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gewisse Change-Müdigkeit ein-gestellt hat. Faktoren, wie die demografische Entwicklung oderdie Digitalisierung, machen esnicht unbedingt einfacher, dienötigen Schritte zu identifizierenund vor allem zügig umzusetzen.Die Ertragsrückgänge in vielenBereichen des Bankengeschäftszwingen dazu, sich intensiv mitder Entwicklung und Umsetzungneuer Geschäftsmodelle ausei-nanderzusetzen.

Erkenntnis ist der ersteSchrittEs ist ein besorgniserregenderTrend, dass Unternehmen den Er-folg von Veränderungsmaßnah-men zunehmend negativer be-werten. Das ergab die aktuelleChange-Fitness-Studie 2016 vonMutaree und Professor SonjaSackmann vom Institut für Ent-wicklung zukunftsfähiger Orga-nisationen der Universität derBundeswehr München. Laut derStudie bewerten nur 20 Prozent

der Befragten ihre umgesetztenVeränderungsinitiativen als er-folgreich. Das bedeutet eine Ver-schlechterung der Erfolgsquoteum 5 Prozentpunkte gegenüberder Studie aus dem Jahr 2014.

Es zeigt sich, dass insbeson-dere die demografische Entwick-lung und die Digitalisierung dieUnternehmen herausfordern undalle Führungsebenen mit wach-sendem Veränderungsdruck kon-frontieren. Das Thema Changescheint einen festen Platz auf derManagementagenda erobert zuhaben, doch die negativ bewer-tete Umsetzung der Veränderun-gen deutet eine gewisse Change-Müdigkeit an. Kein guter Aus-gangspunkt in Zeiten steigenderVeränderungsdynamik. Fest steht,dass die Notwendigkeit für Ver-änderungen erkannt werden muss– je früher, desto besser.

Drei Hierarchiestufen bewerte-ten die Change-Fitness der Unter-nehmen aus ihrem Erleben he-raus. Während 69 Prozent in der

68 Wissen und Perspektive

Change Management

Veränderung beginnt im KopfIn der Diskussion um Effizienz und Verschlankung von Prozessen bei Banken spielt

auch das Thema Change Management eine Rolle. Allein kurzfristige Kostensenkun-

gen lösen das Problem einer anhaltenden Ertragsschwäche nicht. Sie können sogar

wichtige und notwendige Innovationen verhindern, die eine Entwicklung neuer pro-

fitabler Geschäftsmodelle ermöglicht hätten.

Claudia Schmidt

Der Ertragsrückgang intraditionellen Geschäfts-bereichen ist kein vo -rübergehendes, sondern

eher ein mittel- bis langfristigesProblem. Große Herausforderun-gen für Banken sind sowohl dieanhaltende Niedrigzinsphase, dieAnpassung von Geschäftsprozes-sen aufgrund regulatorischer Auf-lagen und verändertes Kunden-verhalten.

Sobald ein konkreter Hand-lungsbedarf identifiziert ist, stehtdie Frage der Umsetzungsstrate-gie im Raum. Es scheint jedoch,dass sich ob der Veränderungsfre-quenzen und -häufigkeiten eine

Claudia Schmidt ist Expertin für Verände-rungsmanagement und seit 2008 Geschäfts-führerin der Unternehmensberatung MutareeGmbH. Sie ist auch Beraterin an der FrankfurtSchool of Finance & Management und der European Business School.

E-Mail: claudia.schmidt@mutaree.com

Unternehmensleitung davon aus-gehen, dass die Notwendigkeitfür Veränderungen frühzeitig er-kannt wird, sehen dies lediglich 54Prozent der Führungskräfte und46 Prozent der Mitarbeiter so.

Eine Art Frühwarnsystem kannhelfen, sich selbst und seine Kol-legen für die Lage im eigenenUnternehmen und den Verände-rungsbedarf zu sensibilisieren. DieHandlungsfelder im Jahr 2016 lie-gen vor allem in der Führungs-

kompetenz und der Unterneh-menskultur (siehe Abbildung 1auf Seite 70).

