwieriger

Weg ist, der im Rahmen der Jobstarter-Förderung schwierig umzusetzen ist.

Eines der besuchten Projekte beschreitet diesen Weg und versucht, einen

grenzübergreifenden dualen Studiengang aufzubauen, der auf deutscher Seite

mit einer neu entwickelten sprachlichen Zusatzqualifikation für Auszubildende zu

einem Gesamtangebot entwickelt werden soll, das neben der Erlangung eines

Bachelor-Abschlusses auch Auslandsphasen während der regulären Ausbildung

ermöglicht. Im Rahmen der Jobstarter-Förderdauer sind aber auch hier nur erste

Teilerfolge zu erwarten – die entsprechenden Anstrengungen wurden in diesem

Fall auch lange vor Jobstarter begonnen und immer wieder schrittweise voran-

getrieben. Fraglich ist demnach, inwiefern entsprechende Aktivitäten überhaupt

sinnvoll in Jobstarter gefördert werden können. Nötig wäre hier eine langfristige-

re Unterstützung, wobei auch der regionale Ansatz zu hinterfragen ist – entspre-

chende Veränderungen der Ausbildungsordnungen oder die Schaffung entspre-

chender Studiengänge und die Verzahnung von Bildungsangeboten zwischen

zwei Staaten erfordert häufig einen Ansatz auf der Länder- oder sogar auf der

Bundesebene. Teilweise ergaben sich in diesem Bereich (ähnlich wie im Bereich

Europäische Ausbildungskooperationen) Hinweise auf Doppelstrukturen, die

durch die Förderung ähnlicher Ansätze aus verschiedenen Programmen (z. B.

aus der Initiative „Berufsbildung ohne Grenzen“ des BMAS).

Im Bereich der Verzahnung von schulischer und betrieblicher Berufsausbil-

dung wurde in Jobstarter teilweise insofern Pionierarbeit geleistet, als systema-

tische Abläufe zur Zulassung vollzeitschulisch ausgebildeter Fachkräfte zur

Kammerprüfung entwickelt wurden, um die Durchlässigkeit des schulischen in

Richtung des dualen Berufsausbildungssystems zu steigern. Beispielhaft wurde

aufgezeigt, wie sich ein relativ enger Branchenfokus, der sich zusätzlich an den

Branchenschwerpunkten des entsprechenden Bundeslandes ausrichtet, mit dem

spezifischen Projektvorhaben verbinden ließ: Sowohl Akteure, die die Branchen-

strategie umsetzen, als auch Unternehmen und berufliche Schulen wurden in die

Projektarbeit eingebunden. Grundsätzlich ist es noch zu früh, Ergebnisse ent-

sprechender Bemühungen abzuschätzen, die Evaluation schätzt jedoch die Er-

folgsaussichten und damit letztlich das Potenzial entsprechender Projekte, zur

Fachkräftesicherung in ihren Regionen und Branchen beizutragen, als äußerst

hoch ein.

Im Bereich Berufemarketing erprobten mehrere Projekte innovative Methoden,

um neue Berufsbilder bekannt zu machen, in der allgemeinen Wahrnehmung

unattraktive oder wenig genutzte Berufsfelder zu bewerben und über sie zu in-

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formieren. Dies ist gerade aufgrund der zunehmenden Vielfalt an Ausbildungs-

berufen sowie der zahllosen Neuerungen in bestehenden Ausbildungsberufen

eine wichtige Aufgabe, insbesondere vor dem Hintergrund, dass in Deutschland

die große Mehrzahl der Ausbildungsverhältnisse in einer verhältnismäßig kleinen

Anzahl von Ausbildungsberufen abgeschlossen wird. Ein verbesserter Informati-

onsstand bei Betrieben und Jugendlichen kann somit dazu führen, dass sowohl

die Betriebe ihre Fachkräftebedürfnisse besser decken können als auch dazu,

dass Jugendliche eine möglichst genau ihren Vorstellungen entsprechende

Ausbildung finden können.

Die untersuchten Jobstarter-Projekte haben eine Vielzahl von Aktivitäten ergrif-

fen, um die oben aufgezeigten Defizite zu bekämpfen. Einige haben bereits jetzt

nachhaltige Innovationen geschaffen (z.B. neue Instrumente und Methoden der

Information über Berufsbilder inklusive innovative Veranstaltungsformate, auf

denen diese Instrumente Anwendung finden) oder regionale Strukturen verän-

dert (z.B. die Beschulung in neuen Berufen in Berufsschulen der Region sicher-

gestellt). In einigen Fällen ist dabei nachweislich das Spektrum der in der Region

ausgebildeten Berufe deutlich verbreitert worden. Ferner konnte teilweise er-

reicht werden, dass auch typische Geschlechterdifferenzierungen („typische“

Männer- oder Frauenberufe) aufgeweicht werden konnten, indem z.B. Informati-

onsangebote zu Handwerksberufen speziell auf die Zielgruppe der ausbildungs-

interessierten Frauen ausgerichtet wurden. Alle untersuchten Projekte initiierten

auch stabile Kooperationen mit allgemeinbildenden Schulen, wobei besonders

diejenigen Ansätze erfolgreich waren, die sich in das ohnehin bestehende In-

strumentarium der Berufsorientierung an den jeweiligen Schulen einordneten

und ihren Fokus nicht zu eng (z.B. auf nur wenige Berufe) legten, sondern den

Jugendlichen ganze Berufsbereiche oder Branchen näher brachten.

Im Bereich der Verknüpfung von Aus- und Weiterbildung gingen die unter-

suchten Projekte von der Notwendigkeit aus, das duale System auch für besser

qualifizierte Auszubildenden attraktiv zu gestalten und die Durchlässigkeit in

Richtung der hochschulischen Ausbildung zu verbessern. Dazu gestalteten eini-

ge Projekte Zusatzqualifikationen (bei den untersuchten Projekten waren diese

im Bereich der Energieeffizienz angesiedelt), eines der untersuchten Projekte

plant zudem den Aufbau eines dualen Studienganges. Gerade letzteres Vorha-

ben stieß auf sehr positive Rahmenbedingungen, da die beteiligte Hochschule

ebenso wie die Landesregierung einen starken Bedarf für die Verknüpfung von

Ausbildung und hochschulischer Ausbildung sah. Die Projekte, die sich der Ent-

wicklung von Zusatzqualifikationen gewidmet haben, kooperierten entweder eng

mit Berufsschulen, an denen die Zusatzqualifikation umgesetzt wird oder waren

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selbst eine Überbetriebliche Bildungsstätte des Handwerks (ÜBS). Das Projekt,

dass die Installation eines dualen Studiengangs plant, kann auf erfolgreich ab-

solvierte Zwischenschritte verweisen, so dass der Studiengang bereits zum Win-

tersemester 2011/2012 eingerichtet werden kann.

Die untersuchten Projekte zeigen beispielhaft auf, wie es gelingen kann, zusätz-

liche Inhalte in die duale Ausbildung zu integrieren und Möglichkeiten zum Er-

werb von Zusatzqualifikationen zu schaffen. Die Projekte haben hierbei einen

praxisnahen Weg eingeschlagen, der voraussichtlich dazu führen wird, dass die

geschaffenen Angebote einen so deutlichen Mehrwert bilden, dass sie nachhal-

tig bestehen bleiben. In allen untersuchten Fällen kann jedoch von einer voll-

ständigen oder weit gehenden Finanzierung der Zusatzangebote durch die Be-

triebe noch nicht gesprochen werden. Es muss jedoch ausdrücklich hervorgeho-

ben werden, dass es einem der Projekte gelungen ist, zumindest einen Einstieg

in die Finanzierung durch die Betriebe zu erreichen. Dies ist, wenngleich die

durch die Betriebe beigesteuerten Summen noch gering sind, ein wichtiger

Schritt zur Sicherung der Nachhaltigkeit.

5.2.7 Zwischenfazit

Die Jobstarter-Projekte in den verschiedenen zuvor beschriebenen Themenbe-

reichen haben nicht nur Innovationen generiert, sie haben teilweise auch nach-

haltige Veränderungen in den regionalen Ausbildungsstrukturen erreichen kön-

nen. So wurden z.B. Strukturen für die nachhaltige Beratung zu Teilzeitausbil-

dung vorbereitet, zusätzliche Bildungsangebote an Berufsschulen und Hoch-

schulen geschaffen und neue Berufe in die Ausbildungspraxis integriert. Die

generierten Innovationen werden durch die Jobstarter-Programmstelle aktiv in

die Öffentlichkeit transferiert (u.a. in Form von Publikationen und Workshops).

Die Ansprache der Fachöffentlichkeit (z.B. durch die Veröffentlichung von Er-

kenntnissen in Fachzeitschriften des Themenbereichs Bildung) könnte jedoch

noch verstärkt werden, um die Diffusion der Ergebnisse stärker zu unterstützen.

Problematisch gestaltet sich nach wie vor die Durchführung von Teilsegmenten

im Ausland. Hier bestehen nach wie vor massive Implementationshemmnisse,

insbesondere aufgrund der teilweise sehr verschiedenen Berufsbildungssysteme

der einzelnen Länder. Hier eine Harmonisierung der Lehrinhalte zu erreichen

und stabile Kooperationen zu etablieren, ist eine langjährige Aufgabe. Wie zuvor

beschrieben darf bezweifelt werden, ob die Förderung entsprechender Aktivitä-

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und Beratung mbH

ten in Jobstarter mit den Erfordernissen entsprechender Vorhaben in Einklang

zu bringen ist.

5.3 Bewertung der Programmstruktur und -steuerung

Gegenstand dieses Teils der Evaluation war die Bewertung der Programmstruk-

tur und -administration. Hierbei standen vier Themenbereiche im Mittelpunkt,

wobei zu jedem Themenbereich thematisiert wird, inwiefern die Ergebnisse der

Arbeit aus Sicht der Zuwendungsempfänger zu bewerten waren, aber auch in-

wiefern sich die internen Arbeitsabläufe in dem jeweiligen Bereich als effizient

herausstellten:

Bewertung der Programmkonditionen und Förderrichtlinien aus Sicht der

Fördernehmer, aber auch unter dem Gesichtspunkt der Vermeidung von

Mitnahmeeffekten,

Bewertung der Unterstützung bei der Antragstellung von potenziellen

Projekten,

Analyse des Prozesses der Antragsbewertung im BIBB,

Bewertung der Unterstützung der Projektarbeit im Förderverlauf.

Die Untersuchung erfolgte, wie in Kapitel 4 ausführlich beschrieben, unter Ein-

beziehung der wesentlichen Programmakteure, aber auch der Projekte, insbe-

sondere solcher Zuwendungsempfänger, die in mehreren Förderrunden Projekte

durchführten und somit die Veränderungen über die Zeit bewerten konnten.

5.3.1 Programmkonditionen und Förderrichtlinien

Im Programm wurden in jeder Förderrunde die Förderrichtlinien verändert und

angepasst, um auf Veränderungen und Anpassungen an die Bedarfe des Aus-

bildungsmarktes zu reagieren. An der Erarbeitung der Förderrichtlinien waren

das BMBF, die Programmstelle, die Regionalbüros sowie der Begleitausschuss

beteiligt.

Diese Veränderungen werden von allen Befragten durchweg als positiv einge-

stuft. Zentral sind die Veränderungen hinsichtlich der Orientierung von der Ak-

quisition hin zur Besetzung von zusätzlichen Ausbildungsplätzen. Diese Verän-

derung hat das zunehmende Auftreten einer Knappheit an Auszubildenden ins-

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besondere bei kleinen und mittleren Unternehmen reflektiert und eine bedarfsge-

rechte Umorientierung von Projektaktivitäten ermöglicht. Dies wird von allen be-

teiligten Akteuren vorbehaltlos als positiv und folgerichtig eingestuft.

Veränderungen zeigten sich auch hinsichtlich der Inhalte und Themenschwer-

punkte. So wurden die Förderbausteine von Förderrunde zu Förderrunde wei-

terentwickelt. Schließlich wurden mit der fünften Förderrunde die Förderbaustei-

ne abgeschafft und Themenschwerpunkte eingeführt. Die Förderbausteine ga-

ben Instrumente der Projektumsetzung vor und beschränkten die Projekte ver-

gleichsweise stark in ihrer Umsetzungsform. Die Themenschwerpunkte in der

Förderrunde 5 sind insgesamt offener gehalten und führten dazu, dass den Pro-

jekten weniger Vorgaben über die inhaltliche Ausrichtung gemacht wurden und

somit mehr Raum für die Ausarbeitung innovativer Ansätze entstand. Ferner

können die Themenschwerpunkte bedarfsgerecht mit einigen vorgegebenen,

aber auch mit weiteren frei gewählten Instrumenten der Umsetzung kombiniert

werden. Auch bei der Projektumsetzung haben sich die Themenschwerpunkte

besser bewährt als die zuvor verwendete Systematik. Durch die nach Ansicht

mehrerer befragter Projekte und Programmakteure teilweise starre, akademi-

sche und praxisferne Abgrenzung zwischen den Förderbausteinen wurde die

Projektarbeit zuvor mitunter unnötig eingeschränkt.

Grundsätzlich sind die Projektvertreter auch mit den Veränderungen der Förder-

konditionen zufrieden. Besonders die Veränderung der Kostenerstattung, d.h.

die Aufhebung der Eigenbeteiligung von 20 % oder die längere Laufzeit werden

begrüßt. Teilweise treten aus Sicht einiger befragter Zuwendungsempfänger

Schwierigkeiten mit der Finanzierung auf, z. B. der nicht mehr mitfinanzierten

Öffentlichkeitsarbeit oder dass durch die Vorgaben für die Personalkosten Prob-

leme bei einer angemessenen Personalrekrutierung bestehen.

Der Prozess der Erarbeitung der Förderrichtlinien wird von den beteiligten Ak-

teuren nur in wenigen Details kritisiert. Die Zusammenarbeit zwischen der Pro-

grammstelle Jobstarter beim BIBB und dem BMBF wird von beiden Seiten als

positiv bewertet. Bezüglich der Beteiligung an der Ausgestaltung der Förderricht-

linien und Programmkonditionen sehen die Projektvertreter ein Verbesserungs-

potenzial im Bereich der Einbindung der Regionalbüros. Von Seiten der Mitglie-

der des Begleitausschusses wird zum Teil der Wunsch nach einer stärkeren

Einbindung des Begleitausschusses in den Veränderungsprozess geäußert.

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5.3.2 Unterstützung bei der Antragstellung von potenziellen Projekten

Im Rahmen der Projektleiterbefragungen geben fast zwei Drittel der Projektlei-

tungen an, dass sie eine Unterstützung während der Antragstellung als sehr

wichtig ansehen. Bei der Projektdefinition / -idee geben 62 % an, dass diese

wichtig bzw. sehr wichtig ist. Auch die inhaltliche und formale Unterstützung bei

der Antragstellung wird von 61 bzw. 64 % für wichtig bzw. sehr wichtig einge-

stuft.

Die Unterstützungsleistungen des Programms Jobstarter sind insgesamt sehr

vielfältig und variieren zwischen den Förderrunden und den Regionen. Bereits

vor Einreichung eines Projektantrages werden den potenziellen Antragstellern

durch die Programmstelle Jobstarter und die Regionalbüros unterschiedliche

Unterstützungsleistungen bereitgestellt. In wenigen Fällen und in Abhängigkeit

der jeweiligen Bundesländer finden bereits im Vorfeld Kontakte zu Vertretern der

Bundesländer statt.

Die Ergebnisse der Befragungen von Projektleitungen zeigen, dass sie die

Unterstützungsleistungen der Programmstelle und der Regionalbüros auch viel-

fach in Anspruch genommen haben. So hatten 80 % der Projekte Kontakte wäh-

rend der Antragstellung mit der administrativen und fachlichen Projektleitung im

BIBB sowie den Regionalbüros.

Zu den vorrangigen Unterstützungsleistungen seitens der Programmstelle gehö-

ren allgemeine Informationsveranstaltungen, die in der Regel über die Richtli-

nien informieren. Zusätzlich finden in einigen Förderrunden Informationsveran-

staltungen zu speziellen Themen, wie z. B. zur Gründung von Stiftungen, statt.

Ferner können auch individuelle Beratungsangebote in Anspruch genommen

werden, um allgemeine Informationen sowie Informationen zu administrative

Aspekten zu erhalten. Die Beratungs- und Informationsangebote der Programm-

stelle werden von einer überwältigenden Mehrheit der Projektleiter (88 %) als

gut bzw. als sehr gut beurteilt.

Die Unterstützungsleistungen der Regionalbüros treffen ebenfalls auf einen ho-

hen Bedarf und werden gut bewertet. So beurteilen 93 % der Projektleiter die

Unterstützungsangebote der Regionalbüros als gut bzw. als sehr gut.

Kritisch anzumerken ist, dass kein einheitliches Angebot an Informationsveran-

staltungen zur Antragsstellung in den verschiedenen Förderrunden bestand.

Ferner zeigen die Ergebnisse, dass sich die Beratungs- und Veranstaltungsan-

gebote der Regionalbüros teilweise stark voneinander unterscheiden. Von eini-

gen Projektvertretern wird zudem kritisch angemerkt, dass die Aufgabenteilung

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zwischen den Regionalbüros und der Programmstelle teilweise noch klarer

kommuniziert werden könnte – ihnen war teilweise in der Phase der Antragstel-

lung nicht klar, welche Institution welche Zuständigkeiten hat.

5.3.3 Bewertung der Projektanträge

Die Analyse zeigt, dass die Prüfung der Projektanträge in einem mehrstufigen

Verfahren erfolgt, bei dem die Regionalbüros, Ländervertreter, die Programm-

stelle sowie das BMBF beteiligt sind. Insgesamt zeichnet sich das Bewertungs-

system durch Differenziertheit und Standardisierung aus.

Die Beurteilung der Projektanträge durch die Regionalbüros legt den Schwer-

punkt auf den regionalen Bezug der Projekte und auf die Beurteilung der Institu-

tion des Antragstellers. Die Prüfvermerke der Regionalbüros sind nach Auskunft

aller beteiligten Personen standardisiert und nachvollziehbar.

Die Prüfung von Seiten der Ländervertreter stellt vorrangig sicher, dass sich

Projektanträge im Bundesprogramm Jobstarter nicht mit Fördermaßnahmen auf

Landesebene überschneiden oder konträr zu Landesstrategien sind. Es ist zu

konstatieren, dass die Stellungnahmen der Ländervertreter in Tiefe und Ausführ-

lichkeit sehr unterschiedlich sind, weswegen von einigen Befragten der Wunsch

nach einer stärkeren Formulierung von Vorgaben für die Stellungnahmen geäu-

ßert wurde.

Die Gutachten der Ländervertreter und der Regionalbüros werden an die Pro-

grammstelle übermittelt. Ihr obliegt die fachliche Prüfung und Bewertung. Es

erfolgt ein fachliche Stellungnahme sowie die Einstufung in Prioritäten der För-

derung. Die Unterlagen werden schließlich vom BMBF beurteilt und gemeinsam

mit der Programmstelle diskutiert. In den Begleitausschuss wird abschließend

über die Förderung beraten und ein Entschluss gefasst. Auch hier kann festge-

stellt werden, dass eine differenzierte und kontrollierte Prüfung der Projektanträ-

ge in der Programmstelle stattfindet. Es werden hierfür einheitliche Prüfvermerke

als auch interne Abstimmungsverfahren genutzt.

5.3.4 Unterstützung im Projektverlauf

Eine Unterstützung während der Projektlaufzeit erhalten die Projekte sowohl von

den Regionalbüros als auch durch die Programmstelle. Sowohl bei den Regio-

nalbüros sowie der Programmstelle haben die Projekte feste Ansprechpartner.

Im Fall der Programmstelle wird differenziert zwischen Ansprechpartnern bei der

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fachlichen und administrativen Projektbetreuung. Einige der befragten Projektlei-

ter/-innen gaben im Rahmen der Befragungen an, ihnen sei nicht immer klar,

welche Person beim BIBB für ein Thema zuständig ist. Ferner wird von den Pro-

jektverantwortlichen eine hohe Personalfluktuation in der Programmstelle ange-

merkt, die auch durch interne Veränderungen von Zuständigkeiten in der Pro-

grammstelle zu mehrfachem Wechseln der Ansprechpartner während der Lauf-

zeit einzelner Projekte geführt hat.

Einige Projektleiter und Projektleiterinnen kritisieren die Programmstelle dahin-

gehend, dass die Rückmeldungen auf Projektberichte teilweise zu kurz und we-

nig inhaltsreich sind. Zudem wurden die teilweise erheblichen Verzögerungen

bei der Rückmeldung auf Zwischenberichte bzw. Sachberichte beklagt. Einer-

seits sehen die Projektvertreter hier besonderen Handlungs- bzw. Änderungs-

bedarf. Andererseits konstatieren die befragten Projektvertreter, dass in diesem

Bereich bereits deutliche Verbesserungen im Laufe des Förderprogramms fest-

zustellen sind. Ebenfalls eine positive Entwicklung sehen die Projektvertreter

darin, dass die Berichte nicht mehr viertel- bzw. halbjährlich zu erstellen sind,

sondern jährlich.

Die administrative und inhaltliche Begleitung durch die Programmstelle und die

Regionalbüros wurde im Rahmen der Projektleiterbefragung durchgehend posi-

tiv bewertet. Eine Unterstützung durch die Programmstelle findet besonders

häufig bei administrativen Aufgaben statt. Von Regionalbüros werden hingegen

vor allem Unterstützungsleistungen zur praktischen Umsetzung in Anspruch

genommen. Die Ergebnisse zeigen weiterhin, dass vor allem regionale, aber

auch überregionale Erfahrungsaustausche einen deutlichen Nutzen für die Pro-

jekte haben. Auch hier fällt jedoch auf, dass die Angebote der einzelnen Regio-

nalbüros sich teilweise stark voneinander unterscheiden – auch hier bietet sich

eine etwas stärkere Standardisierung der Formate an.

5.3.5 Zwischenfazit

Das Programm Jobstarter ist durch klare Strukturen, Vorgaben und Prüfabläufe

geprägt. Regelmäßige Kontaktschnittstellen finden sich sowohl in der Interaktion

der Programmstelle mit dem BMBF, aber auch zu den Regionalbüros oder zu

den Zuwendungsempfängern. Neben einer anlassbezogenen Kommunikation

existieren vielfältige institutionalisierte oder standardisierte Formen der Kommu-

nikation, hier seien z. B. die Beiratssitzungen, regelmäßige Veranstaltungen der

Regionalbüros für die Projekte als auch die Internetseite genannt.

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Insgesamt ist die Programmstruktur bezüglich der formalen Organisation als

angemessen und leistungsfähig zu bezeichnen. Unterstützungsleistungen für die

Projekte werden in vielfältiger Weise und in offenbar guter Qualität erbracht.

Weiterhin zeigt sich, dass die Einbeziehung der Regionalbüros eine Programm-

umsetzung ermöglicht, die an den vorhandenen Gegebenheiten und Bedarfen

ausgerichtet ist und die durch eine bundesweit einheitliche und zentral geregelte

Stelle nicht in dieser Passgenauigkeit realisiert werden könnten.

Schließlich ist festzuhalten, dass die Einbeziehung zahlreicher institutioneller

Akteure wie den Regionalbüros, der Ländervertreter, des BMBF und des Be-

gleitausschusses in die Entscheidungs-, Beratungs- und Projektbetreuungspro-

zesse eine sehr komplexe Kommunikationsstruktur impliziert. Durch die ver-

schiedenen institutionellen Akteure ergibt sich ein deutlicher Koordinationsbedarf

im Programm. Es ist festzustellen, dass die delegative Vorgehensweise und die

damit einhergehende eigenständige und unabhängige Arbeitsweise dazu führt,

dass innerhalb des Programms zum Teil heterogene Angebote parallel bestehen

und dies abhängig von den jeweils handelnden Akteuren ist. Eine stärkere Stan-

dardisierung bestimmter Prozesse, wie z. B. der Beratung von Projekten oder

der Organisation von Erfahrungsaustauschen wäre daher sinnvoll (siehe auch

Handlungsempfehlungen in Kapitel 6.1).

