CHRISTINA SPERLING · Christina Sperling ist erfolgreiche Unternehmerin und freie...

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CHRISTINA SPERLING

POSITIVE UNTERNEHMENSFÜHRUNGMIT POSITIVER PSYCHOLOGIE ZU SPITZENLEISTUNG

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Positive Unternehmensführung: Mit positiver Psychologie zu Spitzenleistung1. Auflage© 2019 Christina Sperling & bookboon.comISBN 978-87-403-2719-9

http://bookboon.com

POSITIVE UNTERNEHMENSFÜHRUNG: MIT POSITIVER PSYCHOLOGIE ZU SPITZENLEISTUNG Inhalt

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INHALT

Über die Autorin 6

1 Einführung 8

2 Grundlagen der Positiven Psychologie im Unternehmenskontext 12

2.1 Modelle der Positiven Psychologie und

ihre Anwendung im Unternehmen 13

2.2 Spitzenleistung als Ergebnis positiver Unternehmensführung 15

3 Positive Unternehmensführung in der Praxis 17

3.1 Erschaffen Sie eine positive Unternehmenskultur 17

3.2 Legen Sie Unternehmenswerte als Leitplanken fest 23

3.3 Das Unternehmen als Beziehungsraum 28

3.4 Wie Sie mit Sinnvermittlung die Extra-Meile erreichen 36

3.5 Zielerreichung als Motivationsmotor 42

3.6 Stärkenorientierung als Hebel für Spitzenleistung 47

POSITIVE UNTERNEHMENSFÜHRUNG: MIT POSITIVER PSYCHOLOGIE ZU SPITZENLEISTUNG Inhalt

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4 Einführung von Positiver Unternehmensführung 56

4.1 Bestandsaufnahme: Mitarbeiterbefragung 57

4.2 Maßnahmenumsetzung 57

5 Positiver Ausblick 58

6 Anhang 60

7 Literatur- und Quellenverzeichnis 70

POSITIVE UNTERNEHMENSFÜHRUNG: MIT POSITIVER PSYCHOLOGIE ZU SPITZENLEISTUNG Über dIe autorIn

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ÜBER DIE AUTORIN

Christina Sperling ist erfolgreiche Unternehmerin und freie Wirtschaftspsychologin. Nach ihrem Studium der Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Personal und Marketing sammelte sie über zehn Jahre Praxiserfahrung in der Konsumgüterindustrie. Der Frage, was gute Unternehmens- und Personalführung ausmacht, ist sie in ihrem Master-Studiengang in Wirtschaftspsychologie, Leadership und Management nachgegangen. Während dieser Zeit baute sie als Stabsstelle der Unternehmensleitung die Nachhaltigkeitsstrategie und -abteilung eines international tätigen Konsumgüter Unternehmens auf.

Im Hinblick auf die Gründung ihres eigenen Unternehmens, widmete sie sich verstärkt der Frage, was Menschen in der Arbeitswelt aufblühen lässt und wie nachhaltiges Wirtschaften erfolgreich funktioniert. Seit 2016 arbeitet Christina Sperling als freie Arbeits- und Organisationspsychologin in ihrem Unternehmen Change Maker. Parallel gründete sie mit ihrer Geschäftspartnerin Sandra Plahuta erfolgreich ein digitales Coaching Unternehmen unter dem Titel „Lead Yourself“, welches auf dem von ihr entwickelten Modell der positiven Selbstführung aufbaut.

Um in ihren unternehmerischen Tätigkeiten zielgerichtet Erfolge mit ihren Kunden zu schaffen, absolvierte Christina Sperling die Ausbildung und einen Zertifikatslehrgang zum Internationalen Life & Business Coaching (IHK). Bei Dr. Marcus Ebner machte sie im selben Jahr ihre Zertifizierung zum Einsetzen der psychologischen Testverfahren PERMA-Lead® Potentialanalyse und 360° Feedback. „Ehrenamtlich arbeitet Christina Sperling seit vielen Jahren im Bereich der Psychosozialen Notfallversorgung. Sie leitet ein Team für Krisenintervention und Einsatzkräftenachsorge nach dem internationalen Standard Critical Incident Stress Management (CISM).

POSITIVE UNTERNEHMENSFÜHRUNG: MIT POSITIVER PSYCHOLOGIE ZU SPITZENLEISTUNG Über dIe autorIn

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Sie berät Unternehmensleiter und Personalverantwortliche bei der individuellen Erarbeitung und Implementierung positiver Unternehmens- und Personalführung. Durch Beratung, Trainings und Vorträge sowie Individual- und Teamcoaching begleitet sie die jeweiligen Unternehmen auf dem Weg zu nachhaltigem Wachstum. „Enabling positive change“ ist die Klammer, die sie für Ihr Unternehmen „Change Maker“ gewählt hat.

Christina Sperling hat es sich zum Ziel gesetzt, ihr eigenes Unternehmen positiv zu führen und damit eine Vorbildfunktion in der deutschen Wirtschaft einzunehmen. Gleichzeitig unterstützt sie als Arbeits- und Organisationspsychologin andere Unternehmen auf ihrem Weg zu positiver Unternehmensführung und Spitzenleistung.

Sie können Christina Sperling für Ihr Unternehmen buchen unter www.change-maker.de.

http://www.change-maker.de

POSITIVE UNTERNEHMENSFÜHRUNG: MIT POSITIVER PSYCHOLOGIE ZU SPITZENLEISTUNG eInfÜhrung

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1 EINFÜHRUNG

The highest calling of leadership is to unlock the potential of others.

– Carly Fiorina

Warum Sie dieses Buch lesen sollten

Vielleicht haben Sie schon einmal von der Positiven Psychologie gehört und haben sich deshalb entschieden, dieses Buch zu öffnen. Wenn ja, möchte ich Sie hiermit gerne bestärken: Die Positive Psychologie ist mehr als nur die Lehre des Glücks.

Sollten Sie als Unternehmer/in, Unternehmensleiter/in, Führungskraft oder Personalverantwortliche/r ernsthaftes Interesse daran haben, profitables und nachhaltiges Wachstum zu generieren, werden Sie hier die Anleitung finden, Ihr Unternehmen dauerhaft zu Spitzenleistung zu führen. Wir reden über ein überdurchschnittlich hohes Maß an Engagement und Leistung gepaart mit Nachhaltigkeit, ohne dabei Menschlichkeit außen vor zu lassen und damit Fehlzeiten durch Krankheitstage und Burn-Out in die Höhe zu treiben.

Sollten Sie noch nie von dieser Fachrichtung gehört haben, lade ich Sie herzlich ein, die Grundlagen der Positiven Unternehmensführung zu entdecken. Sie halten damit den Schlüssel zur Potentialentfaltung Ihrer Organisation in den Händen.

Die Organisation als Unternehmung

Beginnen wir mit der Frage, was ist der Zweck einer Unternehmung? Laut Wikipedia ist ein Unternehmen „eine wirtschaftlich selbständige Organisationseinheit, die mit Hilfe von Planungs- und Entscheidungsinstrumenten Markt- und Kapitalrisiken eingeht und sich zur Verfolgung des Unternehmenszweckes und der Unternehmensziele eines oder mehrerer Betriebe bedient“. Folglich werden Unternehmen also aus einem Grund gegründet: Um ein festgelegtes Ziel zu erreichen. Menschen „unternehmen“ Dinge - sei es einzeln oder gemeinsam mit anderen – um die gesteckten Ziele zu erreichen. Das Ergebnis nennt sich Erfolg.

Der Begriff Erfolg erhielt im Zuge der Industrialisierung die Bedeutung dieses wertfreien, neutralen Resultats. Davor wurden dafür Begriffe wie ‚Sieg‘ oder ‚Glück‘ verwendet. Stehen folglich Erfolg und Glück auf ein und derselben Stufe? Oder geht das subjektive Glücksempfinden mit Erfolg einher? Oder ist es gar genau andersherum und Erfolg stellt sich ein, wenn Menschen glücklich sind bei dem, was sie tun?


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Die Positive Psychologie zeigt: Glückliche Menschen sind nachweislich erfolgreicher

Forscher sind zu dem Schluss gekommen, dass ein Zusammenhang feststellbar ist: Glückliche Menschen zeigen häufiger positive Gemütsregungen, die wiederum mit erfolgreichen Folgeerscheinungen einhergehen, wie bspw. einer erfüllten Ehe, gut funktionierenden freundschaftlichen Beziehungen, einem höheren Einkommen, einer widerstandsfähigeren Gesundheit oder einer überdurchschnittlich guten Arbeitsleistung.

Die Grundlage für Erfolg in Bezug auf die Organisationsentwicklung und Personalführung

Wenn glückliche Menschen überdurchschnittlich gute Arbeitsleistung bringen, liegt es dann nicht nahe, nur noch glückliche Arbeitnehmer im Unternehmen zu beschäftigen? Könnte man die bestehenden Mitarbeiter so „positiv“ führen, dass sie ihr volles Potential entfalten und damit die gemeinsame Unternehmung zum Erfolg führen: Die Erreichung der gemeinsamen Ziele. Im besten Falle vielleicht sogar das Übertreffen der Ziele.

Der Grundgedanke der Positiven Psychologie

Der Grundgedanke der Positiven Psychologie besteht darin, sich auf menschliche Stärken und Tugenden zu fokussieren und das positive Denken in den Mittelpunkt zu rücken. Viele Führungsansätze beschäftigen sich damit, einzelne Individuen und ganze Organisationen von negativer Abweichung zu einem „normalen“ Level hinsichtlich Arbeitsleistung zu bewegen. Man könnte also von einer Beseitigung von Fehlverhalten sprechen hin zu einer Unauffälligkeit der Mitarbeiter, die ihre Arbeit folglich in durchschnittlich guter Qualität abliefern.

Stärkenfokussierung statt Konzentration auf Schwächen

Die Positive Psychologie geht einen entscheidenden Schritt weiter und proklamiert das Ziel, Personen und Organisationen zu positiver Abweichung zu führen. Vertreter dieser psychologischen Richtung schlagen demnach vor, das Blickfeld zu erweitern: Statt „Schwächen und Beeinträchtigungen“ die alleinige Aufmerksamkeit zu geben, wird darüber hinaus auf subjektives Wohlbefinden, Stärken und Arbeitsethos fokussiert.


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Klassische Führungsansätze:Fehler ausmerzen, Defizite beheben,

Benchmark erreichenZiel:Mitarbeiter entwickeln bis zur Unauffälligkeit

Positive Leadership Ansatz:Besondere Kompetenzen stärken,

Stärken ausbauen + nutzbar machenZiel:Mitarbeiter entwickeln zur Potentialentfaltung

Systemrelevante Schwächen beheben, besondere Stärken nutzbar machen

0 +5 +10-10 -5

DerMitarbeiter

ist unauffällig

Abbildung 1: Positive Leadership LogikIn Anlehnung an Dr. Markus Ebner

Anwendung in der Unternehmens- und Personalführung

Auf Mitarbeiterführung ausgelegt heißt das: Statt nur Fehlverhalten zu korrigieren, erweitert die Positive Führung den Blickwinkel dahingehend, Menschen in ihre Stärken zu bringen und damit exzellente Resultate zu begünstigen. Auf die Anwendung der Unternehmensführung ausgelegt, heißt das: Einen positiven Rahmen zu schaffen, indem Potentialentfaltung stattfinden kann.

Der Grundgedanke positiver Unternehmensführung besteht somit darin, positive Attribute von Mitarbeitern zu erkennen und zu fördern, wodurch die Produktivität des Einzelnen und folglich auch der gesamten Organisation steigt sowie Bedingungen im Unternehmen zu schaffen, unter denen die Menschen innerhalb der Organisation in außergewöhnlichem Maß über sich hinauswachsen.

Tatsächlich führt die Anwendung positiver Unternehmensführung Forschungen zufolge zu außergewöhnlicher Leistungssteigerung, die das übliche Maß bei weitem übertrifft und stellt somit für Unternehmen einen erstrebenswerten Wettbewerbsvorteil dar, mit dem herausragende Ergebnisse erzielt werden. Unternehmen, die jene positive Abweichung verzeichnen, sind nicht nur profitabel, sondern verzeichnen über mehrere Jahre hinweg höhere Erträge als der Branchenschnitt.


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Was Sie im Buch erwartet

Zu Beginn des Buches lernen Sie das PERMA-Modell der Positiven Psychologie näher kennen und erfahren, wie sich die Anwendung auf die Arbeitsleistung von Menschen auswirken und wie dadurch Spitzenleistung entsteht. Sie erhalten einen kurzen Einblick in verwandte Modelle wie das Psychologische Kapitel und Positives Organisationales Verhalten

Im Anwendungsteil erhalten Sie sechs grundlegende Ansätze basierend auf dem PERMA-Modell, die dazu beitragen, Organisationen und die Menschen darin in außergewöhnlichem Maß über sich hinauswachsen zu lassen. Auf diese Weise vermittelt das Buch praktische Anwendungsmöglichkeiten, um die Grundgedanken der Positiven Psychologie in ihrem Unternehmen oder Ihrem Team umsetzen zu können.

Im letzten Kapitel des Buches erhalten Sie einen Fragebogen, anhand dessen Sie ermitteln können, ob und in welchem Umfang Führungsprinzipien der Positiven Psychologie bereits in Ihrem Unternehmen oder Team genutzt werden und ob die Rahmenbedingungen für positive Abweichung in Form von Spitzenleistung vorhanden sind.

POSITIVE UNTERNEHMENSFÜHRUNG: MIT POSITIVER PSYCHOLOGIE ZU SPITZENLEISTUNG

GRUNDLAGEN DER POSITIVEN PSYCHOLOGIE IM UNTERNEHMENSKONTEXT

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2 GRUNDLAGEN DER POSITIVEN PSYCHOLOGIE IM UNTERNEHMENSKONTEXT

Ein Optimist weigert sich nicht, die negativen Seiten einer Situation zur Kenntnis zu nehmen, er weigert sich lediglich, sich diesen zu unterwerfen.

– Norman Vincent Peale

Die Forschungsrichtung der Positiven Psychologie, die durch den US-amerikanischen Psychologen Martin Seligman begründet wurde, beschäftigt sich mit der Fokussierung auf menschliche Stärken und Tugenden. Seligman läutet im Jahr 2000 mit seinen Überlegungen zu diesem Thema eine Trendwende ein: Viele Jahrzehnte lang beschäftigte sich die Psychologie hauptsächlich damit, psychische Krankheiten zu heilen – der Fokus lag auf dem Einschätzen und Heilen individuellen Leidens.

Seit ihrer Geburtsstunde dient die positive Psychologie als Klammer für Forschung und Studien rund um die Themen positive Emotionen, positive persönliche Eigenschaften und begünstigende Rahmenbedingungen - zusammengefasst widmet sie sich der Frage, was das Leben lebenswert macht. Seligman definiert Glück hierbei anhand fünf Einflussfaktoren, die zu einem glücklichen Leben führen: Positive Gefühle, Engagement, positive Beziehungen, Sinn im Leben und die Erreichung von Zielen.

Seither befassen sich die Vertreter des neuen Paradigmas damit, die Grundgedanken der positiven Psychologie auf das Arbeitsleben zu übertragen, indem folgende Themen besondere Beachtung finden:

• Das „Psychologische Kapital“ und dessen Verbindung zum Arbeitsleben. • Dem Positiven Organisationalen Verhalten in Unternehmungen. • Die Übertragung der PERMA-Faktoren auf Mitarbeiterführung.

Die Auswirkungen dieser Konzepte werden im folgenden Kapitel kurz dargestellt um einen inhaltlichen Rahmen zu eröffnen.



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2.1 MODELLE DER POSITIVEN PSYCHOLOGIE UND IHRE ANWENDUNG IM UNTERNEHMEN

Das Psychologische Kapital als Säulen des emotionalen Wohlbefindens

Der Frage wodurch emotionales Wohlbefinden entsteht ist der auf organisationales Verhalten spezialisierte Management Professor Fred Luthans nachgegangen. Durch ihn wurde der Begriff des „Psychological Capital“ (PsyCap), im deutschen „Psychologisches Kapital“ genannt, geprägt, welcher sich aus den vier Bestandteilen Hoffnung, Resilienz, Optimismus und Selbstwirksamkeit zusammensetzt. Diese vier Säulen begründen das emotionale Wohlbefinden einer Person und haben somit direkte Auswirkung auf ihre Arbeitsleistung und ihren Grad an Zufriedenheit.

In späteren Studien fand Luthans heraus, dass PsyCap auch Führungskräften beim Umgang mit ihren Mitarbeitern helfen kann: Strahlt die Führungskraft Selbstwirksamkeit aus, schaut optimistisch in die Zukunft, gibt dem Mitarbeiter Hoffnung und demonstriert Resilienz, gewinnt diese das Vertrauen des Mitarbeiters, der die Führungskraft gleichzeitig als eine Person einstuft, die auch durch schlechte Zeiten hindurchführen kann.

