Communities of Practice

Rechercheaufgabe 04.06.2008 Bitzer|Göttert|Lorenz|Uphoff

Communities of Practice

Inhaltsübersicht

04.06.2008 Bitzer|Göttert|Lorenz|Opitz|Uphoff

• Kurzdefinition

• Theoretische Kernaussagen des Modells

• Zuordnung zu den Entwicklungslinien des

Wissensmanagements

• Nutzen und Probleme in der Praxis

• Empirische Belege

• Unsere Einschätzung

• Diskussionsfragen

• Quellen

Communities of Practice

Kurzdefinition

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Communities of Practice sind ...

• offene, informelle Personengruppen ...

• mit gemeinsamem Interesse für ein bestimmtes Wissensgebiet ...

• die gemeinsam Wissen aufbauen, austauschen und anwenden

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Kernaussagen

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Communities of Practice bilden sich

• freiwillig und weisungsunabhängig

• selbstorganisiert

• über Organisationsgrenzen hinweg

• aufgrund gemeinsamer Interessen, Aufgaben, Ziele

• auf persönlicher, informeller Basis

→ gemeinsames Lernen, Erfahren und Unterstützen

→ dezentraler, spontaner Wissensfluss

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Kernaussagen

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Communities of Practice gehen zurück auf

Jean Lave und Etienne Wenger und den Bereich der situativen Lerntheorien

Lernen und Wissen als Gruppenprozess und Verknüpfung von Denken und Handeln

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Kernaussagen

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Communitiy of Practice Projektteam• Entstehung und Organisation

„bottom up“

• persönliche, informelle Beziehungen zwischen den Mitgliedern

• Zusammenhalt durch gemeinsame Werte und Identität

• Dauer solange Interesse besteht

• Entstehung und Organisation „top down“

• Beziehungen durch die Aufgabenstruktur bestimmt

• Zusammenhalt durch gemeinsames Ziel

• Dauer bis Vollendung des Projekts

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Kernaussagen

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Funktionen:

• Knotenpunkt für Austausch und Interpretation

• Wissen am leben erhalten

• Forum für wechselseitiges Lernen

• Entwicklung von Kompetenzen

• Identitätsbildung

A B

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Kernaussagen

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Rollen:

CoP-Assistenten

Themen-experten

Boundery-Spanner

Moderator

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Kernaussagen

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Rollen:

Communities of Practice

Kernaussagen

Ziele:

• Offenlegung von Wissensbeständen und –defiziten

• Erweiterung der individuellen und organisationalen

Wissensbasis

• schnelle Problemlösungen

• CoPs als „Innovationstreiber“

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Kernaussagen

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Wirkende Faktoren:

• gelebte Werte in der Organisation

• Balance zwischen Unternehmenszielen

• Motivation, Anreize zum Handeln

• Ausgewogenheit zwischen Umsetzung und

Experiment

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Kernaussagen

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Lebenszyklus einer CoP

• Potential

• Coalescing

• Active

• Dispersed

• Memorable

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Kernaussagen

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Potential People face

similar situations

without the benefit of a

shared practice

Coalescing Members come

together and recognize their

potential

Active Members engage in developing a

practice

Dispersed Members no longer

engage very intensely, but the community is still

alive as a force and a center of knowledge Memorable

The community is no longer central,

but people still remember it as a significant part of

their identities

Finding each other, discovering commonalities

Exploring connectedness, defining joint enterprise, negotiating community

Engaging in joint activities, creating artifacts, adapting to changing circumstances, renewing interest, commitment, and relationships

Staying in touch, communicating, holding reunions, calling for advice

Telling stories, preserving artifacts, collecting memorabilia

Stages of Development

Typical Activities

time

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Zuordnung

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Zu welcher Entwicklungslinie passt das Modell?

