Change-Management-Studie 2011–2012 - Kienbaum … · 2 Chang Herausgegeben von der Kienbaum...

Change-Management-Studie 2011–2012

» Change. Points of View.

Kienbaum Management Consultants

2 Thema

Herausgegeben von der Kienbaum Management Consultants GmbH.

Aller Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmungen, die Einspeicherung und

Verarbeitung in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung der Autoren nicht gestattet.

Meinungsbeiträge geben die Auffassung der Autoren wieder.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde in diesem Text durchgehend die maskuline

Form verwendet. Selbstverständlich sind jeweils beide Geschlechter gemeint.

3 Thema Inhalt

Vorwor t 5

1. Executive Summary 7

2. Die Studie 9

3. Ergebnisse 13

3.1 Risiko-undErfolgsfaktorenimVeränderungsprozess 14 3.1.1 VorstellungenüberdasChange-Projekt 14 3.1.2 BereitstellungvonRessourcen 15 3.1.3 KoordinationundKommunikation 16 3.1.4 Partizipation 17 3.1.5 FeedbackundMonitoring 18 3.1.6 Personalentwicklung 19 3.2 RollenundErwartungenderAkteureimVeränderungsprojekt 20 3.2.1 ErwartungenanTopmanager 22 3.2.2ErwartungenanFührungskräfte 23 3.2.3ErwartungenanProjektleiter 25 3.3 Fazit 26

4. Bedeutung der Studienergebnisse für die Change-Praxis 29

Literaturverzeichnis 31

Ansprechpartner 34

» Inhalt

5 Thema Vorwort

» Vorwort

LiebeLeserinnenundLeser,

dass das einzigVerlässliche imBusiness dieVeränderung ist, gehörtmittlerweile zumStandardreper-toirederManagementrhetorik.Angesichts vonneuen technologischenMöglichkeiten, beschleunigtenInnovationszyklen,globalenVerflechtungenundeinerkontinuierlichenLeistungsverdichtungsteigendieErwartungenanFührungskräfteundMitarbeiterinOrganisationendeutlich:Esgilt,sichzügiganNeuesanzupassen,größereundkleinereVeränderungengeräuschlosumzusetzen.AufderanderenSeiteistzubeobachten,dassdieSehnsuchtvielerOrganisationsmitgliedernachStabilität,RuheundStrukturimmergrößerwird.AngesichtsdieserAmbivalenzbeschäftigensichManager,WissenschaftlerundConsultantsschonlängereZeitmitderFrage,wieesgelingt,Veränderungsprozesseerfolgreichumzusetzen.DiegängigeLiteraturempfiehlt fürChange-Prozesse,u.a. klareVeränderungsziele zudefinieren,denSenseofUrgencyherzustellen,eineVisiondesSollzustandeszuentwickeln,offensivzukommunizierenund zu informierenoder regelmäßigeFeedbackschleifen zumStatusdesProjekteseinzuziehen.Dabeiwirddeutlich, dassdiese Schrittehandwerklichüberwiegend recht einfach imAlltagumsetzbar sind.TrotzdemberichtenvielePraktikerinProjektenvonerheblichenUmsetzungsschwierigkeiten.WahrscheinlichhilftandieserStellediealteManagementweisheitweiter:„EsgibtkeinenMangelangutenAbsichten,mehreinenanumgesetzten…“DieserundanderenHerausforderungenimVeränderungsprozessistdievorliegendeStudieaufderSpur.

Zugegeben,esgibtjedeMengesolcherStudien.JenachZielundinhaltlichemBezugsrahmenfokussierensieunterschiedlicheAspektedesVeränderungsprozessesundseinerErgebnisse.WarumdanneineweitereStudie?DieüberwiegendeAnzahlderpraktischenStudienistgeneralisierendangelegt.EswirdvondenBetroffenenoderdenChange-AuftraggeberngesprochenunddiegrundsätzlichenErfolgsfaktorenher-ausgearbeitet.SeltenwerdenjedochdieeinzelnenAkteureimProzessgetrenntvoneinanderbetrachtetundihrepersönlicheWahrnehmungerhoben.DieseLückesolldievorliegendeStudieschließen.Dahintersteckt die Idee, dass wahrscheinlich einige der gravierenden Herausforderungen im Change auf denunterschiedlichenWahrnehmungendesVeränderungsprozessesderAkteureberuhen.MitanderenWorten:Jeder sieht dieVeränderungswirklichkeit etwas anders undmangels einesAustauschsdarüber laufenVeränderungsinitiativenGefahrzuversanden.

DieseumfangreicheStudiezuerstellen,warnurmittatkräftigerHilfemöglich.AllenvorandankenwirdenTeilnehmern,diebereitwilligunserenlangenFragebogenausgefüllthaben.FürihreUnterstützungandieserStudiedankenwirClaudiaThiesen,RebeccaGerth,MatthiasWeisssowieProf.Dr.MartinHögl.Wirwünschen IhneneinegewinnbringendeLektüreunserer Studienergebnisseund ihrerAbleitungen.MögenSiefürIhreArbeithilfreicheAnstößeerhalten.AuchwenneseinAllgemeinplatzist,giltschließlich,nichtsistsobeständigwiederWandel.MögeIhrnächstesVeränderungsprojektnochbessergelingen.

MitfreundlichenGrüßen

IhrStudienteam

Achim Mollbach Jens Bergstein

7 Thema ExecutiveSummary

InderChange-Studie2011–2012wirdderFragenachgegan-gen,welcheFaktorenfürdenErfolgvonVeränderungsprozes-senentscheidendsindundwiediesevonunterschiedlichenManagergruppenwahrgenommenwerden.UnterdemAspekt,diePerspektiveneinzufangen,wurdenzudemdieRollenundgegenseitigenErwartungenderAkteureinChange-Prozessenbeleuchtet.SchließlichsollteaberaucheinBlickaufdiebereitsrealisiertenProzesseAussagenliefern,obErfolgsfaktorenberück-sichtigt,RollengelebtundErwartungenerfülltwerden.

BeiderBetrachtungderrelevantenFaktorenfüreineerfolg-reicheRealisierungvonVeränderungsprozessenscheinteineReihe von Aspekten bedeutend zu sein: Als VoraussetzungfürHandlungsstärkeimChangegilteszunächst,gemeinsame Vorstellungen und Ziele im Veränderungsvorhabenzuent-wickeln. Diese, so das Ergebnis der Studie, sind die Grund-pfeiler füreineerfolgreicheRealisierungvonVeränderungs-prozessen.InderPlanungsolltenlautderErgebnisse(S.13ff)folgendefünfErfolgsfaktorenberücksichtigtwerden:

EntscheidendistjedochaucheineklareDefinitiondesRollen-verhaltensderManagergruppen(S.20ff).AndernfallsentstehenHindernissefürdenVeränderungserfolg.GrundsätzlichhabendieBeteiligtengleicheErwartungenaneinander,beiderBewer-tungdertatsächlichen RollenerfüllungliegendiePerspektivenallerdingswiederweiterauseinander.

BesondersTopmanagersehendasRollenverhaltenoptimisti-scheralsdieanderenGruppen,auchweisensieeinegeringereSelbstkritik auf. Projektleiter und Führungskräfte dagegenschätzensichselbstunddieanderenBeteiligtennüchternerein.ImVergleichdestatsächlichenRollenverhaltenswerdenviele Handlungsfelder für die Akteure in Change-Projektendeutlicher:

1. Executive Summary

Bereitstellung von Ressourcen Koordination und Kommunikation Partizipation Feedback und Monitoring Personalentwicklung

SomüssenTopmanager ihreRollealsVisions- und Ziel-vermittlermehrausfüllenundihreVorbildfunktionstärkerwahrnehmen.Führungskräftesindgutdarinberaten,ihrenMitarbeiternineinerRollealsCoach und Personalent-wickler zu begegnen. Wichtige Aufgaben für Projekt-leiterstellendieRollealsProjekt vertreterundSicherung der Nachhaltigkeitdar.

DieseundweitereBefunde regendazuan,Schlüsse fürdiePraxis des Change Management abzuleiten und praktischeMaßnahmenvorschlägezugenerieren.InFormeinerChange ToolboxwerdenkonkreteHandlungsschritte(S.29f)empfohlen,um den komplexen Herausforderungen von Veränderungs-projektenkonstruktivzubegegnen.

