Copyright TQU Verlag präsentiert:. Copyright TQU Verlag Die Herausforderung der Zukunft.

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Die Herausforderung der ZukunftDie Herausforderung der Zukunft


• Mit dieser Studienarbeit wollen wir die zentralen Bausteine des Wissensmanagements in konzentrierter Form erläutern. Das Wissensmanagement basiert auf verschiedenen Bausteinen. Sie haben die Möglichkeit, die für Sie interessanten und wichtigen Komponenten des Wissensmanagements einzeln oder aber in ihrer Gesamtheit zu betrachten.

• Quellen: - Wissen managen, von G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Gabler Verlag, 1997- Internet

• Verfasser: Thomas Haas, Ulrich Strobel

• Betreuer: Prof. Dr. Jürgen P. Bläsing

Wissen managen


Bausteine des Wissensmanagements

Wissens-management

Bausteine des Wissens-

managements

Wissensziele

Wissens-identifikation

Wissenentwickeln

Wissenserwerben

Wissens-(ver) teilung

Wissennutzen

Wissenbewerten

Wissenbewahren

Verankerungdes

Wissens-managements

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Wissensmanagement

• Die Herausforderung• Die Wissensbasis• Definitionen

ENDE

MENUE


Wissensmanagement

Zum Ende der 90er Jahre scheint in vielen Unternehmen ein Ausbau der

Wettbewerbssituation durch die Weiterentwicklung der klassischen

Produktionsfaktoren weitgehend ausgereizt zu sein.

Viele Unternehmen bauen deshalb auf das Management des Wissens, das in

Zukunft immer mehr an Bedeutung gewinnen wird.

Wissen ist die einzige Ressource, welche sich durch Gebrauch vermehrt.

ENDE

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Die Herausforderung

Wissen hat als Wettbewerbsfaktor schlagartig den Sprung in die Schlagzeilen

der Wirtschaftspresse geschafft. Der Schatz in den Köpfen der Mitarbeiter soll

vermehrt genutzt werden.

Führende Managementtheoretiker halten Investitionen in die

Wissensressourcen eines Unternehmens für ungleich profitabler als solche in

materielles Anlagekapital.

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Die Herausforderung

Der amerikanische Management-Professor James Brian Quinn behauptet:

„In vielen Betrieben ist bereits heute drei Viertel der Wertschöpfung auf

spezifisches Wissen zurückzuführen.“

Der Brite Charles Handy vertritt die Ansicht, dass der Wert des intellektuellen

Kapitals von Unternehmen den Wert ihres materiellen Kapitals bereits um ein

Mehrfaches übertrifft.

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Industrietrends

In den modernen Industrienationen ist der Anteil wissensintensiver Industrien

an der gesamten Wertschöpfung kontinuierlich im Steigen begriffen. Diese

Trends wirken sich immer deutlicher auf den wirtschaftlichen Erfolg des

eigenen Unternehmens aus, was eine wachsende Anzahl dazu bewegt, die

Ressource Wissen als fundamentale Einflussgröße anzuerkennen.

In unserer zahlenorientierten Welt ist es deshalb kaum verwunderlich, dass

erste Anstöße hierzu von einer Bilanz ausgingen.

ENDE

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Beispiel: SKANDIA AFS

Als Beilage zu den traditionellen Bilanzdaten

veröffentlichte der Finanzdienstleister SKANDIA AFS 1993 erstmals eine in

ihrer Art völlig neuartige Broschüre.

Den ersten Versuch einer Wissensbilanz.

SKANDIA verfolgt damit hauptsächlich das Ziel, die bisher pauschal als

goodwill bezeichneten Aktivposten des Unternehmens systematischer

darzustellen. Ein ausgeklügeltes System von Indikatoren trägt dazu bei

sämtliches internes Wissen und skandia-spezifische Fähigkeiten quantitativ

darzustellen.

ENDE

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Beispiel: SKANDIA AFS

Dieser revolutionäre Versuch, mehr Transparenz in das intellektuelle Kapital

eines Unternehmens zu bringen, illustriert das Dilemma des modernen

Managements.

Während die Techniken und Instrumente zur Steuerung der klassischen

Produktionsfaktoren kontinuierlich verbessert werden, hat eine

Professionalisierung auf dem Gebiet der Wissensressourcen bis heute kaum

stattgefunden.

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Trends der Wissensgesellschaft

Wir müssen uns fragen, wie sich die veränderte Bedeutung von Wissen auf

die eigene Wettbewerbssituation auswirkt.

Unternehmen müssen heute in einer ungleich komplexeren Wissensumwelt

agieren als noch vor einigen Jahrzehnten. Die Gründe hierfür sind die

explosionsartige Vermehrung, weitgehende Fragmentierung sowie die

zunehmende Globalisierung des Wissens.

ENDE

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Entwicklung der Bücherproduktion

Jahr1500 1700 1900

100%

200%

300%

400%

Die Verdopplung der Anzahl der Druckerzeugnisse dauerte nach 1500 etwa 300 Jahre. Heute liegt dieser Zyklus bei nur noch 5 Jahren.

Beispiel: Buchdruck

Rein quantitativ betrachtet trägt die Entwicklung menschlichen Wissens

eindeutig exponentielle Züge wie beispielsweise die Anzahl der auf der Welt

produzierten Druckerzeugnisse verdeutlicht.

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Die Strategierelevanz

Spezifische Fähigkeiten eines Unternehmens können eine Eigendynamik

entwickeln.

Bestehendes Wissen kann dann häufig zu neuen und überraschenden

strategischen Optionen führen.

So entwickelte z.B. der amerikanische Traktorhersteller MASSEY-

FERGUSON ein satellitengestütztes System zur Vereinfachung der

Ernteertragsoptimierung. Der große Erfolg dieser eigentlich als Nebenprodukt

betrachteten Komponente veranlaßte M-F, die systematische Entwicklung von

Kompetenzen in diesem Bereich weiter voranzutreiben.

ENDE

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Leitfragen

Als Manager kennen Sie Ihre Produkte, Märkte und Konkurrenten.

Welche Vorstellung haben sie hingegen von dem Wissen, das für Ihren

Erfolg und die Dynamik Ihres Wettbewerbsumfeldes bestimmend ist?

Welche Faktoren bestimmen die derzeitige Wettbewerbsposition Ihres

Unternehmens stärker: sein „intellektuelles Kapital“ oder seine sonstigen

Ressourcen?

Welche Unternehmen sind in Ihrer Branche „Vor“-denker und welche

„Nach“-denker? Wo befindet sich Ihr Unternehmen?

ENDE

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Leitfragen

Wo verlaufen die „Wissensgrenzen“ Ihrer Branche?

Wo entstehen neue Technologien oder Managementinnovationen?

Welche anderen Branchen entwickeln Wissen, das für Sie zur Bedrohung

werden könnte?

In welchen fremden Branchen könnten Sie Ihr Wissen eventuell

nutzbringend einsetzen?

ENDE

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Die Wissensbasis

Haben Sie ein Verständnis davon, wie sich Managemententscheidungen

langfristig auf die Wissensbasis des Unternehmens Auswirken, d. h. auf die

individuellen und kollektiven Fähigkeiten der Mitarbeiter?

Können Sie dem Meister am Band das oft beschworene Konzept der

Kernkompetenzen und seinen persönlichen Beitrag dazu erklären?

ENDE

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Die Wissensbasis

Es reicht nicht, dass alle Entscheidungsträger versichern, dass sie in Zukunft

die Ideen ihrer Mitarbeiter besser nutzen und das Unternehmen in eine

lernende Organisation verwandeln wollen.

Wir brauchen eine klarere Sprache, welche die Lernvisionen auf den Boden

der Tatsachen holt.

Bei der Differenzierung von Begriffen und Elementen auf dem Gebiet des

Wissens sind wir häufig sprachlos, wir brauchen eine persönliche

Wissenssprache.

ENDE

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Daten

Information

MitarbeiterTeams

Organisatorische Fähigkeiten

Wissensbasis

Organisationales Lernen

Organisationale Wissensbasis

Daten werden zu

Informationen zusammen-

gefügt, deren Summe

wiederum von den

einzelnen Mitarbeitern

oder von Teams gesteuert

werden. Durch die

organisatorischen Fähig-

keiten des Unter-

nehmens werden sie zu

Wissen. Die lernende

Organisation entsteht.

ENDE

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Betrachtungsperspektiven

Für ein besseres Verständnis der Wissensbasis werden wir die Unterschiede

zwischen Daten, Informationen und Wissen aufzeigen, welche für zahlreiche

Missverständnisse bei der Diskussion des Themas Wissensmanagement

verantwortlich sind.

Es ist unerlässlich zwischen Daten, Informationen und Wissen zu

unterscheiden und deren Zusammenhänge zu kennen.

Wir müssen wieder das spezifische Wissen einzelner Abteilungen koppeln,

um wirklichen Nutzen für das Unternehmen zu erzielen.

ENDE

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Daten•unstrukturiert•isoliert•kontext-unabhängig•geringe Verhaltenssteuerung

Information

Wissen

•strukturiert•verankert•kontext-abhängig•hohe Verhaltenssteuerung•kognitive Handlungsmuster

Integrierte Betrachtung

Um die Wissensbasis des

Unternehmens besser zu

nutzen und weiterzuentwickeln,

muss sowohl die Daten- und

Informationsseite als auch die

individuellen und kollektiven

Wissensbestandteile integriert

betrachtet werden.

Erst wenn Daten zu Wissen

werden steuern sie die

Handlungsweise der

Mitarbeiter im positiven Sinne.

ENDE

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Bildung der Wissensbasis

Die Fähigkeit, Daten in Wissen zu transformieren und dieses für das

Unternehmen vorteilhaft einzusetzen, macht den Mitarbeiter zum zentralen

Träger der organisationalen Wissensbasis.

Individuelles Wissen reicht jedoch nicht aus. Grundlage für das erfolgreiche

Agieren von Organisationen beinhaltet vielmehr Elemente kollektiven

Wissens, dazu ist aber das Zusammenspiel zahlreicher Beteiligter notwendig.

Wie bei Teamsportarten macht erst das Zusammenspiel der gesamten

Mannschaft einen Erfolg möglich.

ENDE

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Wissensarbeiter

Das Wissen eines Unternehmens ist zu einem bedeutenden Anteil in den

Köpfen seiner Mitarbeiter gespeichert.

Mitarbeiter sind Produzenten und Inhaber immaterieller Vermögenswerte.

Die Pflege diese Vermögens wird für wissensintensive Unternehmen zu einer

vordringlichen Aufgabe des Managements.

Wissensarbeit gewinnt immer mehr an Relevanz.

ENDE

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40%60%

Wissensarbeiter

20%

80%Arbeitsplätze wissensintensive Industrien

Beispiel: USA

Schätzungen in den USA gehen

davon aus, dass bereits 60 %

der Arbeitnehmer

Wissensarbeit verrichten.

Vier von fünf Arbeitsplätzen

stammen in den USA aus den

sogenannten wissensintensiven

Industrien.

ENDE

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Beispiel: SAATCHI & SAATCHI

Im Dezember 1994 wurde Maurice Saatchi auf Druck der Aktionäre als

Chairman der Werbeagentur SAATCHI & SAATCHI entlassen. Er gründete

darauf hin eine neue Firma unter seinem Familiennamen. Innerhalb kürzester

Zeit hat Saatchi 30 der kreativsten Mitarbeiter abgeworben.

Resultat dieses enormen Verlustes an intellektuellem Kapital war, dass

CORDIANT, die Nachfolgefirma von SAATCHI & SAATCHI innerhalb weniger

Wochen über 50 Mio. Pfund an Aktienwert verlor.

ENDE

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Wissensverluste durch Downsizing

Massenentlassungen führen auf weniger spektakuläre Weise zu ähnlichen

katastrohalen Verlusten der Wissensbasis, ähnlich der SAATCHI & SAATCHI.

Schätzungen zu Folge führte eine Entlassungswelle beim niederländischen

Lastwagenhersteller DAF zu einer Beeinträchtigung von bis zu 70% der

Wissensbasis.

Deshalb ist es notwendig für den Unternehmenserfolg erforderliches Wissen

zu identifizieren und weiterzuentwickeln.

ENDE

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Arbeitsumfeld

Wissensarbeiter stellen erkennbar höhere Anforderungen an die Qualität ihres

Arbeitsumfeldes.

Bedeutende Wissensträger langfristig an das Unternehmen zu binden, wird

auf Dauer vermutlich nur dann gelingen, wenn durch den Einsatz innovativer

Personalmanagement-Maßnahmen Möglichkeiten individueller Entwicklung

und Sinnfindung im Rahmen der Organisation geschaffen werden können.

ENDE

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Kollektives Wissen

Die Idee des organisationalen Lernens beruht in wesentlichen Zügen darauf,

dass die Fähigkeit von Organisationen, kollektiv Probleme zu lösen, sich nicht

alleine aus den individuellen Fähigkeiten heraus erklären läßt.

Das organisatorische Problemlösungspotenzial beruht häufig in wesentlichem

Maße auf den kollektiven Bestandteilen der organisationalen Wissensbasis.

Die Übertragung von neu erworbenem Wissen auf die gesamte Organisation

verhindert die Bildung von „Wissensinseln“.

ENDE

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Faktor Zeit

Einmal erarbeitetes Wissen kann von Wettbewerbern nur begrenzt aufgeholt

werden.

Zeitliche Vorsprünge bei der Entwicklung organisationaler Fähigkeiten können

von der Konkurrenz selbst durch erhöhte Investitionen nur in begrenztem

Maße rückgängig gemacht werden.

Entwicklungszeiten können durch eine Verdopplung des Budgets nicht

halbiert werden.

Kompetenzaufbau braucht Zeit.

ENDE

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Wissensdefinition

Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die

Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen.

Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische

Alltagsregeln und Handlungsanweisungen.

Wissen stützt sich immer auf Daten und Informationen und es ist immer an

Personen gebunden.

ENDE

MENUE


Organisationale Wissensbasis

Die organisationale Wissensbasis setzt sich aus individuellen und kollektiven

Wissensbeständen zusammen.

Auf sie kann eine Organisation zur Lösung ihrer Aufgaben zugreifen.

Sie umfasst darüber hinaus sämtliche Daten und Informationsbestände eines

Unternehmens und unterliegt regelmäßigen Veränderungen.

ENDE

MENUE


Organisationales Lernen

Organisationales Lernen betrifft:

die Veränderung der organisationalen Wissensbasis,

die Schaffung bzw. Bildung von kollektivem Wissen

die Erhöhung der Problemlösungs- und Handlungskompetenz des

Unternehmens.

Lernprozesse, welche wir lenken können sind von besonderer Bedeutung.

Das Wissen in unserem Unternehmen dürfen wir nicht sich selbst überlassen,

sondern müssen es auf ein Ziel hin beeinflussen.



• Konzeptentwicklung• Kernprozesse • Wissensmanagement als Integrationsauftrag

ENDE

MENUE



Wie kann ich meine Lernprobleme strukturieren? Wo soll ich anfangen? Im

Wissensmanagement kann Ihnen ein erprobter Bezugsrahmen eine Menge

Arbeit ersparen. Die Bausteine des Wissensmanagements helfen Ihnen bei

Ihren Analysen, lenken Ihre Aufmerksamkeit auf vernachlässigte

Problemfelder und strukturieren so Ihre Aktivitäten im Bereich des

Wissensmanagements.

Es werden die einzelnen Bauteile des Wissensmanagements vorgestellt und

gezeigt, dass diese Bausteine nicht im Widerspruch zu klassischer

strategischer Planung stehen, sondern diese durch die Definition klarer

Wissensziele und einer transparenten Wissensbewertung bereichern.

ENDE

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Konzeptentwicklung

Die Analyse des organisationalen Lernklimas oder der bestehenden

Lerninfrastruktur wird oft von Praktikern als zu abstrakt empfunden und

deshalb abgelehnt.

Um diese Lernprozesse zu verstehen, brauchen Führungskräfte Methoden,

mit denen sie organisationale Wissensbestände lenken und in ihrer

Entwicklung beeinflussen können.

ENDE

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Forderungen der Praxis

Wissensmanagement soll durch praxisnahe und umsetzbare Anregungen

Führungskräften helfen mit der Ressource Wissen besser umzugehen. Ein

pragmatisches Wissensmanagement-Konzept muss:

Unternehmensprobleme in Wissensprobleme umsetzen

und ihre Wirkung auf Wissensbestände beurteilen können

Pauschallösungen vermeiden und beim Verstehen

wissensspezifischer Probleme helfen

sich an konkreten Problemen orientieren

ENDE

MENUE


Forderungen der Praxis

Weiterhin muss dieses Wissensmanagement-Konzept:

Kriterien für die Messbarkeit des Erfolgs entwickeln

an existierende Systeme anschließen und bestehende

Lösungsansätze integrieren

in verständlicher Sprache formuliert sein, die im

Unternehmensalltag vermittelbar ist

ein handlungsorientiertes Analyseraster sein und erprobte

Instrumente zur Verfügung stellen

ENDE

MENUE


Kernprozesse

Neben theoretischen Überlegungen wurden in Zusammenarbeit mit

Führungskräften praktische Probleme identifiziert. Es wurden zahlreiche

Interviews und Workshops durchgeführt sowie etliche Fallstudien erarbeitet.

Bei diesen Forschungstätigkeiten haben sich sechs Kernprozesse des

Wissensmanagements herauskristallisiert. Diese weisen alle mehr oder

weniger enge Verbindungen zueinander auf.

ENDE

MENUE


Kernprozesse

Von einer isolierten Optimierung in einzelnen Bereichen ohne

Berücksichtigung seiner Auswirkungen sollte abgesehen werden.

Wissens-erwerb

Wissens-nutzung


Wissens-(ver)teilung

Wissens-entwicklung

Wissens-bewahrung

ENDE

MENUE


Kernprozesse

Wissensidentifikation:

Wissensidentifikation bezieht sich auf die Analyse und die Beschreibung des

Wissensumfeldes des Unternehmens. Vielen Unternehmen fällt es heute

schwer, den Überblick über interne und externe Daten, Informationen und

Fähigkeiten zu behalten. Dies führt zu Ineffizienzen, uninformierten

Entscheidungen und Doppelspurigkeit. Ein effizientes Wissensmanagement

muss deshalb den einzelnen Mitarbeiter durch hinreichende interne und

externe Transparenz bei seinen Suchaktivitäten unterstützen.

„Wie schaffe ich interne und externe

Transparenz über vorhandenes Wissen“

ENDE

MENUE


Kernprozesse

Wissenserwerb:

Unternehmen importieren einen erheblichen Teil ihres Wissensbedarfs aus

Quellen, die außerhalb ihres Unternehmens liegen (Kunden, Lieferanten,

Konkurrenten oder Partnern aus Kooperationen). In diesen Beziehungen

steckt oft unausgeschöpftes Wissenspotenzial. Möglichkeiten zur

Erschließung dieses Potenzials (Know-how einkaufen, das man nicht selber

entwickeln kann) muss im Wissensmanagement berücksichtigt werden.

„Welche Fähigkeit kaufe ich mir extern ein“

ENDE

MENUE


Kernprozesse

Wissensentwicklung:

Wissensentwicklung umfasst alle Managementanstrengungen, die sich um

die Produktion noch nicht bestehender oder die Entwicklung neuer

Fähigkeiten bemüht. Dies betrifft nicht nur die Bereiche der Entwicklung und

Forschung sondern auch im Bereich der Organisation kann neues Wissen

entwickelt werden. Daher muss der allgemeine Umgang des Unternehmens

mit neuen Ideen und die Nutzung der Kreativität der Mitarbeiter untersucht

werden.

„Wie baue ich neues Wissen auf“

ENDE

MENUE


Kernprozesse

Wissens(ver)teilung :

Wer sollte was in welchem Umfang wissen oder können und wie kann ich die

Prozesse der Wissens(ver)teilung erleichtern ? Das Prinzip der Arbeitsteilung

(nicht alles muss von allen gewusst werden) verlangt eine sinnvolle

Beschreibung und Steuerung des Wissens(ver)teilungsumfanges. Daher ist

der Übergang von Wissensbeständen von der individuellen auf die Gruppen-

und Organisationsebene zu analysieren.

„Wie bringe ich (vorhandenes)

Wissen an den richtigen Ort“

ENDE

MENUE


Kernprozesse

Wissensnutzung :

Ziel und Zweck des Wissensmanagements ist die Wissensnutzung, also der

produktive Einsatz organisationalen Wissens zum Nutzen des Unternehmens.

Die Nutzung zentraler Wissensbestandteile durch erfolgreiche Identifikation

und (Ver)teilung ist dadurch noch lange nicht sichergestellt. Die Nutzung

fremden Wissens ist durch eine Reihe von Barrieren (geschützte Patente oder

Lizenzen) beschränkt.

„Wie stelle ich die (Wissens-) Anwendung sicher“

ENDE

MENUE


Kernprozesse

Wissensbewahrung:

Einmal erworbene Fähigkeiten stehen nicht automatisch für die Zukunft zur

Verfügung. Die gezielte Bewahrung von Erfahrungen oder Informationen und

Dokumenten setzt Managementanstrengungen voraus. Der Prozess

Wissensbewahrung beruht auf effiziente Nutzung verschiedenster

Speichermedien für Wissen und eine regelmäßige Aktualisierung des

gespeicherten Wissens.

„Wie schütze ich mich vor Wissensverlusten“

ENDE

MENUE


Ergänzung der Kernprozesse

Die Kernprozesse bieten eine relativ umfangreiche Abbildung der Probleme,

die im Umgang mit der Ressource Wissen auftreten können. Oft liegt aber

das Problem in der mangelnden Verankerung des Wissensthemas in der

Unternehmensstrategie. Deshalb gibt es die Bausteine Wissensziele und

Wissensbewertung die das Konzept zu einem Managementregelkreis

ausbauen. Wissensziele verdeutlichen die Wichtigkeit der strategischen

Ausrichtung des Wissensmanagements. Wissensbewertung schließt den

Kreislauf und ermöglicht eine zielgerichtete Steuerung von

Wissensmanagementprojekten.

ENDE

MENUE


Wissens-erwerb

Wissens-nutzung



Wissens-entwicklung

Wissens-bewahrung

Wissens-bewertung

Wissens-ziele

Feedback


Wissensziele - Wissensbewertung

ENDE

MENUE



Wissensziele:

Wissensziele legen fest, auf welchen Ebenen welche Fähigkeiten aufgebaut

werden sollen. Strategische Wissensziele definieren organisationales

Kernwissen und beschreiben den zukünftigen Kompetenzbedarf eines

Unternehmens. Wissensziele richten sich dabei auf die Schaffung einer

wissensbewussten Unternehmensstruktur, durch die Teilung und

Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeiten.

„Wie gebe ich meinen Lernanstrengungen ein Richtung“

ENDE

MENUE



Wissensbewertung:

Bei der Wissensbewertung zeigt sich die Qualität der formulierten

Zielvorstellungen. Wissensmanager müssen neue Wege gehen und können

nicht auf erprobte Verfahren zurückgreifen. Das Wissensmanagement

beansprucht Ressourcen und muss deshalb versuchen, ihre Wirksamkeit zu

belegen.

„Wie messe ich den Erfolg meiner Lernprozesse“

ENDE

MENUE


Wissen als Gliederungsprinzip

Die meisten der bestehenden Ansätze zur Systematisierung von Wissens-

managementaktivitäten orientieren sich in ihrer Gliederung an allgemeine

Managementkonzepte.

Einige folgen beispielsweise dem „7-S-Modell“ von McKINSEY, andere

verwenden allgemeine Kategorien wie Führung, Kultur, Technologie und

Messung als Basis.

Ein entscheidender Vorteil dieses Konzeptes ist, dass die Ressource Wissen

als ausschließliches integrierendes Gliederungsprinzip im Mittelpunkt steht.

Die Aktivitäten der Bausteine des Wissensmanagements sind unmittelbar

wissensbezogen.

Nur mit einem solchen Konzept ist eine tiefgreifende Verankerung der

Basisvariablen Wissen möglich.

ENDE

MENUE


Ebenen der Organisation

Das Wissensmanagement übt eine Brückenfunktion zwischen den Elementen

Individuum, Gruppe und Organisation aus. Das heißt, es umfasst einerseits

Interventionen, die stärker auf der Individuellen- und Gruppenebene ansetzen

(zum Beispiel Maßnahmen des Personalmanagements) und auf der anderen

Seite direkt auf die organisationale Ebene abzielen (zum Beispiel

Unternehmensentwicklung, strategische Planung oder EDV-Organisation).

Das Wissensmanagement vereint die verschiedensten Funktionsbereiche

unter einer gemeinsamen Intervention.

ENDE

MENUE


Strategische und operative Aspekte

Das strategische Management wird dort vom Wissensmanagement berührt,

wo es um die langfristige Sicherung von Wettbewerbsvorteilen durch

Entwicklung organisationaler Fähigkeiten geht.

Auch sämtliche operative Managementphasen, die zur Erreichung eines

solchen Zieles nötig sind, werden durch die Bausteine des

Wissensmanagements umschrieben.

Um eine Anschlussfähigkeit an alternative Managementansätze zu sichern,

lehnt sich die Gesamtstruktur des Konzepts an den klassischen

Managementkreislauf von Zielsetzung, Umsetzung und Kontrolle an.

ENDE

MENUE


Offenheit für alternative Ansätze

Ein Wissensmanagementprojekt auf der Basis des vorliegenden Konzepts

kann ohne Mühe in bestehende Projekte integriert werden, auch wenn diese

auf andere Managementkonzepte beruhen.

Diese Integrationsfähigkeit wird vor allem dadurch unterstützt, dass sich die

Bausteine des Wissensmanagements als ein Leitfaden für Interventionen

verstehen lassen, der auf mehreren Ebenen angewendet werden kann.

ENDE

MENUE


Zusammenfassung

Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissens-

(ver)teilung, Wissensnutzung und Wissensbewahrung sind die sechs

Kernprozesse des Wissensmanagements.

Durch die Bestimmung von Wissenszielen und die Durchführung einer

Wissensbewertung läßt sich ein Managementkreislauf konstruieren.

Organisationales Lernen ist Gegenstand des Wissensmanagements.

ENDE

MENUE


Leitfragen

Werden im Unternehmen pauschale Forderungen und Beschreibungen

einer „lernenden Organisation“ benutzt? Oder wird dieses Ziel genauer

spezifiziert?

Haben Sie selbst bereits eine Selbstanalyse des Wissens und der

Wissensprozesse in Ihrem Unternehmen durchgeführt?

In welchen Bausteinen des Wissensmanagements sehen Sie Ihre

Hauptprobleme?

In welchen Bausteinen des Wissensmanagements sind Sie besonders stark

und warum?


Wissensziele

• Strategische Zielsetzungen• Normative Wissensziele• Leitbilder

ENDE

MENUE


Wissensziele definieren

Die Ausrichtung der wesentlichen Prozesse des Unternehmens, durch die

Definition von Zielen, ist eine der Kernaufgaben des Managements.

Die Vereinbarung strategischer Ziele bildet das Kernelement strategischer

Planung, welche wiederum die Grundlage für Umsetzungs- und

Kontrollaktivitäten liefert. Unternehmensziele bestimmen die generelle

Entwicklungsrichtung der Aktivitäten eines Unternehmens und nehmen auch

Einfluss auf das Verhalten von Mitarbeitern.

ENDE

MENUE


Strategische Zielsetzungen

Wenn wir unser Unternehmen in eine lernende Organisation umwandeln

wollen, in der die Potenziale des Wissens ausgenützt werden sollen, dann

müssen Wissensziele in die strategischen Zielsetzungen unseres

Unternehmens aufgenommen werden.

Strategische Ziele bilden Kernelemente strategischer Planung

Strategische Planungen sind Grundlage für Umsetzungsaktivitäten und

Kontrollaktivitäten

ENDE

MENUE


Praxisbeispiel: Daimler Benz

Daimler Benz verfolgte zu Beginn der 90er Jahre die Vision eines Konzerns,

der umfassend auf allen Gebieten der Verkehrsmittel und Transporttechnik

agieren sollte. Die Unternehmensziele formulierten diese Absicht, jedoch

wurde dabei nicht auf Wissensaspekte eingegangen. Es wurde nicht darüber

nachgedacht welche konkreten Fähigkeiten, welches Know-how zur

erfolgreichen Integration der Bahn-, Luft- und Raumfahrttechnik nötig sein

würde.

War dies der Grund für das weitgehende Scheitern dieser Pläne?

ENDE

MENUE


Fallbeispiel: 3M

Minnesota Mining and Manufacturing (3M) erzielt seinen weltweiten Umsatz

von 15,1 Milliarden US-Dollar (1994) mit über 60 000 verschiedenen

Produkten. 3M-Handelsmarken sind beispielsweise Post-it-Haftnotizen und

Scotch-Klebebänder.

3M gilt als Unternehmen das außerordentlich kreativ ist, was sich in den 543

Patenten, die 1994 registriert worden sind widerspiegelt.

ENDE

MENUE


Fallbeispiel: 3M

Für Außenstehende ist es unverständlich, wie das Unternehmen die enorme

Bandbreite seiner 60.000 Produkte erfolgreich steuert. Bei genauer

Betrachtung ist aber zu erkennen, dass 3M kein einfacher

„Gemischtwarenladen“ ist, sondern die Produkte sich auf etwa 100

Basistechnolgien stützen, auf deren Beherrschung sich der Erfolg der meisten

Produkte zurückführen läßt.

ENDE

MENUE


Fallbeispiel: 3M

Die besondere Organisation im Bereich der Forschung und Entwicklung

ermöglicht es, dass Produktentwicklungen Eigentum der jeweiligen Division

sind, Basistechnologien aber automatisch dem gesamten Konzern gehören.

