Erster Entwurf Spindler 3.September 2012 1

Erster Entwurf: Bitte blau markierte Teile besonders beachten – erfordern noch Abstimmung mit Eurem Beitrag

Maria Spindler

Besonderheiten der Organisation und Führung von Universitäten

Einleitung

Die Umwelt von Universitäten hat sich verändert, wodurch die

Auseinandersetzung mit der Frage ihrer Identität, Organisation und Führung

von neuem zur Diskussion steht. In diesem Beitrages wird der Frage nach

gegangen, welche Organisations- und Führungsbedingungen es erfordert,

damit ExpertInnen einer Universität mit hohem Fachwissen und Fachbezug in

der eigenen Disziplin eine transdisziplinäre, organisationale Einheit bilden und

als System einen gemeinsamen Wurf in die Zukunft wagen? Wie kann

Universität (und ihre Subeinheiten) aktive gestaltet werden, damit sie

einerseits eine lanfrisitige selbstgesteuerte Identität generiert und gleichzeitig

Raum für Differenzen eröffnet, die den ExpertInnen und Subeinheiten

Entwicklungsmöglichkeiten bietet. Denn dies ist erforderlich, will Universität

nicht mit den kurzfristigen Anforderungen des Marktes verschwimmen oder

gesellschaftlich den Anschluss verlieren.

Der Beitrag gliedert sich in drei Teile: Erstens, die universitären

Rahmenbedingungen für Organisation und Führung; zweitens die

Auswirkungen auf Identiätsanforderungen, Organisation und Führung, drittens

das Fallbeispiel „Forschungsplattform Fachdidaktik“ an der Universität Wien.

Das Fallbeispiel betrachte ich aus der Perspektive als externe Beraterin1.

Verweis auf Beitrag der Projektleitung (da sollten wir drüber reden – oder ich

lese einfach Euren Beitrag, damit ich gut drauf hinweisen kann.

                                                                                                               1 War externe Beraterin für das Projekt: Rollen: Beratung bei der Entwicklung von Strukturen (PL), Design und Moderation des Kooperationsfeldes Gesamtsystem (PL, PG, FO-Ass)

 

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1. Veränderte Rahmenbedingungen für Führung und Organisation an Universitäten

Die Gesellschaft in Gestalt ihrer politischen Entscheidungsstrukturen

entschloß sich zur Reform des Universätssystems entsprechend der

gesamtgesellschaftlichen Handlungslogik. Ziel dieser jüngeren

Organisationsreformen (UOG93 und 2002) ist eine Ökonomisierung der

Universitäten durch Angleichung der strukturellen Rahmenbedingungen an

die von Unternehmen: Individualisierte Entscheidungshierarchien lösen

Gesamtsystem-Strukturen ab, die einzelnen Universitäten agieren als

vollrechtsfähige Einrichtungen "mit einer unternehmensähnlichen

Führungskultur" gegenüber dem Auftraggeber „Öffentliche

Hand/Staat/Ministerium“, dem „freien“ Markt – Stichwort:

Drittmittelfinanzierung. Sie unterliegen somit dessen Logik: bei möglichst

geringen Kosten möglichst marktfähige Produkte zu liefern. Soweit sie noch

nicht am Markt bestehen können, werden Lehre und Forschung sukzessive

ökonomisiert: durch Einführung von Marktelementen – Stichwort:

Studiengebühren – bzw. durch das Forcieren von alternativen Unternehmen,

deren Produkte von Beginn an marktorientiert konzipiert wurden – Stichworte:

Fachhochschulen und Privatuniversitäten – d.h. durch Konkurrenz. Dazu

simuliert die Öffentliche Hand durch eine einfache Umkehrung der

Verteilungslogik selbst den Markt: statt Aufwand wird Leistung honoriert –

Stichwort: Leistungsvereinbarungen. Ihre Ermittlung folgt der Logik der

Ökonomie, also des Geldes, dessen Funktion darin besteht, als „frei

transponierbares Medium“2 unterschiedliche Qualitäten auf einer quantitativen

Ebene vergleichbar und damit handelbar zu machen. Dementsprechend sind

die ökonomisch orientierten Leistungskriterien solche, die nachgefragte

Leistungsqualitäten – also Produkte – erfassen und quantifizieren: mittels

Evaluation und Outputstatistiken als Grundlagen des zugestandenen

Marktanteils, d.h. des variablen Anteils am festgelegten „Ressourcenkuchen“.