5.4 Bewertung des Gesamtprogramms

Bislang wurden Erfolge und Problemlagen auf der Ebene einzelner Projekte be-

urteilt und die Arbeit der Programmstelle bewertet. In den nun folgenden Ab-

schnitten soll eine Gesamtbewertung des Programms Jobstarter vorgenommen

werden und Zusammenhänge zwischen bestimmten Projektcharakteristika und

Indikatoren des Gesamtprogrammerfolgs herausgearbeitet werden. Dabei wird

zunächst darauf eingegangen, ob der Programmansatz der regionalen Ausbil-

dungsstrukturentwicklung in Anbetracht der Bedürfnisse der Zielgruppen richtig

ausgelegt war. Anschließend wird die Steuerung und Implementation des Pro-

gramms bewertet. Abschließend wird die Zielerreichung des Gesamtprogramms

in Bezug auf die durch das Programm selbst gesteckten zentralen Ziele bewer-

tet.

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und Beratung mbH

5.4.1 Programmansatz der regionalen Strukturentwicklung für die Ziel-

gruppe der Unternehmen

Zu Beginn des Teilkapitels wird zunächst diskutiert, ob der grundsätzliche Pro-

grammansatz – unabhängig von seiner letztendlichen Implementierung – be-

darfsgerecht war und ob tatsächlich ein Förderbedarf bestand.

Unter dem grundsätzlichen Programmansatz wird aus Sicht der Evaluation der

zu Beginn der Programmlaufzeit stark quantitativ und später qualitative Ansatz

der Entwicklung regionaler Ausbildungsstrukturen mit folgenden Charakteristika

verstanden:

Das Programm ging zu Beginn seiner Laufzeit von einem grundsätzli-

chen Mangel an betrieblichen Ausbildungsplätzen aus und versuchte

diesen Mangel im Wesentlichen durch die Akquisition zusätzlicher Aus-

bildungsplätze zu beheben. Zu diesem Zwecke sollten die regionalen

Ausbildungsstrukturen (bestehend aus den Unternehmen, den Schulen,

den Kammern, den Agenturen für Arbeit und vieler weiterer Akteure) ver-

bessert werden, d. h. es sollte eine effektivere Zusammenarbeit im Sinne

der ausbildenden Unternehmen und Jugendlichen erreicht werden, es

sollten aber auch zusätzliche ausbildungsunterstützende Dienstleistun-

gen dauerhaft implementiert werden, damit die Ausbildungsbereitschaft

nachhaltig gesteigert wird. Im weiteren Programmverlauf verstärkte sich

der Aspekt der passgenauen Besetzung von Ausbildungsplätzen, da die

Betriebe nicht mehr ohne weiteres passende Auszubildende fanden. Im

weiteren Verlauf erfuhr auch die qualitative Komponente des Projektes

eine Verstärkung, zentrale Zielsetzungen waren die Verbesserung der

Ausbildungsqualität, die Sicherung der Attraktivität der dualen Ausbil-

dung für verschiedene Zielgruppen sowie die Generierung von innovati-

ven Instrumenten, die für die Erreichung dieses Ziels auch außerhalb der

Projektregionen eingesetzt werden können.

Das Programm geht davon aus, dass die regionalen Bedarfslagen sehr

unterschiedlich sind, ebenso wie die Möglichkeiten zu ihrer Deckung.

Während es in der einen Region z. B. nötig sein kann, die Anforderungen

vieler kleiner und innovativer Unternehmen durch Verbundausbildung zu

decken, kann es in einer anderen Region notwendig sein, Unternehmen

von Inhabern und Inhaberinnen mit Migrationshintergrund an das System

der dualen Ausbildung heranzuführen. Das Programm setzt daher auf ei-

ne weitgehende Offenheit, die es den regionalen Trägern erlaubt, Pro-

jektinhalte weitgehend selbst zu definieren.

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und Beratung mbH

Das Programm geht davon aus, dass regionale Akteure (Zuwendungs-

empfänger) die Problemlagen des jeweiligen Ausbildungsmarktes am

besten kennen und diese Problemlagen aufgrund ihrer Kenntnis, aber

auch aufgrund bestehender Vernetzungsstrukturen mit anderen Akteuren

am besten bekämpfen können, sofern sie Erfahrungen mit der Arbeit im

Bereich der beruflichen Ausbildung haben. Aus diesem Grund wurde ei-

ne enge Einbindung der Zuwendungsempfänger und ihre Unterstützung

durch regionale Netzwerke gefordert und gefördert.

Das Programm geht davon aus, dass die Verbesserung der Ausbil-

dungsstrukturen in der Region bei den Betrieben ansetzen muss. Diese

müssen dazu gebracht werden, nachhaltig mehr und in höherer Qualität

auszubilden. Das Programm hat sich daher folgerichtig auf die Förderung

von Ausbildung in Unternehmen und somit auf die Erbringung von

Dienstleistungen für Unternehmen konzentriert.

Das Programm geht davon aus, dass innovative Instrumente der berufli-

chen Bildung praktisch erprobt werden müssen, bevor diese Instrumente

in andere Regionen transferiert werden können. Zu diesem Zwecke er-

möglichte das Programm zu jeder Zeit die Erprobung innovativer Instru-

mente der beruflichen Ausbildung, vor allem auf der Grundlage von Neu-

regelungen im BBiG.

Das Programm basiert schließlich auf der Annahme, dass die Erarbei-

tung und Umsetzung geeigneter Instrumente für die verschiedenen Pro-

grammziele trotz weitgehender Offenheit nicht ohne jede Vorgabe und

inhaltliche Steuerung erfolgen kann. Die Implementation einer Pro-

grammstelle und der Regionalbüros (zu den genauen Aufgaben der Insti-

tutionen siehe weiter unten) zeugen von dieser Annahme. Die zahlrei-

chen Veranstaltungen zum Innovationstransfer zeugen ferner von der

grundsätzlichen Annahme, dass Innovationen aufbereitet und transferiert

werden müssen, damit sie ihre Wirkung auch außerhalb der Region, in

der sie erarbeitet wurden, entfalten.

Die oben skizzierten Grundannahmen bzw. Grundlagen des Programms Job-

starter können grundsätzlich bestätigt werden. Alle genannten Eckpfeiler des

Programms erwiesen sich in ihrer Umsetzung als zielführend für die jeweiligen

Problemlagen am Ausbildungsmarkt. Es ist zu konstatieren, dass die zu be-

obachtende schnelle Reaktion vieler Projekte auf veränderte Gegebenheiten am

Ausbildungsmarkt nur dadurch möglich war, dass den umsetzenden Zuwen-

dungsempfängern so weit reichende Freiheiten zugestanden wurden. Gleichzei-

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und Beratung mbH

tig war die Verschiebung des quantitativen zugunsten eines qualitativen Fokus

nach Ergebnissen der Evaluation richtig und am Bedarf der Betriebe und regio-

nalen Akteure ausgerichtet. Auch die Fokussierung auf die Erbringung von

Dienstleistungen für Betriebe konnte in der Evaluation bestätigt werden. Das

Programm schloss nach Aussage vieler in den qualitativen Interviews befragten

regionalen Akteuren eine Lücke zwischen den zahlreichen Maßnahmen der

Ausbildungsförderung, die von den Bedürfnissen der (häufig benachteiligten)

Jugendlichen ausgehen und den stärker wirtschaftsorientierten Angeboten der

Kammern oder Wirtschaftsförderungen bzw. den Angeboten der jeweiligen Wirt-

schaftsministerien der Länder.

Kritisch angemerkt werden muss, dass die Steuerung des Innovationstransfers

aus den regionalen Projekten in die Fachöffentlichkeit noch stärker von der Pro-

grammstelle aus hätte gesteuert und unterstützt werden können, wenngleich

auch in diesem Bereich bereits zahlreiche Aktivitäten unternommen wurden. Der

interne und externe Transfer gelang zwar bereits in Einzelbereichen (hervorzu-

heben sind die Transferveranstaltungen des Bereichs Stiftungen und Fundrai-

sing sowie die des Bereichs KAUSA), jedoch nicht durchgängig im Gesamtpro-

gramm. Bezüglich des internen Transfers gab es gute Ansätze einzelner Regio-

nalbüros, in anderen Regionen beklagten sich jedoch teilweise die Projektleitun-

gen, dass ein Austausch zu anderen Vorhaben mit ähnlichen Zielsetzungen zu

wenig stattfinde.

Auch der Transfer aus der Wissenschaft in die Praxis und aus der Praxis in die

Wissenschaft könnte noch stärker gefördert werden, wenngleich bereits umfang-

reiche Aktivitäten festzustellen sind. Beispielhaft hervorzuheben sind hier Veran-

staltungen des Regionalbüros Ost unter Einbindung externer Wissenschaftler

(Transfer in Jobstarter hinein) oder die Aktivitäten des Bereichs Stiftung und

Fundraising (Transfer aus Jobstarter in die Fachöffentlichkeit und umgekehrt).

Ferner ist zu konstatieren, dass bei zukünftigen Projekten der Ausbildungsstruk-

turentwicklung bestimmte Methoden stärker an neue Zuwendungsempfänger

transferiert bzw. in Einzelfällen sogar vorgegeben werden könnten. Zu denken

ist hier z.B. an die Methodik für das Matching von offenen Ausbildungsplätzen

und interessierten Jugendlichen oder die Methodik zur Untersuchung regionaler

Bedürfnisse der Unternehmen vor Projektbeginn. Hier wurden in Jobstarter be-

reits so zahlreiche Instrumente und Verfahren entwickelt und der Fachöffentlich-

keit zur Verfügung gestellt worden, dass in der Zukunft weniger die Entwicklung

weiterer Methoden sondern vielmehr die Systematisierung bereits entwickelter

Methoden sinnvoll wäre, wobei durchaus auch die Ableitung von Mindeststan-

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und Beratung mbH

dards aus dieser Systematisierung erwachsen könnte. Die Evaluation hat hier in

einigen Teilbereichen erste Vorschläge unterbreitet (z.B. dazu, welche Schritte

bei einer projektvorbereitenden Umweltanalyse unternommen werden sollten),

kann jedoch nicht ein vollständiges Set von Standards vorgeben. Ein solches

Set zu entwickeln, könnte jedoch eine sinnvolle Aufgabe der Programmstelle

sein und die Erfüllung der Aufgaben für zukünftige Projektgenerationen erleich-

tern.

Im folgenden Teilkapitel wird nun die Zielerreichung bezüglich der quantitativen

Zielgröße präsentiert und erläutert.

5.4.2 Zielerreichung in Bezug auf die Schaffung und Besetzung zusätzli-

cher Ausbildungsplätze

Neben der Veränderung von Ausbildungsstrukturen in den Regionen (vgl. Kapi-

tel 5.4.3) umfassen die Programmziele von Jobstarter die Akquisition und Beset-

zung von zusätzlichen Ausbildungsplätzen. Gegenstand der Evaluation muss es

daher sein, die Zielerreichung in Bezug auf die Schaffung zusätzlicher Ausbil-

dungsplätze zu untersuchen.

Akquirierte zusätzliche Ausbildungsplätze

Teilkapitel 3 zeigte bereits auf, dass in den ersten fünf Förderrunden insgesamt

52.262 Ausbildungsplätze durch die Jobstarter-Projekte akquiriert wurden, da-

runter 28.840 Ausbildungsplätze, die dem Kriterium der Zusätzlichkeit entspre-

chen (Tabelle 10). Ein Vergleich von Ausbildungsplätzen auf bundesweiter Ebe-

ne ermöglicht eine Einordnung der erreichten Akquisitionszahlen. Nach Angaben

des BIBB wurden in den vergangenen Jahren 560.073 (2010) bzw. 564.307

(2009) neue Ausbildungsverträge abgeschlossen.43 Dies zeigt die durchaus be-

achtliche Größenordnung der akquirierten zusätzlichen Ausbildungsplätze im

Rahmen des Programms Jobstarter.

43 BIBB (2010): Trotz Rückgang des Ausbildungsplatzangebots 2010 etwas bessere Ausbil-dungsmarktlage als im Vorjahr.

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Tabelle 10: Akquirierte zusätzliche Ausbildungsplätze

Förderrunde

Anzahl akquirierter zusätzlicher Ausbildungsplätze

Einzelausbildungsplät-ze

Verbundausbildungsplätze Gesamt Ø pro Projekt

1. Förderrunde 2.939 571 3.510 68

2. Förderrunde 14.666 2.255 16.921 188

3. Förderrunde 4.519 728 5.247 95

4. Förderrunde 2.074 166 2.240 56

5. Förderrunde 708 214 922 32

Gesamt 24.906 3.934 28.840 108


Bisher wurden im Rahmen von Jobstarter durchschnittlich 108 zusätzliche Aus-

bildungsplätze pro Projekt akquiriert. Festzustellen ist, dass die Projekte der

zweiten Förderrunde bislang besonders erfolgreich bei der Akquisition von Aus-

bildungsplätzen sind. Abschließende bewertende Aussagen hierzu können je-

doch nicht getroffen werden, da 121 Projekte der dritten bis fünften Förderrunde

noch aktiv sind.

Ferner zeigen die Ergebnisse, dass der überwiegende Teil der akquirierten zu-

sätzlichen Ausbildungsplätze Einzelausbildungsplätze sind. Etwa 16 % der ins-

gesamt akquirierten zusätzlichen Ausbildungsplätze sind Verbundausbildungs-

plätze, wobei dieser Anteilswert zwischen den einzelnen Förderrunden stark

schwankt. Betrachtet man die Projekte, die ihren Schwerpunkt auf Verbundaus-

bildung gelegt haben, zeigt sich deren Fokussierung sehr deutlich: Der Anteil

von Verbundausbildungsplätzen an allen zusätzlich akquirierten und besetzten

Stellen liegt bei Verbundprojekten über alle Förderrunden kontinuierlich zwi-

schen 30 und 40 %.

Besetzte zusätzliche Ausbildungsplätze

Entscheidend für eine Bewertung der Zielerreichung und damit der Messung des

Erfolgs von Jobstarter ist nicht nur die Bestimmung der Zahl akquirierter zusätz-

licher Ausbildungsplätze. Vielmehr muss der Erfolg des Programms auch daran

gemessen werden, inwieweit es (bislang) gelingt, die zur Verfügung gestellten

Ausbildungsplätze auch mit geeigneten Jugendlichen zu besetzen.

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Durchschnittlich konnten 62 % der akquirierten zusätzlichen Ausbildungsplätze

auch besetzt werden. Deutliche Unterschiede können in den Besetzungsquoten

der betrieblichen Einzel- und Verbundausbildungsplätze festgestellt werden. Den

Projekten gelingt es offensichtlich besser, Jugendliche auf Verbundausbildungs-

plätze zu vermitteln als auf Einzelausbildungsplätze.44 Dies könnte jedoch auch

daran liegen, dass Verbundausbildungsplätze erst dann formal eingerichtet bzw.

angeboten werden, wenn bereits ein passender Bewerber / eine passende Be-

werberin bekannt ist. Darauf deuten zumindest Ergebnisse der Fallstudien hin.

Bezüglich der Besetzungsquoten fällt ins Auge, dass es den Projekten der drit-

ten Förderrunde offensichtlich am schwersten fällt, ihre akquirierten Plätze auch

zu besetzen. Nur etwa jeder zweite akquirierte Platz konnte bislang auch an

geeignete Jugendliche vermittelt werden. Dieses Bild zeigt sich sowohl für Ost-

und West, wenngleich in Ostdeutschland in leicht abgeschwächter Form. Es ist

zu vermuten, dass Projekte der dritten Förderrunde besonders stark von der

Wirtschafts- und Finanzkrise, aber auch von Veränderungen auf dem Ausbil-

dungsmarkt betroffen waren. Möglicherweise wurden gerade von Projekten die-

ser Förderrunde Plätze akquiriert, die letztlich zu dem Zeitpunkt, zu dem sich ein

Interessent bzw. eine Interessentin meldete, nicht mehr zur Verfügung standen.

Insgesamt wird offensichtlich, dass Projekte aus Förderrunden, die zum Erhe-

bungszeitpunkt noch nicht abgeschlossen waren, weniger hohe Besetzungsquo-

ten aufweisen als die bereits seit längerem abgeschlossenen Projekte, insbe-

sondere die der Förderrunden 1 und 2. Dies deutet erneut auf die teilweise er-

heblichen Zeitspannen zwischen Akquisition und Besetzung von Ausbildungs-

plätzen hin, die auch in den Fallstudien sichtbar geworden sind. Beachtet wer-

den muss ferner, dass sich einige Projekte Branchen gewidmet haben, die als

unattraktiv gelten, z.B. der Gastronomie / Hotellerie. In diesen Branchen ist es

zu erwarten, dass Besetzungsquoten geringer sind als im Durchschnitt der deut-

schen Unternehmen. Zur Einordnung der Besetzungsquoten muss ferner ange-

merkt werden, dass seit vielen Jahren feststellbar ist, dass kleinere Unterneh-

men vergleichsweise größere Probleme haben, angebotene Ausbildungsplätze

auch zu besetzen - gerade dies ist jedoch die durch Jobstarter schwerpunktmä-

ßig adressierte Zielgruppe.45 Wie bereits weiter oben beschrieben, bilden zahl-

44 Ein ausführliche Diskussion hierzu siehe Bericht zur Teilleistung 3 „Begleitende Evaluation des Ausbildungsstrukturprogramms Jobstarter(Teilleistung 3) sowie Bericht zu Teilleistung 4

„Monitoringdaten“.

45 Siehe z.B. IAB-Kurzbericht 27/05, abrufbar unter http://doku.iab.de/kurzber/2005/kb2705.pdf. Neuere Daten liegen nach Auskunft des IAB zur Besetzungsquote von Ausbildungsplätzen

http://doku.iab.de/kurzber/2005/kb2705.pdf

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reiche durch Jobstarter betreute Unternehmen erstmalig aus bzw. bieten erstma-

lig Plätze an - gerade bei diesen Unternehmen bestehen auch teilweise über-

höhte Erwartungen an potenzielle Auszubildende, die erst in einem längeren

Prozess an die Realität angeglichen werden müssen.

Die bereits im Programm erfolgte stärkere Fokussierung der Besetzung akqui-

rierter Plätze sollte in Anbetracht der Zahlen auch in Zukunft beibehalten wer-

den, die Akquisition von Plätzen, die absehbar nicht besetzt werden können,

sollte ggf. noch stärker als bisher vermieden werden, um keine Enttäuschungen

bei den Unternehmen hervorzurufen.

Tabelle 11: Besetzung von akquirierten zusätzlichen Ausbildungsplätzen

Förderrunde

Besetzungsquoten akquirierter zusätzlicher Ausbildungsplätze in Prozent (jeweils Anzahl besetzte zusätzliche Ausbildungsplätze im Verhältnis zur Anzahl

akquirierter zusätzlicher Ausbildungsplätze)

Einzelausbildung Verbundausbildung Gesamt

1. Förderrunde 70% 85 % 72 %

2. Förderrunde 68 % 75 % 69 %

3. Förderrunde 42 % 58 % 44 %

4. Förderrunde 50 % 63 % 51 %

5. Förderrunde 33 % 48 % 36 %

Gesamt 61 % 72 % 62 %


Aktivierung bislang nicht ausbildender Betriebe

Von besonderem Interesse zur Programmbewertung ist, ob die zusätzlich be-

setzten Ausbildungsplätze vor allem bei erstausbildenden Betrieben geschaffen

wurden oder bei solchen, die ihre Ausbildungstätigkeit wieder aufgenommen

beziehungsweise ihre Ausbildungsstellen aufgestockt haben. Können Ausbil-

dungsplätze bei erstausbildenden Unternehmen akquiriert und besetzt werden,

nicht vor. Man beachte, dass in 2005 noch ein deutlicher Mangel an Ausbildungsplätzen fest-zustellen war und dennoch ein signifikanter Anteil der Klein- und Kleinstunternehmen nicht alle Ausbildungsplätze besetzen konnten.

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kann dies als besonderer Erfolg gewertet werden, da davon auszugehen ist,

dass ein Großteil dieser Unternehmen auch in Zukunft ausbilden wird. So kommt

eine Studie des IAB zu dem Schluss, dass Betriebe, die einmal eine Ausbil-

dungsberechtigung haben, auch kontinuierlich ausbilden.46 Auch die Ergebnisse

der im Rahmen dieser Evaluation durchgeführten Fallstudien bestätigen dieses

Ergebnis.

Die Ergebnisse in Tabelle 12 zeigen, dass etwa 57 % der besetzten Einzelaus-

bildungsstellen in Unternehmen generiert wurden, die bereits schon einmal aus-

gebildet haben (Wiederaufnahme und Aufstockung), wobei 11 % auf Unterneh-

men entfallen, die nicht mehr ausgebildet haben. 43 % der zusätzlichen Ausbil-

dungsplätze entstanden in Unternehmen, bei denen bislang keine Ausbildungs-

tätigkeiten erfolgten. Dies ist aus dem oben genannten Grund als besonderer

Erfolg zu werten.

Bei Verbundausbildungsplätzen ist sogar in noch etwas stärkerem Maße die

Aktivierung von erstmals ausbildenden Unternehmen zu erkennen: 46% der

Verbundausbildungsplätze entstehen unter Beteiligung erstmalig ausbildender

Unternehmen.

Tabelle 12: Struktur zusätzlich besetzter Ausbildungsplätze

Art der Zusätzlichkeit

Einzel- oder Verbundausbildung

Einzelausbildung in % Verbundausbildung in %

Erstausbildung 6.585 43 % 1.303 46 %

Wiederaufnahme 1.618 11 % 282 10 %

Aufstockung 6.966 46 % 1.229 44 %

Gesamt 15.169 100 % 2.814 100 %


46 Frei, M. und F. Janik (2008): Wo Ausbildungspotenzial noch brach liegt, in: IAB-Kurzbericht, Nr. 19/2008.

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Einordnung der finanziellen Aufwendungen

Eine Kosten-Nutzen-Analyse zeigt abschließend den Blick hinsichtlich der be-

setzten Ausbildungsplätze im Verhältnis zu den finanziellen Aufwendungen auf.

Zudem erfolgt ein Vergleich mit anderen ausgewählten Förderprogrammen, die

ebenfalls das Ziel der Verbesserung der Ausbildungsplatzsituation verfolgen.

Beispielhaft werden mit Jobstarter Förderprogramme und Initiativen verschiede-

ner Ebenen verglichen, d. h. Programme des Bundes und eines Bundeslandes.

Dabei muss berücksichtigt werden, dass die hier aufgeführten Programme sich

teilweise gezielt an benachteiligte Jugendliche richten. Für eine vergleichende

Einordnung sind die Vergleichsprogramme jedoch gut geeignet.

Das Programm „Ausbildungsbonus“ des BMAS fördert Betriebe, die eine

Altbewerberin bzw. einen Altbewerber einstellen. Es erfolgt eine Förde-

rung von zusätzlichen Ausbildungsverhältnissen bei den Unternehmen.

Die Höhe der Förderung ist 3.000, 4.000 oder 5.000 Euro pro zusätzli-

chem Ausbildungsplatz, in Abhängigkeit von der tariflich vereinbarten

oder ortsüblichen Ausbildungsvergütung im ersten Ausbildungsjahr.47

Das Ausbildungsplatzprogramm Ost zielt auf Jugendliche, die unmittelbar

vor Maßnahmenbeginn bei der Bundesagentur für Arbeit bzw. den Trä-

gern der Grundsicherung nach SGB II als nicht vermittelte Bewerber ge-

meldet sind. Es werden finanzielle Mittel für die Bereitstellung von bis

7.000 zusätzlichen Ausbildungsplätzen bereitgestellt. Der Durchschnitts-

betrag pro Förderfall beträgt 13.549,24 Euro.

