Rolf Weiber

Michael Kleinaltenkamp

Business- und

Dienstleistungs-

marketing Die Vermarktung integrativ

erstellter Leistungsbündel

10 Marketing im

Commodity-Geschäft

11 Marketing im

Projektgeschäft

12 Marketing im

Verbund-Geschäft

13 BDM-Geschäftstypen-

Dynamik

Erweiterungs-

Geschäft

Zulieferer-Geschäfte System-Geschäfte

Repetitiv-

Geschäft

Spezialisten-

Geschäft

Verkettungs-

Geschäft

8 Geschäftstypen-Ansatz für das BDM

Aufbau des Buches

I Grundlagen des BDM

II Kundenaktivitäten und Prozesse

III Marketing in den Geschäftstypen des BDM

IV Qualitätsmanagement im BDM

9 Marketing im

Spot-Geschäft

1 Strukturwandel und

Marketing-Konsequenz

2 Besonderheiten des

BDM

3 Gestaltung der integrativen

Leistungserstellung

4 Handlungsebenen

im BDM

5 Beschaffungsentscheidung und

Nutzungsprozesse der Nachfrager

6 Kaufverhalten von

Unternehmen

7 Kauftypen und

Marktsegmentierung im BDM

14 Besonderheiten des Qualitätsmanagements im BDM 15 Ansatz eines operativen Qualitätsmanagements bei

integrativer Leistungserstellung

Abkürzungsverzeichnis

B2B = Business-to-Business

B2C = Business-to-Consumer

BC – Buying Center

BDM = Business- und Dienstleistungsmarketing

BT = Bargaining Transaction(s)

CLV = Customer Lifetime Value

DL = Dienstleistung(en)

GB = Geschäftsbeziehung

LE = Leistungserstellung

LEP = Leistungserstellungsprozess

LP = Leistungspotenzial

MT = Managerial Transaction(s)

O = Organisation(en)

P = Produkt(e)

U = Unternehmen

u´= unternehmens-

Teil I – Grundlagen des BDM

Kapitel 1 – Volkswirtschaftlicher Strukturwandel und Konsequenzen für das Marketing

1.1 Bedeutung des Business-to-Business-Sektors B2B-Märkte: Anbieter verkaufen Produkte (P) und/oder Dienstleistungen (DL) an andere

Unternehmen (U), die Leistungen zur Fremdbedarfsdeckung beziehen im BDM sind Nachfrager

gleichzeitig auch Anbieter

gesamte Wertschöpfung im B2B-Sektor auf Mehrzahl verschiedener Marktstufen

Verknüpfung von Wertschöpfungsprozessen typisch für B2B-Sektor

Anbieter müssen oft Leistungen an Leistungserstellungsprozesse (LEP) ihrer Nachfrager anpassen

kundenspezifische Leistungen

Kunde: zentrale Rolle bei Leistungserstellung (LE) im B2B-Bereich, da sie oder die von ihnen zur

Verfügung gestellten Ressourcen (=externer (Produktions-)Faktor) in LEP integriert werden (müssen)

Produktions- und Vermarktungsprozesse im B2B-Sektor große Ähnlichkeiten zum DL-Sektor, da auch

dort Ressourcen der Kunden in LEP eingehen

Kunden erhalten beim eigentlichen Kauf nur ein LE-Versprechen, dessen Nutzen sich erst nach Kauf

in eigentlicher Verwendung zeigt

1.2 Bedeutung des DL-Sektors = tertiärer Sektor

Bedeutung von DL-Sektor wächst kontinuierlich

68,9% des BIPs werden im DL-Sektor erwirtschaftet

1.3 Strukturverlagerung zugunsten unternehmensbezogener DL früher: DL-Angebote richteten sich hauptsächlich an private Haushalte

heute: Fokus auf u´bezogenen bzw. u´nahen DL (meint alle DL, die nicht von Konsumenten, sondern

von U und somit im B2B-Sektor nachgefragt werden)

u´nahe Bereiche z.B.: Finanzierung, Vermietung, Rechts-, Steuer- und U-Beratung,

Wirtschaftsprüfung, Marktforschung

in entwickelten Volkswirtschaften: zunehmende Individualisierung der Nachfrage auf den

Konsumgütermärkten P immer weiter ausdifferenziert

steigende Segmentierung der Märkte in immer kleinere Nischen, zunehmende Heterogenität der P

Konzept der „Mass Customization“: auf ihre Bedürfnisse zugeschnittene P werden großer Zahl an

Kunden angeboten, möglich durch Einsatz entsprechender Informations- und

Kommunikationstechnologien

Arten kundenindividueller LE:

Form der Kundenintegration

Interaktionspunkt Grad der Kundenintegration Beispiel

Match-to-order/locate-to-order Unterstützung bei Auswahl vorhandener Standardprodukte

Handel/Vertrieb soft customization Großhandel mit Beratung

Bundle-to-order Bündelung von Standardprodukten und -leistungen zu einem individuellen Produkt

Handel/Vertrieb soft customization Handyvertrag, auf U bezogener Kredid

Assemble-to-order Individuelle Endmontage aus standardisierten Komponenten und Modulen

Endmontage hard customization Auto (z.B. opel adam, wo man sich Farbkombination zusammenstellen kann)

Market-to-order Individuelle Fertigung inklusive kundenspezifischer Komponenten

Fertigung hard customization Haus, Brücke

Anbieter hoffen auf höhere Preisbereitschaft der Kunden dadurch, dass diese individuell auf sich

zugeschnittene P kaufen können

je individueller, desto höher Komplexitätskosten, Koordinationskosten für Anbieter-U

Produktionskosten fallen mit steigendem Grad der Arbeitsteilung (je mehr Spezialisierung, desto

mehr Arbeitsteilung), gleichzeitig erhöhen sich Koordinationskosten mit zunehmender

Spezialisierung

Frage nach optimalem Grad der Arbeitsteilung

aktuell unterschiedliche Typen industrieller Service- bzw. DL-Anbieter:

Supplier (Lieferant), z.B. Rohstofflieferant

Packager (produziert etwas selbst, kauft etwas hinzu und verkauft P dann gebündelt), z.B.

Großhandel

Integrator, z.B. Scheinwerferproduzent

Outsourcer, z.B. Logistikunternehmen, Anbieter von Cloud-Plattformen

Operator (kümmert sich um Produktion, Instandhaltung, Integration; nur Distribution wird nicht

vom Operator übernommen) , z.B. Magna, Foxconn

An

zahl ku

nd

ensp

ezifischer A

ktivitäten

1.4 Konsequenzen für Marketingforschung und –lehre Problematik: keine trennscharfe, eindeutige Abgrenzung von DL und Sachgütern vornehmbar

Dichotomie von Sach- und DL grundsätzlich aufgeben und stattdessen „Leistungsbündel“

vermarkten? gemeinsame Betrachtung von Business- und DL-Märkten

BDM umfasst systematische Analyse sowie Ausgestaltung von Transaktionsprozessen zwischen

Marktparteien auf industriellen B2B-Märkten mit Ziel, Transaktionsdesign zu finden, das Zielsysteme

der Transaktionspartner bestmöglich erfüllt; Vermarktungsobjekte dabei überwiegend

Leistungsbündel, die sich sowohl aus Sach- als auch aus DL zusammensetzen und deren Erstellung

durch Integration von internen und externen Produktionsfaktoren gekennzeichnet ist

Kapitel 2 – Besonderheiten des BDM

U bzw. Organisationen (O) als Nachfrager, die selbst Leistungen für Dritte erstellen

abgeleitete (derivative) Nachfrage

investive und/oder produktive Verwendung

Mehrstufigkeit der Absatzmärkte

Verknüpfung von Wertschöpfungsprozessen

Absatzobjekte als Leistungsbündel

2.1 Abgeleitete Nachfrage als Ausgangspunkt des BDM Nachfrager selbst als Anbieter auf ihren Absatzmärkten tätig von ihnen nachgefragte Leistungen

werden nur beschafft, weil sie für Erstellung oder Vertrieb anderer Sach-oder DL benötigt werden

=derivative Nachfrage

(originäre Nachfrage = das, was Konsument nachfragt)

B2B-

Anbieter

Handels-

unterneh

men

B2B-

Anbieter

B2B-

Anbieter

B2B-Märkte

(Business-to-Business-

Märkte)

B2C-Märkte

(Konsumgütermärkte)

Konsumenten originärer

Bedarf

abgeleiteter

Bedarf

vermarktete P und DL werden von Nachfragern nicht konsumiert, sondern zur eigenen LE verwendet,

also investiv und/oder produktiv eingesetzt

U sollte sich intensiv mit der Mehrstufigkeit seines Absatzmarktes auseinandersetzen,

Wertschöpfungskette durchdringen und verstehen

Verknüpfung von Wertschöpfungsprozessen in Business- und DL-Märkten

Porters Wertkette:

Verknüpfung von Anbieter- und Nachfragerkette

ständiger Wettbewerb; Wie kann mein U mit seinen Leistungen dem Nachfrager-U helfen, auf seinem

Absatzmarkt Wettbewerbsvorteile zu erzielen?

je mehr es Anbieter gelingt, durch seine Problemlösungen seine Kunden bei Erreichung von

Wettbewerbsvorteilen auf ihren eigenen Märkten zu unterstützen, desto

größer sind Vorteile, die er seinen Kunden bietet

höher ist damit seine Effektivität

mehr steigt der gesamte Wert der Aktivitäten in seiner eigenen Wertkette

stärker sind zu erwartende Vorteile, die seine direkten Kunden wiederum ihren Kunden bieten

können

2.2 Absatzobjekte als Leistungsbündel

Leistungsbündel = Leistungsangebote eines Anbieters, die sich sowohl aus Sach- als auch aus DL

eines Anbieters zusammensetzen und deren Erstellung durch Integration von internen und externen

Produktionsfaktoren gekennzeichnet ist

Beurteilungsproblematik für Nachfrager

Unternehmensinfrastruktur

Personalwirtschaft

Technologieentwicklung

Beschaffung

Eingangs-

logistik

Operations Ausgangs-

logistik

Kunden-

dienst

primäre Aktivitäten

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Akt

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erst einmal nur Leistungsversprechen

Leistungsversprechen = Leistungsangebote, die zum Zeitpunkt des Kaufabschlusses nicht oder noch

nicht vollständig existent sind und bei denen Anbieter nach Vertragsabschluss auf Gestaltung der

Leistungseigenschaft noch erheblichen Einfluss besitzt

Notwendigkeit der Unsicherheitsreduktion beim Nachfrager siehe 6.4

2.3 Integrative Leistungserstellung Leistungserstellung des Anbieters im BDM als integrativer Prozess, P werden nach Kundenwunsch

erstellt

integrativer Prozess unterteilt in:

Leistungspotenzial (LP)

LEP

Leistungsergebnis

LP = Vorkombination von Produktionsfaktoren zur Erstellung der Leistungsbereitschaft; umfasst alle

Produktionsfaktoren, über die Anbieterunternehmen autonom disponieren kann und die es benötigt,

um überhaupt Angebote offerieren zu können

LP also Potenzial- und Verbrauchsfaktoren, die von jeweiligen Beschaffungsmärkten bezogen wurden

oder bezogen werden können, z.B. Immobilien, Vormaterialien, Lizenzen, Software, Personal

LE erfolgt, wenn die im LP akkumulierten internen Faktoren mit externen – vom Kunden

bereitzustellenden – Faktoren kombiniert werden Kunde kann deshalb auch als externer Faktor

bezeichnet werden

Arten externer Faktoren:

Personen (z.B. Nachfrager selbst oder Mitarbeiter bei Beratungsmaßnahme)

sachliche Objekte (z.B. zu reparierende Maschine)

Rechte (die z.B. von einem Rechtsanwalt im Rahmen eines Rechtsstreits in Anspruch genommen

werden dürfen)

Nominalgüter (die z.B. einer Bank mit dem Ziel der Erreichung von Zinseinkünften als Einlage zur

Verfügung gestellt werden)

Informationen (die z.B. von U´sberater verarbeitet werden)

Tiere und Pflanzen (die z.B. von externem Dienstleister versorgt werden)

wesentlichste Herausforderung: Notwendigkeit der Kundenintegration

Leistungsergebnis, welches Nachfrager erhält = Leistungsbündel, bestehend aus Elementen, die

bereits in Vorkombination und solchen, die erst in LEP entstanden sind

LE = nach Aktivierung der Leistungsbereitschaft durchgeführte Kombination von externen und

internen (Produktions-) Faktoren

Leistungsergebnis entsteht aus Zusammenführung (Integration) interner und externer Faktoren, wird

auch als integrative Faktorkombination bezeichnet

Fall 1: dauerhafte Implementierung von Anbieter-Ressourcen beim Nachfrager, z.B. bei Outsourcing-

Diensten

Fall 2: zeitweise Verlagerung von Anbieter-Ressourcen zum Nachfrager und Rückführung nach

Abschluss der LE, z.B. bei Beratungsdiensten

Fall 3: räumliche Verlagerung von Nachfrager-Ressourcen in den LEP beim Anbieter, diese Bewegung

wird in der Regel nur temporär erfolgen, z.B. bei Wartung und Instandhaltung von Flugzeugen

Fall 4: virtuelle Zusammenführung von Anbieter- und Nachfragerressourcen (jede Ressource bleibt

beim Eigentümer, wird aber durch IT so zusammengeführt, dass Erstellung der DL trotzdem möglich

ist, nur durch Kommunikationstechnik möglich), z.B. Ferndiagnose- oder Fernwartungssysteme

LEP dadurch gekennzeichnet, dass Mit- bzw. Einwirkung des externen Faktors sehr unterschiedlich

ausfallen kann:

Eingriffstiefe (Auf welcher Wertschöpfungsstufe des LEP erfolgt Eingriff des Nachfragers?)