Damit reduziert sich zugleich die Frage der Verteilungsgerechtigkeit auf eine

der technischen Leistungsfähigkeit des Systems: Wie differenziert und präzise

lassen sich die - jeweils nachgefragten - Leistungen quantifizieren? Die

                                                                                                               2  Siehe Simmel (2001)  

 

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Verantwortung für die Höhe der zugeteilten Mittel verlagert sich von der

„honorierenden“ Öffentlichen Hand hin zu – auch untereinander

konkurrierenden - Anbietern3, die sich an den Hochschulen produktorientiert

ausdifferenzieren: Fakultäten werden in homogenere Einheiten geteilt,

Forschung wird zunehmend in eigene „Unternehmen“ - Stichwort: Projekte -

ausgelagert, die Lehre fokussiert sich auf seine quantifizierbaren,

„marktfähigen“ Aspekte, d.h. auf effiziente Ausbildungsangebote.

Die Entlassung der Universitäten in eine strukturell vorgeformte Autonomie ist

ein Vorgehen, bei dem nicht vorrangig die Ziele, sondern „gewissermaßen die

Spielregeln für die Elemente festgelegt werden, diese sich aber im Rahmen

dieser Spielregeln frei verhalten können.“4 Derart wird berücksichtigt, dass ein

System, das public goods verteilt und verwaltet, zwar die Funktion einzelne

Universitäten festlegen kann, aber nicht, auf welche Art und Weise diese

Funktion erfüllt wird, weil ihm der Sinn, mit dem das Subsystem agiert, nicht

zugänglich ist. Diese Verhältnislogik gilt auch für einzelne Universitäten im

Verhältnis zu ihren jeweiligen Subeinheiten: Universität-Fakultäten,

Universität-Forschungsplattformen, Fakultäten-Institute, etc.

2. Eigen-Sinn und Eigen-Verantwortung erfordert erhöhten internen Selbst-Steuerungsaufwand

Diese Situation der Universiäten können mit Konzepten wie der 'System

Theorie'5 und 'System thinking'6 genauer betrachtet warden. Etwa mit der

Definition von Organization als eine Entscheidungsbildungs-Einheit:

Organisationen definieren und entwickeln sich selber in einem Prozess durch

Selbstbezüglichkeit (Selbstreferenz) welche zur Identitätsbildung und

                                                                                                               3 Ihre Legitimierung liegt aus der Perspektive der Gesellschaft auf der Hand. Sie ist die selbe wie in allen anderen Bereichen, die immer stärker ökonomisiert werden, eben weil Geld als frei transponierbares Medium bestens geeignet ist (siehe Spindler&Steger 2008), die zunehmende Komplexität gesellschaftlicher Bedürfnisse zu steuern: Es entspricht der Pragmatik der bewährten Zugriffstechnik, Ansprüche der Gesellschaft an die Universitäten, die immer schon auch als Unternehmen der Öffentlichen Hand gesehen wurden, verstärkt über Zuteilung der Ressourcen zu vermitteln (und durchzusetzen).

