Berliner Modedesigner und ihre unternehmerischen Herausforderungen

BERLINER MODEDESIGNER UND

IHRE UNTERNEHMERISCHENHERAUSFORDERUNGEN

Marita Jablonski

BERLINER MODEDESIGNER UND

IHRE UNTERNEHMERISCHENHERAUSFORDERUNGEN

Auszug aus der Masterarbeit vom Dezember 2012MA Design Management for the Fashion Industries

Marita Jablonski

INHALT

EINLEITUNG ........................................................................................ 04

1 UNTERNEHMERISCHE HERAUSFORDERUNGEN FÜR MODEDESIGNER ...................................................................... 06

2 HANDLUNGSANSÄTZE UND EMPFEHLUNGEN FÜR DESIGNER ................................................................................... 082.1 EINFACHE BUCHHALTERISCHE AUFZEICHNUNGEN MACHEN ....................08

2.2 UNTERNEHMENSWACHSTUM PLANEN ..................................................................09

2.3 PERSONAL ORGANISIEREN ..........................................................................................10

2.4 SEI DEINE EIGENE VERKAUFSPERSON UND MACHE DEIN

EIGENES MARKETING .................................................................................................... 11

2.5 NETZWERKE BILDEN ...................................................................................................... 12

3 HANDLUNGSANSÄTZE UND EMPFEHLUNGEN FÜR DIE LANDESREGIERUNG UND DIENSTLEISTER DER MODEBRANCHE .................................................................................143.1 ZUSAMMENHÄNGENDE STRATEGIEN ENTWICKELN .........................................14

3.2 FÖRDERUNGEN BEREITSTELLEN ...............................................................................15

3.3 BERLINER MODE PROTEGIEREN ................................................................................16

3.4 NETZWERKE UND ANDERE NICHTSTAATLICHE GEMEINNÜTZIGE

ORGANISATION STÄRKEN ............................................................................................ 17

3.5 INFORMATIONSWEBSEITE FÜR DESIGNER EINRICHTEN ..................................18

3.6 AUSBILDUNGSANGEBOT ERWEITERN ..................................................................... 19

3.7 INKUBATOREN ETABLIEREN ........................................................................................ 19

DANKSAGUNG ................................................................................... 22

1 Vergleiche: IBB 2011, Mode in Berlin als wichtiger Wirtschaftsfaktor. http://www.ibb.de/portaldata/1/resources/content/download/newsletter/berlin_aktuell/kn_ba_Fashion_Week.pdf.

2 Tanja Mühlhans ist Referentin für Kreativwirtschaft in Berlin und unter anderem verant-wortlich für Musik, Film und Designwirtschaft.

EINLEITUNG

Meine Masterarbeit „Berliner Modedesigner und Ihren unternehmerischen Herausforderung“ widmet sich jungen Berliner Modelabels und ihren Schwierigkeiten sich als Modeunternehmen zu behaupten und nachhaltig zu wachsen.

Die Produktion und der Handel mit Mode haben sich in den letzten Jahren in Berlin zu einem relevanten Wirtschaftsfaktor und Wachstumsfeld ent-wickelt. Die Anzahl der Berliner Modeunternehmen ist im Zeitraum 2000 bis 2008 um rund 30 Prozent gestiegen, und mit einem Anteil von rund 60 Prozent der gesamten Modewirtschaft sind Modeateliers besonders stark vertreten.1

Für diese Arbeit wurden sieben junge Modedesigner aus Berlin sowie ver-schiedene Dienstleister der Modebranche und Tanja Mühlhans2 interviewt. Sie wurden zu den Problemen des Modestandortes Berlin befragt und Designer darüber hinaus auch zu ihren Geschäftspraktiken.

Die Auswahl der Modelabels erfolgte anhand von zwei Hauptkriterien:

1. Der Designer ist gleichzeitig der Unternehmer. Er hat volle Entscheidungsgewalt und übernimmt somit die Verantwortung für sein Unternehmen.

2. Es wurden nur Modelabels interviewt, die bereits zu der Gruppe der „bekannten Berliner Designer“ gehören. Diese Designer gelten aufgrund positiver Berichterstattung in der Presselandschaft oder durch das Gewinnen von Wettbewerben als erfolgsversprech- ende junge Talente.

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Bekannte Designer können dazu beitragen, Berlin international als wichtigen Modestandort zu etablieren. Darüber hinaus haben sie großes Potenzial in Bezug auf Arbeitsbeschaffung, falls es ihnen gelingt, ihr Un-ternehmen wirtschaftlich erfolgreich aufzustellen.

Derzeit ist die junge Berliner Modeszene zwar von eine Vielzahl talentier-ter Modedesigner geprägt, allerdings sind die wenigsten mit ihrem Un-ternehmen wirtschaftlich gefestigt und keiner von ihnen ist international bekannt.

