BWL Grundlagen

Grundlagen Betriebswirtschaftslehre

Volker Beckert Betriebswirt (AfU)

Diplom Kommunikationswirt


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Inhaltsverzeichnis 1 Was ist Betriebswirtschaftslehre 1.1 Die BWL als Wirtschaftswissenschaft 1.2 Umfangreichen Bedürfnissen stehen begrenzte Mittel gegenüber 1.3 Entscheidungsmodelle in der angewandten Betriebswirtschaftslehre 1.4 Der Marktmechanismus als "Herzstück" der Marktwirtschaft 1.5 Was heißt "Soziale Marktwirtschaft"? 1.6 Die Markteingriffe des Staates 1.7 Der betriebliche Umsatzprozeß 1.8 Der Output des Betriebsprozesses 1.9 Das Wirtschaftlichkeitsprinzip oder „Das ökonomische Prinzip“ 1.9.1 Die betrieblichen Produktionsfaktoren 2 Betriebswirtschaftliche Grundbegriffe Teil 1 2.5 Betriebswirtschaftliche Grundbegriffe Teil 2 3 Gründung und Rechtsform eines Unternehmens 3.1 Die Gründung eines Unternehmens 3.2 Gründungsfinanzierung 3.3 Die Kaufmannseigenschaft 3.3.1 Der Kaufmann 3.3.2 Der Nichtkaufmann 3.3.3 Die Firma des Kaufmanns 3.4 Die wichtigsten Rechtsformen 3.4.1 Die Einzelunternehmung 3.4.2 Die offene Handelsgesellschaft 3.4.3 Die Kommanditgesellschaft 3.4.4 Die stille Gesellschaft 3.4.5 Die Aktiengesellschaft 3.4.6 Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung 3.4.7 Die Kommanditgesellschaft auf Aktien 3.4.8 Die Genossenschaft 3.4.9 Die Partnergesellschaft (PG) 4 Kooperation und Konzentration von Unternehmen 4.1 Die Strukturen von Unternehmenszusammenschlüssen 4.2 Die hauptsächlichen Formen der Kooperation und Konzentration 4.2.1 Das Kartell 5 Strategische Unternehmensziele 5.1 Der Shareholder-value-Ansatz 5.2 Unternehmenskultur 5.3 Der Entscheidungsprozeß 5.4 Strategische Planung 6 Die Organisationsentscheidungen 6.1 Das Leitungsgefüge 6.1.1 Mögliche Organisationsformen


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7 Formelle und informelle Beziehungen im Betrieb 7.1 Motivationstheoretische Grundlagen der Führung 7.1.1 Die Anreiz-Beitrags-Theorie von Simon 7.1.2 Die Maslowsche Bedürfnispyramide 7.1.3 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg 7.1.4 Die Theorie der Leistungsmotivation 8 Führungsstile, Managementprinzipien und -systeme 8.1 Die Führungsstile 8.2 Die Managementprinzipien und –Systeme 8.2.1 Management by Exception 8.2.2 Management by Objectives 8.3 Spezielle Führungsanweisungen 8.3.1 Stellenbeschreibung 8.3.2 Mitarbeiter- bzw. Dienstbesprechung 8.3.3 Zielsetzung 9 Zielorientierte Absatzpolitik - Strategisches Marketing 9.1. Entwicklung 9.1.1 Zielhierarchie 9.1.2 Marketingplanung 9.1.3 Werbeplanung 9.1.4 Marketing-Definition 9.2 Analyse 9.2.2 Umwelt und Gesellschaftsanalyse 9.2.3 Das eigene Unternehmen 9.2.3.1 Die Firma und ihr Ziel 9.2.3.2 Wie ist die aktuelle Lage 9.2.3.3 Erfolge und Rückschläge 9.2.3.4 Die wichtigsten aktuellen Ziele 9.2.3.5 Was sind die Stärken und Schwächen 9.2.4 Das Umfeld 9.2.4.1 Markt und Kunden 9.2.4.2 Marktgrößen 9.2.4.2.1 Aufteilung des Marktes 9.2.4.2.2 Bedürfnisse am Markt 9.2.4.2.3 Funktion der Marktforschung 9.2.4.3 Die Wettbewerber 9.2.4.4 Benchmarking (Orientierung am besten Wettbewerber) 9.2.4.5 Situative Chancen und Risiken 9.2.5 Funktionsbereiche 9.2.5.1 Produktspektrum 9.2.5.2 Qualität 9.2.5.3 Marketing /Vertrieb 9.2.5.4 Finanzsituation 9.2.5.5 Kosten und Preise 9.2.5.6 Einkauf 9.2.5.7 Führungskräfte & Mitarbeiter


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9.2.5.8 Fazit 9.3 Marketingstrategie (Ziele) 9.3.1 Marketingziel 9.3.1.1 Wie leitet man ein Marketing-Ziel ab 9.3.2 Zielgruppe 9.3.2.1 Welche Zielgruppen gibt es 9.3.3 Positionierung 9.3.4 Source of Business 9.3.5 Marketingstrategie 9.3.6 Portfolio-Matrix 9.4 Marketing-Mix-Instrumente (Die vier P´s) 9.4.1 Produkt 9.4.1.1 Innovation 9.4.1.1.1 Differenzierung 9.4.1.1.2 Diversifikation 9.4.1.2 Variation 9.4.1.3 Eliminierung 9.4.1.4 Produktgestaltung 9.4.1.5 Marke 9.4.1.6 Programm und Sortimentspolitik 9.4.1.7 Kundendienst 9.4.1.8 Garantie 9.4.1.9 Spezielle Produkt-Strategien 9.4.1.10 Produktlebenszyklus 9.4.2 Preis 9.4.2.1 Preisstrategien 9.4.2.2 Rabatt 9.4.2.3 Liefer- und Zahlungsbedingungen 9.4.2.4 Kredit 9.4.3 Distribution (Place) 9.4.3.1 Indirekter Absatz 9.4.3.2 Direkter Absatz 9.4.3.2.1 Durch wen erfolgt der Absatz 9.4.4 Kommunikation (Promotion) 9.4.4.1 Kommunikationsstrategie 9.4.4.2 Hauptziele (Werbeziele) 9.4.4.3 Copy-Strategie (Grundkonzeption) 9.4.4.4 Benefit (Nutzen) 9.4.4.4.1 Einzigartiger Verkaufsvorteil (USP) 9.4.4.5 Reason why (Begründung des Nutzen) 9.4.4.6 Tonality (Tonalität) 9.4.4.7 Unternehmensidentität (Corporate Identity) 9.4.4.8 Slogan/Claim 9.4.4.9 Media-Strategie 9.4.4.9.1 Reichweitenmaximierung 9.4.4.9.2 Kontaktmaximierung


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9.4.5 Kommunikationsmaßnahmen 9.4.5.1 Werbung 9.4.5.2 Media 9.4.5.2.1 Klassische Medien 9.4.5.2.2 Neue Medien 9.4.5.2.3 Insertionsmedien 9.4.5.2.4 Plakat 9.4.5.3 Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations - PR) 9.4.5.3.1 PR-Maßnahmen 9.4.5.4 Sponsoring 9.4.5.5 Event Marketing 9.4.5.6 Öko-Marketing 9.4.5.7 Sozial-Marketing 9.4.5.8 Product-Placement 9.4.5.9 Direkt-Marketing 9.4.5.10 Erfolgreiche Mailings 9.4.5.11 Prospektmaterial 9.4.5.12 Datenbank-Marketing (Data-Base-Marketing) 9.4.5.13 Kundenreklamation 9.4.5.14 Verkaufsförderung 9.4.5.15 Messen und Ausstellungen 9.5 Marketing-Controlling 9.6 Budget 9.7 Agenturwahl 9.7.1 Briefing


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Allgemein zum Unterricht und zum Skript

Bitte verstehen Sie dieses Skript als eine Art Workbook. Sicherlich eine Menge Theorie. Das

folgende Skript wird Sie in die wesentlichen Bereiche der Betriebswirtschaftlehre einführen.

Sie erkennen anhand der Formatierung und der Anmerkungen worauf letztendlich in Ihrer

Ausbildung Wert gelegt wird. Zwischendurch finden Sie ein paar Lücken, diese sollen Sie bitte

selbst ergänzen. Jedes Kapitel erhält Aufgaben und Workshops. Diese werden wir gemeinsam

erarbeiten. Im Skript finden Sie auch einige Internetlinks. Im Unterricht werden wir sie besu-

chen und verschiedene Strategien bzw. Erklärungen finden. Viel Spaß damit!

Aufgabe

Nehmen Sie bitte ein Blatt Papier zur Hand und überlegen Sie sich bitte was Sie von der BWL-

Vorlesung erwarten. Was interessiert Sie am meisten und was am wenigsten. Haben Sie denn

schon eine Grundvorstellung was BWL beinhaltet?


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1 Was ist Betriebswirtschaftslehre

1.1 Die BWL als Wirtschaftswissenschaft

Die Wirtschaftswissenschaften befassen sich mit verschiedenen Aspekten des "Wirtschaftens"

Wirtschaften heißt die Aufteilung knapper Mittel auf die Bedürfnisse der Menschen. Die Not-

wendigkeit des wirtschaftlichen Umgangs mit Ressourcen resultiert aus der Tatsache, daß

unseren "unendlichen" Bedürfnissen nur begrenzt Mittel zur Befriedigung dieser Bedürfnisse

zur Verfügung stehen.

Das ökonomische Handeln ist der gemeinsame Gegenstand der Wirtschaftswissenschaften,

der VWL und der BWL.

Das Ergebnis des Wirtschaftens läßt sich in den Haushalten und Unternehmen sehen: Der

Konsum der Haushalte zeigt an, welche Bedürfnisse befriedigt werden. Die Produktion zeigt,

welche Mittel vermehrt werden.

Die Art, wie die wirtschaftlichen Entscheidungen gefällt werden, hängt vom Wirtschaftssystem

ab. In einem marktwirtschaftlichen System wie der BRD, treffen private Unternehmer die Pro-

duktionsentscheidungen, mit dem Ziel, durch den Verkauf der produzierten Güter einen mög-

lichst hohen Gewinn zu realisieren. Dies ist nur möglich, wenn die Produktion auf die Bedürf-

nisse der Haushalte ausgerichtet ist. Die Notwendigkeit der "Kundenorientierung", der Produk-

tion, ja des gesamten Unternehmens spielt heute eine wesentliche Rolle, wenn man als Un-

ternehmen im immer stärker werdenden Konkurrenzkampf Erfolg haben will (später hierzu

genauer).

Aufgabe

Die Beziehung zwischen VWL und BWL

BWL und VWL untersuchen jeweils eine Seite des Gesamtbereichs "Wirtschaft".

Gegenstand der VWL ist das wirtschaftliche Umfeld der Betriebe.

Untersuchungsbereich der VWL, z.B.:

Gegenstand der BWL ist der Betrieb selbst.

Untersuchungsbereich der BWL, z.B.:


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1.2 Umfangreichen Bedürfnissen stehen begrenzte Mittel gegenüber

Menschliches Leben ist in der Regel wesentlich geprägt durch ein elementares Spannungs-

verhältnis. Unseren vielfältigen und umfangreichen Bedürfnissen (z. B. nach Ernährung, Klei-

dung, Unterkunft und "Lebensgestaltung") stehen in nur begrenztem Umfang Mittel gegen-

über, die zur Befriedigung dieser Bedürfnisse unmittelbar verfügbar sind.

Eine Minderung des Spannungsverhältnisses ist auf zwei Wegen möglich: Nicht alle Bedürf-

nisse werden befriedigt und die verfügbaren Mittel vermehrt. Entscheidungen, die festlegen,

welche Bedürfnisse in welchem Umfang befriedigt und welche Mittel in welchem Umfang ver-

mehrt werden sollen, nennt man wirtschaftliche Entscheidungen, oder kurz: Wirtschaften.

Thesen:

Zur Unbegrenztheit der Bedürfnisse

Angesichts "offensichtlicher" Sättigungserscheinungen wird die These von der Unbegrenztheit

menschlicher Bedürfnisse immer wieder in Frage gestellt: Man könne nicht fortwährend z. B.

Autos, Waschmaschinen und Wohnungen bauen und kaufen; in den hochentwickelten Indust-

rieländern komme vielmehr in nicht allzu ferner Zukunft der Tag, an dem (fast) alte (fast) alles

hätten, wobei freilich noch zu klären wäre, bei wie viel Autos, Fernsehern, Radios usw. in ei-

nem Haushalt eine Sättigung eintritt. So verfügt jeder Deutsche im Durchschnitt über 37,6

Quadratmeter Wohnfläche, womit er weit hinter (vor) einem Dänen (Tokioer) mit 48,6 (7,5)

Quadratmetern rangiert.

Für die generelle Gültigkeit der Stagnationshypothese gibt es bislang keinen empirischen Be-

leg. Zwar leben einige Märkte mittlerweile vor allem vom Ersatzbedarf. Trotz steigender Ein-

kommen und/oder sinkender Preise nimmt dort der Konsum nicht mehr zu. Andererseits sorgt

aber der technologische Fortschritt und neuerdings auch ökologische Einsicht mit unvermin-

derter Dynamik dafür, daß "gesättigte" Märkte neue Impulse erhalten und völlig neue Märkte

entstehen. Auch der dem menschlichen Wunsch nach Abwechslung entgegenkommende

Modewechsel bewirkt,

daß ständig "Neues" gekauft wird, obwohl man schon alles hat. Ferner schaffen gesellschaftli-

che Strömungen, wie

z. B. die Veränderung der Einkommensverteilung zugunsten der Bezieher niedriger Einkom-

men oder der Trend zum "Single-Haushalt", neue Nachfrageimpulse; in ähnliche Richtung

wirkt die Tendenz zur Steigerung des Anspruchsniveaus (z. B. in der Gastronomie), was dann

nicht zu einem Mengen-, sondern zu einem Wertwachstum führt.

Damit scheint sich das Say´sche Theorem (Jean Baptiste Say, französischer Nationalökonom,

1767-1832) zu bewahrheiten, wonach jede Produktion ihren Absatz selbst schafft: Die Jahr für

Jahr gemeldeten Umsatzrekorde im Weihnachtsgeschäft liefern hierzu ein beredtes Beispiel.

Ein ernstzunehmender Einwand gegen das "Ausleben " unbegrenzter Bedürfnisse und das

damit verbundene "ewige Wachstum" betrifft die Umwelt- und Ressourcenbefastung. Aller-

dings zeigt die Erfahrung, daß der rasante technologische Fortschritt zunehmend Innovationen


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hervorbringt, die sowohl die Umwelt- als auch die Ressourcenbelastung mindern (z. B. Ersatz

von Kupfer durch Glasfaser). Aufgabe des Staates sollte es freilich sein, durch gezielte Ein-

wirkungen auf die Preise Umweltbelastungen sichtbar und Anpassungsprozesse noch lohnen-

der und schneller zu machen.

Insgesamt besteht sicherlich kein Anlaß, dem Votum des britischen Unterhausabgeordneten

zu folgen, der im Jahre 1900 die Schließung des Patentamtes anregte, da alte wesentlichen

Erfindungen bereits gemacht seien.

Aufgabe Was sind Innovationen?

Nennen Sie kurz ein paar Innovationen die Ihnen in den Sinn kommen.

Aufgabe

Bevor Sie sich unten stehende Grafik ansehen, schätzen Sie mal welche drei

Produkte in fast allen Haushalten vorhanden sind.

Beispiel der Haushalte:


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Das Ergebnis des Wirtschaftens läßt sich in Haushalten und Betrieben beobachten: Der Kon-

sum der Haushalte zeigt, welche der Bedürfnisse befriedigt wurden, und die Produktion der

Betriebe macht sichtbar, welche Mittel vermehrt wurden. Inwieweit Haushalte und Betriebe

darüber hinaus auch die zu Konsum und Produktion führenden wirtschaftlichen Entscheidun-

gen selbständig fällen, hängt von dem jeweiligen Wirtschaftssystem ab, in das sie eingebun-

den sind: In marktwirtschaftlichen Wirtschaftsordnungen ist dies mit gewissen Einschränkun-

gen der Fall.

Die Wirtschaftswissenschaften befassen sich mit dieser nur oberflächlich skizzierten wirt-

schaftlichen Wirklichkeit, was insofern eine bedeutende Konsequenz hat, als die Aussagen

von Volkswirtschaftslehre und Betriebswirtschaftslehre nicht nur logisch, also auf Widersprü-

che, sondern auch empirisch überprüfbar sein müssen. Haben somit Volkswirtschafts- und

Betriebswirtschaftslehre dasselbe Erfahrungsobjekt, so unterscheidet sich dennoch ihr Er-

kenntnisobjekt.

Erkenntnisobjekt der Volkswirtschaftslehre sind die gesamtwirtschaftlichen Prozesse, also die

Verflechtungen zwischen den (aggregierten) Sektoren "Betriebe", "Haushalte", "Staat" und

"Ausland" ' Diese Prozesse werden analysiert, d. h. es wird versucht, hierüber Gesetzeshypo-

thesen (Ursache-Wirkungs- Zusammenhänge) zu formulieren und durch empirische Tests

abzusichern. So könnte eine Gesetzeshypothese lauten: "Wenn der Staat die Verbrauchs-

steuern erhöht, schränken die Haushalte ihren Konsum ein" Bestandteil dieser theoretischen

Forschung ist selbstverständlich auch eine Theorie der Unternehmung, die sich allerdings

weniger mit Details als vielmehr mit denjenigen generellen Zusammenhängen befaßt, die für

die gesamtwirtschaftliche Prozeßanalyse erforderlich sind. Neben einer Erklärung und daraus

abgeleitet Prognose der gesamtwirtschaftlichen Prozesse will die Volkswirtschaftslehre aber

auch Möglichkeiten erkunden, diese Prozesse im Hinblick auf bestimmte vorgegebene Ziele

besser zu gestalten. Aus dem theoretischen Wissen sind deshalb durch technologische Trans-

formation Handlungsalternativen (Ziel-Mittel-Zusammenhänge) abzuleiten. So könnte eine

Handlungsempfehlung lauten: "Wenn der Staat mehr Geld haben will, dann sollte er die

Verbrauchssteuern derjenigen Produkte erhöhen, auf deren Konsum die Haushalte nur ungern

verzichten.'

Analoge Verhältnisse gelten für die Betriebswirtschaftslehre: Ihr Erkenntnisobjekt sind alle

jene Prozesse, die in Einzelwirtschaften ablaufen bzw. von diesen ausgehen; gesamtwirt-

schaftliche Prozesse (z. B. die Steuergesetzgebung) finden nur in ihren Auswirkungen auf die

jeweils betrachtete Einzelwirtschaft Berücksichtigung, und zwar als Rahmenbedingungen, die

als vorgegeben angesehen werden, gleichwohl aber Reaktionen dieser Einzelwirtschaft auslö-

sen. Dabei befaßt sich die Betriebswirtschaftslehre nicht mehr nur mit der Einzelwirtschaft

"Betrieb" im traditionellen Sinne, sondern auch mit öffentlichen bzw. nichterwerbswirtschaftli-

chen Institutionen wie Krankenhäusern und Universitäten. Sie versucht


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• im Rahmen (theoretischer) Wissenschaftsprogramme über deren Prozesse Gesetzeshypo-

thesen zu formulieren, diese empirisch zu überprüfen und in (Ursache-Wirkungs-) Erklä-

rungsmodellen abzubilden sowie darüber hinaus

• im Rahmen angewandter (praktisch normativer) Wissenschaftsprogramme (Ziel-Mittel-) Ent-

scheidungsmodelle als Instrumente zur Lösung praktischer Probleme abzuleiten.

Gegenstand eines Erklärungsmodells könnte z. B. die Wirkung von Werbung und Preis auf

den Absatz eines Betriebes sein; eine Entscheidungsmodellanalyse liefert darüber hinaus

Handlungsempfehlungen, z. B. bezüglich der gewinngünstigsten Kombination von Preis und

Werbung.

1.3 Entscheidungsmodelle in der angewandten Betriebswirtschaftslehre

Anliegen der Betriebswirtschaftslehre ist das Auffinden von Handlungsempfehlungen im Hin-

blick auf bestimmte von der Wirtschaftspraxis vorgegebene Ziele, wobei in der Regel das Ge-

winnziel im Mittelpunkt steht. Sie stützt sich hierbei auf Optimierungs- und/oder Simulations-

Entscheidungsmodelle.

Aufgabe

Was verstehen Sie unter Gewinnziel? Ist ein Gewinnziel immer erstrebenswert?

Vor- und Nachteile des Gewinnziels!

Die klassischen Entscheidungsmodelle sind durchwegs mathematische Optimierungsmodelle:

Sie sind so ausgelegt, daß ein Optimierungsalgorithmus angewendet und folglich eine optima-

le Handlungsempfehlung (z. B. das optimale Werbebudget) abgeleitet werden kann. Mit den

heute bekannten Rechenverfahren (z. B. Differentialrechnung, Kontrolltheorie, Gradientenver-

fahren) lassen sich jedoch nur Entscheidungsmodelle bearbeiten, die die realen Zusammen-

hänge stark vereinfacht wiedergeben. Die daraus abgeleiteten optimalen Handlungsempfeh-

lungen sind deshalb notwendigerweise von praktisch zweifelhaftem Wert, was auch erklärt,

daß die Wirtschaftspraxis derartigen Modellen als Entscheidungsunterstützung bisher skep-

tisch gegenübersteht. Mit der Verbreitung leistungsstarker Rechner hat sich jedoch ein viel-

versprechender neuer Weg geöffnet: Das Entscheidungsmodell in Form eines Simulationsmo-

dells. Simulationsmodelle sind ebenso wie Optimierungsmodelle mathematische Modelle. Man

verzichtet hier allerdings von vornherein auf die Anwendbarkeit von Optimierungsalgorithmen


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und legt stattdessen Wert darauf, im Modell die wesentlichen Struktureigenschaften des be-

trachteten Ausschnitts der Realität möglichst vollständig abzubilden. Sie können dann in

Computerprogramme umgesetzt und mit Hilfe des Rechners zu experimentellen Analysen

herangezogen werden, die so in der Realität niemals möglich wären. Es lassen sich auf diese

Weise die Konsequenzen vielfältiger Modellinteraktionen verfolgen, wodurch das Verständnis

für das vorliegende Realproblem und die Entwicklung alternativer praktischer Vorgehenswei-

sen gefördert wird.

Damit erlauben computergestützte Simulationen das Auffinden befriedigender Lösungen für

komplexe und damit realitätsnahe Probleme. Die optimalen Handlungsempfehlungen ließen

sich beweisbar nur durch die Optimierung der mathematischen Funktionen finden, was jedoch

ausgeschlossen ist: Man beschränkt sich vielmehr auf die Analyse bestimmter ("diskreter")

Wertebereiche.

Allerdings: Auch durch Computersimulation können den Entscheidungsträgern der Wirtschaft

ihre Entscheidungen nur erleichtert, niemals jedoch abgenommen werden. Da jedes Entschei-

dungsmodell die Realität "verkürzt" abbildet, müssen auch die daraus abgeleiteten Hand-

lungsempfehlungen auf ihre praktische Relevanz hin überprüft werden.

Aufgabe

Was denken Sie, welche Branchen und Unternehmen unterziehen sich solcher Modellrech-

nungen?

1.4 Der Marktmechanismus als "Herzstück" der Marktwirtschaft

Die wirtschaftliche Wirklichkeit ist durch zahlreiche gegensätzliche Interessen gekennzeichnet:

● Die Nachfrager wollen "preiswerte" Produkte bei umfangreicher Haftung; die Anbieter hin-

gegen wünschen sich hohe Preise bei beschränkter Haftung.

● Die Mitarbeiter erstreben eine angenehme Arbeit mit hohem Lohn; die Arbeitgeber versu-

chen, eine hohe Produktivität bei niedrigen Löhnen durchzusetzen.

● Die Kapitalgeber möchten ihr Geld hochverzinslich anlegen, seine Verwendung kontrollie-

ren und jederzeit "aussteigen" können; die Kapitalnehmer suchen demgegenüber mög-

lichst "billiges Geld" bei langer Laufzeit und freier Verfügung.


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Derartige Interessengegensätze, die auch auf unterschiedlichen Informationsniveaus ("lnfor-

mationsasymmetrie") beruhen können, werden in einer Marktwirtschaft über Märkte ausgegli-

chen:

● Nachfrager und Anbieter treffen auf den Gütermärkten,

● Arbeitnehmer und Arbeitgeber auf den Arbeitsmärkten,

● Kapitalgeber und Kapitalnehmer auf den Kapitalmärkten

zusammen. Für die weitere Analyse seien beispielhaft die Gütermärkte herausgegriffen. Dort

wie anderswo auch macht sich jedes "Wirtschaftssubjekt" seinen eigenen Wirtschaftsplan:

● Die Anbieter machen Verkaufspläne,

● die Nachfrager hingegen Verbrauchspläne.

Dabei beabsichtigen die Anbieter, einen möglichst großen Gewinn zu erzielen, während die

Nachfrager versuchen, ihren Nutzen zu maximieren. Angebote und Nachfragen treffen am

Markt aufeinander. Dort erweist sich dann auch, ob die Pläne in Erfüllung gehen: Findet ein

Angebot reichliche Nachfrage, dann erzielt der Anbieter gute Preise und einen Gewinn; an-

dernfalls schlechte Preise und einen Verlust. Anbieter, die "richtig liegen", werden folglich "be-

lohnt"; Anbieter, die falsch liegen", hingegen "bestraft".

Neben dieser Belohnungs- und Bestrafungsfunktion hat der Markt jedoch auch eine Steue-

rungsfunktion:

● Erzielt ein Anbieter einen Verlust, weil er mit seinem Angebot falsch lag", dann soll dieser

Verlust diesen und andere Anbieterabschrecken, um so das falsche Angebot zu verrin-

gern.

● Erzielt ein Anbieter einen Gewinn, weil er "richtig lag", dann soll dieser Gewinn weitere

Anbieter anlocken, um so das richtige Angebot zu vergrößern.

Über Gewinne und Verluste werden folglich auch die volkswirtschaftlichen Ressourcen ge-

steuert ("Allokationsfunktion").

Die entscheidende Besonderheit der Marktwirtschaft ist der Preismechanismus ("Marktmechanismus"): Preise werden nicht staatlich fixiert, sie stellen sich vielmehr aufgrund der jeweiligen Marktverhältnisse von alleine ein und führen Immer wieder zu einer Anpassung von Angebot und Nachfrage.


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Aufgabe

Nennen Sie verschieden Märkte auf den Anbieter und Nachfrager zusammentreffen. Wo gibt

es mehr Anbieter und wo mehr Nachfrager.

1.5 Was heißt "Soziale Marktwirtschaft"?

Das Marktgeschehen wird nicht nur von Angeboten und Nachfragen, sondern auch durch viel-

fältige z.B. historisch, kulturell und gesellschaftlich bedingte und in Institutionen, Gesetzen,

Gebräuchen manifestierte Rahmenbedingungen bestimmt. So herrscht z. B. in Frankreich

bereits seit den Zeiten Ludwigs XIV. eine stärker vom Staatseinfluß ("interventionistisch") ge-

prägte Wirtschaftsordnung, während mit der Währungsreform am 20. Juni 1948 in der Bun-

desrepublik Deutschland und Berlin (West) eine marktwirtschaftliche Ordnung mit sozialer

Komponente eingeführt wurde. Es sollte "die unternehmerische Initiative in die wirtschaftspoli-

tisch und sozial richtigen Bahnen gelenkt werden, ohne die Freiheit der Märkte und damit die

Voraussetzung für die Initiative des Einzelnen ... zu zerstören" (Ludwig Erhard, 1897-1977).

1.6 Die Markteingriffe des Staates

Einer der Hauptkritikpunkte an der "freien" Marktwirtschaft lautet, daß sich das Warenangebot

allein an den "Profitinteressen" der Unternehmer orientiere und nicht an den Bedürfnissen der

arbeitenden Menschen.

In dieser pauschalen Form war der Vorwurf möglicherweise auf den monopolistischen Märkten

des 19. Jahrhunderts berechtigt, er ist jedoch heutzutage sicherlich nicht mehr haltbar: Im-

merhin müssen die Unternehmen zahlungswillige Nachfrager finden, was trotz Werbung an-

gesichts eines intensiven Wettbewerbs und vielfältigen Warenangebots gar nicht einfach ist.

Wer an den individuellen Bedürfnissen ("am Markt") vorbeiproduziert, wird keine Nachfrage

und damit auch keinen Profit finden.

