Boris Gloger/ Jürgen Margetich

Agile Organisationen aufbauen und gestalten

Das Scrum-Prinzip

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Boris Gloger/Jürgen Margetich

Das Scrum-PrinzipAgile Organisationen aufbauen und gestalten

2014 Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

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SBN 978-3-79 - -

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Einbandgestaltung: Melanie Frasch (Grafik: Georg Herold-Wildfellner, Wien)Satz: Claudia Wild, KonstanzGrafiken: Georg Herold-Wildfellner, WienLektorat: Dolores Omann, Wien; Friederike Moldenhauer, Hamburg

März 2014

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Ein Tochterunternehmen der Haufe Gruppe

E-Book I 92 6725 0

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Vorwort

Ein Freund fragte mich unlängst: »Was macht deine Firma eigentlich?« Ich stutzte, denn er wusste, dass meine Mitarbeiter und ich Unternehmen und Teams zeigen, wie sie erfolg-reicher mit Scrum arbeiten können. Also fragte ich zurück: »Was meinst du? Du weißt doch, was wir machen?« »Ja sicher. Aber was tut man da genau? Wie geht das, ›die agile Organisation bauen‹? Wie geht ihr mit den Widerständen der Manager um? Was macht ihr konkret?«

Die Antwort darauf finden Sie in diesem Buch. Die Frage meines Freundes hatte mich so beschäftigt, dass ich begann, mich mit meinen Kollegen intensiv darüber auszutau-schen und unsere Arbeit von einem Beobachterstandpunkt aus zu betrachten. Dabei haben wir für uns selbst wichtige Erkenntnisse gewonnen, die wir in diesem Buch mit Ihnen teilen wollen. Die Antworten stammen direkt aus unserer täglichen Arbeit und gerade wegen dieser Erfahrungen sagen wir: Sie sind ganz sicher nicht der Weisheit letz-ter Schluss. Die Praktiken, die wir Ihnen hier zeigen wollen, funktionieren für uns und unsere Kunden – und wir setzen sie immer wieder ein.

Mit unserer Arbeit schließen wir an große Organisationsentwickler wie John P. Kotter, Virginia Satir, Peter Senge und viele andere an. Einige Konzepte haben wir explizit er -wähnt, andere fließen in unsere Arbeit oft ganz unbewusst ein. Unsere eigentlichen Lehr-meister sind aber unsere Kunden. Von ihnen lernen wir mehr, als wir je aus Büchern oder Gesprächen mit anderen Coaches erfahren könnten. Dabei geht es nie in erster Linie darum, Scrum einzuführen. Am wichtigsten ist immer, mit ihnen gemeinsam für ihre Situation eine Lösung zu finden, die sie erfolgreicher macht.

Daher freut es mich besonders, dass einige unserer Kunden Beiträge zu diesem Buch beigesteuert haben und uns an ihrer Perspektive auf den Wandel teilhaben lassen. Wir danken ganz besonders Christian Popp, André Stark, Joachim Gmeinwieser und Dr. Klaus Schlickenrieder. Dank ihres Vertrauens in ihre Teams und in unsere Fähigkeiten haben sie es letztlich möglich gemacht, besser zu verstehen und zu lernen, wie wir Scrum in gro-ßen Organisationen einführen können. In der Auseinandersetzung mit dem Manage-ment unserer Kunden wurde deutlich, wie sehr Scrum als Changemanagement-Frame-work dafür geeignet ist, organisationale Hindernisse zu erkennen und zu beseitigen. Mit einem klaren Ziel vor Augen war es unumgänglich, mit dem Management iterativ und inkrementell, also Schritt für Schritt, Erfolge zu erzielen. Sich gemeinsam vorzutasten und miteinander zu lernen, brachte einerseits den Erfolg, andererseits entstanden dabei auch immer wieder Ängste, bei uns selbst und bei unseren Kunden. Denn niemand konnte vor-hersehen, wohin die Veränderungsarbeit führen würde.

Aber auch diese Unsicherheiten konnten mit Scrum als Management-Framework schnell beseitigt werden. Wie von selbst wurde klar: Gerade auf vollkommen neuem Ter-rain erzeugt Scrum schrittweise das Vertrauen, um ganze Organisationseinheiten verän-dern zu können. Wir waren und sind deshalb darauf angewiesen, dass sich Menschen auf uns einlassen und wir sie ein Stück begleiten dürfen.

