Überblick über Studieninhalte des Kurses Unternehmensführung (Stand: 11.08.2001) Seite 1 von 24

Unternehmensführung INHALTSVERZEICHNIS 1. Manager und Management ...............................................................................................................................................................8

a) Was heißt Management?..............................................................................................................................................................8 α) Institutioneller Ansatz: Management als „Institution“ (Unternehmensleitung) .........................................................8 β) Funktioneller Ansatz: Management als „Funktion“ (Managementaufgabe) ..............................................................8

b) Managementfunktionen im Überblick.........................................................................................................................................8 α) POSDCORB-Klassifikationen von GULICK (7 Basis-Funktionen) ...............................................................................8

1) Planning: Was und wie ist es zu tun .............................................................................................................................8 2) Organizing: Errichtung formaler Autoritätsstruktur.....................................................................................................8 3) Staffing: Anwerbung und Schulung von Personal .......................................................................................................8 4) Directing: Umsetzung von Einzelentscheidungen in generelle Entscheidungen.........................................................8 5) COordinating: Verknüpfung der Arbeitsprozesse .......................................................................................................8 6) Reporting: Fortlaufende Information............................................................................................................................8 7) Budgeting: Budgetaufstellung und Kontrolle...............................................................................................................8

β) Klassische 5 Managementfunktionen von KOONTZ/O´DONNELL als Prozessablauf (POSDC)..................................8 1) Planning (Planung)........................................................................................................................................................8 2) Organizing (Organisation) ............................................................................................................................................8 3) Staffing (Personaleinsatz) .............................................................................................................................................8 4) Directing (Führung) ......................................................................................................................................................8 5) Controlling (Kontrolle) .................................................................................................................................................8

χ) Interdependenzen..............................................................................................................................................................9 c) Aufgaben und tatsächliche Aktivitäten von Managern...............................................................................................................9

α) 5 Muster mangelnder Wirklichkeitsnähe des klassischen Konzepts der Managementfunktionen (OAVFA) ......9 1) Offene Zyklen ...............................................................................................................................................................9 2) Arbeitstag ist zerstückelt ...............................................................................................................................................9 3) Verbale Kommunikation...............................................................................................................................................9 4) Fragen und Zuhören......................................................................................................................................................9 5) Ambiguität.....................................................................................................................................................................9

β) 3 Komponenten der Managertätigkeit nach ROSEMARY STEWART (HRE)................................................................9 1) Handlungszwänge (demands).......................................................................................................................................9 2) Restriktionen (constraints) ............................................................................................................................................9 3) Eigengestaltung (choices) .............................................................................................................................................9

χ) Die 10 Management-Rollen nach MINTZBERG ..............................................................................................................9 1) Interpersonelle Beziehungen.........................................................................................................................................9

(1) Manager als Symbol (Galionsfigur).....................................................................................................................9 (2) Manager als Vorgesetzter.....................................................................................................................................9 (3) Manager als Erzeuger eines Kontaktnetzwerkes (Vernetzer) .............................................................................9

2) Informationen ................................................................................................................................................................9 (4) Manager als Informationsempfänger („Radarschirm“) .......................................................................................9 (5) Manager als Informationsübermittler (Sender)....................................................................................................9 (6) Manager als Repräsentant (Sprecher) ..................................................................................................................9

3) Entscheidungen .............................................................................................................................................................9 (7) Manager als Innovator..........................................................................................................................................9 (8) Manager als Problemlöser....................................................................................................................................9 (9) Manager als Ressourcenzuteiler...........................................................................................................................9 (10) Manager als Verhandlungsführer.........................................................................................................................9

d) Management-Rollen und Managementfunktionen....................................................................................................................10 α) Zusammenhang zwischen den 10 Management-Rollen und dem funktionalen Managementkonzept ................10 β) 2 Einsichten aus empirischen Studien zum Verhalten von Managern .....................................................................10

1) Begrenztheit der traditionellen Managementfunktion................................................................................................10 2) Problematik des Planungsanspruches im klassischen Managementverständnis........................................................10

e) Funktionen und Fähigkeiten: 3 Schlüssel-Kompetenzen („skills“) nach KATZ (TSK)........................................................10 α) Technische Kompetenz (Sachkenntnis) ...........................................................................................................................10 β) Soziale Kompetenz (Zusammenarbeit).............................................................................................................................10 χ) Konzeptionelle Kompetenz (Zusammenhänge erkennen)...............................................................................................10

Überblick über Studieninhalte des Kurses Unternehmensführung (Stand: 11.08.2001) Seite 2 von 24 2. Der Managementprozess im Handlungssystem............................................................................................................................11

a) Die Idee der plandeterminierten Unternehmensführung nach KOONTZ/O´DONNELL..............................................................11 α) Das Primat der Planung.................................................................................................................................................11 β) 2 Voraussetzungen einer plandeterminierten Unternehmensführung.....................................................................11

1) Die Umwelt ist in allen Wirkungszusammenhängen erfassbar und ihre Entwicklung ist exakt prognostizierbar ...11 2) Das Handlungssystem Unternehmen ist vollständig erfassbar und beherrschbar .....................................................11

χ) Kritik an den 2 Voraussetzungen einer plandeterminierten Unternehmensführung ............................................11 1) Die Umwelt ist komplex und deswegen nicht vollständig beschreibbar ...................................................................11 2) Die Unternehmung ist ein komplexes Handlungssystem, das Selektivität und Unbestimmtheit (= Kontingenz) zur

Folge hat......................................................................................................................................................................11 b) Systemtheoretische Grundlagen der Unternehmensführung ....................................................................................................11

α) Ausgangspunkt: Unternehmung ist ein Handlungssystem ..........................................................................................11 β) 3 Merkmale eines Handlungssystems nach LUHMANN................................................................................................11

1) Differenz zur komplexen Umwelt ..............................................................................................................................11 2) Differenz durch Abgrenzung ......................................................................................................................................11 3) Grenzen werden selbst geschaffen .............................................................................................................................11

χ) Komplexität erzwingt Selektion (Selektionszwang) .......................................................................................................11 δ) 4 Eckpfeiler der Systemtheorie als Leitmotiv für die Neukonzeptionalisierung des Management-Prozesses ....11

1) Selektionszwang als Konsequenz der (Umwelt-)Komplexität. .................................................................................11 2) Aus dem Selektionszwang resultierendes Risiko der Ausblendung (Unsicherheit). ................................................11 3) Systeme sind lernfähig und bedingen die Veränderung und Neubestimmung der Grenzen.....................................11 4) Die Schranken der Steuerbarkeit werden durch die Eigenkomplexität von Handlungssystemen bestimmt und

begründet.....................................................................................................................................................................11 ε) Die 2 Grundfunktionen von Systemen .........................................................................................................................11

1) Die Lokomotionsfunktion (= Zweckerfüllung) .........................................................................................................11 2) Die Kohäsionsfunktion (= Systempflege). .................................................................................................................11

φ) Das 4-Funktions-Schema (AGIL) nach PARSONS .......................................................................................................12 1) Adaptation (Anpassung) .............................................................................................................................................12 2) Goal Attainment (Zweckerfüllung) ............................................................................................................................12 3) Integration (Integration)..............................................................................................................................................12 4) Latent Pattern Maintenance (Erhaltung der Basisorientierungsmuster)....................................................................12

c) Der Managementprozess im Handlungssystem Unternehmung...............................................................................................12 α) 4 thematische Schwerpunkte des systemtheoretischen Managementprozesses...........................................................12

1) Selektion......................................................................................................................................................................12 2) Kontingenz bzw. Risikokompensation.......................................................................................................................12 3) Innovation (neue Grenzbestimmung).........................................................................................................................12 4) Eigenkomplexität des Handlungssystems Unternehmen...........................................................................................12

β) Definition des systemtheoretischen Managementprozesses durch Abfolge der 3 abstrakten Systemfunktionen .....12 1) Selektion......................................................................................................................................................................12 2) Kompensation .............................................................................................................................................................12 3) Entwicklung ................................................................................................................................................................12

χ) Beitrag der 5 klassischen Managementfunktionen zu den 3 Systemfunktionen.......................................................12 1) Die Planung hat ihren Schwerpunkt bei der Selektion. .............................................................................................12 2) Die Kontrolle hat ihren Schwerpunkt in der Kompensation. ....................................................................................12 3) Die Organisation ist eher ein Instrument der Selektion, trägt aber auch wesentlich zur Öffnung des Systems bei. 12 4) Personaleinsatz und Führung sind für alle Systemfunktionen gleichermaßen bedeutsam. ......................................12

δ) Untergliederung des mit den 5 klassischen Managementfunktionen verbundenen Managementprozesses..............12 1) in die mehr konzeptionelle strategische Ebene und ...................................................................................................12 2) in die mehr aktionsbezogene operative Ebene. ..........................................................................................................12

Überblick über Studieninhalte des Kurses Unternehmensführung (Stand: 11.08.2001) Seite 3 von 24 3. Strategische Planung ........................................................................................................................................................................13

a) Grundbegriffe.............................................................................................................................................................................13 α) 2 Grundfragen der Strategischen Planung:.....................................................................................................................13

1) In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein?...................................................................................................13 2) Wie wollen wir den Wettbewerb in dem/n Geschäftsfeld(ern) bestreiten? ...............................................................13

β) Bei Mehrebenen-Organisationen unterscheidet man 2 Planungsebenen .......................................................................13 1) Die Ebene der Gesamtunternehmung (des Konzerns, der Holding)..........................................................................13 2) Die Ebene des Geschäftsfeldes (der Sparte, des Produkt-Marktes)...........................................................................13

b) Das Grundmodell der Strategischen Planung............................................................................................................................13 α) Grafischer Überblick ......................................................................................................................................................13 β) 2 Grundpfeiler der Strategischen Analyse ...................................................................................................................13

1) Die Umweltanalyse: Analyse der Umweltsituation....................................................................................................13 2) Die Unternehmensanalyse: Analyse der internen Möglichkeiten und Grenzen........................................................13

χ) Die 5 Elemente des strategischen Planungsprozesses vom Grundmodell der strategischen Planung........................14 1) Umweltanalyse (Chancen/Risiken).............................................................................................................................14 2) Unternehmensanalyse (Stärken/Schwächen)..............................................................................................................14 3) Strategische Optionen .................................................................................................................................................14 4) Strategische Wahl........................................................................................................................................................14 5) Strategische Programme..............................................................................................................................................14

δ) Realisierungsprozess ist nicht mehr Gegenstand der Strategischen Planung, aber für ihren Erfolg sehr bedeutsam14 c) Umweltanalyse (Chancen/Risiken) ...........................................................................................................................................14

α) Definition der Geschäftsfelder .......................................................................................................................................14 1) Erste Abgrenzungsfrage: Vertikale Differenzierung der Strategieebenen ...........................................................14

(1) Unternehmensebene und/oder............................................................................................................................14 (2) Geschäftsfeldebene.............................................................................................................................................14

2) Zweite Abgrenzungsfrage: Das Aktivitätsfeld bzw. der strategisch relevante Markt.........................................14 (1) Interne Unabhängigkeit ......................................................................................................................................14 (2) Externe Unabhängigkeit.....................................................................................................................................14

β) Die globale Umwelt .........................................................................................................................................................15 1) 4 Hauptsektoren der globalen Umwelt.....................................................................................................................15

(1) Die makro-ökonomische Umwelt ......................................................................................................................15 (2) Die technologische Umwelt ...............................................................................................................................15 (3) Die politisch-rechtliche Umwelt ........................................................................................................................15 (4) Die sozio-kulturelle Umwelt ..............................................................................................................................15

2) Untergliederung der globalen Umweltanalyse in 4 Schritte: ....................................................................................15 (1) Ermittlung der relevanten Bewegungskräfte in den Sektoren und Prognose ihrer Entwicklung.....................15 (2) Analyse der Querverbindungen zwischen den Einflusskräften ........................................................................15 (3) Entwurf alternativer Szenarien...........................................................................................................................15 (4) Festlegung von kritischen Annahmen (= Prämissen) für den weiteren Planungsprozess ................................15

χ) Die Wettbewerbsumwelt: Markt- und Geschäftsfeldanalyse ....................................................................................15 1) Bedrohung durch neue Anbieter ...............................................................................................................................15

(1) Mindestbetriebsgröße .........................................................................................................................................15 (2) Käuferloyalität ....................................................................................................................................................15 (3) Umstellungskosten des Abnehmers bei Produktwechsel ..................................................................................15 (4) Kapitalbedarf ......................................................................................................................................................15 (5) absolute Kostennachteile....................................................................................................................................15 (6) staatliche Schranken ...........................................................................................................................................15 (7) Zugang zu Vertriebskanälen ..............................................................................................................................15

