Der Bau- und Immobilienanwalt in der digitalen …...2017/12/04 · Der Bau- und Immobilienanwalt...

Der Bau- und Immobilienanwalt in der digitalen Transformation: Legal Tech und PropTech als Treiber neuer Geschäftsmodelle

und Rechtsfragen

Zertifikatsarbeit im CAS Digital Real Estate

Zürcher Fachhochschule

HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich

eingereicht bei:

Dr. Peter Staub

vorgelegt von:

Daniel Thaler Dr. iur. Rechtsanwalt, Fachanwalt SAV Bau- und Immobilienrecht

Tschudi Thaler Rechtsanwälte, Löwenstrasse 3, 8001 Zürich

Zürich, 4. Dezember 2017

Management Summary Die Anwaltsbranche, insbesondere Bau- und Immobilienanwälte sind, wie die Immobilienwirtschaft, noch wenig digitalisiert. Die laufende Digitalisierung von Prozessen und Geschäftsmodellen verändert aber die Ausgangslage für Rechtsdienstleistungen des Real Estate Lawyer fundamental. Zentrale Trei-ber sind Legal Tech und PropTech sowie neue Konkurrenzsituationen, Kunden- und Mitarbeiterbedürf-nisse und eine virtuelle Zwillingsproduktion von Immobilien mit umfassenden Datenmodellen. Betroffen sind alle Bereiche der anwaltlichen Arbeit, angefangen bei Kundenkontakt und Kommunika-tion über Kanzleiorganisation, Arbeitsweise und Zusammenarbeitsmodelle bis hin zu Vergütungsmo-dellen und zum Marketing. Alles was mit Automatisation oder Kooperation effizienter produzierbar ist, soll in die anwaltliche Dienstleistung integriert werden. Leistungen und Informationen sind transparent verfügbar zu machen. Digitaltechnik und Brancheninnovationen sind zu adaptieren. Rechtsdienstleistungen werden sogar vermehrt eingefordert werden, jedoch nicht mehr nach traditio-nellen Mustern. Wer die Veränderungen erkennt und kostengerecht sein unternehmerisches Angebot anpasst sowie laufend überprüft, hat grosse Erfolgschancen und einen Wettbewerbsvorteil. Die digitale Transformation gelingt aber nur, wenn zentrale Fragen der anwaltlichen Leistungskultur geklärt werden. Der Bau- und Immobilienanwalt ist mit vielfältigen, laufend neuen Geschäftsmodellen sowie Beziehun-gen unter den Branchenteilnehmern konfrontiert. Diese werfen neue Rechtsfragen auf. Eine kontinuier-liche Weiterbildung wie auch ein Zusammenwirken mit anderen Rechtsdisziplinen, z.B. Datenschutz, Immaterialgüter- oder IT-Recht, aber auch mit Nichtanwälten werden zentrale Anforderungen für eine erfolgsversprechende, kundenfokussierte Leistungserbringung. Es ist zu erwarten, dass erfolgreiche Grosskanzleien technologieaffine Anwaltsunternehmungen mit ei-nem Preisangebot bestehend aus einem Mix von Fixpreisen und Stundenaufwandabrechnungen wer-den, die selbst in Legal Tech investieren und alle Möglichkeiten des Outsourcing für ein breites Dienst-leistungsportfolio für sich nutzen. Demgegenüber wird der Fokus von erfolgsversprechenden kleineren Kanzleien auf der Spezialisierung als Boutique für Rechtsgebiete, Branchen oder Kundengruppen lie-gen, die vermehrt mit Fixpreisangeboten agieren und bewährte (Standard-)Technologie wirksam einzu-setzen vermögen. Generalisten, unerfahrene Anwälte und Administrativpersonal werden weniger ge-braucht, dafür mehr Legal Tech-Spezialisten und Projektmanager. Für den Bau- und Immobilienanwalt sind kontinuierliche fachbezogene Weiterbildung und digitales Mar-keting als spezialisierter Real Estate-Experte, Adaption relevanter Innovationen der Immobilienwirt-schaft, Kooperation mit nicht anwaltlichen Branchen-Fachleuten sowie Experten anderer Rechtsge-biete, unter Adaption ausgereifter Tech-Tools unerlässlich. Auf diese Weise lässt sich die anwaltliche Dienstleistung ressourcen-, kosten- und zeitgerecht in hoher Qualität, und damit ein erfolgreiches Ge-schäft, sicherstellen. Der wirtschaftliche Erfolg, sogar mit Skaleneffekten, wird nicht ausbleiben. Letzten Endes geht es um die Bewahrung der Gestaltungs- und Deutungshoheit des Juristen und des Immobilienanwalts über das Recht und dessen Weiterentwicklung. Ob der Anwaltsmarkt weiterhin ein „People’s Business“ sein wird oder Kunden weniger Wert auf einen persönlichen Kontakt legen, wird sich weisen. Einstweilen ist zu erwarten, dass die Identifikation der rechtlichen Herausforderung ein anwaltliches Kernbusiness bleibt und die menschliche Beziehungskomponente nicht durch Roboter substituiert wird. Jedoch schliessen zukunftsorientierte Anwälte Partnerschaften auch mit künstlicher Intelligenz und werden soweit möglich alle mit vernünftigem Aufwand automatisierbaren Prozesse der Rechtsdienstleistung digitalisieren.

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung ....................................................................................................................................... 1 1.1 Ausgangslage .......................................................................................................................... 1 1.2 Zielsetzung der Arbeit .............................................................................................................. 1

2 Digitale Treiber der Brancheninnovation .................................................................................... 1 2.1 Anwaltsbusiness und Digitalisierung ....................................................................................... 1

2.1.1 Ist-Zustand und Konfrontation mit dem Thema Digitalisierung ........................................... 1 2.1.2 Wege und Hürden bei der Digitalisierung des Anwalts ....................................................... 2

2.2 Treiber Digitalisierung im Allgemeinen .................................................................................... 2 2.2.1 Wann wird der Anwalt digital? ............................................................................................. 2

2.2.1.1 Primär: digital denken! ................................................................................................. 2 2.2.1.2 Umrüstung der IT ......................................................................................................... 3 2.2.1.3 Dossierführung ............................................................................................................ 3 2.2.1.4 Kommunikation ............................................................................................................ 3 2.2.1.5 Marketing ..................................................................................................................... 4

2.2.2 Konkurrenz und Marktchancen ............................................................................................ 4 2.2.3 Neue Mitarbeiterbedürfnisse ............................................................................................... 5 2.2.4 Neue Kundenbedürfnisse .................................................................................................... 6

2.3 Treiber Legal Tech .................................................................................................................. 7 2.3.1 Definition und Anwendungsgebiete von Legal Tech ........................................................... 7 2.3.2 Disruptive Wirkung von Legal Tech ..................................................................................... 7

2.3.2.1 Standardisierung der Rechtsdienstleistung ................................................................. 7 2.3.2.2 Künstliche Intelligenz (KI) und Big Data ...................................................................... 8 2.3.2.3 Fokussierung und Spezialisierung............................................................................... 8 2.3.2.4 Preisdruck und Effizienzsteigerung ............................................................................. 9

2.3.3 Technische und geschäftsmodellbezogene Innovationen .................................................. 9 2.4 Treiber PropTech und BIM .................................................................................................... 11

2.4.1 Definition und Anwendungsgebiete von PropTech ........................................................... 11 2.4.2 Disruptive Wirkung von PropTech ..................................................................................... 11 2.4.3 Technische und geschäftsmodellbezogene Innovationen ................................................ 12 2.4.4 BIM im Besonderen ........................................................................................................... 13

3 Zentrale Erkenntnisse ................................................................................................................. 15 3.1 Herausforderungen und Chancen ......................................................................................... 15

3.1.1 Revision des gängigen Pyramidengeschäftsmodells ........................................................ 15 3.1.2 Berücksichtigung von alternativen Providern .................................................................... 16

3.1.3 Value Proposition & Operating Model neu denken ........................................................... 16 3.2 Schnittstellen zwischen PropTech und Legal Tech ............................................................... 17 3.3 Innovationen vor der Haustür ................................................................................................ 17

3.3.1 Neue digitale Tools der Rechtsdienstleistung ................................................................... 17 3.3.2 Neue Rechtsfragen und Vertragsarten .............................................................................. 18

3.3.2.1 Haftungsrecht ............................................................................................................ 18 3.3.2.2 Smart Contracts ......................................................................................................... 19 3.3.2.3 BIM ............................................................................................................................ 19

4 Handlungsempfehlungen ........................................................................................................... 21 4.1 Strategien von Gross- und Kleinkanzleien ............................................................................ 21

4.1.1 Neuer Wettbewerb und Flurbereinigung ........................................................................... 21 4.1.2 Neue Businessmodelle und Technologieimplementierung ............................................... 21

4.1.2.1 Anpassung der Geschäftsmodelle............................................................................. 21 4.1.2.2 Technologieinvestitionen ........................................................................................... 22

4.2 Kernkompetenz stärken & Marketing als Real Estate-Experte ............................................. 22 4.3 Ressourcengerechte Anwaltsdienstleistung .......................................................................... 23 4.4 Marktbeobachtung ................................................................................................................. 23 4.5 Fortlaufende digitale Weiterbildung, Adaption im Business .................................................. 23 4.6 Kundenfokussierung .............................................................................................................. 24

4.6.1 Bestehende Klienten und künftige Kundensegmente ....................................................... 24 4.6.2 Kundenakquisition und Kundenbetreuung ........................................................................ 24 4.6.3 Pricing ................................................................................................................................ 25

4.7 Technik & Mensch als Partner, Plattformen als Chance ....................................................... 25 4.8 Teilhabe an neuen Rechtsentwicklungen .............................................................................. 26

5 Schlussbemerkung ..................................................................................................................... 26

Anhang .................................................................................................................................................... I

Abkürzungsverzeichnis ...................................................................................................................... VII

Abbildungsverzeichnis ...................................................................................................................... VIII

Literatur- und Quellenverzeichnis ...................................................................................................... IX

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1 Einleitung

1.1 Ausgangslage Das Anwaltsbusiness und die Immobilienwirtschaft stehen, im Gegensatz etwa zur Finanz- oder Tou-rismusbranche, erst am Anfang der digitalen Transformation. Der Bau- und Immobilienanwalt befindet sich inmitten dieser Konstellation und ist dabei mit zwei grundlegenden Treibern konfrontiert. Legal Tech und PropTech sind mittlerweile als Schlagwörter in aller Munde. Gerade Legal Tech wird aber teils als weiterer „Hype“ negiert oder aber mit Untergangszenarien dramatisiert1. Eine sachlich-realistische Ein-schätzung konkreter Auswirkungen der Digitalisierung bedarf einer Aufarbeitung und rechtfertigt eine genauere Betrachtung aus Sicht des Real Estate & Construction Lawyer.

1.2 Zielsetzung der Arbeit Ausgehend vom Status quo der Branche sollen die Folgen von Legal Tech auf den Anwaltsmarkt im Allgemeinen und von PropTech auf den Bau- und Immobilienanwalt im Besonderen lokalisiert und ana-lysiert werden. Darauf aufbauend sollen wichtige Erkenntnisse gezogen und Handlungsempfehlungen für ein erfolgreiches Geschäftsmodell formuliert werden.

Im Fokus der vorliegenden Arbeit stehen die Schnittstellen zwischen heutiger und künftiger "Welt" sowie der Versuch eines Blicks in die Zukunft. Die Arbeit soll die vielfältigen Aspekte der Thematik weder vollständig abbilden noch erfolgt eine einlässliche Betrachtung künftiger Geschäftsmodelle oder eine Detailerörterung von Rechtsfragen. Das würde den vorgegebenen Rahmen sprengen.

2 Digitale Treiber der Brancheninnovation

2.1 Anwaltsbusiness und Digitalisierung

2.1.1 Ist-Zustand und Konfrontation mit dem Thema Digitalisierung Viele Anwälte gingen bis vor kurzem davon aus, ihr Beruf werde von der Digitalisierung kaum betroffen sein. Es wurde nicht ernsthaft für möglich gehalten, durch Software ganz oder teilweise ersetzt werden zu können2. Die Arbeitsweise traditioneller Kanzleien geht technisch kaum über die Verwendung von Word und Excel hinaus, die Branche charakterisiert sich als wenig affin für technische Entwicklungen und Innovationen3. Abgesehen vom flächendeckenden E-Mail-Verkehr sind die Kanzleien in der Regel papierbasiert und in der digitalen Welt wenig präsent4. Die digitale Welt übergeht das im Begriff „Kanzlei“, der vom mittellateinischen „cancellaria“ abgeleitet einen durch Schranken vom Publikum abgetrennten „Raum eines Gerichts bzw. einer Behörde“ be-zeichnet, verankerte Grundverständnis einer verpflichtenden und bewussten Abschottung vertraulicher Kommunikation zwischen Anwalt und Mandant5. „Legal Tech: Gefahr oder Chance?“, so betitelt der Generalsekretär des Schweizerischen Anwaltsverbandes die aktuelle Branchenbefindlichkeit, er kon-statiert, dass der Entwicklung mit Interesse und Zuversicht begegnet werde, und der wesentliche Kern der anwaltlichen Tätigkeit sich nicht durch Software ersetzen lasse6. Es sei jedoch von einem „Wegbre-chen des Wissensmonopols“ auszugehen sowie davon, dass insbesondere Künstliche Intelligenz (KI) und Cloud basiertes Arbeiten die Anwaltschaft stark beschäftigen werde7. Gemäss RICHARD SUSSKIND sind es drei zentrale Trends, welche den Anwaltsberuf umpflügen: Digitalisierung, Deregulierung sowie

1 Vgl. QUADE, S. 281. 2 Vgl. z.B. HARTUNG M., 276 f. 3 Vgl. MASCELLO, S. 64 f. 4 GENNA, S. 2 f., 14. 5 RALL, S. 147. 6 Anwaltsrevue 8/2017, S. 307. 7 RALL, S. 147.

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die sog. „More-for-less-Challenge“, mithin das Kundenverlangen nach mehr Leistung für weniger Hono-rar8. Einer Studie des Bucerius Center on the Legal Profession9 in Zusammenarbeit mit The Boston Consulting Group zufolge ist zu erwarten, dass sehr viele heutige Anwaltsarbeiten durch Software- und Technologieentwicklung obsolet werden10. Umgekehrt werden nicht nur neue Herausforderungen her-vorgehoben, sondern auch insgesamt bessere Geschäftsaussichten11.

