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Corporate Responsibility als Instrument für langfristige Wettbewerbsfähigkeit

Oktober 2016

www.pwc.de

PwC

Agenda

Definition und Externe Anforderungen

Exkurs: CSR-Richtlinie

Nutzen von Nachhaltigkeit

Beispiele und mögliche Vorgehensweise

2Oktober 2016Corporate Responsibility als Instrumente für langfristige Wettbewerbsfähigkeit

PwC

Der wirtschaftliche Kontext von Unternehmen wandelt sich massiv

Zunehmende Urbanisierung

Demo-graphische Divergenz

Neue Weltordnung

der Wirtschaft

Klimawandel knappe

RessourcenDigitalisierung

SocialMedia

Mobil

BigData

Cloud

G7U.S., Japan, Deutschland, UK, Frankreich, Italien,

Kanada E7

China, Indien, Brasilien, Mexiko, Russland, Indonesien, Türkei

G7

E7

G7

E7

2009

2050

Wasser

Nahrung

Energie

+72%Projektion für 2050

Stadtbevölkerung

2000

2050

10%

Weltbevölkerung >60 Jahre

21%


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Der Einfluss von nicht-finanziellen Aspekten auf Unternehmenswerte nimmt stetig zu

Die Marktwerte der Unter-nehmen werden nur noch zu 16% durch die bilanzierten Vermögenswerte und Schulden bestimmt.

Quelle: PwC Darstellung, Daten aus Ocean Tomo 2015

Geld- und Sachwerte

Finanzkapital

Produktivkapital

16% 84%Reporting über Nachhaltigkeit befasst sich mit der

Berichterstattung über die „Lücke“ der wertbestimmenden Faktoren (84%), Integrated Reporting zudem mit der Verzahnung

dieser Faktoren zu den Finanzgrößen.

weitere Werttreiber

Mitarbeiter

Gesellschaftliches Umfeld

Umgang mit Natur und Umwelt

Kundenzufriedenheit

License to Operate C02 Emissionen

Loyalität

Mitarbeiterzufriedenheit

MarkeStakeholderbeziehungen

Arbeitgeberattraktivität

Biodiversität

Wasserverbrauch

Reputation

Kompetenzen

Erneuerbare EnergienÖkosystem

Wissen

Verhaltensweisen

Ethische Werte


PwC

Nachhaltigkeit – viele Definitionen

Corporate Social Responsibility

(CSR)

Corporate Responsibility

(CR)

Corporate Citizenship

Sustainability

Nachhaltigkeit

dauerhaft/ langfristig

freiwillig

Environmental, Social, Governance (ESG)

Umweltschutz

„Wir wollen der Gesellschaft etwas

zurückgeben.“

gerecht


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Nachhaltigkeitsansätze

Nach-haltig-

keit

Moral und Ethik?

„Nachhaltige Entwicklung ist eine Entwicklung, die die Lebensqualität der gegenwärtigen Generation sichert und gleichzeitig zukünftigen Generationen die Wahlmöglichkeit zur Gestaltung ihres Lebens erhält.“Brundtland-Kommission

Knappheitsdenken? Grenzen des Wachstums?

„Wir sind nicht zu viele, wir sind zu blöd!”Prof. Michael Braungart

Ecology Society

Economy

Systemisches Denken?

The tripple bottom lineJohn Elkington


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Nachhaltigkeit heißt im Kapitalmarkt ESG –Environmental, Social, Governance


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Nachhaltigkeit ist bereits heute nur noch teilweise freiwillig

Unternehmens-eigene Vorgaben

Unternehmensstrategie, Leitbild, Ethikrichtlinie, Code of Conduct, Umweltpolitik, Personalpolitik, Arbeitssicherheitspolitik, Lieferantenrichtlinie, Anlagestrategie

Kunden-anforderungen

Einzelanfragen, Ausschreibungen, Lieferantenfragebögen, Aufforderung an Lieferantenratings teilzunehmen

Gesetzliche Anforderungen

Arbeitsbedingungen, Arbeitssicherheit, Brandschutz, Datenschutz, Gesundheitsschutz, Gleichstellung, Mitbestimmung, Umweltschutz, Dodd-Frank-Act, CSR-Richtlinie, etc.

