Executive Search Human Resource & Management Consulting 1 „Was können Hochschulen von Unternehmen...

1

Executive SearchHuman Resource & Management Consulting

„Was können Hochschulen von Unternehmen lernen?“

Berlin, 20. April 2006

© Kienbaum Management Consultants GmbHHuman Resource ManagementDr. Walter JochmannAhlefelder Str. 47D- 51645 GummersbachTel.: +49 (2261) [email protected]

» Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft

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Kienbaum Consultants International

Akademisches Personalmanagement

Human Resource ManagementDiagnostic / Assessment, Training / Management Development, HR Strategy, Compensation

Management ConsultingGovernment, Industry, Financial Services & Health Care, Information Management, Utilities

Executive SearchRecruitment & New Placement

» Seit der Gründung im Jahr 1945 hat Kienbaum für seine Kunden mehr als 60.000 Beratungsprojekte erfolgreich umgesetzt.

» Kienbaum beschäftigt 430 Mitarbeiter weltweit.

» Kienbaum gehört im Bereich Human Resource Management zu den Top 3 Beratungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

» Im Bereich Public (Beratung öffentlicher Institutionen) zählt Kienbaum zu den Top 5 Beratungen im deutschsprachigen Raum.

» Kienbaum Executive Search ist derzeit die größte Personalberatung in Deutschland und liegt weltweit auf Platz neun.

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Kienbaum Know How in der Beratung von Universitäten – ausgewählte Referenzen


Besetzung und Bindung von

Spitzenpersonal

PerformanceManagement

Coaching Business Planung

Trainings/ SchulungenVergütungsanalysen

Prozessoptimierung

Organisations-beratung

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1. Zukünftige Herausforderungen für Universitäten und Unternehmen

2. Zentrale Dimensionen eines professionellen Personalmanagements


Zentrale personalwirtschaftliche Herausforderungen für Unternehmen

Quelle: Hewitt / Kienbaum (2005) Next-Generation Talent Management Survey Findings.

92%

87%

77%

77%

76%

68%

67%

64%

59%

42%

Verstärkter Kampf um Top-Talente

Höhere Akzeptanz flexibler Arbeitsmodelle

Größere Bedeutung von „influencing skills“ bei Führungskräften

Zunehmend ältere Belegschaft

Portfolio-Karrieren werden gängiger

Arbeit in virtuellen Teams als Kernkompetenz

Hohe Nachfrage nach jungen, talentierten Arbeitskräften

Leistungsträger bewerben sich außerhalb ihres Heimatlandes

Kleinerer Talente-Pool für Schlüsselpositionen

Kandidaten für Schlüsselpositionen sind weniger erfahren


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Zentrale personalwirtschaftliche Herausforderungen für Universitäten


Quelle: Times Higher Education Supplement, November 2004The world‘s top 200 universities (Studenten- und Professoren-Befragungen)

Negative Wanderungsbilanz von Spitzenkräften

Die 20.000 deutschen Nachwuchsforscher sind die drittgrößte Ausländergruppe an den amerikanischen Universitäten.

Drei von vier deutschen Nobelpreisträgern arbeiten in den USA.

1. Harvard University2. California University Berkeley3. Massachusetts Institute of Technology4. California Institute of Technology5. Oxford University6. Cambridge University

27. Ecole Polytechnique

47. Universität Heidelberg

Weltweites Uni-Ranking

Top 100: Uni Heidelberg, TU Berlin, Uni Göttingen, TU München, Uni München

Zukunft

Wettbewerbum

qualifizierteStudenten

Wettbewerbum

Top-Forscherund

~Lehrkräfte

FundraisingVerhinderung

vonBrain Drain

Etablierungwirksamer

Anreizsysteme


Quelle: Towers Perrin Global Workforce Study 2005

Zentrale Dimensionen hinsichtlich Rekrutierung und Engagement

Top 10 Kriterien der Arbeitgeberwahl

AttractionRekrutierung der richtigen Mitarbeiter

Wettbewerbsfähige Basisvergütung

Herausfordernde Aufgaben

Leistungsbezogene Gehaltserhöhungen

Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten

Gutes Arbeitgeber-Image

Wettbewerbsfähige Altersversorgung

Hochqualifizierte Kollegen

Finanzielle Situation des Unternehmens

Work-Life-Balance

Befragt wurden rund 86.000 Mitarbeiter in mittelgroßen und großen Unternehmen in 16 Ländern