Die Qualifizierungsoffensive Hessen fördert u. a. Ausbildungsstellen bei

neu gegründeten Unternehmen sowie in freien Berufen, die erstmalig

bzw. weitere Ausbildungsplätze einrichten. Der erste Ausbildungsplatz

wird mit 200 Euro pro Monat für die Dauer der Ausbildungszeit gefördert.

Jeder weitere Ausbildungsplatz wird mit einem Zuschuss in Höhe von

100 Euro pro Monat gefördert.

Im Programm Jobstarter werden für alle Projekte der fünf Förderrunden insge-

samt knapp 100 Mio. Euro zur Verfügung stehen (vgl. auch Teilkapitel 3). Da

bislang erst die Förderrunde eins und zwei abgeschlossen sind und nur für diese

beiden Förderrunden abschließende Ergebnisse zu erreichten Ausbildungsplät-

zen und finanziellen Zuwendungen vorliegen, werden ausschließlich die Ergeb-

47 Im Falle von behinderten und schwerbehinderten jungen Menschen erhöht sich der Bonus um 30 %.

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nisse dieser beiden Förderrunden berücksichtigt. Hierbei wurden 14.184 zusätz-

liche Ausbildungsplätze besetzt bzw. 28.840 akquiriert. Die finanziellen Zuwen-

dungen für alle Projekte der Förderrunden eins und zwei betragen 46.540.436

Euro (vgl. auch Teilkapitel 3.3). Durchschnittlich ergeben sich damit 3.281 Euro

pro besetzten zusätzlichen Ausbildungsplatz (bzw. 1.614 Euro pro akquirierten

zusätzlichen Ausbildungsplatz).

Die Tabelle 13 gibt einen Überblick über die ausgewählten Förderprogramme

und die Kosten pro Ausbildungsplatz. Um eine bessere Vergleichbarkeit zu er-

möglichen, wurde für den Vergleich eine dreijährige Berufsausbildung ange-

nommen.

Tabelle 13: Fördersummen in verschiedenen Programmen

Förderrunde Zielgruppe Finanzielle

Aufwendungen in Euro*)

Art der finanziellen Förderung

Jobstarter1)

keine Einschränkung auf Seiten der Ju-

gendlichen

3.281

1.614

Kosten pro besetzten zusätzlichen Ausbil-

dungsplatz bzw.

Kosten pro akquirierten zusätzlichen Ausbil-

dungsplatz

Ausgew

ählte P

rogra

mm

e

Ausbildungsbonus2)

Altbewerberinnen/ Altbewerber

3.000/ 4.000/ 5.000

Förderung pro zusätzlichen

Ausbildungsplatz (in Abhängigkeit der

Ausbildungsvergütung)

Ausbildungsplatzprogramm Ost

3)

Nicht vermittelte Ausbildungsplatzbe-werberinnen/ Ausbil-dungsplatzbewerber

13.549 Durchschnittsbetrag pro Ausbildungsplatz

Qualifizierungsoffensive Hessen

4)

Ausbildungssuchen-de

3.600-7.200 Förderung

pro neu geschaffenem Ausbildungsplatz

*) Annahme: 3-jährige Berufsausbildung

1) Ausschließliche Berücksichtigung der Förderrunden 1 und 2, da nur diese Projekte bereits abgeschlossen

sind zusätzlich akquirierte und besetzte Ausbildungsplätze: 14.184; finanzielle Zuwendungen: 46.540.436 Euro, Quelle: Akquisezahlen_Gesamt, BIBB, Stand: 18.01.2011, eigene Berechnungen, 2011.

2) BMAS (2008): Fragen und Antworten zum Ausbildungsbonus und zur Berufseinstiegsbegleitung.

3) BIBB (2010): Datenreport 2010; BMBF (2008): Vereinbarung Ausbildungsprogramm Ost 2008.

4) Hessisches Ministerium für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung (2010): Merkblatt 2010, Program-

me zur Förderung der beruflichen Erstausbildung.

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Die durchschnittlichen Kosten pro zusätzlich besetzten Ausbildungsplatz für die

ersten beiden Jobstarter-Förderrunden betragen 3.281 Euro. Auf den ersten

Blick erscheint dieser Wert für die Besetzung eines Ausbildungsplatzes sehr

hoch. Der Vergleich zeigt jedoch, dass sich dieser Wert recht gut in die beste-

henden anderen Förderprogramme und finanziellen Aufwendungen pro besetz-

ten Ausbildungsplatz einordnet. Vielmehr zeigt sich, dass die finanziellen Auf-

wendungen pro zusätzlich geschaffenen Ausbildungsplatz vergleichsweise mo-

derat sind.

Zwar ist festzustellen, dass die Kosten pro besetzten zusätzlichen Ausbildungs-

platz bei anderen Programmen, wie dem „Ausbildungsbonus“ zum Teil niedriger

ausfallen, d. h. bei einer entsprechend geringeren Ausbildungsvergütung. In

dem Jobstarter-Vergleichswert von 3.281 Euro sind ausschließlich besetzte zu-

sätzliche Ausbildungsplätze berücksichtigt. Ferner ist erstens anzurechnen, dass

im Rahmen von Jobstarter auch Ausbildungsplätze besetzt werden, die dem

Kriterium der Zusätzlichkeit nicht entsprechen. Diese sind in der obigen Berech-

nung nicht berücksichtigt. Zweitens ist zu beachten, dass Jobstarter nicht nur

zusätzliche Ausbildungsplätze schafft, sondern den Anspruch hat, auch regiona-

le Ausbildungsstrukturen zu verändern. Diese Maßnahmen zur Veränderung von

regionalen Ausbildungsstrukturen sind folglich in den ausgewiesenen Kosten pro

besetzten zusätzlichen Ausbildungsplatz inkludiert. Eine Quantifizierung dieses

Bestandteils ist jedoch nicht ohne weiteres möglich, da qualitative Veränderun-

gen kaum monetär bewertet werden können.

Analyse von Wirkungszusammenhängen

Schließlich wurden anhand von Ergebnissen aus den Fallstudien, wie den Indi-

katoren guter Projektarbeit oder aus den Befragungen von Projektleitungen, Un-

ternehmen und Jugendlichen, Einflussfaktoren auf die zuvor deskriptiv beschrie-

benen Ziel- und Erfolgsgrößen identifiziert. Hierzu wurden Hypothesen gebildet

und Wirkungszusammenhänge geprüft:48

Rahmenbedingungen

Regionale und zeitliche Besonderheiten können den Projekterfolg beeinflus-

sen. Projekte in den neuen Bundesländern sind bislang deutlich stärker vom

demografischen Wandel, z. B. starke Rückgänge bei den

Schulabgängerzahlen, beeinflusst, als dies bislang in den alten Bundeslän-

48 Es wurden Daten der Erst- und Wiederholungsbefragungen sowie Informationen aus den Monitoringdaten verwendet und mittels Regressionsanalyse Erfolgsfaktoren identifiziert.

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dern zu beobachten war. Ferner ist festzustellen, dass Projekte der dritten

Förderrunde Schwierigkeiten haben, zusätzliche Ausbildungsplätze zu ak-

quirieren und zu besetzen, da diese besonders von der Wirtschafts- und Fi-

nanzkrise betroffen waren. Daher wurden diese beiden Faktoren als Kont-

rollparameter einbezogen.

Projektmerkmale

Zu vermuten ist, dass mit zunehmender Projektgröße - gemessen an der

Fördersumme - die Zahl akquirierter bzw. besetzter Ausbildungsplätze zu-

nimmt.49

Aufgrund der Fallstudienergebnisse ist zu vermuten, dass Unterschiede

zwischen den Zuwendungsempfängertypen Bildungsträger, Kammern und

kommunale Institutionen bestehen. Diese unterscheiden sich z. B. hinsicht-

lich des Zugangs zu Zielgruppen oder der Einbindung in die regionalen

Netzwerke.

Projektvertreter gaben an, dass durch Professionalisierung von Mitarbeite-

rinnen und Mitarbeitern ein verbesserter Zugang zur Zielgruppe der Unter-

nehmen erreicht wurde. Zu vermuten ist, dass aufgrund von Aus- und Wei-

terbildung ein zielgerichteter Zugang zur Zielgruppe der Unternehmen mög-

lich ist, der förderlich für die Zielerreichung ist.

Die gezielte und vertiefte Vorbereitung, insbesondere durch Expertenge-

spräche, Verwendung regionaler Statistiken und Prognosen und die Durch-

führung eigener Erhebungen zur Bedarfsabschätzung haben sich als ziel-

führend in der Projektarbeit erwiesen. Zu vermuten ist, dass Umweltanaly-

sen einen Einfluss auf die Zielgrößen haben.

Merkmale von Netzwerkpartnern

Untersuchungen zu den Netzwerken lassen vermuten, dass die Netzwerk-

arbeit sowie -strukturen wichtige Einflussfaktoren darstellen. Es wurden ver-

schiedene Arten und Formen der Netzwerkaktivitäten und deren Wirkung

auf die Zielgrößen untersucht:

• Aktivitätsniveau einzelner Netzwerkpartner,

• Grad der Einbindung der Netzwerkpartner bei der Projektkonzeption,

49 Ferner ist zu berücksichtigen, dass der zum Befragungszeitpunkt unterschiedliche Projekt-fortschritt der Jobstarter-Projekte einen Einfluss auf die Höhe der Zielgrößen hat.

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• Bewährte Kooperationen zu Projektbeginn,

• Erfahrungen in der Arbeit mit bestimmten Zielgruppen vor Jobstarter.

Die Thesen wurden für die folgenden Erfolgsgrößen überprüft:

(1) Zahl akquirierter zusätzlicher Ausbildungsplätze,

(2) Zahl besetzter zusätzlicher Ausbildungsplätze,

(3) Kosten pro besetzten zusätzlichen Ausbildungsplatz.

(1) Folgende Wirkungszusammenhänge für die Zielgröße Zahl akquirierter zu-

sätzlicher Ausbildungsplätze wurden identifiziert (vgl. Abbildung 12)

GIB Gesellschaft für Innovationsforschung und Beratung mbH

Einflussfaktoren auf die Zahl akquirierter zusätzlicher Ausbildungsplätze

Zahl akquirierter

zusätzlicher

Ausbildungsplätze

Aktiver Netzwerkpartner

Kammer -0,169

Index der Netzwerkbeziehungen 0,178

Bewährter Kooperationspartner

Agentur für Arbeit 0,199

Förderrunde 2 0,401


Projekt in neuen Bundesländern -0,192

Zuwendungssumme in Tausend € 0,262

Projektträger „Kammer“ 0,430

Regionale /

zeitliche

Rahmen-

bedingun-

gen

Merkmale

von

Netzwerken

N = 133

R2 = ,425

Quelle: GIB 2010, Projektleitungsbefragung 2.-4. Förderrunde, eigene Berechnung

Projekt-

merkmaleQualitätssicherung durch Weiterbildung

von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 0,234

Fett gedruckt: Signifikant auf 5%- bzw. 1%-Niveau;

Referenz: Projekt der 4. Förderrunde in den Alten Bundesländern

Abbildung 12: Einflussfaktoren auf die Zahl akquirierter zusätzlicher Ausbil-

dungsplätze

Regionale Rahmenbedingungen haben einen Einfluss auf die Zahl akqui-

rierter zusätzlicher Ausbildungsplätze. Es ist festzustellen, dass die Pro-

jekte der zweiten und dritten Förderrunde bislang signifikant mehr Aus-

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bildungsplätze akquirierten als Projekte der vierten Förderrunde. Dies ist

jedoch nicht weiter verwunderlich, da die Projekte späterer Förderrunden

noch laufen.

Projekte in den neuen Bundesländern fällt es signifikant schwerer, eine

hohe Zahl zusätzlicher Ausbildungsplätze zu akquirieren. Dies kann auch

mit dem demographischen Wandel zusammenhängen. Die Betriebe sind

bei der Einrichtung neuer Plätze möglicherweise bereits deswegen zu-

rückhaltender, da sie eine erfolgreiche Besetzung bezweifeln.

Projekte mit höherem Zuwendungsvolumen akquirieren mehr Ausbil-

dungsplätze. Dies ist nicht verwunderlich, da diese Zuwendungsempfän-

ger auch über eine bessere Personalausstattung verfügen.

Zwischen den Zuwendungsempfängertypen bestehen Unterschiede hin-

sichtlich der erreichten Zielgröße. Der Zuwendungsempfängertyp Kam-

mer (IHK und HWK) akquiriert im Durchschnitt signifikant mehr Ausbil-

dungsplätze als andere Zuwendungsempfängertypen, wie Bildungsträ-

ger, kommunale Institutionen und Sonstige. Dies liegt vermutlich an der

zuvor aufgezeigten Möglichkeit, auf Bestandsdaten zurückgreifen zu

können.

Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen, z. B. in Form von Akquisitionstrai-

nings, wirken positiv auf den Erfolgsindikator. Die Schulung und damit

Professionalisierung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern führt zu einem

zielgerichteten Zugang zur Zielgruppe der Unternehmen.50

Ausgewählte Netzwerkkontakte haben einen positiven Einfluss auf die

Zahl der akquirierten zusätzlichen Ausbildungsplätze. Ein signifikanter

Einfluss besteht, wenn Kammern als aktive Netzwerkpartner in die Job-

starter-Projekte eingebunden sind. Positive Wirkungen anderer Netz-

werkpartner, wie z. B. der Agentur für Arbeit/ ARGEn/ Optionskommu-

nen, Betrieben, Bildungsträger, Berufsbildende und allgemeinbildende

Schulen, soziale Einrichtungen für Jugendliche, Kammern, kommunale

Institutionen, Wirtschaftsverbände/ Branchenvertreter bestehen eben-

falls, allerdings kann für diese Netzwerkpartner kein signifikanter Einfluss

festgestellt werden.

50 Für weitere Qualitätssicherungsmaßnahmen konnten keine signifikanten Wirkungen festge-stellt werden.

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Die Einbeziehung langjähriger Kooperationspartner ist gut für die Etablie-

rung in der Region und zudem förderlich für die Projektarbeit. Für den

Projekterfolg, in Form höherer Akquisitionszahlen, ist der bewährte Koo-

perationspartner Agentur für Arbeit/ ARGEn/ Optionskommune von be-

sonderer Bedeutung.

(2) Folgende Einflussfaktoren der Zielgröße Zahl besetzter zusätzlicher Ausbil-

dungsplätze wurden als relevant identifiziert (vgl. Abbildung 13):51


Einflussfaktoren auf die Zahl besetzter zusätzlicher Ausbildungsplätze

Zahl besetzter

zusätzlicher

Ausbildungsplätze

Aktiver Netzwerkpartner

Kammer 0,164

Bewährter Kooperationspartner

Agentur für Arbeit 0,215




Zuwendungssumme in Tausend € 0,244

Projektträger „Kammer“ 0,334

Regionale /

Zeitliche

Rahmen-

bedingun-

gen

Merkmale

von

Netzwerken

N = 110

R2 = ,489


Projekt-



Fett gedruckt: Signifikant auf 5%- bzw. 1%-Niveau; Referenz: Projekt der 4. Förderrunde in den Alten Bundesländern

Tätigkeit für die Zielgruppe vor

Projektbeginn

Schülerinnen und Schüler

Jugendliche in Ausbildung

Einzelne Betriebe/ Unternehmen

Kommunen

0,172

-0,167

0,136

-0,293

Abbildung 13: Einflussfaktoren auf die Zahl besetzter zusätzlicher Ausbildungs-

plätze

Zwischen den Förderrunden bestehen signifikante Unterschiede, was

ähnlich wie zuvor dem unterschiedlichen Projektfortschritt geschuldet ist.

Ferner ist festzustellen, dass Projekte der dritten Förderrunde bislang

51 Unter Verwendung von Ergebnissen der Erst- und Wiederholungsbefragung sowie Informati-

onen der Monitoringdaten.

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nicht signifikant mehr Ausbildungsplätze besetzen konnten als Projekte

der Förderrunde vier (Referenzgruppe). Insbesondere die Projekte der

dritten Förderrunde waren von den Auswirkungen der Wirtschafts- und

Finanzkrise betroffen.

Jobstarter-Projekte in den neuen Bundesländern können signifikant we-

niger zusätzliche Ausbildungsplätze besetzen als Projekte in den alten

Bundesländern. Der Mangel adäquater Ausbildungsplatzbewerber und -

bewerberinnen in Ostdeutschland zeigt sich hier deutlich. Allerdings darf

hieraus nicht geschlussfolgert werden, dass Projekte in den neuen Bun-

desländern weniger erfolgreich ausgerichtet sind. Vielmehr dürfte dieses

Ergebnis Ausdruck des demografischen Wandels sein, der besonders

stark in den neuen Bundesländern greift.

Mit zunehmenden finanziellen Zuwendungen nimmt auch die Zahl be-

setzter zusätzlicher Ausbildungsplätze zu.

Kammern agieren als Zuwendungsempfänger ebenso wie bei der Akqui-

sition erfolgreicher.

Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen für Projektmitarbeiter wirken sich

positiv auf die Zahl besetzter zusätzlicher Ausbildungsplätze aus. Eben-

so wie zuvor ist davon auszugehen, dass solche Projekte schneller Zu-

gang zu Betrieben bekommen und somit schneller in den Besetzungs-

prozess einsteigen können.

Agenturen für Arbeit/ ARGEn/ Optionskommunen als bewährte Koopera-

tionspartner haben einen signifikant positiven Einfluss auf die Zielgröße

der Besetzung,.

Langjährige Erfahrungen mit bestimmten Zielgruppen können sich positiv

auf den Erfolg auswirken. Projekte sind dann erfolgreicher, sofern sie vor

Jobstarter-Beginn für Zielgruppen wie Schülerinnen und Schüler, einzel-

ne Unternehmen/Betriebe tätig waren. Diese Wirkungen sind nur

schwach empirisch nachweisbar, geben aber Hinweise auf die Relevanz

entsprechender Vorerfahrungen mit den Zielgruppen des Programms.

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und Beratung mbH

(3) Aussagen zur Effizienz von Projekten sowie deren Einflussfaktoren können

anhand des Erfolgsindikators Kosten pro besetzten zusätzlichen Ausbil-

dungsplatz gemacht werden (Abbildung 14):52


Einflussfaktoren auf die Kosten pro besetzten zusätzlichen Ausbildungsplatz

Kosten pro besetztem

zusätzlichen

Ausbildungsplatz

Förderrunde 2 -0,550


Projekt in neuen Bundesländern 0,413

Regionale /

Zeitliche

Rahmen-

bedingun-

gen

Merkmale

von

Netzwerken

N = 72

R2 = ,294


Projekt-




Index „Nutzung von Informationen für die

Projektplanung und Konzeption

Berichte über Problemlagen in der

Region,

regionale Statistiken und Prognosen,

Kenntnisse über Vorhaben mit

vergleichbaren Zielsetzungen

eigene Erfahrungen und Erhebungen

-0,276

Abbildung 14: Einflussfaktoren auf die Kosten pro besetzten zusätzlichen Ausbil-

dungsplatz

Regionale Rahmenbedingungen haben ebenso wie zuvor einen signifi-

kanten Einfluss auf die Kosten pro Ausbildungsplatz.

Maßnahmen der Weiterbildung für Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern füh-

ren zu einer Senkung der Kosten pro besetzten zusätzlichen Ausbil-

dungsplatz. Dieses Ergebnis ist - wie bereits zuvor benannt - von großem

Interesse für die Programmsteuerung, da sich Investitionen in die Pro-

jektmitarbeiter und -mitarbeiterinnen offenbar zügig „rentieren“.

52 Die Projektkosten wurden auf die tatsächlich besetzten zusätzlichen Ausbildungsplätze um-gelegt, um so die durchschnittlichen Kosten pro besetzten Ausbildungsplatz zu bestimmen.

123/182


und Beratung mbH

Die Nutzung von Informationen im Rahmen der Projektplanung und -

konzeption (Umweltanalyse) senkt - wie bereits auf Basis der qualitativen

Erhebungsschritte vermutet - signifikant die Kosten pro besetzten zusätz-

lichen Ausbildungsplatz. Nicht allein Einzelmaßnahmen der Umweltana-

lyse wirken auf die Effizienz von Projekten, vielmehr ist offensichtlich ein

individuell gestaltetes Maßnahmenbündel nötig, um eine effiziente Akqui-

sitions- und Besetzungsstrategie zu erarbeiten. Zu diesem Maßnahmen-

katalog gehören die Auswertung von Sekundärdaten ebenso wie das

Einbringen bereits bei den Akteuren der Region vorhandenen Wissens in

das Projekt.

Schlussfolgerungen

Zusammenfassend zeigen die Ergebnisse eine weitgehend reibungslose Durch-

führung des Programms Jobstarter und einen bemerkenswerten quantitativen

Erfolg. Die 287 Jobstarter-Projekte der ersten bis fünften Förderrunde haben

zum Zeitpunkt des Berichts 52.262 Ausbildungsplätze akquiriert. Ein Vergleich

von Ausbildungsplätzen auf bundesweiter Ebene zeigt, dass dies eine beachtli-

che Größenordnung ist.

Von den akquirierten Ausbildungsplätzen entsprechen 55 % dem Kriterium der

Zusätzlichkeit. Von den akquirierten zusätzlichen Ausbildungsplätzen konnten

über alle Förderrunden hinweg im Durchschnitt 62 % auch mit passenden Be-

werbern und Bewerberinnen besetzt werden.

Positiv hervorzuheben ist, dass 43 % (Einzelausbildung) bzw. 46 % (Verbund-

ausbildung) der besetzten zusätzlichen Ausbildungsplätze bei erstmalig ausbil-

denden Unternehmen erfolgte. Die wissenschaftliche Literatur, aber auch die

Fallstudien lassen vermuten, dass erstmalig ausbildende Unternehmen mit ho-

her Wahrscheinlichkeit auch in Zukunft ausbilden werden. Allerdings, Kleinst-

und Kleinunternehmen werden nicht jährlich neue Auszubildende einstellen, da

ein entsprechender Bedarf an Nachwuchskräften nur in größeren Abständen

auftreten dürfte.

Als Ergebnis bleibt, dass das Programm Jobstarter zur Verbesserung der Aus-

bildungsstellensituation in den Regionen beigetragen hat. Ferner zeigt die Be-

setzungsquote ein insgesamt zufrieden stellendes Ergebnis, verweist aber auch

darauf, dass hinsichtlich der Besetzung akquirierter Ausbildungsplätze deutliche

Verbesserungspotenziale bestehen. Eine Optimierung und Verbesserung von

Dienstleistungen zur passgenauen Vermittlung erscheinen daher notwendig.

124/182


und Beratung mbH

Als entscheidende Faktoren für eine hohe Zahl an zusätzlich besetzten Ausbil-

dungsplätzen wurden Weiterbildungsmaßnahmen für Mitarbeiterinnen und Mit-

arbeiter, langjährige Kooperationsbeziehungen zu Agenturen für Arbeit/ ARGEn/

Optionskommunen identifiziert. Ferner wirken sich Vorerfahrungen und Tätigkei-

ten mit Zielgruppen – Schülerinnen und Schülern, Jugendlichen in der Ausbil-

dung sowie Betrieben und Unternehmen – vor Projektbeginn positiv auf die Zahl

zusätzlich besetzter Ausbildungsplätze aus.

Ergebnisse zur Effizienz, d. h. den Kosten pro besetzten zusätzlichen Ausbil-

dungsplatz, zeigen, dass sich die sorgfältige Vorbereitung von Projekten direkt

und positiv auf die Effizienz auswirken.