Allerdings gibt es einige ernster zu nehmende Argumente zum Marktversagen; drei seien he-

rausgriffen.

● Der Markt erzwingt rücksichtslos das Verschwinden überholter Industrien, stellt sich aber

andererseits auf zukünftige Entwicklungen nur insoweit ein, als sich diese schon in

absehbaren Nachfrageentwicklungen niederschlagen.

● Der Markt versagt bei der Bereitstellung von Infrastrukturleistungen zur Befriedigung ge-

sellschaftlicher Bedürfnisse.


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● Der Markt ist nicht in der Lage, die Umwelt wirksam zu schützen.

● In diesen Bereichen müsse deshalb der Staat planend eingreifen.

1.7 Der betriebliche Umsatzprozeß

Der betriebliche Umsatzprozeß umfaßt die Beschaffung von finanziellen Mitteln, den Kauf von

Produktionsfaktoren mit diesen Mitteln, die Produktion von Gütern oder Dienstleistungen durch

den Einsatz der Produktionsfaktoren und schließlich den Verkauf dieser Produkte und damit

ihre Umwandlung in Geld.

Jedes Unternehmen ist über die Beschaffungs- und Absatzmärkte mit anderen Wirtschaftsein-

heiten verbunden. Über den gesetzlichen Zwang zur Steuerzahlung sind Unternehmen mit

dem Staat verbunden.

Durch diese Beziehungen werden verschiedene Güter- und Finanzströme ausgelöst. Jedem

Güterstrom ist in der Regel ein Finanzstrom entgegengerichtet. Güter- und Finanzstrom müs-

sen jedoch nicht zeitlich zusammenfallen:

Aufgabe

Überlegen Sie sich hier bitte ein Beispiel!

Einen Überblick über die Güter- und Finanzströme eines Betriebes gibt die folgende Darstel-

lung:


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1.8 Der Output des Betriebsprozesses

Der Output des betrieblichen Transformationsprozesses umfaßt entweder Güter oder Dienst-

leistungen, wobei die Dienstleistungen im Gegensatz zu den Gütern bei ihrer Herstellung kei-

ne Werkstoffe erfordern (z. B. Beratungen, Nahverkehr, Handel).

Die Eckwerte der Betriebsführung: Wirtschaftlichkeit, Gewinnerzielung und finanzielles Gleich-

gewicht

Für einen Betrieb in der Marktwirtschaft (der auch Unternehmen genannt wird im Gegensatz z.

B. zu einem "sozialistischen Betrieb") gibt es bestimmte Tatbestände, deren Verletzung

"höchste Gefahr" für seinen Bestand bedeuten.

1.9 Das Wirtschaftlichkeitsprinzip oder „Das ökonomische Prinzip“

Das Wirtschaftlichkeitsprinzip verlangt, daß entweder

● ein bestimmter Output mit geringst möglichem Input (Minimumprinzip) oder

● mit einem gegebenen lnput ein größtmöglicher Output (Maximumprinzip)

● erzielt wird. Im Grunde erhebt also das Wirtschaftlichkeitsprinzip die eigentlich für alle Be-

triebe selbstverständliche Forderung, keine Produktionsfaktoren zu verschwenden, also

"wirtschaftlich" zu arbeiten. Die gelegentlich verwendete Formulierung "geringst möglicher

Input bei größtmöglichem Output" ist nicht praktikabel und bedeutet letztlich soviel wie "mit

nichts alles erreichen".


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Entweder der Output oder der Input muß als "Orientierungsgröße" vorgegeben sein; auf dieser

Basis versucht man dann, mit möglichst wenig Verschwendung zu produzieren.

Transformationsprozeß

Input Betrieb Output

Kosten Leistung

1.9.1 Die betrieblichen Produktionsfaktoren

Man unterscheidet folgende Arten von Produktionsfaktoren:

● Betriebsmittel

● Werkstoffe

● Arbeitsleistungen

Bitte ergänzen Sie:

Betriebsmittel:

Werkstoffe:

Arbeitsleistungen:


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2 Betriebswirtschaftliche Grundbegriffe Teil 1 Bitte ergänzen Sie während des Vortrags folgende Begriffe.

Ausgabe-Aufwand-Kosten/ Einnahme-Ertrag-Leistung

Auszahlung: barer oder bargeldloser Zahlungsvorgang, der Zahlungsmittelbestand sinkt.

Beispiel: Zahlungsmittelbestand = Kasse und jederzeit verfügbare Bankguthaben

Beispiel:

Ausgabe: Schuldenzugänge und Auszahlungen; das Geldvermögen sinkt.

Geldvermögen = Zahlungsmittelbestand und Bestand an Forderungen und Verbindlichkeiten

Beispiel:

Aufwand: Verringerung des Reinvermögens Reinvermögen = Vermögen - Schulden

Beispiel:

Kosten: Werteverbrauch, wenn er bei der Erstellung und Verwertung der betrieblichen Leistung anfällt.

Beispiel:

Einzahlung: Beispiel:

Einnahme: Beispiel:

Ertrag: Beispiel:

Leistung: Beispiel:


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Gewinn-Liquidität-Rentabilität-Produktivität

Gewinn

Für ein privates Unternehmen in einem marktwirtschaftlichen System ist die langfristige Ge-

winnmaximierung das oberste Ziel. Das heißt nun nicht, daß jede Gewinnchance ohne Ein-

schränkung ausgenutzt werden muß. Manchmal kann es sinnvoll sein, auf kurzfristige Ge-

winnchancen zu verzichten, um die langfristige Gewinnmaximierung zu sichern.

In der Praxis verfolgt ein Unternehmen i.d.R. mehrere Ziele gleichzeitig. Man kann das Ziel der

langfristigen Gewinnmaximierung als Oberziel sehen, das es einem Unternehmen erlaubt,

auch andere Ziele zu berücksichtigen.

Mögliche andere Unternehmensziele: Beispiel:

Liquidität: Beispiel:

Rentabilität: Beispiel:

Eigenkapitalrentabilität: Beispiel:

Gesamtkapitalrentabilität: Beispiel:

Produktivität: Beispiel:

2.5 Betriebswirtschaftliche Grundbegriffe Teil 2

Bitte ergänzen Sie während des Vortrags folgende Begriffe.

Kostenrechnung in der Praxis

Kostenbegriffe wie

Fixe Kosten:


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Variable Kosten:

Stückkosten:

Break-even-point:

Einzelkosten:

Gemeinkosten:

Deckungsbeitragsrechnung: Die Deckungsbeitragsrechnung gibt Aufschluß über den Beitrag eines Produktes zum Gewinn

bzw. zur Deckung der Kosten. Der Deckungsbeitrag, den ein Produkt leistet, ist ein wichtiges

Kriterium bei der Planung eines optimalen Produktionsprogrammes.


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Betriebswirtschaftliche Zahlen der größten Unternehmen der Welt


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Anmerkung: Nach dem Studium sollen Sie in der Lage sein, sofern es Ihr Plan ist, sich selbstständig ma-

chen zu können. Folgend werden wir auf Unternehmensgründung eingehen.

Aufgabe

Überlegen Sie sich, mit welcher Geschäftsidee Sie sich gerne selbstständig machen würden.

Und warum?


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3 Gründung und Rechtsform eines Unternehmens

3.1 Die Gründung eines Unternehmens

Gründungsmodalitäten

In jedem Jahr werden in Deutschland zahlreiche Unternehmen liquidiert; aber auch viele neue

gegründet; Sofern die Liquidationen vorwiegend in stagnierenden und die Gründungen vor-

wiegend in zukunftsträchtigen Branchen vorkommen, trägt dieses Geschehen zu einem insge-

samt wünschenswerten Strukturwandel in der Wirtschaft und damit zu einernachhaltigen Ent-

lastung des Arbeitsmarktes bei.

Aufgabe

Was denken Sie? Wie viele Unternehmen werden neu gegründet und wie viele werden liqui-

diert. Nehmen Sie hierzu das Internet als Recherche-Instrument.

Ein neugegründetes Unternehmen hat vor allem dann eine Chance, die allgemein als kritisch

angesehene Sieben Jahres Frist zu überstehen, wenn es echte Neuerungen ("Innovationen")

auf den Markt bringt oder Bekanntes unter Anwendung überlegener Herstellungsverfahren

oder Präsentationsformen bietet. Der Weg in die Selbständigkeit" ist darüber hinaus jedoch

mit weiteren Fragezeichen gepflastert: So ist z. B. zu klären, ob man sich mit Partnern "ver-

bindet", wer in welchem Umfang (mit oder ohne Privatvermögen) für die Verbindlichkeiten des

Unternehmens haftet, welche Rechtsform diesem gegeben werden soll und wie Geschäftsfüh-

rung und Vertretung geregelt wird.

Nach § 1 GewO (Gewerbeordnung) ist grundsätzlich jedermann berechtigt, ein Unternehmen

zu gründen. Neben dieser Gewerbefreiheit ist im Art. 12,1 GG noch die Freiheit der Berufs-

wahl verankert. Ein Gründungsvorhaben muß man jedoch dem Gewerbeamt seiner Gemeinde

anzeigen, wo das Gewerbe in das Gewerberegister eingetragen wird, sofern keine Tatsachen

vorliegen, die die Unzuverlässigkeit des Gewerbetreibenden dartun. In bestimmten Bereichen

könnte ein (vermeintliches) Schutzinteresse der Allgemeinheit einer Unternehmensgründung

im Wege stehen; dies gilt z. B. für die Gründung eines Handwerksbetriebes, einer Bank, eines

Beförderungsunternehmens, eines Lebensmittelgeschäftes, einer Gaststätte oder einer Muni-

tionsfabrik. In derartigen Fällen benötigt man zusätzlich noch eine Genehmigung durch die

Gemeinde oder andere jeweils speziell zuständige Institutionen, z. B. das Bundesaufsichtsamt

für das Kreditwesen bei der Gründung einer Bank; zum Teil sind auch besondere Zuverlässig-

keits- , Sachkunde- oder Befähigungsnachweise erforderlich, z. B. der Meisterbrief zur Grün-

dung eines Handwerksbetriebes oder die Approbation zur Gründung einer Apotheke. EU-

Regelungen modifizieren die Vorschriften teilweise: So kann sich z. B. ein Handwerker aus


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einem anderen EU-Land auch ohne Meisterprüfung in Deutschland niederlassen, wenn er

eine sechsjährige Selbständigkeit oder Betriebsleitung in dem entsprechenden Gewerbe

nachweist; ähnliche Regelungen wie in Deutschland gibt es innerhalb der EU - nur noch in

Österreich und Luxemburg.

3.2 Gründungsfinanzierung

Die Kapitalbeteiligungsgesellschaften, die sich meist in der Trägerschaft von Bundesländern

und Sparkassen befinden, stellen jungen Unternehmen zinsgünstige Finanzhilfen zur Verfü-

gung, um deren Eigenkapitalbasis zu verbreitern. Ihr Mitspracherecht beschränkt sich auf stra-

tegische Entscheidungen. Den Gesellschaften stehen in der Regel Mittel z. B. aus Privatisie-

rungserlösen (Bayern) und dem ERP-Fonds zur Verfügung; außerdem wird das Ausfallrisiko

von Bund und Ländern mitgetragen, wenn der Beteiligungsnehmer bei Konkurs nicht mehr in

der Lage ist, Zins- und Kapitalrückzahlungen zu leisten.

Wagniskapitalgesellschaften (Venture-Capital-Geseitschaften) stellen insofern eine Sonder-

form dar, als sie für einen begrenzten Zeitraum (drei bis acht Jahre) an einem "technologieori-

entierten Junguntemehmen" aus dem Mittelstand eine Minderheitsbeteiligung mit intensiver

Beratungs- und Managementhilte übernehmen. Geldgeber sind meist Banken, Versicherun-

gen und Industrieunternehmen, die in einen Fonds einzahlen, der sich dann an verschiedenen

Unternehmen beteiligt, was das Risiko der Anleger streut. Ein Gewinn soll sich aus der Wert-

steigerung des Unternehmens beim späteren Anteilsverkauf einstellen; denkbar ist ein Rück-

kauf durch den Unternehmensgründer, eine Übernahme durch andere Investoren oder die

Veräußerung im Zusammenhang mit einem Gang an die Börse. Zunehmend strömt auch Geld

überenglische und US- amerikanische Fonds auf den deutschen Venture Capital-Markt.

Hierzu gehen Sie bitte auf folgende Internet-Links:

www.gruenderstadt.de

www.bpw-nordbayern.de

Aufgabe

Bevor Sie sich unten stehende Grafik ansehen, überlegen Sie sich bitte was sind die größten

Sorgen und Ängste von Unternehmensgründern?


26

3.3 Die Kaufmannseigenschaft

Als "Kaufmann" wird allein derjenige bezeichnet, der ein gewerbliches Unternehmen ("Han-

delsgewerbe") betreibt. Er unterliegt nicht nur - wie jeder Bürger - den Vorschriften des Bür-

gerlichen Gesetzbuches (BGB), sondern weitergehend auch denen des Handelsgesetzbuches

(HGB). Das Handelsrecht des Handelsgesetzbuches kodifiziert folglich - als Sonderrecht - ein

besonderes Kaufmannsrecht. Die Bezeichnung "Handelsrecht" wirkt jedoch insofern irrefüh-

rend, als es neben dem Dienstleistungsgewerbe auch das Kaufmannsrecht der Industrie, des

Handwerks und der Urerzeugung (z. B. Bergbau) umfaßt.

Ein Handelsgewerbe im Sinne des Handelsgesetzbuches setzt voraus, daß eine auf Gewin-

nerzielung und planmäßige Wiederholung gerichtete selbständige Tätigkeit vorliegt. Damit

sind wissenschaftliche und künstlerische Tätigkeiten ebenso ausgeschlossen wie der freie

Beruf des Arztes, Steuerberaters oder Anwalts. Ferner unterscheidet das Handelsgesetzbuch

zwei "Typen" von Kaufleuten.

3.3.1 Der Kaufmann Wer ein Handelsgewerbe (nicht: Land und Forstwirtschaft) betreibt und hierfür einen in kauf-

männischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb benötigt, muß sich als Kaufmann bzw.

Kauffrau in das Handelsregister eintragen lassen (Istkaufmann). Diese Pflicht besteht auch für

Unternehmen der öffentlichen Hand,

Ein Kaufmann kann jemand anderem formlos eine Prokura (ppa) erteilen, die ebenfalls in das

Handelsregister eingetragen werden muß. Der Prokurist ist dann Dritten gegenüber umfas-

send bevollmächtigt; er darf lediglich keine Grundstücke belasten oder veräußern oder Hand-

lungen vornehmen, die aufgrund gesetzlicher Vorschriften dem Geschäftsinhaber selbst vor-


27

behalten sind (z. B. Anmeldungen zum Handelsregister). Ferner ist er im "lnnenverhältnis" an

die Weisungen des Inhabers gebunden; anderenfalls entsteht eine Schadenersatzpflicht.

Jede Aktiengesellschaft (AG), Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA), Gesellschaft mit

beschränkter Haftung (GmbH) und Genossenschaft (eG) besitzt als Kapitalgesellschaft unab-

hängig vom Gegenstand des Unternehmens Kaufmannseigenschaft; Personengesellschaften

(offene Handelsgesellschaft (OHG), Kommanditgesellschaft [KG]) hingegen nur, wenn sie

einen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb benötigen. Der Eintrag im

Handelsregister ist für alle diese Gesellschaften zwingend (Formkaufmann).

3.3.2 Der Nichtkaufmann

Benötigt ein Gewerbetreibender keine vollkaufmännische Betriebsführung (Kleingewerbetrei-

bender, z. B. Kioskbesitzer) und strebt er auch keine Eintragung in das Handeisregister an,

dann unterliegt er als Nichtkaufmann lediglich den Vorschriften des BGB.

Optiert ein Nichtkaufmann hingegen für die Handelsregistereintragung (was keiner Begrün-

dung bedarf), dann wird er hierdurch unabhängig von seinem Geschäftsumfang Kaufmann,

mit allen Rechten und Pflichten aus dem HGB (Kannkaufmann). Dies gilt auch für Land und

Forstwirtschaft sowie "kleine" Personengesellschaften.

3.3.3 Die Firma des Kaufmanns

Alle in das Handelsregister eingetragenen Einzelkaufleute sowie Personen und Kapitalgesell-

schaften können als Sachfirma (ohne Personenbezug) auftreten. Einzelkaufleute und Perso-

nengesellschaften müssen jedoch den Zusatz "eingetragener Kaufmann" bzw." eingetragene

Kauffrau" oder eine Abkürzung (e. K., e. Kfm., e. Kfr.) aufnehmen. Im übrigen sind auch wer-

bewirksame Phantasienamen erlaubt, es sei denn, sie wirken irreführend, oder es fehlt ihnen

die Unterscheidungskraft zu anderen Firmen. Ausführliche handelsrechtliche Angaben (z. B.

Handelsniederlassung, Registergericht, Handelsregisternummer) finden sich auf den Ge-

schäftsbriefen ("Briefkopf").

Es gibt drei Kaufmannstypen: Den Ist-, den Form- und den Kannkaufmann. Alle dürfen als

Sachfirma auftreten.

Aufgabe

Ordnen Sie bitte zu den Kaufmannbezeichnungen Beispiele aus der Praxis zu.


28

Beispiel:

Am Anfang ist die Gebühr

Zwei Studenten gründen zum Betreiben einer exklusiven

Studentenkneipe (100 m2), in der auch Spielautomaten aufgestellt

werden sollen, eine GmbH mit 50 000 DM Stammkapital.

Zusätzlich soll einer Freundin Prokura erteilt werden.

Gewerbeanmeldung 40 DM

Handelsregistereintragung

- der Unternehmensgründung 160 DM

- der Prokura 130 DM

Notarielle Beglaubigung

der Gesellschaftsgründung und

der Prokura 1700 DM

Veröffentlichungskosten

- Bundesanzeiger 160 DM

- ein weiteres Blatt 200 DM

Gaststättenkonzession 1800 DM

Spielautomatenkonzession 500 DM

Anfallende Gebühren 4690 DM


29

3.4 Die wichtigsten Rechtsformen

Gleich im Zusammenhang mit der Gründung eines Unternehmens ist seine Rechtsform zu

bestimmen. Einige bedeutende Fragen, die im Vorfeld beantwortet werden müssen, sind:

Ist ein Partner vorhanden?

Wer soll "das Sagen" im Unternehmen haben?

Wie gut läßt sich Eigenkapital beschaffen?

Wer haftet für die Verbindlichkeiten des Unternehmens?

Wie soll der Gewinn verteilt werden?

Aufgabe

Welche weiteren Fragen sind für Sie zur Gründung eines Unternehmens wichtig?

Die wichtigsten Rechtsformen für Unternehmen in Deutschland.

Sie zeichnen sich durch die im folgenden dargestellten Besonderheiten aus:


30

3.4.1 Die Einzelunternehmung

Gesellschaftsrechtliche Regelung: Keine.

Geschäftsführung: Der Inhaber.

Eigenkapitalbeschaffung: Einlage des Inhabers aus seinem Privatvermögen.

Haftung: Der Inhaber haftet für die Verbindlichkeiten seines Unternehmens mit seinem ge-

samten Vermögen (einschließlich Privatvermögen).

Gewinnverteilung: Dem Inhaber steht der gesamte Gewinn zu.

3.4.2 Die offene Handelsgesellschaft

Gesellschaftsrechtliche Regelung: §§ 105ff. HGB.

Gesellschafter: Mindestens zwei Personen.

Geschäftsführung: Alle Gesellschafter, es sei denn, der Gesellschaftsvertrag schließt einzel-

ne Gesellschafter von der Geschäftsführung aus.

Eigenkapitalbeschaffung: Einlagen der Gesellschafter aus ihren Privatvermögen.

Haftung: Jeder Gesellschafter haftet gesamtschuldnerisch für die Verbindlichkeiten des Un-

ternehmens mit seinem gesamten Vermögen (einschließlich Privatvermögen).

Gewinnverteilung: Wenn der Gesellschaftsvertrag nichts anderes bestimmt, sind (sofern der

Gewinn ausreicht) die Einlagen der Gesellschafter mit 4 Prozent zu verzinsen, und ein even-

tueller Gewinnrest ist nach Köpfen zu verteilen; hierdurch wird dem Umstand Rechnung ge-

tragen, daß die Einlagen oft unterschiedlich hoch sind, gleichwohl aber alle Gesellschafter mit

ihrem gesamten Privatvermögen haften.

Eine gewisse Ähnlichkeit mit der oHG weist die BGB-Gesellschaft auf: Auch hier schließen

sich mindestens zwei gleichberechtigte und vollhaftende Gesellschafter zusammen, allerdings

ist die Gesellschaft nicht auf Dauer, sondern zur Erreichung eines bestimmten Zwecks ange-

legt ("Gelegenheitsgesellschaft"). Dabei können auch Unternehmen Gesellschafter sein (z. B.

Baufirmen zur gemeinsamen Errichtung eines Staudamms in Südamerika). Geregelt ist diese

Gesellschaftsform in den §§ 705 f. BGB.

3.4.3 Die Kommanditgesellschaft

Gesellschaftsrechtliche Regelung: §§ 161 ff. HGB.

Gesellschafter: Mindestens ein Komplementär und ein Kommanditist.

Geschäftsführung: Alle Komplementäre, es sei denn, der Gesellschaftsvertrag schließt ein-

zelne Komplementäre von der Geschäftsführung aus; die Kommanditisten haben lediglich ein

Kontrollrecht.

Eigenkapitalbeschaffung: Einlagen der Komplementäre und Kommanditisten aus ihren Pri-

vatvermögen.

Haftung: Jeder Komplementär haftet gesamtschuldnerisch für die Verbindlichkeiten des Un-

ternehmens mit seinem gesamten Vermögen (einschließlich Privatvermögen); die Kommandi-

tisten hingegen haften nur mit ihren Eigenkapitaleinlagen.


31

Gewinnverteilung: Wenn der Gesellschaftsvertrag nichts anderes bestimmt, sind (sofern der

Gewinn ausreicht) die Einlagen der Gesellschafter mit 4 Prozent zu verzinsen, und ein even-

tueller Gewinnrest ist .angemessen" zu verteilen; hierbei sollte die unterschiedliche "Haftungs-

qualität" der Kommanditisten und Komplementäre berücksichtigt werden.

3.4.4 Die stille Gesellschaft

Gesellschaftsrechtliche Regelung: §§ 230 ff. HGB.

Gesellschafter: Zu einer bereits bestehenden Gesellschaft tritt ein "stiller Gesellschafter"

hinzu, wobei seine Einlage in das Vermögen der bisherigen Gesellschaft übergeht.

Geschäftsführung: Der stille Gesellschafter ist von der Geschäftsführung ausgeschlossen; er

hat lediglich ein Kontrollrecht.

Haftung: Der stille Gesellschafter verliert im Konkursfall seine Einlage, es sei denn, dies wur-

de vertraglich ganz oder teilweise ausgeschlossen; in diesem Falle kann er bei einer Insolvenz

des Unternehmens in Höhe seiner nicht verlustbeteiligten Einlage eine Forderung als Gläubi-

ger geltend machen.

Gewinnverteilung: Wenn vertraglich nichts anderes bestimmt ist, dann "gilt ein den Umstän-

den nach angemessener Anteil als bedungen" (§ 231 HGB); ein Ausschluß des stillen Gesell-

schafters vom Gewinn ist unzulässig. Ist im Vertrag vereinbart, daß der stille Gesellschafter

bei seinem Ausscheiden nicht nur seine Einlage zurückerhält, sondern auch am "Substanzzu-

wachs" des Unternehmens beteiligt wird, dann liegt eine atypische stille Gesellschaft vor.

Firma: Kein besonderer Zusatz zur Firma der bestehenden Gesellschaft.

3.4.5 Die Aktiengesellschaft

Gesellschaftsrechtliche Regelung: AktG.

Gesellschafter: Bei Gründung mindestens fünf Aktionäre. Geschäftsführung: Sie ist auf drei

Organe verteilt:

● Der Vorstand führt die laufenden Geschäfte der Gesellschaft in eigener Verantwortung. Er

besteht in der Regel aus mehreren Personen.

● Der Aufsichtsrat bestellt und entläßt den Vorstand (Wahlperiode: 5 Jahre, Wiederbestel-

lung möglich) und überwacht und berät ihn; ferner wirkt er beim Jahresabschluß mit. Der

Vorstand muß den Aufsichtsrat ausführlich über die weitere Unternehmensplanung unter-

richten. Er besteht je nach Größe der Gesellschaft aus 3 bis 21 Personen, die zum Teil Ar-

beitnehmervertreter sind (9. Kapitel); vier Sitzungen jährlich sind für börsenorientierte AG

(sonst: zwei) Pflicht.

● Die Hauptversammlung ist die Versammlung der Aktionäre, die im allgemeinen einmal je

Jahr zusammentritt. Der Aufsichtsrat hat der Hauptversammlung über seine Tätigkeit zu

berichten. Sie hat in einer Reihe für das Unternehmen wichtiger Fragen das Entschei-


32

dungsrecht (Wahl von Aufsichtsratsmitgliedern, Entlastung von Vorstand und Aufsichtsrat,

Bestellung der Abschlußprüfer, Fusion mit anderen Gesellschaften, Kapitalerhöhung, Ver-

wendung von 50 Prozent des Jahresüberschusses usw.). Das Stimmrecht eines Aktionärs

in der Hauptversammlung bemißt sich nach dem relativen Nennwert seines Aktienbesit-

zes. Es kann durch einen Bevollmächtigten z. B. seine "Depotbank" ausgeübt werden. Be-

schlüsse der Hauptversammlung bedürfen der Mehrheit, in besonderen Fällen einer Drei-

Viertel-Mehrheit des bei der Beschlußfassung vertretenen Grundkapitals (weshalb ein An-

teil von mehr als 25 Prozent als Sperrminorität bezeichnet wird).

Eigenkapitalbeschaffung: Die Gesellschaft bietet Aktien, deren Nennwert fünf DM bzw. ein

Euro oder ein Vielfaches davon beträgt, zum Kauf an. Die Emission der Aktien darf gemessen

am Nennwert nicht unterpari, wohl aber überpari erfolgen; der Gesamt-Nennwert aller umlau-

fenden Aktien muß wenigstens ein gezeichnetes Kapital ("Grundkapital") von 50 000 Euro

ergeben. Im Zuge der Euro-Umstellung erwägen viele Unternehmen, auf nennwertlose Stück-

aktien (§ 8 AktG) überzugehen. Eine Fünf-Mark-Aktie würde sonst zu einer "krummen" 2,58-

Euro-Akte, deren Auf(Ab)rundungen zu einer Kapitalerhöhung um 16 Prozent (Kapitalherab-

setzungen um 20 Prozent) in den Unternehmen führen müßte. Diese umständliche Prozedur

läßt sich vermeiden, wenn man die Fünf-Mark-Aktie in eine "Aktie" umbenennt. Ihr rechneri-

scher Wert ergibt sich aus dem Jahresabschluß: Gezeichnetes Kapital dividiert durch Anzahl

umlaufende Aktien. Der rechnerische Mindestnennwert einer Stückaktie muß ein Euro sein.

Haftung: Für die Verbindlichkeiten haftet nur das Vermögen der Gesellschaft, weshalb im

Insolvenzfall der Aktionär seinen Anteil verliert.

Gewinnverteilung: Der zur Ausschüttung kommende Teil des Jahresüberschusses einer

Gesellschaft wird auf die Aktionäre entsprechend dem relativen Nennwert ihres Aktienbesitzes

verteilt; ebenso wird mit einem eventuellen Liquidationsgewinn bei Veräußerung der Gesell-

schaft verfahren.

Die Aktiengesellschaft ist die profilierteste Form einer Kapitalgesellschaft. Ihr besonderer Vor-

teil liegt in der vergleichsweise einfachen Möglichkeit, Eigenkapital zu beschaffen: Durch Ver-

kauf von Aktien, die nie mehr zurückgezahlt, dafür aber in der Regel an der Börse gehandelt

werden. Einem Anlagewilligen (Person oder Unternehmen) wird so das Engagement leicht

gemacht: Möchte er "aussteigen", verkauft er den Aktienbesitz an der Börse zum jeweiligen

Tageskurs; dieser kann höher, aber auch niedriger sein als der Kurs, zu dem er" eingestiegen"

ist, was einen besonderen spekulativen Reiz ausmacht. Das Risiko des Anlegers bemißt sich

äußerstenfalls nach dem Wert seines Aktienbesitzes. Diese Haftungsbegrenzung ist auch der

Grund dafür, daß die Rechtsstellung der Aktiengesellschaft detailliert im AktG und bezüglich

der Rechnungslegung im HGB geregelt ist.