• Vor allem soziologische und psychologische Perspektive• Auch Merkmale der ingenieurswissenschaftlichen Perspektive

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Nutzen und Probleme

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Einsatz in der Praxis

in zahlreichen Organisationen und Unternehmen angewendet:

Geschäftswelt, Regierungen, Bildung, Entwicklungsprojekten, Alltag

z.B.: TechClubs bei Daimler Chrysler, CoPs bei Siemens, Caterpillar

können sich überall dort bilden, wo Personen eng zusammenarbeiten

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Nutzen und Probleme

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Einsatz in der Praxis

Vorraussetzung sind:

technische und elektronische Basis Offenheit für Neues Eigenverantwortung Engagement Authentizität Vertrauen Interesse der Mitglieder Unterstützung der Organisation

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Nutzen und Probleme

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Potenziale

Erfahrungen und Informationen austauschen „Keimzelle“ für neues Wissen Knotenpunkt für Kommunikation und Information echtes Verstehen und Anwendungsbezug wechselseitiges Lernen, Problemlösen Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen Heimat für Identitäten für ihre Mitglieder hohe Motivation Vorteile für den Betriebsablauf

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Nutzen und Probleme

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Probleme, Schwächen und Grenzen

Isolation von einzelnen CoPs Gefahr „im eigenen Saft zu schmoren“ schlecht steuerbar attraktive Gestaltung durch die Mitglieder notwendig Hilfe durch die Organisation nötig Aber: ursprüngl. Idee einer selbstegsteuerten Initiative Unternehmen kann nur Rahmenbedingungen für die CoP stellen

→ schwierig Communities für Wissensmanagement zu instrumentalisieren

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Empirische Belege

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Zur CoP-Forschung

• Viele Facetten der CoP-Forschung

• V.a. qualitative Studien → basieren auf ausgewählten

Einzelfällen

• Neues Forschungsfeld

• Positive Assoziationen mit

Gemeinschaftsbegriff → v.a.

Erfolgsfaktoren werden betrachtet

• Informeller Charakter und Selbstorganisation erschweren

systematische Analysen

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Empirische Belege

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Ergebnisse der CoP-Forschung

• Nutzen von CoPs gilt als erwiesen

• Bsp. von Firmen, die CoPs einsetzen: Johnson&Johnson,

Shell, IBM, Hewlett-Packard, Daimler (Tech Clubs)

• Unerwünschte „Nebenwirkungen“: eventuell Abschottung

gegenüber restlicher Organisation

• Beachte: nicht jedes Mitglied profitiert in gleichem Maß von

CoP-Zugehörigkeit!

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Empirische Belege

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• ca. 90.000 Beschäftigte in

über 70 Ländern

• Start: 1999 mit 12 CoPs

• Heute: über 4.000 CoPs

(mit insgesamt ca. 46.000

Mitgliedern)

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Empirische Belege

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Dave Vance (Former President of Caterpillar University)

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Unsere Einschätzung

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größere Wissensbasis

Wissenstransparenz

wichtiges Humankapital

Engagement und Motivation der Mitarbeiter

Geeignete Rahmenbedingungen vom Unternehmen

Schwer erfolgreich umzusetzen

→ dennoch hohes Potenzial der CoPs

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Diskussionsfragen

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• Ist das Modell zukunftsfähig?

• Ist das Modell leicht zu verwirklichen? Welche potentielle Schwierigkeiten sehr ihr?

• Würdet ihr als Chef einer Firma die Bildung einer solchen Community of Practice unterstützen?