Die Berliner Landesregierung hat verschiedene Initiativen gestartet, um Berlin als wichtigen Modestandort in Europa zu etablieren. Die Effektivität dieser Initiativen ist ausbaufähig. Mit dieser Arbeit sollen konkrete Hand-lungsansätze für Modedesigner, die Landesregierung und Dienstleister der Modebranche unterbreitet werden.

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UNTERNEHMERISCHE HERAUSFORDERUNGEN FÜR MODEDESIGNER

1 UNTERNEHMERISCHE

HERAUSFORDERUNGEN FÜR MODEDESIGNER

Laut der interviewten Modedesigner entstehen die größten Probleme und Schwierigkeiten in ihren Unternehmen aufgrund eines Mangels an finanzi-ellen Mitteln, Zeit, Personal und betriebswirtschaftlichen Kompetenzen.

Modedesigner müssen nicht nur die Produktion ihrer Kollektionen vor-finanzieren, sondern tragen auch die hohen Kosten für Vertrieb und Ver-marktung. Modemessen, auf denen Designer ihre Kollektionen an den Einzelhandel verkaufen sind kostspielig und für ein kleines Modeunter-nehmen eine große finanzielle Herausforderung. Einkäufer kaufen wie-derum vorwiegend nur von Modelabels, die schon regelmäßig an solchen Messen teilgenommen haben und eine starke Marke und kontinuierlich gute Produktqualität aufweisen können. Dazu kommen oft noch andere Marketingausgaben, wie Präsentationsmaterial oder eine PR-Agentur, die dazu beitragen, den Bekanntheitsgrad zu steigern und die Markenposition zu stärken. Von der Idee bis zur Auslieferung der Kollektion vergehen oft mehrere Monate, was erhebliche Auswirkungen auf den Kapitalfluss hat und die Liquidität gefährdet. Carl Tillessen, vom Modelabel „Firma“ bestä-tigt: „Oft ist die Liquidität ein größeres Problem als die Profitabilität.“ Die Mehrzahl der befragten Modedesigner erklärte, dass ihre begrenzten Finanzmittel effizientes Wirtschaften behindern. Zum Beispiel müssen sie aufgrund kleiner Bestellmengen Mindermengenzuschläge an Lieferanten oder Zwischenmeister entrichten. Die daraus resultierenden teureren Pro-duktionskosten schmälern den Gewinn und beeinträchtigen das Unterneh-menswachstum und die Wettbewerbsfähigkeit. Erschwerend kommt hinzu, dass die meisten Modedesigner nur eine geringe Kompetenz in betriebs-wirtschaftlichen Bereichen, wie Unternehmensführung, Vermarktung und Finanzwirtschaft aufweisen. Nur zwei der sieben Designer gaben an, einen aktuellen Businessplan zu haben, der als Grundlage für strategische Ent-scheidungen herangezogen wird. Die meisten Designer erklärten,

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UNTERNEHMERISCHE HERAUSFORDERUNGEN FÜR MODEDESIGNER

unternehmerische Entscheidungen „nach Gefühl“ und nicht anhand be-triebswirtschaftlicher Daten zu treffen. Die Zahlen waren oft unvollstän-dig, nicht aktuell oder wurden nicht ausgewertet. Außerdem klagten fast alle Designer über hohe Arbeitsbelastung und Personalprobleme.

Um die Probleme und Schwierigkeiten der befragten Modelabels in Bezug auf ihr Unternehmenswachstum anzugehen, wurden diverse Handlungs-ansätze und Strategien herausgearbeitet. Ziel ist es, ein gewinnbringendes Zusammenspiel zwischen Designern, der Landesregierung und anderen Dienstleistern der Modebranche zu erreichen.

HANDLUNGSANSÄTZE UND EMPFEHLUNGEN FÜR DESIGNER

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2 HANDLUNGSANSÄTZE UND

EMPFEHLUNGEN FÜR DESIGNER

Designer, die ihr Unternehmen am Markt etablieren wollen, müssen Strategien entwickeln, um grundsätzliche bzw. im Entstehen begriffene Probleme schnellstmöglich zu lösen. Grundvoraussetzung hierfür ist die Fähigkeit, die einzelnen Probleme in ihrer spezifischen Relevanz zu erfassen.

Designer müssen folglich analysieren, welche Schwierigkeiten in Ihrem Unternehmen am dringlichsten sind und eine schnelle Lösung erfordern. Um die drängendsten Probleme in Ihrem Ursprung zu erfassen, müssen Designer sich bewusst Zeit nehmen und andere Fragestellungen zurück-stellen. Prioritäten setzen zu können und sich für die Entwicklung einer Handlungsstrategie bewusst Zeit zu nehmen, ist Voraussetzung für eine effiziente Problemlösung.