4  Malik (2002, 216).  

5 Siehe Luhmann (1986). 6 Siehe Senge (2006).

 

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Sinngenerierung für das eigene Handeln als organisertes System führt.7

Dieses System-Koncept kann auf Projekte, Departments, Fakutäten,

Universtiäten, Minsiterien, das Universitätssystem als Betrachtugnskategorie

angewandt werden8. Systeme werden einerseits als sich selbststeuernd,

anderersits als abhängig von der Umwelt betrachtet. Diese Abhängigkeit ist

jedoch als zu wählende zu betrachten, weil die Beziehungsgestaltung

(Kommunikation) die Form der Abhängigkeit bestimmt. Selbst-verantwortliche

Systeme können Beziehung nach innen und außen reflexiv und bewußt

gestalten, sie sind inter-independent. Verhandlung, Kooperation und

gemeinsame Gestaltung von Zielen ermöglicht diese Form der “Inter-

dependence” - wird sie nicht mit der Kooperationsform Anordnung-

Unterwerfung verwechselt. Eine bewußt gestaltete Abhängigkeit, erfordert die

Eigenständigkeit und Selbstverantwortung beider Parteien (Leistungs- und

Zielvereinbarungen sind ein Instrument wodruch die Form

Beziehungsgestaltung punktuelle sehr deutlich wird.

Eine solche Kooperation erfordert den Umgang mit unterschiedlichen Zielen

und Erwartungen, mit Widersprüchen und Dilemmata zwischen den inter-

independent sinn-machenden Einheiten (Politik-Universität, Universität-

Fakultät, Universität – Forschungsplattform, Forschungsplattform –

Fachbereiche, Forschungsplattform – Institute etc.) Der jeweilige „Eigen-Sinn“

und das „Eigen-Recht“ der einzelnen Organisationseinheit begrenzt damit

aber auch in der Logik der Ansprüche der jeweils anderen – in Form „eigen-

sinniger“ Positionen, ob gemäß der vorgegebenen Spielregeln die erwarteten

Ergebnisse erzielt werden können, bzw. in welcher Form sich die Ergebnisse

durch die veränderten Spielregeln mit ändern werden. Diese Positionen bilden

die Grundlage für prinzipielle Kritik und/oder für einen Aushandlungsprozess

der Gewichtung legitimer Interessen mit dem zuständigen des jeweiligen

Verhandlungspartners. Dieser Aushandlungsprozess (Ziel- und

Leistungsvereinbarung, Kooperationsvereinbarung, commitment, Letter of

Intend, etc.) ist auch das dem immanente und relevante Bewertungskriterium

des eigenen Gelingens.

                                                                                                               7 Siehe Luhmann (2006). 8 Siehe Schneider (1987).

 

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Der jeweiligen Organisationseinheit sind eigenständige

Entscheidungsbereiche eingeräumt, jedoch auf der Basis von

Vereinbarungen. Die Vereinbarungen gelten weitgehend als verbindlich; die

jeweiligen Organisationseinheiten übernehmen damit Verantwortung und

Rechtfertigungspflicht für ihre Leistungen im Gesamten, darüber hinaus wird

jedoch in Aussicht gestellt, dass externe Eingriffe in interne Entscheidungen

tunlichst vermieden werden (siehe UOG 2002).

2.1. Die Besonderheit der Universität als Expertenorganisationn

Neben dem öffentlichen Auftrag weist die Universität als Organisation Henry

Mintzberg9 folgend eine weitere Besonderheit auf. Er brachte diese mit dem

Konzept der Expertenorganisation10 - ein Dilemma von Universitäten - als sich

selbst steuerunde Organisationseinheiten auf den Punkt.

Expertenorganisationen sind definiert als Organisationen mit einem hohen

Anteil an hoch und ähnlich qualifizierten ExpertInnen, die jeweils individuelle

Karrieren aufweisen und unterschiedlichen Fach-Communities angehören (Im

Falle der Universitäten sind das scientific communities). Diese können daher

auch als eine netzwerkartige, mehr oder weniger start organisierete,

Zusammenfassung von Individuen gesehen warden. Die Mitglieder

identifizieren sich in der Regel stärker über ihre Profession, als mit der

Organisation in der sie eine Anstellung haben. Was die Entwicklung und

Identitätsbildung der Organisation (Universität oder Forschungsplattform) als

System erschwert. Willke spricht in diesem Zusammenhang von dummen

Universitäten und meint damit nicht ihre MitarbeiterInnen, sondern das

organiserte System Universität, da sie als Organisation nicht lernen und nicht

                                                                                                               9 Vgl. Mintzberg (1983)

10 Er adressierte mit seinem Konzept vor allem Universitäten, Krankenhäuser, Schulen, Gerichte. In der Führungs- und Beratungspraxis werden seine theoretischen Überlegungen in unterscheidlichen Branchen zur Erklärung von Untersteuerung und die Notwendigkeit veränderter Führungsanforderungen heran gezogen. Überall wo viele MitarbeiterInnen mit hoher Expertise angestellt sind: etwa Beratungsfirmen und IT-Unternehmen.

