Customer Relationship Management

2

Agenda:

1. Rahmenbedingungen, Aufbau der Veranstaltung, Einführung und Definitionen

2. Strategien und Ziele des CRM

- Grundlagen –

3. Beziehungspartner

Beziehungspartner im B2C

Beziehungspartner im B2B - CRM im Vertrieb

4. Analyseinstrumente im CRM Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Beschwerdemanagement, Kundenwert, customer Lifetime value

5. Fallbeispiel McDonalds "sorry“

6. Entwicklung eines CRM Systems (Woche 8-12)

7. Präsentation der Gruppenergebnisse (Woche 13-14)

3

1. Rahmenbedingungen, Aufbau der Veranstaltung, Einführung und

Definitionen

4

Motivation:Das Kundenverhalten hat sich gewandelt.Einen Neukunden zu gewinnen ist wesentlich teurer als einen bestehenden Kunden zu halten.Die Werbewirksamkeit klassischer Marketingmaßnahmen nimmt ab.Profilierung am Markt durch Alleinstellungsmerkmale ist dringender denn je.

5

Darstellung ähnlich Hippner, 2007, S.20

Nach Diller ist unter Beziehungsmanagement „… die aktive und systematische Analyse, Selektion, Planung, Gestaltung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen im Sinne eines ganzheitlichen Konzepts von Zielen, Leitbildern, Einzelaktivitäten und Systemen“ zu verstehen [Diller 1995, S. 442]. Als eine Teilmenge des Beziehungsmanagements sieht Diller das Beziehungsmarketing, welches sich lediglich mit vertikalen Beziehungen beschäftigt. Als eine Teilmenge des Beziehungsmarketings identifiziert [Hippner 2007] das CRM, welches sich nur mit den Kundenbeziehungen beschäftigt. Im Gegensatz dazu umfasst das Beziehungsmarketing auch Beziehungen zu anderen Bezugsgruppen, bspw. zu den Lieferanten. Weiterhin beschreibt [Hippner 2007] das Kundenbindungsmanagement als einen Teil des CRM, der den Erhalt bestehender Kundenbeziehungen fokussiert. Dabei werden die anderen Teilaspekte des CRM, nämlich die Neu- und Rückgewinnung von Kunden, außer Acht gelassen.

6

Darstellung in Anlehnung an Bruhn 2006

7

Marketingziel Kundenakquisition

Kundenakquisition, Kundenbindung,

Kundenrückgewinnung

Marketingstrategie Anbahnung einzelner Transaktionen:

Leistungsdarstellung (5Ps)

Steuerung von Beziehungen: Dialog

Marketingobjekt Produkte Produkte und Kunden

Ökonomische Erfolgs- und Steuerungsgrößen

Gewinn,

Deckungsbeitrag,

Umsatz

Kosten

Zusätzlich:

Kundendeckungsbeitrag,

Kundenwert

Betrachtungsfristigkeit Kurzfristig

(einperiodig)

Langfristig

(mehrperiodig)

Ausgangspunkt Konsumgütermarketing Industriegütermarketing

Dienstleistungsmarketing

KLassisches Marketingverständni

s

Relationship Marketing

Quelle: Bruhn 2009, S.12

8


9


10

Begriff und Bedeutung des CRM:

Hippner und Wilde definieren Customer Relationship Management (CRM) wie folgt:

„CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“

[Hippner, Wilde 2002, S. 6 ff]

11

2. Strategien und Ziele des CRM Grundlagen

12

Kundendifferenzierung

Individualisierung

Mehrwertschaffung

Closed Loop System

Potentialbetrachtung

one face to the customer

360°-Blick auf den Kunden

Berücksichtigung der Wirkungskette:

Grundsätze für die Entwicklung einer CRM Strategie:

Bruhn, 2003, S.96

13

Ziele des CRM:

•Optimierung der Kundenbeziehung

•Erhöhung der Kundenbindung

15

Das analytische CRM umfasst Komponenten zur Sammlung, Integration und anschließenden Aufbereitung von Kundendaten, sowie der aufbauenden Kundenanalyse. Ziel des analytischen CRM ist dabei die Steuerung und kontinuierliche Optimierung kundengerichteter operativer CRM-Prozesse im Sinne des Closed-Loop Ansatzes, was durch die Bereitstellung relevanten Wissens erfolgt. Komponenten des analytischen CRMs sind das Data Warehouse und Analysewerkzeuge wie das Online Analytical Processing (OLAP) und das Data Mining mit jeweils unterschiedlichen Aufgaben im Kontext der Wissensgewinnung und Entscheidungsunterstützung für kundengerichtete Prozesse [Hippner et al. 2004, S. 16; Amberg 2004, S. 52].