5.4.3 Zielerreichung in Bezug auf die Verbesserung regionaler Ausbil-

dungsstrukturen

Zielerreichung in Bezug auf die Verbesserung regionaler Ausbildungsstrukturen

Aus den weiter vorn berichteten Ergebnissen auf der Projektebene lässt sich in

Bezug auf die Zielerreichung der einzelnen Projekte ein differenziertes Bild ab-

leiten. Zahlreiche Jobstarter-Projekte haben regionale Ausbildungsstrukturen

dahingehend verändert, dass Unternehmen, die bislang nicht ausgebildet haben

oder sich aus der Ausbildung zurückgezogen haben, wieder in die Ausbildung

eingestiegen sind. Die Ergebnisse der Evaluation zeigen, dass dies häufig von

nachhaltiger Wirkung sein wird, da einmal aktivierte Unternehmen häufig auch in

Zukunft weiter ausbilden. Insofern ist das Programmziel der nachhaltigen Ver-

besserung von regionalen Ausbildungsstrukturen in diesem Teil erreicht.

Veränderungen regionaler Ausbildungsstrukturen wurden auch durch eine ver-

stärkte und verbesserte Zusammenarbeit zwischen den Regelinstitutionen der

beruflichen Bildung erreicht. Dank der gemeinsamen Netzwerkarbeit mit den

Jobstarter-Teams sind nach Einschätzung der Kooperations- und Netzwerkpart-

ner in vielen Jobstarter-Regionen Verbesserungen zu verzeichnen (vgl. Abbil-

dung 15). Weiterhin wurden nach Einschätzung der Partner die

Matchingprozesse (Jugendliche- Unternehmen) teilweise nachhaltig verbessert.

125/182


und Beratung mbH

N = 143-167

Wirkungen der Netzwerkarbeit auf die regionale Ausbildungsstruktur

(Auswahl)

27%

15%

14%

8%

8%

2%

16%

25%

24%

25%

22%

16%

57%

60%

62,3%

67%

71%

82%

trifft wenig oder nicht zu trifft teils zu trifft voll oder überwiegend zu

Quelle: GIB 2010, Befragung von Netzwerk- und Kooperationspartnern. Förderrunde, eigene Berechnung

Einbindung von Kompetenzen

Effizienterer Informationsfluss

Sensibilisierung regionaler Akteure

Verbesserung von Matchingprozessen

Verbesserung der Öffentlichkeitsarbeit

Etablierung neuer Methoden zur

Ansprache von Schulen

Abbildung 15: Wirkungen auf die regionale Ausbildungsstruktur

Die Ausführungen in Teilkapitel 5.1.7 verdeutlichten ferner, dass fast zwei Drittel

der Projektteams auf einen Wissenstransfer in die Unternehmen hinein fokus-

sierten. Einige der Projektteams haben zukunftsweisende Modelle für Fortbil-

dungsveranstaltungen für (Erst-) Ausbilder entwickelt und angeboten, die auch

nach Projektende bestehen bleiben. Ferner werden in zahlreichen Regionen

bestimmte Dienstleistungsangebote für Jugendliche und Unternehmen, die im

Rahmen von Jobstarter entwickelt bzw. angeboten wurden, weitergeführt, durch

die Zuwendungsempfänger selbst oder durch Netzwerkpartner (siehe weiter

oben).

Ferner wurden Strukturveränderungen auch durch den Aufbau und die Stärkung

von strategischen und operativen Netzwerken erreicht, da sich diese Kooperati-

onen häufig auch nach Auslaufen der Projekte fortsetzen. Teilweise stehen sol-

che Kooperationen auch auf institutioneller Basis. Schließlich zeigen die Befra-

gungen, dass fast zwei Drittel der Projektleitungen und 80 % der Netzwerk- und

Kooperationspartner sicher sind, dass das Netzwerk auch in Zukunft weiter be-

steht, wenngleich der Anteil von Projektleitungen, die noch nicht sicher sind, ob

das Netzwerk weitergeführt werden soll, relativ hoch ist. Weniger zufriedenstel-

126/182


und Beratung mbH

lend ist, dass die Intensität der Zusammenarbeit wesentlich schwächer ausfallen

wird, so die deutliche Mehrheit von 71 % der Befragten (detaillierte Ergebnisse

weiter oben).

Die folgende Abbildung 16 zeigt, dass zahlreiche Projekte bzw. ihre Angebote

nach Aussagen der Projektleitungen nach Förderende weitergeführt werden

sollen. Allerdings ist in der Gesamtschau immer noch eine zu starke Fokussie-

rung auf die Akquisition weiterer Fördermittel zu erkennen. Wie auch bereits

weiter oben diskutiert, wurden andere Möglichkeiten der Fortführung nur teilwei-

se, und dann auch erst sehr spät im Projektverlauf thematisiert. Insgesamt sind

hier mit Blick auf das Gesamtprogramm noch Defizite zu erkennen.

8%

26%

6%

4%

2%

8%

8%

21%

6%

9%

7%

3%

6%

23%

15%

12%

10%

4%

15%

6%

18%

26%

20%

15%

63%

25%

56%

49%

60%

71%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

1

2

3

4

5

6

sehr wahrscheinlich eher wahrscheinlich teils/teils eher unwahrscheinlich sehr unwahrscheinlich

Folgeprojekt des Projektträgers

Übergabe der Netzwerkleitung

an Netzwerkpartner

Überführung an andere Träger

Überführung in Verein/Stiftung

Netzwerk wird bereits durch

einen anderen Partner geleitet

Wahrscheinlichkeit für Weiterführung

N=128-145

Form der Weiterführung im Anschluss an das Projekt

Eigenständiges Geschäftsmodell


Abbildung 16: Form der Weiterführung im Anschluss an das Projekt

In diesem Kapitel muss thematisiert werden, welchen Einfluss die Steuerung

durch die Programmebene auf die Zielerreichung hatte. An dieser Stelle kann

kein eindeutig positiver Schluss gezogen werden. Auf der Programmebene ist

zumindest in den ersten beiden Jahren der Programmlaufzeit die regionale

Strukturentwicklung nicht genügend fokussiert worden. Die einzelnen Projekte

127/182


und Beratung mbH

wurden nach Ergebnissen der Programmstrukturanalyse zunächst zu stark da-

ran gemessen, ob sie die quantitativen Zielgrößen im Bereich der Akquisition

(und später Besetzung) von Ausbildungsplätzen erreichen, nicht ob sie nachhal-

tige Strukturveränderungen in den jeweiligen Regionen erreichen.

Nach Einschätzung der Evaluation ist dieses Defizit bereits in wesentlichem Ma-

ße abgebaut worden. Dies lässt sich vor allem aus Aussagen der Zuwendungs-

empfänger ableiten, die in mehreren Förderrunden Jobstarter-Projekte durchfüh-

ren bzw. durchführten. Ferner deuten auch die Aussagen der Programmmitar-

beitenden selbst in diese Richtung. Mittlerweile werden auf verschiedenen Ebe-

nen (Rückmeldungen auf Statusberichte, Veranstaltungen der Programmstelle,

Angebote der Regionalbüros) wesentlich stärkere Akzente in diesem Bereich

gesetzt. Dies wird auch von den Projekten so wahrgenommen, wenngleich zu

konstatieren ist, dass eine Auseinandersetzung mit dem Thema Strukturentwick-

lung häufig immer noch erst dann stattfindet, wenn bestimmte quantitative Ziel-

größen erreicht sind. Hier sollte noch einmal kritisch diskutiert werden, ob zu-

künftige Ausbildungsstrukturprogramme nicht noch stärker die Einzelprojekte an

den Erfolgen beim Strukturaufbau messen sollten, wofür jedoch erhebliche Vor-

arbeiten zu leisten wären – notwendig wäre ein differenziertes

Indikatorensystem, anhand dessen die Beurteilung der Strukturentwicklung

überhaupt erst möglich würde.

Analyse von Wirkungszusammenhängen

Die Ergebnisse zeigen, wie sich die Zielerreichung in Bezug auf die Verbesse-

rung regionaler Ausbildungsstrukturen darstellt. Ergänzend hierzu wurde unter-

sucht, welche Faktoren auf die qualitativen Erfolgsindikatoren wirken. Die Be-

stimmung von Erfolgsfaktoren qualitativer Zielgrößen stellt hierbei eine erhebli-

che Schwierigkeit dar, da diese nur schwer fassbar und operationalisierbar sind.

Es wurden dennoch einige Hypothesen gebildet und Wirkungszusammenhänge

geprüft:53

Regionale Rahmenbedingungen

Regionale Besonderheiten können den Projekterfolg beeinflussen. Zudem

ist zu vermuten, dass zwischen den Förderrunden Unterschiede bestehen,

was dem unterschiedlichen Projektfortschritt geschuldet ist.

53 Es wurden Daten der Erst- und Wiederholungsbefragungen sowie Informationen aus den Monitoringdaten verwendet und mittels Regressionsanalyse Erfolgsfaktoren identifiziert.

128/182


und Beratung mbH

Zielgruppenorientierung

Zu vermuten ist, dass eine Zielgruppenorientierung vor Projektbeginn bzw.

bestehende Erfahrungen in der Arbeit mit bestimmten Zielgruppen vor Job-

starter auf eine Weiterführung von Dienstleistungen nach Projektende

schließen lässt.

Merkmale von Netzwerkpartnern

Untersuchungen zu den Netzwerken zeigen, dass die Netzwerkarbeit sowie

-strukturen wichtige Einflussfaktoren darstellen. Es wurden verschiedene Ar-

ten und Formen der Netzwerkaktivitäten und deren Wirkung auf die Zielgrö-

ßen untersucht:

• Aktivitätsniveau einzelner Netzwerkpartner,

• Grad der Einbindung der Netzwerkpartner bei der Projektkonzeption,

Die Thesen wurden für die nachhaltigkeitsorientierten Erfolgsgrößen geprüft:

(1) Geplante Weiterführung von Dienstleistungen für Unternehmen, die im

Rahmen von Jobstarter erstmalig angeboten wurden und.

(2) Geplante Weiterführung von Dienstleistungen für Jugendliche, die im

Rahmen von Jobstarter erstmalig angeboten wurden.

(3) Weiterführung des Netzwerks nach Beendigung des Jobstarter-Projekts.

(1) Folgende Erfolgsfaktoren für die Erfolgsgröße geplante Weiterführung von

Dienstleistungen für Unternehmen wurden identifiziert (vgl. Abbildung 17):

Zwischen den Förderrunden sowie zwischen Projekten in den alten und

neuen Bundesländern bestehen keine signifikanten Unterschiede.

Für die Intensität der Netzwerkbeziehungen kann empirisch kein signifi-

kanter Einfluss festgestellt werden.

Der Anteil fortgeführter Dienstleistungsangebote für Unternehmen ist sig-

nifikant höher, wenn die Kammer als aktiver Netzwerkpartner in das Job-

starter-Projekt eingebunden war bzw. wird. Diese Erkenntnis überrascht

nicht, da die Projektleitungen im Rahmen der Fallstudien angaben, dass

einzelne Dienstleistungen für Unternehmen bzw. Jugendliche entweder

129/182


und Beratung mbH

durch den Zuwendungsempfänger selbst bzw. die Kammern weiterge-

führt werden.

Der Anteil von Dienstleistungsangeboten für Unternehmen ist signifikant

höher, wenn der Zuwendungsempfänger bereits vor dem Jobstarter-

Projekt für die Zielgruppe „einzelner Unternehmen und Betriebe“ aktiv

war. Gerade letzteres Ergebnis kann darauf hindeuten, dass insbesonde-

re bei Trägern, die intensive Kenntnis von den Bedarfen der Betriebe ha-

ben, eher passende Angebote gestaltet werden können.


Einflussfaktoren auf die Fortführung von Dienstleistungen für Unternehmen

Anteil fortgeführter

Dienstleistungen für

Unternehmen an der

Anzahl während der

Projektlaufzeit

angebotener

Dienstleistungen

Index „Intensität der

Netzwerkbeziehungen“ 0,396




Regionale /

zeitliche

Rahmen-

bedingun-

gen

Merkmale

von

Netzwerken N = 110

korr. R² = 0,088



Kammer ist sehr

aktiver Netzwerkpartner 0,243

Zielgruppe vor Projektbeginn: Einzelne

Unternehmen und Betrieb 0,266

Zielgruppen

orientierung


Unternehmen

130/182


und Beratung mbH

(2) Folgende Erfolgsfaktoren für den Erfolgsfaktor Geplante Weiterführung von

Dienstleistungen für Jugendliche wurden identifiziert (vgl. Abbildung 18):


Einflussfaktoren auf die Fortführung von Dienstleistungen für Jugendliche

Anteil fortgeführter

Dienstleistungen für

Jugendliche an der

Anzahl während der

Projektlaufzeit

angebotener

Dienstleistungen






Regionale /

zeitliche

Rahmen-

bedingun-

gen

Merkmale

von

Netzwerken

N = 110

korr. R² = 0,158



Kammer ist sehr

aktiver Netzwerkpartner 0,330

Zielgruppe vor Projektbeginn:

Einzelne Unternehmen und Betrieb 0,302


Jugendliche in der Ausbildung 0,215


Kammern -0,397

Zielgruppen

orientierung


Jugendliche

Für die Weiterführung von Dienstleistungen für Jugendliche ist festzustel-

len, dass deren Anteil in den neuen Bundesländern schwach signifikant

höher ist als bei Projekten in den alten Bundesländern.

Die Wahrscheinlichkeit zur Weiterführung von Dienstleistungsangeboten

ist signifikant höher, wenn das Jobstarter-Projekt den Partner „Kammer“

im Netzwerk hat.

Signifikante Einflüsse auf die Weiterführung von Dienstleistungsangebo-

ten für Jugendliche zeigen sich bei der Zielgruppenorientierung vor Pro-

jektbeginn:

- auf einem hohen Signifikanzniveau für Unternehmen/ Betriebe,

131/182


und Beratung mbH

- auf einem schwächeren Signifikanzniveau von 10 % bei einer

Zielgruppenorientierung auf Jugendliche in der Ausbildung.

Die beiden letztgenannten Ergebnisse unterstreichen noch einmal die hohe Be-

deutung der Erfahrung mit den relevanten Zielgruppen.

(3) Folgende Erfolgsfaktoren für die Weiterführung von Netzwerken nach Been-

digung des Jobstarter-Projekts wurden identifiziert (vgl. Abbildung 19):


Einflussfaktoren auf die Wahrscheinlichkeit der Weiterführung des Netzwerks

Weiterführung des

Netzwerks






Regionale /

zeitliche

Rahmen-

bedingun-

gen

Merkmale

von

Netzwerken N = 131

R² (Nagelkerkes) = 0,111

Log Likelihood = 160,997


Zielgruppen

orientierung

Unternehmen vor Projektbeginn

bewährter Kooperationspartner 0,891

Fett gedruckt: Signifikant auf 5%- bzw. 1%-Niveau; Referenz: Projekt der 4. Förderrunde in den Alten Bundesländern;

Abbildung 19: Einflussfaktoren für die Weiterführung des Netzwerks

Es sind keine signifikanten Unterschiede zwischen den Förderrunden

feststellbar.

Eine Weiterführung von Netzwerken zwischen Projekten in den alten und

neuen Bundesländern ist nicht signifikant voneinander verschieden.

Von besonderer Bedeutung für die Weiterführung von Netzwerken sind

bewährte Kooperationspartner, insbesondere Unternehmen. Weitere ak-

tive Netzwerk- und Kooperationspartner, die zu einer Weiterführung des

Netzwerks beitragen, konnten nicht identifiziert werden. Das Ergebnis

132/182


und Beratung mbH

lässt daher den Schluss zu, dass kein spezifischer Partnertyp von signifi-

kanter Bedeutung ist, sondern generell die Konstitution des Netzwerks

entscheidend ist.

Positiv auf eine Weiterführung von Netzwerken wirken die Netzwerkbe-

ziehungen. Wie die Betrachtungen im Teilkapitel zur Netzwerktätigkeit

(vgl. hierzu Teilkapitel 5.1.6) zeigten, führen eine regelmäßige Berichter-

stattung, offene Zugänge zu Informationen sowie die Einbindung von

Netzwerkpartnern, z. B. in Form von Steuerungskreisen und Lenkungs-

ausschüssen, zu einer starken und intensiven Netzwerkarbeit, die die

Netzwerke beleben. Die Maßnahmen in ihrer Gesamtheit tragen letztlich

zu einer stärkeren Bindung von Partnern in der Region bei, was sich po-

sitiv auf die Weiterführung von Netzwerken nach Ende der Projektlaufzeit

auswirkt.

Schlussfolgerungen

Zusammenfassend ist in Bezug auf die regionalen Strukturveränderungen ein

ambivalentes Fazit zu ziehen. Einerseits nutzten die Jobstarter-Projekte intensiv

ihre Netzwerke, um die Zusammenarbeitsstrukturen der Akteure in der Region

zu verbessern. Diese Netzwerke bleiben häufig auch nach Projektende beste-

hen.

Gleichzeitig ist zu erkennen, dass sowohl auf Programmebene und (daraus fol-

gend) auf der Ebene einzelner Projekte noch kein ausreichendes Bewusstsein

für die Notwendigkeit der Nachhaltigkeitssicherung zu erkennen ist. Die Förde-

rung der Entwicklung tragfähiger Geschäftsmodelle, aber auch die Entwicklung

von Modellen, wie einzelne Dienstleistungen etwa durch Netzwerkpartner nach

Ende der Förderung weiter betrieben werden können, sollte noch stärker durch

die Programmebene fokussiert werden.

Die Nachhaltigkeit des Gesamtprogramms besteht somit primär in einer nach-

haltigen Aktivierung zahlreicher Unternehmen für die betriebliche Bildung, aber

leider nur sekundär in der langfristigen Schaffung von Dienstleistungsangeboten

und Unterstützungsstrukturen zur Verbesserung des Ausbildungsklimas in Regi-

onen nach Ende der Jobstarter-Förderung. In diesem Bereich gibt es jedoch

zahlreiche interessante Ergebnisse auf Projektebene, die jedoch deutlich stärker

als bislang in die flächendeckende Anwendung transferiert werden sollten.

133/182


und Beratung mbH

5.4.4 Zielerreichung in Bezug auf die Generierung von Innovationen

Das Programm Jobstarter kann nicht nur an den Ergebnissen der Projektarbeit

in den einzelnen Regionen gemessen werden. Es ist auch zu bewerten, ob die

Offenheit und Gestaltungsfreiheit des Programms dazu geführt haben, dass die

Projekte innovative Ansätze zur Verbesserung regionaler Ausbildungsstrukturen

generiert haben und ob diese Ansätze durch geeignete Methoden in die Fachöf-

fentlichkeit transferiert wurden.

Hier ist über alle Förderrunden hinweg ein grundsätzlich positives Fazit zu zie-

hen. Der Ansatz des Programms hat in hohem Maße die Erprobung innovativer

Elemente ermöglicht. Zahlreiche Ansätze waren bundesweit nicht als Innovation

zu verstehen, da sie in anderen Regionen bereits existierten. Sie wurden jedoch

in den Projektregionen noch nicht angewendet. Darunter sind insbesondere Or-

ganisationsmodelle der Verbundausbildung sowie Kooperationsstrukturen (Bei-

räte, Netzwerke) zu verstehen. Es gibt jedoch auch Instrumente und Methoden,

die in der Landschaft der beruflichen Bildung und der Ausbildungsunterstützung

nach Kenntnis der Evaluation und der befragten Akteure noch nicht angewandt

worden sind. Hier sind beispielhaft folgende Ansätze zu nennen:

Innovative Verfahren der Ansprache von Betrieben: Um bestimmte Un-

ternehmenszielgruppen gezielt anzusprechen wurden teils datenbasierte

Verfahren der Vorauswahl (z. B. auf der Grundlage bisheriger Ausbil-

dungsaktivitäten), teils Verfahren des Zugangs über Netzwerkpartner

oder bereits eingebundene Unternehmen entwickelt.

Innovative Verfahren der Ansprache von Jugendlichen: Gerade die Pro-

jekte im Bereich Berufemarketing haben erheblich dazu beigetragen,

dass die Berufsorientierung in den jeweiligen Regionen anschaulicher,

greifbarer und für die Jugendlichen interessanter geworden ist. Dazu bei-

getragen haben unzählige innovative Instrumente (Baukästen, Veranstal-

tungsreihen, Probetage etc.), die von den Projekten erarbeitet wurden.

Innovative Matching-Verfahren: Um akquirierte Ausbildungsplätze auch

passgenau besetzen zu können, haben die Projekte eine Vielzahl von

Verfahren entwickelt, mit denen die Eignung von Bewerbern und Bewer-

berinnen speziell für die von den Unternehmen ausgeschriebenen Plätze

geprüft und dokumentiert wurde. Die hier generierten Verfahren haben

teilweise großen Anklang bei den Betrieben gefunden und können lang-

fristig zu kostenpflichtigen Dienstleistungsangeboten der Träger weiter-

entwickelt werden.

134/182


und Beratung mbH

Innovative Formen der regionalen Zusammenarbeit: Viele Jobstarter-

Projekte haben innovative Instrumente der regionalen Steuerung (Beirä-

te, Steuerungsgruppen etc.) erprobt, teilweise wurden dabei neue Orga-

nisationsformen entwickelt (Rahmenverträge, Vereine etc.)

Innovative Ansätze zur Verbesserung der Attraktivität und Durchlässig-

keit des dualen Systems. Darunter können die vielfältigen Zusatzqualifi-

kationen fallen, aber auch die innovativen Modelle der Verknüpfung von

dualer und hochschulischer Ausbildung sowie die Ansätze zur europäi-

schen Öffnung der beruflichen Bildung sowie zur Steigerung der Durch-

lässigkeit zwischen dem schulischen und dem betrieblichen Berufsbil-

dungssystem.

Innovative Ansätze zur Sicherung der Nachhaltigkeit: Wenngleich die Si-

cherung der Nachhaltigkeit bislang nicht in allen Fällen gelang, ist doch

festzustellen, dass Jobstarter in diesem Bereich eine Reihe von innovati-

ven Ansätzen hervorgebracht hat. Diese reichen von der Entwicklung

kostenpflichtiger Dienstleistungen für Unternehmen, die auch nach Pro-

jektende angeboten werden bis hin zu längerfristig betriebenen Ausbil-

dungsvermittlungsplattformen. Genannt werden müssen auch Stiftungen,

die im Rahmen von Jobstarter initiiert worden sind und (wenn auch nur

teilweise) weiterhin Arbeit für die berufliche Bildung leisten werden.

Die Innovationsgenerierung auf der Projektebene kann jedoch nur dann die ge-

wünschten Wirkungen entfalten, wenn auch auf der Programmebene entspre-

chende Unterstützung gegeben ist. Hier kann festgestellt werden, dass bei sämt-

lichen Untersuchungsschritten ein sehr innovationsfreundliches Klima erkannt

werden konnte. Auch risikobehaftete Konzepte wurden in die Förderung aufge-

nommen. Die Programmstelle sowie die Mitarbeitenden der Regionalbüros ha-

ben die Projekte meist intensiv begleitet und durch die Organisation von Erfah-

rungsaustauschen die Innovationsgenerierung unterstützt.

Zu prüfen war ferner, ob die generierten Innovationen auch hinreichend in die

Fachöffentlichkeit transferiert werden. Hier kommt die Evaluation auf der Basis

der qualitativen Interviews im Rahmen der Programmstrukturanalyse zu dem

Schluss, dass diesbezügliche Aktivitäten zwar vielfältig vorhanden waren, eine

Steigerung der Bemühungen in diesem Bereich jedoch noch sinnvoll erscheint

(siehe auch weiter oben). Gerade die Aufbereitung und Bündelung generierter

Innovationen und die Veröffentlichung in entsprechenden Fachpublikationen

(außerhalb der eigenen Veröffentlichungen des BIBB) könnte noch gesteigert

werden.