Eingriffsintensität (Wie hoch ist Anzahl integrativer Prozesse? Von welcher Art und welchem

Umfang ist Mitwirkung des Nachfragers?)

Eingriffsdauer (Wie lange befinden sich vom Nachfrager bereitgestellte externe Faktoren in den

Wertschöpfungsprozessen des Anbieters?)

Eingriffshäufigkeit (Wie häufig greift Nachfrager in LEP des Anbieters ein?)

Eingriffszeitpunkte (Wann greifen Nachfrager in LEP des Anbieterunternehmens ein?)

Kapazität des LP = Fähigkeit des LP, in definiertem Zeitabschnitt

Leistungen in bestimmten Mengen und Qualitäten zu erstellen

Flexibilisierung Voraussetzung für Leistungsindividualisierung

2.4 Positionierung des LP strategische Alternativen für U

1. Nur auf einer oder mehreren Wertschöpfungsebenen aktiv?

2. Für erfolgreiches Leistungsangebot nur weniger oder Vielzahl von Kompetenzen erforderlich?

Spezialist: Konzentration auf nur eine Wertschöpfungsstufe Anbieter benötigt nur begrenzte

Anzahl an Kompetenzen

Integrator: Verknüpfung verschiedener Wertschöpfungsstufen miteinander, realisiert selbst

hohe Wertschöpfungstiefe Vielzahl von Kompetenzen erforderlich

Koordinator: ebenfalls Verknüpfung verschiedener Wertschöpfungsstufen miteinander durch

Koordination verschiedener Leistungsprozesse von U, dadurch entsteht Gesamtangebot

weniger Kompetenzen erforderlich, vor allem: Projekt- und Schnittstellenmanagement

Flexibilität des LP = Anpassungsfähigkeit des LP an divergierende („auseinanderstrebende“)

Kundenansprüche

strategische Festlegung nicht als statisch anzusehen

Notwendigkeit, Kunden bei ihren Wertschöpfungsaktivitäten so zu unterstützen, dass diese in ihren eigenen Märkten erfolgreich agieren können

2.5 Wettbewerbsvorteile auf Business- und Dienstleistungsmärkten ökonomische Sicht: Ziel des Tätigwerdens von U in Maximierung des Gewinns im Lebenszyklus der U

Zielerreichung nur möglich, wenn es U gelingt, Wettbewerbsvorteile auf seinen Märkten zu erzielen

Effektivität bedeutet die richtigen Dinge zu machen und Effizienz die Dinge richtig zu machen.

Nettonutzenvorteil (Effektivitätsvorteil) dann gegeben, wenn Anbieter ein aus Nachfragersicht im

Vergleich zur Konkurrenz überlegenes Leistungsbündel (Kosten-Nutzen-Relation) anbieten kann und

damit Ziele des Nachfragers besser erfüllt als relevante Konkurrenz

nur gegeben, wenn folgende Merkmale erfüllt sind:

Wahrnehmbarkeit: Vorteilhaftigkeit des Leistungsangebots muss nicht objektiv gegeben sein,

sondern in subjektiver Wahrnehmung des Kunden bestehen

Bedeutsamkeit: Vorteilhaftigkeit muss in den vom Nachfrager als bedeutsam erachteten

Leistungskriterien vorliegen

Dauerhaftigkeit: Vorteilhaftigkeit dar durch Konkurrenz nicht leicht imitierbar sein und muss

über gewisse Dauerhaftigkeit verfügen

Effizienzvorteil zielt auf solche Unterschiede gegenüber den Potenzialen und Prozessen der

Wettbewerbern, die eine wirtschaftlichere Leistungserstellung (Input-Output-Relation) ermöglichen

Effizienzebene betrifft anbieterseitigen LEP, Effizienzvorteil ist Idealzustand wir sprechen von Produktionsvorteilen, wenn Anbieter im Vergleich zur Konkurrenz in besserer Leistungserstellungsposition befindet

Produktionsvorteil kann durchaus mit Kostennachteil verbunden sein

sowohl Produktions- als auch Kostenvorteil gegenüber der Konkurrenz = Leistungserstellungsvorteil

Vorteil im Vergleich zur Konkurrenz, wenn Nettonutzenvorteil oder Leistungserstellungsvorteil

sind beide gegeben = absoluter Wettbewerbsvorteil

Nettonutzendifferenz = Anteil, um den Nutzen des eigenen Angebots den des/der relevanten Wettbewerber übersteigt Fall 1: etwa gleiche Preise auf dem Markt, Anbieter kann Preis nicht mehr senken, da sonst

wirtschaftliche Existenz bedroht wäre, also muss er zusätzlichen Nutzen stiften, um

Nettonutzenvorteil zu erzielen

Fall 2: etwa gleicher Nutzern aller Produkte, Nettonutzenvorteil kann nur über geringeren Preis im

Vergleich zur relevanten Konkurrenz erzielt werden

Kapitel 3 – Gestaltung des integrativen Leistungsprozesses

Möglichkeit der Standardisierung oder Individualisierung einer Leistung

Anbieter muss folgendes prüfen:

Bereitschaft und Fähigkeit des Kunden, im LEP mitzuwirken

Eingriffspunkte des Kunden in LEP

3.1 Leistungsindividualisierung versus Leistungsstandardisierung

3.1.1 Charakteristika von Leistungsstandardisierung und Leistungsindividualisierung Leistungsstandardisierung: Nachfrager kann Leistung nicht oder nur in sehr geringem Maße

verändern, Leistungsergebnis für alle Kunden gleich

Leistungsindividualisierung: Anbieter schneidet Leistungsergebnis genau auf Nachfrager zu, betrifft

vor allem die Bereiche Produktgestaltung (im engeren Sinne), produktbegleitende DL, „reine“ DL

3.1.2 Kombination von Individualisierung und Standardisierung

bei Leistungsindividualisierung liegt beim Kauf nur Leistungsversprechen vor Unsicherheit beim

Nachfrager, ob Anbieter dieses auch erfüllen kann

Potenzial Prozess Produkt

Potenzial

Kaufent-

scheidung

Kaufent-

scheidung Prozess Produkt

Leistungsstandardisierung

Leistungsindividualisierung

Auswirkungen der Individualisierung auf Nutzen- und Leistungserstellungsvorteil

Auswirkungen der Standardisierung auf Nutzen- und Leistungserstellungsvorteil

3.2 Analyse und Förderung der Kundenintegrativität ohne Kundenmitwirkung (Integrativität) kann Anbieter Leistung nicht erbringen

mangelndes Prozessbewusstsein: Kunde ist sich seiner Mitwirkung nicht bewusst

Einzigartigkeit

der Leistung

Entstehung von

Verhaltens-

unsicherheit

Interaktions-

aufwand

zunehmender

Preisspielraum

abnehmende

Erfahrungseffekte

Ausmaß des Wettbewerbsvorteils

Nutzenvorteil für

die Kundenseite Leistungserstellungsvorteil

für die Anbieterseite

Überwindung von

Qualitätsunsicher-

heiten

Entstehung von

Netzeffekten

Substituierbarkeit

der Leistung

zunehmende

Erfahrungskurven-

effekte

abnehmender

Preisspielraum

Ausmaß des Wettbewerbsvorteils

Nutzenvorteil für

die Kundenseite Leistungserstellungsvorteil

für die Anbieterseite

VERSUS

mangelnde Prozessevidenz: Kunde weiß nicht, wann und wie er Leistung erbringen soll

Prozessevidenz:

Problemevidenz: Was genau soll Kunde tun?

Integrationsevidenz: Wann und wo soll Kunde mitwirken?

Faktorevidenz: Womit soll Kunde mitwirken? (Welche Produktionsfaktoren (Personen, Rechte,

Nominalgüter…) sollen von ihm in LEP eingebracht werden?)

Anbieter muss erkennen, ob bei Nachfragern eventuell Willens- oder Fähigkeitsbarrieren vorhanden

sind

Kundenskripts = beim Kunden hinterlegte Wissensstrukturen (sogenannte Schemata), die routinierte

Verhaltensweisen beschreiben, die dieser aufgrund von Erfahrungen und Vorwissen erlernt hat;

stellen typische Reaktionen des Kunden dar, die er in bestimmten Situationen mit großer

Wahrscheinlichkeit zeigen wird

Kundenentwicklung: Maßnahmen, um Mitwirkung von Kunden effizienter und effektiver zu

gestalten:

Customer Environment: alles Aspekte, die Umfeld der Integration betreffen (z.B. Ambiente bei

der Kundenmitwirkung, Zeichen, Symbole)

Customer´s Job Structuring: umfasst Customer Depowering (Einschränkung) und Customer

Empowering (Ausweitung von Kundenaktivitäten)

Customer Enablement: alle Vorgehensweisen, mittels derer Qualifikationsniveau des Kunden

verbessert wird

3.3 Analyse von Kundenintegrationsprozessen mittels Blueprinting

Blueprinting bezeichnet allgemein eine Methode zur Visualisierung des Aktivitäten und des Ablaufs

von Prozessen. Mit Hilfe eines Blueprints können Prozessabläufe besser analysiert, geplant und

gesteuert werden.

3.3.1 Konzept der ServiceBluePrintTM

Line of interaction: zur Trennung von Kunden- und Anbieteraktivitäten

Line of visibility: zur Abgrenzung von für den Kunden sichtbaren Aktivitäten („onstage activities“)

gegenüber für den Kunden nicht sichtbaren Aktivitäten („backstage activities“)

Line of internal interaction: zur Unterscheidung von Aktivitäten des Kundenkontaktpersonals

(primäre Kundenprozesse) von den Aktivitäten anderer Mitarbeiter (sekundäre Kundenprozesse,

„support activities“)

Line of order penetration: zur Trennung der integrativen, d.h. mit einzelnen Kunden gemeinsam

durchzuführenden und zu koordinierenden Aktivitäten von den autonom vom Anbieter

disponierbaren Potenzialaktivitäten (Preparation- und Facility-Aktivitäten)

Line of implementation: zur Separierung von Durchführungsaktivitäten, Planungs- und

Kontrollaktivitäten („facility activities“)

Struktur des ServiceBluePrintsTM:

Effizienzsteigerung von Prozessschritten

Eliminierung: Reduzierung des Aufwandes und/oder der Durchlaufzeit

Parallelisierung: Reduzierung der Durchlaufzeit

Vermeiden von Rücksprüngen: Reduzierung des Aufwandes und/oder der Durchlaufzeit

Vereinfachung: Reduzierung von Schnittstellen, des Aufwands und/oder der Durchlaufzeit

Kapitel 4 – Handlungsebenen im BDM

U im Wettbewerb können auf unterschiedlichen Ebenen agieren, die durch unterschiedlich enge

Beziehungen zum Nachfrager gekennzeichnet sind

1. Märkte: Anbieter bietet Leistungen für alle auf einem für ihn relevanten Markt vorhandenen

Nachfragern an; einzelner Nachfrager dabei nicht bekannt, „anonymer Markt“

2. Marktsegmente: sind durch homogenes Nachfragerverhalten gekennzeichnet, müssen vom

Anbieter identifiziert werden

3. Einzeltransaktionen: individuelle Anpassung des Leistungsangebots an spezifische Kunden, direkter

Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager

Kundenaktivitäten

line of interaction Onstage-Aktivitäten

line of visibility

line of internal interaction

Backstage-Aktivitäten

line of order penetration

Support-Aktivitäten

line of implementation

Facility- Aktivitäten

Preparation- Aktivitäten

An

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4. Geschäftsbeziehung (GB): Folge von Einzeltransaktionen, Anbieter offeriert Kunden gleich- oder

verschiedenartige Leistungen über längeren Zeitpunkt hinweg

Marktebene Kundenfokus

Ebene 1: Märkte Gesamtnachfrage

E 2: Marktsegmente Kundengruppen

E 3: GB Einzelkunde

E 4: Einzeltransaktion einzelner Beschaffungsakt

Bargaining Transactions (BT) = Transaktionen, die der Übertragung von Verfügungsrechten an

Austauschobjekt durch Übereinkuft rechtlich gleichgestellter Akteuere dienen.