2) Abnehmeranalyse......................................................................................................................................................16 (1) Konzentrationsgrad der Abnehmergruppe.........................................................................................................16 (2) Anteil an den Gesamtkosten der Abnehmer ......................................................................................................16 (3) Standardisierungsgrad ........................................................................................................................................16 (4) Drohung mit Rückwärtsintegration....................................................................................................................16 (5) Bedeutung des Produkts für die Qualität des Abnehmerprodukts ....................................................................16 (6) Informationsstand des Abnehmers über die Situation der Anbieter .................................................................16 (7) Gewinnsituation der Nachfrager ........................................................................................................................16

3) Lieferantenanalyse ....................................................................................................................................................16 4) Substitutionsprodukte (positive Kreuzpreiselastizität)............................................................................................16 5) Rivalität unter den Konkurrenten ..........................................................................................................................16

(1) Marktsättigung....................................................................................................................................................16

Überblick über Studieninhalte des Kurses Unternehmensführung (Stand: 11.08.2001) Seite 4 von 24 (2) Marktaustrittsbarrieren.......................................................................................................................................16

6) Industrielle Beziehungen und der Staat als Wettbewerbsfaktoren ....................................................................16 (1) Allgemeine gesetzliche Schranken (z.B. UWG, BetrVG) ................................................................................16 (2) Marktregulierung (z.B. Preiskontrollen, Importschranken, Exportverbote).....................................................16 (3) Konfliktregelungsmechanismen (z.B. zwischen Arbeitergeber und -nehmer).................................................16

7) Entwicklung des Geschäftsfeldes ............................................................................................................................16 d) Unternehmensanalyse (Stärken/Schwächen) ............................................................................................................................17

α) Die Ressourcenanalyse ...................................................................................................................................................17 1) 5 Ressourcen-Arten nach HOFER/SCHENDEL.........................................................................................................17

(1) Finanzielle Ressourcen (z.B. cash flow, Kreditwürdigkeit)..............................................................................17 (2) Physische Ressourcen (z.B. Gebäude, Anlagen, Servicestationen)..................................................................17 (3) Humanressourcen (Personal; z.B. Facharbeiter, Ingenieure, Führungskräfte ..................................................17 (4) Organisatorische Ressourcen (z.B. Informationssysteme, Integrationsabteilungen) .......................................17 (5) Technologische Ressourcen (z.B. Qualitätsstandard, Markennamen, Forschungs-Know-How)....................17

2) Die Funktions-/Ressourcen-Matrix nach HOFER/SCHENDEL...............................................................................17 (1) Funktionsspalten (FuE, Produktion, Marketing, Finanzwirtschaft und Management) ....................................17 (2) Ressourcenzeilen (Allokation der finanziellen, physische, Human, Organisatorische, Technologische

Ressourcen) ........................................................................................................................................................17 3) Die Wertketten-Analyse (value chain analysis) nach PORTER ............................................................................17

(1) 5 primäre Aktivitäten (EOMAK).......................................................................................................................17 (a) Eingangslogistik...........................................................................................................................................17 (b) Operationen..................................................................................................................................................17 (c) Marketing und Vertrieb ...............................................................................................................................17 (d) Ausgangslogistik ..........................................................................................................................................17 (e) Kundendienst ...............................................................................................................................................17

(2) 4 sekundäre Aktivitäten (BUPT) .......................................................................................................................17 (a) Beschaffung..................................................................................................................................................17 (b) Unternehmensinfrastruktur ..........................................................................................................................17 (c) Personalwirtschaft........................................................................................................................................17 (d) Technologieentwicklung..............................................................................................................................17

β) Die Konkurrentenanalyse (Ansatz/Konzept der Kritischen Erfolgsfaktoren)........................................................17 1) Liste der Wettbewerbsfaktoren erstellen ...............................................................................................................17 2) Auswahl der kritischen (wichtigen) Erfolgsfaktoren............................................................................................17 3) Profilvergleich der eigenen Position mit der Konkurrenzposition der stärksten Konkurrenten ...................17

e) Strategische Optionen................................................................................................................................................................18 α) 3 strategische Optionen auf der Geschäftsfeldebene = 3 Grundfragen der Wettbewerbsstrategie (ORS)..........18

1) Ort: Wo soll konkurriert werden? (Kernmarkt vs. Nische) .......................................................................................18 2) Regeln: Wie/nach welchen Regeln soll konkurriert werden? (Platzierung vs. Veränderung) .................................18

(1) Konservative Strategie (optimale Platzierung des Unternehmens bei gegebenem Wettbewerb) ....................18 (2) Veränderungsstrategie (mit Hilfe von Macht (Finanzkraft) oder durch Kooperation) ....................................18 (3) Umkehrung und Neudefinition der Regeln des Marktes (Markt-Innovationsstrategie; z.B. IKEA) ...............18

3) Schwerpunkt: Mit welcher Stoßrichtung soll konkurriert werden? (Differenzierung vs. Kostenorientierung) .......18 (1) Die Kostenschwerpunkt-Strategie..................................................................................................................18 (2) Die Kostenschwerpunkt-Strategie anhand der sog. „Erfahrungskurve“ .......................................................18 (3) 4 Haupteinwände gegen das Erfahrungskurvenkonzept ............................................................................18

(a) Keine generelle Gültigkeit ...........................................................................................................................18 (b) Die Verwendung von Marktanteilen als Indikator beruht auf unrealistischen Prämissen .........................18 (c) (Unbeabsichtigtes) Diffundieren der „Erfahrung“ in der Branche. ............................................................18 (d) Nur für eine gegebene Technologie gültig ..................................................................................................18

(4) Die Differenzierungsstrategie .........................................................................................................................18 (5) 2 generelle Ansatzpunkte für die Entwicklung von Differenzierungsstrategien ......................................18

(a) Senkung der Nutzungskosten und/oder .......................................................................................................18 (b) Steigerung des Nutzenwertes.......................................................................................................................18

Überblick über Studieninhalte des Kurses Unternehmensführung (Stand: 11.08.2001) Seite 5 von 24 β) Strategische Optionen auf der Gesamtunternehmens-Ebene....................................................................................18

1) Diversifikation.............................................................................................................................................................18 (1) Begriff ................................................................................................................................................................18 (2) 2 Klassifikationen der Diversifikation ...........................................................................................................18

(a) Unterscheidung nach dem Verwandtschaftsgrad mit dem bisherigen Geschäft.........................................18 (b) Unterscheidung nach der Stellung im Wertschöpfungsprozess (Wertschöpfungsstufe)............................19

(α) Die vertikale Diversifikation ..................................................................................................................19 a. Begriff ...............................................................................................................................................19 b. Abgrenzung vertikaler Diversifikation von vertikaler Integration ..................................................19

(β) Die horizontale Diversifikation ..............................................................................................................19 a. Begriff ...............................................................................................................................................19 b. 3 Diversifikationswege zur Realisierung .........................................................................................19

1. Akquisition..................................................................................................................................19 2. Eigenaufbau („start up“).............................................................................................................19 3. Kooperation ................................................................................................................................19

2) Portfolio-Strategien .....................................................................................................................................................19 (1) Aufgabe von Portfolio-Strategien...................................................................................................................19 (2) Aufgaben von Portfolio-Modellen ..................................................................................................................19 (3) Die Basis der Portfoliokonzepte......................................................................................................................19 (4) Die Portfoliomatrix der Boston Consulting Group (BCG) .........................................................................19

(a) Die Umwelt- und Unternehmensachse in der BCG-Matrix ........................................................................19 (α) Chancen und Bedrohungen der Umwelt = Marktwachstum (y-Achse = Ordinate) .............................19 (β) Stärken und Schwächen der Geschäftseinheit = relativer Marktanteil (x-Achse = Abzisse) ...............19

(b) Definition relativer Marktanteil der BCG....................................................................................................19 (c) Die vier Quadranten der BCG-Matrix .........................................................................................................20

(α) Stars (*)...................................................................................................................................................20 (β) Cash-Kühe (cash cows) ..........................................................................................................................20 (χ) Fragezeichen (?) .....................................................................................................................................20 (δ) Arme Hunde (poor dogs)........................................................................................................................20

(5) Die 3 Normstrategien der Portfolio-Analyse.................................................................................................20 3) Das Produktlebenszykluskonzept ...............................................................................................................................20

(1) 4 Phasen (Reifestadien) des Produktes/Marktes ..........................................................................................20 (a) Einführung/Experimentierphase ..................................................................................................................20 (b) Wachstum/Expansionsphase........................................................................................................................20 (c) Reife/Ausreifungsphase ...............................................................................................................................20 (d) Niedergang/Stagnations- bzw. Rückbildungsphase ....................................................................................20

(2) 3 Phasen des Marktes mit engerem strategischen Bezug nach PORTER.........................................................20 (a) Entstehende/junge Märkte............................................................................................................................20 (b) Märkte, die sich im Übergang von schnellem Wachstum zur Reife befinden............................................20

(α) Mehr Wettbewerbsintensität...................................................................................................................20 (β) Gefahr der Schaffung von Überkapazitäten...........................................................................................20 (χ) Internationalisierung des Wettbewerbs durch zunehmende Produktstandardisierung .........................20 (δ) Steigende Macht der Abnehmer.............................................................................................................20

(c) Schrumpfende Märkte/Branchen .................................................................................................................20 (3) 5 Haupteinwände gegen das Produktlebenszykluskonzept.........................................................................20

(a) Bedingungsfaktoren ungeklärt .....................................................................................................................20 (b) Empirische Verläufe variieren stark.............................................................................................................20 (c) Phasendauer extrem unterschiedlich............................................................................................................20 (d) Bestimmung der Phase im Zyklus ist zuverlässig erst ex post möglich......................................................20 (e) Überbetonung der Produktinnovation..........................................................................................................20

4) Das PIMS-Konzept (PIMS = Profit Impact of Market Strategy)...............................................................................20 (1) Ziel des PIMS-Konzepts ..................................................................................................................................20 (2) Ergebnis der PIMS-Studie ..............................................................................................................................20 (3) 3 Haupteinwände gegen das PIMS-Konzept.................................................................................................21

(a) Hohe Rendite trotz kleinem Marktanteil möglich .......................................................................................21 (b) Kleine Rendite trotz hohem Marktanteil möglich .......................................................................................21 (c) Wettbewerbsvorteile erklären Profitabilität besser als der Marktanteile ....................................................21

Überblick über Studieninhalte des Kurses Unternehmensführung (Stand: 11.08.2001) Seite 6 von 24 5) Strategien im internationalen Kontext ........................................................................................................................21

(1) Strategien der Internationalisierung (Übergangsstrategien)......................................................................21 (a) Der BERI-Index (= Business Environment Risk Index) zur Bewertung von Investitionskriterien...........21

(α) Politische Stabilität .................................................................................................................................21 (β) Einstellung gegenüber ausländischen Investoren und Gewinnen .........................................................21 (χ) Verstaatlichung.......................................................................................................................................21 (δ) Geldentwertung ......................................................................................................................................21 (ε) Zahlungsbilanz .......................................................................................................................................21 (φ) Bürokratie ...............................................................................................................................................21 (γ) Wirtschaftswachstum .............................................................................................................................21 (η) Währungskonvertibilität.........................................................................................................................21 (ι) Durchsetzbarkeit von Verträgen ............................................................................................................21 (ϕ) Lohnkosten und Produktivität................................................................................................................21 (κ) Verfügbarkeit von Experten und Dienstleistungen ...............................................................................21 (λ) Nachrichtenwesen und Transport ..........................................................................................................21 (µ) Örtliches Management und Partner .......................................................................................................21 (ν) Kurzfristige Kredite................................................................................................................................21 (ο) Langfristige Kredite und Eigenkapital...................................................................................................21

(b) 4 Eintrittsoptionen (Eintrittswege) in fremde Märkte/Auslandsmärkte.................................................21 (α) Export .....................................................................................................................................................21 (β) Lizenzvergabe.........................................................................................................................................21 (χ) Franchising .............................................................................................................................................21 (δ) Direktinvestition .....................................................................................................................................22

a. joint ventures ....................................................................................................................................22 b. Tochtergesellschaft...........................................................................................................................22

(c) Vor- und Nachteile von Eintrittsoptionen....................................................................................................22 (α) Vorteile des Exports ...............................................................................................................................22

a. hohe Flexibilität................................................................................................................................22 b. vergleichsweise geringe Anfälligkeit für Verlustrisiken .................................................................22

(β) Nachteile des Exports.............................................................................................................................22 a. nur geringe Kontrolle über das Auslandsgeschäft...........................................................................22 b. es bestehen kaum Eigentumsrechte..................................................................................................22

(χ) Vorteile einer Tochtergesellschaft .........................................................................................................22 a. weitreichende Kontrolle über das Auslandsgeschäft.......................................................................22 b. umfangreiche Eigentumsrechte........................................................................................................22 c. Präsenz vor Ort ermöglicht mitunter deutlich bessere Kundenakzeptanz sowie besseren Marktzugang...........................................................................................................................................22

(δ) Nachteil einer Tochtergesellschaft.........................................................................................................22 (d) Ordnung der Eintrittsoptionen nach dem Ausmaß des Eigenbesitzes und der Kontrolle ..........................22