135/182


und Beratung mbH

5.4.5 Zwischenfazit

Der grundlegende Ansatz von Jobstarter, die Entwicklung regionaler Ausbil-

dungsstrukturen anhand der spezifischen regionalen Bedarfslagen zu unterstüt-

zen, kann bestätigt werden. Die Orientierung zu einem stärker qualitativ gepräg-

ten Programmansatz war eine angemessene Reaktion auf die Veränderungen

am Ausbildungsmarkt. Anzuregen ist, dass bei künftigen Ausbildungsstruktur-

programmen in noch stärkerem Maße als dies bei Jobstarter geschehen ist, ein

Transfer in die Fachöffentlichkeit gesteuert wird. Gerade in Bezug auf den Aus-

tausch mit der Wissenschaft erscheinen die Aktivitäten der Programmstelle noch

steigerungsfähig.

In quantitativer Hinsicht ist dem Programm eine hohe Wirksamkeit zu attestie-

ren. Über 28.000 Ausbildungsplätze wurden bis zum Abschluss des Berichtszeit-

raumes zusätzlich geschaffen; weitere sind im Verlauf des Programms zu erwar-

ten. Dass etwa 16% der geschaffenen Ausbildungsplätze Verbundausbildungs-

plätze sind und dass über die Hälfte der zusätzlichen Plätze in Betrieben ge-

schaffen wurden, die noch nie zuvor ausgebildet hatten, zeigt den strukturbil-

denden Charakter des Programms.

Bei der Analyse von Wirkzusammenhängen konnte gezeigt werden, dass die Art

der Projektausrichtung einen signifikanten Einfluss auf die Zielerreichung der

einzelnen Projekte hat. So konnte nachgewiesen werden, dass Faktoren wie die

Beteiligung von Netzwerkpartnern mit Zugang zu Betriebsdaten oder die aktive

Weiterbildung von Projektmitarbeitenden für die Akquise positive Auswirkungen

auf die Zahl akquirierter Ausildungsplätze hat. Die identifizierten Erfolgsfaktoren

sollten systematisch genutzt werden, um Vorgaben für zukünftige Projekte zu

definieren.

Wie bereits zuvor angemerkt, bestehen Defizite im Bereich der Nachhaltigkeit

der Projektwirkungen. Während zahlreiche Verbesserungen in den regionalen

Ausbildungsstrukturen (z.B. bei der Zusammenarbeit der Regelinstitutionen)

feststellbar waren und diese häufig über die Projektlaufzeit hinaus Bestand ha-

ben werden, ist zu befürchten, dass in zahlreichen Projekten die von den Job-

starter-Projekten für Betriebe angebotenen Dienstleistungen nicht mehr zur Ver-

fügung stehen werden. Auf der frühzeitigen Entwicklung von Nachhaltigkeitsstra-

tegien sollte bei zukünftigen Projektförderungen daher stärkerer Wert gelegt

werden. Die dennoch identifizierbaren Erfolgsbeispiele, in denen die Nachhaltig-

keit durch die Gründung von Stiftungen oder Vereinen, die Überführung be-

stimmter Dienstleistungen in die Angebote der Netzwerkpartner oder die Ent-

136/182


und Beratung mbH

wicklung tragfähiger Geschäftsmodelle gesichert werden konnten, zeigen auf,

dass dieser Weg grundsätzlich beschritten werden kann.

Abschließend muss angemerkt werden, dass die Offenheit des Jobstarter-

Programms zur Generierung einer ganzen Reihe von Innovationen in der beruf-

lichen Bildung geführt hat. Dabei handelt es sich z.B. um Modelle der Teilzeit-

ausbildung, Zusatzausbildungen oder Bildungsangebote unter Beteiligung von

Hochschulen. Neue Berufe wurden in Regionen implementiert und innovative

Matching-Verfahren haben Eingang in die Praxis der regionalen Partner gefun-

den. Durch die Jobstarter-Programmstelle ist dabei stets ein innovationsfreundli-

ches Klima geschaffen worden, das es den Projekten erlaubt hat, auch risikobe-

haftete Innovationen zu erproben.

137/182


und Beratung mbH

6 SCHLUSSFOLGERUNGEN UND HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN

In diesem Kapitel ziehen wir aus den zuvor präsentierten Ergebnissen Schluss-

folgerungen und fassen unsere Handlungsempfehlungen zusammen. Letztere

sind in drei Blöcke zusammengefasst.

Im ersten widmen wir uns Empfehlungen, die die Arbeit der einzelnen Projekte

verbessern können. Empfehlungen in diesem Bereich geben Hinweise, wie die

Projektsteuerung verbessert werden könnte, ohne grundlegende Änderungen

am Programm vorzunehmen. Diese Empfehlungen sind je nach administrativem

Implementationsaufwand unmittelbar oder kurzfristig umsetzbar, sie bedürfen

keiner Neuausrichtung des Programms.

Im zweiten Teil werden Hinweise für einzelne Programmbereiche gegeben. Die-

se sind etwas grundsätzlicher Natur, weil sie teilweise Hinweise umfassen, dass

die Förderung in einzelnen Bereichen in Bezug auf zentrale Förderparameter

anders ausgestaltet werden sollte.

Im dritten Teil werden schließlich zentrale Handlungsempfehlungen zusammen-

gefasst, die die Gesamtausrichtung von Jobstarter in der Förderlandschaft des

Bundes und der Länder betreffen. Diese Empfehlungen sind nicht mehr relevant

für das Programm Jobstarter, sie geben jedoch Hinweise für ein eventuelles

Nachfolgeprogramm oder andere zukünftige Politikmaßnahmen zur Ausbil-

dungsstrukturentwicklung.

6.1 Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen für die Projekt-

steuerung

Ausgehend von den Ergebnissen auf der Ebene der Projektarbeit lässt sich die

grundlegende Schlussfolgerung ziehen, dass die Offenheit des Programms für

die Innovationsgenerierung zwar wichtig und hilfreich war, in einigen Bereichen

der Projektarbeit jedoch mehr Hinweise und Hilfestellungen für die einzelnen

Projekte sinnvoll wären und in einzelnen Bereichen auch bestimmte Standards

bzw. Mindestanforderungen für Projektelemente vorgegeben werden könnten.

Dies betrifft zunächst den Bereich der Projektvorbereitung, wobei die in der Re-

gel sehr kurze Zeitdauer zwischen Ausschreibung und Frist für die Projekt-

einreichung zu berücksichtigen ist, die bei zukünftigen Programmen etwas

großzügiger gestaltet werden sollte. Hier hat sich in den Untersuchungen immer

wieder gezeigt, dass Umweltanalysen, d. h. Analysen des regionalen Ausbil-

dungsmarktes, der bereits bestehenden Strukturen sowie ggf. der Bedürfnisse

138/182


und Beratung mbH

einzelner Branchen in der Region einen wesentlichen Beitrag zu einer passge-

nauen Ausgestaltung des Jobstarter-Projektes geleistet haben. Dennoch ist zu

konstatieren, dass solche Analysen nur von einem Teil der Zuwendungsemp-

fänger im Rahmen der Projektkonzeption geleistet worden sind. Dies zeigt ei-

nerseits, dass solche Analysen durchaus im Rahmen des Möglichen liegen, es

zeigt jedoch auch, dass offenbar nicht überall der Nutzen solcher Schritte sowie

die methodischen Möglichkeiten zur Durchführung solcher Analyse unter Be-

rücksichtigung knapper Zeit- und Personalbudgets bekannt sind. Dem sollte die

Programmstelle begegnen, in dem sie

Antragsteller zu dem Projektantrag vorgeschalteten Analysen verpflich-

tet, wobei es sich nicht notwendigerweise um umfangreiche eigene Er-

hebungen handeln muss – eine Auswertung bestehender Daten bzw. ei-

ne Reihe von Experteninterviews genügen oft. Die Projekte werden somit

durch eine solche Forderung auch nicht finanziell überfordert. Ein Eigen-

beitrag wie die Untersuchung der regionalen Strukturen im Umfang von

einigen Tagen erhöht zwar den Auftrag der Antragstellung, vermeidet

aber Kosten der Nachsteuerung in der Projektlaufzeit.

eine klare Forderung nach der Einbindung relevanter Akteure bei der

Umweltanalyse formuliert und zur Voraussetzung für die Förderung

macht – Kammern, Kommunen, Vertreter mit (branchen-) spezifischen

Kenntnissen und andere Akteure können wichtige Beiträge zur Umwelt-

analyse liefern, gleichzeitig ist ihre Mitwirkung auch ein sinnvolles Signal

zur Überprüfung einer tatsächlich vorhandenen Bereitschaft zur Beteili-

gung am Projekt.

Im Projektverlauf kommt es vor allem darauf an, bedarfsgerechte Dienstleistun-

gen für Betriebe zu erbringen und die Betriebe so aufzuschließen, dass eine

Bereitschaft zur Inanspruchnahme dieser Dienstleistungen und letztlich zur Stei-

gerung der Qualität oder Quantität der Ausbildungsaktivitäten entsteht. Die Un-

tersuchungen haben zeigen können, dass gerade die Erstansprache entschei-

dend ist. Viele, bei weitem nicht alle Projekte, wenden professionelle Methoden

an, um ihre Mitarbeiter für diese Aufgaben zu qualifizieren. Ebenfalls wenden

zahlreiche Projekte Kriterien an, um die Auswahl von anzusprechenden Betrie-

ben zu steuern und somit effizienter zu gestalten, etwa indem auf der Basis von

Kammerdaten nach Betrieben selektiert wird, die sich aus der Ausbildung zu-

rückgezogen haben, bestimmte neue Berufsfelder (noch) nicht ausbilden etc.

Für das Verfahren der Vorauswahl und für die Erstansprache sollten den Projek-

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und Beratung mbH

ten Vorgaben oder zumindest Empfehlungen zur Verfügung gestellt werden; ggf.

sind auch Anforderungen an die Projekte zu formulieren, etwa indem

die Projekte zur Durchführung regelmäßiger Aus- und Weiterbil-

dungsmaßnahmen (insbesondere für die Ansprache von Betrieben)

verpflichtet werden, sofern Erfahrungen nicht bereits vorhanden sind.

die Projekte verpflichtet werden, bereits bei Antragstellung nachzuwei-

sen,

- dass zur Ansprache speziell im Bereich Akquisition qualifizierte

und branchenerfahrene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einge-

setzt werden,

- dass auf der Grundlage von Vorkriterien und Indikatoren eine ge-

zielte Auswahl anzusprechender Betriebe erfolgt,

- dass Kontakte zu Schulen bestehen und entsprechende Netz-

werke (z.B. Arbeitskreis Schule – Wirtschaft) bei der Erstanspra-

che und Vorauswahl von Betrieben einbezogen werden.

Im Gesamtergebnis kann von einer professionellen und bedarfsgerechten Arbeit

der Jobstarter-Projekte gesprochen werden. In der Qualität der erbrachten

Dienstleistungen gibt es aber naturgemäß Schwankungen. Diese sind unver-

meidbar und sogar sinnvoll, wenn es sich um innovative Dienstleistungen han-

delt, die erst erprobt werden müssen. Es gibt jedoch eine Reihe von Dienstleis-

tungselementen, die mittlerweile genügend erprobt sind und für die entspre-

chende Qualitätsstandards formuliert werden können. Dies ist besonders bei

einer Reihe von EXAM-Dienstleistungen der Fall. Ferner können auf der Basis

der Bedarfserhebung im Rahmen dieser Evaluation einige mindestens zu er-

bringende Dienstleistungen für alle Projekte formuliert werden, die sich der Ak-

quisition und Besetzung von Ausbildungsplätzen widmen möchten. Im Einzelnen

ist zu empfehlen,

besonders im Bereich der Dienstleistungen zur passgenauen Vermitt-

lung zu formulieren, welche Dienstleistungsaspekte (Vorauswahl von

Bewerbern, Kompetenzdiagnostik etc.) jedes Projekt erbringen sollte.

bestimmte Mindestanforderungen für diese Dienstleistungen zu formu-

lieren, z. B. typische Prozessschritte bei der Vorauswahl und Formate

der Aufbereitung von Vorschlägen für die Unternehmen.

Jobstarter-Projekte erbringen teilweise Dienstleistungen, für die eine Zahlungs-

bereitschaft der Betriebe besteht, auch wenn diese insgesamt noch als gering

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einzustufen ist. Gleichzeitig erbringen die Projekte nach Ergebnissen der Eva-

luation auch Dienstleistungen, die bereits standardmäßig durch andere Akteure

der Region angeboten werden. Daraus ergibt sich die Empfehlung einer stärke-

ren Berücksichtigung des bereits vorhandenen Angebotsspektrums, was durch

die Programmstelle durch eine Darstellung im Antrag geprüft werden kann. Zu

empfehlen ist,

einerseits die Möglichkeit der Teilfinanzierung bestimmter Dienstleistun-

gen durch Unternehmen stärker zu thematisieren und Projektanträge zu

begünstigen, die hier Ideen entwickelt haben und diese nun erproben

wollen. Damit einher geht die Empfehlung, Projektanträge bevorzugt zu

genehmigen, bei denen Dienstleistungsangebote im Vordergrund stehen,

die in den jeweiligen Regionen einmalig sind und von denen bekannt ist,

dass Unternehmen eine Zahlungsbereitschaft für sie haben (Beispiel

Vorauswahl und Vermittlung von Bewerbern und Bewerberinnen).

andererseits jedoch Dienstleistungen zurückzustellen bzw. nicht mehr zu

fördern, die durch andere Akteure in der Region bereits erbracht werden

und hier stärker auf die Vernetzung mit den Anbietern dieser Angebote

zu setzen. Beispiele sind Angebote mit starker Ähnlichkeit zu ausbil-

dungsbegleitenden Hilfen (abH), sozialpädagogischer Begleitung etc.

Diese sind den Betrieben häufig unbekannt und sollten daher durch Job-

starter-Projekte vermittelt werden, sie müssen jedoch nicht in ähnlicher

Form durch die Projekte selbst erbracht werden.

Die vielfältige Nutzung von Netzwerken ist bereits weiter oben thematisiert wor-

den. Teilweise sind jedoch Netzwerke geschaffen worden, in denen keine klare

Zuständigkeits- und Aufgabenzweisung festzustellen ist. Projekte sollten im An-

trag klarer die Funktionsweise des Netzwerks darlegen müssen und darstellen

müssen, wie die Partner in Entscheidungen eingebunden werden. Die konkrete

strategische und operative Vernetzung (nachgewiesen durch klare Zusagen

z. B. zur Bereitstellung von Daten) mit Kammern, Kommunen und Schulen sollte

in noch stärkerem Maße überprüft werden und Voraussetzung für Projektge-

nehmigung sein.

Die Thematik der Sicherung von Nachhaltigkeit mit all ihren Problemen in der

praktischen Umsetzung ist bereits weiter oben thematisiert worden. Nach Ab-

schluss der Evaluation bleibt die Schlussfolgerung, dass die Projektaktivitäten

der meisten Projekte noch zu wenig auf die nachhaltige Weiterentwicklung von

regionalen Strukturen fokussieren und die Nachhaltigkeit der Wirkung ihrer Ar-

beit in den Betrieben nicht genügend bei der Dienstleistungsentwicklung berück-

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sichtigen. Eng damit verbunden ist das Thema der Netzwerkentwicklung. Auch

hier sollte die Programmstelle in der Projektbegleitung noch stärkeren Wert da-

rauf legen, dass Netzwerke nicht nur zur Projektbegleitung und

Projektimplementation gebildet werden, sondern nachhaltige und tragfähig fi-

nanzierte Strukturen entstehen, die nach der Projektlaufzeit weiterarbeiten kön-

nen. Insbesondere ist zu empfehlen, dass

Konzepte für Nachhaltigkeit und die Sicherung von Projektergebnissen

bereits im Projektantrag dargestellt werden und dies potenziellen Antrag-

stellern in der Richtlinie klar vermittelt wird. Ein Konzept zur Nachhaltig-

keit und zur Sicherung von Projektergebnissen sollte jedoch spätestens

im Verlängerungsantrag beschrieben sein. Verlängerungen ohne Nach-

haltigkeitskonzepte sollten nicht mehr befürwortet werden.

die Entwicklung von Geschäftsmodellen (z. B. im Bereich Verbundaus-

bildung) stärker durch die Programmstelle unterstützt werden, z. B. durch

entsprechende Beratung oder Transferveranstaltungen.

die Programmstelle bei der Begutachtung von Projektkonzepten stärker

als bislang berücksichtigt, welche Konzepte auf die nachhaltige Wis-

sensentwicklung in den Unternehmen gerichtet sind. So sollten z. B.

Projekte bevorzugt gefördert werden, die eine Weiterqualifizierung des

auszubildenden Personals intendieren bzw. noch nicht ausbildende Un-

ternehmen systematisch durch Wissenstransfer in die Lage versetzen,

selbständig aktiv zu werden.

6.2 Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen für einzelne Pro-

grammbereiche

Die bislang dargestellten Empfehlungen haben Gültigkeit für Projekte in ganz

verschiedenen Themenbereichen und Aufgabenschwerpunkten. In dem folgen-

den Abschnitt wird nun mehr auf die Arbeit in einzelnen Programmbereichen

fokussiert. Dabei muss berücksichtigt werden, dass die Evaluation vor allem die

Aufgabe hatte, Empfehlungen für das Gesamtprogramm Jobstarter zu erarbei-

ten, nicht jedes einzelne Unterthema vertiefend zu untersuchen. Insofern sind

Aussagen und Empfehlungen nur dort möglich, wo die Evaluation aufgrund der

Vorgaben und Wünsche des BIBB einen Schwerpunkt gelegt hat

Hier ist zunächst der Bereich KAUSA zu thematisieren. In verschiedenen Unter-

suchungsschritten wurde die Bedeutung dieses Teilbereiches hervorgehoben.

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Die Evaluation ist davon überzeugt, dass es sich um einen Teilbereich handelt,

der wichtige Integrationsarbeit leistet, indem er zumeist unerfahrene Unterneh-

mensinhaber und -inhaberinnen an das ihnen zumeist kaum bekannte System

der dualen Ausbildung heranführt. Damit kann einerseits die Ausbildungsbasis

verbreitert werden, andererseits ist die Arbeit in diesem Bereich ein Beispiel für

gelungene Strukturentwicklung, da häufig Betriebe dauerhaft befähigt werden,

eigenständig auszubilden. Ferner haben die Jobstarter-Aktivitäten dazu geführt,

dass sich Migrantenorganisationen und Institutionen der Ausbildung (z.B. Kam-

mern) enger vernetzen und gemeinsame Arbeit leisten. Wenngleich die geschaf-

fenen Strukturen nicht in allen Projekten nach Förderende weiter bestehen wer-

den, so sind hier doch in zahlreichen Beispielen tragfähige Netzwerkstrukturen

entstanden. Teilweise hat die Arbeit der Projekte sogar dazu geführt, dass das

Bewusstsein der Regelinstitutionen für die Zielgruppe überhaupt erst entstanden

ist. Die Empfehlung lautet daher, die Förderung in diesem Bereich zu verstetigen

und durch kontinuierliche Unterstützungsarbeit der Programmstelle (Aufberei-

tung von Erkenntnissen, z. B. Ansprachestrategien oder Strategien der Identifi-

kation von Unternehmen der Zielgruppe, Einbezug zentraler

Migrantenorganisationen, Kommunikation von Best Practices etc.) zu flankie-

ren.54 Nach wie vor bilden nur verhältnismäßig wenige Unternehmen von Inha-

bern und Inhaberinnen mit Migrationshintergrund aus, bestehen starke Wis-

sensdefizite in diesen Unternehmen in Bezug auf die berufliche Ausbildung und

ist die Vernetzung der Migrantenorganisationen mit den Regelinstitutionen der

beruflichen Bildung defizitär.

Ähnlich lautet das Ergebnis in Bezug auf die Förderung der Verbundausbil-

dung. Auch wenn die Verbundausbildung in ihren zahlreichen Facetten ein recht

komplexes Feld ist und immer nur für einen Teil der betreuten Unternehmen

relevant sein kann, ist hier durch die Jobstarter-Projekte in exemplarischer Art

und Weise Aufbauarbeit geleistet worden. Es wurde erkennbar, dass gerade die

Verbundausbildung zum Aufbau nachhaltiger Geschäftsmodelle für Träger ge-

eignet ist und damit gerade kleine und ausbildungsunerfahrene Betriebe, die

allein nicht das gesamte Spektrum einer Ausbildung abdecken können, aktiviert

werden können. Die Verbundausbildung sollte daher weiter gefördert werden,

54 Gerade im Bereich KAUSA wurden bereits während der Laufzeit von Jobstarter zahlreiche diesbezügliche Aktivitäten unternommen. Die Preisverleihung und das Medienforum zum KAUSA-Medienpreis „Macht sie sichtbar“, die Publikationen: Gesichter und Geschichten - Migrantinnen und Migranten gründen Unternehmen und bilden aus - JOBSTARTER PRAXIS Band 5, sowie die mehrsprachigen Fachglossare zur dualen Ausbildung sind nur einige Bei-spiele hierfür.

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wobei im Spektrum der hier vorhandenen Ausgestaltungsmöglichkeiten ein

Schwerpunkt auf die Auftragsausbildung sowie die Bildung von Ausbildungsver-

einen gelegt werden sollte, da sich diese Modelle besonders bewährt haben.

In Bezug auf den Programmbereich Stiftungen und Fundraising ist zu konsta-

tieren, dass die Förderung der Stiftungsentwicklung eine gute Möglichkeit ist,

nachhaltige Strukturen zu schaffen, die auch nach Ende einer Förderung weiter

bestehen. Festzustellen war jedoch auch, dass die Förderung in Jobstarter auf-

grund der weiter oben beschriebenen zeitlichen und inhaltlichen Restriktionen

nur selten dazu führt, dass ausreichend kapitalisierte Stiftungen entstehen, ge-

rade wenn zum Zeitpunkt der Stiftungsgründung das erforderliche Kapital noch

nicht eingeworben ist. Es wird daher empfohlen, die Entwicklung von Stiftungen

in der beruflichen Bildung weiterhin zu fördern, ggf. aber in einem anderen

Rahmen. Die Förderung müsste insbesondere über eine längere Zeitspanne

erfolgen. Soll eine Förderung über kurze Dauer fortgesetzt werden, ist stärker

als bislang auf die Einwerbung von Zustiftungen für bereits bestehende Stiftun-

gen zu fokussieren.

In den verschieden Förderrunden wurde der Bereich der Europäischen Öff-

nung der beruflichen Bildung in unterschiedlichen Ansätzen gefördert. Zunächst

stand die grenzregionale Ausbildung im Vordergrund, später konnte auch die

Entwicklung ganzer im Ausbildungszeitraum durchgeführter Auslandsabschnitte

gefördert werden. Die Analyse weiter oben hat die Probleme dieses Arbeitsbe-

reiches hervorgehoben. Insbesondere ist, ähnlich wie bei der Arbeit im Bereich

Stiftungen und Fundraising, zu konstatieren, dass die Förderdauer in Jobstarter

häufig für einen Strukturaufbau in diesem Bereich nicht ausreicht. Realisiert

werden häufig Vorhaben, die Auslandsaufenthalte im Umfang einiger Wochen

für Auszubildende organisieren. Die Evaluation hält die Entwicklung in diesem

Bereich nur dann für sinnvoll, wenn wirklich Strukturen der transnationalen Aus-

bildung aufgebaut werden, wie z.B. grenzüberschreitende duale Studiengänge

o.ä. Dies erfordert jedoch eine mehrjährige und sehr gezielte Förderung, ggf. in

geringerem Umfang als in Jobstarter. Ferner wäre hier ein Ansatz vonnöten, der

stärker als bisher die Landes- und Bundesinstitutionen mit einbezieht, die z.B.

für die Erarbeitung neuer Studiengänge oder die Veränderung von Ausbildungs-

gängen zuständig sind. Nicht sinnvoll erscheint es, weiterhin die Durchführung

kurzer Auslandsaufenthalte zu fördern – dies ist bereits Gegenstand der Förde-

rung durch Leonardo da Vinci und Initiativen wie die des BMAS und der Zentral-

institutionen der Kammern zur Implementierung von Mobilitätsberatungen und

kann durch solche Initiativen besser gefördert werden als durch ein temporäres

Programm wie Jobstarter.