2.1 EINFACHE BUCHHALTERISCHE AUFZEICHNUNGEN MACHEN

Designer benötigen einen Überblick über ihre Liquiditäts- und Ertrags-situation. Buchführung darf nicht als eine lästige jährliche Forderung des Gesetzgebers angesehen werden. Sie hilft dem Designer die Geschäftsent-wicklung über einen bestimmten Zeitraum zu analysieren und zeigt auf, welche Bereiche oder Unternehmensaktivitäten erfolgreich sind. Eventu-elle Unsicherheiten beim Treffen von Entscheidungen werden somit besei-tigt, was Sicherheit fördert und Stress reduziert. Geschäftsprozesse werden somit überschaubarer und unternehmerische Entscheidungen (die laut der Interviewten meist emotional begründet sind) rational untermauert und langfristig plan- und steuerbar. Dies kann beispielsweise die Kollektions-planung, die Preisgestaltung und die Kosten betreffen. Zudem können Liquiditätsengpässe rechtzeitig vorhergesehen werden. Hierdurch erhält der Designer rechtzeitig die Möglichkeit, entsprechende Maßnahmen zu


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ergreifen. So kann beispielsweise eine Kontokorrentlinie3 beantragt oder mit Käufern, Zulieferern und Produzenten über Zahlungsmodalitäten ver-handelt werden. Benötigen Designer Kapital für Ihre Expansion (z.B. um das Kollektionssortiment zu erweitern oder einen Online-Shop zu eröff-nen), ist eine korrekte Buchhaltung essentiell und dient als Grundlage für Verhandlungen mit Investoren oder der Beantragung eines größeren Kre-dits bei der Bank.4

Die Pflege der buchhalterischen Aufzeichnungen erfordert nicht zwangs-läufig die Anwendung komplizierter Programme. In der Regel genügt eine einfache Exceltabelle, in der die täglichen Geschäftsvorgänge (z.B. Einnah-men und Ausgaben) gelistet sind.

Hierdurch werden die Geschäftsprozesse überschaubarer und erleichtern die täglich aufs Neue zu treffenden Entscheidungen. Designer sollten ihre Erfahrungen im Buchhaltungsbereich austauschen und Vorlagen oder Software, welche die Buchhaltung erleichtern, miteinander teilen. Falls die Finanzlage es ermöglicht, sollte zusätzlich die Unterstützung eines Steuer-beraters in Anspruch genommen werden.

2.2 UNTERNEHMENSWACHSTUM PLANEN

Designer sollten einen Businessplan haben und ihn auf dem aktuellen Stand halten, unabhängig davon, ob aktuell ein Unternehmenswachstum geplant ist. Die Reflexion des eigenen Unternehmenskonzeptes, die Ana-lyse des Marktes und das Zusammentragen von unternehmensspezifischen Informationen sind für Designer in jeder Phase ihres Schaffens notwendig und ein wichtiges Steuerungsinstrument. Designer, die in der Vergangen-heit Businesspläne erstellt haben, bestätigten dies.

Solch ein Dokument sollte in wichtige Entscheidungsprozesse einbezogen werden, z.B. bei der Anstellung von Mitarbeitern oder beim Planen von

3 Eine Kontokorrentlinie ist ein kurzfristiger Kredit, vergleichbar mit einem Dispo.

4 Beispielsweise der Mikrokedit aus dem KMU Fonds der IBB. Dieser Kredit wird bis 25.000 Euro im vereinfachten Verfahren vergeben


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Marketingaktivitäten. Damit können kostspielige Fehler verhindert wer-den. Außerdem kann das Kommunizieren der unternehmensspezifischen Informationen an Geschäftspartner und Mitarbeiter gewährleisten, dass alle Beteiligten dieselben Unternehmensziele verfolgen und selbständiger arbeiten können. Falls sich herausstellt, dass Kalkulationen nicht einge-halten werden können oder Erwartungswerte nicht eintreffen, sollten sie überarbeitet, statt verworfen zu werden. Zunächst ist es wichtig einen Plan zu haben, denn wer keinen Plan hat, plant auch nicht. Im Zusammenspiel mit den einfachen buchhalterischen Aufzeichnungen muss so ein Plan nicht zwangsläufig unüberschaubare Ausmaße annehmen. Ein zwei- bis vier-seitiges Dokument, das die strategische Ausrichtung des Unternehmens für die nächsten 6 bis 12 Monate beschreibt, kann bereits helfen, Prozesse besser zu steuern. Dieser „Fahrplan“ sollte Unternehmensziele und Erwar-tungswerte enthalten, damit beobachtet werden kann, wie sich das Unter-nehmen tatsächlich entwickelt.

