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1 QualitQualitäät & Informatikt & Informatik© Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch

CMMI-SVC -Das bessere ITIL?

Dr. Ernest WallmüllerQUALITÄT & INFORMATIK

Zürich, München, Wienwww.itq.ch

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AusbildungDoktorat der Informatik an der J. Kepler Universität Linz, Lehrbeauftragter,Habilitation in Wirtschaftsinformatik - Thema „Prozess- und Qualitätsmanagement“, ISO 9001 Auditor, TPI-Lead Assessor, CMMI-, EFQM-Assessor, ISO 15504 und automotive SPICE Competent Assessor.

Beruflicher Werdegang

Forschungs- und Entwicklungsprojekte in Software Engineering an ETH Zürich, Manager “Software Engineering und Qualitätssicherung” in SBG,Berater für ATAG Ernst & Young in der Schweiz, Österreich, Deutschland und England,Principal und Manager des Project Quality Office und der Qualitätssysteme der Unisys (Schweiz) AG, Geschäftsführer und Managementberater von Qualität & Informatik, Zürich

ArbeitsschwerpunkteRequirements-, Test- und Qualitätsengineering, Prozess-, Projekt- und Risikomanagement, CMMI-, TPI- und ITIL-Beratung, Assessment- und Audit-Services

„„BewuBewußßttden den

WandelWandelgestalten!gestalten!““

Ernest Wallmüller


Leistungsfelder Dienstleistungen

Projekt-Engineering• Projek- / Risiokomanagement• Qualitätsengineering / QS• Coaching von Projekten und PL• Coaching für Projektleiterentwicklung• Requirements-Engineering• Etablieren und Betreiben

eines Project Office• IT-/Software-Beschaffung

sowie Lieferantenauswahl undLieferantenmanagement

• Projektaudits, - assessments und -reviews

Assessment Services• Projekt-/Prozess-Audits,• ISO 9001 und ISO 9003-Audits• EFQM-, ITIL-, TPI-, CMMI- und

ISo15504-/Automotive SPICE-Assessments

Prozess-Engineering

• Einführung von Best Practice-Modellenwie z. B. CMMI, TPI und ITIL

• Identifikation, Gestaltung und Prüfungvon Prozess-Architekturen

• Prozessoptimierungen• Etablieren einer Verbesserungs-

organisation (SEPG)• Etablieren einer Messorganisation und

eines Messprozesses

• Vorbereitung auf CMMI SCAMPI A inklusive PIID-Erstellung

• Vorbereitung auf ISO 9001/TS16000 -Zertifizierungen

Training• Requirements Engineering• Software Configuration Management• Software Subcontractor Management

• Risiko-Management• Projektportfolio-/Programm-Management• Grundlagen des Managementsvon Softwareprojekten

• Zielorientiertes Messen• Einführung von Metriken

• Produkt- und Prozessqualitätssicherung• Software Qualitätsmanagement• Reviews und Inspektionen

• Systematisches Testen• Testmanagement• Geschäftsprozessmodellierung• Organisationsbezogenes Änderungsmanagement

• Auditoren-und Assessorenausbildung


Agenda

• 2 Welten treffen sich

• Die CMMI-Familie des SEIs und CMMI-SVC

• Bewertung und Vergleich der Modelle

• Strategien, Märkte, Trends -Versuch einer Orientierung

• Herausforderung organisatorischeVeränderung u. Umsetzung

• Zusammenfassung/Konklusion

• Fragen und Diskussion


and a Demand

forServices!


=> Non-functional requirements, customer neeeds, restrictions, ...

( )


Alle wollen Wert und Nutzen im Geschäft

Beispiel WIPRO mit CMMI u. ITILITIL V3


Warum ist CMMI-SVC (ITIL) nötig?