Die Kleine AG soll die Attraktivität dieser Rechtsform auch für mittelständische Unternehmen

unterstreichen: So genügt bereits ein Gesellschafter; zudem gibt es zahlreiche Verwaltungs-

vereinfachungen, z. B. bei der Einberufung der Hauptversammlung: Wenn die Aktionäre na-


33

mentlich bekannt sind, reicht ein eingeschriebener Brief anstelle einer öffentlichen Bekannt-

machung; ferner entfallen die strengen Publizitätsvorschriften.

Going Public

Seit Beginn der 80er Jahre haben viele meist mittelständische Unternehmen zunächst die

Rechtsform der Aktiengesellschaft angenommen und dann unter Anleitung einer Bank den"

Gang zur Börse" gewagt.

Ein zentrales Problem bei Börseneinführungen ist neben der Festlegung des Aktien Emissi-

onsvolumens (zum Nennwert) die Wahl des überpari Emissionskurses:

● Steigt der Börsenkurs nach Einführung deutlich über den Emissionskurs, dann wirft das

emittierende Unternehmen seiner Emissionsbank vor, den Neu-Aktionären den Einstieg zu

billig gemacht zu haben.

● Andererseits argumentiert die Emissionsbank, daß steigende Aktienkurse dem Unterneh-

men für weitere Kapitalerhöhungen ein gutes "Emissionsstanding" schaffen würden.

In den letzten Jahren scheinen sich allerdings beim „Wettlauf der Banken" um das lukrative

Emissionsgeschäft öfters überhöhte Emissionskurse eingebürgert zu haben: Unter den 23

Aktien, die 1997 an die deutschen Börsen gebracht wurden, befanden sich Ende des Jahres

immerhin 10 Verlierer und nur 13 Gewinner.

Die "Treffgenauigkeit" beim Emissionskurs versucht man durch das Bookbuilding zu erhöhen:

Der Emittent und die begleitenden Banken legen die "Bookbuilding-Spanne" fest, und die po-

tentiellen Käufer können innerhalb einer festgelegten Frist ihre Wünsche angeben. Bei einer

deutlichen "Überzeichnung" wird der Emissionskurs im oberen Bereich der Spanne festgelegt:

So startete die 40fach überzeichnete Beate-Uhse-Aktie mit 7,20 Euro, bei einer Bookbuilding-

Spanne zwischen 6,00 und 7,20 Euro.

In jüngster Zeit zeichnet sich ein verstärkter Drang zur Börse ab. Offenbar erkennen nun auch

traditionsreiche Familienuntemehmen, daß sich so Liquidität beschaffen läßt, um durch Betei-

ligungen und Übernahmen ihre Marktposition zu festigen (Füllen der Akquisitionskasse"). So

hat das seit April 1998 börsennotierte Bäckereiunternehmen Kamps AG, Düsseldorf, bereits

im ersten Jahr sieben Bäckerei-Filialunternehmen übernommen.

3.4.6 Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Gesellschaftsrechtliche Regelung: GmbHG.

Gesellschafter: Bei Gründung mindestens eine Person.

Geschäftsführung: Sie ist mit ähnlichen Kompetenzen wie bei der AG auf drei Organe ver-

teilt: die Gesellschafferversammlung, die von ihr ohne bestimmte Wahlperiode gewählten Ge-

schäftsführer und den nur bei Gesellschaften mit mehr als 500 Arbeitnehmern zwingend vor-

geschrieben Aufsichtsrat.


34

Eigenkapitalbeschaffung: Die Gesellschaft bietet Stammeinlagen (GmbH-Anteile), deren

Nennwert 250 Euro beträgt, mindestens zu parl zum Kauf an; der Gesamt-Nennwert aller aus-

gegebenen Anteile muß wenigstens ein Stammkapital von 25 000 Euro ergeben. Ein Anteils-

eigner kann seine Stammeinlage lediglich durch eine notariell beurkundete Abtretung übertra-

gen, der Zugang zur Börse ist versperrt.

Haftung: Für die Verbindlichkeiten haftet nur das Vermögen der Gesellschaft, weshalb im

Insolvenzfall der Gesellschafter seine Stammeinlage verliert. Ist in der Satzung eine Nach-

schußpflicht vorgesehen, dann erweitert sich die Haftung entsprechend; bei einer unbe-

schränkten Nachschußpflicht hat der Gesellschafter ein Abandonrecht, d. h. er kann der Ge-

sellschaft bei einer Nachforderung ("Zubuße") seinen Anteil zur Versteigerung überlassen,

wobei der Teil des Versteigerungserlöses, der die Zubuße übersteigt, dem ausscheidenden

Gesellschafter zusteht.

Gewinnverteilung: Entspricht der der Aktiengesellschaft. Ist z. B. in einer Ein-Mann-GmbH

der Geschäftsführer gleichzeitig auch Gesellschafter, dann könnte vom Finanzamt das Ge-

schäftsführergehalt als "unangemessen" und damit als verdeckte Gewinnausschüttung einge-

stuft werden.

Eine Sonderform stellt die GmbH & Co. KG dar: Hierbei handelt es sich um eine Mischgesell-

schaft, bestehend aus einer GmbH und einer KG.

Zuerst wird die GmbH gegründet, die in einem weiteren Schritt Komplementär einer Komman-

ditgesellschaft wird. Damit ist die GmbH & Co. KG eine Personengesellschaft, obwohl die Haf-

tung des Komplementärs auf das Gesellschaftsvermögen der GmbH beschränkt ist. Sie kann

aber dennoch die steuerlichen Regelungen der Personengesellschaft in Anspruch nehmen.

Häufig sind die Kommanditisten zugleich Gesellschafter der GmbH. Es ist auch möglich, eine

Ein-Mann-GmbH & Co. KG zu gründen.

3.4.7 Die Kommanditgesellschaft auf Aktien

Gesellschaftsrechtliche Regelung: AktG.

Gesellschafter: Bei Gründung mindestens fünf Personen.

Geschäftsführung: Sie ist mit ähnlichen Kompetenzen wie bei der AG auf drei Organe ver-

teilt: den Aufsichtsrat, die Hauptversammlung und den Vorstand, der hier ausschließlich von

den Komplementären der Gesellschaft gebildet wird.

Eigenkapitalbeschaffung: Einlagen der Komplementäre sowie Aktienemission, wobei hin-

sichtlich der "Kommanditaktionäre" die Tatbestände der Aktiengesellschaft gelten.

Haftung: Jeder Komplementär haftet gesamtschuldnerisch für die Verbindlichkeiten des Un-

ternehmens mit seinem gesamten Vermögen (einschließlich Privatvermögen); im Insolvenzfall

verlieren die Kommanditaktionäre ihre Anteile.

Gewinnverteilung: Hierzu finden sich keine besonderen Vorschriften.


35

Oft geht eine KGaA aus einer KG hervor, die sich einen erleichterten Zugang zum Kapital-

markt verschaffen möchte: Die Kommanditanteile der Kommanditisten werden zunächst in

Aktien umgewandelt; anschließend wird über die Börse eine weitere Aktienemission durchge-

führt.

3.4.8 Die Genossenschaft

Gesellschaftsrechtliche Regelung: GenG.

Gesellschafter: Mindestens sieben Personen.

Geschäftsführung: Sie ist mit ähnlichen Kompetenzen wie bei der AG einer eigens auf drei

Organe verteilt: den Vorstand, den Aufsichtsrat und die Generalversammlung (bzw. die von ihr

gewählte Vertreterversammlung).

Haftsumme Besonderheiten bestehen vor allem darin, daß der Vorstand, der sich aus Genos-

sen zusammensetzen muß, ebenso wie der Aufsichtsrat von der Generalversammlung ge-

wählt wird; in dieser hat jeder Genosse unabhängig von seinem Geschäftsanteil eine Stimme.

Eigenkapitalbeschaffung: Die Gesellschaft bietet Geschäftsanteile an, auf die eine gewisse

Mindesteinzahlung zu leisten ist; etwaige Gewinne werden dann so lange diesem Geschäfts-

guthaben gutgeschrieben, bis der gezeichnete Geschäftsanteil erreicht ist; tritt ein Genosse

aus der Gesellschaft aus, erhält er sein Geschäftsguthaben ausbezahlt, weshalb die Genos-

senschaft über ein mit der Mitgliederzahl schwankendes Eigenkapital verfügt. Haftung: Jeder

Genosse haftet für die Verluste der Gesellschaft mit seiner Haftsumme, die mindestens sei-

nem Geschäftsanteil entsprechen muß und in den Statuten festgelegt ist; daneben gibt es

aber auch Genossenschaften mit unbeschränkter Haftung: Hier haften die Genossen mit ih-

rem gesamten Privatvermögen. Gewinnverteilung: Der zur Ausschüttung kommende Jahres-

gewinn einer Genossenschaft wird den Geschäftsguthaben entsprechend ihrem jeweiligen

Umfang gutgeschrieben; eine Gewinnentnahme ist den Genossen erst möglich, wenn das

Geschäftsguthaben größer als der Geschäftsanteil ist.

Eine neue interessante Gesellschaftsform ist die


36

3.4.9 Die Partnergesellschaft (PG)

Als Sonderform zur Gesellschaft bürgerlichen Rechts Gründung 1. schriftlicher Gesellschaftsvertrag 2. Eintragung ins Partnerschaftsregister

Firma Sie tritt mit dem ins Partnerschaftsregister eingetragenen Namen auf.

Haftung Die gesamtschuldnerische Haftung der Gesellschafter kann für Fehler

bei der Berufsausführung durch AGB auf den Partner beschränkt werden, der die jeweilige

Leistung erbringt.

Leitung Kein Partner darf von der Leitung ausgeschlossen werden.

Gewinn / Verlust und Entnahme frei gestaltbar

Publizität nein

Nachfolge

Anteile können nur verkauft oder vererbt werden, soweit der

Partnerschaftsvertrag oder die Partner dies erlauben.

Nachfolger müssen einen für diese Partnerschaft geeigneten Beruf haben.

Umwandlung Zur GbR einfach, zur GmbH kompliziert.

Steuern Einkommenssteuer nach EstG; Gewerbesteuer nach GewStG

Aufgabe

Welche Unternehmensform halten Sie die Beste. Berücksichtigen Sie hierbei bitte die Zielstel-

lung des Unternehmen. Begründen Sie Ihre Antwort.


37

4 Kooperation und Konzentration von Unternehmen

4.1 Die Strukturen von Unternehmenszusammenschlüssen

Die Tendenz der Unternehmen, sich zusammenzuschließen, ist scheinbar nicht mehr aufzu-

halten. Eine Ursache hierfür ist sicherlich, daß größere Märkte mit härteren Konkurrenzbedin-

gungen entstanden sind. Unternehmen reagieren auf den verschärften Wettbewerb, indem sie

versuchen, mit Mergers & Acquisitions (M &A) weltweit unter die Spitzenunternehmen zu

kommen oder zumindest auf dem eigenen Kontinent in die "Champions-League" vorzustoßen.

Ein horizontaler Zusammenschluß von Anbietern der gleichen Produktions- oder Handelsstufe

läßt eine kostengünstigere Produktion durch größere Produktionsserien bzw. Spezialisierung

der Teilbetriebe erwarten. Insbesondere bei Dienstleistungsunternehmen (Banken, Versiche-

rungen) stehen hinter dem "Schulterschluß" oft Synergieeffekte im Personalbereich,

z. B. bei der Bereinigung des Filialnetzes; so kostet die Übernahme von Bankers Trust durch

die Deutsche Bank 5500 Arbeitsplätze in London und New York. Wenn das Unternehmen op-

timal "aufgestellt" ist, führt die neue Stärke meist auch zu neuen Arbeitsplätzen. Zudem ver-

meidet ein Zusammenschluß Parallelforschung und verleiht" Nachfragemacht" zur Durchset-

zung günstigerer Rabatte beim Einkauf. Aber auch Unternehmen aufeinanderfolgender Pro-

duktions- und Handelsstufen versuchen durch vertikalen Zusammenschluß, ihre Wettbe-

werbssituation zu verbessern: Die Sicherung der Rohstoff bzw. Zuliefererbasis mindert Kos-

tenrisiko und Lieferabhängigkeit; auf der anderen Seite werden die Absatzwege (und die dorti-

ge Preisgestaltung) kontrollierbar. Selbst konglomerate Zusammenschlüsse nicht verwandter

Produkt-Markt-Bereiche können Ergebnis des Wettbewerbsdrucks sein, denn eine "Diversifi-

kation" über mehrere Produktarten mindert das Existenzrisiko bei technologischen Umbrüchen

oder Änderungen der Kaufgewohnheiten bei den Konsumenten. Allerdings lauern hier auch

besondere Risiken, wenn man sich auf Tätigkeitsbereiche einläßt, die man nicht wirklich be-

herrscht und schließlich den Überblick über den "Tausendfüßier" verliert. Es spricht deshalb

manches dafür, sich auf "Kernarbeitsgebiete" zu konzentrieren, hier jedoch zur (Welt-)Elite zu

gehören. Randaktivitäten werden deshalb veräußert, was oft auch unternehmensinterne

Quersubventionen reduziert. So hat sich die Metro entschlossen-2000 Filialen mit 34 000 Be-

schäftigten und einem Umsatz von 16 Milliarden DM abzugeben, die entweder nicht den er-

warteten Ertrag bringen oder keine Chance haben, in eine führende Position hineinzuwach-

sen; zugleich hat die Metro ihren SB-Warenhausbereich durch Übernahme von Allkauf und

Kriegsbaum maßgeblich verstärkt und ihr Cash-and-Carry Geschäft aufgestockt". Käufer von

Randaktivitäten sind immer häufiger mittelständisch strukturierte Unternehmen, die hier ihr

Kernarbeitsgebiet haben und sich so verstärken, was dann auch zusätzliche Arbeitsplätze

schaffen kann.

Eine weitere Ursache der Unternehmenskonzentration Iiegt im "strukturellen Wettbewerbs-

nachteil" kleiner und mittlerer Unternehmen. Sie haben am Markt als "Einzelkämpfer" häufig

keine Chance gegen die "Großen" der Branche. So sind


38

z. B. Forschung und Entwicklung oftmals so personal- und materialintensiv, daß einzelne mit-

telständische Unternehmen überfordert wären. Der Gesetzgeber ermöglicht ihnen deshalb

gezielt Mittelstandskooperationen, die z. B. auch einen gemeinsamen Einkauf, gemeinsame

Werbung, eine gemeinsame Verkaufsorganisation, eine Güte- und Warenzeichengemein-

schaft zum Gegenstand haben können.

Offenbar sind jedoch nicht nur kleine und mittlere, sondern auch größte Unternehmen zur Ko-

operation gezwungen, denn neuerdings finden sich in strategischen Allianzen weltweit operie-

rende Unternehmen ("Global players") - vorwiegend aus dem Bereich der "Triade" (Europa,

Nordamerika, Japan) - zusammen, um bestimmte Aktivitäten gemeinsam durchzuführen (z. B

Star Alliance": Lufthansa, United Airlines, Thai Airways, SAS, Air Canada, Varig). Generell

sollen strategische Allianzen - auf der Basis von Gleichheit und rechtlicher Selbständigkeit -

die Position der Beteiligten auf dem immer stärker zusammenwachsenden Weltmarkt verbes-

sern.

Weitere Motive für Unternehmenszusammenschlüsse sind z. B.: • die Anlage "freier Mittel" in der Absicht, das erworbene Unternehmen später - ganz oder teil-

weise - mit Gewinn weiterzuverkaufen,

• die Nutzung von technologischen Ergänzungschancen ("externer Know-how-Erwerb"),

• die Umgehung von Marktzutrittsbarrieren auf ausländischen Märkten sowie

• die Ausschöpfung von Steuervorteilen durch Übernahme der Verluste und Verrechnung mit

eigenen Gewinnen.

Allerdings werden Unternehmenszusammenschlüsse auch mit der Absicht betrieben, durch

die Ausschaltung von Konkurrenz Marktmacht zu erringen und "Firmenimperien" zu errichten.

Und selbst wenn dies nicht beabsichtigt war, so birgt doch mancher Konzentrationsvorgang

diese Gefahr in sich. Ein funktionsfähiger Wettbewerb zwischen Unternehmen(sgruppen) ist

aber unverzichtbar, damit der technische Fortschritt gefördert und die Fähigkeit der Unter-

nehmen gestärkt wird, sich neuen Marktentwicklungen flexibel anzupassen.

Eine zentrale Rolle bei der in jüngster Zeit zu beobachtenden globalen Fusionswelle ("Mer-

germania") spielen - amerikanische - Investmentbanks, die die Wirtschaft ständig daraufhin

"durchkämmen", welcher Konzern zu welchem passen könnte. Kritisch wird hiergegen einge-

wendet, daß die "Restrukturierungen" (Partnersuche und Abwicklung) oft ohne langfristige

Perspektive seien und nur die Berater daran verdienten: "Die City hat zuviel Einfluß. Es ist

erschreckend, wie kurzfristig der Zeithorizont oft ist (W. Graf, Commerzbank London). Dabei

achten vor allem die großen Fondsgesellschaften und institutionellen Anleger (z. B. Versiche-

rungen) darauf, daß sich die Zusammenschlüsse auch rechnen: Sie übernehmen Aktien nur

dann in ihren Bestand, wenn die Kapitalrendite "stimmt"; dies wiederum beschert Kurssteige-

rungen und den Unternehmen ein günstiges Klima für Kapitalerhöhungen. Jm Durchschnitt

werden Unternehmen ... mit dem 16- bis 17fachen Jahresgewinn bezahlt. Spitzenunterneh-

men ... sind zum Teil nicht unter dem 30- bis 40fachen Jahresgewinn zu haben".


39

Beispiel:

Verstärkung der Nachfragemacht

"Die Mineralölbranche ist seit Jahren einiges gewöhnt, was überraschende Fusionen und Ko-

operationen betrifft. Aber das sich die beiden größten amerikanischen Ölkonzerne möglicher-

weise zusammentun wollen, hat die Überraschung nochmals um eine Potenz erhöht ... Sparen

durch Größe hieß bisher in der Regel das wesentliche Ziel. Doch bei einer solchen Me-

ga-Fusion kann es um Kostensenkungen kaum noch gehen, wird vermutet. Exxon und Mobil

wollten sich vielmehr den Marktzugang sichern, denn die Stellung der OPEC-Länder werde

früher oder später wieder stärker.

Jetzt liegt der Rohölpreis zwar am Boden, aber der Verbrauch wird wieder steigen, und damit

auch der Preis ... Exxon und Mobil hätten also vor allem langfristig gedacht: Sie formieren sich

zu einer Einkaufsmacht gegenüber den produzierenden Ländern ..."

Beispiel:

Vermeidung von Parallelforschung

...Nicht umsonst sorgte gerade die Pharmabranche in den vergangenen Jahren mit Me-

ga-Deals am laufenden Band für Aufmerksamkeit. Unter anderem übernahm Hoechst vor zwei

Jahren für 10,5 Milliarden Mark den US-Konkurrenten Marion Merrel Dow, im Mai dieses Jah-

res ließ sich der Schweizer Pharmariese Roche die Familienfirma Boehringer Mannheim stol-

ze achtzehn Milliarden Mark kosten. In einer Branche, in der die Entdeckung eines neuen

Wirkstoffs durchschnittlich über eine halbe Milliarde Mark kostet und der Aufwand für For-

schung und Entwicklung fünfzehn Prozent vom Umsatz ausmacht, haben allenfalls noch die

weltweit ,Top 15'eine Chance, langfristig zu den Global Playern zu gehören .. '

Beispiel:

Nutzen von Verlustvorträgen

".. . Steuern sparen durch Verlustvorträge ist bewährte Strategie in der Hochsteuerrepublik

Deutschland. So kann der größte Industriekonzern des Landes, Daimler-Benz, noch auf Jahre

hinaus von früheren Fehlleistungen bei AEG oder Fokker zehren. Mittlerweile stehen in Stutt-

gart Verlustvorträge von 16,5 Milliarden Mark zu Buche, die mit den Gewinnen verrechnet

werden können ...

Im Einzelhandel ist das Verlust-Geschiebe seit Jahren an der Tagesordnung. Die aufgetürm-

ten roten Zahlen der 1988 spektakulär gescheiterten Coop AG irrten anschließend durch die

Bilanzen gleich mehrerer einstiger Konkurrenten ... Heute -nach der Übernahme der Asko -

freut sich Metro-Chef Erwin Conradi über den Nachlaß von rund zwei Milliarden Mark. Auch

Rewe-Chef Hans Reischl sicherte sich für läppische zehn Millionen Mark einen lukrativen

Coop-Rest, die SB Lebensmittelhandel Beteiligungsgesellschaft und deren Bremer Tochter

Kafu-Wasmund - samt 750 Millionen Mark Verlusten ...

Nur wenn die marode Gesellschaft noch aktiv ist, erkennt das Finanzamt den Verlustvortrag


40

beim Erwerber an ..."

Aufgabe

Überlegen Sie sich bitte einmal die durch Medien bekannt gewordenen Unternehmenszu-

sammenschlüsse. Was sind die strategischen Hintergründe?

4.2 Die hauptsächlichen Formen der Kooperation und Konzentration

Die hauptsächlichen Formen der Kooperation und Konzentration von Unternehmen in

Deutschland sind das Kartell, die verbundenen Unternehmen, die Fusion (Trust) und das Kon-

sortium. Sie zeichnen sich durch die im folgenden dargestellten Besonderheiten aus:

4.2.1 Das Kartell

Das Kartell ist eine wettbewerbsbeschränkende Absprache zwischen Unternehmen, die recht-

lich und wirtschaftlich selbständig bleiben.

Die hauptsächlichen Kartellarten

Die Absprachen können inhaltlich sehr verschieden sein. Ihre "Blütezeit hatten sie nach dem

Ersten Weltkrieg, weshalb die im folgenden dargestellten Kartellarten zum Teil in diese Zeit

gehörige "historische Formen" sind, wenngleich nicht ausgeschlossen werden kann, daß hier

und da die "gute alte Zeit“ auch heute noch Vorbild praktischen Handelns ist.

Das Submissionskartell bezweckt, daß die in Frage kommenden Unternehmen bei Aus-

schreibungen der öffentlichen Hand zu überhöhten Preisen reihum den Zuschlag erhalten.

Dies wird dadurch erreicht, daß bei einer bestimmten Ausschreibung alle Kartellmitglieder - bis

auf dasjenige, das zum Zuge kommen soll - im Preis sehr stark überhöhte

("Schutz-")Angebote abgeben. Oft werden auch Ausgleichszahlungen des "Siegers" an die

"Unterlegenen" vereinbart.

Das Konditionenkartell legt für alle beteiligten Unternehmen übereinstimmend ihre Ge-

schäfts-, Lieferungs- und Zahlungsbedingungen einschließlich der Skonti fest; Preise müssen

allerdings "tabu" bleiben.

Das Mindestpreiskartell bestimmt die Preise, die vom Handel nicht unterschritten werden

dürfen.


41

Das Einheitspreiskartell legt den für alle Kartellmitglieder gültigen Preis auf dem Absatz-

markt fest. Ein solches Kartell setzt voraus, daß die Produkte aller angeschlossenen Unter-

nehmen sehr ähnliche Qualitäten haben, da sich sonst die Nachfrage auf das Produkt mit der

besten Qualität konzentrieren würde. Tatsächlich waren in der Vergangenheit die meisten

Einheitspreiskartelle dort anzutreffen, wo die verschiedenen Unternehmen nahezu homogene

Produkte erzeugten (z. B. Kohle, Stahl, Zement). Häufiger Anlaß für die Errichtung eines

Preiskartells war ein Preisverfall, der auf das Bestehen von Überkapazitäten in der Branche

zurückging. Das Preiskartell sollte hier verhindern, daß die Unternehmen durch gegenseitiges

Preisunterbieten die Nachfrage auf sich zu ziehen versuchten. Es kam zudem oft vor, daß das

Einheitspreiskartell durch ein Quotenkartell abgesichert wurde.

Das Quotenkartell teilt jedem Kartellmitglied eine bestimmte Produktionsquote zu, die nicht

überschritten werden darf. Hierdurch soll gewährleistet werden, daß nur so viel produziert

wird, wie die Nachfrage zum überhöhten Einheitspreis abzunehmen bereit ist. Ferner wird

durch das Quotenkartell eine auf alle Unternehmen gleichmäßig verteilte Kapazi-

täts-Minderauslastung bewirkt. Überschreitungen der Produktionsquote werden mit einer in

der Kartellabsprache festgelegten Vertragsstrafe geahndet. Da solche Überschreitungen aber

häufig unbemerkt blieben, mündete ein Quotenkartell meist in ein Syndikat.

Das Syndikat ist die straffste Form eines Kartells. Es besteht aus einem Verkaufskontor, das

alleine befugt ist, die Erzeugnisse der angeschlossenen Unternehmen (zum Einheitspreis) zu

veräußern. Die Kartellmitglieder müssen folglich ihre gesamte Produktion an das Syndikat

liefern, das dadurch die Möglichkeit erhält, die Einhaltung der Produktionsquoten zu kontrollie-

ren: "Schwarzverkäufe" einzelner Mitglieder konnten stets durch Überwachung der Fabriktore

ausgeschlossen werden.

Das Gebietskartell beinhaltet eine Absprache über die räumliche Aufteilung des Absatzmark-

tes zwischen den Anbietern, wodurch der einzelne Verkäufer in seinem Gebiet eine Monopol-

stellung erhält.

Das Exportkartell umfaßt Regelungen, die allein ausländische Märkte betreffen.

Das Importkartell bezeichnet eine Absprache inländischer Importeure, die sich gegen auslän-

dische Anbieter richtet.

Das Rationalisierungskartell soll die Wirtschaftlichkeit in technischer, betriebswirtschaftlicher

oder organisatorischer Beziehung heben.

Das Spezialisierungskartell bezweckt, daß sich jedes Kartellmitglied auf die Produktion be-

stimmter Produkte oder Produkttypen beschränkt. Die Gegenleistung besteht darin, daß nie-


42

mand sonst in diesem Produktbereich tätig wird. Mit anderen Worten: Durch die Trennung der

Produktionssortimente erhält jeder Hersteller in seinem "Fach" eine Monopolstellung.

Das Strukturkrisenkartell ist eine Absprache, die ein "Gesundschrumpfen" der Herstellerka-

pazitäten bei nachhaltigem (nicht konjunkturbedingtem) Absatzrückgang erleichtern soll. Mit-

telstandskooperationen dienen der Sicherung der Wettbewerbschancen kleiner und mittlerer

Unternehmen.


43

5 Strategische Unternehmensziele

Zusammenstellung wichtiger unternehmerischer Ziele

• branchenüblicher Gewinn

• maximaler Gewinn auf kurze oder lange Sicht maximale Rentabilität des Eigenkapitals

• Untemehmenswert (Shareholder value) steigern

• Verbesserung der Liquidität

• Verbesserung der Eigenkapitalquote

• Vergrößerung des Marktanteils

• Kapazitätsauslastung

• Marktmacht, politischer und/oder gesellschaftlicher Einfluß

• Sicherheit des Unternehmens als Vermögensanlage oder Erwerbsquelle

• Sicherheit der Arbeitsplätze und Pensionen

• Wahrung von Unabhängigkeit

• Fortführung einer Tradition

* Versorgung der Bevölkerung zu angemessenen Preisen

5.1 Der Shareholder-value-Ansatz

Das Management eines Unternehmens verfolgt des öfteren eigene Ziele oder macht sich die

Interessen von Mitarbeitern, Gläubigem oder Lieferanten ("Stakeholder") zu eigen. Diese „lnte-

ressenschieflage" greift der Shareholder-value-Ansatz auf und verlangt die alleinige Orientie-

rung an der Steigerung des Aktionärsvermögens: Aufgabe des Managements sei es, Wert zu

schaffen, also z. B. für Kursgewinne an der Börse und reichliche Dividendenzahlungen zu

sorgen; alte Maßnahmen müßten sich hieran messen lassen, der Kapitalmarkt sei die eigentli-

che Kontrollinstanz für die Unternehmensleitung. Damit rücken aber auch die mit den Ent-

scheidungen des Managements verbundenen zukünftig zu erwartenden Einzahlungsüber-

schüsse - oder besser: deren Barwert - in den Mittelpunkt des Interesses. Nach dem Share-

holder-value-Konzept ist also eine Investition in das Unternehmen bzw. bestimmte Geschäfts-

bereiche nur so lange von Vorteil, wie es der Unternehmensleitung gelingt, eine Verzinsung

der Anteile zu gewährleisten, die über der erwarteten Mindestrendite der Aktionäre für ihr Ei-

genkapital liegt.