 

 

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intelligent werden kann. Mintzberg verallgemeinerst die Struktur von

Expetenorganisation als folgende Bereiche:

• Strategische Spitze: Entwicklung: Ziele, Zwecke, Aufgaben der Organisation,

Kontrolle, Management der Umweltbeziehungen, Strategieformulierung, etc.

Diese Spitze ist meist wenig ausgeprägt.

• Technostruktur: unterstutzt die Effizienz der Alltagsarbeit; verantwortlich fur

Planung, Gestaltung, Qualitätsentwicklung, Finanzen, IT und Controlling,

Human Resource, etc.

• Unterstützungsstruktur: bietet Unterstützung, die nicht in direktem

Zusammenhang mit der Alltagsarbeit steht, z.B. Hausverwaltung, Poststelle,

Cafeteria, etc..

• Mittlere Ebene: Verbindung zwischen strategischer Spitze und operativem

Kern durch Managementaufgaben.

• Operativer Kern: führt die “Produktions- und Servicetätigkeit” aus, ist der Teil

in dem die tatsächliche Leistungserbringung erfolgt – in Fall der Universitäten

die Forschung und Lehre. Der operative Kern (ExpertInnen) ist das zentrale

Element. Die MitarbeiterInnen bestehen aus gut ausgebildeten Spezialisten,

die für die Bearbeitung komplexer Probleme ausgebildet sind.

Die Organisation ist gut, wenn ihre MitarbeiterInnen/ExpertInnen gut sind, sie

aber relativ hilflos, wenn diese inkompetent oder unzuverlässig sind. Der

ausgeprägte und hohe Anteil des operativen Kernes (im Fall Universität

Wissenschaft – Forschung – Lehre) führt meist zu einer flachen

Hierarchiesche Ordnung, einem geringem Abstand zwischen strategischer

Spitze und operativem Kern. Wichtige Impulse für die Organisation kommen

aus dem operativen Kern. Organisation und Führung werden weder als

besonders notwendig noch erwünscht betrachtet, da die Bindung an die

Kunden und zur scientific community enger ist als zur jeweiligen Universität

bzw. Forschungsplattform. Organisationsbezogene Tätigkeiten wie Führung,

Verwaltung, Moderation, etc. werden als Zusatztätigkeiten betrachtet und

eher abgewertet. Sowohl die strategische Spitze als auch die administrativen

Einheiten arbeiten dem operativen Kern zu (Laufburschen/und -mädchen der

ExpertInnen).

 

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Es herrschen lose Beziehungen zwischen den Mitgliedern und Einheiten

aufgrund des hohen Autonomiebestrebens und der Außenorientierung der der

ExpertInnen. Die Universität wird als der Ort verstanden, an dem die eigene

Expertise angewendet werden kann bzw. Support geholt werden kann.

Belohnungen, Anreize und Aufstiege in der Organisation sind kaum möglich.

Sie kommen vielmehr durch die Profession, indem man immer besser mit

komplexen Problemen umgehen kann. Orientierung für Standards für die

eigene Tätigkeit werden weniger in der Organisation ausgehandelt, sondern

kommen von aussen (Profession) in die Organisation – Stichwort

Veröffentlichungen in A-Journals. Die Professionalisierung erfolgt meist über

langwierige Ausbildungs- und Qualifizierungsgänge. Aufstieg erfolgt über

diese Standardisierung (akademische Abschlüsse, Nachweise,

Veröffentlichungen etc.) Dadruch verdichten sich Richtwerte, was man von

anderen aufgrund ihrer/seiner Professionalität erwarten kann, es sind keine

gravierenden organisationsinternen Abstimmungsprozesse erforderlich.

