BENCHMARKING Zukunft erfolgreich managen und...erfolgreich managen Eine Schlagzeile im Handelsblatt...

Laut der aktuellen Markenwert-Stu-die „BrandZ“ liegt Google weltweitmit einem Markenwert von 158,8Milliarden US-Dollar vor der Marke App-le mit einem Markenwert von 147,9 Mil-liarden US-Dollar. Google hat laut Mill-ward Brown im vergangenen Jahr dasProfil der Marke als zukunftsweisenderInnovationstreiber (z.B. durch die Da-tenbrille Google Glass) weiter ausge-baut. Apples Neuheiten hätten die Ver-braucher zuletzt weniger begeistern kön-nen, so ein Statement in www.impulse.de (Zugriff am 25.5.2014). An dritter Stel-le folgt IBM mit einem Markenwert von107,5 Milliarden US-Dollar.

Wer sind unsere Idole?Lernen von den Besten! Wer sind unsereVorbilder? Wer sind unsere Idole? Im Un-ternehmer-Magazin Impulse (Ausg. 4/14)lautet die Headline „Was würde Stevejetzt tun? Wie Ihnen Vorbilder helfen, dierichtigen Entscheidungen zu treffen.“

Zahlreiche Menschen beschäftigensich sehr intensiv mit den Biografien vonerfolgreichen Menschen, um daraus er-folgreiche Muster, Verhaltensweisen fürsich selbst abzuleiten: Für den Unter-nehmer Sven Franzen sind zwei Eigen-schaften von Steve Jobs von hoher Be-deutung:� visionäre Denkweise und� absolute Perfektion.„Steve Jobs war einer der größten ameri-kanischen Innovatoren – mutig genug,um anders zu denken, verwegen genug,

um zu glauben, er könne die Welt verän-dern, und talentiert genug, es tatsäch-lich zu tun“, so lautet eine Aussage desUS-Präsidenten Barack Obama.

Welche Vorbilder haben Sie? In wel-chen Situationen helfen sie Ihnen, mög-lichst zukunftsweisende Entscheidun-gen zu treffen? Möglicherweise arbeitenSie auch mit externen Beratern, um inbestimmten Bereichen „Lücken“ zuschließen oder den Abstand zur „Konkur-renz“ auszubauen.

„Vom Besserwisser zum Bessermacher“„Vom Besserwisser zum Bessermacher“lautet der Titel des Branchenreportes vonBRAND EINS und Statistica (AusgabeMai 2014) zu Unternehmensberatungen.Laut dieser Studie wird die Expertise desexternen unabhängigen „Beobachters“weiterhin wichtig und unverzichtbar blei-ben. Die Bestenliste und die durchaus kri-tische Darstellung dieser Zunft mit einemMarktvolumen von rund 22 MilliardenEuro ist durchaus empfehlenswert.

Zukunfterfolgreich

managen

Eine Schlagzeile im Handelsblatt

vom 28. Mai 2014 lautete: „Deut-

sche Bahn entdeckt Neuland –

Konzernmanager besuchen das

Silicon-Valley …“ Der Staatskonzern

lernt in puncto digitale Geschäfte im

kalifornischen Technologie-Mekka

von den Besten der Besten. Welche

Vorbilder haben Sie?

BUSINESS & BEST PRACTICE BENCHMARKING

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ÜBERBLICK

Teil 1: Von den Bestenlernen

Teil 2: Benchmarking –(Hidden) Champions & Co

Teil 3: Benchmarking innerhalb der BrancheFo

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Teil 4: Benchmarking & durchdie Decke denken

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Vorteile

Individuelle Kundenbetreuung durch ausgebildete Mit- arbeiter ist ein Unterscheidungsmerkmal, das Mit be-werber nicht direkt kopieren können. Quali fikationwird so zum Erfolgsfaktor. Mit den staatlich geprüftenund zugelassenen BSA-Lehrgängen qualifizieren SieIhr Personal schrittweise vom Basis-Lehrgang bis auf„Meister“-Niveau mit IHK-Ab schluss, z. B. zum Fitness-fachwirt IHK.