In den Unternehmen werden deshalb die Quersubventionen zwischen Geschäftsfeldern been-

det und unrentable Bereiche verkauft. Die freiwerdenden Finanzmittel sollen die Kernfelder

des Unternehmens stärken, z. B. durch den Zukauf gleichartiger Produktionen und Nutzung

von Synergieeffekten. Dies verbessert die Position im Globalisierungswettbewerb sowie auf

den Kapitalmärkten, wo Versicherungen, Banken oder deren Fondsgesellschaften für ihre

Kunden gute Anlagemöglichkeiten suchen. Letztlich sichert dies dann auch die Interessen der

Stakeholder.


44

Häufig stellen Unternehmen Ziele heraus, die lediglich Unter- oder Zwischenziele auf dem

Weg zum eigentlichen Unternehmensziel sind.

So kann es das Unterziel eines Unternehmens sein, gute Produktqualitäten Ziele sind zu er-

zeugen, um das Zwischenziel eines großen Marktanteils zu erreichen. Dieser wiederum steht

dann im Dienste des Oberziels "Gewinnmaximierung". Das Unterziel ist also im Hinblick auf

das Zwischenziel und dieses in bezug auf das Oberziel "Mittel zum Zweck“.

5.2 Unternehmenskultur

In Rahmen der Corporate Identity gibt es die sogenannte Corporate Culture.

Mehr dazu im einzelnen im Kapitel Marketing. Hier ein Beispiel zur Unternehmenskultur.

In jedem Unternehmen - wie in jeder Gesellschaft - entwickeln sich Wertvorstellungen, Denk-

weisen, Normen und Strukturen, die unter dem Begriff Kultur zusammengefaßt werden. "Star-

ke" Unternehmenskulturen sind in der Lage, die Mitarbeiter zu motivieren, weshalb insoweit

auf eine "straffe" Führung verzichtet werden kann. Mitarbeiter, die aus einer gemeinsamen

Geisteshaltung und damit Grundorientierung heraus eigenverantwortlich handeln, sind aktiver

und zufriedener, sie tragen zum innerbetrieblichen Konsens bei und schaffen in der Öffentlich-

keit ein positives Unternehmensbild.

Allerdings können sich auf globalisierten Märkten die lange gewachsenen Unternehmenskultu-

ren auch als hinderlich erweisen: -.. Siemens hat ein Kulturproblem. Der vielleicht deutscheste

aller heimischen Industriekonzerne lebt mit seiner 150jährigen Geschichte. Die wurde von

Technikern bestimmt, die ihre Aufgabe darin sahen, Qualität zu tiefem. Der Preis der Produkte

war nicht so wichtig, Marketing lange Zeit unbekannt. Machte eine Sparte Verluste, sorgten

die Gewinne der anderen Bereiche für Ausgleich. Der Konzern wurde so konservativ geführt,

daß die Gewinne praktisch im Unternehmen blieben. Die Aktionäre ließen sich mit mageren

Dividenden abspeisen. Auch Belegschaft und Gewerkschaften waren zufrieden. Wer eine

Stellung bei Siemens hatte, war praktisch Beamter Der Konzern verkörperte eine Art Familie.

Zum Chef konnte bisher nur aufsteigen, wer seine gesamte Karriere im Hause verbrachte.

Zudem führen transnationale Unternehmenszusammenschlüsse dazu, daß unterschiedliche

Unternehmenskulturen aufeinander prallen, was zu erheblichen Reibungsverlusten - und da-

mit Gewinneinbußen - führen kann. - » . das fast militärische Befehlssystem, in dem Detroit

den Ton bestimmt. Ein Zentralkomitee ist nichts gegen General Motors, sagte Thomas Klebe,

ein IG Metall Vertreter im Aufsichtsrat nach seiner Berufung erschüttert. Die können nicht

mehr atmen', sagt ein Mitglied des Aufsichtsrates. Von Bunker- und Schützengrabenmentalität

ist die Rede.

Andererseits wird dieser Tage schon vernehmliches Murren der Bankers-Trust-Leute über den

bürokratischen, unbeweglichen Führungsstil der Deutschen Bank gemeldet".


45

"Wenn man versucht, Unternehmen aus zwei völlig verschiedenen Kulturen zu verschmelzen,

sind Konflikte programmiert" (Audi-Chef F-J. Paefgen über die DaimerChrysler-Fusion).

Viele Unternehmen versuchen, ihre Ziele nach innen hin - also den Mitarbeitern gegenüber -

durch die Formulierung von Unternehmens (oder Führungs-)Grundsätzen zu verdeutlichen. In

derartigen Leitsätzen werden folglich Unternehmensziele zu praktischen Handlungsrichtlinien

konkretisiert. Mit diesem "Wertesystem" sollen sich alle Beteiligten so identifizieren, daß sie es

zur Richtschnur ihres täglichen Handelns machen. Es soll ein homogenes Erscheinungsbild

des Unternehmens nach außen und ein "Wir-Gefühl" der Mitarbeiter nach innen geschaffen

werden: Je vorbehaltsloser sich alle hinter ihr Unternehmen stellen, desto größer ist seine

Erfolgschance im Wettbewerb. Voraussetzung für die Erfüllung dieser Erwartungen ist jedoch,

daß die Unternehmensgrundsätze nicht an den Mitarbeitern vorbei aufgestellt und von der

Unternehmensleitung auch beherzigt ("vorgelebt") werden. Ferner ist immer wieder zu prüfen,

ob die Grundsätze noch zeitgemäß sind oder neuen Entwicklungen in der Umwelt oder den

angestrebten Zielen angepaßt werden müssen; andernfalls werden sie zum Hemmschuh.

Beispiel:

Unternehmensgrundsätze (Jagenberg AG)

- In unseren Geschäftsfeldern Papier-, Folien-, Verpackungs- und Fertigungstechnik sind wir

engagierter Partner unserer Kunden.

- Kontinuität und Innovation prägen unser Handeln.

- Wir entwickeln leistungsfähige Produkte mit unseren Kunden und Lieferanten.

- Wir verpflichten uns zu Qualität und Zuverlässigkeit.

- Der Kundennutzen ist die Grundlage für unseren Erfolg.

- Nachhaltige Erträge sichern unsere Arbeitsplätze und die Zukunft unseres Unternehmens.

- Wir sind bereit, zu lernen und zu verändern.

- Wir nutzen Kompetenzen und Freiräume verantwortungsvoll.

- Wir halten Zielvereinbarungen ein.

- Wir motivieren durch Vertrauen und Information.

- Wir.. lösen Konflikte fair.


46

Aufgabe Kennen Sie weitere Unternehmenskulturen? Wenn ja, welche?

5.3 Der Entscheidungsprozeß

Als Entscheidungsprozeß bezeichnet man das, was sich zwischen dem Entstehen der Ent-

scheidungssituation und dem Fällen der Entscheidung selbst vollzieht. In ihm wirken Ent-

scheidungsalternativen, Entscheidungsparameter und Zielvorstellungen zusammen.

5.4 Strategische Planung

Wegen ihrer langfristigen und für das Unternehmen "richtungweisenden" Bedeutung nimmt die

strategische Planung eine herausragende Stellung ein,

was auch daran erkennbar ist, daß sie in den Bereich originärer Führungsentscheidungen

durch das Spitzen-Management fällt, während die operative Planung wesentlich auf derivati-

ven Führungsentscheidungen auch im mittleren Management beruht.

Ausgangspunkt strategischer Überlegungen ist eine

Bestandsaufnahme der IST-Situation, also vor allem

- der Konkurrenzstruktur,

- der Struktur der Absatzmärkte (Bedarf, Zielgruppen)

- der technischen und/oder modischen Trends,

- der Struktur der Beschaffungsmärkte,

- der rechtlichen, sozialen, wirtschaftlichen und politischen Umwelt

sowie

- der eigenen Stärken und Schwächen.

Hierauf aufbauend ist zu prüfen, weiche Ziel-(SOLL)-Positionen

langfristig durch das eigene Unternehmen angestrebt und welche Ressourcen

Hierfür zur Verfügung gestellt werden sollen. Bei der Ermittlung

strategischer Optionen" kann man sich verschiedener Instrumente bedienen.

Instrumente der strategischen Planung sind Gap-Analysen, Schwächen-Stärken/Chancen-

Risiken-Analysen, die Portfolio-Analyse, Checklisten- und Produktbewertungsverfahren sowie

das Produktlebenszyklus-Konzept.

Die Gap-Analyse wird im Kapitel Marketing nochmals dargestellt.


47

Ferner könnte man die Stärken und Schwächen des Unternehmens im Vergleich zur Konkur-

renz den Chancen und Risiken des Marktes gegenüberstellen. Besonders günstig wäre es,

wenn das Unternehmen dort eine starke Position hat, wo der Markt attraktiv ist; im übrigen

sollte man schwache (starke) Positionen in chancen-(risiko-)reichen Märkten auf- (ab-)bauen.

Portfolio-Matrix der Boston Consulting Group

Vom Prinzip her ähnlich angelegt ist die Portfolio-Analyse. Allerdings wird hier keine strategi-

sche Planung für das Gesamtunternehmen, sondern für seine strategischen Geschäftseinhei-

ten vorgenommen; zu einer solchen Einheit gehören alle "Produkt-Markt-Kombinationen", die

● verwandt, d. h. auf ein bestimmtes durch Kunden und Konkurrenten

● gen, extern geprägtes Marktsegment ausgerichtet sind,

● unabhängig von anderen Geschäftseinheiten agieren können und

● insgesamt über ein genügend großes Marktpotential verfügen, damit

● sich die Erarbeitung einer spezifischen Strategie auch lohnt.

Das Denken in strategischen Geschäftseinheiten resultiert aus der

Einsicht, daß ein Unternehmen für die Vielzahl seiner Aktivitäten am Markt

keine einheitliche Strategie festlegen, sondern das Geschehen differenziert betrachten sollte.

Die Geschäftseinheiten werden - je nach Einschätzung - in ein Ist-Portfolio eingetragen, wobei

die jeweilige Kreisfläche den Umsatzanteil einer Geschäftseinheit im Unternehmen angibt.

Die Positionen in den einzelnen Feldern werden unterschiedlich beurteilt:


48

● - Feld I Geschäftsbereiche: Stars

● Hierbei handelt es sich um besonders erfolgreiche Produkte, die jedoch die erzielten Ü-

berschüsse und mehr zur Finanzierung des eigenen Wachstums benötigen.

● Feld II Geschäftsbereiche: Cash Cows ("Milchkühe")

● Auch diese Produkte sind erfolgreich, jedoch auf reifen und damit stagnierenden Märkten

(alternde Stars), weshalb sie mehr verdienen als sie brauchen.

● Feld III Geschäftsbereiche: Question Marks ("Fragezeichen")

● Bei diesen Produkten ist noch unklar, was aus ihnen wird: Die Märkte bieten zwar günstige

Entwicklungsmöglichkeiten, sie müssen sich dort aber noch durchsetzen, wozu sie eine

starke finanzielle Unterstützung benötigen.

● Feld IV Geschäftsbereiche: Dogs ("arme Hunde")

Diese Produkte haben ihre besten Zeiten hinter sich und verdienen gerade noch genug, um

sich selbst "am Leben" zu erhalten.

In die Portfolio-Matrix werden ferner die strategischen Zielentscheidungen über die verschie-

denen Geschäftsbereiche eingetragen (Soll Portfolio). Für die tatsächlich besetzten Positionen

müssen dann Strategien geplant werden, die zu den Zielpositionen führen. Mögliche

(Norm-)Strategien sind:

Build ("Aufbauen")

Unter Inkaufnahme vorläufiger Verluste sollen Fragezeichen zu Stars gemacht werden.

Hold ("Halten")

Milchkühe sollen ihren Marktanteil halten und Überschüsse erzielen, vor allem zur Unterstüt-

zung der Stars und Fragezeichen. Oft werden aber nur schönere "Kuhställe" angeschafft.

Harvest ("Ernten")

Ohne Rücksicht auf längerfristige Konsequenzen wird kurzfristig abgesahnt. Hierfür kommen

schwache Milchkühe, arme Hunde und Fragezeichen in Betracht.

Divest ("Liquidieren")

Produkte (insbesondere Hunde und Fragezeichen) werden aus dem Markt genommen, weil

sie nichts bringen und auch keine Überschüsse erwarten lassen.

Bei der Festlegung von Zielen und Strategien dorthin bedürfen die strategischen Geschäfts-

einheiten einer gegenseitigen Koordinierung, ohne daß jedoch ihre Eigenständigkeit zu sehr

eingeschränkt wird ("kontrollierte dezentrale Führung"). Dies ist Aufgabe der Unternehmenslei-

tung: Sie soll die Einheiten auf attraktive Märkte ausrichten, Synergieeffekte zwischen ihnen

erschließen und die (z. B. finanziellen) Ressourcen "optimal" aufteilen: So müßte sie z. B.


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darauf hinwirken, daß - im Interesse der langfristigen Sicherung des Gesamtunternehmens -

die Milchkühe Überschüsse an die Stars abtreten.

Im Portfolio-Modell sind die Dimensionen "Marktwachstum" und "Marktanteil" gegenüberge-

stellt. Ein hohes (niedriges) Wachstum steht dabei für ein frühes (spätes) Stadium im Produkt-

lebenszyklus, während ein hoher (niedriger) Marktantell eine hohe (niedrige) Verdienstspanne

signalisiert: So kann z. B. bei einem hohen Marktanteil von schwachen Wettbewerbern ausge-

gangen werden; außerdem dürfte der Marktführer - wegen seiner umfangreicheren Produkti-

onstätigkeit einen Kostenvorsprung haben ("Erfahrungskurveneffekt"). Eine andere - ebenfalls

gebräuchliche -Variante der Dimensionierung von Portfolio Modellen ist die in "Wettbewerbs-

vorteil" (statt Marktanteil) und "Marktattraktivität" (statt Wachstum); dabei umfaßt die Marktatt-

raktivität einer Geschäftseinheit Aspekte wie Kundenpotential, Kaufkraft und Markteintrittsbar-

rieren, während der Wettbewerbsvorteil im Vergleich zum größten Konkurrenten gemessen

wird und sich z. B. auf Kosten-, Image- und Know-how-Vorteile bezieht (McKinsey).

Auch das Checklisten- und Punktbewertungsverfahren kann als Instrument der strategischen

Planung eingesetzt werden.

Beim - relativ einfachen - Checklisten- (Prüflisten-)Verfahren werden alternative Zukunftsent-

würfe hinsichtlich bestimmter Erfolgsfaktoren "abgeklopft": Für die Bewertung eines Zukunfts-

entwurfs (z. B. einer Produkt-Markt-Strategie) anhand seiner "Erfüllungsgrade" bei den ver-

schiedenen Erfolgsfaktoren bieten sich die Stufen "hoch" (bzw. "gut"), "mittel" und "niedrig"

(bzw. "schlecht") an; weiterhin wäre es möglich, die Faktoren -je nach Bedeutung – in "Muß-"

",Soll-" und "Wunschfaktoren" zu unterteilen. Eine Entscheidungsregel könnte dann lauten:


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"Treibe die Planung für die Produkt-Markt-Strategien voran, die alle Mußfaktoren und mindes-

tens zwei Sollfaktoren gut' erfüllen'

Im Zusammenhang mit der strategischen Planung - insbesondere des "Marketing-Mix" - hat

sich schließlich auch das Produktlebenszyklus-Konzept bewährt; hierauf wird jedoch an ande-

rer Stelle eingegangen.


51

6 Die Organisationsentscheidungen

Die Organisationsentscheidungen befassen sich mit der Durchsetzung der Planungsentschei-

dungen im Unternehmen.

Diese Aufgabe hat zwei Aspekte: Einmal ist zu entscheiden, wie das Unternehmen organisato-

risch aufgebaut werden muß,damit alle Planungsentscheidungen auch an die zuständigen

Stellen gelangen (Aufbau-Organisationsentscheidungen). Zum anderen ist zu klären, wie der

Betriebsablauf selbst plangemäß zu organisieren ist (Ablauf-Organisationsentscheidungen).

6.1 Das Leitungsgefüge

Das Leitungsgefüge hat die Aufgabe, die einzelnen organisatorischen Einheiten des Unter-

nehmens unter dem Aspekt der Weisungsbefugnis bzw. Weisungsgebundenheit miteinander

zu verknüpfen.

Zur Ausformung dieser rangmäßigen Beziehungen stehen folgende Systeme zur Verfügung:

Im Einliniensystem, das auch als "Prinzip der Einheit der Auftragserteilung" bezeichnet wird,

hat jede Organisationseinheit nur eine einzige unmittelbar vorgesetzte Organisationseinheit.


52

Der Vorteil dieses Systems besteht in der Einfachheit und Übersichtlichkeit der Beziehungs-

strukturen. Sein Nachteil liegt in dem unter Umständen langen Dienstweg (z. B. zwischen den

Stellen 5 und 8) und der durch den Dienstweg bedingten starken Belastung der oberen Stel-

len. So

können Konflikte nicht" quer", sondern häufig nur autoritär gelöst werden, es sei denn, es gibt

Fayol-Brücken. Insgesamt erweisen sich Hierarchien eher als hinderlich, wenn schnell etwas

Neues geschehen soll (z. B. Umsetzung von Neuproduktideen).

Das Mehrliniensystem - auch als "Prinzip des kürzesten Weges" bezeichnet - fordert demge-

genüber, daß eine Organisationseinheit mindestens zwei übergeordneten Einheiten zu un-

terstellen ist. Vorteile dieses Systems liegen in den direkten Weisungswegen, der Betonung

der Fachautorität übergeordneter Stellen und der Spezialisierung durch Funktionsteilung.

Probleme bereiten insbesondere die mangelnde Abgrenzung von Zuständigkeiten, Weisungen

und Verantwortlichkeiten für gute oder schlechte Leistungen.

Das Stabliniensystem unterscheidet sich vom Ein- und Mehrliniensystem lediglich dadurch,


53

daß einzelnen Stellen der "Linie" (1 und 3) Stabsstellen (A und B) zugeordnet werden. Aufga-

be einer Stabsstelle ist es die jeweilige weisungsberechtigte Linienstelle durch Entschei-

dungsvorbereitung zu unterstützen; die Stabsstelle selbst hat keine Anordnungs-, sondern nur

Beratungsbefugnis.

Allerdings treffen Stabsstellen "indirekt" Entscheidungen, da sie das Material vorsortieren, das

zur Entscheidung verwendet wird; ihre faktische Macht besteht deshalb im Spezialwissen und

der Möglichkeit zur Informationsmanipulation.

Der Vorteil von Stabsstellen liegt in der Entlastung der jeweiligen Linienstellen; ein Nachteil

kann sein, daß die Vorbereitung und das verantwortliche - Treffen der Entscheidungen, also

Sach- und Führungskompetenz, personell getrennt werden. Im übrigen scheinen immer mehr

Unternehmen dazu überzugehen, Stabsstellen aufzulösen und deren Dienstleistungen von

externen Service-Unternehmen zu beziehen ("Outsourcing").

6.1.1 Mögliche Organisationsformen

Für die konkrete Umsetzung der Organisationsstruktur im Unternehmen werden verschiedene

Varianten angeboten:

Die funktionale Organisation ist auf der zweiten Hierarchieebene - direkt unterhalb der Unter-

nehmensleitung - nach gleichartigen Funktionen wie Beschaffung, Produktion, Absatz, For-

schung & Entwicklung für alle Produkte zentralisiert. Geleitet wird nach dem Einliniensystem;

Stabstellen sind möglich und üblich.

Diese Organisationsform eignet sich insbesondere für Unternehmen mit relativ homogenem

Leistungsprogramm und stabilen Absatzmärkten. Die Trennung der Funktionen erlaubt die

Realisierung von Spezialisierungsvorteilen; andererseits drohen aber Reibungsverluste aus

Ressortegoismen. Die Funktionsbereiche sind lediglich ,Cost-centers".


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Die Sparten-(Geschäftsbereichs-)Organisation zentralisiert auf der zweiten Hierarchieebene

Produkte, Kunden oder Regionen. Geleitet wird nach dem Einliniensystem; Stabstellen sind

möglich und üblich. Die Entscheidungsverantwortung für das operative Geschäft liegt bei den

Spartenleitern; die Sparten handeln somit relativ selbständig, weshalb sie auch als "Unter-

nehmen im Unternehmen" bezeichnet werden. Die Unternehmensleitung ist mit strategischen

Entscheidungen und der Koordination der Sparten befaßt; sie wird unterstützt von Zentralbe-

reichen, die fachkompetent, aber nicht entscheidungsbefugt sind.

Vorteilhaft an der Spartenorganisation ist, daß mit ihrer Hilfe schlecht überschaubare und da-


55

mit schwer zu leitende Großbetriebe in übersichtliche und leicht zu steuernde Teilbetriebe

aufgelöst werden können, die dann auch eine bessere Anpassungsfähigkeit an wechselnde

Umweltbedingungen aufweisen. Ferner kann man den Spartenleitern durch weitreichende

Entscheidungsvollmachten die "Gewinnverantwortung" für ihre Sparten übertragen; man be-

zeichnet dann die Sparten auch als Profit-Center.

Hierin liegt jedoch insofern ein Problem, als die dem Gesamtunternehmen zur

Verfügung stehenden (z. B. Investitions-) Mittel begrenzt sind: Jeder Spartenleiter wird versu-

chen, einen möglichst großen Teil davon zu erlangen, weshalb die Gesamtleitung stets die

Förderungswürdigkeit der einzelnen Produkte bzw. Projekte gegeneinander abwägen muß,

um dann die Mittel so zu verteilen, daß das Optimum des Gesamtunternehmens erreicht wird.

Hierbei ist auch zu prüfen, ob verschiedene Sparten auf dem Absatzmarkt miteinander ver-

knüpft sind, so daß Gewinne der einen Sparte zu Gewinnen (bei komplementären Gütern)

oder Verlusten (bei substitutiven Gütern) einer anderen Sparte führen.

Zur Nutzung von Synergiepotentialen werden die Sparten nicht völlig überschneidungsfrei

konzipiert, weshalb es Lieferbeziehungen zwischen ihnen gibt, die über Verrechnungspreise

abgewickelt werden. Diese können sich an den Kosten, aber auch an Marktpreisen orientie-

ren. Marktpreise empfehlen sich vor allem dann, wenn man Angebote externer Lieferanten

einholen und gegebenenfalls darauf zurückgreifen kann. Möchte jedoch die Unternehmenslei-

tung die Leistungsbeziehungen - z. B. zur Sicherung von Arbeitsplätzen oder des technologi-

schen Know-how - im Unternehmen halten oder würden bei Fremdbezug hohe Stillegungskos-

ten entstehen, sind (interne) kostenorientierte Verrechnungspreise üblich (eventuell mit einem

Zuschlag, weil die liefernde Sparte auch Gewinn machen möchte).

Bei der Matrixorganisation sind die Sparten nur noch für die Projektkonzeption zuständig; die

Projektabwicklung wird von -selbständigen - Funktionsbereichen durchgeführt. Hierdurch wird

vermieden, daß jede Sparte über einen eigenen "Satz" Funktionsbereiche verfügt, die dort

möglicherweise weniger leistungsfähig oder nicht ausgelastet sind. Aufgabe eines Spartenlei-

ters ist es, seine Projekte möglichst zügig durch die für alte Sparten zuständigen Funktionsbe-

reiche zu schleusen. Dabei ist er jedoch in der Regel den Stellen der Funktionsbereiche ge-

genüber nicht weisungsberechtigt. Um dennoch die Fülle der Einzelaktivitäten auf "seine" Pro-

jekte auszurichten, muß er ein hohes Maß an Koordinationsfähigkeit besitzen. Aufgabe der

Leiter der Funktionsbereiche ist es demgegenüber, dafür zu sorgen, dass alle Projekte mög-

lichst effizient abgewickelt werden.

Die große Anpassungsfähigkeit dieser Organisationsform an neue, komplexe Projekte wird

freilich erkauft durch ein beträchtliches Konfliktpotential in den Schnittstellen zwischen Sparten

und Funktionen. Dieses Mehrliniensystem beeinträchtigt das „Erfolgspotential“ dieser Organi-

sationsform stark.


56

Aufgabe

Finden Sie zu den Organisationsformen entsprechende Beispiele aus der Praxis.


57

7 Formelle und informelle Beziehungen im Betrieb

Eine Gruppe ist die kleinste Personeneinheit in der Organisation ("Arbeitsgruppe"). Die Bezie-

hungen zwischen den Gruppenmitgliedern sowie zwischen den Mitgliedern verschiedener

Gruppen sind zunächst einmal formeller Natur: Durch das Stellen- und Leitungsgefüge sind

ihnen bestimmte Beziehungen vorgegeben, die von autorisierten Personen getragen werden.

Diese stützen sich auf ihre Positionsmacht in der Hierarchie und meist auch auf ihre Sankti-

onsmacht (Belohnungs- und Bestrafungsmöglichkeiten).

Neben den formellen Beziehungen existieren aber noch zahlreiche informelle Beziehungen,

die durch persönliche Bindungen, Wünsche, Erwartungen und Sympathien entstehen. Derarti-

ge soziale Beziehungen haben bei der Willensbildung in der Gruppe eine große Bedeutung

und führen auch zu "gruppenübergreifender" informeller Kommunikation. Die informelle Füh-

rung kann auf ausgeprägtem Fachwissen (Expertenmacht) oder besonderer Akzeptanz (Refe-

renzmacht) beruhen; ihre Ziele müssen keineswegs mit denen der formellen Führung überein-

stimmen. Es ist auch nicht ausgeschlossen, daß formelle und informelle Führung zusammen-

fallen.

Ausgangspunkt für die Untersuchung informeller Gruppenbeziehungen war eine Arbeiterbe-

fragung durch Mayo und andere in den Hawthorne Werken/Chicago, die 1927 zur Hu-

man-Relations-Bewegung führte. Es hatte sich dort gezeigt, daß Verbesserungen wie Arbeits-

pausen, Arbeitszeitverkürzung, bessere Beleuchtung am Arbeitsplatz usw. praktisch ohne

Einfluß auf die Arbeitsproduktivität blieben, diese vielmehr über die informellen Gruppennor-

men von den Arbeitern selbst festgelegt war. Durch die Auswertung eines Fragebogens, der

Fragen enthielt wie "Was tun Sie in der Pause?", "Wer spielt mit wem Karten?", "Wer streitet

mit wem über das Fensteröffnen?", fand man dann die maßgeblichen Cliquen heraus, die mit

der formellen Organisation nicht übereinstimmten. Auf der Basis derartiger Untersuchungen

wurde später das Verfahren der Soziometrie entwickelt, das informelle Gruppen mit Hilfe ma-

thematischer Methoden aus Befragungsergebnissen herausfiltert.

Die informellen Beziehungen spielen vor allem in solchen Gruppen eine wichtige Rolle, die

vorwiegend mit objektbezogenen (ausführenden) Tätigkeiten befaßt sind, weil dort formelle

Verhaltensnormen meist nicht existieren: Alle Gruppenmitglieder sind gleichberechtigt. In em-

pirischen Untersuchungen zeigten sich u.a. folgende charakteristischen Merkmale informellen

Verhaltens:

Die gegenseitige Kontrolle der Mitglieder führt zur sozialen Nivellierung. Es bildet sich eine

gemeinsame Gruppenmeinung heraus, der sich jeder unterwerfen muß. Obwohl sie nirgendwo

(z. B. schriftlich) fixiert ist, regelt und kontrolliert sie das Verhalten der Mitarbeiter. Sie ermög-

licht eine reibungslose Zusammenarbeit und verleiht der Gruppe eine gewisse soziale Stabili-

tät.


58

● Die Gruppenmeinung bestimmt Arbeitsablauf und Arbeitsleistung stärker als formelle An-

weisung (Befehl) und Lohn (Anreiz): Einem Gruppenmitglied ist es wichtiger, von seinen

Kollegen für einen guten Mitarbeiter gehalten zu werden als von seinem Vorgesetzten-

Strebertum" ist deshalb verpönt.

