Controlling und Unternehmensführung - Einführung -

Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_Controlling_UnternehmensführungFolie 1

Controlling und Unternehmensführung- Einführung -

BA-Modul: Controlling of Business Development (CBD) (5 ECTS)

(International Accounting and Controlling I (IAC I))

Sommersemester 2012

Prof. Dr. Thomas M. FischerLehrstuhl für Rechnungswesen und Controlling

Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg


Basisliteratur

BAUM, H.-G./COENENBERG, A. G./GÜNTHER, T. (2007): Strategisches Controlling, 4. Aufl., Stuttgart 2007.

COENENBERG, A. G./FISCHER, T. M./GÜNTHER, T. (2009): Kostenrechnung und Kostenanalyse, 7. Aufl., Stuttgart 2009.

HUNGENBERG, H. (2011): Strategisches Management in Unternehmen, 6. Aufl., Wiesbaden 2011.


1 Controlling und Unternehmensführung

2 Integriertes Planungs-, Kontroll- und Informationssystem

3 Controlling-Instrumente für Unternehmensstrategien

4 Controlling-Instrumente für Geschäftsstrategien

5 Steuerung der Strategieimplementierung und strategische Kontrolle

6 Verrechnungspreise

7 Budgetierung

8 Wertorientierte Kennzahlen

9 Grundlagen von Anreizsystemen

10 Performance-Measurement und E-Business

11 Corporate Governance, Compliance, Risikocontrolling

INHALT


Lernziele

• Wie hat sich das „Controlling-Verständnis“ entwickelt?

• Wie kann der Begriff „Controlling“ definiert werden?

• Wie lässt sich das Controlling von anderen Aufgaben der Unternehmensführung abgrenzen?

• Welche Aufgaben kommen dem Controller zu?


Der Controlling-Begriff

• Der etymologische Ursprung des Begriffs Controlling wird im lateinischen „contra“ gesehen und bedeutet „das Führen einer Gegenrolle“.

• In die deutsche Sprache wurde der Begriff des Controlling als Ableitung des englischen „to control“ oder des französischen „contrerôle“ eingeführt.– „Control“ bedeutet ein Steuern und Lenken des Unternehmens und geht

über die damit oft fälschlicherweise verbundene Kontrolle hinaus.– „Contrerôle“ versteht das Controlling als notwendigen Gegenpart zur

Unternehmensführung, die es unterstützen soll.

Vgl. BAUM, H.-G./COENENBERG, A. G. /GÜNTHER, T. (2007), S. 3.


Entwicklung in Deutschland und International• Die ersten Controller finden sich in den USA und zwar im staatlichen

Bereich zur Überwachung des Gleichgewichts zwischen dem Staatsbudget und der Verwendung des Staatsausgaben (1778).

• In privatrechtlichen Institutionen finden sich Controller erstmals in dem Transportunternehmen „Atchison, Topeka & Santa Fe Railway System“ im Jahr 1880. Hierbei waren dem Controller überwiegend finanzwirtschaftliche Aufgaben zugewiesen.

• Auf breiter Front entstanden Controller-Stellen jedoch erst deutlich später, ab den 20er Jahren des 20. Jahrhunderts als Folge des höheren Wettbewerbsdrucks und des Größenwachstums der Unternehmen.

• In Deutschland blieb der Begriff des Controllers lange Zeit unbekannt. Noch Ende der 60er Jahre findet man Controller oftmals nur bei deutschen Tochterunternehmen amerikanischer Konzernmutterunternehmen. Dies änderte sich erst in den 80er Jahren.

• Die institutionelle Entwicklung des deutschsprachigen Controllings an Universitäten und wissenschaftlichen Hochschulen begann 1973 mit der Berufung von Péter Horváth auf den neu eingerichteten Controlling-Lehrstuhl der TH Darmstadt.

Vgl. WEBER, J. / SCHÄFFER, U. (2011), S. 3ff.


Controlling-Definitionen (I)

Autor Controlling-Definitionen

COENENBERG, A.G./ MATTNER, G./ SCHULTZE, W. (2004)

„Controlling [...] ist [...] zielorientierte Steuerung durch Information, Planung und Kontrolle.“

HORVATH, P. (2001)

„Controlling ist – funktional gesehen – dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung [...] ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.“

SCHULTZE, W./HIRSCH, C. (2005), S. 8.


Definition „Controlling“

Zielorientierte Steuerung durch

Information Planung und Kontrolle

Maßnahmen zur nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes


Controlling = zielorientierte Steuerung durch Information Planung Kontrolle

Betriebswirtschaftliche Unterstützung = Controlling (Regelkreis)

extern intern

Information

Realisation

KontrollePlanung

Grundlegende Funktionen des Controlling

Vgl. COENENBERG, A. G./FISCHER, T. M./ GÜNTHER, T. (2009), S. 36 ff.