Positives Organisationales Verhalten als Grundstein für Wachstum und Fortschritt

Damit verknüpft ist das Konzept des „Positive Organizational Behaviors“ (POB), welches sich mit der Erforschung und Anwendung positiv-orientierter menschlicher Stärken und psychologischer und deren effizientem Management zur Verbesserung der Performance in Unternehmen beschäftigt. Das angestrebte Ziel ist es, die Lebensqualität zu verbessern, um die Effizienz einzelner Menschen, Gruppen von Menschen und ganzer Organisationen zu steigern. Forschungen aus diesem Gebiet zeigen folgende Auswirkungen der oben genannten PsyCap-Säulen bei Anwendung im organisatorischen Kontext.

• Mitarbeiter sehen Veränderungen als Chancen für Wachstum • Rückschläge werden als Sprungbrett für Verbesserungen genutzt• Ausbau von Problem-Löse-Fähigkeiten• Erhöhung der Zielorientierung

Die positive Grundhaltung des Einzelnen und der gesamten Organisation führen nicht nur zu einer Zunahme von Arbeitszufriedenheit, subjektivem Glücksempfinden, Hingabe und Selbstverpflichtung, sondern sorgen dadurch für eine Abnahme von:

• Unpünktlichkeit• Absentismus• Krankheitsausfällen



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Das PERMA-Modell und die Auswirkungen auf die Arbeitsleistung

Das von Martin Seligman entwickelte PERMA-Modell beschreibt die fünf Merkmale, die ein gutes Leben ausmachen und was getan werden kann, um dieses erfüllter zu gestalten. Alle fünf Faktoren gleichzeitig betrachtet geben Aufschluss darüber, was Menschen zum Aufblühen bringt, was insbesondere in Zusammenhang mit Mitarbeiterführung einen erheblichen Mehrwert darstellt. Damit Menschen ihre Stärken ausleben und weiterentwickeln und somit ihr Potential entfalten, sind diese 5 Faktoren relevant, deren Buchstaben als Akronym zu verstehen sind:

P = Positive Emotions = Positive EmotionenE = Engagement R = Relationships = Positive BeziehungenM = Meaning = Sinn A = Accomplishment = Zielerreichung

Die Säulen des PERMA-Modells hat der österreichische Wirtschafts- und Organisationpsychologe Dr. Marcus Ebner in eigener Forschung durch den Faktor Stärkenorientiertes Führen (oder kurz LEAD) zum PERMA-Lead® Modell erweitert. Das Modell zielt auf die Messung von Führungsverhalten ab und ermittelt das Ausmaß, in dem Führungskräfte ihren Mitarbeitern ermöglichen, ihre Potentiale zu entfalten und ihre Stärken im Unternehmen einzubringen.

Um ein ganzheitliches Konzept sowohl im Hinblick auf Mitarbeiterführung wie auch auf organisationale Rahmenbedingungen zu entwickeln werden in diesem Buch die Säulen des PERMA-Modells als Grundlage für Unternehmensführung herangezogen. Hierbei wird auch Führungsverhalten als nachweislich wichtigster Einflussfaktor betrachtet. Die fünf Säulen sowie eine sechste Säule in Anlehnung an das PERMA-Lead® Modell von Dr. Ebner werden in Kapitel 3 einzeln vorgestellt.

Studien im Arbeitskontext zeigen deutlich, dass eine Erhöhung der PERMA-Faktoren bei den Mitarbeitern zu einer signifikanten Steigerung der Arbeitszufriedenheit und Bindung an das Unternehmen führt, was sich wiederum direkt positiv auf Arbeitsmotivation und Fluktuation auswirkt. Neueste Forschungsergebnisse liefern Aufschluss darüber, dass insbesondere folgende Faktoren sich durch die Einführung von positiver Führungskultur verbessern:

- Krankenstand sinkt - Materialabschreibungen gehen zurück - Durchschnittliche Einkaufsmenge pro Kunde steigt - Anzahl Kundenbeschwerden sinken - Durchschnittliche Kundenbewertung verbessert sich - Burn-Out Gefährdung nimmt ab



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Die Auswirkungen von positiver Führung und einer positiven Organisationsgestaltung münden in einer Aufwärtsspirale: Leistung und Wohlbefinden steigern sich gegenseitig. Und das sogar dann, wenn die Organisation auf widrige Umstände trifft. Das Ergebnis sind florierende Geschäfte und Fortschritt für das gesamte Unternehmen.

2.2 SPITZENLEISTUNG ALS ERGEBNIS POSITIVER UNTERNEHMENSFÜHRUNG

Positive Abweichung als normativer Ansatz

Die beiden amerikanischen Verhaltensforscher Gretchen M. Spreitzer und Scott Sonenshein entwickelten einen normativen Ansatz für Positive Abweichung: Diese entsteht durch absichtliches Verhalten, das in ehrenhafter Weise über die Norm hinausgeht. In Bezug auf Positive Abweichung in Unternehmen trägt Kim Cameron als Professor im Bereich Management und Organization und Begründer des Center for Positive Organizational Scholarship die wichtige Beobachtung bei, dass Unternehmen, die Positive Abweichung verzeichnen, nicht nur profitabel sind, sondern über mehrere Jahre hinweg höhere Erträge verzeichnen als der Branchenschnitt. Positive Abweichung entsteht laut ihm durch exzellente Leistung von Unternehmen und deren Mitarbeitern.

Voraussetzungen für das Entstehen von positiver Abweichung

Hinsichtlich der Frage, welche Voraussetzungen das Entstehen von Positiver Abweichung begünstigen, lässt sich besonders die Aufgabe einer positiven Führung hervorheben: Die Mitarbeiter so zu motivieren, dass sie einen tieferen Sinn in ihrer Arbeit erkennen, in Folge dessen die Leistungsbereitschaft und Motivation steigt. Diese Erkenntnis wird von Cameron wie folgt bekräftigt: „High levels of meaningfulness in work have been found to be associated with positive outcomes and extraordinary individual and organizational performance”. Auch die organisationalen Rahmenbedingungen tragen wesentlich dazu bei, die Motivation und Leistungsbereitschaft positiv zu beeinflussen.


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Emotionales Wohlbefinden als Basis für Spitzenleistung

Positive Abweichung in Organisationen entsteht durch das Vorhandensein positiver Emotionen. Diese führen zu einem emotionalen Wohlbefinden und steigern so nachweislich die Arbeitsleistung und Motivation des Mitarbeiters. Positive Emotionen können einerseits durch das richtige Maß an Herausforderung hervorgerufen werden. Auf diese Art und Weise ist der Mitarbeiter in der Lage, sog. Flow-Erlebnisse zu erfahren und wird hierdurch zu Spitzenleistung angetrieben. Andererseits entwickelt sich emotionales Wohlbefinden durch das Fördern der individuellen Stärken von Mitarbeitern. Ein positiver Effekt auf die Arbeitsleistung tritt ein, es entsteht Positive Abweichung. Der Mitarbeiter wird zu exzellenter Leistung, sog. Spitzenleistung, angespornt.

POSITIVE UNTERNEHMENSFÜHRUNG: MIT POSITIVER PSYCHOLOGIE ZU SPITZENLEISTUNG PosItIve unternehmensfÜhrung In der PraxIs

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3 POSITIVE UNTERNEHMENSFÜHRUNG IN DER PRAXIS

Die Erkenntnisse der oben genannten Modelle fließen in die Betrachtung positiver Unternehmensführung ein. Das vorliegende Buch geht einen Schritt weiter: Auf Grundlage des PERMA-Modells ergeben sich Erkenntnisse und konkrete Handlungsanleitungen für eine positive Unternehmensführung. Hierbei spielen sowohl organisationale Parameter eine Rolle als auch die Personalführung, die der wichtigste Einflussfaktor im Unternehmen zukommt.

In den folgenden Kapiteln biete ich Ihnen einen konkreten Praxisbezug: Die Positive Psychologie kann als ‚segensreiches Wunderkind‘ nicht nur individuelle Veränderungen vollbringen, sondern auch Vorteile für die gesamte Organisation erzielen. Die fünf Säulen des PERMA-Modells lassen sich auf Unternehmensführung umlegen und bieten dabei wirtschaftlich messbare Wertsteigerung. Jedes Kapitel ist nach dieser Logik aufgebaut:

9 Warum: Warum sollten Sie diesen Ansatz im Unternehmen integrieren? Worin liegt der wirtschaftliche Mehrwert?

9 Was:Was genau steckt hinter der Säule? Welche Leitfragen sind zu beantworten, um die Säule im Unternehmen zu integrieren?

9 Wie:Wie lässt sich der jeweilige Ansatz in die Praxis umsetzen? Wie sehen konkrete Beispiele aus?

3.1 ERSCHAFFEN SIE EINE POSITIVE UNTERNEHMENSKULTUR

Positivity doesn’t just change the contents of your mind... It widens the span of possibilities that you see.

– Barbara Fredrickson


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Warum:

Positive Emotionen in der Forschung

Die Rolle positiver Emotionen innerhalb des Konstrukts der positiven Psychologie untersucht die US-amerikanische Psychologin Barbara Fredrickson. Positive Emotionen wie Freude, Interesse, Zufriedenheit, Stolz und Liebe bewirken Wohlbefinden, wobei Fredrickson diese Aussage anhand der von ihr entwickelten Broaden-and-Build Theory erklärt: Positive Emotionen wirken erweiternd (= broaden), sie vergrö ßern das Ge danken- und Handlungsrepertoire und helfen damit, dauerhafte mentale Res sourcen aufzubauen (= build). Daraus entsteht eine positive Aufwärtsspirale, die zum einen dazu beiträgt, die Resilienz einer Person zu erhöhen, zum anderen zu emotionalem Wohlbefinden führt.

Positive organisationale Folgeerscheinungen emotionalen Wohlbefindens

Emotionales Wohlbefinden, in der englischsprachigen Literatur als „well-being“ bezeichnet, bewirkt laut Seligman und Diener erstrebenswerte Folgeerscheinungen, wie bspw. bessere Arbeitsleistung für das Unternehmen. In zahlreichen Studien zeigt Fredrickson, dass in positiver Stimmung signifikant mehr Stärken erkannt, Lösungen gefunden und Herausforderungen besser gemeistert werden. Das bedeutet nicht nur ein angenehmes Wohlbefinden aus Sicht des Einzelnen, sondern bringt für die ganze Organisation wirtschaftlich sinnvolle Vorteile:

• Mitarbeiter in einer positiven Unternehmenskultur verhalten sich unterstützend, flexibel und passen sich besser an organisationale Veränderungen an.

• Sie sind leistungsbereiter, zufriedener, weisen weniger Fehltage auf und bleiben folglich länger im Unternehmen. Das erhöht die Produktivität für das Unternehmen und verringert krankheitsbedingte Ausfallkosten sowie Nachbesetzungskosten.

• Positiv eingestellte Mitarbeiter gewinnen nach der Broaden-and-Build Theorie eine breitere Sichtweise auf die Dinge, weshalb es ihnen möglich ist, das ‚Big Picture‘ zu erkennen anstatt Entscheidungen nur an einzelnen Situationen auszurichten. Auf diese Weise wird der langfristige Unternehmenserfolg ins Auge gefasst.

• In positiver Stimmung werden signifikant mehr eigene Stärken erkannt und für das Unternehmen genutzt. Die Auswirkungen positiver Emotionen halten lange an, was wiederum dazu führt, dass die aufgebauten Fähigkeiten und Ressourcen dem Unternehmen dauerhaft zugänglich sind.

• Die positive Ausrichtung erlaubt eine Wahrnehmungserweiterung, was zu einer höheren Kreativität führt und das Erkennen von Lösungen anstelle einer Fokussierung auf Probleme. Von dieser höheren Lösungsorientierung profitiert das Unternehmen insbesondere dann, wenn die Organisation vor größeren Herausforderungen steht.

• Ausgeglichene, gut gelaunte Mitarbeiter helfen leistungsschwächeren Kollegen und kurbeln auf diese Weise die Produktivität an.


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Unternehmen, die ihre Kultur bewusst pflegen, sind nachweislich ertrags- und wachstumsstärker: Unternehmen mit einer stärkeren Kultur wiesen über einen mehrjährigen Untersuchungszeitraum ein deutlich höheres Umsatzwachstum (682 % versus 166 % bei kulturell schwächeren Unternehmen) und ein exorbitant höheres Gewinnwachstum (756 % versus ein Prozent) aus. Sie gewinnen und halten die besten Mitarbeiter was in Folge zu einem besonders hohen Maß an Innovationskraft, Produktivität und zufriedenen Kunden führt. Hohe Profitabilität und Shareholder Value werden so geschaffen.

Was:

Positive Emotionen im Unternehmen

Diese Säule beschäftigt sich damit, wie häufig und mit welcher Intensität positive Emotionen am Arbeitsplatz erlebt werden, die unmittelbar mit der Arbeit zusammenhängen. Sei es Freude, Dankbarkeit, Mitgefühl, Interesse, Hoffnung, Stolz, Vergnügen, Inspiration, Liebe, Wertschätzung oder Vergebung, alle diese Emotionen lassen sich genauso im Unternehmenskontext anwenden und für Wachstum nutzen. Damit einher geht die Entwicklung, Menschlichkeit und damit auch das komplette Spektrum an menschlichen Emotionen als Teil von einer menschlichen Organisation anzuerkennen. Jedes Unternehmen besteht aus Menschen und diese auch als solche wahrzunehmen ist der erste Schritt zum Aufbau einer positiven Unternehmenskultur.

Der Mensch als der Beitragende

Wo in Zeiten der Industrialisierung Maschinen den Platz von Menschen eingenommen haben, dreht sich heutzutage das Rad wieder zurück: Die heutige Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft ist trotz Digitalisierung geprägt von menschlichen Zügen. Menschen als „Dienstleistende“ und „Beitragende“ wahrzunehmen und anzuerkennen heißt nichts anderes, als deren Wert zu schätzen. Was zu dem wichtigsten Faktor einer positiven Unternehmenskultur führt: Den Mitarbeitern eine ehrliche, aufrichtige Wertschätzung beizumessen, anstatt Lob mit der Gießkanne zu verteilen, um kurzfristig für positive Spitzen zu sorgen.

Wertschätzung als wirksames Mittel

Wertschätzung heißt anzuerkennen, dass Menschen sich im Rahmen ihrer Möglichkeit bemühen, ihre Aufgaben zu erledigen und die Ziele zu erreichen. Es muss nicht gelobt werden, wenn es keinen expliziten Grund dafür gibt. Die Wertschätzung geht somit einen


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entscheidenden Schritt weiter: Das positive Gefühl wird nicht an dem Menschen als solches fixiert, sondern an dem Wert, den er beigetragen hat, denn dieser Wert wird gesehen und anerkannt. Auf diese Weise sind Mitarbeiter bestrebt, immer mehr Wert in die Organisation zu geben und beflügeln damit positives Wachstum.

Mitgefühl als Baustein einer positiven Unternehmenskultur

Auch Mitgefühl wirkt sich positiv auf die Unternehmenskultur aus: Anzuerkennen, dass Dinge nicht immer nur rund laufen, sondern auch Probleme bewältigt werden müssen, gibt den Mitarbeitern das Gefühl, nicht alleine damit zu sein. Genauso wie bei Vergebung gilt hier das Prinzip, positiv und lösungsorientiert in die Zukunft zu schauen und nicht eine völlige Fehlertoleranz oder Mitleidskultur aufzubauen. Jeder einzelne Mitarbeiter und auch die ganze Einheit also solches spricht offen über Fehler, um gemeinsam zu lernen und Hindernisse für die Zukunft aus dem Weg zu räumen.

Führungskräfte sollten dabei mit positiver Grundhaltung vorangehen und Mitarbeiter motivieren, wie auch inspirieren, da Studien klar gezeigt haben, dass diese die Stimmung der Mitarbeiter am meisten beeinflussen: Charismatische Führung ist mit organisationalem Erfolg gekoppelt, da charismatische Führungskräfte positive Emotionen bei ihren Mitarbeitern aktivieren.

Wie:

Widmen wir uns nun der Frage, wie genau Sie als Unternehmer oder Personalverantwortlicher dafür sorgen können, dass eine positive Unternehmenskultur erwächst, in der das Kultivieren von positiven Emotionen ganz automatisch passiert.

Erschaffen Sie eine Kultur der Wertschätzung

Der Korb mit kostenlosem Obst für die Mitarbeiter nutzt als solches wenig, wenn insgesamt keine Kultur der Wertschätzung herrscht. Menschen – in diesem Fall Mitarbeiter – wollen wahrgenommen werden. Ihr Beitrag sollte authentisch wertgeschätzt werden ohne in eine Kultur des Dauerlobens zu verfallen.Wertschätzung geschieht bspw. durch ehrliches und authentisches Feedback: Nehmen Sie Ihre Mitarbeiter wahr, indem Sie sie regelmäßig fragen, was gut läuft und was in ihren Augen schlecht läuft und somit Optimierung bedarf? Indem Führungskräfte sich für persönliches Feedback von ihren Mitarbeitern öffnen, zeigen Sie Augenhöhe. Eine positive Weiterentwicklung des Unternehmens sowie die Erreichung


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der gemeinsamen Ziele geht nur über einen ehrlichen und lösungsfokussierten Dialog. Team Meetings können bspw. immer mit der Frage beginnen, die jeder in der Runde kurz beantwortet: Was war in der letzten Woche eine Sache, die mir besonders positiv aufgefallen ist und was würde ich in der Zukunft anders machen? Verankern Sie Maßnahmen wie diese in der allgemeinen Meeting-Kultur, um auszuschließen, dass Führungskräfte auf diese Form der Wertschätzung verzichten.

