BWL – Personal Zusammenfassung Buch Thommen

Übersicht 1. Grundlagen Der Mensch als Mitglied der Unternehmung Menschenbilder Scientific Management Human Relations-Bewegung Anreiz-Beitrags-Theorie (Koalitionstheorie) Entwicklung des Personalbereichs Problemlösungsprozess im Personalbereich Personalmanagement 2. Personalbedarfsentwicklung Ermittlung des quantitativen Personalbedarfs Probleme der quantitativen Personalbedarfsermittlung Methoden der quantitativen Personalbedarfsermittlung Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs Arbeitsanalyse Stellenbeschreibung Anforderungsprofile 3. Personalbeschaffung Personalwerbung Personalauswahl Beurteilungsverfahren Auswahlmethoden Bewerbungsunterlagen Interview Testverfahren Assessment Center 4. Personaleinsatz Personaleinführung und Personaleinarbeitung Zuordnung von Arbeitskräften und Arbeitsplätzen Anpassung der Arbeit und Arbeitsbedingungen an den Menschen Arbeitsaufteilung Arbeitsplatzgestaltung Arbeitsplatzgestaltung und Pausenregelung 5. Personalmotivation und –honorierung Motivationstheorien Inhaltstheorien Theorie von Maslow Theorie von Herzberg Prozesstheorien Theorie von Porter/Lawler Theorie von Adams Monetäre Anreize Lohn und Lohngerechtigkeit Arbeitsbewertung Begriff und Arten der Arbeitsbewertung Summarische Methoden Analytische Verfahren Lohnsatzdifferenzierung Leistungsbewertung Lohnformen Zeitlohn Akkordlohn Prämienlohn Betriebliche Sozialleistungen Betriebliches Vorschlagswesen Nichtmonetäre Anreize Überblick Gruppenmitgliedschaft 6. Personalentwicklung Laufbahnplanung Personalbildung 7. Personalfreistellung Funktion und Ursachen der Personalfreistellung Personalfreistellungsmassnahmen Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse Beendigung eines bestehenden Arbeitsverhältnisses

1. GRUNDLAGEN Aktivitäten der Unternehmung werden von Menschen gestaltet und gelenkt. Das Unternehmensgeschehen kann ohne das Erfassen menschlichen Verhaltens gar nicht verstanden werden. Eine Ug ist ein soziales Beziehungsgefüge aus Individuen und Menschengruppen. Mitarbeiter = Produktionsfaktor � der Mensch trägt Sinn in sich, ist nicht nur Mittel zum Zweck (Selbstwert, Anforderungen) � Sein Dasein beschränkt sich nicht nur auf seine Funktion in der Ug; in sozialen Kontakten eingebunden � selbständig, Denkvermögen, Initiative und Willen -> nicht nur passives Objekt � Grosse Varietät seines möglichen Verhaltens � Leistungsabgabe ist von vielen verschiedenen Faktoren abhängig, immer veränderlich -> Beeinflussung und

Beherrschung � Mensch ist nicht nur ein Individuum sondern soziales Wesen -> Zusammenschluss in Gruppen, was wiederum das

Verhalten beeinflusst Menschenbilder Grundannahmen über die menschliche Natur spielen eine wichtige Rolle bei der Betrachtung betriebswirtschaftlicher Entscheidungstatbestände -> insbesonders die Motivierbarkeit drückt sich in einem bestimmten Menschenbild aus. Der Unternehmensberater Douglas Mc Gregor (sammelte Annahmen von Führungskräften über Natur des Menschen) bezeichnete die traditionellen Mgmt-Lehren als überholt. Theorie X (alt): � angeborene Abneigung gegen Arbeit � muss gezwungen werden Soll zu erreichen � muss an die Hand genommen werden, versucht sich vor Verantwortung zu drücken � wenig Ehrgeiz, v.a. auf Sicherheit aus

Die Führungskraft leitet infolgedessen ein bestimmtes Verhalten ab:

� direkte Anordnung � Kontrolle nötig � möglichst geringe Anforderungen an den Mitarbeiter � Betonung von Autorität und Kontrolle

Mc Gregor fand hier eine Verkehrung von Ursache und Wirkung. Denn der Mensch verhält sich bei Theorie X dann tatsächlich so wie der Vorgesetzte denkt, weil er sich weder gefordert noch akzeptiert fühlt -> Teufelskreis! Theorie Y: (humanistisch nach Maslow) � Überwachung und Strafe sind nicht die einzigen Mittel angestrebte Ziele zu erreichen � Mensch hat Selbstdisziplin, und -kontrolle � Verausgabung beim Arbeiten ist natürlich (Spiel & Ruhe) � Belohnung bei Erreichen der Ziele � Der Durchschnittsmensch lernt bei geeigneten Bedingungen Verantwortung zu übernehmen und sogar zu suchen � der MA wird in Entscheidungsprozesse miteinbezogen und erhält Freiraum zur selbständigen Gestaltung. Initiative

und Engagement wird ermöglicht und gefördert.

Scientific Management (Taylor) Ende 19th Jh. Löste eine weltweite Rationalisierungsbewegung aus, die gewaltige Produktionssteigerungen aber auch viele negative Effekte hervorbrachte. Traditionelle handwerkliche Fertigung wurde abgelöst durch einfache, angelernte und monoton zu verrichtende Routinetätigkeiten. Es herrschte keine soziale Sicherheit, am Arbeitsmarkt bestand grosser Angebotsüberschuss und es wurden Löhne am Limit des Existenzminimus bezahlt.

Menschenbild: � billiger Produktionsfaktor � ohne höhere Bedürfnisse � streng rationales Verhalten (homo oec.)

Annäherung des Menschen an die Maschine. Oberstes Ziel war die Produktivitätssteigerung durch:

� starke Arbeitszerlegung � physiologisch vernünftige Arbeitszeiten � leistungsfördernde Lohnmethoden (Geld als Anreiz)

Resultate des Scientific Managements: � methodische Arbeits- und Zeitstudien, Suche nach den kürzesten physiologischen Bewegungsabläufen � systematische Auswahl der passenden Personen für jede Arbeit; optimale Bewegungsabläufe werden

damit erreicht � Materielles Anreizsystem -> Zeitakkord � Arbeitsplatz selbst: Licht, Klimatisierung, Farbgebung, etc. � Problem der Ermüdung: kurze Erholungspausen � starke Arbeitsteilung: Anforderung an Arbeitsplatz reduzieren, kurze Anlernzeit für maximale

Leistungsfähigkeit � Prinzip der Spezialisierung wurde auf den Werkmeister übertragen, damit gelangte Taylor zum Modell

der Funktionalorganisation

Bedenken: � Instrumentale, mechanistisches Menschenbild entwürdigt den Menschen > gleiche Ebene wie

Maschinen > Zerstörung des handwerklichen Ethos. Das Lebenszentrum wird im Freizeitbereich angesiedelt.

� spezifische menschliche Qualitäten kommen nicht zur Entfaltung Human – Relations – Bewegung Ausgangspunkt der Human Relations Bewegung waren die Hawthorne Experimente der General Electric nach dem 1. Weltkrieg. Soziale Bedürfnisse traten bei sinkender Arbeitslosigkeit und steigendem Wohlstand in den Vordergrund. Psychologische Experimente führten beobachtete Zunahmen in der Produktion auf die Beachtung und Aufmerksamkeit durch Forscher zurück und nicht auf die eigentlichen physikalischen Änderungen. Der Hauptverdienst der Human Relations Bewegung ist die Überwindung des mechanistischen Menschenbildes. Entdeckungen des Hawthorne-Experimentes:

� Das Produktionsergebnis wird durch soziale Normen in der Arbeitsgruppe bestimmt und nicht durch physiologische Leistungsgrenzen.

