Denkwerkzeuge:Organisatorische Höchstleistungverstehen undstiften

Begriffe, Erkenntnisse und Unterscheidungen zum Verständnis organisatorischer Höchstleistungim Angesicht hoher Ungewissheit.

Vieles davon ist schamlos geklaut.Das meiste von Dr. Gerhard Wohland. Aber auch von vielen anderen großen Vordenkern.Vielen, vielen Dank dafür!

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Benno Löffler

Ein wenig anders über Bekanntes nachdenken

Das Büchlein ist schnell gelesen. Es ist nicht viel mehr als eine Sammlung einzelner Gedanken, die beim Verständnis von Höchstleistungs-Organisation helfen.

Insofern will es weder eine Lösung noch eine Methodensammlung sein. Sondern eine Hilfestellung beim Entdecken von Chancen und Tretminen während der Suche nach mehr Wettbewerbsfähigkeit in einer wilden Welt.

Die Leistung einer Organisation wird von Menschen getragen. Allerdings können durchschnittliche Menschen gemeinsam Höchstleistung vollbringen wenn die Rahmenbedingungen und das Zusammenspiel die Organisation also übermäßig gut zum Markt und den Menschen passen. Und wenn kontinuierliche Anpassung strukturell und außergewöhnlich gut angelegt sind.

Was das bedeuten soll?Das steht auf den folgenden Seiten.Kürzer gings leider nicht.

Viel Spaß beim Lesen, Nachdenken, Ideen entwickeln, erproben, scheitern, lernen und meistern von Organisation.

2

Gut gemeint oder gut gemacht?

80% aller großen Veränderungsvorhaben scheitern.Lean-Initiativen. Agile Transformationen.Seit Jahrzehnten.

Geschäftsführer verstehen Geschäft.Sind sie auch Organisationsführer?Verstehen sie auch Organisation?

Wer eine haltbare Brücke in schwierigem Terrain bauen will, der sollte die Tragwerks-Theorie verstehen. Wer Knicksteifigkeit nicht kennt oder nicht weiß, dass der E-Modul nichts mit Elektro-Mobilität zu tun hat, dem würde man spätestens dann Fahrlässigkeit vorwerfen, wenn die Brücke einstürzt.

Selbstverständlich sind Brücken nicht mit Organisationen vergleichbar. Aber der Vergleich ist insofern richtig, als viele Veränderungen an Organisationen in vollkommener Unkenntnis der bewährten und verfügbaren Theorie zum Thema Höchstleistung gemacht werden.

Dort soll das Buch einen Beitrag leisten, indem es Zusammenhänge zeigt, die essentiell sind, wenn Höchstleistung gefunden oder bewahrt werden soll.

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Zwerge auf den

Buddha (Beobachtung ohne Wertung), Jesus (Liebe), Frederik Taylor (radikale

Routine), Demming (PDCA und Werte), Taichi Ohno (Lean ist ein System), Watzlawik

(Kommunikation verstehen), Luhmann (moderne Soziologie), Taleb (Singularitäten

verstehen), Gerard Endenburg (Soziokratie, Pionier der Kreisorganisation), Harrison

Owen (Open Space), Keith McCandless und Henri Lipmanowicz (Liberating Structures

Gruppenkommunikation auf Augenhöhe), Fritz B. Simon (Soziologie, die nützt und

Spaß macht), Frederic Laloux (polarisierend aber recherchiert aus der Praxis),

Jurgen Appelo (Komplexität wissenschaftlich fundiert und praktische Management-

Werkzeuge), Stefan Kühl (die knackigsten Soziologiebücher von allen), Weichselbaum

(Arbeit, Organisation, Gemeinsamkeit praktisch: vom Konstruktivismus über Lean

bis hin zur gelungenen Gestaltung von Gruppenarbeit und einem passenden

Controlling).

Ihnen und den vielen anderen Vordenkern und Vormacherinnen

können wir nicht genug danken

Meine Persönliche Reise ist geprägt von

Prof. Warnecke am Fraunhofer IPA (fraktale Fabrik, lieber 1x entschuldigen als 10x fragen)

Wohland

Lars Vollmer (Komfortzonen-Killer: er war 10 Jahre lang mein bester)

Mark Poppenborg (Erklär-Bär. Wer verstehen will sollte ihm zuhören)

Stephan Kaduk (Heimisch: praktischste Geschichten deutscher Firmen)

Bernd Oesterreich (Sortiert: der Systematiker vor dem Herrn)

Daniel Mezick und Niels Pflägig (Machbar: Open Space Transformation)

Gerhard Wohland (Erleuchtung: Urbarmachung von Luhmann)

Mein größter Lehrmeister ist die wohlwollende

aber kritische Rückmeldung meiner langjährigen

Kollegen in der täglichen Arbeit - intern oder beim Kunden:

Nicole Tietz,

Andreas Simon,

Michael Kasteleiner,

Tim Comanns und

Stephan Schilling:

Danke für Eure liebevollen Arschtritte!

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Meine Familie ist esgewohnt, zu kurz zukommen. Sie lieben mich trotzdem. Undich sie auch.Gerade deshalb.

InhaltHöchstleistung 008

#PrimatDerWertschöpfung 016Können 026

Realität 043

Lernen 058

Struktur 072

Hierarchie 079

Kultur 086

Führung 100

Teams 107

Management 118

Transformation 137abschließend 146

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#PrimatDerWertschöpfung#TransformationVonOrganisation

Wenn man das Buch auf

1 #PrimatDerWertschöpfungstatt Schnickschnack

2 #FöderativesManagementstatt hierarchisches Management

3 #Einladungstatt Vorladung

4 #WürdevollScheiternstatt Verantwortung vermeiden

5 #SchnellLernenDurchExperimentestatt lange leiden durch schlechte Illusionen

6 #HerausforderungUndSelbstverpflichtungstatt Budgets, Ziel-Vorgaben und Boni

7 #VollerFokusstatt mehr als gleichzeitig gut tut.

8 #KultivierungVonKönnenist wichtiger als Prozesse für Triviales.

9 #DieGedankenSindFalschstatt Selbstüberschätzung.

10 #InTeamSphärestatt Abteilungs-Defensiv-Spiel

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Ein Mann, der eine Katze am Schwanz trägt, lernt etwas, was er auf keine andere Weise lernen kann.

Mark Twain (echtes Zitat)

Ein Vorgesetzter, der eine Höchstleistungs-Organisation mittels Kostendenken und Prozessmanagement verbessernmöchte, lernt wegen der subtilen Abwehrreflexe von Menschen häufig sehr wenig. Menschen in

Mutter Teresa (falsches Zitat)

7

Höchstleistung

8

Wie geht sie versehentlich verloren?

Die organisatorischen Leistungs-Muskeln von Höchstleistern entstehen im harten Gegenwind des Marktes. Voller Fokus auf Wertschöpfung - alles andere ist der Organisation egal. Alles andere wird ignoriert, weggelassen, wieder abgeschafft. So entsteht "Marktpassung". Motivation und Engagement sind kein Thema, denn Marktpassung und Erfolg machen Spaß. Probleme werden pragmatisch angepackt, wenn Sie relevant sind - also aus dem Markt kommen. Die Ideen sind immer da und fast immer die richtigen, denn sie entstehen aus dem Marktzug. Niemand denkt über Motivations-Programme, persönlichen Jahresziele für das Management, Prozess-Management oder agilen Methoden nach. Warum? Weil die Kunden Ergebnisse fordern und die Organisation derart gute Ergebnisse abliefert, sodass immer mehr Kunden kommen. So entstehen Höchstleister-Organisationen.

Die täglichen Selbstverständlichkeiten sind im Druck des Marktes geboren. Mehr nebenbei als absichtlich.

Höchstleister-Organisationen verstehen sich deshalb meist selbst nicht ganz. Sie bemerken ihre Leistungsfähigkeit - aber sie können weder erklären, warum sie entstanden ist, noch, wie man sie bewahren kann.

Und das ist ein großes Problem.Gerade für die erfolgreichen Firmen im Mittelstand!

9

Naive Höchstleitung ist die unverstandene Fähigkeit, Dynamik auszuhalten und zu erzeugen.

Organisationen, die wettbewerbsfähige Produkte und Dienstleistungen liefern und dabei mit Dynamik in der Wertschöpfung besser umgehen können als Wettbewerber, nennen wir Höchstleister. Viele Organisationen verstehen aber nicht, warum sie so leistungsfähig sind. Das scheint auch nicht wichtig. Das Risiko: Wenn die Organisation wächst, ihre Strukturen, Praktiken und Denkmuster ändert und viele neue Mitglieder aufnimmt, dann kann unverstandene Höchstleistung versehentlich verloren gehen.

Denn wenn man nicht versteht, wie die Höchstleistung zustande kommt, dann kann man sie nicht beschützen und konservieren.

Insbesondere deshalb, weil Management getrieben durch Wachstum in bester Absicht Praktiken einführt, die die Höchstleistung in der Peripherie beschädigt.

Typische Gefahren: Generationen-Wechsel, Manager wechselt, Kauf durch andere Firma, Wachstum über die 150er-Mitarbeiter-Grenze in der funktionalen Pyramide.

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Komplexität ist für BWLer und Ingenieure sehr schwer zu ertragen. Denn ihre gesamte Ausbildung und Weltsicht zielt darauf ab, Kausalität zu unterstellen und zu nutzen.

Was ist der Unterschied?Wer komplizierte, kausale Zusammenhänge versteht und gestaltet, der nutzt seine Intelligenz und Macht um schädliche Überraschungen zu reduzieren. Denn man weiß vorher, was später geschehen wird. Ursache und Wirkung eben. Das Eine führt unausweichlich zum Anderen.Dafür muss man Freiheitsgrade reduzieren.

Wer Komplexität versteht, der versucht komplexes Verhalten zu ermöglichen. Und zwar so, dass Menschen mit nützlichen aber kaum vorhersehbaren Überraschungen (Ideen) auf unvermeidbare Überraschungen von Außen reagieren.Dafür muss man Freiheitsgrade erhöhen.

Komplexität bedeutet nur, dass etwas nicht vorhersehbar ist.

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kompliziert und komplex

Ein guter Müller versteht die Mechanik seiner

Mühle. Sie ist kompliziert. Man muss eine ganze

Menge wissen! Aber der Müller kennt sich aus.

Deshalb kann er die Mühle reparieren, umbauen,

beschleunigen und anderen Menschen erklären.

Er kann ein Buch über die Mühle schreiben.

Andere können das Buch nutzen um eigene

Mühlen zu bauen.

Das ist die Welt der kausalen Zusammenhänge.

Es gibt verstehbare Ursachen und Wirkungen.

Wer sie kennt, kann das Verhalten der Mühle

präzise vorhersehen und zielsicher gestalten.

Wetter, Märkte, Menschen und Organisationen

sind anders. Sie sind komplex. Trotz erkennbarer

Muster können wir nicht verhindern, dass sie uns

häufig und heftig überraschen!

Höchstleistung ist ein zutiefst komplexes Phänomen. Es kann nicht kausal

gestaltet werden. Allerdings: Wird alles

Störende weggelassen, dann ist die

Entstehung nicht unwahrscheinlich. Meistens aber anders, als wir uns das vorgestellt

haben oder wünschen!

Und das ist schwer zu nehmen.12

Was zur Hölle ist Ihr

Problem?Oder gibt es in Ihrer Firma nur Aufgaben, Ziele und Lösungen?