(2) 2 Multinationale Strategien (Strategien für bereits international tätige Unternehmen).........................22 (a) Globale Strategie (Globalisierung) ..............................................................................................................22

(α) Definition der Globalen Strategie nach SCHREYÖGG ............................................................................22 (β) Globalisierungsbegriff nach PORTER .....................................................................................................22 (χ) 2 unterschiedliche Entscheidungsebenen als Ursache für die uneinheitliche Begriffsverwendung.....22

a. Die übergeordnete Ebene .................................................................................................................22 b. Die nachgeordneten Ebenen.............................................................................................................22

(δ) Wettbewerbsstrategien auf denen u.a. globale Strategien beruhen können..........................................22 a. Differenzierungsstrategie .................................................................................................................22 b. Nischenstrategie................................................................................................................................22

(b) Fragmentierte, national angepasste Strategie (Fragmentierung = „multidomestic strategy“) ....................22 (c) 3 Entscheidungskriterien für eine globale oder fragmentierte Strategie.....................................................23

(α) Nationale Unterschiede ..........................................................................................................................23 (β) Größenersparnisse („economies of scale“) ............................................................................................23 (χ) Verbundersparnisse („economies of scope“).........................................................................................23

Überblick über Studieninhalte des Kurses Unternehmensführung (Stand: 11.08.2001) Seite 7 von 24 f) Strategische Wahl ......................................................................................................................................................................23

α) Kriterien der meisten Kriterienkataloge......................................................................................................................23 1) 2 ökonomische Kriterien.............................................................................................................................................23

(1) Profitabilität ........................................................................................................................................................23 (2) Ertragssicherung.................................................................................................................................................23

2) 3 qualitative Kriterien..................................................................................................................................................23 (1) Profildeckung .....................................................................................................................................................23 (2) Machbarkeit/Akzeptanz .....................................................................................................................................23

(α) Die personellen und technologischen Voraussetzungen .............................................................................23 (β) Die rechtliche Zulässigkeit der Strategie.....................................................................................................23 (χ) Die Akzeptanz der Strategie in der vorgeschlagenen Weise bei den betroffenen Interessengruppen .......23 (δ) Die dauerhafte Beschaffbarkeit der notwendigen Rohstoffe ......................................................................23 (ε) Die Unterstützung des Entscheidungsprozesses für die neue Strategie durch die bestehende

Unternehmenskultur .....................................................................................................................................23 (3) Ethische Vertretbarkeit.......................................................................................................................................23

β) Begründbarkeit von Strategien versus formalisierte Bewertung..............................................................................23 1) Die Begründbarkeit von Strategien.............................................................................................................................23 2) Die formalisierte Bewertung.......................................................................................................................................23 3) Schwierigkeiten bei der Verwendung formalisierter Bewertung...............................................................................23

(1) Die Alternativen lassen sich nicht in dem erforderlichen Maße präzisieren.....................................................23 (2) Die Umweltzustände sind weder nach Zahl noch nach Wahrscheinlichkeit bekannt ......................................23

g) Strategische Programme und ihre Realisation (Planung der Strategieimplementation)...........................................................23 α) Strategische Programme ................................................................................................................................................23

1) Aufgabe der strategischen Programmplanung............................................................................................................23 2) Programmentwicklung als eigenständige Planungsleistung ......................................................................................23

β) Strategiegerechte Organisationsstrukturen.................................................................................................................24 1) Strategiegerechte Organisationstruktur = eine zentrale Erfolgsbedingung für die Strategieumsetzung...................24 2) Strategietypen und korrespondierende Organisationsstruktur nach CHANDLER .......................................................24 3) Struktur-Differenzierung.............................................................................................................................................24 4) Integration dezentraler Strukturen ..............................................................................................................................24

Überblick über Studieninhalte des Kurses Unternehmensführung (Stand: 11.08.2001) Seite 8 von 24

1. Manager und Management a) Was heißt Management?

α) Institutioneller Ansatz: Management als „Institution“ (Unternehmensleitung) Management als „Institution“ (Unternehmensleitung) = alle mit Anweisungsbefugnis betrauten Positionen der Unternehmenshierachie; also alle Stellen, die sich Führungsaufgaben teilen. ⇒ Manager = alle Firmenmitglieder, die Vorgesetztenfunktionen wahrnehmen, angefangen vom Meister bis zum

Vorstandsvorsitzenden. β) Funktioneller Ansatz: Management als „Funktion“ (Managementaufgabe)

Management als „Funktion“ (Managementaufgabe) = Handlungen, die der Steuerung des Leistungsprozesses dienen. Solche „Steuerungshandlungen“ können planender, organisierender oder kontrollierender Art sein. ⇒ Das funktionale Managementkonzept = Querschnitts-/Komplementärfunktion, die den Einsatz der Ressourcen und

die Koordination der Sachfunktionen (Einkauf, Produktion und Verkauf) steuert. b) Managementfunktionen im Überblick

α) POSDCORB-Klassifikationen von GULICK (7 Basis-Funktionen) 1) Planning: Was und wie ist es zu tun 2) Organizing: Errichtung formaler Autoritätsstruktur 3) Staffing: Anwerbung und Schulung von Personal 4) Directing: Umsetzung von Einzelentscheidungen in generelle Entscheidungen 5) COordinating: Verknüpfung der Arbeitsprozesse 6) Reporting: Fortlaufende Information 7) Budgeting: Budgetaufstellung und Kontrolle Im Einzelnen: − Planning = Bestimmung dessen, was zu tun ist und wie es getan werden soll, um die Unternehmensziele zu

erreichen. − Organizing = Errichtung einer formalen Autoritätsstruktur, die Arbeitseinheiten bildet, definiert und im

Hinblick auf das Gesamtziel koordiniert. − Staffing = Anwerbung und Schulung von Personal und die Gewährleistung adäquater Arbeitsbedingungen. − Directing = fortlaufendes Treffen von Einzelentscheidungen und ihre Umsetzung in fallweise oder generelle

Anweisungen. − COordinating = allgegenwärtige Aufgabe, die verschiedenen Teile des Arbeitsprozesses zu verknüpfen. − Reporting = fortlaufende Information der vorgesetzten Ebene über die Entwicklung des Aufgabenvollzuges

einschließlich fortwährende Eigeninformation und Information der unterstellten Mitarbeiter. − Budgeting = Wahrnehmung aller Aufgaben, die zur Budgetierung gehören, insbesondere Budgetaufstellung

und -kontrolle.

β) Klassische 5 Managementfunktionen von KOONTZ/O´DONNELL als Prozessablauf (POSDC) 1) Planning (Planung) 2) Organizing (Organisation) 3) Staffing (Personaleinsatz) 4) Directing (Führung) 5) Controlling (Kontrolle) Im Einzelnen:

− Planning Planung als PrimärfunktionPlanung = Nachdenken darüber, was erreicht werden soll und wie es am besten zu erreichen ist.

− Organizing Organisation schafft ein Handlungsgefüge, das die Planrealisierung gewährleistet Organisation obliegt es, in einem ersten Umsetzungsschritt ein Handlungsgefüge herzustellen, das alle notwendigen Aufgaben spezifiziert und so aneinander anschließt, dass eine Realisierung der Pläne gewährleistet ist.

− Staffing Personaleinsatz für anforderungsgerechte Stellenbesetzung Personalfunktion beinhaltet Stellenbesetzung und fortwährende Sicherstellung der Übereinstimmung von Anforderungs- und Eignungsprofil.

− Directing Führung als permanente, konkrete Veranlassung der Arbeitsausführung Führung i.e.S. = täglicher Arbeitsvollzug und seine Formung durch den Vorgesetzten mittels Motivation, Kommunikation und Führungsstil.

− Controlling Kontrolle vergleicht die realisierten Ergebnisse mit den Plandaten Kontrolle = Soll/Ist-Vergleich, der zeigen soll, ob es gelungen ist, die Pläne in die Tat umzusetzen. Kontrolle und Planung bezeichnet man auch als Zwillingsfunktion, da sie sich gegenseitig bedürfen.

Überblick über Studieninhalte des Kurses Unternehmensführung (Stand: 11.08.2001) Seite 9 von 24 χ) Interdependenzen

Interdependenzen zwischen einzelnen Funktionen führen häufig zu einer Relativierung der linearen Abfolge der Managementfunktionen in den praxisbezogenen Prinzipien der Managementlehre (z.B. kann ein Beurteilungssystem der Motivation entgegenstehen und eine zu detaillierte Planung kann zu wenig Raum für Kreativität lassen). Der Managementprozess sollte deshalb mehr als ein didaktisches Hilfsmittel begriffen werden.

c) Aufgaben und tatsächliche Aktivitäten von Managernα) 5 Muster mangelnder Wirklichkeitsnähe des klassischen Konzepts der Managementfunktionen (OAVFA)

Arbeitsaktivitäts-Studien haben den Vorwurf der mangelnden Wirklichkeitsnähe des klassischen Konzepts der Managementfunktionen und ihrer systematischen Abfolge konkretisiert. Dabei zeigte sich folgendes Muster: 1) Offene Zyklen 2) Arbeitstag ist zerstückelt 3) Verbale Kommunikation 4) Fragen und Zuhören 5) Ambiguität Im Einzelnen:

− Offene Zyklen: Die Arbeit von Managern ist durch das Lösen permanenter Probleme gekennzeichnet.

− Arbeitstag ist zerstückelt: Die Arbeitsweise ist kurzfristig, diskontinuierlich, fragmentiert und aktionsorientiert.− Verbale Kommunikation: Manager verbringen den überwiegenden Teil ihrer Zeit mit Kommunikation

(70-90%). − Fragen und Zuhören Manager geben wenig direkte Anweisungen. Eine wesentlich größere Rolle spielen

die Fragen, die der Manager stellt, das Zuhören und das Geben von Auskünften. Kontakte zu Untergebenen spielen nicht die Hauptrolle.

− Ambiguität Wegen neuer und komplexer Probleme sind Entscheidungen von Managern bei lückenhaften Informationen erforderlich.

β) 3 Komponenten der Managertätigkeit nach ROSEMARY STEWART (HRE) 1) Handlungszwänge (demands) 2) Restriktionen (constraints) 3) Eigengestaltung (choices) Im Einzelnen:

− Handlungszwänge (demands): Alle Aktivitäten, die jeder Stelleninhaber erledigen muss (z.B. Berichterstattung, Budgeterstellung, Gegenzeichnung von Briefen).

− Restriktionen (constraints): Begrenzungen, die der Manager in seiner Tätigkeit erfährt (z.B. Budgetlimits, Satzungen, Betriebsvereinbarungen, eingesetzte Technologie). Sie können von innen oder von außen kommen.

− Eigengestaltung (choices): Aktivitätsraum des Managers, den er frei gestalten kann. Hier kann der Manager seiner Arbeit und seinem Umfeld seinen Stempel aufprägen (z.B. Führungsverhalten, Arbeitsstil, Konfliktlösung).

χ) Die 10 Management-Rollen nach MINTZBERG 1) Interpersonelle Beziehungen

(1) Manager als Symbol (Galionsfigur) (2) Manager als Vorgesetzter (3) Manager als Erzeuger eines Kontaktnetzwerkes (Vernetzer)

2) Informationen(4) Manager als Informationsempfänger („Radarschirm“) (5) Manager als Informationsübermittler (Sender) (6) Manager als Repräsentant (Sprecher)

3) Entscheidungen(7) Manager als Innovator (8) Manager als Problemlöser (9) Manager als Ressourcenzuteiler (10) Manager als Verhandlungsführer

Überblick über Studieninhalte des Kurses Unternehmensführung (Stand: 11.08.2001) Seite 10 von 24 Im Einzelnen: 1) Interpersonelle Beziehungen

(1) Manager als Symbol (Galionsfigur) Beispiel: Verärgerter Kunde möchte Geschäftsführer sprechen. (2) Manager als Vorgesetzter Beispiel: Manager diskutiert mit seiner Gruppe die Umsätze des

letzten Monats. (3) Manager als Erzeuger eines

Kontaktnetzwerkes (Vernetzer) Beispiel: Manager tritt einem Erfahrungskreis der IHK bei.

2) Informationen (4) Manager als Informationsempfänger

(„Radarschirm“) Beispiel: Manager erfährt von einem Reisenden, dass der

Hauptkonkurrent seiner Gussteile demnächst zu einem Schleuderpreis aus Südkorea bezieht.

(5) Manager als Informationsübermittler (Sender)

Beispiel: Manager berichtet seinen Mitarbeitern seine Eindrücke von einem Lieferantenbesuch.

(6) Manager als Repräsentant (Sprecher)

Beispiel: Manager nimmt an einer Fernsehdiskussion über die sozialen Folgen moderner Technologien teil.

3) Entscheidungen (7) Manager als Innovator Beispiel: Manager richtet AG ein, um die Erfindung eines

Mitarbeiters aus der Grundlagenforschung in eine neue Produktidee umzusetzen.

