Ideen fürs Ideenmanagement:

Betriebliches Vorschlagswesen (BVW) und Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP)

gemeinsam realisieren

Ideen fürs Ideenmanagement:

Betriebliches Vorschlagswesen (BVW) undKontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP)gemeinsam realisieren

Verfasser:H.-D. Schat

Gestaltung der Texte und Grafiken:Karin Pierson

Herausgegeben vomInstitut für angewandte Arbeitswissenschaft e.V.Köln 2005

Die Deutsche Bibliothek – CIP-Einheitsaufnahme

Ideen fürs Ideenmanagement: Betriebliches Vorschlagswesen (BVW) und Kon-tinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) gemeinsam realisierenhrsg. vom Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e.V.Verf.: H.-D. SchatGestaltung d. Texte u. Grafiken: Karin PiersonKöln: Wirtschaftsverlag Bachem, 2005

(Taschenbuchreihe des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft)ISBN 3-89172-456-X

Dieses Buch ist auf chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt.

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© 2005 Wirtschaftsverlag Bachem, KölnEinband: Karin Pierson, KölnGesamtherstellung: Druckerei J. P. Bachem GmbH & Co. KG KölnPrinted in GermanyISBN 3-89172-456-X

Inhalt

1 Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2 Grundbegriffe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92.1 Definitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92.1.1 Betriebliches Vorschlagswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92.1.2 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102.1.3 Verbesserungsvorschlag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112.1.4 Ideenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122.2 Aufbau- und Ablauforganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132.2.1 Aufbau- und Ablauforganisation des BVW . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142.2.2 Aufbau- und Ablauforganisation des KVP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152.3 Der juristische Rahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182.3.1 Der juristische Rahmen des BVW . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182.3.2 Der juristische Rahmen des KVP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202.4 Vergütung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212.4.1 Vergütung im BVW . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232.4.2 Vergütung im KVP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

3 Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343.1 Motivation und Anlässe fürs Ideenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . 343.1.1 Betriebsinterne Anlässe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353.1.2 Betriebsexterne Anlässe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373.2 Neueinführung von Ideenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393.2.1 Neueinführung eines BVW . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403.2.2 Neueinführung eines KVP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413.3 Reaktivierung eines vorhandenen Ideenmanagements . . . . . . . . . . 433.3.1 Sonderaktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433.3.2 Aktionen zur kontinuierlichen Reaktivierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443.4 Normalbetrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453.4.1 Einreicher wollen Erfolge sehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

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3.4.2 Unterstützung bei der Formulierung von VV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483.4.3 Unterstützung durch den Vorgesetzten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 493.4.4 Die Höhe der Prämie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 513.4.5 Eine Rückmeldung über die Realisierung des VV . . . . . . . . . . . . . . . 523.4.6 Erfolgsfaktor „Viele VV“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533.5 Marketing für das Ideenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553.6 Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

4 BVW aus der Sicht verschiedener Mitarbeitergruppen . . . . . . . . . . 644.1 Mitarbeiter / Einreicher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 644.2 Führungskräfte im traditionellen BVW . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 664.3 Führungskräfte im Vorgesetztenmodell des BVW . . . . . . . . . . . . . . . 674.4 Betriebsrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 684.5 BVW Beauftragter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 694.6 Gutachter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 704.7 Kommissionsmitglieder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

5 Praxis-Beispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 725.1 Kautschukindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 725.2 Praxis der Integration von BVW und KVP im Großunternehmen 755.3 Praxis der Integration von BVW und KVP im Mittelstand . . . . . . 785.4 KVP-Projekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 815.5 Visualisierung im Ideenmanagement eines Chemiebetriebs . . . . . 835.6 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

6 Checklisten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 856.1 Analyse der betrieblichen Situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 856.2 Definition der Ziele des Ideenmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 856.3 Fehlermöglichkeiten bei der Einführung von Ideenmanagement 866.4 Fragenkatalog Produktion (Herstellung und Montage) . . . . . . . . . . 88

7 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

8 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

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1 Vorwort

Der Beginn des Ideenmanagements in der heutigen Form ist in der Industriali-sierung des 19. Jahrhunderts zu suchen. So sah ab 1872 Alfred Krupp (1812 –1887) in seinem Generalregulativ ein Betriebliches Vorschlagswesen (BVW)vor. Seinen großen Durchbruch erreichte es aber erst im Zweiten Weltkrieg.1939 gab es in Deutschland rund 100 Unternehmen mit einem BVW, 1943 wa-ren es rund 35 000: Der Nationalsozialismus hatte eine Meldepflicht für Vor-schläge, selbst von Kriegsgefangenen, eingeführt (Michligk 1953).

Mit der deutschen vergleichbar war die Entwicklung in den USA. Dort wurdeein erstes BVW im Jahr 1898 bei Kodak eingerichtet. Der erste Verbesserungs-vorschlag (VV) ging dahin, die Fenster zu putzen und so die Lichtverhältnisse anden Arbeitsplätzen zu verbessern. Das Bemühen um produktive industrielle Be-ziehungen führte dazu, dass in den 1920er Jahren die meisten größeren Betriebeder USA ein BVW eingerichtet hatten. Auch in den USA wurden BetrieblicheVorschlagswesen im Zweiten Weltkrieg massiv ausgebaut.

Die Wirtschaft im Zweiten Weltkrieg war, in Deutschland wie in den USA, ge-kennzeichnet durch

� einen gravierenden Mangel an Arbeitskräften, besonders an qualifiziertenund

� einen massiven Druck auf die Betriebe, mit minimalem Einsatz an menschli-cher Arbeit und anderen Ressourcen zu produzieren.

In dieser Lage war die Nutzung aller Rationalisierungsmöglichkeiten geboten,und hier bewährte sich das Betriebliche Vorschlagswesen.

In den Wirren nach Kriegsende und in den Jahren des Wiederaufbaus stellten vie-le Betriebe die systematische Rationalisierung erst einmal hintenan. Die Produk-tion aufzubauen und aufrecht zu erhalten beanspruchte die gesamte Aufmerk-samkeit. Einen Aufschwung in Deutschland markierte Mitte der 60er-Jahre ein Buch mit dem zitierfreundlichen Titel „Keiner ist so klug wie alle“ (Höckel1964).

In den 1980er-Jahren begann die Integration des Betrieblichen Vorschlagswe-sens (BVW) mit neuen Konzepten wie dem Qualitätszirkel (QZ). Am Beginn sei-ner Entwicklung wirkte das Vorschlagswesen aufbauorganisatorisch isoliert,hierin lag seine Stärke. Als ganzheitliche Managementmodelle mit ihrem das ge-samte Unternehmen umfassenden Anspruch auftraten, wurde die organisato-rische Isolation des Betrieblichen Vorschlagswesens zunehmend als störendempfunden. Außerdem überschnitten sich in der Praxis Ziele der verschiedenenStrategien.

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Lässt sich der derzeitige Stand der Entwicklung des Ideenmanagements treffendals Integrationsphase bezeichnen, so ist ein Ausblick in die Zukunft schwierig. Sicherlich wird noch einige Zeit vergehen, bis die Integration des BetrieblichenVorschlagswesens und des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) inder Praxis abgeschlossen ist. Zu dieser Integration von BVW und KVP zumIdeenmanagement soll das vorliegende Taschenbuch einen Beitrag leisten.

* * *

Nach diesem Vorwort (als Kapitel eins) stellen die beiden Kapitel zwei und dreidas Konzept des Ideenmanagements vor. Besonders für Leser, die noch keineErfahrungen mit dem Ideenmanagement haben, sind hier die Grundlagen dar-gestellt.

Kapitel vier beschreibt verschiedene Mitarbeitergruppen, die im Rahmen desIdeenmanagements besonderer Aufmerksamkeit bedürfen.

Das fünfte Kapitel stellt Beispiele erfolgreichen Ideenmanagements vor, undKapitel sechs beschließt mit Checklisten, Formblättern und Tabellen den Text,dem zum schnelleren Zugriff nach den Literaturnachweisen ein Stichwortre-gister beigegeben ist.

In diesem Buch werden die beiden zentralen Begriffe, wie in der betrieblichenPraxis üblich, abgekürzt: Das (oder: die) Betriebliche(n) Vorschlagswesen mit„BVW“, der Verbesserungsvorschlag oder auch mehrere Verbesserungsvor-schläge mit „VV“. Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess schließlich wirdals „KVP“ abgekürzt.

Neben Kollegen des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft haben dieVerbandsingenieure Werner J. Hollstein, Wolfgang Kipar, Alfred Kraus undWalter Timmer wertvolle Anregungen beigesteuert.

8 Vorwort

2 Grundbegriffe

In diesem Kapitel werden grundlegende Begriffe geklärt, bewährte Formen derAufbau- und Ablauforganisation vorgestellt, der juristische Rahmen skizziertund Vergütungsfragen diskutiert.

2.1 Definitionen

Ideenmanagement ist die gemeinsame Einführung und Durchführung des Be-trieblichen Vorschlagswesens (BVW) und des Kontinuierlichen Verbesserungs-prozesses (KVP).

Hauptziel beider Strategien des Ideenmanagements ist die Verbesserung der be-trieblichen Abläufe, also deren Vereinfachung, Erleichterung, Beschleunigungoder qualitative Verbesserung. Ergebnisse sind geringere Kosten oder höhereQualität. Auch die Verbesserung des Arbeitsschutzes kann zum Gegenstand einer Strategie des Ideenmanagements erklärt werden, ebenso der Umwelt-schutz. Daneben werden im Ideenmanagement Humanziele wie die Beteiligungund Motivation von Mitarbeitern verfolgt. Beschäftigte, die über ihren eigenenPflichtenkreis hinaus Vorschläge entwickeln, qualifizieren sich auf diesem Wegeweiter. Auch durch die Erarbeitung von VV in Gruppen kann sich der Ge-sichtskreis von Mitarbeitern erweitern.

Die VV können sich auf die eingesetzte Technik und auf die Organisation desBetriebes beziehen. Unternehmenspolitische Entscheidungen (z. B. die Erwei-terung der Produktpalette) sind ebenso ausgeschlossen wie Personalfragen (z. B.Meister Müller in die Kostenstelle 4711 zu versetzen).

2.1.1 Betriebliches Vorschlagswesen

Das BVW zielt sowohl auf kleine wie auf große Verbesserungen. Ausgangs-punkt ist die Initiative der Mitarbeiter, wobei der Betrieb entsprechende Anrei-ze setzt. Im Rahmen des BVW entwickeln die Einreicher in der Regel ihre Ver-besserungsvorschläge (VV) außerhalb der eigentlichen Arbeitszeit und schlagenVerbesserungen außerhalb ihres eigenen Pflichtenkreises vor. InnerbetrieblicheFachleute begutachten diese Vorschläge. Realisierbare Vorschläge werdendurch Prämien im weitesten Sinn belohnt. Für die Realisierung der VV ist dasmittlere Management verantwortlich.

Die derzeitige Entwicklung des Betrieblichen Vorschlagswesens kann man in einem Satz zusammenfassen: Nach einer Zeit im Schatten anderer Strategien

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steht es zunehmend mehr im Blickpunkt des Interesses. Ein Beleg hierfür ist diewachsende Beteiligung der Mitarbeiter der Metall- und Elektroindustrie amBVW (Abb. 2-1).

10 Grundbegriffe

Abb. 2-1: Entwicklung der Verbesserungsvorschläge je 100 Mitarbeiter in derMetall verarbeitenden Industrie, der Elektro- und der Automobil-Zu-lieferindustrie (Daten nach dib 2004)

Die Beteiligung am BVW der Elektroindustrie hat sich zwischen 1999 und 2003fast verdreifacht. In der Metall verarbeitenden und der Automobil-Zuliefer-industrie wurden trotz Rückschlägen Steigerungen um rund fünfzig Prozent erreicht.

Die Metall- und Elektroindustrie gehört zu den Wirtschaftszweigen, in denendas BVW besonders aktiv ist. Das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft (dib)erstellt eine jährliche BVW-Statistik. 17 % aller vom dib für das Jahr 2003 be-fragten Betriebe erreichten die Marke von mindestens einem VV pro Mitarbei-ter und Jahr. In der Elektroindustrie waren es 20 %, in der metallverarbeitendenIndustrie 35 % und in der Automobil-Zulieferindustrie sogar 41 % der Betriebe,die mindestens einen VV pro Mitarbeiter und Jahr erhielten.

2.1.2 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Das traditionelle BVW zielt auf große und kleine Verbesserungsschritte, ange-stoßen durch einzelne Mitarbeiter oder Vorschlagsgruppen. InnerbetrieblicheFachleute begutachten die eingereichten VV. Das mittlere Management geneh-migt für gut befundene VV und veranlasst die Realisierung. Der KVP hingegen

fokussiert kleine und kleinste Schritte, angestoßen und realisiert auf Ebene deroperativen Mitarbeiter. Das Anliegen ist die nie endende, meist kleinschrittigeVerbesserung aller Bereiche des Unternehmens.

Im KVP geht es vornehmlich um die Optimierung von technischen Einrichtun-gen und des Arbeitsablaufs. Der KVP bewegt sich zumeist in kleinen Schrittenvorwärts. Seine Methode sind vom Arbeitgeber angeregte und während der Ar-beitszeit durchgeführte Gruppenaktivitäten. Dabei konzentriert sich der KVPauf den Arbeitsbereich der Gruppenmitglieder.

Der KVP besteht aus zwei Elementen: In Workshops werden kontinuierlichVerbesserungen erarbeitet. Standards sichern die Kontinuität der Verbesserun-gen. Fehlt eines dieser Elemente, so sollte man nicht von einem KVP sprechen.

Die Kaizen-Philosophie wird, zumindest in Westeuropa und den USA, als Ober-begriff für vielerlei Bestrebungen verwendet, die sich auch unter den Begriff desKVP fassen lassen. Man kann Kaizen als besondere Variante des KVP sehen.

In der Praxis ist die exakte Abgrenzung der Begriffe weniger bedeutsam. Auchin diesem Ratgeber werden KVP und Kaizen synonym verwendet.

2.1.3 Verbesserungsvorschlag

Verbesserungsvorschläge werden sowohl im BVW wie auch im KVP entwickelt,realisiert und prämiert. VV im BVW bewegen sich regelmäßig außerhalb desPflichtenkreises des Einreichers oder der Einreicher, VV im KVP beziehen sichtypischerweise auf genau diesen persönlichen Pflichtenkreis. Gemeinsam ist denVV beider Strategien:

� Ein VV enthält einen konkreten Ansatz für eine Veränderung. Der bloßeHinweis auf einen Fehler, eine Schwachstelle, ein Verbesserungspotenzialreicht für einen VV nicht aus.

� Ein VV ist neu. Das Festschreiben guter Praxis ist kein VV. Allerdings reichtes für einen VV aus, ein an anderer Stelle bewährtes Verfahren auf ein neuesGebiet zu übertragen.

� Ein VV muss nicht ausgereift sein. Es reicht, wenn aufgrund eines VV einFachmann den Lösungsweg erkennen und ausarbeiten kann. Jedoch werdenausgereifte VV in der Regel höher prämiert.

� Ein VV ist kein Patent. Reicht ein Arbeitnehmer einen patentfähigen Vor-schlag ein, so gelten die Regeln des Arbeitnehmererfindungsgesetzes, nichtdes Ideenmanagements.

Aufgrund dieser Gemeinsamkeiten ist es kein Problem, einen VV des KVP, dersich besser im BVW realisieren und prämieren lässt, in das BVW einzubringen.

Grundbegriffe 11

2.1.4 Ideenmanagement

Der Kernbereich des Ideenmanagements besteht aus BVW und KVP. So wirdIdeenmanagement in diesem Buch vorgestellt und definiert. In weiteren Schrit-ten können zusätzliche Elemente, wie Qualitäts- oder Umweltmanagement, hinzukommen (vgl. Munzke & Schat 2004) und in der am weitesten ausgebautenForm zu einem Ganzheitlichen Produktionssystem integriert werden (vgl. IfaA2002).

Das Ideenmanagement wird zunächst als die Vereinigung von BVW und KVPverstanden. In einem Betrieb, der Ideenmanagement in diesem Sinne realisierthat, findet sich sowohl ein BVW als auch der KVP, und beide Strategien sind so aufgebaut, dass sie sich wechselseitig anregen. Insbesondere die Anreizsys-teme sind im Hinblick auf die wechselseitige Förderung beider Strategien aus-gelegt.

Damit soll aber nicht gesagt sein, dass ein Betrieb in jedem Fall und sofort einIdeenmanagement realisieren soll. Betriebe ohne jede Erfahrung in diesem Be-reich gehen am besten schrittweise vor, d. h. sie entwickeln zunächst ein BVW.Hier können Mitarbeiter auf freiwilliger Basis Erfahrungen mit kleinschrittigenVerbesserungen sammeln. Später wird dann das BVW um den KVP ergänzt undso zum Ideenmanagement erweitert.

Der KVP konzentriert sich auf die kleinen Schritte. Große Innovationen, wie sieauch im BVW generiert werden, bringen eine sprunghafte Verbesserung derRentabilität, der Qualität und anderer Zielgrößen mit sich. Doch im Alltagdroht ein schleichender Verlust, zumindest eines Teils dieser Erfolge. Durchmenschliche und organisatorische Unzulänglichkeiten kann der Innovationsge-winn abgebaut werden, wenn auch selten auf das vorherige Niveau. Beim KVP-Prozess steigt die Zielgröße in kleinen Schritten, so, wie es auch Kaizen vorsieht.Sinnvoll ist eine Kombination beider Strategien (Abb. 2-2):

Um solchen ständigen, teils steilen, teils flacheren Anstieg der Produktivität zuerreichen, sind einige Punkte zu beachten:

� Besteht ein BVW, so sollte die Möglichkeit gegeben werden, einen KVP-Vorschlag auch als VV dem BVW einzureichen. Dies ist sinnvoll, wenn einKVP-Vorschlag (auch) über das eigene Arbeitsgebiet hinausgeht und damitdurch das BVW zusätzlich prämiert werden kann. So erhalten die Mitarbei-ter die Sicherheit, auf jeden Fall fair behandelt zu werden. Zwar besteht dieMöglichkeit, dass jemand versucht, für den gleichen VV zweimal Geld zu er-halten: Einmal durch den KVP, ein zweites Mal durch das BVW. Doch in derPraxis kommen Missbräuche kaum vor und sind durch ein Gespräch desBVW-Beauftragten mit einem solchen Einreicher abzustellen.

12 Grundbegriffe

� Das Streben nach Produktivitätsverbesserungen muss ständig auf der Tages-ordnung der obersten Führungsebene stehen. Lässt die Unterstützung durchdie Betriebsleitung nach, so schläft der KVP nach kurzer Zeit ein.

� Bei (fast) jeder Verbesserung könnte man sich die Frage stellen, warum mannicht schon früher darauf gekommen ist. Diese Frage kann als Ansatz zumLernen in der Organisation genommen werden mit dem Ziel, den Innova-tionsprozess im Betrieb zu verbessern. Die Frage, warum man nicht schonfrüher darauf gekommen ist, kann aber auch genutzt werden, einen Schuldi-gen zu suchen und jede Form von Ideenmanagement dadurch zu behindern.

2.2 Aufbau- und Ablauforganisation

Traditionell bezieht sich der KVP auf das eigene Arbeitsfeld und wird im Be-trieb organisiert. Dagegen gehören zum BVW außerhalb der Arbeitszeit ent-wickelte VV, die Verbesserungen außerhalb des persönlichen Pflichtenkreisesanstreben. Auch unterliegen Grundsätze des BVW der Mitbestimmung. Ent-sprechend sind Aufbau- und Ablauforganisation beider Methoden unterschied-lich.

Grundbegriffe 13

Abb. 2-2: Produktivitätsentwicklungen (Imai 1992, S. 51)

2.2.1 Aufbau- und Ablauforganisation des BVW

Mit der Einführung oder der Reaktivierung eines BVW ist auch über die auf-bauorganisatorische Einordnung dieses BVW (neu) zu entscheiden. MöglicheKriterien:� Werden viele abteilungs-, standort- oder bereichsübergreifende VV einge-

reicht, so sollte das BVW auch abteilungs-, standort- oder bereichsübergrei-fend organisiert sein.

� Für eine Zuordnung des BVW zu einem technischen Bereich spricht dieFachkompetenz, die bei der Bearbeitung auf Technik zielender VV nützlichist.

� Für eine Zuordnung des BVW zu einer kaufmännischen Abteilung, in derRegel zum Personalwesen, spricht der Einsatz des BVW als Instrument derPersonalführung.

Kleinere Betriebe führen das BVW mit anderen Stellen, beispielsweise des Qua-litäts- oder Bildungswesens zusammen. Hier finden sich häufig mehrere Stabs-funktionen in einer Stelle vereinigt. Betriebe mit einem hohen Qualitätsan-spruch setzen das BVW regelmäßig mit dem Ziel der Qualitätsverbesserung einund ordnen es konsequent dem Qualitätswesen zu.Das traditionelle BVW weist einen quasi standardisierten Ablauf auf. DiesenAblauf der Bearbeitung eines VV, wie er mit kleinen Varianten in vielen Un-ternehmen zu finden ist, stellt das nebenstehende Bild dar (Abb. 2-3).Die Abbildung zeigt, dass ein ganz einfacher VV acht Stufen durchläuft. Kom-men noch, wie in der Praxis häufig, ein oder zwei „Schleifen“ im Begutach-tungsprozess hinzu, sind es schon elf oder 14 Stufen. Solche „Schleifen“ tretenauf, wenn ein Gutachten für den Einreicher oder für die Bewertungskommissi-on nicht verständlich und nachvollziehbar formuliert ist. VV werden also regel-recht verwaltet. Die Hauptgründe hierfür sind� die problematische Stellung des Gutachters (siehe S. 70, Kapitel 4.6), durch

die Gutachten nicht immer in der gewünschten Zeit und mit notwendigerQualität einlaufen und

� das Ziel der Verantwortlichen, durch Kontrollmechanismen Ungerechtig-keiten in der Bewertung und Vergütung zu vermeiden.

Das Ziel, Ungerechtigkeit zu vermeiden, kann dazu führen, alle erdenklichenSonderfälle auch im normalen Durchlauf eines VV zu berücksichtigen. Damitwird das BVW schwerfällig. Gut ausgearbeitete Regeln für das BVW sind not-wendig, doch dürfen sie nicht das BVW ersticken.Die Abläufe im BVW werden durch Software unterstützt. Bei wenigen VVreicht hier ein Tabellenkalkulationsprogramm, bei größeren BVW mit 100 odermehr VV pro Jahr kommt spezielle Software zum Einsatz.

14 Grundbegriffe

2.2.2 Aufbau- und Ablauforganisation des KVP

KVP-Aktivitäten fallen vollständig in den Bereich des jeweiligen Fachverant-wortlichen. Für den KVP der Produktion ist also der Produktionsleiter zustän-dig, für den KVP der Verwaltung der Verwaltungsleiter etc. Eine externe Auf-bauorganisation zur Förderung des KVP würde dem KVP-Gedanken geradezuwidersprechen. In größeren Betrieben hat es sich als sinnvoll erwiesen, eineStabsstelle für den KVP einzurichten. Deren Aufgaben umfassen

� die Ausbildung von Moderatoren,

� das Marketing für den KVP,

� die Erarbeitung der Protokolle von KVP-Sitzungen und

� die Überwachung der Realisierung von VV aus dem KVP.

Grundbegriffe 15

Abb. 2-3: Ablauf des BVW (nach Bismarck 2000, S. 140)

Für die Zuordnung dieser Stelle finden sich in der Praxis ganz unterschiedlicheLösungen: Eine solche Stelle kann im Bereich des Betrieblichen Vorschlagswe-sens, aber auch im Bildungswesen oder allgemein im Personalbereich angesie-delt sein. In anderen Betrieben erweist es sich als sinnvoll, einen KVP-Beauf-tragten für die Abteilung einzusetzen, die am meisten den KVP einsetzt, in derProduktion oder der Logistik beispielsweise.

KVP-Sitzungen können typischerweise entweder regelmäßig zwei Stunden be-anspruchen, oder es werden drei bis fünf Tage dauernde Sequenzen der Erar-beitung und Realisierung von Verbesserungen durchgeführt. Diese Veranstal-tungen sind zwar für die Beschäftigten selten (ein bis maximal zwei Durchläufepro Jahr), für die Moderatoren und für den Betrieb insgesamt jedoch standardi-siert. Ein Praxisbeispiel hierzu findet sich in Kapitel 5.4 ab Seite 81.

Der KVP in Aktion besteht aus zwei Elementen, einem dynamischen und einemstatischen: Workshop und Standard gemeinsam halten den KVP sowohl in Flusswie auch in Form. Lediglich der Darstellung halber werden sie hier getrennt vor-gestellt. Denn: Nur ein KVP mit Workshops generiert kontinuierlich Verbesse-rungen, und ein KVP mit Standards garantiert die Kontinuität der Verbesserun-gen. Beide Elemente müssen in einem KVP realisiert sein.

