Bodensee-Forum 2012: Prof. Jürgen Wegge - Altersgemischte Teams

02.10.09

Jürgen Wegge

TU Dresden, Arbeits- und Organisationspsychologie

[email protected]

Vom Sinn und Unsinn altersgemischter

Teamarbeit

Seite 2 Wegge

Inhalt

1. Älter werdende Mitarbeiter in Organisationen: Eine kurze Vorbemerkung

2. Altersheterogenität bei Gruppenarbeit

Erkenntnisse zur Gruppenzusammensetzung Neue Befunde zur Altersheterogenität (ADIGU Projekt)

3. Handlungs- und Forschungsbedarf mit Blick auf altersgemischte Teamarbeit

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AGE IS ABOUT MIND AND MATTER, IF YOU DONT MIND,

IT DOESN´T MATTER ! (Mark Twain)

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„Wer in der Jugend sich durch Mühsal musste schlagen, den rührt's im Alter nicht,

wenn sich die Jungen plagen“

(Friedrich Rückert, 1788-1866)

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“Pest, Hunger und Krieg sind glücklich überwunden – nun sind die Alten da”

Die Zeit, 10.03.94

“Wir brauchen frisches Blut!” “Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans

nimmer mehr“

“Im Prinzip ist das Altwerden bei uns erlaubt, aber es wird nicht gern gesehen”

Dieter Hildebrandt in Scheibenwischer (Kramer, 2003)

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Deutschland altert

Warum? Niedrige Geburtenrate Steigende Lebenserwartung Zu- und Abwanderung

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Der älteste deutsche Mann (Bild aus 2004)

Hermann Dörnemann 111 Jahre

27. Mai 1893 – 2. März 2005

44 Jahre Rentner

Lebensmotto (?): "Sport ist Mord"

Prognose für 2025: Auf 2 Erwerbstätige kommen 3 Nicht-Erwerbstätige (Vaupel & Loichinger, 2006, Science)

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Politische Lösungen zur Bewältigung des demografischen Wandels

Kontinuierliche Erhöhung der Altersheterogenität innerhalb

der Erwerbsbevölkerung

Verlängerung der Lebensarbeitszeit

Früherer Einstieg in das Berufsleben

DFG-Projekt im SPP 1184 Altersheterogenität von Arbeitsgruppen als Determinante von Innovation, Gruppenleistung und Gesundheit (ADIGU I-III)

http://www.altersdifferenzierte-arbeitssysteme.de/index.php

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Inhalt





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Altersheterogenität bei Gruppenarbeit

Im deutschsprachigen Raum

werden oft altersgemischte Tandems („mentoring“) und altersgemischte Teams empfohlen, um die Sicherung des vorhandenen Know-hows zu gewährleisten, Altersdiskriminierung zu verhindern und eine altersgerechte Arbeitsaufteilung zu ermöglichen

Ist dieser Rat sinnvoll?

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Grundlegende Theorien zur Gruppenzusammensetzung

Theorie der sozialen Identität (Taifel & Turner, 1986)

Die Selbstkategorisierung als Mitglied einer Gruppe X führt dazu, dass man Mitglieder der eigenen Gruppe bevorzugt und Mitglieder anderer Gruppen (out-group) benachteiligt

Ähnlichkeits-Attraktions-Theorie (Byrne, 1971) Menschen neigen dazu, sich Gruppen anzuschließen, deren Mitglieder ihnen ähnlich sind. Sie fühlen sich dort wohler und erbringen bessere Leistungen

Informationsverarbeitungsansatz (Kerschreiter et al., 2005) Nutzung von Erfahrungs- und Wissensunterschieden fördert die Leistung über kognitive Konflikte (insb. bei Ideenfindung und Problemlösungsaufgaben)

Seite 12 Wegge

Empirische Befunde Ergebnisse bisheriger Studien zeigen eher negative Effekte

aufgrund von hoher Altersheterogenität:

schlechteres Gruppenklima und weniger Kommunikation

höhere Fluktuationsrate und schlechtere Leistungen

In einzelnen Studien hatte die Altersheterogenität aber

auch keine negativen Effekte (Wegge & Schmidt, 2009)

Die Gesamtbilanz ist negativ: Die neueste Metaanalyse

von Joshi & Roh, 2009 berichtet r = -.06 (95%CI = -.09 bis -.04)

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Warum treten die möglichen positiven Effekte der Altersheterogenität nicht ein?