(8) Manager als Problemlöser Beispiel: Manager stoppt den Bau einer Niederlassung im Fernen Osten wegen eines dramatischen Preisverfalls auf dem betreffenden Produktmarkt.

(9) Manager als Ressourcenzuteiler Beispiel: Ein Mitarbeiter legt einen Plan für den Kauf einer neuen Presse vor, der Manager lehnt ab, weil der Erwerb eines Trockenofens wichtiger erscheint.

(10) Manager als Verhandlungsführer Beispiel: Die Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens ist geplant, die Bedingungen sind von drei beauftragten Managern im Detail auszuhandeln.

In Abhängigkeit von situativen Gegebenheiten (z.B. Branche, Hierachieebene, Ressort, Arbeitsgruppe, Persönlichkeit) kann sich eine unterschiedliche Schwerpunktsetzung ergeben.

d) Management-Rollen und Managementfunktionen α) Zusammenhang zwischen den 10 Management-Rollen und dem funktionalen Managementkonzept

Es besteht ein Zusammenhang zwischen den 10 Management-Rollen und dem funktionalen Managementkonzept, denn beide sind Aufgabenbeschreibungen und Ausdruck von Sollvorgaben.

β) Unterschied zwischen den 10 Management-Rollen und dem funktionalen Managementkonzept Der Außenbezug wird bei den 10 Management-Rollen deutlicher/stärker thematisiert als bei dem funktionalen Managementkonzept

χ) 2 Einsichten aus empirischen Studien zum Verhalten von Managern Empirische Studien zum Verhalten von Managern haben 2 wichtige Einsichten gebracht: 1) Begrenztheit der traditionellen Managementfunktion

Die traditionelle Managementfunktion ist begrenzt: Der klassische Managementprozess vermag alle jene Anforderungen und Aufgaben nicht erfassen, die den Außenbezug der Organisation und seine Bewältigung anbelangen.

2) Problematik des Planungsanspruches im klassischen Managementverständnis Die Problematik des Planungsanspruches im klassischen Managementverständnis wird verdeutlicht: Es muss mit einem erheblichen Maß an plötzlichen Störungen, unvorhergesehenen Ereignissen und neuen Konstellationen gerechnet werden. Dies führt zu einem Gegenüber • von Aktion und Reaktion, • von sorgfältiger Analyse und spontaner Entscheidung, • von klarer Ordnung und flexibler Anpassung.

e) Funktionen und Fähigkeiten: 3 Schlüssel-Kompetenzen („skills“) nach KATZ (TSK) 3 Schlüssel-Kompetenzen („skills“) nach KATZ als Grundlage für eine erfolgreiche Bewältigung der Managementfunktionen: α) Technische Kompetenz (Sachkenntnis) β) Soziale Kompetenz (Zusammenarbeit) χ) Konzeptionelle Kompetenz (Zusammenhänge erkennen)

Überblick über Studieninhalte des Kurses Unternehmensführung (Stand: 11.08.2001) Seite 11 von 24 Im Einzelnen:

α) Technische Kompetenz = Sachkenntnis und die Fähigkeit, theoretisches Wissen und Methoden auf den konkreten Einzelfall anzuwenden.

β) Soziale Kompetenz = Fähigkeit, mit anderen Menschen effektiv zusammenzuarbeiten, sowohl als Mitglied als auch als Leiter einer Gruppe. Dazu gehört nicht nur eine grundsätzliche Kooperationsbereitschaft, sondern auch die Fähigkeit, das Handeln anderer Menschen zu verstehen und sich in sie hineinzuversetzen. Sie ist auf vier Ebenen gefordert: Ebene der Kollegen, der unterstellten Mitarbeiter, der Vorgesetzten und der Bezugsgruppen aus der Umwelt.

χ) Konzeptionelle Kompetenz = Fähigkeit, Probleme und Chancen im Zusammenhang zu erkennen. Zum einem wird damit ein grundsätzliches Verständnis des Gesamtsystems und der Bewegungskräfte des Leistungsprozesses vorausgesetzt. Zum anderen wird die Fähigkeit verlangt, ein Problem aus verschiedenen Perspektiven betrachten zu können oder allgemeiner in verschiedenen Kategorien zu denken.

Alle 3 Komponenten wirken in einer Managementaufgabe zusammen. Die Erfüllung jeder einzelnen Managementfunktion ist auf das Zusammenspiel der technischen, sozialen und konzeptionellen Kompetenzen angewiesen.

2. Der Managementprozess im Handlungssystem a) Die Idee der plandeterminierten Unternehmensführung nach KOONTZ/O´DONNELL

α) Das Primat der Planung Der Idee der plandeterminierten Unternehmensführung nach KOONTZ/O´DONNELL liegt das Primat der Planung = das Paradigma der plandeterminierten Unternehmensführung zugrunde: Da alle anderen Managementfunktionen auf die Erreichung der Planziele hin ausgelegt sind, geht die Planung diesen Funktionen notwendigerweise voraus. Die UNTERNEHMENSSTEUERUNG liegt also alleine bei der Planung. Die anderen Managementfunktionen werden als bloße Mittel zur effizienten Planrealisierung gesehen; sie erhalten ihre Sinnbestimmung nur aus der Planung; sie lösen nur Probleme, die sich aus dem Planvollzug heraus stellen. Gutenberg: „Während Planung den ENTWURF einer Ordnung bedeutet, nach der sich der gesamtbetriebliche Prozess

vollziehen soll, stellt Organisation den Vollzug, die Realisierung dieser Ordnung dar. ... Die Organisation hat also immer nur dienenden oder instrumentalen Charakter.“

β) 2 Voraussetzungen einer plandeterminierten Unternehmensführung 1) Die Umwelt ist in allen Wirkungszusammenhängen erfassbar und ihre Entwicklung ist exakt prognostizierbar2) Das Handlungssystem Unternehmen ist vollständig erfassbar und beherrschbar

χ) Kritik an den 2 Voraussetzungen einer plandeterminierten Unternehmensführung Beide Annahmen/Voraussetzungen sind Idealisierungen, die im Widerspruch zur Realität stehen. 1) Die Umwelt ist komplex und deswegen nicht vollständig beschreibbar 2) Die Unternehmung ist ein komplexes Handlungssystem, das Selektivität und Unbestimmtheit (= Kontingenz) zur

Folge hat b) Systemtheoretische Grundlagen der Unternehmensführung

α) Ausgangspunkt: Unternehmung ist ein Handlungssystem β) 3 Merkmale eines Handlungssystems nach LUHMANN

1) Differenz zur komplexen UmweltSysteme konstituieren und erhalten sich durch Erzeugung und Bewahrung einer Differenz zur komplexen Umwelt (⇒ Komplexitätsgefälle zwischen Umwelt und System).

2) Differenz durch AbgrenzungHandlungssysteme erzeugen diese Differenz zur komplexen Umwelt, indem sie sich abgrenzen.

3) Grenzen werden selbst geschaffenHandlungssysteme als soziale Systeme haben keine natürlichen Grenzen, sie schaffen ihre Grenzen selbst durch eigene Handlungen, durch Sinnverarbeitung und Kommunikation.

χ) Komplexität erzwingt Selektion (Selektionszwang) Komplexität erzwingt Selektion, Selektion zieht aber zwangsläufig Kontingenz im Sinne von Unbestimmtheit nach sich. Wo Selektion unvermeidlich ist, ist auch keine Sicherheit mehr möglich.

δ) 4 Eckpfeiler der Systemtheorie als Leitmotiv für die Neukonzeptionalisierung des Management-Prozesses Die Systemtheorie hat folgendes, aus 4 Eckpfeilern bestehendes Leitmotiv für die Neukonzeptionalisierung des Management-Prozesses: 1) Selektionszwang als Konsequenz der (Umwelt-)Komplexität. 2) Aus dem Selektionszwang resultierendes Risiko der Ausblendung (Unsicherheit). 3) Systeme sind lernfähig und bedingen die Veränderung und Neubestimmung der Grenzen. 4) Die Schranken der Steuerbarkeit werden durch die Eigenkomplexität von Handlungssystemen bestimmt und

begründet. ε) Die 2 Grundfunktionen von Systemen

1) Die Lokomotionsfunktion (= Zweckerfüllung) 2) Die Kohäsionsfunktion (= Systempflege).

Überblick über Studieninhalte des Kurses Unternehmensführung (Stand: 11.08.2001) Seite 12 von 24 φ) Das 4-Funktions-Schema (AGIL) nach PARSONS

Die 2 Grundfunktionen ergeben zusammen mit dem Konzept der System/Umwelt-Differenz das 4-Funktions-Schema (AGIL) nach PARSONS: 1) Adaptation (Anpassung) 2) Goal Attainment (Zweckerfüllung) 3) Integration (Integration) 4) Latent Pattern Maintenance (Erhaltung der Basisorientierungsmuster)

c) Der Managementprozess im Handlungssystem Unternehmungα) 4 thematische Schwerpunkte des systemtheoretischen Managementprozesses

Der systemtheoretische Managementprozess weist 4 thematische Schwerpunkte auf: 1) Selektion2) Kontingenz bzw. Risikokompensation3) Innovation (neue Grenzbestimmung) 4) Eigenkomplexität des Handlungssystems Unternehmen

β) Definition des systemtheoretischen Managementprozesses durch Abfolge der 3 abstrakten Systemfunktionen Der systemtheoretische Managementprozess wird durch die Abfolge der 3 abstrakten Systemfunktionen definiert: 1) Selektion 2) Kompensation 3) Entwicklung

χ) Beitrag der 5 klassischen Managementfunktionen zu den 3 Systemfunktionen Die 5 klassischen Managementfunktionen tragen zu den 3 Systemfunktionen wie folgt bei: 1) Die Planung hat ihren Schwerpunkt bei der Selektion. 2) Die Kontrolle hat ihren Schwerpunkt in der Kompensation. 3) Die Organisation ist eher ein Instrument der Selektion, trägt aber auch wesentlich zur Öffnung des Systems bei. 4) Personaleinsatz und Führung sind für alle Systemfunktionen gleichermaßen bedeutsam.

δ) Untergliederung des mit den 5 klassischen Managementfunktionen verbundenen Managementprozesses Der mit den 5 klassischen Managementfunktionen verbundene Managementprozess kann untergliedert werden 1) in die mehr konzeptionelle strategische Ebene und 2) in die mehr aktionsbezogene operative Ebene.

Überblick über Studieninhalte des Kurses Unternehmensführung (Stand: 11.08.2001) Seite 13 von 24

3. Strategische Planung a) Grundbegriffe

α) 2 Grundfragen der Strategischen Planung: 1) In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein?

Diese Frage betrifft die Wahl der „Domäne“, also des Produkt-Marktes, in dem das Unternehmen tätig sein will. Dabei kann sich ein Geschäftsfeld/eine Domäne (1) nach angebotenen Produkten/Leistungen, (2) nach Kundengruppen (z.B. private und öffentliche Auftraggeber) oder (3) nach Anwenderproblemen (z.B. Neubau und Altbausanierung) definieren.

2) Wie wollen wir den Wettbewerb in dem/n Geschäftsfeld(ern) bestreiten?Diese Frage stellt auf die Positionierung in den ausgewählten Geschäftsfeldern ab.

β) Bei Mehrebenen-Organisationen unterscheidet man 2 Planungsebenen Bei Mehrebenen-Organisationen [das gilt in besonderem Maße für den Konzern mit selbstplanenden Tochtergesellschaften oder allgemeiner für Unternehmen mit vielen Sparten (Divisionen)] unterscheidet man 2 Planungsebenen: 1) Die Ebene der Gesamtunternehmung (des Konzerns, der Holding)

In der Unternehmensgesamt-Strategie (corporate strategy) geht es darum, die Geschäftsfelder der Firma festzulegen und die Ressourcen auf die Geschäftsfelder iSd strategischen Zielsetzung zu verteilen. Beispiel: Entscheidung der Daimler Benz AG, die AEG zu kaufen und damit zu einem breiten Technologieanbieter zu

werden. 2) Die Ebene des Geschäftsfeldes (der Sparte, des Produkt-Marktes)

Mit der Geschäftsfeld-Strategie (business strategy) wird dagegen entschieden, wie der Wettbewerb in einem ganz bestimmten Geschäftsfeld bestritten werden soll (Wettbewerbsstrategie). Annahme: Die Bedingungen in den Geschäftsfeldern, sowohl was die unternehmensinterne als auch was die externe Situation anbelangt, können äußerst unterschiedlich sein, so dass jeweils eine spezielle Strategie erforderlich wird. Unternehmen mit mehreren Geschäftsfeldern können also ganz unterschiedliche Strategien verfolgen. Hat dagegen ein Unternehmen nur ein Geschäftsfeld, dann erübrigt sich die Unterscheidung in Unternehmensgesamt- und Geschäftsfeld-Strategie, es sei denn, der strategische Planungsprozess stellt auf eine Ausweitung der Aktivitätsfelder ab.

b) Das Grundmodell der Strategischen Planung α) Grafischer Überblick

S t r a t e g i s c h e K o n t r o l l e

Umwelt:Chancen/Risiken

Unternehmen:Stärken/Schwächen

Realisation

StrategischesProgramm

StrategischeWahl

StrategischeOptionen

β) 2 Grundpfeiler der Strategischen Analyse

1) Die Umweltanalyse: Analyse der Umweltsituation 2) Die Unternehmensanalyse: Analyse der internen Möglichkeiten und Grenzen

Globale Umwelt Wettbewerbsumwelt

Umweltanalyse

Ressourcenanalyse Konkurrentenanalyse

Unternehmensanalyse

Strategische Analyse

Überblick über Studieninhalte des Kurses Unternehmensführung (Stand: 11.08.2001) Seite 14 von 24 χ) Die 5 Elemente des strategischen Planungsprozesses vom Grundmodell der strategischen Planung

1) Umweltanalyse (Chancen/Risiken) Aufgabe der Umweltanalyse ist es, das externe Umfeld der Unternehmung daraufhin zu erkunden, ob sich Anzeichen für eine Bedrohung des gegenwärtigen Geschäftes (Risiken) und/oder für neue Chancen und Möglichkeiten erkennen lassen.