Wertschätzendes Feedback geht in beide Richtungen

Anders herum sollten auch Führungskräfte sich darin üben, positive Rückmeldungen und konstruktives Feedback an die Mitarbeiter zu geben. Beides ist ein starker und nachhaltiger Motivator, wenn die positive Intention für alle spürbar wird. Negative Rückmeldungen, die keinen lösungsorientierten Charakter haben, sollten aus der positiven Unternehmenskultur komplett verbannt werden. Achten Sie auf die Ausübung gewaltfreier Kommunikation und die richtige Ansprache, indem Sie bei konstruktivem Feedback als Führungskraft immer auch eine Unterstützung bei der Weiterentwicklung anbieten.

Einrichten von Zeiten für Sachbezug und persönliche Themen

Die Einführung der 90-10 Regel in Bezug auf die Verteilung von Zeiten für Sachthemen und persönliche Punkte hat sich als erfolgsversprechend herausgestellt: Verbringen Sie in wöchentlich oder monatlich stattfindenden Meetings mit Ihren Mitarbeitern oder dem Team 90% der Zeit sachbezogen, um gemeinsam Projekte abzustimmen und voranzubringen. 10% der Zeit sollten Sie für persönliche Punkte freihalten. Nehmen Sie auch private Entwicklungen, Erfolge und Lebensereignisse Ihrer Mitarbeiter wahr.

4-Augen Gespräche auf Augenhöhe führen

Zusätzlich dazu sollten in festgelegten Abständen 4-Augen Gespräche zwischen den Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern stattfinden, die fernab vom Tagesgeschäft eher mit der Ausrichtung der Rolle im Unternehmen und der persönlichen wie auch fachlichen Weiterentwicklung zu tun haben. Diese Gespräche können auch außerhalb des Unternehmens geführt werden. Das Gespräch ist keine Leistungsbeurteilung und ist nicht mit Sanktionen verbunden. Sollte es im Alltag Konflikte geben und Sanktionen sind aus Sicht der Führungskraft notwendig, sollte hierfür ein anderer Gesprächsrahmen gewählt werden. Die Gesprächsatmosphäre ist fördernd und unterstützend. Erkennen Sie als Unternehmensleitung


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oder Personalverantwortlicher die Chancen, die sich durch die Vertrauensatmosphäre Ihrer Mitarbeiter entwickeln: Arbeitszeiten, der Arbeitsort, Aufgaben sowie die Übertragung von Verantwortlichkeiten und Themenbereiche können an die Lebensphasen der Mitarbeiter angepasst werden. Ziel ist hierbei immer eine Win-Win-Situation zu schaffen, in der die beiden Parteien auf Augenhöhe miteinander stehen. Durch die Regelmäßigkeit und das wachsende Vertrauensverhältnis werden Probleme auf diese Weise gar nicht erst zu Problemen. Das zeitliche Investment zahlt sich doppelt aus. Die wichtigsten Erkenntnisse sollten in Form von Protokollen festgehalten werden, um weiterführende Maßnahmen zu planen. Diese Form der Gesprächsführung sollte auf organisationaler Ebene verankert werden, so dass die positiven Auswirkungen sich in der Organisation durchsetzen.

Erfolge gemeinsam feiern

Darüber hinaus sollten auch Erfolge gewürdigt werden. Hierzu wird nicht immer die große Firmenfeier benötigt, sondern vielmehr eine Würdigung wie etwa eine regelmäßige Rundmail mit positiven Neuigkeiten aus den Fachabteilung oder bei besonders positiven Neuigkeiten eine kurze Mitarbeiterversammlung. Gerade die Mitarbeiterversammlung ist in vielen Unternehmen zu einem Instrument der schlechten Nachrichten verkommen: Die Mitarbeiter fürchten, welche Hiobsbotschaften dieses Mal in der großen Runde geteilt werden. Sorgen Sie dafür, dass gerade solche Versammlungen wieder einen positiven Charakter bekommen und nutzen Sie daher die Chance, die Mitarbeiter zusammenzubringen, um gemeinsam Erfolge zu feiern. Rituale können hierbei sogar noch helfen, einen positiven Anreiz zu schaffen: Der Erfolg des Einzelnen wird der Erfolg der ganzen Mannschaft.

Das heißt in dieser Form der Unternehmenskultur wird bewusst wahrgenommen, was jeder Einzelne zum Unternehmenserfolg beiträgt. Solche Wertschätzung kann zum Beispiel auch darüber erfolgen, dass die Mitarbeiter auf der firmeneigenen Website zu sehen sind. Auf diese Weise werden auch scheinbar unwichtige Aufgaben, die sonst eher im Verborgenen stattfinden, sichtbar gemacht und gewürdigt.

Dankbarkeit ausdrücken

Eine große Wirkung kann auch erzielt werden, indem Wertschätzung in Form von Dankbarkeit gelebte Unternehmenskultur wird: Eine sog. ‚Dankstelle‘ kann dabei in Form von Briefkästen eingerichtet werden, die dazu genutzt werden können, sich untereinander für Unterstützung oder kleine Gefallen zu bedanken oder einem Kollegen / Mitarbeiter ein Lob auszusprechen.


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Schaffung eines positiven Klimas

Denken Sie immer daran, dass schon die kleinen Dinge des Alltags zu einem positiven Klima beitragen: Ein freundliches Lächeln, zum Geburtstag gratulieren oder dafür zu sorgen, dass man öfter gemeinsam lacht. Größere Maßnahmen betreffen die Arbeitsplatzgestaltung: Achten Sie bei der Einrichtung der Büro Räume darauf, dass Praktikabilität und Wohlfühlatmosphäre in gesunder Balance stehen: Ein Büro darf funktionell eingerichtet sein, allerdings darf die Einrichtung dennoch Freude bereiten – sei es durch bunte Farben, moderne Sitzgelegenheiten oder hübsche Arbeitsmaterialien. Nischen oder sogar eigene Räume im Gebäude helfen dabei, dass sich Mitarbeiter für Gespräche zurückziehen können und Inspiration stattfinden kann. Letzteres lässt sich in einer positiven Unternehmenskultur durch aktive Teilhabe fördern: Mitarbeiter dürfen ihre ganz eigenen Themen und Leidenschaften ins Unternehmen einbringen, in dem sie kurze Impulsvorträge halten oder die komplette Mannschaft einmal im Jahr ein Event veranstaltet, um über den Tellerrand zu schauen.

Die wichtigen Leitfragen, die Sie sich stellen sollten, um eine positive Unternehmenskultur aufzubauen, lauten:

9 Was kann ich dazu beitragen, dass meine Mitarbeiter/innen Freude an der Arbeit haben? 9 Wie kann ich gezielt Wertschätzung in der Organisation fördern? 9 Wird in der Organisation ehrliches, authentisches Feedback gelebt? 9 Habe ich Führungskräfte, die eine positive Grundhaltung ausstrahlen? 9 Bietet der Arbeitsplatz sowohl praktikable Vorzüge wie auch die Möglichkeit, dass sich Mitarbeiter im Arbeitsalltag wohlfühlen?

3.2 LEGEN SIE UNTERNEHMENSWERTE ALS LEITPLANKEN FEST

Find people who share your values and you’ll conquer the world together.

– John Ratzenberger


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Warum:

Mit Unternehmenswerten zu gelebtem Engagement

Das E im PERMA-Modell steht für Engagement und beinhaltet Erkenntnisse darüber, wie Menschen ihre Begeisterung und Leidenschaft für Hobbys, Sportarten, Themen, bestimmte Fähigkeiten oder Tätigkeiten kultivieren. Eben diese Tätigkeiten können natürlich auch im Arbeitsleben verhaftet sein. Die Begeisterung für bestimmte Aufgaben, Marken und Produkte sowie die Übereinstimmung von Werten und Überzeugungen wirken wie ein Antreiber für Leistung. Der persönliche Einsatz von Mitarbeitern entsteht demnach aus dem Gefühl der Verbundenheit zu Produkten, Tätigkeiten, Überzeugungen oder auch Menschen. Es entsteht ein Empfinden der Einigkeit und Freude.

Engagement entsteht durch Verbundenheit

Jedes Unternehmen wünscht sich, engagierte Mitarbeiter zu haben, die für die Kunden hohen Einsatz zeigen und sich stark an das Unternehmen und die Produkte gebunden fühlen. Hierfür ist es unerlässlich, eine Fläche zu bieten, die Begeisterungsfähigkeit und eben jede Verbundenheit ermöglicht, indem die Werte und Überzeugungen des Unternehmens nach Innen und Außen klar dargestellt werden. Ein transparentes Aufzeigen der Unternehmenswerte und Überzeugungen ermöglicht eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen. Mitarbeiter, die voll und ganz hinter der Führungsspitze stehen und das Unternehmen auch nach außen voller Stolz vertreten, sind von sich aus hoch motiviert ihre Spitzenleistung abzuliefern.

Die gelebten Werte im Unternehmen stellen einen äußerst wichtigen und positiven Erfolgsfaktor für das Unternehmen dar. Damit ergibt sich nicht nur eine stärkere Unternehmenskultur, sondern zugleich handfeste Verbesserung der finanziellen Ergebnisse und eine höhere Wettbewerbsfähigkeit. Denn wenn Menschen ihre persönlichen Werte im Unternehmen einbringen und leben können, hat dies unmittelbare Auswirkungen auf ihre Identifikation und Einsatzfreude.

Letztlich geben Werte allen Zielen und damit dem Unternehmen Kraft und Ausstrahlung und sorgen im Idealfall für eine Identifikation aller Beteiligten. Die Werte sind der wichtigste Teil der Unternehmenskultur und gehen in das interne Leitbild als Teil der Unternehmensvision ein.


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Wirtschaftlich sinnvolle Vorteile einer von wartebasierter Unternehmensführung lauten wie folgt:

• Engagierte Mitarbeiter zeigen ein höheres Maß an Verantwortung, fehlen seltener und sind weniger häufig krank.

• Engagierte Mitarbeiter zeigen eine überdurchschnittliche Bindung an das Unternehmen und verlassen daher das Unternehmen auch seltener.

• Die erhöhte Bindung ans Unternehmen sorgt für einen höheren Einbezug der Mitarbeiter, was wiederum mit unternehmerischem Denken einhergeht. Die einzelnen Mitarbeiter verhalten sich wie Unternehmen im eigenen Unternehmen.

• Durch die Kommunikation der Unternehmenswerte nach Außen werden Bewerber angezogen, die sich mit dem Unternehmen identifizieren. Dies erhöht die Erfolgsquote bei Neueinstellungen.

• Werte geben Menschen bewusste und unbewusste Orientierung, was wiederum dazu beiträgt, dass Entscheidungen im Unternehmen schneller getroffen werden. Die Agilität des Unternehmens erhöht sich.


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Was:

Der Wertebegriff und die Bedeutung von Werten im Unternehmen

Werte sind das, was uns im Leben bzw. in diesem Fall bei unserer Arbeit im Unternehmen wichtig ist. Es ist ein Mix von Prinzipien, Verhaltensweisen, Dingen oder sogar Ergebnissen. Sie stellen die einer Sache innewohnende Qualität dar, aufgrund derer diese in einem gewissen Maße begehrenswert ist. Die Werte sind hinsichtlich der Ausgestaltung eines Unternehmens in Bezug auf ihre Wirkung und ihre Bedeutung wichtig, da sie einen starken Einfluss auf das Geschehen haben: Eine wertebasierte Unternehmensführung richtet jegliches Handeln an den Werten der Organisation aus. Diese Werte definieren die individuelle Persönlichkeit des Unternehmens. Sie sind immer Teil der Ziele, da sie die Motivation für alle im Unternehmen engagierten Mitarbeiter und sogar Dienstleister und Kunden darstellen.

Interne und externe Unternehmenswerte

Über moralische oder ethische Werte hinaus können Werte für die interne Zusammenarbeit festgelegt werden sowie Werte, die nach Außen hinsichtlich einer Nutzenstiftung für die Kunden und die Gesellschaft kommuniziert werden.

Werte, die insbesondere im Hinblick auf die Zusammenarbeit definiert werden, legen einen Orientierungsrahmen fest. Auf diese Weise wirken Werte wie Leitplanken, die den Mitarbeitern ein Gefühl vermitteln, in welchen Spielräumen sie sich innerhalb der Zusammenarbeit bewegen. So bieten sie gleichzeitig Entscheidungsgrundlagen und haben einen Einfluss auf die Stimmung, die im Unternehmen herrscht.

Selbige Werte können auch nach Außen Wert schaffen: Die Kommunikation der Unternehmenswerte schafft bei Bewerbern ein sofortiges Gefühl der Identifikation, wenn das Wertekonstrukt dem des Unternehmens in großen Teilen entspricht. In Richtung der Kunden und Konsumenten entsteht Glaubwürdigkeit und ein Gefühl der Integrität – insbesondere dann, wenn sich die Werte in den angebotenen Produkten oder Dienstleistungen wiederspiegeln. Dann beantworten die Werte die Frage: Warum biete ich als Unternehmen genau dieses Produkt oder diese Dienstleistung an? Was verkörpert das Produkt oder die Dienstleistung? Und welchen Wert bringt es zu dem Konsumenten?


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Wie:

Erarbeitung des unternehmenseigenen Wertesystems

Um als Unternehmen die eigenen Werte und Überzeugungen transparent zu machen, empfiehlt es sich zu Beginn ein Wertesystem zu erstellen. Dieses Werte-System muss von allen Ebenen des Unternehmens unterstützt und gelebt werden, um die Glaubhaftigkeit und Durchdringung sicherzustellen: Angefangen von der Unternehmensspitze, als den Inhabern, Gesellschafter und Geschäftsführer, über die Führungskräfte bis hin zu den Mitarbeitern.

Möglicher Diskrepanz zwischen IST- und SOLL-Zustand

Ein Wertekonstrukt zu erstellen, bedeutet sich bewusst zu werden, was für die Organisation wichtig ist: Auf Basis welcher Werte soll nach außen hin gewirtschaftet werden? Welche Werte definieren nach Innen die Zusammenarbeit untereinander? Besonders wichtig bei der Erarbeitung des unternehmenseigenen Wertekonstrukts ist die Wahrnehmung einer möglichen Diskrepanz zwischen den angestrebten Werten und der wirklichen Anwendung dieser Werte im Unternehmensalltag. Durch eine Befragung der Mitarbeiter kann der IST-Zustand erhoben werden, um zu vermeiden, dass die Werte letztendlich nur auf Papier stehen. Dies gibt zugleich Aufschluss über notwendige Maßnahmen, um die Werte in Handlungen umzusetzen und in Entscheidungen einfließen zu lassen.

Gerade die Gegenüberstellung von SOLL und IST gibt den Beteiligten viel Energie für alle geplanten Umsetzungsmaßnahmen. Binden Sie alle Mitarbeiterebenen in die Erarbeitung dieser Umsetzungsmaßnahmen ein, in dem Sie beispielsweise ein paritätisch besetztes Gremium zusammenstellen oder die Mitarbeiter zu Workshops einladen.

Werte sichtbar machen

Allein die Ausarbeitung der Ideal-Liste reicht auf keinen Fall. Wirksamkeit und Nutzen werden nur durch das Leben der Werte im Alltag erreicht. Sobald die Werte definiert sind, sollten diese kommuniziert werden und Handlungsbeispiele für die Mitarbeiter an die Hand gegeben werden. Auf diese Weise verhindern Sie zu große Interpretationsspielräume oder Missverständnisse. Hierfür eignet sich ein kleines Booklet, eine eigene Seite im firmeninternen Intranet, die kreative Umsetzung als Wandbild an einer prominenten Stelle im Gebäude des Unternehmens oder andere sichtbare Umsetzungen, die die Werte in den Alltag der Mitarbeiter tragen. Durch die Sichtbarmachung im Unternehmensalltag erfolgt eine Verankerung.


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Besonders wirksam sind darüber hinaus Schulungen für die Mitarbeiter, in der die Umsetzung der Werte besprochen werden. Praktizieren Sie dies besonders bei Neueinstellungen. Das besprechen des Wertekonstrukts und seiner Auswirkungen auf den Alltag im Unternehmen bietet gerade neuen Mitarbeiter die Chance, die Werte bewusst wahrzunehmen.