Dezentrale Strukturen, horizontal (funktionale Gliederung) und vertikal (wenig

Hierarchie) reichen aus.

Expertenorganisationen sind aufgrund der Vernachlässigung der Organisation

in der Lage, komplexe Probleme in stabilen Umwelten zu bearbeiten. In

dieser Konstellation ist es der Organisation möglich, durch ExpertInnen

bestehenden Programme zu perfektionieren. Expertenorganisationen haben

es aufgrund ihrer zentrifugalen Eigenschaft nicht einfach sich selber in den

Blick zu nehmen, ihre Strukturen zu verändern, neue Schwerpunktsetzungen

wie strategische Ausrichtungen zu entwickeln, um grundlegende und

weitreichende Veränderungen zu treiben. Die Organisation als gemeinsamer

Bezugspunkt steht nicht im Vordergund und lernt dadurch wenig. Dieser

Umstand erschwert es Universitäten und ihren Subeinheiten sich selbst aktiv

als Gesamtsystem zu gestalten und eine active Verhandlungspostion

einzunehmen.

2.2. Interne Organisations- und Kooperationsanforderung

 

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Die Änderung des oben beschriebnen Spiels: Entwicklung von Eigen-sinn und

Eigensteuerung verlangen nach einem intern organisierten Vorgehen, das

Identiät und Sinn für Organisation als Handlungseinheit fördert und dadurch

die Grundlage schafft die aktive Handlungsfähigkeit und vergemeinschaftetes

Lernen zu erhöhen. Die Gesamtleistungen und Schwerpunktsetzungen der

jeweiligen Organisationseinheit bilden die Grundlage und Legitimation im

Rahmen der Ziel- und Leistungsvereinbarungen, welche die einzelnen

Einheiten mit der Fakultät bzw. Universitätsleitung trifft; und die

Universitätsleitung wiederum mit dem zuständigen Ministerium.

Bis vor zwei Jahrzehnten konnten die einzelnen ExpertInnen,

Forschungsehinheiten, Institute, Departments, Fakultäten, und ihre

ExpertInnen ihren jeweiligen Expertisen mehr oder minder in

Einzelverantwortung nachgehen - Stichwort: Freiheit der Forschung und

Lehre. Jetzt wird der Universität und ihren Subeinheiten ein auf einander

abgestimmtes und gemeinsam entwickeltes Vorgehen abverlangt (Stichwort:

Entwicklungsplan), wollen sie eine active Rolle spielen und sich legitimieren

gegenüber ihren Geldgebern und der Gesellschaft. Diese

Universitätsentwicklung verursacht einerseits verstärkten Kommunikations-

Steuerung- und Entwicklungsbedarf nach innen, die Fakultäten,

Forschungsplattformen und auf der nächsten Ebene die Institute werden

gezwungen, legitimierend und reflexiv mit ihren Ergebnissen und

strategischen Ausrichtungen umzugehen um als organisiertes System als

Organisation(seinheit) agieren zu können. Kontinuierliche Rahmensetzung,

Selbstbetrachtung und Selbstentwicklung, Perspektivenwechsel, Dialoge und

Verhandlungen werden zur zentralen Kommunikationsanforderung für

Führung.

Universiäten und ihre einzelnen Organisationseinheiten stehen vor der

entscheidenden Frage, ob sie:

• in dieser bloßen Marktlogik herumsuchen und herumstolpern wollen, was der

Wissenschaft als gessellschaftlichen Auftrag abträglich wäre

oder

 

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• ihre Organisation, Qualität, Ausrichtung aktiv in Angriff nehmen, sich

Handlungsräume entwickeln durch Selbstverantwortung und

Selbstenwicklung. Nur so können sie langfristig eine Identität nach innen und

außen etablieren und sich reflexiv dem Markt und dem Staat gegenüber

verhalten, aktive Player sein, die in Verhandlungssituationen etwas anbieten

können11.