Service Provider benötigen ein konstantes Benchmarking als Grundlage für die Verbesserung ihrer Prozesse, Produkte und Services, die zur Erledigung ihrer Arbeit notwendig sind und auf bewährten Verfahren und anerkannten Best Practices beruhen

Eileen Forrester, SEI, 2008


RückzugBetrieb (Run)Implemen-tation (Build)

Planung undOrganisation Life Cycle

Man

agem

ento

rient

iertu

ng

IT Grundschutz-HB (BSI)ISO 17799 u. ISO 27001

CMMI-DEVCMMI-ACQISO 15504

CMMI-SVCITIL

ISO 20000

DSGStGB

COSO u. COBIT

Legende:COSO = Committee of Sponsoring Organisations of the Tradeway CommissionCOBIT = Control OBjectives for Information and related TechnologyDSG = DatenschutzgesetzStGB = StrafgesetzbuchCMMI = Capability Maturity Model Integration (DEV, ACQ, SVC)ITIL = IT Infrastructure Library

Positionierung gängiger Best Practice bzw. Reference Modelle

Kontrollsysteme (IKS) basierend aufISO 31000, ON 49000,

H

N

ManagementsystemeISO 9001/14000


Eine Firma - 2 Welten ITIL trifft CMMI ?


Eine Firma - mehrere Welten Spannungen durch ...- Mangelnde Integration und

- Mangelndes Rollenverständnis

- Entwickler-/Projektsicht versus Service Provider-Sicht

- verschiedene Begriffe/Terminologien

- keine integrative Gesamtsteuerung

- unterschiedliche Budgets, Kosten und Kulturen

- ...


Sammlung von Good Practices in einer Reihe von Publikationen (Büchern)zu einer möglichen Umsetzung eines IT-Service-Managements (ITSM)1989 ITIL V1 (CCTA) bis 2007 ITIL V3 (OGC)5 Kernelemente, die den Service-Lebenszyklus abdeckenPublic Domain FrameworkBewiesene IndustrieBest Practices für IT-ManagementGlobaler De-facto-StandardBeitrag zur IT-Industrialisierung (Prozesse, Produkte, Services, Portfolios, ....)itSMF als globaler Förderer von ITIL

IT Infrastructure Library


ITIL Umfang Anwendbar auf alle Elemente der Erbringung einer Dienstleistung


EVENT Management


Implementierung von auf Best PracticeModellen basierten Lösungen

versuchen direkt die BP-Modelle zu implementieren, ohne Bedürfnis-Analyse des Kundenmuss mit einem organisationsbasiertem Veränderungsprojekt beginnen Viele der Veränderungsprojekte scheitern, bevor das gewünschte Ergebnis realisiert ist

mit ITIL-basierten Lösungen ist es nicht anders!

Organisationsbasierte Veränderung ist essentiell für den ITIL-ImplementierungserfolgQualifizierte Ressourcen bzw. Methoden für org. Veränderung müssen vom Anfang an dem ITIL-Transformationsprozesszugeteilt werdenBedürfnisse und Anforderungen des Kunden stehen im Zentrum


Stand der ITIL-Implementierung


Qualität einer "ITIL-Implementierung"

Offizielle Anerkennung => ISO 20000-Zertifizierungd.h. alle Prozesse müssen den Anforderungen entsprechen(d. h. digitale Lösung, entweder zertifiziert oder nicht)

Sagt kaum etwas über Prozessreife, Effizienz und Effektivität der Prozesse aus Alternativen:

ISO 15504 (SPiCE) ProzessassessmentCMMI-SVC Assessment (SCAMPI)

Vorteile: genaue stufenorientierte Reifeaussage bzw. kontinuierliche Verbesserung über Fähigkeitsstufen


Bewertung von ITILFür Entwicklung und Betrieb:+ Umfassender Managementansatz mit klaren Vorgaben + Fokus auf Betrieb sowie Bereitstellung von Services (Service Delivery)+ KPIs+ Financial and Security Management+ Langjährige Erfahrungsbasis sowie De-facto Standard+ OGC u. itSMF als Treiber / Förderer+ in Europa stark verbreitet

- Nur Fokus IT-Services (aber V3: IT produziert Services für das Business)- Kein Entwicklungsfokus- Fähigkeiten/Reife nur Personen bezogen- Keine standardisierte Messung/Bewertung der Reife der Organisation

bzw. der Prozessfähigkeit


Die Prozessherausforderung hinter CMMI


CMMI-DEV


2 Darstellungsarten des Modells

- wurde von ISO 15504 übernommen


CMMI-DEV


Das kontinuierliche Modell


CMMI Architektur


Beispiel für spezifische und generische Praktiken

SZ1: Überwache das Projekt anhand des Plans SP1.1: Überwache die Projektplanungsparameter SP1.2: Überwache die Verpflichtungen SP1.3: Überwache die Projektrisiken SP1.4: Überwache das Datenmanagement SP1.5: Überwache die Involvierung der