Verinnerlichen der Werte im Unternehmensalltag

Die Werte weiter permanent zu kommunizieren erscheint vielen Unternehmen unnötig oder lästig, allerdings schafft gerade die Wiederholung oder das sichtbare Auftreten der Werte im Unternehmensalltag die Verinnerlichung. Eine Möglichkeit der Wiederholung stellen sog. Wertekarten im Scheckkartenformat dar, die jedem Mitarbeiter übergeben werden. Schreiben Sie die Handlungsbeispiele als Imperative, wie z.B. „Ich bleibe immer am Ball.“ „Ich freue mich auf jeden Kunden.“ „Ich sehe Probleme als Herausforderung und Chance.“ „Ich handle verantwortungsbewusst.“ Stellen Sie in den Schulungen erst das emotionale Verständnis her bevor Sie diese Form der Verankerung angehen, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter sich nicht aufgefordert fühlen, ihr eigenes inneres Wertekonstrukt zu überschreiben. In diesem Fall kommt es zu Widerständen, die in den Schulungen besprochen werden können.

Eine wichtige Voraussetzung dafür: Als Unternehmensleitung Vorbild sein und die Führungskräfte so auszuwählen und daran zu messen, die Werte ständig vorzuleben. Das bedeutet konkret, Handeln und Entscheidungen im Alltag müssen zu den Formulierungen der Werte passen.

Die wichtigen Leitfragen, die Sie sich stellen sollten, um Ihr Unternehmen auf Werten aufzubauen, lauten:

9 Kennen Sie die Werte Ihres Unternehmens? 9 Wie stellen Sie sicher, dass die Mitarbeiter im Unternehmen die Werte kennen? 9 Gibt es eine Definition der Werte inklusive Handlungsableitungen? 9 Leben die Unternehmensführung und die Führungskräfte die Werte vor? 9 Auf welche Weise kommunizieren werden die Werte im Unternehmen und nach Außen kommuniziert?

3.3 DAS UNTERNEHMEN ALS BEZIEHUNGSRAUM

Other people matter.

– Chris Peterson


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Warum:

Der Mensch als Individuum und Teil einer Gemeinschaft

Menschen sind Einzelwesen und soziale Wesen zugleich. Das heißt, als Individuen befinden sie sich immer auch in einem sozialen Gefüge: Sie sind Teil der Gesellschaft und zugleich Teil von Gemeinschaften, wie etwa einer Familie, einer Wohngemeinschaft oder im Unternehmen einer Arbeitsgemeinschaft. Als Einzelwesen sind Menschen durch ihre Besonderheiten und Eigenarten ausgewiesen, haben eine unverwechselbare Charakteristik, Individualität und individuelle Stärken. Als soziales Wesen sind Menschen Teil eines sozialen Netzwerks: Sich auf andere verlassen zu können und auch ihnen von Nutzen zu sein, verschafft Menschen ein großes Glücksgefühl. Ob Partnerschaft, funktionierende Familie oder tiefe Freundschaften – positive Beziehungen sind eine der wichtigsten Zufriedenheitstreiber überhaupt.

Positive Auswirkungen zwischenmenschlicher Beziehungen

In zwei Langzeitstudien der Universität Harvard wird seit 75 Jahren erforscht, was für Menschen Glück bedeutet und was sie gesund hält. Die Studie zeigt, welche positiven Auswirkungen die Liebe auf unsere emotionale Stabilität und die Gesundheit hat. Menschen, die sich lange Zeit sehr einsam fühlten und keine stabilen zwischenmenschlichen Beziehungen führten, fühlten sich nicht nur unglücklich, ihre Gesundheit wurde im Alter merklich schlechter, ihre Gehirnfunktionen nahmen eher ab und sie starben früher als die, die ihre Beziehungen als gut und stabil einschätzen. „Die Teilnehmer, die im Alter von 50 Jahren von glücklichen zwischenmenschlichen Beziehungen berichteten, waren im Alter von 80 Jahren am gesündesten.

Für Unternehmen ist hier besonders ein Merkmal von Bedeutung: Die Gehirnfunktionen nehmen ab, sobald Menschen keine stabilen zwischenmenschlichen Beziehungen mehr führen. Grund hierfür: Wenn wir von Menschen umgeben sind, auf die wir uns verlassen können, kann unser Nervensystem entspannen und unser Gehirn damit leistungsfähig bleiben.

Ein ganz klares Argument dafür, positive und stabile Beziehungen unter Kollegen und zu Mitarbeitern zu fördern. Auf diese Weise steht die höhere Leistungsfähigkeit, erweiterte Problemlösefähigkeit und mehr Kreativität dem Unternehmen zur Verfügung.


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Die Beziehung zum Vorgesetzten ist entscheidend

Marcus Buckingham, langjähriger Mitarbeiter des Meinungsforschungsinstituts Gallup, das jährlich weltweite Umfragen Mitarbeitermotivation durchführt, sagt, dass Mitarbeiter ihre Chefs verlassen, nicht das Unternehmen als solches: “How long an employee stays and how productive he is while he is there is determined by his relationship with his immediate supervisor.”

Die Studie „Jobzufriedenheit 2018“ der ManpowerGroup Deutschland belegt diese Vermutung: 50% der Angestellten in Deutschland würden ihren Job in den nächsten 12 Monaten wechseln. Top Gründe für diese Haltung sind das Gefühl, dass die eigene Leistung nicht anerkannt wird, schlechtes Arbeitsklima und Schwierigkeiten mit dem direkten Vorgesetzten. Jede berufstätige Person weiß, wie mühsam und energieraubend schlechte Beziehungen im Team oder zu Vorgesetzten sein können. Ein klarer Grund also, eine positive Beziehung zu den eigenen Mitarbeitern, Teammitgliedern oder Kollegen aufzubauen. Eine globale Monster Umfrage bestätigt die Auswirkung einer positiven Beziehungskultur im Unternehmen auf das Gefühl der Jobsicherheit: Bei der Frage, was Arbeitnehmern im Job das größte Gefühl von Sicherheit gibt, führten 33 Prozent der Befragten eine gute Beziehung zur Führungskraft als ausschlaggebenden Faktor ins Feld. Das Resultat: Bringen Vorgesetzte ihren Mitarbeitern eine wertschätzende und offene Haltung entgegen, fürchten Mitarbeiter weniger um ihren Job und sind somit konzentrierter bei der Arbeit.

Vertrauenskultur im Unternehmen aufbauen

Buckingham entschärft dabei die Vorurteile, dass zu große Vertrautheit Verachtung erzeugt. Führungskräfte dürfen sich trauen zu vertrauen. Ein positives Menschenbild, das mit Vertrauen einhergeht, löst darüber hinaus auch kosten- und zeitaufwendige Kontrollmechanismen im Unternehmens ab. Vertrauen aufzubauen und damit auf Kontrolle zu verzichten, macht übermäßige Zeiterfassung oder detaillierte Regelwerke überflüssig.

Natürlich ist Vertrauensmissbrauch ein Risiko, doch es geht nicht um blindes Vertrauen, sondern darum Schritt für Schritt ein vertrautes Verhältnis zu den Mitarbeitern aufzubauen und eine Kultur des Vertrauens im Unternehmen zu bekräftigen. Zudem zeigt die Erfahrung, dass solche Fälle vereinzelt auftreten und damit keine Rechtfertigung darstellen, Zeit und Geld zu investieren, um Kontrollen und Rechtfertigungsmechanismen aufzurichten. Die Schnelligkeit von Entscheidungen und die positiven Auswirkungen auf das Selbstvertrauen der Mitarbeiter sind stichhaltige Argumente, die auf den Erfolg des Unternehmens direkten Einfluss haben.


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Wirtschaftlich sinnvolle Vorteile von positiven Beziehungen im Unternehmen sind:

• Mitarbeiter, die das Gefühl haben, dass man sich um sie kümmert und die persönliche Beziehungen zu ihren Vorgesetzten pflegen, zeigen ein höheres Engagement in ihrer Aufgabenerfüllung.

• Gute Beziehungen unter Kollegen wirken auf Mitarbeiter bereichernd und erhöhen damit die Bindung ans Unternehmen.

• Ein Verständnis darüber, was Mitarbeiter beschäftigt, eröffnet Unternehmern, Führungskräften und Personalverantwortlichen Erkenntnisse darüber, was die Mitarbeiter motiviert. Auf diese Weise können effektive Programme und Maßnahmen abgeleitet werden, die den Bedarf der Mitarbeiterschaft treffen.

• Vertrauen unter Kollegen sowie unter Mitarbeitern und deren Vorgesetzten ermöglicht schnellere Entscheidungen und erspart langwierige Prozesse und Regelwerke.

Was:

Was beinhalten gute Beziehungen im Arbeitskontext? Theoretisch muss danach nicht aufwendig gesucht werden, denn die meisten Menschen pflegen privat positive Beziehungen zu ihren Partnern, ihren Kindern oder Freunden. Die meisten funktionierenden Beziehungen beruhen darauf, einander zu vertrauen, sich miteinander wohl und einander zugehörig zu fühlen.

Gegenseitige Akzeptanz als Beziehungsklebstoff

Im Unternehmenskontext bedeutet das, gegenseitige Akzeptanz und gegenseitigen Respekt füreinander aufzubringen und dies auch aktiv vorzuleben. Die Kollegen und Mitarbeiter mit ihren Stärken zu akzeptieren und systemrelevante Schwächen konstruktiv zu thematisieren, ist eine Grundregel im positiven Beziehungsraum. Jemanden mit allen Schwächen und Stärken zu akzeptieren, stellt für die meisten Menschen eine gewisse Grundzufriedenheit in der Beziehung her.

Probleme auf respektvolle Weise kommunizieren

Probleme im Miteinander sind normal – sei es im alltäglichen Umgang oder in Bezug auf die Aufgabenerfüllung. Wichtig ist hier eine respektvolle Kommunikation. Standpunkte sollten klargemacht werden, aber ohne den Gegenüber dabei zu beleidigen oder anzugreifen. wie man das Problem lösen kann, ohne dass eine Partei als gedemütigter Verlierer dasteht. Gerade solche Gespräche basieren auf Vertrauen, welches sich langfristig aufbaut.


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Patrick Lencioni zeigt in seinen Arbeiten auf, dass Vertrauen die Basis für ein funktionierendes Team darstellt. Vertrauen nachhaltig aufzubauen geschieht durch das Zeigen und Zulassen von Verletzlichkeit. Auf dieser Grundlage sind aufrichtige Gespräche möglich, die verhindern, dass es zu Konflikten kommt. Daraus folgt ein hohes Verpflichtungsgefühl und die Übernahme von Verantwortung, was wiederum zur gemeinsamen Ergebnisorientierung im Unternehmen beiträgt.

Gegenseitige Fürsorge wirkt beziehungsfördernd

Das bedeutet füreinander da zu sein und sich aufeinander verlassen können. Wenn es Kollegen oder Mitarbeitern nicht gut geht, zeigt sich Fürsorge darin, Aufgaben umzuverteilen und den anderen in seiner Situation zu unterstützen, auch wenn dafür erst einmal Zeitpläne oder Aufgaben in den Hintergrund gestellt werden müssen. Das bedeutet keinesfalls, ein persönlicher Therapeut für seine Mitarbeiter oder Kollegen zu werden, sondern den Menschen als Ganzes wahrzunehmen und daran Interesse zu zeigen, dass neben der Arbeit auch andere Dinge im Leben der Mitarbeiter oder Kollegen geschehen. Sei es eine Heirat, Kinder zu bekommen oder im schlimmsten Fall der Tod eines Angehörigen – als Führungskraft oder Unternehmensleiter sollten Sie davon wissen ohne sich zwangsweise einzumischen. Dabei geht es um die Qualität und die wahrgenommene Unterstützung der arbeitsbezogenen Beziehungen. Das Leben verändert sich, woraus sich ggf. Veränderungen auf das Arbeitsleben ableiten. Schlageworte dafür sind wieder Wertschätzung sowie Unterstützung. Mitarbeiter als soziale Wesen wahrnehmen mit allem, was dazu gehört: Familie, Sorgen oder auch persönliche Ziele. Das Wissen darüber, was den Mitarbeiter beschäftigt und antreibt, kann einen entscheidenden Unterschied bringen, um Konflikten vorzubeugen oder im positiven Sinne Potentiale freizulegen.

Beziehungen zu Kunden und Partnern

Auch zu Kunden und Geschäftspartnern wirken sich vertrauensvolle Beziehungen auf Augenhöhe positiv auf den Unternehmenserfolg aus. Ein offener, wertschätzender und ehrlicher Umgang sorgt dafür, Bedürfnisse zu erkennen und langfristige Beziehungen aufzubauen.


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Wie:

Beziehungsaufbau unter den Mitarbeitern ermöglichen

Lassen Sie Ihren Mitarbeitern Raum für Beziehungsaufbau – sowohl hinsichtlich Zeit als auch Raum. Das bedeutet ganz konkret Menschen nicht mit der Zeiterfassung hinterher zu jagen und sicherzustellen, dass jede private Unterhaltung als Pause dokumentiert wurde. Wie Sie gelesen habe, arbeitet das Gehirn leistungsfähiger, wenn sich der Mensch in stabilen Beziehungen wiederfindet. Richten Sie daher Sozial- oder Pausenräume ein, in denen Mitarbeiter Beziehungen aufbauen und festigen können. Sorgen Sie durch Team Events dafür, dass Mitarbeiter sich auch außerhalb der eigentlichen Arbeit kennenlernen. Insbesondere auf den Inhalt der Arbeit abgestimmte Team Events haben einen Arbeitsbezug und tragen trotzdem dazu bei, dass positive Beziehungen sich vertiefen.

Beziehungsförderlicher Umgang zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern

Positive Unternehmensführung bedeutet in dieser Hinsicht, dass Ihre Führungskräfte aktiv zu einem wertschätzenden, unterstützenden und förderlichen Umgang im Team beitragen. Darunter fallen Verhaltensweisen, die eigentlich selbstverständlich sein sollten: Bitte und Danke sagen, Zusagen einhalten oder respektvoll miteinander zu kommunizieren. Besonders deutlich wird, dass in gut funktionierenden Teams gemeinsame Aktivitäten zum Alltag gehören: Die Kaffeepause zum Plaudern nutzen, Geburtstage feiern bis hin zu unregelmäßigen gemeinsamen Freizeitaktivitäten gehören hier zur Normalität.

Erarbeiten Sie im Team gemeinsam ein Wertekonstrukt wie in Kapitel 3.2 beschrieben, das als Leitlinie für das Miteinander dienen kann und auf Grundlage dessen neue Mitarbeiter rekrutiert werden. Auf diese Weise stellen Sie gerade in größeren Organisationen sicher, dass gemeinsam gelebte Werte wie ein Klebstoff das Team zusammenschweißen.

Vertrauensaufbau als Basis für positive Beziehungen

Entwickeln Sie kreative Möglichkeiten, wie Beziehungen zu den Mitarbeitern und untereinander gepflegt werden können. Vertrauensaufbau ist hierbei die wichtigste Komponente. Stellen Sie sicher, dass Sie die Mitarbeiter und auch die Kollegen untereinander sich besser kennenlernen, dann wird es auch einfacher, ein ernstgemeintes Lob auszusprechen oder kritische Themen konstruktiv anzusprechen. In Kapitel 3.1 wurde bereits aufgeführt, wie wichtig eine wertschätzende Haltung gegenüber den Mitarbeitern ist, um Spitzenleistung zu entfalten.


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Eine konkrete Maßnahme im täglichen Arbeitskontext für Beziehungs- und Vertrauensaufbau zu sorgen, ist es, Einzelgespräche mit den Mitarbeitern zu führen. So belegt die Gallup-Studie, dass der kontinuierliche Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeitern einer der wichtigsten Hebel ist, um die emotionale Bindung am Arbeitsplatz zu erhöhen. Hierbei gilt wie in Kapitel 3.1 bereits beschrieben die Empfehlung, die 90:10-Regel in Bezug auf die Zeiteinteilung anzuwenden: Nutzen Sie 90% der Zeit für die Aufgabenbesprechung und Sachthemen. 10% der Zeit verwenden Sie darauf, ehrliches und aufrichtiges Feedback zu geben und persönliche Angelegenheiten zu besprechen.

Ein Ausdruck von Fürsorge ist eben jenes aufrichtige Feedback und die Frage nach dem Wohlbefinden. Sollten Mitarbeiter negativ auffallen, nehmen Sie sich darüber hinaus die Zeit in Gesprächen, die in jedem Fall abseits des normalen Arbeitsinhalts stattfinden, nach den Gründen zu suchen. Das bedeutet konkret nicht an den Symptomen zu arbeiten, sondern durch Nachfragen die Gründe für die Probleme zu identifizieren. Ständiges Zuspätkommen könnte auf einen Krankheitsfall in der Familie zurückzuführen sein. Nur wenn Sie wissen, wo das Problem liegt, können Sie ihre Mitarbeiter wirksam unterstützen und so auch Probleme im Arbeitsalltag lösen.

Gewaltfreie Kommunikation

Die Regeln der gewaltfreien Kommunikation von Marshall B. Rosenberg helfen sowohl im täglichen Arbeitsalltag als auch beim Führen schwieriger Gespräche. Es soll Menschen ermöglichen, so miteinander umzugehen, dass der Kommunikationsfluss zu mehr Vertrauen und Freude führt. Im Vordergrund steht nicht, andere Menschen zu einem bestimmten Handeln zu bewegen, sondern eine wertschätzende Beziehung zu entwickeln, die mehr Kooperation und gemeinsame Kreativität im Zusammenleben ermöglicht. Die vier Schritte der gewaltfreien Kommunikation sind:

• Sprechen Sie über eine konkrete Beobachtung.• Benennen Sie das Gefühl, das bei Ihnen ausgelöst wird.• Stellen Sie klar, welches Bedürfnis Sie haben.• Aus dem Bedürfnis erschließt sich eine Bitte um eine konkrete Handlung oder

Verhaltensänderung, die möglichst erfüllbar sein sollte.