2.3. Selbststeuerung als Entwicklungsanforderung Ein kritischer Moment zur aktiven Weiterentwicklung der Fähigkeit der

Selbststeuerung und Selbstverantwortung als Organisation ist das kollektive

Agieren und Lernen. Drei Zugänge sind dabei von zentraler Bedeutung:

2.3.1. Inhaltlich-kollektives Lernen und Arbeiten: Im universitären Kontext

wird in diesem Zusammenhang meist von interdisziplinariät gesprochen. Die

Konzepte dazu sind vielfältig. Wenger spricht von der “Community of

Practice”. Diese stellt die Verzahnung des individuellen Lernprozessen mit

dem der Weiterentwicklung der sozialen Gemeinschaft ins Zentrum. Ein Ziel

dabei ist der Wissens- und Erfahrungsaustausch, der eine effiziente und

komplexer Aufgabenbearbeitung ermöglicht. Unterschiedliche Perspektiven

können einerseits genutzt werden zur inhaltlichen Entwicklung, gleichzeitig

erfolgt eine Community-Bildung12. Besonders etabliert haben sich in den

letzten Jahrzehnten auch Großgruppenworkshops, die Expertisen,

Perspektiven und Erfahrungen aller in einen Raum bringen in ihrer

Unterschiedlichkeit sichtbar und für die Gesamtorganisation nutzbar

machen13.

2.3.2. Abstraktionsleistung Gesamtsystem: inhaltliche-Kollektives Lernen

erfordert als Bedingung eine Abstraktionsleistung der Mitglieder: die

Perspektive auf das organisierte Gesamtsytem für das diese gemeineinsame

Leistung erbracht werden kann/soll. Mit der Einführung der

                                                                                                               11 Siehe dazu ausführlich die 6 Diemensionen der Entwicklung in Spindler (2012) und auch

Schrittesser (2012), Spindler&Steger (2005). 12 Siehe dazu ausführlich weiterführend Wenger (1998)

13 Zouwen (2011) und Königswieser (2000)  

 

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Beobachterperspektive14 wird der Anspruch auf die eine Wahrheit

aufgegeben. Jede/Jeder kann beobachten und interpretieren und damit eine

individuelle Perspektive/Wahrheit generieren. In diesem

Vergemeinschaftungsprozess gibt es daher nicht die eine Wahrheit, wie dies

in hierarchisch strukturierten Organisationen angenommen wird. Durch den

diskursiven Prozess der Auseinandersetzung mit unterschiedlichen

Perspektiven, Widersprüchen, Dilemmata über das Gesamtsystem, seine

Zukunft, seine Gegenwart, seine Vergangenheit wird ein vergemeinschaftetes

Bild auf kommunikativ-organisationaler Ebene hergestellt15. Die Organisation

wird dadurch zum Leben erweckt und damit auch die Grundlage für eine

kommunikative, aktiv-reflexive Steuerung des Gesamtsystem. Das System

wird durch die Kommunikation der Individuen zum lebendigen und lernenden

System: Die Mitglieder/ExpertInnen beobachten, interpretieren, planen,

verändern das System als Gesamtheit. Es ist eine vergemeinschaftete

Abstraktionsleistung:

Grafik 1: Vergemeinschaftete Abstraktionsleistung - Spindler 201216

                                                                                                               14 Seit Immanuel Kant, ist die Beobachterperspektive zentraler Baustein des wissenschaftlichen Arbeitens. Die Systemtheorie hat dieses Element für Organisation und Intervention aufgegriffen und differenziert Beobachtung 1. Ordnung, 2. Ordung, 3. Ordung, etc. (Siehe diesen Wissenschaftlichen Diskurs in Spindler & Steger 2008) 15 Diese Konzeptions folgt Entwicklungen von Peter Singe’s “system thinking” (2006), Luhmann's “System als Einheit mit Unterschieden” (2006) and Scharmer's “ecosystem” das es von der Zukunft her zu führen gilt (2009). 16 Siehe dazu auführlicher Spinder (2012)

   

 

 

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Der Grad in dem die ExpertInnen und Führungskräfte den gemeinsamen

Aufwand treiben den Blick auf die Organisation als Ganzes zu lenken ist

auch der Grad in dem diese Organisation als Handlungseinheit aktiv

werden kann – auf dem Markt, gegenüber dem Staat.

