Bonusregelung für leitende Krankenhausärzte€¦ · Imaging Pathway „Staging Rektum Karzinom“...

Bonusregelung für leitende Krankenhausärzte

Gute Lösungen sind mit gutem Willen möglich!

H.P.Busch

Chefarzt-Boni und Zielvereinbarungen

Zeno

5. Dezember 2013 Berlin

Seite 2

BBT Gruppe 8 Krankenhäuser

9 Medizinische Versorgungszentren

14 Einrichtungen der

Alten- und Behindertenhilfe

10.000 Mitarbeiter

123.000 stationäre Patienten

347.000 ambulante Patienten

15 Fachabteilungen

2400 Mitarbeiter(innen) 250 Ärzte(innen)

Krankenhaus der Barmherzigen Brüder Trier

Barmherzige Brüder Trier Gruppe

Seite 4

Ihre E-Mail-Adresse

CT2

NUK2

Sono

Hybrid OP (Angio)

NUK1 CT1

Röntgen

MR2 MR1

Zentrum für Radiologie, Neuroradiologie,

Sonographie und Nuklearmedizin

(„Imaging Center“)

MR3

Krankenhaus der Barmherzigen Brüder Trier

1. Die (neuen?) Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt

- eine Herausforderung für das Krankenhausmanagement

(d.h. Konzernleitung, Krankenhausführung und Chefärzte)

2. Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns:

Erst die Personalentwicklung, dann die Prozessoptimierung in den Dimensionen

Medizinische Qualität, Servicequalität und Wirtschaftlichkeit – und dann der Bonus

3. Das Chefarztbild im Wandel

Vom „Gott in Weiß“ zum „Arzt und Manager“ Sind Boni dafür notwendig?

4. Im Mittelpunkt steht der Patient

Zielvereinbarungen und Bonus als Motivations- und Anreiz- System

Nutzen und Risiken aus Sicht eines Krankenhauskonzerns

5. Empfehlungen aus der Praxis:

Wie profitieren Patient, Krankenhaus und Chefarzt?


1. Die (neuen?) Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt - eine Herausforderung für das Krankenhausmanagement













Krankenhaus

Gesundheitsmarkt

Der Patient als

Kunde, Partner und Gast

Wettbewerb

Med.Qualität Servicequalität

Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt

Das Krankenhaus ist ein Wirtschaftsunternehmen:

Ohne positive Differenz von Erlösen und Kosten (d.h. Gewinn)

ist mittelfristig keine Existenz und damit keine hochwertige Medizin möglich.

Wirtschaftlichkeit

Serv

icequalität

Motivierte und qualifizierte Mitarbeiter

Med

izinisch

e Qu

alitä

t

Wirtsch

aftlich

keit

Krankenhaus

Eine hohe

medizinische Qualität

ohne

hohe Servicequalität

und

hohe Wirtschaftlichkeit

ist nicht „überlebensfähig“.

Patient

Nutzung von

Wirtschaftlichkeits-

reserven

Produktivität und

Effektivität


Medizinische

Qualität

Servicequalität

(Patient,

Zuweiser)

Strategie

Priorisierung

Wirtschaftlichkeit

(Ressourcenverbrauch)

Was muss kontinuierlich optimiert werden?

Der Wettbewerb der Krankenhäuser ist ein Qualitäts- und Kostenwettbewerb

von Gesamtbehandlungsprozessen von der Aufnahme bis zur Entlassung.

„In Gesamtprozessen denken, handeln und optimieren“.

Wichtige Vorausetzung für den Erfolg:

Hohe Patienten-, Zuweiser- und Mitarbeiterzufriedenheit

Nur eine kontinuierliche Prozessoptimierung (Was? und Wie?)

sichert den Erfolg im Wettbewerb.

Die Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt

Effektivität Das Richtige tun!

Effizienz Etwas richtig tun!

Seite 10

Strategisches Marketing

Welche und wie viele DRGs

können /sollen

mit hoher

medizinischer Qualität

Servicequalität und Wirtschaftlichkeit

erbracht werden?