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Wenn Sie ein Benchmarkingprojektzum ersten Mal durchführen, sollten Sieeinen externen Profi idealerweise alsModerator einbinden. Externe profes-sionelle Berater beherrschen Verände-rungsprozesse, beschleunigen wichtigeAbläufe, nutzen vorhandene Ressourcenbesser und erzielen damit tendenziellwesentlich bessere Ergebnisse. Bench-markingexperten kommen zudem we-sentlich schneller und gezielter an rele-vante Daten.

Benchmarkingprojekt(e)Ein Benchmarkingprojekt dient dem Zielder Weiterentwicklung der nachhaltigenLeistungsfähigkeit im Unternehmen. Inder Abbildung 1 finden Sie im Überblickeinige mögliche Vor- und Nachteile vonBenchmarking.

Bei einem Benchmarkingprojekt mussdas Unternehmen exakt festlegen, in wel-chen Bereichen nach besten Lösungengesucht wird. Im Handbuch der weltbes-ten Strategien nach Scheuss findet manfolgende Best-Practice-Prinzipien:� Mehrere kontinuierliche Verbesse-

rungsprozesse gleichzeitig anstre-ben,

� Managementebenen kürzen und Hie-rarchien flacher gestalten,

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� neue Technologien frühzeitig und in-telligent nutzen,

� globale Überlegungen und Vergleicheanstellen,

� enge Beziehungen mit Kunden undLieferanten pflegen,

� Fähigkeiten der Mitarbeitenden durchTrainings steigern.

Oftmals dienen Vergleiche mit Bran-chenkennzahlen, eine Stärken-Schwä-chen-Analyse als Initialzündung für einProjekt. In Teil 3 dieser Artikelserie wur-den einige Eckdaten der deutschen Fit-nesswirtschaft 2014 vorgestellt. Absolu-te Spitzenwerte bei der Kundenbindunglagen im Bereich knapp unter der 90%-Marke. Somit liegt die Fluktuationsquo-te in Spitzenunternehmen bei 10%.Durchschnittswerte liegen im Bereichder 26%. Die Fluktuationsquote für einGesundheitsstudio mit durchschnittlich1.500 Mitgliedern liegt bei knapp 40%.Somit beträgt die Leistungslücke zumDurchschnitt 14% und die Lücke zu denBestwerten rund 30%. Die Kundenbin-dungsquote ist von vielen Faktoren ab-hängig. Möglicherweise können die Ab-gänge auch einzelnen Mitarbeitern zu-geordnet werden und man stellt mit Er-staunen fest, das die Fluktuationsquotebei dem besten Mitarbeiter bei 18%

�Abbildung 1: Eigene Darstellung von Karl Drack nach Siebert/Kempf und Kerth et al. (leicht verändert)


Beobachten – vergleichen –offen sein für das BesteBenchmarking ist kein Ersatz für eigenemangelnde Kreativität. Durch Bench-marking wird oftmals erstmalig bewusst,dass andere Unternehmen in bestimm-ten Bereichen wesentlich produktiverund leistungsfähiger sind.

Es müssen ja nicht – können sogarnicht – immer die Besten herangezogenwerden. Manchmal genügen auch Anre-gungen, die erfolgreich bzw. gut sind.Dann spricht man auch oftmals von„Good Practices“ bzw. „Successful Practi-ces“. Entscheidend ist, dass sich Ihr Un-ternehmen verbessert. Es müssen nichtimmer riesen Sprünge sein. StupidesNachahmen wird auch in den wenigstenFällen funktionieren. Ein interessanterund kritischer Artikel von Kieser undWellstein zum Thema „Best Practices desManagements – nur eine gut verkaufte Illusion?“ ist in der Zeitschrift „Wirt-schaftspsychologie aktuell“ zu finden.

Hohe Leistungen im Unternehmenkönnen dauerhaft nur von kompetentenMitarbeitern erbracht werden. Anregun-gen von außen sind unentbehrlich.Wichtige Teilkompetenzen für ein pro-fessionelles Change-Management sindfür Mitarbeiter und Führungskräfte in ih-rer Vorbildfunktion vor allem folgende:� Lernbereitschaft,� Innovationsfreudigkeit,� Offenheit für Veränderungen und� Impulsgeben.Von sehr hoher Bedeutung ist die gelebte„permanente Weiterentwicklung“, idea-lerweise schriftlich ausgedrückt, in derUnternehmenskultur (siehe Abbildung2). Kleine Schritte und große Sprünge zuverbinden ist die Kunst einer erfolgrei-chen Unternehmensführung.