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Bereits weiter oben sind einige innovative Themenfelder besprochen worden,

auf denen sich Jobstarter-Projekte engagieren konnten. Zu nennen sind Modelle

der Teilzeitausbildung, der Verknüpfung von Aus- und Weiterbildung, der Ver-

zahnung von schulischer und betrieblicher Ausbildung und von Instrumenten des

Berufemarketings und der Zusammenarbeit mit Schulen. Einige davon sind erst

durch die Neuregelung des BBiG entstanden. Ohne hier weiter auf die einzelnen

Bereiche eingehen zu können, wird empfohlen, die Innovationserprobung in sol-

chen Bereichen weiter mit einem ähnlichen Ansatz wie in Jobstarter zu fördern.

Nur ein Programm mit der Offenheit von Jobstarter ermöglicht es, „bottom up“

Methoden und Instrumente zu entwickeln; die Orientierung an den Anforderun-

gen der Betriebe, wie sie in Jobstarter implementiert ist, sorgt flankierend für

eine praxisnahe Entwicklung solcher Instrumente. Gleichzeitig wird jedoch emp-

fohlen, die Ergebnisse in diesen Bereichen stärker als bisher in die Fachöffent-

lichkeit zu transferieren, etwa durch Veröffentlichungen in Fachzeitschriften.

Momentan findet der Transfer (sinnvollerweise) vor allem programmintern und in

Richtung der unternehmensnahen Öffentlichkeit statt, später sollten die generier-

ten Innovationen stärker wissenschaftlich verwertet und transferiert werden. Zu

diesem Zwecke wäre es sinnvoll, die im Rahmen dieser Evaluation begonnene

externe wissenschaftliche Begleitung von Projekten mit dem Schwerpunkt der

Methodenentwicklung zu einem geeigneten Zeitpunkt weiterzuführen.

6.3 Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen auf Programm-

ebene

Aus den vielfältigen Ergebnissen, die bei der Betrachtung der einzelnen Projekte

entstanden sind, lassen sich zahlreiche Schlussfolgerungen für die Programm-

ebene ziehen. Gleichzeitig wurden Elemente der Programmsteuerung auch di-

rekt, vor allem im Rahmen der Programmstrukturanalyse, untersucht. Folgende

zentrale Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen lassen sich ableiten:

Jobstarter weist eine in der bisherigen Ausbildungsförderung nicht bekannte

Struktur und Zielgruppenorientierung auf, die durch die Programmstelle kon-

sequent verfolgt worden ist. Zunächst ist das Alleinstellungsmerkmal der un-

ternehmensnahen Ausrichtung zu nennen. Während die meisten Programme

und Politikmaßnahmen im Bereich der Benachteiligtenförderung bei den Ju-

gendlichen oder bei bestimmten Problemgruppen am Arbeitsmarkt ansetzen,

wird in Jobstarter der Ansatz verfolgt, dass gezielt Dienstleistungen für Un-

ternehmen erbracht werden, um Quantität und Qualität der Ausbildung zu

fördern. Die Evaluation kann die Wirksamkeit dieses Ansatzes bestätigen

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und empfiehlt aufgrund seiner hohen Wirksamkeit eine weitere Ausrichtung

von Fördermaßnahmen an den Anforderungen der Unternehmen Die Tatsa-

che, dass in der Summe kein quantitativer Engpass bei der Bereitstellung

von Ausbildungsplätzen mehr besteht, muss jedoch zu einer teilweisen Ver-

änderung des Zielgruppenverständnisses führen. Im Einzelnen wird dabei

folgendes empfohlen:

- Eine stärkere Fokussierung auf die Aktivierung bislang nicht ausbil-

dender Unternehmen ist sinnvoll, um die Zahl der ausbildenden Un-

ternehmen langfristig zu erhöhen. Abgesehen davon, dass dies einen

wichtigen Beitrag zur Fähigkeit der Unternehmen zur Sicherung ihres

Fachkräftebedarfs in der Zukunft leisten kann, führt dies zu einer ver-

breiterten Basis an ausbildenden Betrieben, was langfristig die Kri-

senanfälligkeit des Ausbildungsmarktes verringert. Bedenkt man zu-

sätzlich, dass viele Unternehmen von Inhabern und Inhaberinnen mit

Migrationshintergrund zu dieser Zielgruppe gehören und aus eigener

Kraft kaum eine Ausbildung managen können, trägt die weitere För-

derung in diesem Bereich auch zur besseren Integration von Men-

schen mit Migrationshintergrund bei. Eine solche weitere Förderung

muss jedoch auch ökonomisch gut begründet sein, sie darf nur dort

erfolgen, wo ohne eine Förderung nicht eine ähnliche Entwicklung

eintreten würde. Aufgrund des fortschreitenden Fachkräftemangels

und der dadurch entstehenden Anforderung an die Betriebe könnte

zunächst angenommen werden, dass sich die Ausbildungsaktivitäten

einzelner Unternehmen ohnehin erhöhen würden, auch ohne eine öf-

fentliche Förderung. Zwei wesentliche Argumente sprechen dagegen,

dass dies bei der Zielgruppe der ausbildungsunerfahrenen und somit

meist kleinen Unternehmen erfolgen würde, weswegen diese Ziel-

gruppe weiter gefördert werden sollte:

• Grundsätzlich besteht in vielen Berufsbereichen ein Trittbrett-

fahrerproblem. Für ein individuelles Unternehmen ist es öko-

nomisch günstiger, eine bereits ausgebildete Person auf dem

Arbeitsmarkt zu rekrutieren als selbst auszubilden. Insbeson-

dere in anspruchsvollen Ausbildungsberufen ist das Kosten-

Nutzen-Verhältnis häufig ungünstig. Die daraus entstehenden

Entscheidungen, nicht auszubilden, sind jedoch gesellschaft-

lich nicht optimal, da insgesamt der Fachkräftepool im Ver-

hältnis zur Nachfrage immer kleiner wird und jede einzelne

betriebliche Entscheidung für die Ausbildung positive externe

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Effekte verursacht. Die Kosten-Nutzen-Relation ist dabei bei

kleinen und ausbildungsunerfahrenen Betrieben dabei häufig

noch ungünstiger als bei großen, weil

• sie weniger attraktiv für Jugendliche sind als größere

Unternehmen, weswegen sie höhere Aufwendungen

für die Rekrutierung geeigneter Jugendlicher haben

und häufig Jugendliche mit schlechteren Startchancen

integrieren müssen,

• sie im Falle der erstmaligen Ausbildung ohne Unter-

stützung häufig hohe Anlauf- und insbesondere Lern-

kosten haben, die sie aus individuell rationalem Ent-

scheidungsverhalten heraus vermeiden.

In der Summe ergibt sich daraus eine Rechtfertigung für öf-

fentliche Förderung, jedenfalls wenn sie ausschließlich der

Zielgruppe der kleinen und nicht ausbildungserfahrenen Un-

ternehmen zugute kommt. Wenngleich Mitnahmeeffekte bei

einer solchen staatlichen Förderung grundsätzlich entstehen

können (und werden), ist jedoch der Ansatz einer möglichst

betriebsnahen Erbringung von ausbildungsunterstützenden

Dienstleistungen dazu geeignet, diese zu minimieren, da die

Leistungen (im Gegensatz zu Geldleistungen) nur im Sinne

der Förderers eingesetzt werden können.

- Bei aller Diskussion um den zunehmenden Fachkräftemangel ist zu

konstatieren, dass nach wie vor zahlreiche Jugendliche in Maßnah-

men des Übergangssystems betreut werden, was in der Regel we-

sentlich kostenintensiver sein dürfte als die Förderung ihrer Integrati-

on in die reguläre duale Ausbildung. Bei diesen Jugendlichen handelt

es sich jedoch meist um Personen mit etwas schlechteren Voraus-

setzungen. Ihre Kenntnisse und Qualifikationen sind für die Betriebe

häufig nicht ohne weiteres ersichtlich, wodurch ihre Integration in

Ausbildung auch bei einem zunehmenden Fachkräftemangel nicht

durchgehend gelingen wird. Die Evaluation hat aber gezeigt, dass

dieses Problem häufig durch geeignete Matching-Verfahren über-

wunden werden können. Durch Kompetenzfeststellungsverfahren

und entsprechende Methoden der Dokumentation kann den Betrie-

ben dabei geholfen werden, geeignete Jugendliche zu identifizieren

und auch solche Personen zu integrieren, die keine guten Schulnoten

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und Beratung mbH

aufweisen oder sonstige soziale Defizite zeigen. Auch aus fiskali-

scher Sicht kann eine weitere Förderung hier sinnvoll sein – wobei

aus den oben genannten Gründen dennoch eine Förderung konzi-

piert werden sollte, die großen und bereits ausbildungsrerfahrenen

Unternehmen nicht zu gute kommt; diese haben die erforderlichen

Ressourcen, um ein entsprechendes Matching eigenständig zu orga-

nisieren.

Aus den zuvor genannten Gründen sollte die Besetzung offener Ausbil-

dungsstellen durch passgenaues Matching als Kerndienstleistung in Jobstar-

ter bzw. einem Nachfolgeprogramm beibehalten werden. Diese Dienstleis-

tung ist bereits jetzt die am stärksten nachgefragte Dienstleistung. Sie wird

ferner in den meisten Regionen nur teilweise durch die Regelinstitutionen

abgedeckt, da sie ein sehr branchen- und zielgruppenspezifisches Vorgehen

erfordert. Zurückgefahren werden sollte die personenorientierte Begleitung

der Ausbildung. Es hat sich zwar gezeigt, dass diese Dienstleistung von den

Unternehmen geschätzt wird, gleichzeitig wurde jedoch ersichtlich, dass be-

grenze Projektlaufzeiten wie in Jobstarter häufig dazu führen, dass diese

Dienstleistungen nicht dauerhaft implementiert werden können, da sie sehr

personalintensiv sind und häufig von den Projekten selbst erbracht werden.

Hieraus ergibt sich die Empfehlung, stärker als bisher die Projekte dazu an-

zuhalten, Regelangebote der Ausbildungsbegleitung zu vermitteln anstatt

solche Angebote zu replizieren.

Die zuvor empfohlene stärkere Fokussierung auf die Akquisition und Beset-

zung von Plätzen bei nicht ausbildenden Unternehmen muss sich im

Monitoringsystem wiederspiegeln. Dort sollten (z. B. für die Verlängerungs-

entscheidungen) neben den qualitativen Strukturveränderungen nur noch

Akquisitions- und Besetzungserfolge bei bislang nicht oder nicht mehr aus-

bildenden Unternehmen berücksichtigt werden. In der Vergangenheit wurden

die Zahlen häufig durch scheinbar große Erfolge bei der Akquisition von

Plätzen bei größeren Unternehmen verzerrt. Die nicht nach Unternehmens-

typen differenzierte Zählweise hat sich zudem nicht als hilfreiches Steue-

rungsinstrument herausgestellt, da gerade bei noch nicht ausbildenden Un-

ternehmen der Aufwand für die Einrichtung eines Platzes häufig höher sind

als bei einem mittleren oder größeren Unternehmen mit Ausbildungserfah-

rung.

Die Evaluation hat zeigen können, dass die Steuerung des Programms

durch die Programmstelle, inklusive der recht intensiven Begleitung der ein-

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zelnen Projekte, mit zum Erfolg des Programms beigetragen haben. Eine of-

fene, aber zugleich inhaltlich gehaltvolle intensive Begleitung sollte demnach

beibehalten werden, ähnlich wie die Gesamtstruktur des Programms. Ledig-

lich in einigen Teilbereichen (siehe weiter oben) wird empfohlen, den Projek-

ten in etwas stärkerem Maße inhaltliche Vorgaben zu machen und etwas

stärker auf die Einhaltung solcher Vorgaben zu achten. Der interne Transfer

von Instrumenten und Methoden könnte in einigen Teilbereichen des Pro-

gramms noch gesteigert werden, hier sollte den Projektleitungen auch in

noch stärkerem Maße ein Forum zum internen Austausch gegeben werden

(denkbar sind z. B. moderierte Diskussionsforen im Internet).

Die Evaluation hat zudem auf Daten zurückgreifen können, die im Rahmen

des Monitorings erhoben werden. Dieses Monitoring hat sich im Lauf des

Programms erheblich verbessert. Die Datenqualität der Monitoringdaten hat

sich über die Förderrunden hinweg sehr verbessert. Zudem stehen mit der

geschaffenen Jobstarter Projekt-Datenbank umfangreiche und vollständige

Informationen zu Zuwendungsempfängern, Förderbausteinen bzw. Instru-

menten, Themenschwerpunkten, Förderzeiträumen, Angaben zur Projektver-

längerung, tatsächliche Zuwendungsmittel etc. zur Verfügung. Diese Pro-

jektdatenbank ermöglicht nun ein weitgehendes Monitoring, das Vergleiche

Vergleich über alle Förderrunden hinweg ermöglicht. Die Arbeit mit und die

Auswertung der Daten wurde vereinfacht, da die Datensätze problemlos in

der Form exportiert werden können, wie sie in der Datenbank gespeichert

sind. Positiv ist zudem, dass die Datenbank regelmäßig aktualisiert und ge-

pflegt wird.

Trotz der deutlichen Verbesserungen weisen die Daten noch einige Proble-

me auf, die auf Potenziale für eine weiter verbesserte Erfassung hindeuten.

So umfasst die Datei mit Zahlen zu akquirierten und besetzten Ausbildungs-

plätzen an einigen Stellen inkonsistente Angaben, wenn z. B. die Zahl der

besetzten Ausbildungsplätze in einigen Fällen die der akquirierten übersteigt.

Zu erkennen ist ferner, dass die (an sich sinnvolle) Aufgabenteilung zwi-

schen Programmstelle und Regionalbüros sowie die Zuständigkeiten dieser

Institutionen sowie einzelner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im BIBB ge-

genüber den Projekten transparenter dargestellt werden könnten. Viele Zu-

wendungsempfänger sind sich zum Beispiel hinsichtlich der Zuständigkeiten

der Regionalbüros unsicher, insbesondere in der Projektvorbereitungsphase.

Es zeigte sich weiterhin, dass die Angebote der einzelnen Regionalbüros

teilweise deutlich voneinander abweichen. Nahezu alle organisieren Veran-

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staltungen zum Erfahrungsaustausch, allerdings ist die Betreuung laufender

Projekte von unterschiedlicher Intensität. Dies liegt unter anderem daran,

dass einzelne Regionalbüros deutlich mehr Projekte zu betreuen haben als

andere, ohne dass sich dies in der Ressourcenausstattung niederschlagen

würde. Aus diesem Grunde wird empfohlen, über eine stärkere Vereinheitli-

chung des Angebotsspektrums der Regionalbüros sowie über die Sicherstel-

lung einer dafür ausreichenden Ausstattung nachzudenken.

Schließlich ist die Kommunikation zwischen Programmstelle und Projekten

zu thematisieren. Diese funktioniert insbesondere in administrativer Hinsicht

in zunehmendem Maße gut (die Vorgaben in diesem Bereich sind über die

Förderrunden kontinuierlich im Sinne der Projekte verbessert worden), aber

auch im Bereich der Inhalte weitgehend reibungslos. Über wesentliche

Schwierigkeiten im Umgang mit der Programmstelle wird auch von Seiten

der Projekte nicht berichtet. Verbesserungsmöglichkeiten liegen hier im De-

tailbereich und sind bereits im Rahmen der Berichterstattung zur Programm-

strukturanalyse thematisiert worden. Hervorzuheben ist lediglich der Vor-

schlag, inhaltlich ausführlichere Rückmeldungen zu den Projektzwischenbe-

richten zu geben. Die Bedeutung dieser Rückmeldungen für die Bestätigung

bzw. Anpassung der eigenen Strategien ist offenbar bislang unterschätzt

worden, da mit den meisten Projekten auch telefonisch ein ständiger Kontakt

besteht, wodurch die schriftliche Kommunikation teils vernachlässigt wurde.

Häufig entstehen jedoch Probleme gerade in den (wenigen) Fällen, wo eine

regelmäßige Kommunikation nicht stattfindet. Gerade deswegen sollten die

regelmäßige (auch inhaltliche) Auseinandersetzung mit den Projektberichten

und die Rückmeldungen dazu verstärkt werden, ggf. müssten hier den Mitar-

beitern und Mitarbeiterinnen im BIBB auch stärkere Vorgaben gemacht wer-

den, was mindestens in den Rückmeldungen zu thematisieren ist. Dies wür-

de auch dazu führen, dass die im Laufe der Förderrunden gesammelten in-

haltlichen Erfahrungen der wissenschaftlichen Mitarbeiter im BIBB noch stär-

ker im Sinne der Optimierung einzelner Projekte genutzt würden.

Abschließend ist ein weitgehend positives Fazit zu ziehen. Das Programm Job-

starter hat sich wie kaum eine andere Politikmaßnahme selbständig den verän-

derten Realitäten am Ausbildungsmarkt angepasst und hat bewiesen, dass ein

offenes und regional orientiertes Programm zahlreiche Innovationen hervorbrin-

gen kann und in beträchtlichem Maße zur Aktivierung zusätzlicher Unternehmen

für die duale Ausbildung beitragen kann. Die veränderte Situation am Ausbil-

dungsmarkt sollte nicht dazu führen, die Systematik einer solchen Förderung zu

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hinterfragen – im Gegenteil, gerade das nach wie vor extensive Übergangssys-

tem, die Probleme bei der Integration benachteiligter Jugendlicher in das duale

System und die nach wie vor geringe Ausbildungsbeteiligung kleiner und innova-

tiver Unternehmen geben Anlass für die Fortsetzung erfolgreicher Ansätze der

Strukturentwicklung im Bereich des dualen Systems.

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trieben und Berufskollegs. In: Westhoff, G.: Gestaltung der Flexibilitätsspielräu-

me in der Berufsbildung, Bd. 2. Konstanz: Christiani Verlag.

Weininger, H. (2007): Externes Ausbildungsmanagement in regionalen Netzwer-

ken, Gütersloh: W. Bertelsmann-Verlag.

154/182


und Beratung mbH

8 ANHANG: INDIKATORENMODELL

In diesem Kapitel wird das im Laufe der Evaluation kontinuierlich weiter entwi-

ckelte Indikatorenmodell für Jobstarter beschrieben. Es werden zunächst die

wesentlichen Ziele des Indikatorenmodells beschrieben, anschließend wird da-

rauf eingegangen, wie das Modell entwickelt und dann für die praktische Arbeit

verwendbar gemacht wurde.

Das vorliegende Kapitel enthält somit in kondensierter Form sämtliche Ergebnis-

se, die auf der Projektebene generiert worden sind und steckt gleichzeitig den

thematischen Rahmen ab, in dem die Evaluation gearbeitet hat. Zu beachten ist,

dass das Indikatorenmodell nur diejenigen Indikatoren zusammenfasst, die the-

menbereichsübergreifend als bedeutsam erkannt wurden. Besonders für die

Planung und Umsetzung bestimmter Schwerpunkte relevante Indikatoren sind

nicht aufgeführt, sondern werden in den entsprechenden Teilkapiteln dargestellt.

Ziel des Indikatorenmodells ist es, eine gemeinsame Grundlage zur Bewertung

von Projekten in verschiedenen Prozessstadien zu schaffen, unabhängig von

deren genauen Ausrichtungen, z.B. auf bestimmte Branchen oder bestimmte

Gruppen von Unternehmen.

8.1 Ziele und Aufgaben des Indikatorenmodells

Das Ziel, das mit der Erstellung eines Indikatorenmodells verfolgt wird, ist es, die

Ergebnisse der Evaluation in praktische Kriterien zu „übersetzen“, die bei der

Auswahl, Steuerung und Bewertung von Projekten verwendet werden können.

Das Indikatorenmodell enthält somit keine Ergebnisse, die nicht auch in einem

der Evaluationsberichte enthalten sind. Es dient vielmehr der Zusammenfassung

dieser Ergebnisse und, sofern möglich, ihrer Operationalisierung im Sinne klarer

Kriterien, die durch Messverfahren bzw. qualitative Darstellungen der Projekte

bewertbar werden. Zusammenfassend heißt dies, dass das Modell…

1.) …die bisher als erfolgsrelevant erkannten Charakteristika und Vorge-

hensweisen von Jobstarter-Projekten zusammenfasst und so eine Über-

sicht über die Ergebnisse der Evaluation bietet.

2.) …bei Projektbegutachtungen und -bewertungen unmittelbar einsetzbar

sein soll, indem es aus in der Evaluation erkannten Erfolgsfaktoren und

Zusammenhängen (z.B. zwischen der Verwendung bestimmter Instru-

mente und der Zielerreichung) Kriterien für eine erfolgreiche Projektarbeit

auch in Bereichen benennt, in denen eine direkte Messung des Erfolges

155/182


und Beratung mbH

von Projekten nur schwer möglich ist (z.B. bei der Bewertung regionaler

Strukturveränderungen).

8.2 Entwicklung des Indikatorenmodells

Ergebnisse der Evaluation, die in das Indikatorenmodell Eingang gefunden ha-

ben, sind insbesondere:

- Ergebnisse der Teilleistung 1 (insbesondere erfolgreiche Dienstleistun-

gen für Betriebe und deren Wirkung auf das Ausbildungsverhalten).

- Ergebnisse der Teilleistung 2, insbesondere bezüglich erfolgreicher Pro-

jektarbeit bei der Besetzung akquirierter Ausbildungsplätze.

- Ergebnisse der Teilleistung 3, insbesondere Ergebnisse der Befragungen

bei Jugendlichen und Unternehmen sowie der Fallstudien, die es erlau-

ben, erfolgreiche Dienstleistungen für Unternehmen abzuleiten und Vor-

gehensweisen zu isolieren, die der Nachhaltigkeit erreichter Projektwir-

kungen dienlich sind.

- Ergebnisse der Teilleistung 4, insbesondere Aspekte, die bei der wieder-

holten Befragung bzw. Untersuchung von Projekten und ihren Netzwerk-

partnern als relevant für die Nachhaltigkeit von Projekterfolgen erkannt

worden sind.

Unter Verwendung der oben dargestellten Ergebnisse wurden Wirkungszusam-

menhänge zunächst als Hypothesen formuliert und dann überprüft. Parameter

der Projektausgestaltung sowie der Vorgehensweise im Projekt, die als relevant

für die Projekterfolge identifiziert wurden, wurden ebenso in das

Indikatorenmodell aufgenommen wie direkte Erfolgsindikatoren (Zahl besetzter

Ausbildungsplätze). Im Laufe der Evaluation wurde versucht, diejenigen Indika-

toren auszuwählen, die sich als besonders relevant für den Projekterfolg her-

ausgestellt haben und diejenigen zu eliminieren, die nur einen geringen Erfolgs-

beitrag haben. Ziel dieses Schrittes war es, das Indikatorenmodell gegenüber

der zuletzt präsentierten Version wieder etwas zu verschlanken.

Das Indikatorenmodell orientiert sich an der Zielhierarchie des Programms Job-

starter und der Projekte:

- Leitziel des Programms ist die Schaffung und Besetzung von Ausbil-

dungsplätzen und die Verbesserung der regionalen Ausbildungsstruktur.

156/182


und Beratung mbH

- Daraus ableitbare Oberziele bilden die Wege ab, dieses Leitziel zu errei-

chen.

- Diese Ziele werden durch Teilziele und Handlungsziele untersetzt, deren

Erreichung durch Indikatoren erfasst werden kann.

Wichtig ist, dass Indikatoren zur Erfassung der Leitzielerreichung sowie der Er-

reichung von Oberzielen notwendigerweise unvollständig bleiben müssen, da

diese Ziele neben der Jobstarter-Arbeit von zahlreichen Dritteinflüssen determi-

niert werden. Aus diesem Grund legt das Indikatorenmodell auf der Basis er-

kannter Wirkungszusammenhänge einen stärkeren Schwerpunkt auf die Mes-

sung der Erreichung von Handlungszielen. Diese sind meist stärker

operationalisierbar und messbar. Dies schließt jedoch nicht die direkte Erfas-

sung der Erreichung bestimmter Oberziele aus, sofern dies möglich ist.