(Qualität und Quantität)

Prozessoptimierung

Vereinbarte DRGs

sollen/müssen mit hoher

medizinischer Qualität,

Servicequalität

und Produktivität

(Effizienz und Effektivität)

der Einzelleistungen

durchgeführt werden.

Ziele erfolgreicher Krankenhausentwicklung


Leistungsspektrum Prozessqualität

Motivations (Bonus) - System

Finanzierung des Krankenhauses

Fallpauschalen (DRG + GOÄ) Einzelleistungen

(GOÄ, EBM)

Management (Optimierung)

von Gesamtprozessen

Management (Optimierung)

von einzelnen Leistungen


Ü berschuss Ambulanzerl ö se Erl ö se Invest. Gesamtbetrag

F ö rderung

Inte

grie

rte

Ve

rso

rgu

ng

§ 1

40

ff. S

GB

V

Ab

mu

lante

s O

perie

ren

Pa

usch

alfö

rde

run

g

Ein

ze

lf ö

rderu

ng

Erl ö

sbudg

et (D

RG

)

Zusa

tze

ntg

elte

Indiv

idua

lentg

elt

Zu - /

Ab

schl ä

ge

Wa

hlle

istu

ng

Un

terk

unft

Wa

hl ä

rztlic

he L

eis

tung

en

(An

teil

Kra

nke

nh

au

s)

§ 115 a § 115 b § 116 § 116b - 120 SGB V

SGB V SGB V SGB V

Institutsambulanz

Notfallambulanz

Sozialp ä d . Zentrum

Psychiatr .

Institutsambulanz

Poliklinik

Spez. Amb. Versorgung

Ch

efa

rzta

mb

ula

nz

(An

teil

Kra

ke

nh

au

s)

Andere wirtschaftl .

Bet ä tigung

Ambulante

Krankenhausbehandlung

Neue Be -

handlungsformen

Station ä re und teilstation ä re

Krankenhausbehandlung

KHG/LKHG KHEntG

§ 8 f

KHG

§ 10 - 27

LKHG

§ 9 - 11 KHEntG § 22 KHEntgG

SGB V

An

ge

bo

t vo

n

Die

nstleis

tung

en a

n D

ritt

e

(W ä

sch

ere

ien, E

sse

n,

Fun

ktio

nsd

iag

nostisch

e

Leis

tung

en, W

ohn

he

ime

.)

Stift

ung

en

12

Fallpauschalen(DRGs)

Aufnahme Entlassung

Prozessqualität

Medizinische Qualität

Servicequalität

Wirtschaftlichkeit

Erlös

Verweildauer

Fallpauschale

UGVD OGVD

Klinischer Behandlungsablauf:

Wartezeiten auf med. Leistungen, unnötige Wiederholungen,

med. nicht notwendige Leistungen, nicht optimierte Prozesse (Qualität, Personal,

Geräte) führen zu einer Steigerung der Kosten bei gleichen Erlösen und damit

zu einer Verminderung der Wirtschaftlichkeit!

Erlöse Kosten


Wirtschaftlichkeit

Behandlungsfall (Leistungskette)

Behandlungsfall

(Leistungskette)

Kosten stationär

DRG - Erlöse

Wirtschaftlichkeit

(Kosten/DRG-Erlös)

Art und

Anzahl der

Leistungen

Leistungs-

erbringung

Effektivität

(Behandlungs-

pfad)

Effizienz

Produktivität

(Kosten/

Leistung)

Was und Wann ?

Wie?

Was muss optimiert werden?

Effizienz:

Wurde das CT kostengünstig erbracht?

Effektivität:

Ist das CT notwendig?

Stationäre

Leistungen

Erlös: DRG

Ziel:

hohe Qualität

hohe Wirtschaftlichkeit


Aufnahme Entlassung

Erlös: Eine DRG – eine Fallpauschale !!!

Radiologie

Die (neue) Herausforderung: In Gesamtprozessen denken und optimieren

Qualität und Produktivität

einzelner Leistungen

(Effizienz)

Qualität und Wirtschaftlichkeit

von Gesamtbehandlungsprozessen

Auswahl der Leistungen (Effektivität) +

Organzentrum

Anästhesie

Gastroenterologie Kardiologie

Labor

Prozessoptimierung im System der Fallpauschalen


Aufnahme Entlassung Abteilung 1

(z.B.