Durch die Decke denken –Next PracticeInternational agierende Branchen wie dieAutomobilindustrie vergleichen sichüber allgemein gültige Produktivitäts-maßstäbe. Somit verändern sich perma-nent die Benchmarks. Erhebliche Leis-tungsunterschiede müssen erst einmalwahrgenommen werden. Während einGesundheitsclub „nur“ 15% seiner Mit-glieder jährlich verliert, muss der andereClub knapp 50% Mitgliederschwund „ver-kraften“ und befindet sich durchaus in ei-ner bedrohlichen Situation. Bei der Ge-staltung von Veränderungen macht es

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Abbildung 2: Eigene Darstellung von Karl Drack

nach Kruse Sinn, zwischen Funktionsop-timierung und Musterwechsel zu unter-scheiden. Bei der Funktionsoptimierungorientiert man sich an „Best Practice“. Be-stehende Verhaltensmuster werden solange optimiert, bis der Deckeneffekt auf-tritt. Die Möglichkeiten, die Potenzialesind ausgereizt. Ab einem bestimmtenPunkt müssen wir durch die Decke den-ken. Kruse spricht hier vom sog. Prozess-musterwechsel als „Next Practice“. EinBeispiel im Leistungssport ist der Über-gang zum „Fosbury-Flop“ beim Hoch-sprung. Die konventionelle „Straddle“-Technik lag dem Amerikaner Dick Fosburynicht. Also veränderte er den Sprungstil.„Unorthodox“ war noch die freundlichsteVokabel, mit der seine Sprungtechnik an-fangs bedacht wurde. Bis zu seinemolympischen Rekord. Fortan hieß dieneue Wunderwaffe „Fosbury-Flop“.

Nach Kruse „zeigen sich auch bei dembetrieblichen Prozessmusterwechsel dieerwähnte typische Verunsicherung sowieeine Tendenz zum Beharren auf dem Be-stehenden. Trotz (vorerst) oft erheblicherWiderstände gibt es im freien Markt fürneue Techniken, Muster etc. kein Haltenmehr, wenn der Nachweis für neue Leis-tungsdimensionen erbracht wurde. Jeder‚Musterwechsel‘ ist nicht nur ein Risiko,sondern auch die Chance, dem Wettbe-werb eine Zeit lang klar voraus zu sein.“

Das Bessere ist des Guten FeindDie einzige Konstante heißt Verände-rung. Zunehmende Vernetzung führt zuimmer größerer Dynamik. Mehr als je zu-vor werden in den kommenden JahrenProzessmusterwechsel zur alltäglichenAufgabe in den Unternehmen gehören.In einem globalen Markt, wie er sich der-

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Innovations-Check für Ihr Unternehmen

In einem globalen Markt, wie ersich derzeit herauskristallisiert,gibt es keinen Protektionismusmehr, geht der stabilisierendeEinfluss von Tradition und Ge-wohnheit mehr und mehr verlo-ren. Das Bessere wird nahezu oh-ne Verzögerung zum Feind desGuten. Das große Zauberworthierfür heißt „Innovation“.

liegt. Somit wäre durchaus interessant,was dieser Mitarbeiter erstens als inter-ner „Benchmark“ kompetenzmäßig aufdie Beine stellt und was die restlichenMitarbeiter daraus lernen könnten. Wei-tere Datenanalysen führen zu weiterenErkenntnissen. Möglicherweise fördertdie hohe Mitarbeiterfluktuation auch diehohe Kundenfluktuation.

Sollte ein Benchmarkingprojekt übermehrere Monate die Fluktuation inner-halb eines Jahres um 10% senken, würdesich der Abgang um 150 Mitglieder verrin-gern. Bei einem Durchschnittsumsatz vonrund 800 Euro pro Mitglied jährlich wür-den insgesamt 120.000 Euro Mehrum-satz generiert werden. Selbst wenn dasBenchmarkingprojekt mit Gesamtkostenvon ca. 60.000 Euro angesetzt werdenwürde, wäre die Investition bereits nacheinem halben Jahr amortisiert. Oftmalsist ein solches (erfolgreiches) Projekt An-stoß für weitere gezielte Schritte.