2.1.2 Wege und Hürden bei der Digitalisierung des Anwalts Bei der Adaptierung das Anwaltes an ein stetig digitaleres Umfeld geht es darum, so viele Leistungen und Prozesse wie sinnvollerweise möglich digital, also für alle Beteiligten „online“, abzuwickeln. Betrof-fen sind von der Mandatsakquisition über das Marketing und die Kundenkommunikation sowie elektro-nische Behörden- und Prozesseingaben (eGovernment) auch alle internen administrativen und unter-stützenden Prozesse wie digitale Dossierführung, elektronische Research, automatisierte Rechnungs-stellung und Buchführung. Dies erfolgt mit dem Ziel, einfacheren Zugang zum Recht zu schaffen bei rascheren Reaktionszeiten, mehr Transparenz und tieferen Kosten12. Einer digitalen Transformation vieler Anwälte steht aber deren Selbstverständnis und Ausbildung entgegen, die sie an die Leistungs-produktion, nicht an die Leistungserbringung denken lässt, wogegen E-Commerce-Anbieter auf die Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunde fokussieren und so auch kundenorientiert sind13. Behörden und Gerichte sind ebenfalls kaum digitalisiert, sondern vom Papier dominiert. Es besteht kaum die Möglichkeit einer elektronischen Datenführung oder Akteneinsicht per Onlinedatenraum. Aber auch die Kunden der Anwaltschaft verhalten sich sehr oft noch „konventionell“. Auch wenn privat digitale Medien im Einsatz sind, für die anwaltliche Instruktion werden oft Briefpost, Telefon, E-Mail und das persönliche Gespräch bevorzugt. Das dürfte nicht zuletzt Ausfluss dessen sein, dass die Anwaltsdienst-leistung überwiegend vom Vertrauensverhältnis und von persönlicher Betreuung gekennzeichnet ist. Dabei sind es gerade moderne Technologien sowie Software aus der Cloud, die einen essentiellen Beitrag leisten können, um noch persönlicher, effizienter und kostengünstiger zu werden, und um noch besser auf das anwaltliche Kerngeschäft, die massgeschneiderte Problemlösung durch individuelle Be-ratung, Begleitung und ggfs. Prozessführung, fokussieren zu können14.

2.2 Treiber Digitalisierung im Allgemeinen

2.2.1 Wann wird der Anwalt digital? Verschiedene fundamentale Faktoren einer Transformation von der klassischen Anwaltskanzlei zur di-gitalen Anwaltsunternehmung („Kanzlei 4.0“) lassen sich heute klar lokalisieren15.

2.2.1.1 Primär: digital denken! Vor jeder technischen Adaption ist ein Umdenken auf allen Stufen erforderlich, vor allem von der Füh-rung, aber ebenso von allen angestellten Anwälten und Assistenten. Am schwersten dürfte die radikale Verabschiedung vom Papier fallen. Erforderlich sind eine digitale Dossierführung, das kollaborative Ar-beiten untereinander und mit den Mandanten in der Cloud, die Nutzung von eGovernment16 sowie au-tomatisierte Honorarabrechnung und Buchführung sowie Marketing in der digitalen Welt. Es soll alles digitalisiert werden, was automatisiert und effizienter erbracht werden kann.

8 SUSSKIND, S. 3 ff. 9 Ein Think Tank an der Hamburger Bucerius Law School: http://www.bucerius-education.de/en/bucerius-clp/buceriusclp/. 10 VEITH/BANDLOW/HARNISCH/WENZLER/HARTUNG/HARTUNG, S. 3 ff. 11 QUADE, S. 281. 12 GENNA, S. 3; vgl. auch KITZMANN, S. 11. 13 HARTUNG M., S. 277. 14 GENNA, S. 3 f. 15 Zum Nachfolgenden einlässlich GENNA, S. 4-8. 16 Die Schweiz blieb bei der Umsetzung von eGovernment hinter der internationalen Entwicklung zurück; für eine euro-internati-onale Untersuchung vgl. NETZWOCHE. Anstrengungen aufzuholen, sind im Gang; vgl. E-GOVERNMENT SCHWEIZ; siehe für weiter-gehende Untersuchungen GARBAUER sowie MIELKE/WOLFF.

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2.2.1.2 Umrüstung der IT Unerlässlich sind hochstehende Hardware und Software17, die rund um die Uhr und von jedem beliebi-gen Endgerät aus verfügbar sind. Dabei stellt zuverlässige Software aus der Cloud kein unüberwindba-rer Kostenfaktor dar und ist auch unter Einhaltung des anwaltlichen Berufsgeheimnisses sowie des Datenschutzes einsetzbar18. Die Kanzleisoftware soll gemeinsames kollaboratives Arbeiten in Echtzeit, z.B. an Verträgen und Rechtsschriften durch alle Mitarbeiter, Kunden und ggfs. externe Beteiligte er-möglichen sowie sicherstellen, dass eine taugliche Suchfunktion für alle Dokumente besteht. Zwar fra-gen Anwaltsmandanten kaum je nach dem eingesetzten IT-System, aber eine leistungsfähige moderne Infrastruktur für die Mandatsabwicklung wird schlicht erwartet19. Sicherheitsaspekte, etwa Vorkehrun-gen gegen Hacking, bleiben für Anwaltskanzleien wichtig20.

2.2.1.3 Dossierführung Jeder Rechtsfall ist elektronisch anzulegen. Die elektronische Akte (WebAkte) umfasst alle relevanten Daten und Urkunden, sie erlaubt gleichzeitigen Zugriff durch mehrere Personen21. Eine digitale Dos-sierführung22 bezieht sich auf Korrespondenz, Pläne, Verträge, Gerichtsentscheide etc.23. Mandanten und weiteren Beteiligten kann jederzeitiger externer Zugriff auf die digitale Akte gewährt werden24. Papier soll keine Verwendung mehr finden, mit Ausnahme bestimmter unerlässlicher oder von Gesetzes wegen und nach Anforderungen der Praxis aufzubewahrender Originaldokumente, z.B. Gerichtsurteile, Verträge, Öffentliche Urkunden oder Immobilienabrechnungen. Hierzu sei auf die Rechtsprechung des Bundesgerichts verwiesen, wonach eine Partei, die das Original nach dem Einscannen vernichtet, sich „dem Risiko aussetzt, dass ihr der Echtheitsbeweis misslingt“25. Somit ist jedes Papierdokument einzu-scannen und elektronisch abzulegen sowie sicherzustellen, dass es in einem nachweisbar unveränder-baren Dateiformat abgespeichert wird und die gesetzlichen Archivierungsvorschriften bei der Führung eines digitalen Dossiers eingehalten werden26.

2.2.1.4 Kommunikation Kommunikation hat in der Anwaltsbranche zentrale Bedeutung27. Die digitale Kommunikation zwischen Anwalt/Mandant/Dritten/Behörden kann namentlich über folgende Kanäle erfolgen28: • E-Mail (nach wie vor häufigste Kommunikationsform) • Chatdienst für kanzleiinterne Kommunikation • Online-Kontaktformular auf der Anwalts-Website • IP-Telefonie, VoIP-Telefonie (Mobiltelefone mit VoIP-App) • Videotelefonie und Chat (z.B. via Skype) oder (künftig) Legal Chatbots29 • Videokonferenzen • WebAkte bzw. digitale Plattform (sicherer Datenraum) • eGovernment (elektronische Kommunikation mit Gerichten/Behörden mittels elektronisch signierter

und verschlüsselter digitalen Eingabe)30

17 Siehe dazu die Beiträge von STRAUB und SURY/GOGNIAT. 18 Siehe zur anwaltlichen Transformation in die Cloud SURY/GOGNIAT, S. 203 f. sowie ROSE (Legal Tech). 19 SURY/GOGNIAT, S. 202. 20 Vgl. z.B. KOCHER, S. 431 ff. 21 Vgl. QUADE, S. 281; GFRÖDER/QUIMBACH, S. 198, 200. 22 Siehe dazu OPPLIGER/V. WERDT, S. 494 ff. sowie GFRÖDER/QUIMBACH, S. 197 ff. 23 Für eine Darstellung zur strukturierten digitalen Dokumentenablage siehe Abbildung 3 im Anhang. 24 Für eine graphische Darstellung zum Workflow siehe Abbildung 4 im Anhang. 25 BGE 9C_634/2014 Erw. 6.3.2. 26 SURY/GOGNIAT, S. 206. Für einen Lösungsansatz zur digitalen Archivierung siehe Abbildung 5 im Anhang. 27 Vgl. dazu GENNA, S. 6 f.; GFRÖDER/QUIMBACH, S. 198. 28 Zum digitalisierten Kontakt Anwalt/Kunde siehe Abbildung 6 im Anhang. 29 Vgl. für Rechtsanwalts- und Mediatorensuche www.billybot.co.uk (letztmals abgerufen 03.12.2017). 30 Zu einer Darstellung des digitalisierten anwaltlichen Behördenkontakts siehe Abbildung 7 im Anhang.

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Bereits im Markt präsent sind Drittanbieter wie Klientus.de, welche eine Online-Rechtsberatung per Vi-deo ermöglichen, indem ohne eigene Softwareinstallation eine verschlüsselte Videokommunikation zwi-schen Anwalt und Kunde direkt über einen Webbrowser (Online-Beratungsraum) hergestellt wird31.

2.2.1.5 Marketing In der digitalen Vermarktung liegt das wohl grösste wirtschaftliche Potential des Anwalts. GFRÖDER/QUIRMBACH empfehlen dem Anwalt nicht nur auf den klassischen „4P“ (Product, Price, Place, Promotion) aufzubauen, sondern darüber hinaus weitere drei „P“ zu beachten: „People“, „Process“ und „Physical Proof“32. Am Anfang der eigentlichen „Werbung“ stehen das Design der Website, Suchma-schinenoptimierung und (soweit gesetzlich zulässig) Suchmaschinenwerbung. Es liegt auf der Hand, auf mehreren digitalen Kanälen und sozialen Netzwerken „online“ präsent zu sein, was jedoch nur die wenigsten Kanzleien konsequent tun. Durch digitales Marketing kann der po-tentielle Kundenkreis weit über das angestammte Gebiet erweitert werden. Auch der Bau- und Immobi-lienanwalt kann seine Dienstleistungen national und sogar international, zumindest aber sprachregional anbieten und so neue Kundschaft akquirieren. Moderne Mandanten sind wenig ortssensitiv, wenn dafür der Anwalt zu den Besten seines Faches gehört. Jedoch erweist sich eine professionelle und laufende Bewirtschaftung sozialer Medien als zeitintensiv. Deshalb soll sich der Anwalt auf wenige Kanäle kon-zentrieren, diese aber optimal ausschöpfen. GENNA empfiehlt eine suchmaschinenoptimierte, ständig aktualisierte Website, den regelmässigen Versand eines elektronischen Newsletter an Mandanten und Geschäftspartner sowie die Präsenz auf Facebook, Xing und Linkedin33. Blogbeiträge müssen relevante Informationen enthalten, um als kompetent wahrgenommen zu werden34. Erfolgsversprechende digitale Vermarktungstools können die Durchführung (halb-)öffentlicher Chats (Online-Dialog) und der Einbezug von Chatbots (textbasiertes Dialogsystem) als unentgeltliche oder günstige Beratungsdienstleistung zu spezifischen Rechtsthemen sein, sowie Podcasts (Internet-Audio- und Videobeiträge) oder Webinare (Web-Seminar) zwecks unentgeltlicher Schulung im Internet. Auch ein eigener Youtube-Kanal ist denkbar.

2.2.2 Konkurrenz und Marktchancen Bereits seit längerer Zeit werden traditionelle Anwaltskanzleien durch Unternehmen konkurrenziert, die mit Paralegal-Personal, d.h. rechtlich geschulten Fachkräften mit eigenem, spezifischen Profil35 arbei-ten. Diese Konkurrenz nimmt laufend zu. Es handelt sich um branchenspezifische Berater, Treuhänder und Banken, Patentanwaltsbüros, Rechtsagenten, Rechtsschutzversicherungen, Inkassounternehmen und Gläubigervertreter. Zu den Tätigkeitsfeldern von Paralegals gehören juristische Recherchen (Legal Research), das Verfassen von Aktennotizen (Legal Writing), die Vorbereitung von Präsentationen (Le-gal Presentation), das Aufspüren und Sichten umfangreicher Akten (Fact Finding), das Entwerfen von Dokumenten (Verträge, Protokolle, Gesuche etc.) und die selbständige Abwicklung rechtsrelevanter Aufgaben (z.B. im Vertragsmanagement)36. Die Erfahrung in anderen Wirtschaftszweigen wie der Tourismusbranche und dem Taxigewerbe zeigt, dass oft branchenfremde Start-ups mit einem technologiegetriebenen neuen Geschäftsmodell traditio-nelle Märkte aufmischen und auch Marktführer verdrängen können. Solche Start-ups können das Ge-schäft von Paralegals und Anwälten gleichzeitig angreifen. Für die westliche Welt wegweisend war und ist die Entwicklung in den USA, als Pionier gilt dort die Firma LegalZoom37. Auch in der Schweiz gibt es schon Anbieter für juristische Dienstleistungen, welche den Rechtsmarkt neu und anders bewirtschaften

31 www.klientus.de (letztmals abgerufen 02.12.2017). 32 Im Einzelnen siehe GFRÖDER/QUIMBACH, S. 199 f. 33 GENNA, S. 8. 34 GFRÖDER/QUIMBACH, S. 199. 35 Vgl. Swiss Paralegal Association. 36 Vgl. Swiss Paralegal Association. 37 www.legalzoom.com (letztmals abgerufen 02.12.2017).

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wollen, z.B. NextLex AG38, der Beobachter39 und Papiertiger GmbH40. In Deutschland bereits erfolg-reich sind etwa Leverton41, Smartlaw42 und Legalbase43. Die Rede ist von sog. Legal Tech-Unterneh-men44. Im Zentrum steht stets das Versprechen nach besseren und günstigeren Rechtsdienstleistun-gen. Für die Anwaltschaft bedeutet dies nichts anderes, als sich diesem Wettbewerb zu stellen, unterneh-merisch zu denken, und sich auf die eigenen Stärken zu besinnen, indem unabhängige, hochstehende sowie individuelle Rechtsberatung, Verhandlungsgeschick und Prozessvertretung angeboten wird, un-ter Verwendung der modernen digitalen Technologien45. Letzteres erlaubt, das Angebot auszuweiten, zumal der Anwalt bei Beratungserfahrung, Kosten-/Nutzeneinschätzungen, Verhandlungskompetenz und Prozesserfahrung gegenüber Start-ups und Paralegal-Firmen im Vorteil ist46. Keinen nachhaltigen Schutz bietet das Berufsrecht des Anwalts, das tendenziell ohnehin weiter dere-guliert und liberalisiert werden dürfte. Ohnehin umfasst der anwaltliche Monopolbereich (Vertretung vor Zivil- und Strafgerichten) nicht die vor- und nachgelagerten Dienstleistungen wie die juristische Recher-che oder die Sachverhaltsabklärung47. Die Anwälte werden zunehmend in grundsätzlich freien Märkten tätig sein, was aber im Zusammenspiel mit der Digitalisierung auch enorme Chancen für moderne An-waltsunternehmungen eröffnet.

