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Anhang 2 4

Anhang 2: Ergebnisse der Literaturrecherche zum Thema Selbstmanagement

Der folgende Abschnitt dient als Einführung in die Selbstmanagementforschung und

problematisiert die Größe des Gegenstandsbereichs, die begriffliche Vielfalt und die

Inhomogenität des Feldes.

Um sich dem Begriff zu nähern, sich einen Zugang zu differenzierten

wissenschaftlichen Konzepten zu verschaffen und den empirischen Stand der

Forschung zu sichten, wurde zunächst das Feld der Selbstmanagementforschung

eruiert. Dazu wurde eine Recherche in einschlägigen Datenbanken durchgeführt.

Neben dem Begriff Selbstmanagement wurden auch sinnverwandte Begriffsfelder

wie Selbststeuerung, Selbstkontrolle, Selbstregulation und effektives Handeln in die

Suche einbezogen. Anhand von ausgewählten Beispielen ohne den Anspruch auf

Vollständigkeit werden die Suchergebnisse zu jedem dieser Begriffe im Anhang

dargestellt (siehe Anhang 1). Eine ausführlichere Betrachtung würde im Kontext

dieser Arbeit an dieser Stelle zu weit führen. Damit soll ein Eindruck vermittelt

werden, welche Bandbreite an Themen im Zusammenhang mit dem Begriff

Selbstmanagement und verwandten Bedeutungsfeldern beforscht und diskutiert

wird. Bevorzugt berücksichtigt wurden bei der Recherche Publikationen der letzten

zehn Jahre. Auf Instrumente zur Erfassung von Selbstmanagementaspekten sowie

Interventionsmaßnahmen zur Verbesserung des Selbstmanagements wird an

einigen Stellen hingewiesen, sie finden ansonsten in dieser Arbeit keine nähere

Betrachtung.

Die Vorgehensweise bei der Recherche, die zur Auswahl der hier im Folgenden

dargestellten Konzepte führt, lässt sich wie folgt beschreiben: Als Erstes wurde in

den Fachbereichen Psychologie, Sport und Wirtschaft zum Begriff

Selbstmanagement gesucht, wobei sich ein Ergebnis von 300 Treffern ergab

(Psyndex, Bisp, Wiso). Von der weiteren Betrachtung ausgeschlossen wurden

krankheits- oder defizitorientierte Publikationen und solche ohne erkennbaren

wissenschaftlichen Hintergrund. Ebenso aus der näheren Betrachtung

ausgeschlossen wurden Arbeiten, deren Fragestellungen (wie z. B. Diabetes,

Alkoholabusus) und untersuchten Zielgruppen (z. B. Strafgefangene oder

Kleinkinder) mit Blick auf das Untersuchungsinteresse dieser Arbeit zu weit entfernt

lagen. Natürlich können auch diese Veröffentlichungen mögliche inhaltliche

Hinweise zur Selbstmanagementthematik liefern, gleichwohl scheint eine detaillierte

Auswertung im Kontext dieser Arbeit wenig zielführend: Abgesehen davon, dass

Anhang 2 5

eine eingehendere Betrachtung angesichts der Fülle des vorgefundenen Materials

eine stringente beziehungsweise kohärente Darstellung des Themas eher

erschweren als bereichern würde, lässt sich die hier getroffene Auswahl durch

verschiedene Argumente begründen:

• Ressourcenorientierte Sichtweise: Im Kontext des Themas Spitzenleistung

richtet sich der Fokus der Selbstmanagementproblematik primär auf Fragen der

Leistungssteigerung sowie des Leistungserhalts und beinhaltet damit eine eher

ressourcenorientierte (und weniger eine defizitorientierte) Sichtweise.

• Zielfokus Expertisesteigerung und -erhalt: Während die

Selbstmanagementthematik für viele untersuchte Zielgruppen in einem eher

allgemeinen Zusammenhang (z. B. Lebensverbesserung in der gesamten

Lebensspanne, Gesundheitsprophylaxe, persönliche Weiterentwicklung,

Therapie) erörtert wird, ist die inhaltliche Bezugsebene im Fall der Spitzenleister

eingegrenzter und zugleich mit Zielen definiert: Hier geht es primär um

Expertisesteigerung, um den Erhalt der Expertise auf höchstem Niveau oder im

Einzelfall um die Regeneration und Rehabilitation nach Unfall oder Krankheit.

Betrachtet wird in einer bestimmten Domäne und häufig in abgegrenzter

Zeitperspektive.

• Spezielle Bedingungen für exzellente Leistung: Spitzenleister agieren unter

nicht alltäglichen spezifischen personalen, umfeldbezogenen und situativen

Bedingungen, was einen direkten Vergleich mit anderen Zielgruppen und einen

Transfer von Ergebnissen – speziell im Fall einer defizitorientierten Sichtweise –

erschwert.

Nach Anwendung dieser Auswahlkriterien verblieben zunächst 90 Publikationen

zum Thema Selbstmanagement. Da der erste Einblick in das Bedeutungsfeld eine

Fülle verschieden fokussierter Themenbereiche aufzeigt, die mit dem Oberbegriff

Selbstmanagement in Verbindung gebracht werden, wurde, um die Trefferquote für

empirische Arbeiten zu erhöhen und auch wichtige wissenschaftliche Ansätze zum

Thema nicht außer Acht zu lassen, die Recherche um die angrenzenden

Begriffsfelder Selbststeuerung, Selbstkontrolle, Selbstregulation und effizientes

Handeln ergänzt. Sie wurde nach den oben genannten Kriterien ausgewertet; bei

Doppelt- und Mehrfachnennungen wurde nur ein Treffer berücksichtigt. Diese

Sucherweiterung ergab rund 2 240 zusätzliche Treffer, die nach dem gleichen

Auswahlverfahren wie für den Begriff Selbstmanagement auf rund 500 Titel

reduziert und der näheren Betrachtung unterzogen wurden (siehe Anhang 1).

Anhang 2 6

Zusammenfassend betrachtet zeigt die durchgeführte Recherche für das hier

vorliegende Forschungsvorhaben, dass es eine sehr große Vielfalt von Literatur

zum Thema mit unterschiedlichsten Zugängen gibt. Zudem erscheint

Selbstmanagement als kein einvernehmliches und eindeutig abgegrenztes

Begriffskonstrukt, sondern als Oberbegriff (Leitbegriff, Orientierungslinie) für ein in

seinen Einzelaspekten noch nicht genau eingegrenztes psychologisches

Phänomen:

• Der Begriff Selbstmanagement subsummiert viele unterschiedliche theoretische

Konzepte unterschiedlichster wissenschaftlicher Disziplinen – hauptsächlich,

aber nicht ausschließlich – aus der Psychologie. Dabei werden zumeist

verschiedenste Teilbereiche des Selbstmanagements fokussiert, die sowohl

psychische Aspekte als auch Handlungsfelder, Lebensbereiche und Situationen

umfassen.

• Das Rechercheergebnis gibt Hinweise für die Handhabung der eigenen

empirischen Untersuchung: Bei der Anwendung des Begriffs

Selbstmanagement beziehungsweise der Auswertung der damit verbundenen

Aussagen muss diese Begriffsvielfalt und -unterschiedlichkeit berücksichtigt

werden. Wichtig ist es also, sich begrifflich an das Phänomen

Selbstmanagement ‚heranzutasten‘ und damit auch für andere Formulierungen

wie Selbststeuerung, Selbstregulation, Ziel- und Emotionsmanagement, Work-

Leisure-Management etc. offen zu sein.

• Die Begrifflichkeiten bergen – auch innerhalb der wissenschaftlichen

Gemeinschaft – durch zum Teil fehlende, je nach Autor unterschiedliche oder

uneindeutige Definitionen ein gewisses Unsicherheitspotenzial für ihr

Verstehen und ihre Handhabung, was auch für Verwirrung sorgen kann.

Solchen Uneindeutigkeiten begegnet man in der Beschäftigung mit den

theoretischen Konstrukten um Selbstmanagement häufig, und auch in dieser

Arbeit kann dies nicht vermieden werden. Eine einvernehmliche Klärung

beziehungsweise Einigung steht aus.

• Die Qualität der Rechercheergebnisse beziehungsweise der dabei

identifizierten Publikationen zum Thema Selbstmanagement ist recht

unterschiedlich: So liefern etwa die beiden psychologischen Datenbanken

(Psyndex, Bisp) eine Vielzahl von Arbeiten mit wissenschaftlichem Hintergrund,

während die wirtschaftlichen Datenbanken (Wiso) neben den bereits über die

psychologischen Datenbanken erzielten Treffern auch viele Publikationen mit

nicht erkennbarem wissenschaftlichem Hintergrund zutage fördern. Bei den

Anhang 2 7

empirischen Untersuchungen dominieren sportbezogene gegenüber

managementbezogenen Studien, obwohl das Thema Selbstmanagement im

Bereich Management, Führung und Organisation sowie Personalentwicklung in

den einschlägigen Fachmedien insgesamt ausgiebig diskutiert wird.

• Die Übertragbarkeit der mit verschiedenen Zielgruppen (hauptsächlich

Studenten, aber auch Schülern, Lehrern und einigen anderen Berufsgruppen zu

diversen Selbstmanagementaspekten erzielten Forschungsergebnisse) auf

Spitzenleister scheint nach diesem ersten Durchgang fraglich. Die jeweiligen

Ergebnisse müssten in weiteren Untersuchungen für diese Zielgruppe validiert

werden.

• Es gibt nur wenige empirische Untersuchungen mit Personen, die exzellente

Leistungen erbringen. Untersucht werden verschiedene Einzelaspekte, die für

Selbstmanagement relevant sein könnten, vereinzelt im Handlungsfeld

Spitzensport und selten im Handlungsfeld Spitzenmanager (siehe auch Tabelle

im Anhang). Es ist also eine Forschungslücke zu verzeichnen, und die

vorliegende Untersuchung dient als Feldstudie und hypothesengenerierend mit

erstem Erkenntnisinteresse.

• Aufgrund der Recherche bilden sich Forschungsleitlinien heraus, von denen

ausgewählte in den nächsten Abschnitten aufgegriffen werden, um das

Phänomen Selbstmanagement – auch in seinen Diskussionspunkten und

Widersprüchen – inhaltlich zu erfassen. Dabei wird bei der Auswahl der

Ansätze zum einen auf die Nähe zur eigenen empirischen Untersuchung, zum

anderen auf die praktische Machbarkeit im Rahmen dieser Arbeit geachtet.

Recherche: Selbstmanagement

Nach Anwendung der genannten Auswahlkriterien verblieben letztlich 90

Publikationen zum Thema Selbstmanagement, die mit folgendem Ergebnis einer

näheren Betrachtung unterzogen wurden: Ein wichtiges Standardwerk zum

Selbstmanagement und hier aufgeführt, obwohl ein Lehrbuch für die klinische Praxis

und mit einer ausführlichen Bibliografie zum therapeutischen Kontext ausgestattet,

ist das Werk von Kanfer, Reinecker und Schmelzer (2006). Der

Selbstmanagementtherapieansatz liefert vielen Autoren, auch aus Sport und

Wirtschaft, die theoretische Fundierung ihrer Praxiskonzepte für ihr jeweiliges

Themenfeld (exemplarisch: Kogler, 2006; Schmelzer, 2000, S. 201-222).

Unterschiedlichste wissenschaftliche Theorieanbindung dagegen haben das

„Ressourcenorientierte Selbstmanagement“ (Krause & Storch 2006, S. 32-43;

Anhang 2 8

Storch, Krause & Küttel, 2007, S. 290-309; Storch & Krause, 2003), der

Selbstmanagementansatz für Schüler (Storch & Riedener, 2007), das auch

empirisch validierte Stress- und Selbstmanagementtraining „STREMA“ für Lehrer

und Schüler (Lattmann & Rüedi, 2003), die „Kooperative Entwicklungssteuerung

durch Selbst-management“ (Sieland, 1999) sowie ein Selbstmanagementansatz auf

der Basis von Psychoenergetik (Hansch, 2006). Selbstmanagement, Selbstführung,

Selbstverwirklichung und Selbsterziehung sind auch die Stichworte, unter denen

G. F. Müller (2001, S. 293-310; 2002, 2003a, S.171-202; 2003b, 2004a, S.227-236;

2004c, S.91-107) Theorie- wie Praxiskonzepte sowohl für den Alltag als auch für

das Berufsleben erarbeitet. Kastner (2004, S. 1-65) stellt ein

Selbstmanagementkonzept auf der Grundlage eines systemtheoretisch orientierten

Mehrebenenmodells vor.

Gefunden wurden zudem Publikationen zu verschiedenen Teilbereichen des

Selbstmanagements und mit gleichfalls unterschiedlichsten theoretischen

Hintergründen: Beziehungsmanagement und Steuerung sozialer Systeme im Privat-

und Berufsleben (Blume & Blume, 2003), emotionale Kompetenz (Seidel, 2004),

stärken- und ressourcenorientiertes Management (Czichos, 2001; Storch & Krause,

2003) sowie Ausschöpfung von Leistungspotenzialen in der Jugend (Storch &

Riedener, 2007), Wertemanagement – auch im beruflichen Alltag (Kensok &

Dyckhoff, 2004; Mengel, 2001, S. 76-96; Schmelzer, 1994, S. 79-93). Die inhaltliche

Differenzierung von Einzelaspekten des Selbstmanagements reicht bis hin zu

speziellen Aspekten wie beispielsweise Entscheidungen treffen, Lebensvisionen

entwickeln und Selbstgestalten versus Gestaltetwerden. Die Arbeiten von Stroß

(2001), Deller und Kuehn (2003) beschäftigen sich auch empirisch mit dem Thema

Selbstveränderung u. a. durch Selbstmanagementinterventionen. Ein weiterer

Beitrag entwickelt ein Selbstmanagementkonzept auf der Grundlage von

Erkenntnissen der Gehirn-forschung und evolutionstheoretischen Ansätzen

(Hansch, 2006). Auch im Kontext (kognitiver) Verhaltenstherapien und der

Neurolinguistischen Programmierung (NLP) findet der Begriff Selbstmanagement

Beachtung (Besser-Siegmund & Siegmund; 2003 Kraft, 1998).

• Beruflicher Kontext: Wie schon im oberen Abschnitt erwähnt, wird das Thema

Selbstmanagement häufig im Bezug zum Berufsleben aufgegriffen. Die Work-

Life-Problematik und gesundheitsschädliches Verhalten von Berufstätigen wird

genauso in Zusammenhang mit Selbstmanagement diskutiert (Dobos, Göttel &

Wolff, 2005, S. 33-36; Kastner, 2004, S. 1-65; Steenbuck & Höher, 2008,

S. 202-207) wie die Rolle von Selbstmanagement in Arbeitsorganisationen –

Anhang 2 9

z. B. im Rahmen der Personalentwicklung – oder mit Lehrern (Grüterich,

Traphan & Kanning, 2006, S. 2-11; Jost, 2000; König & Kleinmann, 2006,

S. 331-348).Einige Studien mit Führungskräften zu den Themen Volition und

Motivation und die Entwicklung eines entsprechenden

Selbstmanagementtrainings finden sich bei Kehr (1998, S. 52-58, 2002, 2001,

S. 20-28, 2004) und werden von Priemuth (2003) validiert. S. Klein (2001, 2002)

untersucht Selbstmanagement in Bezug zum beruflichen Fortschritt und zieht

den empirischen Vergleich zwischen zwei Selbstmanagementtrainings; Wetzel

(2007) evaluiert die „Soft-Skills und Erfolg in Studium und Beruf“. Auf der

Grundlage „professionellen Selbstmanagements“ entwickelt Harmuth (1996)

sein Konzept „Working Smarter“, das das Ziel hat, Leistungspotenziale

auszuschöpfen. Neben den bereits erwähnten Themenfeldern Ziel- und

Zeitmanagement (z. B. Seiwert, 1992, 1997) wird Selbstmanagement auch als

Antwort auf die zunehmende Flexibilisierung der Arbeitswelt (Bergmann &

Pietrzyk, 2003) sowie im Kontext von Wissensmanagement in einem

mittelständischen Handelsunternehmen (Hinnerichs & Rothe, 2003, S. 128-134)

betrachtet. Zudem finden sich im Fundus der näher betrachteten

Selbstmanagementliteratur mehrere Arbeiten zu den Themen Coaching und

Beratung von Berufstätigen in unterschiedlichen Berufsfeldern sowie die

Darstellung diverser Coaching- und Trainingsansätze, die aus wissenschaftlich

fundierten Selbstmanagementkonzepten entwickelt und teils auch empirisch

validiert wurden (Kubowitsch, 2001, S. 177-193; Klein, S., 2001/2002; Kehr,

2001, S. 20-28; 2002, 2004; Masurek, 2005; Müller, G. F., 2001, S. 293-310;

2002, 2003a, S. 171-202; 2004c, S. 91-107; Priemuth, 2003; Wagner, R. F.,

2004, S. 663-674). Ein Manual zur Durchführung eines Trainings Zeit- und

Selbstmanagement liefert das „ProKul-Projekt“ (Looks, Ishig & Hacker, 2007).

Martens und J. Kuhl (2005) geben Hilfen zu Selbstmanagement und

Selbstmotivation in Alltag und Beruf, wobei diese Orientierungshilfen u. a. auf

der fundierten langjährigen wissenschaftlichen Forschung von J. Kuhl im

Bereich Motivation, Volition und Handlungssteuerung beruhen. Auch der Frage,

inwieweit Gesundheit und Stressmanagement beim arbeitenden Menschen mit

Selbstmanagement zusammenhängen können, wird nachgegangen (Weber,

A., Hörmann und Ferreira, 2007).

Ferner förderte die Recherche einige Anleitungen für Führungskräfte zutage,

mit deren Hilfe diese das Selbstmanagement ihrer Mitarbeiter verbessern und

ihr eigenes Führungs- und Leadership-Verhalten optimieren sollen (Harmuth,

Anhang 2 10

1996; Kehr, 1998, S.52-58; 2004; Laumen-Schiel & Schiel, 2005; Schmitz-Buhl,

2005; Wielens & Wielens, 2006, S. 233-240). Auf Arbeitsoptimierung zielt auch

der Sammelband „Work motivation“ und seine Abhandlung über die Erhöhung

der Anwesenheitsquote durch Selbstmanagementtrainings (Kleinbeck, Quast,

Thierry & Häcker, 1990). Von Lohmer (2006, S. 300-306) wird das Lernen im

Team unter dem Aspekt des Selbstmanagements im psychosozialen

Arbeitsbereich betrachtet. Pütz (1997) entwickelt basierend auf verschiedenen

theo-retischen Ansätzen ein Selbstmanagementkonzept für Führungskräfte

anhand verschiedener Problemfelder auf der Person-, Interaktions- und

Organisationsebene.

• Handlungsfeld Sport: Auch im Sportbereich wurden Arbeiten zu

Selbstmanagement- und Selbstregulationsaspekten gefunden – vereinzelt auch

mit Bezug zu Möglichkeiten sportlicher Leistungssteigerung und zur

Korrespondenz von Hochleistung und Selbstmanagement (z. B. Gebauer,

Braun, Suaud & Faure, 1999; Kogler, 2006). Ferner findet Selbstmanagement

als relevanter Faktor in einer empirischen Arbeit über Goal-Setting im

Leistungssport Erwähnung (Klarius, Hacker & Reinhold, 1996).

• Instrumente: In Teilgebieten und bezogen auf unterschiedliche Domänen

werden verschiedene Verfahren zur Erfassung von

Selbstmanagementverhalten vorgestellt (Besser-Siegmund & Siegmund, 2003;

Deller & Kuehn, 2003, S. 76-104) sowie einige Trainings- und

Interventionsinstrumente entwickelt (z. B. Buhl, Roth & Düx, 2007, S. 243-255;

Looks, Ishig und Hacker, 2007), die jedoch nur in wenigen Fällen evaluiert oder

verglichen werden (z. B. Klein, König, C. J. & Kleinmann, 2003, S. 157-168).

Einen Verweis auf von diversen Therapieschulen bezüglich spezieller

Einzelaspekte angebotene Trainings und sein eigenes entwickeltes

Selbstmanagementtraining macht Kehr (2002).

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Zahl der empirischen Forschungs-

arbeiten, die bei der Recherche direkt unter dem Begriff Selbstmanagement zu

finden ist, relativ übersichtlich ist. Tatsächlich sind diese im Hochleistungssegment

von Sport und Management nur zu Teilaspekten und vereinzelt vorhanden, wobei

die Mehrzahl der wissenschaftlichen Publikationen im Bereich Sport zu finden ist,

allerdings unter anderen Schlagwörtern, wie gezeigt werden wird. Die nähere

Betrachtung der Expertiseforschung für beide Domänen bestätigt diesen Eindruck

und liefert ein noch eindeutigeres Bild.

Anhang 2 11

Anhang 2 12

Recherche: Selbststeuerung

Wichtige Grundlagenwerke zum Thema Selbststeuerung liefern z. B. J. Kuhl und

H. Heckhausen (1996) sowie J. Kuhl (2001). Sie geben in umfassender Form

Aufschluss über den Forschungsstand der letzten Jahrzehnte zu den motivationalen

und volitionalen Grundlagen des Handelns sowie Aspekten der Handlungs-

steuerung.

Die Recherche zum Begriff Selbststeuerung eröffnete überdies weitere Perspektiven

im Themenfeld: So wird – u. a. von der Hirnforschung – diskutiert, ob und unter

welchen Bedingungen willentliche Handlungssteuerung und Selbststeuerung

überhaupt möglich ist (Goschke, 2009, S. 64-78; Roth & Grün, 2006). Andere

Publika-tionen beschäftigen sich mit den Möglichkeiten der Selbststeuerung im

Laufe der persönlichen Entwicklung und über die Lebensspanne hinweg (Fuchs,

2000,

S. 7-13; Reiserer & Mandl, 2002, S. 923-939; Rothgang, 2003). Mehrere Arbeiten

setzen Selbststeuerung in Zusammenhang mit Lernen und lebenslangem Lernen

und führen teilweise auch empirische Untersuchungen dazu durch (Eugster,

Wosnitza, Nenniger & Rüegg, 2003, S. 253-278; Mietzel, 2007, S. 269-289; Neber,

1996, S. 403-443; Konrad, 2000, S. 75-91; Park, 2003; Winter, C. & Hofer, 2007;

Wosnitza, Frey & Jäger, 2004).

Mit Wegen zur Selbststeuerung über das nach außen gerichtete

Selbstwirksamkeitsstreben in Ergänzung zu dem nach innen gerichteten

Kontrollstreben be-schäftigt sich ein Interview mit J. Heckhausen (2001, S. 42-47).