2.2.2.1 Der Workshop

Ein KVP-Workshop beschäftigt sich in der Regel mit einem bestimmten Pro-blem. Das Problem kann von unterschiedlichen Bereichen eingebracht werden.Jedoch sollten die im KVP-Team versammelten Mitarbeiter direkt von diesemProblem betroffen sein. Als Teamgröße haben sich fünf bis neun Mitarbeiter be-währt, möglicherweise spontan um ein oder zwei Experten anderer Abteilun-gen, die bei der Ausarbeitung eines Lösungswegs hilfreich sein können, ergänzt.Beispielsweise können bei einem Schnittstellenproblem beide Seiten beteiligtwerden.

Insbesondere zu Beginn des KVP wird man vorrangig die Leistungsträger einesBetriebs in die KVP-Teams berufen. Einige Beispiele für Bereiche, aus denenKVP-Themen entnommen werden können:

� betriebliche Abläufe � Qualität

� Instandhaltung, Wartung � Energie- und Materialverbrauch

� Instandsetzung � Einarbeitung neuer Mitarbeiter

� Logistik und Informationsflüsse � Fehlzeiten, Krankenstand

� Ordnung und Sauberkeit � Termintreue

Insbesondere bei der Einführung des KVP sollten keine Themen angesetzt wer-den, die innerbetrieblichen „Sprengstoff“ darstellen. „Fehlzeiten“ oder „Kran-

16 Grundbegriffe

kenstand“ sind Themen, die nach längerer Erfahrung mit dem KVP behandeltwerden können, jedoch nicht in der Einführungsphase des KVP. Themen, dierechtlich abschließend geregelt sind, sind grundsätzlich für den KVP untauglich.Die Dauer eines KVP-Workshops hängt vom Umfang des Problems ab. Die Mit-arbeiter benötigen Zeit, um das Problem zu verstehen und umsetzbare, effektiveLösungen vorzuschlagen. In 11⁄2 bis 4 Stunden lassen sich für typische Problemekleiner und mittelständischer Unternehmen gute Lösungsansätze erarbeiten.Statt längere Sitzungen empfiehlt es sich bei komplexeren Problemstellungeneher, mehrere kürzere Sitzungen einzuberufen. Wichtig ist beim KVP, wie imIdeenmanagement überhaupt, dass die beteiligten Mitarbeiter sehen, wie ihreLösungsansätze schnell umgesetzt werden. Dies ist besonders bei der Ein-führung von KVP wichtig. Im Zwei-Schicht-Betrieb wird der Workshop i. d. R.so gelegt, dass Mitarbeiter aus beiden Schichten teilnehmen können. Im Drei-und Mehrschichtbetrieb bieten sich grundsätzlich zwei Strategien an: Zum einenkann man den KVP vollständig ausgliedern und an einem Sonnabend oderwährend anderer Zeiten der Betriebsruhe durchführen.

Zum anderen können Vorschläge einer Arbeitsgruppe den anderen Schichtendurch Aushang, beispielsweise im Gruppen- oder Frühstücksraum, bekannt ge-geben werden. Erhebt innerhalb einer bestimmten Zeit, vier oder sechs Wochensind bewährte Werte, niemand Einspruch, dann wird der Vorschlag umgesetzt.

Der Raum, in dem die KVP-Sitzung stattfindet, sollte in der Nähe der betref-fenden Abteilung, also beispielsweise der Produktion, liegen. So können schnellOrtsbesichtigungen durchgeführt oder andere Kollegen befragt werden. Den-noch sollte der Raum ungestörtes Arbeiten ermöglichen. Selbstverständlich sindVisualisierungsmittel wie Flipchart, Tageslichtprojektor und Moderationsmate-rial notwendig.

2.2.2.2 Der Standard

Auf der Basis eines Standards werden die Arbeitsprozesse im Betrieb durchge-führt. Gleichzeitig geben Standards Orientierung für weitere Verbesserungen.Standards zeichnen sich also durch folgende Eigenschaften aus:

� Sie dienen der Absicherung des erreichten Verbesserungsniveaus.

� Sie dienen der Einhaltung von Qualität, Kostenvorgaben, Terminen, Sicher-heit etc.

� Sie beschreiben den besten, einfachsten und sichersten Weg zur Arbeitsaus-führung.

� Sie sind die Basis für weitere Verbesserungen (vgl. Fremmer 1999, S. 62).

Zentraler Angriffspunkt für den KVP ist der Prozess der Leistungserstellung.Dieser Prozess soll ohne Fehler, also mit hoher Prozesssicherheit ablaufen. Die

Grundbegriffe 17

Prozesssicherheit wird erhöht, je häufiger der Prozess auf die gleiche Art undWeise durchgeführt wird. Und diese „gleiche Art und Weise“ wird durch einenStandard gesichert. Mehr noch: „Durch die Standardisierungsmaßnahmen wirdauch ein hoher Wiederholungsgrad der Prozesse sowie der Tätigkeiten der inden Prozessen involvierten Personen erreicht, was wiederum die Prozesssicher-heit erhöht. Der hohe Wiederholungsgrad reduziert zudem die Kosten durch dieKostenerfahrung. Folgerung: Ein Unternehmen, das gleichzeitig die Ziele Kos-tenreduktion und Prozesssicherheit verfolgt, sollte Standardisierungsmaßnah-men einführen“ (Maas 2002, S. 59).

2.3 Der juristische Rahmen

Während das BVW im Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) ausdrücklich er-wähnt wird, ist dies beim KVP nicht der Fall. Daher werden beide Methodendiesbezüglich getrennt behandelt.

2.3.1 Der juristische Rahmen des BVW

Gesetzliche Vorgaben zum Inhalt und zur konkreten Ausgestaltung von Ver-fahren des Betrieblichen Vorschlagswesens gibt es nicht. Umgekehrt ist der Be-reich der Arbeitnehmererfindungen seit langem geregelt – doch im Durchschnittsind, je nach Betriebsart, nur ein Promille bis drei Prozent aller VV Arbeitneh-mererfindungen im Sinne des Gesetzes.

Nur wenn der Arbeitgeber einen VV eines seiner Mitarbeiter verwendet undNutzen daraus zieht, ist er grundsätzlich zur Zahlung einer Vergütung verpflich-tet. Bei einem typischen VV im Rahmen des BVW handelt es sich um eine Son-derleistung, also um eine Leistung über den arbeitsrechtlich vereinbarten Um-fang hinaus. Die grundsätzliche Pflicht zur Vergütung eines genutzten VV giltauch, wenn der Arbeitgeber kein BVW eingerichtet hat. Die Annahme und Ver-wendung eines VV wird als Annahme eines Dienstes gesehen. Dazu bedarf esnicht einer wörtlichen oder gar schriftlichen Vereinbarung. Grundlage für dieVergütung eines solchen Dienstes wie der Erstellung eines VV ist § 612 Absatz1 und 2 BGB:

18 Grundbegriffe

§ 612 BGB: (1) Eine Vergütung gilt als stillschweigend vereinbart, wenn dieDienstleistung den Umständen nach nur gegen eine Vergütung zu erwartenist.

(2) Ist die Höhe der Vergütung nicht bestimmt, so ist bei dem Bestehen einer Taxe die taxmäßige Vergütung, in Ermangelung einer Taxe die üblicheVergütung als vereinbart anzusehen.

Einige Betriebe lassen zum BVW auch Personen zu, die keine Arbeitnehmersind, Ruheständler oder Auszubildende beispielsweise. Bei der Erarbeitung ei-nes VV können die Einreicher Zeit, Ort und Dauer ihrer Tätigkeit selbst be-stimmen, werden daher weder zu Arbeitnehmern noch zu arbeitnehmerähn-lichen Personen (Palandt 2001, Einf. vor § 611 BGB, Rz 10).

Nach § 87 Absatz 1 Ziffer 12 BetrVG hat der Betriebsrat ein Mitbestimmungs-recht über die Grundsätze des Betrieblichen Vorschlagswesens:

Grundbegriffe 19

BetrVG § 87 (1) Der Betriebsrat hat, soweit eine gesetzliche oder tariflicheRegelung nicht besteht, in folgenden Angelegenheiten mitzubestimmen: […]

12. Grundsätze über das betriebliche Vorschlagswesen; […]

(2) Kommt eine Einigung über eine Angelegenheit nach Absatz 1 nicht zustande, so entscheidet die Einigungsstelle. Der Spruch der Einigungsstelleersetzt die Einigung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat.

Unstreitig hat der Betriebsrat bei den Grundsätzen über das BVW mitzube-stimmen, wenn ein BVW eingerichtet ist oder eingerichtet wird. Jedoch ist da-von auszugehen, „dass der Arbeitgeber grundsätzlich nicht dazu gezwungenwerden kann, überhaupt Verbesserungsvorschläge anzunehmen und zu verwer-ten“ (Anic 2001, S. 575). § 87 Abs. 1 Nr. 12 beschränkt das Mitbestimmungsrechtauf die Grundsätze des BVW und schließt damit die Einführung und Beendi-gung eines BVW aus (vgl. Stege u. a. 2002 § 87 Rz 20 Nr. 1 Bsp. 5).Ein Betriebsrat hat ein Initiativrecht in Sachen BVW. Maßgeblich ist hier derBeschluss des Bundesarbeitsgerichts vom 28. 4. 1981, dessen erster Leitsatz lau-tet: „Das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates zur Regelung der Grundsätzefür ein betriebliches Vorschlagswesen ist nicht davon abhängig, dass der Arbeit-geber zuvor ein betriebliches Vorschlagswesen ‚errichtet‘ oder dafür Mittel be-reitstellt. Der Betriebsrat hat vielmehr ein Initiativrecht, sobald für eine allge-meine Regelung ein Bedürfnis besteht.“ Ein solches Bedürfnis besteht, wenn derArbeitgeber regelmäßig VV verwendet. Es besteht auch, wenn der Arbeitgeberankündigt, künftig regelmäßig VV verwenden zu wollen.In der Praxis wird sich eine an einem gedeihlichen Betriebsklima interessierteUnternehmensleitung dem Wunsch des Betriebsrats, über ein BVW zu spre-chen, kaum verschließen. In einer grundsätzlich gespannten Atmosphäre er-scheint es angeraten, das (mitbestimmungspflichtige) BVW unmissverständlichund eindeutig von anderen (mitbestimmungsfreien) Instrumenten wie dem KVPoder dem Qualitätszirkel abzugrenzen und so die Beteiligung des Betriebsratesauf dieses Feld zu beschränken.Ist kein Betriebsrat vorhanden, werden die Richtlinien vom Unternehmen fest-gelegt.

Mitbestimmungspflichtig sind die Grundsätze des BVW, also beispielsweise dieZiele, die teilnahmeberechtigten Arbeitnehmergruppen, der Ablauf (wo einrei-chen, wer bewertet wie, nach welchen Regeln werden Prämien zuerkannt). Mitbestimmungsfrei ist die Frage, ob die BVW-Kommission, wenn es sie gibt,paritätisch besetzt wird oder nicht. Vor 1989 war eine paritätische KommissionVoraussetzung für gewisse Steuerprivilegien, seither ist diese Regel entfallen.

Mitbestimmungsfrei sind Entscheidungen über Maximal- und Minimalprämienund über die Vergabe von Anerkennungen bei nicht realisierten VV. Mitbe-stimmungsfrei sind alle Regeln zu Personengruppen, die nicht vom Betriebsver-fassungsgesetz erfasst werden, also leitende Angestellte, freie Mitarbeiter, Mit-arbeiter von Fremdfirmen und selbstverständlich Kunden oder Außenstehende.Ebenfalls unterliegen Einzelentscheidungen, etwa über einzelne VV oder überdie Bestellung der am BVW Beteiligten (BVW-Beauftragter, BVW-Kommissi-on) nicht der Mitbestimmung. Allerdings werden auch mitbestimmungsfreiePunkte teilweise auf freiwilliger Basis in Betriebsvereinbarungen geregelt.

Prämien des BVW sind grundsätzlich zu versteuern. Näheres siehe Abschnitt2.4, ab Seite 21.

2.3.2 Der juristische Rahmen des KVP

Gewerkschaften halten nicht nur das BVW, sondern auch den KVP für mitbe-stimmungspflichtig, mit dieser Begründung: „Auch bei KVP gilt, dass Beschäf-tigte außerhalb ihres Pflichtenkreises Verbesserungsvorschläge erarbeiten, so-dass von einer Mitbestimmung nach § 87 Abs. 1 Nr. 12 BetrVG auszugehen ist“(Fischer 2001, S. 271). Wenn es aber zum Pflichtenkreis eines Arbeitnehmersgehört, Verbesserungsvorschläge zu erarbeiten, dann entfällt selbstverständlichauch das Mitbestimmungsrecht.

Doch wird gelegentlich auch umgekehrt argumentiert: Ist die kontinuierlicheVerbesserung von Produktionstechnik und -abläufen Teil der Arbeitsaufgabe,so könnte dies mit der Eingruppierung in eine der unteren tariflichen Entgelt-gruppen kollidieren.

Da zudem in manchen Unternehmen der Betriebsrat zumindest faktisch dieMöglichkeit hat, einen KVP ernsthaft zu behindern, empfiehlt sich der Ab-schluss einer entsprechenden Betriebsvereinbarung. Hier kann auch ausge-schlossen werden, dass einem Beschäftigten aufgrund einer von ihm angestoße-nen Rationalisierung betriebsbedingt gekündigt wird. Mit Mitarbeitern, dieAngst um ihren Arbeitsplatz haben, funktioniert der KVP nicht.

Auch der, in der Praxis nur sehr selten vorkommende Fall einer Arbeitnehmer-erfindung im Rahmen des KVP kann in einer Betriebsvereinbarung angespro-chen werden.

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2.4 Vergütung

Grundsätzlich wird ein VV für das BVW als Extra-Leistung außerhalb der Ar-beitszeit und Arbeitsaufgabe entwickelt, während der KVP innerhalb derselbendurchgeführt wird. Damit müssen Prämien u. ä. eine je eigene Ausgestaltung er-fahren. Eine systematische Übersicht (Abb. 2-4):

Grundbegriffe 21

Abb. 2-4: Vergütung im KVP (Becker 1996 nach Reichel & Cmiel 1994, S. 35)

KVP mit der Prämierung im Entgeltsystem und das BVW mit seiner eigenenPrämierung sind eindeutig festgelegt. VV, die nicht Bestandteil der Arbeitsauf-gabe sind, wohl aber den räumlich-funktionalen Arbeitsbereich des Einreichersbetreffen, werden in der Praxis analog zu Prämien im BVW bewertet, in einigenFällen um einen Korrekturfaktor gemindert (siehe Seite 29).

Prämien des BVW sind grundsätzlich zu versteuern. Sachprämien, die unter denBegriff von „Waren oder Dienstleistungen, die vom Arbeitgeber nicht überwie-gend für den Bedarf seiner Arbeitnehmer hergestellt, vertrieben oder erbrachtwerden“ (§ 8 Abs. 3 Einkommenssteuergesetz in der Fassung vom 29. 12. 2003),fallen, sind bis zu einem vergleichsweise hohen Betrag (derzeit 1 125 €) pro Jahrsteuer- und sozialversicherungsfrei. (Im Gesetzestext sind 1 080 € angegeben. Jedoch geht der Gesetzgeber von um 4 % geminderten Endpreisen „zu denen

der Arbeitgeber oder der dem Abgabeort nächstansässige Abnehmer die Warenoder Dienstleistungen fremden Letztverbrauchern im allgemeinen Geschäfts-verkehr anbietet“ (a.a.O.) aus, sodass 1 125 € unkorrigierter Endpreis gemeintsind.

Ein Unternehmen hat seinen Katalog der Handelsware, insbesondere der Wer-beartikel für gewerblichen Endkunden auch im Hinblick auf erfolgreiche VV-Einreicher gestaltet.

Im Übrigen sind Sachprämien, sei es aus dem BVW oder einem anderen Anlass,unter einem Betrag von derzeit 44 € (§ 8 Abs. 2 Nr. 9 Einkommenssteuergesetz)pro Monat für den Mitarbeiter steuerfrei.

Um Sachprämien besonders hervorzuheben, werden die Gutscheine oft zu re-gelrechten Prämien-Urkunden ausgestaltet (Abb. 2-5).

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Abb. 2-5: Prämienscheck als Ideenmanagement-Urkunde (nach Fischer u. a. 2003, S. 259)

Die steuerliche Behandlung von Prämien ist regional nicht einheitlich. Hier istder Rat eines mit den lokalen Gegebenheiten vertrauten Steuerberaters zu emp-fehlen. Wie bei kaum einem anderen Thema lohnt es sich, die aktuellen Ent-wicklungen zu verfolgen, beispielsweise durch die Lektüre der Zeitschrift„Ideenmanagement“, herausgegeben vom Deutschen Institut für Betriebswirt-schaft. Sinnvoll ist auch die Teilnahme an Erfahrungs-Austauschgruppen, wiesie von einigen Arbeitgeberverbänden oder Industrie- und Handelskammernorganisiert werden.

2.4.1 Vergütung im BVW

„Gesetzliche Vorgaben wie auch – zumindest in der Metall- und Elektroindus-trie – tarifliche Regelungen zum Inhalt und zur konkreten Ausgestaltung vonVerfahren des Betrieblichen Vorschlagswesens gibt es nicht“ (Reichel & Cmiel1994, S. 24) – daran hat sich bis heute nichts geändert. Daher muss jeder Betriebsein individuelles System des BVW und seiner Vergütung entwickeln.

Die Prämie des BVW kann als Anreiz nicht nur Menge, sondern vor allem auchArt und Richtung der eingereichten VV beeinflussen.

In der neueren Diskussion erscheint immer wieder der Ansatz, auf eine Prämieüberhaupt zu verzichten (grundlegend Sprenger 1994). Einige Betriebe gehen inder Konsequenz davon aus, dass das Vorschlagen von Verbesserungen zum Ar-beitsgebiet eines jeden Mitarbeiters gehört.

Wenn Mitarbeiter vorrangig auf Entgeltanreize reagieren, dann muss auf diesenmonetären Aspekt Wert gelegt werden. Ansonsten sind auch Instrumente, dieauf immaterielle Anreize abzielen, (z. B. Sonderparkplatz für den Mitarbeiterdes Monats) anzusetzen. Doch gilt es auch hier, situativ zu entscheiden. In man-chen Unternehmen ist die Prämienkultur Besitzstand, und in anderen Unter-nehmen werden Verbesserungen mit großen Effekten ohne jegliche Prämierungerzielt. Deshalb muss jedes Unternehmen seine eigene Lösung finden.

Der Einreicher eines VV soll also an dem Nutzen, den sein Vorschlag dem Be-trieb gebracht hat, angemessen beteiligt werden. Diese Forderung stößt jedochauf einige Probleme:

� In einigen Fällen ist die Wirtschaftlichkeit nur schwer zu ermitteln. Undselbstverständlich „sollen die Kosten der Bewertung den wirtschaftlichenNutzen des Verbesserungsvorschlages nicht übersteigen“ (Bismarck 2000, S.202 f.).

� Andere Vorschläge beziehen sich auf kaum monetär quantifizierbare Ver-besserungen des Arbeits- oder Umweltschutzes.

� Schließlich kann die Wirtschaftlichkeit eines VV durch übergeordnete Un-ternehmensentscheidungen verhindert werden, wenn beispielsweise die Ver-besserung einer Produktion vorgeschlagen, gleichzeitig aber die Einstellungdieser Produktion beschlossen wird.

In allen Fällen kommt es darauf an, eine praktikable, von allen Seiten möglichstals fair empfundene Vorgehensweise zu finden. Es stehen verschiedene Metho-den zur Auswahl, hier eine systematische Übersicht (Abb. 2-6):

Unter den Bewertungsmethoden lassen sich auf einen bestimmten Zeitraum be-zogenen und grundsätzlich auf Dauer angelegte Methoden unterscheiden. In derPraxis treten beide Ansätze teilweise auch gemeinsam auf.

Grundbegriffe 23

Zu den Methoden im Einzelnen:

2.4.1.1 Zeitraumbezogene Bewertungsmethoden

Im Rahmen der zeitraumbezogenen Methoden werden insbesondere die Vor-schlagskampagne, der Wettbewerb und die Verlosung angewendet.

� Bei einer Vorschlagskampagne werden (ggf. zusätzlich) alle VV prämiert, dieaus einem bestimmten sachlichen oder personellen Bereich stammen. Bei-spiele aus der Praxis: Ein Betrieb wollte die Energiekosten reduzieren und

24 Grundbegriffe

Abb. 2-6: Bewertungsmethoden im BVW (modifiziert und erweitert nach Hack 1977, S. 169)

belohnte alle VV mit diesem Ziel mit einem Sachpreis. Ein anderer Betriebstrebte an, die sich bislang am BVW kaum beteiligenden Außendienstler zuaktivieren und spendierte jedem Außendienstler für seinen ersten VV einenRegenschirm. In beiden Fällen stieg die Zahl der gewünschten VV bereits inden ersten Wochen der Kampagne.

� Bei einem Wettbewerb wird ein Preis für die Abteilung, Arbeitsgruppe oderden Einreicher ausgelobt, der in einer bestimmten Dimension am besten ab-schneidet. So wird für die Mitarbeiter der Meisterei mit den meisten VV jeMitarbeiter vom Betrieb ein Grillfest veranstaltet. In einem anderen Betrieberhält der Einreicher, dessen Vorschläge die höchste Einsparung laufenderKosten erbringt, eine Extraprämie.

� Eine Verlosung wird häufig eingesetzt, um mit kleinem Aufwand besondereSchwerpunkte zu setzen. Will man die Anzahl der VV überhaupt erhöhen, soerhalten die Mitarbeiter für jeden VV ein Los. Sollen bisher nicht am BVWbeteiligte Mitarbeiter aktiviert werden, so wird eine Verlosung speziell fürErsteinreicher durchgeführt. Werden mehr VV zu Qualitätsthemen ge-wünscht, wird für jeden VV zu diesem Thema ein Los ausgegeben. Die Ge-winne einer BVW-Verlosung sind in der Regel Sachpreise: Reisen, einAbendessen zu Zweit oder das Recht, für eine gewisse Zeit auf einem be-sonderen Firmenparkplatz zu parken.

Allen drei Formen ist gemeinsam, dass sie nur für einen vorher festgelegtenZeitraum Gültigkeit haben. Zeitraumbezogene Bewertungsmethoden werdenin der Regel mit einem dieser beiden Ziele eingesetzt:

� Ein „eingeschlafenes“ BVW soll reaktiviert werden. Dazu werden für einengewissen Zeitraum die Prämien erhöht und/oder teilweise vom Erfolg desVV abgekoppelt.

� Die Betriebsleitung möchte Verbesserungen in einem bestimmten Bereichdes Betriebs erreichen und speziell hierfür VV erhalten.

2.4.1.2 Auf Dauer angelegte Methoden bei rechenbarer Einsparung

Ist der Nutzen eines VV für den Betrieb mit vernünftigem Aufwand errechen-bar, so wird der Einreicher in der Regel seine Prämie in Abhängigkeit von die-sem betrieblichen Nutzen erhalten. In Betrieben der Metall- und Elektroindus-trie werden Systeme mit proportionaler, degressiver oder gedeckelter Prämie an-gewendet, progressive Prämienregelungen sind nicht vorfindbar. Unabhängigdavon, kann die Prämie stetig oder in Stufen festgelegt werden. Wiederum vonden beiden zuvor genannten Parametern unabhängig, kann die Prämie vor odernach dem Realisierungszeitraum ermittelt werden. Selten sind Korrekturfaktorenvorgesehen. Zu den vier Dimensionen im Einzelnen:

Grundbegriffe 25

� Proportionale, degressive oder gedeckelte Prämienkurve

Die Prämienkurve gibt an, welche Prämie ein Einreicher für einen bestimmtenerrechneten Nutzen seines VV erhält. Basis ist üblicherweise der Nutzen des ersten Jahres, nicht der Folgejahre – soweit das vorgeschlagene Verfahren dannüberhaupt noch angewendet wird. Die Kurve für den Zusammenhang von be-trieblichem Nutzen und der Prämie kann

� proportional verlaufen: Bei dieser Art der Prämierung erhält der Einreicherbei doppeltem Nutzen für den Betrieb auch eine doppelt so hohe Prämie.Grundgedanke dieser Prämierungsform ist, dass der Erfolg zwischen Betriebund Einreicher geteilt werden soll. Zur Prämienhöhe siehe Seite 27.