Unternehmenskultur im Fokus Unternehmenskulturen, die Ver-änderungen aktiv herbeiführenund Fehler analysieren, sind bis-her eher die Ausnahme als dieRegel. Die Bankenwelt hat er-kannt, dass sie sich kurz bis mit-telfristig neben dem Ausbau der

Digitalisierung um ein eindeuti-ges und transparentes Kultur-und Wertesystem bemühen muss,um Wettbewerbsnachteile zu ver-meiden.

Klares Ergebnis der Studie: Un-ternehmenskultur muss für Ver-änderungen förderlich sein. Klingtnach einer leichten Übung. Je-doch geht die Wahrnehmung derUnternehmensleitung und derMitarbeiter über die Firmenkul-tur auseinander. 73 Prozent der

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Chefs stimmen der Aussage zu,dass ihre Unternehmenskultur inden vergangenen zwei JahrenVeränderungen unterstützt hat –jedoch nur 58 Prozent der Füh-rungskräfte und 52 Prozent derMitarbeiter stimmen dieser Aus-sage ebenfalls zu.

Diese Zahlen zeigen, dass eineVerbindung der oberen Hierar-chiestufen zur Basis essenziell ist.Veränderungen müssen von al-len Hierarchieebenen mitgetra-gen werden. Abbildung 2 zeigtdie meist genannten Faktorenfür die erfolgreiche Umsetzung.Die Motivation der ausführendenEbene zu stärken und die klareund ungefilterte Sicht auf die Ist-Situation sind Voraussetzung fürdas Gelingen von Veränderungs-projekten.

Naturgemäß ist die Gene rationY kritischer gegenüber Change-Fragen. So waren auf die Fragenach einer Einschätzung der pro-zentualen Erfolgsquote von bis-her durchgeführten Veränderun-gen nur 16 Prozent der Alters-gruppe zwischen 25 und 35Jahren der Auffassung, dass diesemindestens bei 75 Prozent liegenwürde. In den Altersgruppen 45bis 55 Jahre und über 55 Jahre wa-ren es jeweils 25 Prozent.

In zehn Jahren wird die Gene-ration Y einen Anteil von rund 70Prozent der Belegschaft in deut-schen Unternehmen stellen. Zwarist sie es gewohnt, sich in schnellverändernden Umfeldern zu be-wegen, dennoch wissen auch sienicht, in welcher Geschwindigkeitund mit welchen Konsequenzensich die digitale Welt weiter ver-ändern wird. Dieser Gruppe beiVeränderungsvorhaben eine ge-staltende Rolle zuzusprechen,kann sich lohnen – schließlich istdas kritische Hinterfragen einausschlaggebender Punkt.

Etwas Neues darf es seinEine gelungene strategische Neu-ausrichtung im Unternehmen übtoffenbar eine große Hebelwir-kung aus. Die Annahme, dass voneiner erfolgreichen strategischenNeuausrichtung eine Art Sogwir-kung ausgeht und sie kommende

Veränderungsprojekte positiv be-einflusst, wurde durch die Studiebestätigt. Scheitern solche Change-Projekte, lässt auch die Motiva-tion der Mitarbeiter nach.

Von den sich selbst als erfolgrei-che Veränderer definierenden Be-fragten geben 80 Prozent an, dassihr Unternehmen in den vergan-genen zwei Jahren eine strategi-sche Neuausrichtung erfolgreichdurchlaufen hat. Von den wenigererfolgreichen Veränderern bestä-tigen diese Aussage nur 36 Pro-zent. Das Unternehmen mit Blickauf kommende Entwicklungenstrategisch neu auszurichten istdemnach ein entscheidender An-satzpunkt, um Mitarbeiter überalle Ebenen für die Veränderun-gen zu begeistern.