Auch der Aspekt der Reflexion als wichtiges Medium der Selbststeuerung wird

thematisiert und in ein Modell Systemischer Integration eingebunden (Königswieser,

Cichy & Jochum, 2001) oder der eigene „Eigensinn“ als steuerungswürdig

betrachtet (Becker, T. A., 2002, S. 24-31). Im Rahmen eines interdisziplinären

Ansatzes wird unter Einbezug einer evolutionären Sichtweise der Frage

nachgegangen, wie sich Bewusstsein und kognitive Fähigkeiten bilden (Saint-Mont,

2002) und das Stress- und Angstprojekt (STRESA) untersucht den Zusammenhang

von Persönlichkeitsfaktoren und sozialer Effektivität beziehungsweise Erfolg

(Brengelmann, 1990, S.181-220). Weitere hauptsächlich empirische Arbeiten im

Bereich Selbststeuerung befassen sich mit Kompetenzwahrnehmung und

Erfolgsorientierung bei Hochbegabung, Leistung und Hochleistung (Hünniger, 2008;

Rost, 2000). Andere Untersuchungen widmen sich den Themen Zeitverteilung im

Alltag (Gröpel & Kuhl, J., 2006, S. 54-63), Entfremdung des Selbst (Beckmann,

2006, S. 46-59), Ressourcenerfassung bei Kindern und Jugendlichen und auch

Anhang 2 13

Älteren (Schneider, K. & Pickartz, 2004, S. 25-54) und dem Setzen, Wechseln und

Beibehalten von Zielen (Dibbelt, 1997).

• Beruflicher Kontext: Themen, die zum Teil in wissenschaftlich fundierter Form

aufbereitet werden, sind beispielsweise die Selbststeuerung von

Organisationen (Becker, T. A., 2002, S. 24-31), selbstgesteuertes Lernen in

Unternehmen (Reinmann-Rothmeier & Mandl, 1997), systemisches

Veränderungsmanagement (Petersen, 2004, S. 14-23) und

Changemanagement (Doppler, 2006, S. 28-39). E. Kohn (2000) liefert eine

empirische Studie zum Verhältnis von Kognition und Metakognition bei der

Steu-erung des Arbeitsverhaltens und Antoni, Eyer, Kutscher, Kluge und

Webers (2003) untersuchen die Bedeutung von Selbststeuerung im

Zusammenhang mit Unternehmensflexibilität. Sonnenmoser (2002, S. 56-61)

führt eine Diskussion darüber, ob Selbststeuerung als eine der

Metakompetenzen der Emotionalen Intelligenz eine betriebliche

Schlüsselqualifikation sein kann.

• Handlungsfeld Sport: Unter anderem widmet sich die Jahrestagung für

Sportpsychologie (2005) in verschiedensten Beiträgen dem Thema

Selbststeuerung im Sport (Seelig, Göhner & Fuchs, 2005). Neumann (2005)

arbeitet über Coaching im Sport, die Beratung von Sportorganisationen unter

dem Aspekt der Selbststeuerung thematisiert dagegen Bette (2005, S.131-147).

Zum selbstgesteuerten Bewegungslernen forschen z. B. Bund (2004, S.295-

310) und Mielke (2001). Der Aspekt der Selbststeuerung wird für

unterschiedliche Sportarten, z. B. den Ausdauersport (Fritsch, o. D.), aber auch

unter dem Stichwort Mentale Kontrolle aufgegriffen (Schack, o. D.). Hürter

(1998, S. 143-151) problematisiert zudem die Rolle und den Einfluss des

Trainers in Bezug auf die Selbststeuerung von Athleten. Schmidt, Hackfort,

Jera, Martinez, Obst, Smit und Köhler (2002, S.31-62) beschäftigen sich mit

verschiedenen Aspekten der Handlungsregulation und Selbststeuerung bei der

sportlichen Talent- und Leistungsdia-gnostik, andere Forscher mit der

Selbstkontrolle und willentlichen Steuerung im Sport (Schack, 2000, S. 153-

183). Barkhoff (2002, S. 11-18) vergleicht die individuelle Selbststeuerung von

Trainings- und Wettkampfweltmeistern.

• Instrumente: Verfahren zur Messung von Selbststeuerungsfähigkeiten und zur

Verbesserung des selbstgesteuerten Lernens finden sich in diversen

Publikationen (z. B. Fröhlich & Kuhl, J., 2003, S. 221-257; Kuhl, J., 2002, S. 33-

40; Kuhl, J. & Henseler, 2004, S. 125-142; Witthaus & Wittwer, 2000).

Anhang 2 14

Anhang 2 15

Recherche: Selbstkontrolle

Wie schon bei der Recherche zu den Begriffen Selbstmanagement und

Selbststeuerung wurden auch im Themenbereich Selbstkontrolle nur diejenigen

Werke berücksichtigt, im Anhang tabellarisch aufgelistet, die eine gewisse Nähe

zum Thema der vorliegenden Arbeit aufweisen. In diesem Abschnitt wird allerdings

auf einige Überblickswerke zu weniger relevanten Zielgruppen und

Bedeutungsfeldern etc. verwiesen, um über den Tellerrand zu blicken und mögliche

Bezüge und Transfergedanken nicht außer Acht zu lassen.

Der Begriff Selbstkontrolle ist als Teilbereich des Selbstmanagements, der

Selbststeuerung und der Selbstregulation zwar auch nicht eindeutig definiert, aber

als Phänomen des Steuerns „gegen“ Widerstände oder Durchhaltens „trotz alledem“

relativ gut abgegrenzt und empirisch untersucht. Demgegenüber kommen die

begrifflichen Konstrukte Selbststeuerung und Selbstregulation dem

Selbstmanagement in seiner Breite näher.

Den Kontext von Selbstkontrolle und Verhaltenstherapie erläutert Linden und

Hautzinger (1996), und über die Rolle der Selbstkontrolle als Fähigkeit oder

Eigenschaft der Persönlichkeit schreibt Riemann (1997). Außerdem finden sich

weiter-führende Werke u. a. zum selbstkontrollierten Selbstwertaufbau (z. B.

Matthäus, 2002, S.109-141; Potreck-Rose & Jacob, 2003).

Empirische Arbeiten zur Selbstkontrolle heben beispielsweise neben möglichen

Vorteilen auch potenzielle Nachteile zu starker Selbstkontrolle – etwa im Rahmen zu

hoher Arbeitsanforderung – hervor (Neubach, 2005; Beckmann, 2006, S.46-59).

Verschiedene Untersuchungen befassen sich ferner mit der Selbstkontrolle im

Verlauf der persönlichen Entwicklung und Ontogenese (Pulkkinen, 1995, S. 127-

142; Marx, 2001) oder thematisieren diese in Kombination mit einem Training der

Leistungsmotivation (Wall, C., 2004). Der Bezug der Selbstkontrolle mit Blick auf

gesundheits-, altersgerechtes (Becker, P., 2000, S. 113-124; Knoch, 2007, S. 182-

192) sowie leistungsförderliches Verhalten wird erörtert (Beckmann, 1999a, S. 278-

303; 1999b, S. 169-181; 1999c, S. 13-26; Edelmann; 2002 Forstmeier, Uhlendorff &

Maercker, 2005, S. 227-257).

Erwähnenswert sind auch Selbstkontroll- und Willenstrainings mit unterschiedlichen

Zielgruppen, die in einigen Arbeiten entwickelt und evaluiert werden (z. B. Forst-

meier, 2005; Niegemann & Hofer, 1997, S. 263-280; Rotering-Steinberg, 1998).

Ferner spielt das Thema Selbstkontrolle auch im Bereich der Emotionsregulation

(Mitmansgruber, 2003), speziell in der Angst- und Ärgerbewältigung (Allmer,H. &

Allmer,M., 1998, S.73-77; Schack, 2000, S. 153-183), im Bereich Lernen (Monghy &

Anhang 2 16

Rutkowski, 1998) und innerhalb der Begriffsfelder Selbstdisziplin (Hasselhorn, von

Goldammer & Weber, A., 2008, S.123-131; Tausch, Larsson & Sellhorn-

Peuckmann, 2001, S. 10-28), Geduld (Logue, 1996) und Gesundheits- und

Ressourcenförderung (Eifler, 1997, S. 62-84; Meusel, 1999) eine Rolle. Stollreiter

(2004) beschreibt den Einfluss kognitiver Strategien auf die Selbstkontrollkraft,

während McKenzie (2000, S.123-136) in seiner Studie u. a. ein

Metakognitionskonstrukt aus den Faktoren Selbstkontrolle und Planen entwickelt. Im

Rahmen der Recherche mit dem Begriff Selbstkontrolle wurden auch einige

Arbeiten zum psychologischen Training gefunden (z. B. Haase & Hänsel, 1995, S.

32-38) sowie zu sportpsychologischen Beratungsansätzen (Reinkemeier, 2000,

S.26). Auch das Mentale Training fand in diesem Zusammenhang Erwähnung (z. B.

Lau, Stoll & Wahnelt, 2002). Jansen (2000) bringt Leistung, Gesundheit und

Emotionen mit Selbstkontrolle in Zusammenhang, während Csikszentmihalyi und

Jackson darüber schreiben, wie Flow-Erleben erreicht und selbst kontrolliert werden

kann (2000).

• Beruflicher Kontext: In einer Studie von Stewart (2000, S.89-104) wird ein

dynamisches Modell der Verhaltensbeobachtung und -prognose anhand

kognitiver, emotionaler und motivationaler Faktoren entwickelt und daraus die

Be-deutung von Selbstführung – inklusive Selbstkontrolle – für

unternehmerischen Erfolg abgeleitet. Die Arbeit von Bles (1999) zum Verhältnis

von Volition und Führungskräfteverhalten zeigt auf, dass eine Differenzierung

zwischen selbstregulativen und selbstkontrollierenden Strategien stattfindet.

Knoch (2007, S. 183-192) beschreibt die Selbstkontrolle als

Arbeitsplatzanforderung. Zudem wird Selbstkontrolle auch mit

kontraproduktivem Verhalten im Betrieb in Zusammenhang gebracht sowie im

Kontext von Selbstführung, unternehmerischem Verhalten, Entwicklung zur

Führungspersönlichkeit oder beruflicher Selbstverwirklichung thematisiert (z. B.

Müller, G. F., 2003a, S. 171-202; 2004b, S. 5-12; Neubach & Schmidt, K.-H.,

2006, 2007, S. 35-45, 2008).

• Handlungsfeld Sport: Die Suche ergab vergleichsweise wenige Treffer,

allerdings findet sich das Thema Selbstkontrolle im Sport in Veröffentlichungen

zur Selbststeuerung und Selbstregulation wieder.

• Instrumente: Weitere Untersuchungen widmen sich der Evaluation

psychologischer Determinanten von u. a. Verhaltenskontrolle oder der

Validierung bereits entwickelter Messskalen zur Selbstkontrolle (z. B. Breuer &

Anhang 2 17

Brahm, 2004, S. 363-374; Eifler & Seipel, 2001; Neubach & Schmidt, K.-H.,

2007, S. 35-45).

Anhang 2 18

Recherche: Selbstregulation

Das Suchergebnis in diesem Begriffsfeld fördert erneut eine Fülle an Diskussionen

und vor allem empirischen Untersuchungen zu Themenbereichen zutage, von

denen viele bereits oben erwähnt und hier nicht erneut angesprochen werden.

Darüber hinaus finden sich verschiedene Diskussionsbeiträge und

Selbstregulationskonzepte, die allerdings meist aus kurativer, weniger aus

leistungssteigernder oder auch ressourcenorientierter Sicht skizziert werden.

Selbstregulation wird zudem im Zusammenhang mit Persönlichkeitsentwicklung

betrachtet (Brandtstädter & Greve, 2006, S. 409-459; Geissler, 2004; Holodynski &

Friedlmeier, 2006; von Salisch & Kunzmann, 2005, S. 1-74; Wagner, A. C., 2007).

Daneben thematisieren einige Arbeiten die Bedeutung der Körperebene und der

Introzeptiven Sensititvität bei der Selbstregulation (z. B. Kosinar, 2008, S. 409-429),

und in einem Fall wird eine Sozio-Psycho-Somatik diskutiert, die als Ausgangspunkt

einer Ich-Konzeption sowie als „Hüter“ des Wohlbefindens und Basis der

Selbstregulation dienen soll (Stierlin, 2000, S. 293-317). J. Kuhl (2006b, S. 373-396)

stellt in einem Artikel die Selbstregulation in Zusammenhang mit einer

Existenzanalyse und dem Sinnerleben. Erwähnt werden sollen auch verschiedene

Trainingsprogramme und deren teilweise Evaluation zur motivationalen und

volitionalen Selbstregulation in der Gesundheitsprophylaxe, zur Förderung der

beruflichen Kompetenzen bei Lernenden sowie zur physiologischen und

emotionalen Selbstregulation (z. B. Bleicher, M., 2003; Heisig, 1996; Gürtler, 2003;

Landmann & Schmitz, B., 2007; Perels, 2003; Schmitz, B., 2001,

S. 181-197; Otto, Perels, Schmitz, B. & Bruder, 2006, S. 211-239) sowie ein

„Training professioneller intuitiver Selbstregulation“ (Zeuch, 2004). B. Schmitz

(2003, S. 221-232) würdigt und kritisiert Selbstregulationskonzepte in Verbindung

mit dem selbstgesteuerten Lernen.

Ergänzend zu diesen Themen werden einzelne Dimensionen der Selbstregulation

erläutert und untersucht. Stichworte in diesem Zusammenhang sind beispielsweise

motivationale Selbstverantwortung und Beziehungsregulation (Lang, F. R., 2007,

S. 307-322), Belohnungsaufschub (Ribbert, 2000) oder die Modi „Promotion“ versus

„Prevention“ (Schattka, 2008). A. C. Wagner (2007) erörtert den Aspekt der

Introvision als Ausgangspunkt für die Erarbeitung einer inneren Haltung der

Gelassenheit zur Bewältigung von Selbststeuerungsgrenzen.

Eine Fülle von empirischen Untersuchungen bietet das Thema Selbstregulation

speziell im Zusammenhang mit Zielen: So wird beispielsweise die Unterscheidung

inhalt-licher Ziele versus emotionaler Gründe geprüft (Mees & Schmitt, 2003) oder

Anhang 2 19

eine adaptive Selbstregulation als mentale Strategie der Zielablösung beschrieben

(Sandmann, 2006). Brandtstädter (2007) entwickelt den Begriff des Flexiblen Selbst

u. a. auf der Basis einer optimalen Zielbindung und Zielablösung. Schüler (2002)

entwirft ein Modell der Anschlussmotivation und Selbstregulation durch Zielsetzung.

Bles (2002, S. 234-253) stellt die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan mit

dem Mittelpunkt intentionales Verhalten vor und erweitert sie um den Aspekt der

Verhaltensregulation (z. B. 1991), und Würz (2008) untersucht das Mentale

Simulieren als Methode zielgerichteten Verhaltens, um nur einige Beispiele zu

nennen.

Auch die Teilbereiche Selbstaufmerksamkeitskontrolle und emotionale

Selbstaufmerksamkeit (Lischetzke, 2003) werden bearbeitet, wobei zwischen

automatischer und intentionaler Emotionsregulation unterschieden wird (z. B.

Langens, 2006). Weiterführende Arbeiten beschäftigen sich ferner mit dem

Phänomen der Übermotivation (Beckmann & Rolstad, 1997, S. 23-37) oder stellen

die Hypothese auf, dass mit der Entwicklung in der Lebensspanne auch eine

qualitative Veränderung der Selbstregulation erfolgen kann und überdies

Kompetenzgewinne möglich sind (Forstmeier, Uhlendorff & Maerker, 2005, S. 227-

257). Die Vor- und Nachteile von Selbstregulation versus Selbstkontrolle werden

auch hier beleuchtet (z. B: Forstmeier & Rüddel, 2005, S. 158-166).

• Beruflicher Kontext: Einige Arbeiten erörtern den Zusammenhang von

selbstregulatorischen Kompetenzen und beruflicher Kompetenzentwicklung (z.

B.

Abele, 2004, S. 61-89; Kersting, 2005; Landmann, 2005; Maurer, 2006, S. 144-

159; Spörer, Brunstein & Glaser, 2006, S. 1-11). Mit dem Aspekt des

beruflichen Planens beschäftigt sich Heisig (1996), und die Seite des

beruflichen Problemlösens durch Selbstregulation bearbeitet Perels (2003). A.

Lang (2006) erörtert, wie bei Berufstätigen gezielte Verhandlungsplanung nach

dem Selbstregulationsansatz aussehen könnte, wogegen Manser (2006, S. 46-

80) den Umgang von Teams mit unerwarteten Ereignissen unter dem Aspekt

der Selbstregulation betrachtet. Ein Training zur Selbstregulation und

Verhandlungsführung in Großunternehmen stellen Otto, A. Lang und B. Schmitz

(2007, S. 68-78) vor; Schmeik (2008) entwickelt ein Beratungsprogramm zur

Klärung und Bewältigung beruflicher Veränderungssituationen und Probleme

anhand von Selbstregulation. Mit Veränderungsprozessen in Organisationen

und dem Aspekt der Selbstregulation beschäftigt sich auch Grote (1997). Eine

Selbstbestimmungstheorie im Kontext von Veränderungsprozessen wird von

Anhang 2 20

Skala (2006) erläutert, und G. S. Schmitz (2002, S. 207-225) geht auf die

Bedeutung von Selbstwirksamkeit und emotionaler Kompetenz bei engagierten

Lehrern ein. Manager und Führungskräfte finden im Kontext von

Selbstregulation

konkret Erwähnung beispielsweise bei Kaschube durch von Rosenstiel (von

Rosenstiel 2003, S. 193-206).

• Handlungsfeld Sport: Die Rolle von Volition und Selbstregulation bei Talenten

im Sport untersuchen eine ganze Reihe von Autoren (Beckmann, 2005,

S. 51-63; Szymanski, Beckmann, Elbe & Müller, D., 2004, S. 103-111).

Kellmann und Langenkamp (2006, S. 246-253) thematisieren den Einfluss von

Selbstregula-tion auf sportliche Höchstleistung während Beckmann

Höchstleistung im Zusammenhang mit missglückter Selbstregulation

thematisiert (1987). Marcolli (2001) prüft in der psychologischen Rehabilitation

von Sportverletzungen die Wirkung von Selbstregulation und

Selbstwirksamkeitserwartung. Kugler (2005, S. 68-70) findet als Ergebnis seiner

empirischen Einzelfallstudie über die sportpsychologische Betreuung einer

Silbermedaillengewinnerin im Kugelstoßen u. a. den positiven Einfluss

gelungener Selbstregulation. Das Dropout Phänomen von Talenten im Sport

wird auch als ein Problem der Selbstregulation diskutiert (Elbe, Beckmann &

Szymanski, 2003a, S. 46-49), auch die Bedeutung von Selbstregulation bei den

psychischen Leistungsfaktoren in der Basketballbundesliga wird festgestellt

(Vogt & Vogt, 1999, S. 33-39).

• Instrumente: In einigen Publikationen wird der Versuch unternommen, mittels

Skalen möglichst viele Dimensionen der Selbstregulation, Selbststeuerung und

Selbstkontrolle zu erfassen (z. B. Breuer & Brahm 2004, S. 363-374; Sellin,

Schütz, Kruglanski & Higgins, 2003; Stiensmeier-Pelster & Rheinberg, 2003).

Recherche: Effizientes Handeln

Diese Sucherweiterung brachte wenige neue, aber für die Diskussion des Themas

Selbstmanagement als Leistungsfaktor durchaus bereichernde Einzelaspekte, die

im Rahmen diverser Veröffentlichungen bereits beforscht wurden. Es wurden wie

zuvor diverse psychologische Handlungstheorien als Treffer verzeichnet sowie

einige zur Diskussion gestellt (z. B. Volpert, 1999). Mehrere Beiträge beleuchten die

Beziehung zwischen Wissen und Handeln (z. B. Mandl & Gerstenmaier, 2000;

Schack, 2006). In diesem Rechercheblock tauchen zudem die willenspsycholo-

Anhang 2 21

gischen Beiträge der Würzburger Schule auf (Moser, Batinic & Zempel, 1999). Dazu

zählt beispielsweise die Fähigkeit, eigene Tätigkeitsvorlieben mit aktuellen und

künftigen Situationen zu verbinden und damit effizientes Handeln auch ohne viel

Willensanstrengung zu ermöglichen (Rheinberg, 2002a, S. 179-206). Weitere

Themen sind die Bedeutung impliziten und expliziten Wissens für den

Handlungserfolg (Büssing, Herbig & Ewert, 2001, S. 174-200), die

Selbstmanagementkompetenzen beim Handeln in komplexen, schwierigen Krisen-

oder Dilemmasituationen (von der Weth, 2001a, S. 95-112; 2001b, S. 123-140), der

Einfluss diverser Effekte beim Handeln, die Handlungsvorhersage und Planung so

komplex machen (Hackfort, Regös & Schlattmann, 2005), und die Betrachtung

kontinuierlicher Reflexion (Mistele & Geithner, 2008, S. 208-217) sowie Teamarbeit

und Teamführung als Erfolgsfaktoren (Badke-Schaub, 2008, S. 3-19). Das effiziente

Handeln spielt in der Handlungsforschung im Sport eine große Rolle (z. B. Hackfort,

Munzert & Seiler, 2000). Eine interessante Arbeit aus dem Bereich

Sportpsychologie zielt auf eine Integration von Aspekten der Phänomenologie, der

medizinischen Anthropologie, der psychosomatischen Medizin, der ganzheitlich

orientierten Bewegungstheorie und Theorien der Selbstorganisation (Stelter, 1996,

S. 68-76). Es gibt einige Beiträge zum eigenverantwortlichen Handeln (z. B. Koch,

2001), und mit unternehmerisch erfolgreichem Handeln beschäftigt sich

beispielsweise der schon oben genannte Beitrag von Moser, Batinic und Zempel

(1999).

Anhang 3 22

Anhang 3: Befunde zu Exzellenzfaktoren im Management

Forschungs-anliegen

Quelle Stichprobe

Wissenschaftliche Ein-

ordnung/Kritik

Ergebnis

Funktionsorientierte Ansätze Erfolgreiches Management wird als gelungene Bewältigung bestimmter funktionaler Steuerungsaufgaben und -prozesse konzeptionalisiert.