Analytisches CRM

16

Das operative CRM umfasst alle CRM-Funktionalitäten, die den direkten Kundenkontakt unterstützen und somit im Front-Office-Bereich angesiedelt sind. Sie zielen darauf ab, den Dialog zwischen Kunde und Unternehmen sowie die dazu erforderlichen Geschäftsprozesse in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service zu optimieren. Im Mittelpunkt stehen daher Lösungen zur Marketing-Automation. Zur Vermeidung von Insellösungen ist das operative CRM über leistungsfähige Schnittstellen an vorhandene Back-Office-Lösungen anzubinden.

In Anlehnung an [Hippner et al. 2004, S. 16; Amberg 2004, S. 52].

Operatives CRM

17

Das kommunikative Customer Relationship Management (CRM) umfasst das Management aller Kommunikationskanäle zwischen Kunde und Unternehmen (Telefonie, Internet, E-Mail, Direct Mailing, etc.). Die verschiedenen Kommunikationskanäle werden synchronisiert, gesteuert und zielgerichtet eingesetzt, um eine bidirektionale Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen zu ermöglichen. Dieser Ansatz wird auch als Multi Channel Management bezeichnet

[Grabner-Kräuter, Schwarz-Musch 2009, S. 184].

Das kommunikative CRM

18

Die Interaktion im kollaborativen CRM umfasst das Management kundenzentrierter Wertschöpfungs- und Serviceprozesse, bei denen die Kommunikation sowie die Bildung von (ad-hoc) Teams zwischen Mitarbeitern, Lieferanten, Partnern und Kunden durch real-time integrierte Software unternehmensübergreifend unterstützt werden. Der technische Aspekt beschreibt die Integration von unterschiedlichen Anwendungssystemen, Datenbanken und Werkzeugen in ein kollaboratives CRM-System.

Die erweiterte Interaktion und das Management immer neuer Kommunikationskanäle ist ein Schlüsselthema in kollaborativem CRM. In der Raum-Zeit-Matrix werden vier Arten von Kommunikation unterschieden. Die Kriterien hierbei sind der Raum (gleicher, verschiedener Ort) und die Zeit (gleiche, verschiedene Zeit)

[Gross, Koch 2007, S. 50 ff].

Kollaboratives CRM

20Hippner, 2007, S.22

21Hippner, Rentzmann, Wilde, 2007, S.48

22

3. Beziehungspartner

23

Begriff und Bedeutung

Bruhn (2001, S.14) versteht unter Beziehungspartner alle Zielgruppen, die in einem Interessensverhältnis zu einem Unternehmen stehen.

Beziehungspartner sind nach dieser Definition:

•Mitarbeiter

•Investoren

•Kunden

•Stakeholder

Notwendige Voraussetzung für den Erfolg des Unternhemens ist ein erfolgreiches Beziehungsmanagement zu allen Partnern sowie ein aktueller Informationspool über die Beziehungspartner. Dieser Informationspool wird vom Unternehmen allen relevanten Stellen zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Quantität und Qualität zur Verfügung gestellt.