Für das künftige Change Ma-nagement liegen die aktuellgrößten Herausforderungen da-rin, die Veränderungsbereitschaftaller Beteiligten aufrechtzuerhal-ten sowie die Entscheidungender Unternehmensleitung trans-parent zu machen. Das geht mitder Mitarbeiterkritik über diefehlenden Informationen zumChange-Prozess einher. Zu oftversucht das Management, Ver-änderungsbereitschaft bei denMitarbeitern zu erwirken oder zuerhalten, allerdings indem sie sieüber Risiken und negative Konse-quenzen im Unklaren lassen.

Erkennen, Wollen, MachenBei Veränderungsprozessen jegli-cher Art kommt es auf die innereHaltung an. Sie bildet die Grund-lage, auch Mitarbeiter für eineanstehende Veränderung zu be-geistern und sie durch diesePhase zu führen. Die Verände-rungsfähigkeit und Veränderungs-bereitschaft zu steigern, sind zentrale Herausforderungen derBankenbranche. Die Überwin-dung des Silodenkens und dieVerstärkung der Projektarbeitüber Bereichsgrenzen hinweg,fördern die Veränderungsfähig-keit von Organisationen. Die Di-

70 Wissen und Perspektive

Abb.1: Herausforderungen für die Change-Fitness

Unternehmenskultur wird weniger als tragfähige Säule für Veränderungsinitiativen

empfunden.

Führungskräfte verharren in alten Denkmustern –

Change braucht motivierende Musterbrecher.

Kompetenzen der Führungscrew zur

Problemlösung fehlen oft – Veränderungs-Know-how

der Mitarbeiter ist auf niedrigem Niveau.

Offene und ehrliche Kommunikation

wird unterschätzt – Mitarbeiterbeteiligung

ist zu gering.

Keine Messung des Engagements im Change – Entwicklungen der inneren

Einstellung zur Veränderung bleibt Blackbox.

Zur StudieFür die Change-Fitness-Studie 2016 „Vom Erkennenzum Wollen, vom Wollen zum Machen – Haltung undHandwerk im Change“ wurden 408 Teilnehmer ausdem oberen und mittleren Management sowie Mitarbei-ter aus Unternehmen unterschiedlicher Branchen undGrößen zu dem Status quo ihrer Veränderungsfähigkeitund -bereitschaft befragt. Es ist die vierte Studie in demauf zehn Jahre ausgelegten Projekt. Verglichen mit denVorjahren ist die Teilnehmerzahl gestiegen, was für diePlatzierung des Themas Change-Fähigkeit auf den Ma-nagementagenden spricht.

gitalisierung erleichtert vieles undist für die Überlebensfähigkeitnotwendig. Der Change im Ban-kensektor spielt sich aber nichtnur digital, sondern in der realenOrganisation ab.

Die innere Einstellung der Ban-ker zum Wandel wird zur kriti-schen Erfolgsgröße. Das Manage-ment muss in Zeiten wachsenderVeränderungsdichte, -geschwin-digkeit und -komplexität seineFührungskräfte und Mitarbeiterauf dem Weg vom Erkennen zumWollen durch gezielte Einbin-dung und Beteiligung mitneh-men. Tief greifende Transforma-tionen scheitern, wenn das Top-Management nicht in der Lageist, durch seine eigene glaubwür-dige Haltung die Veränderungs-bereitschaft der Mannschaft zuentwickeln.

Besser als Druck aufzubauen, isteine Sogwirkung hin zu den Mitar-beitern entstehen zu lassen, aus-gehend vom überzeugten Voraus-gehen des Managements.

Dabei sollte die Veränderungmit professionellem Handwerks-zeug begleitet werden. Mithilfevon Tools wie Stakeholder- oderSWOT-Analysen können zukunfts-gerichtete Entscheidungen getrof-fen werden.