2) Unternehmensanalyse (Stärken/Schwächen) Bei der Unternehmensanalyse wird geprüft, welchen strategischen Spielraum die Unternehmung hat und ob sie im Vergleich zu den wichtigsten Konkurrenten spezifische Stärken oder Schwächen aufweist, die einen Wettbewerbsvorteil/-nachteil begründen können.

3) Strategische OptionenDie Informationen der Strategischen (Umwelt- und Unternehmens-)Analyse werden zu möglichen, im Rahmen der Gegebenheiten sinnvollen Strategiealternativen verdichtet (⇒ Der Raum der denkbaren Strategien wird aufgerissen und durchdacht).

4) Strategische WahlAus den Strategiealternativen ist in einem Bewertungsprozess diejenige auszuwählen, die in Anbetracht der Stärken und Schwächen der Unternehmung und der zu erwartenden Bedrohungen und/oder Chancen aus der Umwelt den größten Erfolg verspricht. In diesem Auswahlprozess gehen als Auswahlkriterien die Erfolgsdimension (z.B. Umsatz, Rentabilität) ein und sind Fragen der Managementphilosophie, der gesellschaftlichen Vertretbarkeit und der Ethik von zentraler Bedeutung.

5) Strategische ProgrammeBei den Strategischen Programmen geht es darum, die praktische Umsetzung der analytisch gewonnenen Handlungsorientierung planerisch vorzubereiten. Dabei geht um eine Konkretisierung solcher Maßnahmen, die für die Umsetzung und den Erfolg der festgelegten Unternehmensstrategie kritisch sind.

δ) Realisierungsprozess ist nicht mehr Gegenstand der Strategischen Planung, aber für ihren Erfolg sehr bedeutsam Bei der sich oft über Jahre erstreckenden Planumsetzung treten viele als Implementationsproblem zu charakterisierende Unwägbarkeiten und Barrieren auf. Um gleichwohl einen strategischen Erfolg sicherzustellen, ist das Strategie-Management über den reinen Planungsprozess hinaus mit dem Ziel auszudehnen, die (neue) strategische Orientierung im Tagesgeschäft nachhaltig zu verankern. Gegenstand eines so verstandenen Strategischen Managements wäre dann auch die Strategische Kontrolle. Sie ist in diesem Sinne ein selbstständiges Steuerungsinstrument, das den Planungsprozess kritisch absichernd begleitet. Deshalb setzt die strategische Kontrolle nicht erst nach Vorliegen der Ergebnisse ein, sondern nimmt ihre Tätigkeit mit den ersten Festlegungen im Planungsprozess auf.

c) Umweltanalyse (Chancen/Risiken) α) Definition der Geschäftsfelder

1) Erste Abgrenzungsfrage: Vertikale Differenzierung der Strategieebenen Es ist zu entscheiden, ob sich die Analyse auf die (1) Unternehmensebene und/oder (2) Geschäftsfeldebene beziehen soll (Einzelheiten siehe unten).

2) Zweite Abgrenzungsfrage: Das Aktivitätsfeld bzw. der strategisch relevante Markt Die Aktivitätsfeld-Definitionen (z.B. Abteilungen, Filialen, Niederlassungen) in vielen Unternehmen sind nach organisatorischen, vertriebsbezogenen oder gesellschaftsrechtlichen Gesichtspunkten gebildet worden. Sie eignen sich deshalb nur in Ausnahmefällen für eine strategische Analyse bzw. die Definition eines Strategischen Geschäftsfeldes (Strategic Business Unit). Das Abgrenzungskriterium für den relevanten Markt ist in der VWL idR die Substitutionsbeziehung zwischen den Produkten. Für die strategische Marktabgrenzung ist dagegen das zentrale Abgrenzungskriterium die strategische Selbstständigkeit, also die Möglichkeit, für das betreffende Geschäftsfeld eine eigenständige Wettbewerbsstrategie zu erarbeiten. Dies setzt interne und externe Unabhängigkeit wie folgt voraus: (1) Interne Unabhängigkeit

Intern ist eine weitgehende Selbstständigkeit des Leistungsprozesses erforderlich, nicht nur um einen strategiespezifischen Ressourceneinsatz zu ermöglichen, sondern auch um eine strategische Erfolgsverantwortlichkeit zu gewährleisten.

(2) Externe UnabhängigkeitHinter der Forderung nach externer Unabhängigkeit steht die Idee, dass unterschiedliche Märkte auch zumeist gänzlich unterschiedliche Strategien erforderlich machen. Die externe Abgrenzung ergibt sich aus Unterschieden in den angebotenen Produkten, zwischen den Abnehmern und den Wettbewerbern sowie räumlichen Grenzen.

Überblick über Studieninhalte des Kurses Unternehmensführung (Stand: 11.08.2001) Seite 15 von 24 β) Die globale Umwelt

1) 4 Hauptsektoren der globalen Umwelt Aus Praktikabilitätsgründen werden die folgenden 4 Hauptsektoren unterschieden: (1) Die makro-ökonomische Umwelt

Der Kanon der potenziellen Einflussfaktoren ist breit, er reicht von der Entwicklung des BSP über die Arbeitslosenquote bis zu Konjunkturprognosen. Eine allgemeine Rezession beeinflusst das Wettbewerbsgeschehen in einem Geschäftsfeld ebenso wie Veränderungen in den Wechselkursen (Beispiele: Dollarkurs, Öl-Krisen).

(2) Die technologische UmweltDie technologische Umwelt beinhaltet längst Bedrohungen und Chancen auch für solche Unternehmen, die keinen engeren Technologiebezug aufweisen (z.B. Banken, Versicherungen, Handelshäuser). Zudem werden technologische Neuerungen oft gar nicht in dem Bereich entwickelt, in dem sie dann später ihre Hauptnutzung erfahren. Zu den Industrien, die einen technologischen Umbruch nicht rechtzeitig wahrgenommen bzw. auf diesen reagiert haben, gehören z.B. Hersteller mechanischer Schreibmaschinen, Uhrenindustrie, Rechenmaschinenhersteller). Ähnlich wie Produkte zeigen Technologien gewöhnlich einen zyklischen Verlauf („Technologie-Lebenszyklus“). Dabei werden alte Technologien, wenn ihr Leistungspotenzial ausgeschöpft ist, regelmäßig durch neue sprungartig abgelöst (z.B. Übergang von Transistoren zu Chips). Eine der zentralen Aufgaben der technologischen Analyse ist es deshalb zu erkunden, inwieweit das Leistungspotenzial einer bestehenden Technologie ausgeschöpft ist und welche technologische Entwicklung den Technologie-Sprung begründen könnte.

(3) Die politisch-rechtliche UmweltDie politische und die wirtschaftliche Sphäre sind auf vielfältige Weise verflochten. Beispiele für politische Entscheidungen von hohem strategischen Rang sind Import/Export-Zölle, Smogverordnungen, Produzentenhaftpflicht oder die Zulassungsbestimmungen für Arzneimittel.

(4) Die sozio-kulturelle UmweltEs besteht die Gefahr, dass der schwer fassbare und meist nicht quantifizierbare Charakter der hier relevanten Faktoren zu ihrer Vernachlässigung führt. Von besonderer Bedeutung für das Verstehen der sozio-kulturellen Umwelt und ihrer Entwicklung sind demografische Merkmale und die vorherrschenden Wertmuster. Insbesondere geht es um die frühzeitige Erkennung eines sich abzeichnenden Wandels (z.B. Einfluss der Stellung der Frau in der Gesellschaft auf die Nachfrage nach Tiefkühlkost).

2) Untergliederung der globalen Umweltanalyse in 4 Schritte: (1) Ermittlung der relevanten Bewegungskräfte in den Sektoren und Prognose ihrer Entwicklung (2) Analyse der Querverbindungen zwischen den Einflusskräften (3) Entwurf alternativer Szenarien (4) Festlegung von kritischen Annahmen (= Prämissen) für den weiteren Planungsprozess

χ) Die Wettbewerbsumwelt: Markt- und Geschäftsfeldanalyse 1) Bedrohung durch neue Anbieter

Entscheidend für den Eintritt von Neuanbietern in den Markt sind „Markteintrittsbarrieren“. Das sind die Kräfte, die Unternehmen davon abhalten, in ein Geschäftsfeld zu investieren, das ihnen potenziell attraktiv erscheint. Im Wesentlichen können folgende 7 Einflussfaktoren (= Quellen) von Markteintrittsbarrieren unterschieden werden: (1) Mindestbetriebsgröße

Die Markteintrittsbarriere Mindestbetriebsgröße resultiert insbesondere aus den „economies of scale“. D.h. in jedem Geschäftsfeld bestehen mehr oder weniger große Möglichkeiten, die Stückkosten eines Gutes durch höhere Ausbringungsmengen zu senken. Für die Ermittlung dieser Markteintrittsbarriere bedarf es der Kenntnis der maximal erzielbaren Skalenersparnisse und des Stückkostenverlaufs. Neben den produktionsbedingten Skalenerträgen resultieren Größenvorteile aber auch aus anderen Bereichen (z.B. Aufbau eigener Abteilungen für Forschung und Entwicklung, Marktforschung, Public Relations, Rechtsberatung, ferner die Errichtung eigener Vertriebssysteme, die Durchsetzung von Mengenrabatten im Einkauf oder die Unterhaltung eigener Lobbyisten). Schließlich sind neben den Größenersparnissen auch Verbundersparnisse (economies of scope) zu berücksichtigen. Sie liegen vor, wenn verschiedene Produkte von einem Unternehmen kostengünstiger als von seperaten Unternehmen produziert werden können.

(2) KäuferloyalitätKäuferloyalität gründet häufig auf schwer aufzulösenden emotionalen Bindungen. Hohe Käuferloyalität ist idR die Folge einer erfolgreichen Produktdifferenzierungspolitik, deren Ziel die Senkung der Nachfrageelastizität ist. Auf diese Weise werden quasi monopolistische Preisspielräume geschaffen („Monopolistische Konkurrenz“).

(3) Umstellungskosten des Abnehmers bei ProduktwechselUmstellungskosten = die einmaligen Kosten, die dem Abnehmer entstehen, der von einem Lieferanten zu einem anderen wechselt.

(4) Kapitalbedarf(5) absolute Kostennachteile(6) staatliche Schranken(7) Zugang zu Vertriebskanälen

Überblick über Studieninhalte des Kurses Unternehmensführung (Stand: 11.08.2001) Seite 16 von 24 2) Abnehmeranalyse

Abnehmer = die Gruppe, die auf dem Gütermarkt des zu analysierenden Unternehmens als Nachfrager auftritt. Anknüpfungspunkt ist die Verhandlungsstärke der Abnehmer. Nach PORTER werden folgende 7 Bedingungen/Bestimmungsfaktoren, von denen die Verhandlungsstärke vom Abnehmer abhängt, unterschieden: (1) Konzentrationsgrad der Abnehmergruppe

Mit steigender Konzentration der Abnehmerseite steigt auch deren Marktmacht. (2) Anteil an den Gesamtkosten der Abnehmer

Je höher der Anteil eines Abnehmers am gesamten Einkaufsbudget ist, desto härter und intensiver wird verhandelt.

(3) StandardisierungsgradJe größer die Standardisierung von Produkten ist, desto eher kann der Abnehmer zu alternativen Lieferanten wechseln (⇒ geringe Umstellungskosten).

(4) Drohung mit RückwärtsintegrationDie Androhung der Eigenproduktion ist umso glaubwürdiger, je größer das Nachfragevolumen des Abnehmers ist (⇒ Größenersparnisse).

(5) Bedeutung des Produkts für die Qualität des AbnehmerproduktsJe sensibler das Abnehmerprodukt auf Inputvariationen reagiert, desto schwächer ist die Verhandlungsmacht des Abnehmers.

(6) Informationsstand des Abnehmers über die Situation der AnbieterJe höher der Informationsstand des Abnehmers ist, desto größer ist auch dessen Verhandlungsstärke.