9 Thema DieStudie

VeränderungsprozesseinOrganisationenbleibenrisikoreicheVorhaben.DieErfolgswahrscheinlichkeitvonChange-Projektenzusteigern,isteineherausforderndeAufgabefüralleBeteiligtenundBetroffenen.SchließlichweisenetlicheStudiennach,dassdie Ziele der Veränderungsvorhaben nur in rund 17% derFällevollständigerreichtwerden(DGFP,2010).EinBefund,derkeinen Praktiker überrascht. In der vorliegenden Studie wirddenUrsachendieserEntwicklungnachgegangenundLösungs-möglichkeitenaufgezeigt.DabeisolldieBetrachtungausden

PerspektivenderunterschiedlichenAkteureimVeränderungs-prozess geschehen. Es wurden Topmanager, Projektleiter von Veränderungsprozessen sowie Führungskräftegetrenntvoneinander schriftlich befragt und um ihre Einschätzungengebeten. Hinter diesem methodischen Vorgehen steht diegenerelle Hypothese, dass einige gravierende Herausforde-rungenimChangeaufdenunterschiedlichenWahrnehmungendesVeränderungsprozessesderAkteureberuhen.

SchließlichsolldiezentraleFragebehandeltwerden:WaslässtsichausdiesenBefundenfürdiebetrieblichePraxisableiten?

2. Die Studie

Zielsetzung

Risiko- und Erfolgsfaktoren» WiewerdenRisikeninVeränderungsprojektenbewertet?» WelcheFaktorensindfüreinenErfolgvonVeränderungs-

projektenrelevant?»WieunterscheidetsichdieSichtderAkteureim

Change-Prozess?

Rollen und Erwartungen» WelcheErwartungenhabendieBeteiligtenaneinander?»WelchesRollenverständnisweisensieauf?

Erfahrungen» WiewerdenErfolgsfaktorenvonChange-Prozessen

inderWirklichkeitgelebt?» WieunterscheidensichdieErfahrungenderAkteure?»WieerfolgreicherfüllendieBeteiligtendieRolle

inderWahrnehmungderanderenAkteure?

Grafik 1: Untersuchungsdesign der Change-Management-Studie 2011–2012

DieTeilnehmerwurdengebeten,zweigroßeFragenkomplexezubeantworten:AufdereinenSeitesollenBedingungen inForm von Risiko- und Erfolgsfaktoren beleuchtet, auf deranderenSeiteRollen und ErwartungenderAkteureimVer-änderungsprozess beschrieben werden. Zudem wurden die

TeilnehmernachihrenbisherigenErfahrungenindenbeidenAspekten befragt. Mithilfe dieser Betrachtungsebenen wer-deninderChange-Management-Studie2011–2012folgendeFragenbetrachtet:

Erfahrungen

Führungskräfte

Projektleiter

Topmanager

Change

Rollen und Erwartungen

Risik

o- u

nd E

rfolg

sfak

tore

n

10 DieStudie

Die Zielgruppen der Erhebung bilden Topmanager, die zurerstenFührungsebeneeinerOrganisationgehören,Führungs-kräfte,diealsBereichs-,Abteilungs-oderGruppenleiterunter-halb der ersten Führungsebene agieren, sowie Leiter vonVeränderungsprojekten,dieimFolgendenProjektleitergenanntwerden (vgl. Grafik 2). Nach einer Zufallsauswahl wurdenOrganisationenvondenAdresslistenvonKienbaumperE-Mailangesprochen.

DieTeilnehmerweisenErfahrungeninChange-ProzessenaufundstammenausOrganisationenunterschiedlicherGrößeinBezugaufMitarbeiteranzahlundUmsatzvolumina(Grafik3).Der Verantwortungsbereich der Teilnehmer differiert, wiefolgt:12%europaweit,23%regional,28%weltweitundamhäufigsten deutschlandweit mit 37%. Auch die Branchen-zugehörigkeitistindergesamtenGruppevielfältig(Grafik4).

DerZeitraumderOnlineErhebungerstreckte sich zwischenJuliundAugust2011.Insgesamt354Topmanager,Führungs-kräfteundProjektleiterhabenihreErfahrungenundVorstel-lungeninChange-Vorhabenmitgeteilt.

AmhäufigstenvertretensinddabeidieBranchenDienstleis-tungenmit25%sowieProduktion/verarbeitende Industriemit 21%. Aufgrund dieser vielfältig gestalteten Stichprobewirdangenommen,dassdieErgebnissederStudieeinreprä-sentativesBildderUnternehmenimdeutschsprachigenRaumdarstellen.

MethodikundStichprobe

Grafik 2: Zielgruppen der Erhebung (n=354)

Grafik 3: Herkunft der 354 Studienteilnehmer (n = 354)

TopmanagerFührungskräfteProjektleiter

12%

28%

60%

bis400

Unternehmensgröße/Mitarbeiter Unternehmensgröße/Umsatz in Mio. Euro

24%

bis1.000

18%

bis5.000

26%

bis10.000

11%

bis100

26%

bis500

22%

bis1.000

14%

ab1.000

38%

ab10.000

22%

11 Thema DieStudie

DieAuswertungderDatenwurdedeskriptiv-statistischvorgenommen.DieErgebnissesindGrundlagefürweitereÜberlegungenundneueHypothesenimChange-Feld.

Grafik 4: Branchenzugehörigkeit der Teilnehmer (n = 354)

Dienstleistungen

Produktion/verarbeitendeIndustrie

Finanzen

Pharma/Chemie/Health/Konsum

Bergbau/Energie/Versorger

24%

21%

16%

14%

11%

8%

6%

IT/Software/Medien/Unterhaltung

ÖffentlicheVerwaltung

13 Thema Ergebnisse

Die Erfahrung in und die Betrachtung von Veränderungs-projekten zeigen, dass der Veränderungserfolg von einerAnzahl von Faktoren abhängig ist. Diesen ErfolgsfaktorenstehengleichzeitigRisikofaktorenentgegen,derenEintretendieWahrscheinlichkeit erhöhen,dassChange-Management-ProjektescheiternunddieVeränderungsvorhabennichterreichtwerden.

In der vorliegenden Studie wird zunächst gezeigt, welcheder Faktorendie Teilnehmeralsbesonders relevant fürdenErfolg eines Veränderungsprojektes ansehen und wie dieRisiken bewertet werden. Die Annahme der Untersuchungbesteht darin, dass Topmanager, Linienführungskräfte undProjektleiterunterschiedlichePerspektivenaufVeränderungs-projekte einnehmen. Deshalb wird untersucht, ob zwischendenZielgruppenUnterschiedeinderEinschätzungbestehen.Den Teilnehmern wurden verschiedene mögliche Risiko- undErfolgsfaktorenvonVeränderungsprojektenmitderFragevor-gelegt, fürwie relevantsiedieseFaktorenfürdasGelingenbzw.MisslingenvonVeränderungsprojekteneinschätzen.

DieBedeutungderErfolgs-undRisikofaktorenzuerkennen,ist für die Planung und Durchführung eines Veränderungs-projektes allerdings nicht ausreichend. Sie müssen auchin konkretes Handeln übersetzt werden. Viele Studien wie

auch die Kienbaum-Praxis zeigen, dass sich FührungskräfteundProjektleiterrelevanterFaktorendurchausbewusstsind.DennochwirdaufdieseFaktorenindertatsächlichenPlanungundDurchführungvonVeränderungsprojektennichtausrei-chend geachtet. Aus diesem Grund wurde in einem weite-ren Schritt der Studie danachgefragt, inwelchemAusmaßin bereits durchgeführten Veränderungsprojekten auf dieseErfolgs- und Risikofaktoren geachtet wurde. Auch hier solluntersuchtwerden,obdieBeteiligtenzueinemeinheitlichenBildkommen,oderobsichUnterschiedeinderBeobachtungundBewertungbereitsrealisierterVeränderungsprojekteauf-zeigen.