2.3 PERSONAL ORGANISIEREN

Designer sollten ihre Zeit gewissenhaft planen und sich ausreichend Raum schaffen, um Unternehmensprozesse zu koordinieren. Ein Designer, der keine Zeit findet sein Unternehmen zu organisieren und Mitarbeiter zu delegieren, ist in der Konsequenz ein Einzelkämpfer und arbeitet faktisch ohne Team. Organisation sollte deshalb Priorität vor eventuell verlocken-deren kreativen Tätigkeiten, oder weniger anspruchsvollen, und damit de-legierbaren Aufgaben haben. Wenn die finanziellen Rahmenbedingungen es zulassen, kann der Designer eine Person mit organisatorischen Fähigkei-ten einstellen, um eigene Defizite auszugleichen. Diese kann den Designer damit in allen Fragen der Organisation unterstützen.

Designer sollten ihren Mitarbeitern konkrete Aufgaben übertragen, um deren selbstständiges Arbeiten zu gewährleisten. Falls das Unternehmen von mehreren Unternehmern geführt wird, müssen die jeweiligen Verant-wortungsbereiche klar definiert sein. Hierdurch wird vermieden, dass es zu Überschneidungen kommt und Arbeit doppelt gemacht wird.


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Beschäftigt ein Designer Mitarbeiter und Praktikanten, sollten deren Fähigkeiten und Kenntnisse mit dem tatsächlichen Personalbedarf ab-geglichen werden, um eventuelle Personallücken zu schließen. In dieser Hinsicht ist Fiona Bennetts5 Anstellung von Auszubildenden und damit die Unterstützung von Nachwuchs in ihrer Branche erwähnenswert. Hat man Mitarbeiter und Praktikanten zu einem eingespielten Team aufgebaut, sollte sie mit Anreizsystemen6 im Unternehmen gehalten werden. Falls dieses finanziell nicht möglich ist, sollte zumindest der Kontakt zu den ehemaligen Mitarbeiten gepflegt werden, um das eigene Unternehmens-netzwerk stabil zu halten und zu erweitern. Wächst das Unternehmen, können aufgrund des bestehenden Netzwerkes eventuell vakante Stellen durch fähiges Personal besetzt werden.

2.4 SEI DEINE EIGENE VERKAUFSPERSON

UND MACHE DEIN EIGENES MARKETING

Gerade in der fortgeschrittenen Entwicklungsphase eines jungen Unterneh-mens ist ein hoher Bekanntheitsgrad und der Aufbau eines loyalen Käu-ferklientels (z.B. Endkunden, Einkäufer) essentiell, um erfolgreich zu sein.

Falls sich das Unternehmen keinen Experten für Verkauf und/oder Mar-keting leisten kann, sollten Designer versuchen, diese Aufgaben selbst zu übernehmen. Dabei müssen alle Unternehmensprozesse mit den Marke-tingaktivitäten abgestimmt sein, sodass ein geschlossener Marktauftritt gewährleistet ist. Das Marketingbudget und somit der Umfang der Mar-ketingaktivitäten, muss den Finanzmitteln angepasst, das Ergebnis der Aktivitäten im Rahmen der Möglichkeiten ermittelt und unter Berücksich-tigung der Unternehmensziele angeglichen werden.

Fehlt es im Unternehmen an Marketingkenntnissen, sollte der Designer oder ein verlässlicher Mitarbeiter an einem Workshop oder Coaching teilnehmen, um dieses Wissen zu erwerben und effizientes Marketing ein-

5 Fiona Bennett ist eine Hutmacherin aus Berlin, die seit 1988 Herren- und Damenhüte herstellt.

6 Hierunter sind vom Arbeitgeber gewährte materielle oder immaterielle Anreize zu verste-hen, wie z.B. vergünstigter Wareneinkauf oder Weiterbildungen.

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zubringen. Das Internationale Design Zentrum Berlin (IDZ) bietet z. B. die Workshopreihe „Design & Company” mit Modulen zu Marketing & Kommunikation an. Von der Investitionsbank Berlin (IBB) werden subven-tionierte Coachings zu diesen Thema angeboten.

Manche Unternehmen, wie z.B. „Fiona Bennett“ und „Firma“ vermeiden teure Marketingaktivitäten. Sie wählen günstigeren Alternativen, wie Kol-laborationen, Celebrity Endorsement und Social Media, um ihren Bekannt-heitsgrad zu erhöhen und die Verkaufszahlen zu beleben. Zudem haben sie auch keine PR- oder Sales Agentur.

Industrieexperten wie Arne Eberle und Magdalena Schaffrin betonen, dass die Zusammenarbeit mit einer PR- oder Sales Agentur einer sorgfältigen ökonomischen und unternehmenspolitischen Überlegung zugrunde lie-gen muss. Ebenso erklärt Judith Tolley vom Inkubator Center for Fashion Enterprise (CFE) in London, dass Designer persönliche Beziehungen mit den Einkäufern pflegen sollten, da ein guter zwischenmenschlicher Kon-takt für den Verkauf zuträglich sein kann. Hierdurch wird auch die Ge-winnmarge erhöht, da auf den Zwischenhändler verzichtet wird.