Managerial Transactions (MT) = Transaktionen zwischen rechtlich nicht gleichgestellten Akteuren,

die der Erfüllung der in der BT eingegangenen Pflichten dienen.

z.B. Mietverhältnis:

BT = Unterzeichnung Mietvertrag

MT = Mieter ist verpflichtet, Miete zu zahlen; hat Befugnis, Mietsache zu nutzen

MT demnach Umsetzung der BT

Verfügungsrechte (Property Rights) bestimmen die aufgrund von Gesetzen, Verträgen oder sozialen

Verpflichtungen zwischen Individuen vorgenommene Zuordnung von Ansprüchen an Ressourcen

bzw. Gütern

Verfügungsrecht Beschreibung Beispiel Gebrauchsrecht „ius usus“

Recht, eine Sache zu benutzen Das Recht, eine Software zu nutzen

Veränderungsrecht „ius abusus“

Recht, die Sache in Form und Aussehen zu verändern

Das Recht, eine Software zu verändern

Fruchtziehungsrecht „ius usus fructus“

Recht, die Erträge, die mit der Benutzung einer Sache einhergehen, zu behalten

Das Recht, die Erträge aus der Vermietung einer Software zu erhalten

Weitergaberecht „ius succesionis“ bzw. „ius abutendi“

Recht, die Sache gesamt oder teilweise zu veräußern und den Veräußerungsgewinn einzubehalten

Das Recht, eine Software zu verkaufen

Ausschlussrecht Recht, andere von der Nutzung einer Sache auszuschließen

Das Recht, andere von der Nutzung bestimmter Teile einer Software ausschließen zu dürfen

Konzentration = Zuordnung aller Verfügungsrechte zu einem Akteur

Verdünnung („Attentuation“) = Zuordnung von Verfügungsrechten auf mehrere Akteure

Make-or-Buy-Entscheidung:

Akteure sind Eigentümer und Nutzer von Ressourcen

Akteure sind keine Eigentümer, aber Nutzer von Ressourcen

Akteure führen Aktivitäten selber durch

Fall 1: Buy and make Fall 3: Rent and make

Akteure lassen Aktivitäten durchführen

Fall 2: Buy and let make Fall 4: Rent and let make

Vertragsformen:

Kaufvertrag (Buy an Ressourcen wird realisiert)

Miet-, Leasing und Pachtvertrag (Rent)

Arbeitsvertrag (Make)

Dienst- und Werkvertrag (Let make)

4.2 Handlungsebenen der GB

4.2.1 Bedeutung und Charakteristika von GB

GB = Folge von Markttransaktionen zwischen Anbieter und Nachfrager, die nicht zufällig sind

Abfolge von Markttransaktionen (Zeitraumbezug)

Verknüpfung von Markttransaktionen

Existenz einer „inneren Verbindung“ (gute Gründe), z.B. Zufriedenheit, spezifische Bindungen

ein- oder zweiseitige Investitionen der Marktparteien zur Errichtung bzw. Erhaltung einer

Kunden- oder Lieferantenbeziehung

jede Form von GB bedarf innerorganisatorische Umsetzung

4.2.2 Grundtypen und Wert von GB

ungeplante GB („De facto-GB“) geplante GB

Ersttransaktion

unspezifische Situation

unbewusste Entscheidung

fundamentale Transformation

bewusste Entscheidung

Folgetransaktionen

allmähliche Bindung

Commitment

zwangsweise Bindung

Lock-In-Effekte

Customer Lifetime Value = eine kundenbezogene Wirtschaftlichkeitsrechnung; Interpretation der

Kundenbeziehung als Investition, die im Zeitablauf Kosten verursacht und Erlöse erwirtschaftet

4.2.3 Arten und Bestimmungsgrößen der Kundenbindung

Commitment = Erreichen von Kundenbindung bzw. einer vom Kunden subjektiv empfundenen

Anbieterbindung

U will Kunden fest an sich binden, ohne selbst fest an Kunden gebunden zu sein

Unterscheidung zwischen freiwilligen und unfreiwilligen Bindungen

Zentrale Einflussgrößen auf die Kundenbindung

zentrale Determinanten der freiwilligen Bindung:

Qualitätsvorteil

Kundenzufriedenheit („Nullabweichung vom Kundenwunsch“)

CD-Paradigma: Confirmation/Disconfirmation-Paradigma, Vergleich der vom Kunden

wahrgenommen Leistung (Ist) mit Anspruchsniveau (Soll-Leistung) des Kunden

Vertrauen (freiwillige Erbringen einer riskanten Vorleistung unter Verzicht auf expliziter

vertragliche Sicherungs- und Kontrollmaßnahmen gegen opportunistisches Verhalten in der

Erwartung, dass sich der andere trotz Fehlens solcher Schutzmaßnahmen nicht opportunistisch

verhalten wird)

zentrale Determinanten der unfreiwilligen Bindung:

Sunk Costs

Opportunitätskosten

direkte Wechselkosten

Freiwillige Bindungsdimension Unfreiwillige Bindungsdimension

Zufrieden-

heit

Qualitäts-

vorteil

Vertrauen Opportunitäts-

kosten spezifische

Investitionen

(sunk costs)

direkte Wechsel-

kosten

Beziehungswert Wechselkosten Unsicherheit

Kundenbindung

+ + + + +

+

+ +

Quasi-Rente = bezeichnet den (fiktiven) Wert, der sich aus Differenz zwischen Ertrag einer Investition

in ihrer besten Verwendung (bzw. der aktuellen Transaktion) und dem Ertrag in ihrer nächstbesten

Verwendung (bzw. Transaktion) ergibt

Lock-In-Situation, wenn ein Entscheidungsträger aufgrund spezifischer Investitionen und/oder

positiver Erfahrungen in seinen zukünftigen Handlungsweisen mehr oder weniger stark festgelegt ist

Kategorien spezifischer Investitionen:

Transaktionsbeziehungsspezifische ~

Geschäftsbeziehungsspezifische ~

Transaktionsobjektspezifische ~

Out-Supplier: will In-Supplier verdrängen, um seine Position einzunehmen

In-Supplier: befindet sich in bereits bestehender GB

Kapitel 5 – Die grundsätzliche Beschaffungsentscheidung des Nachfragers und nachfragerseitige Nutzungsprozesse

5.1 Die „Make-or-Buy“-Entscheidung des Nachfragers

5.1.1 Begriff der „Make-or-Buy“-Entscheidung

„Make-or-Buy“-Entscheidung = Prozess der Entscheidungsfindung von Unternehmenseinheiten für

die Eigenerstellung oder den Fremdbezug von Vorprodukten oder Vorleistungen und/oder

betriebliche Funktionen für die LE oder den Weiterverkauf

in folgenden Fällen besonders relevant:

Übernachfrage und kurzfristig fehlende U´ressourcen

Sortimentserweiterung und Erstellung von Innovationen

strategische Neuausrichtung

Kostensteigerungen

Outsourcing (Fremdbezug oder Buy-Entscheidung) = Verlagerung von bisher intern erbrachter

Leistungen an andere U mit Folge, dass betreffende Vorprodukte und DL von diesen U eingekauft

werden (müssen)

Objekte von „Make-or-Buy“-Entscheidungen können sein:

(Vor-) Produkte

DL bzw. Prozesse

betriebliche Funktionen

5.1.2 Kriterien für die „Make-or-Buy“-Entscheidung

operative Kriterien: Erlöse, Zugänglichkeit, Kapazität

Entscheidungskriterien für operative „Make-or-Buy“-Entscheidungen:

standardisiert

exklusiv

Markt bzw.

Marktsegment

generelle Eignung für

Outsourcing

Eignung nur, wenn

Wirtschaftlichkeit nicht leidet

Einzelkunde

Eignung nur, wenn die

Kundenorientierung nicht leidet

keine Eignung für

Outsourcing

bei Entscheidung beachten: Kosten, Kompetenz/Know-how (Humankapitalspezifität), Qualität,

Komplementarität, Kontrolle, Flexibilität, Organisation, Risiko, Zeit/Geschwindigkeit, Komplexität,

Psychologisch-soziologische Motive, Verwendungszeck

5.2 Elementare Charakteristika nachfragerseitiger Nutzungsprozesse

Geschäftsprozess = zeitliche Abfolge von Aktivitäten, die inhaltlich abgeschlossen, sachlogisch

begründet und zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Objektes erforderlich sind

Integralqualität = Eignung einer Anbieterleistung zur Integration in die Nutzungsprozesse des

Nachfragers

Integralqualität muss von funktionaler Qualität einer Leistung unterschieden werden

Handlungsebene

des Nachfragers

Standardisierungsgrad von Ressourcen

Bezug der Integralqualität auf:

Produktqualität

Lebensdauer von P

Verfügbarkeit von P

5.2.2 Mehrstufige Integralqualität

Anbieter sollten nicht nur Nutzungsprozesse ihrer Nachfrager, sondern auch die deren Nachfrager

(der Konsumenten) genauer untersuchen

so erhalten sie Verständnis für den „Kunden des Kunden“ und können prüfen, ob ihre Leistungen

nicht nur Integralqualität für ihre direkten Kunden aufweisen, sondern auch bezüglich der

Nutzungsprozesse der Konsumenten besitzen

„mehrstufige Integralqualität“

Kapitel 6 – Das Kaufverhalten von Unternehmen

6.1 Besonderheiten des Kaufverhaltens im BDM

Bestimmungsgrößen der Kaufentscheidung von maßgeblichem Einfluss auf Ausgestaltung der

Marketingaktivitäten eines Anbieters Analyse des Kaufverhaltens gewissermaßen Herzstück des

Marketings

Kaufentscheider im BDM in der Regel Mitglieder von O, Mehrpersonenentscheidungen

Modell des organisatorischen Kaufverhaltens (Webster/Wind 1972a, S.15):

III. Kollektivebene (Buying Center-Ebene)

(Herausbildung Kollektivpräferenzen)

besondere Unsicherheitssituation der Nachfragerseite von besonderer Bedeutung bei

Kaufentscheidungen im BDM

6.2 Buying Center-Kaufentscheidungen Analyse des Buying Centers (BC) und der Bildung von Kollektivpräferenzen im Buying Center

Buying Center = formelle und/oder informelle Zusammenfassung derjenigen Person, die in O eine

Kaufentscheidung gemeinsam treffen oder diese zumindest indirekt beeinflussen

I. Umweltebene

Physische Umwelt Ökonomische Umwelt Rechtliche Umwelt

Technologische Umwelt Politische Umwelt Kulturelle Umwelt

II. Organisationsebene

Unternehmenstechnologien Organisationsstruktur, Mitglieder der Organisation

-ziele und -aufgaben

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Organisationale Kaufentscheidungen

IV. Individualebene

Prädisponierende, kognitive und aktivierende Variable der Buying Center-Mitglieder (Herausbildung

von Individualpräferenzen)

Rollen der BC-Mitglieder

Machtpositionen der BC-Mitglieder

Informationsverhalten der BC-Mitglieder

Kommunikationsverhalten der BC-Mitglieder

Rollen von O-Mitgliedern im BC, Ansatz von Webster/Wind

User (Nutzer): sind nach Kauf mit Nutzung der Leistung betraut; Schlüsselstellung im

Beschaffungsprozess, verfügen meist über entsprechende Erfahrung im Umgang der zu

beschaffenden Leistung

Influencer (Beeinflusser): beeinflusst direkt oder indirekt Kaufentscheidung aufgrund ihrer

Erfahrungen und durch Bereitstellung von Informationen; Influencer oft Experten, die durch

Fachwissen oder Informationsverhalten Entscheidung beeinflussen

Buyer (Einkäufer): haben formale Berechtigung, Kauf abzuschließen, in der Regel in

Einkaufsabteilung eines U/einer O angesiedelt

Decider (Entscheider): haben hierarchiebedingt Entscheidungsmacht, tragen Verantwortung für

Kaufentscheidung, müssen nicht zwangsweise über alle Aspekte der Kaufentscheidung informiert

sein; häufig Mitglieder des oberen Managements oder der U´leitung

Gatekeeper (Informationsselektierer): selektieren Informationen und steuern Informationsfluss

im BC, womit sie direkt wichtige Grundlagen der Kaufentscheidung beeinflussen, häufig

