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Zum Erfolg verdammt – Der Kunde gibt das Tempo vor Wie sich Handel und Industrie ändern müssen und wo die Potenziale in der Zusammenarbeit liegenBVS Handelsverband Spielwaren | Köln, 06. März 2017Prof. Dr. Arnold Weissman

Die Welt wird…

17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeSeite 2

Globale Verflechtung von Wirtschaft, Politik, Kultur und Umwelt.

… globaler

Die Digitale Welt bestimmt unser Leben in allen Bereichen und ist ein Motor für Wachstum und Beschäftigung.

… digitaler

Unternehmen, Käufer, Verkäufer, Produkte, Mensch und Maschine sind zunehmend vernetzt.

… vernetzter

Vor-/ oder nachgelagerte Fertigungsstufen (Produktions-oder Handelsstufen) werden in einem Produktionsprozess internalisiert.

… integrierter

“Weiter wie bisher” kann somitnicht die Lösung sein.

… eben anders

Die Anforderungen der Menschen nach individuellenund relevanten Lösungennimmt rasant zu.

… individueller

Verbraucher treffen autonomeEntscheidungen und lösen sichvom “Diktat” des Marketings.

… transparenter

Unser wirtschaftliches Umfeld verändert sich immer schneller und wird dabei zunehmend unberechenbar.

… volatiler

Disruptive Technologien


HYPERCONNECTIVITY-Internet/Cloud

-Mobile Technology-Internet Of Things

ARTIFICIALINTELLIGENCE/

MACHINE LEARNING

3D MANUFACTURINGOn-Demand

Fertigung bzw. Individualisierung auf

Ebene „SKU:1“

NEUROTECH

SMARTLOGISTIC

- Drohnen/Roboter- Uber

- „predictive shipping“

SMART MACHINES/ROBOTICS

AUGMENTED-/MIXED-/VIRTUAL-REALITY

FUTURE OFTELE-

COMMUNI-CATION

Von der Pyramide zur Mumie im Sarg

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2035:35 %

über 60!

Quelle: Statistisches Bundesamt

17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppe

Individualisierung im Netz und stationär

Seite 5

Quelle: www.mymuesli.com


Individualität auch Trend bei Onlinehändlern Ihrer Branche

Der Fokus der Online-Händler liegt oft auf der Präsentation der Standardprodukte.Aber: poolpowershop bietet einen kundenorientierten Konfigurator an!

Seite 6 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppe

The long tail


Handelstrends

Seite 8

Handelstrends

VertikalisierungVertikalisierung

Preis-management

Preis-management

Emotionali-sierung

Emotionali-sierung

Long tailLong tail

Cross-ChannelCross-Channel

Marken-positionierung

Marken-positionierung

HandelsmarkenHandelsmarken

Kunden-integrationKunden-

integration

Information &Beratung

Information &Beratung

ExpansionExpansion


Smartphone als täglicher Begleiter, um ...

Seite 9

einen Laden in der Nähe zu finden =

35 %

einen Laden in der Nähe zu finden =

35 %

ein Foto von einem Produkt zu machen, um damit Informationen über das Produkt zu finden =34 %

ein Foto von einem Produkt zu machen, um damit Informationen über das Produkt zu finden =34 %

Ihren Standort zu erfassen und Informationen zu Angeboten vor Ort zu erhalten =23 %

Ihren Standort zu erfassen und Informationen zu Angeboten vor Ort zu erhalten =23 %

Barcodes zu scannen, um weitere Informationen zu erhalten =

23 %

Barcodes zu scannen, um weitere Informationen zu erhalten =

23 %

Für ca. 33 % der sogenannten Smart Natives ist das Smartphone sehr wichtig.

Für ca. 12 % ist es unersetzlich!Aber:

Nur ca. 10 % besuchen Preisvergleichsportale per Smartphone.

Bei vielen blieb es bei einem seltenen Abstecher.

Vielmehr wird das Smartphone genutzt, um per WhatsApp, Facebook, Instagramm, etc. Produkte zu teilen oder Meinungen einzuholen.