Auch Designer sollten in Erwägung ziehen, einen Onlineshop oder ihr eigenes stationäres Geschäft zu eröffnen, um das Bestmögliche aus dem schwachen heimischen Textilmarkt herauszuholen.

2.5 NETZWERKE BILDEN

Designer sollten sich zusammenschließen, Netzwerke bilden und ihre Er-fahrungen austauschen. Ihre Konkurrenten sind vor allem größere und bereits etablierte Firmen, die effizienter wirtschaften und qualitativ hoch-wertige Produkte günstiger anbieten können.

Junge Designer müssen Netzwerke bzw. Interessen- oder Handelsgemein-schaften gründen, um ihre Verhandlungsposition mit Produzenten und anderen Zulieferern zu stärken, und auch, um die Regierungspolitik be-

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einflussen zu können. Auch müssen sich Designer aktiv Unterstützung für ihre Projekte bei externen Dienstleistern der Modebranche und der Lan-desregierung suchen.

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HANDLUNGSANSÄTZE UND EMPFEHLUNGEN FÜR DIE LANDESREGIERUNG

3 HANDLUNGSANSÄTZE UND EMPFEHL-

UNGEN FÜR DIE LANDESREGIERUNG UND DIENSTLEISTER DER MODEBRANCHE

Die Unterstützung der Berliner Landesregierung ist ein integraler Bestand-teil für das Wachstum und den Erhalt der Berliner Kreativwirtschaft. Von den finanziellen Subventionen profitieren selbstverständlich auch Designer. Die Landesregierung stellt Subventionen für die verschiedenen Initiativen und Formate zur Verfügung, wie Netzwerken, Auslandspräsentationen und Modenschauen auf renommierten Messen. Es ist schwierig, die Unterstüt-zung der Landesregierung unabhängig vom Engagement anderer Dienst-leister der Modebranche zu betrachten. Manche Initiativen oder Formate können nur dauerhaft Bestand haben, wenn hinter ihnen eine Organisation steht, die eine vergleichbar politische Macht oder Finanzmittel innehat, wie die Landesregierung. Das Maß der Unterstützung unterliegt ihrer politischen Ausrichtung und ist für die Organisationen nicht vollständig kalkulierbar.

Einige kleinere Initiativen können auch von Organisationen mit geringeren finanziellen Mitteln gestützt werden. Diese Organisationen sind damit in Teilen sogar gänzlich unabhängig von staatlicher Förderung.

3.1 ZUSAMMENHÄNGENDE STRATEGIE ENTWICKELN

Die Landesregierung sollte eine zusammenhängende und langfristig an-gelegte Strategie für die Förderung von Berlins junger Modeindustrie entwickeln. Diese Strategie muss klar definierte Ziele beinhalten. Hierfür ist zunächst eine Standortanalyse notwendig: Wo möchte die Stadt in den nächsten Jahren stehen? Welche jungen Designer haben das Potenzial mit Ihrer Mode internationale Aufmerksamkeit zu erregen? Können diese Designer konsequent über mehrere Jahre unterstützt werden, und wenn

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ja wie? Sollen die Nachwuchstalente der Berliner Modebranche verstärkt innerhalb Deutschlands oder eher international promoten werden?

Sind diese Fragen beantwortet, gilt es die Ziele transparent zu machen und konsequent zu verfolgen. Mit der Kommunikation dieser Ziele an die Öf-fentlichkeit, erhalten andere Organisationen einen Anreiz und Wegweiser für deren Umsetzung. Eine derart deutlich formulierte Strategie wird ak-tuell nicht von der Berliner Landesregierung verfolgt. Es gibt zwar einige Initiativen, die von der Landesregierung oder höherer Stelle subventioniert werden, eine ganzheitliche Wirkung wird jedoch nicht erreicht. Die Unter-stützung wirkt damit nur punktuell.7

Problematisch ist zudem, dass für die Existenz einiger Organisationen und Netzwerken, die staatliche Subvention eine notwendige Bedingung ist. Natürlich werden Subventionen und Förderprogramme zeitlich begrenzt gewährt. Allerdings müssen Dauer und Umfang des Förderprogramms so gestaltet werden, dass es einen nachhaltigen Effekt und Wachstum ermöglicht. Andernfalls sind Organisationen und Netzwerke gezwungen ihre Arbeit einzustellen, bevor sie einen signifikanten Mehrwert schaffen, oder die Absicherung der Finanzen über die Zeit der staatlichen Förderung hinaus entwickeln konnten.

3.2 FÖRDERUNG BEREITSTELLEN

Um Berlin zu einem bedeutenden Modestandort entwickeln zu können, muss ausreichendes Kapital zur Finanzierung bereit stehen. Die Landesre-gierung sollte deshalb mehr Kapital zur Förderung des Modebereichs zur Verfügung stellen und das Angebot an Förderprogrammen erweitern.