Mitarbeiter der Sekretariats oder Assistenten

Einfluss der BC-Rollen im Kaufentscheidungsprozess (nach Webster/wind 1972b, S.80):

User Influencer Buyer Decider Gatekeeper

Problemerkennung X X

Problemspezifikation X X X X

Suche von Kaufalternativen

X X X X

Bewertung von Kaufalternativen

X X X

Anbieterauswahl X X X X

Träger der Rollen nichts zwangsweise verschiedene Personen, im Extremfall sogar nur eine

Macht = Fähigkeit, Verhalten anderer Personen oder einer Gruppe von Personen entsprechend

eigener Vorstellungen zu beeinflussen oder erzwingen zu können

fünf Machtbasen:

Legitimate Power (Legitimationsmacht) ergibt sich aus Zugeständnis anderer Personen, welches

auf Basis von Wertvorstellungen erteilt wird; damit basiert Legitimate Power vor allem auf

hierarchischer Position einer Person im U

Expert Power (Expertenmacht) basiert auf Fach- oder Expertenwissen von Personen, das sie

gegenüber anderen abhebt

Referent Power (identifikationsmacht oder Vorbildmacht): wenn andere sich mit Person

identifizieren und Gefühl der Zugehörigkeit zu ihrem Vorbild entwickeln

Reward Power (Belohnungsmacht) resultiert aus Möglichkeit einer Person, andere für ihre

Tätigkeiten zu belohnen

Coercive Power (Bestrafungsmacht) resultiert aus Möglichkeit, andere für ihre Tätigkeiten zu

bestrafen

Promotoren und Opponenten der Kaufentscheidung nach Witte:

hierarchische Position

fachliche Kompetenz

Förderung

Machtpromotor

Fachpromotor

Verhin- derung

Machtopponent

Fachopponent

Promotoren fördern Beschaffungsprozess aktiv

Opponenten versuchen, Beschaffung zu verzögern oder zu verhindern

Bildung von Kollektivpräferenzen im BC

Kommunikationsflüsse: Informationsverhalten der BC-Mitglieder, Konfliktlösungsverhalten der Bc-

Mitglieder

Informationsverhalten

literarisch-wissenschaftlich orientierter

objektiv wertender

spontan passiver

Wirkrichtung

bzgl.

der

Kaufentscheidung

Machtquelle (Machtbasen)

Informationssucher

Informationsverarbeitungsverhalten

Fakten-Reagierer

Image-Reagierer

Reaktionsneutrale

Kommunikationsverhalten

Vertical involvement: Anzahl beteiligter Hierarchieebenen

Lateral involvement: Anzahl beteiligter Abteilungen

Extensivity: Anzahl der Personen im BC

Connectedness: kommunikative Verknüpfung zwischen den BC-Mitgliedern

Centrality: direkte Kommunikationsverbindungen des formalen Einkaufsleiters zu den übrigen

BC-Mitgliedern

Konfliktlösungsstrategin im BC nach Day/Michaels/Purdue 1988, S.155:

6.3 Unsicherheiten bei der Beschaffung von Leistungsbündeln Beurteilungsproblematik

originäre Ursache der Unsicherheit in bounded rationality begründet

bounded rationality (beschränkte Rationalität) = Akteur kann Informationen nur unvollständig

beschaffen und ist in seinen Informationsverarbeitungskapazitäten beschränkt

konkurrierend (competing)

kooperierend (collaborating)

Kompromiss (compromissing)

entgegenkommend (accommodating)

vermeidend (avoiding)

un

bes

tim

mt

bes

tim

mt

Ver

such

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Bed

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u e

rfü

llen

Versuch, die Bedürfnisse der

anderen Partei zu erfüllen

unkooperativ kooperativ

Grundformen der Unsicherheit:

(1) Umweltunsicherheit („event uncertainty“), exogene Unsicherheit, Ereignisunsicherheit,

technologische Unsicherheit: liegt vor, wenn sich Informationsdefizite eines Akteurs auf Variablen

beziehen, die sich außerhalb des betrachteten ökonomischen Systems, d.h. in exogener Umwelt

befinden

Marktteilnehmer kann sich Umweltunsicherheiten nur passiv anpassen, sie aber nicht aktiv

beeinflussen

(2) Marktunsicherheit („market uncertainty“), endogene Unsicherheit: liegt vor, wenn Marktakteur

innerhalb einer Austauschbeziehung über relevante Marktbedingungen (z.B. Preise oder Qualitäten

von Gütern) unvollkommen informiert ist, was zu nur begrenzt rationalen Entscheidungen führt

Erscheinungsformen der Marktunsicherheit:

Verhaltensunsicherheit

Opportunismus = „Ein Wirtschaftsobjekt nutzt eine zu seinem Gunsten bestehende asymmetrische

Informationsverteilung unter Zunahme von List und Tücke einseitig zu seinem Gunsten aus.“

Beurteilung eines Leistungsbündels hängt von der Frage ab, Ob und Wann Unsicherheit abgebaut

werden kann

Abgrenzung der informationsökonomischen Eigenschafskategorien, Ralf, 2000, S.53

Informationsasymmetrie liegt vor, wenn zwei Akteure über unterschiedliche Informationsstände

verfügen und einer der beiden Akteure über einen Informationsvorsprung verfügt, d.h. besser

informiert ist

in der Regel Anbieter besser über Leistungsqualität informiert

6.4 Nachfragerseitige Strategien zur Unsicherheitsreduktion

durch Screening:

Screening = zielgerichtete Informationsbeschaffung durch schlechter informierte Marktseite zur

Reduktion der Unsicherheit

Unsicherheitsreduktion durch anbieterseitiges Signaling:

Signaling = zielgerichtetes Aussenden von Signalen durch besser informierte Marktseite, um

Informationsstand der schlechter informierten Marktseite zu erhöhen

spezifische Leistungssignale:

• direkter Bezug auf konkrete Leistungseigenschaften eines Angebotes (Such- und

Erfahrungseigenschaften)

universelle Leistungssignale:

• Kein Bezug auf konkrete Leistungseigenschaften

• Fokussierung auf komplettes Leistungsangebot oder Anbieterunternehmen in seiner

Gesamtheit

Selbstbindung eines Anbieters ist vorhanden, wenn er gegenüber Nachfrager bestimmte

Verhaltensweisen verspricht und sich selbst an diese Versprechung glaubhaft bindet.

Unterscheidung:

Selbstbindungen ohne Geiselstellung und Selbstbindungen mit Geiselstellung

spezifische

Leistungssignale

universelle

Leistungssignale

ohne

Geiselstellung

Produkt-/Teilpreise

produktspezifische

Werbung

Berichte zu Funktions-

tests

…

Unternehmens-

kommunikation

Serviceorganisation

Vertriebssystem

Bekanntheit

Preisimage

…

mit

Geiselstellung

Garantien

Versicherungen

Produktimages

…

Reputation

Dachmarken

Unternehmensimage

…

Reputation = Ansehen oder guter Ruf einer Marktpartei, basiert auf der von Akteur in Vergangenheit

am Markt gezeigter Sorgfalt und Berechenbarkeit seiner Aktivitäten

Reputationsprämie = Steigerung des Gewinns durch erhöhte Preisbereitschaft des Nachfragers,

besonders geeignet bei bestehenden Unsicherheiten vor dem Kauf

Kapitel 7 – Kauftypen und Marktsegmentierung im BDM

7.1 Typisierung von Kaufverhaltensweisen

Typologie: zwei oder mehr Kriterien werden simultan zur Charakterisierung des

Untersuchungsobjektes herangezogen, sodass sich durch Kombination dieser Kriterien dessen

Gesamteindruck abbilden lässt

Consumer Marketing: Unterscheidung zwischen extensivem, limitiertem, habitualisiertem und

impulsivem Kaufverhalten

DL-Marketing: wenig Versuche, Kaufverhalten zu typisieren, da sich Kaufprozess bei DL nicht von

dem bei Sachleistungen unterscheidet, wenn Kaufentscheidung einer DL primär auf Beurteilung des

LP eines Anbieters beruht

7.1.1 Güterbezogene Typisierungsansätze

finden sich sowohl im B2B- als auch im DL-Bereich

DL-Sektor: „Dienstleistungstypologien“

B2B: „Commodity-Approach“, Abgrenzung nach Produktcharakteristika, oft Differenzierung nach

Industrie- und Konsumgütern

Ansätze versuchen alle, Besonderheiten der Erscheinungsform von Absatzobjekten herauszuarbeiten,

um dann Schlussfolgerungen über Kaufverhalten zu ziehen Ansätze für Marketing herausarbeiten

Kritik: Kaufobjekt grundsätzlich nicht anzusehen, wie es gekauft wird; in Büchern für verschiedene

Branchen letztendlich doch ähnliche Ansätze für operative und strategische Marketing-

Überlegungen; im Hinblick auf Kaufverhalten auch in homogenen Gütergruppen oft große

Diskrepanzen; auch zwischen Gütergruppen können auch große Gemeinsamkeiten in

Kaufverhaltensweisen vorliegen

güterbezogene Betrachtung wird als nicht zweckmäßig erachtet, nicht weiter verfolgt

7.1.2 Nachfragerbezogene Typisierungsansätze

Ziel: charakteristische Merkmale unterschiedlicher Kaufverhaltensweisen herausarbeiten

Kauftypen in Abhängigkeit der Kaufunsicherheit (siehe informationsökonomisches Dreieck)

Komplementarität der drei Eigenschaftskategorien eindeutige Positionierung der

Kaufentscheidung

Such-, Vertrauens- und Erfahrungskäufe (informationsökonomisches Dreieck) (Weiber 1993):

Informationsökonomisches Dreieck wird als allgemeingültig für alle Arten von Kaufprozessen

angesehen, empirisch bestätigt

Zuordnung Leistungseigenschaften unterliegt subjektiver Einschätzung der Nachfrager, Kaufsituation

spielt Rolle

Entscheidertypen im Buying Center

Verschiedene Rollen als Ansatzpunkt, eine Person kann auch mehrere Rollen haben

Entscheidungsorientierte (selektive Informationssuche, immun gegen Imagefaktoren, schnelle

Entscheidung erwünscht)

Faktenorientierte (breitgefächerte Informationssuche, an Details interessiert, verzögern

Entscheidungen häufig)

Sicherheitsorientierte (selektiv Suche, besonders an Imagefaktoren interessiert, Risikoaspekt im

Vordergrund, eher zögerliche Entscheidung)

Inspekteure (hohe Informationssuche bezüglich produktbezogener Leistungsmerkmale, nachrangige

Orientierung an Reputation und Kompetenz des Anbieters)

Vertrauenskäufe

Erfahrungskäufe Suchkäufe

100%

reine

Vertrauenskäufe

100%

100% reine

Erfahrungskäufe

reine

Suchkäufe Anteil an

Sucheigenschaften

Anteil an

Erfahrungseigenschaften

Anteil an

Vertrauenseigenschaften

Dro

ege/

Bac

khau

s/W

eib

er

Fachkundiger Sucher (bringen vor allem Sucheigenschaften in Informationspool des BC)

Koordinatoren (bringen vor allem Erfahrungseigenschaften in Informationspool des BC)

Machtinhaber (bringen vor allem Vertrauenseigenschaften in Informationspool des BC)

Kollektive Kaufentscheidung im BC führt zu deutlicher Reduktion von Erfahrungs- und

Vertrauenseigenschaften und damit auch der kollektiven Kaufentscheidung

7.2 Marktsegmentierung im BDM

Kauftypen unabhängig von konkreten Märkten als allgemeine Abbildung

Marktsegmentierung: Aufteilung Gesamtmarkt in Nachfragergruppen (Segmente), die dadurch

gekennzeichnet sind, dass innerhalb eines Segments möglichst große Homogenität und zwischen

Segmenten möglichst große Heterogenität besteht

Käuferverhalten Ausgangspunkt der Marktsegmentierung

Reale Märkte: aktuelle/potentielle Kunden unterscheiden sich hinsichtlich Bedürfnissen und

Verhaltensweisen

Drei zentrale Problembereiche der Marktsegmentierung: Informationsaspekt, Entscheidungsaspekt,

Aktionsaspekt

Bilden von Marktsegmenten (Informationsaspekt)

Geeignete Kriterien identifizieren, dann mittels derer Vorgehensweise, die Zusammenfassung von

Nachfragern erlaubt, finden

Methodischer Fokus, multivariate Analysemethoden

Identifikation von Segmentierungskriterien, um sicherzustellen, dass die zu Marktsegment

zusammengefassten Kunden in Bezug auf Kaufverhaltensweisen ähnlich sind und möglichst

unterschiedlich zu anderen Segmenten (Inter-Segment-Heterogenität)

Anforderungen an Segmentierungskriterien:

Messbarkeit

Kaufverhaltensrelevanz

Wirtschaftlichkeit

…

Kerndilemma: möglichst enger Bezug zur Realität versus möglichst einfache Erfassung

Aus Vielzahl an Merkmalen jene herausfiltern, die Gemeinsamkeiten im interorganisationalen

Beschaffungsverhalten herausstellen können

Direkt beobachtbare Einzelmerkmale oder ableitbare komplexe Merkmale

In Praxis häufig einfach erfassbare Kriterien

Einstufige Segmentierungsansätze greifen jeweils nur einfache Aspekte des organisationalen

Beschaffungsverhalten auf

kann zu Fehlsteuerungen führen

Lam

pac

h

z.B. Ländersegmentierung (steigende Bedeutung)

können Komplexität von Kaufentscheidungen nicht ausreichend erfassen

Mehrstufige Segmentierungsansätze zwei-, drei- und fünfstufige Segmentierungsansätze

Zweistufig: Makro/Mikro-Segmentierung (erst Makro-, dann wenn nötig Mikro-)

Makro: Merkmale beschaffender Organisation

Mikro: verschiedene Charakteristika des BC und der BC-Mitglieder

Dreistufig: differenzierte Betrachtung der Mikro-Ebene

Kriterien auf Einzelne bezogen immer schwer zu erfassen

Aufwendige Informationsgewinnung

Strukturen und Zusammensetzung in BC können sich verändern

„Kunst“, Segmente von Umfang und Zahl so bestimmen, dass wichtige kaufverhaltensrelevante

Unterschiede auf relevantem Markt erfasst bzw. nicht übersehen werden und gleichzeitig Zahl der

Segmente überschaubar halten

Vier Arbeitsschritte:

1. Gliederung Nachfrager nach einfach erfassbaren Kriterien

2. Suche nach weiteren sinnvollen Segmentierungskriterien

3. Suche nach BC-bezogenen Merkmalen

4. Erhebung und Nutzung abgeleiteter, komplexer Merkmale in Erwägung ziehen

Auswahl und Bearbeitung von Marktsegmenten (Entscheidungsaspekt und Aktionsaspekt)

Entscheidung über Auswahl zu bearbeitender Marktsegmente, auch „Zielgruppenbestimmung“,

„Zielgruppendefinition“

Segmentvolumina und –potentiale hinsichtlich Menge und Wert

erreichbare segmentbezogene Marktanteile

erzielbare Preisniveaus

Anfragehäufigkeit und Anfrageumfang

segmentspezifische Kosten

Gewinn- oder Deckungsbeitragsgröße

Segmentdeckungsbeitrag = Erlösbetrag, den ein Marktsegment nach Abzug der segmentspezifischen

Kosten zur Deckung aller Kosten, die nicht segmentspezifisch zugerechnet werden können oder

sollen

Für Beurteilung von Marktsegmenten heranziehen:

segmentspezifische Entwicklungstendenzen (Nachfrage, Wettbewerb, Umfeld)

Grad der gegebenen und/oder erreichbaren Kundenbindung

segmentspezifische Wettbewerbsvorteile

Entscheidung über Bearbeitung von Marktsegmenten:

Marktabdeckung total oder nur partial

Art der Marktbearbeitung

Marktabdeckung

Teilweise Vollständig

Differenziert

selektiv-differenziertes differenziertes

Marketing Marketing

Art der

Marktbearbeitung

Undifferenziert konzentriertes undifferenziertes

(Formen der Marktbearbeitung)

7.3 Dynamisierung der Marktsegmentierung im BDM

Marktsegmentierung: Problematik, dass Zeitstabilität Marktsegmenten unterstellt wird und damit

Marktsegmentierung von Strukturen im Markt ausgeht nur Annahme, in Realität:

Marktveränderungen

Erforderlich: dynamische Marktsegmente, stetige Veränderung der gebildeten Marktsegmente

Regelfall

Zwei Arten dynamischer Veränderungen:

Content Change: Veränderung der Teilnehmerstruktur innerhalb bestehender Segmente

Structural Change: Veränderungen der Segment selbst (Größen-, Homogenitäts- und

Grenzveränderungen)

zu Grenzveränderungen: Major und Minor Dispersion

Major: Homogenitätsveränderung überschreitet Grenzen des Marktsegments

Minor: ‘‘ innerhalb Grenzen des Marktsegments

Aufweichung der Segmentzugehörigkeit, wenn Nachfrager in ihren Bedürfnissen mehreren oder

keinem Marktsegment zugeordnet werden können

Aus Veränderung der Marktsegmente ergeben sich spezielle Herausforderungen und Chancen für

differenziertes Marketing

Zentrale Herausforderung: Wandlungen im Nachfragerverhalten rechtzeitig zu erfassen und

nachzuhalten, erfordert: entsprechende Sensibilität und Aktivitäten der Informationsgewinnung

Marketing Marketing

Teil III – Marketing in den Geschäftstypen des BDM

Kapitel 8 – Geschäftstypen im BDM

Geschäftstyp = Transaktionsprozesse, die relativ homogene Nachfragerverhaltensweisen

beschreiben und in Beziehung zu entsprechenden Anbieterverhaltensweisen gesetzt werden;

möglichst hohe Heterogenität zwischen Geschäftsbereichen; Ziel: Ableitung spezifischer, auf

bestimmte Kaufverhaltensweisen der Nachfrager angepasster Marketingprogramme

Geschäftstypen damit ausschließlich marktseiten-integrierende Ansätze

Vereinen zentrale Verhaltensdimensionen beider Marktparteien

8.1 Angebotsbezogene und marktseitenintegrierende Typisierungsansätze Angebotsbezogene Typisierungsansätze: hohe Überschneidung zu güterbezogenen Ansätzen (7.1)

Nehmen Perspektive des Anbieters ein, versuchen, Verkaufstypen zu differenzieren, die durch

deutliche Unterschiede im Marketingansatz gekennzeichnet sind

Erstellung aller Leistungen erfordert mehr oder weniger Kundenintegration und damit integrative LE

mit Kunden als externem Produktionsfaktor

Marktseitenintegrierende Typisierungsansätze: nehmen Integration von nachfragerbezogenen und

anbieterbezogenen Verhaltensweisen vor

Vier verschiedene Geschäftstypen: Zulieferer-, Produkt-, Anlagen-, Systemgeschäft

Anbieter QR

Keine Anbieter QR

Foku

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Nac

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QR

Nac

hfr

ager

QR

Fokus Einzelkunde

Fokus anonymer Markt,

Marktsegment

Zulieferer-

Geschäft

System-

Geschäft

Anlagen-

Geschäft

Produkt-

Geschäft

QR = Quasi-Rente; Vorteil einer Transaktion im Vergleich zu Alternativ-Transaktion

Entscheidungsfreiheit einer Partei, die bei Transaktion QR erzielt, ist insbesondere bei

Folgetransaktionen eingeschränkt, woraus stärkere Bildung an Marktpartner erwächst

Allgemein bestehende Problematik: Zweidimensionalität der Ansätze, Vielzahl

verhaltenswissenschaftlicher Faktoren treten in den Hintergrund

8.2 Geschäftstypen-Ansatz für das BDM Entwicklung von Marketingansätzen an Geschäftstypen ausrichten, Verfolgung einer marktseiten-

integrierenden Perspektive verfolgen

BDM-Geschäftstypen sind Zusammenfassungen von Transkationen auf Business- und

Dienstleistungsmärkten, die sich aus Kombination unterschiedlicher Verhaltensweisen auf

Nachfragerseite und Zielsetzungen sowie Verhaltensweisen auf Anbieterseite ergeben; in

Konsequenz ist Differenzierung des Marketingprogramms der Anbieter erforderlich; in einem

Geschäftstyp zusammengefasste Transaktionsprozesse möglichst homogen und zwischen

Geschäftstypen möglichst heterogen

8.2.1 Ableitung der BDM-Geschäftstypen Anforderungen an Entwicklung von Geschäftstypen:

Fundierung in ökonomischer Theorie

Identifikation von charakteristischen Dimensionen für BDM-Theorie

marktseiten-integrierender Ansatz

Zweidimensionalität der Typologie

Interaktionsperspektive im Vordergrund

Große Bedeutung der Kundenintegration bei Erstellung erhöhte Kaufunsicherheit

Mit zunehmendem Spezifitätsgrad steigende Abhängigkeit des Anbieters vom Kunden

Transaktionsobjektspezifische Investitionen = Investitionen, die spezifischer Anpassung eines

Transaktionsobjekts an individuelle Anforderungen eines konkreten Kunden dienen

Transaktionskostentheorie: hohe Transaktionsobjektspezifität führt zu QR auf Nachfragerseite

Hohe Spezifität der zu erstellenden Leistung auch QR auf Anbieterseite größere Abhängigkeit

des Anbieters von einem Kunden

Zentrale Frage: welche Konsequenzen hat Entscheidung für Standardisierung oder Individualisierung

von Leistungen für das Marketingprogramm des Anbieters?

Zwei Schlussfolgerungen: Entscheidung für Standardisierung oder Individualisierung bestimmt durch

Anforderungen der Kundenseite; aus Anbietersicht wichtig, ob Einmalkaufentscheidung vorliegt oder

GB ( Customer Lifetime Value, CLV, analysieren und herausfinden, ob es lohnend ist, eine GB zu

Nachfrager aufzubauen)

Geschäftsbeziehungsspezifische Investitionen = Investitionen, die ausschließlich zur Stützung einer

GB vorgenommen werden und auf Erlangen von Vorteilspositionen bei Folgetransaktionen abzielen

Ableitung von vier Geschäftstypen für das BDM:

Commodity-Geschäft

Verbund-Geschäft

Spot-Geschäft

Projekt-Geschäft

8.2.2 Zentrale Charakteristika und Marketingfokusse der BDM-Geschäftstypen

Spot-Geschäft

Transaktionen, bei denen Nachfrager aus großer Angebotspalette wählen können

keine besonderen, auf Nachfrager zugeschnittene Lösungen

homogene Güter

Anbieterwechsel für Nachfrager bei jeder neuen Transaktion im Hinblick auf Transaktionsobjekt

problemlos möglich

Leistung für Nachfrager keine Objektspezifität

einfache Transaktionen

bei Vermarktung Preis hohe Dominanz

Fokus auf Kostenmanagement

Geschäftsbeziehungen nur bedingt durch besonders attraktive Logistikleistungen und Zufriedenheit

mit Transaktionsabwicklung aufbaubar

effizienzorientierter Marketingansatz

Fokus: Preispolitik, Mengen- und Konditionenpolitik, Beschaffungseffizienz

Beispiele: homogene Roh- und Einsatzstoffe

Commodity-Geschäft

weitgehend standardisierte Leistungen (im Hinblick auf Kernprodukt)

keine großen Unterschiede zwischen Anbietern

Transaktionsspezifität für Nachfrager relativ gering

höhere Komplexität der Leistungen trifft häufig auf Know-How-Defizite auf Nachfragerseite

höhere Unsicherheiten

einfache Transaktionen

nachgefragte Leistungen gehen als eigenständige Objekte in Prozesse des Nachfragers ein, stehen

aber in keinem objektiv-technischen Bedarfsverbund zu anderen Produkten, die in den Prozessen des

„einfache“ Transaktionen „komplexe“ Transaktionen H

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ngs

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Hoch

Niedrig Ausmaß transaktionsobjekt-

spezifischer Investitionen Niedrig Hoch

Repetitiv- Spezialitäten-

Geschäft Geschäft

Erweiterungs- Verkettungs-

Geschäft Geschäft

Zulieferer-Geschäfte

System-Geschäfte Ho

he

Ob

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für

Nac

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ager

seit

e

Transaktionsobjektspezifität

für Anbieterseite

Absatzobjekt-

bezogen

Prozess-

bezogen

Niedrig Hoch

Nachfragerunternehmens eingesetzt werden

trotz Standardisierung des Kernobjekts kann sich Anbieter durch entsprechende Ausgestaltung der

Marketing-Instrumente im Wettbewerb differenzieren und dadurch eine „De-Commoditisierung“

herbeiführen

aufgrund Nutzungsdauer und der damit erforderlichen Begleitung des Nachfragers im

Nutzungsprozess für Anbieter gute Ansatzpunkte zum Aufbau psychologischer Bindungen durch

geschäftsbeziehungsspezifische Investitionen

beziehungsorientierter Marketingansatz

Beispiele: Einzelaggregate (Baufahrzeuge, Elektrobauteile) bis hin zu standardisierten DL

Projekt-Geschäft

keine ‚vorgefertigte‘ Lösung, sondern Auftragsfertigung

Leistungsversprechen, hohe Spezifität für Nachfrager

Anbieter können Projektergebnis an keinen anderen Kunden verkaufen

Nachfrager sind mit Lösungsfindung an einen Anbieter gebunden

komplexe Transaktionen (betrifft insbesondere MT)

nach Fertigstellung wird untersucht, ob Projektergebnis ohne größere Zusatzleistungen vom