Globetrotter Erlebnisfiliale – POE „Point of Emotion“

Seite 10

Quelle: www.globetrotter.de


Vertikalisierung der Wertschöpfungskette

Der Handel als Produzent oder der Produzent als Händler:

Seite 11

Konsumenten

Vorwärtsintegration

Rückwärtsintegration

Quelle: KMU Forschung Austria; Abbildung 5: Vertikalisierung der Wertschöpfungskette: Der Handel als Produzent oder der Produzent als Händler

EinzelhandelHersteller


Cross-Channel versus Multi-Channel

Mit Cross-Channel-Commerce wird aus verschiedenen Kanälen gesammeltesKundenwissen integriert und zur Ausgestaltung der Marktprozesse strategisch eingesetzt.

Seite 12

Stationärer Handel Multi-Channel Cross-ChannelOperatingModel

Kunde

Händler

Ein Touchpoint Unabhängig agierende Touchpoints

Mehrere Touchpoints als Teil einer Marke

Nur in einem Kanal operierend

Technische und funktionale Silos

Kundenwissen koordiniert & strategisch eingesetzt


Cross-Channeling – Standardlösung als Beispiel

Seite 13

Quelle: „Der vernetzte Laden“ von Dominik Brokelmann


Handelsmarken am Beispiel Fressnapf

• 11 exklusive Eigenmarken mit ca. 40 % Zielanteil

• Vom Discount bis zum Premiumsegment werden alle Preislagen abgebildet

Seite 14

Quelle: www.fressnapf.de


Möglichkeiten der Kundenintegration entlang der Wertschöpfungskette

Der Kunde ist heutzutage nicht mehr passives Mitglied des Wertschöpfungsprozesses, sondern wird aktiv in die Wertschöpfungsaktivitäten des Unternehmens eingebunden.

Seite 15

Quelle: www.nikeid.nike.comQuelle: www.ikea.com


Der Kunde will König seinQuelle: Sturm und Drang

Seite 16

1960-1990Ära der Hersteller und Produkte

1990-2010 Ära der Dienstleistungen & Information

2010-2030: Ära der Kundenerfahrung

Wertschöpfung im HABEN

Bezahlt wird für Produktfeatures und materielle Werte; Marken reden über Produkt und Qualität

Wertschöpfung im SEIN

Bezahlt wird für immaterielle Werte wie Zeit, Image und Convenience, Marken erschaffen ikonische Markenleitbilder und angenehme Erlebnisse

Wertschöpfung im WERDEN

Bezahlt wird für persönliche Weiterentwicklung. Marken teilen Visionen, ermöglichen Austausch und gemeinsames Wachstum

Prinzip: HandelnFokus: ObjekteWert: Besitz

Prinzip: BehandelnFokus: SubjekteWert: Convenience

Prinzip: ClientingFokus: InteraktionWert: Selbstverwirklichung


Wie muss der Handel reagieren

Der Handel muss sich auf wesentlich besser informierte Kunden einstellen, umdie vom Kunden erwartete Fachkompetenz weiterhin sicherzustellen!

Mit Billigpersonal geht es in die falsche Richtung.

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Quelle: BITKOM, 1000 Befragte ab 14 Jahren; *Mehrfachnennung möglich


Die Customer Journey zeigt beispielhaft den Prozess der Informationsgewinnung

BegrifflichkeitenSEO = Search engine optimizationSEA = Search engine advertisment


Wir brauchen Antworten auf den omni-präsenten Kunden

Quelle: AppConfector Blog

„Online suchen, offline kaufen“ ist angesagter als „offline suchen, online kaufen“. Dennoch belegen beide Trends: Omnichannel-Strategien sind unverzichtbar für den erfolgreichen Handel – und besonders für lokale Geschäfte.