Interessenvertreter SP1.6: Führe Fortschrittsreviews durch SP1.7: Führe Meilensteinreviews durch

SZ2: Manage die Korrekturmaßnahmen bis zu ihrem AbschlussSP2.1: Analysiere die Abweichungen SP2.2: Leite Korrekturmaßnahmen ab SP2.3: Manage die Korrekturmaßnahmen

GZ 2: Institutionalisiere einen gemanagten Prozess

GP 2.1: Etabliere und pflege eine organisationsweit gültige Policy GP 2.2: Etabliere und pflege einen PlanGP 2.3: Stelle ausreichende Ressourcen zur Verfügung. GP 2.4: Weise Verantwortung und Autorität zu. GP 2.5: Trainiere die MitarbeiterGP 2.6: Stelle Arbeitsergebnisse in angemessenem Umfang unter

Steuerung (Konfigurationsverwaltung). GP 2.7: Identifiziere und involviere die relevanten

Interessensvertreter (stakeholder) wie geplant. GP 2.8: Überwache und steuere den Prozess anhand des Plans und

ergreife geeignete Korrekturmaßnahmen. GP 2.9: Bewerte objektiv die Prozesseinhaltung (unabh. QS)GP 2.10: Prüfe Aktivitäten, Status und Ergebnisse des Prozesses

mit dem übergeordneten Management und löse offene Punkte (Managementreview)

Beispiel Projektplanung, CL 2


Beispiel: Fähigkeitsprofil


Was ist SCAMPI?

SCAMPI is NOT a shrimp dish

SCAMPI = Standard CMMI Appraisal Method forProcess Improvement

Designed to provide benchmark quality ratings relative to theCapability Maturity Model Integrated (CMMI)

Used by an organization to evaluate its own or anotherorganization’s processes using the CMMI as the reference model


* Appraisal

SCAMPI = Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement

Die drei Klassen von Assessments*

ARC ... Appraisal Requirements for CMMI

(ARC) (ARC)

Assessor als

Spurenleser

- direkte

- indirekte Artefakte

- mündliche Bestätigungen

Indikatoren für Praktiken suchen u. bwerten


March 2009


Elemente-Vergleich ITIL und CMMIITIL Buch entspricht CMMI Kategorie

ITIL Prozess entspricht CMMI Prozessbereich (PA)

ITIL Ziel (?, eher Massnahmen) entspricht CMMI PA-Ziel

ITIL KPI entspricht ? (muss über den PA Messung & Analyse festgelegt werden)

ITIL Aufgaben (?) entspricht CMMI spezifische Praktiken (generische Praktik fehlen in ITIL, finden sich in ISO 20000)

ITIL Prozessdetails entspricht CMMI PA-Details


Vergleich ITIL versus CMMI-DEV

Zielgruppen unterschiedlichKern-Stakeholder von ITIL: OperationKern-Stakeholder von CMMI-DEV: Entwicklung

ITIL-Besonderheiten: Financial and Security Management, …

CMMI-DEV Besonderheiten:System, Software und Hardware Engineering, Projekt & Requirements Management, PPQA, …

Konklusion: Kombination schafft Synergien

Putting ITIL and CMMI to WorkApplication Management Lifecycle

Wipro (ESPG 2008),…

ITIL V2 / V3

CMMI-DEV V1.2

Beispiele: Deutsche Bahn,


2007: Neue Architektur in CMMI V1.2


Strategie / Nutzen:Synergien schaffen

Entwicklung

Service Provider

IT-Beschaffung


77 % der CMMI-DEV Prozessbereiche werden wieder verwendet,d. h. Investitionsschutz !!!

CMMI-SVC Inhalt und Wiederverwendung in Konstellationen


Welche Art von Services deckt CMMI-SVC ab?

Dienstleister wie z.B. Schulen, Trainingsprovider, Gesundheitswesen, Transport und Logistik, ...


Unterschied Service - Product?


What is a Service and Service System?Services in CMMI-SVC are deliveredthrough the use of service systems thathave been designed to satisfy servicerequirements. The use of the word “system” suggestvariety of information technology (hardware, software, and otherconventional IT components)

This is too restrictive. While it is possiblefor some components of a service systemto be implemented with informationtechnology, it is also possible to have a service system that uses little or no information technology at all.