Leistungshemmende emotionale und leistungsfördernde

kognitive Konflikte sind positiv korreliert (de Dreu und Weingard; 2003: r =.52), wie man diese beiden Effekte entkoppelt, ist bisher kaum untersucht

Positive Effekte von Sachkonflikten werden möglicherweise überschätzt

Ob altersbedingte Informationsheterogenität in der Gruppe voll genutzt wird, ist fraglich

Modell der Ähnlichkeits-Attraktions-Theorie und der sozialen Identität wahrscheinlich mehr zutreffend

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Altersheterogenität in Gruppen

geringe Salienz

hohe Salienz

kognitive Konflikte

emotionale Konflikte

Finden von Problemlösungen

komplexe Aufgaben

Durchsetzung von Problemlösungen Routineaufgaben

Synergie

Störung

positives Teamklima hohe Wertschätzung

der Heterogenität

negatives Teamklima keine Wertschätzung

der Heterogenität G R U P P E N E F F E K T I V I T Ä T

Das Adigu-Modell

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ADIGU Untersuchungsfelder Dienststellen der Versorgungsverwaltung der Bezirksregierung Münster

(67 Gruppen und N = 435 über 2 Messzeitpunkte) Dienststellen (Ämter) der Finanzverwaltung von NRW

(t1: 155 Gruppen mit N = 722; t2 = 397; 69 Gruppen mit N = 347 über 2 Messzeitpunkte)

Niederlassungen eines großen Finanzdienstleistungsunternehmens (2337 < N < 2514 in 245 Geschäftsstellen über 4 Messzeitpunkte) Datenerhebung (jährlich) freiwillige, anonyme Teilnahme vor Ort in den Ämtern/Niederlassungen

Erhebung aller Modellvariablen bei Gruppenmitgliedern und Vorgesetzten mittels

Fragebogen (in der Versorgungs- und Finanzverwaltung)

Erfassung von objektiven Leistungsdaten (insbesondere Finanzdienstleistung)

Auswertungsmethoden sind u.a. Regressionsanalysen, Strukturgleichungsmodelle und Mehrebenenanalysen

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Stichprobe: 111 Finanzämter (ältere Daten) n=2066 Mitarbeiter die komplexe Aufgaben bearbeiten n=2531 Mitarbeiter die Routineaufgaben bearbeiten

Altersheterogenität korreliert positiv mit der Leistung (objektive Bearbeitungszeiten), wenn komplexe Aufgaben bearbeitet werden (r=-.23), nicht bei einfachen Routineaufgaben (r=.01); Unterschied dieser beiden Korrelationen ist mit Z=1.79, p<.04 signifikant

Unterschied in Längsschnitterhebung (1 Jahr später) noch größer (r=-.22 vs. r=.19)

Wegge, Roth, Neubach, Schmidt & Kanfer, 2008, JAP

Ausgewählte Ergebnisse I

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Self-reported Health disorders Routine Task Groupsa

Self-reported Health disorders Complex Task Groupsb

Overall Small

Groups Large

Groups Overall Small

Groups Large

Groups

Age variance .21* .26* -.03 -.07 -.08 -.07

Age mean .33* .30* .42** .10 .08 .15

Age maximum .39** .44** .11 -.01 .07 -.17

Bei komplexen Aufgabenanforderungen ist Altersdiversität

nicht mit Gesundheitsbeeinträchtigungen verknüpft!

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Stichprobe

722 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einer großen Landesverwaltung NRW

157 Gruppen (Größe: M = 4.60; 3-20)

Durchschnittsalter: M = 41.18 (SD = 5.77)

Prozentualer Frauenanteil: 65%

Kernaufgabe: Einkommenssteuerveranlagungen

Ausgewählte Ergebnisse II

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Variable Messinstrument/Quelle Items α

Altersheterogenität Standardabweichung - - Salienz der Altersheterogenität Schmidt & Wegge (2009) 6 .82 Konflikte Emotionale Konflikte Jehn (1995) 4 .92 Kognitive Konflikte Jehn (1995) 7 .88 Gruppeneffektivität Innovation Janssen (2001) 7 .92 Identifikation mit der Gruppe Mael & Ashforth (1992) 5 .75

Arbeitszufriedenheit Neuberger & Allerbeck (1978) 3 .85

Burnout (emotionale Erschöpfung) Büssing & Perrar (1992) 5 .90

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Alters-heterogenität Salienz

Emotionale Konflikte

Kognitive Konflikte

Arbeitszufr.