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Das Zugehörigkeitsgefühl stärken

Eine Familie erkennt man am gemeinsamen Namen. Die Mitarbeiter eines Unternehmens möchten ebenso Zugehörigkeit empfinden. Eine Idee hierzu wurde bereits in Kapitel 3.1 beschrieben, in dem die Mitarbeiter auf der Website gezeigt werden. Seien Sie stolz darauf, dass Sie diese Leute in Ihrem Team haben und zeigen Sie nach Außen, dass diese Menschen zum Unternehmen zugehörig sind. Überlegen Sie sich ein gemeinsames Merkmal, wie zum Beispiel gemeinsame T-Shirts für einen Firmenlauf oder für ein Sommerfest. Oder gemeinsame Rituale wie die Teilnahme an Konferenzen oder Sportevents. Gemeinsam Erlebnisse verstärken das Gefühl, zu einer Gruppe zugehörig zu sein.

Auch auf organisatorischer Ebene lässt sich Zugehörigkeit festigen: Beziehen Sie Mitarbeiter in Entscheidungen mit ein und seien sie auch in allen anderen Entscheidungen transparent. Setzen Sie Ziele, die als Team erreicht werden statt nur Individualziele. Auf diese Weise entsteht bei den Mitarbeitern das Gefühl, dass die Gemeinschaft die Erfolge herbeiführt und alle ein Teil dieser Gemeinschaft sind.


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Die wichtigen Leitfragen, die Sie sich stellen sollten, um positive Beziehungen in Ihrem Unternehmen zu ermöglichen, lauten:

9 Wie kann ich dafür sorgen, dass sich die Mitarbeiter in meinem Team gegenseitig unterstützen?

9 Wie kann ich eine wertschätzende Haltung gegenüber meinen Mitarbeitern zeigen? 9 Was trage ich dazu bei, dass meine Mitarbeiter wertschätzend miteinander umgehen? 9 Was kann ich aktiv dazu beitragen, dass in meinem Team ein positiver Umgang herrscht?

9 Welche Möglichkeiten habe ich, dass sich alle Mitarbeiter als Teil des Teams erleben? 9 Was kann ich tun, dass man zu mir als Führungskraft Vertrauen hat? 9 Wie kann ich das Unternehmen und die Arbeitsabläufe so gestalten, dass Austausch untereinander stattfindet?

3.4 WIE SIE MIT SINNVERMITTLUNG DIE EXTRA-MEILE ERREICHEN

In order to carry a positive action we must develop here a positive vision.

– Dalai Lama

Warum:

Die Bedeutung von Sinnfindung für den Menschen

Mit dem Thema Sinn hat sich der österreichische Psychiater und Begründer der Logo-Therapie Viktor E. Frankl intensiv beschäftigt. Nach Frankl ist der Sinn des Lebens nicht auf bestimmte Themenfelder beschränkt, sondern als grundlegender Baustein im Leben anzusehen. Jeder Mensch will seine Existenz sichern, sich verwirklichen und den eigenen Platz finden. Der Deutsche Psychologe Reinhard Tausch widmet sich ebenfalls dem Thema der Sinnsuche und baut dabei auf den Erkenntnissen Frankls auf. Nach Tausch sind Menschen, die in ihrem Tun Sinn sehen – dieses also als positiv und bedeutsam bewerten – eher seelisch gesund, was zur Folge hat, dass sie motivierter, einsatzbereiter und leistungsfähiger sind.


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Erfahrung von Sinnlosigkeit und deren Auswirkung

Sinnlosigkeit erfahren Menschen, wenn ein äußeres Geschehen vorliegt, von dem sie betroffen sind und das für sie nicht verständlich ist. Dadurch werden Ärger, Aggressivität oder Hilflosigkeit bis hin zu einem Gefühl der Ohnmacht ausgelöst. Das Nicht-Verstehen führt in der Regel also zu Beunruhigung oder Stressbelastungen. Auswirkungen sind Entmutigung, Passivität, Resignation bis hin zur innerlichen Kündigung. Aus diesem Grund kommt der Vermittlung von Sinn eine hohe Bedeutung zu.

Integration von Sinn und Selbstverwirklichung im organisationalen Handeln

Die Tendenz, Arbeit verstärkt unter dem Blickwinkel der Selbstverwirklichung anzusehen steigt in zunehmendem Maße seitdem die Generation Y – also Mitarbeiter, die nach 1980 geboren sind - im Unternehmen auf die Generation der Baby Boomer trifft. Unter Baby-Boomer versteht man die geburtenstarke Generation in den Jahren 1945 bis 1965. Das Argument „Geld zu verdienen“ reicht als langfristige Motivation und Ausrichtung nicht mehr aus. Eine Transformation der Unternehmenskultur wird für die Mehrheit der Organisationen erforderlich, um Sinn und Selbstverwirklichung nicht mehr nur auf die private Bühne der Mitarbeiter zu verschieben, sondern Sinn im organisationalen Handeln zu integrieren.

Peterson und Park formulieren sechs sog. Tugenden einer „positiven Organisation“, die das Einbringen der Stärken der Mitglieder und damit auch deren emotionales Wohlbefinden fördert, was wiederum zu positiver Abweichung in Form von Spitzenleistung führt: Hierunter zählt u.a. eine klare ethische Vision, die von allen Mitarbeitern geteilt werden kann.

Ein hohes Maß an Sinnerleben in der Bearbeitung von Aufgaben steht in direktem Zusammenhang mit erhöhter Motivation und überdurchschnittlicher Leistung – sowohl auf individueller als auch auf organisationaler Ebene.

Wirtschaftlich sinnvolle Vorteile von Sinnvermittlung im Unternehmen sind:

• Durch das Erleben von Sinn steigt die Leistungsbereitschaft und Motivation der Mitarbeiter

• Mitarbeiter, die den Sinn in ihrer Arbeit sehen, engagieren sich noch über ihre festgelegten Aufgabenbereiche hinaus und sind bereit, die Extra-Meile zu gehen.

• Der Sinn agiert als gesetzter Prüfstein: Aktivitäten und Projekte können zielgerichtet angegangen werden, Prioritäten leichter gesetzt und Entscheidungen sicherer getroffen werden.

• Mitarbeiter, handeln fokussiert, proaktiv und voller Selbstvertrauen, da sie sie sich als aktive Gestalter fühlen und ihre Arbeit ihnen Sinn verschafft.

• Kunden, die tiefe Loyalität wahrnehmen und in den Herzen mit Ihrem Unternehmen verbunden bleiben.


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Was:

Gesamtzusammenhänge in Bezug auf Aufgaben transparent machen

Sobald Menschen einen Sinn in ihrem Tun erleben, fällt es ihnen leichter, dieses Tun zu bejahen, es positiv zu bewerten und folglich emotionales Wohlbefinden sowie Lebenszufriedenheit zu verspüren. Dies bedeutet im Rückschluss, dass eine wichtige Komponente einer Aufgabe ist, ob der Mitarbeiter Sinn in ihr sieht. Mitarbeiter bewerten demnach ihre Tätigkeit als wertvoll und sinnvoll, wenn sie diese im Gesamtzusammenhang sehen und den „höheren“ Sinn dahinter nachvollziehen können.

Intrinsisch motivierte Aufgabenerfüllung

Wichtig ist auch, dass die Motivation etwas zu tun, in der Tätigkeit selbst liegt. Die Aufgabenerfüllung sollte im besten Fall intrinsisch motiviert sein. Das bedeutet, dass die Mitarbeiter im Unternehmen ihre jeweilige Tätigkeit sozusagen um ihrer selbst willen ausüben und nicht, weil damit etwas anderes erreicht. Extrinsische Motive lenken sehr von der Tätigkeit selbst ab und behindern somit das Erleben von Sinnhaftigkeit.

Aus diesem Grund kann es zum Teil schwierig werden, Sinnhaftigkeit in der vollen Tiefe in der täglichen Arbeit zu erleben, da Menschen in der Regel arbeiten gehen, um Geld zu verdienen. Sinn, Werte und Bedeutung auf der Arbeit hingegen können helfen, den Lohn als Ergebnis des eigenen Tuns zu erleben und nicht als das eigentliche Ziel der Arbeit.

Unternehmensleitbild und Vision

Zur Vermittlung dieses Gesamtzusammenhangs, respektive zur Vermittlung von Sinn, ist es für Unternehmen von hoher Bedeutung Führungsprinzipien, Wertorientierung und die Unternehmensethik offen an alle Mitarbeiter zu kommunizieren. Unternehmen sollten eine klare Strategie und Antworten auf die Frage nach dem Sinn haben. Hierfür ist eine klare Vorstellung der Zukunft unerlässlich, um das Unternehmen aktiv daran auszurichten. Dabei geht es nicht nur um Zahlen und Roadmaps, sondern um emotionale Zukunftsbilder, die Kraft und Wirkung entfalten, weil sie den Kern des Unternehmens treffen und den Sinn mit in den Blick nehmen.

Operationalisiert wird dieser Gedanke durch das Unternehmensleitbild und die Vision eines Unternehmens. Die Vision stellt die Antizipation eines künftigen Zustandsbildes der Organisation dar. Darunter zählen Grundwerte des Unternehmens wie in Kapitel 3.2 beschrieben sowie der Unternehmenszweck und die langfristigen Ziele des Unternehmens. Werden die Aufgabe und Ziele der Organisation klar definiert, können diese auf Teams und Mitarbeiter heruntergebrochen werden.


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Für den Kreativitätsforscher Prof. Dr. Olaf-Axel Burow ist die gemeinsame Vision einer von insgesamt 7 wichtigen Aspekten für die Entstehung von Team Flow und damit dem Nährboden für Kreativität.

Gesellschaftlicher Sinn der unternehmerischen Tätigkeit

Dabei kann Sinnhaftigkeit auch über den Arbeitsplatz hinaus erlebt werden: Zum Beispiel, welchen gesellschaftlichen Sinn hat die eigene Arbeit? Dieser Faktor hängt auch stark mit individuellen persönlichen Werten zusammen. Auf den Punkt gebracht bedeutet eine klare Sinnvermittlung, wie gut Mitarbeiter die Gründe ihres Tuns kennen und befürworten.

Insbesondere die Verknüpfung einer unternehmerischen Tätigkeit mit der Lösung eines sozialen oder umweltpolitischen Zwecks lässt die erlebte Sinnhaftigkeit bei Mitarbeitern und Kunden ansteigen. Teil eines größeren Ganzen für den guten Zweck zu sein, verleiht dem eigenen Tun eine besondere Wertigkeit: „Individuals experience their work as meaningful when it matters to others more than just to themselves, When it has noticeable impact.“

Eine starke Unternehmensvision, die Sinn und Wert der Arbeit vermittelt, kann also helfen, intrinsische Motivation zu erzeugen. Besonders dann, wenn Profit nicht das alleinige Unternehmensziel ist. Sinnvolles Handeln, auch Arbeit, zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass man sich als Teil von etwas Größerem versteht und nicht als kleines Rädchen im System. Mitarbeiter eines solchen Unternehmens haben eine klare Aufgabe: Eine Mission, warum die Welt durch die unternehmerische Tätigkeit ein Stückchen besser gemacht wird.

Wie:

Der tiefere Sinn des unternehmerischen Daseins

Um der Frage nach dem Sinn in Organisationen auf den Grund zu gehen, gilt es den Kern der Organisation freizulegen und Klarheit zu haben über folgende Fragen:

• Wer sind wir?• Wofür stehen wir? • Warum tun wir, was wir tun?


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Der „Inner Purpose“ des Unternehmens

Dazu gehört es, den Lebensweg der Organisation anzuschauen und die inneren Stärken mit den gegenwärtigen Trends und Entwicklungen in Einklang zu bringen. Es geht darum, den unverwechselbaren Kern der Organisation zu entdecken und freizulegen. Dieser „Inner Purpose“ beschreibt das Rückgrat der Organisation, an dem im Idealfall die Aktivitäten ausgerichtet sind. In dieser Sinnsuche ist nicht nur das Ergebnis das Spannende, sondern vor allem der kommunikative Prozess dorthin und die Umsetzung im Unternehmensalltag.

Dazu gehört es, den Lebensweg der Organisation anzuschauen und die inneren Stärken mit der Vision Ihrer Organisation und den gegenwärtigen äußeren Trends und Entwicklungen in Einklang zu bringen. Ist der „Inner Purpose“ klar und spürbar, dient er als innerer und äußerer Antrieb und trägt in hohem Maße zum sinnhaften Wirtschaften bei.

Die Auseinandersetzung mit dem inneren Kern des Unternehmens

Wenn Sie diesen Prozess angehen, geht es darum, zunächst in der Führungsriege mit Input von Mitarbeitern ein gemeinsames Bild und Verständnis zu entwickeln, wer Sie als Unternehmen wirklich sind und wie Sie authentisch im Innen und Außen wahrgenommen werden. Sinn kann nicht von außen gegeben werden. Die Auseinandersetzung mit dem inneren Kern der Organisation ist notwendig, um die Organisation weiterzuentwickeln. Begleitend empfiehlt sich ein Prozess innerhalb der Organisation, der den Input aus den verschiedenen Bereichen einbezieht und kritische Prüfung der Ergebnisse bietet. Insbesondere Implikationen aus dieser Sinnsuche für das Führungsverhalten, die Unternehmenskultur und den Umgang mit Kunden sollten hierzu festgehalten werden.

Vision, Mission, Ziele, Aufgaben

Um die ganze Bandbreite des Sinnverständnisses zu ermöglichen, sollten Sie die Vision, Mission, die Unternehmensziele sowie die sich daraus ableitenden Aufgaben kennen und an ihre Mitarbeiter kommunizieren.

Mit einer Vision malen Sie ein großes Bild der Zukunft. Sie beschreiben, wo es hingehen soll. Eine richtige Vision begeistert Menschen und stellt ein gemeinsames Verständnis her. Eine Vision ist dann gut, wenn viele diese Vision als wichtig und als bedeutend empfinden, so dass diese Orientierung und Sinn vermittelt. Häufig sind es Visionen, die einen Mehrwert in sozialer oder ökologischer Form für den Rest der Menschheit bieten.


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Die Mission eines Unternehmens beschreibt den wesentlichen Zweck oder den Auftrag, den das Unternehmen verfolgt. Sie sagt, warum das Unternehmen oder eine Organisationseinheit existiert und was das Unternehmen für seine Kunden, Eigentümer, Mitarbeiter und Partner sein will.

Die Ziele des Unternehmens beschreiben den angestrebten Soll-Zustand des Unternehmens und seiner Produkte oder Dienstleistungen. Dazu gehört auch die Definition von Teilzielen. Daraus leiten sich Aufgaben ab, die es zu bearbeiten gilt, um die Ziele zu erreichen.

Die Einbettung von Aufgaben in den Unternehmenskontext

Besonders wichtig ist es, Mitarbeitern nicht einfach Aufgaben zu übergeben, sondern diese in den größeren Kontext einzubetten. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, alle Elemente in der Kommunikation zu koppeln. Aufgaben sollten stets an ein Ziel gekoppelt sein, welches sich in der Mission wiederfindet, um einen Schritt auf die Vision zuzugehen.

Stellen Sie gemeinsame Ziele auf, deren Erreichung für alle Mitarbeiter nachvollziehbar ist. Transparenz spielt hierzu im organisationalen Führen also eine große Rolle: Seien Sie transparent hinsichtlich der übergeordneten Unternehmensziele für die einzelnen Mitarbeiter Das große Ganze darf erkennbar sein. Eine Möglichkeit der Kommunikation kann eine Versammlung des ganzen Unternehmens zu Beginn des Geschäftsjahres sein. Machen Sie auch nach Außen hin klar, welchen Ziele Sie erreicht haben und wie es um den Fortschritt der Organisation steht.

Sollten sich unterjährig Änderungen hinsichtlich des Ziels ergeben, kommunizieren Sie diese transparent an die Mitarbeiter innerhalb der Organisation. Wie bereits erwähnt, dient eine klare Sinnvermittlung hinsichtlich der Aufgabenerfüllung der Motivation und damit der Leistungsbereitschaft. Mitarbeiter sollten die Chance haben Entscheidungen der oberen Führungsebenen nachzuvollziehen, damit sie die Sinnhaftigkeit erkennen Achten Sie daher auf transparente und zeitnahe Kommunikation insbesondere in Bezug auf Entscheidungen, die das ganze Unternehmen betreffen.

Die wichtigen Leitfragen, die Sie sich stellen sollten, um Sinn im unternehmerischen Alltag zu vermitteln, lauten:

9 Wie kann dafür gesorgt werden, dass alle im Team das Gesamtziel und die Teilziele versteht? 9 Welchen Sinn und Mehrwert schafft das Unternehmen? Was ist die Haltung und die „DNA“ des Unternehmens?