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Karl Drack – Abschluss als Magister der Wirtschafts- und So-zialwissenschaft an den Universitäten in Linz (A) und Passau.Langjähriger Geschäftsleiter und seit 1998 knapp 60 Unter-nehmensberatungsprojekte und ca. 400 Einzelcoachings.Seit 1998 Dozent und Prüfer an der BSA und DHfPG.Infos: www.emkarldrack.de

zeit herauskristallisiert, gibt es keinen Protektionismus mehr, gehtder stabilisierende Einfluss von Tradition und Gewohnheit mehrund mehr verloren. Das Bessere wird nahezu ohne Verzögerungzum Feind des Guten.

Einige „Durch-die-Decke-Denker“ hat Scherer in seinem Buch„Jenseits vom Mittelmaß“ mit zahlreichen Beispielen dargestellt,die zeigen, wie Best Practice und Next Practice umgesetzt werdenkann. Er empfiehlt zwölf mögliche Strategien (unter anderem „Lie-fere eine packende Geschichte! Story Telling!“).

Zum Thema „Story Telling“ passt das folgende Beispiel: Am 24.Oktober 2012 sprang Felix Baumgartner im Rahmen des ProjektesRed Bull Stratos aus über 39.000 Metern Höhe und durchbrach da-bei die Schallmauer. Die Investition betrug nach Haller in einemSonderheft der Wirtschaftswoche (best brands 2013) ca. 50 Millio-nen Euro und war ein voller Erfolg. Warum? Red Bull gewann ca.zwei Milliarden Kontakte in 140 Märkten. Der Wert der Medienbe-richterstattung wurde mit einer Milliarde Euro beziffert. Red Bullzählt weltweit zu den wertvollsten 100 Marken. Nach MillwardBrown (BrandZ 2014) beträgt der Markenwert 10,873 MilliardenUS-Dollar.

„Das geht nicht – zumindest bei uns!“, „Damit sollen sich anderedie Finger verbrennen“, „Das ist zu schwierig!“ – die üblichen Killer-phrasen sind zu hören. Dennoch: Viele Unternehmer und Füh-rungskräfte werden sich immer mehr bewusst, dass die permanenteVeränderung ständig voranschreitet. Die Geschwindigkeit, mit derwir das „Neue“ umsetzen, erhöht sich permanent. Zum Thema„Neuerungen, Innovationen im globalen Markt“ schreiben Heinrichvon Pierer und Bolko von Oetinger auszugsweise sehr eindrucks-voll: „Das Neue ist möglich, es verlangt viel Kraft, denn es führt unsin ungeahnte Spannungen mit dem Bestehenden. Es geht an dieSubstanz, denn im Alten steckt unsere Identifikation. Wir müssenunseren Blick für das Neue schärfen. Unternehmen müssen sichselbst erneuern oder sie werden sterben.“ „Nichts geschieht ohneRisiko. Aber ohne Risiko geschieht auch nichts!“ (Henry Ford)

FazitDer Aufbruch ins Unbekannte ist immer mit Risiken und Chancenverbunden. Doch eine klar kommunizierte Unternehmensvision,eine innovative Unternehmenskultur und das Verständlichmachenkonkreter Projekte bei den Betroffenen erhöht die emotionale Be-reitschaft erheblich, sich auf die Veränderung einzulassen. Ma-chen Sie sich und Ihr Team auf den „Sprung“ und finden Sie einegute Mitte zwischen Best und Next Practice. Karl Drack

Kerth, K./Asum, H./Nührich, K. P.: Die besten Strategietools in der Praxis. 2011Scheuss, R.: Handbuch der Strategien. 2008Siebert, G./Kempf, S./Maßalski, O.: Benchmarking. 2008Baumgartner, F.: Himmelsstürmer. 2013Scherer, H.: Jenseits vom Mittelmaß. 2010Kieser, A./Wellstein, B.: Best Practises des Managements – nur eine gut verkaufte Illusion? In: Wirtschaftspsycholgie aktuell. 1/2013Erbeldinger, J./Ramge, T.: Durch die Decke denken. 2013Deutsches Benchmarking Zentrum – Infos: www.benchmarkingforum.de


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