Dies ermöglicht die fortwährende Kombination von Technologie Know how zu

neuen Produkten.

Beispiel: Der besonders rutschfeste Bodenbelag Safety-walk entstand aus der

Kombination von Schleifmittel- und Klebebandtechnologien.

ENDE

MENUE


Fallbeispiel: 3M

Wissensziele erfüllen somit bei 3M zwei Funktionen:

1. Bewahrung umfassender zentraler Kompetenzen im Bereich der

Basistechnologien.

2. Möglichkeit der weitgehend kohärenten Unternehmensentwicklung durch

gemeinsamen Zugriff der Divisionen auf die Basistechnologien.

ENDE

MENUE


Wissensziele ergänzen

Wissensziele ergänzen herkömmliche Planungsaktivitäten. Ihre wachsende

Bedeutung als kritische Größe des Unternehmenserfolgs läßt eine

Einbeziehung in den Katalog der Unternehmensziele sinnvoll erscheinen.

Wissensziele im Sinne von bewussten Aussagen über zu bewahrende und

aufzubauende Kompetenzen haben sich dabei als eine strategische

Konstante in der Unternehmensentwicklung erwiesen.

ENDE

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Strukturen VerhaltenAktivitäten

Op

erat

ives

Man

agem

ent

Str

ateg

isch

esM

anag

emen

tN

orm

ativ

esM

anag

emen

t Unternehmens-verfassung

rechtliche Strukturen Auswirkung auf WM (Geheimhaltungsregeln etc.)

Unternehmens-politik

WissensleitbildIdentifikation von kritischen

Wissensfeldern

Unternehmens-Kultur

Wissensteilung erwünschtInnovationsgeistKommunikationsintensität

OrganisationsstrukturenKonferenzen, Berichtswege,

ErfahrungszirkelManagmentsysteme

EIS, Lotus-Notes

ProgrammeKooperationAufbau von KernkompetenzenInformatisierung

ProblemverhaltenOrientierung an WissenszielenProblemorientierte

Wissensidentifizierug

Organisatorische ProzesseSteuerung von Wissensflüssen

DispositionsprozesseWissensinfrastrukturWissensbereitstellung

AufträgeWissensprojekteAufbau ExpertendatenbankCBT-Einführung

Leistungs- und Kooperationsverhalten

WissensteilungKnowledge In Action

Drei Zielebenen

Strategische Ziele können ihre Wirkung nur dann voll entfalten, wenn sie

einerseits in einen passenden Unternehmenskontext eingebettet sind und

andererseits durch eine konsequente operative Zielübersetzung unterstützt

werden. Es können 3 unterschiedliche Zielebenen und jeweils daraus

abgeleitete Wissensthemen formuliert werden(siehe Diagramm).

ENDE

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Normative Wissensziele

Grundlegende Voraussetzung für ein an Wissenszielen orientiertes

Management ist die Grundeinstellung, dass Wissen eine zentrale Größe für

den Unternehmenserfolg darstellt. Man könnte sagen: Auf normativer Ebene

ist die Schaffung einer wissensbewussten bzw. -freundlichen

Unternehmenskultur das dominierende Wissensziel.

Normative Wissensziele

schaffen die Voraussetzung für wissensorientierte Ziele im strategischen

und operativen Bereich.

richten sich auf eine wissensbewusste Unternehmerkultur.

erfordern Einsatz und Überzeugung des Top-Managements

ENDE

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Voraussetzungen auf Top-Management Ebene

Voraussetzungen auf der Ebene des Top-Managements sind unter anderem:

Begriffe wie Wissen, Information oder Lernen haben in das Vokabular der

Manager Eingang gefunden.

Wissensmanagement wird als Quelle des Wachstums und nicht als

Ballast oder „nice to have“ verstanden.

Manager bekennen sich bewusst dazu, dass für sie Wissen ein zentrales

Element der Wertschöpfung ist.

ENDE

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Normative Wissens-ziele bei 3M

Grundsätzlich ist Innovationseffizienz in entscheidendem Maße auch eine

Frage der Unternehmenskultur, deshalb fördert das 3M-Management:

eine Politik des Vertrauens, der Offenheit und der Fehlertoleranz um zum

Ausschöpfen von Freiräumen und Ausprobieren von Neuem zu

ermutigen

die Möglichkeit, 15% der persönlichen Arbeitszeit in Projekte anderer

Aufgabengebiete investieren zu können

10 Regeln zur Förderung des Innovationsklimas

ENDE

MENUE


Die 10 Regeln

1. Schaffen Sie Denkfreiräume für Ihre Mitarbeiter.

2. Heben Sie Denkverbote auf.

3. Erlauben Sie Fehler.

4. Würdigen Sie Innovationsleistungen.

5. Fördern Sie intensive Kommunikation.

6. Werden Sie Coach für Innovationen.

7. Beziehen Sie wichtige Kunden ein.

8. Innovationen können aus vielen Quellen kommen.

9. Produkte gehören dem Vertriebsbereich -

Technologien dem gesamten Unternehmen.

10. Rechnen Sie mit Innovationshürden.

ENDE

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Einfluss der Wissensziele

Unter dem Aspekt der Wissensentwicklung wirken normative Maßnahmen auf

eine Kultur des Vertrauens und der Fehlertoleranz hin und fördern dadurch

den Innovationsgeist und die Innovationsbereitschaft der Mitarbeiter.

Normative Wissensziele nehmen vor allem Einfluss auf die

Rahmenbedingungen. Verhaltensänderung des Einzelnen kann nicht befohlen

werden.

ENDE

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Wissensleitbild

Wissensziele werden in aller Regel über ein Wissensleitbild transportiert.

Es kann grundlegende Aussagen in Bezug auf die Bedeutung und den

allgemeinen Umgang von Wissen machen.

Es ist als Anleitung für das Verhalten der Mitarbeiter gedacht.

Aufgabe des Leitbildes ist es, das Mitdenken von Wissensaspekten bei allen

strategischen und operativen Entscheidungen zu fördern.

ENDE

MENUE


Wissensperspektive für die Produktion

Der japanische Managementforscher Itami regte als einer der Ersten an,

strategische Zielsetzungen von Unternehmen mit der Wissensperspektive zu

verbinden. Er beschreibt, dass es neben der „direkten Route“ der

Wissensentwicklung (über Forschung und Entwicklung) auch die „indirekte

Route“ (über das operative Geschäft) gibt. Dies kann in der Praxis

beispielsweise bedeuten, dass zentrale Produktkomponenten unabhängig von

Kostenüberlegungen im eigenen Haus herzustellen sind, um das dabei

generierte Know-how zu bewahren.

ENDE

MENUE


Funktion von strategischen Wissenszielen

Strategische Wissensziele können im wesentlichen zwei unterschiedliche

Funktionen erfüllen:

1. Auf der Basis einer bestehenden Strategie erleichtern sie es, deren

Umsetzbarkeit aus Wissenssicht zu bewerten.

2. Als eigenständige Zielformulierung können sie es umgekehrt ermöglichen,

neue strategische Optionen zu erzeugen.

ENDE

MENUE


Erfolgswahrscheinlichkeit von Diversifikation

Es konnte belegt werden, dass Diversifikationen in verwandte Produkt- oder

Industriebereiche drastisch höhere Erfolgsaussichten haben als solche, die

einen Vorstoß in fremde Industrien beinhalten. Die Übertragung bestehender

Fähigkeiten erwies sich in diesen Fällen als relativ einfacher als der Aufbau

neuer Fähigkeiten.

ENDE

MENUE


Neue strategische Optionen

Die Analyse des bestehenden Fähigkeitenportfolios bildet eine strategische

Möglichkeit zur Ableitung neuer Betätigungsfelder.

Modifizierte Absatzbereiche, Erweiterungen der Produktpalette oder

Diversifikationen, die auf einem solchen Vorgehen basieren, sollten in diesem

Fall auf der Grundlage der bestehenden Wissensbasis und der bestehenden

Ressourcen realisierbar sein.

ENDE

MENUE


Beispiel 3M

Der Fall 3M bietet ein Beispiel dafür, wie durch konsequente Investitionen in

Basistechnologien sowie durch Technologiekombination und den Einsatz von

Produktanalogien im Entwicklungsbereich eine bewusst wissensorientierte

Strategie umgesetzt werden kann. Die scheinbar nicht zusammenhängende

Palette der unzähligen Endprodukte von 3M weist tatsächlich eine

erstaunliche Kohärenz auf, wenn man das den Produkten zugrundeliegende

Wissen als Maßstab wählt.

ENDE

MENUE


Ergänzungsfunktionen

Strategische Wissensziele können in Ergänzung die Sicherung des

organisationalen Wissensbestandes fördern, indem sie eine Beschreibung

des zukünftigen Fähigkeitenbedarfs liefern.

Sie beantworten die Frage, welche Fähigkeiten bewahrt oder neu entwickelt

werden sollen und welche sich als veraltet erweisen.

Sie können Zielsetzungen für die strategische Gestaltung von

Organisationsstrukturen und Managementsystemen formulieren.

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Zusammenfassung: Strategische Wissensziele

Strategische Wissensziele:

definieren ein für die Zukunft angestrebtes Fähigkeitenportfolio,

liefern damit häufig eine inhaltliche Bestimmung des organisationalen

Kernwissens,

erlauben eine strategische Orientierung von Organisationsstrukturen und

Managementsystemen.

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Kernkompetenzen

Der Kernkompetenzen-Ansatz ist in der Managementpraxis auf große

Resonanz gestoßen.

Danach können Unternehmen ihr Wachstum und ihre Profitabilität in einem

sich ständig wandelnden Wettbewerbsumfeld besser aufrechterhalten:

wenn sie sich als Portfolio organisationaler Fähigkeiten verstehen

wenn sogenannte Kernkompetenzen die Wurzel der

Wettbewerbsfähigkeit bilden, auf denen sogenannte Kernprodukte

basieren.

ENDE

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Nicht-technologische Fähigkeiten

Auch organisationale Fähigkeiten, die nicht-technologischer Natur sind,

können zu einem Wettbewerbsvorteil führen. So verfügt zum Beispiel

UNILEVER durch die bewusst interkulturelle Zusammensetzung seiner

Managementteams über eine erhöhte kulturelle Sensibilität, die es dem

multinationalen Markenartikler erlaubt, in den unterschiedlichsten Ländern

und Marktsegmenten erfolgreich zu sein.

ENDE

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Wissensfaktoren

Wissen ist, wie oben beschrieben, ein Basisfaktor.

Wissensbasierte Strategien müssen laufend überprüft und dem

Wettbewerb angepaßt werden.

Instrumente zur Definition strategischer Ziele stecken noch weitgehend in

den Anfängen.

Eine der wenigen Möglichkeiten ist die Darstellung der Fähigkeitsbasis des

Unternehmens in Form einer Matrix.

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hoch

Fähigkeit

Anwenden

wertlose

Fähigkeit

Outsourcen

Basisfähigkeit

Bewahren

/Aufwerten

hoch

Wissensvorsprung

Brachliegende Hebelfähigkeit

Übertragen

Wissensnutzunggering

gering

Matrix der Normwissensstrategien

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hoch Brachliegende

Fähigkeit

Anwenden

wertlose

Fähigkeit

Outsourcen

gering Wissens-nutzung

gering

Wissens-vorsprung

Erläuterung der Matrix

Das obere Feld bildet ein ungenutztes

Fähigkeitspotenzial. Solches Wissenskapital

liegt brach, obwohl es im Vergleich zur

Konkurrenz überlegenes Know-how darstellt.

Hier sollten die vorhandenen Fähigkeiten zur

Anwendung gebracht werden, um in ihnen

ruhendes Wettbewerbspotenzial nutzbar zu

machen.

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Das untere Feld bildet die Hebelfähigkeiten des

Unternehmens. Die auf Basis eines hohen

Wissensvorsprungs bereits am Markt kapitalisiert

werden. Sie können häufig auf andere Märkte

übertragen werden. Wissensziele haben hierbei

die Aufgabe, im Zusammenwirken mit der

strategischen Planung innovative strategische

Optionen für die Fähigkeitsübertragung auf neue

Bereiche zu bestimmen.

hoch Brachliegende

Fähigkeit

Anwenden

wertlose

Fähigkeit

Outsourcen

gering Wissens-nutzung

gering

Wissens-vorsprung

ENDE

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hoch Hebelfähigkeit

Übertragen

Basisfähigkeit

Bewahren/Aufwerten

geringWissens-nutzung

hochgering

Wissens-vorsprung


Im oberen Feld kann unter Umständen eine

Basisfähigkeit vorliegen. Strategische

Wissensziele müssen in diesem Kontext die

Substanzerhaltung einer gewissen Anzahl von

Basisfähigkeiten ermöglichen. Wird die

Fähigkeit für die interne Verwendung irrelevant,

ist Outsourcing zu erwägen.

Im unteren Feld bietet sich ein Outsourcing der

Fähigkeiten an. Weder kann diese einen

Wettbewerbsvorteil begründen, noch ist sie

unbedingt notwendig, um höherwertige

Fähigkeiten zu unterstützen.

ENDE

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Übersetzung von Visionen ins Konkrete

Ein zentrales Problem vieler neuer Managementansätze ist:

Die Beschränkung auf der Ebene strategischer Reflexion.

Die fehlende Übertragung der Resultate in die Implementierungsphase.

Die Unfähigkeit aus Analysen Konsequenzen für die konkreten Aufgaben

zu ziehen.

ENDE

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Operative Wissensziele ermöglichen eine systematische Steuerung und

Kontrolle des Wissensaspektes gerade dort, wo sich kurzfristige, markt-

und wettbewerbsorientierte Zielsetzungen naturgemäß in den

Vordergrund schieben.

Die Definition operativer Wissensziele verhindert das Verkümmern des

Wissensmanagements auf der Stabs- oder Strategieebene.

ENDE

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Operative Wissensziele müssen ausreichend konkret formuliert sein und

organisationsweit mit ganzer Konsequenz verfolgt werden.

Operative Wissensziele:

sichern die Umsetzung des Wissensmanagements auf operativer Ebene.

übersetzen die normativen und strategischen Wissensziele in konkrete

Teilziele.

ENDE

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Beispiel für ein konkretes Teilziel

In der Forschungskooperation mit der Universität X sollen bis Ende des

Jahres drei funktionsfähige Prototypen entwickelt werden.

Ein Prototyp ist funktionsfähig, wenn er folgende Eigenschaften aufweist....

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Wissensziele: Die 3 Phasen

Erste Phase: Strategischen Wissenszielen müssen relevante

Zielgruppen und Zeitbezügen auf operativer Ebene zugeordnet werden.

Zweite Phase: Die abgeleiteten Wissensziele mit anderen

Planungsgrößen in Einklang bringen. (z.B. Verbesserung der Ausbildung

bei gleichzeitiger Kostenreduktion)

Dritte Phase: Die für den Geschäftsbereich entwickelten Wissensziele

müssen auf Abteilungen, Projekte, Teams und die einzelnen Mitarbeiter

heruntergebrochen werden.

ENDE

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Rückkopplung

Auf allen Stufen der Prozesses wird es Rückkopplungen wegen

Nichtvereinbarkeiten von Zielen, Ressourcenrestriktionen, Lücken im

Kompetenzporfolio des Unternehmens, usw. geben.

Die entstehende Wissensziel-Hierarchie ist Wegweiser für den

angemessenen Umfang von Interventionsmaßnahmen.

ENDE

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Zielformulierung

Je nach Interventionsebene werden unterschiedliche Zielformulierungen

notwendig. Neben allgemeinen Zielen werden in diesem Rahmen

Maßnahmen, Verantwortliche und Termine definiert.

Über eine gemeinsame Zielvereinbarung zwischen Vorgesetztem und

Mitarbeiter werden Qualifizierungsziele festgelegt, welche periodisch

gemessen und angepaßt werden.

Die normativen und strategischen Wissensziele bilden Anfang und Ende des

Zielvereinbarungsprozesses.

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Anpassung der organisatorischen Wissensstrukturen

Wissensziele der Vorgesetzten

Wissensziele der Mitarbeiter

Gemeinsam vereinbarte Wissensziele

Rückkopplung durch Fähigkeitsmessung

Normative und strategische Wissensziele festlegen

Anpassung der Wissensprozesse

Periodischer Vergleich der erzielten Erfolge mit den gesetzten Wissenszielen

Aussonderung unangemessener Wissensziele

Neue Impulse

Rückkopplung und Abstimmung

MbKO fordert Zielorientierung anstelle von Verfahrensorientierung

MbKO fordert regelmäßig Zielüberprüfung und -anpassung

MbKO fordert Partizipation der Mitarbeiter bei der Zielbildung

MbKO fordert Kontrolle und Beurteilung der Managementleistung anhand von Soll-/Ist-Vergleichen

1.Schritt

Abbildung Management by Knowledge Objectives

Folgende Abbildung stellt den Zielvereinbarungsprozess dar:

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Fallstricke bei der Formulierung von Wissenszielen

Problem:

gemeinsame Sprache: Alle Beteiligten brauchen einen Grundbestand an

Fachbegriffen mit für alle verbindlichen Definitionen.

Instrumente: Bei Zunahme der Detaillierung der Ziele wird die

Meßbarkeit mit vorhanden Instrumenten schwieriger.

Quantifizierung: Sie ist häufig schwierig. Es muss in der Testphase ein

geeignetes Instrumentarium entwickelt werden.

ENDE

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Fallstricke bei der Formulierung von Wissenszielen

Problem:

Operative Tätigkeit: Da kaum vertraute Instrumente vorhanden sind,

muss Wissensmanagement die üblichen Hürden der operativen

Durchsetzung überspringen.

Macht: Individuelle Wissensziele berühren in gewissem Umfang das

Machtverhältnis zwischen Mitarbeiter und Organisation. Diese Interessen

sind nicht immer miteinander vereinbar.

ENDE

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Eigenschaften von Unternehmenszielen

Trotz vielfältiger Schwierigkeiten muss an der Formulierung von Zielen

festgehalten werden.

Es ist hilfreich folgende Komponenten bei der Zielformulierung zu

berücksichtigen:

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Unklares Ziel

„Wir wollen eine lernende Organisation werden“.

Klares Ziel

„Wir wollen in den Benchmark-Dimensionen 1-5 unsere Konkurrenten überholen“.

Mehrfachziel

„Mit dem Erreichen des Zieles A wollen wir die Fähigkeiten X,Y und Z

stärken“.

Spezifisches Ziel

„Mit der Erreichung des Zieles B, wollen wir die Fähigkeit Y stärken“.

Anstrebungsziel

„Wir wollen Fähigkeit X bis zum 3. Quartal aufgebaut haben“.

Vermeidungsziel

„Wir wollen Fähigkeit Y nicht verlieren“.

Allgemeines Ziel

„Wir wollen die besten Mitarbeiter beschäftigen“.

Spezifisches Ziel

„Wir rekrutieren jedes Jahr 10 TOP-Absolventen der besten Unis

Deutschlands“.

Formulierung von Wissenszielen ist Pionierarbeit.

Die Formulierung von Wissenszielen ist häufig Pionierarbeit und erfordert

Ideenreichtum und Mut.

Mann kann je nach Situation und Intention unterscheiden:

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Leitfragen

Wo erscheinen Wissensaspekte - in direkter oder indirekter Form - bereits

heute in den Zielsetzungen Ihrer Organisation?

Wie werden Unternehmensziele in Wissensziele übersetzt?

Wie steht es um Ihre Wissenskultur? Welche Wertschätzung genießt

Wissen in Ihrem Unternehmen und woran machen Sie diese fest?

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Leitfragen

Wird in strategischen Debatten das Thema Wissen berücksichtigt? Haben

Sie eine Vorstellung vom "Kernwissen" Ihrer Organisation und von der

Richtung, in welche dieses sich künftig bewegen soll?

Wo bestehen in Ihrer unmittelbaren Umgebung Ansatzpunkte,

Wissensziele zur Ergänzung bisheriger Zielsetzungen einzuführen?

Welches sind Ihre persönlichen Wissensziele; was wollen Sie lernen?

Stehen diese Ziele im Einklang mit den Wissenszielen Ihres

Unternehmens?


• Wissen, was man weiß• Wissen, was andere wissen• Wissenslücken

Wissensidentifikation

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Wissen identifizieren

Man kann nicht alles wissen, aber man sollte wissen, wo man nachsehen

kann. Um nicht den Überblick über intern und externes Wissen zu verlieren,

ist es nötig die richtige Transparenz zu haben.

Diese stellt sich allerdings nicht automatisch ein, sondern muss

organisatorisch unterstützt werden. Es gibt viele Möglichkeiten sich die

interne und externe Identifikation von Wissen zu erleichtern. Einige Beispiele

sind Wissenslandkarten oder Gelbe Seiten.

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Praxisstimmen

„Uns ist es egal, ob andere auch wissen, was wir wissen.

Know-how alleine reicht nicht aus, denn die Frage, die

einem Unternehmen den Vorsprung sichert, lautet immer:

„Was fange ich mit dem Wissen an?“

Unternehmer in einer High-Tech-Branche

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Interne Intransparenz

Mangelnde Transparenz gehört in vielen Unternehmen zum Alltag. Viele

Großunternehmen klagen, dass sie den Überblick über ihre interne

Fähigkeiten und Wissensbestände verloren haben.

Es werden zum Beispiel Markstudien oder Meinungsumfragen zum gleichen

Thema an verschiedenen Stellen der Organisation erstellt.

Oft wird auch das Rad neu erfunden, weil den verantwortlichen

Führungskräften die internen Experten nicht bekannt sind oder existierende

Problemlösungen nicht erkannt werden.

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Informationsflut

Viele Führungskräfte verfügen eher über zuviel als über zu wenig Information.

Durch die Flut von Fachliteratur, Internet oder Technologieberichten werden

viele „überschwemmt“. Dennoch fühlen sich viele schlecht Informiert:

„Ich habe alle Informationen, außer denen, die ich brauche“

Manager vermuten, dass das benötigte Wissen innerhalb oder außerhalb ihrer

Organisation existiert. Ihnen fehlt jedoch die Fähigkeit, Transparenz in ihre

Wissensumwelt zu bringen, um interne und externe Wissensbestände gezielt

zu identifizieren.

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Wissenstransparenz

Um organisationale Kompetenzen aufzubauen, brauchen wir eine

angemessene Transparenz, die es ermöglicht Wissensziele zu identifizieren.

Wer nach absoluter Transparenz sucht, wird seine Kräfte verzetteln und

letztendlich scheitern.

Die Schaffung interner Wissenstransparenz umfasst die Feststellung des

Status-Quo. Das heißt, welche Experten und Wissensträger sind in meiner

Organisation und welchen Anteil können sie zur Erreichung meiner

Wissensziele beitragen.

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Benchmarking

Um sich ein Bild über die eigene Leistungsfähigkeit zu verschaffen, ver-

gleichen Unternehmen systematisch eigene Fähigkeiten und Leistungsdaten

mit der der Konkurrenz.

Es werden sogenannte best practices identifiziert. Dies sind Unternehmen,

die in einer Dimension ihres Leistungsprozesses (zum Beispiel dem

Finanzmanagement ihrer kurzfristigen Geldmittel) allen anderen Konkurrenten

überlegen sind.

Benchmarking ist Anlass und Mittel für die systematische Suche nach neuen

Wissensquellen und Fähigkeiten.

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Nutzen vonWissenstransparenz

Die gezielte Wissensidentifikation schafft eine Wissenstransparenz, die der

einzelnen Organisation eine bessere Orientierung liefert und einen besseren

Zugriff auf das externe Wissensumfeld verschafft.

Dadurch können Kooperationen geschlossen oder wertvolle Kontakte

geknüpft werden. Die Organisationen erhöhen ihre eigene Reaktionsfähigkeit

durch effiziente Nutzung interner und externer Ressourcen.

Das Zugeständnis eigenen Nicht-Wissens kann ein Auslöser von

Lernprozessen sein.

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Wissen, was man weiß

Im Unternehmen ist selten eindeutig geregelt oder kann selten geregelt

werden, wer für die Wissensidentifikation zuständig ist. Dies ist eine

wesentliche Ursache für mangelnde Wissenstransparenz. Oft ist nur in der

Personalabteilung bekannt, welcher Mitarbeiter mit welchen Fähigkeiten

eingestellt wurde.

Wer ist also für die Identifizierung relevanter Informationen zuständig? Sind es

die Führungskräfte oder jeder Mitarbeiter selbst? Diese Fragen sind nicht zu

beantworten.

Es kann jeder zur Verbesserung internen Wissenstransparenz beitragen,

doch die Mitarbeiter sollten von der Organisation durch Bereitstellung

geeigneter Infrastrukturen unterstützt werden.

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Negative Einflüsseauf Wissenstransparenz

Im Organigramm oder Organisationshandbuch ist keine zentrale

Transparenzbeschaffungsstelle vorgesehen. Das ist problematisch, da sich

durch regelmäßige Restrukturierungen, Job-Rotation und der erhöhten

Fluktuation das Personalkarussell immer schneller dreht und somit der

Überblick über Zuständigkeiten leicht verloren geht.

In Lean-Management-Wellen wurden redundante Stellen abgebaut. Dies hat

dazu geführt, dass gewisse Wissensbestände und Fähigkeit nicht mehr an

mehreren Stellen der Organisation vorhanden waren.

Dezentralisierungsprogramme und Reengineering-Projekte haben dazu

geführt, dass zentrale Bereiche und informelle Netzwerke

auseinandergerissen wurden. Dies führt im Extremfall dazu, dass autonome

Unternehmensteile über ihre Schwestergesellschaft nicht viel mehr wissen,

als über ihre Konkurrenz.

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Positive Einflüsseauf Wissenstransparenz

Eine Möglichkeit die Wissensidentifikation zu erleichtern ist die Vernetzung

aller PC´s im Unternehmen oder sie multimediafähig zu machen.

Auch der Abbau von Hierarchien sowie der Aufstieg von Wissensarbeitern

und Experten führt zu einem offeneren Kommunikationsstil.

Vertikale Kommunikation entlang des Dienstweges wird immer mehr von

horizontalen Direktkontakten abgelöst. Das heißt Experten sprechen immer

mehr miteinander und somit verliert der direkte Vorgesetzte als zentraler

Wissensfilter an Bedeutung.

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Die unbekannten Experten

Das Individuum, die kleinste Einheit des Wissensmanagements, ist Träger

von Fähigkeiten und besitzt Intuitionen sowie Erfahrungen. Ein kleiner Teil

dieser Fähigkeiten wie Ausbildung, Sprachkenntnisse und ähnliche

Fähigkeitsmerkmale von Mitarbeitern sind der Organisation in der

Personalabteilung bekannt.

Aus Gründen des Datenschutzes oder anderen Motiven wird ein wesentlicher

Teil der Mitarbeiterfähigkeiten nicht erfasst. Dies erschwert den Zugriff der

eigenen Kollegen auf Expertenwissen.

Wer die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter nicht kennt, kann sie nicht nutzen.

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Expertenverzeichnisseund Gelbe Seiten

Um weltweit verteilte Experten und Wissensträger zu identifizieren wurden

Expertenverzeichnisse oder Personalhandbücher erstellt.

Diese Informationen wurden ähnlich den Gelben Seiten aufgebaut. Zu der

Auflistung von typischen Problemen der Produktentwicklung wurden die

Namen potentieller Problemlöser zugeordnet.

Dadurch wurde der Zugriff auf die interne Expertise erleichtert und auch die

Suchkosten für spezielle Fragestellungen erheblich gesenkt.

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Wissenskarten

Wissenskarten sind graphische Verzeichnisse von Wissensträgern,

Wissensbeständen, Wissensquellen, Wissensstrukturen oder Wissens-

anwendungen. Neben der Transparenzerhöhung ermöglichen sie das

Auffinden von Wissensträgern oder -quellen, erleichtern sie das Einordnen

von neuem Wissen in bestehendes und verbinden Aufgaben mit

Wissensbeständen beziehungsweise -trägern.

Sie können je nach Struktur in unterschiedliche Typen unterschieden werden:

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Wissenstopographie

Die Wissenstopographie veranschaulicht, welche Wissensart bei welchem

Wissensträger vorhanden ist. Dies geschieht mittels technologischen

Visualisierungsmöglichkeiten in dem man die Daten und Informationen auf

dem Computer strukturiert. Mit diesem System kann man sich relativ schnell

eine Überblick verschaffen, was von wem in welchem Detailierungsgrad

gewusst oder beherrscht wir.

Wissenstopographie:

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Wissensbestandskarten,Geographische Informationssysteme

Wissensbestandskarten zeigen an, wo und wie bestimmte Wissensbestände

gespeichert sind. Wissensbestandskarten berücksichtigen den

Aggregatszustand des Wissens (im Rechenzentrum, auf Diskette, in

Papierform oder im Gedächtnis des Experten) und geben dem Nutzer

wertvolle Weiterverarbeitungsinformation.

Geographische Informationssysteme (GIS) stellen Wissensbestände dar, die

geographisch angeordnet sind. Dies wird zum Beispiel für

Marketingmaßnahmen verwendet, um Informationen über Verkaufsgebiete

geographisch darzustellen. Dies kann die Effektivität von Management-

entscheidungen enorm erhöhen.