Berufliche Aufstiegsmöglichkeiten

EngagementSicherstellung außergewöhnlichen Einsatzes

Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten

Gutes Arbeitgeber-Image

Input in die Entscheidungsfindung in der eigenen Abteilung

Unternehmen fokussiert sich auf Kundenzufriedenheit

Gehaltskriterien sind fair und konsistent

Gute Zusammenarbeit zwischen den Bereichen

Angemessenes Maß an Entscheidungsfreiheit

Verhalten der Führung sichert den langfristigen Erfolg

Interesse für das Wohl der Mitarbeiter seitens der Führung

Top 10 Kriterien für Mitarbeiter-Engagement

Verbesserung der eigenen Fähigkeiten im letzten Jahr

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Top Themen und Defizite der derzeitigen Führungsstrukturen von Universitäten

HauptdefiziteÜberdurchschnittlich vieleverwaltungsorientierte Manager

Fehlen privatwirtschaftlicherExpertise in der Führung

Fehlen moderner Führungsinstrumente

und Anreizsysteme

Nicht marktkonforme Gehalts-und Anreizsysteme


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Personalauswahl

PersonalentwicklungPersonalführung

Personalvergütung

Personalplanung und Organisation

Leitbild „Akademisches Personalmanagement“ – zentrale Themenfelder

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Aktuell und zukünftig relevante Funktionen im Human Resource Management

Funktionsmodell Personalbereiche in Unternehmen

» Personalpolitik» Compensation» Personalcontrolling

Steuerung

» Personalplanung» Personalmarketing» Recruitment» Personalbetreuung» Portfolio Management» Nachfolgeplanung

Resourcing

» Kompetenzmodell» Förderkreise» Bildungsbedarf» Qualifizierungs- programm» Transfer und Evaluation

Development

» Personaladministration» Abrechnung» Zusatzleistungen

Services

PersonalauswahlPersonalauswahl

PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung

PersonalvergütungPersonalvergütung


2.1 Personalplanung und Organisation

Business Partner Competence Center Service Center

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HR-Prozesse HR-Prozesse

Grundmodell Personalstrategie

Rollen

HR-Ziele HR-Kernprozesse

Werte

HR-Guidelines Set HR-KPI´s

RollenRollen

HR-ZieleHR-Ziele

Werte

HR-Kernkompetenzen

Mission

Vision

Top-Konzepte / Instrumente / Produkte

2.1 Personalplanung und Organisation PersonalauswahlPersonalauswahl




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2.1 Personalplanung und Organisation PersonalauswahlPersonalauswahl




Übersicht zentrale HR-Prozesse

HRControllingStrategieprozess HR-Guidelines Mitarbeiter-

kommunikationPersonal- marketing

Kultur- und Wert-Management

Stra

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HR

-Pro

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Tarifvertrags-angelegenheiten

Beratung / Betreuung

Recruitment /Placement

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HR-P

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Administrative Betreuung

Succ

essi

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Man

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Performance Management

• Personalkosten• Strategie- und

Ziele-Ableitung• Retention

• unternehmens-weitesKompetenzmodell

• Positionsklassen• Skill Management

Kompetenz-Management

• unternehmens-weitesKompetenzmodell

• Positionsklassen• Skill Management

Kompetenz-Management

Kultur-Management• Change Management• Lernfähigkeit der Organisation• Branding

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HR Prozesse Ressourcenmanagement / Human Asset Management






Erfolgsfaktoren Kompetenzmodell HR-Instrumente Job GruppenEntwicklungs-

bedarfPE-Maßnahmen

STRATEGISCHES / OPERATIVES KOMPETENZMANGEMENT

Erfolgsfaktoren Kompetenzmodell HR-Instrumente Job GruppenEntwicklungs-

bedarfPE-Maßnahmen

STRATEGISCHES / OPERATIVES KOMPETENZMANGEMENT

Personalplanung Review Risikoanalyse Klausur Feedback Pools

NACHFOLGE- UND TALENTMANAGEMENT

Personalplanung Review Risikoanalyse Klausur Feedback Pools

NACHFOLGE- UND TALENTMANAGEMENT

Unternehmens-leitbild

Arbeitgeber-image

Hochschul-marketing

Praktikanten-Bindungsmodell

PERSONALMARKETING

Recruitment -Aktionen

Anforderungs-analyse

Interne und externe Marktansprache

Auswahl-verfahren

Vertragsver-handlungen

RECRUITMENT UND BESETZUNG

Einarbeitungs-plan

15






2.1 Personalplanung und Organisation Steuerung von Personalbereichen mittels HR Balanced Scorecard

Kunden

Erhöhung Attraktivität als

Arbeitgeber

Markt- u. leis-tungsgerechte

Vergütungssystemeund Benefits

Erhöhung der Präsenz beim

Kunden

HumanCapital

Verbesserung der Unternehmenskultur

Gewinnen, Qualifizieren,Fördern, Binden hochqual.