Jobstarter-Programmziel und Indikatorenmodell im Überblick


Entwicklung der regionalen Ausbildungsstruktur

Effiziente Planung und

Durchführung von

regionalen Projekten

Steigerung des Angebots an

Ausbildungsplätzen und

passgenaue Besetzung

Entwicklung der

regionalen Akteursstruktur /

Sicherung der Nachhaltigkeit

Projekt-

planung

Qualitäts-

und

Projekt-

Manage-

ment

Zugang zu

Jugend-

lichen und

Unter-

nehmen

Pass-

genaues

Matching

Unterstütz-

ung der

Praxis der

Berufs-

ausbildg.

Ver-

besserung

der

regionalen

Netzwerk-

arbeit

Verbes-

serung des

Angebots

anderer

Akteure

Eignung

Träger

Leitziel

Oberziele

Teilziele auf der Handlungsebene

Rahmenbedingungen

Wirtschaf-

tliches

Umfeld /

Situation

auf Ausbil-

dungs-

markt

Projektexterne

Einflussfaktoren

Abbildung 20: Übersicht über die Teilindikatorensysteme

Das Indikatorenmodell geht auf der obersten Ebene vom Leitziel des Pro-

gramms Jobstarter aus, nämlich der Akquisition und Besetzung zusätzlicher

157/182


und Beratung mbH

Ausbildungsplätze und der Entwicklung der regionalen Ausbildungsstruktur. Im

Verständnis der wissenschaftlichen Begleitung fallen unter dieses Leitziel somit

zwei Kernaufgaben, die die Projekte auf der regionalen Ebene bewältigen müs-

sen: Einerseits die direkte Ansprache und Beratung von Betrieben, die Unter-

stützung bei der Vorauswahl von Jugendlichen und die Begleitung der Ausbil-

dung. Dabei sollte vor allem auf den Wissenstransfer in die Betriebe Wert gelegt

werden, damit diese langfristig befähigt werden, ausbildungsbezogene Aufgaben

selbst wahrzunehmen. Andererseits aber auch die Entwicklung der regionalen

Strukturen, z.B. die Zusammenarbeit verschiedener Akteure des Berufsbil-

dungssystems sowie Strukturveränderungen bei den Akteuren selbst (z.B. die

Einrichtung von Berufsschulklassen für neue Berufe).

Die aus diesem Leitziel ableitbaren Oberziele sind jedoch in der Abbildung in

drei Bereiche aufgeteilt. Neben den oben genannten Bereichen Akquisition und

Besetzung sowie Veränderung der regionalen Akteursstruktur ist der Bereich

Projektplanung und -durchführung aufgenommen worden. Dies insbesondere

auf der Grundlage der Erkenntnis, dass ohne eine sorgfältige Planung eines

zeitlich begrenzten Jobstarter-Projektes und ohne eine frühzeitige Einbeziehung

regionaler Experten und Akteure in die Projektplanung keines der anderen bei-

den Ziele zu erreichen ist. Das Ziel einer effizienten Planung und -durchführung

ist also kein Ziel an sich, aber von hoher Bedeutung bei der Erreichung der an-

deren Oberziele.

Die Oberziele stellen bereits Ziele dar, die durch bestimmte Indikatoren direkt zu

messen sind (z.B. zusätzlich akquirierte Ausbildungsplätze), allerdings sind sie

(ebenso wie das Leitziel) teilweise durch Rahmenbedingungen außerhalb des

Projekthandelns determiniert. Dazu gehören die regionale wirtschaftliche Situati-

on und die Situation auf dem Ausbildungsmarkt, dazu gehören jedoch auch Fak-

toren auf der Ebene des Zuwendungsempfängers, die jedoch von diesem im

Projekt nicht direkt beeinflussbar sind. Dazu gehören z.B. bestehende Kontakte

zu Betrieben oder bestimmte Erfahrungen mit Zielgruppen.

Ferner sind die Indikatoren, anhand derer die Erreichung von Oberzielen ge-

messen werden kann, häufig erst relativ spät im Projektverlauf messbar. Dies

betrifft vor allem die Punkte „Steigerung des Angebots an Ausbildungsplätzen“

sowie „Entwicklung der regionalen Akteursstruktur“. Daher wurden die Oberziele

auf der Grundlage von in der Evaluation erkannten Wirkungszusammenhängen

auf jeweils direkt (und zu früheren Zeitpunkten) messbare Teilziele auf der

Handlungsebene und weiter auf unmittelbare Handlungsziele herunter gebro-

chen. Diese können durch Indikatoren auf Projektebene untermauert werden.

158/182


und Beratung mbH

Im Folgenden wird ein Set von Indikatoren vorgestellt, das demzufolge haupt-

sächlich auf der Handlungsebene angesiedelt ist. Es werden drei Teilsets vorge-

stellt (vgl. hierzu Teilkapitel 8.3 bis 8.5), die jeweils für bestimmte Stadien der

Projektbewertung anwendbar sind:

Das erste Indikatorenset soll die Auswahl von Projekten vor deren Be-

ginn unterstützen. Es werden demnach hauptsächlich erfolgsrelevante

Indikatoren benannt, die bereits in der Projektbeantragungsphase er-

kennbar bzw. darstellbar sind.

Ein zweites Indikatorenset ist vor allem für die Bewertung laufender Vor-

haben geeignet.

Das dritte Indikatorenset ist geeignet, um eine abschließende Bewertung

der Projektzielerreichung vorzunehmen.

Die drei Indikatorensets sind jeweils mit einem Hinweis versehen, wie die jewei-

ligen Indikatoren durch das BIBB gemessen bzw. geprüft werden könnten. Dabei

werden die folgenden Symbole „a, b, c, d und e“ verwendet, die kurz erläutert

werden:

(a) bezieht sich auf einen Indikator, der in der Regel aus Sekundärstatistiken

(regionalen Arbeitsmarktstatistiken, Branchenuntersuchungen etc.) ent-

nommen werden kann und nicht gesondert erhoben werden muss. Indi-

katoren dieser Kategorie können vom BIBB direkt verifiziert werden.

(b) bezieht sich auf einen quantitativen Indikator, der bereits im

Monitoringsystem enthalten ist.

(c) bezieht sich auf einen quantitativen Indikator, der noch nicht im

Monitoringsystem enthalten ist, dort aber eingefügt werden könnte.

(d) bezieht sich auf einen qualitativen Indikator, der nur durch Darstellung

des Projektes selbst erhoben werden kann. Er kann vom BIBB durch

Rückfrage bei beteiligten Akteuren oder beim Zuwendungsempfänger auf

Plausibilität überprüft werden, aber nicht vollständig verifiziert werden.

Indikatoren dieser Kategorie sollten als Vorschläge für Vorgaben zur

Strukturierung von Projektanträgen oder Zwischen- bzw. Endberichte ge-

sehen werden.

(e) bezieht sich auf einen quantitativen oder qualitativen Indikator, der erho-

ben werden müsste. Indikatoren dieser Kategorie lassen sich in der Re-

gel durch Befragungen der Netzwerkpartner oder der von Jobstarter-

Projekten betreuten Betriebe erheben. Die Erhebung dieser Indikatoren

159/182


und Beratung mbH

würde einen Zusatzaufwand erfordern und könnte durch die Projekte

oder zentral durch eine wissenschaftliche Begleitung, z.B. in der Pro-

grammstelle, erfolgen.

In der jeweils letzten Spalte der Tabellen sind Angaben, wo die jeweiligen Indi-

katoren und ihre Bedeutung für die Zielerreichung der Projekte thematisiert bzw.

anhand von Ergebnissen der qualitativen und quantitativen Analysen belegt

werden. Die Angaben und Verweise beziehen sich auf die Evaluationsberichte

zu Jobstarter. Angegeben werden jeweils die Teilleistung (TL), der Bericht (so-

fern es zu einer TL mehrere Berichte gegeben hat), und die Seitenangabe zur

Quelle.

8.3 Indikatorenset für die Beurteilung von Projekten vor Beginn der Lauf-

zeit

Dieser Abschnitt thematisiert Indikatoren, die in der Evaluation als wichtig für

den letztendlichen Projekterfolg identifiziert wurden und die gleichzeitig als be-

reits in der Antragsphase bewertbar eingeschätzt werden. Einige dieser Indikato-

ren können (gemeinsam mit Indikatoren der Prozessbewertung und der Zieler-

reichung) auch für die Bewertung einer Verlängerungsentscheidung herangezo-

gen werden.

Der Abschnitt ist in quantitative und qualitative Indikatoren unterteilt. Qualitative

Indikatoren beziehen sich in diesem Stadium vor allem darauf, ob bestimmte

Fragestellungen (z.B. bezüglich der regionalen Ausbildungssituation) durch das

Projektteam im Vorfeld der Projektbeantragung untersucht worden sind). Quanti-

tative Indikatoren beziehen sich auf konkrete, messbare Indikatoren. Es ist je-

doch zu beachten, dass diese Indikatoren das Ergebnis der Schritte sein kön-

nen, auf die sich qualitative Indikatoren beziehen. Als Beispiel sei die Alters-

struktur der Zielbetriebe genannt: Einer der genannten qualitativen Indikatoren

bezieht sich auf die sachgerechte Durchführung einer solchen Untersuchung /

Erhebung. Wird eine solche Erhebung durchgeführt, hat sie einen quantitativen

Indikator als Ergebnis, nämlich die Altersstruktur der Zielbranche und den sich

daraus ergebenden Ersatzbedarf.

Naturgemäß gehören die meisten der hier genannten Indikatoren zu dem

Oberziel „Effiziente Projektplanung und -durchführung“ und zum Teilziel

„Projektplanung“. Weitere Indikatoren betreffen jedoch projektexterne Einfluss-

faktoren, z.B. den Bedarf für das Projekt auf dem regionalen Ausbildungsmarkt

160/182


und Beratung mbH

oder die grundsätzliche Eignung des Zuwendungsempfängers zur Durchführung

des Projektes.

161/182


und Beratung mbH

a) qualitative und quantitative Indikatoren zum Teilziel „Projektplanung“ auf der

Handlungsebene

Handlungs-

ziele

Dimensionen

der Hand-

lungsziele

Operationalisierungen zu Grunde lie-

gende Ergeb-

nisse

Erstellung

Umweltana-

lyse

Potenzialanalyse

bei den Betrie-

ben

• Erhebung Ausbildungsbedarf

der Betriebe (durch Befragun-

gen, Experteninterviews, Se-

kundärdatenauswertungen),

Multiakteursperspektive (d)

• Erhebung von Branchenspezi-

fika Entwicklungen und Ausbil-

dungsanforderungen (z.B. über

Gespräche mit Verbänden) (d)

TL 1, S. 55-57

TL 2 (Fallstudien),

S. 25-26

TL 3, S. 36-40

TL 4, S. 75-46

TL 2 (Fallstudien),

S. 25-26

TL 3, S. 36-40

TL 4, S. 75-76

Potenzialanalyse

bei den Jugend-

lichen

• Ermittlung der Ausbildungs-

wünsche von Jugendlichen

(z.B. über Schulen, Bildungs-

träger etc.) (d)

• Analyse demographischer

Veränderungen (d)

TL 1, S. 55

TL 2 (Fallstudien),

S. 25-26

Potenzialanalyse

in der Region

• Erhebung und systematische

Analyse regionaler Wirt-

schaftsdaten (z.B. Daten der

Kammern, statistischen Lan-

desämter, Kommunen) (d)

TL 3, S. 36-40

GP, S. 6-12

TL 4, S. 75-76

Erstellung

Potenzial-

analyse

Träger

Selbstanalyse

des Zuwen-

dungsempfänger

s zu Beginn des

Projekts

• Analyse der Personal-, Finanz-

und informationellen Ressour-

cen (Analyse von Branchen-

kenntnissen und Akquisitionser-

fahrung der Mitarbeiter etc.) (d)

• Definition genauer Anforde-

rungsprofile für einzustellende

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

(d)

• Analyse der Zugangsmöglich-

TL 3, S. 41-42

TL 4, S. 75-76

TL 3, S. 41-42

TL 3, S. 42-45

162/182


und Beratung mbH

keiten zu Betrieben / Jugendli-

chen (z.B. bestehende Daten-

banken, Kontakte zu Trägern,

Schulen) (d)

• Systematische Ableitung von

Informationsbedarfen, die über

Partner zu decken sind (d)

TL 3, S. 42

Definition des

Projektes

Festlegung von

Zielen, Zielgrup-

pen (Branchen),

Strategien und

Instrumenten

• Auswahl und Abgrenzung der

Zielgruppen auf Basis der Po-

tenzialanalyse (d)

• Fokussierung auf eine nicht zu

breite Zielgruppe (d)

• Nachweis der Einbettung der

Projekte in regionale Strategien,

z.B. zur Entwicklung bestimmter

Branchen (d)

• Definition einer

Ansprachestrategie für die Ziel-

gruppe (Unternehmen, Jugend-

liche, ggf. Eltern) (d)

• Definition von Dienstleistungen

auf der Basis von Bedarfserhe-

bungen (d)

TL 3, S. 36-40

GP, S. 6-12

TL 4, S. 75-76

TL 1, S. 90

TL 3, S. 67-68

TL 3, S. 36-40

TL 3, S. 36-40

TL 4, S.170-171

Einbindung rele-

vanter Akteure in

die Definition des

Projektes

• Diskussion der Zielgruppen und

Strategien mit kenntnisreichen

Akteuren (z.B. Kammern, Un-

ternehmensverbände, Schulen)

(d)

• Nachweis der Akzeptanzsiche-

rung bei Akteuren der berufli-

chen Bildung durch frühzeitige

Einbeziehung und Konzept für

kontinuierliche Einbindung die-

ser Akteure (d)

TL 3, S. 134

TL 4, S. 77, 81-82

TL 3, S. 134

TL 4, S. 79, 81-82

163/182


und Beratung mbH

Handlungs-

ziele

Dimensionen

der Hand-

lungsziele


gende Ergeb-

nisse

Planung des

Projektes

Festlegung von

Teil- und Hand-

lungszielen,

Operationalisie-

rung des Projek-

tes

• Vorlage einer Ressourcen- und

Zeitplanung (d)

• Definition von Meilensteinen,

Abbruch- und Veränderungskri-

terien (d)

• Entwicklung und Vorlage von

für Gutachter nachvollziehbaren

Instrumenten (auf Trägerebene,

nicht projektspezifisch)

• zur Projektsteuerung (Pro-

jektmanagement-System)

• zur Erfolgsmessung

(Evaluationskonzept)

• zum internen Qualitätsma-

nagement (alle d)

• Vorlage von konkreten Zusagen

der regionalen Partner zu be-

stimmten Beiträgen (Adressbe-

stände etc.) (d)

• Definition von Verantwortlichkei-

ten für Teil- und Handlungsziele

(d)

• Vorlage erster Ideen für die

Sicherung der Nachhaltigkeit,

u.a. zur möglichen Finanzierung

eines Teils der Leistungen

durch Betriebe (d)

• Vorlage erster Ideen zur Nach-

haltigkeitsentwicklung in Unter-

nehmen (Wissenstransfer) (d)

TL 3, S. 40

TL 4, S. 75-77

TL 3, S. 40

TL 4, S. 75-77

TL 3, S. 40

TL 4, S. 75-77

TL 4, S. 81-82

TL 3, S. 40

TL 4, S. 83-91

TL 3, S. 62-63; S.

154-155

164/182


und Beratung mbH

b) qualitative und quantitative Indikatoren zum externen Einflussfaktor „Eignung

des Zuwendungsempfängers“

Dimensionen

des Einfluss-

faktors


gende Ergeb-

nisse

Mitarbeiter mit

Branchenerfah-

rung / Akquise-

erfahrung

• Anzahl der Mitarbeiter, die in der zu betreuenden

Unternehmenszielgruppe (Branche) gearbeitet

oder ausgebildet haben. (d)

• Anzahl der Mitarbeiter mit Erfahrungen in der

Betreuung von Unternehmen / Jugendlichen (d)

• Anzahl der Mitarbeiter, die in der Ansprache von

Unternehmen bzw. allgemein mit Akquisitionstä-

tigkeiten Erfahrung haben (d)

TL 1, S. 52; 91

TL 3, S. 32-35;

44-45

TL 2 (Fallstudien),

S. 28-29

TL 3, S. 32-35

TL 2 (Fallstudien),

S. 28-29

TL 4, S. 77

Verfügbarkeit

von informatio-

nellen Ressour-

cen

• Zugang zu Unternehmensdatenbanken (d)

• bereits bestehende Kontakte zu Kammern oder

anderen Akteuren, die für den Zugang wichtig

sind. (d)

• bereits bestehende Beziehungen zu strategi-

schen Netzwerkpartnern (d)

TL 1, S. 53

TL 3, S. 32-35; 42

TL 4, S. 77

TL 2 (Fallstudien),

S. 28

TL 4, S. 77

TL 3, S. 32-35

TL 4, S. 77, 81

Marktorientie-

rung des Trägers

• Anteil bisheriger Finanzierung des Trägers durch

Dienstleistungserbringung für Unternehmen (d)

TL 3, S. 141

165/182


und Beratung mbH

c) quantitative Indikatoren zum externen Einflussfaktor „wirtschaftliches Umfeld /

Situation auf dem Ausbildungsmarkt“

Dimensionen

des Einfluss-

faktors


gende Ergeb-

nisse

Wirtschaftliche

Situation der Ziel-

branche

• Wachstumsraten bestimmter Branchen (evtl. aus

bereits vorliegenden Studien) (a)

• Lokalisationskoeffizienten (sofern verfügbar):

Anteil der Branche an der regionalen Wertschöp-

fung (a)

• Anzahl nicht besetzter Ausbildungsplätze (a)

• Arbeitsmarktsituation in der Region (a)

TL 1, S. 55-57

TL 2 (Fallstudien),

S. 25-26

TL 3, S. 36-40

GP, S. 6-12

Altersstruktur in

der Zielbranche

• Durchschnittlicher Anteil der Mitarbeiter, die in

den nächsten zehn Jahren ausscheiden werden

(e)

GP, S. 6-12

Ausbildungs-

marktsituation in

der Region

• Schulabgängerzahlen bzw. -prognosen (a)

• Ausbildungsverhalten der Betriebe (auf der

Grundlage bereits bestehender Studien oder auf-

grund von qualitativen Informationen der regiona-

len Experten), z.B. Anteil noch nicht ausbildender

Betriebe, Anzahl von Betrieben, die sich aus der

Ausbildung zurückgezogen haben. (a oder e)

• ANR für bestimmte Berufe/Teilregionen55 (a)

TL 1, S. 55-57

TL 2 (Fallstudien),

S. 25-26

TL 3, S. 36-40

8.4 Indikatorenset für die Bewertung von laufenden Projekten

Die im Folgenden beschriebenen Indikatoren sind vor allem bei einem laufenden

Projekt zur Bewertung der Projektdurchführung sowie zur Messung erster Erfol-

ge verwendbar. Sie können z.B. als relevante Inhaltsvorgaben genutzt werden,

55 Wird derzeit bereits verwendet, hier wird eine stärkere Standardisierung empfohlen, z.B. die Verpflichtung, den jeweils aktuellsten verfügbaren Wert der ANR zu verwenden. An dieser Stel-le wird auch auf weitere Indikatoren verwiesen, die durch das BIBB derzeit entwickelt werden.

166/182


und Beratung mbH

wenn Zwischenberichte strukturiert werden sollen. Gleichzeitig können diese

Indikatoren etwa zur Bewertung einer Verlängerung herangezogen werden. Die

Indikatoren sind nicht zur abschließenden Bewertung eines Projekterfolges ge-

eignet, sind aber nach Ergebnissen der Evaluation stark für die Zielerreichung

wirksam.

Der nun folgende Abschnitt thematisiert hauptsächlich qualitative Indikatoren.

Allerdings wird an geeigneter Stelle darauf hingewiesen, wenn zur

Operationalisierung der Indikatoren auch quantitative Messverfahren angewen-

det werden können. Die im Folgenden genannten Indikatoren sind vor allem

anhand der Angaben der Projekte selbst zu erheben. Möglicherweise empfiehlt

es sich jedoch, die genannten Punkte mehr als derzeit gezielt abzufragen bzw.

Vorlagen für Zwischenberichte so zu gliedern, dass diese Punkte behandelt

werden müssen.

a) qualitative und quantitative Indikatoren für das Teilziel „Qualitäts- und Pro-

jektmanagement“ auf der Handlungsebene

Handlungsziel Dimensionen

des Hand-

lungsziels

Operationalisierungen zu Grunde

liegende

Ergebnisse

Erstellung und

kontinuierliche

Aktualisierung der

Projektplanung

Durchführung

einer analyseba-

sierten Projekt-

planung

• Nachvollziehbarkeit der

Übersetzung von Teil- und

Handlungszielen in Res-

sourcen- und Zeitplanung

(d)

• Definition von Meilenstei-

nem, Abbruch- und Verän-

derungskriterien (d)

• Definition von Verantwort-

lichkeiten für die Überwa-

chung der Zielerreichung (d)

TL 3, S. 40

TL 4, S. 75-76

TL 3, S. 40

TL 4, S. 75-76

TL 3, S. 40

TL 4, S. 75-76

167/182


und Beratung mbH

Handlungsziele Dimensionen

der Hand-

lungsziele


liegende

Ergebnisse

Laufende Ergeb-

niskontrolle

Indikatorbasierte

Kontrolle des

Vorhabensfortsc

hritts

• Regelmäßige Kontrolle des

Vorhabensfortschritts (d)

• Regelmäßige Anpassung

der Zeit- und Einsatzpla-

nung (d)

• Erhebung der Zufriedenheit

der Betriebe und Akteure

(z.B. durch Befragungen)

(d)

• Nachvollziehbare Dokumen-

tation der Projektergebnisse

(d)

TL 3, S. 40

TL 4, S. 75-77

TL 3, S. 40

TL 4, S. 75-77

TL 4, S. 76-77;

127, 136

TL 4, S. 75-77;

136

Kontinuierliche

Projektsteuerung

Operative Umset-

zungssteuerung • Definition von Verantwort-

lichkeiten für die Koordinati-

on der Projektaktivitäten (d)

• Verwendung einer kontinu-

ierlichen Einsatzplanung (d)

• Professionalisierung der

Mitarbeiter, insb. für die Ak-

quisition

TL 4, S. 75-77

TL 4, S. 75-77

TL 3, S. 41; 44

GP, S. 16-19

TL 4, 76/77;

154-157

Organisation ei-

nes kontinuierli-

chen Wissens-

transfers

• strukturierter Wissenstrans-

fer aus anderen Projekten

bzw. an neue Projektmitar-

beiter (d)

• Definierte Regeln zur

Teamkommunikation, z.B.