Cross-Channeling als Anwort für den omni-präsenten Kunden


Gestaltungsrahmen für das Geschäftsmodell der Zukunft


„Offline Welt“

Interaktionspunkte

„Online Welt“ • Online Analytics• Online Profiling• Search Engine

Optimization• Soziale Netzwerke

• Service Management• Online Advertising &

Digital Campagning• Multikanal-Management• Traffic-Generation• User Reviews

• Online Surfing Analytics• Lead Generation• Mobile & E-Payment• Cross & Upselling

• Online Support• Online Community/

Social Media/ Blogs• „Friending“• User Reviews & Likes

Digital Intelligence Digital Marketing Digital Sales Digital Service

Intelligence Marketing Sales Service

• Marktforschung• Kundensegmentierung

• Produkt Management• Kanal Management• Klassische Werbung &

Kampagnen

• Account Management• Shops• Handelsmittler• Außendienst• Bezahlung

• Techn. Support• Customer Service• Klassische

Kundenbindungs-programme

Impuls Recherche Beratung Kauf Zahlung Zustellung Retoure After Sales Loyalty

Fachhandel – Quo vadis?

Der Handel 2020 ist laut dem Institut für Handfelsforschung:

everywhere: Der Handel muss da sein, wo sich der Konsument befindet.

individuell: Der Konsument erwartet individualisierte, auf seine Bedürfnisse zugeschnittene Angebote.

kundenorientiert: Im „Age of Consumerism“ wird der Kunde tatsächlich zum König.

connected: Digital Natives lehnen Kanal-Silos ab und leben den Kauf über unterschiedliche Touchpoints hinweg.

flexibel: Die Geschäftsmodelle müssen sich in der gleichen Geschwindigkeit wie die digitale Welt ändern.

emotional: Nur Erlebnisse, perfekte Beratung, überzeugender Service und echte Relevanz produzieren Begeisterung und Loyalität.


Fachhandel – Quo vadis?

Wo liegen grundsätzliche Chancen und Risiken?

Einzelne Händler können kaum noch auf die gestiegenen Anforderungen reagieren, da die notwendigen Mittel und Ressourcen eher nicht zur Verfügung stehen werden.

Klar im Vorteil sind kooperierte Händler, Filialisten und Ketten mit finanz- und markenstarken Zentralen.

Zentrale und Fachhandel brauchen aber ein abgestimmtes Zukunftskonzept.


Das Adaptionspotential digitaler Technologien auf Unternehmen ist enorm.

Adaptionspotential durch digitale Technologien


Gesellschaftliche, digitale Transformation

logarithmische Veränderung von

Unternehmen

Exponentielle Veränderung von

Technologien

Digitale Business-Transformation

Adaption der Technologien durch

Kunden

Grad der Veränderung

Zeit

„Überholen“ Siegerpodest-

Strategie innerhalb der

Digitalisierung„Aufholen“ Die digitalen Anforderungen

der Kunden erfüllen

Es geht nicht um Technologie-Herausforderungen …… es geht um Geschäftsmodell-Herausforderungen!


Handlungsfelder der digitalen Transformation


DIGITALE TRANSFORMATION

Kenntnis des Kunden und Verständnis über dessen Situation (Kundenbedürfnisse, Kundenprobleme, Potentiale) – Customer Journey Radikale Kundenorientierung mit relevantem Kundennutzen (Produkt, Service und Information) – Customer Experience

Kundeninteraktion in sinnvollen Kundennetzwerken (Marketing, Sales, Service, Open-Innovation, etc.) mit Fokus auf Kundennutzen

KUNDEN

Digitale Infrastruktur (Digitalisierung der gesamten Wertschöpfungskette durch Prozess-, System-, und Datenharmonisierung)

Industrie 4.0 (Smart Factory durch vertikale-/ und horizontale Integration) Informationsbasierte Entscheidungen (Smart Data)

Gemeinsame Entscheidungen im Fach- und IT-Bereich durch ideale Organisationsstrukturen und intelligente Steuerung

OPERATIVE EXZELLENZ

Digitale Produkte und digitale Veredelung Everything as a Service (XaaS) Personalisierte Produkte

Open- und Extended Innovation („minimum viable product“ MVP-Idee) Daten als Profitquelle

Plattformen (Ökosysteme)

GESCHÄFTSMODELLE

MENSCHEN Digitales Wissen und Fähigkeiten (Kernkompetenzen)

Passende Unternehmenskultur „Future Workplace“ durch Kooperation-/ und Kollaboration

Kontinuierliche Weiterentwicklung des relevanten Wissens (Wissensmanagement) durch permanent gelebtes Change Management, Coaching und Training Sinnhaftigkeit der Veränderung

Beispiele aus dem Facheinzelhandel |gute Cross-Channel-Aktivitäten


Gefunden . . .Empfunden . . .Hin wollen . . .