Nachfrager verwendet werden kann, sodass für Anbieter keine Folgetransaktionen ergeben

phasenbezogener Marketingansatz (Vermarktungsphase untergliedert in Akquisitionsphase und

Angebotserstellungsphase)

Beispiele: Unternehmensberatung, Software-Entwicklungsprojekte, industrieller Großanlagenbau

Verbund-Geschäft

Transaktionsobjekte stehen in objektiv-technischem Bedarfsverbund zu anderen

Vermarkungsobjekten, die zeitraumbezogene Nachfrageverbundenheit zwingend begründen

Problemlösung umfassend entweder nur in mehreren, zeitlich aufeinander folgenden

Kaufentscheidungen erstellbar oder Nachfrager trifft mit (Erst-)Kaufentscheidung Festlegungen auch

für folgende Transaktionen

Nachfrager durch Erstkaufentscheidung in Lock-In-Situation

dadurch Abhängigkeit von einem Anbieter oder gewählter technischer Lösung

‚erzwungene‘ oder geplante GB

hochkomplexe Transaktionen

aus Anbieterseite können sowohl standardisierte als auch individuelle Lösungen vermarktet werden

auch Anbieter verpflichtet sich zu GB

beziehungsorientierter Marketingansatz

auch Anbieter leistet i.d.R. hohe transaktionsbeziehungs- und geschäftsbeziehungsspezifische

Investitionen

absatzobjektbezogene Bedarfsverbunde: Bedarfsverbund der Anbieterleistung bezieht sich auf die

Absatzobjekte des Nachfragers; = Zulieferer-Geschäfte (Repetitiv- und Spezialitätengeschäfte)

prozessbezogene Bedarfsverbunde: Bedarfsverbund der Anbieterleistung bezieht sich auf die

Prozesse des Nachfragers; = System-Geschäfte (Erweiterungs- und Verkettungsgeschäfte)

Zusammenfassend:

Marketing

- bei Spot- und Projekt-Geschäften primär auf Handlungsebene der Einzeltransaktionen

- bei Marketing bei Commodity- und Verbundgeschäften auf Handlungsebene der GB

Unterscheidung nach Komplexität der Transaktionen

- Spot- und Commodity-Geschäft einfach

- Projekt- und Verbund-Geschäft komplex

Kapitel 9 – Marketing im Spot-Geschäft

9.1 Charakteristika des Spot-Geschäfts Relativ homogene Leistungen auf kompetitiven Märkten

Typische Beispiele: Märkte für Rohstoffe wie Kupfer, Blei, Zinn, Silber, Gold, …; Märkte für Nahrungs-

und Genussmittel und landwirtschaftliche Produkte (Rohkaffee, Rohkakao, Tee, Zucker, …), auch

Standard-Computerchips, Vertrieb standardisierter DL (Handwerkerleistungen)

Geschäft oft stark international

Differenzierung der Kernleistung unmöglich

Homogenität naturgegeben oder bewusst herbeigeführt, um Vermarkungsfähigkeit zu verbessern

oder Vermarktung überhaupt erst zu ermöglichen

Standardisierte Verträge, oft Mindestabschlussmengen, Standards für Verträge (Incoterms), damit

diese nicht jedes Mal neu geklärt werden müssen, sondern im Vertrag auf sie Bezug genommen

werden kann

Angleichung bzw. Vereinheitlichung der Vertragskonditionen typisch

Leistungen für Nachfrager leicht zu vergleichen

Kaufentscheidung fällt durch Höhe des zu zahlenden Preises

Allgemeine Charakteristika:

Leistungen gegen als Verbrauchsgüter in Prozesse der Nachfrager ein

keine eigenständige Nutzenfunktion

Homogenität der Leistungen erlaubt Nachfragern Leistungsbeurteilung vor Kauf (Dominanz von

Sucheigenschaften)

Suchprozesse meist über Auktionen oder Warenbörsen

Substituierbarkeit der Angebote erlaubt Nachfragern Fokussierung auf Preis

Leistungsbeschaffung: hoher Routinegrad

Nachfragerverhalten kaum oder nicht durch existierende GB beeinflusst

9.2 Vermarktungsformen im Spot-Geschäft

direktes Spot-Geschäft

Auktionen

Warenbörsen (Preisbildung, Preisausgleich, Preissicherung)

9.3 Effizienzorientierter Marketing-Ansatz im Spot-Geschäft

9.3.1 Anpassung an Marktstandards und Kostenmanagement Hohe Transparenz in Bezug auf Qualität der Leistungen

Möglichkeiten des Einsatzes leistungsbezogener Instrumente des Marketings nur eingeschränkt

nutzbar, wenn Nutzung nicht sogar ausgeschlossen

Produktpolitik: die Spezifikationen einhalten, die am Markt Standard sind

Markttransparenz und preisliche Wettbewerbsintensität zwingen zu Fokus auf internes

Kostenmanagement

Relativ einfache BT, bei deren Abwicklung MT nur im Rahmen des Erfüllungsgeschäfts erforderlich

Anbieter auf Handlungsebene der Einzeltransaktionen

9.3.2 Mengen- und Konditionenpolitik Märkte unterliegen häufig spekulativen Tendenzen und entsprechenden Preisschwankungen

Diese Volatilität der Preise für Anbieter und Nachfrager mit Risiken verbunden

Internationale Marktvereinbarungen (Warenabkommen)

Ziele:

Vermeidung/Abbau von Produktionsüberschüssen

Verhinderung (zu) großer Preisschwankungen

Erhaltung bzw. sinnvolle Verwendung gegebener Ressourcen

gerechter Verteilung der Waren im Verknappungsfall

Zur Erreichung dieser Ziele folgende Maßnahmen:

Festsetzung von Höchst- und Mindestpreisen

mengenpolitische Aktionen

Aufbau gemeinsam finanzierter Stabilisierungsreserven („buffer stocks“)

Kapitel 10 – Marketing im Commodity-Geschäft

10.1 Charakteristika des Commodity-Geschäfts Weitgehend standardisierte Vermarktungsobjekte

Differenzierung über Kernprodukt selbst oft unmöglich

Anbieterleistungen komplex

Werden in Prozessen des Nachfragerunternehmens bei identifizierbarer Nutzenfunktionen

eingesetzt, z.B. Lkws und Traktoren

Commodity-Geschäfte = Vermarktungsprozesse von weitgehend standardisierten Leistungen, die

vom Nachfrager zum Zweck des Ge- und Verbrauchs gekauft und in einem weitgehend isolierten

Nutzungsprozess verwendet werden

Je länger Produkt am Markt, desto eher bilden sich am Markt Leistungsmerkmale heraus, die

allgemein akzeptiert sind und neue Marktstandards bilden

Standardisierungsprozesse von Unternehmen oft forciert (Chance für Kostenersparnisse)

Von Wettbewerbern vorgenommene Imitationen können Differenzierungsmöglichkeiten von

Marktführer einschränken

Aufgrund Standardisierung der Kernleistungen laufen Anbieter Gefahr, dass siech

Vermarktungskonstellation in die eines Spot-Geschäfts wandelt und zu entsprechender

Einschränkung ihrer Handlungsspielräume führt sogenannte „Commodity-Falle“

Marketing im Commoditiy-Geschäft zielt darauf ab, „De-Commoditisierung“ der Leistungen

herbeizuführen

Allgemeine Charakteristika:

komplexe Leistungen mit weitgehend standardisierten technischen Leistungskomponenten

Leistungen werden in Prozessabläufen des Nachfrage-Unternehmens eingesetzt

Nachfrager messen Integralqualität hohe Bedeutung bei

Leistungsobjekte erfüllen eigene, für Nachfrager bedeutsame Nutzenfunktion

zum Zeitpunkt des Kaufabschlusses Beurteilung der Anbieterleistung relativ gut möglich

(Sucheigenschaften)

Leistungsobjekte beim Nachfrager weitgehend isoliert eingesetzt, keine Vernetzung zu anderen

Produktivgütern

10.2 Beziehungsorientierter Marketing-Ansatz im Commodity-Geschäft Ziel: Aufbau GB

Inhaltliche Ansatzpunkte fürs Marketing:

Möglichkeit einer Leistungsdifferenzierung

Komplexität der Leistung Erklärungsbedürftigkeit

Einsatz der Leistungsangebote im Nachfragerunternehmen langfristig, kann i.d.R. durch technische

DL unterstützt werden

Bindung des Nachfragers dadurch, dass er GB besonders hohen Beziehungswert beimisst oder dass

Beendigung der GB für ihn mit hohen Wechselkosten verbunden ist

In-Supplier sollte versuchen, Steigerung des Beziehungswertes zu steigern

Out-Supplier sollte versuchen, Einstieg in eine GB durch Differenzierung gegenüber dem

Wettbewerb zu erreichen

10.2.1 Differenzierung im Rahmen der Produktpolitik

(1) Servicepolitik

„Produktbegleitende DL/Services“

Integralqualität der angebotenen Leistungen verbessern

zeitbezogene Unterscheidung der Services: vor, während oder nach Kauf des Sachgutes

vor (pre-sales): Vertrauen zum Anbieter aufbauen

während (at-sales): Vertrauensaufbau, richtige Erfassung der Kundenwünsche

nach (after-sales): Kundenvertrauen sichern

unterschiedlich enger Bezug des Services zum Kernprodukt

„Muss-Leistung“ (obligatorisch): durch Gesetze oder aus Erwartungshaltung der Kunden

„fakultative Serviceleistung“ (nicht-obligatorisch): steigert Attraktivität des Gesamtangebots

(2) Integralqualitätspolitik

Maßnahmen, die auf verbesserte Nutzung der Leistung in Kundenprozessen abzielen

verbesserte Abstimmung der Anbieterprozesse auf die des Kunden

Voraussetzung: Kenntnisse der Nutzungsprozesse der Kunden und der dort geltenden technischen

Bedingungen

(3) Branding von Commodities

Markenwert im B2B-Bereich durch technische Dominanz des Kernprodukts deutlich geringer

eingeschätzt als im Consumer-Bereich

dennoch: mittels Marke Mehrwert gut zu verdeutlichen

andere Merkmale des Leistungsangebots für Markenpositionierung und Differenzierung nutzen

Kunden entwickeln bei wirkungsvoller Branding-Strategie Markenloyalität

größere Preisbereitschaft

z.B. „intel inside“ (als mehrstufiges Marketing)

10.2.2 Differenzierung im Rahmen der Preispolitik Aufgrund Homogenität der Güter intensiver Preiswettbewerb

Preisfindung ausrichten an:

Kosten des Leistungsangebots für Anbieter

Preisforderungen relevanter Konkurrenten

Nutzen des Leistungsangebots und Zahlungsbereitschaft der Nachfrager

Starker Preisdruck, anbieterseitige Fokussierung auf Kostenmanagement

Intransparenz

Beziehungsorientierte Preispolitik: Orientierung an GB; Out-Supplier kann, um in GB zu treten, ein

Angebot deutlich unter Kostendeckung abgeben, Verluste dann im durch kalkulatorischen

Preisausgleich über Zeit kompensieren; CLV

Nutzenorientierte Preispolitik: Anbieter orientiert Preissetzung an Nutzenwahrnehmung des Kunden

(Conjoint Analysen)

10.2.3 Differenzierung im Rahmen der Distributionspolitik Definition und Umsetzung des Wegs der Leistungsübertragung zum Kunden

Akquisitorische Distribution: Management der Absatzkanäle, Direktvertrieb hohe Bedeutung, direkter

Kundenkontakt oft erforderlich durch Leistungsindividualisierung sowie auf Kundenprozesse

abgestimmte Services

Logistische Distribution: Produkt genau zum Zeitpunkt im Nutzungsprozess des Nachfragers, wenn es

benötigt wird

10.2.4 Differenzierung im Rahmen der Kommunikationspolitik Maßnahmen der Leistungsdifferenzierung müssen kommuniziert werden

(1) Bestimmung Kommunikationsziele

(2) Auswahl Kommunikationskanäle

(3) Gestaltung der Kommunikationsmaßnahmen

(4) Festlegung des Kommunikationsbudgets

(5) Kontrolle der Kommunikationswirkung

Kapitel 11 – Marketing im Projektgeschäft

11.1 Charakteristika des Projekt-Geschäfts Keine vorgefertigte Anbieterleistungen, sondern kundenindividuelle Leistungserstellung

Vermarktung von Leistungsversprechen, herausragende Bedeutung der Kundenintegration

Projekt-Geschäft = Vermarktungsprozesse von Leistungsversprechen, bei denen vorab definierte,

kundenindividuelle Leistungserstellung erst nach Abschluss des Kaufvertrags erfolgt;