Wie transparent der Kurs-wechsel im Anschluss kommuni-ziert und authentisch verfolgtwird, bestimmt dessen Gelingen.Veränderungsprozesse sind vonUnsicherheit, Angst und Orien-tierungsmangel geprägt. EinChange-Kommunikationskonzept,das im Dialog Ziele und Fort-schritte in alle Ebenen des Unter-nehmens trägt, kann in Phasen

großer Verunsicherung Orientie-rung geben.

Die Branche tut gut daran,kurzfristig die Verbindung zurBasis zu intensivieren, um interneStörungen im Veränderungspro-zess rasch zu erkennen und Hal-tung zum Change zu entwickeln.Es müssen transformationale Fä-higkeiten weiter ausgebaut wer-den, damit die Mitarbeiter mitder entsprechenden Einstellungfür Veränderungen gewonnenwerden können. Akzeptanz undVeränderungsbereitschaft darfman von Mitarbeitern erwarten,wenn man offen und ehrlichkommuniziert und Beteiligungs-konzepte umgesetzt werden, beidenen die Mitwirkenden auchtatsächlich Einfluss auf die Ge-staltung ihrer Zukunft nehmenkönnen. BI

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Abb.2: Faktoren für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsprozessen, qualitative Aussagen nach Hierarchieebenen

Erfolgsfaktoren Sicht Unternehmensleitung (n = 28 Nennungen von 13 TN)

Sicht Führungskräfte (n = 25 Nennungen von 20 TN)

Sicht Mitarbeiter (n = 44 Nennungen von 29 TN)

organisationale Fähigkeiten

7% | Identifikation mit neuen Unter-nehmensstrukturen und veränderten Aufgaben, Feedback, Agilität und schnelle Umsetzung

Kultur 22% | Aktivierung der Bereitschaft zur Veränderung, Wertediskussion

20% | Commitment auf allen Ebenen, Offenheit gegenüber Ver-änderungen, Verbesserung der Lernkultur

14% | Wertschätzung der Mitarbei-ter muss gegeben sein: Ehrlichkeit, Respekt und Fairness, Offenheit, Zusammenarbeit und Vertrauen

Führung 7% | stärkere Beteiligung des Middle Managements

12% | Vorbild der Geschäftsführung und aktive Rolle im Vorleben des Ver-änderungsprozesses, klare Richtungs-weisungen vom TOP-Management

11% | möglichst flach gelebte Hierarchien, Veränderung top-down vorleben, empathische Führung, Wertschätzung

Steuerung 18% | Bewusstsein, dass Verände-rungsprozesse aktiv gesteuert und überwacht werden müssen

12% | klare Entscheidung, gute Planung, konsequente Umsetzung, Beteiligung von Change-Experten

14% | klare, transparente, verbind-liche Ziele und Prozessstrukturen, genug Zeit für die Umsetzung und Evaluation der Veränderung

Beteiligung 25% | entscheidende Experten und Know-how-Träger rechtzeitig ein-beziehen, Transparenz, Offenheit und People Involvement, Partizipation der Betroffenen

24% | frühzeitige Einbindung und ehrliche Überzeugung der betrof-fenen Mit arbeiter, Einbindung aller Beteiligten von Anfang an (Mitarbei-ter, Sozialpartner etc.)

20% | Beteiligung aller betroffe-nen Mitarbeiter, Mitarbeiter sind motiviert und schlau – wenn man sie mehr einbezieht und dafür belohnt, könnte das richtig super werden

Kommunikation 21% | gelungene Change- Kommunikation

28% | zeitnahe, offene und regel-mäßige Kommunikation über die Veränderungsprozesse mit allen Mitarbeiter(inne)n. Erklärung, warum Veränderung notwendig

39% | offene Kommunikation gegenüber Mitarbeitern durch Aufzeigen von Verantwortlichkeiten und Konsequenzen

Qualifizierung 4% | Kompetenzen ausbilden 2% | Unterstützung durch Externe

Welche Faktoren erachten Sie in Ihrem Unternehmen als zentral, um Veränderungsprozesse erfolgreich umzusetzen?