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Wissensquellenkarten

Diese zeigen auf, welche Personen innerhalb eines Teams, innerhalb der

Organisation oder im externen Umfeld wichtiges Wissen zur entsprechenden

Aufgabe beitragen können. Experten werden optisch herausgehoben:

BettinaBärlein

NinaPflaume

MarkusRehlchen

JuliaHerbst

Reinervon Düse

AndyWissler

MichaelFries

ReikoHoehl

Umfeld

Organisation

Team

MarcoBalltor

FrankFreideloff

PhilippeRugbozzoni

ClementoRühl

ChristophWeisenzart

IvoMeyer

RobsTadel

AnjaLeblond

MarcusVoigts

ArnePreussen

RayKomhardt

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Wissensmatrix

Wissensbestände können auch in einer Wissensmatrix dargestellt werden.

Hier können je nach Fragestellung beliebige Wissensbestände oder

Fähigkeiten im Verhältnis zu zwei Spannungsfeldern (intern/ extern, neu/

vorhanden, implizit/ explizit,...) positioniert werden.

Prozess der Wissenskartenerstellung:

Erfassung der wissensintensiven Prozesse

Ableiten der relevanten Wissensbestände und Träger

Kodifikation der Bestände und Träger

Integration der kodifizierten Bestände in ein Naviga-tionssystem, welches mit dem Prozess verknüpft ist

Aktualisierungsmechanismen dezentral ermöglichen

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Kritische Seiten von Wissenskarten

Sie verschieben interne Machtverhältnisse durch die Popularisierung von

Wissen, das sich auf tiefere Hierarchiestufen verschiebt.

Sie dürfen nicht statisch sein und damit zu neuen Prozessordnungen oder

Vorschriften degenerieren.

Sie dürfen die Privatsphäre nicht verletzen.

Sie sind nur schwer in Phasen des Arbeitsplatzabbaues zu realisieren, da

die Angst um den eigenen Arbeitsplatz die Explizierungsbereitschaft hemmt.

Sie müssen auf die Kollektivsprache zurückgreifen um unterschiedliche

Wissensfelder zu integrieren.

Sie entfalten ihre volle Wirkung erst, wenn der Ressource Wissen bereits

ein gewisser Wert zugemessen wird.

Sie müssen als lebendige Dokumente verstanden werden, die niemals

fertig werden und ständig weiterentwickelt werden.

ENDE

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Respektierung derPrivatsphäre

Die Messung oder Erfassung von Fähigkeiten kostet Zeit und Geld. Interviews

müssen geführt, Fragebögen verschickt, Testverfahren entwickelt werden.

Dieser Aufwand sollte sich lohnen, denn „Transparenz zu jedem Preis“ macht

keinen Sinn und kann sogar kontraproduktiv sein.

Viele Mitarbeiter trennen ihr Berufsleben von der Privatsphäre. Die

Fähigkeiten die sie in der Freizeit nutzen oder Informationen und Kontakte

aus dem Privatleben, stellen sie nicht automatisch ihrem Arbeitgeber zur

Verfügung. Dies schützt vor einer totalen Vereinnahmung und sichert ein

privates Rückzugsrevier.

Obwohl die Aufgabe der Wissensidentifikation darin liegt, verborgene Talente

und Potenziale sichtbar zu machen, sind der Transparenz über die

Privatsphäre Grenzen gesetzt.

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Transparenz kann schaden

Die Schattenseiten der Transparenz liegen darin, dass sich Headhunter einen

Überblick über interessante Kandidaten verschaffen können. Dies geschieht

über betriebliche Expertendatenbanken. Mit Datenschutzgesetzen können

sich Mitarbeiter gegen den offenen Umgang mit Stärken- und

Schwächenprofil wehren.

Übertriebene Offenheit und leichtfertige Preisgabe sensibler Informationen

könnte von der Konkurrenz entsprechend genutzt werden. Deshalb sollte man

immer abwägen, wieviel Transparenz nötig ist und wie hoch der Schaden ist,

wenn Information abfließt.

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Beispiel: Hofmann-LaRoche

Erstellung einer Kompetenzkarte.

Das bekannte Pharmaunternehmen operiert in mehr als 100 Ländern und ist

besonders im Medizinalbereich aktiv. Ein wiederkehrendes Problem stellt der

internationale Zulassungsprozess neuer Medikamente dar. Es wurden immer

wieder die gleichen Prozessfehler bemängelt, was die Genehmigung von

Medikamenten unnötig verzögerte. Deshalb wurde bei HOFMANN-LaROCHE

ein Projekt gestartet, das Maßnahmen zur Verkürzung des Zulassungs-

verfahren vorschlagen sollte:

Wer in unserer Firma weiß etwas über die Anforderungen des Zulassungsverfahren?

Welche Fragen stellen uns die Zulassungsbeamten immer wieder und warum tun sie das?

Was sind kritische Stellen im Zulassungsverfahren und welche Fehler wurden dort in der Vergangenheit gemacht?

ENDE

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Beispiel: Hofmann-LaRoche

Jeder einzelne Schritt, von der Grundlagenforschung, über die Entwicklungs-

phase bis zur endgültigen Zulassung des Medikaments wurden analysiert und

bewertet.

Es stellte sich heraus, dass viele notwendige Abstimmungen unterbleiben,

was zu zeitraubenden Anpassungsaktivitäten in späteren Phasen des

Zulassungsprozesses führt. Ein Analyseteam dokumentierte die

Spezialgebiete der beteiligten Forscher und identifizierte Bereiche, wo

Wissensteilung besonders wichtig war.

Das Ergebnis wurde in Wissenslandkarten zusammengefasst, wo alle

Abhängigkeiten von Entwicklungsabteilungen und einzelnen Personen

abgebildet wurde. Diese Orientierungskarte ermöglichte es, die Entwicklungs-

und Zulassungszeiten zu verkürzen.

ENDE

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Projekterfahrung

Die Erstellung, Pflege und Weiterentwicklung solcher Kompetenzkarten ist

sehr aufwendig und man muss sich überlegen, welchen Nutzen die

gewonnene Transparenz für die Gesamtorganisation generiert.

Der Erfolg von Projektgruppen wird für den Gesamterfolg der Unternehmen

immer wichtiger, da insbesondere innovative Fragestellungen bearbeitet

werden. Projekte sind allerdings nur Organisationen auf Zeit, das heißt, dass

nach ihrer Beendigung die beteiligten Projektmitarbeiter meist auseinander

streben.

Dadurch nimmt jeder Projektmitarbeiter sein Erfahrungen mit und es ist

schwierig auf diese nach längerer Zeit wieder zurückzugreifen.

ENDE

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Beispiel: HOLDERBANK

Verbesserung der Transparenz über weltweit verteilte Forschung.

Die HOLDERBANK verfügt weltweit über das größte Know-how im Zement-

bereich. Doch diese Kräfte konnten nicht gebündelt werden, Kooperations-

chancen wurden ausgelassen und verantwortliche Forscher von

Tochtergesellschaften blieben unbekannt.

Diese Intransparenz war der Ausgangspunkt für die Schaffung eines

weltweiten Systems zur besseren Nutzung der globalen Wissensbasis im

Produktentwicklungsbereich. Über den Zeitraum von fast zwei Jahren wurde

ein persönliches Netzwerk aufgebaut. Durch dieses Netzwerk wurde die

ganze Breite der HOLDERBANK-Aktivitäten deutlich.

Es wurden Produktentwicklungsprojekte identifiziert und in acht

Entwicklungsfelder (Alternatives, Durability, Chemicals,...) eingeordnet.

Zusätzlich wurde in unterschiedliche Entwicklungsphasen eingeordnet.

ENDE

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Beispiel: HOLDERBANK

Produktentwicklungsmatrix:

Mit dieser Martix gelang es zum ersten Mal, einen anschaulichen Überblick

über die Produktentwicklungsanstrengungen des Gesamtkonzerns zu

gewinnen und gleichzeitig Anknüpfungspunkte für gemeinsame Forschung

zwischen bisher isolierten Einheiten aufzuzeigen.

Projekte in unterschiedlichenEntwicklungsphasen

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Charts weltweit

Charts sind das Kommunikationsmedium, mit dem Beraterteams ihre

Arbeitsergebnisse an den Auftraggeber vermitteln. Sie sind die kleinste

„Wissenseinheit“ im Beratungsgeschäft.

Um Charts, die meist in unterschiedlichen Büros erstellt worden sind,

möglichst schnell zusammenzuführen, damit man eine Präsentation erstellen

kann ist es nötig diese weltweit schnell zu orten.

Dies ist nur möglich, wenn jedes Chart seine eigene Codierung erhält. Das

gefragte Chart kann damit, bei spontaner Nachfrage, schnell per

Datenfernübertragung übermittelt werden.

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Wissens, was andere wissen

Vielen Großunternehmen fällt es oft schwer, eine hinreichende interne

Wissenstransparenz herzustellen. Aber noch größere Mühe haben sie mit der

Verfolgung des externen Wissensumfeldes.

Sie müssen aber trotzdem sicherstellen, dass sie über wichtige Trends

informiert sind und externe Wissensträger und -quellen identifizieren können.

Um neue Wissensquellen nicht zu ignorieren, abzuwerten oder schlicht zu

übersehen, ist es notwendig ein Gleichgewicht zwischen schädlicher und

gesunder Ignoranz zu bilden. Je klarer die Wissensziele formuliert sind, desto

einfacher fällt die Orientierung in diesem Spannungsfeld.

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Externe Wissensträger und -quellen

Experten, Professoren, Berater, Lieferanten oder Kunden sind Wissensträger,

die über Informationen und Kompetenzen verfügen, die im Unternehmen nicht

notwendigerweise vorhanden sind.

Auch Archive, externe Datenbanken, Unternehmensverbände oder das

Internet sind Wissensquellen, die organisatorische Informationen enthalten

können.

Es wird viel Zeit und Energie verschwendet, weil man oft die falschen

Wissensträger befragt, ungeeignete Wissensquellen nutzt oder einfach keine

Erfahrung mit dem Umgang externer Wissensträger und externer

Wissensquellen hat.

ENDE

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Wissensbroker

Großorganisationen haben spezialisierte Stellen zur Unterstützung von

Informationsanfragen gebildet. Diese können sich kleinere Unternehmungen

aber kaum leisten. Deshalb müssen sie oft den Weg über externe

Wissensträger wie Unternehmensberater, Marktforschungsinstitutionen oder

andere Spezialisten gehen.

Diese Nische nutzten sogenannte Wissensbroker, die den Überblick über

spezielle Wissensfelder behalten und Dienstleistungen wie Kooperations-

partnervermittlung und Patentrecherchen anbieten.

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Horchposten, think tanks, think factories

Eine Möglichkeit um frühzeitig relevante Neuigkeiten zu erkennen ist die

Unterhaltung von Horchposten. Wertvolle Informationen über neue Trends

können Wissenschaftler, Journalisten oder Politiker liefern, die sich mit

speziellen Fachbereichen beschäftigen. Diese Kontakte werden

unterschiedlich organisiert. Um Vertrauen zwischen den Interessengruppen

aufzubauen treffen sich Manager um neue Konzepte zu diskutieren. Andere

Organisationen berufen sich auf Expertenhearings um neue Trends zu

verstehen und zu vertiefen.

Auch der Kontakt zu externen think tanks oder think factories (z.B. Steinbeis-

Institute) sichert die Nähe zu neuen Technologien oder Theorien, welche eine

Verbesserung auf die eigenen organisatorischen Fähigkeiten haben könnte.

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Transparenz überexterne Partner

Die Fähigkeitsentwicklung von Zulieferern oder anderen Service-Leistern

muss verfolgt werden. Viele Organisationen haben sich durch massives

Outsourcing von ihren externen Partnern abhängig gemacht.

Die Verfolgung der Leistungsentwicklung dieser Schlüsselpartner ist für den

eigenen Erfolg immer wichtiger, da die Kernkompetenzen durch das

sogenannte Lean-Management nach außen verlagert wurden.

Um zu begutachten, dass Teile tatsächlich nicht effizienter zu produzieren

sind, werden regelmäßige Kontrollen des Produktionsprozesses von

Zulieferern (besonders in der Autoindustrie) durchgeführt.

ENDE

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Fähigkeit der Berater

Der unkritische Umgang mit den Beratern „Propheten der Effizienz“ scheint

nachzulassen. Viele Kunden informieren sich im Vorfeld, welche Fähigkeiten

von welcher Beratungsfirma zu erwarten ist.

Dies geht soweit, dass Aufträge nicht an einen der Großen vergeben werden,

sondern direkt nach Frau XY gefragt wird, von der bekannt ist, dass sie in

solchen Fällen erfolgreich agiert hat.

Deshalb reagieren Beratungsfirmen auf diese neuen Transparenz-

Anforderungen, indem sie ihre Fähigkeiten in Fachzeitschriften, auf

Konferenzen oder in Managementbüchern dokumentieren.

ENDE

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Aufbau von Netzwerken

Netzwerke sind ein wichtiges Hilfsmittel zur Identifikation von Wissensträgern

und Wissensquellen. In ihnen zirkulieren Informationen, werden Kontakte

vermittelt, was Mitgliedern oft entscheidende Informationsvorsprünge sichert.

Das Problem vieler Organisationen liegt in der mangelnden Nutzung solcher

Netzwerke. Die Vernetzung mit dem externen Wissensumfeld bildet ein

effektives Instrument zur Realisierung eines integrierten Wissens-

managements, das zur Identifikation qualitativ hoch einzuschätzender

Wissensträger und -quellen beiträgt.

ENDE

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Das Internet

Die netzartige, dezentrale Struktur zwischen verschiedenen

Kommunikationspunkten verbinden heute rund 50.000 kleinere Computer-

netzwerke, 5 Mio. Computer und wird von ca. 30 Mio. Nutzern genutzt.

Durch das WWW (World-Wide-Web) mit seinem einheitlichen

Programmierformat HTML (Hyper Text Mark-Up Language) ist es möglich

Texte, Graphiken, Töne und sogar Videos zu erhalten. Einzelpersonen,

Unternehmen oder Universitäten haben im WWW sogenannte Homepages

eingerichtet, wo sie Produkte anbieten und Information verbreiten.

Die Suche nach Informationen im Internet erwies sich jedoch als extrem

zeitraubend und ineffizient. Das Herunterladen von Informationen konnte

Stunden dauern.

ENDE

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Internet-Suchdienste

Online-Dienste wie CompuServe, American Online oder Microsoft Network

strukturierten den Informationsmarkt für ihre Kunden. Durch diese

sogenannten Suchmaschinen verbesserten sich die Möglichkeiten zur

effektiven Suche nach Wissensquellen. Für Organisationen wird die Nutzung

von Internetressourcen immer sinnvoller.

Den größten Nutzen am Internet haben die, die schon relativ genau wissen

was sie wollen bzw. was sie suchen.

ENDE

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Das Intranet

Das Intranet ist eine Abwandlung des Internets für unternehmensinterne

Dokumente wie Marktstudien, Hauszeitungen, Jahresberichte, Präsentationen

oder Presseberichte. Diese werden auf Rechnern abgelegt und können von

den Mitarbeitern abgerufen werden.

Leistungsfähige Intranets ermöglichen einen schnellen Zugriff auf Firmen-

informationen und Recherchen in der internen elektronischen

Informationsbasis.

Um das Intranet vor Eindringlingen (Hackern) aus dem Internet zu schützen,

so dass keine vertraulichen Firmeninformationen nach außen abfließen, sind

spezielle Netzwerkkonfigurationen notwendig.

ENDE

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Internet und Intranet

PublicInternet Access

Network

PublicInternet Backbone

Network

PrivateInternetNetwork

PublicInternet Access

Network

Web-Browser

Web-Browser

Web-Browser

Web-Browser

FTPServer

FTPServer

FIREWALL

LAN/WANRouter

INTERNET INTRANET

TrafficManage-

ment

SecurityManage-

ment

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Homepages

Um sich selbst auf dem Internet darzustellen, nutzen viele Organisationen die

Möglichkeit von Homepages. Dabei kann sich ein Interessierter schnell und

unkompliziert ein Bild über die Aktivitäten der Organisation machen.

Beispiel Homepage DAIMLER CHRYSLER:

ENDE

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Wissenslücken

Die Erstellung von Wissensinventaren oder die Herstellung einer

umfassenden Wissenstransparenz ist kein Selbstzweck. Das Ergebnis findet

sich beispielsweise im gesteigerten Wissen über interne Datenträger und ihre

Fähigkeiten.

Die bereits vorhandenen Fähigkeiten dürfen nicht wieder verloren gehen,

sondern müssen verankert werden. Die Auseinandersetzung mit dem

Wissensumfeld der Organisation führt zur Sichtbarmachung eigener

Wissenslücken und Fähigkeitsdefizite.

ENDE

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Wissenslücken orten

Um eigene Wissenslücken und Fähigkeitsdefizite sichtbar zu machen, ist es

nötig sich mit dem Wissensumfeld der Organisation zu befassen. Um

sogenannte best practices zu identifizieren, muss man sich auch mit der

Konkurrenz auseinandersetzen.

Es ist wichtig die Lücken zur Konkurrenz zu schließen. Dies ist möglich durch

Wissenserwerb (Rekrutierung, Kooperation, Imitation) und durch

Wissensentwicklung (Forschung, Marktstudien, quality circles ...).

Dabei lautet die Grundentscheidung in allen Fällen:

Wollen wir Wissen intern selber aufbauen oder andere (externe) Quellen

nutzen?

Kommt man mit einem exzellenten Berater schneller und günstiger zum

angestrebten Ergebnis?

ENDE

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Arten von Wissenslücken

Fäh

igke

it „X

“ au

fbau

en

inte

rn

exte

rn

????

Lücke 1

Lücke 2noch nicht

existierendesWissen

externvorhandenes

Wissen

bereits internvorhandenes

Wissen

Entwickeln

Erwerben

Verankern

Zie

lerr

eich

ungs

grad Maßnahmen zur Wissensidentifikation

und Schaffung von Transparenz

ENDE

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Leitfragen

Kennen Sie die internen Experten Ihres Unternehmens und können Sie sie

leicht kontaktieren?

Treffen Sie häufig auf Wissenslücken? Wie häufig war das Wissen für

wichtige Entscheidungen prinzipiell vorhanden, aber zum entscheidenden

Zeitpunkt nicht bekannt oder abrufbar?

Haben Sie einen Überblick darüber, welche Projekte in Ihrem Unternehmen

zur Zeit laufen?

ENDE

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Leitfragen

Wie entscheiden Sie, wer wieviel wissen darf? Ist die Zurückhaltung aus

Sicherheitsgründen gerechtfertigt oder übertriebene Geheimniskrämerei?

Durch welche Systeme werden Sie bei Ihrer Informationssuche unterstützt?

Werden Instrumente wie Wissenskarten und ähnliches bewusst genutzt?

Haben Sie eine Internet-Suchstrategie oder Personen, welche Ihnen bei der

Suche helfen könnten?


Wissen entwickeln

• Barrieren der Wissensentwicklung• Individuelle Wissensentwicklung• Aufbau von Routinen und Vertrauen

ENDE

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Wissen entwickeln

Wie entwickeln Sie Ihr Wissen über Kunden, Lieferanten, oder Konkurrenten?

Wie kooperieren Sie mit den think tanks dieser Welt?

Wer erfolgreich Wissen entwickeln will befindet sich immer im Spannungsfeld

von Kreativität und systematischem Problemlösen.

Der Aufbau neuer Fähigkeiten hat in der Regel wenig mit Zufall zu tun,

sondern mit viel systematischer und harter Arbeit.

Nicht nur in Labors und Entwicklungsabteilungen muss „erfunden“ werden,

sondern in allen anderen Wissensfeldern, welche für den Unternehmens-

erfolg wichtig sind.

ENDE

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Praxisstimmen

„Wir haben eine Anzahl exzellenter Wissenschaftler zu Partnern gemacht,

welche nun von uns bezahlt werden, aber in ihrer Grundlagenforschung völlig

frei agieren können. Die Entwicklung dieser Forschungsfelder ist sehr

ungewiß, aber wir hoffen, durch diese Maßnahmen direkt auf bahnbrechende

Erkenntnisse zugreifen zu können.“

Manager eines Computerherstellers

ENDE

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Bedeutung der Wissensentwicklung

Der Baustein Wissensentwicklung ist für das Konzept des

Wissensmanagements von besonderer Bedeutung. Im Mittelpunkt steht die

Entwicklung neuer Produkte, besseren Ideen und leistungsfähiger Prozesse.

Hierbei geht es um die Produktion interner, noch nicht bestehender oder gar

die Kreierung interner und externer, noch nicht existierender Fähigkeiten.

Wird Wissen trotz externer Erwerbsmöglichkeiten intern entwickelt, müssen

hierfür sehr ökonomische oder strategische Gründe gefunden werden.

ENDE

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Forschung und Entwicklung

Die Wissensentwicklung ist traditionell Aufgabe der Forschung- und

Entwicklungsabteilungen. So entstehen zum Beispiel in den Entwicklungs-

schmieden der Computerhersteller immer noch leistungsfähigere

Chipgenerationen.

Häufig aber kann die Entwicklung neuer Fähigkeiten nicht mehr aus eigener

Kraft geschehen. Sie ist in der Regel auf kompetente externe Partner

angewiesen, welche Teile des Wissensentwicklungsprozesses übernehmen.

Das Spektrum dieser möglichen Kooperationsformen ist weit. Sie reichen von

der Gemeinschaftsforschung mit der Konkurrenz bis hin zur reinen

Auftragsforschung. Davon profitieren insbesondere Universitäten und

Forschungsinstitute mit einem exzellenten Ruf.

ENDE

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•reine Fremd- entwicklung

•Fremdentwicklung nach Vorgaben

•Fremdentwicklung mit Informationsaustausch

•Fremdentwicklung mit Daten- fernübertragungsanbindung

•Fremdentwicklung von Systemkomponenten

•einmalige Entwick- lungskooperation

•Beteiligung an Entwick- lungsunternehmen

•Joint Ventures

•eigenes Tochterunter- nehmen (Konzernverbund)

•vollkommene Eigenentwicklung Eig

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Kooperationsmöglichkeiten im Entwicklungsprozess

ENDE

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Forschungs- und Entwicklungsperspektive

Neues entsteht nicht nur in Laboratorien. Organisationen können ihre

Fähigkeiten nicht allein durch Entwicklung und Anwendung neuer

Erkenntnisse verbessern, sondern aus eigener Perspektive des Wissens-

managements müssen andere Unternehmertätigkeiten und Innovations-

prozesse analysiert werden. Aus diesen muss sich kritisches, neues Wissen

für die Gesamtorganisation entwickeln.

Die Unterscheidung in Produkt-, Prozess- und Sozialinnovationen verdeutlicht

hier, wie vielfältig die Entscheidungsformen von Innovationen sein können.

Während ein Chiphersteller von der Produktinnovation abhängt, könnte eine

Restaurantkette durch eine Sozialinnovation die Leistungsbereitschaft ihrer

Mitarbeiter entscheidend beeinflussen.

ENDE

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Forschungsarten

Viele Organisationen werten Innovationsformen ab und konzentrieren sich auf

nur eine Erscheinungsform der Innovation (zum Beispiel das Produkt). Bei der

klassischen Forschung und Entwicklung, deren Ziel in der Regel in einer

Produktinnovation besteht, ist eine klare Trennung von Grundlagenforschung,

angewandter Forschung und Entwicklung etabliert. Hingegen wird der

Entwicklung von neuen Erkenntnissen über Prozesse und soziale

Phänomene häufig wesentlich geringere Aufmerksamkeit gewidmet.

Die Berücksichtigung unterschiedlicher Formen der Wissensentwicklung

bereichert die organisatorische Wissensbasis.

ENDE

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Innovationsbarrieren

Innovation bewegt sich zwischen entstehender und bestehender Ordnung und

bietet eine Konfliktzone par excellence. Alte Normen und Erkenntnisse

müssen oft aufgegeben werden, während die Tragfähigkeit der neuen Lösung

häufig noch nicht gesichert ist.

Gleichzeitig wird die Machtstruktur innerhalb von Organisationen verändert,

indem sie traditionelle Fähigkeiten entwerten und die Vertreter des Neuen

stärken. Abwehrreaktionen gegen Fremdes und Neues sind deshalb

natürliche Reaktionen und gefährden die Entstehung und Förderung neuer

Ideen.

Neben den personenbezogenen Barrieren gibt es zusätzliche Durchsetzungs-

probleme in Form von objektbezogenen Innovationsbarrieren (z.B.

Inkompatibilität eines neuen Produkts zum Gesamtsortiment) und umfeld-

bezogenen Innovationsbarrieren (z.B. Mangel an qualifizierten Mitarbeitern).

ENDE

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Planung contra Selbstorganisation

Innovationsplanung hat ihre Grenzen. Man kann keinen Forscher dazu zwingen,

einen genialen Einfall zu haben. Auch die Verdopplung des Forschungsbudgets

kann keine Kreativität herbeizaubern.

Der Wissensentwicklung steht immer passive, inkrementale und eher zufällige

Entstehung neuer Fähigkeiten gegenüber. Wissensentwicklung und

Wissensentstehung sind Prozesse, die nur sehr schwer beschreibbar oder

steuerbar sind.

Wissensentwicklungsprozesse folgen also selbstorganisatorischen Prinzipien.

Der Wissensmanager muss die Wissensentwicklung beeinflussen. Ist sie nicht

direkt beeinflussbar, muss er einen positiven, freundlichen Kontext schaffen, um

eine erhöhte Wahrscheinlichkeit der Wissensentwicklung zu erreichen.

ENDE

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Wissenszieleder Organisation

Bedürfnisse vonWissensnutzern

Prozesse derWissensentstehung

ENTKOPPLUNG

ENTKOPPLUNG

Entkopplung der Wissensentwicklung

Obwohl sich viele Prozesse der Wissensentwicklung einer direkten Steuerung

entziehen, ist dennoch eine Kopplung zentraler Prozesse der

Wissensentwicklung an die Wissensziele der Organisation sicherzustellen.

Läßt man zum Beispiel professionellen Entwicklern zu viel Freiraum, kann

dies für die Gesamtunternehmung höchst ineffizient sein (zum Beispiel

Automobilindustrie: teuere Entwicklungsprozesse werden vom Markt wenig

honoriert).

ENDE

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Doppelspurigkeiten

Doppelspurigkeiten im Entwicklungsprozess sind nicht auf mangelnde

Wissenstransparenz zurückzuführen. So laufen zum Beispiel gewisse

Prozesse, wie die Erstellung von Berichten oder Studien, in

Großunternehmen automatisch ab. Sie haben sich von den bestehenden

Wissenszielen und den Bedürfnissen der Wissensnutzer entkoppelt.

Solche Doppelspurigkeiten in Form von internem Wettbewerb können in

Ausnahmefällen die beste Lösung und im Aufbau von Entwicklungsreserven

sehr effizient sein.

Häufig werden aber nur organisatorische Ressourcen vergeudet, die durch

Bündelung von Entwicklungsanstrengungen reduziert werden können.

ENDE

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Wissensvorsprünge verteidigen

Die Bedeutung des effektiven Managements von Innovationsprozessen nimmt

bei wachsendem Wettbewerbsdruck permanent zu. So geht man davon aus

das in der Pharmaindustrie nur noch der Erstanbieter (schnellster Innovator)

eines Medikaments seine Entwicklungskosten am Markt kapitalisieren kann.

Wer zu spät kommt, dem bleiben oft nur die Entwicklungskosten.

Die zunehmende Mobilität von Wissensträgern und „Wissenspaketen“ gleicht

Wissensvorsprünge, welche durch eigene Entwicklungsanstrengungen

aufgebaut wurden, immer schneller aus.

Hier sieht man den engen Zusammenhang zwischen Wissenserwerb und

Wissensentwicklung. Dies hängt davon ab ob man als Anbieter oder

Nachfrager auf dem Wissensmarkt auftritt.

ENDE

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Individuelle Wissensentwicklung

Jeder Lernprozess ist ein Prozess, wo neues persönliches Wissen entwickelt

wird. Lernt ein Lehrling in der Produktion wie man ein Metallstück entgratet,

so hat er neues Wissen erworben. Für die Organisation hat allerdings keine

Innovation stattgefunden, da die Fähigkeit des Entgratens bereits an

mehreren Orten der Organisation vorhanden ist.

Hier interessieren wir uns mehr für Lernprozesse von Individuen, welche für

die Gesamtorganisation eine Innovation darstellen. Es werden zuerst

theoretische Ansätze der Wissensentwicklung vorgestellt, dann eine Reihe

von Instrumenten präsentiert, die heute vielen Organisationen in der Praxis

helfen ihre Mitarbeiter bei der Produktion neuer Ideen zu unterstützen.

ENDE

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Kreativität

Einfälle, Ideen oder schöpferische Akte - wie kommt der Mensch zu seinen

Einfällen? Eine Idee schießt einem durch den Kopf oder man hat einen

Geistesblitz, jeder kennt dieses Gefühl. Dies verdeutlicht uns, dass Ideen

geschehen und nicht auf Knopfdruck abrufbar oder produzierbar sind.

Später kann man sich kaum erklären wie man zu dieser brillanten Idee

gekommen ist. Die Ursache für dieses Phänomen liegt wahrscheinlich in der

Wirkungsweise unseres Gehirns.

Die Fähigkeit neue Ideen und Problemlösungen zu entwickeln bezeichnen wir

als Kreativität. Sie ist eine wichtige Eigenschaft des Individuums auf dem Weg

zur Produktion von Wissen, das für die Organisation von Nutzen sein kann.

ENDE

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Problemlösungskapazität

Eine wichtige Quelle für die Organisation ist neben der Kreativität auch die

Fähigkeit unterschiedliche Probleme zu lösen. Im Gegensatz zur Kreativität,

die eher als chaotischer Schöpfungsakt bezeichnet werden kann, ist die

Lösung von Problemen eher ein systematischer Prozess, der durch mehrere

Phasen beschrieben werden kann.

