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Christine Backhaus, Diplom-Psychologin Checkliste „Management von Veränderungsprojekten“ Erkenntnisse von Christine Backhaus, Management-Consultant, aus einem großen Change- Management-Projekt: am Beispiel der Einführung Prozess orientierter Produktion bei einem Weltmarktführer Das Projekt war nach dem sogenannten "Empowerment"-Ansatz gestaltet, der davon ausgeht, dass die Mitarbeiter selbst die Experten sind und demnach aktiv in Veränderungsaufgaben / Projekte einbezogen werden müssen, was in manchen Firmen immer noch einem Kulturwandel gleich kommt. Diese Checkliste ist das Ergebnis von Projektlernen. Sie kann ergänzt und geändert werden. Was? Wie? (exemplarisches Vorgehen – bitte immer individuell auf Passung überprüfen!) Wer? ü Awareness schaffen für Veränderung Commitment der Führungsmannschaft des ganzen Unternehmensbe- reiches zum Veränderungsprozess herstellen 1 Vision des Bereiches zur Vision aller machen. Mitmachen ist Pflicht! BSC (strategisch) des Bereiches à hier muss der Bereichsleiter abgeleitete Erwartungen an Führungskräfte und Mitarbeiter explizit benennen. 2 Notwendigkeit von Veränderung herausarbeiten. (Weshalb ist Prozessorientierung in dem Bereich in Zukunft (überlebens-) notwendig? Die Frage muss antizipiert beantwortet werden: Weshalb soll ich etwas in meinem Bereich ändern, wenn anderswo etwas nicht optimal läuft?) 3 Vision/Ziele der (Teil-)Projekte darstellen und an die Führungsmannschaft kommunizieren. 4 Herausarbeiten, wie die Ziele der Teilprojekte mit den Gesamtzielen des Unternehmensbereiches zusammenhängen (Abhängigkeiten und Zusammenhänge darstellen). Verkettung von Einzelschritten unter Berücksichtigung der Gesamtziele. 5 Wichtig: So lange aktiv nachfragen, bis von ALLEN verstanden. Ggf. "Übersetzer" einbinden 6 Herausstellen, dass es nur im ersten Schritt um die Optimierung eines (Unternehmens-)Teilbereiches geht. 7 Anregungen, Diskussionen über mögliche Stolpersteine von Anfang an aufnehmen, dokumentieren und bearbeiten. Fragen zeitnah beantworten. 8 Mögliche Widerstände ernst nehmen oder Ängste vor sich verändernden Strukturen/Rollen besprechen (ggf. im Vier-Augen- Gespräch). Proaktiv ansprechen, wie diese sich verändern können (Szenarien). 9 Schnittstellenpartner/Kunden einbeziehen. Frühzeitig aufzeigen, welche Veränderungen (z.B. Systemanpassung) sich ggf. für ihre Bereiche ergeben. Kunden mitgestalten lassen.
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Christine Backhaus, Diplom-Psychologin
Checkliste „Management von Veränderungsprojekten“
ErkenntnissevonChristineBackhaus,Management-Consultant,auseinemgroßenChange-Management-Projekt:amBeispielderEinführungProzessorientierterProduktionbeieinemWeltmarktführer
DasProjektwarnachdemsogenannten"Empowerment"-Ansatzgestaltet,derdavonausgeht,dassdieMitarbeiterselbstdieExpertensindunddemnachaktivinVeränderungsaufgaben/Projekteeinbezogenwerdenmüssen,wasinmanchenFirmenimmernocheinemKulturwandelgleichkommt.
DieseChecklisteistdasErgebnisvonProjektlernen.Siekannergänztundgeändertwerden.
Was? Wie?(exemplarischesVorgehen–bitteimmerindividuellaufPassungüberprüfen!)
Wer? ü
AwarenessschaffenfürVeränderungCommitmentderFührungsmannschaftdesganzenUnternehmensbe-reicheszumVeränderungsprozessherstellen
1 VisiondesBereicheszurVisionallermachen.MitmachenistPflicht!BSC(strategisch)desBereichesàhiermussderBereichsleiterabgeleiteteErwartungenanFührungskräfteundMitarbeiterexplizitbenennen.