Online gefundenIm Laden ansehen und abholen

Online bestellt und abgewickeltNach Hause gesendet

Homepage mitOnline-Shop Verlinkung

Beispiele aus dem Facheinzelhandel | gute Social Media-Aktivitäten


Verlinkung zu Facebook

Kundenempfehlung zu dem Event – aus Erfahrung des letzten Jahres

Top Event auf der Startseite der Homepage

Beratungskompetenz auf der Homepage

Beispiele aus dem Facheinzelhandel | gute attraktive Ladengestaltung mit Online-Shop-Link


Einladende Ladengestaltung auf der Homepage lädt ein

Beratungskompetenz personalisiert

Gut gegliederter Online-Shop

Kunden

Der „allmächtige“ Kunde

„TREAT YOUR CUSTOMERS LIKE THEY OWN YOU. BECAUSE THEY DO!“


Veränderung der Kundenerwartung


Unter-nehmen Kunden

Kunde

Unter-nehmen

Blogs

Kommentare

Foren

Kunde

Kunde

Kunde

Kunde

Der digitale Kunde...


ist bestens informiert

ist kreativ, und er sucht den Dialog

möchte Produkte und Lösungen an seine Bedürfnisse angepasst

lässt sich von Freunden und Familie beraten

hinterfragt Unternehmen und Marken, deren Produkte und Services und auch deren Werbebotschaften

möchte, dass Unternehmen ihm zuhören – jederzeit

kann standortunabhängig einkaufen, wann immer er will

braucht keine irrelevanten Werbebotschaften, die ihn unaufgefordert per Mail oder Post erreichen

holt sich Informationen wann und wo es ihm passt und dann, wenn er sie wirklich braucht

ist in verschiedenen sozialen Netzwerken aktiv und bildet sich so seine Meinung

Top – 5 der Trends im Multi-Channeling


Siegeszug der Portale und Marktplätze

360-Grad-Commerce (Grenzen verschwinden)

Mobile Payment mit Seamless-Payment-Experience

Offline-Offensiven von Online-Pure-Players

Neuerfindung von Services mit Digitalbezug

Neue Kundenerwartungen im Digital Commerce


Maximaler Angebotsumfang - alle Produkte Online finden

Direkte Einkaufsmöglichkeit - Transparenz, Verfügbarkeit, Direktvertrieb des Herstellers

Digitale Zeitvorteile - ePace, Quick-Pay, Zeitfenster, Flex-Zustellung

Multi-Screening - mobile Formenvielfalt und benutzerfreundliche Bedienbarkeit

Mobile Nutzungsmöglichkeiten - Anytime, Anywhere, Digital-in-Store

Kundensegmentierung


• Alle Kunden werden unabhängig ihrer Bedürfnisse gleich behandelt.

• Unterschiedliche Kundenbedürfnisse und –verhalten werden nicht berücksichtigt.

• Alle Kunden durchlaufen den gleichen Prozess und werden mit einheitlichen Maßnahmen und Kommunikationskanälen bearbeitet.

• Nur die Kunden innerhalb eines Segments werden gleich behandelt.

• Kunden mit ähnlichen Kundenbedürfnissen und –verhalten werden zu Gruppen formiert.

• Die Kunden innerhalb eines Segmentes werden gleich behandelt, jedoch gibt es Unterschiede zwischen den Segmenten.

• Nur die lukrativen Kundensegmente werden bearbeitet, es findet eine Auswahl statt.

• Wertvolle Kundensegmente werden identifiziert, Kunden werden dabei durch die Berücksichtigung individueller Bedürfnisse gebunden.

• Kunden mit geringem Wert werden kosteneffizient abgewickelt oder gar nicht mehr bedient.