Innere)

Abteilung 2

(z.B.

Kardiologie)

Abteilung 3

(z.B.

Herzchirurgie)

Abteilung 4

(z.B.

Urologie)

Erlös: Eine DRG – eine Fallpauschale !!!

Die (neue) Herausforderung: In Gesamtprozessen denken und optimieren

Qualität und Produktivität

einzelner Leistungen

(Effizienz)

Qualität und Wirtschaftlichkeit

von Gesamtbehandlungsprozessen

Auswahl der Leistungen (Effektivität) + Prozessoptimierung im System der Fallpauschalen


Im BKT

15%

Keine Investitionen!!

Die Kosten der 250 Kalkulationshäuser sind im DRG System die Preise/Erlöse.

www.g-drg.de


Gesamtbehandlungen (DRGs)

Budgetverhandlungen mit den Krankenkassen:

Ergebnis: Case Mix (Case Mix Index); Erlöse

Verhandeltes

DRG-Budget

2013

DRG-Erlöse

Casemix

(Case Mix Index konstant)

Mehrerlösausgleich 65%

Verhandeltes

DRG-Budget

2012

Mehrleistungsabschlag 25%

Mehr Patienten sind nicht immer ein Vorteil !


Marketing

Strategie Marketing

Strategie





2. Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns: Erst die Personalentwicklung, dann die Prozessoptimierung in den Dimensionen









Die Ziele des Gesundheitskonzerns /des Krankenhauses

(Vision/Mission/Balanced Score Card)

müssen den Mitarbeitern bekannt sein und von ihnen getragen werden.

Dazu gibt es keine Alternative!

Voraussetzung für den Erfolg im Wettbewerb:

Eine effiziente, professionelle und nachhaltige Personalentwicklung muss zunächst

ein positives Veränderungsklima schaffen und die Ziele transparent machen.

Die Veränderungsbereitschaft wird dann von systematischer Befähigung

begleitet.

Eine kontinuierliche Personalentwicklung bezieht alle Führungskräfte

(auch Chefärzte) ein.

Personalkompetenz

Med. Fachkompetenz Sozialkompetenz Managementkompetenz

Dienstanweisungen und Verbote können Überzeugung und Vertrauen nicht ersetzen!

Erst die Personalentwicklung, dann die Prozessoptimierung, dann das Bonus System!

Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns


Wachstum ja,

aber durch Qualität

von Medizin, Service

und Mitarbeitern.

Wo wollen wir hin?

Zur Optimierung der Behandlungsabläufe im Krankenhaus

fehlt häufig eine

kritische retrospektive Analyse (einzelner Patienten, Mittelwert)

(internes/externes Benchmarking) der Gesamtbehandlung

unter den Aspekten

Clinical Outcome

Wirtschaftlichkeit

Servicequalität

Auch bei einer erfolgreichen medizinischen Behandlung

kann ein großer Optimierungsbedarf bei den Kriterien

Wirtschaftlichkeit und Servicequalität bestehen.

(Überlebensstrategie!!)


Die neue Dimension im System der Fallpauschalen

Zusätzlich müssen Gesamtprozesse gesteuert, kontrolliert und optimiert werden

Prozessqualität

Medizinische Qualität Servicequalität Wirtschaftlichkeit

Neue Anforderungen

Prozesse Strukturen Personen

NEUER Personalbedarf (Qualität, Quantität)

zusätzlich zur direkten Leistungserbringung

Verschiebung im Personalbedarf und in der Personalqualifikation:

Von der direkten Leistungserbringung (Steigerung der Produktivität)

zum Leistungsmanagement (z.B. aktive Vermeidung unnötiger Leistungen)


Voraussetzung für eine erfolgreiche Optimierungsstrategie

sind:

Standardisierte,

evidenzbasierte,

kostensensitive

Behandlungspfade

Sie machen Behandlungsgesamtprozesse im Krankenhaus

messbar, analysierbar, vergleichbar und steuerbar.