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VI Vorwort

Um auf die Antworten zu kommen, die wir Ihnen in diesem Buch vorstellen, wurden in nächtelangen Diskussionen viele Wege ausprobiert. Unzählige Flipchartbögen wurden vollgeschrieben und wieder verworfen. Diese vielen Stunden hat mein Team aufgebracht, dem ich an dieser Stelle sagen möchte: Ich bin sehr stolz auf euch! Ihr habt auf vielen oft sehr schwierigen Gebieten Pionierarbeit geleistet. Mit eurer Leidenschaft für die Sache habt ihr die Grenzen der Implementierung von Scrum als Organisationsentwicklungsme-thode weiter und weiter gesteckt. Ihr musstet dabei neue Antworten auf alte Fragen fin-den und euch gegen den Widerstand vieler Organisationen, Teams und Manager durch-setzen. Oft habt ihr euch gefragt: »Wofür das alles?«

Der Lohn dafür sind die kleinen und großen Erfolge. Die Veränderungsarbeit selbst ist der Lohn. Sie war und ist für mein Team und mich sinnvoll. Ich kann es in den leuchten-den Augen meiner Mitarbeiter sehen: Sie sind stolz auf ihre Kunden, wenn diese es geschafft haben, die selbstgesteckten Ziele zu erreichen. Das, was sie in ihrer Praxis erlebt haben und wie sie damit umgegangen sind, ist an vielen Stellen dieses Buches eingeflos-sen. Mein besonderer Dank gilt meinem langjährigen Mitstreiter und Freund Jürgen Mar-getich, der sich trotz seines vollen Terminkalenders die Zeit genommen hat, ein emotio-nales und feuriges Kapitel über Scrum zu schrei ben. Sie werden spüren, mit welcher Leidenschaft er seine Arbeit macht.

Ein herzliches Danke geht an Dolores Omann. Ohne ihre unermüdliche Unterstützung beim Editieren und ihre konstruktive Kritik an dem, was wir so schrei ben, hätten unsere Texte in diesem Buch nicht die Qualität, die Sie als Leserin und Leser erwarten dürfen.

Wir wünschen Ihnen viele Abenteuer auf der Reise zur agilen Organisation und freuen uns über jedes Feedback, das die nächste Iteration dieses Buches besser macht.

Boris Gloger Laxenburg, August 2013

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VII

Inhaltsverzeichnis

Vorwort VEine kurze Wegbeschreibung XIIIProlog XV

Teil I: Auf der Suche nach der agilen Organisation 1

1 Es war einmal der Kunde 31.2 Wurzeln der Agilität 51.3 Im Konflikt – der Einzelne und das Unternehmen 111.4 Paten der agilen Organisation 171.4.1 Das Prinzip Manager: Nutzenstifter und Stratege 181.4.2 Das Prinzip Demokratisierung: Selbstverantwortung als Grundlage

von Selbstorganisation 221.5 Baustein 1: Die Professional Service Firm (PSF) 261.5.1 Das Management in der Professional Service Firm 261.5.2 Management und Strukturen 301.5.3 Die Unzulänglichkeit der Professional Service Firm

als agiles Organisationsmodell 331.6 Baustein 2: Der Marktplatz 341.7 Die Synthese: Die Professional Service Firm als Marktplatz

mit einem klaren Auftrag 371.8 Interview mit Hélène Valadon

Die traditionelle Organisation am Scheideweg 39

Teil II: Scrum 45

2 Scrum aus der Vogelperspektive 472.1 Verbesserte Time-to-Market 482.2 Produkte, die wirklich fertig sind 502.3 Echtes Teamwork 512.4 Der User im Zentrum von allen und allem 522.5 Lernen, Lernen, Lernen 532.6 Business is the winner – das Geschäft ist der Gewinner 53

3 Der Scrum Flow – ein Prozessmodell 553.1 Prinzipien, Rollen, Meetings und Artefakte im Überblick 573.1.1 Die Organisationsprinzipien von Scrum 573.1.2 Die Rollen 583.1.3 Das Prozessmodell 59