Many service providers delivercombinations of services and goods.

single service system can deliver bothtypes of products e.g. a trainingorganization may deliver training materialsalong with its training services.

Services may be delivered throughcombinations of manual and automatedprocesses.

In ITIL a service is a means of delivering value to customers byfacilitating outcomes customers wantto achieve without the ownership of specific costs and risks. Service Provider is an organisationsupplying Services to one or moreCustomers. Service Provider is oftenused as an abbreviation for IT Service Provider.Service Planning is the processresponsible for implementing and retiring IT Services. Service Planningincludes understanding CustomerRequirements and Planning theLifecycle of an IT Service.


Schlüsselkonzepte in CMMI-SVC

A service agreement is the foundation of the joint understanding between a service provider and customer of what to expect from their mutual relationship.

„a binding, written record of a promised exchange of value between a service provider and a customer.“Thisagreement may be a contract, license, service level agreement, or memorandum of agreement.

Service requests: Even given a service agreement, customers and end users must be able to notify the service provider of their needs for specific instances of service delivery.

can be communicated face-to-face encounters, phone calls, all varieties of written media, and even non-verbalsignals (e.g., pressing a button to call a bus to a bus stop).

Service incident as an indication of an actual or potential interference with a service. The singleword “incident” is used in place of “service incident” when the context makes the meaning clear.

“project” as a managed set of interrelated resources that delivers one or more products or servicesto a customer or end user, and continues by declaring that a project has a definite beginning (i.e., project startup) and typically operates according to a plan. These are characteristics of a projectaccording to many definitions, so why is there an issue? Why might there be a difficulty withapplying terms like “project planning” or “project management” in some service providerorganizations?


CMMI-SVC Prozessbereiche nach Kategorien

24 Prozessbereiche, davon 7 serviespezifische in 4 Prozesskategorien


CMMI-SVC services-specific PAsStrategic Service Management (STSM):

deciding what services you should be providing, making them standard, and letting peopleknow about them

Service System Development (SSD):making sure you have everything you need to deliver the service, including people, processes, consumables, and equipment

Service System Transition (SST): getting new systems in place, changing existing systems, retiring obsolete systems, all whilemaking sure nothing goes terribly wrong with service delivery

Service Delivery (SD): setting up agreements, taking care of service requests, and operating the service system

Capacity and Availability Management (CAM):making sure you have the resources you need to deliver services and that they are availablewhen needed—at an appropriate cost

Incident Resolution and Prevention (IRP): handling what goes wrong—and preventing it from going wrong in the first place if you can

Service Continuity Management (SCON): being ready to recover from a disaster and get back to delivering your service


Beispiel GesundheitswesenService ContinuityIn den pharmazeutischen DL und Beatmungsdienstleistungen könnte dieses Planung und Überwachung bedeuten, um zu garantieren, dass genügende Betriebsmittel, wie Apotheker, Therapeuten, Medikamente und Sauerstoff, regelmässig vorhanden sind

Capacity and Availability ManagementService System DevelopmentService-System umfaßt Anlagen, wie z. B. in Apotheke die Versorgungsmaterial-Räume; Regale und Ausrüstungen, wie jene für Messungen, Anlieferung der Medikamente und Beatmungsausrüstung (Infrastruktur); Doktoren, Krankenschwestern, Apotheker, Therapeuten und technische Fachleute (Leute); Verbrauchsmaterialien wie Medikamente und Sauerstoff; sowie Diagnosen, Verschreibungen, Vorbereitung der Medikamente, Terminplanung, Planung, Budgetierung und Behandlung (Prozesse).

Service System TransitionService DeliveryIncident Resolution and PreventionEin Vorfall in diesem Szenario könnte Anlieferung eines Medikaments in der falschen Dosierung oder das Versagen, die Beatmungsausrüstung in der Zeit zu liefern, die für den Notfallpatienten erforderlich ist, der einen starken Asthmaanfall erleidet.