Designern fehlt es oftmals an betriebswirtschaftlichem Basiswissen. Daher sollten verstärkt betriebswirtschaftliche Workshops oder kostengünstige Coachings angeboten werden, welche auf die Bedürfnisse der Modein-dustrie zugeschnitten sind. Diese könnten gerade in der kritischen frühen

7 Ein Beispiel wäre das Netzwerk “NEMONA”. Dieses EU-geförderte Modellprojekt vernetzt Modedesigner, Zwischenmeistereinen und Näher aus dem Stadtteil Neukölln.

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Entwicklungsphase eines Modeunternehmens wichtige Impulse geben und unternehmerisches Denken schärfen. Gleichzeitig erfahren Modedesigner unter welchen Voraussetzungen Banken und andere wichtige Finanzein-richtungen notwendiges Kapital zur Verfügung stellen. Diese Workshops und Coachings sollten nicht nur von Beratern durchgeführt werden, die auf verschiedene betriebswirtschaftliche Fachgebiete spezialisiert sind. Be-nötigt werden ebenso Industrieexperten, die über Berufserfahrung in der Modebranche verfügen und die Designer zu modespezifischen Fragestel-lungen beraten können.8

Gleichzeitig sollten vielversprechende Labels durch eine Mischung von Zuschüssen und zinsverbilligten Förderdarlehen zur „Marktreife“ beglei-tet werden. Diese könnten z.B. zur Vorfinanzierung von Aufträgen oder zur Entwicklung neuer Vertriebskanäle genutzt werden. Die Rahmenbe-dingungen solcher Finanzmittel sollten sich am Finanzierungsbedarf von Kleinstunternehmen orientieren9 und verschiedene Zielgruppen anspre-chen, um Finanzierungslücken zu vermeiden.

3.3 BERLINER MODE PROTEGIEREN

Berliner Modedesign sollte landesweit viel intensiver und effektiver be-worben werden als dies gegenwärtig der Fall ist. Designer leiden unter einem schwachen heimischen Textilmarkt, da die Kaufkraft für Mode in Deutschland gering ist. Und die wenigen Einzelhändler sind zu zögerlich, neue und junge Modelabels in ihr Verkaufsportfolio aufzunehmen. Indem Nachwuchstalente verstärkt in die Öffentlichkeit gerückt werden, kann man dieser Entwicklung entgegen wirken. Momentan wird jungen Mode-designern unter anderem durch die Berlin Fashion Week, Showroom-Days, subventionierten Modenschauen und Ausstellungsständen eine Plattform gegeben. Zudem gibt die Landesregierung Broschüren heraus, die Berlin

8 Ein Beispiel ist das Kreativ Coaching Center (KCC), das subentionierte Coachings für Berliner Unternehmen der Kreativwirtschaft anbietet. Die Unternehmensberater bringen allerdings keine Berufserfahrung aus der Modeindustrie ein.

9 Beispielweise stellt die IBB ein Beteiligungskapital bereit, welches allerdings ein Stamm-kapital von mind. 200.000 Euro voraussetzt. Die meisten kleinen Modeunternehmen in Berlin können dies nicht aufweisen.

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als Modemetropole bewerben sollen. Die Broschüren verströmen allerdings eher den Charme eines Hochglanztouristenführers. Die Auswahl der Fotos und Texte bewerben die Weltstadt Berlin und gestehen Berliner Modela-bels auch zu, ein Teil davon zu sein. Die ästhetische Aufmachung in Form von langen Textpassagen und banalen Fotos, lässt Berlin aber nicht als attraktiven Modestandort erscheinen.

3.4 NETZWERKE UND ANDERE NICHTSTAATLICHE

GEMEINNÜTZIGE ORGANISATION STÄRKEN

Designer verstehen oft nicht, welchen Nutzen Netzwerke und andere den Modebereich unterstützende Organisationen für ihr Unternehmen haben. Diese Vereinigungen müssen ihren Service und den hieraus geschaffenen Mehrwert deshalb unmissverständlich und selbstbewusst kommunizieren. Sie sollten auf ihrer Webseite transparent darstellen, welche Erfolge sie für die Modebranche bereits erzielt haben. Dies könnte auch in gedruckter Form geschehen, z.B mit einer jährlich erscheinenden Reportage.