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VIII Inhaltsverzeichnis

4 Scrum unter der Lupe 634.1 Der Workflow in sechs Meetings 634.2 Sprint Planning 1 – das »Kunden(re)briefing« 644.3 Sprint Planning 2 – das technische Konzept 654.4 Daily Scrum – der Tag im Team geplant 674.5 Review – Erfolge feiern, von Anwendern lernen 684.6 Retrospektive – die lernende Organisation 694.7 Estimation Meeting – Knowledgetransfer

und Risk-Management 724.8 Die drei (plus drei) Rollen 754.8.1 ScrumMaster – Verantwortung für Liefer- und Leistungsfähigkeit 764.8.2 Product Owner – Verantwortung für wertgetriebene Produktentwicklung 774.9 Entwicklungsteam – Verantwortung End-to-End 784.9.1 Teams sind wie richtig gute Gerichte 794.9.2 Die Voraussetzungen für Teamwork schaffen 814.10 Plus drei – User, Kunden und Manager 834.10.1 Der User 834.10.2 Hilfe, agiler Kunde! 84

5 Change mit Scrum 875.1 Change als Produkt 885.1.1 User Storys in der Organisationsentwicklung 885.1.2 Führung – ein erneuertes Verständnis leben 895.1.3 In Verantwortung investieren 905.1.4 Selbstorganisation fördern 91

6 Agiles Management 946.1 Der morgendliche Werksrundgang 946.2 Drei Artefakte sind genug – eine Managementfokussierung 956.2.1 Produktvision 966.2.2 Product Backlog 976.2.3 User Story 986.3 Erfolg in Zahlen, Daten und Fakten 1006.4 Die richtige Besetzung wählen 1026.5 Aus der Praxis: Agiles Führungsverständnis bei AutoScout24 103

Teil III: Die Umsetzung 109

7 Basiswissen für die Veränderung 1117.1 Die acht Schritte der Organisationsveränderung 1137.1.1 1. Schritt: Die Einsicht der Dringlichkeit schaffen 1147.1.2 2. Schritt: Verantwortliche mit Veränderungsbereitschaft gewinnen

und zusammenbringen 115

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Inhaltsverzeichnis IX

7.1.3 3. Schritt: Die Zukunftsvision ausformulieren und eine Strategie entwickeln, wie Sie dahin kommen werden 116

7.1.4 4. Schritt: Die Zukunftsvision bekannt machen 1167.1.5 5. Schritt: Das Handeln im Sinne der neuen Vision

und der Ziele ermöglichen 1177.1.6 6. Schritt: Kurzfristige Erfolge planen und gezielt herbeiführen 1187.1.7 7. Schritt: Erreichte Verbesserungen systematisch weiter ausbauen 1197.1.8 8. Schritt: Das Neue fest verankern 1197.2 Die Motivation zu Veränderung 1207.3 Blaupause Professional Service Firm 1227.4 In sieben plus eins Schritten zur Veränderung 1247.4.1 Mit den richtigen Ressourcen starten 1257.4.2 Eine Vision generieren und den Weg festlegen 1257.4.3 Strukturen und Regeln 1267.4.4 Public Shooting 1267.4.5 Anerkennungs- oder Anreizsysteme ausrichten 1277.4.6 Kollegen einstellen 1287.4.7 Training und Ausbildung 1287.4.8 Investieren in die Kultur 1287.5 Das Change-Modell von Virginia Satir 1297.5.1 Phase 1: Der Status quo 1307.5.2 Phase 2: Ein »fremdes« Element einfügen 1307.5.3 Phase 3: Das Chaos beginnt 1317.5.4 Phase 4: Die Integration 1317.5.5 Phase 5: Der neue Status quo 132

8 Vorbereitung für die Arbeit am Widerstand 1348.1 Schritt 1: Eine Vision für die Veränderungsarbeit erzeugen 1348.2 Schritt 2: Eine Springboard-Story schrei ben 1358.3 Schritt 3: Ein Pilot-Scrum-Team

für die Veränderung auswählen 1378.4 Schritt 4: Sehen lernen und analysieren 1398.4.1 Level 1: Widerstand des Individuums 1398.4.2 Aus der Praxis: Entwicklung der Scrum-Rollen bei der KUKA Robot Group 1458.4.3 Level 2: Widerstand des Teams 1478.4.4 Level 3: Widerstand der Organisation 1548.4.5 Level 4: Widerstand zwischen Organisationen 1738.5 Schritt 5: Das erste Transition-Backlog aufstellen 1758.5.1 Der Zustand in der Organisation 1768.5.2 Das Transition-Backlog 1868.6 Interview mit Hélène Valadon