Prozessoptimierung: Prozesse Strukturen Personen (Personalentwicklung)



24

Bildgebende Diagnostik

Thorax – CT

Oberbauch

+ Becken CT

+ KM

+ rekt.Füllung

Oberbauch

+ Becken

Sono

evtl + KM

Becken MRT

+ KM

Endosono

Therapie

Die „sowohl als auch“ Strategie bis zur Kapazitätsgrenze

Staging Rektum Karzinom gestern/heute

Von der

„sowohl als auch“

zur

„entweder oder“

Strategie

heute/morgen


Imaging Pathway „Staging Rektum Karzinom“ in der DRG Welt

Staging Rektum Karzinom

Vorher: Die „sowohl als auch“ Strategie

Kosten (Personal- und Sachkosten): ca. 500,- €

Nachher: Die „entweder oder“ Strategie (Imaging Pathway)

Kosten (Personal- und Sachkosten): 270,- € - 450,- €

Ein

Erfolg


Die vermiedene (medizinisch nicht notwendige)

oder die Wahl der medizinisch gleichwertigen,

aber kostengünstigeren und weniger belastenden Methode

ist ein Vorteil für alle.

Den Patienten

(Belastung/Risiko)

Das Krankenhaus

(Wirtschaftlichkeit)

Die klin. Abteilung

(Budget)

Die Radiologie

„sinnvollere“

Geräteauslastung

Kulturwandel:

Das kritische Hinterfragen einer Indikation zur Leistung muss als wertvoller

Beitrag zur Prozessoptimierung und nicht als Angriff auf die Fachkompetenz

des anfordernden Arztes gesehen werden.

Fallkonferenz

Patientenbelastung (Patientensicherheit)

und Wirtschaftlichkeit (Effektivität)

medizinischer Leistungen

Eine kritische retrospektive Analyse

von Art und Zeitpunkt angeforderter Leistungen

mit Konsequenzen für die weitere prospektive Prozessoptimierung

Das Motivations- und Belohnungssystem im Krankenhaus darf nicht nur

Qualität und Quantität von Einzelleistungen berücksichtigen.

Es muss auch die Steigerung der Prozessqualität fördern.

(Wie belohne ich die vermiedene medizinisch nicht notwendige Leistung)


28

Die Motivation bei der Erbringung von Leistungen darf nicht sein,

in möglichst kurzer Zeit möglichst viele Leistungen/Behandlungen

unabhängig von Indikation und Qualität durchzuführen.

Das schädigt den Patienten, schafft bzw. sichert (keine) Arbeitsplätze

und gefährdet die Existenz des Krankenhauses.

(Parameter z.B. Anzahl der CT Untersuchungen pro Facharzt).

Die Motivation muss sein, mit optimierten Personal- und

Materialressourcen die höchst mögliche medizinische Qualität zu erreichen

und unnötige Untersuchungen und Behandlungen aktiv zu vermeiden.

Das nützt dem Patienten und dem Krankenhaus.

Motivation

Wie belohne ich bei gleicher medizinischer Qualität

nicht nur die gemachte sondern auch die vermiedene Leistung?

Bonus für vermiedene, med. nicht notwendige Leistungen!

An der Menge der Einzelleistungen orientiert:

An der Qualität von Gesamtbehandlungsprozessen (DRGs) orientiert:


Ziele des Krankenhauses:

Dem Patienten sollen hochwertige medizinische Leistungen

in ausreichender Anzahl zur Verfügung gestellt werden.

Notwendige Voraussetzung:

Die Existenzsicherung des Krankenhauses durch:

- hohe medizinische Qualität

- hohe Servicequalität

- ausreichende Wirtschaftlichkeit

- hohe Patienten-, Mitarbeiter- und Zuweiser- Zufriedenheit

Der Chefarzt hat eine Schlüsselfunktion:

Er ist der Steuermann im medizinischen Leistungsgeschehen!

Er trägt die Verantwortung für das Was und Wie.









3. Das Chefarztbild im Wandel Vom „Gott in Weiß“ zum „Arzt und Manager“ Sind Boni dafür notwendig?






Der Chefarzt muss nicht nur medizinisch sondern in den gegebenen

Rahmenbedingungen des Gesundheitssystems auch ökonomisch

erfolgreich sein (nicht nur in der Praxis - auch im Krankenhaus!).