Problemlösungen können je nach Problemtyp in einfache, komplizierte und

komplexe Probleme eingeteilt werden. Einfach und komplizierte Probleme

können von Managern häufig mit Standardlösungen bewältigt werden.

Dagegen sind komplexe Probleme durch ihre Dynamik, ihr schnelles Auftreten

neuer Muster und durch ihre schwer durchschaubare Wechselwirkungen

charakterisiert.

Dies führt dazu, dass kein komplexes Problem ohne die Entwicklung neuen

Wissens oder neuer Fähigkeiten auskommt.

ENDE

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Kontextsteuerung

Die Chance für das Wissensmanagement in der Phase der Wissens-

entwicklung liegt eher in der Kontextsteuerung als in der direkten Steuerung.

Viele Organisationen versuchen die Kreativitätsneigung ihrer Mitarbeiter durch

Tagungszimmer, die in anregenden Farben gestrichen sind, durch

kommunikationsanregende Kaffeecken oder durch die ganze Breite

existierender Kreativtechniken zu beeinflussen. Fast jede Führungskraft hat

inzwischen Brainstorming- oder Synektikübungen absolviert.

Doch häufig erweist sich der große Aufwand als vergebens, da kein

Pauschalrezept für Ideenerzeugung existiert. Dennoch lohnt es sich auf einige

grundlegende Kontextfaktoren im Wissensentwicklungsprozess zu achten.

ENDE

MENUE


Schaffung von Freiräumen

Die Schaffung von Freiräumen für neue Ideen ist die wichtigste Bedingung in

diesem Prozess. Viele Ideen werden bereits in ihrem Ansatz erdrückt: „Das

war schon immer so“, „Das hat damals schon nicht funktioniert“. Ein Idee zu

zerstören ist in der Regel zehnmal so leicht als sie weiterzuentwickeln.

Hieraus haben viele Firmen gelernt. Ideen werden durch die Auslagerung von

Innovationsprojekten in Tochtergesellschaften oder durch starke Promoter

geschützt.

IBM bildete beispielsweise sogenannte skunk works für Innovationen, welche

zum Schutz geographisch vom Mutterhaus getrennt werden.

ENDE

MENUE


Handlungsentlastung

Im Organisationsalltag hat häufig das kurzfristige Handeln Priorität. Um sich

langfristig mit Verbesserungsideen und Innovationen beschäftigen zu können,

muss man dem Einzelnen Freiräume schaffen. Dies kann durch sogenannte

sabbaticals, längere Urlaubsphasen bis zu einem Jahr, für gewisse Mitarbeiter

erfolgen. Auch die Freistellung für die Vorbereitung von Publikationen oder

Vorträgen gehört zu der Kategorie der Handlungsentlastung. Durch die

Einrichtung von „Spinnerecken“ oder „Kreativzonen“, die vom normalen

Arbeitsplatz getrennt sind, können Freiräume schaffen.

ENDE

MENUE


Interessendeckung

Exzellente, kreative Mitarbeiter streben den Erfolg ihres Projekts häufig mit

höchster Energie an, denn bei selbstgewählten Projekten ist man in der Regel

motivierter als wenn man vorgegeben Projekte erfüllen muss.

Häufig ist in den Entwicklungsabteilungen das Phänomen des bootlegging

(Projekte die von Forschern heimlich weitergeführt wurden, obwohl vom

Management die Unterstützung und Ressourcen entzogen wurden) zu

beobachten. Gerade solche Projekte haben in der Vergangenheit zu

revolutionären Ergebnissen geführt.

Um den Zugang zu der Quelle der Eigenmotivation zu erhalten, muss es das

Unternehmen schaffen, individuelle und kollektive Entwicklungsziele zur

Deckung zu bringen.

ENDE

MENUE


Fehlerfreundlichkeit

Auch der Umgang einer Organisation mit Fehlern von Mitarbeitern ist von

Bedeutung. Denn wer durch Experimentieren zu neuen Lösungen gelangen

will, wird auf seinem trail-and-error-Pfad zwangsläufig Fehler machen.

Der richtig Weg zur Lösung ist, indem man Fehler nicht als Versagen, sondern

als notwendiges Lehrgeld bezeichnet. Dann wird sich der Einzelne eher auf

die Suche nach richtigen und ungewöhnlichen Lösungen machen.

Dieses Klima der Fehlerfreundlichkeit muss langfristig und glaubwürdig

aufgebaut werden, um eine double-bind Situation der Art: „Fehler sind erlaubt

(aber sie schaden der Karriere)“ zu vermeiden.

ENDE

MENUE


Kreativität planen

Wissen entsteht nicht vom Nichts.

Bei der Planung und Steuerung von Innovationsprozessen können eine

Vielzahl leistungsfähiger Instrumente eingesetzt werden, die durch die

Erforschung von Innovationsprozessen hervorgebracht wurden.

Kreativität kann bis zu einem bestimmten Grad erlernt werden. Doch der

Einsatz eines bestimmten Instruments ist keine Garantie für den Erfolg:

„Instrumente sind nicht per se gut oder schlecht geeignet, um ein bestimmtes

Ziel zu erreichen. Ein und dasselbe Instrument kann lernfördernd und

lernhemmend sein und ist in seiner Wirkung stets abhängig von der Art der

Verwendung“.

ENDE

MENUE


Kreativitätstechniken

Kreativitätstechniken erfüllen nur ihren Zweck wenn Methodenkompetenz

vorhanden ist. Es ist erforderlich, neben dem Prinzip und den Anwendungs-

feldern der Methode, auch über die Voraussetzungen ihres Einsatzes zu

wissen.

Grundsätze der Kreativität bei SONY:

Unternehmertum durch kleine überschaubare Einheiten

Unternehmensweite Mobilität erhöht die Kreativität

Familiensinn als Energiequelle

Kreativität benötigt Zielvorgaben

Die Einstellung zu Fehlern muss thematisiert werden

Ein langfristiger Zeithorizont schafft Freiräume

Eine faire Streitkultur fördert die Innovation

ENDE

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Vorschlagswesen

Um Mitarbeiter zu ermutigen neue Ideen in die Organisation einzubringen,

werden neue Maßnahmen wie Entscheidungs-, Handlungs- und

Belohnungsstrukturen eingeführt. Jedoch kann kein Instrument seine

beabsichtigte Wirkung zeigen, wenn es nicht zu bestehenden unternehmens-

spezifischen Konzept paßt.

Oft kommt man ohne die Einführung neuer Instrumente weiter, da sich

bestehende Instrumente reaktivieren lassen. Ideen werden oft im

betrieblichen Vorschlagswesen gesammelt und durch Prämien aller Art

honoriert. Doch viele dieser Vorschlagsstrukturen können sogar negativ

wirken, wenn sie im Laufe der Jahre ihren Schwung verloren haben oder

wenn der Eindruck entsteht, dass Kreativität nicht erwartet wird.

ENDE

MENUE


Beispiel: Mettler Toledo

Vom betrieblichen Vorschlagswesen zum Innovationsmanagement:

Hier wurde das traditionelle Vorschlagswesen durch ein neues

Innovationsmanagement-System ersetzt. Es wurde auf die zentrale

Sammlung, Bewertung und Honorierung komplett verzichtet und Vertrauen in

die Kreativität der Mitarbeiter gesetzt.

Jeder Mitarbeiter hatte nach der Umsetzung seiner Idee ein Formular

auszufüllen, welches die Verbesserung kurz beschreibt, die

Verbesserungswirkung konkretisiert und alle Personen aufführt, welche bei

der Realisierung dieser Idee geholfen haben. Anschließend wird für jede

hilfreiche Person ein 10-EUR-Schein in einen Prämientopf eingezahlt, welcher

am Jahresende für eine gemeinsame Aktion der gesamten Belegschaft

verwendet wird.

ENDE

MENUE


Philosophieunterschiede im Ideengenerierungsprozess

ENDE

MENUE


Individuelles Problemlösen

Auch die individuelle Problemlösungskapazität - die systematische

Komponente - kann durch geeignete Instrumente gefördert werden. Um

sicherzustellen, dass man nicht zu einem früheren Zeitpunkt im Problem-

lösungsprozess wichtige Einflussgrößen vernachlässigt, kann man gewisse

Schritte des Problemlösungsprozesses formalisieren.

ENDE

MENUE


Problem-lösungenumsetzenund ver-ankern

Zusammen-hänge und

Spannungs-felder derProblem-

situation ver-stehen

Problemeentdecken

undidentifizieren

MöglicheProblem-lösungenbeurteilen

Gestaltungs-und Lenkungs-möglichkeiten

erarbeiten

Schritte der ganzheitlichen Problemlösungsmethodik

ENDE

MENUE


Systematischer Problemlösungsprozess

Die systematische Problemlösung ist auf unterschiedliche Problemtypen

anwendbar. Er kann sowohl dem einzelnen Problemlöser die Arbeit

erleichtern als auch bei Individuen und Gruppen die Kommunikation

erleichtern, welche an unterschiedlichen Fragestellungen eines Problem-

gebiets arbeiten.

Ideenentwicklung und Informationssammlung werden durch Braistorming,

Interviewtechniken und Formen der Darstellungserhebung geschult. Zur

Analyse der Daten werden Grundregeln der Erstellung von Ursache-

Wirkungs-Diagrammen, Kraftfeldanalysen und Flussdiagrammen vermittelt.

So wird eine „Problemlösungssprache“ entwickelt, die die Kommunikation

über Abteilungs- und Hierarchiegrenzen enorm vereinfacht.

ENDE

MENUE


Handlungswissen

Ein großer Teil unseres persönlichen Wissens entsteht im Alltag durch

permanentes Tun und Handeln und nicht durch den bewussten Einsatz von

Innovationstechniken oder die systematische Anwendung von Problem-

lösungstechniken.

Ein Arbeiter beispielsweise, der jahrelang die gleiche Maschine bedient, kann

häufig noch deren leisestes Geräusch interpretieren und entsprechend

reagieren. Diese Fähigkeit, über die er sich selber meist nicht bewusst ist,

besitzt in dieser Organisation nur er.

Dieses implizite Wissen bildet daher einen wichtigen Teil des Wissens-

entstehungsprozesses.

ENDE

MENUE


Methoden der Externalisierung

Dem Wissensträger sind seine Fähigkeiten oft nicht bewusst, oder zumindest

ist er häufig nicht in der Lage, seine Fähigkeiten in einer klaren,

nachvollziehbaren Sprache zu beschreiben.

Um sein Wissen beim Ausscheiden (durch Kündigung, Pensionierung, Tod)

aus der Organisation nicht zu verlieren, müssen Methoden zur

Externalisierung des Unbewussten gefunden werden.

Zur Artikulation impliziten Wissens werden insbesondere Metaphern,

Analogien und Modelle vorgeschlagen. Weisen diese einen hinreichenden

Erklärungsgrad auf, kann dieses Wissen expliziet in der Organisation

multipliziert werden.

ENDE

MENUE


Grenzen der Explizierung

Um die Explizierungstechniken anzuwenden, muss der Wissensträger bereit

sein, seine Fähigkeiten zu externalisieren. Oft weckt dieser Vorgang Ängste,

weil er als Preisgabe existenzsichernden Expertenwissens verstanden wird.

Wer seine Experten Wissen raubt, um sich von ihnen unabhängig zu machen

oder sie gar zu entlassen, verspielt das Vertrauen für alle zukünftigen

Externalisierungsaktivitäten.

Das Wissen von Experten sichtbar zu machen und auf andere Mitglieder der

Organisation zu übertragen ist eine kritische Stelle bei der Kollektivierung

individuellen Wissens.

ENDE

MENUE


Aufbau von Routinen und Vertrauen

Eigenschaften die von Teams und Organisationen ausgebildet werden,

können oft durch die individuellen Fähigkeiten der Einzelmitglieder nicht

erklärt werden. Verhaltensweisen bei Gruppen, die im täglichen Erfahrungs-

austausch und gegenseitiger Abhängigkeit agieren, können nur durch das

Zusammenspiel der gesamten Gruppe erklärt werden.

Oft sind Innovationen, die eine Einzelperson nicht alleine erreichen kann, nur

durch Gruppen- oder Teamarbeit möglich.

ENDE

MENUE


Interaktion/ Kommunikation

Transparenz Integration

Individuum Gruppe/Organisation

Wie entsteht Wissen zwischen den Individuen

Durch Kommunikation beziehungsweise Interaktion, Transparenz und

Integration wird individuelles Wissen in kollektives Wissen überführt und kann

gleichzeitig auf die individuelle Ebene zurückwirken.

ENDE

MENUE


Interaktion/ Kommunikation

Um eigene und fremde Ideen und Erfahrungen zu erhalten, muss

Kommunikation zwischen den Individuen stattfinden.

Organisationen, in denen hohe Kommunikationsbarrieren zwischen den

einzelnen Abteilungen bestehen, kommen nur schwer zu gemeinsam

entwickelten Lösungen.

Für Organisationen kann das Wissen des einzelnen Mitarbeiters weniger

wichtig sein, als die Abhängigkeiten und Beziehungen zwischen den

Organisationsmitgliedern, also das Wissen zwischen den einzelnen.

Diese Beziehung kann nur durch Interaktion und Kommunikation errichtet und

erhalten werden.

ENDE

MENUE


Integration

Die Integration individueller Fähigkeiten und Wissensbestandteile zu einem

funktionalen Ganzen ist die letzte Schlüsselgröße im Prozess der kollektiven

Wissensentstehung.

Das Feedback zwischen Individuum und Gruppe beziehungsweise Gesamt-

organisation ist im Integrationsprozess eine zentrale Funktion. Durch

unterschiedliche Mechanismen und mit verschiedenen Freiheitsgraden kann

die Integration der Fähigkeiten erfolgen.

In der Maschinenbürokratie wird das Individuum durch Definition von klaren

Verhaltensregeln und Fähigkeitskatalogen programmiert. Dagegen erfolgt die

Integration in anderen Organisationstypen eher durch selbstorganisatorische

Prinzipien.

ENDE

MENUE


Die Rolle von Hochleistungsteams

Häufig entsteht kollektives Wissen in Teams und Arbeitsgruppen der

modernen Organisationen.

Teams erforschen neue Technologien, führen Kulturanalysen durch, arbeiten

in der Montagehalle an effizienten Prozessabläufen oder bemühen sich um

die Entwicklung neuer Vertriebsstrategien. Bei den Aufgaben und Projekten,

die Teams übertragen bekommen, werden oft neue Erkenntnisse für die

Gesamtorganisation gewonnen und gleichzeitig individuelle Fähigkeiten

ausgebaut.

Die Erkenntnis, dass Spitzenteams Leistungen erbringen, die dem Einzelnen

nie möglich gewesen wären, ist der Leitgedanke der Entwicklung:

„Weg vom Tüfftler und einsamen Entscheider hin zum Hochleistungsteam“

ENDE

MENUE


Rahmenbedingungen für Teamerfolge

Ist die Zahl der Mitglieder klein genug? Kann sich die Gruppe leicht und oft

versammeln?

Ist ein klarer Arbeitsansatz vorhanden, wird er von allen Beteiligten

verstanden und geteilt?

Sind die Mitarbeiter individuell und gemeinsam verantwortlich für

Existenzzwecke, Ziele, Ansatz und Arbeitsergebnisse des Teams?

Sind die Ziele klar definiert und meßbar? Kann Erfüllung trotz mangelnder

Meßbarkeit überprüft werden?

Stellt sie eine weitreichende, über lediglich kurzfristige Ziele hinausgehende

Ambition dar? Halten die Mitglieder das Ziel für wichtig oder mitreißend?

Sind Sie imstande bei Bedarf neue oder zusätzliche Fähigkeiten

hinzuzufügen?

ENDE

MENUE


Sinnvolle und realistische Ziele

Die Integration und Koordination der Gruppenaktivitäten kann nur über

sinnvolle und realistische Ziele geleistet werden. Hier zeigt sich, ob geeignete

Wissensziele, die den verschiedenen Aktivitäten des Teams eine gemeinsame

Linie geben, definiert wurden.

Sind Entwicklungsziele unklar definiert, sind sie nur bedingt meßbar oder

werden sie vom Top-Manager nicht wirklich unterstützt, entstehen ungünstige

Rahmenbedingungen für den Innovationsprozess. Hier wird eine

Neuformulierung der Ziele nötig, um den Entwicklungserfolg nicht zu

gefährden.

ENDE

MENUE


Offenheit contra defensive Routinen

Sogenannte defensive Routinen sind im Innovationsprozess eines der

größten Hindernisse. Schädliche Routinen oder eigene Fehler entdecken und

abstellen ist für Individuen, Gruppen oder Organisationen höchst

unwahrscheinlich, da die Aufdeckung mit unkalkulierbaren Veränderungen

und Verunsicherungen verbunden sind.

Auf dies Art werden Lösungen tabuisiert und nicht weiter verfolgt, was zu

schwerwiegenden Störungen des Innovationsprozesses führen kann. Um das

Aufkommen solcher Informationspathologien zu verhindern, ist die Festlegung

klarer Spielregeln nötig, um das Recht zum freien und unsanktionierten

Einbringen der eigenen Ideen zu haben.

ENDE

MENUE


Kommunikationsintensität

In häufigem Ideenaustausch in einer offenen Atmosphäre wird der Aufbau

einer hohen Kommunikationsintensität unterstützt. Dadurch wächst das

gegenseitige Verständnis für die Fähigkeiten anderer Teammitglieder.

Hieraus wird deutlich, wer in welcher Situation welch Rolle einnimmt, um die

kollektiven Ziele am effizientesten zu erreichen. Durch diesen Prozess des

languaging sollen zukünftige Kommunikationen wesentlich effektiver gestaltet

werden.

Neue elektronische Kommunikationsmedien wie Videokonferenzen oder

groupware, ermöglichen zwar eine effiziente Datenübertragung, aber den

unmittelbaren, persönliche Kontakt können sie nicht ersetzen.

ENDE

MENUE


Beispiel: General Electric

Wissensverdichtung durch „Work-Out“.

Eine Work-Out-Sitzung besteht in der Regel aus drei Veranstaltungen. In

einem Pre-Meeting werden Themenstellungen eingegrenzt und die

betroffenen Teilnehmer und Wissensträger identifiziert. Im Kern des Work-

Out, dem Town-Meeting nehmen 40-100 Personen aus unterschiedlichen

Hierarchieebenen und Funktionsbereichen teil. In Kleingruppen werden

Lösungen erarbeitet, die individuell vorhandenes Wissen offenlegen.

Über Lösungsvorschläge hat das versammelte Management sofort und

begründet zu entscheiden. Das Controlling des gesamten Work-Out wird in

einem Post-Meeting durchgeführt.

Work-Out ist ein Prozess, der Wissensträger themenspezifisch konzentriert

und durch schnelle Entscheidungen sicherstellt, dass ihr Wissen in zukünftige

Managemententscheidungen einfließt.

ENDE

MENUE


Think tanks

Der Gegensatz von den zeitlich und thematisch eingegrenzten Methoden des

Work-Out-Programms sind sogenannte think tanks.

In think tanks konzentriert die Organisation ihre Intelligenz auf die Entwicklung

von kritischem Wissen und kritischen Fähigkeiten. Stäbe, Forschungs- und

Entwicklungsabteilungen sind traditionelle Formen von think tanks.

Neue Formen von think tanks sind zum Beispiel bei MOTOROLA eine eigene

Universität die neben der Ausbildung auch Forschung in den

Kerngeschäftsbereichen betreibt. In McDONALD´S-Universitäten werden

Fast-Food-Produkte der Zukunft entwickelt und Qualitätsmaßstäbe des

Fastfood-Marktführers an zukünftige Filialleiter vermittelt.

ENDE

MENUE


Lernen im laufenden Betrieb

Viele Unternehmen konzentrieren sich auf Instrumente, die Wissen im

Arbeitsprozess entstehen lassen. Hier müssen sich alle Beteiligten um die

permanente Integration von externem und internem Wissen bemühen und

selbständig Lösungen für Probleme finden. Es können nur Innovationen

erzielt werden, wenn Gleichbehandlung, Risikobejahung, Offenheit und

gemeinsamer Besitz des erarbeiteten Wissen gegenüber dem Wissen

anderer gegeben ist.

Dieser Ansatz ähnelt der Logik einer Produktklinik, wo eine systematische

Verbesserung von Produkten, Abläufen, Strukturen und Zuliefererstrukturen

erfolgen soll. Dies geschieht durch den Vergleich von eigenen Produkten und

Prozessen aufbauend auf Markt-, Wettbewerbs- und Kundendaten mit den

Produkten und Prozessen der Mitbewerber.

ENDE

MENUE


Experten

Markt

Wett-bewerber

Kunden

AktuelleProdukte

BestehendeProzesse

NeueProdukte

NeueAbläufe

NeueStrukturen

NeueZulieferer

Methoden

Systema-tische

Analyse

Identifikationvon Best-

lösungen aufBaugruppen-,Teilfunktions-

und Teil-prozessebene

Synthese zumSystem-optimum

Vorgehensweise in der Produktklinik

Auf diese Weise können best practices identifiziert und in das eigene Produkt

integriert werden:

ENDE

MENUE


PROZESSE

• Schulung

• Lieferzeit

• Hot-Line

• Vertriebs-system

• Sevice

• Finanzierung

• Entsorgung

• Rücknahme

LEISTUNGEN

VorhandeneFunktion

Leistung

Bedienungs-anleitung

Geltungs- undGebrauchsfunktion Instand-

haltung

Rüst-aufwand

Energie-verbrauch

Bedienung

• Material• Teilestruktur• Montage- verfahren

• Kosten• Gewicht• Fertigungs- verfahren

TECHNIK

Untersuchungsebenen einer Produktklinik

Es können alle Konsequenzen auf der Prozess-, Leistungs- und Technik-

ebene analysiert werden um Wechselwirkungen zwischen Produktion,

Forschung, Marketing und anderen Funktionsbereichen zu verbessern.

ENDE

MENUE


Beispiel: McKinsey

Aufbau interner Kompetenzzentren zur gezielten Wissensentwicklung.

In den siebziger Jahren nahm der Wettbewerbsdruck in dem Sektor der

Unternehmensberatung erheblich zu. Konkurrenten rivalisierten in stärkerem

Maße um die attraktivsten Kunden und die besten Absolventen und

Mitarbeiter. Das funktionale Wissen der Unternehmerpraxis differenzierte sich

zunehmend aus. Die zunehmende Internationalisierung erfordert sowohl

regionale als auch internationale Spezialkenntnisse.

Aus dieser Herausforderung baute McKINSEY interne Expertengruppen oder

think tanks die sogenannten practices auf. Diese bestehen heute in

funktionaler Gliederung für ausgewählte Branchen und für aktuelle

Spezialthemen. Das Wissen besteht anschließend in komprimierter Form, als

sogenannte lessons learned der gesamten Organisation zur Verfügung.

ENDE

MENUE


Projektidee

Projektauftrag

Projektdurchführung

Projektidee

lesson learned alter Projekte

Projektauftrag

Projektdurchführung

lesson leared für neue Projekte

ALT

NEU

Lessons learned

Erfahrungen von Teammitgliedern können für zukünftige Teams und für

Projekte mit ähnlicher Fragestellung von großem Interesse sein. Häufig

werden diese Erfahrungen aber nicht systematisch erhoben und für die ganze

Organisation nicht verfügbar gemacht.

ENDE

MENUE


Selbstreflektion

Nach dem Abschluss eines Projekts soll sich jedes Team die Frage stellen,

welche kritischen Erfahrungen gemacht wurden und worauf zukünftige Teams

bei ähnlichen Problemen achten sollen.

Durch Abschlussveranstaltungen können unterschiedliche Einschätzungen

sichtbar gemacht werden und damit für alle Beteiligten eine wertvolle Quelle

zur Reflexion der eigenen Arbeit darstellen.

Durch lessons learned versuchen Unternehmen die Aufarbeitung vergangener

Tätigkeiten voranzutreiben und aus vergangenen Erfolgen oder auch Fehlern

zu lernen.

ENDE

MENUE


Beispiel: Coop Schweiz

Gewinnung von lessons learned im Strategiebereich.

Mit innovativen ökologieorientierten Produktkonzepten gelang dem Unter-

nehmen in den letzten Jahren eine erhebliche Profilierung im Wettbewerb.

Die Erkenntnis, dass verschiedene Strategieprojekte in ökologieorientierten

Warenbereichen Differenzen in den jeweiligen Erfolgsniveaus aufzuweisen

hatten, löste ein Projekt zur Ermittlung von lessos learned aus. Diese

Problemstellung umfasst die Ermittlung von Möglichkeiten zur Übertragung

von Erfahrungen von erfolgreichen Strategieprojekten auf weniger

erfolgreiche.

Die Möglichkeiten der Übertragung von lessons learned bewegen sich auf

organisationaler und personaler Ebene und umfassen Modifikationen der

Projektorganisation ebenso wie Programme der Weiterbildung.

ENDE

MENUE


High reliability-Organisation

In der Kontextgestaltung kann man besonders gut von sogenannten high

reliability-Organisationen lernen. Kernkraftwerke, Chemiewerke oder

Flugleitstellen sind Beispiele für solche Organisationen, bei denen der

geringste Störfall zu einer sorgfältigen Analyse und entsprechender

Bereinigung von eventuellen Fehlerquellen führen muss.

Kriterien für die produktive Sicherung:

Offenlegung sämtlicher aufgetretener Fehler ohne Geheimhaltung

sofortige Auswertung und „Debriefing“ von Operationen oder Projekten

Beteiligung des gesamten betroffenen Teams

beteiligte Prozesse oder standard operating procedures auf Fehler hin

untersuchen

gegenseitige Überwachung, ohne Vertrauensverlust

ENDE

MENUE


Einsatz von Szenarien

In Szenario-Workshops werden von den Teilnehmern in einem durch mehrere

Phasen strukturierten Kommunikationsprozess gemeinsame Modelle

erarbeitet. Die Methodik wurde von den Bereichen Forschung, Gesellschaft

und Technik der DAIMLER-BENZ AG entwickelt.

Zunächst wird die Leitfrage des Workshops von den Beteiligten geklärt. Im

nächsten Schritt werden Einflussfaktoren auf die Fragestellung identifiziert

und im Hinblick auf ihre zukünftige Entwicklung rechnergestützt vernetzt. Das

Ergebnis dieser Vernetzung sind Szenarios, die in sich konsistente Modell-

welten darstellen.

Aus ihnen lassen sich begründete Hypothesen ableiten oder auch zukünftige

Entwicklungen, Trendbrüche und unvorhersehbare Ereignisse mit-

einbeziehen.

ENDE

MENUE


Beispiel: DAIMLER-BENZ

Szenariotechnik als Instrument der Wissensentwicklung bei DAIMLER-BENZ.

Bei DAIMLER-BENZ werden vom Bereich Forschung, Gesellschaft und

Technik externe Kunden Szenario-Prozesse als Zukunftlabors organisiert.

Hier werden vielfältige Formen des organisationalen Umfeldwissens in einem

engmaschigen Netz identifiziert, gebündelt und der Organisation zugänglich

gemacht.

Ziel des Prozesses war eine ganzheitliche Beschreibung des Luftverkehrs:

Einflussfaktoren des Systems Luftverkehr, Zusammenhänge und Wirkungen

des Umfeldes und schließlich die Erstellung von Zukunftbildern, aus denen

sich strategische Implikationen ableiten lassen.

In fünf Schritten wurden mehrere Haupt-Szenarios erarbeitet. Diese weisen

jeweils völlig unterschiedliche strategische Implikationen auf.

ENDE

MENUE


Beispiel: DAIMLER-BENZ

Szenarien zum Luftverkehr in Kurzform:

Mit der Szenario-Technik wird Wissen entwickelt. Individuelles Wissen der

Workshop-Teilnehmer, Expertenwissen und die Beiträge der Moderatoren

werden zu zukunftsbezogenen Bildern modelliert. Alternative Planungen und

Handlungen werden möglich.

ENDE

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Wo sind die Zentren der Wissensentwicklung Ihres Unternehmens?

Wie sind Sie mit den Wissenszielen des Unternehmens verbunden?

Wird kontinuierlich versucht, implizites Wissen explizit und

bewusst zu machen?

Unterstützen Sie den Aufbau querliegender Kompetenzzentren, welche

verstreutes Know-how bündeln und weiterentwickeln?

Fehlt es Ihnen an Kreativität oder an systematischem Problemlösen?

Was machen Sie dagegen?

Leitfragen


Wissenserwerb

• Wissensmärkte

• Einkauf externer Experten

• Fremde Wissensbasen

ENDE

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Einleitung

Wer würde nicht gerne durch eine einmalige Zahlung eine zusätzliche

Fremdsprache erwerben?

Was der einzelne nicht kann, ist den Unternehmen auf den verschiedensten

Wissensmärkten möglich.

Beispiele:

Teams können zur Schließung interner Wissenslücken angeworben

werden.

Experten können eingestellt werden

Beratungsfirmen können hinzugezogen werden

ENDE

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Die Problematik

Erworbenes Wissen ist mit Bestehendem häufig nicht kompatibel

es gelingt nicht fremdes Wissen in das eigene Unternehmen zu

integrieren

Dieser Baustein zeigt hierzu Lösungswege auf.

Er zeigt ferner:

wie sie Ihre Kunden zu Wissenslieferanten machen

auf was Sie beim Einkauf externer Experten achten sollten.

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Wissensmärkte: Grundsätzliches

Das ökonomische Prinzip Arbeitsteilung gilt auch für die Ressource Wissen.

Wissensexplosion und gleichzeitige Wissensfragmentierung sind die

Ursachen dafür, dass Unternehmen oft nicht in der Lage sind, sämtliches für

den Erfolg notwendiges Know-how aus eigener Kraft zu entwickeln.