1. Information:

a) Rechnungswesen: Effiziente Gestaltung des Rechnungswesens - Rechnungswesenrichtlinien - Informationserfassung u. -verarbeitung, incl. Auswertung und Interpretationen (z.B. Implementierung bestimmter KoRe-Systeme) Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen - Vereinheitlichung von Beurteilungsverfahren (z.B. bei

Investitionsrechnungen Zielrenditen)

b) Berichtswesen und Beratung:

Effiziente Gestaltung der Informationsbe- und -verarbeitung - Entwicklung und Pflege des Informationssystems

- Bereitstellung von Entscheidungsinstrumenten (Planungs- und Kontrollmittel)

Gegenstandsbereiche des Controlling (1)


2. Planung: - Lieferung von Ziel-, Prognose- und Vorgabeinformationen

- Erstellung und Weiterentwicklung des Planungssystems

- Beratung der Leitung bei der Anwendung bestimmter Planungsinstrumente

- Koordination und Aggregation von Teilplänen

- Erstellung des operativen Gesamtplanes, d.h. Transformation genereller Zielvorgaben in

Teilpläne (top down) sowie Aggregation von Detailplänen (bottom up)

3. Kontrolle: - Unterstützung bei der Entwicklung von Plan- und Steuerungsgrößen (Vorgaben) - Soll/Ist-Vergleich zur Messung der Zielerreichung - Abweichungsanalyse - sachgerechte Interpretation von Soll/Ist-Abweichungen - Empfehlungen zu deren Korrektur - Gestaltung von Anreizsystemen

Gegenstandsbereiche des Controlling (2)


Controlling (Regelung und Steuerung)

Planung

prämisseninduziert

Initiativfunktion Testatfunktion

abweichungsinduziert

Kontrolle+


Aufgaben des Controlling (I)

Aufgabe des Controlling:

Sicherstellung der Realisation der obersten Unternehmensziele durch Unterstützung der Unternehmensführung

Voraussetzungen:

Leistungsfähiges Informationssystem zur Qualitätssicherung der zu verarbeitenden Daten

Erfüllung der Entscheidungsunterstützungsfunktion und der Verhaltenssteuerungsfunktion


Aufgaben des Controlling (II)

Umfang und Differenziertheit der Unternehmenstätigkeit WettbewerbsintensitätDynamik und Komplexität des

unternehmerischen Umfeldes

Gefahr der Unübersichtlichkeit

Unsicherheit bei der Entscheidungsfindung

Entstehungs-ursachen

Überwachung des Unternehmensgeschehens

intern extern

Interne Ineffizienzen

Prozess Struktur

Anpassungsfähigkeit an externe Veränderungen

Steuerung und Kontrolleder Planziele

Bewältigung der internenKomplexität

Bewahrung der Flexibilität

Sicherung derHandlungsfähigkeit

Sicherung derKoordinationsfähigkeit

Sicherung der Adaptions-und Antizipationsfähigkeit

Aufgaben

Probleme

Lösungs-möglichkeiten


Unternehmensführung mit Controlling

Der Manager

= Kapitän (inhaltlich verantwortlich)

Plan-/Ist-Verantwortung

- verabschiedet Planaufgaben und Planungsziele

- entwickelt die inhaltlichen Teilpläne mit Zielen und Maßnahmen

- passt ggf. die Teilpläne aufgrund veränderter Prämissen an

Der Controller

= Navigator, Lotse

Verantwortung für Methoden, Kommunikation und Transparenz

- regelt den formalen Planungsrahmen und die Planungsmethode

- nimmt Abweichungsanalysen vor

- leistet betriebswirtschaftliche Bera- tung und Begutachtung


Abgrenzung des Controlling von der Finanzfunktion im Unternehmen

Kaufmännische Funktion (Financial Management)

Controller(ship)

- Operative Planung und Kontrolle- Strategische Planung und Kontrolle- Kostenrechnung/Wirtschaftlich- keitsrechnung

Treasurer(ship)

- Kapitalbeschaffung- Finanzplanung und -kontrolle- Finanzielles Rechnungswesen

Strategische PositionGeschäftsrisiko

KapitalkostenFinanzierungsrisiko

Ermittlung von Wertbeiträgen


Ziel- und Steuerungsebenen des Unternehmens

Steuerungsgrößen im Controlling

ERFOLGSPOTENZIAL ERFOLG LIQUIDITÄT

Umfeld Unternehmen

Chancen/Risiken

Stärken/Schwächen

InternesRechnungswesen

ExternesRechnungswesen

Leistungen/Kosten

Erträge/Aufwendungen

Finanzierungs-rechnung Finanzrechnung

Einnahmen/Ausgaben

Einzahlungen/Auszahlungen

StrategischesControlling

OperativesControlling

FinanzwirtschaftlichesControlling


Zeithorizont: langfristig kurz-, mittelfristig

Steuerungsgröße: Erfolgspotenzial Erfolg, Liquidität

Perspektive: Umfeld Unternehmen

Datentyp: nicht-monetär/monetär monetär/nicht-monetär

Problemstellung: Was sind richtige Fragen?(Die richtigen Dinge tun!)

Was sind richtige Lösungen?(Die Dinge richtig tun!)