Mitarbeiter

Erhöhung der Flexibilität des Arbeitseinsatzes

Prozesse

Transparente undeffiziente Prozesse

u. Serviceleistungen




Kunden

Prozesse

Transparente undeffiziente Prozesse

u. Serviceleistungen




Kunden

Erhöhung ProduktivitätHR Bereich

Marktgerechte Preise

Finanzen

Wir unterstützen unsere Kunden – die Mitarbeiter und Führungskräfte des Unternehmens, erfolgreich zu sein.

Markt- und leistungs-gerechte

Vergütungs-systeme

Verbesserung der Unterneh-

menskultur

Gewinnen, Fördern,

Binden von hoch-

qualifizierten Mitarbeitern

EffizienteProzesse und

Service-leistungen

Erhöhung der Flexibilität

des Arbeits-einsatzes

Business-Partner

HR-Experten schnell kunden-

orientiertunternehmens-

orientiertService-Partner

kreativ-innovativ

Wir sind ein professionelles und zukunftsge-

richtetes Human Resources Management für alleAbteilungen des Unternehmens und deren

Tochtergesellschaften sowie für andere Unternehmen der Gruppe.

Erhöhung der Attrakti-

vität alsArbeitgeber

Kompetenz / Innovation

» Kompetenzpassung

» Mitarbeiterzufriedenheit

» Bindung Top-Leister

» Nachfolgeplanung Top- und Schlüsselpositionen

Prozesse / Qualität

» Dokumentationsgrad HR-Prozesse» Erreichung Qualitätskennzahlen in HR-

Prozessen» % HR-Administration / Services» % Projektarbeit in Strategieprozessen

Kunden

» Externes Arbeitgeber-Image

» Interne Kundenzufriedenheit

» Präsenz-Index HR in Strategieprozessen

» Anwendungsgrad Personalinstrumente

Wertschöpfung

» Mitarbeiter-Produktivitätsindex

» Ø Personalkosten

» Budget Personalbereich

» ROI-Index Personalprogramme

Kompetenz / Innovation

» Kompetenzpassung

» Mitarbeiterzufriedenheit

» Bindung Top-Leister

» Nachfolgeplanung Top- und Schlüsselpositionen

Prozesse / Qualität

» Dokumentationsgrad HR-Prozesse» Erreichung Qualitätskennzahlen in HR-

Prozessen» % HR-Administration / Services» % Projektarbeit in Strategieprozessen

Kunden





Kunden





Wertschöpfung





Wertschöpfung





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Beispiel: Balanced Scorecard Johannes Gutenberg Universität Mainz






Potenziale für Schwerpunktbildung in F&L aktiv nutzen Qualität der Forschung sichern und ausbauen Bedarfsorientierte Reform der Studienstruktur initiieren Qualität von Lehre und Lehrbedingungen verbessern Chancen der Internationalisierung. verstärkt nutzen Wissenschaftliche Weiterbildung neben L&F ausbauen

Potenziale für Schwerpunktbildung in F&L aktiv nutzen Qualität der Forschung sichern und ausbauen Bedarfsorientierte Reform der Studienstruktur initiieren Qualität von Lehre und Lehrbedingungen verbessern Chancen der Internationalisierung. verstärkt nutzen Wissenschaftliche Weiterbildung neben L&F ausbauen

A U F T R A G

P O T E N Z I A L E Besondere Qualitäten und Rahmenbedingungen

sichern und stärken Individuelle Führungskompetenz stärken und

Personalentwicklung ausbauen

P O T E N Z I A L E Besondere Qualitäten und Rahmenbedingungen

sichern und stärken Individuelle Führungskompetenz stärken und

Personalentwicklung ausbauen

F I N A N Z E N Effektiven Ressourceneinsatz sowie leistungs- und

bedarfsorientierte Ressourcenbemessung sicherstellen

Finanzierungsquellen ausweiten

F I N A N Z E N Effektiven Ressourceneinsatz sowie leistungs- und

bedarfsorientierte Ressourcenbemessung sicherstellen

Finanzierungsquellen ausweiten

K U N D E N / D I E N S T L E I S T U N G Serviceprozesse verbessern Potenziale neuer IuK-Technologien nutzen Image der Universität Mainz pflegen und

verbessern

K U N D E N / D I E N S T L E I S T U N G Serviceprozesse verbessern Potenziale neuer IuK-Technologien nutzen Image der Universität Mainz pflegen und

verbessern

P R O Z E S S E/ Strukturen Führungsstrukturen in Wissenschaft und

Forschung weiterentwickeln Sinnvolle Fächervielfalt unter Berücksichtigung

von quantitativen und qualitativen Mindest-standards sichern

P R O Z E S S E/ Strukturen Führungsstrukturen in Wissenschaft und

Forschung weiterentwickeln Sinnvolle Fächervielfalt unter Berücksichtigung

von quantitativen und qualitativen Mindest-standards sichern

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Langjährige Erfahrung und Benchmarking – Kienbaum Kompetenzmodell