� Nicht finanzielle Anreize beeinflussen das Verhalten auch bedeutend. � Unterschied zw. formeller und informeller Führung � Häufig reagieren die Individuen als Mitglieder einer Gruppe � Wichtige Bedeutung der Kommunikation (zw. den Rangstufen) wurde erkannt

Bedenken � Vernachlässigung struktureller und technischer Faktoren � laissez-faire Führungsstil um Konflikte im Betriebsklima zu vermeiden � Gefühl der Zufriedenheit war nicht ganz „echt“, sprich verinnerlicht � Bedeutung der Arbeit für die Motivation (work to live, live to work) wurde noch nicht erkannt

Anreiz – Beitrags – Theorie (Koalitionstheorie) Man geht davon aus, dass sämtliche Organisationsteilnehmer selbständige Entscheidungsträger sind, die ihre Entscheidungen aufgrund ihrer persönlichen Ziele treffen. Der MA wägt dabei den Nutzen der von der Ug angebotenen Anreize mit dem Wert seiner eigenen Beiträge ab. Aus der subjektiv empfundenen Nutzendifferenz ergibt sich die Entscheidung. Dies gilt für potentielle (externe) als auch für vorhandene (interne) MA. Daraus ergeben sich folgende: Entscheidungstatbestände:

1. Eintritt in die Ug (Teilnahmeentscheidung) 2. Auflösung des Arbeitsverhältnisses (Austrittsentscheidung) 3. Leistungsbeitrag durch rollenkonformes Verhalten (Verhaltensentscheidung)

Eine Unternehmung ist ein System von Personen, die in wechselseitiger Abhängigkeit handeln. Für die Anreize (monetär/nicht monetär) werden Beiträge geleistet, soweit die Anreize den Beiträgen entsprechen oder diese übersteigen. Die Individualziele werden unter Vermeidung von Interessenkonflikten in Koalitionsziele umgewandelt. Vernachlässigt werden bei dieser Betrachtung das eigenständige Unternehmensziele existieren und das sich das Anspruchsniveau nicht ändert. Entwicklung des Personalbereiches Es werden fünf Phasen unterschieden: Phase Bezeichnung Wann Philosophie / Strategie / Hauptfunktion 1 Bürokratisierung bis ca. 1960 Kfm. Bestandespflege / administrativer Aufbau /

verwaltend, PersoChef in Nebenfunktion 2 Institutionalisierung ab ca. 1960 Anpassung des Personals / Professionalisierung und

Zentralisierung PersoAbt. / Ausbau 3 Humanisierung ab ca. 1970 Anpassung der Organisatioin / MA-Orientierung /

Partizipation, off-the-job Dev. 4 Ökonomisierung ab ca. 1980 Wirtschaftlichkeitsaspekte -> Anpassungen /

Generalisierung & Dezentr. / Flexibilisierung, Abbau... 5 Entre- und Intrapreneurship ab ca. 1990 MA als wichtigste Ressource / Zentralisierung und

operative Delegation / Mitverantwortung, HR Problemlösungsprozess im Personalbereich 1. Analyse der Ausgangslage

Erkennen, beschreiben und beurteilen der IST-Situation. Gesellschaftliche Wertvorstellungen, Umwelt und das Menschenbild beeinflussen die Analyse.

2. Ziele im Personalbereich Beruhen stark auf dem vorhandenem Menschenbild und den gesellschaftlichen Normen. Sie beziehen sich auf folgende Aspekte:

- Sicherung Arbeitszufriedenheit - Gewährung sicherer Arbeitsplatz - Anerkennung der MA als Partner - Förderung der MA, beruflich und ausserberuflich - Schutz der Gesundheit der MA

Das aus dem güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozess abgeleitete Sachziel wird darin bestehen, die verschiedenen Ug-Bereiche (Mark, Prod) mit den notwendigen MA zu besetzen und zwar:

- in quantitativer Hinsicht - mit den erforderlichen Qualifikationen - zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort

3. Bestimmung der Ziele, Massnahmen und Mittel der Personalteilbereiche

Festlegung der Ziele, Massnahmen und Mittel zur Erreichung übergeordneter Unternehmensziele und der allgemeinen Ziele des Personalbereiches, entsprechend:

P-Bedarfsermittlung / -Beschaffung / -Einsatz / -Motivation und Honorierung / -Entwicklung / und Freistellung

4. Abstimmung der Teilbereiche Zielkonflikte sollen durch das Setzen von Prioritäten abgeschwächt werden.

5. Durchführung Formulierung von Zielen und Massnahmen und ihrer dazugehörigen Mittel.

6. Evaluation der Resultate

Bei der Ergebnisauswertung gilt das Augenmerk vorallem der Erfüllung der Ug-Aufgabe und der Bedürfniserfüllung der MA.

Personalmanagement Im Vordergrund steht das PEAK der Gestaltung und Steuerung des Problemlösungsprozesses (PLP). Daraus resultiert dann die Personalpolitik einer Ug:

P Planung Besonders wichtig. Grundlage. Eigentliche Personalplanung, geht über blosse Pers-Bedarfsermittlung hinaus.

E Entscheidungen aufgrund unterschiedlicher Wertvorstellungen entstehen Zielkonflikte (Lohnsystem)

A Anordnung Durchführungsphase, in der Realisierung der Planung K Kontrolle Verfahrenskontrolle: Überwachung der Steuerung d. PLP Ergebniskontrolle: IST/SOLL Wertevergleich

2. PERSONALBEDARFSERMITTLUNG

• quantitativ Anzahl Mitarbeiter • qualitativ Qualifikationen • zeitlich wann, Zeitperiode • örtlich wo, Einsatzort

Man bezeichnet Personalplanung als Sekundärplanung. Sie beruht auf Informationen aus anderen Funktionsbereichen (Produktion, etc.). Brutto- vs. Nettopersonalbedarf: Personalbestand t0 Nettopersonalbedarf = zusä Bruttopersonalbedarf = ges

f

e

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Höhe des Personalbedarfs ergibt sich aus dem Umfang der einzelnen Leistungsbeiträge zur Erfüllung der betrieblichen Gesamtaufgabe. Die Beiträge sind bezüglich links stehender Kriterien zu betrachten.

Ist-Personalbestand

ti

tzlich notwendige MA zum vorha

amter Personalbedarf im Zeitpun

Nettopersonalbedar

Bruttopersonalbedarf (Soll)

Personalabgäng

Personalzugäng

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ndenen Personalbestand

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Einflussfaktoren für den Personalbedarf Interne Faktoren Externe Faktoren Fertigungsprogramm (quantitativ/qualitatitv) sozialpolitische Situation Unternehmensgrösse (linear, degressiv, progressiv – z.B. Substitution von Kapital durch Arbeit)

Konjunktur (gesamtwirtschaftliche Entwicklung)

Beschäftigungsgrad (Auslastung) Entwicklung innerhalb der Branche Technisierungsgrad (entsprechend Kapital- bzw. Arbeitsintensität)

technologischer Fortschritt

Menschliches Leistungsvermögen (Fähigkeit & Wille, Vorgabezeit) Organisation und Führung (Gestaltung PEAK) Für eine Unternehmung ist zur Planung wichtig, zu wissen, welche Faktoren sie beeinflussen und welche sie als gegeben hinnehmen muss. Langfristig sind aber alle internen Faktoren beeinflussbar. Die Betriebsgrösse ist kurzfristig bei der Planung als Determinante zu betrachten. Ist der Soll- und der Ist-Personalbestand ermittelt (inkl. Berücksichtigung zu- und abgänge) so ergibt sich eine personelle Deckung in quantitativer, qualitativer, örtlicher und zeitlicher Hinsicht wie folgt: Unterdeckung / Überdeckung / Deckung Probleme bei der quantitativen Personalbedarfsermittlung Nicht alle Aufgaben sind quantifizierbar. Schwierigkeiten ergeben sich vorallem auch bei der Besetzung von kreativen Aufgaben oder Führungsaufgaben. Einfacher ist die Planung hingegen im Fertigungsbereich. Je genauer die Planung der Arbeitsvorbereitung (AVOR) und die Planungsunterlagen (Werkstattpapiere), desto genauer kann die Zahl ermittelt werden. Die Voraussage von Mitarbeiter-Fehlzeiten ist eine weitere Schwierigkeit. Fehlzeiten betrifft jedes Fernbleiben von der vertraglich festgelegten Arbeitszeit, und muss durch andere MA abgedeckt werden. Personalfluktuationen sind ein weiterer Unsicherheitsfaktor. Freiwillige und unfreiwillige Abgänge (durch Kündigungen), Erreichen der Altersgrenze, Invalidität oder Tod (Kollege Schnitter) ergeben Veränderungen. Diese Veränderungen versucht man durch eine Kennzahl zu erfassen: Anzahl Austritte Fluktuationsrate =

∅ Anzahl Beschäftigte * 100 Die Werte sind branchenunterschiedlich (10%-20%, d.h. MA sind 1-5 Jahre in der Firma tätig)