Notwendiges Wissen muss von außen erworben werden.

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Wissensmärkte: Unterscheidung

Wir unterscheiden folgende Aktivitäten auf den externen Wissensmärkten:

den Erwerb von Wissen externer Wissensträger

den Erwerb von Wissen anderer Firmen

den Erwerb von Stakeholderwissen (z.B. Kundenwissen)

den Erwerb von Wissensprodukten

ENDE

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Besonderheiten der Wissensmärkte

Wissensmärkte sind keine vollkommenen Märkte

Auf ihnen herrscht nur geringe Markttransparenz

Produkte sind oft nur schwer vergleichbar

Es wird oft mit Potenzialen anstatt mit kapitalisierten Ideen gehandelt

Die Qualitätsbeurteilung der Produkte ist häufig schwierig

Die interessantesten Kaufobjekte erscheinen häufig gar nicht auf den

offiziellen Märkten

Beispiele für die Besonderheiten:

Außergewöhnlich begabte Nachwuchswissenschaftler schreiben keine

Bewerbungen

revolutionäre Produktionsverfahren werden bereits vor der Serienreife

lizenziert

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Wissensmärkte: Abwehrreaktionen

Während unser Alltagswissen unsere Erwartungen stabilisiert und Sicherheit

stiftet destabilisiert der Import von neuem Wissen und ruft deshalb häufig

Abwehrreaktionen in der Organisation hervor.

Mitarbeiter mit ungewöhnlichem Profil müssen große Barrieren überwinden.

Ideen von externen Experten können Mitarbeiter blamieren oder

diskreditieren.

Der Kauf von Fertigungslizenzen gefährdet Arbeitsplätze im Unternehmen.

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Wissensmärkte:Potenzialcharakter einer Investition

Wissen hat häufig Potenzialcharakter, d.h. sein Nutzen im Unternehmen kann

nur schwer vorausgesagt werden, da dieser entscheidend mit der

Entfaltungsgeschwindigkeit des Wissens zusammenhängt.

Import externer Fähigkeiten kann sich unterschiedlich rasch in konkreten

Ergebnissen niederschlagen.

Als direkt verwertbares Wissen zum Beispiel eingebracht durch:

Programmierer

Manager auf Zeit

Wissen als Potenzial:

Begabter neu eingestellter Nachwuchsforscher

Spezialist einer zukünftigen Schlüsseltechnologie

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Wissensmärkte:Risikocharakter von Potenzialen

Häufig ist beim Handling von Potenzialen nur eine vage Aussage über den

Nutzen machbar, sie haben einen Risikocharakter.

Hohes Risiko eines Potenzials:

Auswirkung eines Beratungsobjekts

Patent der Grundlagenforschung

Geringes Risiko eines Potenzials:

routinemäßige Durchführung einer Gemeinkostenwertanalyse

Lizenzen für die Nutzung eines Markennamens

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Wissensmärkte:Folgen des Risikocharakters

Dieser Risikocharakter hat entscheidende Folgen:

Da sich bei der Akquisition von Potenzialen nicht genau sagen läßt, wann und

in welchem Maße sich die Investitionen lohnen werden, sehen sich Verfechter

der Potenzialakquisition einem besonderen Rechtfertigungsdruck ausgesetzt.

Dieser wird umso stärker sein, je kurzfristiger das Zielsystem des

Unternehmens ausgerichtet ist.

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Wissensmärkte:Amortisation und Absorptionsfähigkeit

Wissenserwerb ist generell eine Investition in die Zukunft.

Wissensmanagement muss den Aufbau von Potenzialen und den effizienten

Erwerb direkt verwertbaren Wissens unterstützen.

Wissen muss möglichst gut zum eigenen Unternehmen passen damit es

aufgenommen und verwertet werden kann.

Durch Outsourcing von Teilaufgaben wird internes Wissen durch externes

ersetzt. Das interne Wissen geht dadurch häufig verloren.

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Einkauf externer Experten: Rekrutierung

Die Personalbeschaffung spielt aus der Perspektive eines integrierten

Wissensmanagements eine zentrale Rolle.

Personaleinstellungen sind vorentscheidend darüber, welche Fähigkeiten

aufgebaut werden können.

Die Kopplung zwischen Rekrutierungspolitik und strategischen Wissenszielen

scheint deshalb von größter Bedeutung.

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Einkauf externer Experten: Suchprofil

Ursache hierfür liegt in der mangelnden Spezifizierung des

Anforderungsprofils.

Der gesuchte Idealtyp wird häufig mit schwammigen unscharfen Attributen

beschrieben.

Hier zahlt es sich aus, wenn man sich im Baustein „Wissensziele definieren“

ausreichend Zeit für die Übersetzung normativer und strategischer

Wissensziele in möglichst klare Suchprofile genommen hat. Nur mit klarem

Suchprofil läßt sich der Arbeitsmarkt gezielt durchforsten und proaktiv

handeln.

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Einkauf externer Experten: Beispiel: Bertelsmann AG

Ein gutes Beispiel für proaktive Rekrutierungsstrategie stellt die

BERTELSMANN AG dar.

Für die autonomen Profitcenter werden hochbegabte und belastbare

Nachwuchskräfte gesucht. Die Eigenschaften erfolgreicher interner

Unternehmer ergeben ein relativ klares Fähigkeitsprofil. Über Professoren und

Ehemalige wird versucht die Kontaktfläche zu passenden Kandidaten zu

verbreitern und so einen qualifizierten Kontakt und exklusives,

unverbindliches Kennenlernen zu ermöglichen.

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Einkauf externer Experten: Abwerbung, Headhunting

Wer spezielle Wissenspotenziale nicht aus eigener Kraft aufbauen kann oder

will muss sie extern einkaufen.

Das kann bedeuten, dass ganze Forscherteams von den Universitäten in die

Industrie wechseln, oder dass Mitarbeiter gezielt abgeworben werden.

Allgemein können Headhunter firmenspezifische Schwachstellen aufdecken

und vor allem für Markttransparenz und -effizienz sorgen.

Unternehmen müssen die Bindung aktueller Leistungsträger sichern.

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Einkauf externer Experten: befristete Beschäftigung

Befristete Beschäftigung:

Zeitverträge bilden Form der mittelfristigen Wissenssicherung.

Wissenslücken können gezielt geschlossen werden.

Fachberater und Generalisten:

gezielter Einsatz sichert Zugriff auf relativ hochstehendes Know-how.

Möglichkeit zur Nutzung der globalen Wissensbasis des Consulting-

Unternehmens.

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Fremde Wissensbasen: Kooperationsformen

Mittels Kooperationen aller Art können sich Organisationen Zugang zu den

Wissensbasen anderer Firmen schaffen.

Folgende Grafik zeigt die möglichen Optionen auf:

Fallweise Information

Zugriff auf Wissensbasis des Partners

Kapitaleinsatz

Grad der Kooperation

eher hoch

niedrighoch

voll

eher niedrig

selektiv

Fusion

Kauf

Mehrheits-beteiligung

Joint-VenturesStrategische Allianzen

Fallweise Kooperation

StrategischesNetzwerk

Minderheits-beteiligung

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Fremde Wissensbasen: Schließung von Wissenslücken

Durch Zusammenschluss mit anderen Firmen können Wissenslücken gezielt

geschlossen werden.

Durch Erwerb einer Handelsfirma lassen sich deren langfristig aufgebauten

Distributionsfähigkeiten im Zielmarkt schlagartig nutzen.

Den Normalfall stellt dies aber nicht dar, häufig erweisen sich Fähigkeiten

oder Unternehmenskulturen als relativ inkompatibel, ihre Summenleistung ist

kleiner als die beider Einzelleistungen.

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Fremde Wissensbasen:Bedeutung des Übernahmeprozesses

Bei unfreundlichen Übernahmen können sehr häufig langanhaltende

interne Machtkämpfe folgen.

Machtkämpfe zerstören einen Teil der organisatorischen Basis

Die Seite, die sich verkauft fühlt, neigt zur Abschottung.

Diese Punkte sind bei der Übernahme externer Wissensbasen zu

berücksichtigen.

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Fremde Wissensbasen: Möglichkeiten des Wissenserwerbs

Weitere Möglichkeiten des Wissenserwerb sind:

Strategische Allianzen

Hierbei legen die Kooperationspartner sich auf gemeinsame Ziele fest und

können so eigene Schwächen teilweise kompensieren. Sie nutzen die

physischen Reserven, die Absatzmärkte sowie das Know-how und Kapital

des Partners. Sie erhöhen damit ihre Handlungskompetenz.

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Fremde Wissensbasen: Möglichkeiten des Wissenserwerbs

Product links

Sie stellen eine Sonderform der Strategischen Allianz dar. Mit dieser

Kooperation werden Lücken im Sortiment geschlossen. Durch gegenseitige

Nutzung kann die zunehmende Mobilität des Wissens begrenzt werden.

Ziele von Product links sind:

Kostenreduktion,

Risikominderung,

Verkürzung der time-to-market,

Überwachung und Neutralisierung von Konkurrenten.

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Fremde Wissensbasen:Knowledge links

Knowledge links

In dieser Form der strategischen Allianz sind das gegenseitige Lernen und der

Wissenserwerb erklärte Ziele der Kooperation.

Mögliche Partner sind:

Universitäten,

Gewerkschaften,

Konkurrenten.

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Fremde Wissensbasen:Knowledge links Regeln

Beim Aufbau von Knowledge links sind folgende Regeln zu beachten:

Schaffe vor dem Eingehen der Allianz Klarheit über aktuelle und zukünftig

benötigte Fähigkeiten.

Überprüfe die Werte, das Engagement und die Fähigkeiten des

potentiellen Partners kritisch.

Strukturiere und führe Allianzen eines Unternehmens wie getrennte

Unternehmen.

Führe die Allianz anstatt sie zu verwalten und sorge für Offenheit den

Lernprozessen gegenüber.

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Fremde Wissensbasen:Stakeholder

Stakeholder sind Gruppen im Umfeld einer Organisation die besondere

Interessen und Ansprüche an die Tätigkeit eines Unternehmens richten.

Beispiele siehe Grafik:

Internes Unternehmens-

wissen

Wissen der Lieferanten

Wissen der Unternehmens-

eigentümer

Wissen der Finanzwelt

Wissen der Öffentlichkeit

Wissen der Medien-/Meinungs-

bildner

Wissen der Politik

Wissen der Kunden

Wissen der Mitarbeiter/ Arbeit-

nehmervertreter

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Fremde Wissensbasen: Stakeholder

Einen besonderen Schwerpunkt hierbei bilden die Kunden des Unternehmens.

In Zusammenarbeit mit ihnen können hilfreiche Informationen für

Produktverbesserungen oder über die Erwartungen, die der Kunde mit einem

Produkt verknüpft, gewonnen werden.

Eine vor allem im Automobilbau bewährte Methode ist die Kundenbefragung in

der Form, dass Entwickler direkt mit Stammkunden sprechen und versuchen

einen Eindruck zu gewinnen, wie das Produkt im Optimum beschaffen sein

sollte. Diese mit Meßmethoden oft kaum erfassbaren Elemente, wie Geruch des

Innenraums oder das typische Geräusch des Türschlosses, gewinnen für einen

erfolgreichen Absatz des Produkts immer mehr an Bedeutung.

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Erwerb von Wissensprodukten

Wissensprodukte o. Möglichkeiten zum Wissenserwerb sind:

CD-ROM, Bücher oder andere Medien

Lizenzen, Zeichnungen, Entwürfe

Computerprogramme

Reverse Engineering

Grenzen des Wissenserwerbs

Unternehmen können heute vieles erwerben, was sie aus eigener Kraft nicht

hätten erstellen können. Die Konkurrenz hat jedoch in der Regel die gleichen

Möglichkeiten. Daher bleibt die Fähigkeit zur Wissensentwicklung aus eigener

Kraft so wichtig und ist im Wissenswettbewerb häufig entscheidend.

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Leitfragen

Prüfen Sie vor dem Start eines Entwicklungsprojektes, ob Sie dieses

Wissens auch extern erwerben könnten?

Welches sind Ihre Hauptakquisitionsfelder für Wissen? Welche

Beschaffungskanäle nutzen sie hauptsächlich, welche kaum und warum?

Woran ist die Integration externen Wissens (z.B. Beraterwissen,..) in der

Vergangenheit gescheitert? Was haben Sie daraus gelernt?


Wissen (ver)teilen

• Rahmenbedingungen• Wissensmultiplikation• Wissensnetzwerke

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Einführung

Die (Ver)teilung von Erfahrungen in der Organisation ist die zwingende

Voraussetzung, um isoliert vorhandene Informationen oder Erfahrungen für

die gesamte Organisation nutzbar zu machen.

Wir müssen uns fragen:

Wer sollte was und in welchem Umfang wissen oder können und wie können

wir die Prozesse der Wissens(ver)teilung erleichtern?

In Diesem Baustein geht es um Techniken der Wissensmultiplikation sowie

um den Aufbau und Betrieb von Wissensnetzwerken, welche die

Möglichkeiten der elektronischen Informationsverarbeitung effektiv nutzen.

Weiter sollen Möglichkeiten zur Förderung der Teilungsbereitschaft und

Teilungsfähigkeit der Mitarbeiter aufgezeigt werden.

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Grundsätzliches

Die (Ver)teilung von Erfahrungen ist die zwingende Voraussetzung, um isoliert

vorhandene Informationen oder Erfahrungen für alle nutzbar zu machen. Es

muss geklärt werden, wer in welchem Umfang auf welches Wissen Zugriff

braucht und wie die Verteilung erleichtert werden kann.

Voraussetzung ist das Vorhandensein von Wissen z.B. aus:

internen Quellen (Wissensentwicklung)

externen Quellen (Wissenserwerb)

und die Auffindbarkeit (Wissensidentifikation)

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Bedeutung des Begriffs

Bei Wissens(ver)teilung geht es nicht nur um ein Verschieben von

Wissenspaketen, das logistisch zu koordinieren ist. Vielmehr ist Wissen ein

Gut das oft nur im persönlichen Austausch zwischen Menschen übertragen

werden kann.

Der Begriff Wissens(ver)teilung muss daher immer im Kontext gesehen

werden von:

zentral gesteuerter (Ver)teilung organisationalen Wissens auf eine

festgelegte Gruppe von Mitarbeitern

oder auf das (Mit)teilen von Wissen unter Individuen

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Rahmenbedingungen

Früher wurden Mitarbeiter alleine nach Ihrem persönlichen Wissen beurteilt,

heute rückt immer mehr in den Mittelpunkt, ob ein Mitarbeiter in der Lage ist:

geistiges Input im Team zu liefern

das Wissen seiner Kollegen zu nutzen.

Der Erfolg von Projekten wird mehr und mehr von der Fähigkeit Wissen

effizient zu (ver)teilen bestimmt.

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Beispiel: VeriFone

VERIFONE ist ein in Kalifornien beheimateter Hersteller von

Autorisationsgeräten für Kreditkarten. Das Unternehmen konzentriert sich auf

den indischen und thailändischen Markt und ist mit seinen 2000 Mitarbeitern

weitgehend als virtuelles Büro organisiert.

Die Mitarbeiter arbeiten zumeist zu Hause und sind nur über ein exzellentes

Datennetz verbunden. Sämtliche Daten gehen in die

Unternehmensdatenbank ein und können somit weltweit genutzt werden.

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Beispiel: VeriFone

In einem solchen virtuellen Unternehmen konzentrieren sich die einzelnen

Mitglieder des Netzwerks auf ihre Kernkompetenzen und überlassen andere

Elemente des Leistungserstellungsprozesses den übrigen Mitgliedern.

Der Austausch von Wissen ist dabei eine Grundvoraussetzung. Anstatt

gemeinsame Managementfunktionen zur Steuerung des Unternehmens

einzurichten, beruht ein virtuelles Unternehmen auf der intensiven Nutzung

von Kommunikationstechnologien zum Informations- und Wissensaustausch.

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Gefahren für die Wissens(ver)teilung

Eine Bedrohung für die effektive Wissens(ver)teilung geht von abrupten

Veränderungen in der Unternehmensstruktur aus, wie z.B.

Unternehmenszusammenschlüsse.

Dies kann den Aufbau einer gänzlich neuen Infrastruktur nötig machen.

Ähnliche Folgen hat ein übermäßiges Wachstum. So weisen beispielsweise

Unternehmensberatungen Wachstumsraten von 50% auf. Hier treten große

Schwierigkeiten auf, die Informationsströme überhaupt aufrechtzuerhalten.

Hiervon ist vor allem die (Ver)teilung kulturellen Wissens betroffen, das die

internen Spielregeln und Verhaltensweisen darstellt.

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Natürliche Teilungskontexte

Teamarbeit macht die Teilung von Wissen zu einem zentralen Erfolgsfaktor.

Natürliche Teilungssituationen setzen den persönlichen Kontakt von Kollegen

am Arbeitsplatz voraus. Wenn diese persönlichen Begegnungen

zurückgehen, müssen solche soziale Situationen, in denen Wissen geteilt

werden kann, bewusster gestaltet werden.

Diesen erschwerten Rahmenbedingungen stehen vielfach erhebliche

Fortschritte im instrumentellen Bereich gegenüber.

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Instrumente

Instrumente zur Gestaltung der organisationalen Wissens(ver)teilung

betreffen alle Aspekte der physischen, technischen und organisatorischen

Ausgestaltung von individuellen und kollektiven Arbeitskontexten.

Im organisatorischen Bereich müssen Strukturen geschaffen werden,

welche die Notwendigkeiten des Wissensmanagements berücksichtigen.

Im technischen Bereich sind vor allem Aspekte der Kommunikations- und

Informationstechnologie angesprochen.

Im physisch, kollektiven Bereich ist vor allem ein gutes

Spacemanagement zu nennen. Es ermöglicht Wissensströme physisch

abzubilden.

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Hebeln durch Teilen

Qualität und Lieferzeit sind entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit.

Wissens(ver)teilung hat einen wesentlichen Einfluss auf die Dimensionen Zeit

und Qualität und kann somit diese wichtigen Hebel beeinflussen.

Um in einem Unternehmen die Time-To-Market zu verkürzen können

Maßnahmen zur Förderung der Wissens(ver)teilung helfen.

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Direkter und indirekter Nutzen

Die erfolgreiche Wissens(ver)teilung verhindert die Wiederholung von Fehlern

und doppelten Entwicklungsschritten. Damit erhöht sich die Effizienz im Zeit-

und Qualitätsmanagement. Darüber hinaus ist mit dem Verteilen der „lessons

learned“ an die Beteiligten auch ein Effekt für die Kundenzufriedenheit zu

erzielen.

KundenzufriedenheitVerteiltes Wissen

Geschwindigkeit der Leistungserstellung

Qualität der Leistung

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Kritische Informationen

Wer hat sich noch nicht darüber geärgert, dass die Filialmitarbeiter nicht

einmal die neuesten Produkte ihres Unternehmens kannten?

Funktioniert die Wissensverteilung, so kann die erforderliche Information

sofort vor Ort abgerufen werden und steht dem Mitarbeiter zur Verfügung.

Kundenorientierung setzt die effiziente Teilung solch kritischer Informationen

voraus, signalisiert Kompetenz und kann besonders in

Dienstleistungsorganisationen wettbewerbsentscheidend sein.

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Weitere Hebeleffekte

Multinationale Unternehmen können durch die (Ver)teilung von Wissen einen

weiteren Hebeleffekt realisieren.

Ein weltweit einheitliches Auftreten und weltweit gleiche Qualitätsstandards

sind Beispiele hierfür.

Die Wissensnutzung hat eine hohe Relevanz.

Vieles was für den einzelnen banal und einfach erscheint ist für seinen

Kollegen eine Neuheit.

Unsere wertvollen Fähigkeiten nehmen wir häufig nicht mehr war und

verhindern so unbewusst ihre Weitergabe. Das Bewusstsein für diesen

relativen Wert des Wissens gilt es zu fördern.

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Nicht jeder muss alles wissen - Grundsatzentscheidungen

Wieviel Wissen muss (ver)teilt werden?

Welche organisationalen Wissensbestände müssen geheim bleiben und vor

einer breiten (Ver)teilung geschützt werden?

Es ist eine inhaltliche Trennung in zu (ver)teilendes und nicht zu verteilendes

Wissen vorzunehmen.

Es ist zu entscheiden ob eine zentral gesteuerte (Ver)teilungsstrategie oder

eine dezentral orientierte Schaffung von (Ver)teilungsinfrastrukturen

angestrebt werden soll.

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Begrenzte Nutzbarmachung von Wissen

Nicht jeder muss alles wissen. Ziel effektiver Wissens(ver)teilung ist es,

Individuen und Gruppen Zugang zu jenen Wissensbeständen zu ermöglichen,

die für ihre spezifische Aufgabenerfüllung und damit für den reibungslosen

Ablauf organisatorischer Prozesse notwendig sind.

Der Schwerpunkt liegt also auf der Nutzbarmachung von Wissen innerhalb

gewisser Grenzen.

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Grenzen der Wissens(ver)teilung

Ökonomische Grenze

Jeder Mitarbeiter kann nur einen gewissen Umfang an Fähigkeiten

beherrschen. Das zu Verfügung gestellte Wissen muss sich daran orientieren.

Eine unnötige Flut an zur Verfügung gestelltem Wissen macht die effiziente

Nutzung sehr schwer.

Vertraulichkeit und Geheimhaltung

Teile des organisationalen Wissens müssen aus rechtlichen oder anderen

Gründen vertraulich behandelt werden. Ihre (Ver)teilung ist deshalb stark zu

reklementieren. Geheimhaltung essentiellen Wissens kann aus

Wettbewerbsgründen notwendig sein.

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Wissensmultiplikation

Die Multiplikation von Wissen stellt einen zentral gesteuerten Eingriff dar, der

die schnelle Verbreitung bestimmter Wissensbestände auf eine größere

Anzahl von Mitarbeitern zum Ziel hat.

Ein Beispiel hierfür wäre die Schulung des gesamten Außendienstes in der

Verwendung einer neuen Standardsoftware oder die Durchführung von

Workshops.

Aufgaben der Wissensmultiplikation:

Sozialisation neuer Mitarbeiter

kontinuierliche Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter

Einführung neuer Unternehmensstrategien und Unternehmenskulturen

sowie das Vertrautmachen der Mitarbeiter mit ihnen

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Nutzung von Personalentwicklungsmaßnahmen

Bei den Instrumenten der Wissensmultiplikation steht vor allem die gesamte

Palette der Personalentwicklungsmaßnahmen im Vordergrund.

Beispiel Train-The-Trainer Konzept

Es ist ein sogenanntes Selbstlernverfahren. In der Regel bilden dabei vier

Teilnehmer und ein Moderator eine Kleingruppe in der neue Initiativen

diskutiert und direkte Maßnahmen zur Umsetzung erarbeitet werden. Die

Teilnehmer der Gruppensitzung werden anschließend selbst als Moderatoren

eingesetzt, so kann das Wissen innerhalb kürzester Zeit über das

Unternehmen verteilt werden.

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Wissensnetzwerke

Im Gegensatz zur zentral gesteuerten Wissensmultiplikation sind

Wissensnetzwerke dezentral organisiert.

Statt des permanenten Zugriffs auf organisationales Wissen steht hierbei die

fallweise Zugriffsmöglichkeit im Vordergrund. Für diese Art der

Wissens(ver)teilung gilt es Rahmenbedingungen zu schaffen, die eine just-in-

time-Lieferung des benötigten Wissens ermöglichen.

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Schaffung von Wissensnetzwerken

Wissensprozesse in Unternehmen entziehen sich häufig einer direkten

Steuerung durch das Management.

Die Rahmenbedingungen werden entscheidend.

Die Wissens(ver)teilung durch Kontextsteuerung stellt ein gutes Beispiel eines

Wissensnetzwerkes dar.

Gegenüber der Push-Strategie der Wissensmultiplikation weisen

Wissensnetzwerke eine Pull-Struktur auf.

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Schaffung von Infrastrukturen

Die Pull-Philosophie setzt beim Wissensnutzer und seinen Bedürfnissen an.

Im Bedarfsfall soll er Wissen schnell anfordern können. Information wird zur

Holschuld.

Der hierarchische Weg würde die abteilungsübergreifende

Informationsbeschaffung häufig erschweren, deshalb ist hier eine Infrastruktur

die quer zur Hierarchie läuft anzustreben.

Vorteile:

Bedarfsgerechter, fallweiser Zugriff auf vorhandenes Wissen.

Bei benutzerfreundlicher Gestaltung wird sich die Wissens(ver)teilung

selbst organisieren.

Probleme der Informationsüberlastung werden vermieden.

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Organisatorische Unterstützung

Organisationsstrukturen, historisch gewachsene, geographische oder

funktionale Barrieren erschweren eine effiziente Wissens(ver)teilung oder

verhindern sie gar.

Zum Beispiel spricht das Marketing nur selten mit den Tochterunternehmen in

Kanada oder China.

Daraus folgt, dass interessen- oder themengeleitete Strukturen wie

Kompetenzzentren oder Lernarenen geschaffen werden müssen.

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Nutzen zentraler Gestaltungsmaßnahmen

Der Aufbau solcher Infrastrukturen bietet eine ideale Gelegenheit um

Wissensinseln persönlicher, funktionaler oder geographischer Art wieder in

den gesamten Wissensfluss des Unternehmens zu integrieren.

Durch Job-Rotation oder durch Einsätze in speziellen Teams kann es

gelingen, den Aufbau von Wissensnetzwerken gezielt zu fördern.

Der Aufbau multifunktionaler oder multikultureller Projektgruppen kann

natürliche Barrieren der Wissens(ver)teilung überwinden helfen.

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Fallbeispiel: McKinsey & Company

Am Ende der 80er Jahre beschäftigte McKINSEY über 2000 Berater in mehr

als 50 Büros. Die früher übliche persönliche Wissensteilung ohne

Unterstützung durch eine spezialisierte Funktion war nicht länger möglich.

Konsequent entschloß man sich für den Aufbau eines Systems, das auf

Anfrage innerhalb kürzester Zeit Hinweise auf interne Experten und relevante

Dokumente zu einem spezifischen Thema liefern sollte.

Hierzu wurde „Rapid Response Network“ ins Leben gerufen.

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Fallbeispiel: McKinsey & Company

Rapid Response Network ist ein Computersystem das eine

Dokumentenbibliothek sowie persönliche Kompetenzprofile der Berater

verwaltet. Zwei Mitarbeiter nehmen permanent telefonische Anfragen

entgegen und vermitteln, wenn möglich, selbst Dokumente und Experten.

Spezielle Experten stehen schließlich zur Bearbeitung komplizierter Anfragen

auf Abruf bereit.

Trotz Überlastung beantworten die meisten Experten, in relativ kurzer Zeit, die

an sie gerichteten Anfragen und teilen so ihr Wissen.

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Wissens(ver)teilung über elektronische Netze

Soll Wissen elektronisch (ver)teilt werden, dann müssen gewisse

Voraussetzungen erfüllt sein, wie:

Kompatibilität der im Unternehmen verwendeten Computerprogramme

und -systeme

Möglichkeit zum problemlosen Austausch einfacher Text und

Graphikdateien.

Eine Minimallösung stellt der regelmäßige Austausch von Dokumenten auf

CD-ROM dar.

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Beispiel: Arthur Andersen

ARTHUR ANDERSEN ist eine Consulting Firma mit weltweit 90000

Mitarbeitern in 361 Büros und einem Jahresumsatz von 8,1 Mrd. US-Dollar.

ARTHUR ANDERSEN versteht sich als Lieferant von Wissen und propagiert

ein „one firm“ Konzept und versteht sich dementsprechend als global

präsenter Berater mit weltweit vergleichbarem Leistungsniveau.

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Die strategische Bedeutung wird auf die einfache Formel gebracht:

K=(P+I)S

Wissen (Knowledge) ergibt sich dabei als Resultat aus Mitarbeitern (People)

und Informationen (Information), die durch die Technologie (symbolisiert durch

das Pluszeichen) verbunden werden. Potenziert wird diese Formel durch das

Teilen von Wissen (Sharing).

Diese Formel hat keinen Anspruch auf mathematische Korrektheit, aber sie

lenkt die Aufmerksamkeit auf die Bedeutung der einzelnen Elemente.

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Elemente der Wissens(ver)teilung:

In Form einer regelmäßig erscheinenden CD-ROM werden „lessons

learned“ und „global best practices“ verbreitet

Kompetenzzentren verdichten die kommentierten Berichte auf best-

practices-Niveau

Ein umfassendes Intranet bildet ein globales Datennetz

Die Teile „announcements“, „resources“ und „discussion“ unterteilen die

Wissens(ver)teilung in sinnvolle Bereiche

Wissensmanager aktualisieren die Datenbank und entfernen dabei auch

irrelevante und veraltete Daten.

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Nutzen von Softwaresystemen

Softwaresysteme können die Aspekte der Wissensidentifikation,

Wissens(ver)teilung, Wissensnutzung und Wissensentwicklung verbinden.

Durch die Bewertung und Kommentierung externer und interner Dokumente

wird die Wissensidentifikation erleichtert. Neues für das Unternehmen

relevante Wissen wird geschaffen.

Softwaresysteme haben in diesem Zusammenhang auch eine

Katalysatorfunktion.

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Hybride Systeme

Unter hybriden Systemen versteht man technische Infrastrukturen, die auf

intelligente Art und Weise Software und konventionelle Systeme verbinden.