2.3.3. Führung als funtionale Dienstleistung für die Organisation und ihre ExpertInnen. Damit einzelne Organisationseinheiten und ExpertInnen mit ihrer Expertise zu

Wort kommen, braucht es eine Art der Führung und Steuerung, die diese

unterschiedlichen Wahrheiten sichtbar macht und zu ihrem Recht verhilft - in

einem Kommunikativen Prozess. Entsprechend den Anforderungen, Zielen

vor dem Hintergrund der Identität, gilt es funktionale, im Sinne von

brauchbaren und nützlichen Architekturen, Prozesse und Designs zu

entwickeln, die diesem Diskurs einen Raum eröffnen.

Eine funktionales Führungssystem einer Organisation (Universität, Institut

oder Forschungsplattform) schließt alle vorhandenen Strukturen und

Führungskonzeptionen mit ein und ist in der Lage ein Rahmenkonzept als

Metasystem zu entwicklen, das functional agieren kann. Hierarchische

Konzeptionen, wie auch Netzwerkstrukturen finden darin ihren Platz. Die

Logik der Homoestase, des Gleichgewicht haltens der Unterschiede im Sinne

der funktionalen Einheit der Gesamtorganisation steht im Vordergrund17.

Wenn das Führungssystem auf einer vergemeinschafteten Abstraktionsebene

arbeitet können Fragen funktional gestellt werden: Welche Strukturen,

Prozesse, Führungskonzepte und Kommunikationskulturen sind für uns

nützlich, um gemeinsam in die Zukunft zu gehen? Organisationen weisen

damit mehr flexible Komplexität und Diversität auf und können den

unterschiedlichen Anforderungen der ExpertInnen und Subeinheiten eher

                                                                                                               17 Siehe dazu weiterführend Führungskonzepte, die den Unterschied zwischen Linear und zirkulär beschreiben: etwa als trivial and non-trivial (Förster 1988), management and leadership (Kotter 2005), technical and adaptive leadership and organizations (Heifitz, Grashow & Linsky 2009), Führung and Steuerung, linear und systemisch (Malik 2002 and Spindler & Steger 2008).

 

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gerecht werden18. Diese Überblicksperspektive der Einheit mit Ihren

Unterschieden ermöglicht ein umfassenderes Gesamtblild in den Blick zu

bekommen - einschließlich Gesellschaft19. Universiäten und ihre einzelnen

organisierten Einheiten leiden meist an 'zu hoher' Komplexität, durch zu wenig

komplexe Steuerung, weil diese nicht einfach zu organisieren ist, Es braucht

diese Organisations- und Führungsvorstellung jenseits des linearen Denkens,

das der komplexen Organisation und Führung entspricht. Wie diese Art der

Organisation und Führung von ExpertInnen umgesetzt warden kann sollen die

folgenden Ausführungen zeigen (siehe auch Verweise Artikel Projektleitung).

Folgende Steuerungselemente werden dargestellt:

• Architektur der Forschungsplattform (siehe PL?)

• Funktionale Arbeitsteilung

• Prozess (siehe Michala Rabl) – schreibt sie da was?

• Selbst-Steuerung und Empowerment

• Führung und Moderation als Kooperationsförderung

3. Entwicklung der Selbststeuerung der Eigenverantwortung am Beispiel der Forschungsplattform Fachdidaktik

Forschungsplattformen stellen Organisationseinheiten dar, die

vergemeinschaftete Verantwortung als interdiszplinäre

Forschergemeinschaften übertragen wird, sie sind Disziplinen, Instiuts- und

Fakultätsübergreifend mit einander verbunden. Sie stellen damit die

organisierten und gesteuerten Rahmenbedingungen, interdisziplinär, im Sinn

von Minzberg ‘expertisenübergreifend’ cooperation innerhalb einer Universität

und somit die Universität als Gesamtorganisation gegenüber

Staat/Gesellschaft (inclusive Markt/Wirtschaftslogik) zu fördern.