� degressiv verlaufen: Auch bei dieser Art der Prämierung erhält der Einrei-cher bei höherem Nutzen für den Betrieb auch eine höhere Prämie. Aber diezusätzliche Prämie sinkt mit der Höhe des Nutzens. Bei einem doppelt so ho-hen betrieblichen Nutzen erhält der Einreicher weniger als das Doppelte derPrämie. Grundgedanke dieser Prämierungsform ist, dass zwar einerseits derNutzen zwischen Betrieb und Einreicher geteilt werden soll, andererseitshauptsächlich die geistige Arbeit des Einreichers zu würdigen ist, die teilwei-se unabhängig vom betrieblichen Nutzen zu leisten ist. Die ersten 10 000 € be-trieblichen Nutzens werden also in besonderem Maße dem Einreicher zuge-schrieben, hierfür erhält er eine besonders hohe Prämie. Die folgenden10 000 € betrieblichen Nutzens werden mehr den betrieblichen Umständenzugeschrieben – der Betrieb behält einen größeren Anteil.Beispiel: Zwei Einreicher schlagen unabhängig voneinander die Optimie-rung zweier Produkte vor. Alleine für die Erarbeitung der VV sollen sie jeeine gewisse Summe erhalten. Verkauft sich nun eines der optimierten Pro-dukte besonders gut, so ist das mehr im Bereich des Betriebes als im Bereichdes Einreichers begründet. Entsprechend ist in diesem Bereich der Anteildes Betriebes am zu verteilenden Nutzen höher.

� gedeckelt verlaufen: Diese Variante kann mit einer proportionalen oder miteiner gedeckelten Prämienkurve einhergehen. Die Grundidee liegt hier imGedanken, dass ein Einreicher in der Regel nur einen gewissen betrieblichenNutzen mit seinem Vorschlag bewirken kann. Ist der Nutzen im (seltenen)Einzelfall höher, wird dies eher als Zufall betrachtet, mit dem der Einreicherund dessen zu belohnende geistige Arbeit nichts zu tun hat. Außerdem wirdargumentiert, durch eine exorbitante Prämie werde der Einreicher in seinemArbeitsumfeld isoliert, der Neid der Kollegen könnte ein produktives Arbei-ten in dieser Gruppe verhindern.

Alle weiteren Verläufe der Prämienkurve, die theoretisch denkbar sind, werdenin der Praxis nicht angewendet.

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Für die Frage nach der prozentualen Höhe der Prämie liegen Zahlen für die in derPraxis fast ausschließlich angewendeten Verfahren der proportionalen und dergedeckelten proportionalen Prämierung vor. Beispielsweise: „Als Prämie zahltdie DaimlerChrysler AG 30 % der errechneten Einsparungen des ersten Nut-zungsjahres aus“ (Bauer 2000, S. 35), ebenso die Dresdner Bank (Burski 2001,S. 202). Aus juristischer Sicht wird eine Beteiligung von 15 % bis 35 % der Net-toeinsparung im ersten Jahr als „nicht unbillig“ angesehen (vgl. Anic 2002, S. 148).

� Stetige und gestufte Verfahren

Bei stetigen Verfahren wird die Prämie bis auf den letzten Cent genau ausge-rechnet. Dies kann zu hohem Rechenaufwand und zu unproduktivem Feilschenführen. In einigen Fällen werden Prämien daher in Stufen aufgeteilt, die jeweilsals eine „glatte“ Summe ausgezahlt werden (nur Vielfache von 10 € beispiels-weise).

2.4.1.3 Prämien für nicht rechenbare Einsparungen

Hier haben sich Punktetabellen bewährt. Ein typisches Beispiel (Abb. 2-7):

Grundbegriffe 27

Abb. 2-7: Punktsystem zur Bewertung von VV

In diesem Beispiel ist die Bewertung der Punkte an den durchschnittlichenLohn- und Gehaltssatz im Betrieb gekoppelt. Das hat den Vorteil, dass die Prämien des BVW sich automatisch an das Entgeltniveau im Betrieb anpassen.Dadurch werden Konflikte um die immer wieder notwendige Anpassung derPrämien vermieden. Andererseits führt dies Verfahren zu „krummen“, nichteingängigen Zahlen. Andere Betriebe bewerten daher jeden Punkt mit bei-spielsweise 10 €.

Systematisch betrachtet, kann nicht davon ausgegangen werden, dass sich derbetriebliche Nutzen durch VV mit dem durchschnittlichen Lohn- und Gehalts-satz im Betrieb ändert. Damit erscheint die Kopplung der Prämie pro Punkt andas im Betrieb gezahlte Entgelt unlogisch. Jedoch muss die Prämie eine gewisseHöhe erreichen, um einen Anreiz zur Beteiligung am BVW zu geben. Die Prä-mie muss also der allgemeinen Entwicklung des Geldwertes angepasst werden,sonst verliert sie ihre motivierende Wirkung. Überlegt sich ein Beschäftigter, ober die Mühe der Entwicklung und Einreichung eines VV auf sich nehmen soll, sodenkt er an die zu erwartende Prämie, deren Höhe am ehesten in Relation zumLohn bzw. Gehalt wahrgenommen wird. Daher wird die Entwicklung der Prä-mienhöhe an die Entgeltentwicklung im jeweiligen Betrieb und nicht an Tarif-abschlüsse, die Inflationsrate oder andere Parameter gekoppelt.

Neben Verbesserungsgrad und Anwendungshäufigkeit finden sich auch andereKriterien, beispielsweise die Realisierungsreife oder die Auswirkungen aufQualität, Arbeitssicherheit oder andere wichtige Kenngrößen des Betriebs.

Wichtig ist, dass die Tabelle einfach und nachvollziehbar gehalten wird.

2.4.1.4 Zeitpunkt der Prämierung, Korrekturfaktoren und Sperrzeiten

� Prämierung vor oder nach dem Realisierungszeitraum

Die Prämie kann sich auf die errechnete Einsparung beziehen und damit bereitsvor oder zu Beginn der Realisierung festgestellt und ausbezahlt werden. DiePrämie kann sich aber auch auf die tatsächlich realisierte betriebliche Ein-sparung im ersten Jahr beziehen und damit erst nach diesem ersten Jahr derRealisierung ermittelt und ausgeschüttet werden.

In der Praxis finden sich beide Verfahren. Betriebe, die vor oder mit Beginn derRealisierung die Prämie berechnen und auszahlen, belohnen ihre Einreicherschnell und animieren zu weiteren VV. Diese Vorgehensweise findet sich be-sonders häufig in Betrieben mit einer hohen Zahl VV je Mitarbeiter.

Die Prämie erst nach der Realisierung einer Einsparung auszuzahlen, sorgt füreine nicht auf anfechtbaren Annahmen beruhende und daher als gerecht emp-fundene Prämierung. Dies Vorgehen findet sich insbesondere in Betrieben, indenen Führungskräfte dem BVW eher misstrauisch gegenüber stehen und auf

28 Grundbegriffe

jeden Fall eine überhöhte Prämierung vermeiden wollen. Jedoch führt dienachträgliche Prämierung aufgrund der langen Zeit zwischen Einreichung desVV und Ausbezahlung der Prämie kaum zu einem Anreiz, sich (weiterhin) amBVW zu beteiligen.

In der Praxis wird daher häufig die errechnete Einsparung als Basis für die Prämierung genommen. In den Fällen einer nachträglichen Prämierung wird ineinigen Betrieben wenigstens ein Abschlag auf die Prämie mit Beginn der Rea-lisierung des VV ausgezahlt.

� Korrekturfaktoren und Sperrzeiten

Bei der Berechnung der Prämie werden in einigen Fällen „Korrekturfaktoren“angewendet. Diese können personen- oder sachbezogen angesetzt werden. Per-sonenbezogene Korrekturfaktoren sollen die Prämie für Führungskräfte undandere Mitarbeiter, von denen Verbesserungsvorschläge kraft ihrer Stellung er-wartet werden, reduzieren und die Prämie für Vorschläge aus Gruppen, von de-nen solche Vorschläge eigentlich nicht zu erwarten sind, von Auszubildendenoder Ruheständlern beispielsweise, erhöhen. Hintergrund ist hier die Überle-gung, dass ein Verbesserungsvorschlag eine Sonderleistung des Arbeitnehmersist, die je nach Stellung des Mitarbeiters mehr oder weniger gesondert zu vergü-ten ist.

Sachbezogene Korrekturfaktoren werden in Abhängigkeit von der Originalitätsowie der Reife, der Brauchbarkeit, der direkten Umsetzbarkeit des Vorschlagsangerechnet.

Nach dem Neuanlaufen einer Produktionsanlage und ähnlich großen Innovatio-nen wird oft eine, beispielsweise halbjährige, Sperre für Verbesserungsvorschlä-ge verhängt. Die Begründung lautet: In dieser Zeit sind die Verbesserungsmög-lichkeiten dermaßen offensichtlich, dass ein VV keine Sonderleistung darstellt.Doch wird dies Vorgehen in Frage gestellt, da so auch nicht triviale VV unter-bunden werden, die gerade in der Anlaufphase hilfreich sein können.

2.4.2 Vergütung im KVP

Der KVP ist tief mit den normalen betrieblichen Abläufen und dessen Entgelt-fragen verbunden, daher ist das Vergütungssystem sorgfältig zu konzipieren undauf das Entgeltsystem des Betriebs abzustimmen. Die Vergütung im KVP sollals gerecht empfunden werden, also nach Kriterien und Verfahren erfolgen, die für alle Beteiligten nachvollziehbar und grundsätzlich als fair empfundenwerden.

Zwei Problemkreise sind in der Praxis zu beobachten:

Grundbegriffe 29

� KVP-Zirkel finden während der Arbeitszeit statt. Daher wird nicht die Teil-nahme am KVP selbst entlohnt, sondern besonders erfolgreiche Personenund Gruppen im Rahmen des Leistungsentgelts zusätzlich prämiert.

� Der KVP zielt auf Rationalisierung am eigenen Arbeitsplatz. Dabei ist einetechnische oder organisatorische Optimierung, nicht aber Leistungsverdich-tung, angestrebt. Doch sind hier Ängste und Bedenken von Beschäftigtenernst zu nehmen und im Entgeltsystem des Betriebs zu berücksichtigen –Mitarbeiter werden kaum zu kreativen Lösungen im KVP kommen, wenn siedavon individuelle Nachteile befürchten.

Zunächst wird die Prämierung des KVP im Rahmen des Leistungsentgelts be-handelt, dann die Berücksichtigung der Rationalisierung am eigenen Arbeits-platz.

2.4.2.1 KVP mit Prämierung

Grundsätzlich kann die Vergütung für den KVP beim einzelnen Beschäftigtenoder bei der Gruppe ansetzen, die die VV erarbeitet hat. Dann wird der Grup-pe eine Prämie zugewiesen, die auf die einzelnen Gruppenmitglieder verteiltwird.

� Leistungsbewertung der einzelnen Gruppenmitglieder

Einige Betriebe lassen die KVP-Sitzungen durch den Gruppensprecher oderdurch einen zum KVP-Moderator ausgebildeten Mitarbeiter, beispielsweise ausdem Qualitätswesen, leiten. Häufig ist bei diesen Sitzungen der Vorgesetztenicht anwesend. Er kann also die Leistung der einzelnen Mitarbeiter im KVPnicht direkt beurteilen. Jedoch kann die Leistungsbeurteilung auch durch dieGruppe erfolgen. Diese Vorgehensweise gelingt unter folgenden Voraussetzun-gen:

� Das Beurteilungsverfahren wird mit den Leistungsmerkmalen und Stufenzwischen Geschäftsleitung und Betriebsrat vereinbart und der Gruppe vor-gegeben.

� Das Beurteilungsverfahren ist einfach, übersichtlich und für die Mitarbeiterleicht verständlich.

� Die Mitarbeiter wissen, wie die Beurteilung der Leistungszulage durchge-führt wird und wie sie sich im eigenen Geldbeutel auswirkt.

� Der Beurteilungsprozess in der Gruppe wird von einem gruppenexternenModerator – der nicht die Führungskraft der Gruppe ist – gesteuert.

Die Leistungsbewertung von Gruppenmitgliedern durch die Gruppe selbstdurchführen zu lassen, hat sich, insbesondere im gewerblichen Bereich, vielfachbewährt.

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� Auf die Gruppe bezogenes Leistungsentgelt

Hier haben sich Verfahren bewährt, bei denen Leistungsbeurteilung und Leistungsmessung kombiniert werden. Dabei wird die Leistung des einzelnenBeschäftigten beurteilt und die Leistung der Gruppe gemessen. Diese Vorge-hensweise findet sich bei zwei Varianten. Beiden Varianten gemeinsam ist dasGrundentgelt. In einem Fall (linke Säule) kommt zum Grundentgelt eine Leis-tungszulage, die anhand einer Leistungsbeurteilung ermittelt wird, und eine Zu-satzprämie, die einem Anteil an der durch Leistungsmessung ermittelten Grup-penprämie entspricht. Häufig wird die Gruppenprämie einfach durch die Zahlder Gruppenmitglieder dividiert und so der jedem Mitglied zukommende Be-trag ermittelt. Individuelle Leistungsunterschiede sind ja bereits in der persönli-chen Leistungsbeurteilung ermittelt und dann prämiert worden.

Im zweiten Fall (rechte Säule) wird zum Grundentgelt nur die Gruppenprämiegezahlt. Diese kann, wie im ersten Fall, nach Kopfzahl verteilt, aber auch gemäßeiner Leistungsbeurteilung zu ungleichen Teilen vergeben werden.

Wichtig ist in allen Fällen ein einfaches, transparentes Verfahren, das als gerechtempfunden wird (Abb. 2-8).

Grundbegriffe 31

Abb. 2-8: Varianten des Leistungsentgelts bei Gruppenarbeit

Die Methode, die Gruppenprämie in gleichen Eurobeträgen an die Gruppen-mitglieder zu verteilen, verfolgt zwei Grundgedanken:

� Jede Kette ist nur so stark, wie das schwächste Glied und

� die Gruppe ist auch dafür verantwortlich, dies „schwächste Glied“ zu stär-ken, also beispielsweise einem neuen Gruppenmitglied bei der Einarbeitungin den KVP zu helfen.

Dies Vorgehen kann bei homogenen Gruppen funktionieren, kann jedoch auchdazu führen, dass es Gruppen ablehnen, leistungsschwache Beschäftigte aufzu-nehmen und damit für den Personaleinsatz im Betrieb zusätzliche Problemeschaffen.

Ergänzend sind Regeln möglich, einen KVP-Vorschlag, der das eigene Arbeits-gebiet überschreitet, in das BVW einzusteuern und dort zu prämieren. KVP-Vorschläge sind häufig Gruppenvorschläge. In diesen Fällen ist die Prämie ent-sprechend unter den Einreichern zu teilen. Eine solche Regel ist immer zu emp-fehlen, wenn BVW und KVP in einem Betrieb gemeinsam angewendet werden.

Eine Bedingung der Integration von BVW und KVP ist, dass sich die Mitarbei-ter nicht unbedingt entscheiden müssen, in welchen Zweig ein VV eingereichtwird. Die beiden Strategien des Ideenmanagements müssen sich wechselseitigunterstützen. So leitet im integrierten Ideenmanagement der BVW BeauftragteVV, die sich besser im KVP realisieren lassen, in diesen weiter. Umgekehrt steu-ert der KVP Ideen ins BVW ein, die dort ihren Platz finden.

Eine Reihe von Betrieben verzichten auf eine Leistungsentlohnung und nennendiese Vorteile:

� Die Kosten für eine ausgefeilte Zeitwirtschaft entfallen, ebenfalls das hieraufbezogene Konfliktpotenzial.

� Schwer messbare Arbeiten wie Mehrstellenarbeit sind problemlos möglich.

� Ein Anreiz, die Akkorderreichung auf Kosten von Qualität zu forcieren, ent-fällt.

� Im vorliegenden Zusammenhang zentral: Potenziale des KVP sind leichterzu realisieren.

Die Motivation zur Beteiligung der Arbeitnehmer am KVP speist sich in diesenUnternehmen aus drei Quellen:

� Die Mitarbeiter können eigene Ideen entwickeln, erleben die Umsetzungund erfahren so, dass sie nicht nur Rädchen im Getriebe sind, sondern etwasim Betrieb bewirken können, und sind darauf stolz.

� Die Mitarbeiter sehen den Wettbewerb und die Marktkräfte und begreifen,dass die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes und die Höhe des Entgelts, das ihrArbeitgeber auszahlen kann, von der Produktivität des Betriebes entschei-dend abhängt.

32 Grundbegriffe

� Personalentscheidungen, wie innerbetrieblicher Aufstieg oder die Vergabebesonders interessanter Aufgaben, werden auch vom Ergebnis der KVP-Ak-tivitäten abhängig gemacht.

Damit ist der KVP eine Frage der Unternehmenskultur. Die beiden eben ge-nannten Motivatoren haben nämlich zur Voraussetzung,

� dass VV tatsächlich zeitnah umgesetzt werden und für jene VV, die nicht um-gesetzt werden, eine nachvollziehbare Begründung gegeben wird und

� die Situation des Betriebs wahrheitsgemäß und für die Mitarbeiter verständ-lich dargestellt wird.

Selbstverständlich sind diese beiden Faktoren nicht immer perfekt realisiert.Störungen können ohne großen Aufwand behoben werden, wenn zwischen denBeschäftigten und der Geschäftsführung grundsätzlich ein vertrauensvolles Kli-ma herrscht. Ein solches Klima kann nicht kurzfristig hergestellt, sondern nurdurch längere konstruktive Zusammenarbeit gebildet werden.

Grundbegriffe 33

3 Vorgehen

Ideenmanagement wird mit einer gewissen Motivation durch gewisse Anlässeoder Anstöße neu eingeführt oder reaktiviert. Die alltägliche Durchführung vonIdeenmanagement wird durch Marketing unterstützt. Wie andere Bereicheauch, muss das Ideenmanagement in vielen Betrieben seine Wirksamkeit nach-weisen. Damit gliedert sich dieses Kapitel zum Vorgehen im Ideenmanagementin die Abschnitte

� Motivation und Anlässe,

� Neueinführung,

� Reaktivierung,

� Normalbetrieb,

� Marketing,

� Controlling.

3.1 Motivation und Anlässe fürs Ideenmanagement

Zwei Motivbündel drängen zur Einrichtung und Optimierung eines Ideenmana-gements im Betrieb: wirtschaftliche Motive einerseits, Führungsmotive anderer-seits.

Wirtschaftliche Motive fundieren im Wettbewerbsdruck, der zu immer geringe-ren Kosten, zu stetiger Erhöhung der Produktivität führt. Hierzu ist jede wirk-same Strategie anzuwenden, und die Erfahrungen und Ideen der Mitarbeiter zunutzen hat sich als vielfach sehr effektive Strategie erwiesen. Dies gilt besonders,wenn Ideenmanagement als generelle Quelle von Verbesserungsideen als inte-griertes System aus BVW und KVP eingesetzt wird.

Führungsmotive haben die Einbeziehung der Mitarbeiter im Fokus. Hier geht esauch darum, dass sich Mitarbeiter, die ihre guten Vorschläge umgesetzt sehen,sowohl bei ihrer täglichen Arbeit als auch bei der Verbesserung der Abläufe undVerfahrensweisen im Betrieb stärker engagieren.

Ziel ist es in jedem Fall, praxisnahe und ergebniswirksame Ideen zu generierenund umzusetzen.

Anlässe für die Etablierung oder Revitalisierung von Ideenmanagement kom-men sowohl aus Betrieben selbst wie auch von Kunden oder Lieferanten. BeideAnlässe werden nun vorgestellt.

34

3.1.1 Betriebsinterne Anlässe

Die Einrichtungen des Ideenmanagements, sowohl das BVW als auch der KVP,bezwecken die Mitarbeit der Arbeitnehmer an der Erhöhung der Produktivitätund anderen Verbesserungen eines Betriebs.

Die Wirtschaftlichkeit von Unternehmen zu erhöhen, ist die zentrale Aufgabedes Ideenmanagements. Dies wird durch folgende Befragungen von BVW-Lei-tern und von Betriebsleitern, die ein BVW einsetzen, bestätigt (Abb. 3-1).

Vorgehen 35

Abb. 3-1: Entwicklung der Ziele von BVW

In dieser Tabelle sind die Ergebnisse von Untersuchungen mit unterschiedlichenZielsetzungen zusammengefasst, obwohl die Ergebnisse der einzelnen Untersu-

chungen möglicherweise nicht vergleichbar sind. Hier geht es aber zunächst umdas Ablesen von Trends. Zwei Thesen lassen sich auf jeden Fall gewinnen:

1. Oberstes Ziel nach allen Erhebungen ist die Verbesserung der Wirtschaft-lichkeit, sei es als direktes Ziel, sei es indirekt als Rationalisierung oder Pro-zessoptimierung angesprochen.

2. Personalbezogene Ziele werden zwar immer auch genannt, bleiben aber maximal zweitrangig (in 1991) oder rangieren auf niedrigeren Plätzen.

Die aktuell zu beobachtende Renaissance sowohl des BVW also auch des KVPund ihre Integration zu einem Ideenmanagement ist in seinen verschiedenen Facetten im Rahmen einer allgemeinen Verschiebung des Managementansatzeszu sehen. 1911 schrieb Frederick Winslow Taylor: „In the past the man has beenfirst; in the future the system must be first“ (S. 7). Heute stellt sich diese Alter-native nicht: Systeme sind wichtig, auch das Ideenmanagement kann nur als Sys-tem etabliert werden. Und genauso wichtig sind die Menschen, die die Arbeittun, die ihre Arbeit und ihren Arbeitsplatz kennen und Verbesserungen vor-schlagen können. Diese Verbesserungen sind dann als Standard festzuschreiben,also zu systematisieren.

Im Zentrum steht die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitersowie zwischen Mitarbeitern untereinander. Kommunikation bedarf einiger be-trieblicher Voraussetzungen. Die wesentlichen sind:

� Wenn Vorgesetzter und Mitarbeiter über fachliche Verbesserungen disku-tieren, setzt dies bei allen Beteiligten hinreichende Fachkompetenz voraus.

� Weitere personenbezogene Voraussetzungen sind ein Mindestmaß an sozia-ler Kompetenz, aber auch ganz praktisch die Beherrschung der Sprache, inder diskutiert wird. Wenn schriftliche Unterlagen der Vorbereitung oder Do-kumentation von Gesprächen dienen, ist die Fähigkeit, flüssig zu lesen undzu schreiben, vorauszusetzen.

� Jedes Ideenmanagementsystem kann, wenn auch in unterschiedlichen Gra-den, unterlaufen und missbraucht werden. Beispielsweise können Ideen vonnicht Teilnahmeberechtigten durch andere Mitarbeiter eingereicht werden.Dies ist nur durch grundsätzliches Einverständnis und Vertrauen der Betei-ligten zu vermeiden. Dazu gehört, dass alle Beteiligten das System grundsätz-lich als fair empfinden. Eine gewisse Transparenz der Zahlen, Ziele und Stra-tegien des Unternehmens fördert solches Vertrauen.

� Vertrauen bildet sich vorzugsweise in langfristigen Arbeitsbeziehungen. Beilangfristiger Zusammenarbeit wird jede Seite bereit sein, an einzelnen Punk-ten zurückzustecken, wenn klar ist, dass dies bei passender Gelegenheit aus-geglichen wird und auf lange Sicht keine Seite übervorteilt wird.

36 Vorgehen

Ideenmanagement ohne grundsätzlich vertrauensvolle Kommunikation kannnicht funktionieren – aber ein gut funktionierendes und faires Ideenmanage-ment kann Vertrauen stärken. Ideenmanagement ist eine elegante Methode,Mitarbeiter(orientierung) und System(leistung) im Gleichgewicht zu halten.

Dennoch kann Ideenmanagement nicht alle Probleme eines Betriebes lösen.Ideenmanagement ist eng mit dem gesamten Betrieblichen Geschehen, mit derUnternehmenskultur und dem Arbeitsalltag der Beschäftigten verbunden. Dar-aus folgt, dass die Erfolgsfaktoren oft weit außerhalb seines Einflussbereichs lie-gen. So heißt es etwa in einem Aufsatz zur inneren Kündigung: „Die Folgen fürein Unternehmen können beispielsweise eine verringerte Innovationsbereit-schaft sein, oder aber […] eine Verschlechterung der Qualität, […] ein Anstiegvon Arbeitsunfällen“ (Krenz-Maes 1998). Zu den Gründen heißt es dort: „Zen-trale Ansatzpunkte sind das Fehlen von kooperativer Führung und die Un-zufriedenheit mit der Tätigkeit.“ Ideenmanagement ist eine Möglichkeit, ein kooperatives Element in die Führungspraxis einzubauen und so der innerenKündigung entgegenzuarbeiten. Umgekehrt: Die aktive Beteiligung am Ideen-management kann als positiver Indikator für die Kultur eines Unternehmens ge-sehen werden.

3.1.2 Betriebsexterne Anlässe

Betriebsexterne Anlässe für ein Ideenmanagement lassen sich, so, wie sie in derPraxis vorkommen, in zwei Gruppen teilen:

� Von außen, meist von einem großen Kunden, wird die Forderung nach einem Ideenmanagement gestellt.

� In wirtschaftlich verbundenen Unternehmen wächst der Wunsch nach einerZusammenarbeit auch auf dem Gebiet des Ideenmanagements und so nachder Etablierung oder Reaktivierung des Ideenmanagements in jenen Unter-nehmen, die hier „nachhinken“.