Des Weiteren wurden in der Befragung Rollenerwartungenvon Topmanagern, Führungskräften und Projektleitern inChange-Projekten erhoben. Im Anschluss wurde auch hierdie gelebte Praxis beleuchtet und die Teilnehmer befragt,inwieferndieverschiedenenManagergruppenausihrereigenenundausderSichtderanderenGruppendenErwartungeninbisherigenVeränderungsprojektentatsächlichgerechtwurden.Anschließend soll betrachtet werden, welche ImplikationendieseErgebnissefürdiePraxisbergenundwiedenAnforde-rungen der zukünftigen Change-Projekte begegnet werdenkann.

3. Ergebnisse

14

3.1.1 Vorstellungen über das Change-Projekt

Dass Zielkonflikte und unterschiedliches Verständnis überdas Vorgehen im Veränderungsprozess das häufigste Risikodarstellen,zeigennebenderPraxisauchempirischeBefunde(DGFP, 2010, S. 13). Dieses Bild bestätigen die ErgebnissederBefragung:DieManagergruppenstimmenderAussage,dassunterschiedlicheMeinungenüberdasVorgehenVeränderungs-prozessegefährden,inhohemMaßezu.

DerBlickaufrealisierteVeränderungsprojekteergibtweiter-hin, dass dieser Risikofaktor in den bisher durchgeführtenVeränderungsvorhabenofteingetroffenist.Durchschnittlich62% der Teilnehmer geben an, dass fehlende einheitliche

Es wurde genauer betrachtet, zwischen welchen AkteurendiesesRisikoamgrößteneingeschätztwird.Dabeizeigtsich,dassdieUnterschiedeinderBedeutungehergeringausfallen.EineUneinigkeitinnerhalbdesTopmanagementsundzwischenden Führungsebenen wird jedoch etwas kritischer wahr-genommen(Grafik5).

Vorstellungen über das Vorgehen zu einer Gefährdung desProjektesgeführthaben.EtwasdeutlicherzeichnetsichdabeieineUneinigkeitzwischendenFührungsebenenab(Grafik6).

3.1Risiko-undErfolgsfaktorenimVeränderungsprozess

Ergebnisse

Grafik 5: Einschätzung des Change-Risikos (n=354)

EingroßesRisikobestehtbeiunterschiedlichenMeinungen,VorstellungenundEinschätzungen...

Grafik 6: Tatsächliches Eintreten des Change-Risikos (n=354)

GefährdetwurdenProjekteinderVergangenheitdurchunterschiedlicheMeinungen,VorstellungenundEinschätzungen...

…innerhalbdesTopmanagements

…zwischendemTopmanagement undFührungskräftenderLinie

...zwischenProjektleiternund FührungskräfteninderLinie

Zustimmung

93%

93%

86%

…innerhalbdesTopmanagements

…zwischendemTopmanagement undFührungskräftenderLinie

...zwischenProjektleiternund FührungskräfteninderLinie

Zustimmung

60%

67%

60%

15 Thema

3.1.2 Bereitstellung von Ressourcen

Veränderungsprojekte sind komplexe und zeitaufwendigeUnterfangen,diemeistauchmikropolitischeWogenschlagen.HäufigwerdenpersönlicheInteressen,Besitzstände,aberauchliebgewonnene Gewohnheiten infrage gestellt. Eine zentraleFunktion in der Handhabung dieser vielfältigen AspektenimmtderProjektleiterein.IndervorliegendenStudiegeben99%derBefragtenan,dassProjektleitergenügendzeitlicheKapazitätenhaben sollten,umdasVeränderungsprojekt zuleiten. Damit dürfte ein Erfolgsfaktor von Veränderungs-projekten in der besseren Planung für Zeitkapazitäten undRessourcen für Projektleiter liegen. Veränderungsprojekte –sodieeindeutigeEinschätzung–lassensichnichtnebenherleiten.

Bereits dieser erste Blick macht deutlich, dass für dieMehrzahl der Teilnehmenden – dabei unabhängig von derGruppenzugehörigkeit–gemeinsameVorstellungenderVerant-wortlichenundBeteiligtenfürdenErfolgeinesVeränderungs-projektesnotwendigsind.VonsolchengemeinsamenVorstel-lungen kann jedoch nicht bzw. nicht immer ausgegangenwerden.

Die Realität in Veränderungsprojekten sieht jedoch deutlichanders aus – 55% der Teilnehmer haben die Erfahrunggemacht, dass Projektleiter in bisherigen Change-VorhabenüberungenügendzeitlicheKapazitätenverfügten.EinVergleichdieserEinschätzungzwischendenZielgruppenzeigt,dasssichdieWahrnehmungmitderPerspektivesignifikantverändert.SosehenTopmanagerdiesenAspektalsamehestengewähr-leistet–61%stimmenderAussagezu(Grafik7).ProjektleiterundFührungskräftesindindiesemPunktkritischer–jeweilsmehralsdieHälftederBefragtenhatVeränderungsprojekteerlebt, in welchen der Projektleiter für seine Aufgabe nichtausreichendZeithatte.DiesesErgebnisverdeutlicht,dassbeider Planung der Ressourcen realistische und umfassendeEinschätzungenvonAufgabenundAufwändennotwendigsind.

Als ein wichtiger Faktor zur Erfolgssicherung von Verände-rungsprojektenkanndaherdieHerstellungsolchergemeinsamerVorstellungenimVorfeldundwährenddesVerlaufsvonVer-änderungsprojektenangesehenwerden–durchDialogundKommunikation,durchInformationoderdurchWorkshops.

Ergebnisse

Grafik 7: Zeitliche Kapazitäten (n=354)

DerProjektleiterhattebishergenügendzeitlicheKapazitäten,umdasVeränderungsprojektzuleiten.

Topmanager

Führungskräfte

Projektleiter

Zustimmung

61%

38%

46%

16 Ergebnisse

EinweitererTeilderOrganisationeinesVeränderungsprojektes,derausSichtderTeilnehmendenstarküberdenErfolgent-scheidet, ist die PlanungderVeränderungsmaßnahmenmiteinem ausreichenden Vorlauf. Mit 94% Zustimmung sehendie Managergruppen hierin einhellig einen entscheidendenAspekt.

ZwischendenGruppenbestehtdamitzwareineeinstimmigeMeinung, dass der Vorlauf in der Planung notwendig ist.SignifikanteUnterschiedeliegenaberinderBewertungvor,obdiesinkonkretenFällenderVergangenheitauchrealisiertwurde.

InderWirklichkeitzeigtsichjedochauchhiereinanderesBild.Etwa zwei Drittel der Teilnehmer geben an, dass Verände-rungsmaßnahmen zu kurzfristig geplant wurden (Grafik 8).Auch in dieser Hinsicht scheinen Topmanager optimistischerund52%stimmenzu,ProjektemitausreichendemPlanungs-vorlauferlebtzuhaben.

Grafik 8: Planung mit ausreichendem Vorlauf (n=354)

VeränderungsmaßnahmenwurdenmitausreichendemVorlaufgeplant.

Topmanager

Führungskräfte

Projektleiter

Zustimmung

52%

37%

34%

3.1.3 Koordination und Kommunikation

NebenderKapazitäts-undProjektplanung ist für98%derTeilnehmendeneinweitererAspektbeiderOrganisationunderfolgreichenRealisierungvonChange-Management-ProjektenvonBedeutung:dieKoordinationundKommunikationzwischendem Projektteam des Change-Management-Projektes unddenvondenVeränderungenbetroffenenFührungskräfteninderLinie.

Analysen von nicht erfolgreich realisierten Veränderungs-vorhaben bestätigen, wie wichtig die Koordination undKommunikationzwischen„Projekt“und„Linie“sind.Eszeigtsich,dassgeradebeiProjekten,dienichterfolgreichrealisiertwerden, Konzepte und Lösungen in Projektteams und von„geschlossenen Zirkeln und Gruppen“ entwickelt werden.DiesewerdendannunzureichendoderwenigüberzeugendandieLinienführungskräftekommuniziert.GleichzeitigwerdendieLösungenoftzuwenigauf ihrePraktikabilitätmitBlickaufdieLinienführungskräfteundMitarbeitergeprüft.

