Best Practice –Nachfolgeregelung im Familienunternehmen

anzubieten. Dank hohem Qualitätsanspruch,generalistischem Denken und Erarbeiten vonmassgeschneiderten Lösungen, haben sie Ver-trauen und grosse Akzeptanz bei ihren lang-jährigen Kunden geschaffen. Sie entwickelnGesamtlösungen, damit sich ihre Kunden aufihre Kernkompetenzen fokussieren können.

Zwei Führungskulturen.Der Gründer prägt sein Unternehmen mit seiner Persönlichkeit. Tag und Nacht hart ar-beiten, ohne Rücksicht auf eigene und fami-liäre Bedürfnisse. Sympathisch hatte er alles im Griff und führte die Unternehmung erfolg-reich. Alles lief über ihn, seine Mitarbeitendensetzten die Arbeiten nach seinen Vorgabenum. Ihm war ein guter Job oft wichtiger als Geld zu verdienen. Die Präsenz im Betrieb warihm tendenziell wichtiger als die Leistungen.War Not, ging er mit gutem Beispiel voran. Ferien? Work-Life-Balance? Die Arbeit ist seineErfüllung.

Sein Nachfolger dynamisch und ebenfallsstrebsam sowie ausgezeichnete praktischewie theoretische Qualifikationen. Arbeitet ziel-und ergebnisorientiert und will die Mitarbei-tenden als Unternehmer im Unternehmenaufbauen, also selbständiges und eigenver-antwortliches Handeln. Hat die Vision eineFehlerkultur zu gestalten und Übungsfelder zu schaffen. Ferien sollen Ferien sein undWork-Life-Balance ist sein Lebensgefühl.

Der Gründer und der Nachfolger haben dieNachfolgeregelung im Unternehmen offenkommuniziert. Beide trafen dann Entschei-dungen, teils diametral auseinander. Die Mit-arbeitenden akzeptierten den Nachfolger nurteilweise, weil alle um den Verlust der ge-wohnten Goodies vom Gründer fürchteten. Esentwickelten sich zwei Loyalitäten, es bestanddie Gefahr vom Bruch der Belegschaft in zweiAllianzen. Fehlende Akzeptanz, Verständnisund Vertrauen förderten die Gedanken die Regelung der Nachfolge platzen zu lassen.

Für die Nachfolgeregelung und die Verände-rungen der Unternehmenskulturentwicklungnahmen sich Vater und Sohn drei Jahre Zeit.Mit dem Einsatz des Integrations-Systemslernten die beiden sich persönlich sowie ge-schäftlich besser kennen und verstehen. Damit schafften sie das Fundament für denWechsel. Heute arbeiten im Betrieb vier neueMitarbeitende, die selbständig und eigenver-

FührungskulturERFOLG

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Wer sich mit einer Nachfolgeregelung undsomit mit einem Führungswechsel befasst,setzt sich zwangsläufig auch mit dem Ein-fluss der Führungspersonen auf das Klimaim Unternehmensalltag auseinander. Inte-gration bedeutet erneuern, ergänzen, auf-frischen – aber auch loslassen, abgeben,übergeben. Also höchst sensible Merkmaledes Prozesses, die rasch zu einer emotio-nalen Berg- und Talfahrt werden.

Führungswechsel mit System.Das Integrations-System für Kaderpersonalund Mitarbeitenden von persolog® eignet sichausgezeichnet für die Nachfolgeregelungen in Unternehmungen, für Führungswechsel inFilialen, Abteilungen und Teams. Die über-gebende und übernehmende Person klärenstrukturiert und systematisch die Erwartun-gen und die Haltungen. Mit dieser geführtenSelbsteinschätzung (Analyse) gestalten dieBeteiligten das Fundament für den Wechsel:Verständnis und Vertrauen.

Die Analyse gibt zu vier ArbeitskomponentenAuskunft: Stelle, Stelleninhaber, Kultur und Vorgesetzter. Jede Komponente beschreibtdie erwartenden Handlungsweisen zu sechsVerhaltenseigenschaften: Flexibilität, Durch-setzungsstärke, Kreativität, Teamfähigkeit, Optimismus und Einsichtsfähigkeit. Der An-bietende (Was biete ich?) und der Bewerber(Was suche ich?) machen räumlich und zeitlichunabhängig die Analyse. Die Ergebnisse wer-den sowohl in Diagrammen als auch in Textenbeschrieben. Dieses Wissen stützt die Selek-tion, die Rekrutierung sowie die Integration undgibt Sicherheit sowie Gewissheit für wichtigeEntscheidungen.

Ein Familienunternehmen.Die TEC-IT AG ist ein leistungsfähiges Total-unternehmen mit Sitz in Aarau. Seit 1999 bieten sie umfassende technische Dienstleis-tungen für die Industrie. Spezialisiert sind sie in Beratung, Engineering und der Umsetzungvon Projekten in den Bereichen: • Gebäudeplanung• Bau- & Haustechnik• Prozess- & Verfahrenstechnik• Logistik

Die Kombination von Erfahrung, breitem undtiefem Fachwissen sowie fachmännischerKompetenz erlauben es ihnen, Dienstleis-tungen und Beratung auf höchstem Niveau

antwortlich ihre Projekte als Unternehmer im Unternehmen abwickeln. Damit stehen die Zeichen auf Wachstum, die Kennzahlen belegen es.

Rückblickend betrachtet meint Marco Aebi:«Die Ergebnisse aus dem Integrations-Systemhaben sich praktisch alle im Alltag bestätigt. Es war ein wichtiges Puzzle-Teil im Prozess.»Während des Prozess habe er viel über sichund sein (Führungs-)Verhalten gelernt undschätzt das Wissen über die Handlungsweisenseiner Mitarbeitenden. So könne er sichererund weitsichtiger Entscheidungen treffen. DieZufriedenheit mit der neuen Situation sei beiden Mitarbeitenden sehr gut und zeichne sichdurch eine hohe Loyalität und Identifikationmit dem Unternehmen aus.

«Die vertrauensvolle, menschliche und per-sönliche Betreuung durch Lukas Roth von derConsilia Personalmanagement war essentiell.Herr Roth kümmerte sich basierend auf den Ergebnissen aus dem Integrations-System umdie Selektion sowie Rekrutierung und machtedann adäquate Empfehlungen.» Schmunzelndführt Herr Aebi noch an: «Selbständigkeit fordern ist ja gut, jetzt aber verlangen die Mitarbeitenden eine klare Führung, Kommu-nikation und Kultur.»

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