Protokolle, Wissensplatt-

formen, etc. (d)

TL 3, S. 40-41

TL 4, S. 83

168/182


und Beratung mbH


der Hand-

lungsziele


liegende

Ergebnisse

Kontinuierliche

Öffentlichkeitsar-

beit

Bekanntmachung

des Projektes

gegenüber Betrie-

ben und Jugendli-

chen

• Anzahl Radio- und Presse-

berichte (c)

• Anzahl Informationsveran-

staltungen / Anzahl Teil-

nehmer (c)

• Auflage / Reichweite, Anteil

der Jugendlichen unter den

Nutzern, Anteil der Unter-

nehmer unter den Nutzern

(c)

• Anzahl Anzeigen in Medien

(c)

• Auflage von evtl. Mailings

(c)

für alle

Operationali-

sierungen:

TL 2 (Fallstudi-

en), S. 18

TL 3, S. 44

TL 3, S. 136-

140

GP, S. 50-55

Bekanntmachung

des Projektes

gegenüber Multi-

plikatoren und in

der allgemeinen

Öffentlichkeitsar-

beit

• Anzahl Radio- und Presse-

berichte (c)

• Auflage / Reichweite der

genutzten Medien (c)

• Anzahl Multiplikatoren, die

direkt angesprochen wurden

(c)

für alle

Operationalisier

ungen:

TL 3, S. 136-

140

GP, S. 50-55

169/182


und Beratung mbH

b) quantitative und qualitative Indikatoren für das Teilziel „Zugang zu Jugendli-

chen und Unternehmen“ auf der Handlungsebene


des Hand-

lungsziels


gende Ergeb-

nisse

Zugang zu Ju-

gendlichen

Schaffung eines

umfassenden

Informationsan-

gebots und akti-

ve Ansprache

• Schaffung eines geeigneten

Beratungsangebots für

Schüler und Eltern (einfache

Auffindbarkeit und Erreich-

barkeit, regelmäßige

Sprechzeiten) (d)

• Organisation von Unter-

nehmens- und Berufsprä-

sentationen in Schulen

(quantitativ: Anzahl Veran-

staltungen, Anzahl Teilneh-

mer) (c oder d)

• Qualifikation der Lehrer

(Durchführung Betriebsbe-

suche, Beratung zu Berufs-

bildern, Weiterbildung etc.)

(d)

• Einbeziehung von Auszubil-

denden (quantitativ: Anzahl

Azubi-Patenschaften, quali-

tativ: Einbeziehung von

Azubis in Veranstaltungen)

(c oder d)

• Durchführung von praxisna-

hen Berufsinformationsver-

anstaltungen (Messen,

Girls-Day, etc.) (c oder d)

• Erstellung von Materia-

lien/Nutzung bereits vor-

handener Materialien, Si-

cherstellung der Distribution

(d)

TL 2 (Fallstudien),

S. 18

TL 3

(Monitoring/PL),

S. 45

TL 2 (Fallstudien),

S. 17-18

TL 3, S. 161

TL 2 (Fallstudien),

S. 17-18

TL 3, S. 161

GP, S. 50-55

TL 3, S. 136-140

GP, S. 50-55

TL 2 (Fallstudien),

S. 17-18

TL 3, S. 136-140

TL 3, S. 136-140

GP, S. 50-55

170/182


und Beratung mbH


der Hand-

lungsziele


gende Ergeb-

nisse

Zugang zu Betrie-

ben

Schaffung eines

umfassenden

Informationsan-

gebotes und ak-

tive Ansprache

• Hoher Anteil „aufsuchender“

Information, Untermauerung

durch Informationsmateria-

lien, Einbeziehung von Ver-

trauenspersonen der Inha-

ber (quantitativ: Anzahl di-

rekt angesprochener / bera-

tener Betriebe) (c oder d)

• Ansprache von Betrieben

fokussiert auf das Dienst-

leistungsangebot im Bereich

passgenaue Vermittlung

und Bewerbervorauswahl

• Vermittlung von Informatio-

nen über Berufsbilder und

Nutzungsmöglichkeiten ge-

staltungsoffener Elemente

(d)

• Ansprache von Unterneh-

men umfasst Aufklärung

über Problemlagen des Ar-

beitsmarktes (Fachkräfte-

mangel etc.) (d)


men erfolgt auf der Basis

von Argumentationshilfen

und -leitfäden (d)


men erfolgt auf Basis einer

datenbasierten Vorauswahl

(z.B. nach vorherigem Aus-

bildungsverhalten) (d)

• Beratungskonzept hat

TL 1, S. 58

TL 3 (Monitor-

ing/PL), S. 49

TL 3, S. 44

TL 1, S. 86

TL 2 (Fallstudien),

S. 22

TL 3 (Monitor-

ing/PL, S. 49

TL 3, S. 149

TL 1, S. 86

TL 3, S. 36-40

GP, S. 6-12

TL 3, S. 36-40

GP, S. 6-12

TL 1, S. 53-58, 92

TL 3, S. 42

GP. S- 20-22

TL 3, S. 62-63; S.

154-155

171/182


und Beratung mbH

Transfercharakter, d.h. Wis-

sen wird systematisch in die

Betriebe transferiert (d).

TL 4, S. 78, 85-86

Überprüfung der

rechtlichen und

personellen Vo-

raussetzungen

im Betrieb

• Unterstützung bei der Fest-

legung und Benennung von

Ausbildern wird angeboten

(d)

• Abgleich Ausbildungsrah-

menplan mit betrieblicher

Praxis und betrieblichen Vo-

raussetzungen (d)

• Überprüfung Ausbildungs-

fähigkeit der Betriebe wird

angeboten (d)

TL 3, S. 48

TL 1, S. 86

TL 3, S. 48

Passgenaue

Unterstützungs-

angebote für

Erstausbilder

• Schwerpunkt liegt auf der

Beratung zu Fördermöglich-

keiten und der Unterstüt-

zung bei Formalitäten

• Vermittlung von Verbund-

partnern gehört zum Leis-

tungsspektrum des Projek-

tes (d)

• Beratung zu Ausbildungsbe-

rufen, Erstellung Ausbil-

dungsrahmenplan und An-

passung gestaltungsoffener

Elemente an die betriebli-

chen Bedürfnisse (d)

• Angebote zur Herstellung

und Begleitung von Kontak-

ten zur Kammer, Berufs-

schule (d)

TL 3

(Monitoring/PL),

S. 51

TL 3, S. 50-52

TL 4, S. 77-78

TL 3

(Monitoring/PL),

S. 51

TL 3, S. 63

TL 4, S. 77-79

TL 3

(Monitoring/PL),

S. 51

TL 3, S. 49-50

TL 3

(Monitoring/PL),

S. 51

TL 3, S. 48; 52

172/182


und Beratung mbH

c) quantitative und qualitative Indikatoren für das Teilziel „Passgenaues

Matching“ auf der Handlungsebene


des Hand-

lungsziels


gende Ergeb-

nisse

Identifizierung

geeigneter Ju-

gendlicher

Einsatz praxis-

naher Methoden

zur Ansprache

von Jugendli-

chen

• Durchführung von Schnup-

pertagen, Organisation von

Praktika (c oder d)

• Durchführung von

Assessments für Jugendli-

che (c oder d)

• Durchführung von Bewer-

bertrainings (c oder d)

• Nutzung validierter Verfah-

ren der Kompetenzfeststel-

lung (d)

• Stimulierung der Reflexion

der Jugendlichen, etwa

durch Selbstassessments

(d)

TL 3

(Monitoring/PL),

S. 45

TL 3, S. 52-58

TL 2 (Fallstudien),

S. 21

TL 2 (Fallstudien),

S. 21

TL 3, S. 59

TL 3

(Monitoring/PL),

S. 45

TL 3, S. 58-60

Sicherstellung

eines objektiven

Beratungsange-

bots

• Erarbeitung von Kompe-

tenz- und Interessensprofi-

len (d)

• Sachliche Darstellung von

Vor- und Nachteilen best.

Berufsbilder (d)

• Organisation von Berufs-

orientierungsangeboten

gemeinsam mit Schulen

TL 2 (Fallstudien),

S. 21

TL 3

(Monitoring/PL),

S. 45

TL 3, S. 58-59

TL 3, S. 58-59

173/182


und Beratung mbH

Entwicklung der

betrieblichen

Erwartungen an

Auszubildende

Objektivierung

der Erwartungen

an Auszubilden-

de

• Ableitung von Kriterien für

Auszubildungsplatzbewerbe

r anhand des Ausbildungs-

rahmenplans (d)

• Erarbeitung von Bewerber-

profilen (d)

TL 2 (Fallstudien),

S. 20-21

TL 3

(Monitoring/PL),

S. 49

TL 2 (Fallstudien),

S. 21

TL 3, S. 49-50; 60

d) quantitative und qualitative Indikatoren für das Teilziel „Unterstützung der

Praxis der Berufsausbildung“ auf der Handlungsebene


des Hand-

lungsziels


gende Ergeb-

nisse

Bedarfsgerechte

Begleitung von

Ausbildungsver-

hältnissen

Ausbildungsmoni

toring

• Betriebe / Jugendliche haben

feste Ansprechpartner (d)

• Dokumentation des Qualifi-

zierungsprozesses, ggf. Be-

reitstellung Förderplanung

bzw. Vermittlung entspre-

chender Angebote(d)

TL 3, S. 60-61

TL 3, S. 60-61

Vorhalten bzw.

Vermittlung von

Interventions-

maßnahmen

• Beratungskonzept berück-

sichtigt spezielle Anforderun-

gen erstmalig ausbildender

Betriebe (d)

• Beratungskonzept ist be-

darfsorientiert, d.h. Betreu-

ung erfolgt zu Beginn der

Ausbildung und später beim

Auftreten von Problemen. (d)

• Angebot von Mediation im

Konfliktfall (d)

• Vermittlung von ausbildungs-

begleitenden Hilfen oder so-

TL 3, S. 149

TL 1, S. 93

TL 3, S. 60-61

TL 1, S. 93

TL 3

(Monitoring/PL),

S. 54

TL 1, S. 86

174/182


und Beratung mbH

zialpädagogischer Begleitung

(möglichst anstatt eigenem

Angebot) (d)

• Einrichtung von Lernortko-

operationen und Angebot von

Zusatzqualifikationen (d)

TL 3

(Monitoring/PL),

S. 54

TL 4, S. 101-103

e) qualitative Indikatoren für das Teilziel „Verbesserung der regionalen Netz-

werkarbeit“ auf der Handlungsebene


des Hand-

lungsziels


gende Ergeb-

nisse

Regionales

Netzwerk-

Management

Netzwerk-

Analyse/ Kon-

zeption

• Nutzung einer Governance-

Analyse für die Planung des

strategischen Netzwerks (d)

• Klarheit der Definition erfor-

derlicher Kompetenzen im

Netzwerk, Ableitung not-

wendiger Partner (d)

• Auf- oder Ausbau des ope-

rativen Netzwerkes auf Ba-

sis einer Analyse der jewei-

ligen Interessenslagen und

einer Kosten-Nutzen-

Analyse auf der Ebene ein-

zelner Partner (d)

• Operatives Netzwerk fokus-

siert Arbeit auf Verbesse-

rung des Matchings und

setzt auf Kooperationen

Schule / Wirtschaft (d)

• Intensive Einbeziehung von

Unternehmen(d)

TL 3 (Monitor-

ing/PL), S. 75

GP, S. 42-49

GP, S. 42-49

TL 3 (Monitor-

ing/PL), S. 67

TL 3, S. 135-137

TL 4, S. 82-83

TL 1, S. 57

TL 2 (Fallstudien),

S. 30

TL 3

(Monitoring/PL), S.

47; 63

TL 3, S. 60-61; 161

TL 2 (Fallstudien),

S. 30

TL 3

(Monitoring/PL), S.

175/182


und Beratung mbH

• Intensive Einbeziehung von

Kammern

63

TL 4, S. 82; S. 121-

124; 153-162

Netzwerk-

Steuerung

• Kommunikationshäufigkeit

und –intensität (Regelmä-

ßigkeit von Treffen, klare

Zuständigkeiten) (d oder e)

• Ausmaß und Verbindlichkeit

institutioneller Regelungen

(Kooperationsvereinbarun-

gen) (d oder e)

• Grad der Akzeptanz des

Netzwerkmanagements un-

ter den Partnern

TL1, S. 50

TL 4, S. 83

TL 4, S. 177-178

TL 2 (Fallstudien),

S. 30

TL 4, S. 81-83,

176-178

TL 3, S. 140-142

Siche-

rung/Stabilität/

Nachhaltigkeit

• Definition von Finanzie-

rungsquellen für die Nach-

förderzeit (d)

• Delegierung von Zuständig-

keiten auf Akteure des Re-

gelsystems (d)

TL 3, S. 140-143

TL 3, S. 140-143

GP, S. 50-55

176/182


und Beratung mbH

f) qualitative Indikatoren für das Teilziel „Verbesserung des Angebots anderer

Akteure“ auf der Handlungsebene


des Hand-

lungsziels


gende Ergeb-

nisse

Ausweitung des

Angebots von

Regelakteuren der

beruflichen Bil-

dung

Initiierung zu-

sätzlicher Ange-

bote bei den Ak-

teuren

• Art und Anzahl zusätzlicher

Angebote der allgemein bil-

denden Schulen und Be-

rufsschulen z.B. Beschulung

neuer Berufe in der Region,

zusätzliche Beratungsange-

bote, die durch das Projekt

entstehen (d)


Angebote der Kammern,

z.B. Beratungsangebote der

Mitgliedsbetriebe, Instru-

mente der Vorauswahl und

Vermittlung, die durch das

Projekt entstehen (d)


Angebote der Arbeitsagen-

turen, z.B. Beratungsange-

bote für Jugendliche, die

durch das Projekt entstehen

(d)

TL 3, S. 140-143

TL 4, S. 85-89

TL 3, S. 140-143

TL 4, S. 89-91

TL 4, S. 139-144

TL 3, S. 140-143

TL 4, S. 89-91

TL 4, S. 139-144

177/182


und Beratung mbH

g) quantitative Indikatoren zum Oberziel „Steigerung des Angebots an Ausbil-

dungsplätzen und passgenaue Besetzung“

Dimensionen

des Oberziels


gende Ergeb-

nisse

zusätzliche Aus-

bildungsplätze

• neu geschaffene Ausbildungsplätze durch das

Projekt, differenziert nach Betriebscharakteristika

wie z.B. Branche, Betriebsgröße, etc.) (b)

• Veränderung der Ausbildungsquote dieser Betrie-

be (um für Wachstumseffekte zu kontrollieren,

kann z.B. durch eine Erhebung der Mitarbeiter-

entwicklung über die letzten drei Jahre einfach er-

hoben werden) (c)

Zielvorgabe durch

Monitoringsystem

Aktivierung von

Unternehmen für

die Ausbildung

• Anteil erstmalig ausbildende Unternehmen unter

den Unternehmen, in denen Ausbildungsplätze

eingerichtet wurden. (b)

• Anzahl wieder in die Ausbildung eingestiegene

Betriebe (b)

• Anzahl von Betrieben, die aufgrund der Projektak-

tivitäten neu ausbildungsberechtigt sind (nicht

notwendigerweise Betriebe, die dann auch tat-

sächlich ausbilden) (c)

• Anzahl insgesamt angesprochene und beratene

Betriebe (c)

Abschlussbericht,

S. 99-100,

Monitoringberichte

8.5 Indikatorenset zur Zielerreichung:

Dieses Indikatorenset ist zur Bewertung der Erfolge von Projekten verwendbar

und kann sowohl zur abschließenden Bewertung von Projekten, aber auch für

Verlängerungsentscheidungen genutzt werden. Es baut stärker auf quantitativen

Indikatoren auf als die vorhergehenden Sets, da es zu einem späten Stadium

eingesetzt werden soll. Grundsätzlich gilt für Jobstarter-Projekte, dass Wirkungs-

indikatoren von zahlreichen nicht im Projekt zu verortenden Faktoren beeinflusst

werden. Aus diesem Grunde sollten auch zur Beurteilung der Projekterfolge im-

178/182


und Beratung mbH

mer die qualitativen Indikatoren der Prozessqualität mit verwendet werden, um

eine verlässliche Beurteilungsgrundlage zu erhalten.

Grundsätzlich können nicht alle Variablen der Zielerreichung durch die Projekte

selbst nachgewiesen werden. Aus Sicht der Begleitforschung ist es vielmehr

anzuraten, z.B. standardisierte Fragebögen zu entwickeln, die jeder betreute

Betrieb ausfüllen und an die wissenschaftliche Begleitung zurücksenden kann.

Wenn diese Fragebögen regelmäßig eingepflegt werden, können bestimmte

Indikatoren zur Zielerreichung auf Abruf in einer Datenbank verfügbar gehalten

werden.

Gerade um die nachhaltige Wirkung von Projekten valider zu erheben, sollte

darüber nachgedacht werden, ob in einem Folgeprogramm eine standardisierte

Erhebung bei relevanten Netzwerkpartnern einige Zeit nach Auslaufen der Pro-

jekte erfolgen sollte. Auch die Projekte selbst sollten verpflichtet werden, einige

Zeit nach Ende des Projektes (z.B. ein Jahr) einen Kurzbericht über die Nach-

haltigkeit einzureichen, der bei der Bewilligung von weiteren Projekten für diesen

Träger berücksichtigt wird.

Bei der Bewertung der Zielerreichung sind grundsätzlich vor allem Indikatoren

zur Steigerung des Angebots an Ausbildungsplätzen und deren passgenauer

Besetzung sowie zur Entwicklung der regionalen Akteursstruktur messbar, größ-

tenteils sogar direkt. Auch in diesem Stadium empfiehlt es sich jedoch, auch

Indikatoren für die Erreichung von Teilzielen zu erheben, da diese häufig direkter

dem Projekt zurechenbar sind.

179/182


und Beratung mbH

a) quantitative Indikatoren zum Oberziel „Steigerung des Angebots an Ausbil-

dungsplätzen und passgenaue Besetzung“

Dimensionen

des Oberziels


gende Ergeb-

nisse

Schaffung zu-

sätzliche Ausbil-

dungsplätze

• neu geschaffene Ausbildungsplätze durch das

Projekt, differenziert nach Betriebscharakteristika

wie z.B. Branche, Betriebsgröße, etc.) (b)

• Veränderung der Ausbildungsquote dieser Betrie-

be (um für Wachstumseffekte zu kontrollieren,

kann z.B. durch eine Erhebung der Mitarbeiter-

entwicklung über die letzten drei Jahre einfach er-

hoben werden) (c)

Zielvorgabe

durch

Monitoring-

system

Aktivierung von

Unternehmen für

die Ausbildung

• Anteil erstmalig ausbildende Unternehmen unter

den Unternehmen, in denen Ausbildungsplätze

eingerichtet wurden. (b)

• Anzahl wieder in die Ausbildung eingestiegene

Betriebe (b)

• Anzahl von aktivierten Betrieben, die nach der

erstmaligen Einrichtung eines Ausbildungsplatzes

über Jobstarter weiter eigenständig ausbilden (e)

• Anzahl von Betrieben, die aufgrund der Projektak-

tivitäten neu ausbildungsberechtigt sind (nicht

notwendigerweise Betriebe, die dann auch tat-

sächlich ausbilden) (c)

• Anzahl insgesamt angesprochene und beratene

Betriebe (c)

Abschlussbericht,

S. 99-100, dort

zitierte Quellen

die auf die nach-

haltige Wirkung

der Erstaktivie-

rung verweisen,

Monitoringberichte

Beratung von

Jugendlichen

• Anzahl von informierten Jugendlichen (messbar an

der Zahl der Teilnehmer an Veranstaltungen etc.)

(c)

• Anzahl Jugendliche, die in persönlichen Gesprä-

chen informiert wurden. (c)

• Anzahl an Jugendlichen, die an Assessments teil-

genommen haben. (c)

Ergänzender Vor-

schlag aufgrund

der erkannten

hohen Bedeutung

der Ansprache

von Jugendlichen

180/182


und Beratung mbH

• Anzahl durchgeführter Bewerbertrainings (c)

• Anzahl an Jugendlichen, die Hilfe bei der Erstel-

lung von Bewerbungsunterlagen erhalten haben

(c)

passgenaue Be-

setzung

• Anteil von markt- oder individuell benachteiligten

Jugendlichen unter den vermittelten Personen

(muss branchenspezifisch bewertet werden) (c)

• Anzahl Jugendliche, für die Schnuppertage, Prak-

tika und Unternehmenskontakte vermittelt wurden

(c)

Ergänzender Vor-

schlag aufgrund

der erkannten

hohen Bedeutung

der Ansprache

von Jugendlichen

Verbesserung der

Matching-

Strukturen in der

Region

• Anzahl der Betriebe, die eine Reduktion des

Suchaufwandes bei der Besetzung von Ausbil-

dungsplätzen nach der Unterstützung durch Job-

starter erkennen. (e)

TL 1, S. 71-87

TL 3, S. 144-148

Verbesserung des

Informationsstan-

des bei Betrieben

• Anzahl der Betriebe, die über einen verbesserten

Informationsstand bezüglich der dualen Ausbil-

dung berichten, insb. Erstausbilder und Unter-

nehmen von Inhabern und Inhaberinnen mit Migra-

tionshintergrund. (e)

TL 3, 154-157

Verringerung der

Abbruchgefahr bei

bestehenden

Ausbildungsver-

hältnissen

• Anteil von betreuten Betrieben, die die Abbruchge-

fahr aufgrund der erfolgten Begleitung als gesun-

ken ansehen (e)

• Veränderungen der Abbruchquoten in bestimmten

Berufsfeldern, in denen das Jobstarter-Projekt sei-

nen Schwerpunkt hatte (a oder e)

TL 3, S. 155-157

TL 3, S. 54-61

181/182


und Beratung mbH

b) qualitative und quantitative Indikatoren zum Oberziel „Entwicklung der regio-

nalen Akteursstruktur/ Sicherung der Nachhaltigkeit“

Oberziel Operationalisierungen zu Grunde lie-

gende Ergeb-

nisse

Stabilität der re-

gionalen Netz-

werkarbeit

• Art und Intensität der neu geschaffener Kooperati-

onsbeziehungen (d oder e)

• Stabilität neu geschaffener Kooperationsbezie-

hungen nach Ende der Jobstarter-Förderung (d

oder e)

• Verbindlichkeit der Kooperationsvereinbarungen

und Regelung der Zusammenarbeit nach Jobstar-

ter (d)

• Verständlichkeit der Regelungen zu Zuständigkei-

ten und Arbeits- bzw. Kommunikationsabläufen (d)

• Sicherung von Zuständigkeiten für die operative

Steuerung (d)

TL 1, S. 64

TL 4, S. 81-83

TL 4, S. 81-83;

145-150

TL 2 (Fallstudien),

S. 30

TL 4, S. 145-150

GP, S. 42-49

TL 1, S. 50

Aktivität der

regionalen

Netzwerkarbeit

• Ausmaß der aktiven Einbringung von Netzwerk-

partnern, insb. nach Ende des Projektes (d oder e)

TL 4, S. 81-83,

180-181

Nachhaltigkeit

des Dienstleis-

tungsangebots

des Jobstarter-

Projektes

• Umfang der Dienstleistungen, die in Jobstarter

zusätzlich geschaffen wurden und durch den Trä-

ger nach Projektende weiter angeboten werden (d)

• Anteil der Dienstleistungen, die durch Beiträge der

Unternehmen (ko-)finanziert werden (d)

• Anteil der Dienstleistungen, die durch Weiterförde-

rung aus anderen Quellen gesichert wird. (d)

TL 1, S. 64

TL 4, S. 86-89;

138-144

TL 3, S. 181-183

TL 4, S. 89-91;

138-144

TL 3, S. 181-183

TL 4, S. 89-91

182/182


und Beratung mbH

Oberziel Operationalisierungen zu Grunde lie-

gende Ergeb-

nisse

Nachhaltigkeit

des Dienstleis-

tungsangebots

anderer Akteure,

das in Jobstarter

geschaffen wur-

de

• Art und Anzahl nachhaltiger zusätzlicher Angebote

der allgemeinbildenden Schulen und Berufsschu-

len (insb. Beschulung neuer Berufe. Berufsorien-

tierungsveranstaltungen etc.) (s.o.) (d)

• Art und Anzahl nachhaltiger und zusätzlicher An-

gebote der Kammern oder anderer unterneh-

mensnaher Akteure (s.o.) (d)

• Art und Anzahl nachhaltiger Angebote der Agentu-

ren für Arbeit (s.o.) (d)

TL 3, S. 140-143

TL 4, S. 86-89

TL 3, S. 140-143

TL 4, S. 86-89

TL 3, S. 140-143

TL 4, S. 86-89

Begleitende Evaluation des … · Endbericht Im Auftrag der Programmstelle JOBSTARTER beim...

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