28

Beziehungspartner B2C

34

Kate Miller Lucie Brown32 years 32 yearsMarried Married

2 children 2 childrenSalary 45.000 salary 45.000

Der erste Blick täuscht:

Erst der zweite Blick zeigt den Unterschied

44Community Gedanke: www.pampers.de; www.urbia.de; www.frostablog.de

http://www.pampers.de/

http://www.urbia.de/

http://www.frostablog.de/

47

CRM Beziehungspartner im B2B

- CRM im Vertrieb-

48

Vertrieb: Bereitstellung von Vertriebsinformation

- Zugriff auf Kunden- und Interessenteninformationen

- Sicht auf Aktivitäten, Historie, offene Angebote und Aufträge

Lead- und Opportunity Management

- Verwaltung von Vertriebsprojekten

Angebotsbearbeitung und –überwachung

Verkaufsabwicklung

- Auftragserfassung und –abwicklung

- Internet Sales

Management der Vertriebsgebiete (Territory Management)

Kunden-, Vertriebs-, Serviceanalysen

Vertriebsplanung

Außendienstunterstützung (z.T. als Mobile Anwendung)

- Datenreplikation und -synchronisation

- Besuchsberichte

- Tourenplanung

49

Geschäftsprozesse im Vertrieb:

Akquisition Leads generieren

Anfrage generieren

Angebot erstellen

Angebot verfolgen

Einzelne Aktivitäten mit Verkaufstrichter-Systematik:

Quelle:http://www.marketing-resultant.de/cms/upload/pdf/Verkaufstrichter.pdf

s.a.

http://www.marketing-resultant.de/cms/upload/pdf/Verkaufstrichter.pdf



http://www.competence-site.de/marketing.nsf/E4213FF624913DF7C1256DF800492E35/$File/lm_competence.pdf

http://www.competence-site.de/marketing.nsf/E4213FF624913DF7C1256DF800492E35/$File/lm_competence.pdf

50

Ein häufiges und wichtiges Kennzeichen des B2B-Geschäfts sind Beschaffungsteams die den Beschaffungsprozess bestimmen.

Beschaffungsprozess

•Wer kauft Produkte

•Wer wählt aus

•Wer ist an der Entscheidung beteiligt

•Wer hat welche Einflußmöglichkeiten

•Wer verwendet die Produkte

•Wer montiert/verarbeitet die Produkte

•Wer benutzt die Produkte

51

„Kenne deine Kunden und du weißt, was sie kaufen.“Raab/Werner, 2009, S.11

Ansätze zur Ermittlung der Ertragskraft von Kunden- bzw. Kundengruppen, in: Scholz,U., Der Vertrieb, (2010), S. 46

52

RADAR Schema:Research Phase systematische InformationssammlungAnalysis Phase Ableitung von Kundenprofilen aus den

InformationenDetection Phase Identifikation von Vermarktungschancen und -

risikenAction Phase Durchführung der Kundenprofil spezifischen

Marketing-MaßnahmenReaction Phase Verarbeitung aller Kundenreaktionen

53

4. CRM Analyseinstrumente

• Kundenzufriedenheit

• Kundenbindung

• Beschwerdemanagement

• RFM Analyse

• Kundenwert

• Customer Lifetime Value

54

Kundenzufriedenheit

Definition:Kundenzufriedenheit ist die kognitive und emotionale Bewertung der gesamten Erfahrungen mit einem bestimmten Anbieter und dessen Produkten bzw. Dienstleistungen (vgl. Homburg et al. 1999).

55

Kundenzufriedenheit

Kundenorientierung

Kundenzufriedenheit

Loyalität

WiederholungskaufKundenbindung

Die Folgen des komperativen Konkurrenzvorteils, Scholz, U., (2007), S. 76

56

Kundenzufriedenheit

Erwartungen

(Soll-Leistung)

Wahrgenommenes

Leistungsniviau

(Ist-Leistung)

Bestätigung/Nicht-Bestätigung

(Un)zufriedenheit

Das C/D Paradigma Homburg, R. (1998), S.39

57

Kundenzufriedenheit

Entstehung von Kundenzufriedenheit, Scholz, U., (2007), S.75)

58

Kundenzufriedenheit

GAP Analyse

Wichtigkeit Zufriedenheit

A

B

C

A

B

C

A

B

C

2,0

3,0

2,5

2,2

2,4

2,8

-0,2

+0,6

-0,3

GAP Analyse der Kundenzufriedenheit, Scholz, U., (2009), S.104)

59

Verfahren zur Erhebung der Kundenzufriedenheit (Homburg/Fassnacht/Werner, 2001, S. 396)

Kundenzufriedenheit

60

Messung der Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheitsindex (CSI): Darstellung der Kundenzufriedenheit mithilfe von Kennzahlen. Durch Normierung ist ein Vergleich im Zeitverlauf und über mehrere Filialen möglich. Eingeleitete Maßnahmen können in einer Nachfolgeuntersuchung auf ihre Wirksamkeit überprüft werden.