● Orientierungsmaßstab für die Gruppe ist der Durchschnittsarbeiter: Der beste wie der

schlechteste Arbeiter ist sozialer Außenseiter. Hieraus folgt, daß den Gruppenmitgliedern

oftmals Mindestanforderungen nicht vorgegeben zu werden brauchen: Die Gruppe selbst

erzwingt sie viel wirksamer.

● In der Gruppe leisten nicht alle Mitglieder gleichermaßen. Das Leistungsniveau des ein-

zelnen leitet sich aus seiner sozialen Gruppenstellung ab: Je höher der Status, um so ge-

ringer ist die von ihm erwartete Leistung. Alle zusammen erbringen jedoch die Durch-

schnittsleistung.

● Dient die informelle Gruppe "nach innen" der Verhaltensnormierung, so hat sie "nach au-

ßen" die Funktion, ihre Mitglieder vor Einwirkungen zu schützen, was sich besonders am

Widerstand der Gruppen gegen Veränderungen zeigt.

Da aus dem Auseinanderklaffen von formellen und informellen Rollenerwartungen Konflikte

resultieren können, sollte die Unternehmensführung die informellen Gruppen beachten und

dulden: Wird ihnen ein vertretbarer Spielraum gelassen und nach außen verteidigt, kann in

den Gruppen ein positives Arbeitsklima gesichert werden. Problematisch sind informelle

Gruppen für die Unternehmensführung insofern, als ihr die sich dort vollziehenden Prozesse

weitgehend verborgen bleiben und einer Steuerung entziehen.

Charakteristisch für eine informelle Gruppe ist unter anderem, dass sich ihre Mitglieder ge-

genseitig kontrollieren, eine verbindliche Gruppenmeinung existiert, extreme Leistungen nivel-

liert werden, jedem Mitglied eine soziale Gruppenstellung zukommt und die Mitglieder nach

außen geschützt sind.

7.1 Motivationstheoretische Grundlagen der Führung

Die Einsicht, daß die formellen Beziehungen durch informelle überlagert sind, führte zu einer

Abkehr vom "Scientific Management" des Frederic Winslow Taylor (1856-1915). Er hatte in

den Mitarbeitern lediglich Produktionsfaktoren gesehen, deren Effizienz - auf der Basis von

Arbeitsbewertung und leistungsgerechter Entlohnung - zu steigern war (Taylorismus). Die mo-

derne - von der Human-Relations-Bewegung beeinflußte - Betrachtungsweise erkennt dem-

gegenüber an, daß hinter den "Arbeitsleistungen" Menschen mit Vorstellungen, Wünschen

und sozialen Rollen stehen, deren Arbeitsmotivation von zahlreichen Einflußgrößen abhängig

ist. Die Motivationstheorien versuchen, die Frage zu beantworten, warum der Mitarbeiter zur

Erbringung von Arbeitsleistungen im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung bereit ist


59

(Inhaltstheorien) bzw. wie er dazu veranlaßt werden kann (Prozeßtheorien). Erstere knüpfen

an den menschlichen Bedürfnissen an, letztere wollen den Ablauf der Arbeitsmotivation er-

gründen.

Zentrale Erkenntnis ist, daß nicht nur - wie im Taylorismus angenommen - extrinsische Motiva-

tionen (z. B. Belohnung) existieren, sondern auch intrinsische (z. B. interessante Tätigkeit).

Sollen unnötige Konflikte vermieden werden, müssen derartige Aspekte bei der Mitarbeiterfüh-

rung unbedingt berücksichtigt werden.

7.1.1 Die Anreiz-Beitrags-Theorie von Simon

Jedes Individuum verfügt über eine Vielzahl von Bedürfnissen, die es befriedigen möchte.

Angesichts beschränkter Mittel muß es jedoch einen mehr oder weniger großen Teil davon als

nicht zu befriedigen aussondern. Allerdings motiviert diese "Verzichtsperspektive" dazu, einen

„Umweg" einzuschlagen: Das Individuum beteiligt sich an der Tätigkeit eines Unternehmens

(oder allgemeiner: einer Organisation).

Von dieser empfängt es Anreize (Lohn, Sicherheit, Prestige), die es positiv bewertet; anderer-

seits muß es Beiträge leisten (Arbeitseinsatz), die es negativ bewertet (Freizeitverzicht). Den-

noch sind viele Individuen bereit, angesichts steigender Anreize ihre Beiträge zu erhöhen, um

so die verfügbaren Mittel und damit die Bedürfnisbefriedigungsmöglichkeiten zu erweitern. In

dem Maße, wie die Anreize höher eingeschätzt werden als die Beiträge, fühlt sich das Indivi-

duum zufrieden.

Durch Gewöhnung an ein bestimmtes Zufriedenheitsniveau stellt sich ein individuelles An-

reiz-Beitrags-Gleichgewicht ein, was zur Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses führt. Wird es

durch Verschlechterung der Anreize gestört, versucht das Individuum, es wiederherzustellen;

hierbei sind zwei grundsätzliche Anpassungsstrategien zu unterscheiden:

Die Störung wird als unveränderlich angesehen. Man paßt sich daran an, entweder indem

man durch "innere Kündigung" seinen Beitrag vermindert bzw. aus der Organisation aus-

scheidet oder indem man sein Anspruchsniveau senkt, um so zu einergeänderten Einschät-

zung von Anreizen und Beiträgen und damit zu einem neuen Gleichgewicht zu kommen.

Das Individuum versucht, seine Umwelt - z. B. durch Verhandlungen zu beeinflussen, um so

die Ursachen der Störung des Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts zu beseitigen und den alten

Zustand wiederherzustellen. Inwieweit ihm diese Manipulation gelingt, hängt von seiner Macht

in der Organisation ab.

7.1.2 Die Maslowsche Bedürfnispyramide

Die Bedürfnisse des Menschen stehen in einer hierarchischen Rangfolge: Eine Befriedigung"

niedrigerer" Bedürfnisse bildet jeweils die Voraussetzung für die Befriedigung "höherer" Be-

dürfnisse. Die Vorstellung vom hierarchischen Aufbau der Bedürfnispyramide bedeutet jedoch

nicht, daß die Bedürfnisse einer Stufe völlig befriedigt sein müssen, bevor man sich denjeni-


60

gen der nächsten Stufe zuwendet; es genügt vielmehr das Bewußtsein, daß die regelmäßige

Befriedigung der "niedrigeren" Bedürfnisse gesichert ist.

Entsprechend der Bedürfnispyramide ist immer dasjenige Bedürfnis am stärksten spürbar, das

unmittelbar auf das zuletzt als "befriedigungssicher" angesehene folgt. Dieses Bedürfnis stellt

das dominante Handlungs- bzw. Arbeitsmotiv dar, wobei angenommen wird, daß das Selbst-

verwirklichungsbedürfnis - im Gegensatz zu den anderen - seine Motivationskraft nicht verliert.

Die Bedürfnispyramide von Maslow hat folgenden Aufbau (von unten nach oben):

Kritisch wird gegen die Bedürfnispyramide eingewandt, dass die Abgrenzung zwischen den

einzelnen "Schubladen" nicht eindeutig sei (z. B. "Gemeinschaftsgefühl" [5] und "Abneigung

gegen Einsamkeit" [3]), bestimmte Bedürfnisse auch auf den unteren Ebenen nicht in den

Zustand der "Befriedigungssicherheit" gelangen, sondern mit der Befriedigung wachsen (so

könnte das Bedürfnis nach Sicherheit mit zunehmend erreichter Sicherheit zunehmen), die

Bedürfnispyramide nicht verallgemeinerungsfähig sei, da der Stellenwert einzelner Bedürfnis-

kategorien von Individuum zu Individuum verschieden ist.

Im Kapitel Marketing wird nochmals auf Maslow eingegangen.

Beispiel:

Maslow läßt grüßen

... Der Erfolg der Grünen ist ... kein Krisenzeichen, sondern ein Wohlstandssyndrom, weshalb

sie nur in den alten Bundesländern reüssieren. In dieser Gesellschaft ist das Gefühl ökonomi-

scher Sicherheit weit verbreitet. Viele materielle Wünsche sind erfüllt oder erfüllbar. Materielle

Ziele können deshalb zurücktreten. Dafür haben das Sozialsystem des Staates und das reiche

Erbe der Väter gesorgt ... Der Wunsch nach Lebensqualität und die Angst vor dem Verlust des


61

Erreichten sind in den Vordergrund getreten. Wirtschaftliches Wachstum ist allein deshalb

weder populär noch erwünscht, weil es Schaden für die Lebensqualität bedeuten könnte ..."

7.1.3 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Herzberg unterteilt die Bedürfnishierarchie in ein Zwei-Faktoren-Modell: die Motivatoren und

die Hygiene-Faktoren. Grundlage dieser Theorie ist die Einsicht, daß der Mensch im Betrieb

durch unterschiedliche Dinge zufrieden oder unzufrieden wird: Die Existenz der Motivatoren

steigert seine Arbeitszufriedenheit; ihr Nicht-Vorhandensein macht ihn jedoch nicht (nachhal-

tig) unzufrieden. Genau andersherum verhält es sich mit den Hygiene-Faktoren, denn ihre

Nicht-Existenz macht den Mitarbeiter unzufrieden, ihr Vorhandensein aber nicht (nachhaltig)

zufrieden.

Motivatoren (auch "Satisfaktoren" genannt) betreffen die Arbeitsinhalte, z. B. Leistungserfolg,

Anerkennung, Verantwortung, Beförderung, die Arbeit als solche. Hygiene-Faktoren (auch

"Frustratoren" genannt) betreffen das Arbeitsumfeld,

z. B. die Beziehungen zu Vorgesetzten und Kollegen, der Führungsstil des Betriebes, die Ar-

beitsbedingungen, die Art der Überwachung, das Privatleben, die Arbeitsplatzsicherheit und

die Entlohnung.

Aufgabe

Was denken Sie, sind die Motivationsfaktoren. Was ist Ihnen wichtig?


62

Hieraus folgt z. B., daß die Aufschiebung einer Beförderung den Mitarbeiter nicht (nachhaltig)

unzufrieden und eine besonders gute Entlohnung nicht (nachhaltig) zufrieden macht. Anderer-

seits steigert eine Beförderung die Arbeitszufriedenheit, während eine schlechte Entlohnung

sie merklich verringert.

Etwas verkürzt ausgedrückt besagt die Theorie von Herzberg, dass die Zufriedenheit eines

Mitarbeiters aus seiner Arbeit, seine Unzufriedenheit aber aus seinen Arbeitsbedingungen

resultiert: Eine gute Arbeit macht zufrieden, eine schlechte aber nicht unzufrieden; demgegen-

über machen schlechte Arbeitsbedingungen unzufrieden, gute aber nicht zufrieden.

Die empirische Basis der Theorien zur Arbeitsmotivation wurde immer wieder als unzurei-

chend repräsentativ in Zweifel gezogen. So wird vor allem die unterstellte naturgegebene Be-

dürfniskonstellation kritisiert und darauf verwiesen, daß die soziale Umwelt (Beruf und Arbeit,

aber auch soziale Herkunft und kultureller Hintergrund) die Bedürfnisse und damit die Motiva-


63

tionen der Menschen maßgeblich beeinflußt.

7.1.4 Die Theorie der Leistungsmotivation

Die Theorie der Leistungsmotivation, die auf Atkinson/Raynor zurückgeht und zwischen den

Inhalts- und Prozeßtheorien steht, unterscheidet zwei Grundorientierungen menschlichen Ver-

haltens: Das Streben nach Erfolg (Motiv der Erfolgssuche) und das Meiden von Mißerfolg (Mo-

tiv der Mißerfolgsmeidung). Je nachdem, welches Motiv in der Grundorientierung vorherrscht,

wird ein Mitarbeiter als Erfolgssucher oder als Mißerfolgsmeider eingestuft.


64

8 Führungsstile, Managementprinzipien und -systeme

8.1 Die Führungsstile

Der "persönliche" Führungsstil beschreibt das Verhaltensmuster, das ein Führender - unab-

hängig von der jeweiligen Situation - dem Geführten gegenüber "grundsätzlich" an den Tag

legt. Max Weber (1864-1920) unterscheidet drei Varianten:

• Der bürokratische Führungsstil orientiert sich an festgelegten Vorschriften, die das Verhältnis

zu den Untergebenen regeln.

• Der patriarchalische Führungsstil orientiert sich an einer überlieferten Ordnung, die das Ver-

hältnis zu den Untertanen bestimmt.

• Der charismatische Führungsstil geht von einer als "Führer" akzeptierten Persönlichkeit aus,

die von ihren Jüngern umgeben ist.

Diese "historischen" Führungsstile haben eines gemeinsam: Sie sind ausschließlich aufga-

benorientiert. Durch die Führung werden die Aktivitäten der Geführten auf eine gestellte Auf-

gabe ausgerichtet. Aus heutiger Sicht ist jedoch die Aufgabenorientierung ebenso wie eine

ausschließliche Personenorientierung nicht vertretbar: Im ersten Fall blieben die Belange der

Mitarbeiter völlig unbeachtet, im zweiten Fall würde das betriebliche Handeln allein am

Wunsch der Mitarbeiter nach Zufriedenheit, Freundlichkeit und Selbstverwirklichung im Rah-

men einer "big happy family" ausgerichtet. Allein vertretbar ist eine Mischung aus Aufgaben-

und Personenorientierung, ein Kompromiß zwischen Sachzwängen und Selbstverwirklichung,

wobei stets zu beachten ist, daß nur rentable Unternehmen auf Dauer - auch als Arbeitgeber -

überlebensfähig sind. Wichtig für die Beurteilung, ob ein Führungsstil mehr aufgaben- oder

mehr personenbezogen "ausfällt", ist das Ausmaß, in dem die Geführten an den Entscheidun-

gen beteiligt sind:

• Beim autoritativen Führungsstil gibt es kaum Mitwirkung: Geführt wird vor allem durch - bü-

rokratische, patriarchalische oder charismatische - Anweisung; der Führungsstil ist eher auf-

gabenorientiert.

• Der kooperative Führungsstil zeichnet sich hingegen durch Mitwirkungsrechte der Unterge-

benen aus: entweder beratend, partizipativ (z. B. über ein Vetorecht) oder demokratisch

(Mehrheitsentscheid).

Bei der Frage, ob der autoritative oder kooperative Führungsstil "leistungsfähiger" ist, schei-

den sich die Geister. Empirische Untersuchungen deuten darauf hin, daß der kooperative Füh-

rungsstil im mittleren Management mehr Zufriedenheit verbreitet, was aber nicht unbedingt

auch bessere Leistung heißt. An der "Basis" und im oberen Management scheint hingegen der

autoritative Führungsstil leistungsfähiger zu sein: Menschen mit Vertrauen in die Kompetenz


65

des Führenden oder hoher beruflicher Reife benötigen den personenorientierten Führungsstil

nicht mehr (umstritten!). Außerdem zeigte sich, daß geplante Betriebsveränderungen (z. B.

EDV Einführung) bei mehr kooperativem Führungsstil eher akzeptiert wurden, bei autoritati-

vem Führungsstil aber leichter durchsetzbar waren. Trotz zahlreicher Untersuchungen ist es

bis heute kaum möglich, verbindliche Empfehlungen zum Führungsstil zu geben. Dieser ist

nicht zuletzt auch von der jeweiligen betrieblichen Situation abhängig.

8.2 Die Managementprinzipien und -Systeme

Managementprinzipien geben Anhaltspunkte für die Gestaltung der Mitarbeiterführung, wobei

allerdings keine geschlossenen Systeme, sondern lediglich Grundideen präsentiert werden.

Die wichtigsten Managementprinzipien seien zunächst kurz erläutert:

8.2.1 Management by Exception (Führung durch Ausnahmeregelungen)

Zwei Annahmen sind Ausgangspunkt des Modells:

● Der Vorgesetzte ist zu stark mit Ausführungsaufgaben beschäftigt, weshalb die ei-

gentliche Leitungsfunktion zu kurz kommt. Diese Überlastung resultiert aus einer man-

gelnden Delegationsbereitschaft

● Die Untergebenen arbeiten wirkungsvoller, wenn ihnen mehr Selbständigkeit bei ihrer Tä-

tigkeit zugestanden wird.

Das MbE fordert deshalb eine verstärkte Delegation von Aufgaben an die unteren Ebenen,

wobei der jeweilige Ermessensspielraum nicht zu eng, aber dennoch genau festzulegen ist.

Innerhalb dieses Toleranzbereiches hat dann der Vorgesetzte keine Entscheidungskompe-

tenz; andererseits muß sich der Untergebene genau an die im Ermessensspielraum festgeleg-

ten Verhaltensnormen halten, was seine Entfaltung und Motivation behindern kann.

Der Vorgesetzte darf sich in die Aufgabenerfüllung des Untergebenen nur einschalten, wenn

Ausnahmesituationen auftreten, die nicht innerhalb des Ermessensspielraums liegen. Proble-

matisch am MbE ist die exakte Abgrenzung des Ermessenspielraums von Ausnahmesituatio-

nen; mögliche Kriterien sind z. B. das Überschreiten einer bestimmten Investitionssumme oder

vorgegebener Stückkosten. Auf jeden Fall sollte die Abgrenzung von Zeit zu Zeit darauf über-

prüft werden, ob sie noch "sachgerecht" ist sowohl im Hinblick auf die Aufgabenstellung als

auch bezüglich des jeweiligen Mitarbeiters. Eine weitere Schwierigkeit des MbE liegt darin,

daß Ausnahmesituationen meist einen negativen Anstrich haben, weshalb der Vorgesetzte vor

allem mit Mißerfolgen des Untergebenen konfrontiert wird. Neben dem MbE sollte deshalb ein

Informationssystem installiert werden, das auch die Erfolge weitermeldet.

8.2.2 Managemnt by Objectives (Führung durch Ziele).

Hierbei handelt es sich um eines der erfolgreichsten der neueren Managementprinzipien. Das


66

MbO hat zwei grundlegende Aspekte:

● Die betrieblichen Ziele sind kein für immer feststehendes Datum. Sie werden vielmehr

durch die im Betrieb ablaufenden Prozesse sowie durch die Anforderungen der betriebli-

chen Umwelt beeinflußt.

● Ziele sind dann eine Orientierungshilfe für die Mitarbeiter wenn sie als operationale Ein-

zelziele formuliert werden.

● Hieraus leitet das MbO verschiedene Forderungen ab:

● Die betrieblichen Ziele müssen von den Vorgesetzten regelmäßig überprüft und neu fest-

gesetzt (autoritäre Variante) oder vereinbart werden (kooperative Variante), sonst droht die

Gefahr bürokratischer Erstarrung.

● Der vorausgehende Zielbildungsprozeß muß vom Vorgesetzten und seinen Untergebenen

gemeinsam getragen werden: Dies steigert das Interesse und das Verantwortungsbe-

wußtsein an der Zielerfüllung und macht gleichzeitig die Zielorientierung realistischer.

● Die Zielgrößen müssen möglichst als quantitative Größen festgelegt werden, um ihre Rea-

lisation auch wirksam kontrollieren zu können. Dabei darf man weder zu anspruchsvoll

noch zu bescheiden sein, weil beides der Mitarbeiter-Motivation abträglich wäre.

● Die Zielgrößen der verschiedenen betrieblichen Teilbereiche müssen aufeinander abge-

stimmt sein: Ein Oberziel ist in eine Reihe von Unterzielen zu zerlegen, zwischen denen

keine Zielkonkurrenz bestehen darf.

Das MbO besagt dann, daß der Mitarbeiter selbständig anhand des vereinbarten Zieles ent-

scheidet. Muß er sich also beim MbE noch an bestimmte Verhaltensnormen halten, so ist dies

beim MbO nicht mehr der Fall: Das Ziel ist vorgegeben, den Weg dorthin kann der Mitarbeiter-

frei wählen und somit seine eigene Tüchtigkeit und Verantwortung ins Spiel bringen. Sollte er

das Ziel nicht erreichen, kann dies sowohl objektive als auch subjektive Ursachen haben: Im

ersten Fall muß das Ziel angepaßt, im zweiten der Mitarbeiter - und die Karriereplanung - ü-

berprüft werden.


67

Weitere Management-by-Prinzipien sind z. B. Management by Ideas (Führen durch Leit-bildvorgabe), Management by Results (Führen durch Ergebnisvorgabe), Management by Breakthrough (Führen durch Umbruch) und Management by Delegation (Führen durch Delegation).

Aufgabe

Welche der Führungsstile und welche der Management-Prinzipien bevorzugen sie. Begründen

Sie bitte Ihre Antwort.

Hauptziele des Harzburger Modells (Akademie für Führungskräfte, Bad Harzburg) sind Erset-

zung des autoritativen Führungsstils, Entlastung des Vorgesetzten und

Förderung der Eigeninitiative, Leistungsmotivation und Verantwortungsbereitschaft der Mitar-

beiter.

Um diese Ziele zu erreichen, empfiehlt das Harzburger Modell folgende Vorgehensweisen

bzw. Instrumente:

● Delegation von Verantwortung ("Bottom-up-Prinzip")

● Entscheidungen sind auf den betrieblichen Ebenen zu fällen, zu denen das Problem "sei-

ner Natur nach" gehört. Die vorgesetzte Ebene darf in den Aufgabenbereich ihrer Unter-

gebenen prinzipiell nicht eingreifen. Der Mitarbeiter trägt die Handlungs-, der Vorgesetzte

die Führungsverantwortung. Dies soll eine schnelle Anpassung an neue Entwicklungen

und damit eine Effizienzsteigerung der Organisation bewirken.

● Allgemeine Führungsanweisungen

● Sie regeln das Zusammenwirken von Vorgesetzten und Untergebenen, soweit es sich um

diejenigen Pflichten und Rechte der Mitarbeiter handelt, die auf allen betrieblichen Ebenen

Gültigkeit besitzen ("Führungsprinzipien für alle").

8.3 Spezielle Führungsanweisungen

Sie ergänzen die allgemeinen Führungsanweisungen im Hinblick auf bestimmte Stellen. Aller-

dings sollen sie nicht so weit gehen, daß der Untergebene vom Vorgesetzten durch Einzelauf-

träge geführt wird. Die speziellen Führungsanweisungen sollen vielmehr dem Mitarbeiter im

Rahmen eines festen Aufgabenbereichs mit bestimmten Kompetenzen Richtlinien setzen, die

ihm ein eigenverantwortliches Denken und Handeln erleichtern.


68

8.3.1 Stellenbeschreibung

Aufgabenbereich und Kompetenzen werden schriftlich fixiert. Die Stellenbeschreibung soll

unabhängig von der Person des jeweiligen Stelleninhabers sein und eine klare Kompetenzab-

grenzung beinhalten.

8.3.2 Mitarbeiter- bzw. Dienstbesprechung

Gegenstand einer Mitarbeiterbesprechung sind Ausnahmefälle, zu

denen die Mitarbeiter Vorschläge unterbreiten, der Vorgesetzte aber das letzte Wort hat. In

der Dienstbesprechung macht der Vorgesetzte hingegen von vornherein von seiner "Befehls-

autorität“ Gebrauch: Er erteilt Anweisungen, informiert und verteilt Lob und Tadel. Im Gegen-

satz zur Besprechung findet das Mitarbeiter- bzw. Dienstgespräch "unter vier Augen" statt.

8.3.3 Zielsetzung

Den Stellen werden bestimmte Sollvorgaben gesetzt, an deren quantitativer und zeitlicher

Festlegung der jeweilige Stelleninhaber beteiligt und gemessen - wird.

Voraussetzungen für die Funktionsfähigkeit des Harzburger Modells sind

Delegationsbereitschaft der Vorgesetzten und Delegationsfähigkeit der Mitarbeiter, genaue

Ermittlung der delegierbaren und undelegierbaren Aufgaben, Aufbau eines Kontroll-, Berichts-

und Informationssystems, da sonst Kritik und Anerkennung der - selbständig handelnden -

Mitarbeiter nicht möglich ist.

Kritisch läßt sich zum Harzburger Modell anmerken, daß es Ähnlichkeiten zum Bürokratiemo-

dell aufweist: Abgesehen davon, daß in einer komplexen Organisation exakte Stellenbe-

schreibungen oft nicht möglich sind, beinhalten sie eine Tendenz zur organisatorischen Ze-

mentierung (Ressortdenken): Ressortübergreifende Entscheidungen werden erschwert, ein

Aufgabenwandel in den Stellen kaum eingeplant. Ferner erscheint das Kriterium für Art und

Umfang der Zuständigkeitsdelegation recht unpräzise, wobei die persönlichen Belange und

Begabungen des jeweiligen Stelleninhabers unberücksichtigt bleiben. Außerdem sorgen die

Führungsanweisungen für Formalismus und regelhaftes Handeln (legale Herrschaft kraft Sat-

zung"), was der Mitarbeitermotivation abträglich sein kann. Schließlich ist auch der Führungs-

stil nur bedingt kooperativ, da die Mitarbeiter auf die ihnen sind.


69

9. Zielorientierte Absatzpolitik - Strategisches Marketing

9.1 Entwicklung des Marketing

Während man sich schon Jahrzehnte in den USA mit den Zielen und Aufgaben des Marketing

beschäftigte, begann man in Deutschland erst damit, als aus dem Verkäufermarkt, nach 1945,

ein Käufermarkt wurde.

Verkäufermarkt (1945 - ca. 1958): Nachfrage ist größer als Angebot. Nach den Kriegsjahren

waren jegliche Waren knapp und die Verkäufer diktierten Preis und Käufer.

Ab 1960 wurde ein starker Verkauf aufgebaut, da immer mehr Hersteller auf den Markt dräng-

ten.

Käufermarkt: In den 70er Jahren war das Angebot größer als die Nachfrage. Der Käufer

konnte aus einer Vielzahl von Produkten und Dienstleistungen auswählen und dabei den

größtmöglichen Vorteil für sich erwerben.

Die 80iger Jahre wurden geprägt durch das Schaffen und das Ausbauen von Wettbewerbsvor-

teilen. Das Unternehmen konnte sich so von der Vielzahl von gleichen Mitbewerbern abheben.

In den 90iger Jahren kammen noch Kriterien des Konsumenten hinzu wie Image, Service,

Convienence, Ökologie, Prüfsiegel (BSE, Gentechnik), etc.

Mit dem Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt waren die Unternehmen gezwungen,

sich auf die Probleme, Wünsche und Bedürfnisse der potentiellen Abnehmer mit ihren Leis-

tungen einzustellen. So gilt es heute mehr denn je, daß sich der aktive Handwerksmeister, ob

als Führungskraft oder als Unternehmer, den Herausforderungen stellt und mittels Einsatzes

und Optimierung aller verfügbaren Marketinginstrumente den Erfolg erarbeitet. Da Märkte nicht Zufallsprozesse sind, sondern Ergebnis einer bewußten Marktbearbeitung,

d.h. zielgerichtete Aktivität der Marktteilnehmer, ist es sinnvoll mit allen Möglichkeiten die uns

das Marketing gibt (strategisch - schaffen neuer Märkte oder operativ - bearbeiten bereits

vorhandener Märkte) zu arbeiten.


70

9.1.1 Ablaufschema einer Zielhierarchie, Marketingplanung und einer Werbeplanung

Die Grafiken verdeutlichen den geplanten Ablauf der Planung und Durchführung.

Dies dient zur leichteren Orientierung.

Beispiel für die Zielhierarchie:

9.1.2 Ablauf der Marketingplanung:

Dieses Schema verdeutlicht den gesamten Ablauf einer “gezielten” Marketingplanung von

Anfang bis Ende. In der Praxis, also in den Unternehmen (z. B. Pit Stop), werden die Informa-

tionen von der Marktforschung besorgt. Die Zielsetzung sowie die Planung wird von der Mar-

ketingabteilung geleitet. Die Realisation sowie die Kontrolle wird von der eigenen oder exter-

nen Werbeabteilung durchgeführt.


71

9.1.3 Ablaufplan einer Werbeplanung

9.1.4 Was bedeutet Marketing (Definition)

Wie für die meisten Begriffe gibt es auch für Marketing eine exakte Definition.

Sie haben die Möglichkeit, sich aus den beiden verschiedenen Versionen, die für Sie plausi-

belste auszusuchen.

"Marketing ist der Planungs- und Durchführungsprozeß der Konzeption, der Preisgestaltung,

der Promotion und Distribution von Ideen, Produkten und Dienstleistungen, um Austauschbe-

ziehungen zu erzielen, die individuelle und unternehmensspezifische Ziele befriedigen."

"Marketing ist die bewußt marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens,


72

die sich in Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte

ausgerichteten Unternehmensaktivitäten niederschlägt."