Alle Lebewesen ignorieren ihre Umgebung weitestgehend. Es gibt nur sehr wenige Einflüsse von Außen, auf die wir in jedem

für uns dar. Man kann sie auch Herausforderungen nennen. Das Wesen von Herausforderungen oder Problemen: Sie kommen von alleine. Man kann sie nicht bestimmen oder selbst setzen so wie z. B. Ziele oder Aufgaben. Sie kommen

die Haustüre eintritt und mit der Motorsäge irre grinsend die Wohnzimmer-Einrichtung zersägt. Fast alles können wir getrost und schadfreinicht. Das ist in der Natur, in der Ehe, im Verein oder in der Firma nicht anders. Da machen die Wettbewerber auch

Es gibt Herausforderungen und Probleme. Manche wie der Psychopath - ziehen unsere ganze Aufmerksamkeit und Energie ganz automatisch auf sich. Andere verstecken sich im Schatten von

Scheinproblemen, von Ärgernissen und von viel zu einfachen Schuldzuschreibungen.Entscheidend für Firmen ist es, die Herausforderungen, Probleme und die wesentlichen Zusammenhänge klar zu sehen.

Das nennen wir Problem-Transformation.

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Ein Problem ist ein Ereignis oder Zustand, der nicht schadfreiignoriert werden kann.

Wenn in Ulm ein Sack Reis umfällt, dann ist das gleichgültig. Ignorieren! Wenn aber ein Wettbewerber in China ähnliche Produkte preiswerter herstellt, dann: ignorieren? Nein! Auch Kundenaufträge und relevante Gesetzesänderungen ignoriert man kaum ungestraft.

Um Routine-Probleme zu lösen, gibt es Routine-Wege: Regeln, Prozesse, Rezepte. Oder kurz: Wissen.Typisch in der eingespielten Serienproduktion.

Ganz anders: komplexe Projekte. Dort liegen überraschende Probleme in der Natur der Sache. Dort gibt es oft kein passendes Wissen. Keine erprobten Prozess. Keine eingeübten Regeln. Sonst

Menschen, die im Angesicht überraschender Probleme passende, brauchbare, problemlösende Ideen haben. Die nennen wir Könner. Die Fähigkeit ad-hoc-Probleme ad-hoc lösen zu können, ist in vielen Firmen Teil der Kernkompetenz. Das gilt für die dynamische Wertschöpfung wie auch für jedes echte Innovationsgeschehen also für die Wertschöpfung der Zukunft.

Zentrale Erkenntnis: Können wird fundamental anders kultiviert als Prozesse!Exzellenz erfordert Beides.

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Problemlösung in hoher Dynamik brauchtProzesse und Können.Fehlt eines, kollabiert die Wettbewerbsfähigkeit im Angesicht guter Wettbewerber.

Auf dem roten Auge sind viele Unternehmenslenker allerdings sehr viel weniger gut ausgebildet als auf dem blauen Auge. Viele können die blauen Probleme sehr viel klarer sehen als die roten.

15

Primat der

Wert-schöpfung

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Immer dann, wenn blaue Lösungen (kompliziert, kausal, wissensbasiert) aufrote Problem-Anteileangewendet werden(komplex, überraschend, Gefühle, Zusammenspiel, Können und Ideen sind notwendig)werden die Symptome

Es gilt vor allem, echte Probleme von Scheinproblemen zu unterscheiden... Und dann die Echten zu bearbeiten und die Scheinbaren zu ignorieren.

1

2

17

Wertschöpfung ist die Tätigkeit, die der Kunden bemängelt, wenn sie unterlassen wird. Reduzierte Verschwendung bemerkt er nicht.

Insbesondere deshalb ist in blauen Routine-Prozessen die Reduktion von Verschwendung ein Mittel, um die Wettbewerbsfähigkeit (Durchsatz, Marktpreis, Ertrag) zu steigern. Also nicht die unmittelbare Senkung der Kosten sondern die Senkung der Verschwendung steht im Mittelpunkt der Anstrengungen.

Paradox: Firmen, die den Fokus auf schnellen Fluss und Verschwendungs-Reduktion legen, verbessern sich schneller und stärker als Effizienz- & Kosten-Fanatiker. Das ist die empirische Beobachtung von 30 Jahren Lean Management. Straffe Kostenreduktion hinterlässt häufig einen Kollateralschaden in der Wertschöpfung und der Wettbewerbsfähigkeit. Der Fokus auf Fluss und Verschwendungs-Reduktion macht blaue Prozesse effizient. Dazu

Oder kurz: Das Rote erschafft und schützt das Blaue, so dass dieses reibungslos, fehlerarm, effizient und preiswert schnurren kann.

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Innovation ist die Wertschöpfung der Zukunft. Riskant aber notwendig. Wertverzehrend aber existenziell.Wettbewerbsfähige Innovations-Strukturen bilden ein Milieu, in der Innovation gedeiht. Dort kommen wertvolle Kundenprobleme, Provokationen, Geldgeber, Ideengeber, technische Exzellenz, Macher, Schnell-Lerner, Frustrations-Tolerante, Verkäufer, Gläubige, Kritiker und Hartnäckige produktiv zusammen. Sie bilden ein funktionierendes, rotes Netzwerk, das sich lernend in den Zwängen und Möglichkeiten des Marktes suhlt.

Wenn jemand den Begriff Innovations-Management sagt, dann hört sich das für mich ähnlich paradox an, wie wenn jemand sagt:

Wir werden die Zärtlichkeit schon irgendwie in die Leute reingeprügelt

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Innovation ist das erfolgreiche Ende einer langen Serie lernender Niederlagen.Es ist naiv, zu glauben, dass Thinktanks, Pläne

und Prozesse Erfolgsgaranten für Innovation

seien. Vielmehr ist gnadenloses Feedback aus

der notwendig, damit

am Ende kaufende Kunden und Gewinn stehen.

Jede kleine oder große Niederlage zeigt neue

Probleme auf, die auf dem Weg zum Erfolg

gelöst werden müssen. Jede Niederlage

provoziert neue Ideen bei den beteiligten

Könnern. Es geht also um schnelle, preiswerte

risikoarme, ideenreiche Lern-Zyklen:

Eine neue, vielversprechende Idee, dann

Erprobung, scheitern, Frust verkraften.

Aufstehen. Idee. Nochmal.

Solange, bis es funktioniert.

Jede neue Idee muss verprobt werden.

Schnelles, risikoarmes, würdevolles, lernendes

Scheitern beschleunigt die Suchbewegung

nach Innovation erheblich und senkt

gleichzeitig den notwendigen

Ressourcenbedarf.

20

Das Urteil eines Managers oder Eigentümers ist entscheidend, um eine Innovation auf den Weg zu bringen.

Das Urteil des Marktes ist entscheidend, um eine Innovation erfolgreich zu machen.

Ergo:Die Entscheidung von Managern und Eigentümern wird gebraucht, um Ressourcen zu bündeln -nicht aber um die Güte von Innovation zu beurteilen!

Eigentümer,Manager und

1

2

3

21

Die meisten wirklich exzellenten Firmen lassen ganz, ganz viel nutzlosen und schädlichen Management-Unsinn einfach sein.

Insofern ist eine gute Fragefür alle, die sich davon eineScheibe abschneiden wollen:

Was können wir einfach sein lassen?

22

#PrimatDerWertschöpfungist bei Höchstleistern zu finden.

1. wenig Bürokratie: Wer die Wertschöpfung ohne

erkennbaren Nutzen für Kunden oder Mitarbeiter

zeitlich mit Schnickschnack belastet, der wird

weggeschickt.

2. mitlaufende Innovation: Es gibt eine Struktur, die

es erlaubt, zukunftsfähige Wertschöpfung zu

erproben. Das geschieht kontinuierlich und klappt

3. externe Vorgaben: Für Vorgaben von Kunden,

Auditoren, Datenschutzbeauftragten, etc. gibt es

eine Doppelstrategie: Alles was hilft wird nach

innen wirklich getan. Alles was nicht hilft wird

4. selten Standardisierung: Vereinheitlichung durch

zentrale Mächtige, z.B. in IT oder durch Personal-

Abteilung ist äußerst selten. Vielmehr dienen die

Support-Abteilungen der Wertschöpfung.

5. viel verteilte Führung: Das Ganze sehen.

Engpässe sehen. Wertschöpfung verbessern.

Verschwendung reduzieren. Fluss organisieren.

Mitarbeiter in die Selbstwirksamkeit führen, so

dass Vorgesetzte immer bedeutungsloser

für das Tagesgeschäft werden.

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TODO: Vereinheitlichung Standardisierung erklären aus Sicht von

Ist es nützlich, wenn man von der eigenen Firma immer wieder überrascht wird. Oder wäre es nicht wirtschaftlich sinnvoller, wenn alle Dinge vorhersehbar und geordnet ablaufen

Sollte nicht das geschehen, was man sich vorher gemeinsam vorgenommen hat?

?

24

Organisatorische Dynamik ist die Fähigkeit, sich selbst und seine Wettbewerber zu überraschen. Organisationen wissen nicht, was wem in

einigen Monaten einfällt oder auch nicht.

Daher ist echte Innovation nicht planbar.

Wettbewerbsfähigkeit basiert zu einem

großen Teil auf diesen nicht planbaren,

wirtschaftlich sehr nützlichen Überraschungen.

Firmen, die es schaffen, mit ideenreichen

Suchbewegungen auf neuartige Probleme oder

Chancen zu reagieren, haben eine höhere

Lerngeschwindigkeit. D.h. ihre

Wettbewerbsfähigkeit nimmt schneller zu, als

die diesbezüglich langsameren Wettbewerber.

Manager schränken die Handlungsoptionen

der Organisation meist ein damit die

Vorhersehbarkeit zunimmt. Das nennt man

dann z. B. Operational Excellence. An den

Routine-Orten ist das sehr nützlich. Mit dieser

Denk- und Gestaltungshaltung wird aber auch

der Rest der Organisation gestaltet: Damit

nimmt allerdings die Dynamik der

Organisation versehentlich auch dort ab, wo

sie dringend gebraucht wird.25

Können

26

Der Begriff des Prozessessoll hier so verstanden werden:

Bei identischer Ausgangssituation und identischem Ablauf ist ein identisches Ergebnis zu erwarten.

Prozesse erfordern keine Entscheidungen! Außer bei Störungen.

27

Prozesse können nicht mit Überraschungen umgehen, denn sie haben keine Ideen.

Nur Menschen haben brauchbare Ideen im

Angesicht unvorhergesehener Probleme.

Regeln, EDV und Prozesse können

schädliche Fehler nicht von nützlicher und

notwendiger Improvisation unterscheiden.

Prozesse sind dann gut, wenn sie sich im

Alltag bewährt haben also wenn die

strikte Ordnung nachweisbar

wirtschaftlichen Nutzen bringt.

Häufig sind Prozesse allerdings eher

Wunschvorstellungen der Beteiligten, die

im Angesicht der komplexen Realität

weder Nutzen stiften noch durchhaltbar

sind. In ihrer Absolutheit beschädigen sie

oft genug die Wettbewerbsfähigkeit der

Organisation.

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Je nachdem, mit welchen Unterscheidungenwir beobachten, sehen wir sehr, sehr

Wer z. B. Wissen und Können nicht unterscheidet, der kann über Wissens-Management, Prozess-Management oder Kernkompetenz kaum produktiv gemeinsam nachdenken.

Typische Manager leiden an folgendem Unterscheidungsproblem ohne es zu bemerken:

Chaos ist wirtschaftlich schädliche Unordnung, die durch Unterlassung von Prozessen entsteht.

Dynamik ist wirtschaftlich notwendige Unordnung, die beobachtbar wird, wenn Könner zu Werke gehen und neue Probleme mit neuen Ideen unkonventionell lösen.

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Kompetenz ist die Einheitder Unterscheidung Wissen/Können

Um Routine-Probleme zu lösen, gibt es Routine-

Wege. Formeln, Prozesse, Rezepte. Diese kann man

wissen. Wenn relevantes Wissen fehlt, dann ist das

wirtschaftlich schädlich. Wenn Überraschungen,

Ideen und schnelle Entscheidungen ins Spiel

kommen, geht es nicht um Wissen, sondern um

Können. Fast jedes Problem hat beide Anteile.

Vieles muss man wissen. Vieles muss man lange

üben. Organisationen setzten also Wissen und

Können ein, um Probleme zu lösen. Die Kombination

von Wissen und Können nennen wir Kompetenz.