2.2.3 Neue Mitarbeiterbedürfnisse In Frage stehen auch die heutigen Arbeits- und Karrieremodelle, welche typischerweise auf einer mehr-jährigen Anstellungsdauer und möglicher späterer Option auf eine Partnerschaft beruhen. Eine andere Lebensplanung verfolgt die inzwischen auf den Anwaltsmarkt gekommene „Generation Y“, also die nach 1980 bis 2010 geborenen ersten „Digital Natives“. Sie sind grundsätzlich optimistisch, lernbereit und arbeitswillig, schätzen Vernetzung sowie Teamwork und legen bei der Arbeit besonderen Wert auf Transparenz, Flexibilität, Selbständigkeit, Abwechslung und auch auf Spass. Die „Generation Y“ setzt mithin auf Projektarbeit statt auf eine Lebensstelle sowie auf Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf. Die junge Anwaltsgeneration will Verantwortung tragen, jedoch auch Sinn in der Arbeit erkennen und lieber mit einer optimalen Infrastruktur partnerschaftlich eingebunden werden, als eine lineare hierar-chisch organisierte Anwaltskarriere verfolgen48. Die Digitalisierung ermöglicht wie nie zuvor die Umsetzung alternativer Anstellungs- und Karrieremo-delle, so etwa beim Einsatz von Cloud-Software das Homeoffice mit „papierlosem“ Büro, verbunden ggfs. mit Teilzeitarbeit, denn für den Zugriff auf WebAkten benötigen Mitarbeiter lediglich Computer und Internetverbindung49. Denkbar ist, die anwaltliche Dienstleistung Uber-ähnlich via digitale Plattform an-zubieten. Dies kann auf Social Media erfolgen, als ein sich selbständig erwerbend Anbietender wie beim Beratungsmarktplatz von Skuani50, als projektbezogener oder temporär eingesetzter Anwalt wie beim Rechtsdienstleistungsanbieter Axiom51 oder wie bei dem von einer englischen Kanzlei gegründeten Unternehmen Lawyers on Demand52.

38 www.nextlex.ch (letztmals abgerufen 02.12.2017). 39 www.guider.ch (letztmals abgerufen 02.12.2017). 40 www.papiertiger.com (letztmals abgerufen 02.12.2017). 41 www.leverton.de (letztmals abgerufen 02.12.2017). 42 www.smartlaw.de (letztmals abgerufen 02.12.2017). 43 www.legalbase.de (letztmals abgerufen 02.12.2017). 44 Dazu unten Ziff. 2.3. 45 GENNA, S. 9. 46 QUADE, S. 282. 47 HARTUNG M., S. 276 f.; GENNA, Fn. 15. 48 ABSOLVENTA, XYZ - Generationen auf dem Arbeitsmarkt; GENNA, S. 11. 49 GFRÖDER/QUIMBACH, S. 200; SURY/GOGNIAT, S. 202 f. 50 www.skuani.com (letztmals abgerufen 02.12.2017). 51 www.axiomlaw.com (letztmals abgerufen 02.12.2017). 52 www.lodlaw.com (letztmals abgerufen 02.12.2017): Anwaltsmiete für zeitaufwändige Projekte.

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Traditionell arbeitende, hierarchisch organisierte Kanzleien werden somit gegenüber modernen An-waltsunternehmen mit digitaler Infrastruktur an Attraktivität verlieren53. Eine Kanzleikultur mit flachen Hierarchien, transparenter Kommunikation, Einbindung aller Mitarbeiterstufen in Entscheidungspro-zesse sowie ein „familiäres“ Arbeitsklima werden Trümpfe bei der Rekrutierung von Talenten sein54.

2.2.4 Neue Kundenbedürfnisse Der Ruf des Anwalts ist nicht immer ein positiver. Manche versuchen, den Gang zum Anwalt nach Mög-lichkeit zu vermeiden. Einige glauben, Anwälte seien kaum verfügbar, zu teuer und würden das Problem vielleicht gar nicht lösen. In solchen Fällen wird der Anwalt nicht als Problemlöser, sondern selbst als Problem empfunden. Anwälte müssen deshalb ihr Angebot konsequent dem Kundenbedürfnis anpas-sen. Sie sollen sich zum Kunden hin bewegen, also online sein55. Sie sollen eine unternehmerische Strategie verfolgen, fokussiert auf Kundenpflege, Technologie und Vermarktung sowie auf Partner-schaften auch mit Nichtanwälten, z.B. Branchenexperten, IT- und Marketing-Spezialisten56. Was der Kunde will, ist einfach: eine Dienstleistung, die ihm Mehrwert generiert zu einem fairen Preis. Vorausgesetzt werden dabei fachliche Kompetenz, permanente Erreichbarkeit, wofür moderne Kom-munikationsmittel erforderlich sind, sowie ein aussagekräftiger Webauftritt. Gewöhnlich schätzt der Kunde den „One-Stop-Shop“, eine einzige Anlaufstelle für seine Probleme. Von geringerem Interesse ist, wer das Rechtsproblem löst, als dass es gelöst wird57. Die Digitalisierung bietet, im Verbund mit der fachlichen Spezialisierung, Lösungen an, indem sie jede Form von Zusammenarbeit von Anwälten und Branchenexperten in lokalen, nationalen und internatio-nalen Netzwerken ohne physischen Kontakt ermöglicht. Mithin braucht auch nicht jede Kanzlei alle Kompetenzen unter dem eigenen Dach zu vereinen. Der Ansprechpartner des Kunden kann als Gene-ralunternehmer („Legal Project Manager“) die Rechtsfragen extrahieren, alsdann soweit erforderlich an Netzwerkpartner vergeben, und schliesslich das Gesamtergebnis dem Kunden präsentieren58. Unbehagen der Kunden löst vermehrt die klassische Abrechnung nach einem Stundenansatz aus, weil so im Voraus weder Transparenz noch Kostensicherheit vermittelt wird. Digitalisierung begünstigt, wie beim Online-Shop, Fixpreise. Geeignet sind Kostendachvereinbarungen und Pauschalpreise für ein-deutig definierbare Leistungen, z.B. für einen Vertrag, für eine Rechtsschrift oder auch für eine zeitlich absehbare Streitsache bis zur Schlichtungsverhandlung. Allerdings hat das Bundesgericht Pauschalho-norarvereinbarungen und insbesondere Erfolgshonorarvereinbarungen Grenzen gesetzt59, so dass die Vertragsfreiheit teilweise eingeschränkt ist. Der Kunde wird aber wegen zunehmender Konkurrenz und Online-Preistransparenz mehr anwaltliche Dienstleistung für weniger Geld verlangen (sog. „More-for-less-Challenge“)60. Das gilt namentlich für Standardleistungen, denn profitieren soll nicht der Anwalt, der am meisten Zeit aufwendet, sondern der Effizienteste und Erfolgreichste61. Damit sind es digitalisierte, flexible und innovative Anwälte, welche die grössten Erfolgschancen haben, indem standardisierbare Rechtsdienstleistungen und administrative Arbeiten automatisiert werden, da-mit auf das Kerngeschäft fokussiert werden kann sowie auf die Vermarktung eines Angebots mit präzis festgelegtem Kundensegment in einem viel grösseren Radius, frei vom Kanzleistandort62.

53 GENNA, S. 11 f. 54 GFRÖDER/QUIMBACH, S. 198. 55 HARTUNG M., S. 278. 56 HARTUNG M., S. 277; GENNA, S. 12. 57 GENNA, S. 13. 58 HARTUNG M., S. 277; GENNA, S. 13. 59 BGE 4A_240/2016; BGE 2C_247/2010. 60 GROSS; HARTUNG M., S. 277. 61 GENNA, S. 13 f. 62 GENNA, 14; GFRÖDER/QUIMBACH, S. 199.

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2.3 Treiber Legal Tech

2.3.1 Definition und Anwendungsgebiete von Legal Tech Unter Legal Tech versteht man die Verschmelzung von Recht und Technik, wobei Technologien „den Umgang mit oder den Zugang zu Recht automatisieren, erleichtern und erheblich verändern“ sollen63. Es geht bei Legal Technology um den Einsatz von IT in der Rechtsberatung, welche die anwaltliche Arbeit durch Automatisierung unterstützen oder ersetzen kann64. Verfolgt wird der Ansatz, die Bedürf-nisse von Rechtssuchenden und die Vereinfachung des Zugangs zum Recht in den Vordergrund zu stellen, um eine höhere Nachfrage nach Rechtsdienstleistungen zu schaffen. Legal Tech-Firmen bieten nicht zuletzt „Legal Marketplaces“ an, also Plattformen für Rechtsdienstleistungen65. Die Anwendungsgebiete von Legal Tech66 sind vielfältig67: • Legal Practice Management (Organisation und Betrieb einer Kanzlei) • Lawyer Directory (Anwaltsselektion, -kontaktierung und -bewertung) • Legal Content (Zugang zu aktuellen Rechtsinformationen) • Legal Products (anwaltliche Dienstleistungspakete mit definiertem Umfang und Preis) • Legal Subscription Plans (Abo-Modelle für anwaltliche Beratung, Rechtsdokumente etc.) • Legal on Demand (Direkt-/Ad-hoc-Beratung durch Anwalt: telefonisch oder online) • Legal Document Provider (teilautomatisierte Erstellung von Rechtsdokumenten ohne Anwalt) • Legal Consumer Services (Massenabwicklung von Verbraucher-Rechtsfällen) • Legal Department Outsourcing (Ersatz von Unternehmens-Rechtsabteilungen) • Legal Data & Text Analysis (Daten- und Textanalyse von Rechtsdokumenten) • Lawyer Network Services (Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Kanzleien)

2.3.2 Disruptive Wirkung von Legal Tech

2.3.2.1 Standardisierung der Rechtsdienstleistung Disruption mit der Folge grundlegender gesellschaftlicher Umbrüche und entsprechender Folgen für die Wertschöpfungskette resultiert aus Trendbrüchen einerseits sowie plausiblen Verlängerungen existie-render Trends andererseits und ergeht oft in Form nicht linearer Entwicklungen, woraus sich sowohl Chancen wie auch Risiken ergeben68. Es sind meist (noch) junge technologieaffine Unternehmen, wel-che in anderer Weise als traditionelle Anwaltskanzleien um rechtssuchende Kunden buhlen. Die disruptive Wirkung erfolgreicher Legal Tech-Firmen liegt auf der Hand: Im Vergleich zur typischen Anwaltskanzlei mit hohen Fixkosten für Personal und Geschäftssitz sind sie kostengünstiger, zudem bieten sie eine spezialisierte Dienstleistung effizient an. Sie nutzen moderne Digitaltechnik gewinnbrin-gend und fokussieren auf ein präzises Rechtsgebiet, um ihre Leistungen standardisiert anbieten zu können. Damit verhalten sich Legal Tech-Firmen fast idealtypisch anders als traditionelle Anwaltskanz-leien oder Generalisten-Anwälte. Es ist zu erwarten, dass früher oder später alle standardisierbaren Rechtsfälle durch Legal Technology abgewickelt werden. Das gilt sicher für Standardverträge aller Art, einfachere Gesuche und Massengeschäfte, aber auch Gerichtsverfahren mit digitalisierbarer Thematik wie z.B. Mietzinsherabsetzungsbegehren69. Zudem holen Legal Tech-Firmen Kunden dort ab, wo sie am meisten sind, also vor dem Bildschirm, insbesondere am Smartphone oder Tablet70.

63 So die Umschreibung der Weblaw AG: https://legaltech.weblaw.ch (abgerufen 14.11.2017). 64 KITZMANN, S. 9 f.; HARTUNG M., S. 278. 65 ALBERINI/BERNARD/BUGMANN, S. 254; KITZMANN, S. 9. 66 Für eine jeweils aktuelle Übersicht zum Legal Tech-Markt siehe: https://techindex.law.stanford.edu/. 67 Nachfolgende Aufzählung gemäss ANWALT.DE. 68 STAUB, S. XXIII. 69 Vgl. GENNA, 9 f. 70 HARTUNG M., S. 278.

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2.3.2.2 Künstliche Intelligenz (KI) und Big Data Was heute v.a. junge Anwälte erledigen, das Lesen und Analysieren von Dokumenten z.B. bei einer Immobilien-Due Diligence oder die Prüfung von Vertragsklauseln, wird künftig durch Erfassung und Analyse grosser Datenmengen (Big Data) und von KI (Advo-Robotern) erledigt, etwa mittels Deep Lear-ning, neuronalen Netzten und NLP (Sprachsteuerung). Zwar löst solche Technologie (noch) keine Rechtsfragen, sie ist aber bei Sachverhaltsermittlung und umfangreicher Dokumentenanalyse bereits heute jeder menschlichen Arbeit überlegen71. Mitunter als „Nirvana all dieser Systeme“ wird der „sprach-gesteuerte Dialog des Menschen und einer Maschine, die dem Menschen alle Fragen umfassend be-antwortet“, bezeichnet72. Es existieren noch keine „Roboter-Anwälte“, die ohne Mensch arbeiten können, aber deren Leistung wird sich kontinuierlich verbessern, die kognitiven Gräben zwischen Maschine und Mensch werden klei-ner73. Eines der bekanntesten Beispiele ist ROSS Intelligence, eine auf KI basierte Rechtsrecherche-Plattform für alle Rechtsfragen, erfolgreich primär als Rechtsberatungsassistent für Anwälte, die mit ROSS direkt sprechen können74. Das Erkennen und Analysieren der menschlichen Sprache macht grosse Fortschritte75. Eine Daten- und Vertragsanalyse basierend auf KI hat auch Swisscom entwickelt: „Automatic Contract Analysis analysiert bestehende und neue Kundenverträge und klassiert diese zu Gruppen, die mit vorhandenen Legal-Kategorien synchronisiert werden. Die Vertragsbestandteile wer-den erfasst und verglichen, und AI erstellt daraufhin die entsprechenden Verlinkungen. Dies ermöglicht eine hocheffiziente Suche nach bestimmten Dokumenten und Elementen“76. KI besitzt grosses disruptives Potential, eröffnet dem Anwalt aber auch neue Chancen, um hohe Dienst-leistungsqualität zu erschwinglichen Preisen anbieten zu können77. KI wird Kosten und Zeit auf der ganzen Wertschöpfungskette der anwaltlichen Dienstleistung einsparen helfen78 und Anwälten schon sehr bald erlauben, nach einer automatisiert erledigten Fleissarbeit sich auf das Wesentliche, die ei-gentliche rechtliche Problemstellung, konzentrieren zu können. Damit können bessere Qualität und Ef-fizienz mit weniger Aufwand und eine individuellere Rechtsberatung zu konkurrenzfähigen Preisen er-reicht werden79. In etwas fernerer Zukunft geht es vielleicht darum, ein System (nur) noch anzuleiten und zu unterstützen sowie KI-generierte Entscheide zu überprüfen oder eine Auswahl für den Einzelfall zu treffen. Wer weiss, vielleicht wird es schon bald mittels handelsüblicher Predictive Analytics-Tools, also der Vorhersage aufgrund statistischer Auswertungen, möglich sein, die vom Anwalt verlangte schwierige Einschätzung der Wahrscheinlichkeit eines Obsiegens oder Unterliegens in einem Rechts-streit deutlich zu erleichtern oder gar zu substituieren80, was zu Ende gedacht überhaupt das Erfordernis einer gerichtlichen Prozessführung in vielen Fällen obsolet machen könnte.