DadieRealisierungvonKonzepten inweitenTeilen jedochauchvondenLinienführungskräften,dienichtunmittelbarindieKonzept-bzw.Projektarbeiteingebundensind,abhängt,entsteht ein großes Risiko, dass ein Projekt versandet. Esbestätigenzwar70%allerTeilnehmendenaus ihrenErfah-rungen,dassesdieseengeKoordinationundKommunikationzwischenProjektteamundLinienführungskräftengab.Aller-dingsunterscheidensichdieAntwortenderGruppenvonei-nander.VorallemdieProjektleitersehendiePraxiskritisch.Sogeben46%derProjektleiteran,dasseskaumoderkeineKoordinationundKommunikationzwischenLinien-undPro-jektorganisationgab.FührungskräfteundTopmanagerteilendieEinschätzungbedingtundsehendiesenErfolgsfaktorinderPraxiseheralsrealisiert.

17 Thema Ergebnisse

Grafik 9: Koordination und Kommunikation (n=354)

EsgabeineengeKoordinationundKommunikationzwischendemProjektteamunddenFührungskräftenderLinie.

Topmanager

Führungskräfte

Projektleiter

Zustimmung

77%

70%

54%

3.1.4 Partizipation

Sind Koordination und Kommunikation zwischen Projekt-team und Linienführungskräften gegeben, fehlt noch eineweitere Komponente für das Gelingen von Veränderungs-projekten. Ein erfolgreiches Change-Management-Projekterfordert aus der Sicht der Teilnehmenden auch einePartizipation von Führungskräften und Mitarbeitenden. Sostimmen92%derAussagezu,dassauchFührungskräftederLinie in grundlegende Entscheidungen einbezogen werdensollten.Weitere91%sehenesfürdasGelingenvonVerände-

rungsprojektenalswichtigan,dassMitarbeitervondererstenFührungsebeneaufgefordertwerden,aktivVorschlägeeinzu-bringen.DabeisollendieMitarbeiterallerdingsaucherleben,dassihreVorschlägeaufgegriffenundrealisiertwerden(96%Zustimmung).FüralledreiAspektezeigtsichjedoch,dassderAnspruchanPartizipationunddiegelebtePraxisweitausein-anderliegen(vgl.Grafik10).NuretwadieHälftederTeilneh-menden sieht die Partizipationsaspekte in durchgeführtenChange-Projektenalserfüllt.

Grafik 10: Anspruch an Partizipation in Veränderungsprozessen im Vergleich zur tatsächlichen Partizipation (n=354)

EinbeziehenvonFührungskräftenderLinieinEntscheidungsprozesse

AufforderungvonMitarbeiternzuVorschlägen

RealisierungderVorschlägevonMitarbeitern

Zustimmung

92%

91%

96%

AnspruchWirklichkeit

56%

54%

42%

18 Ergebnisse

ZugleichergebensichsignifikanteUnterschiedeindenEinschät-zungen zur Realisierung dieser Erfolgsfaktoren innerhalbder drei befragten Gruppen. So sind Topmanager deutlichhäufiger der Überzeugung, dass Führungskräfte der Liniein Entscheidungsprozesse eingebunden und die MitarbeiteraktivnachVorschlägenbefragtwurden.FührungskräfteundProjektleiter sind in ihrer Wahrnehmung dagegen kritischer(Grafik11).

Besonders auffällig ist der Unterschied in der Sicht darauf,obMitarbeiterdieRealisierungihrerVorschlägeerlebthaben.Nur24%derProjektleiterstimmenderAussagezu,währendeingroßerTeilderTopmanagerdieseFormderPartizipationalsgegebensieht.SolcheAsymmetriederWahrnehmungdeutetauf die Gefahr einer Pseudopartizipation in Veränderungs-projektenundsolltevomTopmanagementalsRisikoerkanntwerden.

Grafik 11: Realisierte Aspekte der Partizipation in Veränderungsprozessen (n=354)

EinbeziehenvonFührungskräftenderLinieinEntscheidungsprozesse

AufforderungvonMitarbeiternzuVorschlägen

RealisierungderVorschlägevonMitarbeitern

Zustimmung

69%

50%

56%

67%

50%

41%

57%

38%

24%


3.1.5 Feedback und Monitoring

Die Ergebnisse zeigen, dass die Einschätzungen der Top-managerüberdie„Realität“inderOrganisationundimVer-änderungsprojekt von den Sichtweisen der Führungskräftebzw.derProjektleiterabweichen.Daher stellt sichdieFrage:Wie kommt insbesondere das Topmanagement zu einemrealistischen Bild über die Vorgänge und EntwicklungenwährenddesVeränderungsprojektes?

AlleGruppensehenesalswichtigan,dassTopmanagersichregelmäßigFeedbackausderOrganisationeinholen,umzusehen, wo das Projekt steht (95% Zustimmung). Weitere98%gebenan,dassRisiken,diedasErreichenderVerände-rungszielegefährdenkönnten,regelmäßiganalysiertwerdensollten.VoraussetzunghierfüristdaskontinuierlicheMonitoringdesVeränderungsprozessesundderrelevantenEntwicklungeninderOrganisationundinihremUmfeld.

Im Vergleich der Ansprüche an Feedback und MonitoringmitderWirklichkeitzeigtsichauchindiesenbeidenerfolgs-relevanten Punkten eine deutliche Differenz. So gibt mehralseinDrittelderTeilnehmendenan,dassTopmanagersichimVeränderungsprozesskaumoderkeinFeedbackeingeholthabenoderdassRisikennichtausreichendanalysiertwurden(Grafik12).

19 Thema Ergebnisse

Ein signifikanter Unterschied wird darüber hinaus in derErfahrungmit Feedback festgestellt: 70%der Topmanagermachen die Aussage, dass sie in bisherigen Veränderungs-projektenFeedbackeingeholthaben.Diesessehendieande-renGruppennichtso–insbesonderedieProjektleitergeben

seltener an, dass ein Feedback durch das Topmanagementeingeholt wurde. Größere Einigkeit zwischen den Manager-gruppenherrscht inderEinschätzungderRisikoanalysemitdemErgebnis,dasssieunzureichenderfolgt(vgl.Grafik13).

3.1.6 Personalentwicklung

Die Durchführung von Veränderungsprojekten fordert vonFührungskräften, Projektleitern und -mitarbeitern häufigFührungs- und Managementkompetenzen, die sie bis dahinin diesem Ausmaß nicht immer mitbringen. Aber auch diedurchdasVeränderungsprojekt zu realisierendeneueOrga-nisation und ihre neuenAufgabenbedeuten für Beteiligte,

mitzukünftigneuenHerausforderungenunddamitKompe-tenzanforderungenkonfrontiertzusein.PersonalentwicklungbieteteinesystematischeBefähigungfürdenChange-Prozessund zukünftigeneueAufgaben.Damit ist sie ein wichtigerErfolgsfaktorfürdieDurchführungvonChange-Management-ProjektenundfürdieRealisierungvonneuenStrukturen.

Grafik 12: Anspruch an Feedback und Monitoring in Veränderungsprozessen im Vergleich zur Wirklichkeit (n=354)

Zustimmung

EinholenvonFeedbackausderOrganisationdurchTopmanager

AnalysierenderRisiken


Grafik 13: Realisiertes Feedback und Monitoring in Veränderungsprozessen (n=354)


Zustimmung

EinholenvonFeedbackausderOrganisationdurchTopmanager

AnalysierenderRisiken

70%

60%

54%

64%

55%

63%

98%

95%

Grafik 14: Anspruch an Personalentwicklung in Veränderungsprozessen im Vergleich zu tatsächlichen durchgeführten Maßnahmen (n=354)

PersonalentwicklungfürMitarbeiter

PersonalentwicklungfürFührungs-kräfte

Zustimmung


97%

94%

59%

62%

41%

38%

20 Ergebnisse

InderStudiewirddiesesBildbestätigt:97%derTeilnehmendensehenesalsnotwendigan,dassdieMitarbeiterdurchgezieltePersonalentwicklungsmaßnahmen auf zukünftige Anforde-rungenvorbereitetwerden.DieRealitätzeigtallerdings,dassPersonalentwicklunginderPraxisvielerVeränderungsprojektevernachlässigtwird.Hiergeben59%derTeilnehmendenan,

dasssolcheVorbereitungenderMitarbeiterimChangenichtstattgefundenhaben.AuchfürFührungskräftegiltÄhnliches:Nur38%derBefragtenhabendieErfahrunggemacht,dasseseineVorbereitungvonFührungskräftenundProjektleiternaufihreRollenundAufgabeninVeränderungsprojektengab(Grafik14).