� Kundenforderungen

Industrielle Kunden fordern von ihren Lieferanten regelmäßig sinkende Preisebei gleicher, wenn nicht steigender Qualität. Auch verlangt DIN ISO 9001:2000unter der Ziffer 8.5.1:

Vorgehen 37

Die Organisation muss die Wirksamkeit des Qualitätsmanagementystemsdurch Einsatz der Qualitätspolitik, Qualitätsziele, Auditergebnisse, Daten-analyse, Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen sowie Management-bewertung ständig verbessern.

Beispielsweise im Bereich der Automobilzulieferer werden auf diesem WegeForderungen auch an kleinere Unternehmen gestellt, in deren Kontext Ideen-management einen sinnvollen Beitrag leisten kann.

� Zusammenarbeit wirtschaftlich verbundener Unternehmen

Zu jenen externen Anlässen, die aus dem Wunsch nach engerer Zusammenar-beit entstehen: Hier ist eine förmliche Beteiligung am Ideenmanagement einesUnternehmens durch Mitarbeiter eines anderen Unternehmens nicht die opti-male Vorgehensweise, selbst wenn es sich um befreundete oder wirtschaftlicheeng verbundene Unternehmen handelt. „Oft bedürfen Vorschläge eines hohenDetailwissens, welches diese Personengruppe in der Regel nicht hat. Die Erstel-lung aufwändiger und auch für Externe verständlicher Gutachten erfordert einen Zeitaufwand, der möglicherweise nicht in einer effektiven Relation zumNutzen steht“ (Bismarck 2000, S. 195). Werden die Mitarbeiter von Kunden-und Lieferantenunternehmen einbezogen, so ergibt sich das Problem, dass deren Ideen schutzfähiges Gedankengut sein könnten, das laut Arbeitnehmer-erfindungsrecht nur vom eigenen Arbeitgeber freigegeben werden kann. Hierwären aufwändige, ausführliche und auch unwahrscheinliche Fälle abdeckendeVerträge zwischen den beteiligten Unternehmen notwendig.

Einfache Befragungen von Kunden, Lieferanten und anderen Partnern könnenggf. mit weniger Aufwand ähnliche Erkenntnisse liefern. Eine Möglichkeit,Kunden- oder Lieferantenunternehmen dauerhaft in den Leitgedanken desIdeenmanagements einzubeziehen, besteht darin, diese mit dem eigenen Unter-nehmen verbundenen Unternehmen beim Aufbau und der Durchführung eineseigenen Ideenmanagements zu unterstützen (vgl. Munzke & Schat 2004) .

Eine solche Kooperation im Ideenmanagement kann sich auf verschiedene Be-reiche erstrecken. Häufig anzutreffen sind die Verwaltungsinstrumente, dieSchulung von Ideenmanagern und anderen am Ideenmanagement beteiligtenMitarbeitern und die Akquisition von Förderungen.

Die Verwaltung von Ideen, gleich, ob sie aus dem BVW oder dem KVP stam-men, erfordert Software und Formulare oder andere Medien zur Darstellungund Dokumentation von Ideen.

Auch wenn zu Beginn eines Ideenmanagements noch die Tabellenkalkulationausreicht, wird bei einem erfolgreichen Ideenmanagement bald eine professio-nelle Lösung notwendig. Hier kann ein größeres und im Ideenmanagement er-fahrenes Unternehmen seine Partner bei der

� Erstellung des Pflichtenheftes,� Auswahl des Lieferanten,� Schulung von Administratoren und Ideenmanagern und� Durchführung und Auswertung des Testbetriebs

38 Vorgehen

unterstützen. Beim Betrieb der Software können Arbeitskreise den Erfahrungs-austausch organisieren.

Zur Dokumentation einer Idee können KVP-Tafeln, Formulare oder Softwaredienen. Immer jedoch muss es möglich sein, eine Idee zu

� dokumentieren (für Prämierungs- und Prioritätsfragen), zu� verfolgen, insbesondere ihre Realisierung sicher zu stellen und zu� prüfen, ob eine weitere Nutzung, etwa als schutzfähiger Gedanke, möglich

und sinnvoll ist.

Die hier gefundenen Lösungen können von kleineren Geschäftspartnern über-nommen werden, ggf. mit betriebsspezifischen Anpassungen.

Gemeinsame Schulungen im Rahmen einer überbetrieblichen Zusammenarbeitim Ideenmanagement setzt zunächst häufig bei der Ideenmanagement-Softwareein. Jedoch sind auch gemeinsame Veranstaltungen zum innerbetrieblichenMarketing des Ideenmanagements oder zu Einzelthemen wie Kreativitäts- undArbeitstechniken sinnvoll.

Schließlich können kleinere Unternehmen und Unternehmen in strukturschwa-chen Gebieten unter gewissen Bedingungen öffentliche Fördermittel erhalten.Hier ist ein überbetrieblicher Erfahrungsaustausch teilweise sogar verpflich-tend.

Zusammenfassend ist zu empfehlen, für jedes juristisch selbstständige Unter-nehmen ein eigenes Ideenmanagement zu etablieren, und dann über einen Er-fahrungsaustausch der Ideenmanager und anderer Beteiligter zwischen wirt-schaftlich verbundenen Unternehmen Synergien zu nutzen.

3.2 Neueinführung von Ideenmanagement

Eine Stärke des BVW liegt darin, dass auch umfangreichere VV eingereicht, um-gesetzt und prämiert werden. Auch können sich einzelne Mitarbeiter besondersengagieren. Schließlich liegt eine Stärke des klassischen BVW darin, dass esdurch seine geringe organisatorische Abhängigkeit von anderen Betriebsteilengut genutzt werden kann, erste Erfahrungen mit dem Ideenmanagement zu sam-meln.

Der KVP hingegen wirkt gerade durch seine Verzahnung mit den betrieblichenAbläufen und ist die Strategie der Wahl für stetige, kleinschrittige Verbesserun-gen am jeweils eigenen Arbeitsplatz der Mitarbeiter.

Den vollen Nutzen erhält ein Unternehmen nur aus der Integration beider Stra-tegien. Dennoch kann es sinnvoll sein, zunächst nicht ein vollständiges Ideen-

Vorgehen 39

management einzuführen und sich für eine gewisse Zeit auf eine der Strategienzu beschränken.

Die unterschiedlichen Ansätze von BVW und KVP spiegeln sich auch in derEinführungsstrategie wieder.

3.2.1 Neueinführung eines BVW

Auch heute noch finden sich Betriebe, die keinen Ansatz für ein Ideenmanage-ment aufweisen. Das können etwa expandierende Betriebe sein, bei denenfrüher jeder Mitarbeiter den Chef direkt auf Verbesserungsmöglichkeiten hin-weisen konnte. Nun wächst der Betrieb und entsprechend soll auch das Ideenm-anagement strukturiert werden.

Viele Instrumente bieten sich für die methodische Rationalisierung unter Ein-beziehung der Beschäftigten an. Unter diesen zeichnet sich das BVW dadurchaus, dass es als organisatorisch isoliertes Instrument unproblematisch aufgebautwird. Das BVW kann etliche Einsparungen aufzeigen und den Boden für wei-tergehende Konzepte des Ideenmanagements bereiten.

Beim Prozess der Einführung eines BVW ist die Gliederung in vier Phasen sinn-voll:

1. Analyse der betrieblichen Situation und Definition der Ziele des BVW

2. Einbeziehung von Führungskräften und Betriebsrat

3. Bestellung des BVW-Beauftragten

4. Information der Mitarbeiter, Start des BVW

In diesem Kapitel werden nun die einzelnen Phasen näher behandelt.

1. Analyse der betrieblichen Situation und Definition der Ziele des BVW

Zur Diagnose am Beginn der Beschäftigung mit einem zu etablierenden BVWhaben sich Checklisten bewährt, wie sie sich auch im Kapitel 6 (ab Seite 85) fin-den.

Wichtig ist sodann die Bestimmung der Ziele. Hier zwei beispielhafte Fragen:

� Soll das BVW vor allem Kosten sparen oder liegt der Schwerpunkt in Berei-chen wie Qualitätsverbesserung oder Arbeitsschutz?

� Sollen sich die VV auf bestimmte Bereiche (z. B. Produktion) konzentrie-ren?

Die schlechteste Strategie ist sicher, einfach loszulegen. Irgendwann wird dieFrage gestellt, ob das BVW erfolgreich ist – und dann muss geklärt sein, nachwelchen Kriterien Erfolg bemessen werden soll.

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2. Einbeziehung von Führungskräften und Betriebsrat

Die Unterstützung der obersten Führungskräfte ist unabdingbar. Ein funktionie-rendes BVW benötigt Ressourcen im Betrieb und eine innovationsfreundlicheUnternehmenskultur. Beides wird entscheidend von der Unternehmensleitungbeeinflusst. Das BVW ist ein Top-down-Rationalisierungsinstrument. Notwen-dig ist aber auch die Unterstützung der Führungskräfte, mit denen die Mitarbei-ter tagtäglich zu tun haben.

Schließlich ist die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat unabdingbar. Durch dieMitbestimmungsrechte aus dem Betriebsverfassungsgesetz zu den Grundsätzendes BVW und den in der Regel guten Kontakt zu den potenziellen Einreichernhat ein Betriebsrat genügend Möglichkeiten, ein BVW faktisch zu blockieren,vor allem aber auch, es zu unterstützen. Viele Betriebsräte bewerten das BVWals eigenes Betätigungsfeld durchaus positiv. Es gibt ihnen die Möglichkeit, kon-struktiv an der Verbesserung der betrieblichen Abläufe mitzuwirken. DasIdeenmanagement wird so genutzt, das Zusammenwirken „zum Wohl der Ar-beitnehmer und des Betriebs“ (§ 2 Abs. 1 BetrVG) konkret zu leben.

3. Bestellung des BVW-Beauftragten

Der BVW-Beauftragte ist verantwortlich für das operative Geschäft. Zu Beginnmag man mit einem nebenamtlichen BVW-Beauftragten auskommen, denn:„Es ist nicht schlimm, wenn der Beauftragte für das BVW nur mit der Hälfte sei-ner Zeit zur Verfügung steht; schlimm ist es nur, wenn er mit dem halben Her-zen dabei ist“ (Höckel 1964, S. 87). Betriebe mit 300 bis 600 VV pro Jahr setzenin der Regel einen hauptamtlichen BVW-Beauftragten ein. Näheres siehe Seite69, Kapitel 4.5.

4. Information der Mitarbeiter, Start des BVW

Zur Information der Mitarbeiter sollten sämtliche Möglichkeiten genutzt wer-den. Insbesondere mündliche Information, sei es auf einer Betriebsversamm-lung, sei es durch die direkten Vorgesetzten, ist in einer Zeit, in der immer we-niger gelesen wird, wichtig. Bei Bedarf sind Übersetzungen für Beschäftigte mitnicht-deutscher Muttersprache bereitzustellen. Die betriebliche Erfahrungzeigt, dass zweisprachige Beschäftigte solche Übersetzungen nicht selbstver-ständlich für ihre der deutschen Sprache ungenügend mächtigen Kollegendurchführen.

3.2.2 Neueinführung eines KVP

Bei der Einführung des KVP in einem Betrieb lassen sich analytisch zwei Pha-sen unterscheiden, die in der Praxis ineinander übergehen (vgl. Fremmer 1999,

Vorgehen 41

S. 63 f.). In der ersten Phase wird der KVP definiert und angestoßen. Die zwei-te Phase dient der Konsolidierung und Etablierung der permanenten Verbesse-rung.

Definition und Anstoß

Zunächst sind Ziele und Schwerpunkte des KVP zu definieren. Auch die Perso-nen sind zu benennen, die den KVP einführen und aufrechterhalten sollen. Bei-des hängt voneinander ab: Die Schlüsselpersonen des KVP sollten sich inhaltlichim vom KVP schwerpunktmäßig zu bearbeitenden Feld auskennen. Sie sind alsobeispielsweise Fachleute aus dem Bereich der Produktion, der Logistik, der Ent-wicklung und Konstruktion oder eines anderen zentralen Betriebsprozesses.Zum anderen sollten die Personen, die später den KVP realisieren, auch an derDefinition der Ziele und der Vorgehensweise beteiligt werden.

Die Einführung des KVP wird als Projekt organisiert und die Projektgruppe bei-spielsweise als KVP-Team bezeichnet. Häufig besteht das KVP-Team aus einemLenkungs- oder Steuerkreis, bestehend aus Führungskräften und ggf. Mitarbei-tervertretern, die sich nur zeitweise mit dem KVP beschäftigen, und einem Mit-arbeiter, der ganz oder mindestens zur Hälfte zur operativen Durchführung desKVP freigestellt wird. In diesem Kreis werden die Strategie und die Meilenstei-ne der Einführung des KVP geplant und nachvollzogen. Sollte dies Team nichtselbst von der Notwendigkeit eines KVP überzeugt sein, kann dieser kaum sta-bil im Betrieb etabliert werden. Die erste Phase endet mit der Information derBelegschaft und dem Start der ersten KVP-Sitzungen.

Konsolidierung und Etablierung

Hier geht es darum, den KVP aufrechtzuerhalten. Insbesondere in Betrieben, indenen bereits viele Programme (Prozessorganisation, Softwareunterstützung,Zertifizierung, Qualitätsprogramme) angestoßen wurden, ist es wichtig, immerwieder klarzustellen, dass Geschäftsführung und Betriebsleitung den KVP für ein zentrales Instrument halten. Geschieht dies nicht, so wird sich der KVPnicht etablieren. Auch müssen KVP-Vorschläge tatsächlich schnell eingesetztwerden.

KVP ist keine zeitlich begrenzte Aktivität. Aber: wird der KVP nicht beständig,wieder und wieder angestoßen und so in Gang gehalten, dann kommt er vonselbst zum Erliegen. Die Dringlichkeit des Tagesgeschäfts gemeinsam mit dermenschlichen Trägheit sorgt dafür, dass ein sich selbst überlassener KVP in kur-zer Zeit versandet – und dann als Argument dafür dient, dass solche Initiativendoch nicht ernst gemeint sind.

42 Vorgehen

Phase 1:

Phase 2:

3.3 Reaktivierung eines vorhandenen Ideenmanagements

Selbst ein an sich gut funktionierendes Ideenmanagement lässt sich häufig nochverbessern. Hier sind die Instrumente in beiden Strategien des Ideenmanage-ments gleich. So ist es auch möglich, mit einem Ansatz sowohl das BVW als auchden KVP zu fördern. Aber auch wenn beispielsweise das BVW im Fokus einerSonderaktion steht, profitiert davon auch der KVP – und umgekehrt. Letztend-lich dienen alle die hier vorstellten Maßnahmen dazu, Verbesserungsideen zustimulieren und zu realisieren.

Die Reaktivierung eines vorhandenen Ideenmanagements kann auf den konti-nuierlichen Weiterbetrieb zielen, sich aber auch auf eine Sonderaktion be-schränken.

3.3.1 Sonderaktionen

Während der KVP, wie der Name schon andeutet, kontinuierlich gelebt werdenmuss, können im Rahmen des BVW auch zeitlich begrenzte Aktionen sinnvollsein. Für Sonderaktionen zur Reaktivierung eines vorhandenen BVW hat sichim Laufe der Zeit ein Standard entwickelt (Abb. 3-2).

Vorgehen 43

Abb. 3-2: Ablauf von Sonderaktionen des BVW(Bergstermann u. a. 1999, S. 36)

Zunächst ist der Einsatzbereich der Sonderaktion zu bestimmen. Sollen beson-dere Mitarbeitergruppen angesprochen werden, beispielsweise alle, die in denletzten Jahren keinen VV eingereicht haben? Sollen Teamarbeit und daher be-sonders Gruppenvorschläge gefördert werden? Soll sich die Aktion auf einenbesonders problematischen Bereich konzentrieren?

Dann braucht eine Sonderaktion ein Motto. So lief beim Textilmaschinenher-steller Karl Mayer eine Aktion unter dem Motto „Karl Mayer bleibt in Form“(Meyrahn 2000).

Eine Sonderaktion sollte dazu genutzt werden, den Ablauf des Einreichens ei-nes VVs für alle Mitarbeiter (erneut) darzustellen, falls notwendig auch inFremdsprachen. Dabei muss man auch an die grundlegenden Informationendenken. So fand ein Automobilzulieferer heraus, dass ein Drittel seiner Beleg-schaft nicht einmal wusste, wo Formulare für einen VV erhältlich sind – und ineinem BVW, in dem VV nur auf einem Formular eingereicht werden können,verhinderte alleine dies die Beteiligung am BVW.

Für die Wachhalteaktivitäten steht ein Bündel an möglichen Werbemitteln be-reit. Beispielsweise können große, auf den Hallenfußboden geklebte Fußspurenzu den Briefkästen des BVW führen. Oder: Nach den Ostertagen findet jederMitarbeiter ein Ei an seinem Arbeitsplatz: Dies sei das Ei des Kolumbus, dasauch er finden könne und als VV einreichen solle.

Solche Sondermaßnahmen lohnen sich. Eine Befragung ergab, „dass Unterneh-mungen, die mindestens einmal pro Monat für ihr BVW werben, eine deutlichbessere Beteiligungsquote aufwiesen als nur mindestens einmal pro Jahr wer-bende (26,5 % versus 11,3 %)“ (Thom 2003, S. 59).

3.3.2 Aktionen zur kontinuierlichen Reaktivierung

� Umsetzung

Werden VV nicht umgesetzt, so hören Beschäftigte auf, Ideen zu entwickeln.Die Realisierung kann und muss durch die Geschäftsführung angeregt, unter-stützt und aufrechterhalten werden. Ideenmanagement ist ein Top-down Instru-ment, dass ohne die Unterstützung der obersten Führungsebene nicht funktio-nieren kann. Wichtiger als einmalige Veranstaltungen ist die regelmäßige Un-terstützung im Alltag.

Gelegentlich ist zu hören, das mittlere Management blockiere die Umsetzungvon VV. Gerade das mittlere Management achtet sehr genau auf die tatsächli-chen Präferenzen der oberen Führungsebene. In Betrieben, in denen der Reali-sierungsstand von VV ebenso selbstverständlicher Tagesordnungspunkt regel-mäßiger Führungsbesprechungen ist, wie es Qualität, Produktionsstörungen

44 Vorgehen

oder Auftragszahlen sind, kümmert sich das mittlere Management auch um dasIdeenmanagement.

Werden VV abgelehnt, sei es vom Gutachter, sei es vom mittleren Management,so muss dies dem Einreicher so begründet werden, dass er es nachvollziehenkann. Reicht ein Beschäftigter mehrfach nicht realisierungsfähige VV ein, so istein Gespräch mit dem Vorgesetzten oder dem BVW-Beauftragten notwendig,um Engagement und Kreativität in eine erfolgversprechende Richtung zu len-ken. Gleiches gilt für KVP-Gruppen, deren VV nicht die notwendige Qualitätaufweisen. Hier werden Schulungen in Kreativitäts- und Problemlösetechnikenempfohlen. Diese können in der Tat helfen. Doch muss in jedem Fall auch ge-prüft werden, was der Grund für unzureichende VV ist. Wenn die KVP-Gruppeeinen Konflikt mit dem Vorgesetzten oder Angst um ihren Arbeitsplatz hat, sohelfen Kreativitätstechniken nicht weiter.

� Benennung

In manchen Betrieben hat das Ideenmanagement einen schlechten Ruf – oderdie Verantwortlichen glauben dies zumindest. In diesen Fällen wird bei einerOptimierung des Ideenmanagements eine Umbenennung vorgenommen. EineUmbenennung mag auch sinnvoll sein, wenn das BVW und/oder der KVP mitanderen Verbesserungsinstrumenten zusammengeführt werden soll. Beispielefür neue Namen sind „Verbesserungswesen“, „Vorschlagswesen“, „Mitarbeiter-initiativen“, „Betriebliches Ideenmanagement“ oder „Yip – Your ideas pay“(bei Infinion).

� Dienstleistungsmarketing für das Ideenmanagement

Eine der Optimierungsmöglichkeiten für das Ideenmanagement liegt darin, dasMarketing-Denken hierhin zu übertragen. Es geht also nicht nur um Werbungfür das Ideenmanagement, so wichtig dies, etwa im Rahmen von Sonderaktio-nen auch sein mag. Es geht vielmehr um die gesamte Abfolge der Definition vonZielen, von Zielgruppen, von kritischen Erfolgsfaktoren und schließlich eineshierauf optimal abgestimmten Marketing-Mixes.

3.4 Normalbetrieb

Seit 1995 wurde bei Siemens an einem Neuansatz des BVW gearbeitet. Zunächstwurde der Ist-Zustand aufgenommen. Dabei zeigte sich eine grundsätzliche Ak-zeptanz des BVW als

� Gelegenheit, die Kreativität der Mitarbeiter einzubringen,� Möglichkeit, das Engagement von Mitarbeitern anzuerkennen,� eine Einrichtung, die Arbeitgeber und Arbeitnehmer gleichermaßen nützt.

Vorgehen 45

Siemens hat 1997 Erfolgsfaktoren ihrer BVW ermitteln und statistisch auswertenlassen. Diese Darstellung ist für die folgende Diskussion besonders geeignet, dasie sich auf einige wenige Erfolgsfaktoren beschränkt. So können Probleme undLösungen des Ideenmanagements verdeutlicht werden. Diese Erfolgsfaktorenlassen sich, teilweise unter anderer Bezeichnung oder mit anderer Schwerpunkt-setzung, immer wieder auch in Gesprächen mit Praktikern, aber auch in der Li-teratur finden. Sie wurden daher als die „Siemens-Erfolgsfaktoren“ für eine de-tailliertere Darstellung ausgewählt. In diesen „Siemens-Erfolgsfaktoren“ treffensich das wissenschaftliche, statistische, emprisch-analystische Vorgehen, die Dar-stellung von Fallbeispielen erfolgreicher oder wieder erfolgreicher BVW und diesich kondensierende Erfahrung der Praktiker. Die Ergebnisse1 (Abb. 3-3):

46 Vorgehen

Abb. 3-3: Erfolgsfaktoren des BVW bei Siemens (vgl. Bismarck 2000, S. 158)

1 Es handelt sich um das Ergebnis einer in mehreren Wellen durchgeführten Mitarbeiterbefragungdurch ein externes Institut. Erfragt wurden einerseits die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit demBVW, andererseits von den Mitarbeitern wahrgenommene Ausprägungen des BVW. Die Befra-gungsergebnisse wurden einer Regressionsanalyse unterzogen. Die dort ermittelten standardisier-ten β-Gewichte der Faktoren sind in der Grafik eingetragen.

Systematisiert ergeben sich diese unterschiedlich zu gewichtende Erfolgfaktoren:

� Schnelle und umfangreiche Umsetzung von Vorschlägen: Einreicher wollenErfolge sehen;

� aktive Unterstützung bei der Formulierung von VV;� Aktive Unterstützung durch Vorgesetzte;� die Prämie und� eine Rückmeldung über die Umsetzung des VV.

Die zentralen Punkte, die „Siemens-Erfolgsfaktoren“, werden nun im Einzelnenvorgestellt:

3.4.1 Einreicher wollen Erfolge sehen

Erfolg bedeutet im BVW dreierlei: Stolz auf die Realisierung des eigenen VV,Erhalt der Prämie und die öffentliche Würdigung von Einreichern. Denn für dasBVW gilt im Kleinen, was für Unternehmen insgesamt gilt: „Die Systeme in denhervorragend geführten Unternehmen sind nicht nur darauf angelegt, vielenMitarbeitern zu Erfolgserlebnissen zu verhelfen; sie sorgen auch dafür, dass Er-folge gewürdigt werden. Diese Systeme stützen sich außergewöhnlich stark aufimmaterielle Anreize. Es wird viel ‚Tamtam gemacht‘“ (Peters & Waterman1982, S. 84). Ein Beispiel zeigt Abb. 3-4:

Vorgehen 47

Abb. 3-4 Honorierung im BVW von Porsche (nach Raffel 2000, S. 101)

In diesem System sind materielle und immaterielle Anreize in der Art austariert,dass die materiellen Anreize kurzfristiger, die immateriellen Anreize langfristi-ger Natur sind. So mancher wird vielleicht über den Motivator „Anstecknadel“schmunzeln, doch betont Günter Raffel, der langjährige Leiter der Abteilung„Vorschlagswesen“ der Dr. Ing. h. c. Porsche AG in Stuttgart genau diesenPunkt: „Durch die Anstecknadel hat jeder Mitarbeiter die Möglichkeit, seineKreativitätsleistung öffentlich zu zeigen. Die vielen Nachfragen über den indivi-duellen Punktestand aus der Belegschaft zeigen, dass einerseits ein großes In-teresse an dem Thema Anerkennung besteht und andererseits unter den Mitar-beitern ein direkter Wettbewerb entsteht, die höchste Punktzahl in der Meiste-rei oder in der Abteilung zu erreichen“ (Raffel 2000, S. 102).