9.2 Analyse

Das folgende Skript-Seiten sind, wie ein in der Praxis angewandtes Strategie-Konzept aufge-

baut und führt Sie vom Anfang, der Analyse, bis zur eigentlichen Maßnahme. Das Wort "Ana-

lyse" kommt aus dem “griechischen” und bedeutet “zerlegen”. Die folgenden Punkte sollen

Ihnen helfen Ihr Unternehmen zu analysieren, auszuwerten und Schlußfolgerungen zu treffen

bzw. eine Marketingstrategie abzuleiten. Dabei ist es wichtig, die rosarote Brille abzunehmen

und ohne Befangenheit zu arbeiten.

Um realistische Ziele in einer Marketingkonzeption festsetzen zu können

ist eine Situationsanalyse erforderlich. Diese umfaßt:

● die Umwelt- und Gesellschaftsanalyse

● die Unternehmensanalyse

● die Umfeldanalyse

● die Funktionsbereichanalyse

9.2.2 Umwelt- und Gesellschaftsanalyse

Darunter versteht man das in Betracht ziehen aller gesamtwirtschaftlichen und technologi-

schen Entwicklungen wie:

● Bevölkerung (Anzahl, Struktur)

● Einkommen (Volkseinkommen, Reallohn, Bruttosozialprodukt)

● Kultur (Religion, Sprache)

● Wirtschaftspolitik (Marktwirtschaft, Planwirtschaft, Kommunismus, etc.)

● Rechtsvorschriften (AGB, HGB, BGB)

● Umweltschutzvorschriften

9.2.2 Unternehmensanalyse (eigenes Unternehmen)

9.2.3.1 Die Firma und das Ziel

Jeder Firmengründer bzw. Firmeninhaber verfolgt ein Ziel.

Das oberste Ziel eines Unternehmens ist das Erzeilen von Gewinn.

Weitere Ziele eines Unternehmens sind:

● Beschaffungsziele

● Produktionsziele


73

● Finanzziele

● Marketingziele

- Ziele der Produktpolitik

- Ziele der Distributionspolitik

- Ziele der Kontrahierungspolitik

- Ziele der Kommunikationspolitik

Aufgabe

Dieses Ziel, im Idealfall schon erreicht, wird vorher festgelegt und als Soll

bestimmt. Welches sind Ihre Ziele?

9.2.3.2 Wie ist die aktuelle Lage

Mit dieser Frage soll die Ausgangssituation beschrieben werden. Wieweit bin ich entfernt von

meinem Ziel. Was steht im Weg. Welchen Trumpf habe ich in der Hand.

Eine kurze Auflistung ist ausreichend.

9.2.3.3 Erfolge und Rückschläge

Eine tabellarische Dokumentation der Erfolge und Rückschläge im unternehmerischen Sinne

dient zur anschließenden Analyse.

Warum hatte ich damit Erfolg? Habe ich damit auch heute noch Erfolg?

Warum hatte ich damit keinen Erfolg? Würde ich es heute besser können?

9.2.3.4 Die wichtigsten aktuellen Ziele

Damit ist das Festlegen von Teilzielen gemeint. Die Unternehmensziele sind die sogenannten

Endziele (Targets), die aktuellen Ziele nennen sich Teilziele (Goals).

Wieviel Teilziele Sie benötigen um Ihr Endziel zu erreichen, liegt an Ihrem persönlichen

strategischen Empfinden. Die Teilziele sind wichtig um den jeweiligen Stand (Ist-Soll-

Vergleich) vornehmen zu können.

Beispiele für Teilziele:

● neue Mitarbeiter

● neue Lieferanten

● neue Maschinen


74

● neues Erscheinungsbild

● neue Kommunikation

● neue Preise

● neue Distributoren, etc.

9.2.3.5 Was sind die Stärken, was die Schwächen

Erstellen Sie immer ein objektives Stärken/Schwächen-Profil.

Eine Tabelle mit Stärken und Schwächen dient zur Beurteilung, was muß ich verändern, und

was nicht. Die Stärken sollten auch stets kommuniziert (beworben) werden.

9.2.4 Umfeldanalyse

9.2.4.1 Markt und Kunden

Ein wichtiger Bereich der Analyse ist der Bereich des Marktes.

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht läßt sich der Markt als die wirtschaftlich relevante Umwelt

bezeichnen, in der die Austauschbeziehungen zwischen Anbietern und allen potentiellen Ab-

nehmern erfolgen.

Teilnehmer des Marktes sind:

● Produzenten, Käufer, Absatzmittler (Händler)

● Absatzhelfer (Makler, Handelsvertreter, Kreditinstitute)

● Berater und Meinungsführer (Opinion Leader)


75

9.2.4.2 Marktgrößen

Der Markt setzt sich aus folgenden Begriffen zusammen:

Marktpotential: wieviel Einheiten eines Produktes können insgesamt abgesetzt werden.

(möglicher Absatz bis zur völligen Marktsättigung)

Beispiel: 80 Millionen Einwohner in der BRD, davon besitzen 5 Mio. ein KFZ. Jedes KFZ benö-

tigt Wartung bzw. Reparaturen.

Marktvolumen: realisierte bzw. prognostizierte Absatzmenge aller Mitbewerber eines Produk-

tes innerhalb eines bestimmten Zeitraumes in einem abgegrenzten Markt.

(tatsächlicher Absatz aller Mitbewerber eines Produktes)

Beispiel: Innerhalb eines Jahres werden 500.000 Wartungs-Kunden bedient.

Marktanteil:

Unter dem Marktanteil eines Unternehmens versteht man den prozentualen Anteil des in

Mengen- oder Werteinheiten gemessenen Marktabsatzes eines Unternehmens am gesamten

Marktvolumen.

(eigener Anteil am Marktvolumen)

Beispiel: Von 500.000 Wartungen führt das eigene Unternehmen 80.000 durch.

Marktanteil = Unternehmensumsatz oder -absatz * 100 = Ergebnis in Prozent

Marktvolumen

MA = 80.000 x 100

500.000 = 16%

Die folgende Grafik veranschaulicht den Zusammenhang der einzelnen Begriffe.


76

Marktpotential

Marktvolumen

Marktanteil

9.2.4.2.1 Warum die Aufteilung des Marktes

Bevor Sie ein neues Produkt auf den Markt bringen oder ein altes Relaunchen (verändern), ist

es wichtig zu analysieren ob Sie damit überhaupt ein Geschäft machen können. Ist der Markt

bereits gesättigt (Videorecorder) oder kein Markt vorhanden (Kühlschränke den Eskimos ver-

kaufen), muß die Produktpolitik neu überdacht werden.

9.2.4.2.2 Bedürfnisse am Markt

Um die Bedürfnisse am Markt zu bestimmen, bedarf es einiger Zeit und Erfahrung. Sie selbst

werden Ihre Branchen kennen, jedoch genaue analytische Zahlen werden Sie wahrscheinlich

nicht zur Hand haben. In den meisten Fällen reicht es aus, die Kunden bzw. potentielle Kun-

den zu befragen. Dies kann telefonisch oder schriftlich erfolgen wobei für das Antworten auf

den erstellten Fragebogen immer ein Bonbon (kleiner Rabatt, kleines Geschenk) warten sollte.

Ist das Projekt umfangreicher, wie zum Beispiel ein noch nie da gewesenes Produkt oder ist

die Investition hoch, sollte auf jeden Fall eine professionelle Marktforschung durchgeführt wer-

den. Dies kann in den meisten Fällen Ihre Agentur bzw. ein Marktforschungsinstitut für Sie

erledigen. Die Kosten dafür sind wesentlich geringer als eine Fehlinvestition in eine teure Ma-

schine.

Ein Bedarf ensteht immer aus einem Bedürfnis bzw. einem Motiv + Kaufkraft.

Sie erinnern sich sicherlich noch an die Maslow' sche Bedürfnis-Pramide .Sie soll Ihnen die

Grundbedürfniße in einfacher Form veranschaulichen.

Besonders stark sind Motive die die Zielgruppe als wichtig empfindet sowie die Ansprache an

die Grundbedürfnisse. Verkaufe nicht Autoreifen oder Diätleberwurst, sondern Sicherheit, Ge-

sundheit, Anerkennung, Liebe. Das muß klar kommuniziert werden + rationelle Begründung.

Auslöser dieser Motive und Bedürfnisse müssen starke Reize sein.


77

Was sind zum Beispiel Reize:

- Neuheit (Neugier)

- Erotik (Sexualtrieb)

- Abweichung (Dissonanz - Harmonie, Ordnung)

- Angst (Instinkt)

- Provokation (Abweichung)

- Einfachheit (das Einfachste wird sich gemerkt)

- Ehrlichkeit (Gespür für die Wahrheit)

- Humor (Endorphin)

- Schönheit (ästhetik)

Aufgabe

Bringen Sie bitte ein paar Beispiele für den Einsatz von Reizen in der Werbung

Beispiel für Bedürfnisse:

Aspirin soll gekauft werden, um dem Käufer unter anderem das Gefühl zu geben, durch Ein-

nahme von Aspirin von seinen Schmerzen befreit zu werden (Bedürfnis nach Schmerzfreiheit)

Durch den Kauf der Frankfurter Allgemeinen Zeitung (FAZ) befriedigt der Käufer seine speziel-

len Bedürfnisse nach Informationen, das er auf eine andere Art und Weise nicht befriedigen

kann. Daneben kann eventuell auch ein "Prestigebedürfnis" (Kernaussage der Kommunikation

= Dahinter steckt immer ein kluger Kopf) befriedigt werden.

9.2.4.2.3 Wie funktioniert die Marktforschung

Mit der Marktforschung werden sogenannte quantitavien Daten wie z.B. Menge, Anzahl, Ab-

satz, etc. sowie die schwerer zu ermittelnden qualitativen Daten wie z.B. Image, Gefühle,

Einstellungen, etc. ermittelt.

Man unterscheidet grundsätzlich zwei Arten der Erhebung:

Sekundär Forschung (auch Desktop Research - vom Schreibtisch - genannt): Die Daten wurden bereits von Ihnen selbst, von Instituten, der Fachpresse oder vom Bundes-

amt für Statistik, usw. aufgenommen und archiviert. Die Daten werden angefordert und an-


78

schließend selbst ausgewertet. Sollten die gewünschten Daten nicht ausreichend sein, müs-

sen Sie auf die wesentliche teurere Primär Forschung zugreifen.

Primär Forschung: noch keine Erhebung (Daten) vorhanden. Oftmals werden speziell

entwickelte Fragebögen mit den entsprechenden Personen vor Ort besprochen und anschlie-

ßend ausgewertet. Wobei hier zwischen Vollerhebung, alle relevanten Personen werden be-

fragt, oder Teilerhebung, nur ein Teil wird befragt und entsprechend hochgerechnet, unter-

schieden.

Nach Auswertung der Daten, haben Sie einen Anhaltspunkt ob ein Bedarf bzw. ob ein Markt

für Ihr Produkt besteht. Man sollte aber niemals das Gefühl aus dem Bauch heraus vernach-

lässigen. Die großen Unternehmen sind nicht mehr in der Lage solche Gefühlsentscheidungen

zu treffen. Dies ist die große Chance für Klein- und Mittelstandbetriebe.

Welche Erhebungsmöglichkeiten der Marktforschung gibt es unter anderem:

● Fragebogen

● audiovisuelle Trendforschung (Videokamerabefragung)

● Experimente

Hier wird die Reaktion des Körpers auf bestimmte Reize gemessen wie:

o Speichelfluß (Hamburger)

o Stromspannung der Hautoberfläche (Reizbilder, Reizwörter)

o Augenkamera

Hierbei werden in Testlabors den Probanden Kameras ausgesetzt die den Weg des Auges

aufzeichnen. Dies wird bei der Betrachtung von Anzeigenmotiven oder Bildern verwendet.

● AMA - Assoziative Marktanalyse

Bei dieser Methode sitzen verschiedene Personen in einem Raum vor einem leeren Blatt Pa-

pier. Die Personen werden gebeten nach Nennung eines Wortes z.B "Handwerk" alles aufzu-

schreiben, was Ihnen dazu einfällt. Die meist genanntesten Begriffe werden für die spätere

Kommunikation (Werbung) benutzt.

● Lückentexte

Um den Satz zu vervollständigen muß ein Wort eingefügt werden. Die Ergänzung

unterliegt vollständig dem Empfinden der Testperson.

Die Handwerker der Firma "XYZ" sind ........

● Testmärkte

Eine speziell ausgesuchte Kleinstadt wurde zum Testmarkt für Deutschland ernannt.


79

In das Kabelnetz der Stadt werden neue, noch nicht ausgestrahlte Werbespots eingespeist

(kein Unterschied zu den gewöhnlichen Spots für den Zuseher merkbar).

Die beworbenen Waren sind bereits in den dort vorhandenen Märkten gelistet.

Der Abverkauf der Waren nach Einfluß der Werbung wird gemessen und auf die gesamte

BRD hochgerechnet.

● Pre- und Posttest

Da die größten werbetreibenden Unternehmen mehrere 100 Millionen DM für ihre Kommuni-

kation im Jahr ausgeben werden sogenannte Vor- und Nachtests einer Kampagne durchge-

führt, die die Wirksamkeit der Kommunikation prüfen sollen.

Zwei Methoden des Testes sind:

o Recall (Erinnerung)

- aided (gestützt)

- unaided (ungestützt)

und

o Recognition (Wiedererkennung)

Aufgabe

Welche Instrumente der Marktforschung fallen Ihnen noch ein. Welche sind Ihrer Meinung

nach die Effektivsten?


80

9.2.4.3 Die Wettbewerber

Was ist ein Wettbewerber

Wettbewerber ist das schönere Wort für Konkurrenz. Jeder der Ihnen ein Geschäft wegnimmt,

aus welchem Grund auch immer, ist ein potentieller Angriffspunkt. Es gibt jedoch auch Wett-

bewerber die besser sind als man selbst. Diese Tatsache sollte man sich zu nutze machen.

9.2.4.4 Benchmarking (Orientierung am Wettbewerber)

Das Wort "Benchmarking" kommt aus dem englischen und bedeutet soviel wie “an dem Bes-

seren orientieren”.

Für die Praxis bedeutet dies, alle Informationen über die Mitbewerber zu sammeln und aus-

zuwerten. Dies können folgende Informationen sein:

● Prospekte

● Anzeigen

● Angebote (selbst anfordern)

● Kunden (anrufen und nachfragen)

● Firmengestaltung (besuchen und ansehen)

Die gewonnenen Erkenntnisse sammeln und auswerten. Was ist besser. Kann ich das auch,

usw.. Wie komme ich an die Adressen meiner Mitbewerber

● Branchenbuch

● Adreßverlage

● Industrie- und Handelskammer

● Fachliteratur

Als oberster Grundsatz gilt selbstverständlich ein altes japanisches Sprichwort, welches wie

folgt lautet:

“So kannst Du Deinen Feind (im übertragenen Sinne) nicht besiegen, so verbünde Dich mich

ihm”.


81

9.2.4.5 Situative Chancen und Risiken

Wägen Sie stets die Risiken ab, die sich durch das Erreichen der Ziele ergeben könnte.

Notieren Sie sich alle eventuellen Fälle mit den daraus resultierenden Konsequenzen.

Sind Sie diesen Risiken gewachsen. Sind die Risiken es Wert.

9.2.5 Funktionsbereichsanalyse

9.2.5.1 Produktspektrum

Erstellen Sie eine Übersicht Ihrer Produkte und Dienstleistungen in tabellarischer Form und

lassen Sie Lücken zwischen den Kategorien für eventuelle Ergänzungen.

Tabelle Chancen & Risiken

Ziel Risiko / Verstoß Konsequenz Kann ich Risiko händeln Ist es Risiko wert

Neues Produkt Patentgesetzverstoß Gerichtsverfahren / Nein, Nein!

Bußgeld keine Aussicht auf Gewinn

100 neue Kunden Qualitätseinbußen neue Arbeiter / Ja, potentielle Arbeitskräfte Ja! Gewinne in Aussicht

neue Maschienen vorhanden; Kapital vorhan-den


82

Diese Tabelle soll Ihnen helfen Ihr Produktspektrum zu erweitern bzw. zu verkleinern. Und

dabei sogenannte Lücken zu finden und zu schließen.

9.2.5.2 Qualität

Anschließend tragen Sie in Ihre Tabelle ein Qualtiätsmerkmal von "niedrig - mittel - hoch" ein.

Überprüfen Sie ob Ihre geleistete Qualität ausreichend ist.

Erstellen Sie außerdem einen Qualitätsüberprüfungskatalog, in dem eine Checkliste mit den

wichtigsten Qualitätsmerkmalen aufgeführt ist. Ernennen Sie zusätzlich einen Qualitätsbeauf-

tragten, der immer einen Check durchführt.

Möchten Sie Ihre Kunden längerfristig binden, ist eine immer gleichbleibende Qualität ein

wichtiger Faktor. Mit guter Qualität läßt sich auch ein etwas höherer Preis rechtfertigen.

Bitte beachten Sie, daß es teurer ist einen neuen Kunden zu finden, als einen vorhandenen zu

halten.

Tabelle Produkt-spektrum

Produkt / Selbst- Halbfertig Fertig Garantie Qualitäts-merkmal

Dienst-leistung

Zusammen-bau

(neu gefun-den)

Zusammen gebaut

Schrank "X"

x (neue Mög-lichkeit)


mittel

Komode "Y"

(neue Mög-lichkeit)

(neue Mög-lichkeit)


sehr gut


83

9.2.5.3 Marketinyyg/Vertrieb

Hatten Sie bereits Aktivitäten im Bereich Marketing. Welche. Wurde das Ziel erreicht. Bei ja,

was machte den Erfolg aus. Bei nein, was ist schief gelaufen. Wer hat die Aktivitäten geplant

und wer durchgeführt.

Wie funktioniert Ihr Vertrieb. Arbeiten Sie mit System. Haben Sie schon einmal mit einem

Handelsvertreter zusammen gearbeitet. Haben Sie Mitarbeiter die auf Provision für Sie arbei-

ten. Wie kommen Sie an Neukunden.

9.2.5.4 Finanzsituation

Überprüfen Sie Ihre Finanzen, ob Sie sich über längere Zeit Marketing-Aktivitäten, ohne Ihr

Unternehmen in Gefahr zu bringen, leisten können. Bitte hoffen Sie nicht, mit einer (teuren)

Anzeige in einem Fachblatt, sich vor Aufträgen nicht mehr retten zu können. Überprüfen Sie

auch, ob Sie nach erfolgreicher (Werbe-) Kampagne die Kapazität haben, die Aufträge auszu-

führen. Oftmals hilft ein befreundeter Betrieb über die Durststrecke hinweg.

9.2.5.5 Kosten und Preise

Im Einkauf liegt der Segen. Kaufen Sie so billig ein wie möglich. Halten Sie Ihre Kosten gering

und überprüfen Sie immer die Marktpreise. Früher wurden die Kosten addiert, plus Gewinn

und der Preis war fest. Heute spricht man von dem sogenannten Target-Costing. Dies bedeu-

tet, was darf mein Produkt kosten, anschließend wird herunter gerechnet (Automobilindustrie).

Woher kommen meine Kosten. Wo kann ich sparen. Benötige ich alle Maschinen.

Führen Sie eine Liste mit Ihren Preisen und der Mitbewerber. Vergleichen Sie. Wo sind Sie

teurer und warum. Das Thema Preise wird in der Preispolitik noch ausführlicher beschrieben.


84

9.2.5.6 Einkauf und Logistik

Überprüfen Sie, ob Sie mit Rahmenverträgen, d.h. man garantiert dem Lieferant eine

bestimmte Abnahmemenge über einen definierten Zeitraum, bessere Konditionen erhalten.

Erstellen Sie eine Liste mit Ihren Lieferanten und mit denen Ihrer Mitbewerber. Vergleichen

Sie die Preise und die Termintreue (sofern möglich) und handeln Sie entsprechend.

Kontrollieren Sie auch Ihre Lagerhaltung. Ein zu großes Lager bindet Ihr Kapital. Ein zu klei-

nes Lager macht Sie unflexibel.

Erstellen Sie eine Lagerliste und unterteilen die wichtigsten Produkte in A,B,C.

Tabelle Preis-vergleich

Produkt / VKP VKP Differenz- Teurer oder Möglichkeit der

Bergündung für teureren bzw.

Dienst-leistung

Mitbe-werber

eigenes Untern.

betrag günstiger da:

Kosten-reduzierung

günstigeren Preis gegenüber Kunden

Schrank "X" DM 1.100 DM 990 DM - 110 Bessere ? Langjährige Beziehungen zu Großhändler

EK-Konditionen

Komode "Y" DM 2.500 DM 2.700 DM + 200 ? ?


85

9.2.5.7 Führungskräfte und Mitarbeiter

Prüfen Sie ob Sie oder Ihre Mitarbeiter den neuen anfallenden Aufgaben gewachsen sind.

Bestehen Ausbildungslücken? Müssen Kurse besucht werden? Haben Sie ausgebildete Füh-

rungskräfte, die entsprechend klaren Kopf behalten? Prüfen bzw. korrigieren Sie Lücken.

9.2.5.8 Fazit

Diese Punkte dienen zur Aufschlüsselung und zur Kontrolle Ihres Unternehmen. Das Marke-

ting besteht aus vier Hauptinstrumenten, die wie ein Uhrwerk miteinander funktionieren müs-

sen. Übersieht man auch nur ein wichtiges Detail, könnte dies zum Mißerfolg führen.

Beispiel:

Eine Multimediaagentur bringt eine CD auf den Markt. Der Preis stimmt. Der Inhalt und das

Design auch. Durch die Werbung möchte der Konsument dieses Produkt erwerben , doch das

richtige Timing der Distribution (Verteilung, Absatzweg) wurde übersehen. Der Handel hat

derzeit keinen Platz für die Produkte.

9.3 Marketingstrategie (Ziele)

9.3.1 Marketingziel

Die Grundlage jeder Marketingstrategie ist das Festsetzen eines Marketingziels. Nach der

exakten Formulierung des Ziels lassen sich die Instrumente sowie die Kosten ermitteln.

9.3.1.1 Wie läßt sich in Marketingziel ableiten

Die Ziele, die im Marketing angestrebt werden, leiten sich aus den Unternehmenszielen ab.

Diese werden in zwei Kategorien unterteilt:

Quantitativ (zählbar)

• Gewinnziel (Geldmaximierung)

• Unabhängigkeitsziel (von keinem externen Faktor abhängig sein, zum Beispiel

Lieferant)

• Wachstumsziel (Unternehmen vergrößern, Maschinen, Mitarbeiter)

• Marktanteilsziel (der größte Anbieter zu werden)

• Sicherheitsziel (sich vor dem Angriff der Mitbewerber schützen)

• Kostenziel (Kosten einhalten bzw. reduzieren)


86

Qualitativ (nur schwer zählbar - sind auch eher als Werbeziele zu dehen)

• Bekanntheitsgrad (kennen mich genug potentielle Kunden)

• Image (was denkt man über unser Unternehmen)

• Informationsstand (wie gut ist die Zielgruppe über Unternehmen oder

• Produkt informiert)

• Produkttreue

• Markentreue

• Einkaufsstättentreue

Sicherlich führt nur eine Kombination einiger Ziele zum gewünschten Erfolg.

Es ist jedoch wichtig die Ziele in exakter Weise zu formulieren.

Um sich ein realistisches Ziel setzen zu können benötigen Sie Ihre aktuellen betriebswirt-

schaftlichen Zahlen. Formulieren Sie nun den gewünschten Erfolg Ihrer Aktivitäten mit Zahlen.

Ein Beispiel:

Eine Gewinnsteigerung von 10% auf 13% in 12 Monaten durch eine Marktanteilssteigerung

von 5% auf 7% mittels Erhöhung des Bekanntheitsgrades von 30% auf 40% in München.

9.3.2 Zielgruppe

Definition:

Unter dem Begriff Zielgruppe versteht man jene Personen, die der Werbungtreibende mit sei-

nen Marketingmaßnahmen zu erreichen versucht. Nur durch genaue Bestimmung der An-

sprechgruppe können die Maßnahmen effektiv eingesetzt werden und damit ökonomisch

sinnvoll sein.


87

9.3.2.1 Welche Zielgruppen gibt es

1. Käufer:

Die jeweiligen Entscheidungsträger der Branchen sind:

● Einzelpersonen wie Einkäufer,

● Geschäftsführer

oder sogenannte Buying Center bestehend aus:

● Anwender

● Einflußnehmer

● Entscheidungsträger

● Genehmigungsinstanzen

● Einkäufer

● Kontakt-/Informationsselektierer

2. Meinungsbildner (Opinion Leader):

Fachredakteure, Ingenieure, Techniker, Studenten, Lehrer und Ausbilder, Mitarbeiter, Lieferanten.

Definition: Opinion Leader sind sogenannte Meinungsführer, Meinungsbildner. Personen oder Personen-

gruppen, die aufgrund ihrer Position, Aktivitäten und sozialen Kontakte die Einstellungen von

Gruppen bzw. Personen beeinflussen.

Achten Sie auf die genaue Bestimmung Ihrer Zielgruppe. Streuverluste, das bedeutet nicht

interessierte Personen, verursachen unnötige Kosten. Das läßt sich leider nicht ganz vermei-

den, lediglich eingrenzen.

Beispiel:

Die Zielgruppe ist weitgehend männlich, mit mittlerem Einkommen, mittlerer bis hoher Bil-

dungsgrad im Alter von 35 Jahre und älter. Die Zielgruppe ist im Postleitzahlengebiet 8 und 9

zu finden.

Die Eingrenzung ist für die spätere zielgruppenadäquate Kommunikation notwendig.


88

9.3.3 Positionierung

Definition: Unter Positionierung versteht man den auf eine kurze Formel gebrachten differenzierenden

und alleinstehenden Inhalt der Marketing-Kommunikation, der in erster Linie bei der Zielgrup-

pe durchgesetzt werden soll.

Bitte erarbeiten Sie immer eine Positionierung auf der Ihre spätere Kommunikation basiert.

Beispiel:

Das Unternehmen "x" fertigt qualitativ hochwertige Edelstahlteile zu einem mittleren Preis an,

wobei durch innovative Technologien ein Wettbewerbsvorteil entsteht.

9.3.4 Herkunft des Umsatzes (Source of Buisness)

Definition:

Die Source of Buisness ist die Bestimmung der Herkunft eines erstmaligen oder zusätzlichen

Umsatzes für ein Produkt oder eine Dienstleistung.

Ist es bei Ihnen ein Neugeschäft oder ein Verdrängungswettbewerb. Dies hilft Ihnen zur Orien-

tierung, auf was Sie sich mehr konzentrieren müssen - die Mitbewerber oder auf

Innovationen.

9.3.5 Marketingstrategien

Sie müssen sich auf dem Markt systematisch und zielorientiert verhalten.

Um die jeweiligen kurz-, mittel- und langfristigen Ziele erreichen zu können, empfiehlt es sich,

bestimmte Verhaltensgrundsätze für das Marketing anzuwenden, sogenannte Marketingstra-

tegien.

Man unterscheidet grundsätzlich in

● eine undifferenzierte Marketingstrategie:

der gesamte Markt wird versucht zu erobern.

● eine differenzierte Marketingstrategie:

der Gesamtmarkt wird in verschiedene Marktsegmente unterteilt und die Zielgruppe mit

der entsprechenden Marktstrategie angesprochen. Unterschiedliche Marktsegmente wer-

den mit verschiedenen Produkten beliefert und Strategien bearbeitet.


89

● eine konzentrierte Marketingstrategie:

man versucht sich auf ein oder zwei Marktsegmente zu beschränken. Die Gründe hierfür

liegen meist in der Betriebsgröße bzw. Finanzkraft. Nach Festlegung der Grundstrategie

müssen die Teilstrategien festgelegt werden.

Die Marketingstrategie wird wie folgt unterteilt:

● Marktsegmentierungsstrategie

● Wettbewerbsstrategie

● Produktstrategie

Marketingsegmentierungsstrategie

Aufteilung des Gesamtmarktes in abgrenzbare, homogene Teilmärkte. Aufgrund der Markt-

segmentierung lassen sich die Zielgruppen besser erfassen und gezielter bearbeiten, da die

Käufer des Teilmarktes homogener in bezug auf Wünsche und Bedürfnisse sind.