Den Wissensanteil kann man in Schulungen

erlernen. Den Könnens-Anteil kann man nur durch

Üben an realen Problemen erwerben.

In der betrieblichen Realität gibt es ein

Beobachtungsproblem: Wenn Könner zu Werke gehen, dann ähnelt die

stark dem Chaos, das ausbricht, wenn verfügbares

Wissen nicht benutzt wird.

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Denn Können ist etwas fundamental anderes als Wissen. Könner können nicht beschreiben wie es geht. Sie reden nur Unsinn, wenn sie es versuchen!Fragen Sie mal einen Downhill-Fahrer, er möge niederschreiben, wie er die Strecke in atemberaubender Geschwindigkeit runterfährt. Er wird etwas aufschreiben. Sie werden damit nichts anfangen können.

Können ist die Fähigkeit, im Angesicht eines überraschenden Problems ein problemlösendes Gefühl zu haben. Das nennt man dann "gute Idee".

Könner sind Menschen, denen das bezogen auf eine ganz bestimmte Problemdomäne ständig widerfährt. Jeder kennt die Könner in einer Firma.

Oft wird den Könnern unterstellt, dass sie ihr Wissen nicht teilen wollen. Aber das ist ein tragisches und wirtschaftlich schädliches Missverständnis.

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Könner haben am Rande der Überforderung erfolgreich geübt.

Wer Fahrrad fahren lernen will, muss üben und umfallen. Wer erfolgreich übt, der kann es dann. Wer aufschreiben will, wie man erfolgreich das Gleichgewicht hält beim Fahrradfahren, so dass ein Anderer aus den Aufzeichnungen zielsicher lernen kann, wie man das Gleichgewicht hält, der wird scheitern. Könner können ihr Können nicht erklären weder anderen noch sich selbst. Meist halten sie das, was sie können für einfach. Bei der Umgestaltung von Arbeit wird Können meist versehentlich ausgeblendet. Den Erfolg von Arbeit schreibt man (personenunabhängigen) Prozessen zu. Das ist in hoher Dynamik ein schädlicher Irrtum. Ohne Können keine flüssige Problemlösung!

Können klebt am Könner. Aufschreiben geht nicht. Wissen kann man aufschreiben und teilen und in Schulungen lernen. Können muss man scheiternd an echten Problemen üben.

Dazu braucht es passende Strukturen. Höchstleistungsorganisation haben Strukturen um Können zu kultivieren!

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or do not. There is no try.

Master Yoda

33

Ich interpretiere das als tiefe Einsicht in unbändige Kraftechter Entschlossenheit.Meister Yoda würde den empirischen Charakter von

-)

Meister sind Könner, die fähigen Schülern helfen, Könner zu werden.

Hohe Dynamik in der Wertschöpfung führt dazu, dass das Können der Peripherie Teil der Kernkompetenz einer Firma ist. Dieses Können kann nicht außerhalb der Firma erworben werden. Wissens-Management also Konservieren von Wissen, so dass es von anderen leicht gefunden und genutzt werden kann ist im Falle von Können nicht benutzbar, denn Könner sind nicht in der Lage, ihr Können brauchbar zu beschreiben. Prozesse helfen auch nicht.

Stattdessen braucht es eine Struktur der freiwilligen Kopplung von Könnern und fähigen Schülern um das Können dauerhaft in der Firma zu kultivieren. Könner haben ein Gespür dafür, wem sie ihr Können weitergeben können. Daher sollten Könner ungeeignet wirkende Kandidaten abweisen dürfen.

Diese Form der Kultivierung von Können braucht es überall dort, wo Können unverzichtbar ist:In der Konstruktion, Projektmanagement, Verkauf, Inbetriebnahme um nur einige Tätigkeiten zu nennen.

Insbesondere Führungsarbeitbasiert auf Können.

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Was ist nützlicher

wir verstehen genau, wie unsere (austauschbaren) Leute arbeiten aber der Kunde ist nicht zufrieden damit.

wir verstehen zwar nicht genau wie unsere (kaum austauschbaren) Leute es machen, aber der Kunde ist sehr zufrieden damit.

?

Höchstleistung hat fast immer einen derart hohen Anteil an firmenspezifischem Können, dass es vielen Firmenlenkern

a

b

35

Mit Dynamik verschmutzte Kundenaufträge erzeugen isoliertes Können in der Wertschöpfung.Organisationen, die erfolgreich mit hoher Dynamik umgehen, wachsen. Dabei zerfallen sie in Zentrum und Peripherie. Dort entwickeln sich jeweils sehr verschiedene Kompetenzen. Die operative Kompetenz in der Peripherie enthält derart viel Können, sodass das Zentrum nicht mehr verstehen kann, wie die Peripherie Probleme der Wertschöpfung löst. Die Peripherie versteht nicht, wie das Zentrum Strategie macht.

Wer sich auf etwas verlassen muss, das er nicht versteht, der steht vor der Entscheidung zwischen

ist die Kopplung von Peripherie und Zentrum bei dynamikrobusten Organisationen über Führung und Widerständigkeit (und damit über den Aufbau von Vertrauen) essentiell. Denn wenn auf beiden Seiten viel Können eine Rolle spielt, dann ist tiefes Verständnis der Details eine Illusion. Gegenseitige Irritation und Co-Evolution ist der Normalfall. Stumpfer Gehorsam ist die Ausnahme.

Sobald die Peripherie zu viel Macht und Gehorsam abbekommt, kollabiert die engagierte, offene, markt-gerichtete Selbstorganisation und damit die Höchstleistung.

Dann verpufft die zukunftssichernde Wirkung des Zentrums und es bleibt eine wehmütige Erinnerung an eine geile Zeit, in der fast alles gelang.

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Ist zu viel Management schädlicher als zu wenig?

Ist also Management-Unterlassung besser als Management-Übertreibung?

Was ist Management-Unterlassung überhaupt?

Oder in drei Zeichen:

5SMDas sind nicht die 5 Schmerzen des Managements! Sondern eine einfache Abkürzung dafür, dass 5S auch im Management hilfreich sein kann:

Alles was der Entwicklung des Unternehmens im Weg steht,

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Vorgeben von Regeln: furchtbarUnterlassung des Schädlichen: fruchtbar

Es gibt gute Regeln. Solche die durch die Zwänge der Realität geboren sind und sich im Alltag bewährt haben. Z. B. Rechts vor Links.

In Organisationen gilt: Wenn schädliche Praktiken unterlassen werden, dann entwickeln sich passende Praktiken und Regeln dort, wo sie gebraucht werden.

Selbstorganisierte Höchstleistung entsteht nicht durch das Nachahmen dessen, was andere tun. Und schon gar nicht durch die Vorgabe von Regeln. Die Unterlassung aller eindeutig als schädlichen bekannten Praktiken ist sehr viel wirksamer. Besonders in Kombination mit der neugierigen Beobachtung, der radikalen Suche und permanenten Anpassung von Praktiken, die entstehen und zur Situation passen also sowohl zu den spezifischen Problemen, als auch zu den spezifischen Fähigkeiten der Beteiligten. Für Allgemeingültigkeit von Regeln ist Höchstleistung häufig viel zu komplex.

Das nennen wir Talent-Orientierung.

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Wer (noch) nichts kann, der braucht Methoden...

Wer sich schon lange erfolgreich in einer Problemdomäne bewegt (wer also sehr viele Situationen lernend erfolgreich absolviert hat), der hat ein Gefühl für Situationen entwickelt, der ist gut vernetzt und der weiß stets, was als nächstes zu tun ist oder er weiß, dass er eine Idee haben wird, wie es klappen könnte.

Wer neu in einer Problemdomäne ist (wer also noch nichts kann), der sehnt sich nach Regeln, Klarheit, Struktur. Denn sonst ist die gefühlte Unsicherheit und das ständige, "dumme Nachfragen" kaum zu ertragen -für alle Beteiligten.

In schnell wachsenden Organisationen ist dieses blaue Sehnsucht rote

Überheblichkeit

Wer (noch) nichts kann, der braucht einen Meister...

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Die Benutzung von Werkzeugen setzt Üben und Können voraus. Methoden erfordern eher die Befolgung von Anleitungen.

Ein Hammer ist ein typisches Werkzeug. Wer im

Umgang damit nicht geübt ist, der schlägt den Nagel

krumm, sich selbst auf den Finger oder beschädigt

das Werkstück. Für was und wie das Werkzeug

genutzt wird, das entscheidet der Könner. Deshalb ist

Excel so beliebt. Es kann fast alles, je nachdem, was

dem Könner einfällt.

Ein Schwangerschafts-Test ist eine Methode.

Niemand muss in Schwangerschaftstests oder gar

Chemie geübt sein, um ihn zu benutzten. Es gilt

lediglich, die Benutzungshinweise penibel zu befolgen.

Insofern kann fast jeder einen solchen Test auf

Anhieb benutzten. Merke: Methoden schränken den

Nutzer radikal ein und funktionieren genau deshalb!

Mit Hilfe von Werkzeugen wird das Können und der

Ideenreichtum der Anwender nutzbar. Der Anwender

entscheidet, wie und wozu er die Werkzeuge benutzt.

Hilfsmittel in der Realität haben meist von beidem

etwas. Könner brauchen eher Werkzeuge. Fertige

Methoden machen das Können des Könners

unbrauchbar.

Neulinge können mit Werkzeugen

nichts anfangen und sehnen sich

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Technisch geprägte Projekt-Organisationen wollen Kunden-Projekte ordnen. Stressfrei. Terminlich vorhersehbar. Sie schämen sich geradezu dafür, dass es in der täglichen Praxis zugeht wie bei Hempels unterm Sofa. Wenn sie sich als Organisation beschreiben, dann höre ich selten Stolz bezüglich der Fähigkeit, auch unter widrigsten technischen und zeitlichen Bedingungen Lösungen zu finden.

Manche Firmen schämen sich also geradezu für ihre Kernkompetenz.

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Kernkompetenz ist das, was nicht wirtschaftlich zugekauft werden kann, weil es keinen Markt dafür gibt.Firmen können nur bedingt darüber entscheiden, was ihre Kernkompetenz ist. Wenn ein vergleichbares Gut oder Dienstleistung billiger auf einem Markt zukaufbar als selbst herstellbar ist, dann kann es nicht Kernkompetenz sein.

Insbesondere dann, wenn dynamische Projekte bearbeitet werden müssen (z. B. Kundenprojekte mit hohem Innovations- und Überraschungsgrad), entsteht ein hohes Maß an Können bei den Menschen in der Auftragsabwicklung also der Wertschöpfung. Dieses Können ist meist Teil der Kernkompetenz. Denn es ist nicht zukaufbar.

Es ist eine wichtige Management-Aufgabe, Strukturen für die Kultivierung dieses Könnens zu schaffen. Bemerkenswert ist, dass viele Organisationen genau das nicht tun. Gelegentlich fehlt die notwendige Unterscheidung zwischen Wissen/Können. Gelegentlich fehlen die praktischen Werkzeuge und Ideen, wie es gehen könnte. Manchmal scheint es gar so zu sein, als ob die Beteiligten sich dieser Kompetenz geradezu schämten: Also dass Arbeitsprozesse nicht methodischer, überschaubarer, klarer, planbarer

Die Kernkompetenz löst Scham aus!

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https://www.linkedin.com/posts/benno-l%C3%B6ffler-8b10929a_haemchstleistungimmaschinenbau-saugutezusammenarbeit-activity-6701821777745588224-ufl2/

Realität?

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Komplexität

Das Kausale ist kompliziert. Es ist schwer zu verstehen. Aber mit viel Mühe ist es verstehbar und beherrschbar. Absolut vorhersehbar. Es ist mechanisierbar und automatisierbar. Man kann es ausschalten. Und wieder einschalten. Manchmal reicht das schon, damit es wieder funktioniert: Der Reset. Dann läuft alles wieder wie ein geöltes Getriebe ab.