Das „Tamtam“ des BVW findet also nicht nur anlässlich der vielerorts veran-stalteten Jahres-BVW-Versammlung mit Tombola für die Einreicher und Prä-mierung besonders erfolgreicher VV, sondern auch in der Erwähnung von VVin Betriebszeitungen, auf Anschlagbretter und, wie eben berichtet, durch dasTragen von BVW-Anstecknadeln sogar tagtäglich statt. In die gleiche Richtunggeht der Vorschlag, VV-Einreicher mit täglich benutzbaren Werbemitteln zu be-lohnen (Klemmbrett, Uhr, Aktenmappe) und diese Artikel ausschließlich fürEinreicher zu reservieren. So wird klar: Wer diese Uhr oder Aktenmappe be-sitzt, hat einen guten VV eingereicht.

3.4.2 Unterstützung bei der Formulierung von VV

Unter „Unterstützung“ ist neben der Förderung durch Vorgesetzte und Exper-ten auch an die Möglichkeit zu denken, mündliche VV einzureichen. Dies er-höht auf jeden Fall die Beteiligung am BVW, denn ein Drittel der von Thom(2003, S. 79) befragten gewerblichen Mitarbeiter gaben an, dass ihnen Formu-lieren und Schreiben schwer falle. Darüber hinaus lässt sich im Gespräch beim„mündlichen Einreichen“ der Vorschlag bereits diskutieren. Der Einreicherbraucht einen vermutlich nicht umsetzbaren VV gar nicht erst offiziell einzurei-chen. Er kann umgekehrt bei einem eingereichten VV davon ausgehen, dass erdie erste Diskussionsrunde schon bestanden hat und daher mit einiger Erfolgs-wahrscheinlichkeit in das Begutachtungsverfahren eintritt.

Die Möglichkeit, VV mündlich einzureichen ist eine wichtige Hilfe für die derSchriftsprache wenig mächtigen Mitarbeiter, kann aber auch dazu dienen, eineIdee zu vertiefen, von verschiedenen Seiten zu beleuchten und so zu verbessern.Für all dies sind Gespräche wirkungsvoll – was ja auch ein Kernelement von Ent-wicklungen wie den KVP-Gruppen ist.

Ein mündlicher VV des BVW und ein KVP-Vorschlag lassen sich also auf diegleiche Art anregen und sind ein weiteres Beispiel für das Zusammenspiel bei-

48 Vorgehen

der Strategien des Ideenmanagements. Wichtig ist hier, dass Verbesserungenerdacht, vorgeschlagen und realisiert werden, während die administrative Seitein den Hintergrund tritt.

Porsche kombiniert die Möglichkeit, Vorschläge mündlich einzureichen, mitdem (siehe Abschnitt 4.3, ab Seite 67) Vorgesetztenmodell des BVW. Jeder Mit-arbeiter kann also bei seinem direkten Vorgesetzten einen mündlichen Verbes-serungsvorschlag einreichen, und der Vorgesetzte hat die Kompetenz, kleinereVorschläge sofort zu akzeptieren und zu prämieren und leitet umfangreichereVorschläge an das BVW mit dem bekannten Begutachtungsprozess weiter. Da-mit wird dem Mitarbeiter die Angst vor Blamage genommen und die Schwellezum Einreichen eines VV gesenkt. Und mehr VV ergeben automatisch mehrgute VV . Der Vorsetzte kann auch bei der endgültigen Formulierung des VVhelfen. Neben den Formulierungs- und Schreibproblemen der deutschen Mitar-beiter hat Porsche dabei auch die ausländischen Mitarbeiter im Blick. Außer-dem: Angst vor der Blamage verschwindet am besten durch erlebte Erfolge.

BVW und Vorgesetzte sollten alle nur möglichen Formen der Unterstützung fürpotenzielle Einreicher bereitstellen, besonders für Einreicher, die noch nie einenVV erarbeitet haben. Sicher gehört die Möglichkeit, VV mündlich einzureichendazu. In manchen Betrieben gibt es zusätzlich „BVW-Kontaktpersonen“. Diessind Facharbeiter, gelegentlich auch Meister, die selbst erfolgreich einige VVeingereicht haben und nun offiziell als Ansprechpartner für einen bestimmtenBereich benannt sind. Das wird auch am Schwarzen Brett ausgehängt (Abb.3-5).

Die Schwelle, diese aus dem Arbeitsalltag ohnehin bekannten Kontaktpersonenauch einmal zu einem möglichen VV anzusprechen, ist viel geringer als dieSchwelle zum Vorgesetzten oder BVW-Beauftragten.

Bei Siemens sind mündliche VV mittlerweile so eingebürgert, dass man umge-kehrt beobachtet, „dass gerade Angestellte sich gerne schriftliche Notizen ma-chen“ (Reith 2000, S. 208) und somit als Ausnahmen auch schriftliche VV ange-nommen werden.

Mit dem Ziel, den Mitarbeitern das Einreichen mündlicher VV einfach zu ermöglichen, bietet eine Bank ihren Mitarbeitern an, VV per Telefon abzuge-ben.

3.4.3 Unterstützung durch den Vorgesetzten

Zentral für den Erfolg eines BVW ist die Unterstützung durch die Führungs-kräfte. Dies gilt besonders für den Beginn oder den Wiederbeginn eines BVW.Dabei fragen sich nämlich die Mitarbeiter, was sie wirklich von dieser Einrich-tung halten sollen und beobachten genau die Führungskräfte. Diese müssen, ge-

Vorgehen 49

rade bei der (Wieder-)Einführung des BVW, dessen Unterstützung selbst leben,können diese Aufgabe also nicht delegieren. Ein BVW kann nur funktionieren,wenn die oberen Führungskräfte für die Unterstützung Zeit einplanen und zurVerfügung stellen. Einige engagierte BVW-Beauftragte haben versucht, einBVW ohne aktive Rückendeckung durch die Vorgesetzten einzuführen und sinddamit gescheitert. Hat ein Beauftragter für den KVP, das BVW oder dasIdeenmanagement insgesamt es mit skeptischen Führungskräften zu tun, sokann man nur raten, die gesamte Energie auf die Überzeugung der Geschäfts-und Betriebsleitung zu konzentrieren. Beispielsweise kann man in einem klei-nen Bereich das Ideenmanagement konzentriert fördern. Zeigen sich dort Er-folge, so kann man mit harten, im eigenen Betrieb gewonnenen Kennzahlen füreine Ausdehnung des Ideenmanagements auf weitere Bereiche werben.

Eine weitere Strategie, die leitenden Führungskräfte vom Nutzen eines Ideen-management zu überzeugen, besteht darin, die vorhandenen Strategien auf denaugenblicklichen betrieblichen Engpass zu richten. Ein Beispiel: In einer Braue-rei stiegen der Energieverbrauch und die dadurch verursachten Kosten über-

50 Vorgehen

Abb. 3-5: Ideenmanagement-Ansprechpartner

proportional an. Der BVW-Beauftragte organisierte eine Sonderaktion und erreichte so nicht nur viele Vorschläge, deren Realisierung eine drastische Re-duktion des Energieverbrauchs zur Folge hatte, sondern auch eine höhere Ak-zeptanz des Ideenmanagements bei den beiden Geschäftsführern dieser Braue-rei.

Die Förderung durch Führungskräfte wurde in mehreren empirischen Untersu-chungen näher zu fassen versucht. Die Empfehlungen sind für den Praktikernicht überraschend, doch noch längst nicht in allen Betrieben verwirklicht:

� Vorgesetzte sollen die eigene Initiative ermutigen.

� Beschäftigte sollen hinreichend komplexe Aufgaben ausführen, die ihreQualifikation erhalten oder fördern.

� Bürokratie schadet dem Ideenmanagement und ist auf das wirklich Notwen-dige zu beschränken.

� Mitarbeiter müssen die Informationen, die für das Erarbeiten von VV wich-tig sind, auch erhalten.

Freundliches und aktivierendes Führungsverhalten soll nicht nur den besten,sondern allen Mitarbeitern zuteil werden. Mindestens ebenso wird das Klima einer Abteilung, eines Betriebs davon beeinflusst, wie die am wenigsten ge-schätzten Mitarbeiter behandelt werden. Die gesamte Kultur des Unternehmenssollte Vertrauen ausstrahlen. Die Mitarbeiter müssen Fehler machen dürfen(wenn auch nicht immer wieder die gleichen). Vorgesetzte dürfen keine Angstvor fachlich kompetenten Mitarbeitern haben und sich als Förderer und Coachihrer Mitarbeiter begreifen.

3.4.4 Die Höhe der Prämie

Die Prämienhöhe wird in der betrieblichen Praxis regelmäßig als weniger wich-tig angesehen. Jedoch muss man hier die absolute Höhe der Prämie von ihrer Re-lation zu anderen Prämierungen im gleichen Betrieb unterscheiden: „Die Leutewerden nicht böse, wenn sie vielleicht eine niedrige Prämie bekommen; sie wer-den böse, wenn sie eine relativ niedrigere Prämie erhalten als der Lehmann, derMüller oder der Schmidt, die ähnliche VV eingereicht haben“ – so schrieb schonHöckel 1964 (S. 164), und dieser Grundsatz gilt bis heute. Daraus folgt, dass diePrämierung einfach und für jedermann nachvollziehbar zur regeln ist.

Beim System der Prämierung greift auch Reinhard Sprengers (1994, besondersS. 120 ff.) grundsätzliche Kritik an. Für ihn tun Menschen nur das gut, was sie ger-ne, freiwillig, intrinsisch motiviert tun. Wer eine Tätigkeit ausübt, die ihn nicht alssolche begeistert, sollte den Job wechseln. Wer etwas mit Begeisterung tut, wirdauch Verbesserungen ganz selbstverständlich vorschlagen und durchsetzten.

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52 Vorgehen

Wird ein Mensch für eine Tätigkeit belohnt, so verschiebt sich tendenziell dieMotivation von der Begeisterung für die Tätigkeit zum Verlangen nach der Be-lohnung. Somit zerstört eine Belohnung, beispielsweise des BVW, gerade dieBegeisterung, die sie doch fördern sollte.

Sprenger liefert empirische Belege für seine These. Beispielsweise seien zweiGruppen von Studenten gebeten worden, im Rahmen eines Experiments einschwieriges Puzzle zusammenzusetzen. Eine Gruppe der Studenten wurde be-zahlt, die andere nicht. Kurz nach Beginn des Experiments wurde der Versuchs-leiter aus dem Raum gerufen, das Experiment offiziell unterbrochen. Man be-obachtete, welche Studenten nun weiter puzzelten: Nicht einmal ein Fünftel derbezahlten, aber fast alle der unbezahlten Versuchspersonen. „In einer anderenUntersuchung wurden Mädchen aufgefordert, jüngeren Kindern ein neues Spielbeizubringen. Für erfolgreichen ‚Unterricht‘ wurde ihnen jeweils eine Freikartefürs Kino versprochen. Einer anderen Gruppe von Mädchen wurde die gleicheAufgabe gestellt, nur konnten sie mit keiner Belohnung rechnen. Das erstaunli-che Ergebnis: Erfolgreichere ‚Lehrerinnen‘ waren jene Mädchen, die die Auf-gabe sozusagen ‚umsonst‘ übernommen hatten“ (Sprenger 1994, S. 71).

Das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft (dib) sammelt Daten über dasBVW deutscher Betriebe. Eine Auswertung dieser Daten bestätigt die ThesenSprengers. Demnach besteht weder zwischen der Prämienhöhe und der Anzahlder Vorschläge pro Mitarbeiter noch zwischen der Prämienhöhe und der Ein-sparung durch VV pro Mitarbeiter eine positive Korrelation (vgl. Neckel 2004,S. 29 f.). Die kleinere Stichprobe von Betrieben der Metall- und Elektroindustriedes IfaA-Benchmarking 2003 zeigt eine schwache, aber hoch signifikante Kor-relation zwischen Prämienhöhe und eingereichten VV pro Mitarbeiter, währendPrämienhöhe und Nutzen des BVW für den Betrieb nicht signifikant korrelie-ren. Demnach erhalten Betriebe mit einer höheren Prämie tendenziell mehr VVpro Mitarbeiter. Dieser Zusammenhang ist in vielen Betrieben zu beobachten,doch haben andere Faktoren einen deutlich stärkeren Einfluss auf die Anzahlder eingereichten VV pro Mitarbeiter. Dagegen erwirtschaften Betriebe mitgrößeren Prämien tendenziell keinen größeren Nutzen mit ihrem BVW. Ein ein-faches „Erfolgsrezept des BVW“ lässt sich aus diesen Daten nicht ableiten. Diesist ein Hinweis, dass die hier getroffenen allgemeinen Aussagen immer noch vordem eigenen betrieblichen Hintergrund geprüft und angepasst werden müssen.

3.4.5 Eine Rückmeldung über die Realisierung des VV

Nicht zu Unrecht ist die Rückmeldung realisierter VV der schwächste Erfolgs-faktor. Die Rückmeldung unterstreicht noch einmal den Erfolg des Einreichers.

Von dieser Rückmeldung über die Realisierung eines VV ist die Prämierung un-abhängig zu sehen: Etliche Unternehmen prämieren einen VV und überlassen

es dann dem betreffenden Bereich, ob er den VV umsetzt oder nicht – und letz-terer Fall ist leider gar nicht so selten. „Was nicht hier erfunden wurde, kannauch nichts taugen!“ ist eine immer wieder zu spürende Grundeinstellung.

Vorzustellen ist an dieser Stelle eine besonders pfiffige Gestaltung dieses Er-folgsfaktors: Bei einem Maschinenbauer wird zwischen BVW und der Abtei-lung, in der ein VV zu realisieren ist, auch der Realisierungstermin vereinbart.Dieser Realisierungstermin wird dem Einreicher mitgeteilt. So kann sich derEinreicher überzeugen, dass sein VV termingerecht umgesetzt wird. Ist ein VVnicht nach der zuvor vereinbarten Zeit realisiert, dann kann der Einreicher denBVW-Beauftragten informieren und erhält seine Prämie noch einmal ausge-zahlt, wobei diese zweite Prämie vom Budget der säumigen Abteilung abge-bucht wird.

3.4.6 Erfolgsfaktor „Viele VV“

Die bisher genannten Erfolgsfaktoren zielen vor allem auf eines: Viele VV zu er-halten. Nun lässt sich fragen: Dienen viele VV dem eigentlichen Ziel des Be-triebs, nämlich die Wirtschaftlichkeit zu erhöhen? Gelegentlich hört man näm-lich das Argument, mit vielen VV werde auch viel Unsinn eingereicht, sodasssich eine Belebung des BVW nur mit dem Ziel, die Zahl der VV zu erhöhen,nicht lohne.

Diese Frage kann letztlich nur anhand von Daten aus der Praxis entschiedenwerden, wie es Karola Läge (2002, S. 126, ausführlicher in Läge 2002a, S. 36 ff.)in einer weit beachteten Dissertation getan hat. Aufbauend auf ihrer Erfahrungim BVW von Bertelsmann, hat sie auch die Daten des dib ausgewertet. Sie stell-te fest, dass mit der Anzahl der eingereichten VV auch die Anzahl der durchge-führten VV (bzw. der angenommenen VV – das wird nicht differenziert) steigt.Die Regressionsgleichung lautet:

Vorgehen 53

Anzahl durchgeführter VV = – 67,3 + 0,6 eingereichte VV mit R2 = 0,986

Es handelt sich um einen (fast perfekten) linearen Zusammenhang mit negati-vem y-Achsen-Abschnitt. Dadurch steigt der Anteil angenommener VV mit derAnzahl überhaupt eingereichter sogar überproportional und nähert sich immermehr der 60 %-Marke. Dieser Zusammenhang ist stabil, auch wenn er für ein-zelne Betriebe betrachtet wird. Bei der erreichbaren Einsparung ist eine Sätti-gungsgrenze zu beobachten (Abb. 3-6).

Die Vermutung von BVW-Praktikern, mit steigender Vorschlagszahl würde derNutzen, also die mit diesen VV erreichbare Einsparung, in Summe steigen, diedurchschnittliche Einsparung pro VV aber sinken, lässt an ein Ertragsgesetz

denken. Daher wurden die verfügbaren Daten des dib, das in Deutschland diewohl am häufigsten zitierte Quelle von Statistiken zum BVW ist, ausgewertetund im obigen Bild dargestellt. Allgemein lässt sich das Ertragsgesetz so be-schreiben: Man betrachtet das Verhältnis zwischen einem Produktionsfaktorund dem Ergebnis der Produktion, also dem Ertrag. Setzt man mehr von demProduktionsfaktor ein, so steigt der Ertrag. Ab einer gewissen Menge des einge-setzten Produktionsfaktors steigt der Ertrag nur noch unterproportional. Dasheißt, es wird zwar mit mehr Einsatz des Produktionsfaktors immer noch mehrproduziert, aber mit jeder zusätzlichen Einheit des Produktionsfaktors sinkt derzusätzliche Ertrag. Und damit sinkt auch der durchschnittliche Ertrag, währendder absolute, der aufsummierte Ertrag steigt. Deutlich ist die s-förmige Kurvedes Ertragsgesetzes zu sehen.

54 Vorgehen

Abb. 3-6: Ertragsgesetz beim Ideenmanagement (Läge 2002, S. 130, ausführlich in Läge 2002a, S. 44 ff.)

Durch ein entsprechendes Anreizsystem und durch Sonderaktionen lässt sichdie Beteiligungsquote und damit der Nutzen des BVW deutlich erhöhen.

3.5 Marketing für das Ideenmanagement

Eine der Optimierungsmöglichkeiten für das Ideenmanagement liegt darin, dasMarketing-Denken auf das Ideenmanagement zu übertragen. Der Ansatz lau-tet: „Wir behandeln das Ideenmanagement als einen wertvollen Markenartikel,den es zu entwickeln und dauerhaft innerhalb der Unternehmenskultur zu eta-blieren gilt. Helfen kann uns dabei die moderne Marketingwissenschaft. Geradesie erfuhr in den letzten Jahren eine verstärkte Hinwendung von reinem Ab-satzdenken hin zu solchen Überlegungen, wie Menschen und Institutionen inihren Reaktionen gezielt positiv beeinflusst werden können“ (Zimmermann2003, S. 41). Hierbei geht es also nicht nur um Werbung für das Ideenmanage-ment, so wichtig dies, etwa im Rahmen von Sonderaktionen, auch sein mag. Esgeht vielmehr um die gesamte Abfolge der Definition von Zielen, von Zielgrup-pen, von kritischen Erfolgsfaktoren und schließlich eines hierauf optimal abge-stimmten Marketing-Mixes (Abb. 3-7).

Vorgehen 55

Abb. 3-7: Marketing Mix für das Ideenmanagement (Bell 2001, S. 178)

Systematisch betrachtet geht es um folgende sechs Schritte (vgl. auch zum Fol-genden Zimmermann 2003):

1. Situationsrecherche2. Zielsetzung3. Relevante Zielgruppen4. Strategische Vorgehensweise5. Entwicklung von zielorientierten Kommunikationsmaßnahmen6. Kick-off Veranstaltung

In den folgenden Abschnitten werden diese sechs Schritte näher vorgestellt.

1. Situationsrecherche

Man muss die Menschen dort abholen, wo sie stehen. Das gilt für jeden Verän-derungsprozess, das gilt auch für die Revitalisierung eines Ideenmanagements.Daher wird zunächst der Ist-Zustand aufgenommen. Hierfür ist keine ausgefeil-te und statistisch repräsentative Mitarbeiterbefragung notwendig. Es reicht, miteinigen Schlüsselpersonen zu sprechen und sich im Betrieb umzusehen. Dannergeben sich von selbst Antworten auf diese Fragen:

56 Vorgehen

Leitfrage Situation im BetriebWie sieht die Betriebsleitung das Ideenmanagement?

Wie sieht der Betriebsrat das Ideenmanagement?

Wie sehen die Mitarbeiter des Ideenmanagements ihre Arbeit?

Wie ist die Einschätzung des Ideenmanagements bei den Mitarbeitern der operativen Ebene?

Wie ist die Einschätzung des Ideenmanagements im mittleren Management?

Wie ist die Einschätzung des Ideenmanagements bei der Geschäftsführung?

Wie sind die Gutachter aufgestellt?

Welche Verbesserungsmöglichkeiten des Ideenmanagements springen direkt ins Auge?

Es ist ratsam, die Ergebnisse schriftlich zusammenzufassen. Das kann durchausauch von einem Studenten im Rahmen einer Hausarbeit o. ä. geschehen und hatdann noch den zusätzlichen Vorteil, dass die Situation frei von Betriebsblindheitbeschrieben wird.

2. Zielsetzung

Ziele geben der Optimierung des Ideenmanagements die Richtung vor. Zielesind mit dem Auftraggeber, i. d. R. der obersten Betriebsleitung, abzustimmen.Typische Ziele sind:

Vorgehen 57

trifft zutrifft

nicht zuErhöhung der Bekanntheit des Ideenmanagements

Erhöhung der Kenntnis über die Regeln des Ideen-managements, insbesondere zur Einreichung von VV

Erhöhung der Beteiligungsquote

Erhöhung der Realisierungsquote

Verkürzung der Zeitspanne zwischen Einreichung/Fertigstellung des Gutachtens/Realisierung

pauschal: Erhöhung des Nutzens des Ideenmanagements für den Betrieb

Ziele sollen messbar und realistisch sein. Was realistisch ist, kann vor dem Hin-tergrund der Situationsrecherche beurteilt werden. Ziele, die sich Betriebe fürihr Ideenmanagement gesetzt und erreicht haben sind:

� Verdoppelung des Anteils der Mitarbeiter, die um die Regeln zur Einrei-chung eines VV wissen, innerhalb eines halben Jahres

� Erhöhung der Beteiligungsquote um 25% innerhalb eines Jahres� Halbierung der Durchlaufzeit eines VV durch die Einführung einer EDV-

Lösung innerhalb eines Jahres� Verdoppelung der realisierten VV je Mitarbeiter innerhalb von drei Jahren

Je nach betrieblicher Situation kann es sinnvoll sein, das Erreichen solch einesZieles mit einer Prämie für den oder die Verantwortlichen zu koppeln.

3. Relevante Zielgruppen

Hier folgt eine Auflistung potenzieller relevanter Zielgruppen aus der Praxis:

� Betriebsleitung/Geschäftsführung� Führungskräfte (besonders: Meister, Vorarbeiter, Gruppenleiter, Bürovor-

steher und vergleichbare)

� Mitarbeitervertretung� Mitarbeiter

Zu diesen Gruppen wurde im Einzelnen in Kapitel 4 Stellung bezogen. Wichtigist, dass alle Zielgruppen vom Marketing für das Ideenmanagement angespro-chen werden.

4. Strategische Vorgehensweise

Hier wird die Brücke zwischen dem Ist und dem Soll geschlagen, also u. a. dieZiele definiert. Neben dem kurzfristig messbaren Erfolg ist auch die mittelfristi-ge Perspektive (zwei oder drei Jahre) im Auge zu behalten. Bewährt hat sich dieOrientierung an Leitfragen.

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Leitfrage Stichpunkte zur Situation im BetriebInnovation im BetriebIst das Produktprogramm innovationsorientiert?Sind aufgrund des Leistungs-programms des Betriebs besondere Vorteile oder Einschränkungen für das Ideenmanagement zu erwarten?Gibt es Forschungs- und Entwicklungs-aktivitäten, die dem Ideenmanagement helfen könnten?Räumliche SituationSoll das Ideenmanagement für einen Standort eingeführt werden? Soll es für mehrere Standorte je für sich oder stand-ortübergreifend eingeführt werden.Sollen Auslandsstandorte in das Ideenmanagement integriert werden?MitarbeiterGibt es Erfahrungen, wie Mitarbeiter auf Initiativen der Geschäftsführung reagieren?Wie werden Mitarbeiter am besten angesprochen (mündlich/schriftlich, Deutsch/Fremdsprache)?Gibt es Erfahrungen, wie potenzielle Gutachter auf Initiativen der Geschäftsführung reagieren?Gibt es Erfahrungen, wie die Meister/das mittlere Management auf Initiativen der Geschäftsführung reagieren?

Für einen Zeitraum von mindestens einem, besser von zwei Jahren sind die Mar-ketingaktivitäten auch zeitlich festzulegen. Dies ist mindestens so wichtig, wiedie inhaltliche Gestaltung: Zur falschen Zeit eingesetzt, kann eine an sich guteKampagne fast wirkungslos sein, zum richtigen Zeitpunkt kann eine eher mit-telmäßige Kampagne gute Resultate erzielen.

Gute Zeiten für BVW-Aktionen sind solche, in denen die meisten Mitarbeiterauch im Betrieb anwesend sind. Daher eignen sich weder die Schul-Sommerferiennoch die Zeit „zwischen den Jahren“. Andererseits kann eine Sonderaktion inZeiten von Auslastungsspitzen nicht funktionieren, da die Mitarbeiter dann we-nig Zeit finden, über die aktuelle Tätigkeit hinaus zu blicken. Eine Sonderaktionin der Buchhaltung zur Zeit des Jahresabschlusses wird kaum Erfolge zeigen.