Ein möglicher Ansatzpunkt ist die Bereitstellung interner Experten als Berater,

welcher den Nutzer des Systems unterstützt. Eine andere Möglichkeit ist,

dass zwischen Netz und Endbenutzer ein Internet-Spezialist zur Verfügung

steht, der Suchanfragen effizienter als der Endbenutzer durchführen kann.

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Ergänzungen

Einheitlicher Dokumentenaufbau und Suchbegriffe erleichtern die

Handhabung technischer Systeme.

Thesaurus-Systeme die laufend aktualisiert werden ermöglichen bessere

Suchergebnisse

Im Optimum verweist das technische System bei jedem Suchergebnis auf

entsprechende menschliche Experten die kontaktiert werden können.

Positiver Effekt: Wissensüberschneidungen und persönliche Kontakte

fördern die Wissensteilung.

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Teilungsbereitschaft fördern

Organisatorische und technische Infrastrukturen sind notwendig, aber sie

überwinden noch nicht die individuellen Teilungsbarrieren.

Quellen dieser Teilungsbarrieren können sein:

Hierarchien

Zersplitterung der Wissensbasis

Dem kann und muss mit entsprechender Schaffung von Rahmenbedingungen

im Bereich der Mitarbeiterführung begegnet werden.

Hierarchische Barrieren

Funktionale Barrieren

Unverbundene Wissensinseln

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Teilungsbarrieren auf individueller Ebene

Teilungsbarrieren auf individueller Ebene sind trennbar in Teilungsfähigkeit

und Teilungsbereitschaft.

Teilungsfähigkeit hängt weitgehend vom Kommunikationstalent und

Sozialverhalten des Individuums ab.

Die Teilungsbereitschaft hingegen ist von einer breiten Mischung an Variablen

abhängig, wie Besitzerstolz, Zeitmangel oder Angst vor Machtverlust.

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Unternehmenskulturelle Barrieren

Unternehmenskulturelle Teilungsbarrieren sind nicht zu unterschätzen. Fehlen

in der Unternehmenskultur Elemente die die Wissens(ver)teilung legitimieren

und unterstützen wird häufig Wissen von Mitarbeitern, die die dominierende

Geschäftssprache (Marketingkultur,...) nicht sprechen, ignoriert.

Vertrauen ist für eine effiziente Wissens(ver)teilung notwendig. Es wird nur

langsam, durch positive Beispiele, aufgebaut, läßt sich aber durch negative

Erlebnisse der Nutzer leicht und oft nachhaltig schädigen.

Die Wissens(ver)teilung muss, wenn sie schnell zum Erfolg führen soll, durch

geeignete Führungsmechanismen gefördert werden. Dabei sind vor allem

Anreizsysteme, die die Wissens(ver)teilung fördern, zu nennen.

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Leitfragen

Welche Informations- und Kommunikationstechnologien werden in Ihrem

Umfeld derzeit zur (Ver)teilung von Informationen und Wissen eingesetzt?

Wer treibt den Einsatz solcher Technologien voran? Sind die damit

angestrebten Ziele auf breiter Basis vereinbart worden oder entwickelt die

Technik eine unkontrollierte Eigendynamik?

Nutzen Sie alle Möglichkeiten, um Wissen, das alle angeht, zügig und

großflächig an Ihre Mitarbeiter zu kommunizieren?

Tauschen sie Informationen und Ihr Wissen systematisch mit anderen

Bereichen oder Funktionen aus?

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Leitfragen

Wenn Sie sich unternehmensintern Zugang zu Wissen verschaffen

möchten, müssen Sie dann den „Dienstweg“ einschlagen, oder bestehen

parallele Infrastrukturen, die Ihnen schnellen und unbürokratischen

Zugang erlauben?

Funktionieren diese Infrastrukturen vor allem auf technischer oder auf

zwischenmenschlicher Basis? Wo sind die Vorteile der derzeitigen

Lösung und wo sehen Sie Probleme?

Haben Sie den Eindruck, dass Ihre Mitarbeiter sich bei eventuellen

Anfragen bereitwillig von ihrem Wissen trennen? Wenn nicht, wo

vermuten Sie Ursachen hierfür?


Wissen nutzen

• Nutzungsbereitschaft fördern• Der Wissensnutzer als Kunde• Nutzungsorientierte Gestaltung von Arbeitssituationen

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Wissen nutzen

Bestehende Wissenslücken werden identifiziert, gezielt Wissen dazu gekauft

oder selber entwickelt - doch niemand nutzt es!

Die Nutzung „fremden“ Wissens wird durch eine Reihe psychologischer und

struktureller Barrieren behindert. Wer trennt sich schon gerne von

liebgewordenen und handlungsentlastenden Routinen? Wer akzeptiert

Unsicherheit bei der Nutzung neuen Wissens und schlägt unbekannte Wege

ein?

Nur wenn für den Mitarbeiter ein klarer Nutzen erkennbar ist wird er fremde

Wissensangebote annehmen oder neue Fähigkeiten erwerben.

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Praxisstimmen

„Ich glaube nicht, dass unser Problem im fehlenden Wissen liegt. Wir haben

genug fähige und erfahrene Mitarbeiter. Was mich an missglückten Projekten

immer wieder überrascht, ist der Umstand, dass wir das Wissen zur

Vermeidung dieser Fehler doch eigentlich besitzen. Es kommt einfach nicht

zum Tragen.“

Abteilungsleiter eines Maschinenbauunternehmens

ENDE

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Wissensnutzung als Erfolgskriterium

Unternehmen können sehr gut in den Prozessen der Wissensentwicklung

oder der Wissensidentifikation sein und dennoch scheitern. Wenn das neu

erarbeitete im Betrieb nicht angewendet wird, waren alle Anstrengungen

vergebens.

Der Misserfolg zahlloser Interventionsmaßnahmen hat seine Ursache in dem

Missverständnis, dass allein die Konzeption verbesserter Wissens-

infrastrukturen ausreicht, um den Wissensmanagementprozess in den Griff zu

bekommen.

Um eine effiziente Nutzung individuellen und organisatorischen Wissens des

Wissensmanagements zu erreichen, müssen alle Bausteine aufeinander

ausgerichtet sein. Denn nur durch die produktive Anwendung von Wissen

kann das Wissensmanagement in faßbare Resultate umgesetzt werden.

ENDE

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Beispiel: Hewlett Packard Europa

Nutzergerechte Darstellung von Information:

HEWLETT PACKARD verfügt zwar schon seit langem über ein

Managementinformationssystem, dies war aber verbesserungsfähig. Die

Antwort darauf ist das sogenannte Management-Cockpit, welches ein äußerst

bedienerfreundliches Präsentieren zentraler Information ermöglicht.

Darüberhinaus ist es für verschiedene Darstellungsmedien einsetzbar.

Die ausgewählten „Cockpit“-Anzeigen werden auf großformatigen Wandtafeln

dargestellt und regelmäßig aktualisiert.

Der wesentliche Nutzen dieses Systems liegt darin, dass es eine

konzentrierte Darstellung relevanter Informationen und eine fokussierte

Diskussion über wichtige Trends der allgemeinen Geschäftsentwicklung

erlaubt.

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Nutzungsbarrieren

Im Wissensmanagement müssen Zusammenhänge geschaffen werden, in

denen das Wissen auch genutzt wird. Das persönliche Arbeitsumfeld muss

die Anwendung des Neuen unterstützen und die Bereitschaft zur Nutzung von

Wissen auf individueller und kollektiver Ebene fördern.

Deutsche Automobilbauer waren zum Beispiel lange nicht bereit, sich mit

japanischen Produktionsmethoden auseinanderzusetzen geschweige denn,

sie in den eigenen Werkhallen anzuwenden.

Diese psychologischen Nutzungsbarrieren beruhen häufig auf der

Überschätzung der eigenen Fähigkeiten oder sind durch den Verlust des

eigenen Expertenstatus motiviert.

Diese Faktoren können die Wissensanwendung blockieren, analog muss aber

auch eine minimale Nutzungsbereitschaft bestehen.

ENDE

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Betriebsblindheit

Die Trennung von eigenem Wissen kann genauso, wie die Nutzung von

fremdem Wissen im Prinzip als ein widernatürlicher Akt betrachtet werden.

Die Routinisierung von Arbeitsabläufen kann hierfür als Hauptgrund

angegeben werden.

Je mehr man mit seiner täglichen Aufgabe vertraut ist, umso schwerer ist es

in der Regel die Bedeutung neuen Wissens zu erkennen sowie sich mit

Kollegen über neue Möglichkeiten der Aufgabenerfüllung auszutauschen.

Mit zunehmender Routine wir auch die Bereitschaft sinken, neuen

Verfahrensweisen ein Potenzial zur Verbesserung der eigenen Effizienz

zuzutrauen. Die Tendenz der zunehmenden Erstarrung des individuellen

Wissens wird mit dem Begriff der Betriebsblindheit gekennzeichnet.

ENDE

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Kulturelle Barrieren

Oft wird die Nutzung von fremdem Wissen durch geheime Spielregeln

blockiert. Durch die Anforderung und Nutzung fremden Wissens begibt sich

der Nachfrager in eine Position der Verwundbarkeit. Er gesteht eine

Wissenslücke ein und erscheint dadurch bei anderen Mitarbeitern oft im

schlechten Licht.

Die Art und Weise, wie und bei wem das Wissen nachgefragt wird, birgt oft

zusätzliche Gefahren. Wird zum Beispiel Wissen in einer anderen

Fachabteilung nachgefragt, kann dadurch der eigene Vorgesetzte diskreditiert

werden. Außerdem gehen Sympathien bei Mitarbeitern verloren, die meinen,

dass sie die Frage auch hätten beantworten können.

Diese Mechanismen lassen für einen Mitarbeiter oft Untätigkeit und Ver-

tuschung als attraktive Alternative erscheinen. Die Nutzung bestehenden, in

anderen Bereichen verstreuten, Wissens wird dadurch behindert.

ENDE

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Intervention durch Führung

Zur Forderung der Nutzungsbereitschaft bilden kulturbewusste Führungs-

maßnahmen einen vielversprechenden Ansatzpunkt. Die Bereitschaft zur

kontinuierlichen Hinterfragung bestehender Abläufe sollte gefördert und dem

etwaigen Aufkommen eines not-invented-here-Syndroms vorgebeugt werden.

Fragen zu stellen muss nicht als Zeichen mangelnder Kompetenz sondern als

Bereitschaft zum Lernen und Verändern aufgefasst werden.

Wissen sollte als Ressource verstanden werden, die unabhängig von ihrem

Ursprung zum gemeinsamen Nutzen der Organisation eingesetzt werden

muss. Es kommt nicht darauf an, aus welcher Quelle das Wissen stammt,

sondern nur wie es am besten und effizientesten genutzt werden kann.

ENDE

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Der Wissensnutzer als Kunde

Wissensnutzung wird in den Organisationen überwiegend von den Aspekten

der Bequemlichkeit gesteuert. Einen informelle Anfrage bei einem Kollegen

der in unmittelbarer Ruf- oder Gehdistanz liegt oder ein Telefonanruf sind

weitaus üblichere Mittel der Informationsanfrage, als eine Recherche in

Bibliotheken oder Datenbanken.

Soll die Nutzung solcher Bereiche organisationalen Wissens angestrebt

werden, so kann dies über eine nutzerfreundliche Gestaltung der

Wissensbasis sowie der Wissensinfrastrukturen der Organisation erreicht

werden.

ENDE

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Anforderungen

Um das Wissen nutzen zu können müssen Kriterien erfüllt sein. Das sind im

wesentliche die Elemente:

Einfachheit „easy-to-use“

Zeitgerechtigkeit „just-in-time“

Anschlussfähigkeit „ready-to-connect“

Dabei können im Idealfall Informationen und Wissen auf einfache Weise und

in kurzer Zeit lokalisiert und übertragen werden. Sie liegen in einer Form vor,

die ihre Anwendung und Weiterverarbeitung möglichst wenig behindern.

Die Wissensinfrastruktur kann durch simultane (Ver)teilung, Nutzung, und

Weiterentwicklung von Wissen einfach und benutzerfreundlich gestaltet

werden.

ENDE

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Integrierte Betrachtung

Um einen erheblichen Effizienzvorsprung bei der Nutzung der

organisationalen Wissensbasis zu erzielen, sollten alle Bausteine des

Wissensmanagements nahtlos ineinandergreifen.

Ein System der Wissensidentifikation sollte dem Nutzer beispielsweise

erlauben, auf für ihn interessante Informationen sowie interessantes Wissen

möglichst direkt zuzugreifen. Verweise auf weiterführende Informationen

sollten beispielsweise direkten Aufschluss auf deren Archivierung sowie

Möglichkeiten zu ihrer Abrufung liefern.

Diese Hinweise auf Wissensträger sind dann besonders effizient, wenn sie

zusätzlich eine (aktuelle) Telefonnummer, eine Internetadresse oder sonstige

Kontaktmöglichkeiten umfassen.

ENDE

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Beispiel: Langnese - Iglo

Erhöhte Wissensnutzung durch Info-Centers:

Bei Langnese-Iglo dienen sie zur Erhöhung der Kommunikationsintensität

unter den Mitarbeitern. Sie befinden sich an einer zentralen Stelle in den

Bürogebäuden und laden durch ihre graphische Ausgestaltung sowie reichlich

vorhandene Sitzgelegenheiten zum Aufenthalt ein.

Die Präsentationsinstrumente umfassen verschiedene Medien:

einfache Metaplanwände

Videoanlagen

interaktive Computer-Terminals

Inhalte betreffen sowohl Mitteilungen der Geschäftsleitung als auch

Neuigkeiten aus den Fachabteilungen und Projektteams. Es können auch

Ideen und unpersönliche Nachrichten hinterlassen werden.

ENDE

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Erhöhte Wissensnutzung durch Info-Centers:

Vorteile von Info-Centren• Das Info-Centrum ist zentral gelegen und einladend gestaltet• Einsatz unterschiedlicher Medien zur Visualisierung von Informationsinhalten• Möglichkeit zur unpersönlichen Interaktion über die vorhandenen Medien• Die Besucher tragen aktiv zur Ausgestaltung des Info-Centers bei• Video oder interaktive Info-Terminals zentral einsetzbar

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Neues aus den Abteilungen Im Gespräch Ideen VerkaufGeschäftsl.

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• neue Produkte

• Produktions- ergebnisse

• Verkaufs- berichte

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Beispiel: Langnese - Iglo

ENDE

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Nutzen erworbenen Wissens

Bei Prozessen des Wissenserwerbs gibt vor allem die Qualität und der damit

verbundene Nutzen des neu erworbenen Wissens den Ausschlag für den

Grad der Umsetzung.

Ein komplizierte Software, die keine Effizienzvorteile bietet oder ein hoch-

wissenschaftliches Memo zu einem Thema geringerer Relevanz wird in der

Regel nur geringe Resonanz finden.

Vielversprechender sind dagegen Wissensbestandteile, die bedingt durch ihre

Qualität, ein korrektes Verhältnis zwischen Such- und Lernkosten sowie

Nutzen der Anwendung aufweisen.

ENDE

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Wissensentwicklung im Handlungskontext

Prozesse der Wissensentwicklung können ebenso von einer anwendungs-

orientierten Ausrichtung profitieren.

Das Prinzip des „on-the-job-training“ basiert beispielsweise auf der Annahme,

dass es Mitarbeitern in einem direkten Anwendungszusammenhang besser

gelingt, neues Wissen zu erwerben. Das gelernte prägt sich dabei meist

besser ins Gedächtnis ein (learning by doing).

Im Weiterbildungs- und Organisationsentwicklungsbereich gibt es eine Reihe

von Konzepten, wie beispielsweise das action learning, welches simultane

Wissensentwicklung und Wissensnutzung im Rahmen kollektiver

Problemlösungen in den Vordergrund stellt. Die Möglichkeiten von

Simulationen, Szenarios und Planspielen bieten weitere Ansatzpunkte.

ENDE

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Hirngerechte Dokumente

Auch mit Kleinigkeiten kann die Nutzung betrieblicher Wissensbestände

gesteigert werden.

Dokumente, Memos und interne Publikationen gehören immer noch zu den

Medien, über die ein großer Teil der betrieblichen Kommunikation abgewickelt

wird. Viele dieser Wissensdokumente sind allerdings nicht am

Verarbeitungsmechanismus des menschlichen Gehirns orientiert. Sie sind

nutzungsfeindlich beziehungsweise nicht hirngerecht.

Durch Visualisierung, Kurzzusammenfassungen und ähnliche Bearbeitungs-

schritte, kann der Nutzwert von Dokumenten deutlich gesteigert werden.

ENDE

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Dokumentestrukturen

Hirngerechte DokoumentenstrukturAnforderungen und Gestaltungsregeln an leseeffiziente Texte und ergonomische Dokumentationen

Übersicht Dieser Text fasst die zentralen Thesen der Kognitionswissensschaften zusammen und erläutert deren Relevanz für die Gestaltung von Texten und Dokumentationen. Speziell wird dabei auf die Gestaltung von Hypertext-Dokumenten verwiesen und in welcher Weise diese „brain friendly“, d.h. leichter benutzbar gemacht werden können.

Ausgangslage Im Laufe der letzten zwanzig Jahre haben sich die Kognitions-wissenschaften einerseits und die Informatik andererseits rasant entwickelt. Diese beiden Entwicklungen haben jedoch nicht Hand in Hand stattgefunden, sondern sind relativ isoliert vonstatten gegangen. Die gegenseitige, transdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen Psychologen und Informatikern war, und ist, dabei vor allem die KI-Forschung (Künstliche Intelligenz).

Schnittpunkte Die Zusammenarbeit von kognitiver Psychologie und Informatik ist für die Gestaltung von effizienten Repräsentationen von Wissen und Information unabdingbar. Die Psychologie verbessert die Gestaltung der Symbolverarbeitung durch den Computer. Die nachfolgende Abbildung zeigt die Schnittstelle zwischen den beiden Disziplinen.

Kognitive In der nachfolgenden Tabelle sind die einzelnen Erkenntnisse der Technikenkognitiven Psychologie und die entsprechenden Techniken der Informatik dargestellt. Die Liste ist als Auszug eines umfassenden Anforderungskataloges zu verstehen.

Einsichten

Psychologie Informatik

WissensverarbeitungkognitiveProzesse

Symbol-Verarbeitung

i

Nicht-hirngerechte DokumentenstrukturDieser Text fasst die zentralen Thesen der Kognitionswissenschaften zusammen und erläutert deren Relevanzen für die Gestaltung von Texten und Dokumentationen. Speziell wird dabei auf die Gestaltung von Hypertext- Dokumenten verwiesen und in welcher Weise diese „brain friendly“, d.h. leicht benutzbar, gemacht werden können. Im Laufe der letzten zwanzig Jahre haben sich die Kognitionswissenschaften einerseits und die Informatik andererseits rasant entwickelt. Diese beiden Entwicklungen haben allerdings nicht Hand in Hand stattgefunden, sondern sind relativ isoliert vonstatten gegangen. Die gegenseitige, transdiziplinäre Kooperation fand bis vor kurzem nur punktuell statt. Motor für eine vertiefte Zusammenarbeit zwischen Psychologen und Informatikern war, und ist, dabei vor allem die KI-Forschung (Künstliche Intelligenz). Die Zusammenarbeit von kognitiver Psychologie und Informatik ist für die Gestaltung von effizienten Repräsentationen von Wissen und Informationen unabdingbar. Die Psychologie Verbessert die Gestaltung der Symbolverarbeitung durch den Computer. Die Psychologie verbessert die Gestaltung der Symbolverarbeitung durch den Computer. Die Psychologie untersucht also die kognitiven Voraussetzungen für eine effiziente Informationsübermittlung und Speicherung und die Informatik ermöglicht die Manipulation von diesen informationellen Einheiten, sie Verarbeiten die Symbole. In der folgenden Aufzählung sind die einzelnen Erkenntnisse der kognitiven Psychologie und die entsprechenden Techniken der Informatik zusammengefasst. Die Liste ist als Auszug eines umfassenden Anforderungskatalogs zu verstehen: Bildhaftes Kodieren von Informationen und unbewusstes Erstellen kognitiver Karten wird informationstechnisch umgesetzt in sogenannten Clickable Knowledge Maps (Verbindung von Visualisierungstechnik und Datenbank-technologie); eine verbesserte Merkbarkeit, welche durch Einbeziehung beider Hirnhälften erreicht werden kann wird in der EDV durch eine Interface-Gestaltung mittels Visueller und struktureller Metaphern erreicht; Informationen werden im Hirn mehrfach auf verschiedene Weisen gespeichert und oft assoziativ verbunden, dem kann Hypertext als assoziatives Speicherungsinstrument entsprechen; Informations-Abfolgen können die Informationsverarbeitung erschweren oder unterstützen, zu achten ist deshalb auf die Herasuarbeitung von Unterschieden abfolgender Informationen, was durch Sequentierungsalgorithmen oder thematische Archivierungstechniken sichergestellt werden kann. Diese Techniken lassen sich anhand von vier Kriterien gliedern: der Suche nach Informationen, der Ablage von Informationen, der Verwaltung von Informationen und der Nutzung von Informationen. Für diese Felder gibt es Instrumente wie den Theasaurus, der bei der Nutzung von Wissen zur Abfrage- und Ablagelogik dient. Hypertext ist eine Technik die vor allem die Nutzung, und nur bedingt die Entwicklung, von Wissen erleichtert. Als weiteres Instrument zur Erleichterung der Wissens-Nutzung sind Sequentierungsalgorithmen zu nennen, welche eine sinnvolle Abfolge von Informationen gewährleistet. Suchsprachen und Wissenslandkarten (knowledge maps) sind beides Werkzeuge die bei der Nutzung von Wissen dessen Suche erleichtern. Zur Entwicklung von Wissen ist vor allem die Kooperation mit anderen als Instrument zu erwähnen, sowie die stetige Ausbildung. Als Fazit dieser Ausführungen kann man zusammenfassen,

dass die Kognitive Psychologie die...

Den Inhalt des jeweiligen Dokumentes erhalten Sie auf den nächsten zwei Charts leserlich.

ENDE

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Nicht-HirngerechteDokumentestruktur

Dieser Text fasst die zentralen Thesen der Kognitionswissenschaften zusammen und erläutert deren Relevanzen für die Gestaltung von Texten und Dokumentationen. Speziell wird dabei auf die Gestaltung von Hypertext- Dokumenten verwiesen und in welcher Weise diese „brain friendly“, d.h. leicht benutzbar, gemacht werden können. Im Laufe der letzten zwanzig Jahre haben sich die Kognitionswissenschaften einerseits und die Informatik andererseits rasant entwickelt. Diese beiden Entwicklungen haben allerdings nicht Hand in Hand stattgefunden, sondern sind relativ isoliert vonstatten gegangen. Die gegenseitige, transdiziplinäre Kooperation fand bis vor kurzem nur punktuell statt. Motor für eine vertiefte Zusammenarbeit zwischen Psychologen und Informatikern war, und ist, dabei vor allem die KI-Forschung (Künstliche Intelligenz). Die Zusammenarbeit von kognitiver Psychologie und Informatik ist für die Gestaltung von effizienten Repräsentationen von Wissen und Informationen unabdingbar. Die Psychologie Verbessert die Gestaltung der Symbolverarbeitung durch den Computer. Die Psychologie verbessert die Gestaltung der Symbolverarbeitung durch den Computer. Die Psychologie untersucht also die kognitiven Voraussetzungen für eine effiziente Informationsübermittlung und Speicherung und die Informatik ermöglicht die Manipulation von diesen informationellen Einheiten, sie Verarbeiten die Symbole. In der folgenden Aufzählung sind die einzelnen Erkenntnisse der kognitiven Psychologie und die entsprechenden Techniken der Informatik zusammengefasst. Die Liste ist als Auszug eines umfassenden Anforderungskatalogs zu verstehen: Bildhaftes Kodieren von Informationen und unbewusstes Erstellen kognitiver Karten wird informationstechnisch umgesetzt in sogenannten Clickable Knowledge Maps (Verbindung von Visualisierungstechnik und Datenbank-technologie); eine verbesserte Merkbarkeit, welche durch Einbeziehung beider Hirnhälften erreicht werden kann wird in der EDV durch eine Interface-Gestaltung mittels Visueller und struktureller Metaphern erreicht; Informationen werden im Hirn mehrfach auf verschiedene Weisen gespeichert und oft assoziativ verbunden, dem kann Hypertext als assoziatives Speicherungsinstrument entsprechen; Informations-Abfolgen können die Informationsverarbeitung erschweren oder unterstützen, zu achten ist deshalb auf die Herasuarbeitung von Unterschieden abfolgender Informationen, was durch Sequentierungsalgorithmen oder thematische Archivierungstechniken sichergestellt werden kann. Diese Techniken lassen sich anhand von vier Kriterien gliedern: der Suche nach Informationen, der Ablage von Informationen, der Verwaltung von Informationen und der Nutzung von Informationen. Für diese Felder gibt es Instrumente wie den Theasaurus, der bei der Nutzung von Wissen zur Abfrage- und Ablagelogik dient. Hypertext ist eine Technik die vor allem die Nutzung, und nur bedingt die Entwicklung, von Wissen erleichtert. Als weiteres Instrument zur Erleichterung der Wissens-Nutzung sind Sequentierungsalgorithmen zu nennen, welche eine sinnvolle Abfolge von Informationen gewährleistet. Suchsprachen und Wissenslandkarten (knowledge maps) sind beides Werkzeuge die bei der Nutzung von Wissen dessen Suche erleichtern. Zur Entwicklung von Wissen ist vor allem die Kooperation mit anderen als Instrument zu erwähnen, sowie die stetige Ausbildung. Als Fazit dieser Ausführungen kann man zusammenfassen, dass die Kognitive Psychologie die...

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HirngerechteDokumentenstruktur

Anforderungen und Gestaltungsregeln an leseeffiziente Texte und ergonomische Dokumentationen

Übersicht Dieser Text fasst die zentralen Thesen der Kognitionswissensschaften zusammen und erläutert deren Relevanz für die Gestaltung von Texten und Dokumentationen. Speziell wird dabei auf die Gestaltung von Hypertext-Dokumenten verwiesen und in welcher Weise diese „brain friendly“, d.h. leichter benutzbar gemacht werden können.

Ausgangslage Im Laufe der letzten zwanzig Jahre haben sich die Kognitionswissenschaften einerseits und die Informatik andererseits rasant entwickelt. Diese beiden Entwicklungen haben jedoch nicht Hand in Hand stattgefunden, sondern sind relativ isoliert vonstatten gegangen. Die gegenseitige, transdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen Psychologen und Informatikern war, und ist, dabei vor allem die KI-Forschung (Künstliche Intelligenz).

Schnittpunkte Die Zusammenarbeit von kognitiver Psychologie und Informatik ist für die Gestaltung von effizienten Repräsentationen von Wissen und Information unabdingbar. Die Psychologie verbessert die Gestaltung der Symbolverarbeitung durch den Computer. Die nachfolgende Abbildung zeigt die Schnittstelle zwischen den beiden Disziplinen.

Kognitive In der nachfolgenden Tabelle sind die einzelnen Erkenntnisse der kognitiven Psychologie und die Techniken entsprechenden Techniken der Informatik dargestellt. Die Liste ist als Auszug eines umfassenden Anforderungskataloges

zu verstehen.

Einsichten Kognitive Psychologie Informatik• Bildhaftes Kodieren von

Informationen• Clickable Knowledgw Maps

(Visualisierungs- & Datenbanktechnik• Verbesserte Merkbarkeit

durch Einbezug beiderHirnhälften

• Text-Gestaltung mittels visuellerund struktureller Methpern(Grafiken)

• Informationen werdenmehrfach gespeichert

• Hypertext als assioziativeSpeicherung von Informationen

Psychologie Informatik

Wissensverarbeitung

kognitiveProzesse

Symbol-Verarbeitung

i

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MENUE


Nutzungsfreundlichere Arbeitskontexte

Wissensnutzung kann auch durch den Rückgriff auf bestehende Methoden

zur nutzungsfreundlichen Gestaltung von Arbeitskontexten gefördert werden.

Hier sind besonders Maßnahmen zur Gestaltung der Anordnung von

Arbeitsplätzen und Abteilungen innerhalb eines Gebäudes sowie die

nutzungsfreundliche Ausgestaltung der einzelnen Arbeitsplätze

angesprochen.

In beiden Fällen ist die psychische Nähe von Mitarbeitern zu dem für sie

relevanten Wissen der entscheidende Parameter.

ENDE

MENUE


Beispiele für Space Management

Mittels des Space Managements lassen sich notwendige Wissensaustausch-

oder Kommunikationsbeziehungen in eine möglichst geringe physische

Distanz von Mitarbeitern oder Abteilungen übersetzen. Dadurch können

Nutzungsbarrieren, die auf zu große Entfernung beruhen, direkt abgebaut

werden.

Ein Beispiel für eine gelungene Reorganisation des Arbeitskontextes findet

sich bei COOPERS & LYBRAND. Von großen Büros an der besten Seite des

Gebäudes wechselte man zu einem offeneren und flexibleren Layout, mit

weniger Büros, dafür mehr Arbeits- und Konferenzräume, sowie Arbeitsplätze,

die je nach Anwesenheit von mehreren Mitarbeitern belegt werden können.

ENDE

MENUE


Arbeitsplatzgestaltung

Neben der Arbeitsplatzgestaltung auf kollektiver Ebene kann auch am

individuellen Arbeitsplatz angesetzt werden. Durch einfache Mittel kann man

sowohl Büros als auch Fertigungsstätten nutzungsfreundlich gestalten.

Bei ERICSSON kam man zum Beispiel auf die Idee, herkömmliche

Bildschirmschoner an Computerarbeitsplätzen durch eine automatische Ein-

blendung von Reuter-News sowie eines Tickers mit dem ERICSSON-

Börsenkurs zu ersetzen.