Chef der Ärzte

Leiter einer Wirtschaftseinheit

im Krankenhaus mit

persönlicher Leistungserbringung

Verantwortung:

- für die med.Ausbildung

- medizinische Qualität

Zusätzliche Verantwortung

- für das Budget

Leistungsmenge /Leistungsart

Leistungsqualität

Ressourcenverbrauch(Kosten)

- Personalverantwortung

- Prozessoptimierung

(Effizienz, Effektivität)

Arzt Arzt und Manager

Das Chefarztbild im Wandel

Zeitanteile Chefarzt

Medizin Management

Patienten-

versorgung

Innovation

(Forschung)

Lehre

*Supervision

*Patienten-

Zuweiser-

Gespräche

*Eigene

Leistungs-

erbringung

Weiter-

Entwicklung

in

Diagnostik

und Therapie

z.B. Studien,

neue

Geräte

PJ/Studenten

Facharzt-

Weiterbildung

Allg.

Mitarbeiter

Operatives

Management

Strategisches

Management


Für das professionelle Management benötigt der Chefarzt eigene Kenntnisse,

aber auch geeignete Strukturen und Mitarbeiter mit Kompetenz und Zeit.

Wollen

Können

Dürfen

Management

Operatives

Management Strategisches

Management

Controlling Organisation Organisations-

Entwicklung /

Change-

Management

Marketing

T r o u b l e S h o o t i n g

Wollen

Können

Dürfen

I n f o r m a t i o n s m a n a g e m e n t

Prozesse Strukturen Personen

Medizin Wirtschaftlichkeit Service binden entwickeln finden


Leiter(in)

eines

multidisziplinären

multiprofessionellen

Zentrums

(z.B. Kopfzentrum, Gefäßzentrum

Imaging Center)

Leiter(in)

einer kleineren

Fachabteilung

1. Sozialkompetenz

2. Managementkompetenz 3. Monodisziplinäre Fachkompetenz

1. Monodisziplinäre

Fachkompetenz 2. Managementkompetenz 3. Sozialkompetenz

Hauptaufgabe:

Erfolgreiche

Leitung des Zentrums

Persönliche Leistungserbringung

Hauptaufgabe:

Erfolgreiche persönliche

Leistungserbringung

Leitung der Abteilung

Anforderungsprofil


Bei einer Weiterentwicklung des Berufsbildes Chefarzt/ Führungskräfte bietet

diese Position großen Einfluss auf die erfolgreiche Gestaltung der

Krankenhausentwicklung, bei einem Stillstand oder Rückschritt jedoch das

Schicksal, nur als einer in seiner Fachlichkeit wahrgenommener Spezialist

zu agieren.

Viele Chefärzte/Führungskräfte haben noch die Wahl bei der Rollenfindung,

die Zeit für eine Entscheidung zum Arzt und Manager wird aber von der

Verwaltung und dem Gesundheitssystem nur noch begrenzt eingeräumt

werden können.


Die Alternative Chefarzt

Von der Konzern-

Krankenhausleitung

geschätzter Partner

mit hoher

Beratungs- und

Gestaltungskompetenz

„Insourcing“ des

Managements

Chefarzt

Nur fachlich

wahrgenommener

„Spitzenmediziner“

ohne Einblick in die

Leistungs-, Kosten-

und Erlösdaten

„Outsourcing“ des

Managements

Ist ein Bonussystem dafür notwendig?

Ein Bonus – System soll eine unzureichende Personalentwicklung kompensieren!











Zielvereinbarungen und Bonus als Motivations- und Anreiz- System Nutzen und Risiken aus Sicht eines Krankenhauskonzerns



Die Konzernstrategie

Standortsicherung und Wachstum im Wettbewerb

durch einen Qualitätsvorsprung

Hohe Qualität fördert hohe Patientennachfrage

Standortsicherung und Wachstum im Wettbewerb

durch nicht notwendige Leistungen oder verminderte

medizinische Leistungsqualität

ja

nein

Zielvereinbarungen als Motivations- und Anreiz- System

Analyse des Motivations- und Anreiz- Systems

„Es ist unmöglich, jemandem etwas verständlich zu machen,

wenn sein Einkommen davon abhängt, es nicht zu verstehen.“(Upton Sinclair)

Wie kann dieses Ziel erreicht werden?