(7) Gewinnsituation der NachfragerJe angespannter die Gewinnlage für den Abnehmer ist, desto größer ist sein Interesse an Preisverhandlungen.

3) Lieferantenanalyse Wie bei der Abnehmeranalyse ist auch hier Anknüpfungspunkt die Verhandlungsstärke. Die zuvor genannten Punkte für Abnehmer gelten hier umgekehrt.

4) Substitutionsprodukte (positive Kreuzpreiselastizität) Substitutionsprodukte = Produkte anderer Märkte, die denselben Bedarf wie das betrachtete Produkt befriedigen können (z.B. Butter und Magarine, Heizöl und Erdgas, Viskose und Baumwolle, Immobilien und Lebensversicherung als Geldanlageformen). Wichtig ist der Verwendungszusammenhang des Abnehmers, eine absolute Substitutionalität gibt es nicht. Bei Substitutionsprodukten ist die Kreuzpreiselastizität immer positiv; wird also der Preis für Gut A angehoben, so vergrößert sich (ceteris paribus) die Nachfrage nach dem Substitutionsgut B. Das bedeutet, dass Substitutionsprodukte eine Preisobergrenze ziehen und den Preisspielraum des betrachteten Marktes eingrenzen, und zwar umso stärker, je elastischer die Nachfrage ist.

5) Rivalität unter den Konkurrenten 2 strukturelle Faktoren, die eine stark ausgeprägte Rivalität unter den Wettbewerbern als wahrscheinlich erscheinen lassen: (1) Marktsättigung

Ist das Wachstumspotenzial eines Marktes weitgehend erschöpft, so wird die Konkurrenz um Umsatzsteigerungen zum Nullsummenspiel. D.h., in der Wachstumsphase ist die Wettbewerbsintensität gewöhnlich geringer als in der Sättigungsphase.

(2) MarktaustrittsbarrierenMarktaustrittsbarrieren = Faktoren, die Unternehmen bewegen, Anbieter in einem Markt zu bleiben, selbst dann, wenn die Preise unter die Rentabilitätsschwelle sinken oder mit den Erlösen noch nicht einmal mehr ein Deckungsbeitrag erzielt werden kann. Bestimmungsfaktoren sind insbesondere Desinvestitionskosten (wie z.B. Abbruchkosten, Umsiedlungskosten, Sozialpläne, Konventionalstrafen) und andererseits Einbußen (Buchverluste), die durch mangelnde Liquidierbarkeit der Anlagen entstehen (z.B. wegen hoher Transportkosten oder hohen Spezialisierungsgrades).

6) Industrielle Beziehungen und der Staat als Wettbewerbsfaktoren Der Staat bzw. die geschäftsfeldspezifischen industriellen Beziehungen nehmen insbesondere durch folgende 3 Faktoren Einfluss auf den Wettbewerb: (1) Allgemeine gesetzliche Schranken (z.B. UWG, BetrVG) (2) Marktregulierung (z.B. Preiskontrollen, Importschranken, Exportverbote) (3) Konfliktregelungsmechanismen (z.B. zwischen Arbeitergeber und -nehmer)

7) Entwicklung des Geschäftsfeldes Die zukünftige Entwicklung des Geschäftsfeldes und seiner Ertragsaussichten ist zwar nicht exakt prognostizierbar, aber gleichwohl ist eine Prognose der Geschäftsfeldentwicklung unter Berücksichtigung der relevanten Trends aus der globalen Umweltanalyse zu versuchen. Aus dieser Analyse ergeben sich folgende zwei grundsätzliche Alternativen: Soll sich das Unternehmen (1) besser an die vorgefundenen Geschäftsfeldkräfte anpassen oder (2) soll es besser versuchen die Geschäftsfeldstruktur zu verändern? Diese Grundsatzentscheidung sollte ein Unternehmen jedoch erst dann treffen, wenn es seine strategischen Stärken und Schwächen analysiert hat.

Überblick über Studieninhalte des Kurses Unternehmensführung (Stand: 11.08.2001) Seite 17 von 24 d) Unternehmensanalyse (Stärken/Schwächen)

α) Die Ressourcenanalyse 1) 5 Ressourcen-Arten nach HOFER/SCHENDEL

(1) Finanzielle Ressourcen (z.B. cash flow, Kreditwürdigkeit) (2) Physische Ressourcen (z.B. Gebäude, Anlagen, Servicestationen) (3) Humanressourcen (Personal; z.B. Facharbeiter, Ingenieure, Führungskräfte (4) Organisatorische Ressourcen (z.B. Informationssysteme, Integrationsabteilungen) (5) Technologische Ressourcen (z.B. Qualitätsstandard, Markennamen, Forschungs-Know-How)

2) Die Funktions-/Ressourcen-Matrix nach HOFER/SCHENDEL (1) Funktionsspalten (FuE, Produktion, Marketing, Finanzwirtschaft und Management) (2) Ressourcenzeilen (Allokation der finanziellen, physische, Human, Organisatorische, Technologische

Ressourcen) 3) Die Wertketten-Analyse (value chain analysis) nach PORTER

Die Wertketten-Analyse stellt den Wertschöpfungsprozess in den Vordergrund. Dabei wird zwischen • „primären“ Aktivitäten (die unmittelbar mit Herstellung und Vertrieb eines Produktes verbunden sind) und • „unterstützenden“ Aktivitäten (die Versorgungs- und Steuerungs-Leistungen für die primären Aktivitäten

erbringen) unterschieden. Für die Ermittlung des strategischen Handlungsspielraumes ist es dabei von großer Bedeutung, dass zusätzlich die Nahtstellen zu vor- und nachgelagerten Wertketten (= verschränkte Wertketten) herausgearbeitet werden. (1) 5 primäre Aktivitäten (EOMAK)

(a) Eingangslogistik Eingangslogistik = alle Aktivitäten, die den Eingang, die Lager und Bereitstellung von Betriebsmitteln und Werkstoffen (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen) betreffen.

(b) Operationen Operationen = alle Tätigkeiten der Produktion (z.B. Materialumformung, Zwischenlager, Qualitätskontrolle, Verpackung).

(c) Marketing und Vertrieb Marketing und Vertrieb = alle Aktivitäten der Werbung, Verkaufsförderung, Außendienst, Preisbestimmung, Wahl der Vertriebswege.

(d) Ausgangslogistik Ausgangslogistik = alle Aktivitäten zur Auslieferung der Produkte (z.B. Fertiglager, Transport, Auftragsabwicklung).

(e) Kundendienst Kundendienst = alle Tätigkeiten, die ein Unternehmen anbietet zur Förderung des Einsatzes und der Werterhaltung der verkauften Produkte.

(2) 4 sekundäre Aktivitäten (BUPT) (a) Beschaffung

Beschaffung = alle Einkaufsaktivitäten; jede der primären Wertaktivitäten benötigt Inputs, deshalb ist die Beschaffung als Querschnittsaktivität ausgewiesen.

(b) Unternehmensinfrastruktur Unternehmensinfrastruktur = der alles übergreifende Faktor (alle Aktivitäten der Gesamtgeschäftsführung, das Rechnungswesen, die Finanzwirtschaft, Außenkontakte, Informationssysteme). Sie gelten für eine ganze Kette (= Gemeinkosten!).

(c) Personalwirtschaft Personalwirtschaft = alle Aktivitäten, die den Produktionsfaktor Arbeit betreffen (z.B. Personalbeschaffung, Einstellung, Weiterbildung, Beurteilung, Entlohnung).

(d) Technologieentwicklung Technologieentwicklung = alle primären Wertaktivitäten sind an eine bestimmte Technologie gebunden (z.B. FuE, Bürokommunikation, Instandhaltungsverfahren, Mediaforschung, Transportmittel oder -paletten).

β) Die Konkurrentenanalyse (Ansatz/Konzept der Kritischen Erfolgsfaktoren) Die Konkurrentenanalyse = die Einschätzung der eigenen Potenziale im Vergleich zu den wichtigsten Konkurrenten. Der diesbezügliche Ansatz der Kritischen Erfolgsfaktoren geht dabei von einer geschäftsfeldspezifischen Betrachtung aus und verfährt wie folgt: 1) Liste der Wettbewerbsfaktoren erstellen 2) Auswahl der kritischen (wichtigen) Erfolgsfaktoren 3) Profilvergleich der eigenen Position mit der Konkurrenzposition der stärksten Konkurrenten Parallel zum Profilvergleich ist der Wertkettenvergleich nach PORTER durchzuführen. Dies ist für die Suche nach Wettbewerbsvorteilen unverzichtbar.

Überblick über Studieninhalte des Kurses Unternehmensführung (Stand: 11.08.2001) Seite 18 von 24 e) Strategische Optionen

α) 3 strategische Optionen auf der Geschäftsfeldebene = 3 Grundfragen der Wettbewerbsstrategie (ORS) 1) Ort: Wo soll konkurriert werden? (Kernmarkt vs. Nische)

Nische kann sich • durch eine Kundengruppe (z.B. Italienische Restaurants als Abnehmer von speziellem Gemüse), • durch eine Produktlinie (z.B. nur Artischocken statt eines ganzen Gemüsesortiments) oder • durch ein geografisches Segment (z.B. Gemüseangebot nur im Raum Nürnberg/Fürth) definieren.

2) Regeln: Wie/nach welchen Regeln soll konkurriert werden? (Platzierung vs. Veränderung) Folgende Grundsatzentscheidungen zur Geschäftsfeldstruktur sind zu regeln: (1) Konservative Strategie (optimale Platzierung des Unternehmens bei gegebenem Wettbewerb) (2) Veränderungsstrategie (mit Hilfe von Macht (Finanzkraft) oder durch Kooperation) (3) Umkehrung und Neudefinition der Regeln des Marktes (Markt-Innovationsstrategie; z.B. IKEA)

3) Schwerpunkt: Mit welcher Stoßrichtung soll konkurriert werden? (Differenzierung vs. Kostenorientierung) (1) Die Kostenschwerpunkt-Strategie

Die Kostenschwerpunkt-Strategie zielt auf einen Wettbewerbsvorteil durch einen relativen Kostenvorsprung z.B. anhand der sog. „Erfahrungskurve“ (⇒ Strategie der Marktführerschaft).

(2) Die Kostenschwerpunkt-Strategie anhand der sog. „Erfahrungskurve“ Die Erfahrungskurve ist wg. ihres begrenzten Gültigkeitsbereiches zu kritisieren (z.B. sind Größenersparnisse bei schon relativ kleinen Betriebsgrößen ausgeschöpft und bei weiterer Ausdehnung der Betriebsgröße besteht dann u.U. sogar die Gefahr von „diseconomies of scale“).

(3) 4 Haupteinwände gegen das Erfahrungskurvenkonzept (a) Keine generelle Gültigkeit

Empirisch sind auch gänzlich andere Konstenverläufe festgestellt worden. (b) Die Verwendung von Marktanteilen als Indikator beruht auf unrealistischen Prämissen

Bei diesen unrealistischen Prämissen, auf denen die Verwendung von Marktanteilen als Indikator für die kumulierte Menge im Konkurrentenvergleich beruht, handelt es sich um • homogene Produkte, • gleiche Erfahrungsraten, • einheitliche Marktpreise für alle Anbieter und • gleiche Markteintrittszeitpunkte.

(c) (Unbeabsichtigtes) Diffundieren der „Erfahrung“ in der Branche. (d) Nur für eine gegebene Technologie gültig

Sprünge in der Entwicklung der Fertigungstechnologie begründen eine neue Erfahrungskurve. (4) Die Differenzierungsstrategie

Die Differenzierungsstrategie stellt auf das Erzielen eines Wettbewerbsvorteils ggü. der Konkurrenz ab, indem das angebotene Gut (Produkt oder Dienstleistung) einen Besonderheitscharakter erhält. Dadurch soll eine Herabsetzung der Preiselastizität der Nachfrage erreicht werden (Kundentreue auch bei Niedrigpreisen der Konkurrenz; Durchsetzung eines eigenen höheren Preises).

(5) 2 generelle Ansatzpunkte für die Entwicklung von Differenzierungsstrategien (a) Senkung der Nutzungskosten und/oder (b) Steigerung des Nutzenwertes.

β) Strategische Optionen auf der Gesamtunternehmens-Ebene 1) Diversifikation

(1) Begriff Diversifikation = die Strategie des Übergangs von nur einem Geschäft zu einer Mehrzahl von Geschäftsbereichen.