                                                                                                               18 Siehe dazu auch Strikwerda & Stoelhorst (2009). 19 Spindler, M. & Steger, M. (2008).

 

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Prinzipien externer Unterstützung für Entwicklung

• Lernen Lernen; bild/Idee von Entwicklung einer Organisation zwischen gewünschter/angestrebter Zukunft und intern zu bewältigenden Differenzen als gemeinsame Lernanforderung

o grenzn bilden, zugehörigkeit definieren

o zuhören, versuchen zu verstehen

o verstehen, in Bezug setzen zu eigenem

o sich selber entwickeln

o Lernen Lernen

Grafik mit 2 Schleifen

• Starker Fokus auf Produkt (individueller und gemeinsamer Perspektive) und Prozess (der weg und die Reflexion dieses Weges als gemeinsames Lernen)

• Linie und Stabilität und Flexibilität,

• Vorbereitung mit PL, gute Struktur vs. flexibel im Prozess

• Reflexion fordern und fördern

• Lernen sichtbar machen

• Zukunft hereinholen (Vision/Ziel und Struktur) in Zeitpläne und Verantwortungsbereiche übersetzun

• Differenzierung der unterschiedlichen Systeme und unterschiedliche Unterstützungsleistungen anbieten

• (PL beraten und Zukunftsbilder Rahmensetzungen mit ihnen entwickeln, teilweise auch Expertenberatung

• Großgruppen moderieren (unterschiedlichen Zugängen und Perspektiven Raum geben

• Irritation, Widerstand als Information nutzen, um gemeinsame

• Reflexion zur eigenen Identität und zum eigenen Lernen fördern

• Bilder anbieten, dass eigene Challenges verstanden werden können und differenziert werden.

 

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• weg von persönlicher Fehlersuche hin zu organisationalem Lernen.

• klarheit herstellen über Ebenen, die gerade im Zentrum der Bearbeitung stehen

• Klarheit darüber, wann aufmachen (Entwicklung von Ideen) wann Engführung (Verantwortlichkeiten, Schritte, Entscheidungsnotwendigkeiten festlegen, Entscheidungen herbeiführen) erforderlich ist.

• Orientierung and Großgruppenszenarien, die Raum für Entwicklung und Vernetzung bieten (Arbeit mit Marktplatz (Entwicklungen an Pin-wänden, die sichtbar sind und Open space elementen

• Persönlichkeit&Funktionsbewusstsein der Externen, mit Aggression und Negativzuschreibungen nicht persönlich nehmen, da Expertenorganisationen die Prozess, und Managementqualifikationen nicht von beginn verstehen.

• Humor und Leichtigkeit fördern.

• Funktionalität (unterschiedliche Hüte)

• Routine und Entwicklung

• Fragmentierung aushalten (Frustrationstoleranz erhöhen)

Zusammenfassende Prinzipien zur Steuerung der Expertenorganisation FPL

• komplexe Problemstellung erfordern komplexe Lösungen

• Lernperspektive, probleme, Unterschiede, Konflikte in Lernen verwandeln

• Interdisziplinarität: Lernen mit den Besten anstatt Lernen von den Besten (weg von Entwicklung durch Einzelnen und Reden einzelner in Plenarsituationen - hin zu Gruppenarbeit und Gruppenverantwortung

• Produkt als Ziele: Funktionale Architektur/Organisationsformen und Designs, um die erforderliche Kooperationsform entsprechend dem Ziel zu errichte

• Prozess und Reflexion

• komplexe Organisationsstrukturen, die diesen unterschiedlichen Logiken und ihren Vernetzungen und Transformationen eine Ort zur Entwicklung bieten

• Vakuum erzeugen und Füllen zulassen - wachsen lassen, um Kommunikaitonsprozesse anzuregen

 

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