Ziel jeder Ug sollte es sein, die Fluktuationsrate so tief wie möglich zu halten, da Personalwechsel mit hohen Kosten verbunden sind. Um genauere Aussagen über die Fluktuationsrate zu erlangen, empfiehlt sich eine Gruppenbildung (organisatorische Einheit, Geschlecht, Führungsebene) bei der Betrachtung der Kennzahl. Die Ug soll steuernd eingreifen können. Beispiele für Fehlzeiten:

1. Urlaub (gesetzlicher, unbezahlter, Sonderfälle) 2. Staatspolitische Pflichten (Militärdienst, Zivilschutz, öff. Ämter) 3. Krankheit und Unfall (Kuren) 4. Betr. Weiterbildung (Bildungsurlaub, Umschulung) 5. Unentschuldigtes Fehlen

Einflussfaktoren auf Fehlzeiten:

1. Individuelle Person (Alter, Geschlecht, Werte, Ausbildung, Wertvorstellung) 2. Private Situation (Finanzen, Familie, Umfeld, Arbeitsweg) 3. Verhältnis zur Firma (Betriebsklima, Firmenimage, Sozialpolitik, Rationalisierungsgrad)

4. Menschliche Umwelt (Vorgesetztenverhältnis, Arbeitskollegen, interne Quereleien) 5. Struktur der Arbeit (Monotonie, Handlungsspielraum, Zeitstruktur, Kontinuität) 6. Lohn (Akkordlohn, Prämien, Zeitlohn, garantierte Eink.-Vorteile) 7. Aktuelle Situation (Auftragslage, Sicherheit des Arbeitsplatzes, Fehlzeitenstand) 8. Gesellsch.politische Einflüsse (Freizeitansprüche, Tarifpartner, politische Einflüsse)

Methoden der quantitativen Personalbedarfsermittlung Der quantitative Personalbedarf wird aus betrieblichen Teilplänen abgeleitet. Im Vordergrund steht der Absatz- und Produktionsplan. Damit wird deutlich, dass hauptsächlich aufgrund der produzierten Menge, bzw. des Beschäftigungsgrades geplant wird (Statistische Schätzmethoden). Der Personalbedarf wird sinnvollerweise oft nur für bestimmte Aufgabenarten oder Teilbereiche bestimmt, da qualitative Anforderungen grosse Unterschiede ausmachen können (Chauffeur, Programmierer, etc.), auch wenn durch Umschulungen intern Ausgleiche stattfinden können. Der Bruttopersonalbedarf (SOLL) für z.B. repetitive Büroarbeiten kann auf Grundlage von Vorgabezeiten mit folgender Formel berechnet werden: n

Σ * mi * ti PB = i=1 * VZ T wobei: PB: Personalbedarf für Planungszeitraum mi: Anzahl gleichartiger Geschäftsfälle der Kategorie i ti: ∅ Bearbeitungszeit für Vorfall der Kategorie i T: Arbeitszeit laut Vertrag VZ: Verteilzeitfaktor (Korrekturfaktor für vergessene Arbeiten, Korrekturen,

Erholung, Auskünfte, Ausfallzeiten, etc.) Bsp.: m1: 5000 Kreditanträge prüfen m2: 4000 Kreditverträge ausarbeiten t1: 40 Min. t2: 15 Min. T: 44 h / Wo / MA VZ: Nebenarbeitszeitfaktor = 1.3 ; Erholungszeit = 1.1 ; Ausfallszeit = 1.2 Planunszeitraum beträgt 4 Wochen: PB = ( 5000 * 40 + 4000 * 15 ) * 1.3 * 1.1 * 1.2 = 42.25 ( 4 * 44 * 60 ) Fazit: Es werden 43 MA benötigt. (Die 60 in der Basis sind Minuten...) Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs Die Grundlage bietet die Arbeitsanalyse, in welcher die systematische Untersuchung der zu lösenden Aufgabe bezüglich Arbeitsobjekt, Arbeitsmittel und Arbeitsvorgänge erfolgt. Sie führt zur Festlegung der Anforderungsarten. Mit der Stellen- bzw. Arbeitsplatzbeschreibung werden die Anforderungen an eine Stelle umschrieben, mit dem Anforderungsprofil wird die Höhe der verschiedenen Anforderungsarten festgelegt. Die Analyse erfolgt je nach Detaillierungsgrad über eine Analyse der Einzelaufgaben über eine Tätigkeitsanalyse bis hin zu einer Bewegungsanalyse (Bewegungs- & Zeitstudien). Damit kein Informationsüberfluss generiert wird, welcher zu viele Anforderungskriterien vereinen würde, bedient sich die Praxis standardisierten Anforderungslisten mit bestimmten Kategorien:

1. Kenntnisse (Ausbildung, Erfahrung) 2. Geistige Belastung (Aufmerksamkeit, Denkfähigkeit) 3. Geschicklichkeit (Handfertigkeit) 4. Muskelmässige Belastung (dynamisch, statisch, einseitig) 5. Verantwortung (für sich, für andere, für Prozess, etc.)

6. Umweltbedingungen (Klima, Lärm, Schmutz, Schutzkleidung, negatives Prestige) Stellenbeschreibung Es werden die für die Stelle relevanten Führungs- und Leistungsanforderungen sowie deren Einordnung in die Organisationsstruktur beschrieben. Dazu gehören:

• Instanzenbild • Aufgabenbild • Leistungsbild

Instanzenbild • Stellenkennzeichnung (Bez., Nr., Abt., Rang, Gehaltsskala) • Hierarchische Einordnung (Weisungen von/an, Stv, unterstellte MA, Prokura) • Kommunikationsbeziehungen (Berichte von/an, Konferenzen, Zusammenarbeit)

Aufgabenbild • Tätigkeitsbeschreibung (wiederholende/unregelmässige Sachaufgaben) • Arbeitsmittel • Richtlinien, Vorschriften

Leistungsbild • Leistungsanforderungen (Kenntnisse, Fertigkeiten, Erfahrungen, Verhalten) • Leistungsstandards (quantitativ wie Umsatz, qualitativ wie Betriebsklima)

Anforderungsprofile Die Anforderungshöhe an den jeweiligen Arbeitsplatz wird meist graphisch festgelegt. Dadurch können die Eignung des aktuellen oder potentiellen Stelleninhabers mit den geforderten Fähigkeiten verglichen werden. Deckung: Der Kandidat entspricht den Anforderungen Unterdeckung Unterqualifiziert. Weiterbildung oder Freistellung Überdeckung Überqualifiziert. Bessere Arbeit zuweisen Da eine Über- oder Unterdeckung nur für jeweils ein Anforderungsmerkmal bestimmt werden kann, ist ein pauschales Urteil gefährlich. Eine hohe fachliche Qualifikation beinhaltet nicht automatisch das Vorhandensein von Führungseigenschaften (welch bei höherer Position evtl. nötig wären). 3. PERSONALBESCHAFFUNG Hat die Aufgabe, die in der Personalbedarfsermittlung festgestellte Unterdeckung (quantitativ, qualitativ, zeitlich, örtlich) zu decken. Ihre Hauptaufgaben sind die Personalwerbung und die Personalauswahl. Grundsätzlich wird dabei zwischen interner und externer Personalbeschaffung unterschieden. Die Art der Verteilung (HSG: extern:intern = 20:80) hängt eng mit der Personalentwicklungspolitik zusammen. Interne Extern Mehrarbeit (Überstunden) Neueinstellung Aufgabenumverteilung (Beförderung, Versetzung) Temporäre Arbeitskräfte

Vorteile Nachteile Vorteile Nachteile weniger Fehlbesetzungen, wegfallende Einstellungskosten, kleinere Einarbeitungszeiten

Förderung der Betriebsblindheit

frisches Know How vom Markt

höhere Kosten

Eingliederungsschwierigkeit kein Vergleich mit externem weniger Neid von nicht Ungewissheit über

en kleiner Angebot (Know How...) beförderten MA Qualitäten des Bewerbers Anreizinstrument (Aufstiegsmöglichkeiten)

die alte Stelle muss auch neu besetzt werden

Mangel in eigener Ug an Fachkräften bereinigen

Eingliederungsprobleme möglich

Mit Hilfe der Personalentwicklung (individuelle Laufbahnplanung, gezielte betriebliche Weiterbildung) lassen sich die Nachteile innerbetrieblicher Stellenbesetzung beseitigen. Personalwerbung Aufgabe ist die Vermittlung der von der Ug angebotenen Anreize an die Umwelt, mit dem Ziel geeignete MA für die Besetzung von freien Stellen zu finden. Dabei werden zwei Arten unterschieden: mittelbare Personalwerbung:

Teil der PR, gezielte Öffentlichkeitsarbeit, schafft Voraussetzungen um bei Bedarf Personal einfacher ansprechen zu können. Sie dient der Vorbereitung der unmittelbaren Personalwerbung. Dabei müssen folgende drei Problembereiche behandelt werden:

• Zielgruppe (genau definieren für hohe Wirkung) • Werbebotschaft (allg. Infos über Ug, personalpolitische Infos) • Werbemedien (Zeitschriften, Broschüren, Kurse, Referate...)

unmittelbare Pers-werbung:

Als Werbemedien werden häufig Inserate in Zeitungen, Fachzeitschriften und im Internet gewählt. Je nach Zielgruppe werden auch Vermittler zwischengeschaltet (Head Hunter, Unis). Ein wichtiges Kriterium ist die Gestaltung des Stelleninserates. Der Inhalt sollte in etwa folgende Angaben umfassen:

- Bezeichnung der Stelle - Anforderungen - Qualifikationen - Informationen über Arbeitsbedingungen - Beschreibung des Bewerbungsvorganges

Personalauswahl Die Aufgabe besteht darin, den Bewerber auszuwählen, welcher die geforderten Anforderungen für die zu besetzende Stelle am Besten erfüllt. Dies erfordert die Abklärung folgender Bereiche:

• Leistungsfähigkeit (Übereinstimmungsgrad Anforderungen und Fähigkeiten) • Leistungswille (Überdeckung keine Gewähr, Unterd. kann kompensiert werden) • Entwicklungsmöglichkeiten (es bestehen immer Unter- o. Überdeckungen) • Leistungspotential (Entwicklungspotential)

Bei externen Bewerbern besteht ein Mangel an Informationen, der durch ein entsprechendes Beurteilungsverfahren behoben werden muss. (Auswertung der Bewerbungsunterlagen -> Einführungsinterview -> Tests, Untersuchungen -> Einstellungsinterview -> Einstellung def.)

Kosten bei der Auswahl eines Bewerbers

� aktuelle Kosten (mit dem Auswahlverfahren verbunden, Lohnkosten, Verwaltungskosten) � potentielle Kosten (bei falscher Auswahl, Selektionsfehlentscheidung)

Auswahlmethoden

• Bewerbungsunterlagen (Vorselektion)

1. Lebenslauf vollständige Darstellung der persönlichen und beruflichen Entwicklung, inkl. sozialer Aspekte, individuelle Merkmale. Evtl. graphologisches Gutachten.

2. Zeugnisse Schul-, Arbeitszeugnisse. Schlüsse auf bestimmte Interessengebiete und allgemeine Leistungsbereitschaft sind möglich

3. Referenzen Personen können voreingenommen und beeinflusst sein. Objektivität?

• Interview

1. Einführungsinterview dienen der Vorselektion, geben dem Bewerber ersten Einblick in die Firma, der Firma eine erste Überprüfung der Bewerbung

2. Einstellungsinterview erster Verhandlungsprozess über die Beitrags- und Anreizstrukturen (Lohn, Arbeitszeit, Ferienfestlegung)

Das Interview ist ein sehr vielfältig einsetzbares Instrument. Es kann aber stark von den subjektiven Wertungen des Interviewers geprägt sein (Abhilfe durch mehrere Interviewpartner).

• Testverfahren

Die psychologischen Einstellungstests sind weit verbreitet und werden je nach Zielgruppe verschieden stark eingesetzt. Zugrunde liegt die Annahme, dass sich die Bewerber durch eine Reihe relativ stabiler Persönlichkeitsmerkmale unterscheiden, die messbar und signifikant genug sind um eine Prognose über das zukünftige Verhalten zu ermöglichen.

1. Intelligenztest IQ ist kein isolierter Faktor, der das Denk- und Urteilsvermögen bestimmt. Für eine Aussage bezüglich Leistungsverhalten braucht es eine Aufteilung in verschiedene Bereiche (sprachlich, Rechnen, Analysefähigkeiten, Erinnerung, geistige Flexibilität, Auffassungsgabe)

2. Leistungstest

sollen aufzeigen, wie weit die Testperson seine Intelligenz, Wissen und Erfahrung in bestimmte Leistung umzusetzen vermag (Konzentration, Aufmerksamkeit, Ausdauervermögen, Genauigkeit, Arbeitsintensität) sowie sensorische (Gehör, Tast,..) und motorische (Reaktionszeit, Koordination, Geschick...) Leistungstests

3. Persönlichkeitstest

Werden je nach Zielsetzung oder untersuchten Merkmalen unterschieden in Eigenschafts-, Interessen-, Einstellungs-, Charakter- und Typentests. Versuchen die Ausprägung persönlicher psychischer Merkmale zu messen (unbewusste Ebene der Psyche, z.B. Durchsetzungsvermögen, Einfühlungsvermögen, Kooperationsbereitschaft, Toleranzfähigkeit)

Es gibt keinen generellen Test um zum Ziel zu kommen. Bei einer Beurteilung solcher Tests müssen Probleme beachtet werden. Der Mensch handelt als ganzheitliches Wesen. Sein zukünftiges Verhalten wird auch vom neuen Arbeitsumfeld beeinflusst. Testangst kann Resultate verfälschen, bzw. die Testsituation beeinflusst das Ergebnis. Eine Interpretation der Resultate enthält auch subjektive Elemente. Durch den Einsatz verschiedener Tests (Testbatterien) können die Fehler relativiert werden. Auf jeden Fall dürfen solche Tests nur von geschulten und erfahrenen Personen durchgeführt und beurteilt werden.

• Assessment Center

Dabei handelt es sich um ein komplexes, standardisiertes Verfahren zur Beurteilung der Eignung und des Entwicklungspotentials von Bewerbern. Meist Gruppen von 6-8 Teilnehmern, mehrere Stunden/Tage unter Beobachtung von mehreren Experten. A.C. werden nicht nur in der Personalauswahl, sondern auch in der Personalentwicklung eingesetzt. Hohe Validität durch Fokussierung, Direktvergleich, systematischem Ablauf und Mehrfachbeobachtung.

4. Personaleinsatz Die Aufgabe ist die Zuordnung der im Betrieb verfügbaren MA zu den erfüllenden Aufgaben (Quantität, Qualität, Einsatzzeit, Einsatzort). Ziel ist die mengen-, qualitäts- und termingerechte Erfüllung aller Betriebsaufgaben. Drei Problembereiche werden dabei unterschieden: 1 – Personaleinführung und Personaleinarbeitung Personaleinführung Soziale und organisatorische Integration neuer MA in die Gruppe und gesamte Ug.

Inhalt systematische Vermittlung von Informationen über Organisation,

Aufgabenstellung, Aufgabe & Verantwortung, Art seiner Tätigkeit, etc. Umfang der Informationen wird beeinflusst durch Tätigkeit, Grösse der Ug,

Aufgabenstellung der Abt., Art der Aufgabe, Unfall- und Gesundheitsgefahren

Massnahmen Dokumentationen, Besichtigungen, Coach, Vorträge, etc. Personaleinarbeitung Schwergewicht auf liegt auf arbeitstechnischer Seite.

Kennenlernen der eigenen Aufgaben und Arbeitsinstrumente. Bei einer eigentlichen Anlernzeit wird die Lücke zwischen Anforderungs- und Fähigkeitsprofil. Die Dauer wird bestimmt durch Vorkenntnisse und Fähigkeiten des MA.

Beide Bereiche sind dafür entscheidend, wie schnell ein neuer MA die von ihm erwartete Normleistung erbringt.