Merkmale Strategisches Controlling

Operatives & Finanzwirtschaftliches

Controlling

Detailliertheit: Gesamtplanung Bereichsplanung

Abgrenzung der Ziel- und Steuerungsebenen


Kybernetischer Controllingkreislauf

Realisation

Generelle Zielplanung

Strategische Planung

Operative Planung

Gesamtunterneh-mensbezogene

Planung

Finanz- und LiquiditätsplanungPlanung

Realisation

Kontrolle Zielrevision Strategische Kontrolle

Operative Kontrolle

Anreizsystem

Vgl. BAUM, H.-G./COENENBERG, A. G. /GÜNTHER, T. (2007), S. 7.


Zusammenhang der Teilbereiche des Controlling

COENENBERG, A. G./FISCHER, T. M./GÜNTHER, T. (2009), S. 765.

Strategische Steuerung

Operative Steuerung

Investitions-rechnung

Investition

Liquidität

Finanzierungs-rechnung

StrategischeAnalysen

Erfolgspotenzial

Erfolgsrechnung

Finanz-steuerung

Erfolgs-steuerung

Erfolg

Wert


Nachhaltigkeit und Triple Bottom Line

• Eine Entwicklung ist nachhaltig, wenn sie „die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können.“

(WORLD COMMISSION ON ENVIRONMENT AND DEVELOPMENT (1987), S. 43.)

• Die drei Dimensionen Ökonomie, Soziales und Ökologie, sog. „Triple Bottom Line“, bilden die Basis für nachhaltiges Wirtschaften.

(ELKINGTON, J. (1997), S. 69 ff.)

Nachhaltigkeit

SozialesÖkologie

Ökonomie

FISCHER, T. M./SAWCZYN, A./BRAUCH, B. (2009), S. 263ff.


Konzepte der Nachhaltigkeit im Unternehmen

• Corporate Citizenship (CC) ist mit dem „Engagement von Unternehmen zur Lösung sozialer Probleme im lokalen Umfeld des Unternehmens und seiner Standorte“ zu umschreiben.(Bundesregierung, 2005, S. 127)

• Corporate Social Responsibility (CSR) dient als Grundlage für Unternehmen, um „auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in die Unternehmenstätigkeit und in die Beziehungen zu den Stakeholdern zu integrieren.“

(Europäische Kommission, 2001, S. 5)

• Corporate Sustainability (CS) beinhaltet „das Prinzip der simultanen Einbeziehung ökonomischer, ökologischer und sozialer Einflussgrößen in das unternehmerische Handeln mit dem Ziel der Ressourcenerhaltung für künftige Generationen“ .

(Quick, R./Knocinski, M., 2006, S. 616)



Triple Bottom Line

• Die Triple Bottom Line erweitert die traditionell ökonomische Perspektive von Unternehmen um zusätzliche Indikatoren, insbesondere für die ökologische und soziale Performance.

• Sowohl das Konzept der CSR wie auch das Konzept der CS sind durch eine starke Orientierung an Zielsetzungen der Stakeholder gekennzeichnet.



Fokussierung der Unternehmen auf Stakeholder-Beziehungen

Mitarbeiter

Ressourcen-strategien

(Know-how)

ZuliefererRessourcenstrategien

(Sach- und Dienstleistungen)

KapitalgeberWertschaffende Strategien

(Risikoadjustierte Renditeforderungen)

Kunden

Produkt-Markt-

Strategien(Sach- und

Dienst-leistungen)

Unternehmen


LiteraturhinweiseBAUM, H.-G./COENENBERG, A. G./GÜNTHER, T. (2007): Strategisches Controlling,

4. Aufl., Stuttgart 2007.BUNDESREGIERUNG (2005): Wegweiser Nachhaltigkeit 2005: Bilanz und Perspektiven,

Kabinettsbeschluss vom 10. August 2005, Berlin 2005.COENENBERG, A. G./FISCHER, T. M./GÜNTHER, T. (2009): Kostenrechnung und

Kostenanalyse, 7. Aufl., Stuttgart 2009.ELKINGTON, J. (1997): Cannibals With Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century

Business, Oxford 1997.EUROPÄISCHE KOMMISSION (Hrsg.) (2001): Grünbuch - Europäische

Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung von Unternehmen, Brüssel 2001.FISCHER, T. M./SAWCZYN, A./BRAUCH, B. (2009): Nachhaltigkeit und Sustainability

Accounting, in: Wall, F./Schröder, R. W. (Hrsg.): Controlling zwischen Shareholder Value und Stakeholder Value, München 2009, S. 261-287.

QUICK, R./KNOCINSKI, M.: Nachhaltigkeitsberichterstattung: Empirische Befunde zur Berichterstattungspraxis von HDAX-Unternehmen, in: ZfB, 76. Jg. (2006), H. 6, S. 615-650.

SCHULTZE, W./HIRSCH, C. (2005): Unternehmenswertsteigerung durch wertorientiertes Controlling, München 2005.

WEBER, J./SCHÄFFER, U. (2011): Einführung in das Controlling, 13. Aufl., Stuttgart 2011.

WORLD COMMISSION ON ENVIRONMENT AND DEVELOPMENT (1987): Our common future, Oxford 1987.

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