Process Areas, Categories and Maturity Levels


Target Profilesand EquivalentStaging

Eine Organisation mit 2 Sichten/Darstellungen

- capability level profile- maturity level rating

Vergleichbarkeit


Key Process Area Relationships for Establishing and Delivering Services

Customer /End User

STSM

SSD

SST

IRP

SD

Process Areas forManaging Services

ServiceRequirements

ServiceIssues

IncidentStatus

ServiceValue

StrategicServiceNeeds

ServiceCatalog

ServiceCatalog

CorrectiveActions

ValidatedServiceSystem

ServiceRequirements

Revised ResourceConstraints and

Service Thresholds

Operations andService Delivery Data

DeployedServiceSystem

ServiceRequirements

TransitionPlans

IRP = Incident Resolution and PreventionSD = Service DeliverySSD = Service System DevelopmentSST = Service System TransitionSTSM = Strategic Service Management

ServiceRequests Request

Status

StandardService

Requirements

IncidentResponseInformation

Contract / ServiceAgreement

Customer /End User

STSM

SSD

SST

IRP

SD

Process Areas forManaging Services

ServiceRequirements

ServiceIssues

IncidentStatus

ServiceValue

StrategicServiceNeeds

ServiceCatalog

ServiceCatalog

CorrectiveActions

ValidatedServiceSystem

ServiceRequirements


Service Thresholds

Operations andService Delivery Data

DeployedServiceSystem

ServiceRequirements

TransitionPlans

IRP = Incident Resolution and PreventionSD = Service DeliverySSD = Service System DevelopmentSST = Service System TransitionSTSM = Strategic Service Management

ServiceRequests Request

Status

StandardService

Requirements

IncidentResponseInformation



Key Process Area Relationships for Service Management

Customer /End User

REQM

CAM

PP

PMC

SD

Process Areas for Establishing andDelivering Services


CAM = Capacity and Availability ManagementPMC = Project Monitoring and ControlPP = Project PlanningREQM = Requirements ManagementSCON = Service ContinuitySD = Service Delivery

SCON

Reviews

ServiceRequirements

ServiceRequirements

Capacity andAvailability

Requirements

ContinuityRequirements

Operations andService Delivery

Data

ResourceAnalysis

ContinuityPlan


Service Thresholds

MeasurementNeeds

ProjectPlan

ProjectPlan

CorrectiveActions

ServiceRequirements


Customer /End User

REQM

CAM

PP

PMC

SD

Process Areas for Establishing andDelivering Services


CAM = Capacity and Availability ManagementPMC = Project Monitoring and ControlPP = Project PlanningREQM = Requirements ManagementSCON = Service ContinuitySD = Service Delivery

SCON

Reviews

ServiceRequirements

ServiceRequirements

Capacity andAvailability

Requirements

ContinuityRequirements

Operations andService Delivery

Data

ResourceAnalysis

ContinuityPlan


Service Thresholds

MeasurementNeeds

ProjectPlan

ProjectPlan

CorrectiveActions

ServiceRequirements



Bewertung von CMMI-SVC

Für Entwicklung und Betrieb:

+ Etablieren und Bereitstellen von Produkten und Services (allgem.)+ Lieferantenmanagement (SAM)+ Projektmanagement für Lieferung (in time und in budget)+ Skalierbar (Team, Projekte, Division , ganzes Unternehmen)+ Messbare org. Reife und Prozessfähigkeit+ SEI als zentrale Entwicklungs- und Steuerungsstelle mit einer DOD- und

internationaler Community

- Security & Finance Management- Keine KPIs (Messung & Analyse als Prozessbereich, Messplan)- In Europa unbekannt im Vergleich zu ITIL


Streuble, Kugler Maag, 2008


Vergleich auf Prozessebene (Baumgartner, ARCONDIS, 2009)ID Process Area (24) Category (4) Equivalenter Prozess in ITIL v3

1 Configuration Management (CM) Support Service Asset & Configuration ManagementChange Management

2 Measurement and Analysis (MA) Support Service MeasurementService Reporting

3 Project Monitoring and Control (PMC) Project Management na4 Project Planning (PP) Project Management na5 Process and Product Quality Assurance (PPQA) Support na6 Requirements Management (REQM) Project Management Demand Management

nana

7 Supplier Agreement Management (SAM) Project Management Supplier Management8 Service Delivery (SD) Service Establishment and Delivery Service Catalogue Management