Rationalisierung ist die wirtschaftliche Nutzung des Gedankens: Skalierung. Effizienz. Produktivität. Anders wäre unser materieller Wohlstand nicht machbar.

Das Lebendige ist allerdings komplex. Gleichzeitig. Rückgekoppelt. Verwoben und verwickelt. Unverständlich. Unvorhersehbar. Zwar immer wieder in ähnlichen Mustern aber im Detail und manchmal auch im Großen und Ganzen überraschend und prinzipiell nicht vorhersagbar. So wie das Wetter und die Geschichte mit dem Schmetterling. Man kann es nicht ausschalten sonst wäre es tot.

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Wenn die Details der eigenen Wettbewerbskraft für die Wettbewerber nichtüberraschend wäre, sondern vorhersehbar, dann wäre sie sehr

Dann wäre Strategie wirklich einfach...

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Das bedeutet aber auch, dass Firmen sich der Wettbewerbskraft wegen selbst

Oder?

Wenn Dich Deine Uhr überrascht, dann ist sie kaputt. Wenn mich meine Frau nicht mehr überrascht, dann ist sie tot.Wenn Dich ein kompliziertes System überrascht, dann

ist es kaputt denn es soll verstehbar, kausal,

vorhersehbar sein. Wenn Dich ein komplexes System

nicht mehr überrascht, dann hat es seine Komplexität

verloren.

Um überraschende Dynamik von außen (sprich:

Komplexität im Markt) bewältigen zu können, muss die

Dynamik innen erhöht werden. Oder anders

ausgedrückt: Die Organisation ist in der Lage, auf

problem-verursachende Überraschungen von außen

mit problemlösenden Überraschungen (z. B. passenden,

neuen Ideen) von innen zu reagieren.

Hohe Wettbewerbsfähigkeit lässt sich auch so

beschreiben: Die Fähigkeit einer Organisation sich

selbst und seine Kunden und Wettbewerber konstruktiv

zu überraschen und damit den Wettbewerber in die

Defensive zu drängen.

Das Bedürfnis des Managements, Überraschungen zu

vermeiden, ist meist eine Falle: Dynamische

Wertschöpfung, Innovation und Wettbewerbsfähigkeit

leiden darunter. Ohne selbstgemachte Überraschungen

ist eine Organisation langfristig nicht fähig, vorne

mitzuspielen.

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Die Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners.

Komplexe Zusammenhänge überfordern unser Gehirn. Deshalb trivialisieren wir permanent, z. B. indem wir unsere Gefühle benutzen. Oder extrem vereinfachende Denkmodelle. Das Ergebnis dieses inneren Vorgangs halten wir oft genug für die Wahrheit. Das ist im Führungsalltag nicht anders als am Stammtisch.

Wenn wir unser Abbild für die Wahrheit halten, dann fällt Dialog, Perspektiven-Vielfalt, Neugier, Wohlwollen, Lernen und Interessensausgleich schwer.

Die Welt zerfällt dann in Gleichgesinnte und Gegner. Das ist weder im Unternehmen noch in der Gesellschaft nützlich. Moralische Überheblichkeit oder pauschale Geringschätzung machen die Welt nicht besser. Nur schlechter.

scheint.

47

Sie stehen mitten in einem fensterlosen Raum voller aggressiver, großer Insekten. Barfuß. Glatter Boden. Weiße Wände. Grelles Licht. Fast überall wuselt es.Dann: Die Tür wird von außen geschlossen. Das Licht geht aus. Stockdunkel. Es raschelt.Ihr Körper macht einen unwillkürlichen Schritt um zu balancieren. Da spüren Sie einen leichtes Pieken in der Ferse: Eines dieser Viecher hat sich offenbar verbissen.Sie reiben den Fuß auf dem Boden. Es wird nicht besser. Sie stampfen auf, um das lästige Tierlein loszuwerden. Es wird schlimmer. Sie stampfen fester... Und fester. Und fester.

Was Sie nicht sehen oder fühlen können: Ein Glassplitter steckt in ihrer Ferse. Jedes Stampfen hat das Problem vergrößert. Solange sich das mentale Problem-Lösungs-Modell ("durch stampfen kann ich das Problem-Tierchen zertreten") nicht ändert, wird das Problem schlimmer und stabilisiert sich. Wenn die (bisher übersehenen) Wechselwirkungen und Rückkopplungen plötzlich klar werden, dann wird das Problem lösbar.

Wir nennen das:

48

Problem scharf stellen

Stabile Probleme entstehen oft dadurch, dass man sie mit ihrer Ursache bekämpft.

Beispiel: Termintreue zum Kunden hin ist das zu lösende Problem. Detaillierte Planung der Zwischentermine und deren Kontrolle ist der Lösungsversuch.

In komplexen Projekten ist genauere Planung keine Lösung. Im Gegenteil: Der Lösungsversuch, noch genauer zu planen und noch mehr zu kontrollieren, führt dazu, dass Mitarbeiter Probleme verstecken.

Das führt dazu, dass am Ende des Projektes die Bomben einschlagen.

Der zunehmend heftigere Lösungsversuch

zunehmend unlösbar. Das führt soweit, dass der Lösungsversuch zur stabilen Ursache des zunehmenden Problems wird.

Wer das Problem mit der Ursache bekämpft, der schafft so sehr, sehr

49

Die Dummheit und das Universum seien unendlich, soll Albert Einstein einst gesagt haben. Beim Universum sei er sich nicht ganz sicher.Andere sagen, dass Dummheit mit "tot sein" vergleichbar ist, denn es sei nur für die Anderen schlimm.Dummheit hat keinen guten Ruf. In der öffentlichen Diskussion um die wichtigen Fragen unserer Zeit wird Dummheit mehr und mehr zum allgegenwärtigen Vorwurf.Ob in den USA oder hierzulande.

Es ist also wichtig, dass man zu den Nicht-Dummen gehört.

50

Mir stellt sich eine schlichte Frage: Ist Dummheit oder Arroganz schädlicher für unsere Gesellschaft?

Arroganz ist wirtschaftlich schädlicher als Dummheit.

Der Volksmund nennt es Dummheit, wenn verfügbares, wesentliches Wissen fehlt. Das führt zu vermeidbaren Fehlern und ist wirtschaftlich schädlich. Wissensmangel kann aber recht leicht behoben werden.

Häufig hat das Management die Illusion zu wissen, wie andere Leute ihre Arbeit zu tun haben. Widerständigkeit ist dann zwecklos

und gefährlich. Das führt dazu, dass die Organisation als ganzes nicht mehr lernen kann, denn offenes Feedback und Reflektion versiegen.

Wer zwischen Lernwilligkeit und sicherem Wissen zu entscheiden hat, der sollte sich beim allerleisesten Zweifel lieber auf die Seite der Lernwilligen stellen.

Arroganz, also die Haltung, dass mandas Wesentliche besser könne undwüsste als die Anderen,

verhindert Lernenund stabilisiert auf diese Art vielstärker organisatorischen Stillstandals Dummheit das jemals könnte.

51

Nur weil etwas unsinnig erscheint, ist es noch lange kein Unsinn.

Wenn die Abschaffung von vermeintlichem Unsinn die Wettbewerbsfähigkeit reduziert, dann war wohl der Sinn noch

52

1

Menschen verhalten sich

des Individuums ist verhalten dann sinnvoll, wenn es zum Umgebungs-System passt und dabei Ressourcen spart, emotionale Desaster vermeidet, etc.

Menschen passen ihr Verhalten an die Umgebung an.

2

Jeder konstruiert sich die Realität, die er ertragen kann.

Sichtweise, die den eigenen Beitrag zur Misere vor dem eigenen Bewusstsein versteckt.

53

Es gab eine Zeit, da kamen Männer in dunklen Mänteln und haben Leute abgeholt und mitgenommen.

Management-Sprache zeigt Weltbilder.

Wer abgeholt und mitgenommen wird, der

soll sich fügen er hat keine Stimme und

keine Wahl. Eine Obstkiste kann man

Dass Mitarbeiter eingebunden werden,

klingt bei näherer Betrachtung eher nach

Freiheitsberaubung als nach gutem

Miteinander.

Projekte werden aufgegleist. Damit sie dann

wie von selbst und schnurgerade rollen?

Solche Sätze machen sichtbar, wie

(unbewusst) über Organisation gedacht

vorgedacht wurde. Dann klappts

hoher Dynamik meist viel mehr als es nützt.

54

Organisationen versteht man am besten, wenn man für einen Moment die Menschen wegdenkt.Organisationen bestehen nicht aus Menschen, sondern aus Kommunikation. Menschen sind die Umgebung der Organisation. Das ist auf den ersten Blick ein abstruser Gedanke. Auf den zweiten Blick aber lässt sich damit sehr, sehr viel erklären und verstehen.

Wie bei einem Tischtennis-Spiel kann man fragen: Was ist eigentlich das Spiel? Etwa die Platte? Nein. Die Spieler? Nein. Die Regeln? Nein. All das ist zwar notwendig und unverzichtbar - aber das Spiel ist das, was zwischen den Spielern abläuft. Die sich aneinander anschließenden Ballwechsel. Spieler können theoretisch mitten im Spiel ausgetauscht werden, Regeln können mitten im Spiel verändert werden. Vielleicht muss von Zeit zu Zeit eine Platte oder ein Schläger erneuert werden. Das sind alles Randbedingungen für das Spiel. Das Spiel läuft, wenn der Ball fliegt. Wenn der Ball für immer aufhört zu fliegen, dann ist das Spiel zu Ende. Wenn in einer Organisation nicht mehr kommuniziert wird, nicht mehr entschieden und also keine Probleme mehr gelöst werden, dann ist die Organisation tot.

Die Menschen sind wichtig! Sie werden gebraucht. Trotzdem: Kluge Soziologen trennen die Organisation gedanklich von den Mitspielern. Erst dann lässt sich die

verstehen. Interessant ist z.B.:

Das Spiel hat mehr Einfluss auf das Verhalten

55

Vermutlich ist Selbstorganisationdas am meisten missverstandene Konzept

bei der Diskussion um die

Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen...

Selbstorganisation bedeutet, dass sich

etwas selbst organisiert und nicht, dass man

es selbst organisiert.

Selbstorganisation wird häufig a) mit der

Abschaffung von Hierarchie verwechselt

und b) insofern als "Befreiung von Teams",

die dann endlich die Arbeit so gestalten

können, wie sie es wollen.

Das halten wir für Unsinn.

Die in der Corona-Zeit entstandenen Lösungen der Zusammenarbeit, die eigentlich niemand wollte, die sich aber als sehr nützlich erweisen, sind sehr gute Beispiele für das, was wir als Selbstorganisation bezeichnen... Exzellente Firmen nutzen Selbstorganisation um zu lernen! Aber wie?

56

Selbstorganisation

Selbstorganisation bedeutet, dass ein System sich

hinter dem Rücken der Akteure im Angesicht und

durch die Interaktion mit den Zwängen der

Umgebung selbst strukturiert. Gazellen-

Populationen entwickeln sich in der Kopplung mit

ihren Jägern. Nicht absichtlich.

Es geschieht und ist nicht zu verhindern.

In jeder Firma organisieren sich Problemlösung,

Verhalten, Abläufe, Strukturen und Kultur von

selbst im Angesicht bestimmter Sachzwänge. Das

ist die Basis für Höchstleistung. Oft im Schatten

des Offiziellen und entgegen den ausdrücklichen

Wünschen, Regeln und Prozessen. Häufig sind die

inoffiziellen Gesamtzusammenhänge unsichtbar:

Cliquen, Abläufe, kurze Dienstwege, informelle

Zuständigkeiten und Entscheidungshoheiten,

verborgene Eskalationswege. Sie haben sich im

Laufe der Zeit als Co-Produktion der Beteiligten im

Angesicht der realen, täglichen Zwänge häufig

ungewollt eingespielt. Realität ohne Autoren.