Ramme (1990)

706 Topmanager verschiedener Branchen

Untersuchung im Rahmen der größten Stichprobe zu diesem Erkenntnisobjekt im deutschsprachigen Raum

Abgefragt wird die Relevanz der Funktionsbereiche Planung, Organisation, Steuerung/Kontrolle, Mitarbeiter-führung und Repräsentation.

Anhand der Auswertung der jeweilige Anteile an der Arbeitszeit werden zwischen verschiedene Funktionstypen differenziert. Danach ist der Typ „Mannschaftskapitän“, der primär steuernde, repräsentative und Führungsaufgaben wahrnimmt, überdurchschnittlich oft im Management vertreten (63 %), Fachmanager (18%) oder Fachspezialisten (19%) dagegen deutlich seltener.

T. A. Mahoney, Jerdee und Caroll (1965), zitiert nach Schirmer (1992)

452 Manager aller Ebenen und Branchen

Ermittelt wird die relative Verteilung der Arbeitszeit auf verschiedene Managementfunk-tionen, es werden daraus verschiedene „Job-Typen“ abgeleitet. Die Basis der Untersuchung bilden dabei die Kategorien Planning, Investigating, Coordinating, Evaluating, Supervising, Staffing, Negotiating, Representing“ Die Ergebnisse zeigen, dass mit dem Hierarchieaufstieg eine Zunahme der Generalisten und Planer zu verzeichnen ist. Dagegen nehmen Jop-Typen, die fast ausschließlich mit Personalführungsaufgaben be-schäftigt sind, ab.

Malik (2002, 2005)

Keine Interpretativ, d. h. ohne eine explizit genannte empi-rische Grundlage

Ableitend aus der der erfolgreichen Bewältigung der Managementfunktionen entwickelt der Autor verschiedene Erfolgskriterien des Managementhandelns:

• Resultatsorientierung: Einstellungen, Denken und Handeln auf das ausrichten, was die Organisation braucht.

• Beitrag zum Ganzen:

Anhang 3 23

Aufgabe nicht nur von der jeweiligen Position her verstehen, sondern Kenntnisse, Fähigkeiten und Er-fahrungen für das Ganzen einsetzen.

• Konzentration auf Weniges.

• Identifizieren und Nutzen persönlicher Stärken und diese mit der jeweiligen Aufgabe zur Deckung bringen.

• Wechselseitiges Vertrauen schaffen.

Positives Denken: Aus positiven Erfolgserfahrungen Kraft schöpfen, bei Problemen nicht in Selbstmitleid oder Untätigkeit verharren.

Tätigkeitsorientierte Ansätze Tätigkeitsorientierte Ansätze liefern Hinweise darauf, welche Fähigkeiten, Fertigkeiten und Zeitverwendungsmuster zweckmäßig und erfolgsrelevant sind (vgl. Pütz, 1997, S. 239). Zudem werden in den folgenden Studien tatsächlich obere Managementhierarchien untersucht beziehungsweise die ermittelten Befunde nach Managementebenen differenziert.

Kotter (1982)

Explorative Studie, deren Stichprobe verhältnismäßig klein angesetzt ist: Insgesamt wurden 15 General Manager beobachtet und befragt. Das Alter der Probanden lag dabei zwischen 36 und 62 Jahren, im Mittel waren sie 47 Jahre alt, sieben von ihnen verfügten über einen Bachelor- und acht über einenMaster-Abschluss. Für die Auswahl

Relativ umfangreiches Untersuchungsdesign, das folgende Daten umfasst (vgl. ebd., S. 160):

• Interviews mit den General Managern – ca. 100 Stunden gesamt

• Interviews mit den Haupt-akteuren im Arbeitsumfeld – ca. 200 Personen

• Beobachtung der General Manager während der Arbeit – weit über 500 Stunden gesamt

• Sammlung relevanter schriftlicher Dokumente (Fünf-Jahrespläne, Arbeitsbeschreibungen,

Das regelmäßig beobachtbare Verhalten der untersuchten Manager lässt sich mittels folgender Kategorien beschreiben: Agenda-Setting, Network Building, Execution. Effiziente Manager unterscheiden sich dadurch von weniger effizienten, dass sie

• ein aggressiveres Informa-tionsverhalten haben,

• bei der Entwicklung ihres handlungsleitenden Ziel- und Orientierungsschemas (Agenda) differenzierter vorgehen,

• eine wettbewerbsorientierte Agenda verfolgen (im Sinn strategischer Optionen),

• sich durch ein aggressiveres Konfliktverhalten auszeichnen,

• vielfältigere und indirektere Methoden zur Realisierung ihrer Pläne an den Tag legen.

Für die Teilnehmer der Untersuchungsgruppe lassen sich Kotter zufolge folgende überdies übereinstimmende Charakteristika feststellen (vgl.

Anhang 3 24

der Studienteilnehmer war relevant, dass sie gute Leistungen

Terminplaner, jährliche Berichte, etc.) – ca. 5000 Seiten an Material

ebd., S. 36):

• Sie sind ambitioniert, leistungs- und macht-orientiert.

• Sie sind eher optimistisch und emotional stabil.

• Sie verfügen über eine überdurchschnittliche Intelligenz.

• Ihre kognitive Orientierung zeichnet sich durch starke analytische und intuitive Fähigkeiten aus.

• Sie weisen sich durch so-ziales Geschick aus und können gut

gute Leistungen am Arbeitsplatz erbringen und Firmen aus verschiedenen Bereichen der Wirtschaft repräsentieren.

• Einsatz zweier Fragebögen, die von jedem Teilnehmer bearbeitet werden (General Manager Research Project Background Questionnaire; Strong Campbell Interest Inventory).

Kritikpunkte sind aus wissenschaftlicher Sicht vor allem die Größe der Stichprobe und das Fehlen von quantitativ verifizierenden Daten. Allerdings muss man dem Autor zugute halten, dass sein Ansatz von Anfang an hypothesengenerierend war.

positive Beziehungen zu anderen aufbauen.

• Sie sind durchweg sehr gut über das eigene Geschäft und die eigene Organisation informiert.

Ein Vergleich der Personen- und Situationsbedingungen effektiver und weniger effektiver Manager veranlasst Kotter außerdem zu der Feststellung, dass auch die weitgehende Deckung („fit“) zwischen den Anforderungen der Position und der persönlichen Stärken eines Managers als wichtige Einflussgröße auf dessen Verhaltenseffektivität zu betrachten ist.

Luthans und Lockwood (1984); Luthans, Rosen-krantz und Hennessy (1985) sowie

52 Manager, die sich auf drei Firmen aufteilten: Abteilung einer staatlichen Steuerbehörde

Mehrjährige Untersuchungen in mehreren Schritten. Basis ihrer Beobachtung ist ein bereits erprobtes Führungsbeobachtungssystem (LOS = Leader

Ziel ist es, anhand von Verhaltensbeobachtungen Verhaltensdifferenzen zwischen erfolgreichen und effektiven Managern zu erfassen.

Das Ergebnis: Die beobachteten Verhaltenskategorien

• Routinekommunikation,

Anhang 3 25

Luthans, Hodgetts und Rosen-krantz (1988)

(N = 18), eine mittelgroße Pro-duktionsfabrik (N = 19) und die Campus-Polizei einer Universität (N =15). Das Alter dieser Manager lag zwischen 26 und 55 Jahren, und die Mehrzahl verfügte über eine College-Ausbildung.

Observation System) zur Beschreibung des Führungsverhaltens auf der Basis beobachtbarer Verhaltensweisen von Managern (vgl. Luthans & Lockwood, 1984). Dessen Kategorien des LOS werden dabei aus insgesamt 440 Stunden unstrukturierter Beobachtung von 44 Managern gewonnen und an einem Sample von 120 Managern validiert. Das LOS umfasst insgesamt zwölf Beobachtungsdimen-sionen, die insgesamt mit 66 Items unterlegt werden.

Kritik: Verwendung relativ ein-facher deskriptiver Statistiken und Korrelationen; Fehlen statis-tischer Kennwerte wie etwa Signifikanzen der Zusammenhänge oder genaue Angaben zur Stärke einzelner Determinationskoeffizienten des Managerverhaltens, weshalb nicht eindeutig nachvollzogen werden kann, wie viel Varianz insgesamt von allen vier Hauptaktivitäten tatsächlich aufgeklärt wird.

• traditionelle Managementfunktionen,

• Beziehungspflege,

• Human Resource Management

sind sowohl für die Gruppe der als effektiv eingestuften Manager wie auch für die der erfolgreichen Manager relevant.

Allerdings sind hinsichtlich der Tätigkeitsmuster beider Gruppen klare Unterschiede festzustellen: Effektive Manager sind im Vergleich zu erfolgreichen mehr mit dem Austausch von Informationen und Human Ressource Management (Motivation/Ver-stärkung, Disziplinierung/Bestrafung, Konfliktmanagement, Personalallokation) beschäftigt. Erfolgreiche Manager legen den Fokus dagegen stärker auf mikropolitische Aktivitäten (Interaktion mit Externen, soziale Kontakte pflegen, Mikropolitik).

Schlussfolgerungen:

• Auch diese Untersuchung belegt (wie die Kotters) die Bedeutung mikropolitischer Verhaltensmuster und Netzwerk bildender Maßnahmen für den Erfolg von Managern in einer Organisation. Insbesondere für den Weg nach oben scheinen diese unverzichtbar.

• Für erfolgreiche und effi-ziente Manager zeigt sich, dass die eher traditionellen Managementfunktionen (Planung/Koordination, Entscheidung/Problemlösung, Kontrolle) im Verlauf der Karriere wieder deutlich zunehmen, während politische Aktivitäten dagegen zurücktreten. Macht und politisches Geschick verlieren mit zunehmendem Status und steigender Position in der Hierarchie an Bedeutung.

Anhang 3 26

Forschungs-anliegen

Quelle Stichprobe


ordnung/Kritik

Ergebnis

Rollenorientierte Ansätze/Managertypologien Rollenorientierte Ansätze liefern eine strukturierte Sammlung an Handlungen, die einer Stelle oder einer Position (in diesem Fall der des Managers) eigen sind (vgl. Mintzberg, 1973, S. 54). Sie beschreiben personenunabhängige Verhaltenserwartungen, die für die Aufgabe, eine Organisation (ob nun Arbeitsgruppe oder Gesamtunternehmen) in einer komplexen Umwelt erfolgreich zu managen, relevant sind (vgl. Pütz, 1997, S. 242).

Mintzberg (1973, 1980) Nachfolge-studien Lau, Newman und Broeding (1980) sowie Lau, Pawett und Newman (1980); Morse & R. F. Wagner (1978), alle zitiert nach Schirmer (1992).

Alle Befunde der Studie wurden mit Hilfe einer sehr schmalen Untersuchungspopulation gewonnen: Befragt und beobachtet wurden fünf Chief Executive Officers (CEOs) – also Geschäfts-führer oder Vorstände.

Die kleine Stichprobengröße ist laut Autor in der aufwendigen Methodik der strukturierten Beobachtung über mehrere Zeiträume begründet. Bei der Auswahl der CEOs konnte auch nicht auf einen möglichst differenzierten Mix von Typen geachtet werden, vielmehr lag das Augenmerk auf drei Kriterien: Position des Chief Exe-cutive Officers, beträchtliche Erfahrung in dem Job und die Beschäftigung in einem mittleren bis großen Unternehmen. Angesichts der sehr kleinen Stichprobe lassen sich nur bedingt konkrete Schlussfolgerungen in Bezug auf das Arbeitsverhalten von Managern ziehen.

Ziel der Untersuchung war es allerdings primär, eine operationale Grundlage für zukünftige Untersuchun-gen zu schaffen. Die empirischen Befunde größerzahliger

Im Hinblick auf die Frage nach der Expertise von Managern lassen sich aus der rollenorientierten Managementforschung zusammenfassend folgende Erkenntnisse ableiten (zum Folgenden vgl. Schirmer 1992, S. 71; Pütz 1997, S. 240f):

• Effektives Managementverhalten ist situationsspezifisch, wobei Umfeld und Managementebene als erklärungsrelevante Einflussgrößen wirken.

• Effektives Managementhandeln setzt Selbstreflexion voraus, d. h. die Beteiligten sind sich selbst der differenziellen Wirksamkeit von Verhaltensmustern bewusst, um gezielt die situationsangemessene Verhaltensweise auswählen zu können.

• Erfolgreiche Manager müssen in der Lage sein, die unterschiedlichen Rollen adäquat wahrzunehmen und bedarfsgerecht auszufüllen. Das allein aber genügt nicht:Angesichts der Vielfalt der Rollenerwartungen und -anfor-derungen besteht eine entscheidende erfolgskritische Fähigkeit darin, sehr flexibel mit den verschiedenen Rollen umgehen und einen schnellen Rollenwechsel vollziehen zu können.

• Die Chancen für eine individuelle Rollenausgestaltung steigen, je höher die Position des Managers in der Hierarchie ist.

• Rollenüberlastung ist effizienten Management

Anhang 3 27

Replikationsstudien fallen eher widersprüchlich aus.

tendenziell abträglich.

Anhang 3 28

Forschungs-anliegen

Quelle Stichprobe


ordnung/Kritik

Ergebnis

Personenbezogene Ansätze Persönlichkeitsdimen-sionen

Untersuchungsgegenstand ist die Korrelation von Persönlichkeitsmerkmalen und Managementerfolg.

Barrick und Mount (1991)

N liegt für die Manager je nach Persönlichkeitsdimension zwischen 7.611 und 11.335 Versuchspersonen.

Die Ergebnisse beruhen auf Stichproben mit großen Umfängen und sind von daher durchaus als repräsentativ zu betrachten. Die Autoren müssen allerdings eingestehen, dass die Werte des geschätzten tatsächlichen Zusammenhangs selbst für Gewissenhaftigkeit und Extraversion relativ niedrig sind.

Metaanalyse über den Zusammenhang zwischen den „Big Five”- Persönlichkeitsdimensionen und Arbeitsleistung für mehrere Berufsgruppen, darunter Manager. Mit Blick auf die Frage nach Exzellenzfaktoren im Management zeigt sich zudem, dass valide Zusammenhänge zwischen dem Berufserfolg von Managern und den Persönlichkeitsdimensionen Gewissen-haftigkeit (ρ = .22) sowie Extraversion (ρ = .18), nicht aber zwischen dem Berufserfolg von Managern und emotionaler Stabilität (ρ = .08), Verträglichkeit (ρ = .10) und Offenheit für Erfahrungen (ρ = .08) bestehen.

Barrick, Mount und Judge (2001)

Metaanalyse zweiter Ordnung, in der alle Metaanalysen, die bis dahin zur Persönlichkeits-Erfolgs-Beziehung veröffentlicht wurden, integriert ausgewertet werden.

Gewissenhaftigkeit sagt mit einer Korrelation von .24 bis .27 am besten die Arbeitsleistung voraus, und das über alle Berufsgruppen hinweg. Emotionale Stabilität geht ebenfalls mit Berufserfolg einher – je stabiler im Job, desto erfolgreicher –, wobei diese Beziehung nicht so übergreifend zu finden ist wie im Fall der Gewissenhaftigkeit. Extraversion, Offenheit und Verträglichkeit hingegen sagen nur in bestimmten Berufen Leistung voraus.

Lord/de Vader und Alliger (1986)

Re-Analyse und weiterführende Metaanalyse aufbauend auf den Untersuchungen von Stogdill (1948) und Mann (1959). Die Untersuchung lässt keine Rückschlüsse bezüglich des Einflusses von Persönlichkeitsdimensionen auf die Effektivität von

Analysiert wird der Zusammenhang von Persönlichkeitsvariablen mit der wahrgenommenen Führung einer Person (leadership perception) mit folgenden Ergebnissen: Die „tatsäch-lichen" Korrelationen zwischen leadership perceptions und Intelligenz, Masculinity-Femininity und Dominanz waren signifikant. Persönlichkeitseigenschaften hängen zu einem größeren Ausmaß mit leadership perceptions zusammen, als dies die gängige Literatur darstellt.

Anhang 3 29

Führung zu.

Anhang 3 30

Forschungs-anliegen

Quelle Stichprobe


ordnung/Kritik

Ergebnis

Personenbezogene Ansätze Persönlichkeitsdimen-sionen

Untersuchungsgegenstand ist die Korrelation von Persönlichkeitsmerkmalen und Managementerfolg.

Howard und Bray (1990)

422 Nachwuchskräfte (mit und ohne College-Ausbilung)

Umfassende Längsschnitt- Untersuchung des Lebens und der Karriere Mitte bis Ende der 50er-Jahre.

Die Befunde der als AT&T-Studie bekannt gewordenen Untersuchung überprüfen, inwieweit am Anfang der Karriere ermittelte Assessment-Dimensionen die späteren Karriereverläufe vorhersagen. Dabei zeigt sich insbesondere eine Korrelation zwischen den erfassten Fähigkeiten der Teilnehmer (mit und ohne College-Abschluss) sowie deren Persönlichkeit und dem erreichten Aufstieg im Unternehmen, der als Erfolgskriterium zugrunde gelegt wurde:

• Kognitive Fähigkeiten kristallisierten sich für die Gesamtgruppe als wichtigster Faktor heraus. Allerdings schnitten die College-Absol-venten bei den kognitiven Fähigkeiten weit besser ab als die Nicht-Absolventen.

• Administrative Fähigkeiten waren ein starker Prädiktor für den Karriereverlauf bei den Nicht-Absolventen, jedoch nicht bei den College-Absolventen.

• Zwischenmenschliche Fähigkeiten korrelierten mit dem Aufstieg im Unter-nehmen sowohl für die Gesamtgruppe als auch für die beiden Untergruppen.

• Motivation: Der am stärksten mit beruflichem Aufstieg verknüpfte Faktor ist „Ambition“. Hier zeigen sich auch für beide Untergruppen signifikante Zusammenhänge.

• Positive Selbsteinschätzung: Diese Dimension liefert vor allem für die Gruppe der College-Absolventen gute Voraussagen über den späteren Karriereverlauf, bei den Nicht-Absolventen

Anhang 3 31

reflektiert dies die Einstellung „Positiveness“.

Anhang 3 32

Schieffer (1997b)

Führungskräfte und Personalentwickler oberster Firmenebenen aus Deutschland und der Schweiz.

Qualitative Untersuchung mittels 30 mehrstündiger explorativer Interviews.

Die von obersten Führungskräften und Personalentwicklern am häufigsten genannten erfolgsrelevanten Persönlichkeitsmerkmale lauten:

Selbstorientierung:

• Entwicklungsbezogene Merkmale: starke, reife Persönlichkeit, Präsenz, Konzentriertheit der Persönlichkeit (Intensität, Treue zu sich selbst), Disziplin, Selbstdisziplin, Selbstreflexion, gute Selbstkenntnis, Selbstkritik, Charakter (z. B. im Gegensatz zu reiner Karriereorientierung), Offenheit für Entwicklung, hoher Bildungsgrad, keine Egozentriertheit

• Temperament: Dynamik, Aktivität, Energie, Konsequenz, Tempo, Freude an Veränderung, Willensstärke, Risikobereitschaft, Gelassenheit

• Bedürfnisse und Motive: Unbedingtheit, eigene Ziele umzusetzen, Bedürfnis nach Veränderung, (nicht eindeutig:) „eigene Spuren zu hinterlassen“, Macht

• Kognitive Fähigkeiten: Intelligenz, analytische Fähigkeiten, Fähigkeit, Komplexität wahrzunehmen und auf zentrale Aspekte zu verdichten, Realitätsnähe, kritischer Blick, (politisches) Gespür für das Durchsetzbare, Intuition

Interpersonale Orientierung:

• Glaubwürdigkeit, Integrität

• Vertrauen erzeugen, Akzeptanz

• Zuverlässigkeit, Berechenbarkeit

• Integrations- und Begeisterungsfähigkeit

• positive Grundeinstellung gegenüber Mitarbeitern

• Mitarbeitern Wertigkeit vermitteln

• Kommunikation (zuhören,

Anhang 3 33

ernst nehmen, direkt, unhierarchisch, klar)

• Nähe erzeugen können

Unternehmensorientierung:

• Identifikation mit Unter-nehmen

• Zukunfts- und Zielorientierung (Weitsicht, strategische Fähigkeiten, Visionskraft, Zielvermittlung)

• detaillierte Fach- und Produktkenntnis

Folgenden Faktoren werden darüber hinaus prägende Einflüsse auf die eigene Karriere zugeschrieben:

• Erfolgreiche Bewältigung von Krisen, Leiden oder schwierigen Situationen

• Vorbilder, Vorgesetzte, Mentoren oder andere prägende Personen

• Erfahrungen in einem möglichst frühen Stadium der Karriere ebenso wie die Wichtigkeit einer hohen Anzahl von Erfahrungen

• Glück

Schlüsselstrategien

Auf der Basis von beobachteten Leadership-Kompetenzen werden zukunftsge-richtet Qualifikationsanforderungen oder Schlüsselqualifikationen (im Sinn eines Solls) für Manager definiert.

Bennis und Nanus (1992)

90 Personen, darunter Unternehmens-, Behörden- und Orchesterleiter, Sporttrainer, Politiker, Astronauten. Größte Gruppe: Unternehmensleiter (insgesamt 60, davon aus den 200 führenden Industrieunternehmen); mittleres Alter: 56 Jahre,

Einige der wenigen Studien aus dem Managementbereich, die explizit Exzellenzfaktoren untersucht. Methode: Unstrukturierte Gespräche in einer Kombination von Interviews und Beobach-tungen (Dauer zwischen drei und vier Stunden und maximal fünf Tagen). Weitere Informationen zu der Untersuchung sind eher spärlich. Die zu vermutenden methodologischen Schwächen lassen sich durch

Erfolgreiche Führungspersönlichkeiten setzen vier Schlüsselstrategien ein:

1. Erzielen von Aufmerksamkeit durch eine Vision (Richtung und gemeinsamen Zweck vorgeben).

2. Vision durch Kommunikation mit Bedeutung füllen (Sinn vermitteln).

3. Erwerb von Vertrauen durch Eigenschaften wie Be-rechenbarkeit, Beständigkeit, Beharrlichkeit, Stetigkeit, Zuverlässigkeit, Identität und couragierte Geduld.

4. Entfaltung der Persön-lichkeit:

• Aufbau eines positiven Selbstwertgefühls auf der Grundlage

Anhang 3 34

Durchschnittseinkomen: 400 000 US-Dollar p. a.; durchschnittlich 22.5 Jahre im Unternehmen tätig und davon 8.5 Jahre in der Spitzenposition.

den hypothesengenerierenden Anspruch der Arbeit erklären, allerdings bleibt festzuhalten, dass die Autoren auch keine Vorschläge zur Operationalisierung eines Konzeptes für entsprechende Nachfolgeuntersuchungen liefern. Nicht außer Acht lassen kann man jedoch die große Resonanz dieser Veröffentlichung.

folgender Komponenten:

- Die Kenntnis der eigenen Stärken.