Die bisherigen Ergebnisse bestätigen, dass eine wesentlicheVoraussetzung für den Erfolg von VeränderungsprojektendieSchaffungeinesgemeinsamenVerständnissesüberRollendarstellt.DamitverbundensindauchklareVerhaltenserwar-tungen zwischen den verschiedenen Führungsebenen. Diesschafft Stabilität inder Führungsmannschaftundorganisa-torische Handlungsfähigkeit im Wandel, um Herausforde-rungenbeiKontrolleundMachtinsichveränderndenStruk-turen zu begegnen. Die Change-Studie 2011–2012 zeigt,dass bei Topmanagern und Führungskräften sowie bei Pro-jektleitern grundsätzlich das gleiche Verständnis darüber

vorherrscht, wie sie sich während Veränderungsprojektenambestenverhaltensollten.DiedreibetrachtetenManager-gruppenverfügenalsoübereingemeinsamesZielbild,welcheVerhaltensweiseninderjeweiligenPositionammeistenzumVeränderungserfolg beitragen könnten. Jetzt müssten sichdieentsprechendenParteiennurnochgemeinsamdaranhal-ten.DochgenaudarinliegtdasProblem:DieverschiedenenManagergruppen setzen das für ihre Position zugedachteRollenverhalten unterschiedlich konsistent in der gelebtenPraxisumundgefährdendadurchgegebenenfallsdenVerän-derungserfolg.

3.2 RollenundErwartungenderAkteureimVeränderungsprojekt

Überzogenes Selbstbild bei Topmanagern, Projektleiter am selbstkritischsten

Über sämtliche Betrachtungen hinweg fällt auf, dass keinederdreiManagergruppendasinChange-SituationenerwarteteRollenverhalten auch in der Realität von Veränderungspro-jektendurchweg zeigt.Besondersdeutlich istdiesbei Top-managern.DenndiesekommendenErwartungenanihreRolleam wenigsten nach (vgl. Grafik 15). Dabei wird deutlich,dassTopmanagerwederihreneigenen,nochdenAnsprüchen

der Führungskräfte oder der Projektleitung entsprechen.Trotzdem schätzen sie ihr gezeigtes Verhalten deutlichbesserein (Selbstbild),alsesvonFührungskräftenundPro-jektleitern im Sinne des Fremdbilds tatsächlich erlebt wird.Aus dieser Perspektive haben die Topmanager in Change-SituationeneinüberzogenesSelbstbild.

starkausgeprägt

leichtausgeprägt

kaumvorhanden

nichtvorhanden

ErwartungenanTopmanager

ErfülltesRollenverhaltenderTopmanager

Grafik 15: Durchschnittliche Erwartungen an Topmanager im Vergleich zum erfüllten Rollenverhalten (n = 354)

Topmanager(Selbstbild)FührungskräfteProjektleiter

DifferenzderMittelwerte

21 Thema Ergebnisse

AuchbeidenFührungskräftenliegendieErwartungendurch-weghöheralsdaswährendderVeränderungsprojektetatsäch-licherlebteVerhalten(Grafik16).JedochfälltdieDiskrepanzgeringeralsbeidenTopmanagernaus. ZudemherrschteinhomogenesBildbezüglichderErfahrungenvor,d.h.dieEin-

Der Blick auf die aggregierten Ergebnisse der Projektleiterzeigt, dass sich diese in Veränderungsprojekten noch amehesten den Erwartungen entsprechend verhalten. DabeibetrachtenProjektleiterihreigenesVerhaltensogarvergleichs-

schätzungen des Verhaltens der Führungskräfte durch dieeigene Gruppe sowie durch Topmanager und Projektleiterfallenähnlichaus.InBezugaufdieFührungskräftestimmenSelbst- und Fremdbild in Veränderungsprojekten also über-wiegendgutüberein.

weise kritisch. So bewerten sie sich insgesamt schlechter,alsesdasFremdbild zeigt. InsbesondereausderPerspektiveihrer Auftraggeber, den Topmanagern, schneiden Projekt-leiterbesseralsausihrereigenenSichtab(Grafik17).

starkausgeprägt

leichtausgeprägt

kaumvorhanden

nichtvorhanden

Grafik 16: Durchschnittliche Erwartungen an Führungskräfte im Vergleich zum erfüllten Rollenverhalten (n = 354)

ErwartungenanFührungskräfte

ErfülltesRollenverhalten

derFührungskräfte

TopmanagerFührungskräfte(Selbstbild)Projektleiter

starkausgeprägt

leichtausgeprägt

kaumvorhanden

nichtvorhanden

Grafik 17: Durchschnittliche Erwartungen an Projektleiter im Vergleich zum erfüllten Rollenverhalten (n = 354)

ErwartungenanProjektleiter

ErfülltesRollenverhaltenderProjektleiter

TopmanagerFührungskräfteProjektleiter(Selbstbild)



22 Ergebnisse

3.2.1 Erwartungen an Topmanager

DiegrößteErwartunganTopmanager inChange-Situationenist es, die angestrebten Veränderungen im eigenen Verhal-tenvorbildlichzuzeigen.DarinstimmenalledreibefragtenManagergruppen überein. Das Selbstbild der Topmanagerzeigt jedoch, dass sie es sich selbst eingestehen, diesemAnspruchnichtnachgekommenzusein.Einnochschlechteres

Eine weitere gemeinsame Erwartung an das Verhalten derTopmanager ist es, die Vision und Ziele der VeränderungverständlichandieMitarbeiter zukommunizieren. IndieserRollenzuschreibung zeigt sich ein ähnliches Bild: Die Top-managererfüllendieErwartungennicht,schätzensichjedochselbst als deutlich bessere Kommunikatoren ein, als esaus der Sicht der Führungskräfte und insbesondere der imVeränderungsprojekt direkt betroffenen Projektleiter erlebt

Zeugnis erhalten sie vor allem von den Projektleitern, aberauchdenFührungskräften.SobewertendiesedasVerhaltenderTopmanageralsdeutlichverbesserungswürdig,dasieihreErwartungen an die Vorbildfunktion der Auftraggeber alsehernichterfülltansehen(Grafik18).

wird (Grafik19).DurchklareKommunikationundvorallemdieWiederholungvonKernbotschaftendurchProjektsponsoren1wirdmaßgeblichzumVeränderungserfolgbeigetragen.Einezu geringe Ausfüllung der Kommunikatorenrolle der Top-manager kann den Veränderungserfolg sogar gefährden,wennSichtbarkeitundNotwendigkeitderVeränderungdadurchnichtinnotwendigemMaßesichergestelltwerden.

starkausgeprägt

leichtausgeprägt

kaumvorhanden

nichtvorhanden

TopmanagerSelbstbild

FremdbilddurchFührungskräfte

Grafik 18: Vorbildliches Verhalten der Topmanager als Erwartung im Vergleich zur Rollenerfüllung (n = 354)

ErwartungRollenerfüllung

FremdbilddurchProjektleiter

starkausgeprägt

leichtausgeprägt

kaumvorhanden

nichtvorhanden



Grafik 19: Kommunikation der Vision und der Ziele durch Topmanager als Erwartung im Vergleich zur Rollenerfüllung (n = 354)



1AlsProjektsponsorenwirddasTopmanagement,daseinezentraleRolleinderUnterstützungderVeränderungsprozesseeinnimmt,verstanden.

23 Thema Ergebnisse

EinegutausgeübteSponsorenrolletreibtdenVeränderungs-erfolgnebenderKommunikationimmerauchdurchpersönlichePräsenz der Topmanager bei den Mitarbeitern. Aus diesemGrundistesverständlich,dassvondenTopmanagernerwar-tetwird,dasssiewährenddesVeränderungsprojektsKontaktzu allen Mitarbeitern suchen und informellen Austauschfördern.IndieserHinsichtwirddenTopmanagernjedochdieschlechtestePerformancebeideninderStudieabgefragten

Aspektenbescheinigt.AuchhiersindesnichtnurdieProjekt-leiter, sondern auch die Linienführungskräfte, die den Top-managerninBezugaufkonkreteErfordernissederVerände-rungsprojekte deutlich hinter den Erwartungen liegendeBewertungengeben(Grafik20).GrundhierfürkanneinerlebtesVermeidungsverhaltenderTopmanagersein,dieinVeränderungs-situationenderKonfrontationmitdenMitarbeiterntendenziellausdemWegegehen.