Merkmale der Zielgruppenbildung:

● geographische Merkmale

- Bundesland, Großstädte, Regierungsbezirk, Kaufkraftbezirk

● demografische Merkmale

- Geschlecht, Alter, Familienstand, Beruf, Einkommen

● psychografische bzw. verhaltensorientierte Merkmale

- Persönlichkeitsmerkmale

- Einstellungsmuster

- Verhaltensmuster

- Lebensgewohnheiten

- Lebensstil

Wettbewerbsstrategien

Folgende Aufteilung wird vorgenommen:

● Kostenführerschaft

- niedrige Kosten im Verhältnis zu den Mitbewerbern zu haben


90

- dazu müssen in der Regel hohe Stückzahlen produziert werden

- Rohstoffe müssen sehr günstig beschafft werden

- großer Marktanteil voraussichtlich nötig

● Differenzierungsstrategie

- ich bin anders als meine Mitbewerber - einzigartig (im positiven Sinne),

andere Produkte, andere Dienstleistungen, spezieller Service, etc.

● Konzentrationsstrategie

- Konzentration auf eine bestimme Anzahl von Abnehmern oder Leistungen

- dadurch wird auf maximalen Umsatz und Marktanteil verzichtet

Bitte achten Sie bei der Wahl der Strategie auf die Verhandlungsstärke von Lieferanten und

die Rivalität unter den Mitbewerbern, die Schwierigkeiten des Markteintrittes (Produktlebens-

zyklus) sowie die Gefahr eines Ersatzproduktes.


91

Folgende Voraussetzungen sind für die Durchführung der erläuterten Marketingstrategien

erforderlich:

Produktstrategien

Auf die Wettbewerbs- und Marktsegmentierungsstrategie abgestimmt, ist eine entsprechende

Produktstrategie anzuwenden:

● Strategie der Marktdurchdringung

● Tiefere Durchdringung der gegenwärtigen Märkte mit gegenwärtigen Produkten mittels:

o Steigerung der Verwendung der vorhandenen Produkte bei bereits vorhandenen Ab-

nehmern

z. B. alter Holztisch als Schreibtisch

o Gewinnung neuer Kunden für bestehende Produkte

z.B. Ansprache von Personen die noch nie angesprochen wurden

o Gewinnung von Nichtverwendern der Produkte

z.B. Überzeugung sarbeit (Brot mit Ballaststoffen - gut für die Verdauung)

o Gewinnung von Kunden der Mitbewerber

o Intensivierung des persönlichen Verkaufs


92

- Verstärkung der Werbung

- Intensivierung der Verkaufsförderung

- Verbesserung des Kundendienstes

- Preissenkung

● Strategie der Marktentwicklung

● Für bestehende Produkte sollen hier neue Märkte erschlossen werden mittels:

o geographisch neuer Märkte (Stadt, Landkreis, EU)

o Erschließung neuer Marktsegmente (neue Zielgruppen)

o (private Haushalte, Industrie)

o neuer Absatzwege

o (Handelsvertreter, Versand)

● Strategie der Produktentwicklung

Es werden neue Produkte für bestehende Märkte entwickelt oder durch Produktdifferen-

zierung im Urteil der Käufer andersartige Produkte geschaffen.

● Strategie der Diversifikation

Es werden neue Produkte mit in das Programm aufgenommen, die in einem bestimmten

Zusammenhang zu den bereits vorhanden Produkten stehen (ausführliche Erklärung folgt

später).

Die Erfolgswahrscheinlichkeit und die erforderlichen Ressourcen zeigt folgende Abbildung:

9.3.6 Portfolio-Matrix

An dieser Stelle wird noch einmal auf die Portfolio-Matrix eingegangen. Hierbei werden die

Normstrategien unter dem Gesichtspunkt des Marketings gesehen.


93

Die folgende Grafik

zeigt Ihnen wie eine

getrennte Analyse

der einzelnen Pro-

dukte vorgenom-

men wird. Die Grö-

ße der Kreise vi-

sualisiert das Um-

satzvolumen (je

größer der Kreis,

desto höher der

Umsatz).

Aus der Stellung Ihrer Produkte in der Matrix ergeben sich folgende Normstrategien für die Ist-

Position:

9.4 Marketing-Mix-Instrumente

Definition:

Der Marketing-Mix ist die Kombination aus den Marketinginstrumentarien, die das Unterneh-

men zur Erreichung seiner Ziele auf dem Zielmarkt einsetzt.


94

9.4.1 Produktpolitk (auch Dienstleistung)

Definition: Unter Produktpolitik versteht man alle mit dem Produkt zusammenhängenden

Maßnahmen, um für das Produkt bei den Käufern eine bessere Beurteilung zu erreichen. Im

einzelnen zählen dazu die Produktgestaltung, Produktqualität, Markenpolitik, Produktlinienpoli-

tik, Verpackung, Namenspolitik, Kundendienst und Garantieleistungspolitik.

Die Hauptunterteilung der Produktpolitik lässt sich folgt vornehmen:

- die Aufnahme und Einführung neuer Produkte (Produktinnovation)

- die Modifikation bereits im Produktionsprogramm enthaltener Produkte

(Produktvariation)

- die Aufgabe (Aufgeben) bisheriger Produkte (Produktelimination)

9.4.1.1 Produktinnovation

Produktinnovationsprozeß (neue Produkte/Dienstleistungen)

1. Suche nach Produktideen

2. Vorauswahl der Produktideen

3. Wirtschaftlichkeitsanalyse

4. Produktentwicklung

5. Produktprüfung auf Testmärkten

6. Einführung eines Produktes


95

Die Produktinnovation, d.h die Entwicklung und Einführung neuer Produkte, läßt sich neben absolut neuen Produkten unterteilen in Produktdifferenzierung und Produktdiversifikation. 9.4.1.1.1 Produktdifferenzierung

Produktdifferenzierung heißt, aus den bisherigen Produkten entwickelte zusätzliche Produkte

zu den schon vorhandenen auf den Markt bringen.

Aufgabe

Überlegen Sie sich bitte dazu ein Beispiel

9.4.1.1.2 Produktdiversifikation

Unter Produktdiversifikation versteht man die Aufnahme neuer Produkte in das Verkaufspro-

gramm eines Unternehmens, wobei diese Produkte im Hinblick auf die bisherigen Produkte,

die bisherigen Kunden oder Märkte oder in einem anderen für das Unternehmen förderlichen

Zusammenhang stehen.

Auch hier unterteilt man wieder in

- horinzontaler Diversifikation

aufgenommene Produkte die produktionstechnisch, beschaffungs- oder absatzwirtschaftlich

den bisherigen Produkte derart ähnlich sind, daß gleiche Betriebsmittel oder das gleiche Per-

sonal bzw. die gleichen Marktbeziehungen genutzt werden können.

Beispiel: Ein metallverarbeitender Betrieb verarbeitet auch Kunststoff.

- vertikale Diversifikation

es werden Produkte aufgenommen die den Wirtschaftstufen vor- und/oder nachgelagert wer-

den können.

Beispiel: Eine Bäckerei hat auch Mühlen.

- laterale Diversifikation

Aufnahme neuer Produkte, die völlig neu sind und keinen technischen bzw. wirt-schaftlichen Bezug zu den gegebenen Produkten hat.


96

Beispiel: Mischkonzerne 9.4.1.2 Produktvariation

Unter Produktvariation versteht man die Veränderung bestimmter Eigenschaften wie funktio-

nelle, physische, gestalterische und emotionelle Eigenschaften sowie die des Gesamtnutzens

eines bereits eingeführten Produkten.

Beispiel:

“Alter Wein in neuen Schläuchen”

9.4.1.3 Produkteliminierung

Sofortige Aufgabe eines Produktes aufgrund von Unwirtschaftlichkeit.

9.4.1.4 Produktgestaltung

Die Gestalt, Farbe, Qualität, Verpackung und Namen sind Faktoren eines Produktes, die rich-

tig angwendet wirksame kaufbeeinflussende Impulse auf potentielle Käufer ausüben können.

Wie bei Personen, ist auch bei Produkten der erste Eindruck entscheidend. Haben Sie auf-

grund gleicher Produkte oder Dienstleistungen nur wenig Spielraum zur Unterscheidung ge-

genüber der Mitbewerber sind diese Faktoren ein optimales Instrument.

9.4.1.5 Marke

Zum Bereich der Markenwaren zählt der klassische Markenartikel (Herstellermarke, Fabrik-

marke) und die Handelsmarke. Die Marke als sogenanntes “Merkzeichen” für ein Produkt stellt

ein wichtiges Kommunikationsmittel zwischen dem Hersteller und dem Verbraucher dar. In der

Werbung bildet sie eine Konstante, die sich in das Gedächtnis des Abnehmers einprägen soll.

Beispiele:

Einzelmarke: Hilti optische Marke: Lila Kuh

Produktgruppenmarke: Tesa Firmenmarke: BMW

9.4.1.6 Programm und Sortimentspolitik

Die Aufgabe der Programmpolitik ist die Festlegung und Struktur des Verkaufprogramms.

Man spricht immer dann von einem Programm wenn ein Industrieunternehmen Produkte oder

Dienstleisungen anbietet.

Das Programm von Herstellern wird wie folgt unterteilt:

● Problemtreue Programmpolitik

Umgestaltung der Produkte aufgrund schnellen technologischen und

sonstigen Veränderungen.


97

● Produkt- oder materialtreue Programmpolitik

Anbieter ist an spezielle Produkte oder Materialien gebunden (z. B. kann nur Holz verar-

beiten).

● Wissentreue Programmpolitik

Unternehmen verfügt über spezielles Wissen, Know-How

Die Gesamtheit der Artikel, die ein Handelsbetrieb anbietet, bezeichnet man als

Sortiment. Die Gestaltung des Sortiment erfolgt nach:

● Ausrichtung am Material oder an der Herkunft der Güter

Textil, Glas, Holz

● Ausrichtung nach Käufergruppen

Sportartikel, Lebensmittel, Schmuck

● Ausrichtung nach der Preislage

Einheitspreisgeschäfte (alles für eine Mark, z.B. Rudis Reste Rampe)

● Ausrichtung nach dem Verwendungszweck

“Alles für das Auto”, “Alles für das Haustier”

● Ausrichtung nach Komplementär- und Kompensationsgesichtspunkten

Lebensmittel-Discounter verkauft Ramsch und PC´s

9.4.1.7 Kundendienst

Beim Kundendienst handelt es sich in der Regel um eine Dienstleistung die neben der Haupt-

leistung, z.B. dem angebotenen Produkt, steht.

Es werden zwei Kategorien des Kundendienstes unterschieden:

● technischer Kundendienst wie Installation, Inspektion, Wartung, Reparatur

● kaufmännischer Kundendienst wie jegliche Einkaufserleichterung, Parkgelegenheiten,

Beratungs- und Informationsdienst, Zustelldienste

9.4.1.8 Garantieleistungspolitik

Der Beweis das ein Anbieter fest entschlossen ist, für seine Leistungen einzustehen, und dies

in Form von Garantien festlegt, ist ein Wettbewerbsvorteil. Dies allerdings nur wenn die Leis-

tungszusagen über den gesetzlichen Bestimmungen liegen und sich deutlich vom Mitbewerber

absetzen.


98

9.4.1.9 Spezielle Produktstrategien

Auf der Grundlage der formulierten Planungsziele sind zur Erreichung der Ziele alternative

Planungsstrategien zu erstellen. Grundsätzlich muß man dabei entscheiden, mit welchen Pro-

dukten auf welchen Märkten man in welchen Umfang tätig sein will.

Um die dafür erforderlichen Erkenntnisse gewinnen zu können, bedient man sich insbesonde-

re des folgenden Instrumentes:

9.4.1.10 Produktlebenszyklusanalyse

Definition:

Das Modell des Lebenszyklus von Produkten versucht, den Lebensweg eines Produktes, ge-

messen in Umsätzen, Umsatzveränderungen und Gewinn bzw. Verlust zwischen der

Markteinführung eines Produktes und dem Ausscheiden aus dem Markt darzustellen.

Aus der Grafik lassen sich verschiedene Phasen des Zykluses ersehen. Diese fünf Phasen

zeichnen sich durch besondere Merkmale aus:

Wichtig!

Denken Sie bitte über Produkte nach - in welchen Phasen befinden sie sich.


99

Einführungsphase:

geringe Umsätze, Werbung und Distribution wichtigstes Instrument, sogenannte Innovatoren

kaufen Produkt. Diese zeichnet Vorurteilslosigkeit, Wagemut und vielseitiges Interesse aus.

Wachstumphase:

Umsatzboom setzt ein (bei einem Flop natürlich nicht), Konkurrenz imitiert Produkt, eventuell

leichte Produktvariation, Preise hoch halten

Reifephase: Umsatz steigt weiter bis Wachstum auf Null, mehr Anbieter (Nachahmer), Differenzieren (Pro-

duktpolitik und Werbung wichtig) um sich abzuheben, eventuell Preissenkung

Sättigungsphase: Umsatz sinkt, Wachstum ist negativ, wenig Gewinne, mit Preis kaum noch etwas zu machen,

Produktinnovationen und Differenzierung

Rückgangsphase: Umsatz sinkt stark, Wachstum stark negativ, kein Gewinn mehr , keine Werbung mehr, Pro-

dukt eliminieren

Die abgebildete Grafik zeigt die Umsatzkurve eines Unternehmens im Zeitablauf als Summe

der Produktlebenszykluskurven der einzelnen Produkte. Aufgrund der Analyse der Kurve läßt

sich schnell erkennen, daß der Umsatz nicht weiter gehalten oder gesteigert werden kann,

wenn nicht dafür gesorgt wird, daß Marketingmaßnahmen ergriffen werden. Die dafür allge-

mein erforderlichen Maßnahmen sind:

Entwicklung neuer Produkte

Förderung neuer Produkte zur Marktreife

Schnelle Marktdurchdringung für die neuen Produkte

Verlängerung des Lebenszyklus bisheriger Produkte

Relaunch bisheriger Produkte

Schließung der strategischen Lücke

Die Gap-Analyse zeigt (Gap ist das englische Wort für “Lücke”), in welcher Form sich der Um-

satz eines Unternehmens aufgrund der gegenwärtigen Situation in der Zukunft einstellen wird.

Der Verlauf der Kurve ist ein Erfahrungswert.


100

9.4.2 Kontrahierungspolitik (Konditionen) - Price

Unter Kontrahierungspolitik versteht man alle marketingpolitischen Mittel wie

● - der Preispolitik

● - der Rabattpolitik

● - den Liefer-, und Zahlungsbedingungen und

● - der Kreditpolitik.

9.4.2.1 Preispolitik

Die Preispolitik beinhaltet alle marktbezogenen Maßnahmen und Entscheidungen, die durch

Preisfestsetzung das Erreichen bestimmter Ziele fördern sollen. Dabei geht es nicht um die

Festlegung objektiver gerechter sondern zweckentprechender Preise.

Was ist bei der Preispolitik zu beachten:

● die Festlegung der Preislage (obere, untere, mittlere), in der ein Unternehmen operieren

● will

die Bestimmung des Preises für neu in das Leistungsprogramm aufzunehmender

Produkte

● die Änderung des Preises von Produkten und Produktgruppen des bestehenden

Leistungsprogramms

● die Differenzierung der Preise eines Produktes, d.h. unterschiedliche Preise für

das gleiche Produkt in unterschiedlichen Marktsegmenten

● die Festlegung der Preise für unterschiedliche Abnehmer (Hersteller-Handel-Verbraucher)

● das Vergleichen der Preise mit den Mitbewerbern

Wie bildet sich der Preis

● durch unternehmensspezifische Kosten

● durch die Nachfragesituation


101

● durch die Mitbewerbersituation

● durch die Zielsetzungen

● durch die gesetzlichen Preisvorschriften

9.4.2.1 Preisstrategien

Man unterscheidet in drei Preisstrategien:

● Hochpreispolitik

- Prämienpreispolitik ist ein relativ hoher Preis aufgrund von Image, hoher

Qualität, optimaler Distribution, außerdem ist sie auf Dauer angelegt

- Skimmingpreispolitik ist ein hoher Einführungspreis bei hohem Werbedruck und

wird bei Neuheiten eingesetzt sowie bei geringer Produktionskapazität

● Niedrigpreispolitik

- Penetrationspreispolitik bzw. Promotionspreispolitik hierbei liegt der Preis unter

einem vergleichbarem Produkt, wird bei Verdrängung der Mitbewerber, Produktions-

auslastung, Schaffung eines Preisimages sowie zur Verhinderung eines Trittbrett-

Produktes eingesetzt

● - Marktpreispolitik

Die Marktpreispolitik ist der Preis der vom Markt diktiert wird.

Angebot und Nachfrage ist die zu bestimmende Komponente.

Psychologische Preisgestaltung

Als psychologische Preisgestaltung bezeichnet man alle Maßnahmen, die versuchen, Produk-

te oder Dienstleistungen für den Käufer preiswerter erscheinen zu lassen, als sie effektiv sind.

Beispiele hierfür sind z.B. Preise wie 15995,-- DM, oder 3 Stück für 1,45 DM anstatt eins für

0,48 DM sowie abfallende Preise wie 9876,-- DM.


102

9.4.2.2 Rabattpolitik

Der einmal von einem Anbieter festgelegte Preis kann durch die Gewährung von Rabatten in

verschiedenster Weise verändert werden.

Es gibt verschiedene Arten von Rabatten:

● Funktionsrabatt

- Auftragserlangungsrabatt

- Auftragserledigungsrabatt

- Absatzfunktionsrabatte

● Mengenrabatt

- Barrabatt

- Naturalrabatt

● Zeitrabatt

- Einführungsrabatt

- Vordispositionsrabatt

- Saisonrabatt

- Auslaufrabatt

9.4.2.3 Liefer- und Zahlungsbedingungen

- Lieferbedingungen

- Lieferbereitschaft

- Lieferzeit

- Lieferart

- Umtausch- und Rücktrittsmöglichkeiten

- Berechnung der Verpackungs-, Fracht- und Versicherungskosten

- Zahlungsbedingungen

9.4.2.4 Kreditpolitik

● Lieferantenkredit (erst nach 3 Monaten)

● Factoring (Factor ist ein Finanzierungsinstitut welches die Kundenforderungen sofort

● ausbezahlt)

● Leasing

● Kundenfinanzierung


103

9.4.3 Distributionspolitik

Definition:

Zur Distributionspolitik zählen alle Maßnahmen, die ergriffen werden, um das Produkt vom Ort

der Herstellung zum Abnehmer zu bringen. Dazu gehören die Entscheidungen über die Ab-

satzwege, die Einschaltung des Handels sowie die Marketinglogistik.

Man unterscheidet in verschiedene Absatzwege, indirekt und direkt.

9.4.3.1 Indirekter Absatz

- Hersteller -Großhandel - Einzelhandel - Verbraucher

- Hersteller - Einhandel - Verbraucher

Der indirekte Absatzweg dient zur Bedienung der Massenmärkte.

Die Vorteile des indirekten Weges sind:

● - Logistikkosten und Vertriebskosten werden gering gehalten

- nahezu alle Nachfrager können angesprochen werden

- Synergie durch großes Sortiment

Die Nachteile sind:

● - Steuerung und Kontrolle nur schwer

- kein oder wenig Kontakt zum Markt

● - Handel wird zu dominant, konzentriert sich (Preis, Listung!)

Listung im Handel - ein großes Problem!

Durch Konzentration des Handels und dadurch entstehende Handelsmarken wird es immer

schwieriger für den Handwerksbetrieb aber auch für die restlichen vom Handel abhängigen Be-

triebe eine Listung zu erreichen. Zwei gängige Methoden zur Listung sind:

● Pull-Methode


104

Der Handel wird mit Vergütung von teuren Listungsgebühren zur Aufnahme des Produktes be-

wegt.

● Push-Methode

Durch gezielte Kommunikation wird der Endverbraucher angesprochen, der das Produkt im Han-

del anfragt. Der Handel wird zum reagieren gezwungen.

9.4.3.2 Direkter Absatz

Der direkte Absatz wird ohne Hilfe jeglicher Absatzhelfer vollzogen. Dies ist die gängigste

Form des Vertriebs im Handwerk. Für Produkte die schwer zu erklären sind

bzw. von hoher Investition sind ist die Art des Vertriebs ideal.

Vorteile:

● Unabhängigkeit von Dritten

● Kontakt mit Markt und Kunde

● Preise und Präsens in eigenen Händen

Nachteile:

● hohe Kosten für Personal

● Masse so nur schwer zu erreichen

● nur für kleine Zielgruppe

9.4.3.2.1 Durch wen erfolgt der direkte Absatz

- Reisende

- interner Mitarbeiter

- bereist Kunden

- erhält Gehalt und eventuell geringe Provision

● Geschäftsinhaber

● Verkaufsniederlassungen

● Vertragshändler

● Franchising

Beim Franchising überträgt der Franchisegeber dem Franchisenehmer zur

Vermarktung des Produktes oder Dienstleistung:

- ein gemeinsames Warenzeichen, gemeinsame Namen, gemeinsame

Marke, gleiche Verkaufsräume (Beispiel Mac Donald´s).


105

Jede der Filialen sieht gleich aus. Das Sortiment ist gleich.

Die Kommunikation (Werbung etc.) auch. Jede der Filialen (eigener

Unternehmer) muß dem Franchisegeber einen bestimmten Umsatzanteil

abgeben.

● Komissionär

- verkauft in Kommision

● Handelsvertreter

- externer Mitarbeiter vermittelt Geschäfte

- erhält Verkaufsprovision und eventuell geringes Fixum

● Makler

● Messen und Ausstellungen

9.4.4 Kommunikationspolitik (Promotion)

Definition:

Aufgabe der Kommunikationspolitik ist es, auf persönlichen und/oder unpersönlichem Wege einen

Kontakt zwischen Anbieter und potentiellen Abnehmer herzustellen, der letztendlich zu einem

Verkaufsabschluß führen soll.

9.4.4.1 Kommunikationsstrategie

Die Kommunikationsstrategie wird in drei Teilstrategien untergliedert. Sie sind inhaltlich eng mit-

einander verbunden besitzen aber jeweils eigene Eigenschaften:

1. Copy-Strategie (Inhaltliche Grundkonzeption)

2. Werbemittel-Strategie

3. Werbeträger-Strategie

(Media-Strategie).

Das Basismedium für die Handwerksbetriebe sind die Printmedien. Genauer definiert ist es die

Fachpresse der jeweiligen Branchen bzw. die Plakatwände des jeweiligen Standortes. Durch ei-

nen Kommunikations-Mix aus Anzeigen, Öffentlichkeitsarbeit und Direkt-Marketing wird innerhalb

kürzester Zeit der Bekanntheitsgrad gesteigert und ein positives Image manifestiert.


106

9.4.4.2 Hauptziele (Werbeziele):

Welche Werbeziele gibt es unter anderem:

● Soll-Image erreichen und manifestieren

● Steigerung des Bekanntheitsgrades

● Bedürfnis wecken

Beispiel für die zeitliche Vorgehensweise:

Kurzfristiges Ziel - hoher Bekanntheitsgrad

In kürzester Zeit muß das Unternehmen einschließlich aller Leistungen in den neuen Branchen

bekannt sein.

Mittelfristges Ziel - positives Image

Durch gezielte Maßnahmen das entstandene Ist-Image ermitteln und das Soll-Image ansteuern.

Langfristiges Ziel - Image manifestieren und Marktposition verteidigen.

Das erreichte Soll-Image durch gezielte Maßnahmen festigen und durch Präventiv-Schläge gegen

Mitbewerber angehen.

9.4.4.3 Copy Strategie (Inhaltliche Grundkonzeption)

Ein einfaches Modell zur Darstellung der Werbewirkungsstufen ist das AIDA-Modell:

A = Attention (Aufmerksamkeit)

I = Interest (Interesse)

D = Desire (Wunsch)

A = Action (Kauf)

Dieses Modell soll in vereinfachter Form darstellen wie Werbung zu wirken hat. Aus dieser Formel

läßt sich die sogenannte Copy-Strategie ableiten.

Bei der Copy-Strategie geht es um die Fixierung der inhaltlichen Grundkonzeption, die es zu kom-

munizieren gilt. Die inhaltliche Grundkonzeption (Copy-Strategie) macht Aussagen zu drei Berei-

chen:

● Consumer Benefit(s) = Verbrauchernutzen


107

● (Es empfiehlt sich maximal 3 Nutzen zu kommunizieren, da aus werbepsychologischer

Sicht der Verbraucher sich nicht mehr merken kann)

● Reason Why = Begründung des Nutzens

● Tonality, flair = Grundton der Werbung

(“atmosphärische Verpackung” wie z.B jung, modern, rustikal, ausgefallen usw.)

9.4.4.4 Benefits (Nutzen)

Produkte werden dann insofern gekauft, wenn sie in den Augen der potentiellen Käufer irgendeine

Art von Nutzen stiften

9.4.4.5 Grundnutzen und Zusatznutzen

Der Grundnutzen ist der Nutzen von dem die Zielpersonen bereits ausgehen, d. h ein Auto ist

zum Fahren da. Dieser sollte, falls nicht etwas besonderes, nur erwähnt aber nicht hauptsäch-

lich kommuniziert (beworben) werden. Der Zusatznutzen, d.h. Airbag, ABS, etc., dient der

eigentlichen Kommunikationsstrategie. Alle Zusatznutzen (nicht mehr als 3-5) sollten bewor-

ben werden. Aufgrund der Fülle von Produkten und Unternehmen, wird der Zusatznutzen zum

Grundnutzen (Airbag). Ist der Grund- und Zusatznutzen für die Zielgruppe identisch, ent-

scheidet sich der Konsument für das Produkt mit dem besseren subjektiven Image. Als Fazit

für die Kommunikation bedeutet dies, ein gezieltes Soll-Image aufzubauen.

Die meisten Produkte sind sich ähnlich oder gleich, was den Nutzen betrifft. Die Attraktivität eines

Produktes wird dann nur noch vom Image bestimmt.

Die Produkte sollten, wenn auch nachträglichen impliziert, einen sogenannten USP haben. Den

USP gilt es als größten Nutzen herauszustellen.


108

9.4.4.4.1 Unique selling proposition (einzigartiges Verkaufsargument)

Eine zusätzliche Anforderung an die inhaltliche Grundkonzeption ist der sogenannte USP (Unique

selling proposition), was in etwa soviel wie einzigartiges (hat kein anderer), verkaufsstimulieren-

des Argument heißt. Der USP ist allerdings eher im Zusatznutzen zu finden, da die Grundnutzen

in der Regel alle gleich sind.

Jedes Unternehmen sollte einen USP kreieren:

Aufgabe

Überlegen Sie sich bitte

Beispiele für einen rationalen USP und

Beispiel für einen emotionalen USP

9.4.4.5 Reason Why (Begründung)

Jeder Consumer Benefit ist ein Produktversprechen, also eine Behauptung bezüglich eines

Vorteils (Nutzen). Soll die Werbung überzeugend sein, so muß man die (Produkt-) Behaup-

tung beweisen, d.h glaubhaft machen.

9.4.4.6 Tonality (Tonalität)

Für die “Wirkung” der Werbung ist nicht nur wichtig, was über das Produkt gesagt wird son-

dern auch wie.


109

9.4.4.7 Corporate Identity (Unternehmensidentität)

Corporate Identity (CI) ist die Identität, die ein Unternehmen nach außen (in die breite Öffent-

lichkeit) und nach innen (zu den Mitarbeitern) darstellen möchte. CI umschreibt hierbei das

Selbstbild, also wie das Unternehmen gesehen werden möchte, und Corporate Image das

Fremdbild, wie das Unternehmen tatsächlich gesehen wird.

Corporate Identity besteht aus vier Elementen:

1. Corporate Culture (Unternehmenskultur) =

der Ausdruck des Selbstbildnis nach außen sowie der Umgang mit den Mitarbeitern und

das Verhältnis zur Umwelt

2. Corporate Behavior (Unternehmensbenehmen) =

Schaffen eines gemeinsamen, charakteristischen “Verhaltensstils” sämtlicher Unterneh-

mensangehöriger

3. Corporate Communication (Unternehmenskommunikation) =

Auswahl der Instrumente zur Unternehmenskommunikation sowie die entsprechenden

Richtlinien für den Instrumenteneinsatz

4. Corporate Design (Unternehmensgestaltung) =

Schaffung eines charakteristischen Erscheinungsbildes im weitesten Sinne (visuell, au-

diell, olfaktorisch, sensorisch).

Durch Corporate Identity soll ein geschlossenes Erscheinungsbild nach innen und außen ge-

schaffen werden, das maßgebend den Eindruck, den sich Mitarbeiter und Umwelt von dem

Unternehmen machen, positiv prägt.