2.2 Personalauswahl

PersonalorganisationPersonalorganisation




To genera

tesolutio

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Management-kompetenz

Führungs-kompetenz

To lead yourselfTo le

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To lead people

Problemlöse-kompetenz

Motivations-struktur

Führungskompetenz

Managementkompetenz

Motivationsstruktur

Problemlösungskompetenz

Mitarbeiterführung und -motivationPerformance ManagementÜberzeugungskraftSouveränität/WirkungEinfühlung/Adaptionsvermögen

AnalysevermögenKonzept- und EntscheidungsqualitätInnovation und ChangeHandlungs- und Resultatsorientierung

Leistungsmotivation Dynamik/BelastbarkeitLern- und VeränderungsbereitschaftIntegrität/Commitment

Fachkompetenz/ErfahrungsspektrumUnternehmerisches DenkenStrategiekompetenzKundenorientierung/Business PartnershipInternationalität

Führungskompetenz

Managementkompetenz

Motivationsstruktur






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2.2 Personalauswahl





Vernetzung von Kompetenzmodellen

Job-Klassen

Planung Humankapital

Personalent-wicklung

Anforderungs-profile

Kompetenz-modell

People und HR-Funktions-

Strategie

Unternehmenswerte und Management-

verständnis

Optimierte Unternehmensprozesse

Ressourcen- / Kostenplanung

Grading / Wertbeiträge

Erfolgsfaktoren Markt und Unternehmung

Analyse Intangible Assets

HR- Erfolgsfaktoren in Kompetenzen / Einstellungen

Interne und externe Auswahlprozesse

Leistungs- und Kompetenz-feedback / 360° Verfahren

Potentialanalyse / AC und Audit

Operative und strategische Besetzungsbedarfsanalyse

Kompetenzbasierte Qualifizierungsbausteine

Bildungscontrolling / Change Scorecard

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2.2 Personalauswahl





Abbildung von Kompetenzen und Potentialen in einem Kompetenzportfolio

Herr B. Herr Dr. D.Leistungsträger

Talent

Problemfall (14 %)

Herr Dr. AHerr L.Herr C

Leistungsträger mitPotenzial

Herr B. Herr Dr. D.StarPotenzial

überfordert

überdurchschnittlichunterdurchschnittlich

Gleiche Ebene, erweiterte oder neue Funktion

Nächste Ebene in 2-3 Jahren

Nächste Ebene kurzfristig

Gleiche Ebene, gleiche Funktion auch zukünftig

durchschnittlichPerformanceKompetenz

Basis:- Erhebung je

Ebene- Unternehmens-

aggregation

20


Individuelle Bildungsbedarfsanalyse

Führungskompetenz

Problemlösungs-kompetenz

Managementkompetenz

Motivationsstruktur

Support ChangeStrategischeBildungsbedarfsanalyse

1 2 3 4 5

ntUnternehmensspezifisches Kompetenzmodell

Qualifizierungsspektrum

Transfer und Bildungscontrolling

2.3 Personalentwicklung





Prozess Personalentwicklungsmanagement

Bsp.: Projektmanagement Bsp.: Internationalisierung Bsp.: Bologna-Reform

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Qualifizierungsbausteine zur Entwicklung ausgewählter Kompetenzdimensionen

PersönlicheWeiterentwicklung

» Selbstbeherrschung/

Konzeptionsfähigkeit

» 360° Feedback

» Literaturstudium

» Webbasiertes Training

» Virtuelle Universität

PersönlicheWeiterentwicklung

» Selbstbeherrschung/

Konzeptionsfähigkeit

» 360° Feedback

» Literaturstudium

» Webbasiertes Training

» Virtuelle Universität

Seminarprogramme

» Verhaltenstraining

» Fachseminare

» Trainings

» Kongresse/ Konferenzen

» Managementseminare

Seminarprogramme

» Verhaltenstraining

» Fachseminare

» Trainings

» Kongresse/ Konferenzen

» Managementseminare




1 2 3 4 5





1 2 3 4 5


On-the-job Maßnahmen

» Coaching/Mentoring

» Diskussionsforen

» Projektbasiertes Lernen

» Job Enrichment

» Job Rotation

On-the-job Maßnahmen

» Coaching/Mentoring

» Diskussionsforen

» Projektbasiertes Lernen

» Job Enrichment

» Job Rotation

Qualifizierungsfelder Hochschulpersonal (u.a.)