61

Messung der Kundenzufriedenheit

62

Das Kano Modell

Das Kano Modell, Scholz, U., (2009), S.109

Leistungsfaktoren, spezifiziert,

ausgesprochen bewusst

Basisfaktoren, selbstverständlich,

nicht ausgesprochen, fast nicht mehr

bewusst

BegeisterungsfaktorenNicht erwartet, nicht

ausgesprochen, noch nicht bewusst

Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit

Zusatzfolien zur weiteren Erläuterung des Kano Modells

-nicht klausurrelevant-

64


Genereller Ablauf eines Kano Modells in:

Sauerwein, 2000, S.33

65


Produktanforderungen an einen Ski in: Sauerwein, 2000, S.36

66


Funktionale und Dysfunktionale Fragen im Kano Fragebogen in: Sauerwein, 2000, S. 37

67


Die Kano Auswertungstabelle in: Sauerwein, 2000, S.38

68


Die Struktur des Kano Fragebogens in: Sauerwein, 2000, S.39

69


Der Auswertungsprozess in: Sauerwein, 2000, S. 40

70


Auswertung nach Häufigkeiten

Segmentspezifische Auswertungen in: Sauerwein, 2000, S. 41

71


Beispiel für Category und Total Strength in: Sauerwein, 2000, S. 43

72


Ergebnismatrix aus Total Strength und Kategorie

Gegenüberstellung von Kategorie und Wichtigkeit in: Sauerwein, 2000, S. 45

73


Eigenschaften nach Wichtigkeit gereiht in: Sauerwein, 2000, S. 46

74


Hauptkomponenentenanalyse und Regression in: Sauerwein, 2000, S. 47

75


Quality Improvement Index in: Sauerwein, 2000, S. 50

76


Das Zufriedenheitsportfolio in: Sauerwein, 2000, S. 45

77

CRM Analyseinstrumente


• Kundenbindung


• RFM Analyse

• Kundenwert


79

Kundenbindung

Entwicklung Zufriedenheit – Loyalität – Bindung, Scholz, U. (2007), S. 77

80

KundenbindungKundenbindung – ein psychisches Konstrukt

In Bezug auf Kundenbindung herrscht Uneinigkeitin der Begriffsbestimmung, so betrachten Weinbergund Terlutter (2005) Kundenbindung »als einpsychisches Konstrukt der Verbundenheit gegenüber einer anderen Person oder einem Unternehmen … Kundenbindung kann auch ein Zustand der Gebundenheit sein, wobei dieser Zustand immer mit psychischen Konsequenzen einhergeht.« (Weinberg & Terlutter, 2005, S. 46)

81

Kundenbindung

Vertragliche Bindungsursachen

• Vertrag Handy

•Mehrjähriger Kreditvertrag

•Mehrjähriger Leasingvertrag

Ökonomische Bindungsursachen•Treuerabatt

•Mengenrabatt

Technologische Bindungsursachen•Kompatibilität

•Integrierbarkeit

Psychologische Bindungsursachen•Habituelles Kaufverhalten

•Image der Marke/Unternehmen

Generelle Treiber der

Kundenbindung

Generelle Treiber der Kundenbindung, Kreutzer, R., (2009), S. 172

82

Kundenbindung

Die Loyalitätspyramide, Scholz, U., (2009), S. 127, in Anlehnung an Aaker 1991

83

Kundenbindung

Wirkungseffekte der Kundenbindung, Scholz, U. (2007), S.59, in Anlehnung an Diller, (1996), S.82

84

Kundenbindung

Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung, Scholz, U. (2007), S.8, in Anlehnung an Homburg, Giering, Henschel, (1998), S.8

85

Kundenbindung

Kundenbindung als Zustand und Tätigkeit, Scholz, U. (2007), S. 68, in Anlehnung an Mohme, (1993), S. 49