Um Selbstorganisation zu nutzen braucht es min-

destens drei Zutaten: 1 relevante Probleme

2 hohe Freiheitsgrade

3 lernende Beobachtung57

Lernen

58

Was ist eigentlich das

Gegenteil von Höchstleistung?

Oder anders formuliert: Kann eine Organisation verblöden, obwohl die mitwirkenden Menschen schlauer werden?

Ja, das geht!

Denn die zur Problemlösung zur Verfügung stehende Fähigkeit einer Organisation ist

gerade nicht die Summe der Fähigkeiten der Beteiligten - sondern etwas anderes...

59

Entzug der Lernumgebungführt zu Verblödung und Verwöhnung.

Lebendige und soziale Systeme entwickeln sich im Angesicht und im Druck der von Außen kommenden Möglichkeiten, Zwänge und Verheißungen.

Verwöhnung geschieht, wenn ein Teil der real wirksamen Umgebung nicht zum Lernen zur Verfügung steht.

Wenn man den Antilopen über mehrere Generationen die Löwen entzieht (z. B. durch einen Zaun) dann werden zukünftige Antilopen nicht mehr schnell genug sein, zu flüchten.

Wenn man dem Management den klaren Blick auf die Peripherie entzieht (durch Prozess-Theater), dann kann dort keine Anpassung in Form von Erkenntnis mehr erfolgen.

Wenn man Teams die Zwänge und Probleme des Marktes entzieht (z. B. durch Über-Steuerung oder wegen menschenfreundlichem Paternalismus), dann kann dort nicht gelernt werden, was wirklich (besser) funktioniert. Es entsteht keine Verantwortung, keine Experimente, wenig Lernen.

So werden Teile der Organisation verwöhnt und die Organisation verlernt strukturell zu lernen. Die Menschen sind immer noch klug aber die Organisation verblödet. Können schwindet. Energie versiegt. Ein bitterer Schleier von Wehmut zieht durch die Gänge. Das können alle spüren.

60

Fehlerkultur - was ist das?

Ist das eine Kultur, in der Menschen gemeinsam hart gegen Fehler kämpfen?(und versehentlich auch gegeneinander?)

Ist das eine Kultur, in der Fehler verziehen werden und jeder lernen darf?(und deshalb auch viele Fehler geschehen?)

Was ist eine "wirtschaftlich vorteilhafte" Fehlerkultur? Was gilt es zu sehen und zu unterscheiden?

Welche Fehlerkultur haben Höchstleistungs-Organisationen?

61

Nützliche Fehlerkultur unterscheidet Fehler von Irrtum.

Ein Fehler ist eine wirtschaftlich schädliches Ereignis,

das wider besseres Wissen geschehen ist also

vermeidbar gewesen wäre. Denn die Organisation

hätte verfügbares Wissen nutzen können.

Wissen wäre verfügbar gewesen oder sogar da.

Prozesse sind dafür da, organisatorisches Wissen zu

konservieren und so Fehler zu vermeiden. Gute

Theorie fängt die Irrtümer der Vergangenheit in

Büchern ein, und hilft dabei, sie als Fehler in der

Ein Irrtum geschieht dann, wenn sich eine neue

Situation ergibt und auf Basis von Wissen und

Gefühlen (Ideen) Hypothesen entstehen, auf deren

Basis gehandelt wird. Stellen sich die Annahmen im

Nachhinein als falsch heraus, bezeichnen wir das als

Irrtum.

Aus Fehlern lernen Organisationen nichts!

Aus Irrtümern lernen die Organisation etwas.

Hilfreich: Mechanismen, die Fehler vermeiden.

Noch hilfreicher: Irrtümer feiern. Lernen belohnen.

hilfreiche Unterscheidungen bei Veränderung:

Wer genau weiß, wie es geht: Implementierung

Wer auf dem Weg lernen will: Experiment62

Probleme gibt es immer!Entscheidend ist, was dann geschieht...

Ideenüberschuss, Entscheidung, Zuversicht, Handlungsbereitschaft und Lernen: Das ist es, was die meisten Firmen sich wünschen, wenn es darum geht, die Zukunft zu meistern. Wenn brauchbare Irritationen auftauchen, dann geschieht

Stattdessen gibt es oft genug Verwirrung: also eine verunsichernde Unübersichtlichkeit und babylonisches Sprachgewirr. Dann folgt Defensive und Rückzug in bekannte Muster. Also das Gegenteil von Lernen.

Wie ist dieser Unterschied zu erklären?

63

Lernen ist die Enttäuschung intelligenter Erwartungen.Wer auf Basis seiner Erwartungen über die Welt

handelt, wird immer wieder enttäuscht. Der

Moment, wenn die Täuschung verschwindet,

wenn der Irrtum offenbar wird, löst Erkenntnis

aus. Diese Erkenntnis hilft beim nächsten

Versuch.

Diese Art von Lernen ist nur dann notwendig,

wenn es kein verfügbares Wissen gibt. Wenn es

verfügbares Wissen in Form von Theorie oder

Rezepten gibt, dann ist es töricht, diese nicht zu

kennen und zu benutzen.

-and-Error ohne sich

seine eigenen (gescheiterten) Hypothesen

bewusst zu machen vermeidet individuelles

und kollektives Lernen. So entstehen Irrtümer,

die sich nicht abnutzen also dauerhaft

schädliche Denkmodelle.

Ein typischer Irrtum, der sich seit Jahrzehnten

nicht abnutzt, ist der Glaube, dass sich

Unternehmens-Kultur kausal gestalten ließe.

64

Die Herkunft der persönlichen Bedrohung ist entscheidend!Szenario 1: Die Bedrohung kommt von innen und von außen. Sie wird nicht diskutiert. Sie fühlt sich wie eine individuelle Bedrohung an. Gelegentliches Scheitern ist unvermeidbar. Trost und Zusammenhalt gibt es nicht. Latente Geringschätzung und unterschwellige Vorwürfe sind an der Tagesordnung. Jeder ist sich selbst der Nächste. Selbstschutz geht

Szenario 2: Die Bedrohung kommt von außen - sie ist eine kollektive. Sie wird diskutiert und gemeinsam akzeptiert. Gelegentliches Scheitern ist nicht vermeidbar. Trost, Zuspruch und neue Energie kommen von innen. Es gibt gelegentlich Streit.Aber der Zusammenhalt ist spürbar.

Es scheint trivial. Und trotzdem erleben viele Firmen täglich das Szenario 1.

65

Nutzung von Angst?

Angst ist das Gefühl, welches Aufmerksamkeit auf eine Bedrohung lenkt. Man kann Angst zwar ignorieren

Entscheidende Unterscheidungen in Organisationen:

1 Kommt die Bedrohung von innen, z. B. durch Kollegen bzw. Vorgesetzte, oder von außen, z. B. vom Kunden, vom komplexen Projekt?

2 Wird die Bedrohung von außen durch emotionale Verbundenheit in Zuversicht, Zusammenhalt, Kreativität umgewandelt?

Geringschätzung von innen macht Angst. Dauerhafte Angst macht dumm, defensiv oder aggressiv aber nicht kollaborativ.

Emotionale Verbundenheit erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass gerade unter hohem Druck von außen ideen- und energiereich gemeinsam gehandelt werden kann.

Trotz hoher Ungewissheit.

Wenn es nicht klappt, dann haben dieMitarbeiter etwas falsch gemacht. Das ist Bedrohung von innen. Und das Gegenteil vonVerbundenheit.

66

Ohne Sachzwänge keine marktfähige Strukturen.

Sachzwänge sind gut - solange sie vom Markt kommen.Wenn sie mitten in der Organisation aufschlagen, werden sie zu spürbaren Spannungen, zu Problemen, zu Konflikten und führen zu kontroversen Diskussionen, zu Lösungsversuchen, zu Entwicklung.

Sachzwänge sind der relevanteste Treiber für eine "wettbewerbsfähige Form der Organisation". Damit die Sachzwänge die Organisation in eine "passende Form drücken können", schadet Wissen über Gestaltungs-Zusammenhänge nicht, z. B.:#agile #lean #toc #factoryPhysics

67

https://www.linkedin.com/feed/hashtag/?keywords=agile&highlightedUpdateUrns=urn%3Ali%3Aactivity%3A6706091986555830272https://www.linkedin.com/feed/hashtag/?keywords=lean&highlightedUpdateUrns=urn%3Ali%3Aactivity%3A6706091986555830272https://www.linkedin.com/feed/hashtag/?keywords=toc&highlightedUpdateUrns=urn%3Ali%3Aactivity%3A6706091986555830272https://www.linkedin.com/feed/hashtag/?keywords=factoryphysics&highlightedUpdateUrns=urn%3Ali%3Aactivity%3A6706091986555830272

Sachzwänge und Konflikte sind Motoren von Selbstorganisation und Verbesserungsarbeit. Eine Organisation muss verschiedene Zwänge gleichzeitig aushalten: Mitarbeiter bezahlen. Marktpreise aushalten. Pünktlich liefern. Produkte entwickeln. Ertrag machen. Also: Jetzt Geld verdienen und gleichzeitig in die Zukunft investieren.

Im Spannungsfeld dieser Widersprüche entstehen die notwendigen, relevanten Ideen. Es gilt also, die Spannung der verschiedenen Rollen (z. B. Vertrieb, Konstruktion, Produktion, Geschäftsführung) nicht zu vermeiden. Im Gegenteil: Es gilt sie so zu inszenieren, dass Ideen entstehen, diese Zwänge besser unter einen Hut zu bringen.

In vielen Organisationen werden die notwendigen Konflikte entweder tabuisiert oder dysfunktional ausgetragen. Das Stillschweigen oder die Auseinandersetzungen dienen dann eher persönlichen Interessen als den Interessen der Organisation.

Konsistente Zielsysteme, die zu Harmonie führen, sind eine schädliche Illusion. Produktives Ringen, konstruktives Streiten und Reflektion auf hohem inhaltlichem Niveau auf der Basis verlässlicher Beziehungen zeichnet Höchstleister aus.

Also: Echte Spannung, gute Beziehungund wohlwollendes Ringen um Lösungen.

Zwänge und Konflikte

68

Firmen machen ständig Experimente. Sie tarnen Sie nur mit Gewissheit. So geht gesunde Empirie verloren und Ideologie übernimmt das Kommando. Der Kommunismus ist ein Experiment. Der Kapitalismus ist eines. Die Prohibition war eines. Jeder neue Mitarbeiter ist eines. Jede Veränderung des Organigramm ist eines. Jede Prozessänderung ist eines. Eine neue Technologie ist eines. Eine Veränderung am Produkt ist ein Experiment. Immer wenn wir (berechtigte) Erwartungen auf Basis von (bewussten) Hypothesen haben, machen wir ein Experiment. Auch wenn uns das nicht gefällt. Oft genug wird unsere (arrogante) Gewissheit von der Realität widerlegt.

Die Frage ist immer: Werden sich unsere Erwartungen erfüllen oder werden wir etwas lernen, was wir bisher übersehen haben.

Oder werden wir eine Erklärung finden, so dass wir das (schmerzhafte) Lernen vermeiden können.

Wenn Firmen an die eigenen Gedanken statt an Experimente glauben, dann ist eine typische Erklärung für Scheitern: Die anderen sind schuld!

Firmen die an Experimente glauben, kommen eher zu der Erklärung: Wir haben da noch etwas übersehen. So geht das noch nicht. Wir müssen das

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Organisation lernt schneller als ihre Mitglieder es verstehen.

70

Die allgegenwärtige Selbstorganisation wandelt Zwänge in Lösungen um. Hinter dem Rücken der Akteure. Oder zumindest hinter dem Rücken der Öffentlichkeit.

D.h. in Organisation haben sich oft Lösungen für reale Zwänge entwickelt, die zwar niemand mag oder versteht die aber irgendwie funktionieren.

Die einzige Chance, dass das Bewusstsein

gemeinsam gelernt werden kann: Neugierige, wertfreie Beobachtung und der Wunsch, zu verstehen.