- Die Fähigkeit, diese Stärken diszipliniert weiterzuentwickeln, d. h., mit Beharrlichkeit an seinen Talenten zu arbeiten und sie zur Entfaltung zu bringen.

- Das Vermögen, die Übereinstimmung zwischen eigenen Schwächen und Stärken und den Bedürfnissen der Organisation beurteilen zu können.

• „Emotionale Weisheit“, die sich durch sechs entscheidende Fähigkeiten auszeichnet:

- Menschen so akzeptieren, wie sind.

- Gegenwartsbezug, nicht Vergangenheitsorientierung.

- Achtung und Aufmerksamkeit gegenüber anderen.

- Vertrauen, auch wenn das Risiken birgt.

- Verzicht auf die ständige Zustimmung und Anerkennung anderer.

- Bereitschaft zum ständigen Lernen, insbesondere aus Widrigkeiten und Fehlschlägen. Konstruktiver Umgang mit Misserfolgen.

Anhang 3 35

Forschungs-anliegen

Quelle Stichprobe


ordnung/Kritik

Ergebnis

Personenbezogene Ansätze Emotionale Intelligenz (EI)

Korrelation von Emotionaler Intelligenz, Führungskompetenz und Beitrag zum Unternehmenserfolg.

Goleman (2002); Boyatzis, Goleman und Rhee (2000); Goleman (2001); Spencer und Spencer (1993)

Keine genauen Angaben

Bei näherer Betrachtung zeigt sich, dass Goleman lediglich einen Abgleich „seiner“ EI-Kompetenzen mit dem von Spencer und Spencer (1993) entworfenen Kompetenzmodell durchgeführt hat.

Goleman bestätigt selbst das Fehlen weiterer Hypothesen prüfender Verfahren. Insgesamt ist die empirische Fundierung Golemans Theorie der Emotionalen Intelligenz wenig transparent. Es scheint zwar eine Vielzahl von Untersuchungen zu geben, in der Regel handelt es sich dabei um Untersuchungen im Auftrag von Managementberatungen und nicht der frei forschenden Wissenschaft.

Zu den relevanten Kategorien Emotionaler Intelligenz gehören:

• Selbstwahrnehmung: emotionale Selbstwahrnehmung, zutreffende Selbsteinschätzung, Selbstvertrauen

• Selbstmanagement: emo-tionale Selbstkontrolle, Transparenz, Anpassungsfähigkeit, ständige Leistungsverbesserung, Initiative, Optimismus

• Soziales Bewusstsein: Empathie, Organisationsbewusstsein, Serviceorientierung

• Beziehungsmanagement: Inspiration, Einfluss, Mitarbeiterentwicklung, Fähigkeiten als Veränderungskatalysator und Konfliktmanager, Teamfähigkeit

Je höher der Rang einer herausragenden Führungskraft ist, desto entscheidender sind die einschlägigen EI-Fähigkeiten für ihre Effektivität. Der Vergleich von herausragenden und durchschnittlichen Führungs-kräften in Spitzenpositionen hat ergeben, dass der Unterschied zwischen ihren Profilen zu etwa 85 % auf EI-Faktoren zurückzuführen ist, während rein kognitive Fähigkeiten wie technisches Fachwissen eine eher untergeordnete Rolle spielen. Zudem kann eine direkte Korrelation zwischen EI-Kompetenzen und Ertragszu-wachs nachgewiesen werden.

Boyatzis (1999)

Partner einer Unternehmensberatung

Eine genauere Analyse der Qualität dieser Studie ist aufgrund der spärlichen Informationen kaum möglich,

Um den Zusammenhang zwischen EI-Kompetenzen und Ertragszuwachs zu belegen, führt die zwischen Partnern einer Unternehmensberatung vergleichende „Tipping Point Analysis“ für die vier Kompetenzfelder (Cluster): Self-

Anhang 3 36

denn es fehlen wichtige Hinweise auf die zugrunde liegende Methodik der Untersuchung, wie z. B. Stichprobengröße oder etwa die Operationalisierung beziehungsweise Messung der Kompetenzfelder.

Regulation, Self-Management, Social Skills und Analytic Reasoning durch. Bei dieser Vorgehensweise wird für alle Versuchspersonen notiert, wie häufig die Kompetenzen jedes Clusters auftreten, und anschließend ein Vergleich zwischen durchschnittlichen und erfolgreichen Mitarbeitern vorgenommen. Erfolgreiche Partner zeigen in der Regel mehr Kompetenzen, d. h. der Erfolg der Partner steigt mit der Anzahl seiner gezeigten Kompetenzen. Bei durchschnittlichen Partnern verläuft dies umgekehrt. Je höher die Anzahl der gezeigten Kompetenzen, desto weniger durchschnittliche Partner erfüllen dieses Kriterium.

Der Tipping oder Trigger Point beschreibt den Schnittpunkt der beiden Häufigkeitsverteilungen. Es ist diejenige Häufigkeit an gezeigten Kompetenzen pro Cluster, die von der gleichen An-zahl an erfolgreichen und durchschnittlichen Partnern gezeigt wird.

Durch die Ermittlung dieses kritischen Punktes konnte Boyatzis im Anschluss den Ein-fluss der verschiedenen Kom-petenzfelder auf den wirtschaft-lichen Erfolg der Partner er-mitteln. Für die jeweiligen Kompetenzfelder wurden die Konten von Partnern ober- und unterhalb des Tipping Points miteinander verglichen. Der stärkste Einfluss ergibt sich demnach für das Kompetenzfeld Self-Regulation ($ 1 465 000 pro Jahr = 390 % mehr) vor Social Skills ($ 931000 pro Jahr = 110 % mehr), Self-Management ($ 762 000 pro Jahr = 78 % mehr) und Analytic Reasoning ($ 510 000 pro Jahr = 50 % mehr).

Tiefenpsychologische Faktoren

Definition von Kompetenzclustern, in denen erfolgreiche Führungskräfte Eigenschaftsmerkmale mitbringen müssen.

Kets de Vries (2002)

Keine genauen Angaben

Aus wissenschaftlicher Sicht ergeben sich einige Zweifel bezüglich der Validität der Ergebnisse Kets de Vries‘:

Bei der Frage, was gute Führungskräfte auszeichnet, ver-folgt Kets de Vries einen übergreifenden Ansatz, indem er sowohl Persönlichkeitsvariablen, aber auch situationsspezifische Variablen miteinbezieht. Anknüpfend an bestehende Ansätze

Anhang 3 37

• Wenig Studien in der wissenschaftlichen Literatur, da er sich hauptsächlich auf klinische Fallstudien (psychoanalytische Untersuchungen einzelner Manager) bezieht.

• Daher sind die Stichproben klein und lassen kaum eine repräsentative Auswahl vermuten.

Wirklich aussagekräftige, hypothesenprüfende Studien zu der Frage, ob und wie intrapsychische Prozesse oder Konstrukte wie etwa der konstruktive Narzissmus mit erfolgreichem Managementverhalten einhergehen, wurden von Kets de Vries offensichtlich nicht durchgeführt.

(u. a. das Big Five-Modell) identifiziert und erweitert Kets de Vries folgende Persönlichkeitsvariablen:

• Forschheit: „Wahre Führer“ sind Tatmenschen und haben ihren eigenen Kopf. Sie wollen etwas erreichen und wissen, wie man es erreicht. Sie unterscheiden sich von anderen insbesondere durch ihre Leistungsorientierung und haben genug Selbstsicherheit, um eventuelle Unsicherheiten zu kompensieren.

• Soziale Ader: Erfolgreiche Führer verfügen über das richtige Maß an Extravertiertheit und haben „ein Händchen“ im Umgang mit anderen. Sie verbringen einen Großteil ihrer Zeit damit, Menschen zu überzeugen.

• Rezeptivität: Sie sind offen für neue Ideen und Er-fahrungen.

• Verträglichkeit: Gute Führer sind Menschen, die im Umgang mit anderen als angenehme Menschen gelten. Sie können schwierigen Situationen etwas Positives abgewinnen.

• Verlässlichkeit: Sie sind verlässlich, gewissenhaft und halten, was sie versprechen.

• Analytische Intelligenz: Die meisten erfolgreichen Führungspersönlichkeiten besitzen überdurchschnittlich viel analytische Intelligenz, was das strategische Denken erleichtert.

• Emotionale Intelligenz: Sie sind emotional stabil und in der Lage, ihre Gefühle zu kontrollieren sowie die Emotionen anderer Menschen richtig zu interpretieren. Sie verfügen über ein überdurchschnittliches Maß an Einfühlungsvermögen und können ihre persönlichen Stärken und

Anhang 3 38

Schwächen realistisch einschätzen.

Anhang 4 39

Anhang 4: Befunde zu Exzellenzfaktoren im Sport 1

Komponen-ten

Quelle Unterschungs-ebene

Wissenschaft-liche Ab-sicherung

Ergebnis

Talent und genetische Faktoren Talent und Begabung

Umfassende Forschungen, ohne dass explizit die Korrelation von angeborenen kognitiven Fähig-keiten und Leistung bewiesen werden konnte.

Gruber et al. (1992), zitiert nach Gruber und Mandl (1992)

Expertiseentwick-lung allgemein

Identifikation person-interner Anzeichen für den Beginn der Exper-tenlaufbahn nicht möglich. Leistungs-zuwachs im Schach korreliert weder mit ererbten Faktoren noch mit verbaler Intelligenz, allerdings korreliert der Zuwachs an Ge-dächtnisleistung deutlich mit der domä-nenspezifischen Übungszeit.

Sloboda, Davidson und Howe (1994), zitiert nach Starkes (2000)


Die eigentlichen leistungsbestimmenden Faktoren sind Training und Übung, nicht Talent beziehungsweise Begabung. Erfahrung, Vorlieben, Möglich-keiten und Gewohn-heiten sind weitere Einflussfaktoren.

1 Eingeflossen sind Studien verschiedenster Übersichten zu sportlichen Leistungen (nicht

immer auch zu sportlicher Leistungsexzellenz) z. B. von Hagemann, Tietjens und Strauss (2007), Hönmann und Schäfer (2007), Munzert (1995), Janelle et al. (2006), Zimmerman (2006); vgl. http://www.wollsching-strobel.de u. a.

Anhang 4 40

Komponen-ten



Ergebnis

Talent und genetische Faktoren

Bourchard, Malina und Pérusse (1997), Klissouras (2001), zitiert nach Janelle et al. (2007)


Beim Erreichen von Leistungsexzellenz im Sport spielen gene-tische Prädispositionen eine wichtige Rolle. Beispielsweise haben sie erwiesenermaßen einen großen Einfluss auf die Länge der Arme und Beine, auf die Körpergröße, auf die maximale aerobe Kapazität, den Body-Mass-Index oder die Zusammensetzung der Muskelfasern.

Starkes (2000), auch anhand von Ergeb-nissen aus weiteren Studien, zitiert nach Janelle et al. (2007)


Durch kontinuierliches und intensives Training können gewisse biolo-gische Anpassungs-prozesse in Gang gesetzt werden, die die Leistungsfähigkeit erhöhen. Die Kombination vorteilhafter physio-logischer Strukturen mit einer begünstigenden Umwelt (z. B. Training, Diät und Schlaf) maximiert die funk-tionale Kapazität der Körperstruktur und beschleunigt damit das Erreichen von Expertise in Bereichen, für die insbesondere physische Faktoren relevant sind

Training und Übung Training und Übung

Umfangreiche Untersuchungs-basis im Rahmen der Expertise-forschung

Simon und Chase (1973), zitiert nach Szymanski et al. (2004)

Vergleich Experte/Novize

Um Schachexperte zu werden, sind üblicher-weise 5 000 Stunden Training nötig. Das Erreichen des Titels eines Schachgroß-meisters setzt dagegen rund 50 000 Trai-ningsstunden voraus.

Anhang 4 41

Ericsson und Crutcher (1990), zitiert nach W. Schneider (1991)


Die Höhe des Leistungsniveaus ist als monotone Funktion der Übungsintensität und -extensität aufzufassen, d. h., zum Erreichen von Expertenleistungen sind viele Jahre inten-siven und harten Trainings nötig – unabhängig von der Domäne.

Oerter (2002)

Spitzenleister Sport/Musik

Übungsaufwand hängt direkt mit dem Hoch-leistungsniveau zu-sammen.

Krampe und Ericsson (1996)

„Deliberate Practice“ ist der ausschlaggebende Faktor für die indivi-duellen Unterschiede in der Aufrechterhaltung von Expertise und versetzt Experten wie Spitzensportler in die Lage, ihre Leistung unter Trainings- und Wettkampfbedingungen zuverlässig zu repro-duzieren.

Kalinowski (1985), Monsaas (1985), zitiert nach W. Schneider (1991)

Spitzensportler Interviewstudie mit Spitzensportlern:

• Früher Einstieg (etwa mit sechs Jahren) in das Training – unabhängig von der betriebenen Sportart

• Hoher Zeitaufwand für Trainingsmaßnahmen bereits während des Schulbesuchs (bis zu 20 Stunden wöchentlich)

• Daran anschließend absolute Dominanz des Sports im Zeitbudget der angehenden Athleten

Anhang 4 42

Komponen-ten



Ergebnis

Training und Übung Training und Übung

Umfangreiche Untersuchungs-basis im Rahmen der Expertise-forschung

Ericsson, Krampe und Tesch-Römer (1993), Ericsson und Smith (1991), Ericsson und Lehmann (1996), zitiert nach Ericsson und Hagemann (2007); Ericsson (2006a)


Sportlicher Erfolg ist Resultat der Menge an Deliberate Practice, also absichtlichem und bewusst angelegtem Training. Die körper-liche Überlegenheit von Athleten auf Experten-niveau ist im Vergleich zu Nichtexperten durch biologische Anpassung begründet, die das Er-gebnis ausgeprägten Trainings ist. Ein zen-trales Merkmal des zielorientierten Trai-nings besteht darin, dass mit zunehmendem Leistungsniveau die Anforderungen nicht abnehmen, sondern weiter gesteigert werden.

Ives und Shelly (2003), zitiert nach Ericsson und Hagemann (2007)

Expertiseentwick-lung

Um Expertenstatus zu erlangen, müssen die Übungen im Rahmen des Deliberate Practice den situationsbezo-genen Anforderungen der Zielleistung entsprechen.

Carron, Bray und Eys (2007)

Expertiseerwerb in unterschied-lichen Sportarten

Das Prinzip des Deli-berate Practice hat nicht nur für Individualsport-ler, sondern hat auch für den Mannschafts-sport große Bedeutung.

Starkes (2000), auch anhand von Ergeb-nissen aus weiteren Studien

Expertiseerwerb in unterschied-lichen Sportarten

Die Trainingszeit steigt domänenunabhängig mit zunehmendem Expertisegrad. Bei Teamsportarten verändert sich das Trainingszeitverhältnis zwischen Individual- und Teamtraining (Beispiel Fußball: wesentlich mehr Team-, deutlich weniger Individualtraining).

Anhang 4 43

Baker, Coté und Abernethy (2003), zitiert nach Hage-mann, Tietjens und Strauß (2007)

Nachhaltigkeit sportlicher Leistung

Die Erfahrung in verschiedenen Sport-arten und ein Deliberate Play, bei dem verschie-dene Trainingsformen (freies und deliberatives Spiel, strukturierte und deliberative Praxis) sowie Lernphasen (implizites Lernen eher in der Anfangsphase, explizites Lernen in der späteren Phase) berücksichtigt werden, können durchaus leistungsfördernde Effekte haben. Die Not-wendigkeit einer frühen Spezialisierung, die der im Rahmen des Deliberate Practice postulierte monotone Zusammenhang zwischen Übungszeit und Leistungsniveau für den Individualsport nahelegt, wird damit für den Mannschafts-sport teilweise relativiert.

Munzert und Maurer (2007)

Expertiseerwerb Im Expertisebereich existieren erstaun-licherweise kaum Untersuchungen, die die praktischen Elemente des bewussten und zielorientierten Trai-nings genauer analy-sieren.

Kognitive Komponenten Janelle et

al.(2007) Expertiseentwick-lung allgemein

Die Zwillingsforschung zeigt: Kognitive Fähigkeiten als Schlüsselfaktoren für Lernen und Gedächtnisaufbau gehören zu den am meisten vererbten verhaltensbezogenen Eigenschaften.

Anhang 4 44

Komponen-ten



Ergebnis

Kognitive Komponenten Chase und

Ericsson (1981), zitiert nach Hage-mann, Tietjens und Strauß (2007)


Durch bedeutungs-haltige Strukturierung und Entwicklung einer hierarchischen Abruf-struktur können auch bei ‚durchschnittlichen‘ Menschen die Grenzen des Arbeitsspeichers deutlich überwunden und damit allein durch Training überdurch-schnittliche Gedächtnisleistungen erzielt werden. Insofern liefert die kognitions-psychologische Expertiseforschung immer auch Hinweise für die Optimierung von Lernprozessen.

Domänenspezifisches Wissen und Gedächtnisleistung

Umfangreiche Untersuchungs-basis

W. Schneider (1999); Hitzler (1994); Hron (2000); Chi (2006); Raab und Reimer (2007)


Es lassen sich die elementaren kognitiven Unterschiede zwischen Experten und Novizen feststellen.

z. B. Simon und Chase (1973), Chi, Glaser und Rees (1982), Lesgold (1984), zitiert nach W. Schneider (1991)


Experten unterscheiden sich von Novizen ins-besondere durch ihr bereichsspezifisches Wissen, das sie sich über lange Zeit hinweg systematisch ange-eignet haben. Dies ermöglicht sowohl schnelle Problemana-lyse wie auch Problem-lösung (Chunking-Theorie).

McPherson (1993); Allard und Starkes (1980), Helsen und Pauwels


Experten verschiedener Sportarten (Baseball, Volleyball, Fußball, Eiskunstlauf) sind im Wiedererkennen, im Abruf und in der Aufrechterhaltung von

Anhang 4 45

(1993), Williams et al. (1993), Deakin (1987), Deakin und Allard (1992), zitiert nach Janelle und Hillman (2003); Ericsson und Kintsch (1995)

domänenspezifischem Wissen besser als Nichtexperten. Beson-ders ihr Informations-abruf ist genauer und vollständiger als der von Novizen etc.

Ericsson (2003)


Der Wissensvorsprung von Experten bezieht sich nur auf strukturierte Situationen. In unstruk-turierten Situationen weisen sie keine besseren Gedächtnis-leistungen als Novizen auf.

McPherson und Thomas (1989), McPherson (1993), Allard und Burnett (1985), Russell (1990), Russell und Salmela (1992), zitiert nach Munzert (1995)


Experten und Anfänger unterscheiden sich nicht nur durch die er-fahrungsbasierte Informationsverarbei-tung, sondern auch durch die Wissens-struktur: Experten besitzen mehr Konzepte zu Handlungsbe-dingungen wie auch variierende Konzepte bezüglich ihrer eigenen Handlungen. Bei ihnen sind die Wissens-bestandteile stärker im Sinn prozeduralen Wissens, d. h. Wenn-dann- oder Wenn-dann-tun-Strukturen, aufgebaut; Anfänger kategorisieren Probleme eher nach Oberflächenphäno-menen, Könner nach gemeinsamen Prinzipien.

McPherson (2000), zitiert nach Beilock, Wierenga und Carr (2003)


Experten im Tennis können im Gegensatz zu Novizen die Erfahrungen/Erinnerungen ehemaliger Leistungen abrufen und diese für die aktuell zu erbringende Leistung nutzen.

Anhang 4 46

Komponen-ten



Ergebnis

Kognitive Komponenten

McPherson und Kernodle (2003), French et al. (1996), zitiert nach Ericsson und Hagemann (2007)


Experten eignen sich kognitive Mechanismen der Kontrolle und der Überwachung der eigenen Leistung an: Studien im Tennis oder im Basketball belegen, dass Athleten mit steigendem Leistungs-aufbau unterstützend zum Arbeitsgedächtnis auf das Langzeit-Arbeitsgedächtnis zurückgreifen, um gegenwärtige und zukünftige Spielsitua-tionen angemessen zu repräsentieren und die Auswahl sowie Aus-führung überlegener Handlungen zu steuern.

Masters und Ogles (1998), zitiert nach Ericsson und Hagemann (2007)

Bei Langstreckenläufern wurden mentale Repräsentationen ermittelt, die es ihnen ermöglichen, ihren inneren Zustand und ihr körperliches Befinden genauer zu überwachen und dadurch ihre Lauf-ökonomie wie auch die Strategie des Rennens zu verbessern.

Starkes et al. (1987), zitiert nach Munzert und Maurer (2007)


Experten können sich neue Bewegungs-abläufe besser einprägen als Novizen und haben dabei die Tendenz, irgendeine Form der symbolischen Kodierung zu benutzen (z. B. Handbewegung, Mitsprechen).

de Groot (1946, 1978), zitiert nach Ericsson und Hagemann (2007)

Expertiseleistung Begründung der kognitiven Expertise-forschung durch erste Studien mit Schach-spielern: Mit steigender Leistung sind Spieler in der Lage, tiefer zu planen, d. h. längere Sequenzen von Spiel-zügen mental zu gene-rieren und ihre Wirkung zu antizipieren. Durch diese kognitiven Auswertungsprozesse

Anhang 4 47

sind auch Weltklasse-Spieler in der Lage, noch bessere Züge zu entdecken.

Antizipation und Wahrneh-mung


Allard und Starkes (1980), Allard, Graham und Paarsulu (1980), Abernethy und Russell (1987), Starkes (1987), Abernethy (1989, 1990), Goulet et. al. (1989), Williams et. al. (2002), Renshaw und Fair-weather (2000), Williams und Burwitz (1993), Samela und Fiorito (1979), Wrigth et al. (1990), Paull und Glencross (1997), zitiert nach Munzert (1995); Farrow und Abernethy (2007)


Untersuchungen in verschiedenen Sport-arten belegen: Wahr-nehmung ist von be-sonderer Bedeutung für sportliche Expertise. Experten haben im Vergleich zu Anfängern oder weniger trainierten Athleten einen Wahr-nehmungsvorteil in der Antizipationsleistung: So sind Experten schneller, wenn es darum geht, relevante Gegenstände zu ent-decken und zu identi-fizieren, sie sind schneller und genauer, wenn sie Zusammen-hänge und Muster innerhalb ihres Exper-tisebereichs erkennen und bestimmen sollen, und zeigen sich über-legen, wenn sie die Handlung ihres Gegners antizipieren. Experten sind z. B. im Tennis in der Lage, die mögliche Richtung eines gegnerischen Balls sehr früh einzu-schätzen, diese Vorher-sage der Flugrichtung zu verarbeiten und bei der Schlagausführung gleichzeitig auf mehrere Aspekte der gegneri-schen Bewegung zu achten.