86

Kundenbindung

Entwicklung des Kunden bei Zufriedenheit/Unzufriedenheit, Bruhn, (2003), S.7

87

Kundenbindung

Auswahl möglicher ökonomischer und außerökonomischer Ziele von Kundenbindungsaktivitäten, Scholz, U. (2007), S.80, in Anlehnung an Hanse, Jeschke, (1992), S. 93

88

Messung der Kundenbindung

Kundenbindungsindex (KBI): Darstellung der Kundenloyalität mithilfe eines Kennzahlensystems. Der Kundenbindungsindex verknüpft Ergebnisse aus einer Befragung zur Kundenzufriedenheit, dem bisherigen Kauf- bzw. Nutzungsverhalten, der Weiterempfehlungs- und Wiederkaufabsicht mit einer Stärken-Schwächen-Analyse potenzieller Wettbewerber.

89

Zusammenhang Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Portfolioanalyse zu Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

ExBa Konsumenten 2005

Echte Kundenbindung

Überzeugungstäter

Unzufriedene Kundenmit Wechselpotenzial

Hochzufriedene,aber nicht gebundeneKunden

Unzufriedene Kunden ohne Bindung

29%

24%

27%14%

6%

- - Globalzufriedenheit + +

- -

K

un

den

bin

du

ng

sin

dex

+

+

90

Kundenbindung

Fluggesellschaft

Fernseher/Stereoanlage

Auto

Handy/Telefon

Kleidung/Schuhe

Elektroartikel

Lebensmittel

Bank/Kreditinstitut

Heimwerkerbedarf

Arzt

Durchschnittswert

30

44

51

51

54

50

59

59

46

84

53

43

39

37

34

33

25

21

18

17

7

27

27

17

12

15

13

25

20

23

37

9

20

Zufrieden und gebunden Zufrieden, aber Nicht zufrieden nicht gebunden

Angaben in Prozent. Quelle: ExBa 2005

91

Kundenbindung

Was Kunden zufrieden stellt Was Kunden emotional bindet

Qualität 36% Erfolg 29%Service 36% Seriosität 24%Kommunikation 15% Sympathie 16%Preis 13% Innovativität 15%

Zuverlässigkeit 9%Flexibilität 4%Fairness 3%ExBa Konsumenten 2005

92



• Kundenbindung


• RFM Analyse

• Kundenwert


93

Kundenzufriedenheit / Beschwerde

Beschwerde

Beanstandung Reklamation

Termin

Vertrag

Preis

Verpackung

Auskunft

Freundlichkeit

Erreichbarkeit

Fehler am Produktoder der Verpackung

94

Kundenzufriedenheit / BeschwerdeBeschwerden als Herausforderung, Impuls und Chance

Sie können:

anregen - zur Neugierde- zur Aktivität- zur Flexibilität- zu neuen Ideen

aufdecken - von lange bestehenden Missständen- von tiefer liegenden Problemen- von typischen Konfliktauslösern und Reaktionen

Zusammenarbeit verbessern - Sichtweise des anderen kennen lernen- Verständnis für einander erhöhen- Grenzen erkennen- Beziehungen konstruktiver gestalten- Kundenbindung

Veränderungen bewirken - Stagnation verhindern- Weiterentwicklung forcieren- ständig besser werden- Zufriedenheit erhöhen

95

BeschwerdemanagementErfahrungen zeigen:

Gute Beschwerdebearbeitung verbessert die Kundenzufriedenheit

Bei vollkommener oder sehr hoher Zufriedenheit mit der

Beschwerdebearbeitung ist die Kundenzufriedenheit sogar höher als

bei Kunden, die nie eine Beschwerde hatten.

Erzielte Beschwerdezufriedenheit wirkt sich sehr positiv auf die

Gesamtzufriedenheit mit dem Unternehmen aus !