Das ist gerade dann problematisch,

zuwider laufen.

Freiheit ist die Einsicht in die Notwendigkeit. Das Andere ist Beliebigkeit.Dieser Realität muss sich Führung stellen.

Insofern ist Freiwilligkeit die beste Lernumgebung für alle, die Führung lernen wollen:

Entweder es entsteht freiwillige Gefolgschaft oder Führung funktioniert noch nicht. Dann gilt es die eigenen Fähigkeiten zu hinterfragen, zu schärfen, zu üben...

Oder man besorgt sich Macht.

nicht wollen, dann müssen sie -)

71

Struktur

72

Strategische oder operative Wettbewerbsfähigkeit?

Szenario 1: Das Management-Team versteht Märkte, Trends, globale Vor- und Nachteile, Wettbewerber und das Zusammenspiel von Marktsegmenten. Mit dieser Fähigkeit lenkt es das gesamte Unternehmen in die richtige Richtung. Damit das gelingt, greift es - wo notwendig -beherzt in Strukturen, Abläufe und operative Probleme ein. So können 1000 Menschen und mehr gut gelenkt werden. Economy of Scale und Synergie-Effekte bringen enorme Kostenvorteile.

Szenario 2: Kleine Einheiten passen sich extrem gut an Märkte an und ihre Wettbewerbsfähigkeit begeistert Kunden und steigert Marktanteile und Ertrag. Nur die Leute in der Einheit selbst verstehen die sehr speziellen Details ihres Marktes, ihrer Kunden, ihre Abläufe und die Art, wie sie ihr Geschäft bewältigen. Das Management greift kaum ein geschieht. So entstehen viele Einheiten, die nicht größer als 150 bis 200 Menschen sind. Geschwindigkeit, Zusammenhalt und Markt-Passung schlagen Economy of Scale.

Management-Teams tendieren dazu, den ersten Ansatz für den besten zu halten.

In hoher Marktkomplexität scheint sich der zweite Ansatz mehr zu bewähren.

73

die 150er Grenze

und das WirGroße Primatenstämme zerfallen bei ca. 150 Individuen in rivalisierende Stämme. Das gilt für alle klugen Affen. Also auch in Organisationen.

Silodenken ist also keineswegs eine Eigenschaft von Menschen oder gar deren Mindset. Silodenken ist die Folge des Aufbaus einer Organisation.

Funktions-Abteilungen arbeiten in kleinen Firmen oft sehr gut zusammen. Werden Funktionsbereiche während des Wachstums immer größer, dann

Abteilung.

Bei klar strukturiertem Durchlauf ist das unproblematisch. Sollen allerdings quer zu den Abteilungen hochkomplexe Projekte bearbeitet werden, dann stellen die Silogrenzen ersthafte Problemlösungs-Hürden dar.

Ego: Markt-Komplexität braucht kleinere, marktfähige Einheiten mit hoher Autonomie.

74

vom Management entworfenen

von der Unterschätzung der Bedeutung von Komplexität, Evolution und Könnern.

Können entwickelt sich individuell, vielfältig und unvorhersehbar. Organisatorische Höchstleistung klebt an Könnern. Könner gibt es in jeder Konstruktion, in jeder Entwicklung, im Management-Team, bei der Reparatur von Maschinen, im Verkauf, im Projekt-Management großer Kundenprojekte. Überall dort, wo mit Überraschungen konstruktiv zum Wohle der Kollegen, der Firma und der Kunden umgegangen werden muss.

Wenn Könner gehen, dann funktionieren die aktuellen Strukturen

Höchstleistungsfähigkeit entstanden. In vielen Firmen entstehen diese Strukturen hinter dem Rücken aller Akteure, unbewusst und unbeabsichtigt und informell.

Reife Höchstleistungsunternehmen ändern sich absichtlich, wenn Könner kommen oder gehen. Denn sie verstehen, dass Höchstleistung passende Strukturen um Könner herum erfordert.

-sondern durch Anpassung der Zusammenarbeit.

Klassische Firmen nutzen die außergewöhnlichen Stärken und das Können der Leute weniger, sondern verlangen bestimmte Verhaltensweisen auf bestimmten Positionen. Die Anpassung der informellen Strukturen geschieht dann wieder hinter dem Rücken der Akteure allerdings langsam und innerhalb vieler Jahre. Höchstleistungsorganisationen verstehen, dass sich Strukturen der Zusammenarbeit, Verantwortlichkeit, etc. ändern müssen und sollen

immer wenn Könner kommen und gehen. Deshalb ist die Anpassung bei Höchstleistern individueller und schneller.

75

Entscheidungen sind nur notwendig, wenn nicht klar ist, was richtig ist.Wenn das Richtige klar ermittelbar ist, muss keine Entscheidung mehr getroffen werden, denn sie liegt bereits auf der Hand. Echte Entscheidungen braucht es nur, wenn Unklarheit herrscht.

Jede Entscheidung trägt das Risiko des Irrtums in sich. Wer Entscheidungen trifft, setzt sich immer dem Risiko nachträglicher Kritik aus. Deshalb sind echte Entscheidungen unbeliebt.

Entscheidungen in Gruppen sind gerade dann notwendig, wenn keine Einigkeit im Sinne eines Konsens zu erzielen ist. Oder kein Chef da ist.

In manchen Firmen gibt es die Ansicht, dass es einen Entscheidungs-Mangel gäbe. Wenn aber ein Problem vorliegt und es gibt nur blutleere Lösungsideen und folglich auch keine echten Handlungs-Optionen, dann herrscht kein Entscheidungs-Mangel sondern ein Ideen-Mangel. Das ist eine vollkommen andere Form der Hilflosigkeit. Dann hilft die Suche nach Könnern mit Ideen viel mehr als die Suche nach Entscheidern.

hilfreiche Unterscheidung:Entscheidungs-Mangel / Ideen-Mangel 76

So ähnlich wird von Mächtigen beklagt, dass viele andere zwar klar sehen können, aber eben dieses nicht klar ansprechen wollen.Ich habe viele Geschäftsführer über diese auffällig schreiende Stille sagen hören: "Hier kann doch jeder sagen, was er denkt. Ich habe noch niemandem den Kopf abgerissen."Gelegentlich sage ich dann: "Das würde ja auch Flecken machen! Und außerdem ist es strafbar." Scherz beiseite: Offenbar gibt es wirksame Rückmeldungs-Dämpfer.

Allen Beteiligten sollte klar sein: Wenn gegenseitige Widerständigkeit zwischen Management und Wertschöpfung verstummt, dann ist die dynamische Spannung weg, die dabei hilft, gemeinsam besser zu werden.

Oder in ganz kurz: Unterlassene Widerständigkeit ist passive Sabotage. Und zwar in beide Richtungen.

77

Heieiei, mach doch'd Gosch uff...

Unterlassene Widerständigkeit ist passive Sabotage.

Wenn Mitarbeiter etwas tun sollen, dann gibt es zwei verschiedene Gründe für Ablehnung:

Widerstand nennen wir es, wenn es persönliche Gründe gibt. Z. B. Angst. Machtverlust. Lernbedarf.

Widerständigkeit nennen wir es, wenn es sachliche Gründe gibt, die aus der Perspektive erfolgreicher Problemlösung gegen den Vorschlag sprechen.

Widerständigkeit und Widerstand sind nicht leicht zu unterscheiden. Da viel Können und Wissen in einer Organisation existiert, ist es klug, die Widerständigkeit zu nutzen. Denn so können bessere Lösungen gefunden werden. Sobald Macht ins Spiel kommt, wird es riskant, widerständig zu sein. Höchstleisterorganisieren das Management deshalb so, dass Widerständigkeit leicht und gefahrlos ist. Man kann das #Augenhöhe nennen.

Wir nennen das

föderatives Management.78

Hierarchieund Chefs

79

auch in hierarchiefreienOrganisationen ;-)

Wer behauptet, Hierarchie sei nutzlos oder vermeidbar, der hat eine bemerkenswert schlechte Beobachtungsgabe.

Andere behaupten, die heute praktizierten Gewohnheiten in klassischen Hierarchien seien alternativlos und wirtschaftlich überlegen. Dieser Position fehlt nicht nur die Beobachtungsgabe sondern auch wirtschaftlich nützliche Phantasie.

80

Die entscheidende Frage: Wie kann Hierarchie so genutzt werden, dass Sie die Wettbewerbsfähigkeit und die Entwicklung der Organisation beflügelt statt behindert.

Oder ganz kurz: Wofür wird Macht wirklich gebraucht?

Chef fragen.Alles klar!

Orga-

Ein wenig breiter gedacht: Wir bezeichnen als Struktur

eines Systems die über lange Zeiträume stabilen

Selbstverständlichkeiten auf die sich die Mitarbeiter

verlassen können und müssen.

Sitzordnung, Ansprechpartner und Entscheidungsfindung

gehören dazu. Aber auch Tabus, Humor und Umgangston.

Ein Chef ist deshalb ein so cooles Struktur-Element, weil:

a) sehr klar ist, wer im Zweifelsfalle zu entscheiden hat.

Und Zweifel gibt es oft.

b) jeder beunruhigende oder riskante

Entscheidungsbedarf oder Konflikt zum Chef delegierbar

ist.

c) es fast keine anderen expliziten Struktur-Elemente

braucht, wenn die Kiste mit dem Chef funktioniert.

Das ist bequem und für die Organisation langfristig eine

Entwicklungsbremse.

Deshalb sind viele Menschen daran

interessiert, einen Chef zu haben.81

Macht wird gebraucht für Situationen, in denen Entscheidungen anders nicht herstellbar sind.

Typisch:1. strategische Fokussierung von

Ressourcen2. Sprung-Innovation3. Sanierung einer Firma

Allerdings:Wenn Macht im Tagesgeschäft gebraucht und benutzt wird, dann läuft etwas gehörig schief.

Logisch:Aus Eigentum erwächst Macht. Deshalb vertritt Macht im Zweifelsfalle immer die Interessen der Eigentümer.

Paradox:Über-Macht senkt die marktgerechte Entfaltung einer Organisation.

82

Auch Schweine brauchen Liebe. Kluge Unternehmen sorgen für Mechanismen, die auch den Mächtigen ein gutes Gefühl geben trotz Kontroll-Verlust.

Wer im Laufe seines Lebens zu Amt und Würden gekommen ist, der hat fast immer viel dafür getan. Menschen, die Karriere machen sind zielstrebig und / oder können etwas. Sie wollen den Einfluss haben, den ein Chefposten mit sich bringt. Macht kann eine schwere Bürde sein denn sie bringt Entscheidungs-Zwang mit sich. Wer mächtig ist, der muss in brenzligen Situationen entscheiden - ob er will oder nicht. Für viele ist das auch ein Stück Daseinsberechtigung. Die entscheidende Frage ist: Wäre es für die Organisation besser, einen Teil der eigenen Macht strukturell zu delegieren?

Wenn die Komplexität das eigene Bewusstsein überfordert und deshalb beschlossen wird, dass die Energie von Vorgesetzten nicht mehr in operative Einmischung, sondern in das Gestalten von guten Rahmenbedingungen Operative fließen soll was dann?

Wo kommt die Befriedigung der eigenen Bedürfnisse dann her? Wohin entlädt sich der Gestaltungswille?

Wenn eine individuelle, brauchbare Antwort auf diese Frage gefunden wird, dann gibt es eine realistische Chance auf Transformation

83

Gehorsam oder Verantwortung.

Was hätten Sie lieber?

Was ist nützlicher?

Was ist der Unterschied?

84

Verantwortung kann man gut daran bemerken, dass Leute aufhören, zu gehorchen.

Wenn Mitarbeiter das zu lösende Problem ernster nehmen als die Meinung des Chefs, dann gefällt das nicht jedem Chef. Trotzdem ist das ein klares Zeichen dafür, dass Verantwortung das Kommando übernommen hat. Wenn die Meinung des Chefs wichtiger ist als das zu lösende Problem, dann nennt man das Gehorsam. Den meisten Chefs gefällt Gehorsam viel besser als ein widerständiges, verantwortungsbewusstes Verhalten.