2 NotwendigkeitvonVeränderungherausarbeiten.(WeshalbistProzessorientierungindemBereichinZukunft(überlebens-)notwendig?DieFragemussantizipiertbeantwortetwerden:WeshalbsollichetwasinmeinemBereichändern,wennanderswoetwasnichtoptimalläuft?)
3 Vision/Zieleder(Teil-)ProjektedarstellenundandieFührungsmannschaftkommunizieren.
4 Herausarbeiten,wiedieZielederTeilprojektemitdenGesamtzielendesUnternehmensbereicheszusammenhängen(AbhängigkeitenundZusammenhängedarstellen).VerkettungvonEinzelschrittenunterBerücksichtigungderGesamtziele.
5 Wichtig:Solangeaktivnachfragen,bisvonALLENverstanden.Ggf."Übersetzer"einbinden
6 Herausstellen,dassesnurimerstenSchrittumdieOptimierungeines(Unternehmens-)Teilbereichesgeht.
7 Anregungen,DiskussionenübermöglicheStolpersteinevonAnfanganaufnehmen,dokumentierenundbearbeiten.Fragenzeitnahbeantworten.
8 MöglicheWiderständeernstnehmenoderÄngstevorsichveränderndenStrukturen/Rollenbesprechen(ggf.imVier-Augen-Gespräch).Proaktivansprechen,wiediesesichverändernkönnen(Szenarien).
9 Schnittstellenpartner/Kundeneinbeziehen.Frühzeitigaufzeigen,welcheVeränderungen(z.B.Systemanpassung)sichggf.fürihreBereicheergeben.Kundenmitgestaltenlassen.
10 Wichtig:ErfahrungenausanderenUnternehmens-BereichenzuähnlichenThemenaufnehmenundverarbeiten(z.B.Fertigungsinseln).
11 Würdigen,dassesdieseErfahrungengibt.
12 Herausarbeiten,dassBeitragzumProjektdiegesamteFertigungoptimiert.(Einflüsseantizipieren)
13 Projektlernenetablieren.Fragen,wasdieErkenntnissefürdieFührungsmannschaftbedeuten.
14 AnforderungenanFühreninVeränderungsprozessenableiten.Ggf.Qualifizierungsbedarfeableiten.
Projektplanungs-phase
15 Sicherstellen,dassProjektleitermitBefugnissen(MA/Zeit/Geld)ausgestattetist(AuftragsklärungmitdemAuftraggeber!).
16 StraffeProjektorganisationaufsetzen;ggf.Logistik/SteuerungundPlanungalsTeilprojekt.
17 Erarbeiten,welcheThemenblöckedasProjektbraucht.
18 WelcheKompetenzwirdfürwelchesProjektthemabenötigt(menschlich/fachlich)?WerkannwomiteinenBeitragzumProjekterfolgleisten?
19 ZielefürTeilprojektebenennen,dokumentierenundabgleichen,obvonTeilprojektleiternverstandenundalserreichbarbewertet.CommitmentzuTeilzielenherstellen;Bedenkenvorabdiskutieren.
20 DokumentationvonAufgabenundRollendesProjektleiters,Teilprojektleiters,Steuerkreisetc.(wer/was/wozu/wasanwenzuberichten).
21 Ressourcen/KapazitätenderProjektmitgliedervorabeinholenundabgleichen.
22 Leitplanken/GestaltungsspielräumefürProjekterarbeitenundanTeilprojektleiterundBeteiligtekundengerechtkommunizieren(z.B.Budget/Kennzahlen/Flächennutzung/Systemanforderungen/Manpower).
Kick-off 23 MitarbeiterbereitsinPlanungsphaseinvolvierenundzumGestaltenderFreiräumeeinladen.TrainingsinputzuProzessorientierung(wasistdaranandersalsanunserenheutigenAbläufen?)selbsterarbeitenlassendurch:Ist-AnalysedeseigenenBereiches/WelchesOptimierungspotentialbesteht?WasheißtProzessorientierungganzkonkretbeiuns?
24 ZieledesProjektesverständlichkommunizierenunddadurchProblembewusstseinerzeugen.
25 BreiteKommunikationzumProjekt(einfachundprägnant).
26 100%-Lösungenbenennen,aberErreichenvonMeilensteinenals80%-Lösungenauchakzeptieren.RahmenbedingungenfürUmsetzungbeachten.