In manchen Betrieben gehört es zur Unternehmenskultur, dass Vorgesetzte einen Informationsvorsprung vor ihren Mitarbeitern haben. In solchen Fällenmüssen die Vorgesetzten vor den Mitarbeitern über die geplanten BVW-Akti-vitäten informiert werden.

Ebenfalls kann es sinnvoll sein, den Betriebsrat auch dann vorab zu informierenund einzubeziehen, wenn dies rechtlich nicht zwingend erforderlich ist.

Mit internen Dienstleistern (z. B. Hauspost, Hausdruckerei) sind möglicheGroßaufträge vorab zu terminieren. Das Gleiche gilt u. U. für Absprachen mitder Redaktion der Betriebszeitung oder ähnlicher Medien – in manchenGroßunternehmen folgt selbst der Aushang an den Schwarzen Brettern einemzeitlichen Raster, das es zu beachten gilt.

Fehler im Timing hinterlassen leider schnell den Eindruck, das BVW werde un-professionell betrieben und sei daher nicht besonders ernst zu nehmen.

Zum Timing gehört auch die Dauer der Maßnahme. Sonderaktivitäten, die kür-zer als vier Wochen angesetzt sind, laufen Gefahr, dass sie erst wahrgenommenwerden, wenn sie bereits beendet sind. Umgekehrt ist es schwer, länger als einviertel Jahr den Spannungsbogen und die Aufmerksamkeit im Betrieb aufrecht-zuerhalten.

Ebenfalls zum Timing gehört die Häufigkeit von BVW-Maßnahmen. Diese soll-ten mindestens einmal jährlich stattfinden, um die Kontinuität des BVW zu si-chern, zwei Aktionen im Jahr sind besser. Ein Unternehmen, dass jedoch bei-spielsweise drei oder mehr Sonderaktionen im Jahr durchführt, läuft Gefahr,dass die Mitarbeiter nicht mehr überblicken, welche Sonderaktion gerade dieaktuelle ist, und sich zudem durch diese Aktionen in ihrer Arbeit gestört fühlen.

5. Entwicklung von zielgerichteten Kommunikationsmaßnahmen

Zur Festlegung der konkreten Maßnahmen sind weitere Fragen zu beantworten.Hier folgen wichtige, aber auf die jeweilige konkrete betriebliche Situation an-zuwendende Fragen:

Vorgehen 59

Sind die Mitarbeiter nur durch Papier anzusprechen oder auch mittels elektro-nischer Medien? Produktionsmitarbeiter haben häufig keinen E-Mail Zugriff,während in Bürobereichen dies Medium häufig selbstverständlich genutzt wirdund so Bestandteil der BVW-Kommunikation werden kann. Grundsätzlich ge-eignete Kommunikationskanäle umfassen� Hauspost,� Gehaltsbeileger/Post an die private Adresse,� Mitarbeiterzeitung,� Info –Terminals,� Kantine,� Eingänge des Betriebsgeländes,� Schwarzes Brett,� Pausenräume,� Mitarbeitergespräche,� Mitarbeiterbesprechungen mit der entsprechenden Führungskraft,� PC/Intranet,� PC/Mail,� Business TV.

Sind die Mitarbeiter der Zielgruppe(n) das Lesen gar: längerer Texte gewöhntoder muss die Botschaft stark visualisiert werden? Ist neben dem Deutscheneine andere Sprache relevant?

Gibt es bereits traditionsreiche BVW-Symbole, Maskottchen o. Ä. an die sinn-vollerweise angeknüpft werden kann, oder ist es ratsam, einen solchen Sympa-thieträger zu schaffen? Dies kann der Ideenfuchs sein, der Feuer speiende Dra-che für die Zündende Idee, das Ei (des Kolumbus) oder was auch sonst ein-prägsam und sinnvoll (in dieser Reihenfolge) ist.

Führungskräfte reagieren erfahrungsgemäß besonders positiv auf Kampagnen,die auf einem kompetitiven Element basieren, beispielsweise auf Wettbewerbe,eine „Ideenliga“, der Prämierung in einer bestimmten Kennzahl besonders er-folgreicher Abteilungen etc.

In BVW-Systemen, die den Gutachter vorsehen, haben diese eine Schlüsselpo-sition inne. Sie sind für die schnelle und tendenziell positive Begutachtung undu. U. auch für die Realisierung maßgebend. Daher kann es sinnvoll sein, ihneneine eigene Komponente einer BVW-Kampagne zu widmen. Dies muss sichnicht auf die Motivation der Gutachter beschränken. Sinnvoll kann beispiels-weise auch ein praktikabler Gutachterleitfaden sein.

Häufig wird eine BVW-Kampagne mit zusätzlichen Anreizen verknüpft. Obdies einfach Geld oder eher immaterielle Anreize sind, ob die Anreize flächen-

60 Vorgehen

deckend verteilt oder verlost werden, ob eher alle Beteiligten gleichbehandeltoder Wettbewerbe veranstaltet werden, das ist wiederum nur in Kenntnis derkonkreten betrieblichen Situation zu entscheiden. Endet eine BVW-Aktion miteiner Abschlussveranstaltung, so ist zu überlegen, inwieweit Familienangehöri-ge einbezogen werden können oder sollen. Veranstaltet der Betrieb gelegentlicheinen „Tag der offenen Tür“ oder Ähnliches, so kann auch hier über die Ver-knüpfung mit dem BVW nachgedacht werden.

6. Kick-off-Veranstaltung

Wurden im BVW gravierende Änderungen vorgenommen oder wird gar dasBVW neu etabliert, so kann eine Kick-off-Veranstaltung als Start bereits zu Be-ginn den nötigen Schwung geben. Zu dieser Veranstaltung wird nicht (nur) vomBVW, sondern von der Betriebsführung, durchaus auch gemeinsam mit der Mit-arbeitervertretung, eingeladen. Eine möglichst hohe Beteiligung ist anzustreben,u. U. kann eine Verknüpfung mit einer Betriebsversammlung sinnvoll sein. Dieswurde beispielsweise mit großem Erfolg bei Tochterunternehmen der DegussaAG realisiert (vgl. Packheiser 2002, S. 192). So kommt eine der Grundthesen desIdeenmanagements, dass hier „alle an einem Strang ziehen“, gut zum Ausdruck.

Eine Kick-off-Veranstaltung dient eher der Motivation als der Informationsver-mittlung. Informationen, etwa zum Verfahren der Einreichung von VV, müssenanderweitig dargestellt werden. Das kann, insbesondere für die Zielgruppe derFührungskräfte, bereits im Vorfeld geschehen.

Die Beteiligung von betriebsexternen Fachleuten kann in bestimmten Fällensinnvoll sein. Beispielsweise kann bei einem konzerngebundenen Betrieb einMitarbeiter eines Schwesterunternehmens über ein dort eingeführtes BVW, dasden gleichen Konzernrichtlinien unterliegt, berichten.

Das Zusammenspiel des BVW mit anderen Strategien des Ideenmanagementssollte ebenfalls dargestellt werden. Wenn in einem Unternehmen bereits derKVP, Qualitätszirkel, Six Sigma Projekte o. Ä. durchgeführt werden, dann kannauf der Kick-off-Veranstaltung zumindest in Grundzügen vorgestellt werden,

� wie Ideen von einer Strategie in die andere gelangen können, wie also bei-spielsweise VV des KVP, die besser im Rahmen des BVW realisiert werden,dorthin gelangen und

� wie solche aus anderen Strategien stammenden Ideen prämiert werden.

So wird von Anfang an der integrative Charakter des Ideenmanagements be-tont.

Vorgehen 61

3.6 Controlling

Zunächst wird in diesem Abschnitt beschrieben, welche Kennzahlen überhauptzur Steuerung eines BVW dienen können. Anschließend werden ausgewählteParameter gesondert vorgestellt.

� Katalog der Kennzahlen

Zur Steuerung und Erfolgsmessung des BVW sind Kennzahlen notwendig. Inder Praxis werden verwendet:

� Beteiligungsquote, also Anzahl eingereichte VV pro Jahr und 100 Mitarbei-ter, ggf. getrennt nach Einzel- und Gruppenvorschlägen,

� Einreicherdichte, d. h. der Anteil derer, die mindestens einen VV im betref-fenden Jahr (ggf. in einer Gruppe mit-) eingereicht haben an allen Mitarbei-tern, also Beteiligungsquote um Mehrfacheinreicher bereinigt,

� Anteil der Gruppenvorschläge,� Verteilung der VV auf Abteilungen und Anwendungsgebiete,� Annahmequote,� Durchführungsquote,� Anzahl patentfähiger Vorschläge,� Höchst- und Durchschnittsprämien,� Anonymitätsrate,� Anteil von Anerkennungsprämien für Trivialvorschläge,� Prämiensumme,� Effektivität des BVW, also Kosten des BVW dividiert durch Einsparsumme,� Effizienz des BVW, z. B. Bearbeitungsdauer von Vorschlägen, Einspruchs-

quote.

Zwei dieser Kennzahlen sollen genauer behandelt werden, die anderen sindselbsterklärend. Die beiden auszuführenden Kennzahlen sind die Durch-führungsquote, auch Umsetzungs- oder Realisierungsquote genannt, und dieAnonymitätsrate.

� Die Durchführungs-, Umsetzungs- oder Realisierungsquote

Wird eine Durchführungsquote deutlich unter der Annahmequote festgestellt,so ist dies „ein klarer Indikator für bestehende Änderungswiderstände […]. Eswerden also offensichtlich viele Anerkennungsprämien und dergleichen verteilt,während es nicht zur eigentlichen Durchführung kommt“ (Thom 1978, S. 62).Hierfür sind zwei Gründe denkbar: Beschäftigten wird mit Hilfe des BVW einzusätzliches Einkommen gewährt, das im Entlohnungssystem des Betriebesnicht vorgesehen ist, oder Verbesserungen werden aus Bereichsegoismus oder

62 Vorgehen

anderen dem Betrieb schädlichen Gründen nicht umgesetzt. Im ersten Fall mussdas betriebliche Vergütungssystem überprüft und gegebenenfalls selbst verbes-sert werden – auch wenn dies u. U. nur langfristig möglich ist. Im zweiten Fall hatdie Betriebsleitung auf die Optimierung des gesamten Betriebes und nicht nureinzelner Bereiche zu dringen.

Aber auch das Umgekehrte ist denkbar, nämlich dass VV nicht nur beim BVWeingereicht, sondern gleich, mit oder ohne Beteiligung der zuständigen Vorge-setzten und anderer betrieblicher Stellen, umgesetzt werden und diese Umset-zung auch dann bestehen bleibt, wenn der Gutachter den VV ablehnt. In diesenFällen ist der VV faktisch im Rahmen eines KVP umgesetzt worden. Existiert imRahmen des betrieblichen Ideenmanagements bereits ein geregelter KVP, sokann der VV hier erfasst und prämiert werden. Ansonsten kann ein solcher Fallzum Anlass genommen werden, das Ideenmanagement um den KVP zu berei-chern.

� Die Anonymitätsquote

Die Anonymitätsquote kann nur in Betrieben erhoben werden, in denen ano-nym VV eingereicht werden können. Die Anonymität eines VV soll den Einrei-cher vor befürchteten Repressionen seines direkten Vorgesetzten und/oder desGutachters schützen. Zwar spricht alleine die Einrichtung eines BVW für einegewisse Innovationsfreundlichkeit, doch breitet sich diese Grundstimmung nichtautomatisch in alle Betriebsteile aus. Hier kann die Anonymitätsquote ein sen-sibles Messinstrument sein. Als Beispiel: In dem unten (Seite 72 ff.) vorgestell-ten Betrieb der Kautschukindustrie liegt die Anonymitätsrate bei zwei Prozent,in anderen Betrieben finden sich aber Anonymitätsraten bis zu 12,5%. SolcheWerte lassen auf größere Probleme im Betrieb schließen.

Vorgehen 63

4 BVW aus der Sicht verschiedener Mitarbeitergruppen

Das BVW wird immer von Menschen betrieben. Maßnahmen zur Einführungoder Optimierung müssen sich daher an bestimmte Zielgruppen wenden. Daherwird nun die spezifische Sicht in unterschiedlicher Weise Betroffener und/oderBeteiligter auf das BVW vorgestellt. Zunächst geht es um jene Beschäftigten, dienicht in der Organisationseinheit „BVW“ arbeiten, sodann um alle, die aufbau-organisatorisch ins BVW eingebunden sind.

In diesem Kapitel geht es ausschließlich um das BVW – in den KVP ist jederTeilnehmer auf seinem Arbeitsplatz eingebunden, und eine eigene Organisationwie beim BVW gibt es nicht: KVP-Aktivitäten fallen vollständig in den Bereichdes jeweiligen Fachverantwortlichen. Für den KVP der Produktion ist also derProduktionsleiter zuständig, für den KVP der Verwaltung der Verwaltungsleiteretc. Eine eigene Aufbauorganisation zur Förderung des KVP würde dem KVP-Gedanken geradezu widersprechen.

4.1 Mitarbeiter / Einreicher

� Einzelne

Zur Information der Mitarbeiter über das BVW sollten sämtliche Möglichkeitengenutzt werden. Insbesondere mündliche Information, sei es auf einer Betriebs-versammlung, sei es durch die direkten Vorgesetzten, ist in einer Zeit, in der im-mer weniger gelesen wird, wichtig. Bei schriftlichen Informationen ist auch anMitarbeiter nicht-deutscher Muttersprache zu denken und bei Bedarf eineÜbersetzung der BVW-Informationen bereitzustellen.

BVW-Mitarbeiter und Vorgesetzte sollten alle nur möglichen Formen der Un-terstützung für potenzielle Einreicher bereitstellen, besonders für Einreicher,die noch nie einen VV erarbeitet haben. Sicher gehört die Möglichkeit, VVmündlich einzureichen, dazu. In manchen Betrieben gibt es zusätzlich „BVW-Kontaktpersonen“. Dies sind Facharbeiter, gelegentlich auch Meister, die selbsterfolgreich einige VV eingereicht haben und nun offiziell als Ansprechpartnerfür einen bestimmten Bereich benannt sind. Die Schwelle, diese aus dem Ar-beitsalltag ohnehin bekannten Kontaktpersonen auch einmal zu einem mögli-chen VV anzusprechen, ist viel geringer als die Schwelle zum Vorgesetzten oderBVW-Beauftragten.

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� Gruppen

Ebenfalls sehr hilfreich ist das Instrument der Gruppenvorschläge. Das ur-sprüngliche BVW, wie es Ende des 19. Jahrhunderts konzipiert wurde, kanntenur den Einreicher. Zusammenschlüsse mehrerer Einreicher zu einen VV warennicht vorgesehen und führten zu Problemen bei der Verwaltung der VV, derVerteilung der Prämie u. Ä. In der Literatur wurden in den 1960er- und 70er-Jahren von informellen oder formellen Gruppen eingereichte Vorschläge pro-pagiert. Diese Vorgehensweise hat sich bewährt, so im Ideenmanagement derMaschinenfabrik Reinhausen: „Problem zu erkennen, bedeutet oft bereits dieHälfte der Lösung zu kennen. Was ein Mitarbeiter nicht selbst weiß, weiß viel-leicht sein Kollege. Mit Unterstützung der Führungskraft oder der Kollegen ausder Gruppe lässt sich aus einer halbfertigen Idee eventuell sogar eine ‚Spitzen-Idee‘ entwickeln. Auch hier gilt: Synergieeffekte lassen sich nutzen, wenn Grup-pen Vorschläge gemeinsam ausarbeiten und einreichen. Die Verbesserung einesThemas hat oft Verbesserungen tangierter Themengebiete zur Folge. Eine Ein-sparung bei der Teilevielfalt zum Beispiel kann sich auch positiv auf Logistik,Transport, Fertigung, Montage, Qualität und Versand auswirken“ (Fischer u. a.2003, S. 261).

Zu unterscheiden sind Gruppen, die die Mitarbeiter selbstständig bilden, vonsolchen Gruppen, die vom Betrieb initiiert werden. „Diese Ideen-Teams, Werk-stattkreise, Lernstattgruppen, Mitarbeiterrunden oder Aktionsgruppen usw.greifen selbst gewählte oder vom Unternehmen vorgegebene Probleme mit Hilfe von Fachkräften, sowie extra geschulten Moderatoren und Koordinatorenauf und finden bei ca. 80 % eine gute Lösung“ (Schulz 2003, S. 138). Gruppen,die von Mitarbeitern selbst gebildet werden, erhalten nicht automatisch dieseUnterstützung und laufen so Gefahr, ihr Ziel nicht zu erreichen. Abhilfe kanndadurch geschaffen werden, dass auch selbstständig gebildeten Gruppen die Unterstützung durch Moderatoren und Fachkräfte des Betriebs angeboten wird.

Bei einem knapp 600 Mitarbeiter starken Anlagenbauer werden VV nur ange-nommen, wenn sie nicht nur technisch ausformuliert, sondern auch mit einerWirtschaftlichkeitsrechnung untermauert sind. Ein Ziel dieser Regel war es,Gruppen aus gewerblich-technischen und aus kaufmännischen Beschäftigten zubilden und so die Zusammenarbeit beider Bereiche zu stärken. Dieses Ziel wurde nach anfänglichen Schwierigkeiten innerhalb von zwei Jahren erreicht.

Wichtig ist es, bei der Konzeption von Ideenmanagement von Beginn an auch anEinreichergruppen zu denken und die Verfahren entsprechend zu definieren.

BVW aus der Sicht verschiedener Mitarbeitergruppen 65

4.2 Führungskräfte im traditionellen BVW

Führungskräfte können im traditionellen BVW in zwei Formen mit dem BVWin Berührung kommen: Als Einreicher von VV und als Förderer von VV ihrerMitarbeiter. Im Vorgesetztenmodell werden Führungskräfte zu einem Teil desBVW (s. Kap. 4.3).

� VV von Führungskräften

In manchen BVW der frühen Industrialisierung (vor 1900) wurden Führungs-kräfte bereits ab der Meisterebene vom BVW ausgeschlossen. „Nachwirkungeneiner solchen restriktiven Politik scheinen zumindest im Bewusstsein der poten-ziellen Teilnahmeberechtigten noch spürbar zu sein“ (Thom 1978, S. 73). VieleBVW-Beauftragte kämpfen gegen die Meinung: „Das BVW ist doch nur etwasfür Arbeiter.“

Führungskräfte sind in der Regel besser qualifiziert und werden aufgrund ihresbereichsübergreifenden Wissens als teilweise besonders geeignet für VV ange-sehen. Außerdem erhofft man sich durch einreichende Vorgesetzte eine Vor-bildwirkung. Daher wird es als sinnvoll angesehen, speziell bei Führungskräftenum die Teilnahme am BVW zu werben.

� Führungskräfte als Förderer von VV

In der Funktion des BVW-Coaches regt der Vorgesetzte zu Vorschlägen an, för-dert und begleitet die Erstellung von VV lange vor der offiziellen Einreichungund treibt die Umsetzung von VV auch dann voran, wenn die Verbesserungnicht in den eigenen Bereich fällt. Konkret sind die Aufgaben einer Führungs-kraft als BVW-Coach

� die Anregung und Motivation ihrer Mitarbeiter zur Beteiligung am BVW,

� das frühzeitige Gespräch über mögliche VV, um diese mit den Unterneh-menszielen zu harmonisieren. Beispielfragen:

� Wie lässt sich der VV so formulieren, dass auch die Qualität erhöhtwird?

� Lässt sich die im VV vorgeschlagene Verfahrensweise automatisieren?

� Lässt sich der VV auf andere Betriebsbereiche übertragen?

� Hilfen bei der Ausformulierung zu geben oder solche im Betrieb zu vermit-teln und

� auf die Umsetzung und Prämierung eines erfolgreichen VV zu achten.

Betriebe, die mittels Zielen führen, beziehen gerne auch das BVW ein. Nicht sel-ten wird ein VV pro Mitarbeiter und Jahr als Ziel vorgegeben.

66 BVW aus der Sicht verschiedener Mitarbeitergruppen

4.3 Führungskräfte im Vorgesetztenmodell des BVW

Im traditionellen BVW werden VV vom BVW-Beauftragten entgegengenom-men. Die Führungskraft des Einrichers erfährt möglicherweise nie etwas vonden BVW-Aktivitäten des Mitarbeiters. Die Rolle der direkten betrieblichenFührungskräfte fasst das Vorgesetztenmodell des BVW vollkommen anders auf:Während im traditionellen BVW der Einreicher seinen VV an das BVW sendet,reicht beim Vorgesetztenmodell der Mitarbeiter einen VV bei seinem direktenVorgesetzten ein. Dieser kann in seinen direkten Bereich fallende Vorschlägeumsetzen und kleinere Prämien direkt verteilen, ggf. nach Rücksprache mit sei-nem Vorgesetzten. Jedoch bleibt es auch im Vorgesetztenmodell des BVW diefreie Entscheidung des Mitarbeiters, ob er sich am BVW beteiligen will und zuwelchen Gebieten er VV erarbeitet. Auch werden ihm in der Regel keine Pro-blemlöse- oder Kreativitätstechniken vorgegeben. Außerdem wird der KVP inder Regel von Gruppen getragen, während das Vorgesetztenmodell des BVWebenso VV einzelner Mitarbeiter akzeptiert. Der Vorgesetzte leitet größere undaußerhalb des eigenen Arbeitsbereichs fallende Vorschläge an das nach wie vorexistierende BVW weiter. Diese VV werden dort im traditionellen Sinn bear-beitet. Als Beispiel: Bei Siemens werden, je nach Konzernbereich, 70% bis 80%der VV direkt und eigenverantwortlich vom Vorgesetzten entgegengenommen,begutachtet und prämiert. Das BVW im Vorgesetztenmodell findet sich in vielen Unternehmen und ist derzeit der „Renner“ des BVW.

Die Vorteile dieses Verfahrens sind:

� Durch die Möglichkeit, sich an den persönlich bekannten Vorgesetzten zuwenden, sollen auch Einreicher aktiviert werden, die sich nicht an die ano-nyme Institution BVW wenden würden.

� Der Vorgesetzte kennt das Arbeitsgebiet des Einreichers und kann so denVorschlag schnell und sachgerecht beurteilen und ihn ggf. sogar noch opti-mieren. Der Vorgesetzte kann so nicht nur Gutachter, sondern auch Coachdes Einreichers werden.

� Die Prämierung und Realisierung gerade kleiner Vorschläge kann zeitnahund kostengünstig durchgeführt werden, so wie beispielsweise bei Siemens„Direkt-Vorschläge in der Bearbeitung erheblich billiger sind (rund 20 %der Kosten eines Referats-Vorschlags)“ (Reith 2000, S. 215).

� Durch das direkte Gespräch zwischen Einreicher und Vorgesetztem kanndas BVW stärker zur Personalentwicklung und -auswahl genutzt werden.

Als Nachteile werden in der Literatur angeführt:

� Die Abhängigkeit des Mitarbeiters vom Vorgesetzten steigt. Ein möglicher-weise gespanntes Verhältnis zum Vorgesetzten wirkt sich nun auch auf das

BVW aus der Sicht verschiedener Mitarbeitergruppen 67

BVW aus, umgekehrt sind „Nasenprämien“ für beliebte Mitarbeiter mög-lich.

� Vorschläge fallen so häufiger in das eigentliche Arbeitsgebiet des Mitarbei-ters. Das BVW entwickelt sich in Richtung KVP.

Diese beiden Punkte sind für die betriebliche Praxis keine Nachteile, zeigenaber, dass die Strategien des Ideenmanagements nicht optimal aufeinander ab-gestimmt sind. Im Rahmen der Integration der Strategien sind insbesondere dieMöglichkeiten, VV einzureichen und die Anreizsysteme für alle relevantenAspekte des Ideenmanagements schlüssig zu gestalten. Als echter möglicherNachteil hat sich in der Praxis erwiesen:

� Abteilungsübergreifende Konsequenzen können teilweise vom Vorgesetz-ten nicht abgeschätzt werden. Beispiel: „Im Hause Dresdner Bank wurdesich bewusst dafür entschieden, das zentrale Bewertungssystem beizubehal-ten. Die Begründung liegt darin, dass die Umsetzung eingereichter Ideenüberwiegend bundesweite Auswirkungen hat. Zum Beispiel betrifft die Än-derung eines Kreditvordrucks alle Filialen – von Nord bis Süd“ (Burski 2001,S. 203).

Dieser Nachteil wiegt so schwer, dass in Unternehmen mit vielen Bereichen, Ab-teilungen oder Filialen, die in vielfältiger Weise voneinander abhängen und mit-einander verflochten sind, das BVW nicht im Sinne des Vorgesetztenmodellseingeführt wird. Hier hat das traditionelle BVW seine Berechtigung.

4.4 Betriebsrat

Das BVW kann nicht gegen einen fest in der Belegschaft verankerten Betriebs-rat durchgesetzt werden. Grundsätzlich ist es nicht notwendig, dass der Be-triebsrat ein BVW aktiv unterstützt. Er sollte es aber zumindest wohlwollend to-lerieren. Der Betriebsrat hat genügend Möglichkeiten, die Wirksamkeit einesBVW zu beeinflussen. Viele Betriebsräte sehen das BVW als Strategie, die Be-trieb und Mitarbeitern gleichermaßen nützt. Solche Betriebsräte füllen ihre Rol-len im BVW konstruktiv aus und steuern ihren spezifischen Erfahrungshinter-grund sinnvoll bei.