Alle Kommunikations-Maßnahmen sollten strikt mit der Einhaltung der CI-Richtlinien wie ein-

deutig identifizierbarer Firmenname, Produkte und eine Einheitlichkeit im Design, Farbe usw.

sowie im öffentlichen Auftreten des Unternehmens, durchgeführt werden. Die Richtlinien sind

stets schriftlich festzulegen und unbedingt einzuhalten.


110

Aufgabe

Verfassen Sie bitte einen Corporate Identity Leitsatz.

9.4.4.8 Slogan

Ein Slogan (Werbekurzappell), ist eine Werbekonstante und geht durch alle Werbemittel. Er

bezieht sich auf das Unternehmen.

Beispiel: Das etwas andere Restaurant

Alternativ oder zusätzlich sollte ein sogenannter “Claim” (getexteter Zusatznutzen zur soforti-

gen Wiedererkennung) für Ihr Unternehmen erarbeitet werden. Zum Beispiel :

- Fix wie nix

- Fahr und Spar

Dies ist wichtig, wenn Sie mehrere Produktgruppen haben. So können Sie jeder Produktgrup-

pe einen speziellen Claim anhängen und dabei immer Ihren Unternehmens-Slogan benutzen.

9.4.4.9 Mediastrategie

Grundsätzlich gibt es zwei Arten von Mediastrategien:

9.4.4.9.1 Reichweitenmaximierung

Ziel ist es, den Bekanntheitsgrad innerhalb kürzester Zeit zu steigern, wobei immer neue Per-

sonen angesprochen werden sollen.

Es werden Medien (Fachzeitschriften) ausgewählt die stark kumulieren (Medium wird weiter-

gereicht, wenig Abonnenten).

Bei Produktneueinführungen ist diese Strategie anzuwenden. Erschließung neuer Märkte.

9.4.4.9.2 Kontaktmaximierung

Ziel ist es, die Marktanteile zu erhöhen und die Personen so oft wie möglich anzusprechen um

somit die Werbebotschaft zu penetrieren.

Es werden Medien (Fachzeitschriften) ausgewählt die schwach kumulieren (Medium wird

kaum weitergereicht, hauptsächlich Abonnenten).


111

Bei bereits bekannten und eingeführten Produkten ist diese Strategie anzuwenden. Erhaltung

und Sicherung der vorhandenen Märkte.

Die Strategien werden bei der Media-Planung berücksichtigt.

9.4.5 Kommunikationsmaßnahmen

9.4.5.1 Werbung (klassisch)

Definition:

Werbung ist die öffentliche, gezielte und geplante Kommunikation der Information, der Motiva-

tion, der Überzeugung und der Manipulation eines definierten Kreises von Umworbenen zu-

gunsten der Marktchancen eines Produktes oder des Images eines Unternehmens.

Um die Werbung auch werbepsychologisch sowie optisch ansprechend zu gestalten gibt es

Regeln die ein Werbemittel funktionieren lassen.

Printerzeugnisse (z.B. Anzeigen, Plakate) sollten nach den neusten Erkenntnissen gestaltet

werden, wie z.B.:

● Bilder links (rechte Hemisphäre - bildliches Denken), Texte rechts (linke Hemisphäre -

begriffliches Denken)

● Logos werden in der Anzeige rechts unten plaziert

● es wird nur ein Nutzen je Anzeigen-Motiv kommuniziert (2-3 Sekunden bleibt

Leser in der Anzeige, Nutzen muß sofort erkannt werden, gestützt durch Bild und

Wort - simplicity =Einfachheit).

● es gibt verschiedene Formen der Anzeigengestaltung - für die Produkte sehe ich

die zur Steigerung des Bekanntheitgrades führenden Formate wie “the Product is

the hero (das Produkt ist der Held)” und für die Nutzenbotschaft

“Problem/Solution (Lösung)” als optimal

● ein “Key Wording” (textlicher Erinnerungsverstärker) sowie ein “Key Visual (bildlicher

Erinnerungsverstärker)” wird erstellt und in jedem Media-Auftritt wiederholt.

9.4.5.2 Media (Medien)

“Medium” (pl. Media, Medien) wird in der Werbung als synonymer Begriff für “Werbeträger”

verwendet. Im Gegensatz zum “Werbemittel”, das die Werbebotschaft darstellt bzw. beinhaltet

(z.B. Plakat, Anzeige, Spot), ist der “Werbeträger” (z.B. Zeitschrift, Fernsehapparat) gewis-

sermaßen das Transportinstrument für das Werbemittel. Werbeträger sind alle Dinge oder

Personen, die Werbemittel an Zielpersonen herantragen.


112

Media ist die Bestimmung des für Marketingziel, Zielgruppe, Positionierung und Tonalität der Wer-

bung optimalen Mediums zur Streuung der Werbebotschaft.

Das Optimum wird erreicht:

● durch die dem Produkt und seinem Nutzen entsprechende qualitative Auswahl des Medi-

ums

● (“Adäquanz-Prinzip”);

● kaufmännisch gesehen durch minimierte Streuverluste mittels ausgewählter möglichst

● spezifischer Zielgruppenmedien (Affinitäts-Prinzip”)

9.4.5.2.1 Klassische Media

Es gibt die klassischen Medien wie:

● Außenwerbung (Plakat, Litfaßsäule)

● Kino

● Radio

● Fernsehen

● Publikumszeitschriften

9.4.5.2.2 Neue Media

oder die sogenannten neuen Medien wie:

● Internet

● Multimedia

Eine Möglichkeit das Unternehmen bzw. die Produkte anhand einer CD mit Video, Ton und In-

teraktion (selbst bestimmen was passieren soll) vorzustellen.

● Firmen-TV

Große Unternehmen haben einen eigenen werksinternen Fernsehsender, bei dem Sie Sen-

dezeit für Werbung oder PR mieten können. Der Sender informiert laufend über Nachrichten,

über das eigene oder fremde Unternehmen. Sämliche Büros sind mit Fernsehgeräten aus-

gestattet.

9.4.5.2.3 Insertionsmedien

Printmedien werden wie folgt unterteilt in Tageszeitung, Wochenzeitung, Anzeigenblättern,

Supplements von Zeitungen, Zeitschriften, Fachzeitschriften, Standes-, Berufs- und Ver-

bandszeitschriften, Kunden-, Haus- und Werkszeitschriften, Kennziffernzeitschriften und Le-

sezirkeln.

Eine Auswahl der relevanten Fachzeitschriften wird getroffen und nach den Kriterien der


113

● Auflage

● Tausender Preis

● Affinität

● Zielgruppen

● Reichweiten

● Kontakthäufigkeiten

● Kontaktqualität

● IVW-Prüfung

ausgewählt (neue Märkte).

9.4.5.2.4 Plakat

Sogenannte Plakatstellen können bei der DSR (Deutsche Städte Reklame) gebucht werden.

Das Auswahlverfahren ist sehr kompliziert, da natürlich jeder die besten Plätze haben möchte.

Die Buchung der Plakatstellen sollten Sie auf jedem Fall einem Profi überlassen. Belegt wer-

den die Plakate in sogenannten Dekaden, eine Dekade ist 10 Tage. Es wird unterschieden in

Vollbelegung - ganze Stadt - oder Teilbelegung - eine Auswahl von Bereichen wie U-Bahn,

Einkaufszentren, etc..

Es gibt verschiedene Plakatgrößen:

● 18/1 - klassisches Großflächenplakat

● DIN A0, DIN A1, DIN A2

In letzen Jahren hat das sogenannte City-Light-Plakat immer mehr an Bedeutung gewonnen.

Das City-Light ist ein durchscheinendes von hinten beleuchtetes Plakat.


114

9.4.5.3 Public Relations (innen und außen)

Definition:

Öffentlichkeitsarbeit ist das bewußte, geplante und dauernde Bemühen, gegenseitiges Verständ-

nis und Vertrauen in der Öffentlichkeit aufzubauen und zu pflegen.

Aufgaben der PR

Information: Info über das Unternehmen soll relevante Zielgruppen erreichen um eine verständnisvolle, positi-

ve Einstellung zum Unternehmen zu bewirken.

Image: Ein bestimmtes Vorstellungsbild über Das Unternehmen in den Köpfen der Öffentlichkeit soll auf-

gebaut bzw. korrigiert werden.

Führung (Marktführerschaft): Die Beeinflussung einer relevanten Öffentlichkeit kann zu einer verbesserten Positionierung der

Firma am Markt führen.

Kommunikation: Zwischen dem Unternehmen und relevanten Zielgruppen werden Kontakte aufgebaut.

Existenzerhaltung: Eine glaubwürdige Öffentlichkeitsarbeit kann die Notwendigkeit der Existenz eines Unternehmens

herausstellen.

Grundsätzlich unterscheidet sich nicht nur die Zielsetzung einer PR-Aktion von den üblichen

kommunikationspolitischen Instrumenten, auch die Mittel differieren. Mittel und Methoden der PR

werden von der jeweiligen Zielsetzung bestimmt.

Die kommunikative Wirkung wird durch eine sinnvolle Kombination von Werbung und PR erhöht.


115

9.4.5.3.1 PR-Maßnahmen

Ein entsprechender Presseverteiler sollte aufgebaut werden. Bei entsprechenden Anläßen wird

die Presse, natürlich mit vorheriger Absprache, informiert.

Pressearbeit

Presse-Info für Journalisten, Kunden, Zielgruppe und Mitarbeiter z.B.:

● neues Produkt

(Preis, Nutzen, Besonderheit, etc.)

● Jubiläum

● Auszeichnung

● Ankündigung

● Messen

● etc.

Pressekonferenzen

aus gegebenen Anlaß (im Unternehmen, bei Messen, Verbandstagungen) wie:

● Neueinführung

● Stellungnahmen

● gezielte Informationen

● etc.

PR-Anzeigen (Image oder Krisen)

PR-Anzeigen bei Krisen

● objektive Stellungnahme mit Einsicht und Verbesserungsvorschlägen

● anderen zuvorkommen

● (“Wind aus den Segeln nehmen”)

Solche Aktionen sind nur dann sinnvoll, wenn “Pannen” schon allgemein bekannt sind. “Schla-

fende Hunde” hingegen, sollte man nicht “wecken”.

Redaktionelle Beiträge (u.a. in Fachzeitschriften)

Unter redaktionellen Beiträgen versteht man “verpackte PR im redaktionellen Rahmen”. In der

Regel haben die Beiträge einen Umfang von ca. ein bis zwei Seiten mit Fotos. Die Gestaltung

bleibt dem Verlag überlassen.

PR-Zeitschriften (intern, Kundenzeitschriften)

intern:


116

● Mitarbeitermotivation

● Schaffung oder Aufrechterhaltung eines Betriebsklimas bzw. einer Unternehmens-struktur

● Mitarbeiter-Information

● Mitarbeiter als Imageträger in der Öffentlichkeit (Vereine, Freizeit, Bekannte).

Kundenzeitschriften:

● Information

● Präsenz

● Image

Nach Festlegung der exakten PR-Maßnahmen sollte ein PR-Plan erstellt. Dieser beinhaltet

unter anderem die zu veröffentlichenden PR-Artikel die je nach Redaktionsplan erstellt wer-

den. Die entsprechenden Radaktionspläne können bei den Redaktionen angefordert werden.

9.4.5.4 Sponsoring

Sponsoring ist

● die Zuwendung von Finanz-, Sach- und/oder Dienstleistungen von einem Unternehmen

(Sponsor)

● an eine Einzelperson, eine Gruppe von Personen, eine Organisation bzw. Institution aus

dem globalen Umfeld des Unternehmens (Gesponserte/r)

● gegen die Gewährung von Rechten zur kommunikativen Nutzung von Personen bzw. Insti-

tutionen und/oder Aktivitäten des Gesponserten

● auf der Basis einer vertraglichen Vereinbarung.

Beispiele: Das Telekom-Team im Radsport

9.4.5.5 Event-Marketing

Zu Event-Marketing gehören unter anderem Veranstaltungen wie “Tag der offenen Tür”, Jubi-

läumsfeiern, Ausstellungen und sonstigen Veranstaltungen. Sinn dieser Veranstaltungen ist es

hauptsächlich die Presse zu einer Veröffentlichung über den Event zu bewegen.

Kunden und potentielle Kunden sowie Presse und Lieferanten werden eingeladen. Ein gemein-

sames Essen, eine Führung sowie eine Vorführung der Produkte, des Unternehmens wird organi-

siert.


117

9.4.5.6 Öko-Marketing

Initiative und Presse-Infos über

● Werkstoffe

● Einrichtung für Umweltschutz

● Patenschaft “Regenwald”

● Patenschaft “Delfin”

9.4.5.7 Sozial-Marketing

Initiative und Presse-Infos über

● Spende an Obdachlose

● Unterstützung des Verlages “BISS - Bürger in sozialen Schwierigkeiten”

Diese Maßnahmen sind extrem positiv für das Image des Unternehmens. Allerdings sind diese

Maßnahmen als mittelfristig bis langfristig umsetzbar zu sehen.

9.4.5.8 Product-Placement

Unter Product-Placement versteht man den Einsatz eines Produktes in der Handlung eines Spiel-

filmes durch einen Markenartikel.

Beispiel: BMW im James Bond Film

9.4.5.9 Direkt-Marketing

Unter Direkt-Marketing versteht man interaktives Marketing. Direkt-Marketing-Maßnahmen sollen

für Ihre Produkte umgehende und meßbare Reaktion erzielen.

Direkt-Marketing-Maßnahmen sind:

● Coupon-Anzeigen

● Direkt-Mailings

● Telefon-Marketing

● DRTV (Direkt Response TV)

Für Ihr Unternehmen empfehle ich die Direkt-Mailings auch Direkt-Werbung oder Mail Marketing

genannt.


118

9.4.5.10 Erfolgreiche Mailings

Zur Werbung und Public Relations sollten sogenannte Mailings (Brief, Prospekt und Antwort-

karte) an potentielle Kunden versendet werden.

Da sich Image bzw. Bedürfnisse auch durch Hören und Sagen entwickeln,ist es nicht notwen-

dig an die komplette Zielgruppe in Deutschland ein Mailing zu senden. Ferner wird eine Aus-

wahl nach Größe des Unternehmens, Kaufkraft und Bonität getroffen. Die Adressen-

Datenbank sollte durch bereits vorhandene Daten und externe Daten (Recherche und Adres-

senverlage) aufgebaut werden.

Es empfiehlt sich, unbedingt alle Kunden (egal wie lange der letzte Kontakt her ist) mit anzu-

schreiben - Reaktivierung.

Außerdem empfiehlt es sich alle drei Monate eine Mailing-Aktion durchzuführen. Die Reakti-

onszeit entspricht ca. 3-6 Mailings, erst dann ist mit einem guten Rücklauf (Antwort, Interesse)

zu rechnen.

Das Mailing sollte unter anderem informieren über: ● das Unternehmen,

● die Produkte,

● die Leistungen,

● die Preise sowie Projekte und Referenzen.

Um die Zielgruppe zur Handlung anzuregen, sollten zwischendurch z.B. Service-Broschüren

mit allgemeinen Brancheninfos, gefördert durch Ihr Unternehmen, von den Empfängern durch

Rückantwort angefordert werden können.

Als Beilage werden unter anderem sogenannte Sonderdrucke (Nachdruck eines Artikels aus

Fachpresse) mit beigelegt. Der Hauptvorteil eines Mailings liegt in der fast 100%igen Erreich-

barkeit der Zielgruppe sowie der Ausschluß von Mitbewerbern und den relativ günstigen Kos-

ten.

Bitte sehen Sie das Direkt-Mailing als Ersatz für den persönlichen Verkauf. Vergleichen Sie

die Kosten eines persönlichen Besuches mit dem ersten Kontakt (erste Antwort) nach ca. 3-6

Mailings, ergibt sich für die DM-Maßnahme ein klarer Kostenvorteil. Natürlich ist der persönli-

che Kontakt als weiterführender Schritt unverzichtbar.


119

Was macht ein Mailing erfolgreich

● interessantes Produkt

● überwiegend Verstärker im Brief

● nicht mehr (aber auch nicht viel weniger) als 10 Fixationspunkte

● richtige Adressen

● häufiger Kontakt

● Bilder stützen Text

9.4.5.11 Prospektmaterial

Prospektmatrial ist wichtig für Direktmarketing bzw. bei einem persönlichen Gespräch.

Achten Sie darauf, daß dieses Material von einem Profi produziert wird. Der Inhalt sollte von

Ihnen bestimmt werden, da Sie Ihr Unternehmen am Besten kennen. Übergeben Sie das

Grundgerüst an Ihren Grafiker, etc.

Was einen guten Prospekt ausmacht: ● sofort dem Unternehmen zuzuordnen (CI)

● leicht zu verstehende, prägnante Aussagen

● neue grafische Ideen

● perfekte Produktion (Bilder, Text, Druck).

9.4.5.12 Data-Base-Marketing (optimierte Kundendatei)

Data-Base-Marketing ist einfach ausgedrückt, eine Menge Daten über den Kunden zu sam-

meln. Damit meint man zum Beispiel Vorlieben, wie gerne einen Rotwein trinken, Zigarre rau-

chen, usw. sowie den Geburtstag (sogar die Familie), den Hochzeitstag usw. zu speichern.

Oftmals reicht ein kurzes Gespräch mit einem Kollegen des Kunden aus um einige persönli-

che Dinge zu erfahren. So haben Sie die Möglichkeit beim nächsten Treffen z.B. das entspre-

chende Lieblingsgetränk zu servieren oder zum Geburtstag zu gratulieren.

9.4.5.13 Kundenreklamation

Bitte betrachten Sie die Reklamation eines Kunden als Chance. Jede Form

der Beschwerde sei es mündlich oder schriftlich ist das Bild wie Ihr Kunde Ihre Leistung sieht.

Selbstverständlich ist darauf zu achten das die Kritik berechtigt ist. Sämtliche Angaben der

Kunden werden schriftlich festgehalten und ausgewertert. Aus den Daten müssen dann die

entsprechenden Konsequenzen gezogen werden.

Die 10 Bausteine des Reklamationsmanagements ● Reklamtionen sind Chefssache und sollten über Ihren Schreibtisch gehen

● Lassen Sie den Kunden stets ausreden

● Bedanken und entschuldigen Sie sich für die Hinweise


120

● Nehmen Sie sich Zeit und reagieren Sie schnell

● Regeln Sie die Reklamation großzügig und unbürokratisch

● Mitarbeiter müßen ebenfalls Reklamationen höflich annehmen

● Suchen Sie nicht nur nach dem Schuldigen, suchen Sie nach Lösungen

● Beseitigen Sie die Ursache

● Beschaffen Sie die sich einen Überblick über die Reklamationen der letzten Jahre um

Fehlerquellen zu erkennen

● Geben Sie nicht nur die Reklamationen an Ihre Mitarbeiter ab, sondern auch Kundenlob Krisenmailing

Ein Krisenmailing ist mit einfachen Worten ein netter, ehrlicher mit etwas humor verpackter

Brief an Ihre entäuschten Kunden. Fünf Tips für wirkungsvolle Krisenmailings:

● seien Sie nett, gestehen Sie Fehler ein

● bei großen Fehlern hilft oft ein kleines Geschenk, ein Gutschein, und ein Garantie

● das der Fehler nicht noch einmal vorkommt

● schreiben Sie nur die Wahrheit

● warten Sie nicht zu lange mit dem Brief

● wenn Sie zuerst den Fehler bemerken, agieren Sie statt zu reagieren

9.4.5.14 Verkaufsförderung (Sales Promotion)

Verkaufsförderung ist ein zeitlich gezielt und marktsegmentspezifisch einsetzbares Kommuni-

kationsinstrument des Marketing-Mix von Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunterneh-

men. Sie informiert und beeinflußt kurzfristig und langfristig Verkaufsorganisationen, Absatz-

mittler und Verbraucher/Verwender durch personen- und sachbezogene, stationäre und vari-

able erweiterte Leistungen zum Angebot.

Die Sales Promotion hat folgende Schwerpunktaufgaben: ● die eigene Außendienstorganisation durch Information, Training und Motivation bestens

vorbereitet zu schicken (= Staff Promotion Verkaufspromotions)

● durch gezielte Hineinverkaufstechniken erforderliche Distribution und damit überhaupt erst

Präsenz der Ware im Geschäft zu erzielen (= Dealer Promotion Händler Promotion)

● durch planvolle Herausverkaufsmaßnahmen (Merchandising) am POP oder POS

(Point of Purchase bzw. Point of Sale) den Produktabfluß wirkungsvoll zu forcieren

● den Verbraucher durch zusätzliche attraktive Ansprachen zum Kauf zu veranlassen

(= Consumer Promotion Verbraucher Promotion).


121

VKF-Maßnahmen sind z.B.: ● Training der Händler

● Schulung der Mitarbeiter

● Unterstützung der Händler

● Preisausschreiben

● Gewinnspiele

● Produktproben

9.4.5.15 Messen und Ausstellungen

Messen und Ausstellungen sind organisierte Marktveranstaltungen. Sie fassen zu einem be-

stimmten Zeitpunkt an einem bestimmten Ort das Angebot und die Nachfrage eines bestimm-

ten Marktes zusammen. Zwar unterscheidet Artikel IV der Gewerbeordnung begrifflich zwi-

schen Messen und Ausstellungen, jedoch ist zwischenzeitlich eine Verwischung der Begriffe

eingetreten. Messen und Ausstellungen werden hier daher von ihrem Bedeutungsinhalt

gleichgestellt. Für ausstellende Unternehmen ist diese Marktveranstaltung ein Absatzförde-

rungs- und Kommunikationsinstrument des Marketing, für die Besucher ein Beschaffungs- und

Informationsinstrument.

9.5 Marketing-Controlling

Marketing-Controlling ist die Führung des Unternehmens vom Markt her auf der Basis Markt-

und Betriebswirtschaftlicher Daten, Analysen und Kennzahlen.

Für Unternehmen ist die Einführung eines Marketing-Controlling-Systems mittelfristig

unerlässlich. Grundsätzliche Funktionen des Marketing-Controlling:

● Entwickeln von marketingspezifischen Systemen und Methoden zur Planung,

Überwachung sowie Steuerung

● Koordination von Planungsund strategischen Entscheidungsprozessen

● Konsolidierung des Marketing-Budgets

● Analyse der Veränderungen zwischen Zielsetzungen der Planung gegenüber dem Ist-

● Zustand, Soll-Ist-Vergleich mit Abweichungsanalysen und Kursempfehlungen an das

● Management

● Ausarbeitung von Alternativen zur Verbesserung der Situation des Marketing, damit

● auch der Situation des Unternehmens, im Rahmen eines Marketing-Audit.


122

Folgend sehen Sie ein paar praxisorientierte Beispiele von Marketingkontrolle die in jedem

Unternehmen durchgeführt werden sollten:

● Deckungsbeitragsrechnung

● Break Even Point

● Return of Investment

● durchschnittliche Auftragsgröße pro Besuch

9.6 Budget (Werbeetat)

Ermittlungsmöglichkeiten des Budget:

1. %-Satz vom Umsatz (in der Regel 3-4%)

Hier nehmen Sie einen bestimmten %-Satz von Ihrem Umsatz, den Sie aus-

schließlich für Marketingaktivitäten nutzen.

2. Mitbewerberorienter Etat

Sie setzen die gleiche Höhe an finanziellen Mitteln ein wie Ihre Mitbewerber

3. Zielorientierter Etat

Sie möchten Ihr gesetztes Ziel erreichen, koste was es wolle.

4. Finanzorientierter Etat

Das was Ihre Finanzen im Moment erlauben

5. Zero-Based Budgeting

Ein aus den USA stammendes System, bei dem von einen Null-Budget ausgegangen

wird und alle Aktionen im Sinne von “was bringt es uns” gerechtfertigt werden muß.

9.7 Agenturwahl

Die Wahl der richtigen Agentur ist meist für den Erfolg einer Kampagne ausschlaggebend. In

Deutschland haben wir eine Vielzahl von Agenturen. Viele leisten gute Arbeit, aber viele leis-

ten leider auch schlechte Arbeit. Nehmen Sie sich eine kleine Agentur, können Sie sich Kos-


123

ten sparen, da die Gemeinkosten geringer sind. Die Gefahr liegt hierbei oft in der mangelnden

Erfahrung oder den überlasteten Mitarbeitern.

Entscheiden Sie sich für eine große Agentur, werden Sie wesentlich höhere Honorare bezah-

len müssen bzw. Ihr Etat wird aufgrund der Höhe (manche große Agenturen fangen bei 1Mio.

DM an) abgelehnt. Ich denke mit einer mittelgroßen Agentur sind Sie am Besten bedient.

Lassen Sie sich immer einige frühere Arbeiten mit strategischem Hintergrund zeigen, bzw.

erklären. Ebenso fragen Sie nach Referenzen (frühere und jetzige Kunden). Ziehen Sie gege-

benfalls einen externen Berater zur Hilfe, der mit Agenturen bereits Erfahrung hat.

9.7.1 Briefing

Ein Briefing ist die Aufgabenstellung, an die Kommunikation, die an WerbeAgenturen schrift-

lich und in aller Deutlichkeit gestellt werden müssen.

Was sollte ein Briefing beinhalten 1. Wie lautet der Name der Firma, des Produktes oder der Dienstleistung?

2. Welche Eigenschaften hat das Produkt, wie groß ist der Marktanteil?

3. Ist das Produkt eine Neuheit, gibt es vielleicht sogar einen USP?

4. Welches sind die Hauptkonkurrenten (quantitativ, qualitativ), welche Produkte haben

sie im Markt, wie werben sie, wie verläuft die Entwicklung in diesem Markt generell?

5. Welche Marketing- und Werbeziele wurden definiert und wie werden diese von der

Beratung kommentiert, welche Probleme bestehen für Produkt und Hersteller?

6. Handelt es sich um eine Wettbewerbspräsentation, eine Präsentation ohne Wett-

bewerber oder um einen Projektauftrag?

7. Wie hoch ist der Etat, der bisherige bzw. der neue? Wie teilt er sich auf in klassische

Werbung und Verkaufsförderung? Gibt es vorgegebene Medien bzw. bereits eine

Mediaempfehlung der Agentur?

8. Sind ausreichend Produkt- und Firmeninformationen vorhanden (Broschüren, aktuelle

Werbung, Geschäftsberichte, VKF-Mittel, das Produkt selbst)? Wenn ja, hat man Zugang

dazu?

9. Wie ist die Terminsituation, wurde der Präsentationsumfang und die notwendigen

Abstimmungsschritte ausreichend definiert?

10.. Sind die Kapazitäten vorhanden, damit die Agentur diesen Auftrag auch bewältigen

kann?


124

Literaturhinweise:

Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre. Eine Einführung aus entscheidungsorientierter Sicht (Springer-Lehrbuch)

von Wolfgang Domschke, Armin Scholl

Preis*: DM 39,88 EUR 20,39

Kategorie(n): Fachbücher, Business & Karriere

Größeres Bild

Broschiert - 400 Seiten - Springer Verlag

Erscheinungsdatum: 28. Oktober 1999

ISBN: 3540665781

Praxiswissen BWL. Crash- Kurs für Führungskräfte. von Wolfgang Mentzel

Preis*: DM 68,00 EUR 34,77


Größeres Bild

Taschenbuch - 580 Seiten - WRS Verlag

Erscheinungsdatum: 2001

Auflage: 2., überarb. Aufl.

ISBN: 3809214841

Andere Ausgaben: Gebundene Ausgabe


125

Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. von Günter Wöhe, Ulrich Döring

Preis*: DM 56,00EUR 28,63


Größeres Bild

Gebundene Ausgabe - Vahlen, Mchn.


Auflage: 20., neubearb. Aufl.

ISBN: 3800625504

Marketing. von Hans Christian Weis

Preis*: DM 43,99EUR 22,49

Kategorie(n): Business & Karriere

Größeres Bild

Taschenbuch - 644 Seiten - Kiehl, Ludwigshfn.


Auflage: 11., überarb. u. aktual. Aufl.

ISBN: 347051271X

Andere Ausgaben: Taschenbuch


126

Online-Marketingmix - Kunden finden, Kunden binden im E-Business. 2. erw. Auflage. von Markus Stolpmann

Preis*: DM 69,90 EUR 35,74

Kategorie(n): Business & Karriere

Größeres Bild

Gebundene Ausgabe - 343 Seiten - Galileo Press


Auflage: 2. Aufl.

ISBN: 3934358721

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