(2) 2 Klassifikationen der Diversifikation (a) Unterscheidung nach dem Verwandtschaftsgrad mit dem bisherigen Geschäft

Die Unterscheidung nach dem Verwandtschaftsgrad der Geschäftsfelder orientiert sich an der gemeinsamen Nutzung von Ressourcen und Risikogesichtspunkten. Dabei können Diversifikationen • auf der Basis derselben Fertigungstechnologie betrieben werden, • auf ähnlicher Produkttechnologie basieren (z.B. chemische Produkte oder Metallwaren) oder • eine gemeinsame Nutzung des Vertriebssystems erlauben. Je enger die Bezüge zum angestammten Geschäft, umso höher ist gewöhnlich das Synergiepotential (2 + = 5), d.h. die Chance, aus der gemeinsamen Nutzung von Ressourcen Vorteile zu ziehen („economies of scope“). Bei der völlig ungebundenen Diversifikation (= konglomerate oder laterale Diversifikation) liegt dagegen ein weitgehender Verzicht auf Synergien vor. Das häufigste Motiv einer solchen unverbundenen Diversifikation ist neben rein finanzwirtschaftlichen Gesichtspunkten die Risikostreuung.

Überblick über Studieninhalte des Kurses Unternehmensführung (Stand: 11.08.2001) Seite 19 von 24 (b) Unterscheidung nach der Stellung im Wertschöpfungsprozess (Wertschöpfungsstufe)

(α) Die vertikale Diversifikation a. Begriff

Vertikale Diversifikation = die Strategie des Übergangs von nur einem Geschäft zu einer Mehrzahl von Geschäftsbereichen/-feldern in vor- und/oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufen.

b. Abgrenzung vertikaler Diversifikation von vertikaler Integration Eine vertikale Integration ist eine Maßnahme zur Verbesserung der Kostenstruktur oder zur Sicherung der Rohstoff- oder Absatzbasis. Sie wird erst dann und nur dann zur vertikalen Diversifikation, wenn die Integration (auch) zu einer neuen selbständigen Markttätigkeit führt. Beispiel: Wenn ein Röhrenhersteller ein Stahlwerk erwirbt, um einen kostengünstigen Rohstoff zu haben, so ist dies eine vertikale Integration (z.B. im Zuge der Kostenschwerpunktstrategie). Erwirbt er das Stahlwerk, um sodann als Anbieter auf dem Stahlmarkt aufzutreten, so ist dies eine vertikale Diversifikation. Natürlich ist auch eine Kombination von beiden denkbar, wie dies etwa bei der Mannesmann AG der Fall ist.

(β) Die horizontale Diversifikation a. Begriff

Horizontale Diversifikation = die Strategie des Übergangs von nur einem Geschäft zu einer Mehrzahl von Geschäftsbereichen/-feldern auf einer vergleichbaren Wertschöpfungsstufe in mehr oder weniger großer Nähe zum in vor- und/oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufen.

b. 3 Diversifikationswege zur Realisierung 1. Akquisition

Akquisition = der am einfachsten und schnellsten zu realisierende Weg, das erforderliche Know-How wird hinzugekauft.

2. Eigenaufbau („start up“) Eigenaufbau = der am einfachsten und schnellsten zu realisierende Weg, das erforderliche Know-How wird hinzugekauft.

3. Kooperation Kooperationen finden z.B. in Form von Lizenznahmen oder joint ventures statt. Kooperationen sind vor allem dort aussichtsreich, wo sich zwei separat entwickelte Kompetenzen auf einem neuen Markt zu einem Wettbewerbsvorteil vereinen lassen (z.B. Forschungs- und Vertriebskompetenz).

2) Portfolio-Strategien(1) Aufgabe von Portfolio-Strategien

Portfolio-Strategien sollen das Verteilungsproblem der Ressourcen auf die Geschäftsbereiche lösen. (2) Aufgaben von Portfolio-Modellen

Portfolio-Modelle unterstützen das Management bei der strategischen Führungsaufgabe dadurch, dass sie • einen Maßstab definieren, der einen Vergleich der unterschiedlichen Geschäfte erlaubt, • eine generalisierte Beschreibung der strategischen Situation anbieten, in der sich die individuellen Analysen

zusammenfassen lassen, • das Verhältnis von zentralen Merkmalen der Geschäftseinheiten zum Unternehmensgesamterfolg bestimmen, • eine eindeutige Strategieempfehlung für jeden Geschäftsbereich geben.

(3) Die Basis der Portfoliokonzepte Basis aller Portfoliokonzepte = die Beschreibung des Erfolgspotentials einer strategischen Geschäftseinheit • aus den Chancen und Bedrohungen der Umwelt (Umweltachse) sowie • aus den Stärken und Schwächen der Geschäftseinheit (Unternehmensachse).

(4) Die Portfoliomatrix der Boston Consulting Group (BCG) (a) Die Umwelt- und Unternehmensachse in der BCG-Matrix

(α) Chancen und Bedrohungen der Umwelt = Marktwachstum (y-Achse = Ordinate) Diese These wird durch die Konzepte „Erfahrungskurve“ (s. S. 18) und „Produktlebenszyklus“ gestützt, die von einem engen Zusammenhang zwischen dem Wachstum und den Erfolgsgrößen wie Gewinn, ROI (= Return on Investment) und Cash Flow ausgehen. Demnach stellen stark wachsende Märkte eine Chance dar und versprechen unternehmerischen Erfolg. Niedrige Wachstumsraten deuten hingegen auf unattraktive Märkte hin, die sich in der letzten Phase ihres Lebenszyklus befinden.

(β) Stärken und Schwächen der Geschäftseinheit = relativer Marktanteil (x-Achse = Abzisse) Diese These wird durch das Konzept „Erfahrungskurve“ (s. S. 18) und die Ergebnisse der sog. PIMS-Studie (PIMS = Profit Impact of Market Strategy) gestützt. Dabei kann die Brücke zur Erfahrungskurve nur mit einer Verknüpfungshypothese geschlagen werden. Denn man unterstellt, dass der Marktanteil die kumulierte Produktionsmenge und damit die Kostenstruktur indiziere, was dann bei gleichen Preisen und Produkten Rückschluss auf den Wettbewerbsvorteil oder -nachteil gegenüber der Konkurrenz erlaubt. Die Begründung aus der PIMS-Studie ist dagegen direkter: Dort konnte gezeigt werden, dass eine hohe Profitabilität wesentlich durch einen Marktanteil (statistisch) erklärt wird. Hieraus resultiert folgende Feststellung: Der relative Marktanteil ist nur dann ein geeignetes Maß für die Darstellung der Stärken und Schwächen einer Geschäftseinheit, wenn man den Erfahrungskurveneffekt und die Ergebnisse der PIMS-Studie unterstellt.

(b) Definition relativer Marktanteil der BCG

Überblick über Studieninhalte des Kurses Unternehmensführung (Stand: 11.08.2001) Seite 20 von 24

Relativer Marktanteil = enKonkurrentstärksten des Umsatz

inheitGeschäftseder Umsatz

Ein Wert von 2 bedeutet dann z.B., dass der Umsatz der betreffenden Geschäftseinheit doppelt so groß wie der des stärksten Konkurrenten ist. Entsprechend zeigt ein Wert von 0,5, dass der eigene Umsatz nur die Hälfte des Marktführers beträgt.

(c) Die vier Quadranten der BCG-Matrix (α) Stars (*)

Stars = Geschäftsfelder, die einen hohen relativen Marktanteil in schnell wachsenden Märkten besitzen. (β) Cash-Kühe (cash cows)

Cash-Kühe erwirtschaften in reife Märkten (niedriges Marktwachstum) auf Grund ihrer sehr guten Wettbewerbsposition hohe Erträge. Da der Markt kein großes Erfolgspotential mehr verspricht, soll in diese Geschäftsbereiche auch nicht weiter investiert werden. Cash-Kühe sind zu melken, sie sind die Kapitalquelle für andere neue Geschäftsbereiche.

(χ) Fragezeichen (?) Fragezeichen = Geschäftseinheiten, die in wachsenden, attraktiven Märkten mit einem geringen Marktanteil vertreten sind.

(δ) Arme Hunde (poor dogs) „Arme Hunde“ = ungünstigste Position in der BCG-Matrix, da Geschäfte mit schwacher Wettbewerbsposition in unattraktiven Märkten.

(5) Die 3 Normstrategien der Portfolio-Analyse BCG Fragezeichen Stars Cash-Kühe Arme Hunde Marktanteilstrategie wachsen oder

eliminieren wachsen halten eliminieren

Finanzmittelstrategie investieren oder desinvestieren

investieren abschöpfen desinvestieren

3) Das Produktlebenszykluskonzept(1) 4 Phasen (Reifestadien) des Produktes/Marktes

(a) Einführung/Experimentierphase (b) Wachstum/Expansionsphase (c) Reife/Ausreifungsphase (d) Niedergang/Stagnations- bzw. Rückbildungsphase

(2) 3 Phasen des Marktes mit engerem strategischen Bezug nach PORTER (a) Entstehende/junge Märkte

Das vordringliche Strategieproblem junger Branchen besteht darin, feststehende Branchenregeln zu etablieren. (b) Märkte, die sich im Übergang von schnellem Wachstum zur Reife befinden

Dieser Übergang ist eine besonders kritische Phase, weil sich in dieser Zeit das Wettbewerbsumfeld fundamental ändert: (α) Mehr Wettbewerbsintensität

In dieser Phase dominiert der Kampf um Marktanteile, so werden häufig Preis-, Service- und Werbekriege beobachtet

(β) Gefahr der Schaffung von Überkapazitäten (χ) Internationalisierung des Wettbewerbs durch zunehmende Produktstandardisierung (δ) Steigende Macht der Abnehmer

(c) Schrumpfende Märkte/Branchen Schrumpfende Branchen = solche Branchen, die im Zeitablauf einen absoluten Rückgang der verkauften Menge zu verzeichnen haben. Der Wettbewerbscharakter in der Niedergangsphase ist durchaus unterschiedlich und lässt diverse Handlungsmöglichkeiten offen.

(3) 5 Haupteinwände gegen das Produktlebenszykluskonzept (a) Bedingungsfaktoren ungeklärt (b) Empirische Verläufe variieren stark (c) Phasendauer extrem unterschiedlich (d) Bestimmung der Phase im Zyklus ist zuverlässig erst ex post möglich (e) Überbetonung der Produktinnovation

4) Das PIMS-Konzept (PIMS = Profit Impact of Market Strategy) (1) Ziel des PIMS-Konzepts

Ziel des PIMS-Konzepts = die empirische Fundierung von Strategien, indem man die für den strategischen Erfolg maßgeblichen Bestimmungsfaktoren („laws of the market“) herauszufinden versucht.

(2) Ergebnis der PIMS-Studie Ergebnis der PIMS-Studie = der Marktanteil hat sich als relativ guter (20%) und im Verlauf weiterer Untersuchungen auch als stabilster Prediktor erwiesen. Weitere, wesentlich zur Rentabilitätserklärung beitragende Faktoren waren Qualität und geringe Kapitalintensität.

Überblick über Studieninhalte des Kurses Unternehmensführung (Stand: 11.08.2001) Seite 21 von 24 (3) 3 Haupteinwände gegen das PIMS-Konzept

(a) Hohe Rendite trotz kleinem Marktanteil möglich Es gibt zahlreiche Unternehmen mit kleinem Marktanteil und trotzdem hoher Rentabilität. In manchen Branchen sind sie erfolgreicher als Unternehmen mit hohen Marktanteilen.

(b) Kleine Rendite trotz hohem Marktanteil möglich In stagnierenden Märkten erzielen Unternehmen häufig trotz hoher Marktanteile nur kleine Renditen . Dies impliziert, dass die Marktsituation die letztlich entscheidende Größe ist:

(c) Wettbewerbsvorteile erklären Profitabilität besser als der Marktanteile 3) Strategien im internationalen Kontext

(1) Strategien der Internationalisierung (Übergangsstrategien) (a) Der BERI-Index (= Business Environment Risk Index) zur Bewertung von Investitionskriterien

Der BERI-Index soll einen Vergleich zwischen alternativen Länder-Märkten durch den Vergleich folgender Investitionskriterien ermöglichen: (α) Politische Stabilität

Bewertet wird die Wahrscheinlichkeit eines plötzlichen politischen Umschwungs und dessen Auswirkung auf das Geschäftsleben und Investitionsklima

(β) Einstellung gegenüber ausländischen Investoren und Gewinnen Allgemeine Befürwortung marktwirtschaftlicher Prinzipien sowie das Ausmaß, in dem soziale Kosten den Unternehmen aufgebürdert werden.

(χ) Verstaatlichung Die Spannbreite entschädigungsloser Enteignungen bis hin zur Bevorzugung einheimischer Unternehmen.

(δ) Geldentwertung Die Auswertung der Geldentwertung sowie wirksame Maßnahmen, die Inflationsfolgen für den Geschäftsbetrieb zu mindern.

(ε) Zahlungsbilanz Die Zahlungsbilanz der laufenden Koten sowie der Kapitalkonten und deren Einfluss auf die Transferierbarkeit der Erträge ausländischer Investoren.

(φ) Bürokratie Tempo und Effizienz der öffentlichen Verwaltung auch bei der Bearbeitung von Zollformalitäten, Devisenüberweisungen und ähnlichen Anträgen.

(γ) Wirtschaftswachstum Langjähriges Wirtschaftswachstum des realen BSP in den Stufen drei Prozent, drei bis sechs Prozent, sechs bis zehn Prozent und mehr als zehn Prozent.