Ausgangssituation Segmentierung Targeting

Seite 36

Kundenwert & Verhalten [interne Datenquellen]

Demographie & Einstellungen[externe

Datenquellen]

Personas und Kundenwertanalyse - Faktoren


Identifikation• SAP Partner ID• Partner Typ• Targets• Ziele für die

Kundenanalysen, z.B. Kaufwahrscheinlich-keiten

Kundenverhalten• Produkte & Services• Kontakthistorie• Zahlungen &

Abrechnung• Kundenkonto & Vertrag• Verbrauch

360° Kundensicht

Sozio-Demographie• Alter, Geschlecht• Haustyp• Beruf, Kaufkraft• Umfeld• Region, Stadt

Buyer Values & Needs• Einstellungen • Präferierte Kanäle• Produkt- und Service-

Affinität• Erfahrung• Ziele und Werte• Bedürfnisse

Lifestyle• Finanz-Lifestyle• Shopping-Lifestyle• Soziales Umfeld• Verhalten und

Angewohnheiten• Motivationen• Do`s & dont‘s

Kundenwert• Umsatz• Cash-Flow-

Entwicklung• Profit-Margen• Entwicklungs-

potential des Kunden

• Loyalität

Reise des Kunden durch die Kanäle


Geschäftsmodelle

Preis pro Kg: 10 Euro Preis pro Kg: 80 Euro

Quizfrage: Was ist der Unterschied?


Was versteht man unter Geschäftsmodellinnovation?


Geschäftsmodellinnovation – digitale Veredelung


Beschreibung

Erweiterung der Produktfähigkeiten durch digitale Services, Leistungsspektren, Zustand & Servicebedarf, Traceability, Bedienung mit Apps etc.

Vorteile (der Geschäftsmodellinnovation): Erweitertes Nutzenversprechen für Kunden Zusatzumsatz über Dienstleistungen & Upselling Möglichkeit neuer/veränderter Ertragsmodelle Erhebung von Felddaten für F&E, Produktion, etc.

Varianten

Verkauf von (digitalen) Zusatzprodukten (Add-on) Preisstaffelung abhängig von Nutzungsdaten

Gilette Razor and Blade Modell (Maschine günstig, Erträge über Nutzung der (digitalen) Leistungen)

Differenzierung durch Integration technologieführender digitaler Add-ons an Maschinen (Ingredient Branding)

Produkt als Point of Sales (Verbrauchsmaterial)

Veränderung der Elemente

OPERATIVE EXZELLENZ

KUNDE

Geschäftsmodellinnovation – everything as a Service (XaaS)


Beschreibung

Effektive Nutzung des Produktes oder der Leistung (Value Proposition) wird verrechnet

Vorteile (der Geschäftsmodellinnovation): Zusätzliche Umsätze durch Lösungen on Demand und

unmittelbare Lieferung Höheres Potential für Economies of Scale Erhebung von Felddaten für F&E, Produktion etc.

Varianten

Flatrate-Nutzung von Leistungen bzw. digitale Freemium(Free + Premium) Modelle

Garantierte Leistungserbringung z.B. 24/7 (Guaranteed Availability)

Pay-per-Use Leistungsbasierter Liefervertrag

(Product as Point os Sale, Freemium) Mieten statt Kaufen & Abonnement-Liefermodelle


OPERATIVE EXZELLENZ

KUNDE

Geschäftsmodellinnovation – personalisierte Produkte


Beschreibung

Offene Produktion und Konfiguration individualisierter Produkte durch intelligente Maschinen und Steuerungssysteme

Vorteile (der Geschäftsmodellinnovation): Abgrenzung zu Wettbewerbern durch kostenneutrale

Produktdifferenzierung Besseres Verständnis der individuellen Kundenbedarfe

Varianten

Verkauf von individualisierten Produktbausteinen oder (digitalen) Zusatzprodukten (Mass-Customization und Add-on)

Individualisierung der Wertschöpfungskette zwischen Kunde und Unternehmer (von Push zu Pull)

Herstellung von kundendesignten Produkten (User-Designed) Personalisierbarer Servicegrad, Selbstservice-Fähigkeit,

Fernwartung inkl. individueller Abrechnung (Object-Self-Service)


OPERATIVE EXZELLENZ

KUNDE

Geschäftsmodellinnovation – open & extendedInnovation


Beschreibung

Offene & vernetzte Produktentwicklung mit anderen Unternehmen (oder direkt mit dem Kunden), um in Schnittstellenbereichen oder fremden Kernkompetenzen innovativer zu sein.