» Professionelle Führungstechniken

» Projektmanagement

» Betriebswirtschaftliche Managementansätze

» Interdisziplinäres Denken und Handeln

» Strategiekompetenz

» Konflikt- und Verhandlungsfähigkeit

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Top-Unternehmen investieren stark in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter (Studie weltweit)

Durchschnitt(n=87 Unternehmen)

Anz. Schulungstage der Top 25% *

der Unternehmen

Anz. Schulungstage der mittleren 50% *der Unternehmen

Anz. Schulungstage der unteren 25% *der Unternehmen

Schulungstage für das obere Management 5,0 7,2 4,8 3,9

Schulungstage für das mittlere Management 5,1 6,7 4,7 4,7

Schulungstage für sonstige Mitarbeiter 5,3 6,8 4,8 5,2

Durchschnittliche Gesamtzahl der Schulungstage

5,6 7,6 5,2 4,8

* Gewinn pro FTEQuelle: IBM (2005) Global Human Capital Study (Befragung weltweit)

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» Modell zur mehrstufigen Erfolgs-/ Nutzenmessung

1. Stufe: Zufriedenheitserfolg

Wie war die Qualifizierungs-maßnahme?

2. Stufe:Lernerfolg

Was haben die Teilnehmergelernt?

3. Stufe: Transfererfolg

Was wird konkret umgesetzt?

4. Stufe: Geschäftserfolg

Was hat es für das Geschäftgebracht?

5. Stufe: Investitionserfolg

Hat sich die Investition gelohnt?

Herausforderung Bildungstransfer – Evaluationsstufen nach Kirckpatrick

24


Förderung einer Hochleistungskultur

Identifikation und Entwicklung

von Talenten

Ausrichtung von Leistungszielen

auf die Unternehmensstrategie

Wahrnehmung glaubhafter

Vorbildfunktion

Retention von LeistungsträgernZentrale Führungsaufgaben in Hochleistungsorganisationen

2.4 Personalführung

25


2.4 Personalführung





Führungsforschung –Entwicklung im Zeitablauf

60er Jahre: Verhaltensorientierte Ansätze

70er Jahre: Situative Ansätze

80er Jahre bis heute: „New Leadership School“

50er Jahre: „Great Man Theorien“

» Trotz jahrzehntelanger Untersuchungen zur Führung konnte die Forschung keinen Führungsstil identifizieren, der allen anderen überlegen ist.

» Dennoch ist es als erwiesen anzu-sehen, dass nahezu jede Form der Führung besser ist als gar keine Führung!

26


Entwicklung

• Job-Enrichment• Feedback-Prozess

• Fachliche Weiterbildung• Verhaltenstraining

Motivation

• Lob und Anerkennung• Wertschätzung

• Begeistern für Veränderung• Nutzen/Perspektiven aufzeigen

Delegation

• Informationsbreite• Ressourcen Verantwortung

• Partnerschaftlichkeit• Freiräume

Steuerung

• Problem-/Ursachenanalyse• Unterstützung/Ressourcen

• Ziele und Teilziele• Ergebniskontrolle

Teilfunktionen der Führung

Input Orientierung Output Orientierung

Mita

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ieru

ng2.4 Personalführung





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Integriertes Performance Management

2.5 Personalvergütung





VisionMissionStatement

Kernstrategie

Unterne-mensziel

Leitsätze

Unternehmenswerte

BalancedScorecard

Ziele Bonus

50 %

20 %

20 %

10 %Long-Term

Short-Term

Wertpotential

Kompetenz-modell

36

HRM

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Kompetenzmodell Kienbaum Management Consultants

Strategie

Leitbild

Funktion

MotivationskraftZielmanagementÜberzeugungskraftDurchsetzungsfähigkeitKooperation/ Integration

Führungskompetenz

1 2 3 4 5 6 7AnalysevermögenKonzept- und EntscheidungsqualitätKreativität/ InnovationenHandlungs- und Resultatsorientierung


Unternehmerisches DenkenStrategiekompetenzUnternehmenswert-ManagementErfahrungsspektrumInternationalität

Managementkompetenz

Leistungsmotivation Dynamik und BelastbarkeitLern- und VeränderungsbereitschaftIntegrität/ Verantwortungsbewusstsein

Motivationsstruktur

MotivationskraftZielmanagementÜberzeugungskraftDurchsetzungsfähigkeitKooperation/ Integration

AnalysevermögenKonzept- und EntscheidungsqualitätKreativität/ InnovationenHandlungs- und Resultatsorientierung

Unternehmerisches DenkenStrategiekompetenzUnternehmenswert-ManagementErfahrungsspektrumInternationalität

LeistungsmotivationDynamik und BelastbarkeitLern- und VeränderungsbereitschaftIntegrität/ Verantwortungsbewusstsein