(η) Währungskonvertibilität Die Möglichkeit, mit der die einheimische Währung problemlos in Devisen umgetauscht werden kann, sowie die Beurteilung der Währung auf dem Devisenmarkt.

(ι) Durchsetzbarkeit von Verträgen Das Ausmaß, in dem Verträge anerkannt werden sowie eventuelle Schwierigkeiten durch Sprach- und Mentalitätsunterschiede.

(ϕ) Lohnkosten und Produktivität Stückkosten unter Berücksichtigung von Löhnen, Lohnnebenkosten, Arbeitsproduktivität und Einstellung zur Arbeit.

(κ) Verfügbarkeit von Experten und Dienstleistungen Die Unterstützung, die ein Unternehmen z.B. auf den Gebieten Buchhaltung, Rechtsberatung, Technologie und Bauausführung erwarten kann.

(λ) Nachrichtenwesen und Transport Qualität der Verkehrs- und Nachrichtenverbindungen innerhalb des Landes sowie zwischen Zweigwerk und Stammhaus.

(µ) Örtliches Management und Partner Qualität und Zahl der Einheimischen, die für Führungsaufgaben geeignet sind oder Eigenkapital zur Verfügung stellen können.

(ν) Kurzfristige Kredite Möglichkeiten der kurzfristigen Finanzmittelbeschaffung sowie die kurzfristigen Finanzanlagemöglichkeiten.

(ο) Langfristige Kredite und Eigenkapital Möglichkeiten und Konditionen der langfristigen Kapitalbeschaffung.

(b) 4 Eintrittsoptionen (Eintrittswege) in fremde Märkte/Auslandsmärkte (α) Export

Export = der reine Warentransfer in ein anderes Land (β) Lizenzvergabe

Lizenzvergabe = der Verkauf bestimmter Ressourcen (Fertigungsverfahren, Markennahme usw.) an Unternehmen anderer Länder.

(χ) Franchising

Überblick über Studieninhalte des Kurses Unternehmensführung (Stand: 11.08.2001) Seite 22 von 24 Franchising = der Verkauf eines ganzen Programmpaketes an Unternehmen anderer Länder (Coca Cola, McDonald`s)

(δ) Direktinvestition Direktinvestition = der Aufbau eigener Fertigungsstätten in einem fremden Land, sei es in Form eines joint ventures oder einer Tochtergesellschaft a. joint ventures b. Tochtergesellschaft

(c) Vor- und Nachteile von Eintrittsoptionen Die Wahl der Eintrittsform hängt nicht nur vom Grad des gewünschten Risikos ab, sondern auch von möglichen Restriktionen, die in dem Gastland gültig sind (z.B. Importzölle, Joint Venture-Zwang bei Direktinvestitionen). Vorsorglich sei darauf hingewiesen, dass eine bloße Verlagerung der Fertigung ins Ausland ohne Eintritt in den dortigen Markt definitionsgemäß keine Strategie, sondern eine Maßnahme zur Verwirklichung einer Wettbewerbsstrategie - z.B. der Kostenführerschaft - sein kann. (α) Vorteile des Exports

a. hohe Flexibilität b. vergleichsweise geringe Anfälligkeit für Verlustrisiken

(β) Nachteile des Exports a. nur geringe Kontrolle über das Auslandsgeschäft b. es bestehen kaum Eigentumsrechte

(χ) Vorteile einer Tochtergesellschaft a. weitreichende Kontrolle über das Auslandsgeschäft b. umfangreiche Eigentumsrechte c. Präsenz vor Ort ermöglicht mitunter deutlich bessere Kundenakzeptanz sowie besseren

Marktzugang (δ) Nachteil einer Tochtergesellschaft

Hohes Investitionsrisiko mit Anfälligkeit für politische, staatliche oder soziale Umwälzungen (d) Ordnung der Eintrittsoptionen nach dem Ausmaß des Eigenbesitzes und der Kontrolle

Nach aufsteigendem Ausmaß der Eigentumsrechte und der Kontrolle über das Auslandsgeschäft sortiert lassen sich die Eintrittsoptionen wie folgt systematisieren: Export, Lizenzverträge, Franchising, Joint venture und Tochtergesellschaften.

(2) 2 Multinationale Strategien (Strategien für bereits international tätige Unternehmen) (a) Globale Strategie (Globalisierung)

(α) Definition der Globalen Strategie nach SCHREYÖGG Globale Strategie = der Entschluss einer Firma, die verschiedene Märkte mit ein- und demselben Produkt und derselben Wettbewerbsprofilierung zu bearbeiten.

(β) Globalisierungsbegriff nach PORTER Globalisierungsstrategie = bereits wenn lediglich einzelne Aktivitäten der Wertkette internationalisiert werden (z.B. global sourcing), obwohl sich die Wettbewerbsstrategie weiterhin ausschließlich auf einen lokalen Absatzmarkt bezieht.

(χ) 2 unterschiedliche Entscheidungsebenen als Ursache für die uneinheitliche Begriffsverwendung Die uneinheitliche Begriffsverwendung von SCHREYÖGG und PORTER ist u.a. auf die Vermischung der 2 folgenden Entscheidungsebenen zurückzuführen. a. Die übergeordnete Ebene

Auf einer übergeordneten Ebene geht es um die grundsätzliche Frage, ob die verschiedenen Märkte einheitlich („global“) oder unterschiedlich („fragmentiert“) bearbeitet werden sollen.

b. Die nachgeordneten Ebenen Auf einer nachgeordneten, prinzipiell aber davon unabhängigen Ebene ist dagegen darüber zu entscheiden, ob und ggf. welche Aktivitäten der Wertkette im Rahmen einer vorgegebenen Wettbewerbsstrategie internationalisiert werden sollen („Globalisierung der Wertkette“).

(δ) Wettbewerbsstrategien auf denen u.a. globale Strategien beruhen können a. Differenzierungsstrategie

Eine Differenzierungsstrategie wird z.B. von den Firmen IBM und BMW verwendet, um die Differenzierungskosten zu senken und um sich gegenseitig verstärkende Effekte bei der Differenzierungsprofilierung zu erzielen.

b. Nischenstrategie Eine Nischenstrategie wird z.B. von den Firmen Porsche und Lacoste verwendet.

(b) Fragmentierte, national angepasste Strategie (Fragmentierung = „multidomestic strategy“) Eine fragmentierte Strategie behandelt die jeweiligen Wettbewerbssituationen separat und geht auf die nationalen Besonderheiten ein. Dies führt im Ergebnis zu einem Portfolio unterschiedlicher Wettbewerbsstrategien. Beispiele: Die Firma General Motors, die in Deutschland mit der Deutschen Opel AG eine völlig angepasste Strategie verfolgt, oder die japanische Firma Sony mit WEGA auf dem Deutschen Markt.

Überblick über Studieninhalte des Kurses Unternehmensführung (Stand: 11.08.2001) Seite 23 von 24 (c) 3 Entscheidungskriterien für eine globale oder fragmentierte Strategie

(α) Nationale Unterschiede Manche Produkte oder Wettbewerbsvorteile lassen sich nicht auf Märkte anderer Länder transferieren, etwa weil dort anders geartete Präferenzstrukturen dominieren oder weil gesetzliche Vorschriften dem entgegenstehen. Andererseits können die Voraussetzungen für eine globale Strategie aber auch bewusst hergestellt werden (z.B. Benetton), oder technologische Entwicklungen verändern die Voraussetzungen.

(β) Größenersparnisse („economies of scale“) Globalisierung schafft die Grundlage für weitläufige Standardisierung und damit die Voraussetzung, Größenersparnisse in großem Umfange bei Fertigung, Marketing und F&E zu erzielen. Allerdings kann man nicht grundsätzlich davon ausgehen, das eine Ausdehnung der Operationen immer signifikante Skalenerträge erzielbar macht, bisweilen ist die Schwelle der optimalen Betriebsgröße schon relativ früh erreicht.

(χ) Verbundersparnisse („economies of scope“) Ein internationalisiertes Unternehmen kann auch dann Größenersparniseffekte (allerdings besonderer Art) erzielen, wenn es sich für eine national differenzierende Strategie entscheidet. So kann z.B. das in verschiedenen Märkten erworbene Wissen gepoolt oder es können Ressourcen (z.B. Transportmittel, Zugang zu Finanzmärkten) gemeinsam genutzt werden.

f) Strategische Wahlα) Kriterien der meisten Kriterienkataloge

1) 2 ökonomische Kriterien (1) Profitabilität (2) Ertragssicherung

2) 3 qualitative Kriterien (1) Profildeckung

Das Kriterium „Profildeckung“ fragt danach, ob und inwieweit die jeweiligen Ressourcenanforderungsprofile der Alternativen dem faktischen Ressourcenprofil des Unternehmens entsprechen bzw. inwieweit Lücken bestehen.

(2) Machbarkeit/Akzeptanz Das Kriterium „Machbarkeit/Akzeptanz“ fordert dazu auf, die Machbarkeit der Alternativen zu prüfen, auch um unrealistische Alternativen vorzeitig ausschalten zu können. Zu prüfen sind u.a.: (α) Die personellen und technologischen Voraussetzungen (β) Die rechtliche Zulässigkeit der Strategie (χ) Die Akzeptanz der Strategie in der vorgeschlagenen Weise bei den betroffenen Interessengruppen (δ) Die dauerhafte Beschaffbarkeit der notwendigen Rohstoffe (ε) Die Unterstützung des Entscheidungsprozesses für die neue Strategie durch die bestehende

Unternehmenskultur (3) Ethische Vertretbarkeit

Das Kriterium „Ethische Vertretbarkeit“ verweist auf die soziale Verantwortung des Unternehmens sowie die gültigen ethischen Regeln und fordert dazu auf, die formulierten alternativen auf moralische Vertretbarkeit zu prüfen und unmoralische Alternativen auszusondern.

β) Begründbarkeit von Strategien versus formalisierte Bewertung 1) Die Begründbarkeit von Strategien

Die Vorteilhaftigkeit von strategischen Alternativen ist zwar nicht exakt beweisbar, aber es gibt prüfbare Gründe für die Alternativen (dies stellt ein geordneter Planungsprozess sicher). Ausgewählt wird die Alternative, welche die besseren Gründe für sich hat. Die Gründe müssen nicht formalisiert oder quantifiziert, aber nachvollziehbar sein, so dass eine unvoreingenommene Erörterung möglich wird.

2) Die formalisierte Bewertung Teilweise wird empfohlen, die Kriterien zu einem formalisierten Bewertungsverfahren auszuformen (etwa in dem die Bewertungskriterien exakt definiert, die Meßniveaus und die Kriterien spezifiziert und schließlich Stufenwertzahlen für jede Alternative ermittelt werden).

3) Schwierigkeiten bei der Verwendung formalisierter Bewertung (1) Die Alternativen lassen sich nicht in dem erforderlichen Maße präzisieren. (2) Die Umweltzustände sind weder nach Zahl noch nach Wahrscheinlichkeit bekannt

Daraus folgt, dass auch die Wirkungen der Alternativen nicht exakt prognostizierbar sind. g) Strategische Programme und ihre Realisation (Planung der Strategieimplementation)

α) Strategische Programme 1) Aufgabe der strategischen Programmplanung

Aufgabe der strategischen Programmplanung = die Strategie(n) für die betrieblichen Funktionen über die Zeit auf die Gegenwart hin zu konkretisieren.

2) Programmentwicklung als eigenständige Planungsleistung Programmentwicklung = eine eigenständige planerische Leistung in der es darum gehen soll, Maßnahmen zu fixieren, die für den Erfolg der geplanten Strategie kritisch sind.

Überblick über Studieninhalte des Kurses Unternehmensführung (Stand: 11.08.2001) Seite 24 von 24 β) Strategiegerechte Organisationsstrukturen

1) Strategiegerechte Organisationstruktur = eine zentrale Erfolgsbedingung für die Strategieumsetzung 2) Strategietypen und korrespondierende Organisationsstruktur nach CHANDLER

Strategie Organisationsstruktur Einprodukt Funktional/zentralisiert Verwandte Diversifikation Divisional/dezentralisiert Konglomerate Diversifikation Holding/stark dezentralisiert

3) Struktur-Differenzierung Struktur-Differenzierung = These, wonach die Diversifikation mit dem Aufbau dezentraler divisionalisierter Strukturen beantwortet werden muss.

4) Integration dezentraler Strukturen Integration dezentraler Strukturen ist die größte organisatorische Herausforderung in komplexen diversifizierten Großunternehmen. Differenzierung ist organisatorisch nicht sinnvoll ohne gleichlaufende Integration. In stark diversifizierten Unternehmen ist deshalb die Einrichtung von speziellen Integrationsstrukturen wie zentrale Koordinations- und Kontrolleinrichtungen (Controlling, Personalpolitik etc.) und vernetzte Strukturformen wie die Matrixorganisation oder die Projektorganisation bedeutsam.