Hierdurch wird nicht nur die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf ein

wesentliches Ziel ihrer Tätigkeit gelenkt, sondern diese werden auch in

regelmäßigen Abständen an die Möglichkeit zur Nutzung eines

Internationalen Informationsangebots herangeführt.

ENDE

MENUE


Beispiel: Asea Brown Boveri

Verbesserte Wissensnutzung durch Arbeitsbereichgestaltung:

ASEA BROWN BOVERI setzt neben anderen Aspekten auch auf die

konsequente Umsetzung einer Total Quality Management-Initiative. Um dies

firmenweit zu verankern wurde vor allem bei den Fähigkeiten der Mitarbeiter

angesetzt, Problemlösungsmethoden zu verstehen sowie sie in der täglichen

Arbeit umzusetzen. Zur Unterstützung bei der Problemlösung dient dabei eine

Dokumentation in sechs Schritten sowie der memory jogger.

Die Gewinnung von Wissen genügt mit Hilfe dieser Methode noch nicht,

deshalb wurde an jeder Fertigungsinsel ein Witheboard aufgestellt. Auf diesen

sind die wesentlichen Qualitätsgrößen illustriert. Problemlösungen werden

regelmäßig im Fertigungsbereich selbst durchgeführt. Die Resultate werden in

Form von Pareto- oder Fischgrätendiagrammen dargestellt.

ENDE

MENUE


Maschine

Maschinebelegt

Hallenkranwarten

Hallenkranabsprechenmit Maier

Hilfswerkzeug

Methode

Ringversenken

Enpass beimSchleifen

Prozesszeit

Material

Materialfehlt

Engpässe beimBetriebsmittel

NacharbeitLamellen

Mensch Methode Messung

Arbeitszeit

Lamellenringmit Roboter

Zu viele Varianten

Fahnen amAutomat

Papier-auflösung

Beispiel: Asea Brown Boveri

ENDE

MENUE


Leitfragen

Ist es in Ihrer Organisation oder Ihrem Bereich möglich, inhaltliche Fragen

offen zu stellen? Wird Wissen aus anderen Funktionsbereichen oder

Organisationseinheiten angefragt und genutzt oder werden Anfragen eher

abteilungsintern begrenzt?

Sind Ihre bevorzugten technischen Informationsquellen (Datenbanken,

Management-Informationssysteme) benutzerfreundlich gestaltet? Können

Sie bei einer Recherche verschiedene Ebenen von Wissensquellen (interne

und externe Dokumente, Projektmitarbeiter, Experten) kombinieren oder

werden diese Informationen separat gehalten?

Lädt Ihr eigener Arbeitsplatz durch eine entsprechende Ausstattung und

Gestaltung zur Nutzung von täglich relevantem Wissen ein?

ENDE

MENUE


Leitfragen

Haben Sie den Eindruck, notwendige Informationen und Wissen, über das

Sie nicht verfügen, in relativer Nähe zu Ihrem Arbeitsbereich vorzufinden,

oder müssen Sie bei einer Recherche „lange Wege gehen“?

Gibt es einen Bereich in Ihrer Abteilung, wo aktuell relevante Themen

dokumentiert oder graphisch dargestellt werden, wo sich Informationen

„kristallisieren“ und gemeinsam Wissen erarbeitet werden kann?

Sind die Dokumente, welche Sie tagtäglich erhalten, nutzerfreundlich

aufgebaut? Falls nicht, wie geben Sie den Wissens-Produzenten

Feedback?


Wissen bewerten

• Wie messe ich Wissen?• Wissensindikatoren• Wissenscontrolling

ENDE

MENUE


Wissen bewerten

Welche Experten und Talente hat das Unternehmen verloren oder gewonnen?

Welche Produktinnovation scheint auf gutem Weg zu sein?

Wie hat sich Ihre Wissensbasis innerhalb des letzten Jahres verändert?

Nur wenn sich Unternehmen um aussagekräftige Indikatoren und

Bewertungsmaßstäbe zur Messung ihres intellektuellen Kapitals bemühen,

können Sie Wissensmanagement auch effektiv betreiben.

Nur was meßbar oder bewusst gemacht werden kann, kann man auch

managen.

„Was man nicht messen kann, das kann man auch nicht managen!“

anonyme Managementweisheit

ENDE

MENUE


Praxisstimmen

„Natürlich haben wir in den vergangenen Jahren eine Menge Geld in das

Wissensmanagement gesteckt. Das läßt sich relativ schnell ausrechnen. Der

Vorwurf, wir könnten den Nutzen unserer Investitionen nicht exakt messen,

trifft zwar größtenteils zu, dieses Argument geht aber eigentlich am Punkt

vorbei. Denn wer kann schließlich bewerten, was wir an Produktivität verloren

hätten, wenn wir diese Investitionen nicht getätigt hätten.“

„Knowledge Manager“ einer internationalen Unternehmensberatung

ENDE

MENUE


Bedeutung und Probleme der Wissensbewertung

„Nicht alles was gemessen wird ist auch von Bedeutung und nicht alles was

wichtig ist, ist auch meßbar.“ (Albert Einstein)

Unternehmen verfügen heute über ausgefeilte finanzielle Meßsysteme, aber

wie messen sie ihr intellektuelles Kapital?

Die größten Schwierigkeiten des Wissensmanagements ist die Messung und

Bewertung organisationalen Wissens. Skeptiker nutzen diese Bewertungs-

schwäche, um die angebliche Sinnlosigkeit von Wissensmanagement-

Maßnahmen zu demonstrieren.

Ohne Instrumente der Wissensbewertung können die Störungen bei der

Umsetzung von Wissensmanagement-Programmen nicht erkannt werden.

Störungen können dabei unterschiedliche Ursachen haben.

ENDE

MENUE


URSACHENBEREICHE

Prämissen haben sich geändert

Ziele sind zu hoch / zu tief

UngenügenderRessourceneinsatz

Effizienz der Maßnahmenist zu gering

Konsequenz: angestrebte Fähigkeit wird nicht mehr benötigt

Konsequenz: Wissensträger sind unter-/überfordert

Konsequenz: Zeitverzögerung und Kapazitätsengpässe

Konsequenz: erwünschtes Resultat wird verfehlt

Maßnahme: WISSENSZIEL streichen

Maßnahme: Alternativaktion einleiten

Maßnahme: WISSENSZIEL anpassen

Maßnahme: zusätzliche Ressourcen zur Verfügung stellen

Zielabweichungen und ihre Ursachen

ENDE

MENUE


Wie messe ich Wissen

Die Fachpresse zitiert in regelmäßigen Abständen Beispiele von Firmen, die

auf dem Gebiet der Wissensbewertung angeblich erhebliche Fortschritte

gemacht haben:

berechnet beispielsweise einen fiktiven Zins auf

Investitionen in firmeneigenes Training.

bemühen sich, die Kosten des internen

Wissensmanagements zu berechnen und

beziffern diese auf 3,5 Prozent des Jahresgewinns.

strebt bei seinen Ausgaben zur Förderung des

intellektuellen Kapitals seit längerem einen

Zielwert von 10 Prozent an.

ENDE

MENUE


Ebenen der Wissenbewertung

Das traditionelle Managementdenken hat eine Schwäche für exakt

quantifizierbare Aussagen. Der Wunsch nach vollkommener

Quantifizierbarkeit kann im Falle organisationalen Wissens jedoch irreleitend

sein.

Häufig bleibt die Messung von Managementaktivitäten auf die Kostenseite

beschränkt.

ENDE

MENUE


Parallelen zum Personalmanagement

Die Meß- und Bewertungsproblematik im Wissensmanagement weist

Parallelen zu anderen Managementbereichen auf. Die Nutzung der

Personalmanagement-Maßnahmen wie Training und Teamentwicklung

wurden unlängst mit gleicher Intensität diskutiert wie dies momentan für das

Wissensmanagement der Fall ist. Um dem wachsenden Kostendruck

standzuhalten ist es notwendig, im Bereich des Personalmanagements

Kosten-Nutzen-Analysen durchzuführen, sowie Ansätze des

Personalcontrollings zu vertiefen.

Diese Bemühungen waren teilweise erfolgreich, aber im Personalbereich in

vielen Fällen noch sehr kostenlastig und eingeschränkt quantifiziert.

ENDE

MENUE


Grundlagen der Wissensbewertung

Als erstes werden Hilfsgrößen definiert, welche die Wirkung von Maßnahmen

des Wissensmanagements in sogenannten harten Meßgrößen darstellen.

Ein solches strukturiertes Netzwerk, das auf dem nächsten Chart zu sehen

ist, kann die Wirkungen und Aktivitäten des Wissensmanagements auf das

finanzielle Ergebnis des Unternehmens abbilden. Jeder Pfeil symbolisiert eine

These über den Ursache-Wirkungs-Zusammenhang.

Man geht davon aus, dass die Investition in die neue informations-

technologische Infrastruktur Entscheidungszeiten verkürzt und schnelle

Antwort- und Lieferzeiten zu steigender Kundenzufriedenheit und damit zu

höherer Wettbewerbsfähigkeit führen.

ENDE

MENUE


Mehr kenntnisreicheProfessionales und

Handwerker motivieren, Wissen

anzuwenden

Verbesserte Wieder-verwendung vonTechnologie und Anwendung vonlessons learned

Geringere operative Kostenweniger operative

Fehler

Schnellere Entschei-dungen und Um-schläge. WenigerZeit von Design

zu voller Produktion

Verändere das An-reizsystem, um

persönlich Wissens-aufbau und -teilung

zu motivieren

Übertrage wertvolleExpertenstrategien

auf Praktiker

Implementiere eineIT-Infrastruktur

mit e-mail, Group-ware und Wissens-

basen

Bessere FähigkeitenKundenproblemeund -bedürfnisse

zu verstehen

Produkte & Servicestreffen die Kunden-

anforderungen besser

Höhere Qualitätvon Produktenund Services

Schnellere Antwort-zeiten und Lieferungvon Produkten und

Services

Höherer Nutzender Produkte undServices für den

Erfolg des Kunden

Steigende Kunden-unzufreidenheit

Steigende Nachfragenach Produkten undServices. Steigende

Aufträge

Größere Markt-durchdringung

Profitabilitätdes Unternehmens

Wettbewerbs-fähigkeit des

Unternehmens

Aktivitäten desWissensmanagements Zwischenerfolge und Übertragungseffekte

finanzielleErgebnisse

Strukturiertes Netzwerk

ENDE

MENUE


Wissensindikatoren

Zur direkten Quantifizierung der Ergebnisse des Wissensmanagements gibt

es eine Alternative, die indirekte Bewertung der Übertragungswege des

organisationalen Wissens durch ein System von Wissensindikatoren. Mit

dieser Vorgehensweise werden organisationale Aktivitäten, Prozesse und

Resultate identifiziert, die von der Veränderung des organisationalen Wissens

betroffen sind oder es beeinflussen.

Durch die Definition von Indikatoren für diese Größen und eine anschließende

Messung lassen sich positive oder negative Rückschlüsse auf ihre

Veränderung der organisationalen Wissensbasis ziehen.

ENDE

MENUE


Umsetzung von Wissensindikatoren

Um ein solches Indikatorsystem zu entwickeln, müssen zwei wesentliche

Elemente berücksichtigt werden. Einerseits muss es gelingen, die Bereiche

zu ermitteln, die für den Wettbewerbserfolg des Unternehmens von kritischer

Bedeutung sind. Anderseits müssen für diesen Bereich Indikatoren gefunden

werden, deren Entwicklung mit der Veränderung organisationalen Wissens in

einen plausiblen Zusammenhang gebracht werden kann. Dies ist nur durch

eine Mischung von harten und weichen Indikatoren möglich.

harte Indikatoren eindeutig quatifizierbar

(z.B. Anzahl neuer Kunden in Periode x)

weiche Indikatoren stärker qualitative Bewertung

(z.B. Kundenzufriedenheit)

ENDE

MENUE


Positive Nebeneffekte

Die Definition von Indikatoren und die Ermittlung erfolgskritischer Bereiche ist

ein Prozess, der schon vor der eigentlichen Messung positive Nebeneffekte

aufweisen kann.

Bei HEWLETT PACKARD wurde auf der Basis von internen Workshops ein

Netzwerk von Indikatoren entwickelt, die Prozesse der europäischen

Personalfunktion und deren Einbindung in die Unternehmensprozesse sowie

die Umwelt abbilden.

Die Visualisierung wesentlicher Prozesselemente und ihrer Zusammenhänge

sorgen für ein vertieftes Verständnis von Aufgaben und Erfolgsfaktoren der

Personalfunktion.

ENDE

MENUE


Ursprünge von Wissensindikatoren

Ein Anfang kann mit der Anreicherung traditioneller performance-

measurement-systems gemacht werden. Dies sind häufig finanzlastige und

vernachlässigte Meßgrößen, welche Veränderungen der Wissensbasis

beschreiben. Die sogenannte balanced scorecard, die neben finanziellen

Perspektiven auch anderen Einflüsse berücksichtigt, ist zur Zeit auch sehr

erfolgreich. Die Kundenperspektive (customer) bildet die Leistung des

Unternehmens aus den Augen der Kunden ab. Die Geschäftsprozess- oder

Fähigkeitsperspektive (internal business) Misst die Leistungsfähigkeit

kritischer Prozesse. Die Innovationsperspektive (innovation and learning)

betrifft die Fähigkeit des Unternehmens zur ständigen Aufwertung seiner

Prozesse und seines Leistungsspektrums.

ENDE

MENUE


Praktische Anwendung

Eine Konkretisierung dieser theoretische Systematik findet sich im

nachfolgenden Beispiel des SKANDIA Business Navigator.

Weitere vergleichbare Schemata:

Die interne Perspektive wird zusätzlich in die

Aspekte Humanressourcen und Prozesse auf-

geteilt und um den Aspekt strategic alliances

erweitert, der Wissensallianzen mit Kunden,

Lieferaten und Wettbewerbern umfasst.

Bezieht in die Kerngrößen des Erfolgs neben

Mitarbeiter-, Kundenzufriedenheit und shareholder

value auch den Unternehmensbeitrag an die

Gesellschaft mit ein.

ENDE

MENUE


Beispiel: Skandia

SKANDIA hat sich zum Ziel gesetzt, intellektuelles Kapital gezielt zu fördern

und stärker als bisher nutzbar zu machen, um dies als wesentlichen Faktor

längerfristigen Wettbewerbsvorteils zu nutzen.

Grundlage für die Entwicklung eines Rasters für die Messung, Bewertung und

Förderung des intellektuellen Kapitals sowie die Erstellung des jährlichen

„Balanced Annual Report on Intellectual Capital“ ist für SKANDIA die

Unterscheidung zwischen human capital (Wissen und Fähigkeiten der

Mitarbeiter), structural capital (Unternehmen in Abwesenheit der Mitarbeiter

z.B. Datenbanken, Dokumente, usw..) und customer capital (Beziehung zu

den Kunden).

SKANDIA bemüht sich um die Entwicklung von Indikatoren, welche durch

Messung der Veränderung des intellektuellen Kapitals eine Frühwarnfunktion

für das Unternehmen wahrnehmen könnte.

ENDE

MENUE


Beispiel: Skandia

ENDE

MENUE


Kundenbezogene Indikatoren

In traditionellen Controllingsystemen finden wir auch kundenbezogene

Indikatoren. Dies sind beispielsweise Kundenzufriedenheit oder Dauer der

Kundenbeziehung.

Hier müssen wir messen können, was wir über die Bedürfnisse unserer

Kunden wissen und wie sich dieses Wissen mit der Zeit verändert hat.

Wir müssen wissen, welches Verständnis der Kunde von Qualität oder

angemessener Lieferzeit hat.

Wir sollten auch wissen, welche Rolle das eigene Unternehmen beim Kunden

spielt und in diesem Zusammenhang dieses Wissen messen.

ENDE

MENUE


Anpassung kundenbezogener Indikatoren

Diese Indikatoren müssen an den jeweiligen Geschäftsbereich oder an die

jeweilige Problemsituation angepaßt werden.

Bei einem Zulieferer für die Autoindustrie spielt eher Geschwindigkeit und

Lieferzuverlässigkeit eine entscheidende Rolle.

Ein Investitionsgüterhersteller wird seine Messinstrumente eher auf Ausfall-

zeiten und Reaktionsgeschwindigkeit des Kundendienstes konzentrieren.

Durch diese Messung von Kundenwissen auf verschiedenen Management-

ebenen kann zusätzlich die Verteilung des Wissens bewertet werden. Hierzu

gehört auch die Geschwindigkeit, mit der neue Lösungen für Kundenprobleme

betriebsintern weitergegeben werden.

ENDE

MENUE


Elemente personalbezogener Indikation

Diese bewerten die Beiträge von Individuen zur organisationalen Wissens-

basis. Wir haben eine direkte Meßmöglichkeit, wenn individuelle Wissens-

ziele für jeden Mitarbeiter formuliert wurden.

Indikatoren wie die Personalumschlagrate können Aufschluss über die

personelle Kontinuität der Wissensbasis liefern oder darauf aufmerksam

machen, wenn Wissen durch den Abgang von Mitarbeitern verloren geht.

Andere personalbezogene Indikatoren beziehen sich auf das Arbeitsumfeld.

Es werden beispielsweise Entwicklungsausgaben für Mitarbeiter oder Umfang

und Qualität bestehender Programme bewertet.

Ein weiterer Ansatzpunkt ist die Qualität der informationstechnischen

Infrastruktur und deren Eignung zur Förderung der Wissensteilung.

ENDE

MENUE


Elemente lernbezogener Indikatoren

Lern- und innovationsbezogene Indikatoren berücksichtigen vor allem den

Aspekt der Wissensentwicklung.

Typische Meßgrößen der Innovationskraft sind dabei die Anzahl neuer

Produkte oder Dienstleistungen und die Anteile von Umsatz oder Gewinn, die

durch neue Produkte oder Dienste erwirtschaftet wurden.

Der Innovationsaspekt kann durch Verbesserungsprozesse wie zum Beispiel

die Erfolgsquote von TQM-Initiativen ergänzt werden.

ENDE

MENUE


Indikatoren des Wissenserwerbs

Eine bedeutende Quelle neuen Wissens sind die Aktivitäten des Wissens-

erwerbs.

ARTHUR ANDERSEN´s Idee bezieht daher die Bildung strategischer

Allianzen mit Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern und externen

„Wissensinstitutionen“ in sein Wissenscontrolling-System mit ein.

Der prozentuale Anteil von Kooperationsprojekten an allen durchgeführten

Projekten liefert einen Anhaltspunkt, wie offen das eigene Unternehmen für

Wissensimporte ist.

ENDE

MENUE


Finanzielle Indikatoren

Der Einsatz finanzieller Indikatoren zur Wissensmessung bereitet die größten

Schwierigkeiten.

Gute Ideen oder eingekaufte Experten sollen zum finanziellen Erfolg des

Untenehmens beitragen. Um diese in den direkten Zusammenhang mit der

„Wissensinvestition“ zu bringen, bauen sich viele Unternehmer kreative

Meßhilfen.

NUTRA SWEET schätzt ab, welche Umsätze durch bessere Konkurrenz-

information erzielt, beziehungsweise welcher Umsatzverlust durch

Frühwarnung vermieden werden konnte.

Man ist der Meinung, damit ungefähr den Nutzen des Wissenserwerbs

ermitteln zu können und eine Verbindung zwischen Wissen und finanziellen

Resultaten herzustellen.

ENDE

MENUE


Entwicklungsphasen des Wissens

Zum Controlling organisatorischen Wissens besteht die Möglichkeit,

organisationale Kompetenzen in ein Evolutionsmodell des Wissens

einzuordnen.

Vom völligen Unverständnis über die Zusammenhänge einer Situation bis

zum vollständigen Wissen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge bei

gleichzeitiger Gestaltungskontrolle durchlaufen organisatorische

Kompetenzen verschiedene Entwicklungsphasen.

Mit dieser Methode können Sie ein beliebiges Wissensproblem überprüfen

und wie weit ihr aktuelles Verständnis zur Zeit reicht.

ENDE

MENUE


Evolutionsmodell des Wissens

Vorgang ist völlig

unverstanden

Einflussgrößenbekannt

Einflussgrößenmeßbar

Kontrolle derEinflussgrößen(Stabilisierung)

Vollständiges Wis-sen über sämtliche

Ursachen-Wirkungsbe-ziehungen

Verständnis derGesetze, denender Prozess folgt

(know why)

Prognose derOutput-

veränderung beiInputvariierung

Kontrolle derVarianz

(Rezeptbuch)

ENDE

MENUE


Wissensziele und ihre Berwertungsmethoden

normtiv

strategisch

operativ

ENDE

MENUE


Normatives Wissenscontrolling

Ist unsere Unternehmenskultur „wissensbewusster“ oder „wissens-

freundlicher“ geworden?

Hat sich der Umgang des Top-Managements in Wissensfragen verändert?

Durch Befragungen und Beobachtungen von Mitarbeitern lassen sich diese

Entwicklungen in diesem Bereich am besten nachvollziehen.

Aussagen über den Status quo auf dem Gebiet des nominativen Wissens

erfordert somit vor allem Indikatoren, die Verhaltensänderungen der

Unternehmensbelegschaft auf allen Ebenen erfassen.

ENDE

MENUE


Leitfragen zur Wissenskultur

Werden die Mitarbeiter zur Wissensteilung ermutigt?

Ist das Arbeitsklima von Offenheit und Vertrauen geprägt?

Ist der Kundennutzen Hauptziel des Wissensmanagements?

Sprechen die Mitarbeiter der Firma regelmäßig und kreativ miteinander

über ihre Visionen für die Zukunft der Firma?

Stellt die Firma genügend Informationen, Anreize und Ressourcen, um

den Mitarbeitern den Aufbau der benötigten Fähigkeiten zu ermöglichen?

ENDE

MENUE


Leitfragen zur Wissenskultur

Verbessern die Mitarbeiter des Unternehmens kontinuierlich ihr Wissen

und ihre Fähigkeiten?

Wird die Qualität des Arbeitsergebnisses durch die Berufung auf

Vorurteile oder „bewährte Routinen“ behindert?

Vertrauen die Mitarbeiter darauf, dass Fehler nicht bestraft werden,

sondern als Chance für einen Lernprozess genutzt werden können?

Konzentrieren sich die Mitarbeiter darauf, durch gemeinschaftliche

Anstrengungen die Serviceleistungen des Unternehmens zu verbessern?

ENDE

MENUE


Open line

Normatives Wissenscontrolling betrifft Maßnahmen zur Annäherung der

Unternehmenskultur an eine Soll-Wissenskultur, wie sie durch die normativen

Wissensziele definiert wird.

Dies geschieht durch eine regelmäßig durchgeführte open line-Mitarbeiter-

befragung, die auch Fragen hinsichtlich des organisationalen Klimas der

Wissensentwicklung und der Wissenssteigerung betreffen.

Die visionären Vorgaben des Top-Managements sind in erster Linie von

eventuellen Kurskorrekturen betroffen. Darüber hinaus ist die Verankerung

des Wissensmanagements betroffen, durch die eine dauernde

Thematisierung von Wissensmanagement-Aspekten gefördert werden kann.

ENDE

MENUE


Strategisches Wissenscontrolling

Für zukünftige Soll-Kompetenzportfolio sollten organisationales Kernwissen

festgelegt und Anhaltspunkte definiert werden.

Mit dem strategischen Wissenscontrolling muss daher die Veränderung

organisationalen Wissens in zentraler organisationaler Kompetenz gemessen

werden.

Durch eine systematische Wissensbewertung zentraler Kompetenzen auf

verschiedenen Ebenen kann man sich ein umfassendes Bild über das

Kompetenzniveau eines Unternehmens machen.

ENDE

MENUE


brachliegendeFähigkeiten

Angewandt?Nutzungsbereiche?

Weitere Anwendungs-felder?

Hebelfähigkeit?

Übertragen?Übertragungs-

bereiche?

wertloseFähigkeit

Outgesourced?Bewahrungs-

aufwand?Outsourcingerlös?

Basisfähigkeit

Bewahrunggesichert?

Aufwertungs-aufwand?

niedrig Wissensnutzung hoch

hoch

niedrig

Wissensvorsprung

Umsetzung der Normwissensstrategien

ENDE

MENUE


Gewichtung von Kompetenzbereichen

Neben den einzelnen Kompetenzbereichen muss auch die Gewichtung

verschiedener Kompetenzen untereinander vom Wissenscontrolling überprüft

werden.

Durch das strategische Wissenscontrolling wird somit sichergestellt, dass das

gesamte Kompetenzportfolio des Unternehmens und die strategischen

Prioritäten bei der Kompetenzentwicklung gewährleistet bleiben.

ENDE

MENUE


Strategisches Benchmarking

Strategisches Wissenscontrolling muss die Kompetenzveränderungen der

Konkurrenten mit berücksichtigen. Im starken Kompetenzenwettbewerb kann

es nicht ausreichend sein, interne Wissensziele erreicht und angestrebte Soll-

Kompetenzportfolio aufgebaut zu haben, wenn die Konkurrenz schneller

weiterentwickelt hat.

Strategisches Benchmarking wird daher zur Pflicht. Hier wird festgestellt,

welche Komponenten des Unternehmens als best-in-world qualifiziert werden

können.

Diese Bewertung ist unumgänglich und stellt neue Herausforderungen an das

strategische Wissenscontrolling.

ENDE

MENUE


Beispiel: XMIT

Wissensbewertung in einem Unternehmen der Telekommunikation mit Hilfe

von Brainpool.

Es ist wichtig die richtige Person mit dem richtigen Wissen, mit dem richtigen

Werkzeug und zur rechten Zeit am richtigen Ort verfügbar zu haben.

Um dieses Leitziel zu erreichen sind folgende Ziele definiert:

fokussiertes Wissen im komplexen Problemumfeld - „Netzwerk“ aufbauen

Service-Niveau erhöhen, um Kundenbedürfnisse besser abzudecken

Schnelligkeit beim Aufbau neuer Skills erhöhen

optimale Unterstützung aller Produkte in allen Phasen des Lebenszyklus

zielgerichtete Ausbildung erreichen

Wissenstransparenz schaffen (wer hat welche Fähigkeit)

Verteilung des know-how auf verschiedene Mitarbeiter sichern

ENDE

MENUE


Beispiel: XMIT

Um die Erreichung dieser Ziele zu unterstützen baute XMIT den sogenannten

Brainpool auf. Hier werden alle Qualifikationen der Mitarbeiter in den

Bereichen Produkt-Know-How und Technologie-Know-How

zusammengefasst. Jeder Mitarbeiter kann mit Hilfe von vier Bewertungsstufen

(Low, Middel, High, Top) für jedes Produkt und jede Querschnittsqualifikation

eingestuft werden.

Der Brainpool erleichtert die Zusammensetzung von schnellen Einsatztruppen

(Pikett Crews). Außerdem kann eine ausgewogenere Zusammensetzung der

Kundenbetreuungsgruppe (Response Center Crew) erreicht werden.

Für die Kunden bedeutet dies eine bessere Betreuung. Auch die interne

Szenarienplanung (Krankheit, Urlaub, Ausscheiden) wurde verbessert und

ermöglichte das Controlling und die Planung von Skills.

ENDE

MENUE


Beispiel: XMIT

Wissensmatrix des Brainpools:

ENDE

MENUE


Coaching und Mentoring

Diese Ansätze sind stärker am Einzelfall orientiert, individuelle Ziele zu

überprüfen und anzupassen. Bei den Prozessen der Bewusstseinsbildung,

Zielsetzung und Erarbeitung von Umsetzungsplänen hilft ein Coach seinem

Schützling sein Potenzial freizusetzen und seine Leistung eigenständig zu

verbessern.

Der Mentor dagegen dient dazu, geeignete Kontakte und Beziehungsnetze

zur Verfügung zu stellen. Das heißt er führt seinen Schützling in die „richtigen

Kreise“ ein und überwacht seinen Karrierepfad. Ohne, dass der Betroffene es

wahrnehmen kann, hilft er bei der Bewertung von Stärken und Schwächen.

ENDE

MENUE


Ergänzung des Management by Knowledge Objektives

Häufig kann man nur durch Expertenurteile, Vorgesetztenbefragung oder

Tests aller Art entscheiden, ob eine Fähigkeit tatsächlich aufgebaut wurde.

Diese Maßstäbe beziehen sich meist auf individuelle harte Fähigkeiten

(Know-how).

Wird Coaching und Mentoring mit einbezogen, können zwei weitere

Wissenkategorien gleichgewichtig mit entwickelt werden. Dies ist zum einen

das normative Wissen über den Sinn und die Verantwortung für Ziele (know-

why). Und zum anderen das aufgebaute Beziehungswissen (know-whom)

über Netzwerke in der Organisation.

ENDE

MENUE


Leitfragen

Besteht in Ihrem Unternehmen eine ausgesprochen quantitativ-

finanzorientierte Controlling-Kultur oder haben Sie bereits mit qualitativen

Menschen der Erfolgsmessung experimentiert?

In welchen Funktionen oder Unternehmensbereichen sehen Sie

Ansatzpunkte für „wissensorientierte“ Indikatoren? Verfügen Sie bereits

über regelmäßig erhobene Daten oder Meßsysteme, die hierfür genutzt

oder in Form einer „Wissensbilanz“ aggregiert werden könnten?

Welches wäre die Aktiva und Passiva in der „Wissensbilanz“ ihres

Unternehmens? Auf welcher Ebene (strategisch, normativ, operativ) sind

Ihre dominanten Wissensziele verankert und welche Bewertungsmethoden

sollten daher Vorrang genießen?