9 Inwieweit schaffen die Produkte / Dienstleistungen der Organisation einen größeren Sinn?

9 Wie kann ich dafür sorgen, dass die Mitarbeiter Sinn in ihrer Arbeit erleben?


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9 Wie viel Zeit wird darauf verwendet, den Mitarbeitern immer den Zweck einzelner Arbeitstätigkeiten zu erklären?

9 Wie zeigt sich unser „Inner Purpose“ in unserem Verhalten gegenüber Kunden und Mitarbeitern? Wie in unseren Strukturen und Prozessen?

9 Welche „Haltung“ strahlt die Organisation nach außen aus? Welches Menschenbild wird damit verkörpert?

9 Inwieweit ist dieses Menschenbild im täglichen Handeln des Unternehmens spürbar?

3.5 ZIELERREICHUNG ALS MOTIVATIONSMOTOR

People with goals succeed because they know where they’re going.

– Earl Nightingale

Warum:

Flow-Erleben durch Zielerreichung

Ziele bewirken eine Klarheit im Arbeitsprozess. Man könnte sagen: „Ziele ziehen“, da der Mensch nach Zielerreichung strebt. Erst das bewusste Setzen von Ziele im Unternehmensalltag ermöglicht es Mitarbeiter Erfolge zu erleben. Personen gehen völlig in der Arbeit auf und erleben einen sog. Flow-Zustand. Darüber hinaus kann die Begeisterung für Tätigkeiten auf ein Maximum angehoben werden, wenn Mitarbeiter sich im Einklang von Anforderung und Fähigkeit jenseits von Angst oder Langeweile in scheinbarer Mühelosigkeit befinden. Mihály Csíkszentmihályi, emeritierter Professor der Universität Chicago, hat mit seiner Forschung zum diesem sogenannten Flow-Effekt zum Verständnis beigetragen, was Engagement auslöst. Mitarbeiter fühlen sich anschließend zufrieden, gestärkt und nicht ausgelaugt. Der Mitarbeiter spürt Selbstwirksamkeit.

Auf diese Weise erreichen Mitarbeiter ihre Ziele mühelos und bleiben dauerhaft auf einem gleichbleibenden Leistungsniveau. Das Arbeiten im Flow-Zustand bringt somit weniger Ermüdung mit sich, was wiederum dazu führt, dass sowohl physische als auch psychische Erkrankungen in Unternehmen seltener auftreten.


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Steigerung der Selbstwirksamkeit

Um Mitarbeitern das Erleben von Flow zu ermöglichen, sollte Erreichtes sichtbar gemacht werden. Erfolg im Sinne einer Zielerreichung sollte gewürdigt oder in besonderen Fällen gefeiert werden. Die Zielerreichung führt über ein gesteigertes Selbstwirksamkeitsgefühl zu mehr Zufriedenheit, einem gesteigerten Wohlbefinden und einem höheren Glücksgefühl.

• Das Erleben von Flow bei der Erledigung der eignen Aufgaben führt bei Mitarbeitern zu weniger Müdigkeitserscheinungen.

• Durch Flow-Erleben kommt es zu einer intrinsischen „Hochmotivation“, da Mitarbeiter ihre Ziele per se erreichen möchten ohne durch externe Faktion belohnt zu werden.

• Die Stärkung der Selbstwirksamkeit steigert das Wohlbefinden der Mitarbeiter und erhöht die Eigenverantwortlichkeit.

Was:

Ein Ziel gibt vor, welcher konkrete Unterschied von der Ausgangssituation in Zukunft erreicht werden soll. Nur wer ein Ziel vor Augen hat, kann den Weg zur Erreichung eben dieses konsequenter und zuverlässiger planen wie beschreiten. Bei diesem Faktor geht es vor allem um die positive Wahrnehmung der Zielerreichung. Dazu gehört auch die Art, wie erreichte Ziele „gefeiert“ werden. Psychologisch gesehen geht es dabei um die Erfahrung, etwas bewirken zu können, also der Selbstwirksamkeit.

Zielklarheit herstellen

Während dem Tun muss das Ziel immer klar sein. Dies betrifft sowohl das übergreifende Ziel an sich als auch die einzelnen Teilziele und Schritte, die zum Ziel führen. Auf diese Weise ist stets genau klar, was getan werden muss, um dem Ziel näher zu kommen. Die Zutaten dazu sind zum einen eine genaue Definition der Ziele und zum anderen das Anpassen der individuellen Stärken der Mitarbeiter auf die Zielerreichung.

Das als beglückend erlebte Gefühl eines mentalen Zustandes völliger Vertiefung und restlosen Aufgehens in einer Tätigkeit entsteht, wenn klare Zielvorgaben existieren und eine volle Konzentration auf das Tun möglich wird.

Die Passung von Anforderung, Fähigkeit und Zielklarheit kann zu einem „Aufgehen“ in der Tätigkeit bzw. zu einer Veränderung der Zeitwahrnehmung oder dem Verschwinden von Sorgen führen. Die Tätigkeit, die man gerade ausführt, geht wie von selbst. Hier handelt es sich zwar nicht um einen Dauerzustand, sondern um einen temporären Zustand, dennoch wird in diesem Zustand die höchste Produktivität erreicht.


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Durch die selektive Wahrnehmung fokussieren Menschen ihr Bewusstsein auf bestimmte Tätigkeiten und haben damit volle Aufmerksamkeit. Ein Mitarbeiter, der weiß, was und wie eine Aufgabe auszuführen ist und dessen Fähigkeiten den Anforderungen der Tätigkeit gerecht wird, kann sich ganz auf das Ausführen der Tätigkeit einlassen. Die Aufmerksamkeit kommt ganz dem Lösen der Aufgabe zugute.

Damit wird die Aufgabe schneller und in einer besseren Qualität erledigt als bei Mitarbeitern, die sich entweder der Aufgabe nicht gewachsen fühlen oder schlichtweg nicht wissen, was das Ziel ist. Die Person ist nicht mehr abgelenkt durch andere Gedanken wie etwa der Frage, was andere Kollegen denken.

Wie:

SMARTE Ziele definieren

Ziele sollten im Unternehmenskontext smart formuliert werden. SMART steht dabei für

S – spezifischM – messbarA – attraktivR – realistischT – terminiert

Spezifisch

Ziele müssen eindeutig und so präzise wie möglich definiert sein. Erklären Sie genau, welche Erfolgsparameter erreicht werden müssen, um ein Ziel als erfüllt gelten zu lassen. Spezifisch heißt dabei jedoch nicht, wie ein Ziel erreicht wird, sondern was erreicht werden soll. Beschreiben Sie keine Handlungen, sondern den Soll-Zustand.

Messbar

Ziele müssen messbar sein anhand von Messbarkeitskriterien. An jenen messbaren Parametern können Sie jederzeit abgleichen ob Sie auf dem richtigen Weg sind oder ein Ziel eventuell bereits erreicht wurde. Bedenken Sie: was man nicht messen kann, kann man nicht erreichen.


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Attraktiv

Unter „attraktiv“ wird die Motivation verstanden, warum ein Ziel zu erreichen ist. Die Ziele müssen für die Person oder die Organisation ansprechend bzw. erstrebenswert sein.

Realistisch

Das gesteckte Ziel muss möglich und realisierbar sein. Realistisch beschreibt den zur Verfügung stehenden Ressourcenumfang im Hinblick auf den zu erreichenden Sollzustand.

Terminiert

Ziele benötigen einen Zeitbezug. Setzen Sie also ein konkretes Enddatum, an welchem die oben definierten Endparameter spätestens eingetreten oder erreicht sein sollen.


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Unterziele definieren

Teilweise kann die Zielerreichung einen langen Zeitraum einnehmen, weshalb es sinnvoll ist, Unterziele oder sog. Meilensteine zu definieren. Auf diese Weise kann die Motivation aufrecht gehalten werden und auch langfristige Ziele erreicht werden. Auf diese Weise werden

Ziel- und Handlungsklarheit als Erfolgsfaktoren

Um eine Ziel- und Handlungsklarheit im Unternehmen herzustellen, sollten sowohl die jährlichen Ziele als auch die langfristigen Ziele kommuniziert werden. Machen Sie den Fortschritt der Zielerreichung sichtbar und benennen Sie die einzelnen Handlungen oder Meilensteine, die Sie aus den Zielen ableiten. Sorgen Sie also dafür, dass es ein klares Ziel gibt, auf das Ihre Mitarbeiter jeweils hinarbeiten und das sich im Alltag wiederfindet. Stecken Sie mit Ihren Mitarbeitern Ziele jeweils für ein Quartal oder unterteilen Sie die Jahresziele in Etappenziele, die im Gespräch immer wieder gemeinsam besprochen werden.

Achten Sie besonders darauf, dass das gleichzeitige Bearbeiten von zu vielen Themen ein klassischer Flow-Killer ist. Daher gilt die Empfehlung, lieber eine geringere Anzahl an Zielen zu haben, diese aber nachhaltig zu verfolgen und erst bei Abschluss des Ziels neue Meilensteine für das Unternehmen zu definieren.

Geben Sie regelmäßiges Feedback in Form einer Fortschrittskontrolle, eines Reportings oder in Form von Unterstützungsangeboten. Mitarbeiter müssen merken, dass sie sich auf das Ziel zu bewegen und dass ihr Handeln dem Unternehmenserfolg zuträglich ist.

Aufgaben entlang der Leistungsgrenze

Ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern die Ausführung von Aufgaben, die möglichst genau an ihren Leistungsgrenzen sind, so dass ein Flow-Gefühl entsteht. Hierfür ist es wichtig, dass alle jederzeit das Gefühl erhalten können, Herr der Lage zu sein. Vermeiden Sie in jedem Fall dauerhafte Überlastung in Form eines Überschreitens der Leistungsgrenze Ihrer Gesamtorganisation.

Sprechen Sie explizit mit Mitarbeitern darüber, welche Aufgaben an der Schwelle zur eigenen Leistungsgrenze liegen und welche Aufgabe von selbst aus einer intrinsisch Motivation erledigt werden. Kennen Sie daher auch die persönlichen Vorlieben, Leidenschaften und Lieblingsthemen Ihrer Mitarbeiter und nutzen Sie diese für Ihr Unternehmen. Das bedeutet auch, Aufgaben nicht wahllos zu verteilen oder bestehendes Personal dauerhaft zu zwingen, unterfordernde oder überfordernde Aufgaben zu übernehmen, sondern im


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Zweifel nach neuen Mitarbeitern Ausschau zu halten, die genau den Anforderungen und Tätigkeiten der Position entsprechen. Gleiches gilt für Mehrbelastung durch den Ausfall von Mitarbeitern. Seien Sie sich bewusst darüber, dass Mitarbeiter die Übernahme von zusätzlichen Aufgaben nur für einen bestimmten Zeitraum übernehmen können ohne dass Leistungseinbußen als Folgeerscheinung auftreten.

Eine Arbeitsumgebung schaffen, die den Zielen zuträglich ist

Das bedeutet den Mitarbeitern die nötigen Arbeitsmittel zur Verfügung zu stellen und die Gelegenheit zu bieten, sich vollkommen auf eine Aufgabe konzentrieren zu können. Das bedeutet konkret, dass es in Großraum-Büros Möglichkeiten gibt, ungestört zu arbeiten ohne die Geräuschkulisse aller Kollegen zu hören. Schaffen Sie eine möglichst störungsfreie Umgebung, so dass die Mitarbeiter die Chance haben, sich voll auf die Aufgabenbewältigung zu konzentrieren. Sorgen Sie darüber hinaus dafür, dass Ruhepausen eingehalten werden. Auf diese Weise vermeiden Sie, dass Mitarbeiter die Leistungsgrenzen überschreiten und im natürlichen Flow-Zustand bleiben.

Leitfragen

9 Sind Ziele SMART definiert? 9 Wie kann ich meine Mitarbeiter dabei unterstützen, Ziele zu erreichen, die ihnen persönlich wichtig sind?

9 Was kann ich tun, dass Mitarbeiter Teilziele, die sie erreicht haben, erkennen? 9 Wie kann ich sicherstellen, meinen Mitarbeitern Ziele zu geben, die im Rahmen ihrer Leistungsgrenzen machbar sind?

9 Wie können wir uns bewusst Zeit dafür nehmen, uns über erreichte Ziele gemeinsam zu freuen?

3.6 STÄRKENORIENTIERUNG ALS HEBEL FÜR SPITZENLEISTUNG

Focusing on strengths is the surest way to greater job satisfaction, team performance and organizational excellence.

– Marcus Buckingham

In Anlehnung an das PERMA-Lead® Modell von Dr. Markus Ebner wird den fünf PERMA Säulen eine sechste Säule hinzugefügt, die explizit auf die Stärkenorientierung der Organisation abzielt.


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Warum:

Stärkenorientierte Führung als Mittel der emotionalen Bindung

Ein wichtiger Grund für eine Stärkenorientierung im Unternehmen zeigt die jährliche Gallup Studie, die belegt, dass ein nicht unwesentlicher Prozentsatz an Mitarbeitern bereits innerlich gekündigt hat: 85% der Arbeitnehmer haben eine geringe oder gar keine emotionale Bindung zum Unternehmen. Von den Beschäftigten, die ihre Führungskraft als überwiegend schwächenorientiert erleben, tendieren zwischen 22 und 40 Prozent zu unternehmenschädigendem Verhalten. Von jenen, die ihre Führungskraft als Person wahrnehmen, die den Fokus auf Stärken und positive Charaktereigenschaften legt, sind es lediglich 1 Prozent.

Eine Ausrichtung an den Stärken der Mitarbeiter schafft somit unternehmensschädigendes Verhalten ab. Fühlt sich ein Mitarbeiter nicht emotional an seinen Arbeitgeber gebunden, ist sein Verantwortungsbewusstsein, seine Eigeninitiative sowie seine Leitungsbereitschaft niedrig bis kaum vorhanden. Auch fehlen sie im Schnitt 3,5 Tage mehr als ihre emotional gebundenen Kollegen. Darüber hinaus ist dies der stärkste aller Hebel für eine emotionale Bindung ans Unternehmen: Das tun zu können, was man am besten kann. Damit steigt die Mitarbeiterbindung ans Unternehmen sowie das Engagement innerhalb der eigenen Aufgabe.

Die Gallup Studien zeigen, dass Mitarbeiter, auf deren Stärken fokussiert wird, 6x mehr Leistung bringen, engagierter und produktiver sind und darüber hinaus sogar von sich sagen, dass sie eine exzellente Lebensqualität haben. Jeder Mensch ist gerne erfolgreich und führt Fähigkeiten aus, in denen er oder sie besonders gut ist.

In der aktuellsten Untersuchung des Gallup Engagement Index aus dem Jahr 2018 stimmten nur 36% der befragten Arbeitnehmer der Aussage zu „Bei der Arbeit kann ich jeden Tag das tun, was ich am besten kann“. Folglich füllen 2/3 aller Beschäftigen Positionen oder sogar Berufe aus, die ihnen nicht oder nur teilweise liegen. Die ungenutzten Potentiale in den Unternehmen sind dementsprechend groß und lassen noch viel Raum für Leistungssteigerung.

Auswirkungen auf die Produktivität

Dabei zeigt Gallups Forschung, dass in Arbeitsgruppen, in denen alle Teammitglieder der besagten Aussage uneingeschränkt zustimmten, die Produktivität gegenüber einer durchschnittlichen Arbeitsgruppe um 15 Prozent höher lag. Zum Vergleich: Teams, deren Mitglieder die zweitbeste Antwortoption auf einer Fünf-Punkte-Skala wählten, erreichten,


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verglichen mit einer durchschnittlichen Arbeitsgruppe, eine nur um ein Prozent höhere Produktivität. Der Unterschied in der Produktivität ist somit davon abhängig, inwieweit Arbeitnehmer ihre Talente und Stärken anwenden und nutzen können. Es macht also einen Unterschied, ob die Beschäftigten ihre Talente und Stärken voll und ganz oder lediglich, aber immerhin, einigermaßen gut einsetzen können.

Wirtschaftlich sinnvolle Vorteile einer Stärkenorientierung lauten wie folgt:

• Mitarbeiter, die ihre Stärken in ihrer täglichen Arbeit einsetzen, engagieren sich über die Erwartungen der Führungskraft hinaus, sind produktiver und leisten mehr.

• Engagierte Mitarbeiter zeigen ein höheres Maß an Verantwortung und fehlen seltener.• Mitarbeiter, die ihre Stärken im Unternehmen ausleben können und diese weiter

ausbauen dürfen, bleiben doppelt so lange im Unternehmen, da sie sich emotional stärker gebunden fühlen.

• Emotional hoch gebundene Mitarbeiter steigern die Innovationskraft des Unternehmens, da sie im Schnitt 45 Prozent mehr Anregungen für Verbesserungen ins Unternehmen einbringen als ungebundene Kollegen.

• Die Kundenzufriedenheit steigt, wenn Kunden mit Mitarbeitern ihres Unternehmens zu tun haben, die Selbstvertrauen und Selbstsicherheit ausstrahlen, in dem was sie tun.