Leistungserbringung dabei i.d.R. im Rahmen zeitlich und sachlich abgeschlossener

Projektorganisation

Allgemeine Charakteristika:

Problemlösung erfordert Auftragsfertigung

klar definierte Bedarfsfälle, die in keinen Nutzungsverbund zu anderen Objekten im

Nachfragerunternehmen treten

Nachfrager haben Know-how-Defizite bezüglich Lösungserstellung, verfügen aber über spezifische

Kenntnisse, die für Anbieter zur LE zwingend erforderlich sind

Beurteilung der Anbieterleistung für Nachfrager erst nach Vertragsschluss bei Projektabnahme

möglich, Dominanz von Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften

LE des Anbieters erfolgt erst nach Vertragsabschluss in Form einer Projektorganisation

11.2 Erscheinungsformen des Projektgeschäfts Einmaligkeit des Projekts, klar definierter Anfangs- und Endtermin

Projekt = „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit

gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen,

Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation.“ (Nach DIN 69901)

Systematisierung nach Innovationsgrad und Komplexitätsgrad des Projekts

Hoch

Komplexitätsgrad

Niedrig

Niedrig Innovationsgrad Hoch

11.3 Phasenorientierter Marketing-Ansatz im Projekt-Geschäft Im Projekt-Geschäft meist komplexe BT und MT

Handlungsebene der Einzeltransaktionen

Zeitliche Gliederung in verschiedene Projektphasen

In Praxis: Angebotsphase, Projekt-Beauftragung --> Start des Projekts, Abnahme des

Projektergebnisses

11.3.1 Marketing in der Akquisitionsphase

Nachfragerinitiierte Kontaktaufnahme

Lastenheft (Kunde nimmt Spezifizierung des Problems vor, beschreibt technische sowie

betriebswirtschaftliche Angebotsbedingungen)

Ausschreibung (öffentlich, beschränkt, freihändig)

Anbieterinitiierte Kontaktaufnahme

Anbieter betreiben zunehmend aktive Projektakquisition

Allgemeine Akquisitionsbemühungen, systematische Projektakquisition und projektspezifische

Kundenakquisition

Anfragenselektion

Beim Anfrager sind über längere Zeit Kapazitäten gebunden Lock-In-Situation des Anbieters

Selektieren nach:

strategische Bedeutung eines Projektes

Risiken und Absicherungsmöglichkeiten

Konkurrenten, die am Bietverfahren wahrscheinlich teilnehmen werden

Auftragserlangungswahrscheinlichkeit

bisherige Erfahrungen mit Kunden

Projektkosten, Projektvolumen und Projektprofit

Groß- projekte

Pionier- projekte

Standard- projekte

Pilot- projekte

11.3.2 Marketing in der Angebotserstellungsphase Größte Bedeutung

Große Unsicherheitspositionen beim Anbieter:

Leistungsumfang und Kosten stehen nur bedingt fest

Informationsasymmetrien zu Lasten des Anbieters

Projekte häufig in Kooperation mit anderen Anbietern durchgeführt, Anbieterkoalitionen

interaktive Wertschöpfung Dominanz an Erfahrungseigenschaften

Umweltunsicherheiten

Zentrale Aufgaben: Bestimmung des Leistungsumfangs (Definition Leistungsanteil

Kooperationspartner und Aufwandseinschätzung des eigenen Leistungsanteils; Pflichtenheft) und

Preisfindung (markt- und nutzenorientierte (nachfragerbezogene), unternehmensbezogene und

partnerbezogene)

Angebotsformen: Kontakt-, Richt-, Fest(preis)-, Beratungsangebote

11.3.3 Marketing in der Verhandlungsphase

Verhandlungsphase = Zeitraum der Verhandlung zwischen Anbieter und Nachfrager über zu

erbringende Leistung und den Preis einer Problemlösung; Ende: Entscheidung des Nachfragers zur

Auftragsvergabe oder –verweigerung

Evoked Set = für Nachfrager grundsätzlich in Frage kommende Angebote

Verhandlungssituationen

Welche Ziele sollen erreicht werden? Welche Aspekte bilden Schwerpunkt?

Ausgestaltung der Leistung zentraler Verhandlungsgegenstand

Drei Typen von Verhandlungssituationen: solution-given-Verhandlung (Preisverhandlung), solution-

ready-made-Verhandlung, solution-modified-Verhandlung

Preissicherungsmethoden: Festpreiseinschlüsse, Preisvorbehalte, Preisgleitklauseln

Verhandlungsstrategien

Leitlinien bezüglich des Verhandlungsprozesses und des zu erzielenden Ergebnisses

Prozessstrategien: ökonomische Ziele, verhaltensbezogene Ziele

Ergebnisstrategien: Konkurrenz-, Kooperations-, Vermeidungs-, Anpassungs- und

Kompromissstrategie

Negotiator´s Dilemma: Maximierung des eigenen Vorteils nur durch Konkurrenzstrategie bei

unterstelltem kooperativem Verhalten des Partners, während bei einseitiger Kooperationsstrategie

schlechtestes Ergebnis zu erwarten ist

11.3.4 Marketing in der Durchführungsphase

Durchführungsphase = Zeitrsaum, der vom Anbieter zur Realisierung eines Angebots benötigt wird

Planung, Steuerung und Überwachung des Projekts

Falls vorhanden, dient vom Kunden erstelltes Lastenheft als Grundlage zur Grobprojektierung

Details der Realisierung vom Anbieter im Pflichtenheft festgehalten

Qualität: Anforderungsebenen Ziel- bzw. Leistungsebene, Kostenebene, Zeitebene

Teufelsquadrat des Projektmanagement

11.3.5 Marketing in der Betreiberphase = Zeitraum der dauerhaften Nutzung des Projektergebnisses durch Nachfrager

Unterstützung des Nachfragers durch gezielte Servicepolitik mit „after-sales“-Services

Systemdienstleistungen, um technische Funktionsfähigkeit eines Projektergebnisses sicherzustellen

Anwenderdienstleistungen helfen bei Lösung kundenspezifischer Probleme im Umgang mit Projekt

(z.B. Absatzhilfen, Finanzierungshilfen)

Systemdienstleistungen werden oft als obligatorisch angesehen

Nachträgliche Kundenzufriedenheit wichtig Qualitätsmanagement

Kunde in Anbieterwahl bestätigen

Serviceleistungen geeignet, nach Durchführung des Projekts GB aufzubauen, dann steht nicht mehr

das Projekt als Einzeltransaktion im Vordergrund, sondern es erhält den Charakter eines Verbund-

Geschäftes, bei dem das Projekt als „Basisgeschäft“ zu verstehen ist

+ +

- -

+ +

Zeit Kosten

Qualität Leistungs-

umfang

Kapitel 12 – Marketing im Verbund-Geschäft

12. 1 Charakteristika des verbund-Geschäfts Nachfrager durch Kaufentscheidung in Lock-In-Situation

Er ist für nachfolgende Käufe auf bestimmte Technologie oder bestimmten Anbieter festgelegt

Aus Nachfragersicht geplante bzw. erzwungene GB

Grund für Lock-In: Transaktionsobjekt, das in einem objektiv-technischen Bedarfsverbund zu den

Transaktionsobjekten zukünftiger Kaufentscheidungen steht

Verbund-Geschäfte = Vermarktungsprozesse, bei denen Vermarktungsobjekt in objektiv-

technischem Bedarfsverbund zu anderen Vermarkungsobjekten steht, der zeitraumbezogene

Nachfrageverbundenheit zwingend begründet

Objektiv-technischer Bedarfsverbund, wenn Leistung eines Anbieters in komplementärem Verhältnis

zu anderen Leistungen steht

Nutzenstiftung/-vergrößerung für Nachfrager nur im Zusammenhang mit diesen

Absatzbezogene Bedarfsverbunde:

Anbieterleistung geht als integraler Bestandteil in Absatzobjekte des Nachfragers ein

besondere Kompatibilitätsanforderungen

Abhängigkeit des Anbieters sowohl im Produktions- als auch im Absatzprozess

Typisch: Leistungen von Zuliefererunternehmen, die Teile, Baugruppen oder (Teil-)Systeme für die

Lieferkette eines Herstellers anbieten

Prozessbezogene Bedarfsverbunde:

Anbieterleistung geht in Prozesse des Anbieters ein, hat isoliert aber keine oder eingeschränkte

Nutzenentfaltung

Systemtechnologien = integrierte Leistungsangebote, die auf der Informationstechnik basierende

Kombination von serien- und einzelgefertigten Sachleistungen inklusive zugehöriger DL darstellen,

wobei Sachleistungen über bestimmte Systemarchitektur miteinander verbunden sind und dadurch

in einem integrativen Nutzungsverbund stehen

Typisch: Telekommunikations- oder Bürokommunikationssysteme

meist nicht als Komplettpaket gekauft, sondern zu verschiedenen Zeitpunkten nachgefragt und somit

sukzessive erweitert

12.1.1 Charakteristika von absatzobjekt- und prozessbezogenen Bedarfsverbunden Nachfragerverhalten

sachlich und zeitlich verbundene Kaufprozesse

sukzessive Beschaffungsschrittfolge

Einschränkung der Entscheidungsfreiheit bei Folgekaufentscheidungen

Existenz von Lock-In-Effekten

spezifische Unsicherheitsreduktion des Nachfragers

Sachliche Verbundenheit zwischen Einzeltransaktionen in Komplementarität der Anbieterleistungen

zu den Absatzobjekten des Nachfragers begründet

Sachliche führt auch zu zeitlicher Verbundenheit

Zeitliche Abfolge von Einzeltransaktionen für bestimmte Zeitspanne, entweder durch

Produktlebenszyklus/geschlossene Rahmenverträge oder durch Investitionszyklus bei

prozessbezogenen Bedarfsverbunden

Nachfrageverbundenheit und sukzessive Beschaffungsschrittfolge führen zur Einschränkung der

Entscheidungsfreiheit bei den nachfolgenden Transaktionen

Nachfolgende Kaufentscheidungen können angestoßen, determiniert oder limitiert werden

Mit steigender Spezifität der Investitionen erhöht sich auch Bindungsgrad

12.1.2 Lock-In-Effekte als konstituierende Merkmal von Verbund-Geschäften Bei absatzobjektbezogenen Bedarfsverbunden besonders temporärer Lock-In-Effekt

Bei prozessbezogenen Bedarfsverbunden resultiert Lock-In besonders aus Systembindungseffekt

Ursachen der Systembindung:

Produkt-Produkt-Inkompatibilitäten

Produkt-Nutzer-Inkompatibilitäten

(1) Produkt-Produkt-Inkompatibilitäten

Vendor Lock-In: Nachfrager aufgrund nicht substituierbarem Produkt oder aufgrund proprietärer

(geschlossener) Systemarchitektur an einen Anbieter gebunden

Technical Lock-In: aufgrund Inkompatibilität auf bestimmte Technologie festgelegt; Technologie kann

zwar von verschiedenen Anbietern bezogen werden, gewählter Technologietyp kann aber nicht

verlassen werden

(2) Produkt-Nutzer-Inkompatibilitäten

Organizational Lock-In: Anbieterlösung erfordert spezifische organisatorische Anpassungen, die für

andere Technologiealternativen nicht geeignet sind

Knowledge Lock-In: Nutzung der Anbieterlösung erfordert Know-How, das erst durch entsprechende

Humankapital-Investitionen aufgebaut werden muss

12.2 Erscheinungsformen des Verbundgeschäfts

12.2.1 Verbundtypen und Notwendigkeit der Differenzierung Geplante Geschäftsbeziehungen

Wo geht Anbieterleistung ein? Absatzobjektbezogene oder prozessbezogene Bedarfsverbunde

Bedarfsfallidentische oder bedarfsfallverschiedene Folgetransaktion

Unterscheidung zwischen Zulieferer-Geschäften (Repetitiv- und Spezialitäten-Geschäft) und System-

Geschäften (Erweiterungs- und Verkettungs-Geschäft)

Im Verbundgeschäft grundsätzlich hohe geschäftsbeziehungsspezifische Investitionen und daher

Verfolgung beziehungsorientierter Marketing-Ansatz

12.2.2 Zulieferer-Geschäfte: Charakteristika von Repetitiv- und Spezialitäten-Geschäft Gemeinsamkeit: Anbieter liefert Leistungen, die in Absatzobjekte des Nachfragers eingehen, also

Vorliegen absatzobjektbezogener Bedarfsverbunde

Unterschiede: Anbieterleistung standardisiert oder individualisiert, auf Absatzmarkt des Kunden

identifizierbar oder nicht, tragende Funktionen im Absatzobjekt oder nicht

Repetitiv-Geschäft gehört zu Zulieferer-Geschäften im Verbund-Geschäft; = Vermarktungsprozesse,

bei denen sich der objektiv-technische Bedarfsverbund darin begründet, dass weitgehend

standardisierte Anbieterleistung in Absatzobjekt des Nachfragers eingeht und damit