Einige Vereinigungen haben Probleme, wirklich relevante Initiativen oder Serviceleistungen für den Modebereich anzubieten. Diese existieren nur für eine relativ kurze Zeit. Andere arbeiten effektiv, können ihren Service aber nicht weiterführen, weil die ihnen bewilligten Subventionen auslau-fen. Um die Abhängigkeit von Subventionen zu überwinden, sollten Netz-werke und Organisationen überlegen, wie sie sich alternative Finanzmittel beschaffen können. Sie könnten z.B. nach einer gewissen Zeit Mitgliedsbei-träge erheben. Diese könnten an Unternehmensumsätze gekoppelt werden, sodass auch ein gering verdienendes Modeunternehmen den Service in An-spruch nehmen kann. Eine andere Möglichkeit wäre das Aufsetzen eines Social Payment Services auf der Webseite der jeweiligen Organisation. Bei diesem Konzept leistet jedes Mitglied eine freiwillige finanzielle Abgabe für den zur Verfügung gestellten Inhalt.10

10 Ein Beispiel ist der Social Payment Service „Flattr“. Hierbei platziert der Medienanbieter einen „Flattr-Button“ auf seiner Webseite. Benutzer können durch Anklicken des Buttons monatlich einen frei wählbaren Abonnementsbetrag als Spende abgeben.

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3.5 INFORMATIONSWEBSEITE FÜR DESIGNER EINRICHTEN

Für Designer ist die Schaffung einer Webseite, auf der die wichtigsten Informationen zu betriebswirtschaftlich relevanten Themen gelistet sind, notwendig. Die Webseite könnte eine Sammlung einfacher Informationspa-kete (wie Businessplanvorlagen etc.) zur Verfügung stellen, die Designern bei der Gründung von Unternehmen und deren nachhaltig wirtschaftlicher Führung hilft. Diese Informationspakete könnten Vorlagen enthalten, die Hilfestellung für administrative und organisatorische Aufgaben bieten. Entsprechende Merkblätter und Anleitungen sollten beigefügt sein, um De-signern beim Ausfüllen zu helfen. Auch sollte diese Webseite Dokumente und Artikel zu moderelevanten Themen, wie Marketing und PR und Tex-til- und Markenrecht zur Verfügung stellen. Die Informationspakete sollten möglichst unprätentiös formuliert sein, sodass Designer den Inhalt schnell erfassen können. Auch eine visuell ansprechende Präsentation, sowie die Einbindung von Ideogrammen kann für das Verständnis zuträglich sein.

Die Vergangenheit hat gezeigt, dass Designer nur widerwillig viel Zeit in die eigentliche Unternehmensleitung und die hierfür notwendige Recher-che investieren. Daher könnte eine nach Themen sortierte Linksammlung eingerichtet werden, um über Ausbildungs- oder Weiterbildungsangebote, Seminare und Workshops, Netzwerke zur Unterstützung von Modeunter-nehmen, Wettbewerben, oder betriebswirtschaftliche Softwarelösungen, zu informieren.

Diese Webseite könnte mit einer Option verknüpft werden, die es ermög-licht, Kommentare, Bewertungs- oder Erfahrungsberichte zu verfassen. Als Beispiel für solch eine Webseite kann „www.designerfactfile.com“ oder die Webseite vom CFE herangezogen werden. Eine geeignete Organisation, die solch eine Webseite aufsetzen und regelmäßig pflegen könnte, wäre eine bereits existierende Modeschule oder eine Universität. Die Webseite kann auch durch ein Stellenmarktforum erweitert werden, sodass Praktika, Aus-bildungsplätze und Festanstellungsangebote annonciert werden können.

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3.6 AUSBILDUNGSANGEBOT ERWEITERN

Bildungsstätten, die zu Modedesignern ausbilden, wie z.B. Universitäten oder Privatschulen, sollten ermitteln, welche Kompetenzlücken und Quali-fikationsdefizite ihre Absolventen haben. Bei den interviewten Modedesig-nern11 mangelt es an Kenntnissen in Marketing und Vertrieb und allgemein an betriebswirtschaftlichem Verständnis. Diese Bereiche müssen daher bei der Ausbildung mehr Berücksichtigung erfahren. Angehenden Mode-designern sollte die Möglichkeit gegeben werden, während der Ausbildung zusätzlich Module wählen zu können, die ihnen ein betriebswirtschaft-liches Grundverständnis vermitteln. Zudem sollten mehr Studiengänge geschaffen werden, die sich im Fokus ausschließlich mit der Vermarktung von Mode oder der Unternehmensführung widmen. Sinnvoll wäre es diese Studiengänge an Bildungsstätten zu etablieren, an denen praxisorientierte Modedesigner studieren. Das Zusammenwirken von Modedesignern und Studenten aus dem betriebswirtschaftlichen Bereich ergäbe somit ein Synergiepotenzial.

3.7 INKUBATOREN ETABLIEREN

Unter einem Inkubator versteht man eine Einrichtung, die aktiv Start-ups (also auch kleine Modelabels), bei deren wirtschaftlicher Entwicklung über einen längeren Zeitraum von zwei bis acht Jahren unterstützt. Sind die Un-ternehmensstrukturen gefestigt und hat das Unternehmen eine bestimmte Größe erreicht, endet die Unterstützung des Inkubators.