2 – Zuordnung von Arbeitskräften und Arbeitsplätzen Die optimale Zuordnung von MA zu den vorhandenen Arbeitsplätzen erfolgt derart, dass die Ug in quantitativer, qualitativer und zeitlicher Hinsicht die Aufgaben erfüllen kann. Die Anforderungen sollten mit den Fähigkeiten der MA möglichst genau übereinstimmen, ansonsten kann Frustration entstehen (bei Über- wie Unterdeckung). Nach Möglichkeit sind die persönlichen Wünsche und Interessen der MA zu berücksichtigen. Informationsgrundlage der qualitativen Einsatzplanung sind Daten aus der Arbeitsanalyse, sowie aus der Leistungs- und Personalbeurteilung. Eine Annäherung von IST zu SOLL kann z.B. durch Weiterbildung erfolgen. 3 – Anpassung der Arbeit Die menschliche Leistungserbringung hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab, welche in Wechselwirkung stehen können. Objektive und subjektive (im MA selbst begründet) Leistungsbedingungen müssen deshalb bei der Arbeitsleistung unterschieden werden. Der Einsatz der Fähigkeiten des MA hängt stark von seiner Leistungsbereitschaft ab, welche durch das Anreizsystem der Ug beeinflusst werden kann. Die objektiven Leistungsbedingungen sind in den unmittelbaren Arbeitsbedingungen zu finden:

• technische Bed. • organisatorische Bed. • Führungsbedingungen • soziale Bed. • rechtliche Bed.

allerdings können die objektiven Leistungsbedingungen nicht immer eindeutig vom Anreizsystem getrennt werden

Arbeitsaufteilung

Die unternehmerische Gesamtaufgabe wird in Teilaufgaben aufgeteilt und auf Arbeitsplätze aufgeteilt. Je nach Aufteilung variiert der Spezialisierungsgrad und damit die Vor- und Nachteile für den MA. Gewohnheitsmässige Bewegungsabläufe, verkürzte Anlernzeiten, einseitige Belastungen, evtl. höhere Transportkosten, einfachere Stellenzuordnung, Monotonie, Brachliegen von Fähigkeiten, Entfremdung. Die Humanisierung der Arbeit brachte eine Vergrösserung des Handlungsspielraums und damit Erweiterungen in:

• Tätigkeitsspielraum (weniger starke Spezialisierung) • Entscheidungs- und Kontrollspielraum (Übernahme von Führungsfunktionen) • Kontaktspielraum (Kooperation & Kommunikation mit anderen)

Methoden zur Erweiterung des Handlungsspielraums: • Job enlargement – Aufgabenerweiterung

Arbeitszerlegung wird teilweise rückgängig gemacht. Grösserer Sinnzusammenhang für MA. Produktivität geht nicht zwangsläufig zurück.

• Job enrichment – Aufgabenbereicherung

Anreicherung der Arbeit, z.B. durch Führungsaufgaben (PEAK), verstärkte Delegation, Befriedigung neuer Bedürfnisstufe, kann Produktivität steigern.

• Job rotation – Arbeitsplatzwechsel

Arbeitszerlegung bleibt, aber zeitlich & örtlich und die Aufteilung der Teilaufgabe ändert. Der Wechsel erfolgt auf gleicher hierarchischer Ebene, abhängig von Einarbeitungszeit.

• Teilautonome Arbeitsgruppen Eine Ausprägung des Prinzips der Aufgabenbereicherung (Job enrichment). Eine Arbeitsgruppe erhält eine relativ umfassende Aufgabe zugewiesen, damit auch zusätzlich Kompetenzen und Verantwortung. Die Gruppe trifft Entscheidungen bezüglich Rotationszyklen, Arbeitszeit, Pausen, Arbeitsplatzgestaltung, Neueinstellung und die Aufgabenverteilung. Die sozialen Kontakte innerhalb der Gruppe werden gefördert.

Arbeitsplatzgestaltung Für den MA sollen optimale Bedingungen geschaffen werden. Dies umfasst:

• Arbeitsaublaufgestaltung (Reihenfolge) • Arbeitsmittelgestaltung (Werkzeug) • Raumgestaltung (Platz) • Arbeitsumfeldgestaltung (Licht, Lärm, Architektur, Schadstoffe) • Arbeitssicherheit (Aufklärung, Schulung, Gefahrverminderung)

Arbeitszeitgestaltung Gestaltung der Arbeitszeit unter Einhaltung der gesetzlichen und gesamtarbeitsvertraglichen Bestimmungen in folgenden Bereichen: • Arbeitsbeginn & -ende (gleitende Arbeitszeit, Fixblöcke) • Teilzeitarbeit (Job-sharing, %-Stelle) • Schicht- & Nachtarbeit (Schichtlänge, Rhythmus) • Pausenregelung (Erholung, Leistungsrückgang ausgleichen, Kontakte)

5. Personalmotivation und –honorierung Grundsätzlich lassen sich materielle (monetäre) und immaterielle (nichtmonetäre) Anreize unterscheiden. Die Bedürfnis- und Motivstrukturen der MA sind individuell und sowohl rationaler wie auch irrationaler Natur. Die Mittel zur Erreichung einer hohen Teilnahme- und Leistungsmotivation lassen sich nicht genau auseinanderhalten. Generell soll ein System von Anreizen den Eintritt in die Ug beeinflussen, die MA an die Ug binden und ihre Leistung aktivieren. Monetäre Anreize Nichmonetäre Anreize Lohn Ausbildungsmöglichkeiten Erfolgsbeteiligung Aufstiegsmöglichkeiten Betriebliche Sozialleistungen Gruppenmitgliedschaft Betriebliches Vorschlagswesen Betriebsklima irrationale Elemente: Führungsstil Identifikation mit Firma Arbeitszeit- und Pausenregelung mehrere Generationen in Firma Arbeitsinhalt einzige Ug in Region, bez. Spezialisierung Arbeitsplatzgestaltung Motivationstheorien Ausgangspunkt ist die Frage nach dem „Warum“ des menschlichen Verhaltens. Das Verhalten kann nicht unmittelbar durch die Umwelt bestimmt werden, Gründe für ein bestimmtes Verhalten sind im Menschen selbst vorhanden. Die Umwelt wirkt auf die Motive ein. Für die Ug ist es von Interesse zu wissen, welche Bedürfnisse und Motive im Menschen vorhanden sind, um die geeigneten Anreize zu verwenden.

Motiv isolierte Verhaltensbereitschaft, latent vorhanden (Trieb, Instinkt, Lust), werden im Laufe der Sozialisation gebildet, etablieren sich als relativ stabile Werte, deren Aktualisierung bedingt Motivation

Bedürfnis allgemeines Mangelempfinden, rangmässig über den Motiven (angeboren oder in Kindheit erworben), im Leben dauernd latent vorhanden

Motivation Aktivierung oder Erhöhung der Verhaltensbereitschaft eines Menschen Ziele

zur Bedürfnisbefriedigung anzustreben und zu erreichen. Dies geschieht über Anreize, entweder über die Person selbst (körperliche Anreize) oder aus der Umwelt (Werbung, Geld, sozialer Kontakt). Die latent vorhandenen Motive wreden erst wirksam, wenn sie durch innere Zustände körperlicher oder seelischer Natur angesprochen werden.

Ablauf 1. allgemeine Mangelempfindung 2. zielgerichtete latente Bereitschaft zur Befriedigung vorhanden

3. Spannung zw. Empfinden und Bereitschaft steigt, Bereitschaftsgrad steigt 4. Spannung hat zu bestimmtem Verhalten geführt 5. Bedürfnisbefriedigung, Motivkorrektur oder erneute Aktivierung Dabei werden Inhalts- und Prozesstheorien unterschieden. Beide Typen versuchen die Zusammenhänge zwischen Bedürfnissen, Motiven, Leistung und Arbeitszufriedenheit des MA aufzuzeigen. Inhaltstheorien Was erzeugt Verhalten Maslow, Herzberg zeigen mögliche Bedürfnisse Prozesstheorien Wie wird Verhalten erzeugt Porter / Lawler, Adams, aufzeigen des Motivationsprozesses

Inhaltstheorien Theorie von Maslow

Seine Theorie besteht aus Motivationsinhalten und der Motivationsdynamik. Bezüglich der Motivationsinhalte führt Maslow menschliches Verlangen auf fünf Grundbedürfnisse (Bedürfnispyramide) zurück. Die unterste Stufe stellt ein primäres Bedürfnis dar und dient der Selbsterhaltung, deren Befriedigung lebensnotwendig ist. Stufen 2-5 spiegeln sekundäre Bedürfnisse wieder, deren Art und Weise der Befriedigung über einen Lernprozess aufgenommen werden. Das Modell von

Maslow ist einfach zu erklären, stösst aber auf gewisse Grenzen. In der westlichen Welt sind die Stufen 1-4 weitgehend erfüllt und auch nicht empirisch erwiesen (es bleibt Spekulation und Beobachtung).