Identifikation

Innovation

Burnout χ2df =101 = 126.38, p < .01

RMSEA = .040

SRMR = .064

CFI = .99

Gamma-Hat = .98

Hypothese: Alterssalienz und Konflikte vermitteln vollständig den Zusammenhang zwischen Altersheterogenität

und Gruppeneffektivität

.31

.35

.59

-.58 .01

-.54 -.11

-.24 -.34

.13

.38

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Stichprobe: 236 Gruppen (n = 2330, Finanzdienstleistung)

Shemla, Thies, Wegge & Schmidt, submitted

Ausgewählte Ergebnisse III

Seite 22 Wegge

.35**

Tenure Diversity

Performance Age Diversity

.13* (-.02)

.42**

0

20

40

60

80

100

120

Low Tenure diversity High Tenure diversity

Per

form

ance

Low Sex diversityHigh Sex diversity

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Team-Ebene Altersidiversität (SD); Wertschätzung von Altersdiversität (neue Skala

mit 3 items, z.B. “Ein Team funktioniert besser, wenn es sich aus Personen

verschiedener Altersklassen zusammensetzt”; Burnout (MBI, „emotional

exhaustion“), Kontrollvariablen: Alter (Mittelwert), Geschlecht,

Gruppengröße, Interdependenz, Status Vorgestzten-Ebene

Innovatives Verhalten (Janssen, “idea generation, promotion, realization”)

Alphas: alle > .70

Ausgewählte Ergebnisse IV 11 Versorgungsämter zu t1 (N = 459; 68% Antworten)

67 Teams (M = 6.85; SD = 2.8), mittleres Alter = 40,49 (SD = 5.34)

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Altersdiversität, Wertschätzung von Altersdiversität und Burnout beeinflussen innovatives Verhalten

I N N O V A T I O N

/

• Zeitraum: 10/07 – 11/08

• 56 Gruppen aus PKW-Produktion

• 623 MA, davon 36 weiblich (5.8 %)

• Gruppengröße: 7 – 19 MA (M = 11.11, SD = 2.55)

• Alter MA: M = 44.09 (SD = 9.10)

• Betriebszugehörigkeit MA: M = 19.23 (SD = 7.21)

Ausgewählte Ergebnisse V

/

Gesundheit: Methodik

Mehrebenenanalyse (Hierarchical Linear Modeling):

Alter Level 1 (Individuum)

Level 2 (Gruppe)

Gesundheit

Ergonomie/ Heterogenität

(1) Welchen moderierenden Einfluss haben die Gruppenvariablen auf den Zusammenhang zwischen dem individuellen Alter und der Gesundheit?

(2) Welchen direkten Einfluss haben die Gruppenvariablen auf die Gesundheit bei gleichzeitiger Berücksichtigung der Alterseffekte?

(1) (2)

/

Ergebnisse (Zusammenfassung)

• Der Krankenstand nimmt erwartungsgemäß mit steigendem Alter zu, vor allem die Dauer der Arbeitsausfälle.

• Ergonomische Entlastung kann diese Zunahme signifikant abschwächen, d.h. Ergonomie hat einen moderierenden Einfluss

• Altersgemischte Teams (im Sinne der Gleichverteilung gemäß Blau-Index) weisen einen signifikant geringeren Krankfehlstand auf

auch bei Berücksichtigung des Einflusses des Alters und der Ergonomie hat Altersdiversität einen direkten positiven Einfluss

• Geschlechtsgemischte Teams weisen ebenfalls einen signifikant geringeren Krankfehlstand auf, auch hier wirkt ein direkter positiver Einfluss

