Content MIS 2/1: Wie gehe ich mit meiner IT um?

Kurs: Management Information Systems

Impulsvortrag 3

Wie gehe ich mit meiner IT um?

Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz

WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 2


„Entsprechend führen die Teilnehmer der IT-Kompass-Umfrage nach der IT-Sicherheit die Themen IT-Performance und -Verfüg-barkeit ganz oben auf der Prioritätenliste.

Um diese Ziele zu erreichen, "standardisieren, konsolidieren und modernisieren die Unternehmen weiter ihre IT-Landschaften", kommentiert IDC-Analyst Matthias Kraus die Ergebnisse, denn: "Der IT-Wildwuchs ist noch lange nicht gelichtet."

Die Ergebnisse verdeutlichten, dass es in den Unternehmen noch genug zu tun gebe, um den operativen IT-Betrieb sicherer, effizienter und entsprechend den gesetzlichen Anforderungen (Stichwort: Compliance) zu gestalten.“

Computerwoche: IT-Kompass 2013, 02/2013


Beteiligung an Software-Entwicklungsprojekten

Mertens/ Knolmayer (1998): Organisation der Informationsverarbeitung

IT-Abteilung realisiert alleine

Leitung durch IT, FA-

Mitarbeiter werden

entsandt

IT- und FA realisieren gemeinsam

Leitung durch FA, IT-

Mitarbeiter werden

entsandt

FA realisiert alleine

Stärkere Beteiligung der IT

Stärkere Beteiligung der Fachabteilung (FA)

+ Synergieeffekte aus anderen Projekten

Einhaltung unternehmensinterner Standards+

Gefahr der Dominanz von IT-Interessen-

+ Akzeptanz der Lösung durch die Fachabteilung

Direkte Reaktion auf Marktanforderungen+

Gefahr von Mehrfachentwicklungen-


72 % der Befragten sind der Ansicht, dass die IT-Abteilung für den Aufbau neuer Abläufe und die Anpassung vorhandener Prozesse zu lange braucht.

In 76 % der Unternehmen setzen die Fachabteilungen ihre Geschäftsprozesse selber (ohne IT-Abteilung) um.

Softwareinitiative Deutschland: Expertenforum Quo Vadis BPM 2012


Leitfrage der zweiten Lerneinheit

Wie schaffen es Unternehmen, dass ihre Informationssysteme

• die Mitarbeiter so gut wie möglich unterstützen,

• effektiv und effizient zum Unternehmenserfolg beitragen,

• Chancen umsetzen, die sich aus moderner IT ergeben?

Themenbereich:

Business-IT-Alignment, IT-Governance sowie IS-Entwicklung


Alignment

Geschäfts- strategie

IS-Architektur

Infra-struktur

Personal-verhalten

1. Alignment bezeichnet den Prozess, der Verbindungen und Beziehungen

zwischen verschiedenen (organisatorischen) Elementen schafft.

2. Alignment bezeichnet den angestrebten Zustand, dass diese

organisatorischen Elemente zusammen passen.

Alignment – was ist das?


Was ist eigentlich Governance

Unter Governance (im Unternehmenskontext) versteht man die Kontroll- und Steuerungsstruktur innerhalb, gelegentlich – bezüglich rechtlicher Regelungen – auch außerhalb privatwirtschaftlicher Unternehmen. Governance bezieht sich ausschließlich auf Strukturen und Prozesse, wodurch das Management unterstützt und verbessert werden soll.


Strategisches Informationsmanagement, Pietsch, Martiny, Klotz, Berlin 2004, S. 147

Ursprung ...

Einbindung der IT-Abteilung(traditionell)


Alignment und Governance?

Business-IT Alignment:

Entwicklung von IT-Systemen, die Ziele, Strategien, Prozesse und Aktivitäten des Unternehmens unterstützen.

IT-Governance:

Festlegung von Weisungs-, Kontroll- und Informationswegen von der strategischen Unternehmensplanung zur „Datenverarbeitung“.


Business IT Alignment

Unter IT/Business Alignment wird die wechselseitige Abstimmung von

Zielen, Strategien, Architekturen, Leistungen und Prozessen zwischen

Informatikbereichen und Fachbereichen in Unternehmen verstanden.

Im übertragenen Sinne ist IT/Business Alignment die Grundlage einer

effizienten Zusammenarbeit von Unternehmen (als Nachfrager von IT-

Leistungen) und IT-Dienstleistern.