In den meisten Organisationen ist offene, ehrliche und hartnäckige Widerständigkeit unerwünscht, denn die Mächtigen fühlen ihre Macht untergraben. Gehorsamkeit zu praktizieren oder zu heucheln ist deshalb für die Mitarbeiter sehr viel klüger als echte Verantwortung zu übernehmen.

Die Randbedingungen entscheiden viel mehr darüber, ob Menschen Verantwortung

85

Kultur

86

Kultur ist Zeitverschwendung!

Warum? Weil sie kein Wunschkonzert ist. Sie ist vielmehr der Speicher der Vergangenheit, der Gewohnheiten und der Selbstverständlichkeiten einer Organisation. Kultur entsteht und verändert sich im Spannungsfeld der wirksamen Überlebens-Notwendigkeiten einer Organisation (Performance der Wettbewerber, Kundenaufträge, Projekt-Komplexität, Ertragsdruck, Kostendruck, Zeitdruck, Mitarbeiter-Bedürfnisse, ...) und ihrem Umgang damit.Kultur stabilisiert sich genau dort: Im täglichen Umgang mit diesen Sachzwängen. Wenn dort erfolgreich anders gehandelt wird, dann stabilisieren sich neue Kultur-Muster.

Deshalb ist das Reden über Kultur Zeitverschwendung. Das "wünschen von Kultur" ist Zeitverschwendung. Es ist sehr viel wirksamer, die Frage zu stellen: Wie können wir es anstellen, dass "dieses spezifische, große, wirtschaftlich relevante Problem dauerhaft gelöst wird? Welche Management-Praktiken müssten wir verändern? Welche Kommunikationsmuster würden uns vermutlich dabei helfen?"

87

Auf diesem Weg entsteht von ganz alleine "passende Kultur" - das ist etwas fundamental anderes als "erwünschte Kultur".

In kurz: Erfolgreiche Wertschöpfung macht Kultur - nicht Poster!

Kultur ist die Summe aller Selbstverständlichkeiten.

Häufig wird argumentiert, dass zuerst die Kultur verändert werden müsse, bevor bestimmte

Wertekultur ist zwar beobachtbar aber nicht direkt gestaltbar. Vertrauen z. B. ist fühlbar, heuchelbar, nicht aber entscheidbar oder erzwingbar. Workshops, Poster und Apelle helfen da kaum. Sie erzeugen meist Zynismus.

bessere Wege für Wertschöpfung suchen. Entscheidend: Gemeinsam an relevanten Herausforderungen arbeiten. Dabei kann z. B. Freiwilligkeit kultiviert werden. Strukturelles Mistrauen kann reduziert werden indem Management-Praktiken abgeschafft werden, die auf Überwachung zielen. Alles was die Wertschöpfung und Innovation stört, darf lernend vergessen werden. Aufmerksamkeit bekommt vor allem das, was wirklich hilft, was die Wertschöpfung verbessert.

Bewusste Selbstbeobachtung beim Tun anschalten!

Und ja: Die passende Kultur erleichtert den Umgang mit Dynamik. Aber: Sie entsteht erst beim erfolgreichen Umgang mit

Dynamik. Deshalb: Kultur ist die Folge destäglichen Handelns.Wirksamster Startpunkt:Praktiken im Management

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Jeden Tag was Neues? Furchtbar!

Stellen Sie sich mal vor, jeder würde täglich alles anders machen: Einen anderen Weg zur Arbeit fahren. An einem andern Platz sitzen. Seinen Namen ändern. Alle Ordner im PC neu benennen. Eine andere Sprache benutzen. Neue Software für die Team-Kollaboration auf den PC packen.

Alle Selbstverständlichkeiten gingen verloren. Wir könnten uns auf nichts mehr verlassen. Alle Gewohnheiten von Gestern wären heute wertlos. Jede Kleinigkeit müsste neu gesucht, erschlossen, besprochen, verhandelt, entdeckt werden. Die Performance von Teams und Organisationen wäre zerstört.

Organisations-Kulturen stabilisieren sich selbst um dieser Dauerkrise zu entkommen. Das tut niemand absichtlich - es geschieht einfach. Allerdings ist der Preis hoch: Wenn dann eine echte Herausforderung kommt und viel Veränderung erforderlich ist, dann kann dieser Stabilisierungs-Mechanismus nicht zwischen "nützlicher und schädlicher Veränderung" unterscheiden. Erfolgversprechendes wird abgewürgt, bevor es zeigen kann, was es könnte, wenn es dürfte.

89

Nur wenige Pflänzchen

schaffen es, den Asphalt zu

durchdringen... Und darunter

leiden viele Firmen!

Das Immunsystem der Kultur hilft dabei, zu viel Neues zu verhindern.Kultur konserviert ehemals Erfolgreiches in Form von Praktiken bzw. Ritualen (werden gemeinsam getan) Kommunikationsmustern (so wird gemeinsam gesprochen) und kollektiven Werten (jeder spürt: dagegen reden ist gefährlich).

Wer sich abweichend von den bekannten Selbstverständlichkeiten der Kultur verhält, der bekommt das in Form von Gegenwind zu spüren. Nackt in der Sauna ist ok. Nackt im Besprechungszimmer sorgt für Empörung.

So stabilisiert sich Kultur. Täte sie das nicht, könnte sie gar nicht entstehen. Die Gefühle der meisten Beteiligten sorgen für Ablehnung und Ausgrenzung von Kulturfremdem. Deshalb ist Kultur wehrhaft und beständig.

Kultur ändert sich, wenn relevante Probleme gut

werden. Oder anders: Erfolg braucht keine Argumente und wirkt auf die Wertvorstellungen und Gefühle der Beteiligten.

Aber: Damit Neues gefahrfrei erprobt werden kann, müssen Schutzräume gestiftet werden.

Dafür braucht es Macht.Meist stabilisiert aber Macht den Status Quo.

90

Kultur durch Unterdrückung?Neee - oder? Doch - klar. Immer!

Mächtige nutzen für die "Bewertung" von Kommunikation in der Regel ihre persönlichen Werte und Gewohnheiten: Wer gegen diese verstößt, der bekommt das zu spüren. Diese Form der Unterdrückung ist immer gegenwärtig, wenn der Mächtige gegenwärtig ist: Kommunikation wird dann z. B. mit Macht gestoppt.

Aus der Sicht ganzer Organisationen ist es sehr hilfreich, schädliche Muster sein zu lassen. Dafür müssen schädliche kollektive Muster bewusst, sichtbar und besprechbarwerden.

Die dominanten, stabilen Kommunikations-Muster einer Organisation werden häufig von einer bedeutenden Person getragen. Wir nennen diese Person "Kultur-Stifter". Das ist keine Bewertung, denn die Spannbreite ist groß: vom Despoten bis zum Humanist.

91

Kultur-Arbeit ist (auch) Unterdrückungsarbeit.

Eigentümer, Geschäftsführer, Manager sind personifizierte Selektions-Kriterien der Evolution von Kommunikationsmustern innerhalb einer Organisation.

Damit können sie Schädliches und Nutzloses zwar nicht zielsicher verhindern, haben aber starken Einfluss. Denn entscheidend für die

Mächtigen.

Was wird also gesagt, erwartet, gefördert, gelobt, toleriert, provoziert, eingefordert?

Und was wird zurückgewiesen, kritisiert, unterdrückt, gemieden, versteckt, verboten, bestraft?

In den meisten Organisationen denken die Mächtigen nicht über die Frage nach: Welche Kommunikationsmuster schaden uns?

Und deshalb können schädliche Muster auch nicht ernsthaft beobachtet, reflektiert, gezeigt oder zurückgedrängt werden.

Deshalb werden Kommunikations-Killer in manchen Firmen zum Teil der Alltagskultur.

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Kultur-Saboteure zündeln an der psychologischen Sicherheit der Beteiligten und verhindern so organisationales Lernen.

Wenn Geringschätzung, Überheblichkeit, Bevormundung, Abschweifung, De-Fokussierung also dysfunktionale Muster in Umgang und Sprache einzelner Personen dazu führen, dass wiederholt dringend notwendige Eigeninitiative und Energie in Teams kollabiert, dann sprechen wir von Kultur-Saboteuren. Dabei geht es nicht um Absicht sondern um Wirkung.

Es hat sich in vielen Organisationen gezeigt:

Wer dauerhaft als Teammitglied im Team stört, der sollte an anderer Stelle seinen Beitrag leisten. Nach dem dritten Versuch im dritten Team: Trennung! Für alle das Beste.

Manager, die auf die meisten anderen Beteiligten verunsichernd wirken, weil sie

sie Details vorgeben und damit Freiheitsgrade stets einschränken statt erweitern, die

Kultur-Saboteure

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Denn bedenke:Was Paul über Peter sagt, sagt viel mehr über Paul als über Peter.

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Interessant:Wie beschreibt das Management-Team sich, die Leute und die Firma?

Der Kampf der blauen undroten Sub-Kultur führt zu Sprachlosigkeit.Fast in allen Firmen gibt es Subkulturen. Die haben oft sehr gute Gründe und sind ausgesprochen nützlich. Eine Grundlagenforschung muss anders ticken als eine Serienproduktion.

Andere Werte. Andere Rituale. Und das ist gut so. Gleichmacherei wäre sehr schädlich.

In vielen Firmen gibt es aber im selben Umfeld (Vertrieb, Konstruktion, Einkauf, Montage) große blaue und rote Anteile. Komplexe Projekte und einfache. Routine-Abläufe und heftige Improvisationen.

-Erklärungsmodelle: Disziplin, Klarheit, Zuständigkeit und Ordnung

täten, was in den Prozessen steht, dann bekäme kein Kunde seine Lieferung. Wir überleben nur

Erstaunlich ist das radikale Entweder-Oder. So entsteht eine dysfunktionale Polarisierung und Verständigungslosigkeit.

Probleme zerlegen und das jeweils nützlichste

Rote und Blaue95

Vertrauen ist ein Gefühl. Vertrauensvorschuss ist eine Entscheidung.Wenn Management über Leitbilder, Führungsleitlinien, Unternehmenswerte etc. nachdenkt, dann ist fast immer von Vertrauen die Rede. Jede Firma wünscht sich Vertrauen denn die Vorteile liegen auf der Hand.

Da Vertrauen ein Gefühl ist, ist es entweder da oder die Forderung ist nicht erfüllbar nur heuchelbar. Jemandem, dem man nicht vertraut, kann man nicht plötzlich vertrauen. Das wäre so, als ob die Post jedem Bewerber auferlegt, er müsse bei der Einstellung seine Lieblingsfarbe in gelb ändern. Plötzlich würden alle

würde das stimmen. Die meisten würden heucheln.

Gefühle wie z. B. Lieblingsfarben oder Vertrauen öffentlich einzufordern endet meist mit Zynismus, wenn die täglichen Beobachtungen im Widerspruch dazu stehen.

Struktureller Vertrauensvorschuss bedeutet, dass Worte und Praktiken benutzt werden, die dem Anderen signalisieren, dass ihm nicht misstraut wird obwohl noch kein tiefes Gefühl des Vertrauens entstanden ist.

Oder in kurz: Kommunikation und Management-Praktiken gehen vom Menschenbild Y aus. Ganz praktisch bedeutet das z. B.: Wenn jemand ein Buch

Ohne zu fragen? Selbstverständlich! Und wenn nicht: Warum nicht? Und was hat das mit Vertrauen zu tun?

Vertrauensvorschuss ist

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Die Gewissheit von heute ist der Irrtum von Morgen. Ohne Humor

Wer in einer veränderlichen Welt lernen will, muss sich gelegentlich von alten Gewissheiten verabschieden. Gewissheiten geben Sicherheit, deshalb ist der Abschied besonders schmerzhaft.