96

BeschwerdemanagementBeschwerdemanagement ist Bestandteil des Kundenbeziehungsmanagements

Phasen Anbahnung Gewöhnung Wachstum Reife Gefährdung Kündigung

PotenziellerKunde

Anbahnungneuer

Geschäftsbe-ziehungen

GefährdeterKunde

Verhinderungvon

Kündigungen,Auflösen von Geschäftsbe-

ziehungen

Abgewanderter Kunde

Rücknahme von

Kündigungen,Wiederan-

bahnung vonGeschäftsbe-

ziehungen

Neukunde

Festigungneuer


Stammkunde

Stärkung vonstabilen


Stammkunde

Stabilisierunggefährdeter


Ziele

Management-aufgaben

Interessenten-management

Neukunden-management

Zufriedenheits-management

Präventions,-Auflösungs-

management

Kündigungs-,Revitalisierungs-

management

nach Stauss und Seidl: Beschwerdemanagement

Beschwerde-management

Interessenten-management

Rück-gewinnungs-management

Kundenbindungsmanagement

97

BeschwerdemanagementKriterien für ein gutes Beschwerdemanagement

Konstruktives Klima zum Thema Fehler, Kritik, Beschwerde schaffen (Beschwerde als Chance)

Zuständigkeiten für die Bearbeitung von Beschwerde klären

Qualifikationen dieser Mitarbeiter sicherstellen

Ablauf der Beschwerdebearbeitung festlegen und bekanntmachen

Kennzahlen für den Bearbeitungsprozess ermitteln und überwachen z.B. erhaltene / bearbeiteten

Beschwerden im Zeitraum X

Katalogisierung und systematische Auswertung von Beschwerden (Dokumentation)

Kommunikation der Erkenntnisse aus den Analysen (z.B. in Schulungen)

Beschwerdemanagement im Reporting verankern

98

Kommunikation bei der BeschwerdebehandlungTypische Fehler bei Reklamationen

Die Beschwerde anzweifeln: „Das kann ich mir nicht vorstellen.“

Dem Kunden die Schuld geben: „Da müssen Sie wohl irgend etwas falsch gemacht haben.“

Dem Kunden widersprechen oder ihn belehren: „Das stimmt nicht, das gibt es nicht.“

zu schnell sachlich werden, der Kunde muss erst „Dampf ablassen.“

Hilfe blockieren: „Da kann ich Ihnen jetzt auch nicht weiterhelfen.“

Den Kunden beruhigen: „Jetzt regen Sie sich doch nicht so auf.“

Keine Entschuldigung äußern, egal auf welcher Seite der Fehler lag.

99

Kommunikation bei der Beschwerdebehandlung

Grundeinstellung - Ich bin OK, Du bist OK

aktives Zuhören

offene Fragen

beschreiben statt persönlich bewerten

keine persönliche Wertungen oder Werturteile über die Äußerung des

Gesprächpartners

Sachinformationen stehen im Vordergrund, ZDF (zielorientiert, deutlich, funktional)

Häufig spielen Emotionen eine große Rolle: Enttäuschung, Wut

konkret werden, nicht allgemein bleiben

Prozessorientierte Kommunikation: Lösungsorientiert, Zukunftsorientiert,

Blick nach vorn

100

Tipps für Verhandlungen bei der Beschwerdebehandlung

sich auf die Verhandlung vorbereiten (Ausgangslage)

Minimum- und Maximumziel definieren

Bestimmt in der Sache, aber weich mit dem Gegenüber

Verständnis haben auch für die Gegenposition

VW Regel, Vorwurf in einen Wunsch verwandeln

Verständnis für Empfindungen des Gesprächspartners

Sachargumentation erst nachdem die Emotionen abgeklungen sind

Veränderungen der Sichtwiese um neue Lösungen zu finden (Perspektivenwechsel)

Ziel nie aus den Augen verlieren

101



• Kundenbindung


• RFM Analyse

• Kundenwert


102

Beispiel zur Motivation

Produkt Gewinn

Babynahrung 300

Windeln 250

Suppe 100

Bier 50

Bier muß weg

Produkt Gewinn

Babynahrung 300

Windeln 50

Suppe 100

Zusammenhang zwischen Bier und Windeln

103

RFM-Analyse

• Recency• Frequency• Monetary

– Eigenschaften• Basiert auf betriebswirtschaftlichen Annahmen • Scoring Methode• Häufig Verwendung• Einsatz im Marketing• Praktische Umsetzung auf verschieden Arten möglich