Quelle: IT/Business Alignment als Managementherausforderung Robert Winter und Karl Landert WIRTSCHAFTSINFORMATIK, 2006, 48, N. 5, S. 309


IT-Governance

Unter IT-Governance werden Grundsätze, Verfahren und Maßnahmen

zusammengefasst, die sicherstellen, dass mit Hilfe der eingesetzten IT die

Geschäftsziele abgedeckt, Ressourcen verantwortungsvoll eingesetzt und

Risiken angemessen überwacht werden.

Dazu gehört die Festlegung und Kontrolle von Strukturen (wer entscheidet

über IT?), Prozessen (wie werden Entscheidungen getroffen?) und

Kommunikation (wie werden Entscheidungen kommuniziert?).

Meyer, M. et al. (2003): IT-Governance: Begriff, Status quo und Bedeutung, Wirtschaftsinformatik, 45, S. 445-448http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/wi-enzyklopaedie/lexikon/daten-wissen/Grundlagen-der-Informationsversorgung/IT-Governance/index.html


Im Juli (2013) hat Mario Daberkow (43) seine Arbeit als IT-Vorstand der Volkswagen Financial Services AG aufgenommen. Der Finanzdienstleister mit Sitz in Braunschweig hat das Ressort Informationstechnologie und Prozesse neu geschaffen.

(Computerwoche 07/2013)

1. Wie stelle ich „meine“ IT auf? Vielleicht verstehe ich „meine IT“ besser?2. Wie treffe ich IT-Entscheidungen? Was verlange ich als Entscheidungsvorbereitung?3. Was muss derjenige mitbringen, den ich für IT einstelle?

3 1

2

1. Optionen der Einordnung der IT in das Unternehmen2. Optionen der „wechselseitigen Abstimmung“3. Aufgaben/Rolle des CIO


Optionen der Einordnung der IT in das Unternehmen

Wie stelle ich „meine“ IT auf? Vielleicht verstehe ich „meine IT“ besser?


Die Evolution der betrieblichen Informationsverarbeitung


Strategische Aufgaben der IT: IT-Management

Entwicklung(Build)

Management des Informations-

systems

Planung(Plan)

Informations-bewusstes

Management

[ZARNEKOW2004, S. 7]

Produktion(Run)

Management der Informations-

technik

• Informationsbewusstes Management: IT steht als eigenständiger Bereich für Ziele und Strategien und prägt diese im Gesamtunternehmen z. B. durch Schaffung einer „Technologiekompetenz“ sowie durch Impulse aus neuen Technolgien aus.

• Management des Informationssystems: IT-Bereich sorgt für Anwendungssysteme, die flexibel aber möglichst standardisiert, effizient und effektiv die Geschäftstätigkeit unterstützen.

• Management der Informationstechnik: IT-Bereich sorgt für Wartung und Betrieb der Anwendungssysteme und stellt hierzu die Infrastruktur bereit.


Ansiedlung der IT ...

• ... als Geschäftsbereich, neben Marketing, Beschaffung etc.

• ... als „Profitcenter“ bis hin zur Tochtergesellschaft

• ... als Stabsstelle des Vorstands

• ... als Vorstandsbereich

• ... zentral im Konzern

Strategische Rolle des IT-Bereichs ...


dezentraleVerarbeitung

zentraleVerarbeitung

nicht-integrierte

Verar-beitung

integrierteVerar-

beitung

A

CD

B


Zentral oder dezentral?

Ansatz: Verteilung und Integration der Informationsverarbeitung


Organisationsformen der IT

„Shared Services“


IT-Organisation in mittleren / großen Unternehmen

Unternehmensleitung

Geschäftsbereich 1 Geschäftsbereich 2 Geschäftsbereich 3

Beschaffung

Produktion

Vertrieb

Verwaltung

IT-Abteilung

Beschaffung

Produktion

Vertrieb

Verwaltung

IT-Abteilung

Beschaffung

Produktion

Vertrieb

Verwaltung

IT-Abteilung

Zentrale IT-Abteilung


IT-Bereich(IT-Supply)

Geschäfts-leitung (CIO)

Geschäfts-bereich

(IT-Demand)

Der IT-Bereich im Spannungsfeld

Strategie-PassungStandardisierung

Monitoring

Schnelle und günstige IT-Lösungen


IT-Bereich(Interner Dienst-leister)

Interner Markt

Geschäfts-bereich

(Interner Kunde)

Anwender

Anwender

Anwender

Anwender

Externer Markt

IT-Dienst-leister

(Externer Lieferant)

Externer Kunde

Unternehmen

Fachbereich, Profitcenter oder …

… IT-Bereich als interner Dienstleister

Erfolgsverantwortung, „Lieferantenstatus“: SCM,eigene Strategieplanung, Budgets?