3.2.2 Erwartungen an Führungskräfte

Eine wesentliche Aufgabe der Führungskräfte wird währendVeränderungsprojekten übereinstimmend darin gesehen, dasTagesgeschäftinderZeitvonKonzeptionundUmsetzungderVeränderungen abzusichern. Die Erfahrung in den Verände-

rungsprojektenzeigteindeutig,dassdieFührungskräftedieserErwartungsowohlausSichtdesTopmanagementsalsauchderProjektleitervollständignachgekommensind(Grafik21).

starkausgeprägt

leichtausgeprägt

kaumvorhanden

nichtvorhanden



Grafik 20: Kontakt- und Austauschsuche der Topmanager zu Mitarbeitern als Erwartung im Vergleich zur Rollenerfüllung (n = 354)



starkausgeprägt

leichtausgeprägt

kaumvorhanden

nichtvorhanden

FremdbilddurchTopmanager

FührungskräfteSelbstbild

Grafik 21: Absicherung des Tagesgeschäfts durch die Führungskräfte als Erwartung im Vergleich zur Rollenerfüllung (n = 354)



24 Ergebnisse

Darüber hinaus wird an die Führungskräfte in Verände-rungsprojekten die Verhaltenserwartung herangetragen,die Entscheidungen des Topmanagements gegenüber denMitarbeitern überzeugend zu vertreten. In der Praxis wer-dendieFührungskräftedieserErwartungjedochsowohlausdereigenenalsauchausderPerspektivederanderenungenü-gendgerecht.Auffallend istandieserStelle,dass,während

dasTopmanagementdieseRollealsnochamehestenerfülltsieht, die Projektleiter am kritischsten in Bezug auf dasVertreten von Entscheidungen durch Führungskräfte sind(Grafik22).Hierwirdnochmalsdeutlich,dassdieFührungs-kräfteindieVeränderungsplanungaktiveingebundenwerdenmüssen, um die Veränderungen entsprechend vertreten zukönnen.

Grafik 22: Vertreten der Topmanagement-Entscheidungen gegenüber Mitarbeitern als Erwartung an Führungskräfte im Vergleich zur

Rollenerfüllung (n = 354)

starkausgeprägt

leichtausgeprägt

kaumvorhanden

nichtvorhanden





Damit zusammen hängt die Tatsache, dass Führungskräf-te vergleichsweise schlecht in ihrer gewünschten Rolle alsCoachundPersonalentwicklerderMitarbeiterabschneiden.DasFeedbackfälltdurchwegniedrigaus,dasVerhaltenderFührungskräfte bleibt weit hinter den Erwartungen zurück

(Grafik 23). Dies ist ein Anhaltspunkt dafür, dass die Füh-rungskräfte zur Erfüllung dieser wichtigen Aufgabe wäh-rend Veränderungsprojekten einer Unterstützung bedürfen,vorzugsweise vonHRoderdem zugeordnetenHR-Business-Partner.

Grafik 23: Selbstverständnis der Führungskräfte als Coach und Personalentwickler ihrer Mitarbeiter (n = 354)

starkausgeprägt

leichtausgeprägt

kaumvorhanden

nichtvorhanden





25 Thema Ergebnisse

AndiesesErgebnisschließteinweitererBefundan:dieErwar-tungallerManagergruppenandieProjektleiter,dassdieimProjekterarbeitetenKonzeptevondenFachbereichenrealisiertwerden(vgl.Grafik25).Auchhierwird,wenngleichwenigerkritisch,dasRollenverhaltenalsunzureichenderfülltangesehen.

GründehierfürkönnenetwainderunklarenKommunikationder Rolle, den fehlenden Ressourcen oder in Widerständenliegen–gemeinsamgiltjedoch,denProjektleiternHandlungs-räumeundunterstützendeBedingungenzuermöglichen.

3.2.3 Erwartungen an Projektleiter

DiestärksteErwartungandieProjektleiterbestehtdarin,dasssieinVeränderungsprojekteneinkonsequentesVertretenderProjektmeinunggegenüberdenFührungskräftenzeigen,selbstwenn es mit Nachteilen für die Projektleiter verbunden ist.Diese Rolle, so sehr sie für den Erfolg eines Veränderungs-projektesnotwendigist,istauchmiteinerhohenHerausforde-rung verbunden. Es wird vom Projektleiter verlangt, dasser sich den internen Widerständen stellt, die eine hohe

Intensität erreichen können. Sogar Führungskräfte, oft dietreibendeKraftdieserWiderstände,sehenhierdieNotwendig-keiteinesdurchsetzungsstarkenVertretersdesProjektes.LautderAussagenderdreiManagergruppenerfüllendieProjekt-leiterdieseRollenerwartungjedochunzureichend.TopmanagerschätzendasRollenverhaltennochambestenein,währenddie Führungskräfte die Standhaftigkeit der Projektleiter amkritischstensehen(vgl.Grafik24).

starkausgeprägt

leichtausgeprägt

kaumvorhanden

nichtvorhanden


FremdbilddurchFührungsebene

Grafik 24: Erwartung an die Projektleiter, ihre Projektmeinung gegenüber Führungskräften konsequent zu vertreten, im Vergleich zur



ProjektleiterSelbstbild

starkausgeprägt

leichtausgeprägt

kaumvorhanden

nichtvorhanden



Grafik 25: Erwartung an die Projektleiter, für eine Realisierung erarbeiteter Konzepte in den Fachbereichen zu sorgen, im Vergleich zur




26 Fazit

Die Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit gefährdet Change-Management-Projekte

DieErhebungzudenRisiko-undErfolgsfaktorenvonVerände-rungsprojekten zeigt insgesamt eine „Realisierungskluft“,d.h.eineKluftzwischenAnspruchundWirklichkeit.EinGroß-teil von Erfolgsfaktoren, die als bedeutend und zentral fürdieRealisierungvonVeränderungsprojektenbenanntwerden,wurdeinderbisherigenPraxiszuwenigrealisiert.

DabeizeigensichinderBewertungderBedeutungderRisiko-und Erfolgsfaktoren zwischen den drei Managergruppen –andersalseventuellzuerwartenwäre–kaumUnterschiede.AllerdingsunterscheidetsichdasAusmaßder„Realisierungs-kluft“ bei vielen als wichtig benannten Erfolgsfaktoren.Insbesondere Topmanager sehen die Realisierung mehrererErfolgsfaktoren in der bisherigen Praxis optimistischer alsFührungskräfteundvorallemoptimistischeralsProjektleiter.Damitbestätigtsich,dassinderPraxisvonVeränderungspro-jektennichtvoneinemeinheitlichenBildderverschiedenenGruppen auf Veränderungsprojekte ausgegangen werdenkann,wasvondenTeilnehmendenauchalsdeutlichesRisikoeingeschätztwird.Zudemzeigtsich,dassauchTopmanagernureinebestimmteundbegrenzteSichtweiseaufdie„Realität“derOrganisationeinnehmen,diesichteilweisedeutlichvonderPerspektiveandererGruppen inderOrganisationunter-scheidet.

3.3 Fazit

Weniger sehen die Managergruppen im Projektleiter einenDienstleisterder Topmanager.Dieswird vondenbefragtenManagergruppenähnlicheingeschätzt.IndergelebtenPraxiszeigtsich,dassdieProjektleiterdieseRollezwarhäufigeralserwartet einnehmen (Grafik 26), sie jedoch trotzdem nichtdasSelbstverständnisderProjektleiterausmacht.