Der Service des Inkubators umfasst beispielsweise Coachings und Workshops, und in einigen Fällen werden auch finanzielle Mittel 12 zur Verfügung gestellt. So werden Kompetenzlücken geschlossen und Qualifi-kationsdefizite ausgeglichen.

11 Fast alle interviewten Modedesigner haben eine abgeschlossene Modedesignausbildung. Rele-vantes betriebswirtschaftliches Basiswissen wurde in der Ausbildung nicht vermittelt.

12 So bezuschusst beispielsweise das CFE die anfallenden Gebühren für PR-Agenturen ihrer Inkubatees.

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Die Unternehmsförderung beinhaltet nicht nur Beratung in Vertrieb, Marketing oder strategischer Unternehmensplanung. Es werden ebenso Arbeitsräume für die Designer zur Verfügung gestellt. Diese fortwährende und unternehmensbegleitende Maßnahme gewährleistet, dass der Desig-ner den Übergang vom erfolgsversprechenden Nachwuchstalent zu einem erfolgreichen und etablierten Modeunternehmen vollziehen kann.

Um derartige Einrichtungen zu etablieren, bedarf es damit der Unter-stützung einer größeren Institution, wie der Landesregierung, da ohne ausreichende finanzielle Mittel die langfristige Unterstützung des Inkuba-tors nicht garantiert ist. Vorstellbar wäre auch eine Kooperation mit einer Bildungseinrichtung, da diese bereits Ressourcen 13 besitzt, die für einen Inkubator relevant sind. Auch ein Zusammenschluss von verschiedenen Organisationen, wie Verbänden und Privatwirtschaften kann die Finanzie-rung eines Inkubators übernehmen.

Der Mehrwert einer solchen Investition ist nicht nur auf die Unternehmer und ihre Wachstumschancen begrenzt. Etablierte und erfolgreiche Mode-unternehmer haben eine Vorbildrolle für Nachwuchstalente und können diese positiv in ihren Geschäftspraktiken beeinflussen. Denn diese Labels bieten innovatives Design und wirtschaftlich zukunftsfähiges Unterneh-mertum – und somit langfristigen Erfolg. Der Nutzen von Inkubatoren ist damit unstrittig: Untersuchungen haben ergeben, dass Inkubatoren die ver-gleichsweise hohe Misserfolgsquote von Kleinstunternehmen reduzieren. Gleichzeitig begünstigt ein Inkubator Innovation und Netzwerkbildung und hilft bei der Schaffung von Arbeitsplätzen.14

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13 Modeschulen stellen Modedesignern z.B Schnitträume und Nähwerkstätten zur Verfügung.

14 Vergleiche: Cockpit Arts 2011, The Cockpit Effect 2011. http://www.cockpitarts.com/our-research.


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In dieser Arbeit wurden Handlungsansätze und Empfehlungen formuliert, die Modedesignern helfen unternehmerische Herausforderungen zu meis-tern. Der Landesregierung und Dienstleistern der Modebranche wurde mit der Vorstellung konkreter Maßnahmen ein Anreiz gegeben, wie man Sub-ventionen und Förderprogramme für den Modebereich bereitstellen kann. Ich hoffe mit dieser Broschüre einen Beitrag für die Stärkung des Mode-standortes Berlin zu leisten.


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DANKSAGUNG

Die Masterarbeit „Berliner Modedesigner und ihre unternehmerischen He-rausforderungen“ entstand an der University of the Arts (UAL) in London. Diese Broschüre ist ein Auszug aus dieser Arbeit.

Ich möchte mich bei einigen Menschen für ihre Unterstützung bedanken, ohne deren Hilfe meine Studie in dieser Form nicht möglich gewesen wäre.

Ich bedanke mich bei meinen Interviewpartnern, die mir trotz ihrer vollen Terminkalender ihre Zeit zur Verfügung stellten und geduldig meine Fra-gen beantworteten: Fiona Bennett, Maria Thomas, Esther Perbandt, Livia Ximénez-Carrillo, Ettina Berrios Negrón, Derya Issever and Cimen Bachri, Sabine Hülsebus, Magdalena Schaffrin, Tanja Mühlhans, Judith Tolley, Carl Tillessen and Arne Aberle.

Ich danke Alex McIntosh vom Center for Sustainable Fashion (CSF) in London für die inspirierende Betreuung und P.G. Tippler und Timo Ban-dele Lassak für Ihre Unterstützung und Kritik.

Bei Marco Borsdorf bedanke ich mich für seine Arbeit als Lektor und bei Markus Büsges (www.leomaria.de) für die Konzeption und Gestaltung der Broschüre.

Kontaktdaten:[email protected]://showtime.arts.ac.uk/maritajablonskiT +49 (0)179 959 63 35

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