Service Level ManagementRequest Fulfilment

9 Capacity and Availability Management (CAM) Project Management Capacity ManagementAvailability Management

10 Decision Analysis and Resolution (DAR) Support na11 Integrated Project Management (IPM) Project Management na12 Incident Resolution and Prevention (IRP) Service Establishment and Delivery Incident Management

Problem ManagementEvent Management

13 Organizational Process Definition (OPD) Process Management na14 Organizational Process Focus (OPF) Process Management na15 Organizational Training (OT) Process Management na16 Risk Management (RSKM) Project Management na17 Service Continuity (SCON) Project Management IT Service Continuity Management18 Service System Development (SSD) Service Establishment and Delivery Transistion Planning & Support

Change ManagementService Validation & TestingEvaluationRelease & Deployment Management

19 Service System Transition (SST) Service Establishment and Delivery na20 Strategic Service Management (STSM) Service Establishment and Delivery Strategy21 Organizational Process Performance (OPP) Process Management 7 Step Improvement Process22 Quantitative Project Management (QPM) Project Management na23 Causal Analysis and Resolution (CAR) Support na24 Organizational Innovation and Deployment (OID) Process Management 7 Step Improvement Process

na na na Service Portfolio Managementna na na Financial Managementna na na Access Managementna na na Knowledge Management

IT-Security Management?Strategy Generation?


Positionierung von CMMI-SVC und ITIL

Streuble, 2008


Risiken für Prozessverbesserungesprojekte

Gefahr #1: Mangel an Management CommitmentGefahr #2: Unrealistische Management ErwartungenGefahr #3: An Zeit knausrige Projekt-/LinienmanagerGefahr #4: Blockieren der Implementierung von

Verbesserungsmassnahmen z. B. durch TagesgeschäftGefahr #5: Erreichen eines Reifegrads wird primäres ZielGefahr #6: Beteiligte sind unzureichend ausgebildetGefahr #7: Erwartung, dass durch Prozesse die Personen austauschbar

werdenGefahr #8: Versagen beim Skalieren der Prozesse auf

die ProjektgrösseGefahr #9: Prozessverbesserung wird nicht ernsthaft betriebenGefahr #10: Prozessverbesserungen sind ineffektiv

implementiert


Vorgehen bei der Prozessverbesserung

Legitimation Diagnose

Umsetzung Planung

Teambildung

AssessmentCMMI-Training

Ergebnis-KonsolidierungUmsetzungsstrategie

AktionsplanManagement-Präsentation

Management-Buy-inKommunikation der Ergebnisse

Mitarbeiter-Buy-inAuswahl der ArbeitsgruppenProzess-Training

Detailplanung desVerbesserungsprogramms

RisikoanalyseManagement-Review

Management-Buy-inRessourcenfreigabe

Lessons Learned

Institutionalisierungin Organisation

Prozesstraining, Coaching

UmsetzungsplanPilotierungProzess-Reviews

Prozessdefinition

Vision

Management-Workshop

Konkrete Zielsetzung

Strategie

Management-Buy-in


Vorgehen bei ITIL-basierten Prozessimplementierung

Glenfis, 2009


Resistance to changePROSCI-Study, 2007

Primary reasons employees resist change:

1. Lack of awarenessParticipant quote:

“They were not given the awarenessof what the change was doing to their day-to-day roles.”

2. Fear of the unknown

3. Lack of job security

4. Lack of sponsorship

…

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benötigt.


Erfolgreich Verändern?

Veränderungsinitiierung (ready for change?)Veränderungskonzeption Mobilisierung (unfreeze)Umsetzung (Erlernen, begreifen & erfahren)Verfestigung (refreeze, institutionalisieren)Veränderungsführung

Ready for Change: U * V * S > WU ... Unzufriedenheit mit der gegenärtigen SituationV ... Vision, was erreicht werden sollS ... Erste konkrete Schritte, die in Richtung der

Vision unternommen werden W ... Widerstand


Strategien, Märkte, Trends - Versuch einer Orientierung

Ausgangspunkt /- situation ist entscheidend

ITIL-basierte Lösung bereits vorhanden? - J/ N

Entwicklung mit CMMI-DEV vorhanden? - J/ N

Nur IT-Service Management gefragt? - J/ N

Nur Business-Service Management gefragt? -J/N

Davon abhängig ist die Strategie und die Entscheidung, welches Modell und welches Vorgehen gewählt wird!