Was:

Stärken sind persönliche, überdauernde Muster von Gedanken, Gefühlen und Verhaltensweisen. Sie sind individuell, geben uns Energie und ermöglichen es uns, beste Leistung zu erbringen.

Die sechs Tugenden der Positiven Psychologie

Die Positive Psychologie arbeitet mit dem Modell der Charakterstärken von Peterson und Seligman. In dem Modell werden 24 Charakterstärken beschrieben, die sich wiederum sechs Tugenden zuordnen lassen, die man als Stärkenfamilien charakterisieren kann. Diese Tugenden stellen die Oberbegriffe dar; Charakterstärken zeigen Wege, wie diese Tugenden jeweils konkret in die Tat umgesetzt werden können. Die Tugend Mut zeigt sich bspw. in Stärken wie Authentizität, Tapferkeit, Lebenskraft und Ausdauer.

Charakterstärken sind die Grundlage von persönlichem Wohlbefinden. Indem Menschen ihre Charakterstärken einsetzen, erleben sie sich selbst als authentisch, lebendig und wirksam.


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Erlernte versus angeborene Stärken

Wichtig ist die Unterscheidung in Stärken, die über Jahre trainiert wurden und deshalb verinnerlicht sind im Gegensatz zu Stärken, die von Innen herauskommen und sich ohne jegliche Mühe entfalten. Daher lässt sich hierzu eine klare und für eine stärkenbasierte Organisation notwendige Differenzierung zwischen Leistung und Stärke identifizieren:

Stärke versus Leistung

Leistung definiert sich in der physikalischen Lehre als der Quotient aus Arbeit und Zeiten, also die im Sinne der Aufgabenstellung abgegebene Energie in einer bestimmten Zeitspanne. Stärke wiederum definiert sich laut Duden als der Grad an Leistungskraft oder an Wirksamkeit. Dementsprechend geht es bei der Stärkenorientierung darum, eine Organisation zu erschaffen, in der alle Mitarbeiter ihre Leistung entfalten können, nicht um die Messung oder Belohnung der absoluten Leistung.

Leistung als Resultat entsteht automatisch, wenn die Voraussetzungen dafür da sind, in die eigene Kraft zu kommen und damit Wirkung zu erzielen. Die Ausführung von Tätigkeiten, die den eigenen Stärken entsprechen geschehen mühelos, da die Fähigkeit dazu bereits vorhanden ist.

Positive Auswirkungen einer Stärkenorientierung

Eine Ausrichtung des Unternehmens auf Stärken führt dementsprechend dazu, dass nicht nur Energie abgeführt wird, sondern die Kraft als solches ihre Wirkung entfaltet. Auf diese Weise werden die Ressourcen der Mitarbeiter und damit der ganzen Organisation geschont, was für eine nachhaltige Leistungsfähigkeit sorgt.

Konkret erkennt man das daran, dass nach der Ausführung der Tätigkeit immer noch Kraft und positive Grundhaltung da ist. Natürlich besteht auch dann die Gefahr, über die eignen Grenzen herauszugehen und damit Ermüdungs- oder sogar Erschöpfungserscheinungen hervorzurufen. Wenn Mitarbeiter allerdings schon im ausgeruhten Zustand einen hohen Kraftaufwand und viel Mühe benötigen, um Aufgaben zu bewältigen, ist das Risiko des Ausbrennens um ein Vielfaches höher. Dies zieht nicht nur Krankheitstage nach sich, sondern wirkt sich auch negativ auf die Motivation aus.


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Stärken als Aktivitäten, die das Unternehmen stärken

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass eine Stärke also nicht unbedingt das ist, in was Menschen besonders gut sind, denn die Tätigkeit als solches könnte einfach nur richtig gut geübt sind. Vielmehr sind Stärken Aktivitäten, die Menschen stärken. Es ist das erste, was man an Aufgaben erledigen möchte und danach fühlt man sich im wahrsten Sinne des Wortes gestärkt. Schwächen hingegen sind Aktivitäten, die man gerne herausschiebt oder sich sogar zwingen muss, diese zu erledigen. Die Aufgaben erscheinen mühevoll und ziehen Energie ab.

Defizitorientierung statt Fokus auf Stärken

Für die Unternehmensführung und ihre Führungskräfte ist es essentiell, die Kompetenzen und individuellen Stärken ihrer Teammitglieder optimal zu nutzen. In der Praxis zeigt sich jedoch oft eine defizitorientierte Führung: Mitarbeiter erhalten tendenziell nur dann Feedback, wenn Dinge nicht optimal gelaufen sind. Jährliche Mitarbeitergespräche zeigen die aktuellen Entwicklungsfelder auf, woraus sich dann Personalentwicklungsmaßnahmen ergeben. Im Englischen gibt es hierfür den Begriff „fixing people“ – also Menschen zu reparieren als würde mit ihnen etwas nicht stimmen.

Viele Führungskräfte und Personalverantwortlichen sehen den größten Raum für Leistungssteigerung in den Schwächen ihrer Mitarbeiter. Dabei führt ausschließlich defizitorientierte Personalentwicklung direkt in die „Durchschnittsfalle“. Der Begriff wurde von dem Humangenetiker Markus Hengstschläger geprägt und steht für die Denke, Defizite auszugleichen, ohne Stärken zu fördern, um letztendlich nicht weiter aufzufallen. Mitarbeiter werden so lange entwickelt, bis sie unsichtbar sind und nicht mehr durch Fehler oder Defizite auffallen. Die Entwicklung endet, sobald der Mitarbeiter einen bestimmten Benchmark erreicht hat.

Potenziale freilegen über Stärkenorientierung

Vernachlässigt werden dabei genützte und ungenützte Kompetenzfelder. Gerade hier steckt das größte Potenzial, das bereits vorhanden ist und im Sinne des Unternehmens genutzt werden kann. Personalentwicklung, die der Denkhaltung der Positiven Unternehmensführung folgt, geht einen Schritt weiter, indem zusätzlich Programme entwickelt werden, um Stärken zu identifizieren und zu fördern.


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Die Behebung von Schwächen bildet keine direkte zusätzliche Zufriedenheit oder Motivation, verhindert aber Unzufriedenheit, sowohl bei den Mitarbeitern als auch nachgelagert bei den Kunden. Die Entwicklung von Stärken entfaltet hohes Engagement und damit wertvolle, intrinsische Motivation, die sich auch positiv auf die Kundenzufriedenheit auswirkt. Doch Achtung: Eine reine Fokussierung auf Stärken kann bereits bestehende Unzufriedenheit im Unternehmen nicht kompensieren.

Um die ganze Organisation zu betrachten, empfiehlt es sich in jedem Fall, systemrelevante Schwächen zu erkennen. Das bedeutet auch eine Fehlerkultur im Unternehmen zu entwickeln. Werden Fehler nicht hinter Scham und Perfektionismus versteckt, sondern offen besprochen ohne drohende Konsequenzen, haben Mitarbeiter die Chance, ihre Stärken und Schwächen im Arbeitsalltag kennenzulernen.

Anstatt also Mitarbeitern das Gefühl zu geben, dass sie Aufgaben falsch erledigen, unter dem Durchschnitt bleiben oder sogar Charakterschwächen aufweisen, empfiehlt es sich bei der Besetzung der Stellen genau auf die Stärken der Mitarbeiter zu achten.

Gesamtorganisatorische Stärkenausrichtung

Auch auf gesamtunternehmerischer Ebene ist diese Art zu denken von großem Vorteil: Was ist die individuelle Stärke des Unternehmens? Konkret bedeutet das, wofür steht das Unternehmen und ist in seiner Art, Leistung zu erbringen oder Produkte am Markt anzubieten, unverwechselbar? Stärken zu stärken entfesselt Potentiale, da bereits vorhandenes Know-How umso mehr genutzt werden kann, anstatt sich auf die Defizite im Vergleich zu anderen Unternehmen zu konzentrieren und somit wieder in der Denkfalle des durchschnittlichen Unternehmens zu landen.

Wie:

Stärken bewusstmachen

Bevor individuelle Stärken von Mitarbeitern bewusst sinnvoll genutzt werden können, müssen diese in der Organisation bekannt sein. Fragen Sie daher bereits in Vorstellungsgesprächen, was der potentielle Mitarbeiter gerne tut, was ihm leichtfällt und in welchen Tätigkeiten er seine besondere Stärke sieht. Fragen Sie explizit danach, welche Aufgaben die Person übernehmen würde, wenn sie die freie Wahl hätte, jeden Tag nur noch das zu tun, was ihr leichtfällt und im positiven Maße eine Herausforderung mit sich bringt.


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Wenn Ihnen diese Fragen zu oberflächlich erscheinen, lassen Sie die Bewerber eine eigene Case Study vorbereiten: Ein frei wählbares Projekt, das die eigenen Stärken widerspiegelt und möglichst viele Facetten daraus erkennbar macht. Das kann in Form einer Präsentation oder freien Rede geschehen oder auch ein Produktkonzept oder Verkaufsgespräch sein.

Stärken nutzbar machen

Um die Stärken der Mitarbeiter in der Organisation bestmöglich zu nutzen, verteilen Sie Positionen und Aufgaben bewusst nach den Stärken der Mitarbeiter. Exzellente Teams basieren darauf, die individuellen Stärken der Personen zu nutzen und ein Zusammenspiel zu fördern. Jedes Team Mitglied sollte die Chance erhalten, seine individuelle Kombination an Stärken im Hinblick auf die eigenen Fähigkeiten, das Wissen sowie der Talente mit den Bedarfen und Ansprüchen der jeweiligen Position abzugleichen. Ein Instrument hierfür stellt die Stärken-Rollen-Matrix da, anhand derer ein Abgleich zwischen den Anforderungen der Rolle und den Stärken des Mitarbeiters durchgeführt wird.

Versuchen Sie nicht durch Entwicklungsmaßnehmen den Mitarbeiter auf seine Position zuzuschneiden, sondern schneiden Sie die Positionen auf die Stärken der Mitarbeiter zu.

Stärken fördern

Ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern, ihre Stärken in der täglichen Arbeit einzusetzen – nicht nur in Projekten, die neben dem eigentlichen Tagesgeschäft ablaufen. Eine gute Denkweise für Führungskräfte ist: „Was kann ich tun, um die Tätigkeit in meinem Bereich besser nach Stärken zu verteilen?“ Die größte Hürde dabei ist, dass die meisten Führungskräfte nicht gelernt haben, Stärken zu erkennen und zu benennen. Dabei geht es darum, wie stark die individuellen Interessen, Stärken und Kompetenzen der Mitarbeiter/innen berücksichtigt werden. Dazu gehört das KENNEN von Stärken der einzelnen Mitarbeiter/innen genauso wie das FÖRDERN dieser Stärken. Eine besondere Kompetenz liegt auch darin, Mitarbeiter/innen beim Erkennen eigener Stärken zu unterstützen. Wo können diese Stärken eingesetzt werden? Wo dürfen eigene Strategien entwickelt werden? Welche Möglichkeiten gibt es, besondere Interessen auch ausleben zu dürfen?


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Stärkenorientierte Teamkonstellation

Seien Sie offen dafür, neue Cluster zu bilden und Teams zusammenzustellen, deren Stärken komplementär sind. Das hat zur Folge, dass sich Stärken gegenseitig ergänzen und damit auch Schwächen kompensiert werden. Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter dazu, ihre Stärken auszubauen, was auf natürlichem Wege geschieht, indem der Person die Zeit eingeräumt wird, sich mehr darin zu vertiefen. Auf diese Weise nutzen Sie das natürliche Interesse der Person – die intrinsische Motivation, anstatt in kosten- und zeitaufwendige Maßnahmen zu investieren, die dafür sorgen, dass etwas anderes mühevoll angeeignet wird.

Positive Fehlerkultur im Unternehmen

Insbesondere spielt die Fehlerkultur des Unternehmens eine große Rolle dabei, ob Mitarbeiter sich trauen, ihre Stärken auszubauen. Das bedeutet konkret, dass Verantwortung und Freiräume eingeräumt werden, innerhalb derer Mitarbeiter ihre Fähigkeiten unter Beweis stellen kann. Sollten dadurch Fehler passieren, ist es wichtig, diese offen anzusprechen – jedoch ohne die Androhung von Konsequenzen. Eine positive Fehlerkultur bedeutet, diese als Lernerfahrung zu nutzen.

Wenn Sie auf Weiterbildungsmaßnahmen setzen, binden Sie die Mitarbeiter in die Auswahl ein und richten Sie die Wahl nach den Stärken des Mitarbeiters sowie den Zielen des Unternehmens aus. In der Schnittmenge liegt das größte Wachstumspotential für beide Seiten.

Um die Stärke der Organisation transparent zu machen und für die Zukunft noch besser nutzbar zu machen, empfehlen sich Visualisierungen der erreichten Erfolge sowie das Herausarbeiten der Erfolgsfaktoren. Welche Erfolge hatte das Unternehmen in der Vergangenheit? Wie sind diese entstanden und wie können sie wiederholt werden?

Stärken der Vergangenheit für die Zukunft nutzen

Dieser sog. Circle of Excellence führt dazu, dass nicht nur die individuellen Stärken der Mitarbeiter hinsichtlich des Erfolgs des Unternehmens beachtet werden, sondern auch systemische Faktoren, wie z.B. das Abpassen eines optimalen Zeitpunkts oder die Einführung einer neuen Organisationsmethodik. Erforschen Sie den Kern dessen, was Ihr Unternehmen in der Vergangenheit erfolgreich gemacht hat anstatt der Frage Aufmerksamkeit zu schenken, was alles schlecht gelaufen ist und woran es im Detail gelegen hat. Der Wille, das Gute zu sehen, darf vorherrschen ohne die Schwierigkeiten im Unternehmensalltag übertünchen zu wollen.


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Die Stärken des Einzelnen sowie der ganzen Organisation entfesseln

Die Stärken einer ganzen Organisation erfolgreich zu entfalten, gelingt zum Großteil dadurch, die Stärken des Einzelnen zielgerichtet zu nutzen. Der Aufbau einer stärkenorientierten Organisation besteht somit aus drei Teilen: die Stärkendiagnose auf individueller Ebene, der Diagnose der Teamzusammensetzung und der Organisationsdiagnose.

Die wichtigen Leitfragen, die Sie sich stellen sollten, um ein stärkenorientiertes Unternehmen aufzubauen, lauten:

9 Kennen die Führungskräfte die Stärken der Mitarbeiter in ihrem Team? 9 Wie fördere und motiviere ich Mitarbeiter, indem ich ihnen besondere Aufgaben übertrage? 9 Wo kann ich meinen Mitarbeiter bewusst Aufgaben geben, die ihren individuellen Stärken entsprechen?

9 Wie gut kenne ich die individuellen Stärken meiner Mitarbeiter? 9 Wie oft vergebe ich Aufgaben aufgrund individueller Stärken? 9 Wie helfe ich meinen Mitarbeitern, ihre Stärken noch weiter auszubauen? 9 Wie kann ich meine Mitarbeiter/innen dabei unterstützen, Stärken zu erkennen?

POSITIVE UNTERNEHMENSFÜHRUNG: MIT POSITIVER PSYCHOLOGIE ZU SPITZENLEISTUNG eInfÜhrung von PosItIver unternehmensfÜhrung

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4 EINFÜHRUNG VON POSITIVER UNTERNEHMENSFÜHRUNG

Trotz der schlagkräftigen Argumente ist die Positive Psychologie kaum in Unternehmen vertreten. Gründe hierfür sind zum einen eine Ausrichtung der Wirtschaft nach einem alten Wertekonstrukt, das besonders für die Generation der Baby Boomer noch die Normalität der Arbeitswelt darstellt und bis zu ihrem Renteneintritt gelebte Praxis bleiben kann. Das defizitorientierte Führungssystem der Unternehmen funktioniert, denn systemrelevante Fehler werden ausgemerzt. Auch mit Mittelmaß lässt sich Geld verdienen – insbesondere in Zeiten wirtschaftlichen Wachstums in Deutschland.

Die Auswirkungen des Fachkräftemangels

Der Ruf nach einer neuen Art von Führung kommt aus den sich ändernden Rahmenbedingungen ausgelöst durch die neue Generation Arbeitnehmer: Sowohl die Generation Y als auch nachfolgende Generation widmet sich verstärkt der Suche nach Sinn, einer Work-Life-Balance und subjektivem Wohlbefinden. Die Verschärfung des Arbeitsmarkts durch den Fachkräftemangel wird in den kommenden Jahren deutliche Auswirkungen mit sich bringen. Arbeitgeber werden gezwungen sein, ihren Mitarbeitern mehr zu bieten als die klassisch hierarchischen Unternehmensstrukturen, die mit Feel-Good-Initiativen wie etwa eigenen Fitnessstudios oder Obstkörben neue Bewerber anziehen möchten.