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Inhalt





Seite 29 Wegge

Interventionen

Workshops Führungsverhalten

Salienz des Alters

Wertschätzung von Altersdiversität

Seite 30 Wegge

Entwicklungs-Workshop • mit Führungskräften, Mitarbeitern des

Weiterbildungsreferats & Universitätsmitarbeitern

• Ziel: Trainingsinhalte gemeinsam an ausgewählten Übungen erarbeiten zur Passung an Zielgruppe

Trainingsdesign

• 2 Tage (jeweils 7 h) • modular aufgebaut • 5-6 Teilnehmer je Training • Inhalt:

Sensibilisierung für Diversität & Ableiten von Handlungsstrategien

Konzeption des Trainings zur Führung altersgemischter Teams

Seite 31 Wegge

Modul Inhalt Methodischer Ansatz

Modul I Altersdiversität als Ressource erkennen:

Definition von Altersdiversität, Auswirkungen

von Diversität in Gruppen

Wissensvermittlung,

Gruppendiskussion,

Sensibilisierung

Modul II Altersdiversität als Ressource nutzen:

Handlungsmöglichkeiten für Führungskräfte

(Altersstereotype,

Wertschätzung für Altersdiversität,

alter(n)sgerechte Führung)

Wissensvermittlung,

Gruppendiskussion,

Fallstudien

Transfer-

Workshop

Wiederholung & Vertiefung der zentralen

Inhalte, Transfersicherung,

Diskussion von Umsetzungsproblemen

Gruppendiskussion,

Gruppen-Coaching

Trainingsinhalte

Seite 32 Wegge Arbeitsgruppe Wegge & Schmidt

Altersdiversität in Arbeitsgruppen (ADIGU) Folie 32

Beispiel eines Trainingsbausteins

Baustein: Steigerung der Wertschätzung für Altersdiversität

Trainingsinhalte

Seite 34 Wegge

Trainingsgruppe

Warte Kontroll-Gruppe

Nach- messung

Follow Up Training Vor-

messung

Mai/ Juni 2010 Juni 2010 + 4 Monate + 12 Monate

Booster Session

Nach- messung

Follow Up

Vor- messung Training

Mai/ Juni 2010 + 4 Monate + 12 Monate

Evaluation - Design

Seite 35 Wegge

Trainingsgruppe • Teilnehmer: 23 Gruppen (106 MA) • Frauenanteil: 68 % • Alter: 41.17 Jahre (SD=11.39) • Tenure: 22.3 Jahre (SD=11.7) • Gruppengröße: 4.74 (SD=1.42)

Kontrollgruppe

• Teilnehmer: 24 Gruppen (109 MA) • Frauenanteil: 61 % • Alter: 40.52 Jahre (SD=11.62) • Tenure: 20.1 Jahre (SD=10.3) • Gruppengröße: 6.12 (SD=1.90)

Evaluation - Stichprobe

Seite 36 Wegge

Altersvorurteile (nach Hassel & Perrewe, 1995)

Seite 37 Wegge

Ergebnisse der Trainingsevaluation

Emotionale Konflikte im Team (nach Jehn, 1995; Einschätzung der Vorgesetzten)

Seite 38 Wegge


Burnout / Emotionale Erschöpfung (Büssing & Perrar, 1992; Einschätzung der Teammitglieder)

Seite 39 Wegge


Innovationsfähigkeit (Janssen, 2004; Einschätzung der Vorgesetzten)

4,4

4,6

4,8

5

5,2

5,4

Prae Post

Inno

vatio

nsfä

higk

eit

(Vor

gese

tzte

nurt

eil)

Messzeitpunkt

TG (n=16)KG (n=8)

Zeit x TG/KG F=1.965 p=.070 eta2=.095 (kontrolliert für Altersdiversität und Beschäftigungsdauer)

Alternsgerechte Führung

• bezeichnet ein umfassendes, auf den gesamten Alterungsprozess der Mitarbeiter bezogenes Konzept.

• Es betrachtet die Stärken und Schwächen aller Beschäftigtengruppen und ihren (voraussichtlichen) Alterungsprozess im Unternehmen.