Blischke und Munzert (2003); Farrow und Abernethy (2007)

Expertiseerwerb Das Arbeiten an der eigenen Wahrnehmung kann maßgeblich zur Exzellenz sportlicher Leistungen beitragen.

Anhang 4 48

Komponen-ten



Ergebnis


Ritzdorf (1982), zitiert nach Munzert (1995); Starkes und Deakin (1989), zitiert nach Farrow und Abernethy (2007)


Antizipationsleistung von Experten einer Domäne lässt sich generalisieren, d. h. auf andere Domänen übertragen, z. B. weisen Basketballspieler ohne Tenniserfahrung bei der Antizipation des Tennisaufschlags vergleichbare Ergebnisse zu den Tennisexperten auf.

Farrow und Abernethy (2007)


Zu vermuten ist, dass sich Experten und Novizen auch darin unterscheiden, wie gut sie die Wahrscheinlichkeit von Spielereignissen im Vorfeld einschätzen, z. B. die mögliche Positionierung einzelner Spieler auf dem Feld. Dabei besitzen Experten mehr „Wahrscheinlichkeits-informationen“, d. h., sie können besser bewerten, welche Möglichkeiten der Gegner hat und welche Handlungsalternative er wahrscheinlich auswählen wird.

Automatis-men

Gute Untersuchungs-basis

Fitts und Posner (1967), zitiert nach Munzert und Maurer (2007)


Für eine exzellente Ausführung einer Bewegung in Abhän-gigkeit vom Lern-stadium sind unter-schiedliche Aufmerk-samkeitslenkungen notwendig. Durch extensives Üben wird irgendwann eine höchste (autonome) Phase erreicht, in der der Ausführung eine prozeduralisierte Bewe-gungsstruktur zugrunde liegt. In diesem Stadium ist die Fertigkeit nicht mehr explizit zugäng-lich, sie bedarf keiner

Anhang 4 49

aufmerksamen Kontrolle. Sie wird mühelos und fließend ausgeführt und die Aufmerksamkeit kann anderen aufgaben-relevanten Aspekten (z. B. Situation auf dem Spielfeld, Verhalten des Gegners) zugeführt werden.

Rowe und McKenna (2001), Parker (1980), zitiert nach Farrow und Abernethy (2007)


Experten erreichen ihre besondere Antizipa-tionsfähigkeit häufig durch einen starken Automatisierungsgrad ihrer Handlungen.

Beilock und Feltz (2007), Beilock und Carr (2001), zitiert nach Farrow und Abernethy (2007)


Die Kontrolle hoch automatisierter Pro-zesse außerhalb des Aufmerksamkeits-bereichs minimiert die Menge der zu verar-beitenden Informationen und setzt damit Auf-merksamkeitsressour-cen frei, die zum Erreichen von Exzellenz notwendig sind. Sie kann allerdings auch bewirken, dass das episodische Er-innerungsvermögen an bestimmte Handlungs-ausführungen und Leistungen verkümmert und daher beispiels-weise für die Aufrecht-erhaltung bestimmter Kognitionen (z. B. Selbstwirksamkeits-überzeugung) nicht mehr zur Verfügung steht. Ein „Neben-produkt“ der auto-mativen Verarbeitung von Informationen ist auch eine verminderte Fähigkeit der Athleten, die Kontrollprozesse, die sie bei der Aus-führung einer Aufgabe anwenden, genau zu beschreiben.

Anhang 4 50

Komponen-ten



Ergebnis


Daugs (1994)


Der Anspruch auf Bewegungsautomatisierung im Sport steht stets im Spannungsfeld zwischen dem positiven Effekt der Entlastung des Bewusstseins und daraus resultierenden Möglichkeiten der Kapazitätserweiterung einerseits und Ver-änderungsresistenz – auch bei wechselnden oder steigenden Anforderungen – andererseits.

Ericsson und Hagemann (2007)


Experten indes unter-laufen bewusst die Tendenz zur ent-wicklungshemmenden Automatisierung, indem sie kognitive Mecha-nismen erwerben und verfeinern, die weiteres Lernen unterstützen und damit Impulse für weitere Leistungs-steigerung liefern. Beispielsweise. suchen sie bewusst neue Trainingssituationen auf und beschäftigen sich auch mit Trainings-inhalten, die ihr aktuelles Leistungs-niveau übersteigen.

Konzentration Geringere Untersuchungs-basis

Seidel (2005)


Entwicklung der Konzentrationsleistung im Verlauf der Sportlerkarriere ist aufgrund ihrer hohen Entwicklungsstabilität in ihrer Funktion als Leistungsprädiktor geeignet.

Beilock et al. (2002), zitiert nach Beilock und Feltz (2007); Gray (2004);


Ein Zuviel an Konzentration kann in einigen Fällen allerdings auch kontraproduktiv sein: Gerade in Drucksituationen kann eine suboptimale Leistung dadurch

Anhang 4 51

Beilock et al. (2004), zitiert nach Munzert und Maurer (2007)

zustande kommen, dass jenes prozedurale Wissen beachtet und kontrolliert wird, das eigentlich am besten ohne bewusste Steuerung abläuft. D. h., routinierte Sport-Experten geraten aus dem Konzept und liefern eine schlechtere Leistung ab, wenn sie sich z. B. in Wett-kampfsituationen ganz bewusst auf die ein-zelnen Schritte ihres Bewegungsablaufs konzentrieren, den sie üblicherweise ohne bewusste Aufmerk-samkeitssteuerung vollziehen.

Abernethy, Farrow und Berry (2003), zitiert nach Beckmann und Elbe (2007)


Flow-Erlebnisse als Formen der (Tie-fen)Konzentration sind eine wichtige Voraussetzung dafür, dass sportliches Training als motivierend empfunden wird; sie sorgen dafür, dass die Trainingsanstrengungen mit positiven Emotionen verbunden werden.

Flexibilität Geringe Untersuchungs-basis

.

Frensch und Sternberg (1989), zitiert nach Krems (1996)


Einerseits besteht die Tendenz, dass sich Experten durch ihre automatisierten Fertig-keiten bei der Anpas-sung an neue Situ-ationen mit veränderten Bedingungen eher selbst behindern. Durch die Veränderung der Problemstruktur scheint eine neue Aufgaben-stellung zu entstehen, auf die das vorher erworbene Wissen zur Lösung des Problems nicht mehr eins zu eins passt.

Egan und Greeno (1973), zitiert nach Krems (1996)


Andererseits können Experten schneller auf ihr Wissen zugreifen und dies auch leichter veränderten Situationen anpassen.

Anhang 4 52

Komponen-ten



Ergebnis


Charness und Bieman-Copland (1992), zitiert nach Krems (1996)


Experten können Auf-gaben schneller und effektiver lösen, weil sie sich auf verschiedenen Abstraktionsniveaus bewegen.

Thomas und Thomas (1994)


Experten verfügen nicht nur über bessere Kondi-tionen und Aktionen, Konzepte auf einem höheren Niveau sowie mehr Verbindungen zwischen diesen Kon-zepten, sondern auch über eine höhere Flexibilität in Ent-scheidungsprozessen und damit über eine schnellere Ent-scheidungsfähigkeit.

Masters (2000), zitiert nach Raab und Reimer (2007)


Empirische Evidenz als Prädiktor für Expertise gewinnt zunehmend an Bedeutung: Intuitive Präferenzen führen häufig zu den besseren Entscheidungen als deliberative, bei denen zunächst die Gründe für eine bestimmte Prä-ferenz reflektiert werden.

Raab (2003), zitiert nach Farrow und Abernethy (2007); Coté, Baker und Abernethy (2003)


Einige Expertise-forscher nehmen dies zum Anlass, einen Gegenpol zum bis-herigen Primat der deliberativen Praxis zu definieren. Sie ver-weisen darauf, dass auch spielerische und kreative Trainings-formen zu Leistungs-steigerungen führen können, und betonen in diesem Zusammenhang die Wichtigkeit impliziter Lernprozesse vor allem in der weniger kom-plexen Anfangsphase des Expertiseerwerbs.

Anhang 4 53

Komponen-ten



Ergebnis

Persönlichkeit und dispositionale Komponenten Sportler-Persönlichkeit(u. a. Big Five)


Janelle et. al (2007)


Obwohl mittlerweile seit Jahren versucht wird, ein bestimmtes Profil spezieller Persönlich-keitseigenschaften herauszufiltern, das mit Erfolg im Sport asso-ziiert werden kann, liegen bis heute keine einheitlichen bezie-hungsweise eindeutigen Befunde vor.

Davis und Mogk (1994)

Spitzensportler Elitesportler unterscheiden sich nicht von anderen Sportlern in Extraversion, Neuro-tizismus, Psycho-tizismus, Sensation-Seeking und Leistungs-orientierung.

Vanden Auweele et al. (1993)

Spitzensportler Die Metaanalyse von 25 Studien bekräftigt die Aussage, dass sich Hochleistungssportler in Extraversion nicht von der Normalbevölkerung unterscheiden. Auch keine Unterschiede zwischen Sportart, Team- oder Individual-sportart oder innerhalb einer Sportart.

Diverse Studien in R. Singer (2000)


Persönlichkeitsmerk-male wie Extraversion können sich – je nach Situation und Sportart – negativ wie positiv auswirken.Angesichts der Inkon-sistenz der Ergebnisse Korrelation von Sport und Persönlichkeits-merkmalen lassen sich keine allgemein gültigen Aussagen über ‚die‘ Sportlerpersönlichkeit treffen.

Anhang 4 54

Komponen-ten



Ergebnis

Persönlichkeit und dispositionale Komponenten Selbstdarstel-lung/Selbst-einschätzung

Geringe Untersuchungs-basis

Mummen-dey und Mielke (1989)

Spitzensportler Sportler der oberen Leistungskategorie unterscheiden sich im Vergleich zu weniger leistungsstarken Kollegen in ‚informellen‘ Befragungen kaum in der Darstellung ihrer Persönlichkeit, neigen im Rahmen ‚offizieller‘ sportwissenschaftlicher Untersuchungen aber zu einer deutlich positiveren Selbstein-schätzung und ent-sprechend positiver Selbstdarstellung.

Optimismus/ Pessimismus


Umfas-sende Studien zum Thema Optimis-mus in Foster (2003)


Die Korrelation von Leistung und optimis-tischem Erklärungsstil für negative Erfahrun-gen und Fehlschläge ist eindeutig belegt.

Seligman (1991)

Spitzensportler Optimismus kann die Leistung in kritischen Situationen steigern.

Selbstwert-gefühl/Selbst-bewusstsein

Gute Untersuchung-basis

Freyhof, Gruber und Ziegler (1992)


Experten weisen gegenüber Nicht-experten ein höheres Selbstwertbild auf.

Vealey (2001); Janelle und Hillman (2003); Barkhoff (2002)

Spitzensportler Selbstbewusstsein und ein positives Selbst-konzept erleichtern das Erreichen von sport-lichen Spitzenleistung-en; Spitzensportler weisen höhere Werte bezüglich Selbstbe-wusstsein auf; „Wett-kampftypen“ haben ein positiveres Selbst-

Anhang 4 55

konzept als „Trai-ningsweltmeister“.

Selbstwirk-samkeitsüberzeugung


Beilock und Feltz (2007), Shea und Howell (1996), Taylor et al. (1984), zitiert nach Hron (2000)


Bislang wurden mehr als 60 Studien veröf-fentlicht, die sich mit speziell mit der Korre-lation zwischen sportlicher Leistung und Selbstwirksamkeit befassen. Demnach besteht ein Zusam-menhang zwischen Expertenleistung und Ausprägung von Selbstwirksamkeits-überzeugung, insbesondere dann, wenn Sportlerinnen und Sportler ein hohes Wissen über die aktuelle Aufgabe, ihre Fähigkeit, diese Aufgabe auszuführen, und über die optimale Leistung verfügen. Um-gekehrt ist zu vermuten, dass schlechte Leistungen negative Konsequenzen für die Selbstwirksamkeit haben, was sich wiederum ungünstig auf künftige Leistungen auswirkt (Stichwort: Schneeballeffekt)

Hron (2000)

Vergleich Experte/Novize (ohne explizit sportlichen Bezug)

Grad der Expertise korreliert signifikant positiv mit Selbstwirk-samkeitsüberzeugung, ebenso mit Aufgaben-orientierung, Leistungs-motivation und An-näherungsorientierung.

Theodora-kis (1995), zitiert nach Bund (2001)


Schwimmer setzen sich höhere Leistungsziele, je ausgeprägter ihre Selbstwirksamkeits-überzeugung ist.

Moritz et al. (2000), zitiert nach Bund (2001)


Metaanalyse einiger Studien bestätigt signifikanten Zusammenhang zwischen Selbst-wirksamkeitsüberzeu-gung und Leistung.

Anhang 4 56

Komponen-ten



Ergebnis

Persönlichkeit und dispositionale Komponenten

Feltz und Reissinger (1990), zitiert nach Beilock und Feltz (2007)


Nachweis, dass bei sportlichen oder körperlichen Aufgaben physiologische Informationen (z. B. Angst, Müdigkeit, Schmerz) eine wichtige Quelle für das Erleben der eigenen Selbst-wirksamkeit darstellen, d. h., solche Informa-tionen – etwa über den eigenen Konditions-zustand – können die Selbstwirksamkeits-überzeugung einer Person beeinflussen oder modifizieren.

Highlen und Bennet (1983), Bull (1991); Tenenbaum et al. (1996), zitiert nach Beilock und Feltz (2007); Abma et al. (2002), zitiert nach Munzert und Maurer (2007)


Bezogen auf ihre Selbstwirksamkeit sind Experten aber nicht nur in Bezug auf ihr physisches Können effektiver. Nachge-wiesenermaßen vertrauen sie auch stärker auf ihre kognitiven Selbstre-gulierungsfähigkeiten, wozu beispielsweise. Antizipation, die Ver-wendung von Visualisie-rungen und Bewe-gungsvorstellungen oder die Vermeidung von Ablenkungen gehören.

Kanfer und Stevenson (1998), zitiert nach Beilock und Feltz (2007)


Umgekehrt konnte nachgewiesen werden, dass die Anwendung solcher selbstwirk-samkeitsbegünstigen-der Selbstregulationen die Leistung von Novizen beeinträchtigen kann, da dadurch die Auf-merksamkeits-ressourcen für die eigentliche Ausführung der neuen Aufgabe reduziert werden.

Anhang 4 57

Gernigon und Delloye (2003), zitiert nach Beilock und Feltz (2007)


Art des Feedbacks zur sportlichen Leistung beeinflusst die persönliche Selbstwirk-samkeitserwartung: Positives Feedback führt zu einer Erhöhung, negatives Feedback zu einer Verminderung der Selbstwirksamkeits-überzeugung.

Beilock und Feltz (2007)


Die Frage, ob und wie Expertenmannschaften so etwas wie kollektive Wirksamkeit entwickeln und diese als Mann-schaft regulieren, ist noch weitgehend offen.

Motivationale, volitionale und selbststeuerungsrelevante Komponenten Beilock

und Feltz (2007)


Die eigentliche Leistung ist offensichtlich nur ein Teil der Lösung auf dem Weg zum Verständnis von sportlicher Exper-tise.

Prinz (2009)

Vergleich Spitzenfußballer und -fußballerin-nen (National-mannschaft, U21/23) mit Spielern der Oberliga bzw. Spielerinnen der Regionalliga

Stichprobe 196 Fußballer (101 männlich, 95 weiblich)

Spitzenleister und Gutleister unterschei-den sich z. T. in psychischen Leistungsfaktoren. Im Vergleich ergeben sich höhere Werte bei den Spitzenleistern für die Komponenten Motiva-tion, Ziele, Wille und Umgang mit Miss-erfolgen und die Bereit-schaft, schwierige Aufgaben anzunehmen. Zusätzlich zeigen sich bei fast allen unter-suchten Faktoren deutliche Geschlechter-unterschiede. Insgesamt kommt die Untersuchung zu dem Ergebnis, dass psychische Faktoren einen wichtigen Bau-stein in der Entwicklung von Fußballern dar-stellen, allerdings werden diese nach Aus-sagen der Aktiven noch zu wenig in die Trai-ningspraxis integriert.

Anhang 4 58

Komponen-ten



Ergebnis

Motivationale, volitionale und selbststeuerungsrelevante Komponenten Leistungs-motivation


Exempla-risch:

W. Schneider, Bös und Rieder (1993), zitiert nach Beckmann und Elbe (2007)


Leistungsmotivation ist ein zentraler Faktor für eine erfolgreiche leistungssportliche Karriere.

Elbe (2003)


Ein internationaler Vergleich zwischen Leistungs- und Nicht-Leistungssportlern weist eine signifikant höhere Leistungsorientierung bei Leistungssportlern auf.

W. Schneider (1991)


Sekundäranalyse der Längsschnittdaten jugendlicher Tennis-talente kommt zu dem Ergebnis, dass nicht-kognitive Merkmale für die Entwicklung tennisspezifischer Fertigkeiten bedeutsam sind und motivationale Merkmale und körperliche bezie-hungsweise psycholo-gische Besonderheiten Einfluss auf motorische Fertigkeiten haben. Die Qualität der tennis-spezifischen Fertig-keiten wird bestimmt durch das Ausmaß von Leistungsmotivation, Trainingsumfang und Trainingsintensität.

Anhang 4 59

Coté, Baker und Abernethy (2003), Starkes (2000), Starkes et al. (1996), zitiert nach Beckmann und Elbe (2007)


Erfolgreiches Deliberate Practice setzt immer auch das Vorhanden-sein entsprechender motivationaler Be-dingungen voraus.

Barba et al. (1999), zitiert nach Janelle et al. (2007)


Die Struktur der Trainingsumgebung ist als ein wesentlicher Motivationsfaktor zu betrachten, der dann wiederum zu Leistungsverbesserun-gen führt.

Elbe, Beckmann und Szymanski (2003b), Thomas-sen und Halvari (1996), Gabler (1995), zitiert nach Elbe, Wenholt und D. Müller (2005)


Nachgewiesen wurde ein signifikant positiver Zusammenhang zwischen Erfolgsmotiv, Umfang an leistungs-sportlichem Training, Wettkampfmotivation und dem sportlichen Erfolg sowie umgekehrt eine negative Korrela-tion zwischen starker Ausprägung des Misserfolgsmotivs und Sporterfolgs. Erfolgs-zuversichtliche Personen erfüllen bessere Voraus-setzungen für eine Leistungsbereitschaft zu hartem Training über eine längere Zeit.

Gabler (1995), zitiert nach Alfermann und Stoll (2005)


Hohe erfolgszuver-sichtliche Leistungs-motivation, realistisches Anspruchsniveau und internale Kausal-attribution begünstigen eine erfolgreiche Sportkarriere.

Anhang 4 60

Komponen-ten



Ergebnis

Motivationale, volitionale und selbststeuerungsrelevante Komponenten

French (1958), zitiert nach Elbe, Wenholt und D. Müller (2005)


Motive können unterschiedliche Anregungsdimensionen haben: Personen, die sich in allgemeinen Anforderungssituatio-nen weniger stark zu Leistungen anregen lassen, können in sportlichen Leistungs-situationen sehr wohl stark angeregt werden, und zwar dann, wenn ein starkes sports-pezifisches Leistungsmotiv vorhanden ist.

Elbe, Beckmann und Szymanski (2003a)


Obwohl das allgemeine mit dem sportspezifischen Leistungsmotiv korreliert, kann nur ein Zusammenhang zwischen sportlicher Leistung und sport-spezifischem Leistungsmotiv konstatiert werden. Als Persönlichkeits-aspekte sind das allgemeine und das sportspezifische Leistungsmotiv dabei relativ zeitstabil.

Willimczik und Kronsbein (2005)

Spitzensportler Leitende Motive und Anreize zu sportlicher Leistungsmotivation sind phasenabhängig und unterliegen im Verlauf der Karriere-entwicklung deutlichen Veränderungen, z. B.:

• „Hoffnung auf Erfolg“ steigt und „Furcht vor Misserfolg“ sinkt.

• Aufgaben- und Egoorientierung weisen hochsignifikante Ge-samtentwicklung auf.

• Der Anreiz „Spaß“ hat die höchsten

Anhang 4 61

Werte.

• Die mit Abstand geringste Bedeutung hat der Bereich „Finanzieller Anreiz“.

• Intrinsischen Anreizen kommt wesentlich mehr Bedeutung zu als extrinsischen.

Zielorientie-rung und Anspruchs-niveau


Locke und Latham (1990)

Nachhaltigkeit von Leistung (ohne explizit sportlichen Bezug)

Menschliches Verhalten wird durch Ziele gesteuert, und Leistungen werden direkt durch die Schwierigkeit und Konkretheit der von den Individuen im Hand-lungsprozess gesetzten Ziele beeinflusst.

Hron (2000)

Vergleich Experte/Novize (ohne explizit sportlichen Bezug)

Experten sind im Vergleich zu Nicht-experten entschlos-sener, ihre kurz- und langfristigen Ziele zu verwirklichen. Der Grad der Expertise ergibt sich aus dem Zusammen-hang zwischen der Entschlossenheit einerseits und der Realisierbarkeit der Ziele andererseits sowie dem jeweiligen Fort-schritt bei der Zielver-wirklichung. Experten setzen demnach eher Ziele erfolgreich um, die sie konkret fokussiert haben; Nichtexperten dagegen nutzen ten-denziell günstige Gele-genheiten aus, um Ziele zu verwirklichen.

Anhang 4 62

Komponen-ten



Ergebnis


Kitsantas und Zimmer-man (1996), Kitsantas und Zimmer-man (2002), zitiert nach Zimmer-man (2006)

Vergleich Experten, Nichtexperten und Novizen

Experten (Volleyball) setzen sich selbst spezifischere tech-nische oder Prozess-ziele als Nichtexperten (z. B. ‚den Ball sauber anspielen‘, im Gegen-satz zu ‚konzentriert sein‘). Novizen schaffen es überhaupt nicht, sich selbst Ziele zu setzen. Prozessziele beziehen sich auf die Verbes-serung der eigenen Strategie oder Technik, Ergebnisziele auf die Verbesserung des Leistungsergebnisses (z. B. Punkte oder Applaus). Die aus-schließliche Orientie-rung an Ergebniszielen kann den Blick auf die eigene Technik behin-dern. Die Verfolgung von stärker technisch orientierten Strategien steigert das athletische Lernen.