Da also der Betriebsrat, sofern vorhanden, über die Grundsätze des BVW Mit-bestimmungsrechte ausübt, kann man auf die Idee kommen, ihn auch an derEinführung und an der Werbung für das von ihm ja mitgetragene BVW zu be-teiligen. Gute Erfahrungen wurden damit gemacht, dass ein Betriebsratsmit-glied die Regeln eines neu eingerichteten BVW auf einer Betriebsversammlungvorstellt.

68 BVW aus der Sicht verschiedener Mitarbeitergruppen

4.5 BVW Beauftragter

Der BVW-Beauftragte ist verantwortlich für das operative Geschäft. Zu Beginnmag man mit einem nebenamtlichen BVW-Beauftragten auskommen, dennheute gilt wie vor vierzig Jahren: „Es ist nicht schlimm, wenn der Beauftragte fürdas BVW nur mit der Hälfte seiner Zeit zur Verfügung steht; schlimm ist es nur,wenn er mit dem halben Herzen dabei ist“ (Höckel 1964, S. 87). Das heißt, derBVW-Beauftragte muss seine Aufgabe tatsächlich verbindlich übernehmen, an-ders gesagt: Sein Commitment ist gefordert. Betriebe mit 300 bis 600 VV proJahr setzen in der Regel einen hauptamtlichen BVW-Beauftragten ein. Ein Be-trieb, in dem noch viel Aufbauarbeit für das BVW zu leisten ist, orientiert sicheher an der unteren Grenze von 300 VV pro Jahr. Dort, wo das BVW seit Jah-ren eingeführt ist und gut funktioniert kann die obere Grenze, also 600 VV proJahr, angestrebt werden. Hilfreich kann die Unterstützung durch spezielleBVW-Software sein, doch besteht der größte Teil der Arbeit eines BVW-Be-auftragten nicht in der Verwaltung von VV sondern im Gespräch mit Einrei-chern, Gutachtern und Führungskräften. Hier kann eine Software wenig Unter-stützung leisten.

Der (zukünftige) BVW-Beauftragte ist für die Rekrutierung der Gutachter, dentäglichen Kontakt mit der aus verschiedenen Bereichen beschickten BVW-Kommision und nicht zuletzt für die Förderung der Umsetzung von VV verant-wortlich. Daher sollte er aus dem Betrieb kommen, das BVW-spezifische Wis-sen kann er sich durch Seminare oder autodidaktisch aneignen. Gute Erfahrun-gen hat man in produktionsorientierten Unternehmen mit älteren Ingenieurenmit wirklich langjähriger Betriebserfahrung und entsprechenden informellenKontakten zu allen Bereichen im Betrieb gemacht. Aus dem gleichen Grund arbeiten manche ehemaligen Betriebsräte erfolgreich im BVW.

Der BVW-Beauftragte sollte unmittelbaren Kontakt zur Geschäftsführung ha-ben, eine direkte Unterstellung unter die oberste Leitungsebene ist zu erwägen,aber durchaus nicht unbedingt notwendig. Ganz im Gegenteil kann eine „hohe“Position des BVW zu einer Schwelle für die Beteiligung am BVW, für das Ein-reichen von VV werden. Eine Zusammenführung der Funktion des BVW-Beauftragten mit anderen Stellen, beispielsweise des Qualitäts- oder Bildungs-wesens, ist denkbar. Hinweise hierzu sind in Kapitel 2.2.1 (S. 14) gegeben.

Wie für andere Positionen auch, beispielsweise für die ideale Führungskraft,wurden für BVW-Mitarbeiter umfangreiche Anforderungskataloge aufgestellt.Dort besteht die Gefahr, damit „ein Idealbild eines ‚homo proponens‘ zu kon-struieren, dem kein Referent mehr gewachsen ist“ (Bismarck 2000, S. 199).

BVW aus der Sicht verschiedener Mitarbeitergruppen 69

4.6 Gutachter

Gutachter sind sachkundige Fachleute, die jeweils in ihr Gebiet fallende Ver-besserungsvorschläge auf Umsetzbarkeit überprüfen und im Gutachten entwe-der die Umsetzung vorschlagen und eine Einschätzung zur Wirtschaftlichkeitgeben oder die Ablehnung eines VV nahe legen. Zwar wird die endgültige Ent-scheidung über einen VV häufig vom BVW oder einer dafür eingesetzten Kom-mission getroffen, doch stützt sie sich in aller Regel auf die Expertise des jewei-ligen Gutachters. Damit erhalten die Gutachter eine zentrale Rolle im Betrieb-lichen Vorschlagswesen.

Gutachten zu erstellen ist also immer eine zusätzliche Aufgabe. Entscheidungenüber die betriebliche Anerkennung, Gehaltserhöhungen, Beförderungen oderandere Gratifikationen sind immer an die eigentliche Aufgabe und fast nie andie Qualität und zeitnahe Erstellung von Gutachten für das BVW gekoppelt.Die Erstellung eines Gutachtens für das BVW wird so häufig niedrig priorisiertund zeitlich weitmöglichst verschoben.

Im Falle eines ablehnenden Gutachtens herrscht bei vielen Gutachtern die Ein-stellung vor, Blindleistung zu erzeugen. Sie müssen einem Nicht-Fachkundigenbegründen, warum einem aus Sicht des Fachmanns sowieso unsinnigen Vorschlagnicht gefolgt wird. Dementsprechend selten nehmen Gutachter Kontakt mit Einreichern auf – ein Automobilzulieferer berichtet, über 60 % aller Gutachtenwürden ohne jede Kommunikation zwischen Gutachter und Einreicher erstellt.

Zum Verständnis der Situation von Gutachtern hilft die Unterscheidung vonexplizitem und implizitem Wissen. Explizites Wissen ist solches, das man in Wor-te fassen kann, das direkt lehrbar ist. Ein Beispiel sind die Regeln des Straßen-verkehrs. Implizites Wissen umfasst alles, was man tun kann, auch ohne es inWorte fassen zu können. Ein Autofahrer weiß in diesem Sinn, wann er vor einerroten Ampel mit dem Bremsen beginnen sollte, auch wenn er diese Distanz nichtin Metern angeben kann. Ein Fahrschüler kennt umgekehrt die Formel zur Berechnung des Bremswegs, kann diesen aber nicht richtig einschätzen. BeideArten des Wissens sind also nicht direkt ineinander überführbar.

Der Gutachter verfügt schwerpunktmäßig über explizites Wissen, der Einrei-cher häufig über implizites Wissen. Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dassder einen Arbeitsprozess planende und überwachende Fachmann und dertatsächlich den Prozess durchführende Arbeiter notwendigerweise nicht nur un-terschiedliches Wissen, sondern auch eine unterschiedliche Art des Wissens(eben explizites versus implizites Wissen) zur Verfügung steht und zur Verbes-serung der Arbeitsabläufe eingesetzt werden kann.

Andererseits sind durch die unterschiedlichen Wissensschwerpunkte Kommuni-kationsprobleme fast schon vorprogrammiert. Ein erster Schritt kann sein, bei-

70 BVW aus der Sicht verschiedener Mitarbeitergruppen

den Beteiligten, den Einreichern ebenso wie den Gutachtern, die Herkunft die-ser Probleme aus unterschiedlichen Wissensmodi zu erklären. Auch mit derSchulung von Gutachtern im Erstellen von Texten haben Betriebe gute Erfah-rungen gemacht. Im Zusammenhang damit kann man den Kreis der Gutachterbewusst exklusiv gestalten, sodass die Bestellung zum Gutachter zur Auszeich-nung wird. Besuche anderer Betriebe und ähnliche Sonderveranstaltungen fürGutachter können den Status der Gutachter im Betrieb deutlich verbessern.

Versuchsweise haben einige BVW Gutachtern für jedes Gutachten eine Prämiegezahlt. In manchen Fällen brachte das den gewünschten Erfolg, also (rechtzei-tiges) Erstellen von Gutachten, die von Einreichern und BVW-Kommissiongleichermaßen verstanden und akzeptiert wurden. Dieser Erfolg stellte sich ins-besondere dann ein, wenn die Prämie nur im Rahmen einer Sonderaktion zurAufarbeitung eines Gutachtenstaus gezahlt wurde und nicht als dauernde Ein-richtung.

4.7 Kommissionsmitglieder

In vielen BVW werden Prämienentscheidungen durch den/die BVW-Beauf-tragten vorbereitet und von einer BVW-Kommission beschlossen. Häufig wer-den einige der Kommissionsmitglieder von der Betriebsleitung, andere von derArbeitnehmervertretung benannt. Eine paritätische Besetzung ist nicht notwen-dig, insbesondere in schon lange bestehenden BVW aber auch nicht selten. DieKommissionsmitglieder arbeiten neben ihren eigentlichen Aufgaben, müssenalso für solch nebenamtliche Tätigkeiten gewisse Freiräume haben. Sinnvoll istes, viele unterschiedliche Sichtweisen in einer Kommission vertreten zu haben.Dem steht die Forderung gegenüber, für ein effizientes Arbeiten eine kleineKommission vorzusehen. Eine Größe von vier oder fünf Mitgliedern ist häufig.Der BVW-Beauftragte ist bei der Kommissionssitzung in der Regel anwesend,teilweise ohne eigenes Stimmrecht, teilweise als normales Mitglied, teilweise mitder Befugnis des Stichentscheids.

Die Kommissionsmitglieder sollten über breites Fachwissen und gute Kenntnis-se des Betriebes verfügen. Mindestens so wichtig ist die Fähigkeit, auch in ver-wickelten Situationen zu einer salomonischen und von allen Seiten akzeptiertenEntscheidung zu kommen.

In manchen BVW kann ein Einreicher, der mit der Entscheidung der BVW-Kommission nicht einverstanden ist, eine Schiedskommission anrufen. Dies soll-te in der Praxis nur sehr selten vorkommen. Die Mitglieder dieser Kommissiondürfen selbstverständlich nicht bereits in der eigentlichen BVW-Kommission sit-zen. Es sollten vielmehr so hochrangige und allseits anerkannte Mitarbeiter sein,dass die Entscheidung dieser Schiedskommission als endgültige akzeptiert wird.

BVW aus der Sicht verschiedener Mitarbeitergruppen 71

5 Praxis-Beispiele

Im Folgenden werden Beispiele, meist mit einem bestimmten Schwerpunkt, vor-gestellt. Diese stellen mehrere Aspekte im Zusammenhang dar. Daher werdensie hier zusammengefasst; betriebliche Beispiele für Einzelaspekte sind in denvorangegangenen Kapiteln in die Darstellung der Sachverhalte integriert.

5.1 Kautschukindustrie

In diesem Beispiel liegt der Schwerpunkt in der höheren Integration bei den diversen Werkzeugen, die um das BVW gruppiert sind. Der dargestellte Betriebgehört zur Kautschukindustrie – eine der im BVW aktivsten Industrien, auch, dahier ein entsprechender Druck vom Markt herrscht. Der Betrieb ist Teil einesgrößeren Konzerns, der die Strategien des Ideenmanagements zentral entwickeltund dann auf die spezifischen Situationen der einzelnen Betriebe anpasst.

Das BVW steht hier unter dem Titel „3S“. Die drei S stehen für Schlank, Schnellund Stark und sind noch in Anlehnung an japanische Konzepte formuliert (Abb.5-1).

72

Abb. 5-1: 3S in der Kautschukindustrie

Mit diesen Zielen startete das klassische BVW. Mittlerweile wurde es zumIdeenmanagement erweitert – jedoch nur dem Konzept, nicht dem Namen nach.

Das BVW als Kern der Werkzeuge hat man ganz bewusst auch unter dieser Be-zeichnung weitergeführt, denn „das kennen die Mitarbeiter“. Darum gruppiertsich ein ganzes Puzzle aus dem Werkzeugkoffer (Abb. 5-2).

Praxisbeispiele 73

Abb. 5-2: BVW als Zentrum von Verbesserungsmethoden

Beispielsweise wird TPM (Total Productive Maintenance) eng definiert als „Ins-trument zur Maximierung der Anlageneffektivität unter Beteiligung aller Mitar-beiter“, weil andere Aspekte als die Wartung und Instandhaltung durch Instru-mente wie das BVW bereits abgedeckt sind. Umgekehrt können theoretischzwar Ideen aus TPM-Arbeitskreisen als VV eingereicht werden. Dank einer ent-sprechenden Unternehmenskultur kommt dies jedoch kaum vor. Als erfolgskri-tisch gilt für TPM wie für den KVP der schnelle Erfolg der Mitarbeiter. Hierzukönnen diese TPM-Karten ausfüllen, an die betreffende Maschine hängen, undnach maximal einer Woche muss die angezeigte Schwachstelle korrigiert sein.

Die Arbeit mit dem Werkzeugkoffer ist schon deshalb notwendig, weil das Un-ternehmen ein Konzern mit Holdingstruktur ist, die Konzerngesellschaften alsoin hohem Maße eigenständig sind. Daher muss das Ideenmanagement, von derfür Dienstleistungen zuständigen Konzerngesellschaft realisiert, für jeden Be-trieb individuell angepasst werden.

Das BVW wird im hier beschriebenen Unternehmen seit 18 Jahren eingesetzt,und so ist immer wieder ein neuer Ansatz notwendig. Dieser gelingt, auch weilsich die Führungsspitze uneingeschränkt zum BVW bekennt (Abb. 5-3).

74 Praxisbeispiele

Abb. 5-3: Das BVW als Verbesserungsmethode mit Tradition

Viele der älteren Mitarbeiter haben in diesem Unternehmen ihre Ausbildungabsolviert und seither nie den Arbeitgeber gewechselt. So sind die meisten Ar-beitsbereiche von Mitarbeitern geprägt, die seit Jahrzehnten im Unternehmentätig sind. Diese Mitarbeiter kennen die hier angesprochenen Verbesserungs-strategien unter dem Namen „Betriebliches Vorschlagswesen“, auch wenn sichder Inhalt und das konkrete Vorgehen im Laufe der Jahrzehnte gewandelt hat.

So bleibt das BVW als Namensgeber für alle auf die Generierung von Verbes-serungsvorschlägen durch die Mitarbeiter bestehen, auch wenn es sich nach gän-giger Terminologie um einen KVP oder um Qualitätszirkel handelt.

Nicht unter dem Titel des BVW werden Strategien umgesetzt, die der kontinu-ierlichen Verbesserung dienen, aber nicht in erster Linie auf die VV von Mitar-beitern zielen, wie z. B. Benchmarking und Projekte zum Wissensmanagement.

VV können anonym eingereicht werden, rund zwei Prozent der in diesem Be-trieb eingereichten VV sind anonym.

5.2 Praxis der Integration von BVW und KVP im Großunternehmen

Die Deutsche Post integriert BVW und KVP – und es funktioniert. Im Jahr 2002hat der Konzern „52 Millionen Euro durch Verbesserungsvorschläge ihrer Leu-te eingespart […]: Reparaturkosten konnten gesenkt, Betriebsmittel günstigereingekauft und Arbeitsprozesse effizienter gestaltet werden“ (Tödtmann 2003,S. K1). Bei der Post konzentriert man sich auf das Ideenmanangement, bei demdie Mitarbeiter auch Vorschläge, die ihren eigenen Arbeitsbereich betreffen,einreichen und prämiert bekommen können, sei es als Einzel-, sei es als Grup-penvorschläge.

Diese Konzentration auf eine Strategie hat das Ideenmangement bei der Deut-schen Post deutlich verbessert, wie ein Blick auf seine Geschichte zeigt: Im Jahr1994 hatte die damalige Deutsche Bundespost 450 000 Mitarbeiter, und gerade2000 VV wurden in diesem Jahr eingereicht. Um diesen unbefriedigenden Zu-stand zu verbessern, wurden erste Kompetenzen aus dem Bereich des BVW ausder Zentrale an die einzelnen Niederlassungen abgegeben. Schon 1996 erhieltdie Deutsche Post 7000 VV und das, obwohl Telekom und Postbank ausgeglie-dert wurden und die Post damit nur noch 250 000 Mitarbeiter hatte.

1999 wurde dann mit dem ehemaligen BVW-Leiter von Porsche das „neueBVW“ eingeführt. Kernkonzept ist das Vorgesetztenmodell. Im Einzelnen: DieDeutsche Post unterscheidet zwei Regelkreise, und jeder VV muss einem dieserbeiden zugeordnet werden. Ein VV des kleinen Regelkreises wird beim direktenVorgesetzten eingereicht und von diesem begutachtet. Im kleinen Regelkreisgibt es allerdings keine Prämie, sondern Punkte. Bereits zwei Punkte werden nurfür die Tatsache, dass der Mitarbeiter einen VV eingereicht hat, vergeben. Wirdein VV des kleinen Regelkreises direkt umgesetzt, gibt es weitere drei Punkte.Kann ein VV nicht direkt umgesetzt werden, weil er außerhalb des Arbeitsbe-reichs des direkten Vorgesetzten fällt, leitet der Vorgesetzte den VV an die fach-lich zuständige Stelle weiter – und der Einreicher erhält zwei weitere Punkte.

Praxisbeispiele 75

Die Punkte haben zwei Funktionen. Zum einen wird in jeder Niederlassung ein-mal im Quartal unter allen Einreichern eine Prämie im Wert von 1 022 € ausge-lost. Bei dieser Verlosung zählt jeder Punkt als ein Los. Das heißt: Je mehr Punk-te ein Einreicher gesammelt hat, desto größer ist seine Chance, die Prämie zu ge-winnen. Zum anderen werden in jedem Jahr aus jeder Niederlassung die beidenMitarbeiter mit der höchsten Punktzahl in den „Club der Denker“ aufgenom-men und zu Veranstaltungen eingeladen, die sowohl der betrieblichen Verbes-serung dienen als auch Incentive-Charakter haben.

Soll ein VV mit einer Prämie vergütet werden, dann muss ihn der Einreicher inden großen Regelkreis einsteuern. Damit muss er neben dem VV auch eine Wirt-schaftlichkeitsbetrachtung einreichen. Für diese Wirtschaftlichkeitsrechnungdürfen die Mitarbeiter Werte, die sie nicht kennen (können), schätzen. Bei-spielsweise können für Verbrauchsmaterialien Preise aus dem Kaufhaus ange-setzt werden, auch wenn die Post selbst günstiger einkauft. Vom Gutachter oderdem Controlling werden dort die tatsächlichen Werte eingetragen. Aber aus-nahmslos gilt: Ein VV, der eine Prämie erhalten soll, muss in den großen Regel-kreis eingereicht werden. Und ein VV, der in den großen Regelkreis eingereichtwird, muss mit einer Wirtschaftlichkeitsberechung versehen sein. Das heißtauch, dass VV zum Arbeitsschutz oder zur Qualitätsverbesserung fast nie imgroßen Regelkreis bewertet werden.

Von der Einsparung des ersten Jahres erhält der Einreicher rund 10 % als Prä-mie – allerdings wird eine degressive, gedeckelte Prämienkurve (s. Seite 26 f.)verwendet. Prämien bis zu einer Höhe von 250 € kann der Vorgesetzte auch bei einem VV des großen Regelkreises selbst vergeben, für höhere Prämien ist dasübliche Verfahren mit Gutachter und BVW-Kommission vorgesehen. Danebenwerden auch für VV des großen Regelkreises Punkte vergeben, mit den beidenVerwendungen wie beschrieben.

Auch VV, die mehr oder weniger das eigene Arbeitsgebiet betreffen werden fürden großen Regelkreis angenommen, jedoch bei der Prämienberechnung mit einem Korrekturfaktor von 0,1 bis 0,9 versehen, also mit 10 % bis 90 % der Prä-mie vergütet, die ein Einreicher aus einem ganz anderen Arbeitsgebiet erhaltenwürde (grundsätzlich zur Prämienberechnung, auch unter Einbezug von Kor-rekturfaktoren, Prämienkurven und Deckelung vgl. Seite 21 ff.).

Rund 90 % aller VV werden dem kleinen Regelkreis zugeordnet, 10 % demgroßen. Im kleinen Regelkreis werden über 50 % der VV angenommen, imgroßen rund 10 % der dorthin eingereichten VV.

In den ersten neun Monaten des Jahres 2002 sind von den derzeit 220 000 Mit-arbeitern bereits 82 000 VV eingereicht worden. Im Unterschied zu vielen ande-ren betrieblichen Vorschlagswesen werden bei der Deutschen Post die meistenVV aus dem Verwaltungsbereich eingereicht. Hier geht es beispielsweise um die

76 Praxisbeispiele

Optimierung von Steuern oder die Minimierung von Transportschäden. Im klei-nen Regelkreis wird auch ganz gezielt um kleine und Kleinst-VV geworben, umden Hinweis auf eine ausgefallene Leuchtstoffröhre, die so Unfallgefahren her-vorruft, beispielsweise.

Das BVW der Deutschen Post wird von einer auf die Verhältnisse dort angepass-ten Software auf der Basis von Lotus Notes/Domino Server verwaltet. Die Ver-waltung erfolgt dezentral, d. h. jede der 180 Niederlassungen nutzt ihre eigeneDatenbank. Allerdings haben alle diese Datenbanken die gleiche Struktur. Auchsind die Datenbanken so vernetzt, dass VV einer Niederlassung, die möglicher-weise auch in einer anderen Niederlassung von Interesse sein könnten, elektro-nisch weitergeleitet werden können. Texte und Textbausteine, beispielsweise fürdie Anforderung eines Gutachten, werden zentral erstellt und gepflegt, könnenjedoch individuell angepasst werden. Die Software hat sich so bewährt, dass sienun auch zur Verwaltung der (bei der Deutschen Post als einem Dienstleis-tungsunternehmen eher seltenen) Arbeitnehmererfindungen eingesetzt wird.

Alle VV des großen Regelkreises werden manuell verschlagwortet und stehenunter diesen Schlagworten sowie mit einer Volltext-Suche online zur Verfügung.

Für die rund 180 dezentral arbeitenden BVW-Beauftragten wurde eine einerNewsgroup ähnliche elektronische Diskussionsplattform geschaffen.

Selbstverständlich ermöglicht die Software statistische Auswertungen nach allenwünschenswerten Kriterien.

VV können über das Intranet direkt in die BVW-Software eingegeben werden.Sie können schriftlich beim Vorgesetzten, aber auch telefonisch bei einem Call-Center eingereicht werden. Ähnlich werden die Schreiben des BVW nach Be-darf auf Papier oder per e-mail weitergeleitet.

Der Gutachter, auch wenn er der Vorgesetzte des Einreichers ist, erhält 1 % derEinsparung des ersten Jahres, mit 511 € gedeckelt. Der Anspruch verfällt, wennder Gutachter den VV nicht in der vorgesehenen Zeit (maximal drei Wochen)bearbeitet hat. Diese Regelung hat nicht zu besonderem Engagement der Gut-achter geführt, und auch das Problem der subjektiv überlasteten und sich ggf.durch einen VV angegriffen fühlenden Gutachter bleibt.

Zusammenfassend lassen sich die beiden zentralen Eigenschaften dieses BVWso beschreiben:

� Unter dem Namen „Betriebliches Vorschlagswesen“ wird eine in sich schlüs-sige Form des Ideenmanagements realisiert. Die „kleinen“ und „großen“Regelkreise sind nicht als eigenständige Strategien erkennbar, sondern wer-den dem Mitarbeiter als Varianten der Bearbeitung vorgestellt. Damit ent-fällt für den Einreicher die Frage, in welches System er einen VV einreichen

Praxisbeispiele 77

soll. Generell wird das Ziel angestrebt, die Schwelle vor dem Einreichen eines VVs möglicht gering zu halten.

� VV sollen direkt auf wirtschaftlichen Nutzen für das Unternehmen abzielen.Daher soll der Einreicher zunächst selbst eine Wirtschaftlichkeitsrechnungerstellen. Um die Schwelle auch hier gering zu halten, sind Schätzwerte zu-gelassen. Die tatsächlichen Werte werden vom Gutachter eingesetzt.

Wichtig ist, dass durch dies System die Prozesse im Unternehmen kontinuierlichverbessert werden und die Mitarbeiter hieraus ebenfalls Nutzen ziehen, der siezu weiteren Verbesserungsbemühungen anregt – unabhängig von der Benen-nung des Systems.

5.3 Praxis der Integration von BVW und KVP im Mittelstand

Das hier vorgestellte Unternehmen beschäftigt 260 Mitarbeiter, davon 170 amhier dargestellten Standort. Der Betrieb kann mit rund 100 Beschäftigten in derProduktion und weiteren 70 Mitarbeitern, vorwiegend im Vertrieb, aber auch inder Verwaltung, als typischer Vertreter des Mittelstands gelten. Auch in dieserGrößenordnung lohnt es sich, KVP und BVW als Ideenmanagement integriertzu betreiben – wie, das wird im Folgenden beschrieben.