2.3.2.3 Fokussierung und Spezialisierung Anwaltskanzleien, welche nicht selbst Legal Tech-Firmen werden wollen, haben im Prinzip nur die Wahl, sich auf komplexe Fälle und die hierfür erforderlichen Kernkompetenzen zu konzentrieren sowie höchste Fachkompetenz im Anwaltsteam durch permanente Weiterbildung, ergänzt durch gezieltes

71 HARTUNG M., S. 279. 72 HARTUNG M., S. 279. 73 SCHIEMZIK. 74 Vgl. www.rossintelligence.com (abgerufen 14.11.2017) mit dem Slogan: „Do more than humanly possible. Supercharge lawyers with artificial intelligence“. Die juristische KI-Software ROSS basiert auf der KI-Anwendung WATSON von IBM. 75 Vgl. z.B. den IBM-Dienst Watson Natural Language Understanding Service oder die Textdatenverarbeitung von Jaywalker Digital. 76 https://www.swisscom.ch/de/business/enterprise/erfolgsgeschichten/it-und-kommunikationstechnologie/swisscom-group-stee-ring.html#T=52ce5a6f-e358-43e0-b5a0-ce3c6a915be8&TS=jvCiV584-EnYBvAZObsfgACfGwzJ1cJDavQw8Tykir4 (abgerufen 27.11.2017). 77 HENRY, S. 286, 288: „Si vous ne voulez pas être gouverné par les robots, il n’y a qu’une solution: vous devez gouverner les roborts“. 78 Vgl. ROSE (Legal Tech); siehe auch etwa die auf KI basierte digitale Assistentin „Amy Ingram“: https://x.ai/. 79 HENRY, 288. 80 Vgl. HARTUNG D., S. 258 f.; HENRY, S. 288.

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Personalmarketing, sicherzustellen81. Kaum digitalisieren lässt sich die Kombination von Verhandlungs- und Prozessführungsgeschick mit individueller persönlicher Betreuung, verbunden mit Praxiserfahrung und fundiertem rechtlichen Spezialwissen. Solche wenig standardisierbaren Arbeiten dürften für Legal Tech nur schwer mit der erforderlichen Qualität zu leisten sein82. Dementsprechend wird der Spezialisierungsgrad erfolgreicher Anwälte weiter zunehmen83, sei es durch Fokussierung auf wenige Rechtsgebiete bzw. auf ein Branchenrecht oder auf bestimmte Kundengrup-pen, z.B. auf Bauherren und Immobilieninvestoren, oder auf Privatpersonen, institutionelle Anleger oder Gemeinwesen bzw. Institutionen der öffentlichen Hand.

2.3.2.4 Preisdruck und Effizienzsteigerung Unvermeidbare Folge von Konkurrenz und Digitalisierung sind tendenziell sinkende Preise für Rechts-dienstleistungen. Anwaltshonorare werden transparenter und damit vergleichbar84. Die Anwälte unter-liegen zunehmend einer ständigen und online abrufbaren Bewertung durch Kunden, Geschäftspartner und die Branchenkonkurrenz85. Denkbar ist, dass der Anwalt während und nach jedem Mandat bewertet wird und Kanzleien standardmässig ein Beschwerdemanagement führen86. Im Konkurrenzkampf siegt, wer spezialisierte, qualitativ hochstehende Leistungen zeitgerecht zu angemessenen Preisen liefern kann. Dies wiederum bedingt, das eigene Anwaltsunternehmen effizient zu organisieren. Absehbar sind Kürzungen beim administrativen Personal von Anwaltskanzleien. Schreibarbeiten wer-den bei ausreichend intelligenter Spracherkennungssoftware87 das Abtippen obsolet machen, womit eine früher wichtige Kompetenz, das Diktat, wieder aufleben könnte. Mit einer digitalisierten Anwaltsun-ternehmung können Dossier- und Buchführung weitgehend automatisiert werden. Neben der telefoni-schen Erreichbarkeit lassen sich auch das Einscannen und Digitalisieren von Briefpost outsourcen88. Somit besteht in der Schweiz auch Marktpotential für eine auf solche Anwaltsbedürfnisse ausgerichtete Unternehmung89.

2.3.3 Technische und geschäftsmodellbezogene Innovationen Folgende Anwendungsbeispiele von Legal Tech-Unternehmen seien hervorgehoben, unter Darlegung deren selbst beworbenen Angebots: NextLex90: Vertragserstellung (z.B. auch Auftrag und Werkvertrag sowie Immobilienrecht)

„NextLex hat eine Software entwickelt, die es […] ermöglicht, juristische Dokumente und Prozesse in-nert kürzester Zeit zu erstellen“. „Die NextLex-Software stellt relevante Vorlagen strukturiert und mit integriertem Beweismittelmanagement zur Verfügung“.

NextLex richtet sich nicht nur an Private und Unternehmer, sondern auch an Anwälte. Rechtsdokumente werden vom Kunden grundsätzlich selbst erstellt, auf Basis von Fragen zum rechtlichen Anliegen, die „wie in einem Anwaltsgespräch“ gestellt werden. Auf Wunsch kontaktiert ein Rechtsexperte aus dem eigenen Netzwerk den Kunden, oder es wird ihm kostenlos ein geeigneter Anwalt in Kundennähe ver-mittelt. Ziel ist eine individualisierbare Rechtsdienstleistung zu geringen Kosten.

81 Vgl. GFRÖDER/QUIMBACH, S. 198. 82 GENNA, S. 10. 83 PETKE, S. 410 f. 84 ROSE (Legal Tech). 85 Im Jahre 2017 wurde schweizweit erstmals eine Liste von 600 Top-Anwaltskanzleien in 30 verschiedenen Rechtsgebieten vom Wirtschaftsmagazin BILANZ und der Tageszeitung Le Temps, in Kooperation mit dem deutschen Marktforschungsinstitut statista, erhoben. 86 GFRÖDER/QUIMBACH, S. 198. 87 Vgl. heute z.B. www.nuance.de oder www.linguatec.de (je abgerufen 14.11.2017). 88 Vgl. z.B. www.swisspostsolutions.ch (abgerufen 14.11.2017). 89 GENNA, S. 10. 90 www.nextlex.ch (letztmals abgerufen 01.12.2017).

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Evana91: Datenraumanbieter, Due Diligence / automatisierte Analyse von Dokumenten der Immobilienwirtschaft

„EVANA erkennt durch Künstliche Intelligenz die Art und die Inhalte von Dokumenten“. „Inhalte stellt EVANA in übersichtlichen Reportings und als hochflexible Datenbank zur Verfügung. Mieterlisten und Bewirtschaftungsdaten können direkt aus den Dokumenten extrahiert werden“. […], „Dokumente wer-den […] automatisch in jede beliebige Datenraumstruktur sortiert, verschlagwortet und in verschiedene Formate exportiert. Diese liegen in einem revisionssicheren Dokumenten-Management-System, auf das alle gewünschten Nutzergruppen (Eigentümer, Bewerter, Asset Manager, Property Manager, etc.) via App und lokal Zugriff haben“.

Evana (abgeleiteter Name aus den Begriffen Evaluation & Analytics) ist sowohl Datenraumanbieter wie auch Datenraumauswerter, angeboten wird ein digitales Immobilienmanagement mit einer Softwarelö-sung für das Asset Management. Bestandsdaten werden zu Transaktionsdaten.

Die Due Diligence-Anwendung „Greta“, welche juristische und kaufmännische Dokumente auslesen kann, löst alle Kerndaten mit Hilfe von KI aus den Dokumenten heraus, analysiert sie im Sinne einer rechtlichen Risikoprüfung und stellt sie für Berichte zur Verfügung. Letztlich geht es um automatisierte Vertragsanalyse samt Lieferung von Textbausteinen sowie um Berichterstattung via Mausklick, mithin darum, die Zusammenarbeit zwischen Anwälten und Kunden grundlegend zu verändern92. Leverton93: Durchsuchung und Analyse von Dokumenten der Immobilienbranche

Auf Basis von KI und Schrifterkennung wurde eine Software programmiert, mit der sich Rechtsfragen in Dokumenten bearbeiten lassen. Ein selbstlernender Algorithmus kann in kürzester Zeit hunderte Seiten lange Immobilienverträge scannen und anschiessend analysieren. Ergebnis: wichtige Daten werden herausgefiltert und können direkt ins Buchhaltungssystem importiert werden: z.B. Adresse, Mietzins und Quadratmeter. Der Algorithmus ermittelt auch die Mietparteien eines Gebäudes und welcher Mieter wann künden kann. In wenigen Jahren sollen nicht nur Verträge systematisch erfasst, sondern es soll auch evaluiert werden, ob Vertragsklauseln vollständig und korrekt formuliert sind.

Leverton greift den „Mittelbau“ von traditionellen Anwaltskanzleien an, die juristische Fleissarbeit junger Juristen und potentiell späterer Partner. Erledigen künftig Algorithmen diese Arbeit, so funktioniert der Businesscase vieler Kanzleien nicht mehr. Einige weitere (potentiell) disruptive Legal Tech-Firmen und Start-ups seien nachfolgend genannt:

• Weblaw94: Juristische Recherche sowie Cloud-basierte Dienstleisterin für Anwaltskanzleien • DocEngine95: Rechtsdokumentenautomatisierung, Digitalisierung anwaltlicher Arbeitsprozesse • DigitalCounsels96: Online-Plattform von Anwälten und Software-Entwicklern für die automatisierte

Erstellung von Rechtsdokumenten zum Fixpreis mit/ohne anwaltliche Beratung • GUIDER, Beobachter97: einfache Rechtsauskünfte (z.B. im Miet-/Stockwerkeigentumsrecht) • ROSS Intelligence98: Rechtsrecherche, Rechtsberatungsassistenz • LegalZoom99: automatisierte Rechts- und Vertragsdokumente (auch aus der Immobilienwirtschaft) • Lex Machina100: Informationsanalyse über Rechtsstreitigkeiten

91 www.evana.de (letztmals abgerufen 03.12.2017). 92 Vgl. SCHÜPPLER. 93 www.leverton.de (letztmals abgerufen 01.12.2017). 94 www.weblaw.ch (letztmals abgerufen 01.12.2017). 95 www.docenginge.ch (letztmals abgerufen 01.12.2017). 96 www.digitalcounsels.com (letztmals abgerufen 01.12.2017). 97 www.guider.ch (letztmals abgerufen 01.12.2017). 98 www.rossintelligence.com (letztmals abgerufen 01.12.2017). 99 www.legalzoom.com/country/ch (letztmals abgerufen 01.12.2017). 100 www.lexmachina.com (letztmals abgerufen 01.12.2017).

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• Legalese101: Software basierte Erstellung von Rechtsdokumenten durch Programmierer • Lawbot102: minutenschnelle Analyse von Lizenzverträgen • RocketLawyer103: US-Cloud basierte Plattform für anwaltliche Q&A-Beratung • HudgellSolicitors: UK-Plattform für Personenschäden-Rechtsverfolgung • Neota Logic104: KI-basierter Provider für intelligente Rechts-Software • smartlaw105: Rechtsdokumente und Verträge in Anwaltsqualität selbst erstellen • Lexalgo106: teilautomatisierte Prüfung juristischer Sachverhalte

2.4 Treiber PropTech und BIM

2.4.1 Definition und Anwendungsgebiete von PropTech Der Begriff PropTech ist eine Wortkombination von Property und Technology und „steht für Entwicklun-gen in der Immobilienbranche, die das Ziel verfolgen, die Branche durch technologische Lösungen effi-zienter zu machen“107. Es geht um Effizienzgewinne, Umsatzsteigerungen und Risikominimierung sowie um neue und bessere Kundenerlebnisse und Nutzerversprechen, die - meistens getrieben durch digitale Technologie und der damit generierbaren Automation von Prozessen aller Art - innovative Geschäfts-modelle begründen oder disruptiv wirken, also Unternehmen der traditionellen Immobilienwirtschaft vom Markt verdrängen108. Treiber neuer Geschäftsmodelle können alle digitalen Technologien sein, mithin basierend auf Cloud-Computing, Mobile Devices und Software beispielsweise KI/Robotik, Big Data, IoT, VR/AR, 3D-Druck, BIM und VDC, Plattformen bzw. Portale, Blockchain-Technologie, und sie tangieren den gesamten Lebenszyklus von Immobilien und deren Geschäftsfelder109. Die Anwendungsgebiete für PropTech sind zahlreich. Nach einer aktuellen deutschen Übersicht sind es folgende: Vermietung und Verkauf, Crowdfunding und Portfolio, Dokumente und Daten, temporäre Ver-mietung, Visualisierung, Immobilienbewirtschaftung, Accelerator, Bauprojekte, Immobilienverwaltung, Makler-Tools, Smart Home sowie Maklervermittlung und -bewertung110.

2.4.2 Disruptive Wirkung von PropTech PropTech-Firmen richten sich an Unternehmen (B2B) und auch direkt an Endverbraucher (B2C) der Immobilienwirtschaft. Sie zielen darauf ab, „pain points“ zu adressieren, Ineffizienzen und Intransparenz zu beseitigen sowie Geschäftsfelder mit hohen Margen anzugreifen und dadurch ökonomisch überflüs-sige Mittler und Kosten zu beseitigen. PropTech-Unternehmer haben nicht selten branchenfremden Ur-sprung, sie implementieren Erfahrungen aus bereits digitalisierten Bereichen anderer Wirtschafts-zweige. Meistens sind sie technologie- oder marketinggetrieben. Mit der Digitalisierung werden neue Potentiale für Immobilienunternehmer und die Immobilienwirtschaft geschaffen, wobei die Bedürfnisse der diversen Interessengruppen sowie die Technologien, welche deren Anliegen erfüllen, im Vordergrund stehen, was ein Umdenken vieler traditioneller Unternehmun-gen erfordert111. In der Immobilienwirtschaft erfolgsversprechend ist eine Kombination mobiler Techno-

101 www.legalese.com (letztmals abgerufen 01.12.2017). 102 www.lawbot.co (letztmals abgerufen 01.12.2017). 103 www.rocketlawyer.com (letztmals abgerufen 01.12.2017). 104 www.neotalogic.com (letztmals abgerufen 01.12.2017). 105 www.smartlaw.de (letztmals abgerufen 01.12.2017). 106 www.lexalgo.com (letztmals abgerufen 01.12.2017). 107 So ROTH (PropTech). Für eine vertiefte Analyse zur Zukunft der Immobilienwirtschaft siehe BAUM. 108 Vgl. BAUM, S. 75 ff. 109 Vgl. BAUM, S. 13 ff. 110 ROTH (PropTech-Übersicht). 111 Vgl. FIORILLI/LUTZ/STUCKI, S. 36 ff.