Gould, Eklund und Jackson (1992), Ogilvie (1995), zitiert nach Foster (2003)


Sportler, die aktiv an ihrem Zielbewusstsein arbeiten und mit ihren Trainern zusammen konkret langfristige und kurzfristige Ziele entwickeln, weisen deutlich bessere Ergebnisse auf. Ziel-klarheit ist letztlich Voraussetzung dafür, dass Sportler langfristig die notwendigen An-strengungen zur Leistungssteigerung unternehmen und auch in schwierigen Situa-tionen aufrechterhalten.

Burton, Naylor und Holliday (2001)


Goal Setting ist eine wichtige Technik zur Leistungssteigerung im Sport und wird in der Praxis auch von den Athleten eingesetzt. Ziele, die sich Sportler für das Training und für den Wettkampf setzen, differenzieren: Während die Trainingsziele eher

Anhang 4 63

lernorientiert sind, sind die Wettkampfziele tendenziell auf Leistungserfüllung ausgerichtet.

Weinberg et al. (2000)


Athleten setzen sich in der Praxis sowohl fertigkeitsbezogene als auch psychologische Ziele. Dazu gehören: Verbesserung des eigenen Könnens und der eigenen Strategie, Motivationssteigerung und -erhalt, Erhöhung des Vertrauens, Ent-wicklung der phy-sischen Kondition und natürlich bestimmte Wettkampfresultate bzw. Titelgewinne.

Freyhof, Gruber und Ziegler (1992)


Experten zeigen ein höheres Anspruchs-niveau als Nicht-experten.

Hackfort (2001)

Spitzensportler Verweis auf Einzel-fallstudien, die belegen, dass Spitzensportler sich Ziele mit extremem Anspruchsniveau setzen und sich nicht zwangsläufig nur auf realisierbare Ziele beschränken.

Selbststeue-rung und Selbstkonzept

Geringe Untersuchungs-basis

Barkhoff (2002)

Vergleich „Wettkampftypen“ und „Trainings-weltmeister“

„Wettkampftypen“ zeigen signifikant positiven Zusamme-nhang zwischen Leistungsfähigkeit und der situativen Kompe-tenz zur erfolgreichen Selbststeuerung: Sie weisen insgesamt ein positiveres Selbst- und Körperkonzept (positive Einschätzung der eigenen Leistungs-fähigkeit, aufmerksamer und problemloser Umgang mit dem eigenen Körper) auf, erreichen hohe Selbst-regulationskompetenz, erleben die Wettkampf-situation als Heraus-forderung, nicht als Bedrohung, sind eher durch Stimmungen wie

Anhang 4 64

Freude und Aktivierung geprägt (im Gegensatz zu Erregung, Lust-losigkeit und Hilf-losigkeit), zeigen tendenziell geringere Selbstdisziplin/Selbst-hemmung.

Selbstregula-tion

Einige sportbezo-gene Studien (Forschungsschwerpunkt sind Sport-schüler), insgesamt gute Untersu-chungsbasis und eindeutige Ergeb-nisse in der all-gemeinen Exper-tiseforschung.

Zimmer-man et al. (div. Stu-dien ab Ende der 80er Jahre bis heute)

Expertise-entwicklung (auf der Basis von Lern- und Übungsprozes-sen) allgemein

Experten sind auf Selbstregulations-prozesse beim Üben und bei der Leistungs-erbringung angewiesen. Selbstregulierungs-kompetenz ist folglich ein Teil von Expertise und beinhaltet drei persönliche Elemente: 1) verborge-ne kognitive und affektive Prozesse, 2) Durchführungs-verhalten und 3) Umweltbegeben-heiten. Mehrphasiges Selbstregulations-training ist eine Schlüsselquelle für die Motivation, das Streben nach Lernen, die Wahr-nehmung der Selbst-wirksamkeit, Selbst-vertrauen und die Wertschätzung der Aufgabe.

Kitsantas und Zimmer-man (1997)


Effekte von Ziel-setzungen und Selbst-beobachtung (in Form von Selbstaufschrei-bung) auf die Leistung von Novizinnen beim Dart: Die besten Wurfergebnisse hatten die Mädchen mit wechselndem Zielfokus auf Prozessziele (z. B. Verbesserung der Technik) und Ergebnis-ziele (z. B. Punkte), danach kamen die nur an Prozesszielen und zum Schluss die an Ergebniszielen orien-

Anhang 4 65

tierten Spielerinnen. Die Mädchen mit wechseln-dem Zielfokus zeigten auch eine bessere Selbstreflexion. Sie attribuierten mehr Fehler über kontrollier-bare Gründe und hatten ein höheres Zufrieden-heitsgefühl als die anderen. Ebenso hatten sie eine höhere Selbst-wirksamkeitsüberzeu-gung und ein größeres Interesse am Dart. Die Selbstaufschreibung erhöhte die Leistungen in jeweils allen Gruppen.

Cleay und Zimmer-man (2001), Kitsantas und Zimmer-man (2002), zitiert nach Zimerman (2006)

Vergleich Experten, Nichtexperten und Novizen

Experten (Volleyball; Basketball) unterscheiden sich stark durch ihre Selbst-regulation bei Übungen/im Training: Experten zeigten bessere Ziele, Planung, Strategieverwendung, Selbstbeobachtung, Selbstbewertung, Attribuierungen und Anpassung. Experten hatten eine höhere Selbstwirksamkeits-überzeugung, eine instrumentellere Wahr-nehmung, ein höheres intrinsisches Interesse und eine höhere Selbstzufriedenheit als Nichtexperten und Novizen.

Zimmer-man und Keating (zum damaligen Zeitpunkt. noch im Druck), zitiert nach Zimmer-man (2006)


Freiwurftraining Basket-ball: Linearerer Zu-sammenhang zwischen der Anzahl der Phasen des Selbstregulations-trainings und der Leistung beim Freiwurf. Die Teilnehmer aus mehrstufigen Selbst-regulationstrainings warfen nicht nur besser, sondern konnten sich auch nach missglückten Würfen konstant verbessern und zeigten angepasste Motivation. Teilnehmer des einpha-sigen Selbstregula-tionstrainings oder der reinen Trainingsgruppe attribuierten ihre miss-glückten Würfe über

Anhang 4 66

allgemeine, nicht technische Faktoren (z. B. fehlende Konzen-tration oder Fertig-keit). Technische Attribuie-rung und die folgende Anpassung waren verbunden mit höherer Leistung am Ende und größerer Anpassung während des Trainings.

Thelwell und Maynard (2003), zitiert nach Zimmer-man (2006)


Effekte von Regulationstrainings auf sportliche Leistung (Cricket), gemessen an subjektiven und objektiven Größen: Gruppe mit Selbstregulations-training hatte deutlich bessere und konstan-tere Leistungen und zeigte bessere Erge-bnisse bei der Anwen-dung von Selbstregula-tionsstrategien.

Hardy, Gammage und Hall (2001), zitiert nach Zimmer-man (2006)


Hinweise, dass Selbst-instruktionen (= stimm-haftes oder nicht stimmhaftes Führen der eigenen Leistungs-erbringung) die Effektivität sportlicher Expertise steigert.

Munroe, Giacobbi, Hall und Weinberg (2000), zitiert nach Zimerman (2006)

Sportler, die sich selbst bildlich als erfolgreich vorstellen, sind motivierter als die, die diese Technik nicht nutzen.

Volitionale Kompetenz und Handlungs-kontrolle


Beckmann und Elbe (2007); Szymanski et al.(2004)


Willensprozesse spielen gerade im Sport eine große Rolle, insbesondere sind sie für die Aufrecht-erhaltung der langfris-tigen, umfangreichen Trainingsbelastung im Verlauf einer Sportler-karriere von hoher Bedeutung.

Anhang 4 67

Komponen-ten



Ergebnis


Seidel (2002), zitiert nach Beckmann und Elbe (2007)


Ausprägung der sportspezifischen Handlungskontrolle nach Misserfolgen wie auch der planungs- und entscheidungsbezo-genen Handlungs-kontrolle sind Erfolgsprädiktoren für das Erreichen von Expertise.

Starkes et al. (1996)


Trainer und Experten ordnen das Verlangen, Erfolg zu haben, als den wichtigsten Faktor für einen eventuellen Erfolg in einem Bereich ein.

Elbe, Beckmann und Szymanski (2003a); Beckmann und Elbe (2007)

Angehende Spitzensportler

Der Faktor „Selbstblockierung“, unter dem identifizierte negative Volitions-fertigkeiten wie Fremdbestimmtheit oder das Nichtumsetzen von Vorsätzen, Energie-mangel, Konzentra-tionsschwäche sub-sumiert werden, nimmt bei Aussteigern einer Sport-Eliteschule signifikant zu, während er sich bei den Dabei-bleibenden nicht verändert. Insbe-sondere wenn das Durchhalten des Trainings auf Selbst-disziplin zurückgeht, ist die Wahrscheinlichkeit eines vorzeitigen Karriereabbruchs erhöht. Wird Selbst-bestimmtheit sicherge-stellt, kommt es zu häufigem Flow-Erleben. Ist die Tätigkeits-zentrierung hoch, kann eine gute Prognose für die Expertiseentwick-lung gegeben werden.

Beckmann und Kazén (1994), zitiert nach Beckmann und Elbe


In Übereinstimmung mit den allgemein-psychologischen Befunden lässt sich im Sport feststellen, dass bei lageorientierten Personen ein deutliches

Anhang 4 68

(2007) Defizit gegenüber handlungsorientierten Personen vorliegt, wenn es um Selbstregulation unter Belastung oder Beanspruchung oder den angemessenen Einsatz von Ressourcen (z. B. Kraft, Konzentra-tion) geht. Problema-tisch ist vor allem deren Umgang mit Misserfol-gen, durch den das Niveau der nachfol-genden Leistung beeinträchtigt wird.

Beckmann und Kazén (1994), zitiert nach Beckmann und Elbe (2007)

Spitzensportler Nachweis, dass Spitzenathleten deutlich höhere Werte in Bezug auf die tätigkeits-zentrierte Handlungs-orientierung aufweisen als etwa Sport-studenten. Hohe tätigkeitszentrierte Handlungsorientierung ist als Form hoher intrinsischer Motivation und als Basis für das Flow-Erleben ‚eine Grundvoraussetzung‘ sportlicher Höchst-leistung.

Beckmann und Trux (1991), zitiert nach Beckmann und Elbe (2007)


Andererseits ermöglicht Lageorientierung auf der Spielmacherposition im Basketball offensichtlich ein variantenreicheres Spiel als Handlungs-orientierung. Spielposi-tionen, die von einer lageorientierten Person profitieren, lassen sich aber auch in andern Sportspielarten vermu-ten, so etwa der Spiel-macher im Fußball.

Roth (1991), zitiert nach Beckmann (1999c)


Lageorientierte Sportler befolgen unter normalen Belastungs-bedingungen Instruk-tionen zum Entschei-dungsverhalten genauer als handlungs-orientierte.

Anhang 4 69

Komponen-ten



Ergebnis


Sahre (1994), zitiert nach Beckmann und Elbe (2007)


In kritischen Situationen (z. B. unter psychischer und physischer Belas-tung, etwa bei knappem Spielstand gegen Spielende) behalten dagegen handlungs-orientierte Sportler eher die Nerven als lage-orientierte. Offen-sichtlich können lage-orientierte Sportler ihr Expertisewissen nicht mehr so effizient einsetzen, wenn sie unter Druck geraten.

Persistenz Geringe Untersuchungs-basis

W. Schneider (1991)


Nichtkognitive Persön-lichkeitsmerkmale wie Leistungsmotivation und Persistenz sind ent-scheidend, wenn es um die Prognose späterer Leistungen im Tennis geht.

Emotionale Komponenten Stimmungen und Gefühle

Umfangreiche Untersuchungs-basis, keine einheit-lichen Ergebnisse bzgl. der Aus-wirkung bestimmter Emotionen auf Leistung.

Isen und Levin (1972), Isen und Simmond (1978), Cialdini, Darby und Vincent (1973), Abele und Beckmann (1992), zitiert nach Abele (1999)

Nachhaltigkeit von Leistung (ohne explizit sportlichen Bezug)

Emotionen und Moti-vation sind eng miteinander verknüpft: Die Wirkung von Emotionen auf die Leistung wird sowohl durch kognitive als auch motivationale Vermittler bestimmt, und die Leistungsauswirkungen von Emotionen verän-dern sich mit der jeweiligen Anforderung oder dem Aufgaben-typus. D. h., der Grad und die Art der Motiva-tion bestimmen, ob sich Emotionen positiv oder negativ auf Leistungen

Anhang 4 70

auswirken. Zum Bei-spiel wirkt sich Freude bei streng analytisch zu bearbeitenden Auf-gaben anders aus als bei körperlich schwerer Arbeit oder aber beim Sport.

Hanin (2000), zitiert nach Tenen-baum und Sacks (2007)


Sportler aus verschie-denen Sportarten be-richten über unter-schiedliche Auswirkun-gen gleicher Emotionen auf die Leistung: Euphorie wird demnach von Basketballern und Fußballern als positiv, von Gewichthebern aber als konzentrations-beeinträchtigend und damit hemmend wahrgenommen. Be-stimmte Emotionen können also per se nicht als gut oder schlecht eingestuft werden.

Hackfort (1999)


Bei sportlichen Übun-gen zur Maximalkraft wirken sich Emotionen nicht auf Leistung aus; leicht leistungshem-mend ist Enttäuschung. Bei Ausdauerleistung ist Wut leistungssteigernd, Enttäuschung leistungs-vermindernd und Freude ohne Einfluss.

Vallerand und Blachard (2000), zitiert nach Tenen-baum und Sacks (2007)


Trotz erheblicher Unterschiede lassen sich immer wieder Übereinstimmungen im Hinblick auf die Abfolge „Stimulus – kognitive Bewertung – emotionale Reaktion“ feststellen: Die kognitive Bewertung des emotionsauslösen-den Stimulus, die intuitiv und/oder reflektiert sein kann, ist dabei von un-terschiedlichen Fakto-ren abhängig, beispiels-weise von der Situa-tion, vom motiva-tionalen Klima, der Wahrnehmung von Erfolg und Niederlage oder der Interpretation wahrgenommener physiologischer Verän-derungen.

Anhang 4 71

Komponen-ten



Ergebnis




Funktionale Emotionen (angenehme und/oder unangenehme) vor oder während des Wett-kampfs sind üblicher-weise antizipatorisch und werden durch die Bewertung einer Herausforderung oder Bedrohung ausgelöst. Im Gegensatz dazu entstehen dysfunk-tionale Emotionen (die ebenso unangenehm oder angenehm sein können) zumeist durch die ergebnisorientierte Bewertung des Ergeb-nisses der Aufgabenbe-wältigung (Sieg oder Niederlage).

Pensgaard und Duda (2003); Tenen-baum und Sacks (2007)

Spitzensportler Spitzenathleten sind mehr auf ihre emotio-nalen Phasen eingestimmt, hohe Coping-Effektivität ist signifikante Wirkungs-variable auf objektive Leistung, subjektive Leistung betreffend wirken dysfunktionale Emotionen signifikant negativ. Expertise im Sport lässt sich also offensichtlich auch darüber bestimmen, in welcher Qualität und Quantität Sportler Be-wältigungsstrategien entwickelt haben, um emotionale Zustände zu verarbeiten.

Beilock und Carr (2001), zitiert nach Munzert und Maurer (2007)


Im Gegensatz zu Novizen haben Experten durch jahrelanges Training und den Umgang mit Druck selbstregu-lierende Mechanismen erlernt, die sie be-fähigen, in ihrem bevorzugt emotions- und aufmerksamkeits-bezogenen Zustand zu verweilen. In diesem Zustand kann das kognitive und moto-rische System har-

Anhang 4 72

monisch arbeiten und dadurch bessere Leistungen hervor-bringen. Diese Mecha-nismen sind als mentale Repräsentationen im Langzeitgedächtnis gespeichert und daher schneller und leichter abrufbar als für Novizen. Wird dieser Gleichgewichtszustand gestört, dann erhöht sich die Wahrschein-lichkeit, dass es zum ‚Versagen unter Druck‘ kommt. Gleichzeitig ist davon auszugehen, dass eine Gewöhnung an Situationen mit erhöhter Bedeutung eine Leistungsver-schlechterung unter Druck verhindern kann.

Erregungs-niveau und Regulation der Handlungs-energie




Experten erleben insbesondere in heraus-fordernden Situationen funktionale Emotionen, die es ihnen ermög-lichen, physische Energie im neuro-motorischen System zu mobilisieren und zu verwenden, um ein angemessenes Leistungsniveau herzustellen und zu erhalten. Umgekehrt kann ein zu hohes Aktivierungsniveau bei manchen Sportlern Gefühle der Angst und Furcht auslösen. Insbe-sondere Novizen erle-ben in stressreichen Situationen unange-nehme und dysfunk-tionale Emotionen, die angstbehaftete Gedan-ken beinhalten und sich abträglich auf die Leistung auswirken.

Anhang 4 73

Komponen-ten



Ergebnis


Turner und Raglin (1991), Hardy und Jackson (1996), Mullen, Hardy und Tattersall (1999), zitiert nach Woodman und Hardy (2001)


Befunde bezüglich der Emotion „Angst“ sind nicht eindeutig: Ist die physiologische Aufre-gung nicht zu stark und wird das Ziel als erreichbar angesehen, dann hat Angst einen motivierenden Effekt auf die Leistung, z. B. durch verstärkte kognitive und physiologische Anstren-gungen. Bei steigender physiologischer Aufre-gung und scheinbarer Nichterreichbarkeit des Ziels entfaltet Angst hingegen eine leistungshemmende Wirkung.

Bar-Eli und Tenen-baum (1989), zitiert nach Tenen-baum und Sacks (2007)


Die Wahrscheinlichkeit einer psychologischen Krise erhöht sich, je mehr sich der jeweilige Sportler von dem opti-malen hin zu einem Zustand der Hypo- oder Hyperaktivierung entfernt.

Johans-son, Franken-hauser und Magnus-son (1973), Ellerson, Johnson und Ursin (1978), Dienstbier (1989), zitiert nach Beckmann und Rolstad (1997)


Trotz vieler Untersu-chungen sind keine eindeutigen Schluss-folgerungen für ein ‚optimales‘ Erregungs-niveau möglich, da es sich hierbei um ein sehr komplexes Zusam-menspiel von physio-logischen Faktoren (z. B. Art der Hormonaus-schüttung), psycholo-gischen und kognitiven Faktoren handelt. Entscheidend ist letztlich, wie der Han-delnde die Leistungs-situation individuell bewertet und definiert, ob und wie er sich gedanklich damit auseinandersetzt oder ob er eine Kontroll-möglichkeit wahrnimmt.

Glover und Schuder (1988), Ericsson et


Viele Sportler sowie Musiker, die sich auf Hochleistungsniveau befinden, sorgen in ihrer

Anhang 4 74

al. (1993), zitiert nach Oerter (2002)

freien Zeit für ausreichend Ausgleich und Erholung (z. B. Schlaf).

Soziale Komponenten Familiäre Unterstützung

Umfassende Untersuchungs-basis

Alfermann, Würth und Saborow-ski (2002), zitiert nach Alfermann und Stoll (2005)


Art der emotionalen Unterstützung der Eltern ändert sich nicht im Verlauf der Karriere. Als Leistungsfaktor bleibt sie konstant.

Bloom (1985), zitiert nach Ericsson (2006b)


Untersuchungen zu Lernbedingungen für Expertiseleistung ergaben, dass die Möglichkeit der frühen Anleitung und Unter-stützung durch die Familie substanziell für das Erreichen eines internationalen Leistungslevels als Erwachsener ist. Eltern förderten nicht nur das ursprüngliche Interesse ihrer Kinder und ver-sorgten sie mit qualitativ hoher Anleitung, son-dern betonten die Wichtigkeit engagierten Übens (Didicated Practice).

Csikszen-tmihalyi, Rathunde und Whalen (1993), zitiert nach Starkes, Helsen und Jack (2001)


Eltern sind nötig, um das entsprechende Selbstbewusstsein sowie die nötige Motivation und Kompe-tenz für eine Sport-karriere hervorzurufen und zu fördern.

Braun, S. (2000)

Spitzensportler Spitzensportler kommen vorwiegend aus Fami-lien höherer Ange-stellter, Beamter oder Selbstständiger. Relativ hohe soziale Herkunft.

Oerter (2002)


Familiäres Umfeld beeinflusst Hoch-leistungen in Sport und Musik.

Anhang 4 75

Bloom (1985), zitiert nach Ericsson (2006b)


Talentierte Jugendliche heben sich durch ihr ursprüngliches Interesse (Exposure) an ihrem Feld und durch ihre ansteigende Übungszeit ab. Ihre Erfolge brachten sie oder ihre Eltern dazu, Meisterlehrer für sie zu suchen.

Salmela und Moraes (2003)


Eltern stellen ihr persönliches und soziales Leben um, um den zeit- und finanzaufwendigen Karriereerfordernissen der Kinder gerecht zu werden.

Hunt 2006 Expertiseentwick-lung allgemein

Ohne Unterstützung seitens des sozialen Umfelds lassen sich extensive Trainingszeiten kaum bewältigen.

Anders und Braun-Laufer (1998), Bussmann (1995), zitiert nach Alfermann und Stoll (2005); Salmela und Moraes (2003)


Athleten selbst heben den wichtigen Einfluss ihrer Eltern auf ihre sportliche Karriere hervor: Dies gilt insbesondere auch für kritische Situationen oder Ereignisse, z. B. bei Verletzungen.

Lee und McLean (1997), zitiert nach Alfermann und Stoll (2005)


Erlebt der Sportler subjektiv zu viel Druck, Zwang und direktives Verhalten seitens der Eltern, können Stress, Schuldgefühle und Burnout-Symptome entstehen, die letztlich zu mangelndem Selbstwertgefühl und weniger guten Leistungen führen.

Anhang 4 76

Komponen-ten



Ergebnis

Soziale Komponenten Einsatz von Trainern

Umfassendere Untersuchungs-basis

Sosniak (2006)

Spitzensportler Retroperspektive Interviews ergaben, dass gerade Menschen, die herausragende Leistungen erbringen, häufig bei einem „Master Teacher“ gelernt haben.