Motivations- und Anreiz- System

Bonus

Vergütung

Bonus

Ausstattung der Abteilung

(Personal, Geräte, Material)

Bonus

Lebensqualität

(Dienste, etc.)

Der Chefarzt ist angestellter Mitarbeiter des Krankenhauses

und damit verpflichtet die definierten Ziele des Unternehmens mitzutragen.

Er muss mit den zugewiesenen Möglichkeiten (Ressourcen)

das Optimum für die Patienten, das Krankenhaus, die Mitarbeiter

und sich selbst erreichen.


Jedes Krankenhaus hat die Chefärzte, die es verdient (eingestellt/entwickelt hat)

Vergütung des Chefarztes

Feste Vergütung Variable Vergütung

Liquidationsbeteiligung

(% der Brutto - Liquidationserlöse)

Zielvereinbarungen

(Bonuszahlung)

Pool

(Berufsordnung) Eigenanteil

(Erfolgs-

beteiligung)

Abteilungs-

ausstattung


Zielvereinbarungen

(Bonuszahlung)

Ziele Leistungsmenge

Wirtschaftlichkeit/Produktivität


Servicequalität

Mitarbeiter

(binden, finden, entwickeln)

Was nicht messbar ist, ist nicht optimierbar !

Optimierung erfordert eine Strategie mit Nachhaltigkeit!

Chefarzt



Clinical Outcome

(Statistik)

Komplikationsrate

MDK/

Zweitmeinung

Patientenzufriedenheit

Qualitätsicherung

Zuweiserzufriedenheit

Einzelne Leistung

(OP, MRT)

Gesamt-

behandlung

(DRG)

Medizinische Qualität so gut wie geplant (notwendig), nicht so gut wie möglich!


Externes

Benchmarking

Internes

Benchmarking

(Vorjahr)



Wartezeiten

Termintreue

Arztkontakte

Patientenzufriedenheit

Ambiente

Zuweiserzufriedenheit Einzelne Leistung

(OP, MRT)

Gesamt-

behandlung

(DRG)

Servicequalität macht medizinische Qualität sichtbar!

Servicequalität

Externes

Benchmarking

Internes

Benchmarking

(Vorjahr)



Fluktuation

Krankheitsrate

Resonanz auf

Stellenanzeigen

Zielgespräche

Fach-, Sozial-,

Managementkompetenz

Mitarbeiter-

zufriedenheit

Eine systematische Personalentwicklung mit Nachhaltigkeit

ist die Voraussetzung für jede erfolgreiche Abteilung.

Externes

Benchmarking

Internes

Benchmarking

(Vorjahr)

Mitarbeiter

(binden, finden, entwickeln)

Systematische

Personalentwicklung



Effizienz Wurde das CT

kostengünstig erbracht?

Effektivität War das CT

notwendig?

Einzelne Leistung

(OP, MRT)

Gesamt-

behandlung (DRG)

Kostenwettbewerb mit Qualitätsgarantie!

Externes

Benchmarking

(z.B. DRG)

Internes

Benchmarking

(Vorjahr)

Wirtschaftlichkeit / Produktivität

Wirtschaftlichkeit

Erlös - Kosten

Produktivität

Leistung - Kosten

Effizienz + Effektivität Wurde die Gesamtbehandlung (DRG)

mit hoher Qualität kostengünstig erbracht?



Einzelne Leistungen

(OP, MRT)

Gesamt-

behandlungen (DRGs)

Mehr Leistungen (Patienten, DRGs) sind nicht automatisch

ein ökonomischer Vorteil für die Abteilung, das Krankenhaus und den Konzern,

weniger Leistungen nicht automatisch ein Nachteil!