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logien mit eingebauter Technologie, also etwa mit Gebäudeautomation, mit RFID zur Ermöglichung ra-scher und automatischer Datenerfassung via elektromagnetische Wellen oder mit IOT zwecks Erfas-sung physikalischer Vorgänge mittels Sensorik und Aktorik, was eine strukturierte Datennutzung ermög-licht, künftig auch mit Blockchain-Technologie112. Folge ist, dass betroffene Arbeitsbereiche durch Software und Maschinen modifiziert oder ersetzt wer-den113. Ebenso bedroht sind die heutigen Geschäftsmodelle als solche sowie die Organisationsstruktu-ren und Kundenbeziehungen114. Wer sich dieser Entwicklung, die auch viele Chancen eröffnet, nicht rechtzeitig stellt und keine agile Anpassungsfähigkeit beweist, riskiert verdrängt zu werden.

2.4.3 Technische und geschäftsmodellbezogene Innovationen Anwendungsbeispiele von PropTech-Unternehmen gibt es bereits zahllose. Beispielhaft seien folgende, unter Darlegung ihrer Eigenwerbung, erwähnt: Architrave115: Elektronische Datenräume für Immobilien, intelligente Asset Management-Plattform:

Unter dem Slogan „hochmodernes digitales Immobilienmanagement“ werden „mittels Machine Learning Dokumente automatisch ausgelesen, kategorisiert und sortiert“, der Kunde kann „auf Knopfdruck zwi-schen Bestands- und Transaktionsdatenraum wechseln“, „intelligente Schnittstellen versorgen Archit-rave mit tagesaktuellen Daten aus anderen Systemen und Datenbanken“, schliesslich wertet die Platt-form „Dokumente und Daten fundiert aus und liefert passgenaue Management-Reports“.

Architrave fokussiert auf die gängigen „pain points“ der Dokumentenflut und technologischen Insellö-sungen. Kunden wie Immobilieninvestoren, -händler und -entwickler, Beratungs- und Bewertungsunter-nehmen, Maklergesellschaften oder Immobilienbewirtschafter erhalten eine standardisierte Asset-Ma-nagement Plattform nach dem Software-Prinzip (modular, schnell, mobil, offen), in welcher die verschie-denen IT-Systeme harmonisiert werden und der Kunde auf einem digitalen Cockpit seine Assets effi-zient mobil bearbeiten kann. Durch KI-Informationsextraktion und Datenanalyse wird z.B. das Manage-ment von Immobilienverträgen oder von Baumängeln ermöglicht. Allthings116: Kommunikations- und Service-Plattform für Wohnen und Gewerbe:

Mit dem Motto „Alles für ein besseres Leben in Gebäuden“ werden Eigentümer und Mieter von Liegen-schaften adressiert. Für Asset Manager und Investoren wird „Nähe zu ihren Mietern“ und „volle Trans-parenz“ geschaffen, die Wohnungswirtschaft profitiert von erhöhter „Attraktivität ihrer Immobilie für ihre Mieter“, Immobilienentwickler und Bauträger positionieren ihre „Projekte schärfer und wertvoller“ und Mieter können erfahren, wie das „Leben im Gebäude verbessert“ wird. Damit will Allthings dazu beitra-gen, ein besseres Kundenerlebnis, grössere Gebäudeauslastung, höhere Renditen, tiefere Kosten und - nicht zuletzt - Daten (für Analyse und Auswertung) zu generieren. Allthings hat ein einmaliges, offenes und (global) skalierbares Geschäftsmodell als SaaS Enabled Mar-ketplace (SaaSEM) entwickelt, mit einer Interaktion von Customer-Ökosystem und Developer-Ökosys-tem auf der Allthings-Plattform, die u.a. folgendes anbietet: Kommunikation unter Mietern, mit Eigentü-mer und Bewirtschafter (Community-Funktion), inkl. Ticketing (z.B. Schadensmeldungen); Dokumenta-

112 FIORILLI/LUTZ/STUCKI, S. 40; TRÜBESTEIN, S. 34. 113 FIORILLI/LUTZ/STUCKI, S. 41. 114 TRÜBESTEIN, S. 34. 115 www.architrave.de (letztmals abgerufen 02.12.2017). 116 www.allthings.me (letztmals abgerufen 02.12.2017).

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tion (z.B. Hausordnung) sowie einen Marktplatz über geeignete Micro-Apps von Drittanbietern (Stan-dard- plus optionale Apps, z.B. Umzugsunternehmen). Anschaffungs- und Wartungskosten sind vom Eigentümer oder Liegenschaftenverwalter zu tragen, der Objektmieter zahlt keine Gebühren. PriceHubble117: (Kostenlose) Immobilienbewertung:

Unter dem Slogan „Treffen Sie schlauere Immobilien Entscheidungen“ werden Kreditgeber, Hypothe-kenvermittler und Makler, aber auch Investoren, Asset-Manager und Privatpersonen angesprochen, de-nen „Immobilienbewertung, Wertprognose und Visualisierung einfach verfügbar gemacht“ wird, „ermög-licht durch modernste Machine Learning Ansätze, angewendet auf umfassende Datenquellen“. Price Hubble kann als eigenständiges oder als in die eigene Unternehmung integriertes System für bessere Investitionsentscheide genutzt werden. Die Bewertung und Standortbeurteilung von Immobilien samt Objektvergleichen und Transaktionspreisen beruht darauf, „Datenbestände in zugängliche Er-kenntnisse zu verwandeln“, generiert durch Machine Learning, GIS und Datenvisualisierung. Unter vielen weiteren (potentiell) disruptiven PropTech-Unternehmen seien folgende genannt:

• Zillow118: US-Portal für Immobilientransaktionen • Airbnb119: Marktplatz, Vermittlung von Ferienwohnungen und Appartements • Asset Check120: vollständig digitales objekt- und marktdatenbasiertes Immobilien-Benchmarking • DealEstate121: digitale Handelsplattform für Rendite-Immobilien • Fidesso122: Immobilienverkaufsprozess ohne Makler • Propmatch123: Robo Advisor für Standorteigenschaften von Immobilien • Vermietet.de124: digitalisierte Immobilienverwaltung mit Bankenschnittstelle • Streamnow125: digitales Service-Portal für Liegenschaften und Energieversorger • Archilogic126: Verwandlung von Grundrissen in interaktive 3D-Modelle • Spectando127: Virtuelle Immobilien-Touren • Daycrunch128: digitalisierte Miete von Büroflächen, Sitzungszimmern und Schulungsräumen • Flatfox129: digitaler Vermietungsprozess für Wohnungen • eMonitor130: digitale Erst- und Wiedervermietung • Houzy131: Gebäude-Zustandsanalyse

2.4.4 BIM im Besonderen BIM kann definiert werden als „Methode zur Entwicklung von virtuellen Gebäudemodellen, basierend auf sämtlichen Informationen, die während des Lebenszyklus eines Bauwerks entstehen“, also „von der Planung bis zum Betrieb“132. Es handelt sich um eine computergestützt erzeugte, dreidimensionale Bau-werks-Modellierung, die alle möglichen Daten (Formen, Abmessungen und Informationen) enthalten

117 www.pricehubble.com (letztmals abgerufen 02.12.2017). 118 www.zillow.com (letztmals abgerufen 02.12.2017). 119 www.airbnb.ch (letztmals abgerufen 02.12.2017). 120 www.asset-check.de (letztmals abgerufen 02.12.2017). 121 www.dealestate.ch (letztmals abgerufen 02.12.2017). 122 www.fidesso.com (letztmals abgerufen 02.12.2017). 123 www.propmatch.ch (letztmals abgerufen 02.12.2017). 124 www.vermietet.de (letztmals abgerufen 02.12.2017). 125 www.streamnow.ch (letztmals abgerufen 02.12.2017). 126 https://spaces.archilogic.com/explore (letztmals abgerufen 02.12.2017). 127 www.spectando.ch (letztmals abgerufen 02.12.2017). 128 www.daycrun.ch (letztmals abgerufen 02.12.2017). 129 www.flatfox.ch (letztmals abgerufen 02.12.2017). 130 www.emonitor.ch (letztmals abgerufen 02.12.2017). 131 www.houzy.ch (letztmals abgerufen 02.12.2017). 132 So SWISSBAU.

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kann und im Idealfall zum „digitalen Zwilling“ des Bauwerks wird. Das BIM-Modell lässt sich per Bild-schirm unter Ein- oder Ausblendung von Elementen dreidimensional darstellen, frei skalieren und dre-hen. Virtuelle Touren, Darstellungen einer Baufortschritts-Sequenz sowie automatisierte Analysen und Prüfungen und diverse Simulationen, z.B. zur Haustechnik, werden möglich, wodurch sich auch räum-liche, technische und terminliche Konflikte frühzeitig erkennen und beheben lassen133. Unter „little BIM“ wird die Verwendung der BIM-Methode in der eigenen Unternehmung verstanden, wogegen bei „big BIM“ mehrere Beteiligte mit BIM arbeiten und Daten sowie Arbeitsergebnisse in BIM-Formaten austauschen; „closed BIM“134 wiederum bedeutet, dass alle Projektbeteiligten mit einheitlicher BIM-fähiger Software auf einer Produktfamilie arbeiten und „open BIM“135, dass mit je unterschiedlicher Software im gleichen Projekt gearbeitet und die so entstehenden diversen Fachmodelle bzw. Daten via eine neutrale Schnittstelle zusammengeführt werden136. Voraussetzung für einen erfolgreichen BIM-Einsatz ist eine gemeinsame Datenbasis, damit möglichst alle Projektbeteiligten über den ganzen Lebenszyklus darauf zugreifen und damit arbeiten können137. Jeder Beteiligte soll und muss mit jedem anderen kommunizieren (kollaborativer Ansatz), womit der BIM-Server als Informationsteilungsplattform funktioniert. Werden 3D-Modelle (geometrische Gebäu-deinformationen) mit weiteren Informationen (Termine, Kosten) angereichert, so spricht man von 4D- oder 5D-Modellen, und beim Einsatz auch in der Betriebsphase von 6D-Modellen138. Bei Anwendung einer gesamtheitlichen Sicht über die Gebäudedatenmodellierung hinaus, die das virtuelle Projekt ne-ben dem realen Objekt im Rahmen von Planung, Ausführung und Bewirtschaftung als Datenmodell betrachtet und optimiert, spricht man nicht mehr (nur) von BIM, sondern von VDC139, womit infolge Verbindbarkeit aller Daten mit gut definierten API’s nachhaltiger Mehrwert geschaffen werden kann. Mit BIM wird bezweckt, Entscheidungsträgern auf allen Ebenen frühzeitig relevante Grundlagen für ziel-gerichtete Entscheide zu geben und dadurch, sowie durch verfügbare strukturierte Daten, Vorteile zu generieren. Dies können sein: optimierte Kommunikation, höhere Transparenz, terminliche, qualitative und kostenmässige Effizienzsteigerungen, Risikominimierung, Kosten- und Terminsicherheit, digitali-sierte Gebäudedaten für Sanierungen, Umbauten, Betrieb, Unterhalt und Lebenszykluskosten140. Um-gekehrt bestehen auch Risiken im Zusammenhang mit überhöhten Erwartungen, unklaren Zielsetzun-gen/BIM-Prozessen, ungenügenden BIM-Kompetenzen oder informatiktechnischen Systemgrenzen141. Ohne Zweifel hat BIM, womit zuerst virtuell und alsdann real gebaut und bewirtschaftet wird, grosses Potential, entlang des gesamten Lifecycle einer Immobilie die gängigen Arbeitsweisen sowie Geschäfts- und Preismodelle fundamental zu verändern. Alle BIM-Daten sind auf Clouds und elektronischen, mo-bilen Geräten verfügbar. Sie sind teilweise standardisierbar, können direkt in Produktionsgeräte für eine industrielle Fabrikation eingespeist oder für Überwachungsgeräte verfügbar gemacht werden. Gewisse Bauarbeiten werden BIM-gesteuerte Roboter selbst ausführen können142. Für den Bau- und Immobili-enanwalt bedeutet dies, seine eigene „Schnittstelle“ zur BIM-Plattform finden und definieren zu müssen sowie Auftraggeber-gerecht dessen Rolle143 im BIM-Prozess verstehen und die betreffenden Informati-onen für einen effektiven Rechtsrat „lesen“ zu können.

133 BEYELER (BIM), S. 133. 134 Hier spricht man i.d.R. von BIM Level 3; dazu Abbildung 8 im Anhang. 135 Hier spricht man i.d.R. von BIM Level 2; dazu Abbildung 9 im Anhang. 136 BEYELER (BIM), S. 134; ESCHENBRUCH, S. 53. Für Graphiken dazu siehe Abbildungen 10 und 11 im Anhang. 137 SWISSBAU. 138 SCHRAMMEL/WILHELM, S. 1. Für eine graphische Darstellung siehe Abbildung 12 im Anhang. 139 Vgl. http://www.hkg.ch/uploads/media/BIM_VDC_bei_HKG.pdf (abgerufen 29.11.2017). Für eine graphische Darstellung siehe Abbildung 13 im Anhang. 140 Vgl. SCHRAMMEL/WILHELM, S. 4 f.; BEYELER (BIM), S. 136. 141 SCHRAMMEL/WILHELM, S. 6; BEYELER (BIM), S. 135. 142 Vgl. BEYELER (BIM), S. 134. 143 Zur Rollenverteilung bei BIM-Planungsprozessen siehe Merkblatt SIA 2051:2017 Bauwesen, S. 37 ff.