Umsetzungsphase 27 ProjektleitertreibtdasProjektaktiv(Energie),trägtVerantwortungfürProjekterfolg,istsichseinerRollebewusst.
28 ProjektleitercontrolltteilprojektübergreifendeOPL,indienurdiewichtigstenAktivitätenaufgenommenwerden.
29 OPL-Themen„StrategieUnternehmens-Bereichgesamt“vonOPL„Projekt“deutlichseparieren,dabeimarkieren,woZusammenhängeundSynergiensind.àVisualisierung
30 TeilprojektleiterkommunizierenGesamt-undTeilzieleanalle,dieinihremTPmitarbeiten,auchanMitarbeiter,diespäterintegriertwerdenundsog.Zuarbeiter.Verständnisabfragen.Wissensvorsprungausgleichen.
31 DieFührungskräftetragenUmsetzungsverantwortungfürihrenBereich(Bsp.SegmentLeiter/Produktionsmeister).
32 DieMitarbeitergestaltenihrenBereich,werdenaktivindieProjektstruktureinbezogen(bereitsinPlanungsphase)à MitarbeitersindExperten.DieFührungskräfteinformierenihreMitarbeiterüberdenProjektstand(übergreifendeThemen).DieMitarbeiterderInselausdenTP(je1)informierenihreKollegenundnehmenderenAnregungenmitinsTP.
Steuerkreismeeting 33 Kurzberichte:z.B.zumStandTeilProjektebzgl.Zielerreichung.StandProjektgesamt(PLgibtKurzberichtmitdenkritischenPunkten).ControllingderZielerreichung.Problemeoffenbenennen/aktivnachfragenundUrsachenanalysebetreiben/Maßnahmenfestlegen,dokumentierenundumsetzen.Erfolgefeiern.Herausheben,wennetwasbesondersgutklappt.Meetingsmindestensmonatlich.
34 EinfachesAmpelsystemvisualisiertaufeinenBlickdenStanddesProjektes/derTeilprojekte.
35 WennZielerreichungnichtmöglich,rechtzeitigerAustauschundKorrekturdesProjektplanes(Inhalte/ZeitplanunddirekteKommunikationanalleBeteiligten.
36 WennÄnderungeninderProjektstruktur/KommunikationnotwendigàInformationanBeteiligte.Rolle/Auftrag/BefugnissevonneuenProjektmitarbeiternanallekommunizieren.
AnforderungenanSystem
37 EinKoordinatorundTreiberfüralleSystem-Themen(hatexplizitVerantwortungfürSystemanpassungenimProjekt),arbeitetteilprojektübergreifend.
Projekt-undFührungskulturdesUnternehmens-bereiches
38 Fachchinesischgibtesnicht.Aktives,konstruktivesNachfragenbeiUnverständnisistgewünscht.JederExpertesprichtdieSprache,diekonstruktivenAustauschuntereinanderermöglicht.Ggf.Logoeinführenfür„Habeichvollverstanden“oder„HierhabeichVerständnisschwierigkeiten“.NimmtÄngste,"sichzublamieren..
39 ProjektlernenwirdalsChancegesehen.KonstruktiveBeiträgewerdenernstgenommen.Erfolgebenannt.
40 ErgebnissedesProjektlernenswerdenUnternehmensbereichs-weitzurVerfügunggestellt(Ordneristallenbekannt).
41 VeränderteRollederFührungskraft(MeisterderFertigungsinsel)wirdkommuniziert(gemeinsamesLernen;AbleitenvonAnforderungenanFührungskräftedesBereiches!).CoachtheCoach.ErfahrungslernenmitanderenMeisternetablieren.
42 ErfahrungenandererUN-Bereichewerdenaktivgenutztunddokumentiert(nurdiewichtigstenErkenntnisse).AblagefüralleinzugänglichenOrdner.
IchwünscheIhnenfürIhreProjekte,egal,obberuflichoderprivat,vielFreudeundErfolg.
HerzlicheGrüße
Ihre
PS:MeldenSiesichaufitunesinmeinempodcastan#MACKENFREIKarriere&BeziehungimDialogan.
Siedürfengespanntsein,wassichhierindernächstenZeittunwird.
Ichfreuemichdarauf,Siehierzusehen.