DieStudienergebnisseunterstreichendiehäufigeErfahrung,dassdieRolledesProjektleitersnebendemTopmanagementalsAuftraggeberauchdurchdieverschiedenenAnforderungenmehrerer Stakeholderbestimmt ist.DieHerausforderungen,dieseübereinzubekommen,stelleneineweiterewichtigeAufgabefürProjektleiterdar.

starkausgeprägt

leichtausgeprägt

kaumvorhanden

nichtvorhanden



Grafik 26: Selbstverständnis der Projektleiter als Dienstleister der ersten Führungsebene als Erwartung im Vergleich zur Rollenerfüllung (n = 354)



Umsowichtiger scheint esaufderGrundlagedieserErgeb-nisse zu sein, dass die Gestaltung und Organisation einesChange-Management-Projektes Folgendes berücksichtigt:InderPlanungundDurchführungmüssenPlattformenundForengeschaffenwerden, indenengemeinsameVorstellun-gen, Sichtweisen und Wertungen innerhalb und zwischenden Führungsebenen sowie zwischen Verantwortlichen derProjektorganisationundderLinienorganisationerzeugtunderarbeitetwerden.DabeisinddieMitarbeiteralsTrägerderRealisierungderVeränderung einzubeziehen. Es kannnichtdavonausgegangenwerden,dassgemeinsameÜberzeugun-gen,SichtweisenundVorstellungenvonAnfanganundwäh-renddes Prozesses vorhanden sind oder von selbst erzeugtwerden. Wie die Ergebnisse aber bestätigen: Die zu großeDiskrepanz zwischenSichtweisenundEinschätzungen stellteinenerheblichenRisikofaktorfürdasGelingenvonVerände-rungsprojektendar.

InweiterenEinschätzungenbereitsdurchgeführterChange-Projekte sind sich die drei Gruppen allerdings sehr einig.Dazu gehört, dass die Personalentwicklung sowohl derProjektleiter und Führungskräfte in Form der Befähigungfür das Change-Management als auch der Mitarbeiter als

27 Thema Fazit

BefähigungfürzukünftigneueAufgabeninvielenVerände-rungsprojekten deutlich vernachlässigt wird. Es gilt darum,die Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit zu schließen,unteranderemdurchAufbauundSicherstellungdes„Könnens“.

Dysfunktionales Rollenverhalten der Managergruppen hindert den Veränderungserfolg

In den Befragungsergebnissen zum gemeinsamen Rollen-verständnis und tatsächlichemRollenverhalten zeigt sichdieüberdieJahregesammelteErfahrungderbefragtenManager-gruppenmitderUmsetzungvonVeränderungsprojekten.DaChange-VorhabendieorganisatorischeRealitätbestimmendprägen, konnten Topmanager, Führungskräfte und Projekt-leitereininsichstimmigesBildüberdieErwartungenandaseigeneVerhaltensowieandasderanderenManagergruppenentwickeln. Dieses Ergebnis der Change-Studie 2011–2012kannalseinTeilerfolgfürdenAufbauvonorganisatorischerVeränderungskompetenz gewertet werden, bildet es dochdenwesentlichen Input für erfolgreichesFührungsverhalteninChange-Projekten.GleichzeitighabendieStudienergebnissedeutlich gemacht, dass es zur erfolgreich gelebten Umset-zung des geteilten Rollenverständnisses noch einen langenWegzugehengilt.InsgesamttrifftdiesfüralledreibefragtenManagergruppenzu,wennauchmitunterschiedlicherIntensität.

SolautetdasFazitfürdieTopmanager,dassdiesedieUmset-zung des eigenen Rollenverständnisses noch intensivierenmüssen.Dazukanneshilfreichsein,sichaktivFeedbackvondenProjektleiterneinzuholen,diesemoffenundauchselbst-kritischgegenüberzustehenunddieeigeneRollenausübungandieerhaltenenRückmeldungenanzupassen.DiebekannteSorgevonTopmanagern,gewisseVerhaltensweisenzuüber-treiben,trifftnachdenErgebnissendieserStudiefürChange-Situationennichtzu.VielmehristeseineVoraussetzungfürden Veränderungserfolg, gerade in vom Topmanagementerwarteten Kommunikations- und Präsenzaufgaben durchStetigkeit und Wiederholung Veränderung erst möglich zumachen.GleichzeitigsolltensichProjektleiter immerwiedervorAugenführen,welchesVerhaltenderAuftraggeberdemProjekterfolgdient,siediesbezüglichsteuernundsichauffürdenErfolgkritischeSituationenvorbereiten.

Mit Blick auf die Führungskräfte ist abschließend festzu-halten, dass diese ihren primär zugedachten Aufgaben derGeschäftssicherung bereits gut nachkommen. Vielmehr giltesfürdieseManagergruppe,denBlickaufdieMitarbeiterzurichten.DurchgezielteKommunikationsmaßnahmengiltes,denMitarbeiterndieanstehendenVeränderungennäherzu-bringen sowie durch Coaching- und Personalentwicklungs-maßnahmendieeigeneMannschaftdurchdieVeränderungs-situationhindurchnochbesserzubegleiten.DiesistvorallemfürdenErhaltvonMitarbeiterproduktivitätund-engagementwährend Change-Situationen wichtig. Hierfür bedarf es vorallemeinsichtigerFührungskräfte,dienichtgegenvomTop-managementbeschlosseneVeränderungsvorhabenankämpfen,sonderndiesevielmehrunterstützenundsichdiedafürnot-wendigen Informationen aktiv einholen. Zudem gilt es, dieFührungskräftedurchHR-Business-Partner-Funktionenzuunter-stützen, um die für den Veränderungserfolg notwendigenmitarbeiterbezogenenAufgabenoptimalerfüllenzukönnen.

Für Projektleiter ist es vor allem wichtig, während Change-ProjekteneinGefühlgrößererSelbstwirksamkeitzubekommen.DazubedarfeseinerrealistischenEinschätzungdererreichtenErfolge durch mehr positive Rückmeldung der Topmanagersowie der Vergegenwärtigung erreichter Meilensteine durchdie Projektleiter selbst. Schließlich stellen Veränderungs-projekte füralleBeteiligtenundBetroffenengroßeHeraus-forderungen mit enormer sozialer Komplexität dar, die erstdurchgemeinsameZielebewältigtwerden.

29 Thema BedeutungderStudienergebnissefürdieChange-Praxis

DieErgebnissederChange-Studie2011–2012lieferneineReihevonAspekten,diefürdenErfolgeinesChange-Projektesdieent-scheidendenStellschraubenbilden–dieeinanderdurchdieVerknüpfung der Akteure aber auch beeinflussen. Das Zielistes,diesemPerspektivreichtumimChangeManagementzu

begegnenundVeränderungsprojektezuErfolgsgeschichten zumachen.MitBest-Practice-ErfahrungenausChange-ProjektenwurdenkonkreteMaßnahmenabgeleitet.DasErgebnisisteineChange Toolbox, die pragmatische Lösungen für die Heraus-forderungeninVeränderungsprozessenanbietet.

4. Bedeutung der Studienergebnisse für die Change-Praxis

Identifizierte Handlungsfelder Pragmatische Maßnahmenvorschläge

HerstellungeinesgemeinsamenVerständnissesbezüglichderProjektziele,desVeränderungs-prozessesundderRollenzuProjektbeginn

» ProfessionellesAufgleiseneinesChange-TeamsdurchTeamentwick-lungsmaßnahmenzuBeginneinesProjektsinkl.wichtigerSchnitt-stellenverantwortlichen

»GemeinsameErarbeitungvonSpielregelnderZusammenarbeitzurEinführungerfolgskritischerVerhaltensweisenundAdressierungvonRisikofaktoren

» Projekt-Definitions-WorkshopsmitdenSponsorenundKey-PlayerndesProjektsmitdemErgebniseinergemeinsamformulierten,akzeptiertenundverstandenen„Projekt-Charter“

AufrechterhaltungeinesgemeinsamenVerständ-nissesvonderaktuellenProjektsituation

»RegelmäßigeReflexiondesStatusquoimProjektteamdurchKurz-umfragen/InterviewsalsTeildesChange-Monitorings

» RegelmäßigesEinholenvonFeedbackvonwichtigenProjekt-Stakeholdern» ThematisierungundAngleichungvonunterschiedlichenWahrnehmungen»VerankerneinesAustauschsindenRegelmeetingsimUnternehmen

aufunterschiedlichenEbenenzumProjektfortschritt,regelmäßigesErfassenundMeldendesWasserstandesausdiesenMeetings

BereitstellungvonRessourcen-undZeitkapazi-tätenfürProjektleitungundProjektteam

»GenauePlanungderProjektsteckbriefe» ExpliziteEinplanungvonRessourcen-undZeitpuffern» CommitmentvonSponsorenfürBereitstellungvonKapazitäteneinholen» SchlüsselrollennichtohnedefinierteFreistellungalsZusatzaufgabe

parallelzurLinienaufgabebesetzen

KoordinationundKommunikationzwischendemProjektteamdesChange-Management-ProjektesunddenvondenVeränderungenbetroffenenFührungskräfteninderLinie

»RegelmäßigeInformationdervonderVeränderungbetroffenenFührungskräftedurchz.B.persönlicheInformationsveranstaltungen,EinladungzuProjektmeetings,zielgruppenspezifischeNewsletter

» Feedbackeinholungdurchz.B.Pulse-SurveyszurZufriedenheitmitderZusammenarbeitetc.