Serviceorientiertes IT-Management

Führung GovernancePlan

Make

Portfolio-strategie

Produktions-strategie

Entwicklungs-strategie

Portfolio-planung

Entwicklungs-planung

Produktions-planung

Programm-management

Entwicklungs-management

Produktions-management

Produktions-steuerung

Produktion

Entwicklungs-steuerung

Entwicklung

Portfolio-steuerung

Portfolio

Delivery-strategie

Delivery-planung

Delivery-steuerung

Delivery

Deliver

Sourcing-strategie

Sourcing-planung

Sourcing-steuerung

Sourcing

Source

Sourcing-strategie

Sourcing-planung

Sourcing-steuerung

Sourcing

Source

Qualitäts-management

Personal-/Skill-managementEnable Finanz-

managementSicherheits-management

Umsetzung

Ziel-setzungen

Rahmen-bedingungen M

arkt

IT-Leistungserbringung IT-Leistungs-abnahme

ZARNEKOW 2004, S. 19



Organisation der IT-Abteilung

… funktional, Anfang 80er

… heute


Strategiebausteine

Applikationen

Infrastruktur

Betrieb

Innovation

Sourcing and Funding

Mitarbeiter

IT-Strategie

Geschäftsprozesse Technologie

Technologie-strategie

Applikations-strategie

Investitions-, Verrechnungs-

strategieInnovations-

strategie

HR-Strategie

Situationsanalyse IT-Governance

IT-Mission, -Vision, Ziele

Leitlinien


OptimaleVersorgung

des Unternehmensmit IT-Leistungen

IT-Mission

Wir sind Business-Partner!• Wir sind Lösungspartner der Fachabteilungen!• Wir unterstützen Geschäftsprozesse!• Wir liefern qualitativ hervorragende IT-Services!

Wir sind Innovationstreiber!• Wir erkennen technologische Trends!• Wir evaluieren neue Technologien! • Wir ermöglichen dadurch neue Geschäftspotenziale!

Wir sind Werttreiber!• Wir liefern messbare Wertbeiträge!• Wir arbeiten wirtschaftlich!• Unsere Kosten sind transparent!

IT-Vision

Masterkurs IT-Management, J. Hofmann, W. Schmidt, Wiesbaden 2007, S. 45

Mögliche IT-Mission und -Vision


Übergeordnete Leitlinien der IT-Strategie

Im Branchenvergleich niedrigster TCO

der IT

Proaktiv werden innovative

Plattformen zur Verfügung gestellt

Standard-Applikationen vor Eigenentwicklung

IT-Einsatz auf Basis techno-

logischer Industrie-standards

Alle Applikationen basieren auf Plattformen

Das IT-Portfolio richtet sich nach den Geschäfts-anforderungen

Wieder-verwendung vor Neuentwicklung

oder Kauf

IT-Innovationen werden

konsequent beobachtet

Klare Verantwortlich-

keiten in der Organisation


Enterprise Architecture, IT-Architektur, IT-Portfolio: Modell

Prozess 2Prozess 1 Prozess 3 Prozess n

Sparte 1

Sparte 2

Sparte n

Prozess

Sparte

Über-greifend

Applikation unterstützt mehrere Prozesse

Applikation unterstützt mehrere Sparten

StandardisierungPlattformenWiederverwendbarkeit


Applikationen im Unternehmen - Beispiel

Pflegevers.

CRM

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VertriebProdukt-

entwicklungAntrag/ Bestand

Schaden/Leistung

Inkasso/Exkasso

Rechnungs-wesen und Verwaltung

Vertriebs-steuerung

Unterneh-mens-

steuerung

Leben

Kranken

SHU

KFZ

sonstige

Prozess

Sparte

KFZ

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Bestand neu

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Krankensysteme

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Beihilfe

Restschuldversicherung

Mahn/Inka

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Mahn/Inka

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Rückversicherung

Sonder-Policen

Fon

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Gesundheit neu

DB, SHU, KFZ

DB Kunde für SHU, KFZ.