• bezeichnet die Orientierung an den spezifischen Fähigkeiten und

Bedürfnissen der jeweiligen beschäftigten Altersgruppen. Ziel: Aufbau und Erhalt der Arbeitsfähigkeit

Verhaltensweisen der alter(n)sgerechten Führung in Organisationen

Wegge et al., in Revision Allgemeine Prinzipien der Führung in

altersgemischten Teams

Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitern

Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber

jüngeren Mitarbeitern

1. Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams

Förderung eines positiven Miteinanders älterer und jüngerer Mitarbeiter

Förderung der Zusammenarbeit verschiedener Altersklassen

Beteiligung aller Altersklassen an Entscheidungen

Faire Behandlung aller Altersklassen

Beteiligung aller Altersklassen an Weiterbildungsangeboten

Förderung der Wertschätzung von Altersunterschieden im Team

Verringerung der Augenscheinlichkeit (Salienz) von

Altersunterschieden im Team

2. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitern

3. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber jüngeren Mitarbeitern



Beachtung individueller Stärken und Schwächen

Berücksichtigung des wachsenden Bedürfnisses nach Autonomie / Handlungsspielraum

Förderung der Weitergabe von Berufserfahrung der Älteren an jüngere Mitarbeiter

Bei anstehenden Veränderungen Ältere frühzeitig einbeziehen

Leistung älterer Mitarbeiter wertschätzen





Regelmäßige Rückmeldungen über erbrachte Arbeitsleistungen

Übertragen abwechslungsreicher Arbeitsaufgaben

Bieten von Möglichkeiten der beruflichen Weiterentwicklung

Bieten benötigter Unterstützung

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Messung alter(n)sgerechter Führung

ESF-Projekt: Stärkung der subj. Gesundheit und Erhalt der Arbeitsfähigkeit von älteren Beschäftigten im stationären

Pflegebereich (SuGA) Stichprobe •N = 180 Pflegekräfte •aus insgesamt 16 stationären Altenpflegeeinrichtungen aus Sachsen •Ø Alter: 52,0 Jahre (Range: 44 bis 61 Jahre)

•Frauen: 97% , Männer: 2,8% •Vollzeit: 26,9%, Teilzeit: 73,1%

Seite 46 Wegge

Alter(n)sgerechte Führung in der Pflege

Tabelle: Skalenstatistik der Skala Alter(n)sgerechte Führung und ihrer Subskalen

Seite 47 Wegge


Variable Messinstrument

Wertschätzung von Altersunterschieden im Team Wegge et al. (2011)

Emotionale Konflikte Jehn (1995)

Arbeitszufriedenheit • Arbeitszufriedenheit • Resignation

Baillod & Semmer (1994)

Kündigungsabsicht Hasselhorn et al. (2005)

Psychische Gesundheit (WHO5) Brähler et al. (2007)

Burnout • Emotionale Erschöpfung • Zynismus • Professionelle Effizienz

Maslach, Jackson & Leiter (1996)

Seite 48 Wegge


Allgemeine Prinzipien

Besonders für Ältere

Besonders für Jüngere

Alter(n)sgerechte Führung

Wertschätzung

.27**

.20**

.18*

.28**

Emotionale Konflikte -.36** -.18* -.06 -.25**

Arbeitszufriedenheit

Arbeitszufriedenheit .34** .41** .19* .40**

Resignation -.29** -.26** -.10 -.29**

Kündigungsabsicht -.21** -.24** -.04 -.22**

Psychische Gesundheit .22** .23** .15† .24**

Burnout

Emotionale Erschöpfung -19* -.18* -.04 -.17*

Zynismus -.33** -.25** -.07 -.29**

Professionelle Effizienz .19* .15 .05 .16*

Anmerkung: Korrelation nach Pearson, ** p < .01, * p < .05, † p < .10.

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Weitere Maßnahmen für ein altersgerechtes Management von Humanressourcen

• Betriebliche, demographische Analyse

• Anpassen von Weiterbildungsmaßnahmen an die Lernbedürfnisse und -gewohnheiten älterer Mitarbeiter (Führungsaufgabe)

• Lernförderliche Arbeitsgestaltung und arbeitsnahe Qualifizierung

• Individuelle Entwicklungsplanung (Mentoring)

• Reduktion alterskritischer Anforderungen und altersgerechter Arbeitsplatzwechsel

• Allgemeine Maßnahmen zur Gesundheitsförderung und Verringerung der Altersdiskriminierung

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Vorläufiges Fazit Altersgemischte

Teamarbeit ist nur unter

bestimmten Bedingungen und bei guten Management

sinnvoll!