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2.5 Personalvergütung





Strategic / Structural Capital

Innovation Capital

Customer Capital

Brand Capital Human Capital

Kundenorientierung

Kostenführerschaft

Innovation

Internationalität

Prozessbeherrschung

Schnelligkeit

Brand

Produktqualität

Managementqualität

Strategische Erfolgsfaktoren – Zusammenhang Intangible Assets

29


Inhaltliche Synopsis aus Kienbaum Projekterfahrungen mit Universitäten

WettbewerbsorientierteAufstellung von

Instituten

Etablierung/ Intensivierung

betriebswirtschaftlicherManagementansätze

EignungsdiagnostischeSystematik bei der

Messung von Bewerber-qualifikationen

Definition strategischer

Ziele von Universitäten

Entwicklung der Organisationskultur

& Visionen

Vernetzungmit der

Industrie

InterdisziplinäreHerangehensweisen

Erfolgsfaktoren für Universitäten und deren Führungskräfte

Zentrales Erfolgskriterium für die Zukunft: Konvergenz von Wissenschaft und Wirtschaft


Außerfachliche Qualifikation

nebenakademischen Meriten

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Akademisches Personalmanagement Teilnahme von Kienbaum am Programm „Akademisches Personalmanagement“

» Kienbaum engagiert sich traditionell in Bildung und Wissenschaft.

» Kienbaum und der Stifterverband arbeiten seit langem zusammen, z.B. im Projekt „Stadt der Wissenschaft“.

» Das Aktionsprogramm „Akademisches Personalmanagement“ nehmen wir zum Anlass, dem Stifterverband unsere breite Kompetenz aus den Bereichen der HR- und Managementberatung, der Rekrutierung und der Vergütungsberatung zur Verfügung zu stellen.

» In diesem Programm haben wir an der Vorbereitung mitgewirkt, wir werden an den Bewertungsrunden teilnehmen und werden die Sieger bei der Umsetzung ihrer Personalmanagementkonzepte unterstützen.

» Wir sehen den Bedarf, dass sich die Hochschulen sehr viel stärker als heute mit einem professionellen Personalmanagement beschäftigen. Hier liegt einer der Schlüssel für exzellente Wissenschaft.

Gesellschaftliches Engagement von Kienbaum (jüngstes Projekt):

» Wir haben pro bono deutschlandweit in unserem Projekt „Kienbaum coacht Kids“ Haupt- und Gesamtschüler gezielt auf Bewerbungsverfahren vorbereitet.


Backup» Backup


2.1 Personalplanung und OrganisationMission Statements HR-Bereiche

» Support Change (turbulent markets)

» Develop high performance organizations

» Develop people better as the central differentiator between organizations

» Set the tone of employee relations

» Best work conditions, well being of employees

» Win the labor market battles of a knowledge-centered economy

» Ensure necessary supply of skills and creativity

»Ensure people / employee engagement


2.1 Personalplanung und OrganisationStrategische HR Ziele - Beispiel Großklinikum

1. Stabilisierung und Weiterentwicklung eines hohen Kompetenzniveaus bei allen MitarbeiterInnen und Führungskräften.

2. Gewinnung und Bindung motivierter und leistungsfähiger MitarbeiterInnen.

3. Wirksame Begleitung und Unterstützung abteilungsübergreifender Veränderungsprozesse.

4. Unterstützung der Leistungsbereitschaft, der Leistungsfähigkeit und des Wohlbefindens aller MitarbeiterInnen.

5. Entlastung von Führungskräften und MitarbeiterInnen durch effiziente und effektive Personalprozesse.

6. Gestaltung einer partnerschaftlichen und vertrauensvollen Unternehmenskultur.

7. Akzeptierte Unterstützung der Strategieprozesse in der Unternehmung.

8. Steigerung der Management- und Führungsqualität.

9. Umsetzung von motivierenden und ergebnisorientierten Anreizstrukturen und Werdegangsperspektiven.

10. Förderung der Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit aller MitarbeiterInnen und somit der gesamten Organisation.


2.1 Personalplanung und OrganisationRollenalternativen Personalbereiche

Initiator, Katalysator oder Unterstützer von Transformation und Wandel des Unternehmens; steuert Dialog, Kommunikation und Feedback als strategischen und kulturellen Lernprozess

Ganzheitliche Beratungs- und Steuerungsfunktion für Laufbahn, Lernen und Leistung im Unternehmen; kennt und steuert die wichtigsten Leistungs- und Potenzialmanagement-Instrumente

Entwickelt Unternehmens- und Ge-schäftsstrategien mit, setzt diese um; kennt Geschäft und Strategie der Units, lässt diese in Handlungen und Entscheidungen einfliessen

Zuständig für das Funktionieren der HR-Infrastruktur und der administra-tiven Dienstleistungen; verfügt über fundierte HR-Fachkenntnisse und tiefgehende HR-Systemerfahrung