DWH - SHUGoFIS GADIS DW BKV

SAP FS RI (RV-Anwendung)

Geschäftsprozess Session Manager

Informatica CognosDWH auf DB2

Arbeitskorb (3), DMS (4), Texterstellung (3), Outputsystem (1) für alle Produkte

über-greifende Systeme

Rückver-sicherung

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Produktentw.

Produktentw.

Produktentw.

K-Risiko

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SHU alt

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Spezialversich.

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Adresse, Kundendatenbank

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RL-Rechnungslegung

Moped

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Exkasso

Legende:Strategische LösungenHost-basierte LösungenStrategische LösungenHost-basierte Lösungen

EigenentwicklungEigenentw. u/o Standard SW

StandardlösungBranchenlösung


Strategisches Architekturmanagement

Flexibilität und Standardisierung: Jedes IT-Projekt „formt“ die Gesamtheit der IT-Landschaft in Richtung der strategischen Ziele


Beispiel für IT-Verrechnungsstrategien


IT-Governance: Föderales Modell

Föderale IT Governance

Konzern-CIO

• IT-Gesamtplanung

• Zentrale IT-Projekte für Synergien und IT-Standards

• Sourcingstrategie• Steuerung und

Monitoring des IT-Nutzens

IT-Demand IT-Supply

• IT-Ansprechpartner • Anforderungsdefi-

nition, Fachkon-zepterstellung, fachliche Architek-tur

• Bezieht Leistungen von IT-Supply

• Ansprechpartner für IT-Demand

• Entwicklung, IT-Betrieb und tech-nische Architektur

• Berät IT-Demand und CIO

Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/IT-Governance#Anwendungsfall


Wesentliche Merkmale

• Zentrale Steuerungsaufgaben und Budget für zentrale IT-Projekte durch Konzern-CIO• Zentrale IT-Supply mit eigener Verantwortung• Koordination über Gremienstrukturen

• Dezentrale Unternehmens- oder Bereichs-CIOs als IT-Demandorganisation• Die IT-Demand ist dezentral von den Konzerngesellschaften verantwortet• Dezentrale IT-Budgets in den Konzerngesellschaften und für Infrastruktur bei IT-Supply• Grundsynergien sind in der zentralen IT-Supply erzielbar• Konzernsynergien, wenn es verbindliche, gemeinsame Standards und Richtlinien gibt

Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/IT-Governance#Anwendungsfall


Optionen der „wechselseitigen Abstimmung“ im Business/IT-Alignment

Wie treffe ich IT-Entscheidungen? Was verlange ich als Entscheidungsvorbereitung?


Quelle: Henderson; Venkatraman (1993)

Unternehmens -

strategie

Unternehmensstrategie

IT - Struktur

IT - Strategie

Unternehmens -

struktur

Unternehmen IT

Str

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Str

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tur

IT- Strategie

Unternehmensstruktur IT-Struktur

Functional Integration

Strategic Fit

Business scope

Business Govern.

distinctive compet.

Technol. scope

IT Go-vernance

systemiccompet.

SkillsPro-

cesses

Admin. In-frastructure

SkillsPro-

cesses

Architec-ture

Management IT- Management

Staff IT- Staff

Business-/IT-Alignment

Constraints

S

up

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Dri

ves

S

up

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Dri

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Influences

Drives

Shapes

Alignment-Dimensionen


Veränderung des Alignment im Überblick

Business-IT-Stra-tegie-Alignment

Business-IT-Struk-tur-Alignment

Business-IT-Align-ment (Strategie und Struktur)

Business-IT-Align-ment-Prozess

Fokus Anpassung der IT-Strategie an die Unternehmens-strategie

Anpassung der IT-Struktur an die Unternehmens-struktur

Berücksichtigung der sechs Dimensio-nen des Business-IT-Alignment

Identifikation von Konzepten und Methoden für eine gemeinsame IT-Business-Planung

Annahme Strategien führen zu Strukturen: IT-Business-Align-ment als strate-gische Top-Down-Planung

Strukturen führen zu Strategien: Kon-zentration auf Strukturen im IT-Business-Alignment

Notwendig ist ein Fit zwischen Strategien und Strukturen so-wie zwischen Unter-nehmens- und IT-Management

Basis eines erfolg-reichen Business-IT-Alignment ist die Analyse, Erklärung und Gestaltung des Alignment an sich.