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Quellen

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Literatur

• Hasler Roumois, Ursula (2007). Studienbuch Wissensmanagement. Orelli Füssli Verlag: Zürich.Lehner, Franz (2008). Wissensmanagement. Grundlagen, Methoden und technische Unterstützung. 2. überarbeitete Auflage. München: Hanser (S. 198-201).• North, Klaus (2005). Wissensbasierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen. 4. aktualisierte und erweiterte Auflage. Wiesbaden: Gabler (S. 154-165).• Probst, Gilbert & Raub, Steffen & Romhardt, Kai (2006). Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 5. überarbeitete Auflage. Wiesbaden: Gabler.• Reinmann-Rothmeier, Gabi (2000). Communities und Wissensmanagement: Wenn hohe Erwartungen und wenig Wissen zusammentreffen: Forschungsbereiche. Lehrstuhl für Empirische Pädagogik und Pädagogische Psychologie: LMU.• Reinmann, Gabi & Mandl Heinz (2004). Psychologie des Wissensmanagements. Perspektiven, Theorien und Methoden. Göttingen: Hogrefe.• Willke, Helmut & Krück, Carsten P. (2001). Systemisches Wissensmanagement. Stuttgart: Lucius & Lucius Verlagsgesellschaft mbH.• Zboralski, Katja (2007). Wissensmanagement durch Communities of Practice. Eine empirische Untersuchung von Wissensnetzwerken. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.

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Quellen

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Internet

• Glynn, Chris E. (2007). Knowledge Sharing as a Strategic Asset at Caterpillar. URL: http://astd2007.astd.org/PDFs/Handouts%20for%20Web/Handouts%20Secured%20for%20Web%205-15%20thru%205-16/W303%20-%20Catepillar.pdf [25.05.2008].• ILTIS GmbH (o.D.). Community of Practice. In: 4managers. URL: http://www.4managers.de/themen/community-of-practice/ [28.05.2008].• Krisper-Ullyett, Lotte & Harnoncourt, Max & Meinl, Paul (2007). Das Konzept der Community of Practice nach Lave & Wenger. In: factline Webservices GmbH. URL: http://www.factline.com/217272.0/ [29.05.2008].• Lee, Dave (o.D.). Roles in CoP’s. In: The Learning Circuits Blog. URL: http://learningcircuits.blogspot.com/2006/06/roles-in-cops.html [Stand: 28.05.08].• Lübcke, Eileen & Ahrens, Daniela (2003). Communities of Practice als Instrumente sozialen Wissensmanagements. Institut für Technik & Bildung, Universität Bremen. URL: http://www.itb.uni-bremen.de/uploads/media/cop.pdf. [29.05.2008].• Powers, Vicky (2004). Virtual Communities At Caterpillar Foster Knowledge Sharing. URL: http://download.claudialin.net/Readings/Training%20&%20Development,%202004,%2058(6),%2040- 45,%20Virtual%20communities%20at%20Caterpillar%20Foster%20knowledge%20sharing.pdf [25.05.2008].• Probst, Gilbert J.B. & Wiedemann, Christian & Armbruster, Heidi (2001). Wissensmanagement umsetzen: drei Instrumente in der Praxis. In: New Management Nr. 10. URL: http://know.unige.ch/publications/NEW_10_037_Probst_1.pdf [29.05.2008].• Sauer, Jutta (2005). Netzwerkanalyse des BMBF-Leitprojekts SENEKA. URL: http://www.bibb.de/de/limpact16910.htm [29.05.2008].• Snyder, M. William & Wenger, Etienne & Briggs, Xavier de Sousa (2004). Communities of Practice in Government: Leveraging Knowledge for Performance. In: The Public Manager, Volume 32, Number 4, pp. 17-21. URL: http://www.ewenger.com/pub/pubCoPs_in_government_PM_wrd.doc [29.05.2008].• Todd, Sue (2006). Caterpillar Communities of Practice: Knowledge is Power. In: Corporate University Journal, Winter 2006. URL: http://www.corpu.com/newsletter06/cat.asp. [25.05.2008].• Wenger, Etienne (1998). Communities of Practice: Learning as a Social System. In: The Systems Thinker. URL: http://www.ewenger.com/pub/pub_systems_thinker_wrd.doc. [29.05.2008].

Film: Dave Vance (Former President of Caterpillar University): http://de.youtube.com/watch?v=mNCb7QsAb3I&feature=related [29.05.2008].