Vorteile (der Geschäftsmodellinnovation): Ermöglicht schnellere Innovationszyklen Geteilte Entwicklungskosten/-risiken für das

Management der Innovationsschnittstellen Möglichkeit neuer/veränderter Ertragsmodelle

Varianten

Tausch von Wissen verschiedener Unternehmen (Barter) Erarbeitung von Innovationen durch den Kunden selbst

(Innovation Self Service) Vermittlung/Brückenbauer getrennter Entwickler- &

Kundengruppen (Two-sided Market) Koordination eigenständiger Lieferantenentwicklungen

(Orchestrator)


OPERATIVE EXZELLENZ

KUNDE

Geschäftsmodellinnovation – Daten als Profitquelle


Beschreibung

Nutzung von erhobenen Echtzeit-Felddaten für Kunden, sich selbst oder Dritte

Vorteile (der Geschäftsmodellinnovation): Steigerung des Umsatzes durch Erschließung

neuer/branchenfremder Kunden/Geschäftsfelder Nutzung der Daten für den Eigenbedarf

(Nutzerverhalten, F&E)

Varianten

Business-Prozess-Daten (Erfassung und Weiterverarbeitung von Prozessdaten um z.B. Risiken zu minimieren, Reports zu erstellen, Prozesse zu optimieren, etc.)

Produkt-/ oder Service –Daten ( Liefern von erfassten


OPERATIVE EXZELLENZ

KUNDE

Geschäftsmodellinnovation – digitales Ökosystem


Beschreibung

Ein verbreitetes, adaptives, offenes System, welches sich selbst organisiert, skalierbar und kollaborativ ist.

Vorteile (der Geschäftsmodellinnovation): Ökosystem ist der einzige Zugang zum Kunden Drittanbieter/Hersteller/Programmierer, etc. nutzen das

Ökosystem um ihre Leistungen an den Endkunden zu verkaufen

Beteiligung an allen Verkäufen und exklusiver Kundenzugang

Varianten

Entwicklungsplattform (AppStore, Google Play, etc.) Produktplattform (Amazon, Alibaba, etc.) Medienplattform (iTunes, YouTube, Amazon Music, etc.) Technologieplattform (Smart Homes, Tesla, Industrie 4.0,

Android, etc.) Marketing-/Sales-Plattform (Facebook, Google Search,

Salesforce, etc.) Themenplattform (z.B. Gesundheit und Fitness, Airbnb, Uber,

etc.)


OPERATIVE EXZELLENZ

KUNDE

Anforderungen an die Wertschöpfungskette


Markt verlangt stärker individualisierte und kostengünstige Produkte

INDIVIDUALISIERUNG

Montagewirksame Varianten nehmen zu

VARIANTEN

Ansprüche an die Flexibilität der Anlagen, der Mitarbeiter und der Materialbereitstellung nehmen zu

FELXIBILITÄT

Akzeptierte Lieferzeiten und Bestellmengen nehmen ab

LIEFERZEIT UND MENGE

Qualitätsansprüche bleibengleich; oder steigen sogar

QUALITÄTSANSPRÜCHE

Seite 48

Menschen

Herausforderungen durch Digitalisierung


ZEITENWENDE Demographischer Umbruch Arbeitskräfte werden sowohl jünger, als auch älter und vor allem unterschiedlicher (andere Kulturkreise, Geschlecht, etc.)