Gemeinsamer Humor ist wie gemeinsame Trauer ein soziales Werkzeug um mit schwierigen Situationen umzugehen: Um sich z. B. von einer guten Vergangenheit zu verabschieden. Oder eine unerträgliche Dummheit zu verarbeiten.

Insbesondere in hoher Dynamik müssen Menschen damit zurecht kommen, dass Umstände sich so schnell und stark ändern, dass Annahmen, Entscheidungen, Zusagen, Versprechen, Können und die guten Gefühle von gestern heute nicht mehr brauchbar sind.

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Gute Kultur ist der Schattenerfolgreichen Handelns.

Also Folge. Nicht Ursache.

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Vertrauen ist weniger stabil als Mistrauen.Denn Mistrauen ist viel schwerer zu enttäuschen.

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Führung

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Eine produktive Form der Defizit-Orientierung:Professionelle Hilflosigkeit

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Die eigenen Defizite kann man benutzen. Man kann sie zeigen. Wenn man keine Idee hat, dann braucht man andere. Wenn man etwas nicht besonders gut kann, dann ist man auf Hilfe angewiesen.

Führung ist ein komplexes Ding. Professionelle Hilflosigkeit bedeutet, Defizitorientierung in die eigene Richtung zu lenken.

Führung basiert auf freiwilliger Gefolgschaft und nutzt WiderständigkeitFührung basiert auf Ansehen und nicht auf Macht. Führung erzeugt Fokussierung indem sie auf relevante Probleme hinweist und diese mit Bedeutung auflädt. So entsteht freiwillige Gefolgschaft bei der Lösung dieser relevanten Probleme. Selbstorganisation und Können der Beteiligten kann genutzt werden. Führung liefert also keine Lösungen oder Vorgaben, sondern Probleme, Ideen, Lösungs-Spielräume.

Meist ist Führung nur zwischen spezifischen Menschen beobachtbar. Jemand dem in einer Gruppe Führung hervorragend gelingt, dem gelingt es in einer anderen Gruppe von Menschen möglicherweise nicht. Issso

Wer Macht hat und diese benutzt, führt nicht. Denn risikofreie Widerständigkeit existiert dann für die Beteiligten nicht. Echte, freiwillige Gefolgschaft kann nicht entstehen. Auch echte Verantwortung entsteht bei den Geführten kaum lediglich Gehorsam.

Verantwortung wird spürbar, wenn der Gehorsam kollabiert und in

Widerständigkeit umschlägt, die der Problemlösung dient.

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Vertrauen wächst aus Erfolg und Verletzlichkeit:

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funktionierende Wertschöpfungund real erlebteWiderständigkeit im Angesicht

echter Führung

Alles andere kann man sich im Vergleich dazu in die Haare schmieren.

Irritation erzeugt

Ideenüberschuss. Verwirrung sorgt für Rückzug in bekannte Muster.

Veränderungsarbeit in hoher Wertschöpfungs-Dynamik, die hierarchisch Lösungen vorgibt, erzeugt Verständigungs-Probleme: Das Zentrum kann kaum präzise genug erklären, wie genau es will, dass gearbeitet wird. Die Könner der Peripherie können kaum erklären, warum der Vorschlag nicht funktionieren wird.

Das erzeugt auf allen Seiten Verwirrung. Dann

springen bekannte Muster an. Autopilot statt neue Ideen! Hierarchische Organisationen tun gut daran, diesen Teufelskreis dadurch zu durchbrechen, dass sie Probleme zeigen, um Hilfe bitten, Schutzräume bieten und damit Könner anlocken. Und dann?

Erst wenn Ideen-Überschuss, Energie, Zuver-sicht entsteht, bemerkt man, dass Irritation funktioniert hat. Solange noch Verwirrung

Führungs-Arbeit

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Wirksame Führungskräfte arbeiten an den Selektionskriterien für Kommunikation. Sie ändern nicht Menschen sondern gemeinsame Kommunikationsmuster.

Dabei ist immer ein Grummeln im Magen zu spüren. Denn Macht und Durchsetzbarkeit drehen

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Wer Verantwortung, Entscheidung und Geschwindigkeit in Teamswill, muss diese mit Überblick versorgen.

In klassischen Hierarchien fließen (strategisch und operativ relevante) Daten, Fakten und Information hin zu den Mächtigen, werden auf diesem Weg immer mehr verdichtet bzw. bewertet und auf der Basis werden schließlich Entscheidungen getroffen. Also dort, wo die Informations-Dichte, die Vernetzung und der Überblick (scheinbar) am höchsten ist.

Wer von operativen Teams Verantwortung erwartet, der muss dafür sorgen, dass Teams bezüglich der entscheidungs-relevanten Informationen besser versorgt sind, als er selbst. Zur Aufgabe des Vorgesetzten wird es also für ein geeignetes, hohes Maß an Überblick im Team zu sorgen. Denn sonst wird die formale Verantwortlichkeit der Teams zu Farce: Der Vorgesetzte MUSS Team-Entscheidungen ständig kippen, wenn sie auf dem Fundament struktureller Dummheit geschehen. Mit struktureller Dummheit ist die systematische Unterversorgung des Teams mit relevanten Fakten und Überblick gemeint.

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Teams

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Team oder Gremium?Was ist der Unterschied?

Ein Team hat ein gemeinsames Interesse.Jede im Team wird gebraucht. Oder lernt.Jeder im Team ordnet sich dem zu lösenden Problem unter und hilft, wenn Hilfe gebraucht wird werden muss: Diejenigen, die die Zeit und die Fähigkeiten haben, greifen zu. Wer wichtige Risiken übernimmt und scheitert bekommt Trost und Aufmunterung. Wie bei einer (guten) Fußball-Mannschaft.

Es gibt Führung allerdings eher eine Art Orchestrierung der beteiligten Fähigkeiten. Sie ist sozial legitimiert und dominiert das Team nicht. Jeder einzelne geht aus der der Komfortzone und entwickelt sich.

In einem Gremium werden unterschiedliche Interessen durch Vertreter eingebracht und verhandelt. Wie z. B. im Stadtrat.

In vielen Firmen wird z. B. von Projekt-Teams gesprochen allerdings handelt es sich eher um Gremien. Das merkt man daran, dass mehr über Zuständigkeiten, Kapazität und Fehlerzuschreibung diskutiert wird (also über die Verteidigung von Abteilungs-Interessen) als über das gemeinsam zu lösende Problem.

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Teamperformance braucht vieles. Fehlen aber psychologische Sicherheit und eine echte Herausforderung, dann nützt alles andere nichts.

Teams arbeiten an großen Herausforderungen nur dann überdurchschnittlich gut, wenn ein Klima der psychologische Sicherheit herrscht und wenn alle sich der gemeinsamen Herausforderung verschieben haben.

Fehlt die Herausforderung, bleibt das Team in der Komfortzone.

Fehlt die psychologische Sicherheit, vermeidet das Team alle Risiken und sucht die Defensive.

Krasse Ziele und InTeamSphäre. So nennen wir das. Beides zusammen schleudert ein Team in die Lern-Zone. Was ist die Lern-Zone?

flüssige Lava geworfen wird, der wächst daran nicht, sondern verbrennt. Aber wenn beim Trainieren nicht gelegentlich die Muskeln versagen, dann wachsen die Fähigkeiten

also ganz wesentlich für Entwicklung! Das gilt für Menschen, Teams und Organisationen.

Mit psychologischer Sicherheit istÜberforderung viel produktiver!

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Teamspirit kann nicht methodisch hergestellt aber leicht zerstört werden.

Teamspirit ist wie Freundschaft ein soziales Resonanz-Phänomen. Wer Freundschaft kausal herstellen (also erzwingen) will, der erreicht mit großer Wahrscheinlichkeit das Gegenteil. Hilfreiche Randbedingungen stützen die Entstehung von Freundschaft, z. B. Freiwilligkeit, ein positives Erleben von Gemeinsamkeit, erlebte Selbstwirksamkeit, Werte-Passung. Dieses positive Aufschaukeln der Gefühle kann zu Freundschaft führen.

Durch Intrigen, Geringschätzung, Vertrauensbruch, Bevormundung, Verrat oder ähnliche Maßnahmen kollabiert Freundschaft schnell und schlägt zielsicher in Ablehnung oder Heuchelei um.

Hervorragende Teams können nicht erzwungen oder gemacht werden. Aber es kann eine Umgebung gestiftet werden, die deren entstehen wahrscheinlicher macht.

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InTeamSphäre herrscht, wenn das kommunikative Risiko klein und die Selbstzensur aus ist.Wenn Menschen miteinander sprechen, dann

spürt man, ob das Wesentliche gesagt wird.

Oder ob die Beteiligten sich ganz genau

überlegen, was sie sagen und was nicht. Wer

ein kommunikatives Risiko fühlt, sagt das

Wesentliche nicht, weil die Konsequenzen des

Gesagten (emotional, finanziell, politisch)

unerwünscht sind. Sozial erwünsche

Belanglosigkeiten und heuchelnde Zustimmung

Wenn Teams herausfordernde Probleme lösen

sollen, dann ist die Verflachung der

Kommunikation oder die Dominanz durch

Einzelne sehr hinderlich.

Damit die Kommunikation Kraft bekommt und

Aufrichtigkeit, Widerständigkeit, Ideenreichtum,

Reflektion, Entscheidung gedeihen können,

braucht es relevante Probleme, Schutzräume

und Führung. Diese kollabieren im Angesicht

von Machteinmischung leicht. Trotzdem braucht

es Macht, um offizielle Schutzräume zu stiften.

So kann psychologische Sicherheit entstehen.

Das meinen wir mit InTeamSphäre111

Echte Ownership ist Beendungs-Autorität

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Wer fühlt sich verantwortlich? Naja:

diejenige, mit der Autorität, die Sache, das

Vorhaben, das Projekt zu beenden für

den Fall, dass es scheitert oder keinen Sinn

mehr macht.

Sie wollen echte Verantwortung?

Echte Ownership? Herzblut? Engagement?

Delegieren sie die Beendungs-Autorität.

Und sorgen Sie dafür, dass diejenigen, die

beenden dürfen, sollen und können, das

Be-Ziehung. Sie funktioniert oder wird zur Be-Drückung.

Es gibt Menschen, die gut und gerne

zusammenarbeiten. Das liegt weniger an

Einzelnen als an Passung also der

Kombination.

Einzelne Menschen können ganze Teams

dauerhaft und stark in Leistung und

Stimmung stören.

Es gilt also,

1. funktionierende Menschen-

Konstellationen zu fördern.

2. Dauer-Störer zu entfernen.

Jemand der wiederholt demonstriert, dass

er ganz verschiedene Teams dysfunktional

statt konstruktiv stört, passt offenbar

besser zu einer anderen Firma. Wenn Be-

Ziehung dauerhaft nicht funktioniert, gilt

es Be-Drückung zu beenden. So haben alle

Beteiligten eine Chance auf Verbesserung.

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Verantwortlichkeit ist eine Entscheidung.Verantwortungist ein Gefühl.Verantwortlichkeit ist durch Macht oder Vereinbarung herstellbar.Menschen können gegen ihren Willen für etwas verantwortlich gemacht werden. Oder sie können sich dafür entscheiden ganz freiwillig. Auf Basis von Einsicht in die Notwendigkeit.

Verantwortlichkeit ist eine kommunikativ vereinbarte Zuschreibung, die auch anders hätte ausfallen können. Wenn man so will, ist Verantwortlichkeit der offizielle Teil die sichtbare Fassade.

Verantwortung dagegen entwickelt sich nur im Angesicht eines Verantwortungs-Überschusses.

genommen werden. Insofern ist sie wie Kuchen. Nur wer den Kuchen nicht wegfuttert, darf erwarten, dass andere zugreifen.

Wer will, dass Menschen sich verantwortlich für den Weg fühlen, muss das Lenkrad selbst loslassen und die Landkarte jemand anders in die Hand drücken. Das Gefühl der Verantwortung bekommt nur, wer spürt, dass andere nicht viel früher und vie