Quelle: David Ulrich, Human Resource Champions, Boston 1997

Administrativer

Experte

Strategischer Business-

Partner

Performance Coach

Change Agent

Strategisch / Zukunftsgerichtet

Operative Basisarbeit

Menschen-orientiert

Prozess-orientiert


Quelle: DGFP „Human Capital Management“ 2005

Maßnahmen zur Steigerung des Humankapitalwertes

Vermittlung von sozialen/personalen Kompetenzen

Management Development

Feedback in Gesprächen

Betriebliche Weiterbildung

Systematische Bewerberauswahl

Qualitative Personalplanung

Potenzialbeurteilung

Vermittlung von fachlichen Kompetenzen

Gestaltung der Unternehmenskultur

Systematische Durchführung von ZV

Strategisches Personalmanagement

Leistungsorientierte Vergütung

86%

89%

95%

98%

93%

68%

79%

100%

79%

86%

84%

80%

Verbreitung der MaßnahmenMaßnahme trägt zur Steigerung des

Humankapitalwerts bei:

■

■

■

■

■

■

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■

■

15

1 – trifft nicht zu5 – trifft völlig zu

1. Herausforderungen für Personalarbeit und Personalbereiche in der Zukunft

Trifft voll zu Trifft nicht zu

36

Kienbaum HR-Klima Index 2006: Top Themen der Personalarbeit in Unternehmen 2006

8,0%

13,5%

8,8%

8,4%

7,3%

6,6%

6,4%

5,9%

5,6%

4,3%Motivation und Engagement

Personalcontrolling

Erhöhung der Besetzungsqualität von Top- und Schlüsselpositionen

Nachfolgeplanung / -management

Performance Management / MbO

Kompetenz- und Skill Management

Change Management

Qualifizierung und Weiterbildung

Vergütung und Anreizstrukturen

Steigerung der Führungs- und Managementqualität

Prioritäten der Personalarbeit in 2006

Gesamt

Zukünftige Herausforderungen für Universitäten und Unternehmen

37

Vergütung: Aktueller Stand in der Privatwirtschaft

» Variable, an Leistungs- und Erfolgskriterien geknüpfte Vergütungselemente sind Standard bei Vorständen/Geschäftsführern. Dabei gewinnen Zielbonussysteme als Bestandteil von Führungs- und Steuerungssystemen immer stärkere Bedeutung.

» Monetäre Vergütung und nicht-monetäre Zusatzleistungen (Dienstwagen, betriebliche Altersversorgung, etc.) werden als korrespondierende Bestandteile eines angemessenen Gesamtvergütungspaketes angesehen.

» Maßgeblicher Einflussfaktor hinsichtlich der Höhe der Gesamtvergütung ist die Unternehmensgröße (bezogen auf Umsatz und Beschäftigtenzahl) und die Ertragslage; Branchenzugehörigkeit und geografische Lage haben dagegen auf der Ebene des Topmanagements nur einen geringen Einfluss auf die Höhe der Bezüge.

5. Personalvergütung





38

„Erkenntnisorientierte Grundlagenforschung“

wiss. Personal & Professoren 12.000

Ertrag 2003 1,5 Mrd. €

» Neues Lohnsystem als umfassendes Führungsinstrument – durch Personalverordnung im ETH-Bereich vorgeschrieben (ab Januar 2006)

» Professoren nach leistungsbezogenen Evaluationsgesprächen beurteilt, variabler Anteil +/- 10 % - 15 %» Schwerpunkt qualitative Faktoren – auch quantitative Faktoren berücksichtigt (Publikationen, Promotionen,

Drittmittel, usw.)» Zusatzleistungen nur im Sachmittelbereich (Professoren-Tätigkeit intrinsischer Motivator)

Vergütung: Gehälter in Forschungseinrichtungen – exemplarische Einzeldarstellung

Vorstände ETH-Bereich (noch in Verhandlung)

Grundgehalt (derzeitige Bezüge)

Variabler Anteil

135.000 – 235.000 €

10 % – 15 %






39

Ziel- und Steuerungssystem: Entwicklung von Dimensionen und Ableitung von Kriterien (Projektbeispiel)

Personalpolitik

» Optimale Personalstruktur» Personalentwicklung und –förderung» Nachwuchsförderung» …

Vernetzung, Kooperation und Know-how Transfer

» Institutsübergreifend» Zentrenübergreifend» Extern / nach Außen» Verwertung von Forschungsergebnissen und Wissenstransfer» …