1. Stufe physiologische Bedürfnisse Schlaf, Hunger

2. Stufe Sicherheitsbedürfnisse Schutz vor Gefahren 3. Stufe soziale Bedürfnisse Geborgenheit in menschlicher Umwelt 4. Stufe Bed. nach Wertschätzung Anerkennung durch Umwelt 5. Stufe Selbstverwirklichung Entfaltung (z.B. Weltherrschaft)

Maslow definiert seine Motivationsdynamik dahingehend, dass das Verhalten des Menschen durch die unbefriedigten Bedürfnisse bestimmt ist, d.h. unbefriedigte Bedürfnisse bilden den eigentlichen Motivator, sie stehen zudem in hierarchischer Beziehung (1 Auslöser von 2, etc.). Stufen 1 – 5 stellen Mangelbedürfnisse, Stufe 5 ein Wachstumsbedürfnis dar.

Mangelbedürfnis nehmen in dem Masse ab, wie sie befriedigt werden Wachstumsbedürfnis nehmen an Stärke zu, Wachstum als Selbstzweck Theorie von Herzberg

Empirische Studien hatten die Verschiedenheit von Zufriedenheits- und Unzufriedensheitsfaktoren aufgezeigt. Er unterscheidet: 1. Dimension: Motivatoren

Intrinsische Faktoren, Kontentfaktoren. Sie beziehen sich auf die Arbeit selbst, bauen im Individuum Motivation auf und führen zu einer guten Arbeitsleistung. (Leistung, Anerkennung, Arbeit selbst, Verantwortung, Karriere, Lohn, Weiterbildung)

2. Dimension: Hygiene-Faktoren, Frustratoren Extrinsische Faktoren, Kontextfaktoren. Rufen bei Nichtvorhandensein Unzufriedenheit hervor. Ihr Vorhandensein erzeugt hingegen keine Motivation. Sie beziehen sich nicht auf die Arbeit selbst, sondern ihren Kontext. (Ug-Politik, Vorgesetztenkontrolle, Klima, Arbeitsbedingungen, Lohn, soziales Umfeld, Sicherheit)

Anreize Bedürfnis Motiv Aktivierung Verhalten Zielsicherung

Prozesstheorien Theorie von Porter/Lawler

Die Beziehung zwischen Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit wird in ihrem Zirkulationsmodell aufgezeigt. Die Leistung hat, ist sie intrinsisch motiviert, direkt Zufriedenheit zur Folge. Arbeitsintrinsische Belohnungen resultieren aus der Arbeit selbst und decken sich mit der fünften Bedürfnisstufe nach Maslow. Erfolgt die Motivation extrinsisch, dann ist die wahrgenommene äussere Belohnung für die Arbeitszufriedenheit relevant, sie ergibt sich aus den ersten vier Grundbedürfnissen nach Maslow. Zirkulationsmodell: Das Zirkulationsmodell geht vom Bild eines rationalen Menschen aus, der überlegt welche positiven/negativen Folgen sein Handeln hat. Das betriebliche Anreizsystem muss leistungsorientiert und subjektiv wahrnehmbar und beeinflussbar sein. Bei Überforderung oder festgelegte situative Umstände wird ein Anreizsystem unbrauchbar.

1. Subjektiver Wert der Belohnung beschreibt die Anziehungskraft, welche die verschiedenen Resultate der verrichteten Arbeit für das Individuum besitzen

2. geschätzte Wahrscheinlichkeit zw. Bemühung und Belohnung subjektive Wahrscheinlichkeit, dass erhöhte Bemühungen „Früchte tragen“

3. Bemühung Aufwand zur Erbringung der Arbeitsleistung (Energie und Effizienz wird unterschieden)

4. Fähigkeiten und Eigenschaften Grenzen der Arbeitsleistung, Intelligenz, psychomotorische Fertigkeiten

5. Rollenwahrnehmung Mass für die Bemühungen des MA, bestimmt die Effizienz seiner Arbeitsleistung

6. Arbeitsdurchführung Niveau der Arbeitsleistung

7. Belohnung intrinsisch / extrinsisch intr. – vom Indiv. selbst, extr. – durch den Vorgesetzten, beides nicht selbstverständlich

8. vom Individuum angemessen empfundene Belohnung vom MA erwartete Belohnung, aufgrund von Ug erwarteter Arbeitsausführung

9. Grad der Zufriedenheit Vergleich zwischen erhaltener Belohnung und als fair betrachteter Belohnung -> Differenz ergibt Zufriedenheit / Unzufriedenheit

Theorie von Adams

Die Gleichgewichtstheorie besagt, dass MA Vergleiche anstellen zwischen Inputs und Outcomes und diese mit ihren bewusst ausgewählten Kollegen vergleichen. In der Praxis steht die Beziehung zwischen Leistung und finanzieller Entlohnung im Vordergrund. Eine Konsequenz dessen wäre die Vergabe eines fairen, nicht unbedingt eines hohen Gehaltes. Ein MA misst seine Zufriedenheit am Outcome/Input Verhältnis seines Gegenübers. Bei Misständen führt die Unzufriedenheit zu Anpassungen (mehr/weniger Input, Kündigung, andere Vergleichsperson, Verdrängung, etc.) ausgelöst durch innere Spannung. Bsp. für Inputs Bsp. für Outcomes Intelligenz, Erfahrung, Ausbildung Bezahlung, intrinsischer Wert, gute Führung Ausbildung, Fähigkeiten, Alter, Geschlecht Statussymbole, Sozialprestige der Arbeit sozialer Status, Gesundheit, Nationalität Anerkennung, Verantwortung, Karrierechancen

Monetäre Anreize

Lohn und Lohngerechtigkeit Bei der Problematik der Festlegung des Entgeltes für die menschliche Arbeitskraft wird zwischen absoluten (wie soll die Wertschöpfung auf Arbeit & Kapitaleinsatz verteilt werden) und relativen Lohnhöhe (wie soll die Summe auf die MA verteilt werden) unterschieden. Bei der Lohngerechtigkeit geht es nicht nur um die faire Verteilung sondern auch um die Zufriedenheit der Lohnempfänger. Die Lohnbemessung aufgrund einzelner Gerechtigkeitskriterien ist schwer, da die Bemessung auch von gesellschaftlichen Wertvorstellungen abhängt. Grundvoraussetzung für das Entstehen eines Gerechtigkeitsempfindens ist auch die Offenlegung der Bemessung. Da die Aufteilung der Wertschöpfung sehr komplex wäre, bedient man sich folgender Kriterien: Anforderungsgerechtigkeit Berücksichtigung des Schwierigkeitsgrades der Arbeit. Anforderungen

werden in der Arbeitsbewertung ermittelt. Sie führen zur Lohnsatzdifferenzierung. Ausgangspunkt ist eine definierte Normalleistung.

Leistungsgerechtigkeit Betrachtung des Leistungsbeitrages des MA. Der Lohn fungiert als Leistungsanreiz. Die Ug ist an der Steigerung der Arbeitsproduktivität interessiert.

Verhaltensgerechtigkeit Gegenüber MA, Mitwelt, der Ug. Schwer quantifizierbar, z.B. über Anzahl Dienstjahre.

Sozialgerechtigkeit Altersvorsorge, Unfallversicherung, Kinderzulagen

Arbeitsbewertung Für die Festlegung der Lohnsätze werden die Anforderungen an die Arbeit anhand eines einheitlichen Massstabes erhoben. Auch für die Bestimmung des qualitativen Personalbedarfs, für die Besetzung von offenen Stellen und zur Arbeitsgestaltung wird sie benutzt. In einem ersten Schritt wird in einer qualitativen Analyse die Arbeit bzw. der Arbeitsplatz umschrieben und aufbauend in einem zweiten Schritt in einer quantitativen Analyse die charakteristischen Anforderungsarten miteinander verglichen und bewertet.

Für die Ermittlung des Arbeitswertes stehen verschiedene Methoden zur Verfügung.