Der Umgang mit Widerständen 188

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X Inhaltsverzeichnis

9 Veränderungstechniken für die Transition 1939.1 Den Wandel aus Sicht des Individuums verstehen – SCARF 1939.1.1 Status 1959.1.2 Sicherheit/Gewissheit 1979.1.3 Autonomie 1989.1.4 Verbundenheit 2019.1.5 Fairness 2029.1.6 Die drei Schritte zur Veränderung 2039.2 Den Wandel aus Sicht des Teams verstehen 2089.2.1 Das Team führen – der ScrumMaster 2119.2.2 Teamregeln 2129.2.3 Der ScrumMaster und der Product Owner 2139.3 Die Organisation – der Support 2149.3.1 Coaching des Managements im neuen Management-Framework 2189.3.2 Die neue Rolle des Managers und ihre Konsequenzen 2219.4 Die umgebenden Organisationen 2269.4.1 Das große Produkt 2269.4.2 Die internen Kunden 2359.4.3 Das Umfeld der Organisation 2389.4.4 Die Regulatorien 2449.5 Interview mit Hélène Valadon

Das Management mit auf die Reise nehmen 249

10 Anleitung für die agile Organisation 25210.1 Die fundamentalen Zutaten für die Veränderungsarbeit mit Scrum

als Management-Framework 25410.2 Die Veränderungsbasis aufbauen 25810.2.1 Der Startschuss – Segen von oben 25810.2.2 Der 100-Tage-Plan 25910.2.3 Der Auftrag wird erteilt 26010.2.4 Das Transition-Team 26210.2.5 Das Pilot-Scrum-Team 26710.3 Skalieren über weitere Teams 27310.4 Der kulturelle Wandel 279 Schlussbemerkung 28010.5 Interview mit Hélène Valadon

Verändern ohne zu verzweifeln 280

11 Epilog: Der Manager als Gestalter 28411.1 Was ist ein agiler Manager? 28511.2 Vier Empfehlungen für die eigene Führungsarbeit 28711.2.1 Reden Sie mit Ihren Mitarbeitern nicht so viel über die Veränderung.

Beginnen Sie bei sich selbst 287

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Inhaltsverzeichnis XI

11.2.2 Geben Sie Orientierung und setzen Sie Grenzen 28811.2.3 Machen Sie mit, arbeiten Sie mit, seien Sie Vorbild 28811.2.4 Nehmen Sie Anteil und nehmen Sie sich Zeit 290

Literatur 292Über die Autoren 295Index 297

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XIII

Eine kurze Wegbeschreibung

Die agile Organisation gestalten – einfacher gesagt als getan. Wo beginnt man eine Reise ins Ungewisse? Wie wird sie verlaufen? An welchen Zwischenstationen werden wir anhal-ten müssen? Wie werden sich die Menschen in unserer Reisegruppe verhalten? Werden alle mitmachen? Wird es Streit geben? Wie sollen wir mit Unsicherheiten umgehen und wie kann ich als Reiseführer die Gruppe zusammenhalten?

Als ich vor zehn Jahren in Salt Lake City die berühmten Vertreter der agilen Commu-nity getroffen habe, hätte ich nie für möglich gehalten, dass es sie einmal geben wird – die agile Organisation. Ein Jahrzehnt ist vergangen und ich habe die ersten Anzeichen solcher Organisationen selbst gesehen und weiß: Es gibt Firmen wie Salesforce.com, Woodmark, Google, IBM und selbst in der Deutschen Bank gibt es mit einem Head of Design Thinking, Katharina Berger, deutliche Anzeichen für eine Veränderung hin zum agilen Denken.