Alfermann, Würth und Saborow-ski (2002)


Athleten machen bessere Leistungsfort-schritte, wenn sie von ihrem Trainer mehr Auf-merksamkeit erhalten. Je weiter die Karriere-entwicklung voran-schreitet, desto stärker wird die Trainerauf-merksamkeit durch den Athleten wahrgenom-men. Das Trainerver-halten hat aber keine so starken Auswirkungen auf die Karriere-entwicklung wie das Elternverhalten.

Smoll und Smith (1996), zitiert nach Alfermann, Würth und Saborow-ski (2002)


Trainer mit hoher So-zialkompetenz können durch positives Feedback, ermutigende Unterweisungen und Bewegungskorrekturen bei Sportlern neben Zufriedenheit und Moti-vation auch ein stärkeres Selbstwert-gefühl erreichen.

Pfeffer, Würth und Alfermann (2004), zitiert nach Alfermann und Stoll (2005)


Die tatsächliche Wirkung des Trainer-verhaltens ist von Leistungsstand und Sportart abhängig: Insbesondere Sportler auf höherem Leistungs-niveau nehmen das Trainerverhalten signifikant autokra-tischer wahr als ihre leistungsschwächeren Kollegen und ziehen klare Instruktionen sowie ein aufgabenbe-zogenes und eigen-verantwortlicheres

Anhang 4 77

Klima vor.

Schmitt und Hanke (2003), zitiert nach Munzert und Maurer (2007)

Trainer-Athleten-Paarungen aus dem Hochleistungs-bereich

Interaktion zwischen Athlet und Trainer ist in der Praxis nicht immer optimal aufeinander abgestimmt: Nur bei 15 der 25 untersuchten Paarungen besteht eine Übereinstimmung zwischen den Wün-schen und Vorstel-lungen des Athleten hinsichtlich des Trainer-feedbacks und den subjektiven Feedback-theorien des Trainers.

Anhang 5 78

Anhang 5: Vorlage Anschreiben

persönlich/vertraulich Firma Herrn Straße PLZ Ort

Datum

Sehr geehrter Herr XX,

wir sind ein Unternehmen, das seit 13 Jahren mit Führungspersönlichkeiten im

oberen und mittleren Management arbeitet. Dabei konnten wir uns u. a. in Coaching

und Beratung von High Potentials und oberen Führungskräften hervorheben.

In dem aktuellen Forschungsvorhaben arbeitet unser Unternehmen mit

Prof. Dr. Hänsel (TU Darmstadt, Institut für Sportwissenschaft/Psychologie und

Ökonomie des Sports) zusammen. Er hat jahrelange Erfahrung mit Trainern und

Athleten im Spitzensport und ist Experte auf dem Gebiet der Instruktionspsychologie

und Leistungsdiagnostik.

In unserer gemeinsamen Studie mit der TU Darmstadt „Spitzenleistung gestalten und erhalten“ gehen wir – wissenschaftlich fundiert und praxisnah – der Frage auf

den Grund: Wie wird man Spitzenleister und wie ist diese Spitzenleistung möglichst

über einen langen Zeitraum zu halten?

Anhang 5 79

Dazu führen wir mit einer ausgewählten Klientel aus Management und Sport

Interviews nach folgenden Auswahlkriterien:

Spitzensportler sind durch den Trainer benannt und erbringen seit

mindestens fünf Jahren hochqualifizierte Leistungsnachweise

(nationale/inter-nationale Preise, Bundesliganiveau, Kaderzugehörigkeit

etc.).

Manager haben mindestens fünf Jahre in einer gehobenen/Spitzen-Position

Organisationen erfolgreich geführt (Wachstum und Kennzahlen des

Unternehmens/der Organisation, Zielerreichung/hervorgeho-bene Stellung

im jeweiligen Markt).

Im Zuge des Auswahlverfahrens der Interviewpartner ist unsere Wahl auf Sie

gefallen.

Wir werden uns in den nächsten Tagen mit Ihnen in Verbindung setzen und würden

uns freuen, wenn Sie unsere Studie „Spitzenleistung gestalten und erhalten“

durch ein (streng vertrauliches) Interview unterstützen könnten.

Mit freundlichen Grüßen

Ulrike und Peter Wollsching-Strobel

Anlage: Kurz-Exposé zur Studie

Anhang 6 80

Anhang 6: Kurz-Exposé zur Studie

Die Durchführenden Die Studie wird durchgeführt in Kooperation mit der Unternehmensberatung PWS

Wollsching-Strobel Managementberatung, Frankfurt/Main, und dem Arbeitsbereich

Psychologie und Ökonomie des Sports am Institut für Sportwissenschaft der

Technischen Universität Darmstadt.

Unsere These Der erfolgreiche Umgang mit den täglichen Herausforderungen und

Beanspruchungen als Spitzenleister hängt nicht nur von Begabung, besonderem

Talent und fachlichen Basics ab: Konsequente Zielverfolgung, geplantes Handeln,

konstruktiver Umgang auch mit Misserfolgen etc. ist vor allem eine Frage der

persönlichen Steuerungs-, Kontroll- und Motivationsfähigkeiten. Darauf weisen

neueste motivations- und volitionspsychologische Ergebnisse sowie aktuelle

Ansätze der Stressmanagementforschung eindrücklich hin. Diese Form des

Selbstmanagements, sowohl bei Spitzenmanagern als auch bei Topathleten, ist ein

zentrales Regulativ für Höchstleistung über viele Jahre.

Unsere Fragen Wie wird aus Wünschen Wollen?

Wie wird aus Wollen immer wieder zielkonsequentes Handeln?

Worin liegen die Unterschiede, die „die sehr Guten“ von „den Guten“ trennen?

Wie gelangen diese Spitzenleister im Management und Sport zu höchst effektivem

und effizientem Handeln?

Und vor allem:

Wie schaffen sie es, ihr Leistungsniveau über lange Zeit zu halten?

Unser Ziel Unser Ziel ist es, sowohl aus wissenschaftlicher wie aus praktischer Sicht, konkrete

Handlungsfelder des Spitzensports und des Spitzenmanagements abzugrenzen und

detailliert zu untersuchen, um greifbare Hinweise auf den Ursprung und die

Konstanz von Spitzenleistungen zu gewinnen. Dabei wird auch eruiert, inwieweit die

Bereiche Leistungssport und Management Parallelen aufweisen und wechselseitige

Impulse für erfolgreiches Selbstmanagement liefern.

Anhang 6 81

Am Ende der Untersuchung soll ein konkretes Selbstmanagementinstrumentarium

zur beruflichen/sportlichen Spitzenleistung stehen, das theoretisch und praktisch

fundiert ist und damit bestehende Selbstmanagement- und Coachingkonzepte durch

aktuellste Forschungsergebnisse sowie valide Erfahrungen erfolgreicher und

namhafter Topleister ergänzt und weiterentwickelt.

Wissenschaftliche Fundierung und Begleitung unseres Projektes Den theoretischen Rahmen bildet die psychologische Handlungsforschung, die

Motivations- und Volitionspsychologie. Die modernen Forschungsrichtungen werden

erweitert durch Aspekte der Stressmanagementforschung (Coping) und

Resilienzforschung. Die Grundlage für unsere Hypothesenbildung und die

anschließende Praxisanalyse liefert dabei eine umfassende Auswertung der

wissenschaftlichen Literatur zum Thema Spitzenleistung in den Bereichen

Expertiseforschung, Managementforschung und Selbstmanagementforschung. Die

Studie ist Teil verschiedener Forschungsvorhaben, die derzeit am Institut für

Sportwissenschaft der TU Darmstadt bearbeitet werden.

Unsere Interviewpartner Namhafte Spitzenleister aus Wirtschaft, Politik und Sport, die nach Status und

Nachhaltigkeit ihrer Leistung ausgewählt und in teilstrukturierten Interviews befragt

werden.

Anhang 7 82

Anhang 7: Interviewleitfaden

• Einführung in den Problembereich und Anwärmen: Wir führen eine

Untersuchung/Expertenbefragung zum Thema Leistungsfaktoren,

Selbstmanagement und Spitzenleistung durch und haben Sie als

Experten/exzellenten Leistungsträger gewählt. Wenn Sie uns zum Einstieg kurz

erzählen würden: Wie ist es zu Ihrer Spitzenleistung gekommen? Wie haben

Sie Ihre Spitzenleistung entwickelt?

• Motivation und Motivationssteuerung (Motivationsmanagement): Welche

Bedeutung hat Ihre Motivation für Sie als Spitzenleister? Was motiviert Sie zu

Ihrem Tun? Was demotiviert Sie? Steuern Sie Ihre Motivation und Aktivierung,

und wie tun Sie das? Welche Rolle spielt das Sinnerleben? Wie steuern Sie Ihr

Sinnerleben?

• Ziele und Zielverfolgung (Ziel- und Zielstörungsmanagement): Welche

Bedeutung haben Ziele/eine Vision für Sie als Spitzenleister? Verfolgen Sie Ihre

Ziele? Wie verfolgen Sie Ihre Ziele? Wie gehen Sie mit Zielstörungen um? Was

tun Sie bei inneren Konflikten, divergierenden Handlungsimpulsen? Wie

verhalten Sie sich bei äußeren Störungen? Wie gehen Sie mit Erfolg/Misserfolg

um?

• Emotion und Emotionssteuerung (Emotionsmanagement): Spielen Emotionen,

positive und negative Stimmung in Ihrer Arbeit/Ihrem Sport eine

leistungsgenerierende Rolle? Welche? Wie gehen Sie mit Ihren Emotionen um?

Wie steuern Sie Ihre Emotionen/Stimmung?

• Einstellung und Einstellungssteuerung (Einstellungsmanagement): Spielen

Einstellungen in Ihrer Arbeit/Ihrem Sport eine leistungsbestimmende Rolle?

Welche? Wie gehen Sie mit Ihren Einstellungen und Werten um? Wie steuern

Sie Ihre Einstellungen und Werte?

• Körperliche Energie und Energiesteuerung (Energiemanagement): Welche

Rolle spielt für Sie Ihre körperliche Energie? Wie erleben Sie Ihre persönliche

Energie? Wie gehen Sie mit Ihren Energien und Ressourcen um? Wie gehen

Sie mit Belastungen um? Steuern Sie Ihre Energien und Ressourcen und wie?

Gab es Brüche oder Krisen in Ihrer Karriere? Welche? Wie sind Sie damit

umgegangen?

• Selbstreflexion und Selbststeuerung (Metakognition: Selbstmanagement des

Selbstmanagements): Welche Rolle spielen Selbstreflexion, Selbststeuerung

Anhang 7 83

und Selbstveränderung in Ihrer Arbeit bzw. Ihrem Sport? Wann wenden Sie

Selbstmanagement an?

• Soziales Netz bzw. Umfeld und dessen Steuerung (Sozial- und

Umfeldmanagement): Welche Bedeutung spielt Ihr berufliches und privates

soziales Netz in Ihrem Beruf/Ihrem Sport? Welche Rolle spielt das berufliche

und weitere Umfeld? Steuern Sie Ihr soziales Netz? Nehmen Sie Einfluss auf

die Gestaltung Ihres Umfelds?

• Kompetenzen und Performanzen (Talent-, Kompetenz- und

Performanzmanagement): Welche Rolle spielen Ihre fachspezifischen

Kompetenzen und Performanzen? Steuern Sie Ihre Talente, Stärken,

Schwächen? Wie?

• Aufbau und Erhalt (Karrieremanagement): Welche Rolle spielen die Phasen

Karriereaufbau und -erhalt? Wie steuern Sie Aufbau und Erhalt? Gibt es

Unterschiede? Welche? Was und wie haben Sie als Jüngerer gesteuert? Wie

als Älterer/Erfahrener?

• Sonstiges und Abschluss: Hätten Sie im Rückblick etwas anders gemacht?

Was? Gibt es ansonsten Entwicklungsbedarf? Welche Leistungsfaktoren sind

die für Sie wichtigsten in der Zusammenfassung? Gibt es Ihrerseits offene

Fragen, Anmerkungen zum Thema? Danke für Ihre Teilnahme!

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21

M

x -

- -

x -

x x

23

S x

x x

- x

- x

- 24

S

x -

x -

x x

x -

Anh

ang

8

91

Int.-

Nr.

S/M

Le

istu

ngse

r-ha

lt th

e-m

atis

iert

(3

2)

Leis

tung

ser-

halt

SM-

Asp

ekte

(2

5)

Jüng

./älte

re

SL th

e-m

atis

iert

(3

3)

Jüng

./älte

re

SM-A

spek

te

(17)

SL-F

akto

ren

them

atis

iert

(3

3)

SL-F

akto

ren

SM-A

spek

te

(18)

Sons

tiges

th

emat

isie

rt

(32)

Sons

tiges

SM

-Asp

ekte

(3

)

25

M

x x

x -

- -

- -

26

M

x -

x x

- -

x -

27

M

x x

x -

x x

x -

28

M

x x

x x

- -

x -

29

S x

x -

- x

- x

- 30

S

x x

x x

x x

x -

31

M

- -

- -

x x

- -

32

S x

x x

x x

- -

- 33

S

x x

x x

x -

x -

34

S -

- x

x x

- x

- 35

M

-

- x

- x

x x

- 36

M

x

x x

x x

- x

- 37

M

x

x x

x x

x x

- 38

M

-

- -

- x

x x

- 39

S

x x

x -

x -

- -

40

M

- -

- -

- -

x -

41

M

x x

x -

x x

x -

42

S x

x x

x x

x x

- 43

S

x x

x -

x -

x -

44

M

- -

x -

x x

x -

Anh

ang

9

92

Anh

ang

9:

Indi

vidu

elle

Inte

rvie

win

form

atio

nen

Man

ager

Inte

rvie

w-N

r.Pe

rson

enda

ten

(B

eruf

/Ges

chle

cht/P

ositi

on/A

lter/F

amilie

nsta

nd)

Bes

chre

ibun

g In

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iew

(In

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iew

ort/-

daue

r/Wah

rhei

ts- u

nd R

efle

xion

sgra

d/B

eson

derh

eite

n)

1 M

anag

er

Bür

o de

r Int

ervi

ewer

in

Män

nlic

h ca

. 2 S

tund

en, k

eine

Stö

rung

en

Man

ager

in h

öchs

ter F

ühru

ngsp

ositi

on im

B

anke

nwes

en

Auf

fällig

ist,

dass

der

Inte

rvie

wte

fast

nur

von

„man

“ ode

r „du

“ spr

icht

und

nur

in

selte

nen

Fälle

n vo

n si

ch s

elbs

t in

der I

ch-F

orm

. Auf

sic

h se

lbst

bez

ogen

, spr

icht

er

mit

Vor

sich

t, zu

rück

halte

nd u

nd e

her i

ndire

kt, l

egt s

ich

nur s

elte

n fe

st. A

uf

sein

e be

rufli

chen

Zie

le d

irekt

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espr

oche

n, a

ntw

orte

t er a

usw

eich

end

und

blei

bt

unei

ndeu

tig. E

ine

tend

enzi

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her s

arka

stis

che

Ein

stel

lung

zum

„bus

ines

s“ u

nd

der d

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errs

chen

den

Kul

tur s

chei

nt a

uf. A

uf-,

Aus

- und

Um

stie

gsge

dank

en im

H

inbl

ick

auf s

ein

nahe

ndes

Pen

sion

salte

r kom

men

imm

er w

iede

r zur

Spr

ache

, die

m

öglic

herw

eise

auc

h se

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Ged

anke

n un

d Ä

ngst

e vo

r Ide

ntitä

tsve

rlust

/-kris

e w

ider

spie

geln

. Den

noch

sin

d de

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rhei

tsge

halt

sow

ie d

ie D

iffer

enzi

erth

eit d

er

Aus

sage

n au

s S

icht

der

Inte

rvie

wer

in a

ls h

och

einz

usch

ätze

n.

53 J

ahre

Er w

ollte

zun

ächs

t nic

ht in

terv

iew

t wer

den,

nur

mit

der Z

usic

heru

ng d

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bsol

uten

V

ertra

ulic

hkei

t sag

te e

r zu.

Der

Inte

rvie

wte

ist d

er In

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iew

erin

aus

priv

aten

B

ezüg

en b

ekan

nt.

lang

jähr

ige

Lebe

nspa

rtner

in, o

hne

Kin

der

2

Man

ager

B

üro

der I

nter

view

erin

M

ännl

ich

ca. 1

½ S

tund

en

Man

ager

im k

irchl

iche

n B

ildun

gsbe

reic

h fü

r G

esam

tdeu

tsch

land

D

ie A

ussa

gen

sind

als

wah

r und

refle

ktie

rt an

zuse

hen.

55 J

ahre

D

ie In

terv

iew

erin

ken

nt d

en In

terv

iew

ten

aus

beru

flich

en B

ezüg

en.

Ver

heira

tet

Anh

ang

9

93

Inte

rvie

w-N

r.Pe

rson

enda

ten

(B

eruf

/Ges

chle

cht/P

ositi

on/A

lter/F

amilie

nsta

nd)

Bes

chre

ibun

g In

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iew

(In

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iew

ort/-

daue

r/Wah

rhei

ts- u

nd R

efle

xion

sgra

d/B

eson

derh

eite

n)

3 M

anag

er

Bür

o de

r Int

ervi

ewte

n W

eibl

ich

ca. 1

½ S

tund

en, o

hne

Stö

rung

en

hoch

posi

tioni

erte

Ber

ater

in u

nd M

anag

erin

im

Ban

kenw

esen

A

uffa

llend

ist d

ie h

äufig

e B

enut

zung

von

Neg

ativ

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ulie

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en, n

icht

nur

auf

sie

be

zoge

n, s

onde

rn a

uch

allg

emei

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rmul

iert.

Dad

urch

wirk

en d

ie A

ussa

gen

zum

Te

il in

dire

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ine

Vor

sich

t, si

ch z

u äu

ßern

, wird

deu

tlich

. Den

noch

sin

d di

e A

ussa

gen

als

wah

r ein

zust

ufen

und

der

Ref

lexi

onsg

rad

gut.

48 J

ahre

S

ie is

t der

Inte

rvie

wer

in a

us p

rivat

en B

ezüg

en b

ekan

nt.

verh

eira

tet,

2 K

inde

r

4 M

anag

er

Bür

oräu

me

des

Inte

rvie

wte

n M

ännl

ich

ohne

Unt

erbr

echu

ngen

ca.

1 ½

Stu

nden

D

er In

terv

iew

te h

at J

ahrz

ehnt

e in

der

1.

Ber

icht

sebe

ne e

ines

gro

ßen

Ver

lage

s ge

arbe

itet,

won

ach

er v

or c

a. 2

Jah

ren

auf

eige

nen

Wun

sch

in d

ie 2

. Ber

icht

sebe

ne

wec

hsel

te.

Die

Aus

sage

n si

nd a

ls w

ahr u

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flekt

iert

einz

ustu

fen,

insb

eson

dere

wei

l der

In

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iew

te s

eine

jetz

ige

für i

hn u

nbef

riedi

gend

e S

ituat

ion

besc

hrei

bt, h

ier s

ich

selb

st n

icht

bes

chön

igt,

sond

ern

eher

den

Foc

us a

uf s

eine

Sch

wäc

hen

legt

.

57 J

ahre

Ver

heira

tet

Anh

ang

9

94

Inte

rvie

w-N

r.Pe

rson

enda

ten

(B

eruf

/Ges

chle

cht/P

ositi

on/A

lter/F

amilie

nsta

nd)

Bes

chre

ibun

g In

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iew

(In

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iew

ort/-

daue

r/Wah

rhei

ts- u

nd R

efle

xion

sgra

d/B

eson

derh

eite

n)

6 M

anag

er

Bür

o de

s In

terv

iew

ten

an s

eine

r Arb

eits

stät

te

Män

nlic

h oh

ne U

nter

brec

hung

en c

a. 2

Stu

nden

se

it 10

Jah

ren

2. B

eric

htse

bene

in g

roße

n A

rbei

tneh

mer

verb

ände

n, S

tiftu

ngen

D

ie Ä

ußer

unge

n si

nd a

ls w

ahr u

nd re

flekt

iert

einz

ustu

fen.

58 J

ahre

D

er In

terv

iew

te is

t der

Inte

rvie

wer

in a

us b

eruf

liche

n B

ezüg

en s

eit L

ange

m

beka

nnt.

Er b

efin

det s

ich

zur I

nter

view

zeit

in e

iner

ber

uflic

hen

und

per-

sönl

iche

n Fi

ndun

gs- u

nd U

mor

ient

ieru

ngsp

hase

nac

h ei

ner l

änge

ren

„Sin

nkris

e“ u

nd s

chei

nt

sich

auf

das

Inte

rvie

w v

orbe

reite

t zu

habe

n, s

ich

vorg

enom

men

zu

habe

n, d

as

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rvie

w a

uch

als

Ref

lexi

onsr

ahm

en u

nd p

er-s

önlic

hes

Res

ümee

sei

ner A

rbei

t un

d K

arrie

re z

u nu

tzen

. Dem

ents

prec

hend

rede

t er c

a. 1

¼ S

tund

en fr

ei u

nd w

ird

auch

, da

er a

m T

hem

a or

ient

iert

ist,

nich

t unt

erbr

oche

n.

verh

eira

tet,

2 er

wac

hsen

e K

inde

r

7 M

anag

er

Hot

elra

um

Wei

blic

h ca

. 1 ¾

Stu

nden

se

it 15

Jah

ren

Ges

chäf

tsfü

hrer

in e

ines

sic

h au

fwär

ts e

ntw

icke

lnde

n Fa

mili

enun

tern

ehm

ens

Die

Inte

rvie

wte

erz

ählt

von

sich

sel

bst a

uch

in d

er Ic

h-Fo

rm, i

mm

er w

iede

r abe

r au

ch v

on a

nder

en M

anag

ern

oder

Fam

ilien,

mit

dene

n si

e al

s C

oach

/The

rape

utin

ar

beite

t. In

die

sen

Zusa

mm

enhä

ngen

falle

n ih

re A

us-s

agen

ver

allg

emei

nern

d au

s.

Die

Aus

sage

n si

nd a

ls h

ochr

efle

ktie

rt un

d w

ahr e

inzu

schä

tzen

. 46

Jah

re

Die

Inte

rvie

wte

ist d

er In

terv

iew

erin

sei

t 16

Jahr

en b

ekan

nt.

verh

eira

tet,

1 K

ind

Anh

ang

9

95

Inte

rvie

w-N

r.Pe

rson

enda

ten

(B

eruf

/Ges

chle

cht/P

ositi

on/A

lter/F

amilie

nsta

nd)

Bes

chre

ibun

g In

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iew

(In

terv

iew

ort/-

daue

r/Wah

rhei

ts- u

nd R

efle

xion

sgra

d/B

eson

derh

eite

n)

8 ho

chpo

sitio

nier

ter M

anag

er im

pol

itisc

hen

Han

dlun

gsfe

ld

Bür

o de

s In

terv

iew

ten

Män

nlic

h m

it ei

ner k

lein

en U

nter

brec

hung

ca.