Normalleistung kann von jedem geübten und eingearbeiteten MA über eine längere Zeitperiode erbracht werden

Qualitative Analyse – Art der Ermittlung der Arbeitsschwierigkeit

summarisch Arbeitsschwierigkeit eines einzelnen Arbeitsplatzes, global.

analytisch Aufteilung des Arbeitsplatzes in kleine Bewertungseinheiten mit jeweiligen spezifischen Anforderungen

Quantitative Analyse – Quantifizierung der Anforderungen

Reihung Reihenfolge der zu beurteilenden Arbeiten nach ihrem

Schwierigkeits- oder Anforderungsgrad, zuoberst die Arbeit mit den höchsten Anforderungen

Stufung Erstellung von Merkmalskategorien zur gemeinsamen Betrachtung von inhaltlich unterschiedlichen Arbeiten (produktiv, administrativ)

Die vier Verfahren der Arbeitsbewertung ergeben sich aus der Kombination dieser vier Kriterien. Ob bei einer Arbeitsbewertung die summarischen oder analytischen Methoden vorzuziehen sind, hängt in erster Linie von den betrieblichen Gegebenheiten ab. Generell bieten analytische Methoden einen genaueren Massstab für die Einstufung von Arbeiten und sind letztlich durch grössere Objektivität gekennzeichnet (Ergebnisse sind nachvollziehbar).

summarisch analytisch

Reihung Rangfolgeverfahren Rangreihenverfahren

Stufung Lohngruppenverfahren Stufenwertzahlverfahren

Summarische Methoden

Globale Beurteilung eines Arbeitsplatzes i.d. R. ohne detaillierte Gliederung der einzelnen Anforderungsarten (zu aufwendig oder unsinnig). Rangfolgeverfahren Sämtliche Arbeitsplätze werden von Bewertern mit Hilfe

der Stellenbeschreibungen in eine Reihenfolge gebracht. Einfache Handhabung und Verständlichkeit. Nachteil von

Art der Quantifizierung

Art des Bewertungs- vorganges

Unübersichtlichkeit (grosse Ug), keine Aussage über qualitative Abstände der Ränge. (Bsp. Grp 1 – kfr Einarbeitungszeit, Grp 2 – Fachkenntnisse, Grp 3 – hochwertigste Facharbeiten)

Lohngruppenverfahren Katalogisierungsmethode. Bildet eine abgestufte Anzahl

von Lohngruppen, in denen die diversen Schwierigkeitsgrade zum Ausdruck kommen. Eine Bezugsgruppe erhält den Ecklohn 100%, die übrigen sind tiefer oder höher. Leichte Handhabung und Verständlichkeit. Eine exakte Definition ist nötig. Zudem entsteht eine Nivellierung der Lohnsätze bei zu wenig Lohngruppen.

Analytische Verfahren

Die Arbeiten werden in charakteristische Anforderungsarten unterteilt, die einzeln beurteilt werden. Der Arbeitswert ermittelt sich aus der Summe der Einzelbewertungen.

Rangreihenverfahren Man einigt sich auf Anforderungsarten (problematisch)

und bringt die zu bewertenden Arbeitsplätze in eine Rangreihe. Ein Rahmenkatalog für Anforderungsarten umfasst Grund- Geistige- Charakterliche & Körperliche Anforderungen. Die einzelnen Merkmale werden gewichtet und addiert -> GAW. Auch die Gewichtung ist problematisch. Die Bedeutung der Anforderungsarten muss einerseits unabhängig vom jeweiligen Arbeitsplatz festgelegt werden (was zählt mehr körperliche/geistige Arbeit) und die Ausprägung sprich Rang (Erfahrungssache).

Gesamtarbeitswert GAW = Σ RPi GFi

wobei: RP = Rangreihenplatz

GF = Gewichtungsfaktor

i = Anzahl Merkmale (1-x)

Stufenwertzahlverfahren Sehr ähnlich wie das Rangreihenverfahren. Hier werden für jedes Anforderungsmerkmal Wertungsstufen festgelegt und ebenfalls summiert, so hat z.B. die Anforderung „Verantwortung“ die Wertstufen klein/mittel/gross mit den dazugehörigen Punktzahlen 0.5 / 2 / 4 . Diese Methode ist auch für den MA sehr verständlich. Der Lohnwert ist leicht zu ermitteln (Tabelle oder Punkte * Geldfaktor)

Lohnsatzdifferenzierung

Sind die Arbeitswerte ermittelt, stellt sich die Frage der Lohnsatzdifferenzierung, d.h. wie die Arbeitswerte in Lohnwerte umgerechnet werden. Ausgehend von einem Mindestgrundlohn in der Ug sind bei steigendem Lohn für steigende Arbeitswerte grundsätzlich folgende ansteigende Lohnkurven möglich:

• linear proportional zu steigendem Wert höherer Lohnsatz • progressiv für sehr schwierige Aufgaben überdurchschnittlich mehr Lohn • degressiv Anreize aus Aufgabe, nicht Lohn, ausser bei Minimum • treppenförmig eine weitere Möglichkeit (Gehaltsklassen beim Staat)

Leistungsbewertung

Neben der Arbeitsbewertung (welche den Schwierigkeitsgrad einer Arbeit klassifiziert) gilt es auch den persönlichen Leistungsbeitrag eines MA zu erfassen und zu beurteilen. Es gilt der Grundsatz der Leistungsgerechtigkeit, indem unterschiedliche Leistungsbeiträge bei Aufgaben mit gleichem Schwierigkeitsgrad zu unterschiedlichen Entgelten führen. Die persönliche Leistung wird zu einer Normalleistung in Bezug gesetzt, diese Beziehung wird als Leistungsgrad bezeichnet. Die Betrachtung erfolgt nach verschiedenen Gesichtspunkten und wird in die Entlöhnung einbezogen: Leistungsergebnis quantitativ (Zeit, Menge)

qualitativ (Fehler, Güte) Leistungsverhalten aufgabenbezogen (Initiative, Einsatz, Flexibilität, etc.) ressourcenbezogen (zielgerechte Nutzung der Faktoren)

sozial (soziofunktional – Vorgesetztenfähigkeit, sozioemotional – Mitwelt, Kooperation)

Lohnformen

Unter Berücksichtigung individueller Leistungsunterschiede versucht man zugleich den Lohn als Anreizinstrument einzusetzen. Es lassen sich tendenzielle Aussagen machen bezüglich Leistungszeit und Leistungsmenge.

Zeitlohn

Proportional zur Arbeitszeit des MA, Lohnsatz pro Zeiteinheit mal Zeiteinheit. Obwohl sich grundsätzlich auf die Anwesenheit beziehend ist der Zeitlohn ein Leistungslohn. So hat z.B. ein Arbeiter am Fliessband die vorgegebene Taktzeit, welche er nicht umgehen kann. Der Einsatz eines Zeitlohns ist aber auch bei kreativen Aufgaben und Leistungen die quantitativ schwer messbar sind, gut einsetzbar.

Akkordlohn

Unmittelbarer Leistungslohn, der aufgrund der erbrachten Leistung entrichtet wird. Ein erhöhter Einsatz wird direkt belohnt. Es besteht eine Gefahr der Überbeanspruchung (Mensch, Maschine) und ist nur bedingt geeignet für Produkte mit hoher Qualität und bei grossen Unfallgefahren (Bau von Atomwaffen). Die Zusicherung eines Mindestlohnes ist möglich, es gibt auch Varianten mit Gruppenakkord, wobei die Verteilung aber Schwierigkeiten geben kann.

Akkordrichtsatz = Stundenlohn bei normaler Leistung Akkordzuschlag = inbegriffen im Lohn, weil die Intensität höher ist

Lohnformen

reine Lohnformen

zusammengesetzte L.

Stücklohn

Zeitlohn

Prämien-Zeitlohn

Prämien-Stücklohn

Stückakkord (Geldakkord)

Zeitakkord

Geldakkord Für jedes Stück gibt es fixen Betrag. (Normalmenge 5

Stück à 30.-/h, bei 6 Stück bekommt der MA 36.-) Zeitakkord Der Minutenfaktor (Geldbetrag/Minute) und

Vorgabezeit pro Stück und hergestellte Einheiten wird multipliziert.

akkordfähig bezeichnet man eine Arbeit, wenn der Ablauf bekannt ist und sich ständig wiederholt

Akkordreife die Arbeit kann von eingearbeitetem MA ohne Störungen absolviert werden

Prämienlohn Setzt sich zusammen aus festem Grundlohn und veränderlichem Zuschlag, der Prämie. Die Höhe der Prämie ist abhängig von der Grösse der Mehrleistung. Es beinhaltet damit sowohl anforderungs- wie auch leistungsabhängige Lohnkomponenten. Der Prämienlohn ist sehr vielseitig anwendbar, kann zu verschiedensten Bezugsgrössen vergeben werden und senkt die Gefahr einer Überbeanspruchung des Menschen, indem der Grundlohn zugesichert wird. Es existieren verschiedene Prämienarten nach:

Anzahl Beteiligte: Einzelprämie / Gruppenprämie Häufigkeit der Gewährung: Zusatz- / Grundprämien (einmalig / i.d.R.) Art des Grundlohns: Prämienzeit/stücklohn (Prämie nach Zeit o. Stück) Bezugsgrösse: Mengen- / Qualitäts- / Ersparnis- / Nutzungsgradpr. Prämienverlauf: linear / progressiv / degressiv / treppenförmig

Betriebliche Sozialleistungen Sie beruhen primär auf dem Grundsatz der Sozialgerechtigkeit, aber neben den ethischen Zielen der Fürsorge und Wohlfahrtspflege werden auch andere Aspekte berücksichtigt: Förderung des guten Images, Eintrittsargument, soziale Integration, Angriffspunkte von Gewerkschaften abschwächen, Leistungssteigerung durch Anreize.