RealisierungvonechterPartizipationundVermeidungvonPseudopartizipation

» BewussteEntscheidungfüreinepartizipativeodertop-down-getriebeneChange-StrategiezuBeginndesChange-Projekts,diedannkommuniziertundkonsequentdurchgezogenwird

» Festlegeneines„Governance-Modells“fürdieTransformation,dienachvollziehbaraufzeigt,beiwelchenDesignsundEntscheidungenwelcheFunktionenundEbeneneingebundenwerdensollten

»NachvollziehbareBesetzungvonDesignteamsnachdiesemMustersowieAuswahlakzeptierterPersonen

30 BedeutungderStudienergebnissefürdieChange-Praxis

Identifizierte Handlungsfelder Pragmatische Maßnahmenvorschläge

SicherstellungeinerhohenPraktikabilitätvonerarbeitetenImplementierungslösungen

»BeteiligungvonFührungskräftenanProjektentscheidungendurchz.B.VorabbewertungvonAlternativen

»DurchführungvonFokusgruppenmitbetroffenenMitarbeiternzurLösungsbewertungundFeedbackzumöglichenImplementierungs-hindernissen

VernachlässigungvonPersonalentwicklungimVeränderungsprozess

»RealisierungvonpartizipativenElementenwirktqualifizierend» FrühzeitigeEinbeziehungvonHR-Business-Partnern,dieneben

FührungskräftenVerantwortungfürPersonalentwicklungvonMitarbeiterninbetroffenenBereichenübernehmen

» SchulungvonFührungskräfteninderWahrnehmungihrerRollealsCoachihrerMitarbeiter

»KlärungderpersönlichenKarriereperspektivenacherfolgreicherTransformationmitSchlüsselpersonenimProjektzuBeginnderProjektlaufzeit

RollenausübungTopmanager:SicherstellungderVorbildfunktiondurchKommunikationundSichtbarkeitgegenüberdenMitarbeitern

» PersönlicheKommunikationeineransprechendenundinformativenChange-Story

» ThematisierungmöglichenVermeidungsverhaltensvonTopmanagern,dasdieAusübungundSichtbarkeitderSponsorenrolleverringert

» Veranstaltungvon„RundenTischen“mitausgewähltenMitarbeiternzurBeantwortungvonFragenundinformativemAustauschzumChange-Projekt

» Klare,konsistenteunddurchgängigeWahrnehmbarkeitalsSponsorderTransformation,auchundgeradeinschwierigenTransformationsphasen

»Coaching-MaßnahmanzurerfolgreichenRollenübernahmeund-erfüllungimChange-Vorhaben

RollenausübungFührungskräfte:ÜberzeugendeVertretungvonTopmanagement-EntscheidungengegenüberdenMitarbeitern

» ChangeManagementalsTeilvonLeadership-Development-MaßnahmenzumnachhaltigenAufbauvonChange-Kompetenz

» FührungskräfteführenregelmäßigpersönlicheKommunikations-kaskadenzurVeränderunginihremBereichaufBasisvorbereiteterDialogkartenmitunternehmensweitenundbereichsspezifischenAspektendurch(jenachAnlassinformative,anwendungsorientierteoderspielerischeAuseinandersetzungmitderVeränderung)


RollenausübungProjektleiter:VertretungderProjektmeinunggegenüberderLinieundSicherungeinernachhaltigenUmsetzung

» ChangeManagementalsTeilvonLeadership-Development-MaßnahmenzumnachhaltigenAufbauvonChange-Kompetenz


31 Thema Literaturverzeichnis

Berner,Winfried(2010).Change!SchäfferPoeschelVerlag.

DGFPe.V.(2010).ChangeManagement–VeränderungsprozesseausderSichtdesPersonalmanagements.PraxisPapier1/2010,Düsseldorf.

Doppler,K.(2011).DerChangeManager:Sichselbstundandereverändern.CampusVerlag.2.aktualisierteAuflage.

Dörner,D.(2003).DieLogikdesMisslingens.StrategischesDenkeninkomplexenSituationen.rororo.

Ford,J.D.(2008).Resistancetochange:Therestofthestory.AcademyofManagementReview,33(2),S.362–377.

Gardner,H.(2004).ChangingMinds:Theartandscienceofchangingourownandotherpeople’sminds.McGraw-HillProfessional.

Groth,A.undPlaßmann,T.(2011).FührungsstarkdurchdenWandel:ChangeLeadershipfürdasMittlereManagement.CampusVerlag.

Heath,D.&Heath,C.(2010).Switch:Howtochangethingswhenchangeishard.BroadwayBusiness.

Kienbaum(2009).Unternehmenskultur.IhreRolleundBedeutung–Studie2009.

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Kotter,J.P.(1996).LeadingChange.HarvardBusinessPress.

Kotter,J.P.(2008).Asenseofurgency.HarvardBusinessPress.

Mollbach,A.(2004).VeränderungenzumErfolgführen–Führungverändern!In:B+P,Nr.8,S.521–523.

Oltmanns,T.undNemeyer,D.(2010).MachtfrageChange:WarumVeränderungsprojektemeistaufFührungsebenescheiternundwiemansiebessermacht.CampusVerlag.

Rank,S.undScheinpflug,R.(2010).ChangeManagementinderPraxis.ESVVerlag.2.Auflage.

Rohm,A.(2006).ChangeTools.VerlagManagerSeminare.

Schein,E.H.(2002).ModelsandToolsforStabilityandChangeinHumanSystems.(S.f.Technology,Hrsg.)Reflections,4(2),S.34–47.

Senge,P.M.(2011).DiefünfteDisziplin.KunstundPraxisderlernendenOrganisation.SchäfferPoeschelVerlag.

Vahs,D.undLeiser,W.(2003).ChangeManagementinschwierigenZeiten.DeutscherUniversitätsverlag.

Vahs,D.undWeiland,A.(2010).WorkbookChangeManagement.SchäfferPoeschelVerlag.

» Literaturverzeichnis

33 Thema 33ExcellenceinTransformation–AusbildungzumBusinessChangeExpert

» Excellence in Transformation – Ausbildung zum Business Change Expert

Seit 2010 bietet Kienbaum ein offenes Curriculum für die Ausbildung von Change-Managern an.Die Ausbildung vermittelt Ihnen einen Überblick über bewährte und neue Change-Management-Ansätze.ZuderenUmsetzungwerdenSiemiteinemumfassendenMethoden-Know-howfürdieerfolg-reichePlanung,GestaltungundSteuerungvonVeränderungsprozessenausgestattet.

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www.kienbaum.de/go/change-ausbildung

ModulI: BasiswissenChangeManagementModulII: OrganisationsrealitäteninVeränderungsprozessen–Macht-undMikropolitikModulIII: IndividuelleChange-KompetenzModulIV: Change-Praxis–vomProjektplanzurImplementierungModulVa: „UnderstandingBusiness“ModulVb: „UnderstandingPeople“ModulVI: Change-Werkstatt–IntegrationundBilanz

34 Ansprechpartner

Kienbaum Management Consultants GmbHPotsdamerPlatz810117Berlin

» Ansprechpartner

Achim MollbachBereichsleiterKienbaumManagementConsultantsFon:+492119659-257Fax:[email protected]

Jens BergsteinProjektmanagerKienbaumManagementConsultantsFon:+4930880198-77Fax:[email protected]

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35 Thema

36 Thema

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