Freiwillige Standards

UN Global Compact, UN Sustainable Development Goals, COP 21, Principles Responsible Insurance (PRI), Menschenrechte, Branchenstandards und –positionspapiere, DNK, GRI G4

obligatorisch

optional


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Exkurs – CSR-RichtlinieAnwendungsbereich

EinzelunternehmenKapitalgesellschaften und haftungsbeschränkte Personenhandels-gesellschaften, die

• kapitalmarktorientiert nach § 264d HGB und

• groß i. S. d. § 267 Abs. 3 Satz 1, Abs. 4 HGB sind, und

• mehr als 500 Arbeitnehmer (Jahres-Ø) beschäftigen(§ 289b Abs. 1 HGB-RegE).

Konzerne• kapitalmarktorientiertes

MU und

• größenabhängige Befreiung für Konzern greift nicht (§ 293 Abs. 1 HGB) und

• mehr als 500 Arbeitnehmer (Jahres-Ø) im Konzern(§ 315b Abs. 1 HGB-RegE)

Kreditinstitute und Versicherungen• Erfüllung der Größen-

kriterien , unabhängig von Kapitalmarktorientierung

Anwendungsbereich

Befreiung• Unternehmen, die nicht verpflichtet sind, einen Lagebericht zu erstellen• Befreiung eines TU durch Einbezug in die Berichterstattung (dt. oder engl.) des MU


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Exkurs – CSR-RichtlinieInhalte der Berichterstattung (1/3)

Kurze Beschreibung des Geschäftsmodells (§ 289c Abs. 1 HGB-RegE)

Aspekte (§ 289c Abs. 2 HGB-RegE)

Bekämpfung von Korruption und Bestechung(bestehende Instrumente)

Umweltbelange(u. a. Emissionen, Energieverbrauch, Schutz biologischer Vielfalt)

Arbeitnehmerbelange(u. a. Geschlechtergleichstellung, Arbeitsbedingungen, Gesundheitsschutz)

Sozialbelange(Dialog auf kommunaler und regionaler Ebene, Schutz-/Entwicklungsmaßnahmen von lokalen Gemeinschaften)

Achtung der Menschenrechte(Verhinderung von Menschenrechtsverletzungen)

je Aspekt zumindest• Konzepte i. w. S.• Risiken und deren Handhabung• nichtfinanzielle Leistungsindikatoren

(KPIs)• Zusammenhang mit Beträgen im Abschluss

Schutzklausel in Ausnahmefällen (§ 289e HGB-RegE); ggf. spätere Nachholung der Informationen

Voraussetzung: wesentliche Information für• Verständnis von Geschäftsverlauf,

Geschäftsergebnis und Lageund

• Verständnis über die Auswirkungen der Geschäftstätigkeit auf die Aspekte

Weitere Pflichtangaben (§ 289c Abs. 3 HGB-RegE)


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KPIs

• bedeutsamstenichtfinanzielle Leistungsindikatoren

• Auswahl abhängig von Geschäftsmodell

• Veröffentlichung unver-bindlicher Leitlinien inkl. möglicher wichtigster nicht-finanzieller Leistungs-indikatoren durch EU-Kommission bis zum 06.12.2016

Zusammen-hang

• Bezug zuBeträgen im Abschluss

Hinweise

zusätzliche Erläuterungen

• soweit für Verständnis erforderlich

Risiken

• Angabewesentlicher Risiken

• Handhabung der Risiken

• Risiken aus eigener Geschäftstätigkeit

• Risiken der Liefer-kette (aus Geschäfts-beziehungen, Produkten und Dienstleistungen), soweit Angaben von Bedeutung und verhältnismäßig

Konzeptei. w. S.

• verfolgteKonzepte

Ziele

Maßnahmen

Prozesse (inkl. angewandte Due-Diligence-Prozesse)

• Ergebnisse der Konzepte

Comply-or-Explain-Prinzip


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Wesentliche Risiken und derenHandhabung (§ 289c Abs. 3 Nr. 3 und 4 HGB-RegE)

Risiken aus der eigenen Geschäftstätigkeit • unmittelbarer Zusammenhang zwischen Geschäfts-

tätigkeit und Risiko• Möglichkeit direkter Einflussnahme (Prävention,

Mitigation)

Risiken aus Geschäftsbeziehungen, Produkten und Dienstleistungen• Ziel: Berichterstattung über Verletzung von Standards/

Belangen durch Vertragspartner (bspw. Lieferanten) und/oder eigene Produkte/Dienstleistungen (bspw. in Drittstaaten)

• Angabepflichten beschränkt hinsichtlich Bedeutung und Kosten

• mögliche Ausstrahlungswirkung auf nicht berichtspflichtige Unternehmen der Lieferkette (Bedarf an Informationen von Lieferanten/Kunden)

eigene Tätig-keit

Liefer-kette

Risiken aus der Geschäftstätigkeit auf nichtfinanzielle Aspekte außerhalb des Unternehmens