Folgetransaktionen in Abhängigkeit des nachfragerseitigen Absatzprozesses entstehen

Multiple-Sourcing aufgrund weitestgehender Standardisierung möglich, dadurch Reduktion des

Abhängigkeitsrisikos

Bei Käufen im Rahmen von Repetitiv-Geschäften liegt die Nachfragerbindung nicht in

Transaktionsobjektspezifität, sondern verlagert sich auf Schnittstellenprobleme

Vor allem temporaler Lock-In

Spezialitäten-Geschäft gehört zu den Zulieferer-Geschäften im Verbund-Geschäft; =

Vermarktungsprozesse, bei denen sich der objektiv-technische Bedarfsverbund darin begründet, dass

eine weitgehend individualisierte Anbieterleistung in Absatzobjekt des Nachfragers eingeht und

damit Folgetransaktionen gemäß dem nachfragerseitigen Absatzprozess entstehen

Verbundwirkung, da Nachfrager meist für gesamten Lebenszyklus des Absatzobjektes an einen

Anbieter gebunden ist (Vendor Lock-In)

Neben Integralqualität auch Produktqualität wichtig

12.2.3 System-Geschäfte: Charakteristika von Erweiterungs- und Verkettungs-Geschäften Gemeinsamkeit: Anbieter liefert Leistungen, die in Prozesse des Nachfragers eingehen, damit

prozessbezogener Bedarfsverbund

Typische Vermarktungsobjekte: Systemtechnologien

Direkte Erfolgswirkung der Anbieterleistung nicht oder allenfalls indirekt gegeben

Unterschiede im Nachfragerverhalten: Komplettlösungen oder eigenständige, in System des

Nachfragers zu integrierende Lösung, Leistungsumfang individualisiert oder standardisiert,

Anbieterleistung zu Prozessen des Nachfragers in Komplementär- oder Verwendungsverbund

Erweiterungs-Geschäfte gehören zu System-Geschäften im Verbund-Geschäft; =

Vermarkungsprozesse, bei denen sich objektiv-technischer Bedarfsverbund darin begründet, dass auf

Standardkomponenten basierende oder kundenspezifisch gefertigte Anbieterleistungen zur Erfüllung

eines konkreten nachfragerseitigen Bedarfsfalls angepasst werden müssen; zur Aufrechterhaltung

oder Erweiterung des Nutzens Folgetransaktionen erforderlich

Systemarchitektur steuert Zusammenspiel der Systemkomponenten und Zugriff auf

Systemkomponenten in einem System

Systemarchitektur kann geschlossen (proprietär) oder offen sein

Folgetransaktionen zur Aufrechterhaltung oder Erweiterung des Grundnutzens

Beide Formen von Verbundkäufen entsprechen Komplementärverbund

Customizing, also Anpassung an Unternehmensbesonderheiten erforderlich, weshalb Anbieter

zumindest transaktionsspezifische Investitionen tätigen muss

Verkettungs-Geschäft gehört zu System-Geschäften im Verbund-Geschäft; = Vermarkungsprozesse,

bei denen sich objektiv-technischer Bedarfsverbund darin begründet, dass beim Nachfrager

vorhandene und auch zukünftig vom Nachfrager zu erwerbende Problemlösungen in eine

gemeinsame ‚Systemwelt‘ integriert werden

Typische Beispiele für umfassende Systemtechnologien im Sinne von Bedarfsketten: Supply-Chain-

Management, Customer-Relationship-Management

Problematik des Nachfragers: Einzellösungen in vorhandene Systemlandschaft einpassen und in

einen Verwendungsverbund bringen Systemintegratoren

Aus Bedarfsketten erzielbare Synergieeffekte: Sharingeffekt, Kopplungseffekt

Bei Systemintegrator: über transaktionsbeziehungsspezifische Investitionen kann Vendor Lock-In

beim Nachfrager aufgebaut werden

12.3 Beziehungsorientierter Marketing-Ansatz im Verbund-Geschäft

12.3.1 GB als Handlungsebene im Verbund-Geschäft Lock-In-Effekte führen auf Nachfragerseite zwangsläufig zu geplanten GB

Beziehungsorientierter Marketing-Ansatz

Nachfrager geht mit Ersttransaktion bewusste Bindung ein

Ersttransaktion = Basisgeschäft

12.3.2 Marketing in den Phasen des Verbund-Geschäfts

(1) Marketing im Basisgeschäft

Basisgeschäft für Nachfrager hoch spezifische Investition

Bindungsspanne = Dauer der Abhängigkeit in den Folgetransaktionen

Unsicherheitspositionen des Nachfragers im Basisgeschäft; Prüfung Anbieterpotential, Gefahr

opportunistischen Verhaltens, Abschätzung der Bindungsspanne

Unsicherheitspositionen des Anbieters im Basisgeschäft; kundenindividuelle Leistungen im

Basisgeschäft, Lieferverpflichtungen für die Verbundkäufe (Attraktivität des Kunden (CLV)

überprüfen)

Akquisition des Basisgeschäfts: Basisgeschäfte öffnen Strategische Fenster, unterliegen besonderer

Unsicherheitsproblematik; Out-Supplier: Buy In-Follow On-Strategie

(2) Marketing der Verbundkäufe

Primäre Ziele: Erfüllung der im Basisgeschäft gemachten Versprechen, Festigung und Ausbau der von

in Basisgeschäft bereits realisierten Vorteilsposition gegenüber Konkurrenzanbietern

Unsicherheitsreduktionspolitik

Pre-Announcementpolitik

Beziehungsqualitätspolitik

Servicepolitik

(3) Marketing in der Reflexionsphase

Beurteilung nachfragerseitiger Entscheidungsposition

Analyse der nachfragerseitigen Wechselbereitschaft

Beurteilung CLV und Entscheidung über Abbruch oder Fortsetzung der GB

Kapitel 13 – Disgruenz und Dynamik der Geschäftstypen

Einschätzung, in welchem Geschäftstyp agiert wird, kann zwischen Nachfrager und Anbieter

auseinanderfallen (Disgruenz)

Allgemeine Marktdynamik, Veränderung strategischer Intentionen und Vorgehensweisen von

Unternehmen Veränderung Vermarktungskonstellationen (Dynamik)

13.1 Disgruenz von Geschäftstypen Anbieter und Nachfrager investieren in jeweils unterschiedlichem Ausmaß in Transaktionsobjekt

und/oder GB und deshalb Unterscheidung ihrer Sichtweisen, Präferenzsetzungen und

Verhaltensweisen

Anbieter: Gefahr Effizienz- und Effektivitätsverluste

Vielzahl disgruenter Verhaltensweisen denkbar

Möglichst genaue Kenntnisse über jeweilige Wahrnehmungen, Einschätzungen und

Verhaltensweisen der Nachfrager

13.2 Dynamik von Geschäftstypen Veränderung des Ausmaßes der spezifischen Transaktions- bzw. Geschäftsbeziehungsebene

Dynamik kann von Anbieter selbst verfolgt werden, er kann sich aber auch Veränderungen anpassen

müssen

Anbieter selbst Treiber der Geschäftstypendynamik, wenn mit gegenwärtiger Situation unzufrieden

Beispiel: Commoditisierung

Wesentliches Ziel von Anbietern, die im Commodity- oder im Verbund-Geschäft agieren, Kunden zu

binden; dadurch entstehen dann Abhängigkeiten der Nachfrager, die diese wiederum reduzieren

wollen

Erzwungene oder strategisch gewollte Wechsel des Geschäftstyps: möglicherweise tiefgreifende

Veränderung des Marketingprogramms

Teil IV – Qualitätsmanagement im BDM

Sicherung hoher Leistungsqualität und damit einhergehende Kundenbindung

Konsequente und beständige Erfüllung der Kundenanforderungen

Kapitel 14 – Besonderheiten des Qualitätsmanagements im BDM

14.1 Bedeutung und Begriff der Leistungsqualität im BDM Leistungsqualität bestimmt Kundenzufriedenheit und beeinflusst Kundenbindung

Leistungsqualität entfaltet unterschiedliche Wirkungen:

psychologische Wirkung (Kundenzufriedenheit)

verhaltensbezogene Wirkung (Kundenbindung)

ökonomische Wirkung (ökonomischer Unternehmenserfolg)

Qualität bezeichnet den Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt

Produktbezogener Qualitätsbegriff: Qualität einer Leistung ergibt sich aus Summe der Qualitäten

einzelner Leistungseigenschaften; objektive Kriterien zur Bewertung (im Falle individueller LE nur

bedingt möglich)

Kundenbezogener Qualitätsbegriff: Wahrnehmung der Produkteigenschaften bzw. Leistungen durch

jeweiligen Abnehmer; subjektives Urteil

Festlegung der Anforderungen an Leistungsqualität:

Wettbewerbssicht (Qualitätsniveau der Konkurrenz als Mindestniveau)

Unternehmenssicht (Bedeutung von Qualität für Unternehmens- und Marketingstrategie)

Kundensicht (der Maßstab für Leistungsqualität)

Leistungsqualität = Fähigkeit eines Anbieters, Leistungsangebote entsprechend der

Kundenerwartung zu erstellen

Gleichsetzung von Leistungsqualität und Kundenzufriedenheit

Potentialqualität: alle Voraussetzungen, die zur Erbringung der Leistung erforderlich sind

Prozessqualität: basiert auf sämtlichen Aktivitäten, die während des Leistungsprozesses stattfinden

Ergebnisqualität: steht am Ende der Transaktion und erfasst, inwieweit erstellte Leistung zu

bestimmtem vom Nachfrager erwünschten Ergebnis führt

14.2 Determinanten der wahrgenommenen Leistungsqualität Zwei Arten von Kundenerwartungen:

(1) Prädiktive Erwartungen: Leistungsniveau, welches Kunde im Vorfeld der Inanspruchnahme

der Leistung für wahrscheinlich hält; bei Nichterfüllung hat sich Kunde ‚eben geirrt‘ und passt

Wahrnehmung an prädiktive Erwartung an

(2) Normative Erwartungen: stellen Forderungen des Kunden an Anbieter dar; geben Auskunft

über das Leistungsniveau, das Kunde erwartet; bei Nichterfüllung durch Anbieter wird

Qualitätswahrnehmung des Kunden deutlich sinken

Prädiktive Erwartungen führen tendenziell zu einer positiven Qualitätswahrnehmung

Mit zunehmenden normativen Qualitätserwartungen wird es für Anbieter schwerer,

Qualitätsansprüche des Kunden zu erfüllen

Bei jeder LE bestehen Qualitätsfaktoren, die bei Nichterfüllung Unzufriedenheit hervorrufen

(Hygienefaktoren) und solche, die bessere Qualitätswahrnehmung erzeugen

(Ausnahmekomponenten)

Gap-Modell

Wahrnehmungslücke (Gap 1)

Spezifikationslücke (Gap 2)

Lösungslücke (Gap 3)

Kommunikationslücke (Gap 4)

Kapitel 15 – Ansatz eines operativen Qualitätsmanagements bei integrativer Leistungserstellung

Quality Screening (Ermittlung Kundenanforderungen), Quality Processing (Umsetzung

Qualitätsanforderungen), Quality Signaling (Kommunikation erzielter Qualitäten)

Qualitäts-Dreisprung = integrierter Informationsprozess, dem die auf Markt- und Einzelkundenebene

gewonnenen Informationen (Quality Screening) unmittelbar als Prozess-Informationen bei der

internen Umsetzung von Qualitätsanforderungen verwendet werden (Quality Processing) und die im

Rahmen des integrativen LEP erzielten Ergebnisse wieder gegenüber dem Markt kommuniziert

werden (Quality Signaling)

Innerhalb der drei Phasen eingesetzte Instrumente aufeinander abstimmen (Intraphasenintegration)

und Einsatz der Qualitätsinstrumente phasenübergreifend koordinieren (Interphasenintegration)

Quality Screening:

kundenbezogene Screeninginstrumente: SERVQUAL, Vignetten-Technik, Penalty Reward Ansatz

anbieterbezogene Screeninginstrumente: Benchmarking, Fishbone-Ansatz, Fehlermöglichkeits- und

Einflussanalyse (FMEA)

Quality Processing:

Beseitigung von Wissensdefiziten durch Skillingmaßnahmen

Blueprinting

House of Quality

Quality Signaling:

Qualitätsmanagementhandbücher

Qualitätsstatistiken

Zertifizierung durch Dritte

Qualitätsaudits

Self-Selection

Intern

Extern