Salienz der Altersunter

-schiede verringern

Alters-diskrimi-nierung

& Vorurteile reduzieren

Wert-schätzung

von Altersunter-

schieden erhöhen

gesundheits-förderliche

Arbeits-gestaltung

das Alter wert-

schätzende Führung

Altersgemischte Teamarbeit

Miteinander der Generationen

Seite 52 Wegge

Ausgewählte Literatur zum Vortrag

Breu, C., Wegge, J, & Schmidt, K.-H. (2010). Alters-, Geschlechts- und „Tenure“-diversität in Verwaltungsteams – Erklären Faultlines mehr Varianz bei Teamkonflikten und Burnout als traditionelle Diversitätsindikatoren? Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 64, 147-159.

Fritzsche, L. Wegge, J., Schmauder, M., Kliegel, M., & Schmidt, K. H. (eingereicht.). Team diversity, workplace ergonomics and age-related declines in health and performance of car manufacturing teams.

Liebermann, S. & Wegge, J. (2010). Subjektive Gesundheit beim Übergang in den Ruhestand. In S. Hoffmann & S. Müller (Hrsg.), Gesundheitsmarketing: Gesundheitspsychologie und Prävention (S. 167-181). Bern: Huber.

Ries, B. C., Diestel, S., Wegge, J. & Schmidt, K.-H. (2010). Die Rolle von Alterssalienz und Konflikten in Teams als Mediatoren in der Beziehung zwischen Altersheterogenität und Gruppeneffektivität. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 54, 117-130.

Ries, B. C., Diestel, S., Wegge, J. & Schmidt, K.-H. (2010). Altersheterogenität und Gruppen-effektivität – Die moderierende Rolle des Teamklimas. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 64, 137-146.

Schmidt, K.-H. & Wegge, J. (2009). Altersheterogenität in Arbeitsgruppen als Determinante von Gruppenleistung und Gesundheit . In A. Dehmel, H. Kremer, N. Schaper & F. E. Sloane (Hrsg.), Bildungsperspektiven in alternden Gesellschaften (S. 169-183). Frankfurt: Lang.

Thies, M., Wegge, J., Shemla, M. & Schmidt, K. H. (submitted). Effects of diversity on performance in financial service teams: The joint impact of age-, tenure- and gender diversity.

Wegge, J., Frieling, E. & Schmidt, K.-H. (2008). Alter und Arbeit. Wirtschaftspsychologie, 10,3. Wegge, J., Jungmann, F., Schmidt,. K.-H. & Liebermann, S. (2011). Das Miteinander der Generationen am Arbeitsplatz: In

IGA (Hrsg). Das iga Barometer 3. Welle. iga Report, 21, 64-97. Wegge, J., Jungmann, F., Liebermann, S., Schmidt, K.-H., & Ries, B. C. (2011). Altersgemischte Teamarbeit kann erfolgreich

sein. Empfehlungen für eine ausgewogene betriebliche Altersstruktur, Sozialrecht und Praxis, 21, (7), 433-442 Wegge, J., Roth, C., Neubach, B., Schmidt, K. H. & Kanfer, R. (2008). Age and gender diversity as determinants of

performance and health in a public organization: The role of task complexity and group size. Journal of Applied Psychology, 93, 1301-1313.

Wegge, J., Roth, C., & Schmidt, K. H. (2008). Eine aktuelle Bilanz der Vor- und Nachteile altersgemischter Teamarbeit. Wirtschaftspsychologie, 10, 30-43.

Wegge, J., Schmidt, K.-H., Liebermann, S., & van Knippenberg, D. (2011). Jung und alt in einem Team? Altersgemischte Teamarbeit erfordert Wertschätzung von Altersdiversität. In P. Gellèri &. C. Winter (Hrsg) , Potenziale der Personalpsychologe. Einfluss personaldiagnostischer Maßnahmen auf den Berufs- und Unternehmenserfolg (S. 35-46). Göttingen: Hogrefe.

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