• freiwillige Anwendungeines Rahmenwerks bei dessen Angabe möglich (§ 289d HGB-RegE)

• kein Einfluss auf Mindest-berichterstattungspflichten

Verwendung anerkannter Rahmenwerke

u. a. Leitsätze der OECD, VN, GRI, DNK


PwC

Nutzen durch Nachhaltigkeit

• Wettbewerbsvorteil durch Priorisierung von Handlungsfeldern und effizientes Management der wettbewerbsrelevanten Nachhaltigkeitsthemen

• Stärkung der Mitarbeitermotivation und –bindung durch ethische Grundorientierung und Stärkung der positiven Wahrnehmung in der Öffentlichkeit

• Aufbau von Vertrauen in der öffentlichen Wahrnehmung durch offene und zielgerichtete Kommunikation mit Anspruchsgruppen, bspw. Verbraucher-und Umweltverbänden

• Sicherung der Aussagefähigkeit über die Auswirkungen der eigenen Geschäftstätigkeit durch valide und kurzfristig verfügbare Nachhaltigkeitsdaten

• Erfüllung von gesetzlichen Anforderungen, Investorenerwartungen und Anforderungen weiterer Stakeholder


PwC

Von der Aufgabe zur Strategie

Um aus der CR-Aufgabenstellung zur CR-Strategie zu kommen müssen folgende Schritte erfolgen:

• Portfolioanalyse der für unser Unternehmen relevanten CR-Themen

• Positionsbestimmung der Mitbewerber

• Ableitung von Handlungsfeldern aus Portfolioanalyse und Positionsbestimmung

• Festlegung von operativen Zielen zu den Handlungsfeldern im Dialog mit den Unternehmenseinheiten


PwC

Das beschäftigt unsere Kunden

?

Wie nutzen wir Marktchancen, die sich durch ein verstärktes Kundeninteresse an nachhaltigen Produkten und Dienstleistungen eröffnen?

Wie können wir angesichts des fortschreitenden Klimawandels die Liefersicherheit der für uns wichtigsten Rohstoffe bzw. Komponenten gewährleisten?

Was können wir tun, um für hoch qualifizierte Arbeitnehmer als nachhaltiges Unternehmen noch attraktiver zu werden?

Wo können Umweltschutzmaßnahmen zur Kosteneinsparung beitragen?

Welche Bedeutung haben demografische Entwicklungen für unser Geschäftsmodell?

Was müssen wir heute tun, um auch künftig den marktseitigen Transparenzanforderungen und den Informationsbedürfnissen wichtiger Kunden gerecht zu werden?

Wie verbessern wir unsere Beziehungen zu den NGOs, die unser Geschäftsumfeld oder die öffentliche Wahrnehmung unseres Unter-nehmens signifikant beeinflussen können?

Wie können wir unsere Produktions-prozesse, Produkte und Dienstleistungen noch nachhaltiger gestalten, damit sie zur Differenzierung gegenüber unseren Wettbewerbern beitragen?


PwC

Großunternehmen und Mittelstand -deutliche Unterschiede

Nachhaltigkeit bei Großunternehmen

Nachhaltigkeit bei mittelständischen Unternehmen

1 Komplexe Lösungen zur Optimierung des Nachhaltigkeitsmanagement

Diskussion um Notwendigkeit, Komplexität und Nutzen eines Nachhaltigkeitsmanagements bzw. von Nachhaltigkeit generell

2 aus strategischer Intention heraus aus traditionellem Selbstverständnis heraus

3 Fokus: Umwelt, Mitarbeiter, Compliance und Berichterstattung

Fokus: Zertifizierte Produkte, lokales Engagement, Energieeffizienz

4Kommunikationswirksames Nachhaltigkeitsmgt. und Erfüllung von Berichtspflichten bzw. freiwillige Orientierung an etablierten Standards

nur begrenzte reputationswirksame Kommunikationsmöglichkeiten (bisher u. a. mangels verpflichtender, etablierter Berichterstattung)

5 häufig eigene CR-Organisationen CR als Doppelfunktion oder auf GF-Ebene

6 Strategie mit messbaren Zielen und systematischen Maßnahmen keine Strategische Planung

7 Stellen Anforderungen an Lieferanten und Partner müssen diverse Anforderungen an Lieferanten bei ihren Vorlieferanten umsetzen


PwC

Effizienzpotenziale erschließen

• In interaktiven Trainingskursen erarbeiten Arbeitgeber und Arbeitnehmer gemeinsam nachhaltige Lösungen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen

• nachweislich höhere Produktivität, Produktqualität sowie Innovationsfähigkeit aufgrund Zufriedenheit der Beschäftigten festzustellen

• Reduktion Wasserverbrauch um 89% und die CO2-Emissionen um 62% durch neues, umweltfreundliches Färbeverfahren

• gleichzeitig signifikante Energie- und Kosteneinsparungen durch Vermeiden von Spül-Prozessen

• Reduzierung des CO2-Ausstoßes und der Reisekosten durch Telefon- und Video-Konferenzen

• Verringerung Unfallrisiko, Fahrzeiten und Kraftstoff um 20% durch Sicherheits- und Fahrtrainings für Mitarbeiter

• ökologische Fahrtkostenerstattung und Förderung flexibler und effizienter Anfahrts-modelle für Mitarbeiter

• Nutzung von wiederverwertbaren Plastikpaletten gegenüber herkömmlichen Holzpaletten

• Einsparung von Treibstoff und CO2-Emissionen durch geringeres Gewicht der Paletten

• Langlebigkeit, eine Kunststoffpalette kann den Kreislauf zwischen Verteilzentrum über 50 mal durchlaufen, gegenüber acht Zyklen von Holzpaletten

… bei Mitarbeitern … in der Produktion

… in der Logistik … in der Lieferkette


PwC

Wachstums- und Differenzierungschancen nutzen

Partnerschaften mit Standardorganisationen

Transparente Hot-Spot-Analysen

Produkt Carbon Labeling Nachhaltigkeitsportfolio


PwC

Beispiel: Marktchancen mit nachhaltigen Produkten

• Produkte aus fairem Handel verzeichneten allein 2013 ein Jahreswachstum von 21 % und eine Umsatz-verdopplung. (Forum Fairer Handel 2014)

• „ Für 64 % der Verbraucher sind Nachhaltigkeitskriterien ein fester Bestandteil der Kaufentscheidung.“ (OTTO Group 2013)

• Regionale Produkte können eine Umsatzsteigerung von 10-15 % erzielen.“ (Janssen et al. 2014)

• Trotzdem fühlen sich Verbraucher beim Versuch, ethisch zu konsumieren, angesichts der Informationsflut häufig überfordertQuelle: imug Konsumstudie 2014


Das Anforderungs-profil „Nachhaltigkeit“ hat sich am Markt etabliert.

PwC

Zulieferrolle sichern

Die wesentlichen Einflüsse und Treiber entstehen zunehmend in den vor-und nachgelagerten Stufen:

Externe Anforderungen erfüllen

Kosten reduzieren

Risiken reduzieren

Chancen nutzen

Unternehmens-wert steigern

Kapitalmarkt

Wettbewerb

Verbraucher

Fleisch-verarbeitung

Handels-unternehmen& Eigenmarke

Rohstoffe

Ressourcen

Futtermittel-produktion

Zulieferer im Mittelstand


PwC

Anspruchsgruppen

Um die Nutzenpotentiale auszuschöpfen, müssen Anforderungen der Anspruchsgruppen identifiziert …

Screening

Recherche

Interviews

Stakeholder-Dialoge

Instrumente

Auswahl relevanter und signifikanter Themen

Mit-arbeiter

Medien Kunden Liefer-anten

Gesell-schaft & Politik

Welche An-spruchsgruppeninteressieren sich für Nach-haltigkeit ?

Welche Themen sind ihnen

wichtig und was erwarten sie?

Produktegelebte Werte

Trans-parenz

EinkaufRessour-cen Arbeits-

plätze


PwC

… Themen priorisiert, Ziele formuliert und relevante Daten erhoben ...

Sichtbares aktivesManagement

Kommunikationsbedarf

Bed

eutu

ng

aus

Sta

keh

old

erp

ersp

ekti

ve

Geschäftsrelevanz

Gesellschaftliches Engagement

Reduktion von CO2 in Produktion und Handel

(Lagerlogistik, Transport)

Reduktion von CO2

Beitrag zur lokalen

ökonomischen Entwicklung

Nachhaltige Produkte zu erschwinglichen Preisen

Energieeffizienz

Qualifikation der Mitarbeiter bzgl.

Nachhaltigkeitsthemen

Sozialstandards in der Lieferkette

Biodiversität

Aktives ManagementThemen im Auge behalten

Ziel: Nachweisbar gute Arbeits-bedingungen bei Lieferanten

KPI: Einkaufs-volumen bei Lieferanten mit zertifizierten Sozialstandards


PwC

... und Nachhaltigkeit strategisch und systematisch im Unternehmen verankert werden.