Wissen bewahren

• Selektierung• Speichern von Wissen• Das Gedächtnis des Unternehmens• Aktualisierung

ENDE

MENUE


Wissen bewahren

„Das konnten wir doch mal, doch nun scheinen wir es vergessen zu haben.“

Durch Restrukturierungsmaßnahmen werden Teile des organisationalen

Wissens vernichtet.

Wissensträger verlassen das Unternehmen, ihr spezifisches Wissen ist

verloren.

Nach welchen Kriterien bewahren Sie Wissen im Unternehmen und wie

sichern Sie es?

ENDE

MENUE


Das organisationale Gedächtnis

Das System, in dem das Wissen und die Fähigkeiten des Unternehmens

gespeichert sind, wird als organisationales Gedächtnis bezeichnet. Es ist der

notwendige Bezugspunkt für neue Erfahrungen. Ohne Gedächtnis ist kein

Lernen möglich.

Im einfachsten Fall wird das organisationale Gedächtnis in Form des

spezifischen Wissens der Mitarbeiter gebildet.

Restrukturierungsmaßnahmen wirken sich in diesem Falle am gravierendsten

auf die Wissensbasis aus.

ENDE

MENUE


Praxisbeispiel

Die Geschichte des H. Miller zeigt die Problematik der Wissensbewahrung:

H. Miller arbeitete seit 30 Jahren in der 100köpfigen Verkaufsabteilung eines

amerikanischen Handelshauses. Einen Großteil seiner Arbeitszeit verbrachte

er mit informellen Gesprächen mit den Verkäufern.

Als eine neue Geschäftsführung kam lies sie die Verkaufsleistung der

Verkäufer von Beratern überprüfen. H. Miller wurde entlassen. Doch plötzlich

stellten sich unerwartete Probleme ein. Schwierigkeiten und

Kundenbeschwerden nahmen deutlich zu.

Scheinbar geregeltes funktionierte nicht mehr. Mitarbeiter wurden

unzufrieden. Man musste erkennen, dass man mit H. Miller das „Gedächtnis

der Abteilung“ entlassen hatte.

ENDE

MENUE


Gezielte Bewahrung

Ohne gezielte Bewahrung können, wie in vorigem Beispiel, unerwartet

Wissensverluste auftreten. Tatsächlich beklagen viele Organisationen, dass

sie im Zuge von Reorganisationen einen Teil ihres Gedächtnisses verloren

haben.

In der Managementtheorie wird das Spannungsfeld zwischen Vernichtung

und Bewahrung alter Kenntnisse, Fähigkeiten und Informationen am

Themenkreis „Entlernen“ festgemacht.

Allerdings kann in besonderen Fällen die Trennung von altem Wissen für

einen gezielten Neuanfang unumgänglich sein.

ENDE

MENUE


1.Selektieren desbewahrenswerten Wissens

2. Speicherung in angemessener Form

3. Aktualisierung sicherstellen

Hauptprozesse der Wissensbewahrung

Die Weiterentwicklung der organisationalen Wissensbasis ist immer nur in

Bezug auf das alte Wissen möglich.

Um Erfahrungen gezielt zu managen, damit sie auch noch in Zukunft

abrufbereit sind, müssen zumindest drei Grundprozesse beherrscht werden.

ENDE

MENUE


Selektion von Wissen

In Unternehmen entstehen täglich eine Vielzahl von Dokumenten, eine

wichtige Aufgabe ist es, das Bewahrungswürdige zu selektieren und zu

speichern. Nicht alle Dokumente sind bewahrungswürdig.

Wir müssen die wertvollen und wertlosen Informationen und Erfahrungen

trennen und in entsprechende organisatorische Systeme überführen.

ENDE

MENUE


•___________•__________•__________•__________•__________•__________•_________

Analyse SyntheseWichtige Erkenntnisse

Ereignis

Beispiel: Arthur Anderson

Das interne Informationssystem wurde bereits im Baustein „Wissensziele

definieren“ vorgestellt. Zu allen wichtigen Themenfeldern existieren

elektronische Diskussionsrunden. Die Qualität der Beiträge in diesen Foren ist

sehr unterschiedlich. Diese divergenten Einzelinformationen werden in jedem

Kompetenzzentrum von dafür verantwortlichen Teams zu Masterdokumenten

zusammengefasst und in einer Datenbank hinterlegt. Typische Ergebnisse

sind: „best practices“, beste Firmen, Präsentationen, Prozessdefinitionen und

Analysen.

ENDE

MENUE


Wissensdokumente

Ordnerfriedhöfe sind ein Zeichen von falschem Umgang mit der

Wissensbewahrung.

Für Kernbereiche der organisatorischen Wissensbasis (z.B. „Wissen über

Kunden“) sollten Anstrengungen zur sinnvollen Selektion und Dokumentation

getroffen werden.

Wissensdokumente wie Wissenskarten oder „lessons learned“ lösen die

Erfahrungen vom Einzelnen ab und sichern sie für die Organisation.

Nur was in Zukunft für Dritte nutzbar sein könnte, verdient bewahrt zu werden.

Dies läßt sich aber nur schwer abschätzen, deshalb sollten die Grenzen nicht

zu eng gezogen werden.

ENDE

MENUE


Dokumentation

Eine weitere Möglichkeit ein Verständnis für die Unternehmensvergangenheit

zu gewinnen ist die Fixierung von Leitideen in Form von Leitbildern,

Geschichten oder anderen Formen der Symbolik. Positive, richtungsweisende

Vorgänge dienen zur Motivation und Wissensvermittlung.

Mit neuen Dokument-Management-Systemen eröffnen sich neue

Dimensionen der Bewahrung organisationalen Wissens. Dennoch sind es in

entscheidender Weise Menschen, die eine sinnvolle oder fatale Selektion

vornehmen, ihre Erfahrungen sind der Schlüssel.

Schlüsselmitarbeiter zu identifizieren und an das Unternehmen zu binden, ist

der sicherste Weg um den kollektiven Gedächtnisschwund zu verhindern.

ENDE

MENUE


Wissen der Mitarbeiter

Das Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter ist durch Kündigungen,

Entlassungen und Pensionierungen äußerst flüchtig.

Das einfachste Mittel zur Pflege dieses intellektuellen Kapitals scheint daher

die Schaffung eines Klimas bei dem das Bedürfnis nach einem

Unternehmenswechsel erst gar nicht aufkommt.

Darüber hinaus müssen Austrittsbarrieren durch Anreizsysteme geschaffen

werden. Diese müssen sich aber stets an den persönlichen Bedürfnissen des

betreffenden Mitarbeiters ausrichten.

ENDE

MENUE


Flexible Einbindungsmechanismen

Es nicht immer möglich entsprechende Austrittsbarrieren aufzubauen.

Wissensträger verlassen das Unternehmen.

Der Aufbau von flexiblen Kooperationsmechanismen mit diesen ehemaligen

Mitarbeitern ist eine Möglichkeit auf deren Wissen auch nach Beendigung des

Vertragsverhältnisses zurückzugreifen, wie z.B durch Einsätze als Trainer,

Berater oder selektive Hinzuziehung zu Kundengesprächen.

Grundprinzip ist die Schaffung einer Win-Win-Situation, starken

Beziehungsnetzen und damit der Zugang zu exklusiver Information.

ENDE

MENUE


Beispiel: ABB Consulting

Vor der Gründung der ABB CONSULTING AG stand das ABB-Management

vor dem Dilemma, einerseits die Erfahrung altgedienter Manager nicht

verlieren zu wollen, andererseits aber brauchte man Stellen um rechtzeitig

Aufstiegschancen für junge Mitarbeiter in das Top-Management zu

ermöglichen.

Gelöst wurde dieses Dilemma mit der Gründung der ABB CONSULTING AG.

Hier können Manager ab 60 Jahre als Mitarbeiter einsteigen und mit ihrer

Erfahrung weiterhin ABB beraten und zugleich ihren Ausstieg aus dem

Arbeitsleben fließend gestalten.

ENDE

MENUE


Führungsaufgaben/Managementsupport

• temporäres Management• Unterstützung/ Coaching• Projektleitung• Know-how Transfer• Business Reengineering• Aquisition/ Verkauf von

Aktivitäten

Expertentätigkeit

• Projektbegleitung• Supplymanagemen• Erstellung von Markt-

recherchen• Technologiereports/

Prognosen• Process-

Reeingeneering

Öffentlichkeits-arbeit

• Organisation von Tagungen,Seminaren und Führungen

• Vorträge/ Publikationen• Ghostwriting• Promotion und

Präsentationen

Öffentliche Mandate

• Betreuung von Behör-den

• Repräsentation in Schulgremien, Verbän-den und Vereinen

• Repräsentation in nationalen und inter-nationalen Kommissionen

Tätigkeitsfelder ABB-Consulting

Beispiel: ABB Consulting

Die „alten Hasen“ können so beispielsweise als Ghostwriter für die aktuelle

Führungsriege oder als Prozessbegleiter tätig sein. Ein Wissenstransfer kann

stattfinden.

ENDE

MENUE


Systematische Übergabe von Wissen

Möglichkeiten zur systematischen Übergabe von Wissen:

gezielter Aufbau eines Nachfolgers für die eigene Funktion.

Mentorenbeziehungen zwischen älteren und und jüngeren Mitarbeitern.

Strukturierte Austrittsgespräche bei denen das für die Organisation

kritische Wissen gezielt weitergegeben wird.

ENDE

MENUE


Bewahrung im kollektiven Gedächtnis

Das menschliche Gedächtnis ist flüchtig und dynamisch. Um sich nicht in

seinen Eigenkonstruktionen der Wirklichkeit und Vergangenheit zu verlieren,

braucht der Mensch Feedback von anderen Beteiligten, um sein Bild zu

bestätigen oder anzupassen.

Ein Versuch zeigt, dass Kollektivwissen Einzelwissen überlegen ist. Bei

diesem Versuch wurden zwei Teams gebildet. Ein Team wurde gemeinsam in

der Montage eines Radios geschult. Beim anderen Team fand die

Unterweisung der Teammitglieder einzeln statt. Später sollten die Teams den

Montagevorgang beschreiben. Dabei stellte sich heraus, dass die kollektiv

unterwiesene Gruppe deutlich besser als die andere war.

ENDE

MENUE


Bewahrungsmethoden

Die klassische Methode um kollektives Wissen zu bewahren ist das Protokoll.

Leider wird es in Sitzungen als lästige Pflicht angesehen und

dementsprechend ist es häufig nur mehr oder weniger brauchbar.

Moderatoren und Protokollanten müssen deshalb ausreichend in geeigneten

Dokumentationstechniken geschult werden.

Als weitere Möglichkeit gilt das Festhalten von Wissen in der Sprache.

Verschiedene Begriffe sind von Unternehmen zu Unternehmen mit

unterschiedlichen Erinnerungen besetzt, diese Form der Speicherung von

Erfahrungen kann sich auch das Wissensmanagement zu Nutze machen.

ENDE

MENUE


Elektronische Speicherung

Die elektronischen Speichermöglichkeiten nehmen rasant zu und müssen in

wissensintensiven Bereichen konsequent zur Bewahrung des Wissens

eingesetzt werden, um in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben.

Häufig wird aber eine strukturierte und zweckmäßige Speicherung durch

geschichtlich gewachsene Softwaresysteme erschwert. Hier muss auf eine

komplette Neustrukturierung wert gelegt werden.

Strukturierte Datenspeicherung ist äußerst notwendig, um das spätere

Wiederfinden der Dokumente zu ermöglichen.

Datenbanken die mit rigiden Klassifikationsschlüsseln arbeiten sind hierbei

von Vorteil.

Bei unstrukturierten Daten wie Dokumenten oder Graphiken sind fest

definierte Schlagwortverzeichnisse hilfreich.

ENDE

MENUE


Vorarbeiten

Je mehr Zeit man sich bei der Definition zentraler Wissensfelder der

Organisation genommen hat, desto einfacher wird auch hier eine sinnvolle

Speicherung innerhalb der Wissenslogik möglich sein.

Erst wenn die gewünschte Information in angemessener Qualität abgerufen

werden kann, hat das organisatorische Gedächtnis seine Schuldigkeit getan.

Notwendig ist:

hinreichende Selektionsmöglichkeit

permanente Aktualisierung der Daten

ENDE

MENUE


Nutzung des Systems

Investition in Zugriffs-freundlichkeit

Daten-qualität

Vertrauen in Daten

...nimmt weiter ab

...geht weiter zurück

...werden nicht wahrgenommen

...wird noch schlechter

„Todesspirale“

Gelingt das Management des

Aktualisierungsprozesses nicht,

so kann ein Wissenssystem

leicht in die skizzierte

Todesspirale geraten.

Nur das Vertrauen in die

Datenqualität und ein

gleichzeitig einfacher Zugriff

auf das System gewährleistet

die Nutzung und auch den

Ansporn für die Nutzer die

Daten aktuell zu halten.

ENDE

MENUE


Organisationales Vergessen

Eine weitere Gefahr für die wertvollen Erinnerungen einer Organisation liegt in

den Prozessen des organisationalen Vergessens.

Wir können zwei Arten Arten unterscheiden.

Im ersten Fall ist der betreffende Gedächtnisinhalt unwiederbringlich

gelöscht und damit verloren gegangen.

Beispiele sind: Mitarbeiter kündigen, Team lösen sich auf, Datenbestände

werden zerstört, Funktionsbereiche outgesourct.

Im zweiten Fall ist der Zugriff zu einem Gedächtnisinhalt blockiert und

die Erinnerung ist zeitlich begrenzt oder auf Dauer nicht mehr möglich.

Beispiele sind: Permanente oder befristete Überlastung von

Wissensträgern oder mangelnde Bereitschaft Erfahrungen an Dritte

weiterzugeben.

ENDE

MENUE


Formen von Organisationalem Vergessen

Nebenstehende

Übersicht macht

deutlich, dass die

Bewahrung von

Erfahrungen und

Fähigkeiten ein

permanenter

Kampf gegen

das natürliche

Vergessen ist.

ENDE

MENUE


Leitfragen

In welchen Bereichen verlieren Sie regelmäßig wertvolles Wissen? Was

machen Sie dagegen?

Wie werden die Erfahrungen eines ausscheidenden Mitarbeiters an

seinen Nachfolger übergeben?

Haben Sie ein elektronisches Gedächtnis, welches Ihnen den Zugriff auf

wichtige Ereignisse, Projekte oder Dokumente der

Unternehmensgeschichte ermöglicht?

Wird erworbenes Wissen auch bewusst festgehalten und für „immer“

zugänglich und abrufbar gemacht?


Verankerung des Wissensmanagements

• Umgang mit Wissen• effektive Organisationsstrukturen

ENDE

MENUE


Verankerung des Wissensmanagements

Können Sie die vielfältigen Ideen dieser Präsentation in Ihrem Unternehmen

umsetzen?

Wo sind die Hebel, mit denen Sie Ihr Wissen besser in den Griff bekommen?

Wer sind die Verhinderer und Bedenkenträger?

Vielen fällt es schwer, das Potenzial der neuen Informationstechnologie in

effektive Wissensstrategien zu übersetzen. Sie sollten sich fragen, inwiefern

innovative Wissensstrukturen, wie die Einführung von Kompetenzzentren

oder elektronischen Wissenssystemen, ihre Wissensbasis bedeutend stärken

könnten.

ENDE

MENUE


Trendthema Wissensmanagement

Wissensmanagement boomt in Theorie und Praxis. Es wird auf

Fachkonferenzen wie der „Strategy Management Society“ oder der „Academy

of Management“ zum beherrschenden Thema.

Der „Schatz in den Köpfen“ der Mitarbeiter soll endlich besser genutzt

werden.

Aufsichtsräte fordern von den Vorständen Aktivitäten auf diesem Gebiet ein.

Es besteht die Gefahr von blindem Aktionismus.

ENDE

MENUE


Den richtigen Einstieg finden

Am Anfang muss eine ehrliche Selbsteinschätzung darüber vorgenommen

werden, wie zufrieden Sie mit dem Umgang der Ressource Wissen in Ihrem

Unternehmen sind. Sie kann durch eine kritische Fremdeinschätzung durch

Berater, Kunden oder Lieferanten ergänzt werden.

Jede Organisation hat ihre eigene Art mit Daten, Information und Wissen

umzugehen. Einige in dieser Präsentation beschriebene Dinge sind sicherlich

bereits in anderer Form in Ihrem Unternehmen realisiert.

Wissensmanagement erhebt keinen revolutionären Anspruch, sondern will für

die Bedeutung der Ressource Wissen sensibilisieren.

ENDE

MENUE


Wissensprofil erheben

Ein möglicher Ansatz ist die Einschätzung der eigenen Stärken und

Schwächen mit Hilfe der Bausteine des Wissensmanagements.

Folgendes Beispiel zeigt, dass die eigenen Stärken im Forschungs- und

Entwicklungsbereich nicht in marktfähige Produkte umgesetzt werden

können. Das heißt, das Unternehmen zeigt ein hohes

Entwicklungsengagement kann aber aufgrund von Schwächen in den

anderen Bereichen kaum Nutzen aus diesem Engagement ziehen.

Ziel muss es also sein die wenig beherrschten Elemente des

Wissensmanagements zu fördern.

ENDE

MENUE


Beispiel: Wissensprofil darstellen

Füllfläche = aktuell verwirklichtes Niveau

• Effektive persönliche Netzwerke

• schnelle Zugriffszeiten• intelligentes Intranet

• ausgeprägte Kreativität• Top-Experten an Bord• hohe Aufmerksamkeit für

Forschungsergebnisse• kaum organisatorische

Innovationen

Feedback

Wissens-erwerb


Wissens-nutzung


Wissens-entwicklung

Wissens-bewahrung

Wissens-ziele

Wissens-bewertung

• Kompetenzfelder identifiziert

• geringe Operationalisierung

• Kooperationen mit Universitäten

• einseitige Rekrutierung

• kaum Lizenznahme

• Hohe Kommunikationsintensität in einzelnen Fachbereichen

• Wissensinseln• ineffiziente Meetings

• keine lessons learned• hohe Fluktuation• keine Dokumentationsrichtlinien

• Geringer Wissenstransfer in neue Produkte

• viele nutzlose interne Berichte

• Ausbildungskontrolling implementiert

• ungeklärte Zuständigkeiten• „Indikatorennotstand“

ENDE

MENUE


Analyseebenen

Aus den erstellten Wissensprofilen können Maßnahmepläne zur

Verbesserung der einzelnen Wissensprojekte abgeleitet werden.

Wissensprofile können auf der Ebene des Gesamtunternehmens, in einzelnen

Fachbereichen, auf der Gruppen- oder Teamebene sowie der individuellen

Ebene erstellt werden.

ENDE

MENUE


Selbstbewertung durch KMAT

Eine weitere Möglichkeit der Selbstbewertung bietet das sogenannte KMAT

(Knowledge Management Assessment Tool).

Dabei beantworten Führungskräfte einen Fragebogen zu wissensrelevanten

Themenbereichen, welcher zu einer Positionierung des Unternehmens in den

Dimensionen Führung, Kultur, Bewertung, Technologie und Lernverhalten

führt.

Die Fragen orientieren sich dabei an den in der folgenden Grafik

festgehaltenen Themenbereichen.

ENDE

MENUE


Führung

Kultur

Technologie

Mes-sung

Lern-verhalten

Teilen Kreieren

Identifizieren

Sammeln

Anpassen

Organisieren

Anwenden

Technologie verbindet alle Mitglieder der Unternehmung und die relevante externe Umwelt?

Technologie bildet ein organisationales Gedächtnis, dasder gesamten Organisation zugänglich ist?

Technologie bringt die Organisation näher an die Kunden?

Die Organisation unterstützt die Entwicklung von mitarbeiterzentrierten Informationstechnologien?

Die Informationssysteme sind permanent aktualisiert und integriert?

Ermutigung und Erleichterung der Wissensteilung?

Klima der Offenheit und desVertrauens?

Kundennutzen ist Hauptziel desWissensmanagements?

Systematische Identifikation von Wissens-lücken und Maßnahmen zur Schließung?

Intelligente und ethische Wissenssammlungs-mechanismen?

Alle Mitglieder sind in Ideenentwicklungs-prozesse involviert?

Formalisierung des Transfers von „best practices“?

Einstellung, Beurteilung und Entlohnung in Abhängigkeit vom Beitrag zu Wissensentwicklung?

Wissensmanagement ist ein zentrales Strategiethema?

Verständnis für das Umsatzpotenzial der eigenen Wissensressourcen?

Lernen zur Unterstützung existierender Kernkompetenzen und Aufbau neuer?

Verbindung von WM und Finanzergebnis?

Entwicklung spezieller Wissensindikatoren?

Balance zwischen harten, weichen, finanziellen und nicht finanziellen Größen?

Ressourcen werden Bereichen zugewiesen, die die Wissensbasis meßbar erhöhen?

Selbstbewertung durch KMAT

ENDE

MENUE


Die eigene Wissenskultur verstehen

Jedes Unternehmen hat eine durch seine Geschichte geprägte Kultur

entwickelt, welche die Grundregeln für soziale Verständigung und

koordiniertes kollektives Handeln definiert.

In Hochglanzbroschüren wird den Aktionären und Mitarbeitern ein scheinbar

lernendes Unternehmen kommuniziert. Für den unbefangenen Beobachter

stellt sich diese Situation häufig jedoch ganz anders dar.

Es herrschen Paradoxien im Umgang mit Wissen vor, die die Brüche

zwischen Eigendarstellung und Fremdwahrnehmung deutlich aufzeigen.

ENDE

MENUE


Paradoxien im Umgang mit Wissen

Wir bilden unser Mitarbeiter gründlich aus,

aber lassen sie ihr Wissen nicht anwenden.

Wir lernen am meisten an Projekten,

aber geben die gemachten Erfahrungen nicht weiter.

Wir haben für jede Frage einen Experten,

aber die wenigsten wissen wie man ihn findet.

Wir dokumentieren alles gründlich,

aber können nicht auf die Wissensspeicher zugreifen.

ENDE

MENUE


Paradoxien im Umgang mit Wissen

Wie engagieren nur die hellsten Köpfe

aber verlieren sie nach drei Jahren an die Konkurrenz.

Wir wissen alles über unsere Konkurrenten,

aber nur wenig über uns selbst.

Wir fordern jeden zur Wissensteilung auf,

aber behalten Geheimnisse für uns.

Wir kooperieren um von anderen zu lernen,

aber kennen unsere Lernziele nicht.

ENDE

MENUE


Sensibilisierung

Wir müssen für unsere eigene Unternehmenskultur sensibler werden.

Ein Hebel ergibt sich, wenn die Führungsmannschaft einen Workshop

durchführt, bei dem diese Kluft zwischen Realität und Wunsch

herausgearbeitet wird.

Es ist allerdings von Vorteil wenn im Vorfeld bereits ein Überblick über interne

Aktivitäten und Projekte mit Wissensbezug geschaffen werden kann. Dies

erlaubt es häufig, gescheiterte Wissensprojekte auf unternehmenskulturelle

Abwehrreaktionen zurückzuführen.

Andererseits können auch erfolgreiche Projekte zur Illustration des Potenzials

von Wissensmanagement-Maßnahmen dienen.

ENDE

MENUE


Organisationsstrukturen als Hilfmittel

Organisationsstrukturen sind Hilfsmittel zur Erreichung der

Unternehmensziele. Die ideale Organisationsstruktur für

Wissensmanagement existiert jedoch nicht. Strukturen und Systeme sind

immer ein Kompromiss zwischen sich widersprechenden Zielvorstellungen.

Die Imitation der Strukturen von Pionierunternehmen auf dem Gebiet des

Wissensmanagements taugt allerdings nichts.

Die geerbten Strukturen und die gelebte Unternehmenskultur müssen den

Ausgangspunkt bilden.

Die Auseinandersetzung mit Lösungen erfolgreicher Wissensunternehmen

kann jedoch hilfreich sein.

ENDE

MENUE


Beispiel: Buckman Laboratories

BUCKMAN LABORATORIES ist ein Unternehmen für Spezialchemikalien in

Memphis, Tennessee.

Der Chairman, Bob Buckman, stellt folgende notwendige Merkmale für eine

neue Organisationsstruktur heraus:

1. Die Zahl der Wissensübertragungen zwischen Menschen sollte auf eins

reduziert werden, um so wenig Verzerrung wie möglich zu erzeugen.

2. Jeder sollte Zugang zur Wissensbank des Unternehmens haben.

3. Jedem sollte es möglich sein, dem System Wissen hinzuzufügen.

4. Das System sollte über Zeit und Raum hinweg funktionieren und leicht

bedienbar sein.

5. Die Kommunikation sollte in der Sprache erfolgen, die der Benutzer am

besten versteht.

6. Die Wissensbank sollte ständig aktualisiert werden.

ENDE

MENUE



Um diese Prinzipien umzusetzen wurde die Abteilung „Wissenstransfer“

geschaffen, die folgende Aufgaben hat:

Beschleunigung der Erfassung und Verarbeitung von Wissen aller Partner

weltweit.

Sicherstellung eines einfachen und schnellen Zugangs zu den weltweiten

Wissensbasen der Unternehmen.

Die Anregung der Partner zur Entdeckung des Wertes des

unternehmensweiten Wissens-sharing für den Kundenservice.

Schaffung eines Umfeldes, das die berufliche Entwicklung jedes

einzelnen Mitarbeiters fördert.

ENDE

MENUE



Die Umsetzung dieser Prinzipien führt zu einer völlig neuen

Organisationsstruktur.

Diese ist gekennzeichnet durch eine unbürokratische Einstellung, bei der die

traditionellen Informationswege und Filtersysteme ausgeschaltet sind.

In dieser Struktur gewinnen diejenigen Mitarbeiter an Macht, die beim

Transfer von Wissen an andere die beste Arbeit leisten.

ENDE

MENUE


Hypertextorganisation

Ein weiterer Ansatz zur Unterstützung des Wissentransfers ist die Schaffung

einer sogenannten Hypertextorganisation. Das Besondere dieses

Organisationsmodells liegt darin, dass drei unterschiedliche Strukturebenen in

ein und derselben Organisation koexistieren.

Die Geschäftssystem-Ebene, die Projektteam-Ebene und die Wissensbasis-

Ebene bilden diese Struktur, in denen die Mitarbeiter vergleichbar der

Funktionsweise von „links“ in Hypertext-Dateien navigieren können.

Gefordert sind hier Mitarbeiter die in wechselnden Projektteams

prozessorientiert denken und entscheiden, sowie die „lessons learned“ in

geeigneter Form in die Wissensbasis einspeisen.

ENDE

MENUE


Wissensbasis-EbeneWissensbasis-Ebene

Geschäfts-Geschäfts-system-Ebenesystem-Ebene

Projektteam-EbeneProjektteam-EbeneProjektteam-EbeneProjektteam-EbeneZusammenarbeit zwischen Projekt-teams, um Wissens-entstehung zu fördern

Dynamische Wissenskreisläufe kreieren, nutzen und akkumulieren kontinu-ierlich organisationales Wissen

Unternehmensvision, Organisationskultur, Technologie, Datenbanken, etc.

Markt

Hohe Zugriffsmöglich-keiten auf die Wissensbasis durch Organisationsmitglieder

Teammitglieder formen ein Hyper-Netzwerk um das Geschäftssystem

Lose Kopplung der Teams über die Organisationsvision

Hypertextorganisation

ENDE

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Effektive Knowledge-Management Struktur

Eine effektive Knowledge-Management Struktur ist durch folgende Elemente

gekennzeichnet.

Durch eine Kerngruppe „Wissensmanagement“, welche den Prozess

treibt.

Durch Expertennetze auf freiwilliger Basis.

Durch die Schulung von Interessenten, welche ins Expertennetzwerk

eingebunden werden wollen.

Durch eine Kultur, welche Beiträge ins Netzwerk fordert und fördert und

mit formellen, wie informellen Anreizen unterstützt.

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Effektive Knowledge-Management Struktur

Durch bewusstes Netzwerkmanagement, um:

– das Denkvermögen der Mitarbeiter zu nutzen

– Informationen in attraktiver, nutzbarer Art und Weise zu verpacken

– einen Ausgleich zwischen Anbietern und Nutzern zu schaffen

– Informationen zügig zu verteilen

– Nachfragern schnellen Zugang zu Experten zu sichern

– Publikationsprozesse zu unterstützen

– Nutzen und Effektivität der Maßnahmen des Wissensmanagements

zu bewerten.

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Keimzellen

Um das Thema Wissensmanagement erfolgreich anzupacken müssen nicht

immer die Organisationsstrukturen revolutioniert werden.

Vielmehr ist es notwendig Keimzellen zu schaffen, in denen interessierte

Mitarbeiter Ideen und Konzepte für das Unternehmen entwickeln können. Von

diesen Keimzellen ausgehend können Potenziale erkannt und ausgenützt

werden.

Mit diesen Keimzellen als Basis kann es gelingen in der gesamten

Organisation die entsprechenden Strukturen und Denkweisen zu schaffen, die

erfolgreiches Wissensmanagement gewährleisten.

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Leitfragen

Wo sehen Sie Keime des Wissensmanagements in Ihrer Organisation?

Welche strukturellen Ansatzpunkte sehen Sie?

Wer sind die Promotoren des Wissensmanagements und wie könnte man

deren Position aufwerten?

Wer sind die Feinde eines veränderten Umgangs mit Wissen? Warum

sind sie ablehnend und wie könnte man sie überzeugen oder

einbeziehen?

Copyright TQU Verlag präsentiert:. Copyright TQU Verlag Die Herausforderung der Zukunft.

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