Infrastruktur und Organisation

» Managementfähigkeiten und Führungs-kompetenz

» Effiziente Aufbau- und Ablauforganisation» Ausstattung» …

Controlling/betriebswirtschaftliche Ziele

» Wirtschaftlichkeit der Organisation» …

Strategische Ausrichtung/Positionierung» Finanzierungsempfehlung durch programmatische Reviews» Mid-Term Zielerreichung» Nutzung von Synergien» Bemühung um Corporate Identity» Image und Bekanntheitsgrad Forschungseinrichtung» …

Ziele auf Organisationsebene

Wissenschaftliche Qualität

» Programmevaluierung durch Gutachtergremium» Arbeitsergebnisse» Drittmitteleinwerbung» Besondere Würdigung der Leistung» …






40

Quellen für Ziele von Führungskräften in akademischen Forschungseinrichtungen

Wissenschaftliche Qualität von Forschung

» Programmatische Schwerpunktsetzung

» Theoretische und methodische Fundierung der Forschung,…

» Arbeitsergebnisse (Publikationen, Patente, Konferenzen, etc.)

» Drittmitteleinwerbung

Nationale und internationale Bedeutung der Einrichtung

» Position im nat. wiss. Umfeld, Vernetzung mit Hochschulen

» Einbindung in internat. v.a. europäische Netzwerke

» Wirtschaftliche, polit., gesellschaftl. und kulturelle. Relevanz

» Kompetenzpflege und Nachwuchsförderung

Struktur der Organisation und Ressourcenmanagement

» Effizienz der Organisation, Management, Ressourceneinsatz

» Leistungsfähigkeit der Infrastruktur

» Personalentwicklung

» Interne Qualitätsförderung

» Beirat und Aufsichtsgremien

Zieldimensionen und Kriterien zur Bewertung der Qualität und Leistungsfähigkeit von Forschungseinrichtungen






41

Ableitung einer HR-Scorecard aus Unternehmens-BSCFinanzen Kunden

»ROI»EBIT»Umsatz

»Kundenzufriedenheitsindex»Kundentreue»hohe Auftrags-/ Angebotsrelation

Prozesse Innovationen / Lernen»Qualitätsindex»Ausschussquote»Lieferzeit

»Mitarbeiterzufriedenheit»Kompetenzpassung»Fluktuation

Finanzen» Budgeteinhaltung» Einsparungsbeitrag Geschäftsprozesse» Benchmark Personalkosten

Kunden» Kundenzufriedenheit» Attraktivität Vergütungssystem» Einbindungsgrad Top-Projekte

Prozesse» Einführungsgrad e-learning» Prozessoptimierung Kompetenz-

Management» Qualitative HR-Prozesse

Innovationen / Lernen

Unternehmens-BSC

HR-BSC

» Budgeteinhaltung» Einsparungsbeitrag Geschäftsprozesse» Benchmark Personalkosten

Finanzen» Kundenzufriedenheit» Attraktivität Vergütungssystem» Einbindungsgrad Top-Projekte

Kunden

» Einführungsgrad e-learning» Prozessoptimierung Kompetenz-

Management» Qualitative HR-Prozesse

Prozesse Innovationen / Lernen» Kompetenzfeedback Personalbereich» Retention Rates Mitarbeiter-Segmente» Employee Satisfaction Index

Indirekte AbleitungDirekte Ableitung

2. Ableitung von HR-Strategien aus der Unternehmensstrategie


Quelle: Hewitt „Is HR Still Stuck in the Middle?“ 2005* COE – Center of Expertise

HR Focus: Administrative oder strategische Schwerpunktsetzung?

Program Administration

Delivery

Customer Service

Consultation

Program Design / COE*

Strategy

HR Dept. Management

Systems

Vendor Management

5% 10% 15% 20% 25% 30%0%

„I‘m supposed to be working with the business, but I end up taking care of the routine stuff first.“ (Senior HR Professional)

MedianInnovators

Tätigkeitsschwerpunkte von Personalern in %

4. Organisationsstrukturen der Personalarbeit

43

Die wertschöpfendsten HR-Funktionen aus Sicht des Top-Managements:

1. Rekrutierung von Top-Leistern

2. Performance Management und leistungsgerechte Vergütung3. Unterstützung Change Management4. Transparenz über Leistungspotenziale im Unternehmen5. Management Development6. Unterstützung der Unternehmenskultur7. Neue Tarifsystematik8. Personalplanung9. Demographische Entwicklung / mittelfristige Personal- und Kompetenzentwicklung

10.Mitbestimmungs-Management

Wertschöpfende Leistungen des HRM

Quelle : Kienbaum Studie 2003

Herausforderungen für Personalarbeit und Personalbereiche in der Zukunft

Auswahl Instrumente

Schulung Zielmgmt.

Portfolio-Prozess - Referenzen und Potenzial

Pool-Management

Core values umsetzen

Executive Search Human Resource & Management Consulting 1 „Was können Hochschulen von Unternehmen...

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