Entwicklung Seit 1978 bis Ende der 80er Jahre

Beginn der 80er Jahre

Beginn und Mitte der 90er Jahre

Seit Mitte der 90er Jahre bis heute


Konzepte des Business-IT-Alignment (Beispiele)

1. Konzepte des Business-IT-Alignment

a) Kombinierte Situationsanalyse

b) Business Engineering, E-Business-Management

c) Business-/IT-Strategieabgleich

d) Gemeinsame Modellierung


Strategie und Ziele des Unternehmens

Chancen durch innovativen

IT-Einsatz

Top down(analytisch)

Bottom up(bewertend)

Inside out(kreativ)

IT-Strategie

derzeitige IT-Systeme und -Services,derzeitiges Management der IT

Outside in(bewertend)

Bedrohungen durchIT-Einsatz desWettbewerbs


1a) Kombinierte Situationsanalyse


1b) St. Galler Ansatz des Business Engineering

• Anfang der 1990er Jahre an der Universtität St. Gallen entwickelt• Ansatz umfasst Grundlagen und Methoden zur Transformation von Unternehmen des

Informationszeitalters

Drei Gestaltungsebenen mit übergreifenden Methoden

Informationssystem

Organisation

Strategie

Quelle: http://www.oldenbourg.de:8080/wi-enzyklopaedie/lexikon/daten-wissen/Informationsmanagement/Business-Engineering/-Business-Engineering--Ansatze-des/St--Galler-Ansatz-des-Business-Engineering

• Business Networking (E-Business-Management)

• Prozessportale• Customer Relationship Management• Wissensmanagement• Kompetenzmanagement


1b) E-Business-Management

ManagementE-Business-

ManagementInformations-

technik

beeinflusst: gibt Impulse

nutzt

erkenntgestaltet

• Strategie• Struktur• Prozess


Unternehmensleitbild,

Unternehmensziele

Unternehmens-

strategie

Budgets

Maßnahmen

Balanced Scorecard

Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen

Abbilden

Bereitstellen

Finanzieren

Berichten

Strategisches Lernen

Überwachen

Bestimmen

Unterstützen

IT-Leitbild,

IT-Ziele

IT

Strategie

IT-Budgets

IT-Maßnahmen

Balanced IT Scorecard

Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen

Abbilden

Bereitstellen

Finanzieren

Berichten

Strategisches Lernen

Überwachen

Bestimmen

Unterstützen

Abstimmen

Abstimmen

Abstimmen

Abstimmen

Abstimmen


1c) Abstimmung von IT- und Unternehmensstrategie


1d) E-MEMO (Electronic Multiperspective Enterprise Modeling)

Frank, U. (2013): Multi-perspective enterprise modeling: foundational concepts, prospects and future research challenges.


Methoden des Business-IT-Alignment (Beispiele)

2. Entscheidungen über bestehende Informationssysteme

a) Applikationsportfolio gemäß BCG-Matrix

b) Salience-/Worth-Matrix (Prozessmanagement)

3. Entscheidungen über neue Informationssysteme

a) Unterstützung kritischer Erfolgsfaktoren

b) Projektportfolios


Applications that arevaluable but not criticalto success

SUPPORT(POOR DOGS)

Applications that may beimportant in achievingfuture success

Applications on whichthe organization currentlydepends for success

Applications that are criticalto sustaining future businessstrategy

KEY OPERATIONAL(CASH COWS)

STRATEGIC(STARS)

HIGH POTENTIAL(QUESTION MARKS)

Low

High

LowHigh

Str

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pact

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Strategic impactof existing systems


2a) Applikationsportfolio gemäß BCG-Matrix


• Disinvest/rationalize• Efficiency• Sustained quality

SUPPORT(POOR DOGS)

• Process research and design• Minimal integration• Cost control

• Defensive innovation• Effective resource utilization• High quality

• Continous Innovation• Vertical integration• High value-added

KEY OPERATIONAL(CASH COWS)

STRATEGIC(STARS)

HIGH POTENTIAL(QUESTIONMARKS)

Low

High

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Strategic impactof existing systems


2a) Applikationsportfolio gemäß BCG-Matrix


2b) Prozesse und IT-Strategien

KLASSIFIZIERUNG DER PROZESSE nach Priorität im Unternehmen

IDENTITY

PRIORITY

BACKGROUND

MANDATED

Folklore aufgeben !