Strategie

Management

Berichterstattung

Lieferkette & Einkauf

KaritativesEngagement

Aus- und Weiterbildung

Ressourcen-einsatz

Nachhaltige Produkte

Work-Life-Balance

Diversity

Kunden-zufriedenheit

Emissionen

• Bestehendes nutzen: bereits etablierte Teilelemente eines Nachhaltigkeitsmanagements bündeln

• Strategie, Geschäftsmodell und Unternehmensführung mit sozialem und ökologischem Engagement verzahnen um den Aufbau einer nachhaltigen Unternehmens-kultur zu stützen

• Unternehmerischen und gesellschaftlichen Mehrwert messen um Glaubwürdigkeit nach innen und außen zu schaffen

Essentiell für ein erfolgreiches Nachhaltigkeitsmanagement:


PwC

Beispiel: Roadmap

Strategiedefinition• CR-Strategie übereinstimmend mit Unternehmens-

strategie• Ziele und Maßnahmen zur weiteren Verbesserung• Anpassungsfähigkeit der Strategie für die Realitäten von

Zweigstellen

Evaluation• Strategische Optionen auf Basis der SWOT-Analyse• Materialitätsmatrix • Identifikation von Themenschwerpunkten • Bewertung der Möglichkeiten

Analyse• Übersicht bzgl. Treibern, CR-Risiken und -Chancen• Benchmark-Analyse der Wettbewerber• Bewertung gegenwärtiger Schwächen und Stärken im

CR-Bereich (SWOT-Analyse)


PwC

Zusammenfassung

• Externe Anforderungen steigen

o Beachtung von Umwelt- und Sozialbelangen

o Auskunftsfähigkeit und Berichterstattung

• Möglichkeiten zur Differenzierung nutzen

o Kosten senken

o Reputation steigern

o Rolle in der Lieferkette sichern

• Auf Basis der Beurteilung des Status quo und möglichen Verbesserungspotenzialen die aktuelle Unternehmensstrategie anpassen


PwC

Schlüsselfragen zur Nachhaltigkeit


• Haftungs- und Reputationsrisiken, aus den Bereichen Umwelt, Soziales und Gesellschaft• Verknüpfung von Strategie und Nachhaltigkeitsengagement • Unternehmenskultur fördernd oder hemmend für Nachhaltigkeitsziele• Konsequenzen des Megatrends „Nachhaltigkeit“ für das Geschäftsmodell des Unternehmens

• Messung, Integration und Interpretation der Nachhaltigkeitsaktivitäten• Veränderte Kundenerwartungen• Überblick zur Entwicklung gesetzlicher Vorgaben• Neue Technologien und Energiequellen • Integration der Nachhaltigkeitsagenda in die Unternehmenskultur• Positionierung gegenüber Wettbewerbern• Sinnvolle Kooperationen zur Implementierung von Nachhaltigkeitszielen innerhalb der Wertschöpfungskette• Kundenbereitschaft für höhere Preise bei nachhaltigen Produkten?• Durchdringung von Nachhaltigkeitsbewusstsein in Schlüsselfunktionen wie Beschaffung, F&E, Marketing,

Human Ressources, • Positionierung des Nachhaltigkeitsmanagement innerhalb der Organisationsstruktur

• Erwartungen von Investoren bzgl. Nachhaltigkeit• Relevante Nachhaltigkeitsrankings und –Indices• Erfassung nicht-finanzieller Leistungsindikatoren und Verknüpfung mit Shareholder Value• Impact Measurement bezogen auf nichtfinanzielle Indikatoren, beispielsweise durch Erhebung des Carbon

Footprint oder Product Carbon Footprint?

• Wesentlichkeitsanalyse des Nachhaltigkeitsansatzes• Awareness der Nachhaltigkeitsthematik inklusive Chancen und Risiken innerhalb des Unternehmens• Compliance des Nachhaltigkeitsreporting mit erforderlichen Standards• Nachhaltigkeit auch in der Lieferkette?• Vollständigkeit gesetzlicher und freiwilliger • Einbindung relevanter Stakeholder

CEO

CFO

CR Management

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.

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Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die eine Mitgliedsgesellschaft der PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ist. Jede der Mitgliedsgesellschaften der PwCIList eine rechtlich selbstständige Gesellschaft.

Juliane von Clausbruch

Senior ManagerSustainability ServicesT: +49 201-438 1170M: +49- 170-7948066 juliane.von.clausbruch @de.pwc.com

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