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3 Zentrale Erkenntnisse

3.1 Herausforderungen und Chancen

3.1.1 Revision des gängigen Pyramidengeschäftsmodells Die digitalen Treiber greifen das Geschäftsmodell klassischer Anwaltskanzleien an, das (vielen) jungen angestellten Anwälten Sachverhalts- und Rechtsfragenabklärung aufträgt, auf deren Basis (wenige) er-fahrene Anwaltspartner dem Kunden eine individualisierte Dienstleistung verkaufen. Dieses Pyramiden-geschäftsmodell funktioniert nicht mehr, wenn der Kunde Leistungen teurer Associates nicht mehr be-zahlen will144. Selbst für komplexe Rechtsfälle wird erwartet, dass 30% bis 50% der geleisteten Aufga-ben durch Technologie-Tools automatisiert werden können145. Damit werden sich künftige Kanzleist-rukturen mehrheitlich durch deutlich weniger Associates pro Partner charakterisieren. Eine anwaltliche Veränderungsoption besteht darin, künftig nicht erst bei eingetretenen Problemen und Rechtsstreiten, sondern von Beginn an in die Planung von Projekten der Unternehmen einbezogen zu werden. Werden Routineprozesse von Algorithmen bearbeitet, so können und müssen sich Anwälte auf die komplexeren Aufgaben konzentrieren146. Zudem ist eine Zusammenarbeit mit den projektinvolvier-ten Spezialisten, und zwar eine gleichberechtigte nebeneinander147 erforderlich, wobei Anwaltskanz-leien auch vermehrt nichtanwaltliche, branchenkundige Mitarbeiter beschäftigen können. Der Verände-rungsprozess sei anhand nachfolgender Graphik dargestellt: Abbildung 1: Anwalts-Pyramidenstruktur vs. Raketenstruktur Anwälte & Nichtanwälte

Quelle: VEITH/BANDLOW/HARNISCH/WENZLER/HARTUNG/HARTUNG, S. 10.

144 GROSS; HARTUNG M., S. 277. 145 VEITH/BANDLOW/HARNISCH/WENZLER/HARTUNG/HARTUNG, S. 8; GROSS. 146 SCHÜPPLER. 147 HARTUNG M., S. 277 f., 280.

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3.1.2 Berücksichtigung von alternativen Providern In Transformationsphasen ist nicht einzig auf bisherige Kunden und auf eine Optimierung der Dienst-leistung zu fokussieren, sondern es sind die eigenen Arbeitsweisen und Prozesse zu überdenken und zu adaptieren. Ansonsten besteht die Gefahr, das Wachstum der neuen technologiebasierten Anbieter von Rechtsdienstleistungen und Dienstleistungen für den Anwaltsmarkt zu verpassen148. Die Fähigkeit, unvorstellbare Mengen an Daten durchsuchen, analysieren und interpretieren zu können, wird ebenso wichtig für den Erfolg einer Anwaltskanzlei sein, wie qualifizierten rechtlichen Rat zu ertei-len149. Von eminenter Bedeutung werden elektronische Datenräume sein, mithin Software, mit welcher eine strukturierte Datenanalyse automatisch mittels KI erfolgt, was schon heute etwa bei der kaufmän-nischen Analyse von Liegenschaften Anwendung findet150. Es werden diversifizierte Varianten anwaltlicher Leistungserbringung anzubieten sein, d.h. Offerten mit und ohne digitale Auswertung, die sich durch den Arbeitsaufwand und damit auch im Preis unterschei-den. Zwar verändern sich die gestellten Aufgaben dadurch nicht grundlegend, die Art der Auftragserle-digung aber schon. Das Anbieten von elektronischen Verfahren wird unabdinglich. Eine solche Umstel-lung wird initial Mehrarbeit nach sich ziehen. Sie ist durch Prozessoptimierung innerhalb der eigenen Organisation oder unter Rückgriff auf spezialisierte Outsourcing-Partner zu bewerkstelligen151.

3.1.3 Value Proposition & Operating Model neu denken Wie bereits ausgeführt152, verlangen neue Kundenbedürfnisse nach einem angepassten Nutzenver-sprechen und neuen Geschäftsmodellen. Der Ertragsmodell-Wandel von einer Stundenhonorarabrech-nung zu (partiellen) Fixpreisen mit quantifizierbaren Erfolgen wird die Anreizstruktur der Anwaltsbranche verändern und Anwälte motivieren, effizienter zu arbeiten153. Dazu kommt die Herausforderung, Rechts-dienstleistungen nicht nur durch (eigene) Anwälte, sondern auch durch weitere Personen, z.B. Projekt-manager oder IT-Spezialisten, erbringen zu müssen, was die Anforderungen an ein Anwaltsunterneh-men fundamental verändert154. Der Wandel, der sämtliche Aspekte des anwaltlichen Geschäftsmodells tangiert, sei mit nachfolgender Graphik visualisiert: Abbildung 2: Nutzenversprechen / Geschäftsmodell – heute & morgen

Quelle: VEITH/BANDLOW/HARNISCH/WENZLER/HARTUNG/HARTUNG, S. 9.

148 HARTUNG M., S. 277. 149 VEITH/BANDLOW/HARNISCH/WENZLER/HARTUNG/HARTUNG, S. 3. 150 Vgl. SCHÜPPLER. 151 Vgl. SCHÜPPLER. 152 Vgl. insb. Ziff. 2.2.2, 2.2.4, 2.3.2. 153 VEITH/BANDLOW/HARNISCH/WENZLER/HARTUNG/HARTUNG, S. 9. 154 HARTUNG M., S. 277.

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3.2 Schnittstellen zwischen PropTech und Legal Tech Die Immobilienmarkt-spezifischen Rechtsfragen und Vertragskonstellationen führen zu einem Zusam-menspiel von Legal Tech und PropTech. Am Beispiel der immobilienrechtlichen Due Diligence wird mit dem Produkt „nice“ ein neuer Standard gesetzt, um umfangreiche Texte erstellen und auswerten zu können. Gemäss Eigenwerbung unterstützt nice „Autoren intuitiv mit einer Textbaustein-, Gliederungs- und Auswertungsfunktion“, „Leser wiederum können Text im nice-Portal gezielt filtern, sortieren und auswerten“, und „alle nice Nutzer können sich mit Hilfe von Aufgaben und Kommentar-Feldern mitei-nander über einzelne Textpassagen austauschen“155. Damit wird rechtliches Know-how elektronisch und reproduzierbar per Mausklick verfügbar. Anwälte können ihre Anmerkungen elektronisch abrufen, die Datenbank systematisch nach Stichworten durchsuchen, und die Software stellt Textbausteine zur Verfügung, die in einem Präzedenzfall bereits verwendet wurden, was den Aufwand pro Transaktion deutlich reduziert. Kunden profitieren von tieferen Kosten und können die erworbene anwaltliche Leis-tung themenbezogen filtern und sortieren156. Im Gegensatz zur bereits markterprobten Software (z.B. Leverton oder Architrave157) soll mit dem Pro-dukt nice158 juristisches Fachwissen elektronisch verfügbar gemacht werden, etwa dazu, wie eine Ver-pflichtung des Mieters genau zu interpretieren ist. Liefert KI zu einem immobilienrechtlichen Thema bereits eine passende Anmerkung, so wird dies vom Anwalt lediglich noch zu prüfen sein159. Ein anderes Beispiel ist die oben160 erörterte digitale Immobilien-Due-Diligence-Anwendung „Greta“, die der deutsche Ableger der größten US-Anwaltskanzlei Greenberg Traurig gemeinsam mit Evana161 ent-wickelt hat. Ergebnis ist eine schnelle und effiziente sowie auf individuelle Kundenbedürfnisse zuge-schnittene rechtliche Risikoprüfung. Solche Statusberichte sind von anwaltlichen, technischen und Stra-tegie-Beratern wie auch von Kunden jederzeit und von überall mobil abrufbar162.

3.3 Innovationen vor der Haustür

3.3.1 Neue digitale Tools der Rechtsdienstleistung Ziel von Evana163 ist die automatisierte Erstellung komplexer Verträge per Mausklick. Es wird daran gearbeitet, dem Programm alle denkbaren Vertragsvarianten beizubringen. Bereits wurden 500 Daten-punkte, wie sie Bestandteil von Immobilienmietverträgen sein können, identifiziert, womit fast alle be-kannten Varianten abgedeckt sein sollen, und die elektronische Mieterakte beinhaltet bereits zehn un-terschiedliche Dokumentartentypen inkl. Übergabeprotokoll164. Gemäss Evana-Geschäftsführer Peter Moog wird die fundamentale Effizienzsteigerung erst dann eintreten, „wenn der Mandant alle vom An-walt geprüften elektronischen Dokumentinhalte mit seiner übrigen Unternehmenssoftware koppelt, so-dass zum Beispiel automatisch Prozesse ausgelöst und Reportings erstellt werden können"165. ROSS Intelligence166 arbeitet daran, mündlich gestellte Fragen für juristische Laien ebenso gut wie An-wälte zu beantworten und strukturierbare Arbeiten wie die Erstellung von Verträgen oder von AGB, automatisiert durchführen zu können, unter der Voraussetzung, dass die erforderlichen Daten auf Nach-frage richtig angegeben werden167.

155 www.nice.report (letztmals abgerufen 03.12.2017). 156 SCHÜPPLER. 157 Vgl. dazu oben Ziff. 2.3.3 und 2.4.3. 158 www.nice.repoprt (letztmals abgerufen 03.12.2017). 159 SCHÜPPLER. 160 Oben Ziff. 2.3.3. 161 www.evana.de (letztmals abgerufen 03.12.2017). 162 SCHÜPPLER. 163 www.evana.de (letztmals abgerufen 03.12.2017). 164 SCHÜPPLER. 165 SCHÜPPLER. 166 Dazu oben Ziff. 2.3.2.2. 167 PRIOR (IBM ROSS).

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In vollem Gange ist die Diskussion um Chatbots (textbasierte KI-Dialogsysteme mit oder ohne Avatar). Solche können bereits einfache Rechtsfragen in Echtzeit beantworten, ggfs. verbunden mit einer Nach-bearbeitung durch zugezogene Anwälte. Bald erledigen Chatbots Standard-Rechtsfragen automatisiert, vielleicht in nicht mehr allzu weiter Entfernung werden KI (Big Data und Machine Learning) auch kom-plexe Rechtsfragen lösen168. Als „World’s first robot lawyer“ bezeichnet sich die Plattform The Verge, ein US-Chatbot für kostenlose Rechtsberatung169. Dass auch kleinere Anwaltsunternehmen Chatbots als Gesprächsplattform einsetzen können, zeigt die deutsche Kanzlei RATIS, die mit dem eigenen Ro-boter-Anwalt "RATISBOT" ausgewählte Beratungsangebote anbietet170. Baker McKenzie, eine der weltgrössten Anwaltskanzleien, hat über eine Investition in das Software-Tool eBrevia171 angekündigt, basierend auf einer KI-Vertragsanalyse Rechtsrisiken in Verträgen aller Art au-tomatisiert bewerten zu lassen, quasi „Due Diligence per Knopfdruck“, dies auch in Zürich172. Ein Forschungs-Schwerpunkt liegt in der Workflowanalyse, in der Identifikation jener Schritte innerhalb eines Prozesses auf dem Weg zur Produktion einer Rechtsdienstleistung, die durch Legal Tech-Tools so zu optimieren sind, dass „pain points“ lokalisiert und gezielt Lösungen entwickelt werden können173.

3.3.2 Neue Rechtsfragen und Vertragsarten Die digitale Transformation der Immobilienbranche zieht neuartige Geschäftsmodelle und Kundenbe-ziehungen nach sich und damit entsprechend viele neue Vertrags- und Rechtsbeziehungen. Im Nach-folgenden seien nur einige wenige Themen beispielhaft aufgegriffen, um dies etwas zu illustrieren.

3.3.2.1 Haftungsrecht Das traditionelle Haftungsrecht beruht, anders als die digitale Welt, auf einer Beziehung zu physischen Gegenständen und basiert je nach Rechtskreis auf unterschiedlichen Haftungskonzepten, etwa „civil law“ oder „common law“, was wegen des weltweiten digitalen Angebots problematisch sein kann. Die wesentlichsten technologischen Entwicklungen aus rechtlicher Sicht lassen sich bei Internet of Things und Robotik (autonome Systeme) sowie datenschutzrechtlichen Anforderungen lokalisieren174. Bei IoT-Fehlfunktionen ist das Haftungssystem wegen der involvierten Marktbeteiligten (Software-, Hardware-, Wartungsanbieter und Datenanalysten) einem verbundweisen Mehrebenen-System ausgesetzt175; noch komplizierter ist es bei autonomen Systemen wie selbstfahrenden Fahrzeugen176, Drohnen oder Industrierobotern177, da ihnen - im Gegensatz zum traditionellen Kontrollansatz - immanent ist, eine Umgebung zu „verstehen“ bzw. zu „interpretieren“ und darauf zu reagieren178. Damit könnte die Verant-wortlichkeit etwa bei Produzenten, Zulieferern, Entwicklern oder Nutzern liegen179. Datensicherheit ist ein ebenso komplexes Haftungsthema, weil digitale Dienstleistungen und Produkte verschiedene Ebe-nen (Sammlung, Bearbeitung, Entwicklung, Anwendung sowie Sensoren, Aktuatoren) tangieren180. Her-ausforderungen bei der Verantwortlichkeitszuordnung zeigten sich schon etwa im Zusammenhang mit Cloud Computing oder Outsourcing181.

168 PRIOR (Chatbots). 169 https://www.theverge.com/2017/7/12/15960080/chatbot-ai-legal-donotpay-us-uk (letztmals abgerufen 03.12.2017). 170 https://ratis.de/ (letztmals abgerufen 03.12.2017). 171 https://ebrevia.com/ (letztmals abgerufen 03.12.2017). 172 GROSS. 173 BRÜNJES. 174 WEBER (Haftungsrecht), Rz. 1 ff., 5 ff., 15 ff. 175 Vgl. GAETA. 176 Vgl. LOHMANN/MÜLLER-CHEN, S. 48 ff.; SINCLAIR/SCHAFER; CONTISSA/LAGIOLA/SARTOR. 177 Vgl. VAN DEN HOVEN VAN GENDEREN. 178 WEBER (Haftungsrecht), Rz. 7 f., 9 ff. 179 Vgl. LOHMANN/MÜLLER-CHEN, S. 50 ff. 180 WEBER (Haftungsrecht), Rz. 12. 181 Vgl. WEBER/STAIGER, S. 1 ff.

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In einem „digitalen Haftungskonzept“ werden insbesondere Sorgfaltspflichten und Verantwortlichkeits-zuordnungen, Risikomanagement sowie ggfs. Versicherungslösungen neu zu diskutieren sein. Nament-lich geht es dabei um die Entwicklung von Strategien zur Schadensminimierung, v.a. betr. Datensicher-heitsrisiken, sowie um technische Präventions- sowie Schulungsmassnahmen, weiter um Risikovermei-dungs- und Risikominimierungsvorkehrungen, ggfs. nach dem „cheapest cost avoider“-Konzept, wo-nach derjenige in der Pflicht ist, der die tiefsten Kosten für die Risikovermeidung hat182.