Ein BVW wurde Ende der 1960er-Jahre eingeführt. Mit diesem Mittel der kon-tinuierlichen Verbesserung waren die Mitarbeiter also bereits vertraut, als 1994das Unternehmen nach einer Krise reorganisiert wurde. Seither ist das Strebennach ständiger Verbesserung als Firmenphilosophie im Unternehmen, insbeson-dere in der Führung, verankert. Gemeinsam mit einem neuen Geschäftsführerführte die Geschäftsleitung Teamarbeit in der Produktion (bei Konti-Schicht-betrieb), Prämienentlohnung (auch für die Produktion) und eben den KVP ein.

Das BVW blieb als eigenständiges Instrument bestehen – auch heute noch kannein Mitarbeiter (oder ein Gruppe von Mitarbeitern) einen ausgefeilten Vor-schlag beim BVW einreichen, der begutachtet und mit ca. 10 % bis 20 % derEinsparung des ersten Jahres, bei 2500 € gedeckelt, prämiert wird. Die Spanneerklärt sich daraus, dass die Einsparung eher grob geschätzt wird, um das BVWeinfach und schnell zu halten. Auch das Risiko, einen Vorschlag zu prämieren,der schließlich zu gar keinen Einsparungen führt, geht man dafür ein.

Seit Mitte der 1990er-Jahre ist das gesamte Unternehmen einschließlich derProduktion in Teams organisiert. Diese Teams erhalten seit drei Jahren Ziel-vorgaben bezüglich der Kosten und der Qualität, die u. a. mittels kontinuierli-cher Verbesserung zu halten sind und für deren Einhaltung eine bis zu 12 %igePrämie auf den Grundlohn ausgeschüttet wird. Nur die Gruppen werden prä-

78 Praxisbeispiele

miert, nicht einzelne Mitarbeiter (Ausnahme: die Führungskräfte). Zusätzlicherhalten die Teams für eingereichte Vorschläge, in diesem Betrieb als „Team-vorschläge“ bezeichnet, eine Prämie für die „Teamkasse“, ein Konto mit Geld,das die Teams zur freien Verfügung haben. Je nach der Güte des Teamvor-schlags können bis zu 30 € in die Teamkasse fließen. Damit können Teamfesteausgerichtet werden, der Betrag kann aber auch, beispielsweise vor Weihnach-ten, jedem Teammitglied anteilig ausbezahlt werden. Dieses Teamkonto hat dieWirkung, alle Teammitglieder zur Beteiligung am KVP zu motivieren – wer län-gere Zeit keinen Vorschlag einreicht, aber vom Teamkonto profitiert, bekommtden Druck der Kollegen zu spüren. Und dieser Druck ist durchaus erwünscht.

Teamvorschläge werden i. d. R. mündlich an den Teamleiter oder den (vom Un-ternehmen ernannten und von den Teams akzeptierten) Teamsprecher heran-getragen. Ein Teamvorschlag, der sich als besonders einsparungsträchtig er-weist, kann jederzeit zusätzlich in einen BVW-Vorschlag umgewandelt und auchauf diesem Weg prämiert werden.

Die Prämie wird als gleitender Durchschnitt über die letzten drei Monate aus-bezahlt. Der aktuelle Prämienstand wird, wie auch die aktuelle KVP-Beteili-gung, im Teamraum, der gleichzeitig der Pausenraum für das Team ist, visuali-siert. Zu Beginn der Prämienentlohnung wurde zwischen Betriebsrat und Un-ternehmensführung nachverhandelt, wenn die Prämie über mehrere Monate fürein Team entweder bei 0 % oder beim Höchstsatz lag. Um Konflikte frühzeitigzu entschärfen, werden nun zweimal jährlich die Prämien routinemäßig mit bei-den Partein diskutiert.

Als Anregung für Vorschläge hängt in jedem Teamraum eine Liste als „Pro-blemkatalog“ für dieses Team auf einem Flipchartständer. Ebenfalls findet sichin den Teamräumen eine Liste mit Vorschlägen, die noch nicht realisiert sind.Mindestens 75 % der Mitglieder eines Teams müssen einem Vorschlag zustim-men, damit er realisiert wird. Durch den öffentlichen Aushang erhält jeder derin Wechselschicht arbeitenden Teammitglieder Kenntnis von der geplantenVerbesserung und kann ggf. Einsprüche erheben. Wird binnen zwei Wochennach Aushang kein Einspruch erhoben, gilt dies als Zustimmung. Damit kann jeder KVP-Vorschlag nach zwei Wochen realisiert werden. Der Stand der Rea-lisierung wird für jeden Vorschlag mittels eines PDCA-Zyklus visualisiert (Abb.5-4).

Das Unternehmen beschäftigt in der Produktion fast ausschließlich Facharbei-ter, überwiegend mit einer gewerblich-technischen Qualifikation, sodass dieMitarbeiter ausgehängte Vorschläge lesen, verstehen und ggf. kommentierenkönnen.

Um die Kreativität der Mitarbeiter weiter zu fördern, finden wöchentlicheTeambesprechungen von 1⁄2 bis maximal 3⁄4 Stunde Dauer statt. Die Produktion ist

Praxisbeispiele 79

soweit automatisiert, dass sie unterdessen weiter laufen kann, ggf. werden fürdiese Zeit Springer eingesetzt.

Die Integration von KVP und BVW zu einem Ideenmanagement beruhtzunächst darauf, dass für jede Ausprägung einer Dimension entweder das BVWoder der KVP zuständig ist:

80 Praxisbeispiele

Abb. 5-4: Der PCDA-Zyklus

Dimension BVW KVP

Umfang der Verbesserung groß klein bis mittel

eher außerhalb zumindest Verknüp-Verhältnis zum Arbeitsgebiet des eigenen fung mit dem eigenen

Arbeitsgebiets Arbeitsgebiet

Einreicheroft Einzelne,

GruppenGruppen möglich

Prämie individuell ausgezahltfließt in dieGruppenkasse

Ein weiterer wichtiger Grund für den Erfolg des Ideenmanagements ist, dass diebeiden Geschäftsführer, ein Mitglied der Gründer- und Eignerfamilie und ein familienfremder Manager, eindeutig Ideenmanagement als zentrales Werkzeug

für den weiteren Erfolg des Betriebes sehen. Die Erweiterung des BVW zumIdeenmanagement erfolgte in einer Krise. Mittlerweile arbeitet der Betrieb wie-der wirtschaftlich und wächst, dies selbstverständlich nicht nur, aber eben auchaufgrund der Ideen der Mitarbeiter. So hat das Ideenmanagement nachhaltigseine Wirksamkeit zeigen können und ist deshalb bei den Beschäftigten auch alsStrategie zur Sicherung ihrer Arbeitsplätze anerkannt.

5.4 KVP-Projekte

Als Beispiel für den Ansatz von KVP-Projekten mag das Programm GRO-WTTH dienen, das von der Firma Freudenberg, einem Zulieferer vornehmlichfür die Automobil- und die Textilindustrie, entwickelt wurde. Zunächst istGROWTTH mit Wachstum zu übersetzen, Wachstum des Unternehmens eben-so wie Wachstum der Mitarbeiter. Aber als Abkürzung steht GROWTTH auchfür „Get Rid Of Waste Through Team Harmony“, zu deutsch „Unnützes los-werden durch zielgerichtete Teamarbeit“.

Ein GROWTTH-Team besteht aus sechs bis acht Teilnehmern, die nicht nur ausverschiedenen Fachbereichen und Hierarchieebenen stammen, sondern in derRegel auch zwei Außenstehende, beispielsweise Mitarbeiter von Kunden oderLieferanten, miteinbeziehen. Hierdurch werden neue Sichtweisen beigesteuert.

Die Gruppenarbeit dauert vier Tage. Aufgabe und Ziel betreffen in der Regeldie Optimierung eines Prozesses, gerade auch im Hinblick auf die Kundenan-forderungen. Jedes Team geht nach einer standardisierten Systematik vor:

� Analyse des Ist-Zustands,

� Definition der Verbesserungspotenziale,

� Generierung von alternativen Lösungsmöglichkeiten,

� Auswahl und Test viel versprechender Alternativen und vor allem:

� Realisierung.

Die Grundstruktur entspricht dem PCDA-Zyklus (Abb. 5-5):

Aufgaben und Ziele beziehen sich also nicht nur auf Konzepte, sondern insbe-sondere auf die konkrete Umsetzung und damit auf die Verbesserung im Pro-zess. Dafür erhält das GROWTTH-Team auch die notwendigen Kompetenzen.Auch die Ziele werden als umgesetzte Verbesserung festgelegt, nicht beispiels-weise als Abstand zu einem theoretischen Optimum. Das einem Team vorgege-bene Ziel ist von der Betriebsleitung als Teilziel in Bezug auf die Ziele des Un-ternehmens und im Einklang mit der Strategie des Unternehmens definiert.Ebenfalls sorgt die Betriebsleitung für die Integration der Ziele unterschiedli-

Praxisbeispiele 81

cher Teams und vermeidet so, dass ein Ziel auf Kosten eines anderen, gleich-wichtigen Ziels erreicht wird.

Wie wird in einem solchen Ansatz das BVW integriert? Vor der Einführung vonGROWTTH gab es seit langem ein BVW, und dies wurde durchaus nicht abge-schafft. Der Schwerpunkt der Aktivitäten wurde auf die Integration des BVW indas nun errichtete Ideenmanagement und auf die Entwicklung eher kleiner unddirekt umsetzbarer VV gelegt. Diese VV können auch im BVW eingereicht wer-den. Das BVW arbeitet weiterhin. So besteht nicht die Gefahr, Vorschläge, diezwar in das BVW, nicht aber in ein KVP-Team passen, zu verlieren. Doch wirddurch die Konzentration auf eine Strategie das Ideenmanagement für jeden Be-schäftigten leicht durchschaubar und anzuwenden – diese Strategie folgt alsodem Muster der „Integration durch Vereinfachung“.

82 Praxisbeispiele

Abb. 5-5: Vorgehensmodell für GROWTTH-Projekte (Biehler 2000, S. 120)

5.5 Visualisierung im Ideenmanagement eines Chemiebetriebs

Ein früher selbstständiges Unternehmen wurde einem großen Chemiekonzernangegliedert. Im Zuge der Unternehmensübernahme wurde auch die Produkt-struktur umgestellt. So wurde der hier vorgestellte Betrieb zum Automobilzu-lieferer. Die neuen Kunden verlangten nun die systematische Verbesserung al-ler Unternehmensbereiche. Das im Betrieb seit langem gut funktionierendeBVW wurde in seiner Funktion belassen. Dagegen gab die Einführung vonGruppenarbeit durch die neue Konzernmutter einen Anlass, den KVP neu zuetablieren.

Der Betrieb arbeitet im 3-Schicht-System mit in der Regel deutschsprachiger,aber tendenziell gering qualifizierter Belegschaft. Ein besonderes Augenmerkwurde der Arbeit in KVP-Arbeitsgruppen (faktisch: Qualitätszirkeln) und derStandardisierung gewidmet, auch unter dem Druck japanischer (und andererasiatischer) Automobilhersteller, die dort Lacke beziehen.

Standardisierung ist dort in hohem Maße durch Visualisierung gesichert:

� Fotos vom „Soll-Zustand“ an Stellen, an denen Maschinen oder Material ab-gestellt werden,

� Fotos vom „Soll-Zustand“ zu reinigender Behälter,

� Bodenmarkierungen,

� standardisierte „Schwarze Bretter“,

� Leittafeln von Terminen und Prozessen,

� konsequenter Materialfluss von oben nach unten durch das Gebäude,

� visualisierte Prozessleittechnik.

Mitarbeiter müssen keine Handbücher oder Arbeitsanweisungen lesen, sondernsehen direkt am jeweiligen Arbeitsort den Sollzustand, haben ihn direkt vor Au-gen. Direkt am Arbeitsort finden in der Regel auch die KVP-Besprechungenstatt. Dabei entwickeln die Beschäftigten nicht nur Verbesserungen, sondernsind auch bei der Visualisierung des neuen Standards beteiligt.

5.6 Fazit

Die hier vorgestellten Betriebsbeispiele zeigen, dass Ideenmanagement auf un-terschiedlichste Weise realisiert wird. Ideenmanagement kann in größeren,durchaus aber auch in kleineren Unternehmen sinnvoll eingesetzt werden. Auchwerden durch die vorgestellten Varianten des Ideenmanagements verschiedene

Praxisbeispiele 83

Schwerpunkt- und Zielsetzungen verfolgt und erreicht. Gemeinsam sind denhier vorgestellten Systemen vier Punkte:

� BVW und KVP werden intelligent zu einem Ideenmanagement integriert.Sie sind aufeinander abgestimmt und passen zu den anderen im Unterneh-men verfolgten Strategien. Dies betrifft sowohl das Anreizsystem als auchdie Aufbau- und Ablauforganisation.

� Das Ideenmanagement ist klar, einfach und für jedermann verständlich auf-gebaut.

� Die meisten Ideenmanagementsysteme sind von der Betriebs- oder Ge-schäftsleitung angeregt und unterstützt. Sie werden von einem engagiertenIdeenmanager aufgebaut, vorangetrieben und erhalten.

� Über die eingereichten VV wird zügig entschieden, akzeptierte VV werdenkonsequent umgesetzt.

Schließlich ist allen Beispielen gemeinsam, dass das Ideenmanagement sowohlfür den Betrieb als auch für den Mitarbeiter gewinnbringend eingesetzt wird.

84 Praxisbeispiele

6 Checklisten

Die folgenden Unterlagen sind aus Checklisten verschiedener Betriebe zusam-mengestellt worden. Betriebspezifische Fragen und Angaben wurden verallge-meinert.

6.1 Analyse der betrieblichen Situation

Gerade zu Beginn der Beschäftigung mit einem zu etablierenden Ideenmanage-ment haben sich Checklisten bewährt.

85

Wie geht unser Unternehmen mit den Ideen der Mitarbeiter um?� Wer ist Ansprechpartner für die Mitarbeiter?

� Wer entscheidet, ob Ideen umgesetzt oder abgelehnt werden?

� Werden gute Ideen gewürdigt oder prämiert?

� Gibt es feste Regeln über die Prämienhöhe?

Sind die Mitarbeiter bereit, Ideen einzubringen?� Wissen die Mitarbeiter, wen sie mit Verbesserungsvorschlägen

ansprechen können?

� Sind sie zufrieden mit der Anerkennung ihrer Vorschläge?

� Zeigen die Mitarbeiter Interesse an den Zielen des Unternehmens?

Wie gehen Führungskräfte mit den Vorschlägen der Mitarbeiter um?� Nehmen Vorgesetzte die Mitarbeiter ernst?

� Fördern die Vorgesetzten

� kreative Mitarbeiterideen?

� sachliche, kritische Haltungen?

� Vertrauen durch Lob und Anerkennung?

� Informieren die Führungskräfte die Mitarbeiter über aktuelle und langfristige Unternehmensziele?

6.2 Definition der Ziele des Ideenmanagements

Wichtig vor der eigentlichen Arbeit am Ideenmanagement ist die Bestimmungder Ziele. Hier einige beispielhafte Fragen:

� Soll das Ideenmanagement vor allem Kosten sparen oder liegt der Schwer-punkt in Bereichen wie Qualitätsverbesserung oder Arbeitsschutz?

� Soll das Ideenmanagement auch als Instrument der Personalführung und -auslese genutzt werden?

� Sollen sich die VV auf bestimmte Bereiche (z. B. Produktion oder Logistik)konzentrieren?

Solche Fragen sind zu stellen und mit der obersten Geschäftsführung abzustim-men. So wird das Ideenmanagement von Beginn an in die gesamte Strategie desBetriebes eingepasst.

6.3 Fehlermöglichkeiten bei der Einführung von Ideenmanagement

Jedes Ideenmanagement muss der betrieblichen Situation angepasst sein. Den-noch lassen sich häufig beobachtete Fehler auflisten (vgl. Fischer u. a. 2003,S. 274 ff.).

� Fehler 1: Nicht genügend Ressourcen bereitstellenDie Einführung von Ideenmanagement ist eine Investition. Hierfür müssennicht nur Sachmittel, sondern vor allem Personalkapazität eingesetzt werden.Insbesondere die Hauptverantwortlichen werden das Ideenmanagement nicht„nebenbei“, zusätzlich zu ihrer Tagesarbeit einführen können.

� Fehler 2: Häufiger PersonalwechselDas Ideenmanagement in einem Betrieb benötigt insbesondere in der Anfangs-zeit einen engagierten Mitarbeiter, der das Ideenmanagement als „sein Kind“betrachtet und über lange Jahre hinweg kontinuierlich aufrecht erhält und weiter entwickelt. Das Ideenmanagement muss von erfahrenen und langfristigengagierten Mitarbeitern gelebt werden, Jobhopper sind hier fehl am Platz.

� Fehler 3: Zu viele InitiativenIn manchen Betrieben folgt man jeder neuen Managementmode. So wissen dieMitarbeiter bald nicht mehr, was derzeit Strategie und Ziel der Führung ist undkönnen ihr Wissen und ihre Erfahrung nicht einbringen. Hat sich ein Betrieb fürdas Ideenmanagement entschieden, so dürfen keine konkurrierenden Strategieneingesetzt werden.

� Fehler 4: Mangelhafte DetailarbeitVon der Betriebsvereinbarung und den Regeln zur Prämierung über die Gestal-tung von Formularen und der Parametrisierung von Software bis zu den Infor-

86 Checklisten

mations- und Werbemitteln steckt der Aufbau und die Durchführung einesIdeenmanagements voller Details, die konsequent und gründlich erarbeitet wer-den müssen. Ideenmanagement ist nicht nur eine Strategie, sondern auch ope-rative Arbeit, die gründlich getan werden will.

� Fehler 5: Nicht mit Widerständen rechnen

Die Einführung eines Ideenmanagements bedeutet eine Änderung im Betrieb.Davon sind nicht automatisch alle Mitarbeiter begeistert. Zur Einführung einerneuen Strategie gehört in jedem Fall Überzeugungsarbeit.

� Fehler 6: Widerstand nicht ernst nehmen

Manche Menschen wehren sich reflexhaft gegen jede Änderung in betrieblichenAbläufen. Es gibt aber auch Widerstand gegen Änderungen, die die Betroffenenaus guten Gründen ablehnen. Beispielsweise lehnt ein Arbeiter die Verwendungpreiswerteren Materials ab, weil er die Erfahrung gemacht hat, dass dieses Ma-terial zu Produktionsproblemen führt. Diese Reaktion kann auch Anlass sein,die verfolgte Strategie zu überprüfen.

� Fehler 7: Unklare Kommunikation

Sind die Regeln des Ideenmanagements klar, einfach und gut verständlich, solassen sich Gerüchte und das Gefühl, ungerecht behandelt zu werden, leicht ver-meiden.

� Fehler 8: Ideenmanagement als Selbstläufer betrachten

Ideenmanagement ist kein Selbstläufer, sondern bedarf der ständigen Unter-stützung durch das Management und durch den verantwortlichen Ideen-manager.

� Fehler 9: Falschen Zeitpunkt wählen

Ideenmanagement kann nicht in Konkurrenz zu anderen betrieblichen Großer-eignissen umgesetzt werden. Neben einer Unternehmenskrise mit Entlassungen,einer Zertifizierung oder der Übernahme durch ein anderes Unternehmen kannbeispielsweise ein Ideenmanagement kaum erfolgreich eingeführt oder reakti-viert werden.

� Fehler 10: Betriebliche Erfahrungsträger ignorieren

Ideenmanager müssen häufiger den „kleinen Dienstweg“ beschreiten. Siebenötigen ein Gespür für die Prozesse im Betrieb, um die Bedeutung eines VVzumindest grob einschätzen zu können. Erfolgreiche Ideenmanager waren re-gelmäßig lange Jahre an anderer Stelle im Betrieb tätig und wurden dann mitdieser Berufserfahrung zum Ideenmanager.

Checklisten 87

6.4 Fragenkatalog Produktion (Herstellung und Montage)

88 Checklisten

Nr. Verdacht auf Kein Hinweis aufVerschwendung Verschwendung

1. Ist das Produkt konstruktionsgerecht montierbar bzw. herstellbar?

2. Ist die Positionierzeit größer als die Bearbeitungszeit?

3. Können NC-Programme verkürzt werden?

4. Ist das Herstellungsverfahren prozesssicher (reproduzierbar)?

5. Erhöht der betrachtete Prozess die Wertschöfung?

6. Gibt es Untersuchungen zur Prozessfähigkeit der Maschinen?

7. Sind alle Aktivitäten im Fertigungsprozess erforderlich, um die Kundenanforderungen zu erfüllen?

8. Werden die Prozesse hinsichtlich Verbrauch von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen regelmäßig optimiert?

9. Werden in gewissen Zeitabständen Prozessanalysen bzw. Untersuchungen und Verbesserungen der Arbeitsabläufe durchgeführt?

10. Übersteigt die Leistungsfähigkeit der Maschine/Anlage die Anforderungen?

11. Ist „Handarbeit“ auf das Bestücken beschränkt, der Rest automatisiert?

12. Gibt es Job-Rotation bzw. Mehrmaschinenbedienung?

13. Treten Nebenzeiten, Störungen der Maschinen bzw. Anlagen auf, und führen Sie Nebenzeiten-Analysen der Maschinen und Anlagen durch?

14. Werden Betriebsdaten erfasst und sind diese den Mitarbeitern bekannt?

15. Können Verwechslungen innerhalb des Prozesses auftreten bzw. sind Prozesssicherungen installiert?

16. Gibt es Unordnung am Arbeitsplatz?

17. Gibt es Probleme bzw. Verbesserungen hinsichtlich Ergonomie und Prozessablaufgestaltung?

18. Können Stufen der Bearbeitung entfallen oder integriert, d. h. Arbeitsinhalte zusammengefasst werden? Gibt es mehrstufige Arbeitsgänge?

19. Haben Sie hohe Rüstzeiten Ihrer Anlagen und Maschinen?

20. Gibt es vorbeugende Wartung und Instandhaltung der Maschinen und Anlagen?

21.

22.

7 Literatur

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92 Literatur

8 Stichwortverzeichnis

Ablauforganisation . . . . 13, 14, 15, 20,43, 44

Angestellte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20, 49Annahmequote . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62Anstecknadel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48Arbeitnehmer . . . . . . . 20, 29, 35, 45, 89Arbeitnehmererfindung . . . . 18, 20, 77Arbeitsschutz . . . . . . . . . . . . . . . 40, 76, 86Aufbauorganisation . . . . . . . . . . . . 14, 15Beteiligungsquote . . . . . . . . . . 44, 54, 57Bewertung . . . . . . . . . . . 23, 24, 27, 90, 91Bildungswesen . . . . . . . . . . . . . . 14, 16, 69Bürokratie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51BVW-Beauftragter . . . 20, 40, 41, 49,

64, 69, 71, 77Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51, 67Definition . . . . . . . . .40, 42, 45, 55, 81, 85Durchführungsquote . . . . . . . . . . . . . . . . .62Erfolg . . .25, 40, 46, 47, 49, 52, 53, 58,

71, 73, 89, 90, 91, 92Fehler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17, 51, 59Gruppenvorschlag . . . . . . .32, 44, 62, 75Gutachten . . . . . . . . . . . . .14, 38, 70, 71, 77Gutachter . . .21, 23, 29, 56, 60, 63, 67,

69, 70, 76, 77Indikator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37, 62Initiative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9, 51Integration . . . . . . . . .8, 72, 75, 78, 81, 90Japan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72, 83Kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11, 90Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62Management . . . . . . . . . . .9, 10, 89, 90, 92Mitbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19, 20

Motivation . . . . . . . . . . . . . . . .52, 60, 61, 92mündlicher VV . . . . . . . . . . .48, 49, 64, 79Nationalsozialismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7Nutzen . . . .18, 23, 25, 26, 38, 52, 53, 78Patent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62Porsche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47, 48, 75, 91Post . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60, 75, 76, 77Prämie . . .9, 20, 21, 22, 23, 25, 26, 27,

28, 29, 47, 51, 53, 57, 65, 67, 71, 75,76, 78, 79

Produktivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12, 35Punkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27, 28, 48, 76Punktsystem . . . . . .12, 20, 27, 47, 48, 75Realisierung . . .16, 28, 47, 52, 60, 67,

79, 81Sachprämie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21, 22Sachpreis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25Software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14, 77Sonderaktion . . . . .43, 44, 45, 54, 55, 71Sonderleistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18, 29Strategie . . . . . .12, 36, 40, 42, 81, 89, 91Tamtam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47Umsetzung 46, 47, 63, 66, 68, 69, 70, 81Unternehmenskultur . . .37, 41, 51, 55,

59, 73, 90USA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7, 11Vorgesetztenmodell . . . . . . . . .49, 67, 75Vorgesetzter . . . .36, 47, 48, 49, 51, 59,

64, 66, 67, 75, 76, 77, 85, 90Werbemittel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44, 48Werkzeug . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73Ziel . . .7, 13, 18, 20, 25, 35, 36, 40, 42,

49, 53, 57, 58, 81, 82, 85

93