1 ½

Stu

nden

se

it 3

Jahr

en in

der

1. B

eric

htse

bene

ein

es

mitt

elst

ändi

sche

n K

onze

rns

Der

Ref

lexi

onsg

rad

und

der W

ahrh

eits

geha

lt si

nd a

ls g

ut e

inzu

schä

tzen

.

55 J

ahre

D

er In

terv

iew

te is

t der

Inte

rvie

wer

in a

us b

eruf

liche

n un

d pr

ivat

en B

ezüg

en

beka

nnt.

verh

eira

tet,

2 K

lein

kind

er

12

M

anag

er

Arb

eits

räum

e de

s In

terv

iew

ten

Män

nlic

h oh

ne U

nter

brec

hung

en c

a. 1

Stu

nde

Der

Inte

rvie

wte

ist l

angj

ährig

in d

er e

rste

n B

eric

htse

bene

ein

er g

roße

n Fi

nanz

inst

itutio

n tä

tig.

Die

Aus

sage

n si

nd a

ls w

ahr u

nd re

flekt

iert

anzu

sehe

n.

57 J

ahre

D

er In

terv

iew

te k

ennt

die

Inte

rvie

wer

in a

us b

eruf

liche

n B

ezüg

en.

verh

eira

tet,

Kin

der

15

M

anag

er

Bür

o de

r Int

ervi

ewer

in

Män

nlic

h oh

ne U

nter

brec

hung

en c

a. 1

¾ S

tund

en

seit

22 J

ahre

n Fü

hrer

ein

er g

roße

n A

rbei

t-ne

hmer

orga

nisa

tion,

zei

twei

lig m

it B

unde

tags

man

dat

Die

Aus

sage

n si

nd a

ls w

ahr u

nd re

flekt

iert

einz

usch

ätze

n.

55 J

ahre

verh

eira

tet,

1 S

ohn

Anh

ang

9

96

Inte

rvie

w-N

r.Pe

rson

enda

ten

(B

eruf

/Ges

chle

cht/P

ositi

on/A

lter/F

amilie

nsta

nd)

Bes

chre

ibun

g In

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iew

(In

terv

iew

ort/-

daue

r/Wah

rhei

ts- u

nd R

efle

xion

sgra

d/B

eson

derh

eite

n)

18

Man

ager

B

üro

des

Inte

rvie

wte

n M

ännl

ich

ohne

Stö

rung

en c

a. 1

Stu

nde

Der

Inte

rvie

wte

ist h

ochp

ositi

onie

rter M

anag

er

aus

dem

Ban

kenw

esen

. D

er W

ahrh

eits

geha

lt is

t als

hoc

h ei

nzus

chät

zen.

64 J

ahre

B

eson

derh

eit i

st d

ie T

atsa

che,

das

s de

r Int

ervi

ewte

aus

Kra

nkhe

itsgr

ünde

n (c

hron

isch

e E

rkra

nkun

g) c

a. 1

Jah

r pau

sier

t hat

und

ger

ade

wie

der z

u ar

beite

n be

ginn

t. ve

rhei

rate

t, 2

Kin

der

19

M

anag

er

Kon

fere

nzsa

al e

ines

Hot

els

Män

nlic

h oh

ne S

töru

ngen

ca.

1 ½

Stu

nden

eh

emal

iger

Spi

tzen

man

ager

, 1. B

eric

htse

bene

vo

n 19

87 b

is 2

001,

jetz

t Pro

fess

or u

nd

Man

ager

bera

ter

Der

Inte

rvie

wte

mac

ht n

ur w

enig

e Ä

ußer

unge

n, d

ie k

lar a

uf ih

n se

lbst

zu

bezi

ehen

si

nd u

nd w

irkt a

uf d

ie In

terv

iew

erin

auc

h ni

cht b

erei

t, si

ch m

ehr p

ersö

nlic

h zu

ze

igen

. Er m

acht

aus

führ

liche

Erfa

hrun

gsbe

schr

eibu

ngen

, dah

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t sei

n In

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iew

tro

tz s

elte

ner S

elbs

täuß

erun

gen

als

Exp

erte

nmei

nung

ein

zube

zieh

en.

63 J

ahre

D

er In

terv

iew

te is

t der

Inte

rvie

wer

in d

urch

ber

uflic

he B

ezüg

e be

kann

t. ve

rhei

rate

t, K

inde

r

21

Man

ager

B

üro

der I

nter

view

ten

Wei

blic

h ca

. 1 ½

Stu

nden

M

anag

erin

in d

er 1

. Ber

icht

sebe

ne in

ihre

r O

rgan

isat

ion

Die

Äuß

erun

gen

sind

als

refle

ktie

rt un

d w

ahr e

inzu

stuf

en.

55 J

ahre

D

er In

terv

iew

er k

ennt

die

Inte

rvie

wte

aus

ber

uflic

hen

Bez

ügen

. ve

rhei

rate

t, ke

ine

Kin

der

Anh

ang

9

97

Inte

rvie

w-N

r.Pe

rson

enda

ten

(B

eruf

/Ges

chle

cht/P

ositi

on/A

lter/F

amilie

nsta

nd)

Bes

chre

ibun

g In

terv

iew

(In

terv

iew

ort/-

daue

r/Wah

rhei

ts- u

nd R

efle

xion

sgra

d/B

eson

derh

eite

n)

25

Man

ager

B

üro

des

Inte

rvie

wte

n M

ännl

ich

ca. 1

½ S

tund

en, o

hne

Unt

erbr

echu

ngen

M

anag

er a

us d

em B

anke

nwes

en,

1. B

eric

htse

bene

D

ie Ä

ußer

unge

n si

nd a

ls w

ahr u

nd re

flekt

iert

einz

ustu

fen,

obw

ohl d

ie

Inte

rvie

wer

in a

nfan

gs d

en E

indr

uck

hatte

, das

s si

ch d

ie Ä

ußer

unge

n z.

T.

wid

ersp

rech

en, s

ich

der I

nter

view

te m

öglic

herw

eise

in e

inem

bes

onde

rs g

uten

Li

cht d

arst

elle

n w

ollte

. 47

Jah

re

ve

rhei

rate

t, 3

Kin

der

26

M

anag

er

Bür

o de

s In

terv

iew

ten

Män

nlic

h m

it ei

ner k

urze

n S

töru

ng d

urch

den

„Vie

rtels

tund

enw

ecke

r“ c

a. 1

¼ S

tund

en

Man

ager

im B

anke

nwes

en

Der

Wah

rhaf

tigke

itsge

halt

ist h

och

einz

usch

ätze

n, e

inig

e Ä

ußer

unge

n sc

hein

en

wid

ersp

rüch

lich,

was

auf

noc

h ni

cht r

efle

ktie

rte T

eile

bzw

. ung

elös

te K

onfli

kte

hind

eute

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Jah

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ve

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27

M

anag

er

Bür

oräu

me

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erin

M

ännl

ich

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Stö

rung

en c

a. 1

½ S

tund

en

2. B

eric

htse

bene

E

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flekt

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gene

s un

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gene

s S

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ent.

Sei

ne Ä

ußer

unge

n si

nd a

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orsi

chtig

, wah

r und

refle

ktie

rt an

zuse

hen.

42

Jah

re

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Inte

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sich

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hat

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rhei

rate

t, K

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ang

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98

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w-N

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chle

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Bes

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g In

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iew

(In

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iew

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ts- u

nd R

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n)

28

Man

ager

B

üro

des

Inte

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wte

n M

ännl

ich

mit

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inen

Stö

rung

ca.

1 ½

Stu

nden

se

it 22

Jah

ren

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sebe

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hren

den

Ber

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nich

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sich

refle

ktie

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enig

e „ic

h“- u

nd v

iele

„man

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gen.

ve

rhei

rate

t, K

inde

r

31

Man

ager

am

Arb

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s In

terv

iew

ten

Män

nlic

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. 1 S

tund

e, o

hne

Stö

rung

D

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terv

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te is

t sei

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Der

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rhei

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halt

ist a

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des

Inte

rvie

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och

einz

usch

ätze

n.

55 J

ahre

D

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terv

iew

ten

kam

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r ein

e pe

rsön

liche

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35

M

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er

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. 1 ½

Stu

nden

, kei

ne S

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ngen

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Jah

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1. B

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htse

bene

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Ban

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erei

ch

Die

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sage

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nd a

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flekt

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einz

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53 J

ahre

D

ie In

terv

iew

erin

ken

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en In

terv

iew

ten

aus

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flich

en B

ezüg

en.

verh

eira

tet,

2 K

inde

r

Anh

ang

9

99

Inte

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r.Pe

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enda

ten

(B

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/Ges

chle

cht/P

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on/A

lter/F

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Bes

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ibun

g In

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iew

(In

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iew

ort/-

daue

r/Wah

rhei

ts- u

nd R

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derh

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n)

36

Man

ager

B

üro

der I

nter

view

erin

M

ännl

ich

ca. 1

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tund

en, o

hne

Stö

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en

2. B

eric

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, Per

sona

lber

eich

D

ie A

ussa

gen

sind

als

wah

r und

refle

ktie

rt ei

nzus

chät

zen.

43

Jah

re

Die

Inte

rvie

wer

in k

ennt

den

Inte

rvie

wte

n flü

chtig

aus

ber

uflic

hen

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gen.

ve

rhei

rate

t, 2

Kin

der

37

M

anag

er

Bür

o de

s In

terv

iew

ten

Män

nlic

h ca

. 1 S

tund

e se

it ca

. 15

Jahr

en 1

. Ber

icht

sebe

ne e

iner

gr

oßen

Fin

anzi

nstit

utio

n D

ie Ä

ußer

unge

n si

nd a

ls w

ahr u

nd re

flekt

iert

einz

ustu

fen.

53 J

ahre

verh

eira

tet,

Kin

der

38

M

anag

er

Bür

oräu

me

des

Inte

rvie

wte

n M

ännl

ich

ca. 1

Stu

nde

Man

ager

in 1

. Ber

icht

sebe

ne e

iner

Fin

anz-

inst

itutio

n D

ie Ä

ußer

unge

n si

nd a

ls w

ahr u

nd re

flekt

iert

anzu

sehe

n.

57 J

ahre

D

er M

anag

er is

t dem

Inte

rvie

wer

dur

ch b

eruf

liche

Bez

üge

beka

nnt.

[Fam

iliens

tand

: k. A

.]

40

Man

ager

B

üro

des

Inte

rvie

wte

n M

ännl

ich

ca. 4

5 M

inut

en, o

hne

Stö

rung

en

Vor

stan

dsvo

rsitz

ende

r ein

er g

roße

n B

ank

Die

Aus

sage

n si

nd a

ls w

ahr u

nd re

flekt

iert

einz

usch

ätze

n.

55 J

ahre

D

er In

terv

iew

te is

t dem

Inte

rvie

wer

dur

ch b

eruf

liche

Bez

üge

beka

nnt.

gesc

hied

en, n

eu v

erhe

irate

t, 5

Kin

der a

us

beid

en E

hen

Anh

ang

9

100

Inte

rvie

w-N

r.Pe

rson

enda

ten

(B

eruf

/Ges

chle

cht/P

ositi

on/A

lter/F

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nsta

nd)

Bes

chre

ibun

g In

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iew

(In

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iew

ort/-

daue

r/Wah

rhei

ts- u

nd R

efle

xion

sgra

d/B

eson

derh

eite

n)

41

Man

ager

B

üro

des

Inte

rvie

wte

n M

ännl

ich

1 ½

Stu

nden

, ohn

e S

töru

ngen

1.

Ber

icht

sebe

ne s

eit 5

Jah

ren

im

Ban

kenb

erei

ch

Auc

h w

enn

es a

nfan

gs s

chei

nt, d

ass

der I

nter

view

te s

ich

beso

nder

s gu

t da

rste

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will,

sin

d se

ine

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gen,

bes

onde

rs m

it w

achs

ende

m V

ertra

uen

ab

Mitt

e de

r Zei

t, al

s w

ahr u

nd re

flekt

iert

anzu

sehe

n.

47 J

ahre

gesc

hied

en, T

ocht

er, L

eben

sgef

ährti

n

44

Man

ager

B

üro

des

Inte

rvie

wte

n M

ännl

ich

Aus

Zei

tman

gel d

es In

terv

iew

ten

ist d

as In

terv

iew

auf

1 S

tund

e be

gren

zt.

seit

20 J

ahre

n in

der

1. B

eric

htse

bene

ein

er

Fina

nzor

gani

satio

n, s

eit 1

2 Ja

hren

dor

t füh

rend

D

ie A

ussa

gen

sind

als

wah

r un

d re

flekt

iert

einz

ustu

fen,

wob

ei i

nsge

sam

t ei

n E

indr

uck

von

Kna

pphe

it en

tste

ht.

51 J

ahre

D

er In

terv

iew

te is

t dem

Inte

rvie

wer

aus

ber

uflic

hen

Bez

ügen

bek

annt

. ve

rhei

rate

t, K

inde

r

Anh

ang

10

10

1

Anh

ang

10:

Indi

vidu

elle

Inte

rvie

win

form

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nen

Spor

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Inte

rvie

w-N

r. Pe

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enda

ten

(B

eruf

/Ges

chle

cht/P

ositi

on/A

lter/F

amilie

nsta

nd)

Bes

chre

ibun

g In

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iew

(In

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iew

ort/-

daue

r/Wah

rhei

ts- u

nd R

efle

xion

sgra

d/B

eson

derh

eite

n)

5 S

portl

er

Bür

o de

r Int

ervi

ewte

n an

der

Uni

vers

ität

Wei

blic

h oh

ne U

nter

brec

hung

en c

a. 1

¾ S

tund

en

Die

Inte

rvie

wte

war

10

Jahr

e Le

istu

ngss

portl

erin

im F

eld

Gym

nast

ik/T

urne

n m

it na

tiona

ler M

eist

ersc

haft.

Sie

w

echs

elte

in e

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tänz

eris

che

Kar

riere

und

arb

eite

te p

aral

lel

an ih

rer w

isse

nsch

aftli

chen

Kar

riere

, ist

sei

t ca.

2 J

ahre

n al

s U

nive

rsitä

tspr

ofes

sorin

pos

ition

iert.

Man

kön

nte

hier

von

ei

ner z

wei

fach

en E

xper

tise

rede

n.

Die

Äuß

erun

gen

sind

als

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r und

refle

ktie

rt ei

nzus

tufe

n, d

ie In

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iew

te

hat b

eruf

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/spo

rtlic

he E

rfahr

unge

n in

Büc

hern

, wis

sens

chaf

tlich

en

Arb

eite

n, A

rtike

ln v

ersc

hrift

licht

.

48 J

ahre

D

ie In

terv

iew

te k

ennt

die

Inte

rvie

wer

in a

us b

eruf

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n B

ezüg

en (t

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ge

mei

nsam

es S

tudi

um).

Zurz

eit i

st s

ie n

och

unen

tsch

loss

en u

nd

zöge

rlich

übe

r die

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taltu

ng ih

rer w

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nsch

aftli

chen

Arb

eit u

nd

Lehr

tätig

keit,

was

bes

onde

rs im

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rvie

wan

fang

zur

Spr

ache

kom

mt,

das

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rvie

w is

t hau

ptsä

chlic

h au

f die

Zei

t als

Lei

stun

gssp

ortle

rin

foku

ssie

rt.

verh

eira

tet,

1 K

ind

9

Spo

rtler

H

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M

ännl

ich

ohne

Unt

erbr

echu

ngen

ca.

2 S

tund

en

Sch

ießs

portl

er a

uf n

atio

nale

m S

pitz

enni

veau

. Par

alle

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vo

r kur

zem

Bun

dest

rain

er

Die

Äuß

erun

gen

sind

als

wah

r und

refle

ktie

rt ei

nzus

tufe

n.

38 J

ahre

D

er In

terv

iew

te w

irkte

seh

r int

eres

sier

t an

der T

hem

atik

. ni

cht v

erhe

irate

t, ke

ine

Kin

der

Anh

ang

10

10

2

Inte

rvie

w-N

r. Pe

rson

enda

ten

(B

eruf

/Ges

chle

cht/P

ositi

on/A

lter/F

amilie

nsta

nd)

Bes

chre

ibun

g In

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iew

(In

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iew

ort/-

daue

r/Wah

rhei

ts- u

nd R

efle

xion

sgra

d/B

eson

derh

eite

n)

13

Spo

rtler

W

eite

rbild

ungs

stät

te d

es In

terv

iew

ten

Män

nlic

h oh

ne S

töru

ngen

ca.

1 ½

Stu

nden

W

inte

rspo

rtler

in T

eam

- und

Ein

zel,

jahr

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tela

ng in

der

W

elts

pitz

e m

it ol

ympi

sche

m M

anns

chaf

tsre

kord

, ohn

e E

inze

lmed

aille

bei

Oly

mpi

a, g

erad

e au

sges

chie

den

aus

dem

Lei

stun

gssp

ort,

jetz

t Tra

iner

tätig

keit

Der

Spo

rtler

refle

ktie

rt er

stm

als

im V

erla

uf d

es In

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iew

s se

ine

Ver

arbe

itung

der

nic

ht e

rfüllt

en V

isio

n al

s Le

istu

ngss

portl

er u

nd

mög

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Grü

nde.

Ref

lexi

onsg

rad

und

Wah

rhei

tsge

halt

des

Inte

rvie

ws

sind

als

seh

r hoc

h ei

nzus

chät

zen.

36

Jah

re

ve

rhei

rate

t, ei

n K

lein

kind

14

Spo

rtler

B

üror

aum

des

Inte

rvie

wte

n an

sei

ner A

rbei

tsst

ätte

M

ännl

ich

mit

eine

r kle

inen

Stö

rung

ca.

1 S

tund

e se

it 24

Jah

ren

in S

porta

rt ak

tiv, m

ehrfa

cher

Gew

inne

r der

H

ochs

chul

mei

ster

scha

ften,

Tei

lnah

me

an d

euts

chen

M

eist

ersc

hafte

n, la

ngjä

hrig

1. B

unde

slig

a, je

tzt 2

. B

unde

slig

a, is

t im

lauf

ende

n P

rom

otio

nsve

rfahr

en in

S

portw

isse

nsch

afte

n

Die

Aus

sage

n si

nd a

ls w

ahr u

nd re

flekt

iert

einz

ustu

fen.

28 J

ahre

[Fam

iliens

tand

: k. A

.]

16

Spo

rtler

B

üro

auf d

em H

of d

er F

amilie

(Fle

isch

erei

betri

eb)

Män

nlic

h ca

. 50

Min

uten

S

pitz

ensp

ortle

r im

Rei

tspo

rt D

ie A

ussa

gen

sind

als

wah

r und

refle

ktie

rt ei

nzus

tufe

n.

34 J

ahre

D

er K

onta

kt k

am ü

ber b

eruf

liche

Bez

iehu

ngen

zus

tand

e. In

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iew

mit

eini

gen

Stö

rung

en d

urch

laut

e Tr

akto

ren

und

Frag

en d

es V

ater

s. D

ie

Sch

wes

ter h

atte

den

Kon

takt

her

gest

ellt

und

war

bei

m In

terv

iew

dab

ei.

Liie

rt

Anh

ang

10

10

3

Inte

rvie

w-N

r. Pe

rson

enda

ten

(B

eruf

/Ges

chle

cht/P

ositi

on/A

lter/F

amilie

nsta

nd)

Bes

chre

ibun

g In

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iew

(In

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iew

ort/-

daue

r/Wah

rhei

ts- u

nd R

efle

xion

sgra

d/B

eson

derh

eite

n)

17

Spo

rtler

B

üro

der I

nter

view

erin

W

eibl

ich

ca. 1

¼ S

tund

en

Spo

rtler

in a

us d

em M

anns

chaf

tssp

ort,

Wel

tkla

ssea

thle

tin im

le

tzte

n D

ritte

l der

Kar

riere

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ie Ä

ußer

unge

n de

r Int

ervi

ewte

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nd a

ls re

flekt

iert,

bes

onde

rs

kont

rollie

rt un

d w

ahr e

inzu

stuf

en.

28 J

ahre

D

as In

terv

iew

kam

zus

tand

e du

rch

beru

flich

e K

onta

kte.

Bis

das

In

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iew

sta

ttfin

den

konn

te, w

urde

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ehre

re T

elef

onat

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d M

ails

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rsch

ickt

, der

en in

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iche

Aus

richt

ung

Auf

bau

von

Ver

traue

n un

d Zu

sich

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g vo

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iskr

etio

n üb

er d

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aten

war

. Die

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rvie

wer

in h

at

deut

lich

meh

r Spr

acha

ntei

l als

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rvie

wte

, die

Ant

wor

ten

der

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wte

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aren

mei

st k

napp

, ebe

nso

die

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auf d

ie

Nac

hfra

gen.

Die

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rvie

wer

in b

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eckt

mit

den

eige

nen

Wor

tein

schü

ben,

wie

z. B

. Erk

läru

ngen

, Bei

spie

le fü

r Fra

gen,

ein

e Lo

cker

ung,

Ent

span

nung

und

pos

itive

n B

ezie

hung

sauf

bau,

um

zum

E

rzäh

len

anzu

rege

n.

Ledi

g

20

Spo

rtler

im

Oly

mpi

astü

tzpu

nkt,

sein

er A

rbei

tsst

elle

M

ännl

ich

ca. 1

Stu

nde

Spi

tzen

spor

tler i

m W

asse

rman

nsch

afts

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t übe

r Ja

hrze

hnte

. Er h

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vor

Kur

zem

sei

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istu

ngss

porte

nde

und

arbe

itet z

urze

it al

s Tr

aine

r, M

anag

emen

ttrai

ner i

m

Bere

ich

Fitn

ess,

Bel

astu

ngs-

Entla

stun

gs-B

alan

ce u

nd

Ern

ähru

ng.

Die

Äuß

erun

gen

sind

als

wah

r zu

bew

erte

n, e

ine

Tief

ung

ließ

der

Inte

rvie

wte

nur

sel

ten

zu.

35 J

ahre

E

r war

nic

ht v

orbe

reite

t, da

er s

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BSP (engl. DB) e zum Thema Selbstmanagement in der · Anhang 1 3 Dantenbank Psychologie: Sport:...

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