3.3.2.2 Smart Contracts Der Smart Contract183 ist kein Vertrag im herkömmlichen Sinne, sondern eine Software, die rechtlich relevante Handlungen, insbesondere einen Leistungsaustausch, in Abhängigkeit digital prüfbarer Ereig-nisse steuert und kontrolliert/dokumentiert, womit aber auch dingliche oder obligatorische Verträge ab-geschlossen werden können184. Die dezentrale Plattform Ethereum185 mit ihrer Kryptowährung Ether ermöglicht die Nutzung komplexer Programmiersprachen zur Wiedergabe der zu prüfenden Leistungs-bedingungen, womit dann im eigentlichen Sinn ein Smart Contract vorliegt, dessen Funktionsweise auf der Blockchain186 als dezentraler Datenbank basiert187. Im Kern geht es darum, dass Transaktionspro-tokolle formulierte Vertragsbedingungen kontrollieren und Vertragsbestimmungen automatisiert und au-tonom („self-enforcing“) ausführen können, was z.B. bei Finanztransaktionen und im Digital Rights Ma-nagement bereits Anwendung findet188. Wegen der mit Smart Contracts und Blockchain-Technologie verbundenen Vorteile - grundsätzlich unmanipulierbar, transparent, dezentral, autonom, unabhängig, anonym - kommen viele Anwendungsgebiete, z.B. im Zusammenhang mit IoT, Grundbüchern und Han-delsregistern, digitalen Medien, Treuhand- und Börsengeschäften, in Frage189. Neue rechtliche Fragestellungen stellen sich zuhauf, z.B. betr. internationaler Regulierung, Haftung, Daten- und Verbraucherschutz, Vertrags-, Wettbewerbs- und Kartellrecht sowie zur Rechtsdurchset-zung, und viele Rechtsprobleme sind noch gar nicht abschätzbar190. Ein zentrales Merkmal bei Smart Contracts sind die auf der Blockchain fehlenden Intermediäre. Deshalb soll der selbstausführende Pro-grammcode eigene Konfliktregeln enthalten, um bei Leistungsabweichungen eine Vertragsanpassung vornehmen zu können191; als Lösungsansatz für eine Streitbeilegung kann über ein sog. Orakel (Offline-Welt-Verbindung) eine Schlichtungsstelle oder ein Schiedsgericht eingesetzt werden192.

3.3.2.3 BIM Im Gegensatz zu Haftungsrecht und Smart Contracts wird bei BIM193 davon ausgegangen, dass alle Rechtsfragen mit traditionellen Vertragslösungen und Rechtsinstituten lösbar sind194. Trotzdem stellen sich wegen der neuen Konstellationen unter den Bauprojektbeteiligten viele neue Rechtsfragen. Auszugehen ist von einem fehlenden (vertragsrechtlichen) „BIM-Standard“ in der Schweiz, der erst in Entwicklung ist. Das soeben publizierte Merkblatt SIA 2051:2017 Bauwesen „Building Information Mo-deling (BIM) – Grundlagen zur Anwendung der BIM-Methode“ wird keinen (rechtlichen) Standard dar-stellen, jedoch richtungsweisend für die weiteren Normen bzw. Regelwerke des SIA sein und eine ge-meinsame Verständigungsgrundlage unter Ingenieuren und Architekten bilden195. Per 1. Mai 2017 sind

182 WEBER (Haftungsrecht), Rz. 40 ff. 183 Für eine graphische Darstellung der Funktionsweise eines Smart Contract siehe Abbildung 14 im Anhang. 184 KAULARTZ/HECKMANN, S. 618. 185 Siehe www.ethereum.org (abgerufen 28.11.2017). 186 Vgl. dazu https://de.wikipedia.org/wiki/Blockchain (abgerufen 28.11.2017) mit weiteren Hinweisen. 187 Siehe im Einzelnen z.B. JACCARD, S. 3 ff.; MEYER/SCHUPPLI, S. 205 ff. 188 PRIOR (Smart Contract). 189 KAULARTZ/HECKMANN, S. 620. 190 Vgl. JACCARD, S. 7 ff.; BACON/BAZINAS, S. 2 ff.; KAULARTZ/HECKMANN, S. 621 ff.; WAGNER/WEBER. 191 WEBER (Blockchain), Rz. 30 ff. 192 WEBER (Haftungsrecht), Rz. 19. 193 Zu BIM siehe oben Ziff. 2.4.4. 194 ESCHENBRUCH, S. 54. 195 HUBER/FRIEDLI, S. 12. Im Frühling 2018 wird der SIA zur BIM-Methode zudem zwei Anwendungshilfen publizieren: Dokumen-tation D 0270 (Leitfaden zur Verbesserung der Zusammenarbeit) und Dokumentation D 0271 (Modellbasierte Mengenermittlung).

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erste europäische Normen zu BIM in das Schweizer SIA-Normenwerk übernommen worden196. Damit werden Vorstellungen kommuniziert, welche die Leistungserbringung und die Verträge beeinflussen197. Es ist erforderlich, die verschiedenen Rollen- und Einsatzmodelle der BIM-Beteiligten198 rechtlich zu erfassen199 und etwa das Pflichtenheft des BIM-Managers samt Koordinationsaufgaben festzulegen und BIM-Zusatzregeln in heutigen (Standard-)Verträgen zu entwickeln200. Im Unterschied zum SIA-Kon-zept mit den klassischen aufeinanderfolgenden Planungsphasen ist bei BIM der Umstand rechtlich zu erfassen, dass eine phasenübergreifende Methode mit Vorverlagerung oder Wegfall bestimmter Leis-tungen in enger Zusammenarbeit und Koordination sowie Weiterentwicklung der Projektbeteiligten vor-liegt, und gewisse Leistungen, wie das Arbeiten mit BIM-Software neu bei der BIM-Methode Standard ist201. Dementsprechend passt auch die klassische Berechnung des Planerhonorars nach Baukosten bei BIM-Projekten nicht202. Ein BIM-Vorhaben begründet per se weder ein Zusatzhonorar noch eine Honorarminderung, sondern das Honorar ist im Einzelfall zu vereinbaren203. BIM löst integrales Bauen und Planen aus. Zu klären ist, ob viele (neuartige) Mehrparteienverträge ent-stehen, inwieweit jeder Projektbeteiligte für seine Leistung verantwortlich ist oder ob eine Solidarhaftung greift und ggfs. eine Prüfungspflicht bei der Übernahme einer Vorleistung besteht204. Empfehlenswert sind Abreden über einheitliche Prozesse mit abgestimmten Rechten und Pflichten sowie zentrale Ver-tragsdokumente, die für alle Projektverträge gelten205. Bei 6D-Modellen, wo das Gebäudedatenmodell mit weiteren Informationen angereichert wird und eine Nutzung nach Bauwerkserstellung vorgesehen ist, wird der geschuldete Werkerfolg auch das Datenmodell als solches umfassen206. Für Bauherrschaf-ten können bei BIM-Projekten sog. Mehrkostenversicherungen zur Deckung des Risikos nicht vollstän-diger Planung interessant werden, weil damit „Ohnehinkosten“ versicherbar sind207. Wichtige Rechtsfragen stellen sich wegen der gemeinsamen BIM-Datenplattform im Urheberrecht, wo die Rechte (an Planungsleistungen, BIM-Software und Modelldaten) zu definieren und auf die Beteilig-ten sachgerecht zu verlegen sind; z.B. benötigt der BIM-Manager als Koordinator des Gebäudedaten-modells mehr Nutzungsrechte als ein Fachplaner für sein Fachmodell208. Allein die Tatsache, dass Pro-jektbeteiligte bei BIM-Prozessen Kenntnis und Besitz an Daten erhalten, berechtigt sie noch nicht zu deren Verwendung ausserhalb des Projektes209. Mit Blick auf Immaterialgüterrechte (Know-how) und Datenschutz sollten Geheimhalteklauseln vorgesehen werden. Ein Baugesuch allein in Form eines BIM-Modells ist, obwohl Behörden an den BIM-Modelldaten inte-ressiert sein dürften, heute soweit ersichtlich in der Schweiz nirgends erlaubt210. Dafür ist die Vorgabe von BIM-Modellen bzw. BIM-Leistungen im öffentlichen Vergabeverfahren zulässig, solange deren Ein-satz transparent und v.a. hinsichtlich Software und deren Standards nicht diskriminierend ist, weshalb vorläufig, jedenfalls bei „big BIM“ grundsätzlich nur „open BIM“-Projekte zulässig sind211. Um BIM recht-lich richtig erfassen zu können, werden künftig Baujuristen und Software- bzw. IT-Juristen wie auch Immaterialgüterrechts- und Datenschutz-Spezialisten zusammenarbeiten müssen.

196 SN EN ISO 12006-3:2016 Bauwesen (Datenorganisation); SN EN ISO 16739:2016 (IFC-Datenaustauschmodell); SN EN ISO 29481-2:2016 (BIM-Informationshandbuch). Zur Internationalisierung des Normstandards für eine digitale Zusammenarbeit, na-mentlich im Bereich BIM, siehe SCHERER, S. 13 ff. 197 HUBER, S. 19. 198 Siehe dazu aus Sicht des SIA das Merkblatt SIA 2051:2017, S. 17 ff. und S. 37 ff. 199 Vgl. HAGHSHENO/DEUBEL, S. 60 ff.; KAPPES, S. 67 ff.; BODDEN, S. 90 ff.; ESCHENBRUCH, S. 58 f. 200 Vgl. BEYELER (BIM), S. 136 ff.; SCHRAMMEL/WILHELM, S. 8 f., 21 ff. 201 SCHRAMMEL/WILHELM, S. 10 f.; BEYELER (BIM), S. 140 f. 202 BEYELER (SIA), Ziff. III. 203 BEYELER (BIM), S. 141. Teilweise anders noch immer der SIA, siehe Merkblatt SIA 2051:2017, Ziff. 5.1.3-5.1.5. 204 Vgl. KOENEN, S. 95 ff.; RITTER, S. 80 ff.; ESCHENBRUCH, S. 56 ff. 205 BEYELER (BIM), S. 138 ff. 206 SCHRAMMEL/WILHELM, S. 13 f. 207 SCHRAMMEL/WILHELM, S. 17. 208 SCHRAMMEL/WILHELM S. 15 ff. 209 BEYELER (SIA), Ziff. V. 210 BEYELER (BIM), S. 147 f. 211 BEYELER (BIM), S. 144 f.

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4 Handlungsempfehlungen

4.1 Strategien von Gross- und Kleinkanzleien

4.1.1 Neuer Wettbewerb und Flurbereinigung Digitalisierung, Legal Tech und Prop Tech212 ziehen eine Flurbereinigung im Anwaltsmarkt nach sich. Alle Kanzleien werden eine Automatisierung von Prozessen und Rechtsrecherchen zu implementieren haben. Notwendige IT-Investitionen werden per se eine Marktkonsolidierung begünstigen. Kaum weiter erfolgsversprechend ist das Modell der traditionellen Einpersonen- oder Unkostengemein-schafts-Allgemeinpraxis. Kleinkanzleien werden sich konsequent spezialisieren und fokussieren müs-sen, wobei auch eine klare Ausrichtung als Allgemeinpraxis für den Rechtsalltag der Bürger (analog einer Gemeinschaftspraxis medizinischer Grundversorger) denkbar ist213. Schwierig wird es für mittelgrosse Kanzleien, die „Gemischtwarenläden“ sind214. Sie werden von füh-renden, digitalisierten und mit vielen Spezialisten versehenen Grosskanzleien, die selbst unter interna-tionalem Konkurrenzdruck stehen und deshalb weitere Kundensegmente zu erschliessen versuchen, aber auch von auf Kerngebiete spezialisierten kleineren „Anwalts-Boutiquen“ konkurrenziert. Das Businessmodell von Grosskanzleien, sich auf börsenkotierte, internationale oder andere Grossun-ternehmen sowie auf institutionelle Anleger und reiche Privatpersonen zu fokussieren, könnte wegen zunehmender Kostensensitivität aller Kundengruppen ins Wanken geraten. Es würde nicht überra-schen, wenn auch in der Schweiz neue technologieaffine Grosskanzleien entstehen, die ihre Dienstleis-tung gezielt an KMU und Privatpersonen richten215 oder sich auf die Vertretung von (vielen) Geschädig-ten gegen vermeintlich übermächtige Marktgrössen spezialisieren. Grosskanzleien sind auch einem verstärkten Wettbewerb durch zunehmend hochspezialisierte Boutique-Kanzleien ausgesetzt216. Zu-dem können sich Kleinkanzleien durch neue Kommunikations- und Datentransfersysteme einfacher ver-netzen und Grosskanzleien durch digitale Kooperation leichter konkurrenzieren217.

4.1.2 Neue Businessmodelle und Technologieimplementierung

4.1.2.1 Anpassung der Geschäftsmodelle Kunden erwarten, jedenfalls von Grosskanzleien, ein eigentliches juristisches Projektmanagement. Das kann die Schaffung einer Projektmanagementabteilung bedeuten, die Legal Tech für juristische Analyse und Entscheidungsunterstützung aus unstrukturierten, aber verfügbaren Daten einsetzt, oder aber das Anbieten eines Outsourcing-Managements; inhouse verbleibt dann nur die nicht automatisierbare, indi-vidualisierte Rechtsdienstleistung218. Für Grosskanzleien bietet sich auch die Rolle eines „Master-Legal-Tech-Vendor" an, der für standardisierbare Aufgaben Outsourcing-Partner einsetzt und solche Partner-schaften verwaltet, um die Kontrolle über gewichtige Mandate behalten und Geschäftsbeziehungen stärken zu können. Voraussichtlich werden sich Legal Tech-Beratungsfirmen im Markt etablieren, die Rechtssuchenden aufzeigen, wie sich massgeschneiderte Lösungen bei komplexen Fällen möglichst effizient in standardisierte Arbeitsabläufe eingliedern lassen219.

212 Dazu oben Ziff. 2.2, 2.3, 2.4. 213 JUSONLINE, S. 17; GENNA, S. 11. 214 GENNA, S. 11. 215 GENNA, S. 11. 216 VEITH/BANDLOW/HARNISCH/WENZLER/HARTUNG/HARTUNG, S. 8. 217 Vgl. MAIR. 218 VEITH/BANDLOW/HARNISCH/WENZLER/HARTUNG/HARTUNG, S. 9. 219 VEITH/BANDLOW/HARNISCH/WENZLER/HARTUNG/HARTUNG, S. 9.