JADefiniert der Prozess X Ihr Unternehmen gegenüber Kunden, Mitarbeitern, Investoren?

JA

JA

JA

NEIN

NEIN

NEIN

NEIN

Sind herausragende Leistungen im Prozess X besonders wichtig für den Geschäftserfolg?

Bietet der Prozess X notwendige Unterstützung für andere Prozesse?

Wird der Prozess X nur ausgeführt, weil gesetzliche Regelungen dies erfordern?

BESTIMMUNG DES PROZESS-WERTES

NEIN

VALUE-NEUTRAL

JA

Ignorieren

JA NEIN

LIABILITYASSET

Bindet der Prozess X viel Kapital?

Wird mit dem Prozess mehr Wert generiert als die Kapitalnutzung kostet?

Salience/Worth-Matrix (Priorität/Wert) zur Ableitung strategischer Handlungs-

optionen zur Prozessgestaltung

Halten und verbessern

Extern vermarktenund verbessern

Partnering oderOutsourcing

Standardisieren (Referenzprozess)

Quelle: Keen, P., The Process Edge 2007


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Qualität

Liefertreue

Kundensupport

Technologie-Know-how

Flexibilität

Summe

...

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SummeKritischerErfolgsfaktor

Beurteilungs-objekt

2

3

4

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3

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1

2

4 4 4 4 2 23 1

X


3a) Unterstützungsmatrix der Kritischen Erfolgsfaktoren


Segment III

gering

hoch

mittel

mittel

Segment IISegment I

hoch

gering

Projekt-beitragzur Unter-nehmens-strategie

Segment III

7 1

5

8

2

6

9

4

Projektrisiko

Projektnutzen

11

103


3b) IT-Projektportfolio


Beitrag zum Unternehmenserfolg ...

• ROI: Return on Invest

• Umsatzsteigerung, Qualitätsverbesserung: Fehlervermeidung

• Zeit-/Kostenersparnis

• Zufriedenheit: Mitarbeiter, Kunden

• Prozesskosten: schlechte Usability, schlechter Wissenstransfer

• Unternehmenswissensbasis, Innovationswettbewerb

• Soziales Kapital, Kooperation

• Technologie-Kompetenz



3c) Portfoliokonsolidierung


3c) Portfolio-Beispiel im Uni-Betrieb(p

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ng

hoch

gering hoch gering hoch gering hoch gering hochNotwendigkeit für

den Uni-BetriebNutzen extern:

Studierende / Imagetechnische Machbarkeit

Nutzen intern: Mitarbeiter / Verwaltung

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hoch

gering hochNutzen

Gesamtbewertungder Projekte

1

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1

2

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1

2

3

Prüfungsverwaltung

Stipendienverwaltung

E-Learning

1

2

3


Aufgaben/Rolle des CIO

Was muss derjenige mitbringen, den ich für IT einstelle?


Pizza, Pillen, Projektarbeit – Was IT-Profis krank macht

IT-Profis leiden viermal so häufig unter psychosomatischen Beschwerden wie der Durchschnitt der Beschäftigten in Deutschland. Sie greifen überdurchschnittlich häufig zu Antidepressiva und Psychopharmaka.

Gründe:

1. Projektarbeit2. Die Arbeit wird kleinteiliger3. Mehr Verantwortung, weniger Mittel4. Gemeinschaftsgefühl geht verloren5. Schreckgespenst Arbeitslosigkeit6. IT-Jugendwahn7. Permanenter Weiterbildungsdruck8. Bewegungsmangel und schlechte Ernährung

Quelle: http://www.computerwoche.de/job_karriere/arbeitsmarkt/1867409/



Die neue Rolle des CIO



Qualifikationsanforderungen im E-Business


Informations-

manager

Futurist

Abzeichnende Trends einstufen und beurteilen

Stete Beobachtung des relevanten Marktes

Stratege

Korrektur der wettbewerbsstrategischen Planung

Abzeichnende Trends auf die Unternehmensstrategie projizieren

Aktiver Veränderer

Änderung von gewachsenen Strukturen, Arbeitsabläufen und

Produkten

Technologie Potenziale in die Strategie einfließen lassen und aktiv

umsetzen

Führungs-kraft

Erfolgreiches Durchführen von Projekten

Integrieren von Mitarbeitern, Strukturen und Techniken


Die Rolle des Informationsmanagers

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Education

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