Unter rechtlichen Aspekten können fünf Arten von Regelungen unterschieden werden. Da im Gesetz nur Minimalleistungen festgelegt sind, ist eine eindeutige Abgrenzung nicht möglich:

1. Gesetzliche Regelungen 2. Gesamtarbeitsvertragliche Regelungen (Tarifvertrag) 3. Betriebsvereinbarungen 4. Einzelvertragliche Abmachungen 5. Freiwillige Leistungen der Ug

Tatbestände / Arten von Sozialleistungen: Altersvorsorge AHV, Krankheits- und Unfallversicherung NBUV, Schutz gegen Arbeitslosigkeit, Ug-Wohnungen, Kinderzulagen, Verpflegungsmöglichkeiten, Transportkostenbeiträge, Hilfe in Notlagen, Freizeitgestaltung, etc.

Form Geldzahlungen / Sachleistungen / Nutzungsgewährung Häufigkeit kontinuierlich / periodisch / einmalig Empfängerkreis gegenwärtige MA / ehemalige MA / Angehörige der MA

Betriebliches Vorschlagswesen Einrichtung, welche es dem MA ermöglicht freiwillig zusätzliche Leistungen zu erbringen. Das Vorschlagswesen ist auch ein Instrument zur wirtschaftlichen und menschengerechten Führung (Rationalisierung, Motivation, permanente Innovation). Empowerment und Teile des TQM sind in den Ug’s modern. Zeitlich begrenzt (auf spezielle Problemstellung) oder ständig (Verbesserungsvorschläge) existiert eine integrierte Version als Qualitätszirkel. Einige MA treffen sich regelmässig zur Ausarbeitung von Verbesserungen. Die Ug’s entrichten je nach Idee und Realisierung materielle (Geld, Sach, Ferien) und nichtmaterielle Belohnungen (schriftliche Anerkennung, Beförderungen, etc.). Die Gefahr von zwischenmenschlichen Problemen besteht und gewisse MA können auch Frustrationen erleiden, wenn ihre Vorschläge ständig abgelehnt werden. Auf jeden Fall sollte die Ug die Vorschläge begründet ablehnen. Nichtmonetäre Anreize Sind sehr vielfältig und schwierig zu gestalten. Ihre Bedeutung steigt beim heutigen „war of talents“ und hat ihren Ursprung vielfach in den sozialen Beziehungen zwischen den MA. Die informalen Beziehungen (Gruppen) spielen eine grosse Rolle und können durch die Ug nur bedingt beeinflusst werden (z.B. Bau von Sportanlagen, Kegelabende, etc.) MA empfinden soziale Anreize sehr unterschiedlich. Zu den nichtmonetären Anreizen gehören: Führungsstil, Aufstiegsmöglichkeiten, MA-schulung, Arbeitszeitenregelung, Arbeitsplatzgestaltung, etc. Gruppenmitgliedschaft

Als soziales Wesen ist der MA Mitglied von Gruppen, in der Ug primär von einer Arbeitsgruppe. Durch die Gruppenmitgliedschaft können Bedürfnisse befriedigt werden, es bestehen aber auch Gefahren. Im Gruppendruck können negative Tendenzen (verminderte Arbeitsleistung, decken von Schwächeren) auftauchen „fair day work“.

1. Soziale Geborgenheit Zusammengehörigkeitsgefühl 2. Informationsaustausch Kommunikation, gut informiert sein 3. Statussymbole elitäre Gruppe, Firma 4. Gruppenanerkennung Selbstwertgefühl 5. Gruppenarbeit Synergieeffekte

6. Personalentwicklung Die Ug hat Interesse daran, die Fähigkeiten ihrer MA zu entwickeln um sie für ihre gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben besser einsetzen zu können. Im Rahmen der Personalpolitik spielt die Personalentwicklung eine wichtige Rolle , insbesondere bezüglich der internen Personalbeschaffung und im Hinblick auf die zukünftige Entwicklung der Unternehmung. Die Personalentwicklung ist ein grosser Kostenfaktor und muss gezielt eingesetzt werden und stellt Teil eines Anreizsystems dar (intern wie extern). Laufbahnplanung

Grundgerüst ist die Laufbahnlinie, d.h. eine bestimmte Reihenfolge von Stellen, für die der betreffende MA vorgesehen ist. Dies geschieht aufgrund des Stellenplanes, dem Leistungspotential des MA, seinen persönlichen Interessen/Wünschen und dem sozialen Umfeld (Familie, etc.). Im Vordergrund stehen bei der Gestaltung eines Laufbahnsystems die Festlegung von Beförderungskriterien:

1. persönliche Beitragsleistung 2. Dauer der Unternehmenszugehörigkeit

Dabei spielen Argumente wie: Individuelle Leistung, Loyalität, Selbstverwirklichung, etc. eine grosse Rolle. Bei der Personalbeurteilung erfolgt eine vergangenheitsbezogene quantitative und qualitative Beurteilung und eine zukunftsgerichtete Abklärung des Leistungspotentials. Die Methode

(summarisch, analytisch), die Beurteilungsperson (mit/ohne MA) und das Vorgehen (Check-Liste, unstrukturiert) kann variieren.

Personalbildung

Alle zielgerichteten, bewussten und planmässigen personalpolitischen Massnahmen und Tätigkeiten zur Vermehrung der Kenntnisse der MA. 1. betriebliche Grundausbildung 2. betriebliche Weiterbildung Die Ausbildung kann intern oder extern erfolgen, on-the-job / off-the-job-training, kann allgemein oder aufgabenorientiert sein und sich an alle oder spezielle MA richten.

7. Personalfreistellung Funktion und Ursachen Aufgabe ist die Beseitigung personeller Überdeckung in qualitativer, quantitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht. Dies bezieht sich auf Veränderungen und Beendigungen bestehender Arbeitsverhältnisse. Die Ursachen sind oft schwer abschätzbar.

Ursachen: Absatz- Produktionsrückgang Strukturelle Veränderungen Saisonale Schwankungen Betriebsstillegung Standortverlegung Reorganisation Mechanisierung, Automation Personalfreistellungsmassnahmen Grundsätzlich betrifft dies langfristige personelle Überdeckungen, bei den Massnahmen müssen die rechtlichen Grundlagen beachtet werden. vertikal

Versetzung horizontal

Kurzarbeit

Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse

Arbeitszeitverkürzung Teilzeitarbeit

Personalfreistellungs- massnahmen

Natürliche Abgänge Freiwilliges

Ausscheiden fördern

Beendigung bestehender Arbeitsv.

Entlassung Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse

Arbeitszeitverkürzungen vorübergehender Natur, oft mit finanziellen Einbussen verbunden, Gewissheit des Arbeitsplatzes bleibt

Versetzungen horizontal (gleiche hierarchische Stufe) oder vertikal, i.d.R. Besitzstandswahrung, d.h. finanziell nicht schlechter gestellt

Beendigung eines bestehenden Arbeitsverhältnisses

Nichtersetzen von natürlichen Abgängen (Tod, Rente), Einstellungsstopp freiwilliges Ausscheiden z.B. mit finanzieller Abfindung, vorzeitige Pensionierung, Hilfe bei

der Stellensuche Kündigung härteste Massnahme, kann für MA erhebliche Probleme

verursachen – Arbeitslosenhilfe, Sozialfall Outplacement sanfte Trennung mit Hilfe eines spezialisierten Beraters /

Vermittlers, Hilfe zur Selbsthilfe