Customer Needs1

2


& CMMI - REQM, RD

- PP, PMC, CM, TS, PI


System or Software Development Lifecyle


Integration von ITIL V2/V3 und CMMI-DEV

Nach WIPRO, 2008


Nutzen einer IntegrationITIL liefert zusätzliche Best Practices, die CMMI gut ergänzen und umgekehrt

Die Sprachen sind etwas unterschiedlich (Dialekte), aber man versteht sich, wenn man will.

Nutze die Stärken beider ModelleBeide sind Frameworks bzw. strukturierte Ansätze zur VerbesserungITIL: umfassender taktische und operationaler Managementansatz und unterstützt auch den HW- LifecycleCMMI:

Praktiken für System & Software Engineering, generische Praktiken zur Steigerung der Reife der Organisation, Standardiserter, methodischer Bewertungsansatz für unterschiedlichste Prozesstypen (SCAMPI-Assessment)


Konklusion und Zusammenfassung 1Applikations-, Systementwicklung bzw. Applikationsmanagement ist integriert bzw. verknüpft mit Service Management ITIL ist ein umfassender Ansatz um effektives Service Management zu implementieren und gemeinsames Verständnis für Business und IT-Dienstleistungen zu erlangenCMMI-DEV hat Stärken in Entwicklungen von Systemen und Services bzw. beim Engineering der InfrastrukturBeliebige Dienstleistungen lassen sich mit CMMI-SVC entwickeln und betreibenITIL und CMMI-DEV ergänzen sichITIL V3 und CMMI-SVC lassen sich kombinieren und bieten Ansatz,um Prozesse in der Praxis zu bewerten bzw. org. Reife zu bestimmenBeide Modelle sind wichtige Verbesserungswerkzeuge und treiben die IT-Industrialisierung voran


Konklusion und Zusammenfassung 2

AberWelten bleiben unterschiedlich

Die erfolgreiche Umsetzung (organisatorische Veränderung) macht den Unterschied aus

Fazit:Aufeinander zugehen und Weltengesamthaft integrieren u. steuern


Wie starten wir ?

Etabliere ein Cross-funktionales Team/Board, um die Umsetzung des Service-Life-Cyles zu planen und zu managen Suche Bewusstsein und Aufmerksamkeit fürein wechselseitiges Training der Modelle für Applikation-Services, Service Management,

Infrastruktur-Management und Entwicklungsmgt.Überwinde das Siloverhalten! Beide Modellebieten die Möglichkeit zusammenzurücken.Entwickle eigene Prozesse auf der Basis von ITIL und CMMI, die den Mitarbeitern passenStelle qualifizierte Ressourcen mit speziellen Fähigkeiten bereit, um die Veränderung zu bewältigen


Literatur/ReferenzenBeim M.: IT-Service Management in der Praxis mit ITIL V3, Hanser, 2009Böttcher R.: IT-Servicemanagement mit ITIL V3, Heise, 2008CMMI® for Services, Version 1.2, CMMI Product Team, Improving processes for better services, February 2009, TECHNICAL REPORT, CMU/SEI-2009-TR-001Eileen Forrester: CMMI for Services - Overview Presentation, SEI, Oct. 2008Eileen Forrester: Applying CMMI-SVC to Health Care, SEI, 2008IT Service Management: An Introduction Based on ITIL (van Bon, Jan; ISBN 9077212280)ITIL Service Support (OGC; ISBN 0113300158)ITIL Service Delivery (OGC; ISBN 0113300174)KopchomJ.: Integrating CMMI & ITIL:An Outsourcing Success Story, SEPG 2008, Tampa FloridaPhifer B., Hayes T.: The ITIL and CMMI Dance: A Play in Three Acts,SEPG 2008, Tampa FloridaSEI: CMMI for Services - Process Area Quick Reference, Feb. 2009SEI: Comparision of CMMI-SVC, V1.2 und CMMI-DEV, V1.2, Feb. 2009

Web sitesCMMI web page http://www.sei.cmu.edu/cmmi/CMMI for Services Public Workspace http://bscw.sei.cmu.edu/pub/bscw.cgi/0/424939ITIL: http://www.itil.co.uk


Ernest Wallmüller

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