104

RFM-Analyse Aktualität der Person und/oder Zeitdauer, die seit dem letzten

Besuch vergangen ist

Repräsentiert die Häufigkeit des

Besuchs seit dem ersten Kontakt

Durchschnittlicher Umsatz

105

Beispiel Gaststätte

„Lebendes Inventar“ ist der beste Kunde

„Lebendes Inventar“

5 x Woche

„Stammgast“

1 x Woche

„Student“

1 x Monat

Recency 5 3 2

Frequency 5 3 2

Monetary 2 4 5

106

Problem RFM

„Lebendes Inventar“

5 x Woche

„Stammgast“

1 x Woche

„Student“

1 x Monat

Recency 4 3 5

Frequency 5 3 2

Monetary 2 4 5

Student ist der beste Kunde

107



• Kundenbindung


• RFM Analyse

• Kundenwert


108

Kundenwert

Kundentypologisierung/Kundensegmentierung

Marketingplanung

Entwicklung Differenzierter

Kundenbeziehungs- und Prozesse

• Ermittlung des Kundenwertes -Ergebnis- und Ergebnis- Potenzialanalyse-Kundenlebenszyklus-analyseKundenbarwertTreiber der Kundenverbindung

• Ermittlung derKundenanforderungen

- an das Produkt- an Services- auf Basis der Analyse der Kundenprozesse

„Data Warehouse“

109

Kundenwertanalyse

• Ziel:– Ermitteln des Werts eines einzelnen Kunden

oder ganzer Kundensegmente für das Unternehmen

• Analysen:– Kundenprofitabilitätsanalyse– ABC-Analyse– Customer-Lifetime-Value-Analyse

110

Kundenprofitabilitätsanalyse

• Einfachste Analyse: Differenz zwischen Erlös und Kosten pro Kunde

• Detaillierter: Kundendeckungsbeitragsanalyse– Einbeziehen verschiedener

Erlösarten, Produkt- und Vertriebskosten

111

ABC-Analyse

• Einteilen der Kunden auf Basis von Profitabilitätsdaten in A-, B- oder C-Kunden

• Dadurch lässt sich ermitteln, mit wie viel Prozent der Kunden wie viel Umsatz gemacht wird

112



• Kundenbindung


• RFM Analyse

• Kundenwert


113

Customer-Lifetime-Analyse

• Dient der Bewertung eines Kunden

• Bezieht sich auf den gesamten Kundenlebenszyklus

• Häufig verwendete Methode

114

Kundenwert im CLV

• Quantitative Größen– Akquisitionskosten– Umsatz– Zuordenbare Einzelkosten

• Qualitative Größen– Weiterempfehlungs-Potential– Up/Cross-Selling-Potential

115

Kundenlebenszyklus im CLV

• 6 Phasen– Kennenlernphase– Startphase– Penetrationsphase– Reifephase– Krisenphase– Trennungsphase

116

Berechnung des CLV

FunktiongDiscountiniD

FunktionKundenwertiv

FunktionSurvivaliS

iDiviSCLTVT

i

)(

)(

)(

)()()(0

117

Beispiel 1 GaststätteUmsatz: 2.548,00 Euro 509,60 Euro 39,20Euro

Nettoumsatz: 2.196,55 Euro 439,31 Euro 33,79 Euro

Kosten: 50% 50% 50%Deckungsbeitrag: 1.098,28 Euro 219,66 Euro 16,90 Euro

J ährliche Fluktuation: 12% 12% 20%

1. J ahr: 1.098,28 Euro 219,66 Euro 16,90 Euro

2. J ahr: 966,48 Euro 193,30 Euro 13,52 Euro3. J ahr: 850,50 Euro 170,10 Euro 10,81 Euro4. J ahr: 748,44 Euro 149,69 Euro 6,92 Euro5. J ahr: 658,63 Euro 131,73 Euro 5,53 EuroSumme (CLTV) 4.322,34 Euro 864,47 Euro 53,68 Euro

118

Beispiel 2

Formel zur Berechnung des CLV, Bruhn, (2003), S.212

119

Beispiel 2

Berechnung CLV, Scholz, U., (2009), S. 146, aus: Bruhn, (2003), S.212

120

Beispiel SAP

121

Herzlichen Dank!

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