Beim Schrei ben dieses Buches habe ich lange mit der Struktur gerungen. Ich habe mich immer wieder im zirkulären Aspekt des Wandels verfahren, bin abgebogen, habe als Fah-rer oft Dinge an Stationen der Reise erzählt, wo sie im Kontext hinpassten, den Neuling an dieser Stelle aber sicher verwirren. Ich habe mich entschieden, die zirkulären Aspekte (ja oft Redundanzen) im Buch zu belassen. Es ist eine Landkarte, die keine endgültige Topografie darstellt. Es können nur Orientierungspunkte sein, auf die Sie treffen werden, wenn Sie die Veränderungsreise in Ihrer eigenen Organisation antreten. Was Sie mit Scrum vorhaben, ist nichts weniger als das bewusste Gestalten der Zukunft. Und deshalb sind es manchmal kurze Zeitreisen, die Jürgen Margetich und ich mit Ihnen unternehmen, um Ihnen zu zeigen, worauf Sie achtgeben sollten.

Die faszinierende Ausgangslage für die agile Organisation ist, dass vom Team aus ge -startet wird. Am Anfang geht es immer darum, agile Teams zusammenzubringen und die Organisation um sie herum zu gestalten. Damit Sie wissen, wohin die Reise geht, widme ich den ersten Teil den Gedanken über eine mögliche Zukunft (Kapitel 1). Hier beschreibe ich ausführlich, was eine agile Organisation ausmacht, wie ihre Struktur sein könnte und in einigen Fällen sogar ist. Die Kernbotschaft lautet: Das Management ist das Gesicht der Organisation. Also muss bei jedem Schritt in die Zukunft das Management mitgenommen und ihm deutlich gemacht werden, dass wir für die Veränderung der gesamten Organisa-tion seine Mitarbeit benötigen. In Teil II lege ich mit Ihnen eine Pause ein: Wir rasten kurz in der Küchenwerkstatt des Scrum-Cooks Jürgen Margetich und stärken uns dort mit den Grundlagen, Werten, Ideen und Aspekten des Scrum-Prinzips (Kapitel 2 bis 6). Ein wich-tiger Proviant, denn Sie werden auf Ihrer Reise in Zukunft immer wieder Verführer treffen, die Sie vom Weg abbringen wollen. Daher müssen Sie lernen zu erkennen, durch welche Tür Sie gehen müssen, um die Zukunft zu gestalten. Im 3. Teil stelle ich schließlich die Ausrüstung für Sie zusammen: Rüstzeug sind die Kenntnisse darüber, wie Veränderungen in Organisationen grundsätzlich funktionieren, wie Sie die Veränderungen initiieren kön-nen und welche Methoden es gibt, um Menschen zu bewegen. Sie bekommen also das Basis-Know-how für Organisationsversteher (Kapitel 7). In diesem Ausrüstungsshop gibt

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XIV Eine kurze Wegbeschreibung

es auch eine Ecke, die Sie über die Gefahren informiert. Die Widerstände, die hundert kleinen Hindernisse, die Ihnen begegnen werden, werden dort ausführlich beschrieben (Kapitel 8).

Dann geht es in das erste Basis-Camp (Kapitel 9). Ein leichter Anstieg: Welche Aspekte der Organisation sollen verändert werden? Sie werden dort die Herausforderungen erken-nen, die in diesem Zusammenhang auf Sie warten. Zunächst müssen Sie sich der Struktur der jetzigen Organisation nähern, sie verstehen und beschreiben können. Wenn Sie das gemeistert haben, widmen Sie sich Ihren Reisegefährten, angefangen beim Individuum: Wie reagiert es, wie können Sie den einzelnen Menschen begeistern und innerhalb eines Teams zur Veränderung bewegen? Dabei werden Sie erkennen, dass sich das Individuum gar nicht von selbst bewegen kann, weil es von den Dynamiken des Teams gefangen gehalten wird. Um es aus diesen Verwirrungen zu befreien, ist es nötig, sich mit dem Team lange auseinanderzusetzen und einen Weg zu finden, mit ihm zu arbeiten. Hier wird es richtig spannend: Wie können Sie das Management der agilen Organisation in spe zur Veränderung bewegen? Da eine Organisation nicht frei von Zwängen der Umwelt agieren kann, müssen Sie sich auch mit den Veränderungsmöglichkeiten von Lieferanten und Kunden auseinandersetzen und lernen, das Netz der äußeren Einflüsse zu managen und zu beherrschen.

Ausgerüstet mit Grundlagenwissen und vorbereitet auf den Gegenwind der Wider-stände, finden Sie in Kapitel 10 eine Anleitung für Ihre ersten Schritte in Richtung agile Organisation. An dieser Stelle müssen wir Sie dann alleine weitergehen lassen.