Leistungsmenge

Ausreichende Erlöse müssen den Leistungen folgen und/oder

die Leistungsveränderungen sind Teil der Marketing Strategie des Krankenhauses (Konzerns)

Summe aller

Leistungen

Menge einzelner

Leistungen

(Strategie)

Summe aller

Behandlungen

(Case Mix)

Menge einzelner

Behandlungen

(Strategie)


Ärztliche Festlegung

diagnostischer und therapeutischer Maßnahmen

Für den Patienten

Nutzen hoher Nutzen geringer Nutzen kein Nutzen

Zweitmeinung

MDK Prüfung positiv positiv/negativ negativ

Durchführung ja vielleicht nein

Gesamtbehandlung (DRG)

stat/amb; konserv./OP

Einzelne Maßnahmen

(Art der OP) / (CT, MRT)

nicht gesichert

sehr selten

hohes Risiko

sehr teuer

Patientenwunsch

Einflussfaktoren


Im Mittelpunkt steht das Wohl des Patienten!

Strategische Forderung des Krankenhauses:

Beispiel: Im Wettbewerb Steigerung einer speziellen Behandlung (z.B. Knie OP)

Der belohnte Weg muss eine Qualitätsoffensive sein!

Bei der Qualitätsoffensive müssen primär

Parameter der medizinischen Qualität und der Servicequalität

und nur sekundär die Menge als Ergebnis im Vordergrund stehen.

(Wichtung /Priorisierung der Erfolgsparameter).

Eine Steigerung der Menge über nicht gerechtfertigte Indikationen

stellt eine Überlebensgefahr für den Patienten, aber auch

für den Konzern, das Krankenhaus und den Chefarzt dar.

Dem Belohnungs- (Bonus-) System muss eine nachhaltige Personalentwicklung

der Chefärzte vorausgehen.

Vielleicht ist das Bonussystem dann nicht mehr notwendig!


Chefarzt

Forderungen des

Krankenhauses Berufsordnung


Der Chefarzt muss sich die Therapiefreiheit „erwirtschaften“!

GW: Gewichtung













5. Empfehlungen aus der Praxis: Wie profitieren Patient, Krankenhaus und Chefarzt?

Empfehlungen aus der Praxis:

Jedem Bonus- und Anreiz- System muss eine Personalentwicklung (Schaffung eines

geeigneten Veränderungsklimas – Erläuterung der Ziele) und eine Prozessoptimierung vorausgehen.

Ein Bonus- und Anreiz- System stellt eine Kombination von Fördern und Fordern

im Wirtschaftsunternehmen Krankenhaus dar.

Ein Malus – System sollte vermieden werden.

Es sollte nur ein geringer Teil der Gesamteinkünfte in Abhängigkeit von der Zielerreichung

flexibel als Bonus gestaltet werden.

Neben der direkten persönlichen monetären Komponente sollten Verbesserungen von persönlicher

Lebensqualität und Ausstattung der Abteilung (Personal, Geräte, Material, Räume) im

Vordergrund stehen.

Anreize sollten nur für konkret kontrollierbare und vor allem für den Arzt unmittelbar

beeinflussbare Ziele vereinbart werden.

Mit hoher Priorität sollten sich Anreize auf Qualität, Service und Wirtschaftlichkeit und

nicht auf die Leistungsmenge beziehen.

Ein finanzieller Anreiz sollte in einer Weise gestaltet werden, dass für medizinische

Sonderfälle mit entsprechendem Mehrkostenbedarf ein angemessener

Behandlungsspielraum verbleibt.

In Zweifelsfällen sollte eine rechtliche Abklärung – gegebenenfalls unter Einbezug der

Ärztekammer – vorgenommen werden.

in Anlehnung an: Dr.T. Scholl - Eickmann, Kanzlei am Ärztehaus, Dortmund


Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

Patienten Chefärzte Krankenhausleitung

Konzernleitung Mitarbeiter

53

Downloads/Link:

http://bbtgruppe.de/bb_trier/presse/Management_im_Krankenhaus.php

Bonusregelung für leitende Krankenhausärzte€¦ · Imaging Pathway „Staging Rektum Karzinom“...

Documents

Transcript of Bonusregelung für leitende Krankenhausärzte€¦ · Imaging Pathway „Staging Rektum Karzinom“...