Besonders die Ergebnisse der Galllup-Studie zeigen: Hätten sie gute Führungskräfte, würden deutsche Unternehmen 105 Milliarden mehr Gewinn im Jahr machen. So hoch sind die Verluste durch innere Kündigungen der Mitarbeiter, wobei die meisten durch den direkten Vorgesetzten ausgelöst werden. In punkto Führungsqualität klaffen die Wünsche der Mitarbeiter und die Wirklichkeit in den Unternehmen weit auseinander, obwohl gerade Führung nachweislich der entscheidende Faktor ist, um die PERMA-Faktoren im Unternehmen zu erhöhen Daher ist besonders die Unternehmensleitung aufgefordert, Schritte und Maßnahmen für die Entwicklung einer positiven Unternehmensführung im Unternehmen einzuleiten. Neueste Studienergebnisse zeigen: Der Führungsstil zieht sich von ganz oben angefangen wie ein roter Faden durch die Hierarchieebenen

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4.1 BESTANDSAUFNAHME: MITARBEITERBEFRAGUNG

Bevor konkrete Maßnahmen abgeleitet werden können, ist die Bestimmung des Ist-Standes notwendig. Hierfür wird das Instrument der Befragung empfohlen, welches anhand eines Fragebogens zur Mitarbeiterbefragung operationalisiert werden kann. Eine Befragung kann mündlich, schriftlich, telefonisch oder online erfolgen, wobei im vorliegenden Fall von einer Online-Befragung auszugehen ist. Der im Anhang angefügte Fragebogen stellt die Grundlage zur Programmierung eines Online-Fragebogens dar, welcher über einen per E-Mail versendeten Zugangslink für die Mitarbeiter erreichbar ist. Die Online-Befragung zählt zu der Gruppe der schriftlichen Befragungen, bei denen es sich i.d.R. um voll-standardisierte Befragungen handelt, d.h. sämtliche Fragen sind explizit vorformuliert. Die Grundgesamtheit erstreckt sich über alle Mitarbeiter des Unternehmens, in dem die Befragung durchgeführt wird.

Informieren Sie die Mitarbeiter im Sinne von Transparenz und Sinnvermittlung wie in Kapitel 3.4 beschrieben über die Ziele der Befragung und über die Form des Vorhabens in Gesprächen mit der Führungsriege und in Mitarbeiterversammlungen. Es bietet sich darüber hinaus an, eine Person oder Gruppe innerhalb der Organisation zu benennen, welche den gesamten Prozess koordiniert sowie Informationen, Diskussionen, Aktionspläne und deren Umsetzung steuert. Auch die Einbeziehung des Management-Kreises in Form von entsprechenden Zielvereinbarungen kann zum Erfolg der Befragung beitragen.

Der im Anhang beigefügte Fragebogen baut auf einer Konsolidierung der einzelnen Säulen auf und unterstützt Sie in Ihrem Unternehmen den Startpunkt zu setzen, indem Sie untersuchen, ob Positive Unternehmensführung im Unternehmen bereits angewendet wird und wenn ja, in welchem Maße die Denkhaltung implementiert ist.

4.2 MAßNAHMENUMSETZUNG

Eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung, ist allen voran die Einstellung der Unternehmensleitung. Nur wenn die Leitgedanken Positiver Unternehmensführung an dieser Stelle vertreten werden und die richtige Atmosphäre geschaffen wird, kann das Führungsmodell im Unternehmen verankert werden.

Die Maßnahmenumsetzung beginnt mit gemeinsamen Workshops mit der Unternehmensleitung. Hierzu zählt die Konkretisierung des Unternehmensleitbildes und die Formulierung einer Vision, die von allen Mitarbeitern verstanden und geteilt wird.

Sind diese Voraussetzungen gegeben, kann Positive Unternehmensführung auf die Führungskräfte heruntergebrochen werden, indem diese z.B. an Schulungen, Workshops und Coachings teilnehmen. Auch gesamtorganisatorisch lassen sich viele Maßnahmen, die im Praxisteil dieses Buchs beschrieben wurden, realisieren, insofern sie direkt von der Geschäftsleitung initiiert werden.

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5 POSITIVER AUSBLICK

Auf die Frage, was High Performance Unternehmen erfolgreich macht, kamen Untersuchungen zu erstaunlichen Ergebnissen: Einen toleranten Umgang mit Fehlern, ein gezieltes Einsetzen der Stärken und Interessen der Mitarbeiter, ein Einbinden bei Entscheidungen, Feedbackkompetenz, eine wertschätzende Haltung zu unterschiedlichen Herangehensweisen, die Wahrnehmung von Personen als Individuen statt austauschbarer Zahnräder und vieles mehr.

Dieser positive Unternehmensführungsstil ermächtigt Mitarbeiter, ihre persönlichen Stärken einzubringen und setzt gleichermaßen die Verfolgung einer gemeinsamen Vision voraus, um so einen höheren Sinn in der Arbeit zu finden. Den Mitarbeitern wird die Möglichkeit geboten, gänzlich in ihrer Beschäftigung aufzugehen und somit Flow zu erleben. Die Anwendung von Positiver Führung treibt Mitarbeiter zu Spitzenleistung an und führt somit zu exzellenter Leistung der ganzen Organisation, die die Norm bei weitem übertrifft.

Vor dem Hintergrund der Ausführungen in den vorherigen Kapiteln ergibt sich eine klare Empfehlung, sich als Unternehmen mit den Grundsätzen der Positiven Unternehmensführung zu beschäftigen und diese in der Organisation zu implementieren. Die Kriterien hierfür zu schaffen sind lohnenswert, betrachtet man die Ergebnisse von Studien des amerikanischen Wissenschaftlers Kim Cameron, welche zeigen, dass Unternehmen, die Positive Abweichung verzeichnen, über mehrere Jahre hinweg höhere Erträge verzeichnen als der Branchenschnitt.

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Die wirtschaftlichen Vorzüge zeigen klar: Es lohnt sich, die Potentiale zu erschließen:

• Nachhaltige Leistungsfähigkeit• Intrinsische Motivation• Höheres Engagement• Identifikation mit dem Unternehmen• Gestärkte Resilienz• Verringertes Burnout-Risiko• Besseres Teamklima• Gelingende Kooperation• Schnellere Problemlösung• Höhere Performance• Sinkende Fluktuation• Geringerer Krankenstand• Steigende Innovation• Höhere Agilität• Stärkere Marktposition• Höhere Kundenzufriedenheit• Wirtschaftlicher Erfolg

Mit Hilfe der Positiven Psychologie können sich Unternehmen von dem krankmachenden Teufelskreis befreien und stattdessen systematisch eine nachhaltige Aufwärtsspirale aufbauen. Beim Aufbau dieser Spirale spielt die Rolle der Führungskraft eine immense Rolle. Wirkt eine Führungskraft „resilient, optimistisch und positiv“, können diese Attribute auf die Mitarbeiter übertragen werden und somit ein leistungsförderndes Arbeitsklima stimulieren.

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6 ANHANG

Mitarbeiterbefragung der Beispiel GmbH

Durchgeführt in Zusammenarbeit mit:

Change Maker Consulting & CoachingChristina SperlingDonaustraße 2a64572 Büttelborn

Mitarbeiterbefragung

Liebe Mitarbeiterinnen, liebe Mitarbeiter,

hiermit möchten wir Sie herzlich begrüßen zu unserer Mitarbeiterbefragung. Der vorliegende Fragebogen soll dazu beitragen, die Arbeitsbedingungen in unserem Unternehmen weiter zu verbessern und Ihre Meinung dabei einzubeziehen. Konkret haben wir es uns zum Ziel gemacht bei dieser Befragung herausfinden, wie positiv Sie das Führungsverhalten in unserem Unternehmen einschätzen. Zu diesem Zweck wurden drei Themenblöcke erarbeitet, die auf positive Unternehmensführung hindeuten.Wir bitten Sie, die folgenden Fragen offen und ehrlich zu beantworten. Bitte entscheiden Sie sich spontan für eine der vorgegebenen Antworten und lassen Sie nach Möglichkeit keine der Fragen aus. Wenn Sie das Gefühl haben, dass die vorgegebenen Antwortmöglichkeiten für Sie nicht genau zutreffen, wählen Sie bitte die Antwort, die Ihre Meinung am ehesten widerspiegelt.Da wir Ihnen größtmögliche Anonymität zusichern möchten, haben wir uns entschieden, die Befragung und anschließende Auswertung von einem externen Dienstleister durchführen zu lassen. Da die Befragung online stattfinden wird, werden Sie in den kommenden Tagen einen Link per E-Mail erhalten, der Sie direkt zum Fragebogen führt. Es werden nur Ergebnisse ausgewiesen, bei denen mindestens 5 Fragebögen auswertbar waren. Die Angaben der statistischen Fragen werden nur für die Gesamtberichte herangezogen. Zu allen anderen Fällen werden die Berichte für die einzelnen Auswertungseinheiten ohne die weiteren Untergliederungen nach Alter etc. erstellt.


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Hinweise zum Ausfüllen

Der besseren Lesbarkeit wegen wurde auf die Unterscheidung weiblich/männlich verzichtet. Der Fragebogen ist für alle Mitarbeiter gleich. Kreuzen Sie bitte für jede Aussage nur eine der vorgegebenen Antworten an. Für das Ausfüllen des Fragebogens werden Sie ca. 15 Minuten benötigen. Sie können die Fragen zu Hause oder an Ihrem Arbeitsplatz beantworten. Sollten Sie aufgrund technischer Probleme oder aus anderweitigen Gründen den Fragebogen unterbrechen, ist eine Wiederaufnahme jederzeit möglich. Der Fragebogen ist bis zum xx.xx.xxxx auszufüllen. Über die Ergebnisse der Befragung werden wir Sie nach Auswertung der Daten ausführlich informieren.

Der Fragebogen ist in vier Themenbereiche unterteilt:

Teil A (Fragen 1-12): Ist Ihre Tätigkeit auf Ihre Stärken ausgerichtet?Teil B (Fragen 13-20): Gehen Sie in Ihrer Arbeit auf?Teil C (Fragen 21-33): Sehen Sie Sinn in Ihrer Arbeit?Teil D (Fragen 34-37): Statistische Angaben

Sollten Sie Fragen zum Ausfüllen des Fragebogens haben, wenden Sie sich bitte an folgende Ansprechpartner:

Beispiel GmbH:Kontaktdaten

Change Maker Consulting:Kontaktdaten

Anweisung zum Ausfüllen:

Bitte lesen Sie sich die nachfolgenden Aussagen genau durch. Anschließend bewerten Sie jede Aussage, inwiefern diese auf Ihr derzeitiges Aufgabengebiet zutrifft. Wählen Sie für jede Aussage den Grad der Zustimmung und klicken Sie das entsprechende Feld an. Bitte verwenden Sie zur Einschätzung der Aussagen die folgende Skala:

Dieser Aussage stimme ich ...

1 2 3 4 5 gar nicht zu wenig zu teilweise zu überwiegend zu völlig zu


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Wir bedanken uns bereits im Vorfeld für Ihre Zeit und Mühe. Mit dem Ausfüllen des Fragebogens tragen Sie wesentlich zur dauerhaften Verbesserung unseres Unternehmens bei.

[Unterschrift Geschäftsführung]

Teil A: Ist Ihre Tätigkeit auf Ihre Stärken ausgerichtet?

1) Bei den mit meiner derzeitigen Position verbundenen Aufgaben handelt es sich größtenteils um Aufgaben, die ich am besten kann.


2) Bei der Bearbeitung meiner Aufgaben fühle ich mich sicher.


3) Die Erfüllung meiner Aufgaben mache ich so gerne, dass ich oft das Gefühl habe, über mich hinauszuwachsen.


4) Mein Vorgesetzter hinterfragt, ob ich mit den Aufgaben in meiner Position gut zu Recht komme und diese mit Freude erfülle.



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5) Bei der Übertragung von Arbeitsaufträgen werden meine Fähigkeiten berücksichtigt.


6) Mein Vorgesetzter kennt meine persönlichen Stärken oder versucht diese in Gesprächen mit mir kennenzulernen.


7) Es finden mind. einmal jährlich Gespräche mit meinem Vorgesetzten statt, in denen meine Talente und Stärken thematisiert werden.


8) Mein Vorgesetzter initiiert mind. einmal jährlich ein Feedback Gespräch, in denen der Fortschritt meiner Zielerreichung und meine Errungenschaften besprochen werden.


9) Mein Vorgesetzter kennt meine persönlichen Fertigkeiten und mein Wissen auf dem Fachgebiet, in dem ich arbeite.



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10) Meine Potenziale und Stärken werden im Unternehmen erkannt und Personalmaßnahmen danach ausgerichtet.


11) Ich habe die Möglichkeit an Weiterbildungsmaßnahmen teilzunehmen, um vorhandene Stärken noch auszubauen.


12) Ich erhalte unabhängig von stattfindenden Feedback Gesprächen regelmäßig Lob von meinem Vorgesetzten.


Teil B: Gehen Sie in Ihrer Arbeit auf?

13) Oftmals vergesse ich während der Bearbeitung meiner Aufgaben völlig die Zeit oder bin überrascht, wie schnell die Zeit verfliegt.


14) Es passiert häufig, dass ich so vertieft in meine Arbeit bin, dass ich gar nicht mitbekomme, was um mich herum passiert.



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15) Ich fühle mich bei der Erfüllung meiner Aufgaben angemessen herausgefordert – weder unter- noch überfordert.


16) Bei der Erfüllung meiner Aufgaben fühle ich mich sicher und habe die meiste Zeit über das Gefühl, die Situation zu beherrschen.


17) Meine Aufgaben erlebe ich als abwechslungsreich: Routinearbeiten gehören ebenso zu meinem Aufgabenfeld wie auch herausfordernde Tätigkeiten.


18) Ich erlebe während der Bearbeitung meiner Aufgaben Freude und Spaß.


19) Ich bin begeistert und fasziniert von den Aufgaben, die ich täglich in meiner Position bewältige.


20) Ich identifiziere mich mit den Aufgaben und meiner Tätigkeit an sich.



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Teil C: Sehen Sie Sinn in Ihrer Arbeit?

21) Meine Arbeit bedeutet mir etwas und füllt mich jeden Tag aus.


22) Ich habe das Gefühl, die Arbeit, die ich verrichte ist wichtig für mich und für andere.


23) Mir wird regelmäßig vermittelt, wie wichtig meine tägliche Arbeit für das Unternehmen ist.


24) Mein Vorgesetzter sorgt dafür, dass nicht nur der Zweck der einzelnen Aufgaben verstanden wird, sondern erklärt auch wie meine Aufgaben den Unternehmenszweck beeinflussen.


25) Meine Loyalität gegenüber meinem Unternehmen ist sehr hoch.


26) In meinem Unternehmen gibt es ein klares Unternehmensleitbild und eine Vision.



67

27) Das o.g. Unternehmensleitbild und die Inhalte der Vision wurden mir ausführlich beschrieben und erklärt, so dass diese für mich verständlich sind.


28) Die langfristigen Ziele des Unternehmens sind mir bekannt.


29) Meine eigenen Aufgaben und Ziele leiten sich aus den Zielen des Unternehmens ab, ich sehe einen klaren Zusammenhang.


30) Die Ziele, die mir in meiner Position gegeben werden, erscheinen mir erreichbar.


31) Ich empfinde die mir übertragenen Aufgaben sowie die für mich definierten Ziele als sinnvoll.


32) Ich stehe hinter den Unternehmenswerten und –zielen.



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33) Die interne Kommunikation hinsichtlich der Vermittlung von Zielen des Unternehmens und deren Zweck ist offen und vertrauensvoll.


Teil D: Statistische Fragen

Die folgenden statistischen Angaben sind freiwillig auszufüllen. Dennoch sind diese Angaben sehr wichtig, da mit ihrer Hilfe viele Auswertungen möglich sind. Ihre persönlichen Antworten bleiben in jedem Fall geheim. Es werden nur Ergebnisse für statistische Gruppen, nicht für einzelne Mitarbeiter ermittelt. Diese Angaben werden nur im Gesamtbericht „Demographische Variablen“ berücksichtigt. Dieser Gesamtbericht verbleibt bei dem Unternehmen Change Maker Consulting und wird dort analysiert. Nur eine Zusammenfassung wird an das Unternehmen übergeben.

34) Bitte geben Sie Ihr Geschlecht an.

weiblich männlich

35) Bitten geben Sie Ihr Alter an.

unter 20 20-30 31-40 41-50 über 50

36) Bitte geben Sie, wie lange Sie im Unternehmen tätig sind.

bis 3 Jahre 3-5 Jahre 6-10Jahre 10 Jahre und länger


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37) Bitten geben Sie Ihre Position im Unternehmen an.

Management Ebene mittlere Führungsebene Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung

Wir bedanken uns bei Ihnen für Ihre Mitarbeit und das Ausfüllen des vorliegenden Fragebogens. Sollten Sie noch Anmerkungen zu dem Fragebogen selbst, der Durchführung der Mitarbeiterbefragung oder zu sonstigen Themen die Befragung betreffend haben, freuen wir uns, wenn Sie das untenstehende Feedback-Feld nutzen.

Feedback:

POSITIVE UNTERNEHMENSFÜHRUNG: MIT POSITIVER PSYCHOLOGIE ZU SPITZENLEISTUNG lIteratur- und QuellenverzeIchnIs

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7 LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS

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