Die „Millenials“ machen mittlerweile rund 50% der Belegschaft aus und diese haben besondere Erwartungen an: Sinnhafte, bereichernde Tätigkeit mit permanenten Weiterbildungsmöglichkeiten und dynamischen Entwicklungsmöglichkeiten

hinsichtlich beruflichem Werdegang Die „Baby Boomer“ müssen sich gleichzeitig in neue Rollen einfinden, z.B. als Mentoren oder Coaches und sind dabei oftmals jüngeren

Kollegen „untergeordnet“

ZEITENWENDE „Technology everywhere – digital everything“ Digitale Technologie ist überall, disrupiert Geschäftsmodelle und verändert radikal die Art und Weise wie Arbeit getan wird und wie der

Arbeitsplatz aussieht veränderte Anforderungen für den Arbeitnehmer

ZEITENWENDE Rasante Veränderungsgeschwindigkeit Die, mit der exponentiellen Entwicklungsrate von Technologie einhergehenden, rasanten Herausforderungen an Organisationen müssen

gemeistert werden und diese bewirken eine rasante Veränderung der Arbeitsmethoden und Organisationsstrukturen

Auswirkungen auf alle Unternehmensbereiche

Veränderungen im Denken & Handeln, in Arbeitsmethoden & Prozessen , also im gesamten System


Führungsebene

IT Produkt & Operations Marketing Vertrieb Service und

SupportPartner &

Lieferanten

Herausforderungen durch Digitalisierung


Angepasste Mission und

Sinn

AngepassteArbeitsumgebung

AngepassteFähigkeiten

AngepassteFührung

Weiterbildung

Leadership Excellence

Kompetenz-profile

Kultur

Engagement

Neue Methoden(Design-Thinking,

MVP, agile, …)

VeränderteOrganisations-

struktur

Strategisches System zur digitalen Erneuerung


Technologie-/ und MarkttrendsKundenbedürfnisse

Kernkompetenzen& Wettbewerbsvorteile

PU

SH

PU

SH

“Umfeldanalyse”

“Eigensituationsanalyse”

Sze

narie

nS

trate

gisc

he

Opt

ione

n

Digitalisierungsroadmap

IST Geschäftsmodell

BASIS

IST Wertschöpfung

Digitale Geschäftsmodelle

Checkliste der wesentlichen Hebel für den Handel


I. Existiert Digitalisierungskompetenz in der Geschäftsleitung?

II. Verfügen wir über ausreichend digitale Kompetenz in den Bereichen Marketing,

Vertrieb & Logistik?

III. Verfügen wir über ausreichendes Kundenwissen über die unterschiedlichen

Kundensegmente (Personas)? Bedürfnisse, Probleme & Potentiale

IV. Verfügen wir über ein kanalübergreifendes, zielgruppenspezifisches

Leistungsangebot (Produkte/Services)?

V. Welche Ihrer Prozesse lassen sich mit digitaler Technologie verbessern mit

welchem Nutzen für Ihre Kunden/Ihr Unternehmen?

VI. Welche digitalen Möglichkeiten können Sie einsetzen, um Ihr Geschäftsmodell zu

verbessern/zu transformieren (Plattformen, Cloud, XaaS etc.)?

VII. Inwieweit sind Ihre Unternehmensprozess durch aktuellste IT-Infrastruktur

unterstützt?

Checkliste der wesentlichen Hebel für die Industrie


I. Existiert Digitalisierungskompetenz in der Geschäftsleitung?

II. Verfügen wir über ausreichend digitale Kompetenz in den Bereichen Produktion,

Marketing, Vertrieb & Logistik?

III. Verfügen wir über ausreichendes Kundenwissen über die unterschiedlichen

Kundensegmente (Personas)? Bedürfnisse, Probleme & Potentiale

IV. Verfügen wir über ein kanalübergreifendes, zielgruppenspezifisches

Leistungsangebot (Produkte/Services)?

V. Wie weit ist unsere unternehmensweite Vernetzung der Produktion und Logistik

entwickelt?

VI. Wie weit sind unsere Produktionsoptimierungsmaßnahmen (Lean) bzw. welchen

Automatisierungsgrad hat Ihre Produktion?

VII. Inwieweit sind unsere Unternehmensprozess durch aktuellste IT-Infrastruktur

unterstützt?

Der Unterschied, der den Unterschied macht:

… ausgezeichnet!


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