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Kleinere Kanzleien werden von Generalistentum und Standardfällen ablassen müssen zugunsten der Spezialisierung auf ein Rechtsgebiet oder eine eng umgrenzte Branche oder gar eine kleine Anzahl von Fällen220. Skaleneffekte können durch die Kombination von Spezialisierung, Prozessrationalisierung und einem konkurrenzfähigen Festpreisangebot erzielt werden. Stundenabrechnungen werden wohl für nicht abschätzbare Streitkonstellationen vorbehalten bleiben. Technologien wie SaaS und Cloud Com-puting-Services, welche Dokumentenspeicher oder Serverkapazität bereitstellen, können Investitionen im Vergleich zur Aufrechterhaltung einer eigenen IT-Infrastruktur reduzieren221. Je nach Mandat sind Leistungen inhouse anzubieten oder aber via Auslagerung geringer qualifizierter juristischer Tätigkeiten bis hin zur vollständigen Automatisierung grossvolumiger Standardarbeiten. Im Ergebnis geht es um die Konzentration auf komplexe, nicht standardisierte Rechtsdienstleistungen, wo-gegen Legal Tech und Legal Process Outsourcing (LPO) für Standardaufgaben einzusetzen ist.

4.1.2.2 Technologieinvestitionen Grosskanzleien können mit Investitionen in Legal Tech Skaleneffekte und Kosteneinsparungen erzielen, welche die Rentabilität angesichts des Erfordernisses, Festpreise anzubieten, sichern222. Allerdings ist schwer vorherzusehen, welche der jungen Legal Tech-Plattformen sich durchsetzen werden, zumal KI-Produkte v.a. in Englisch, noch kaum in Deutsch, verfügbar sind223. Grosskanzleien investieren bereits in digitale Produkte oder haben Legal Tech-Abteilungen gegründet, um digitale Technik einzusetzen oder ihren Mandanten direkt zur Nutzung anzubieten224, auch in der Schweiz: Die Kanzlei Homburger arbeitet mit Ravn225, einem führenden Softwareanbieter, zusammen, die Kanzlei Walder Wyss testet ein Tool für Dokumentenanalyse von Luminance226, Baker McKenzie ist in eBrevia227, einem Software-Tool für die Vertragsanalyse in M&A-Prozessen, investiert, und die auch in Zürich angesiedelte Kanzlei Loyens & Loeff forscht an zwei Machine Learning-Tools namens Laila (Analyse von Aktienverkaufsver-trägen) und Olena (Organisationsanalyse für multinationale Unternehmen)228. Kleineren Anwaltskanzleien ist zu empfehlen, IT-Standardprodukte, ggfs. auch branchenfremde, zu be-schaffen und keine teuren Individualanfertigungen programmieren zu lassen229. Es werden vermehrt kostengünstige Technologielösungen wie SaaS mit Lizenzen für kleine Praxen verfügbar sein, wobei technisch versierte interne oder externe Personen bzw. Digitalisierungsprofis beizuziehen sein werden. Kleinere Anwaltskanzleien werden eine Nische finden und sich mit Hilfe von Technologien differenzieren müssen230. Marktübliche Cloud-Lösungen, etwa MS 365/One Drive oder G Suite, und ein Online-CRM-System mit Buchhaltung, etwa Zoho, Bexio, Abacus sind bereits heute recht günstig.

4.2 Kernkompetenz stärken & Marketing als Real Estate-Experte Ohne Gefahr darf vorausgesagt werden, dass eine Fokussierung des Bau- und Immobilienanwalts als Anbieter einer Nische auf dessen Kernkompetenz absolut essentiell ist. Der künftige Erfolg wird mehr denn je von einer fortwährenden Spezialisierung, ausgewiesenem Knowhow sowie unbestrittener Er-fahrung zu Real Estate-Rechtsfragen, Branchen-Usancen und Behördenpraxis abhängen. Nur so kann eine individualisierte zeit- und preisgereichte Dienstleistung langfristig sichergestellt werden. Durch eine hochqualitative „taylor made“-Rechtsdienstleistung wird die beste Voraussetzung geschaffen, um auf absehbare Zeit keine Marktverdrängung durch neue Technologiefirmen zu erleiden.

220 Vgl. JUSONLINE, S. 17. 221 Vgl. VEITH/BANDLOW/HARNISCH/WENZLER/HARTUNG/HARTUNG, S. 13. 222 Vgl. VEITH/BANDLOW/HARNISCH/WENZLER/HARTUNG/HARTUNG, S. 10 f. 223 Vgl. GROSS. 224 QUADE, S. 282. 225 https://imanage.com/product/ravn/ (letztmals abgerufen 03.12.2017). 226 https://www.luminance.com/ (letztmals abgerufen 03.12.2017). 227 https://ebrevia.com/ (letztmals abgerufen 03.12.2017). 228 GROSS. 229 GENNA, S. 5. 230 Vgl. VEITH/BANDLOW/HARNISCH/WENZLER/HARTUNG/HARTUNG, S. 12 f.

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Das klare Bekenntnis zur Spezialisierung mit entsprechendem Product-Marketing und die Nichtan-nahme von Fällen anderer Rechtsgebiete führen nicht zu Umsatzeinbussen, sondern schaffen, zusam-men mit der Empfehlung geeigneter Kollegen, Vertrauen in einer digitalisierten Welt231. Eine klare Po-sitionierung ist unerlässlich, um beim heutigen Werbegetümmel im Internet und auf Social Media sowie diversen Netzwerken überhaupt wahrgenommen zu werden. Die Präsenz in Suchmaschinen und sozi-alen Netzwerken begünstigt, zusammen mit den Digitalisierungstrends der Globalisierung und der Spe-zialisierung, die Tendenz zur Markenbildung im Rechtsmarkt232.

4.3 Ressourcengerechte Anwaltsdienstleistung Auch der Nischen-Anwalt wird das bisherige Geschäftsmodell anzupassen haben. Vor jeder Leistung ist zu definieren, welche Ressourcen erforderlich sind, um das Mandat sachgerecht und erfolgreich zu führen. Das werden nicht immer nur Anwälte der eigenen Kanzlei sein, sondern ggfs. (günstigere) Ju-risten ohne Patent oder Paralegals, Rechtsexperten anderer Fachgebiete, Projektmanager, Branchen-profis, Betriebswirte, Legal-Ingenieure und IT-Experten, oder eben eine Software, welche bestimmte Arbeiten besser und effizienter als ein Mensch erledigt233. Es werden künftig vermehrt interdisziplinäre Teams bei der Bearbeitung und Lösung von rechtlichen Herausforderungen zum Einsatz kommen234. Letztlich geht es darum, in jedem Mandat einen Mehrwert zu generieren. Daher ist die Frage essentiell, worin der anwaltliche Wert zu sehen ist. Ist es die Erarbeitung einer Rechtsstruktur, die massgeschnei-derte Vertragsgestaltung, individuelle Rechtsabklärung, Strategie und Verhandlungsgeschick oder Rechts- und Prozessvertretung sowie persönliche Beratung? Es geht darum, den ureigenen Wert der Anwaltsdienstleistung zu erfassen und sachgerecht auf den Markt zu bringen235, in Kooperation mit preisadäquatem und kompetentem Personal und unter Verwendung digitaler Technologie.

4.4 Marktbeobachtung Die anwaltliche Dienstleistung entfernt sich vom Fokus der Erarbeitung von Memoranden zur Sach- und Rechtslage hin zu einem Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen für Probleme von Mandanten, die im Rahmen ihrer Tätigkeit auch Rechtsfragen beinhalten, womit die rasche und effiziente Problemlö-sung durch Experten, nicht die akademische Abhandlung von Fachfragen interessiert236. Erfolgreich wird ein kombiniertes Modell aus Legal Tech-Angebot und hochqualifizierter, spezialisierter Anwaltsbe-ratung sein, zumal Anwälte, gerade bei General Counsels von Unternehmungen, grössere Akzeptanz geniessen als reine Softwareunternehmungen oder Angebote von Nicht-Juristen237. Das Berufsrecht schützt die Anwälte kaum noch vor (digitaler) Konkurrenz. Jedoch bleiben die vorge-schriebene Unabhängigkeit des Anwalts sowie dessen Verpflichtung zur Vermeidung von Interessen-kollisionen238 im System der Rechtspflege auch im digitalen Zeitalter ein Qualifikationsmerkmal, zumal auch digitale Entwicklungen an einem Effektivitätsgewinn für die Rechtsordnung gemessen werden239.

4.5 Fortlaufende digitale Weiterbildung, Adaption im Business Neben der schon immer und auch künftig240 unerlässlichen laufenden Weiterbildung in denjenigen Rechtsgebieten, die Kern des Dienstleistungsangebots bilden, wird die Digitalisierungskompetenz lau-fend auszuweiten sein, etwa in dafür geeigneten Lehrgängen. Durch Aneignung digitalen Wissens zu

231 GFRÖDER/QUIMBACH, S. 199. 232 ROSE (Marken). 233 Vgl. HARTUNG M., S. 280. 234 Vgl. GFRÖDER/QUIMBACH, S. 198; zur Projektentwicklung durch Juristen und Informatiker siehe HARTUNG D., S. 258 ff. 235 Vgl. HARTUNG M., S. 280. 236 Vgl. HARTUNG M., S. 280. 237 QUADE, S. 281. 238 Siehe Art. 12 lit. b und c BGFA. 239 QUADE, S. 282. 240 HARTUNG D., S. 258.

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Legal Tech und PropTech und mit interdisziplinären Kenntnissen zur Umsetzung von rechtlichen Pro-zessen in IT-Lösungen, ggfs. sogar mit eigenen Programmierkenntnissen und digitalen Entwicklungs-kompetenzen, erzielt der Anwalt für sich selbst und seine Mandanten einen Wettbewerbsvorteil241. Auf dem Weg zur Digitalisierung der Rechtsdienstleistung sind sämtliche Mitarbeiter einer Anwaltskanz-lei frühzeitig zu sensibilisieren und sie sind in diesen Prozess einzubeziehen. Eingebunden werden können ggfs. auch strategisch wichtige Mandanten, etwa im Rahmen von gemeinsamen Innovations-projekten und um Digitalisierungsprojekte testen und auswerten zu können242.

4.6 Kundenfokussierung

4.6.1 Bestehende Klienten und künftige Kundensegmente Wegen der „More-for-less“-Herausforderung243 können auch langjährige Geschäftsbeziehungen abrupt abbrechen. Anzustreben ist deshalb mit Blick auf Differenzierungsmerkmale (USP) und Wettbewerbs-vorteile ein Business Development als strukturierte und fokussierte Geschäftsentwicklung244. Dazu ge-hört, die richtigen Mandate zu finden, dabei den Blick auf generelle Branchentrends, die Struktur der Immobilienwirtschaft, die Herausforderungen („pains“) der Unternehmen und die Mitbewerber sowie die Schlüsselpersonen von (potentiellen) Mandanten, z.B. General (Legal) Counsels, zu richten245. Ebenso wichtig ist, Wissen und Erfahrungen intern wie extern zu speichern und verfügbar zu machen, mithin zu standardisieren, um so einen Wettbewerbsvorteil zu gewinnen246. Bei bestehenden Kundenbeziehungen geht es darum, sie auch durch eine Ausweitung des Dienstleis-tungsangebots weiter zu entwickeln, mithin dieses auf die individuellen digitalen Bedürfnisse der Man-danten auszurichten247. Als digitale Angebote denkbar sind Vereinbarungen zu zentralen Themen wie Preise, Haftung und Datennutzung sowie etwa die Implementierung einer transparenten Berichterstat-tung in Echtzeit in Form eines Mandanten-Dashboards, um direkten Mehrwert durch einfache Nutzbar-machung und Weiterentwicklung aller Rechtsdienstleistungen zu generieren248. Empfehlenswert kann auch eine (Teil-)Integration des Anwalts in Business-Einheiten von Kunden sein, statt einer Kommuni-kation via General Counsel, um so Kundenbedürfnisse effektiver befriedigen zu können.

4.6.2 Kundenakquisition und Kundenbetreuung Empfehlenswert ist eine Doppelstrategie, welche auf einem Empfehlungs-Netzwerk und dem Internet aufbaut und die Kernfähigkeiten, also die Spezialisierung bespielt249. Der Trend geht allerdings weg vom privaten und beruflichen Networking hin zu einer Digitalisierung der Akquise über das Internet250. Daneben erweisen sich ein gutes Verständnis für das Geschäft, also der Unternehmenstätigkeit in der Immobilienwirtschaft, sowie klare Schnittstellen zwischen Mandant und Kanzlei, die Produktion ver-ständlicher Inhalte (Management Summary) und verlässliche Preiskalkulationen als mitentscheidende Erfolgsfaktoren251. Erforderlich ist ein aktuelles Verständnis des Immobilienanwalts für die digitale Bran-chentransformation. Weiter nimmt die Bedeutung von Kulturfragen, gerade im digitalen Zeitalter, zu. Das gilt etwa hinsichtlich des für die Kundenwahrnehmung wichtigen Verhaltens von Partneranwälten

241 QUADE, S. 282 f., 284; HARTUNG D., S. 257 f.; MAIR. 242 QUADE, S. 285. 243 Siehe oben Ziff. 2.2.4. 244 PETKE, S. 410. 245 Vgl. PETKE, S. 411. 246 PETKE, S. 412. 247 QUADE, S. 281. 248 QUADE, S. 285. 249 Vgl. GFRÖDER/QUIMBACH, S. 200. 250 ROSE (Legal Tech). 251 PETKE, S. 411.

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im Konfliktfall mit Mandanten und Mitarbeitern sowie mit Bezug auf Transparenz, Kritikfähigkeit und Selbstreflexion als Grundlage innovativer und erfolgreicher Führung der Anwaltsunternehmung252. Kunden müssen dort abgeholt werden, wo sie sich aufhalten, nicht dort, wo die Anwaltskanzlei ist. Ein innovatives Beispiel dafür liefert die hochrenommierte Berliner Steuerrechts- und Gesellschaftsrechts-Kanzlei Flick Gocke Schaumburg, die wie ein Start-up-Unternehmer Beratung für Unternehmensgrün-der über eine Website namens Foundersbox253 anbietet. Ein gutes Beispiel liefert auch CMS Hasche Sigle254, die grösste deutsche Wirtschaftskanzlei, die eine vollständig auf Algorithmen abgestützte Ar-beitsrechtsberatung anbietet und damit erkennt, dass sich das Angebot kundengerecht zu verändern hat und Anwaltsarbeit teilweise durch Technologie oder nichtanwaltliche Tätigkeit zu ersetzen ist255. Erfolgsfaktor wird auch eine vorausschauende Betrachtung von gesetzgeberischen und Praxis-Entwick-lungen sein, welche mit der Veränderung des Immobilienmarktes und damit verbundenen neuen Rechtsfragen einhergehen. Diese Dienstleistung ist zu verbinden mit einem digitalen Angebot an be-stehende und potentielle Kunden im Sinne technischer und prozessualer Integrationsmassnahmen256.

4.6.3 Pricing Rechtsdienstleistungen werden in der digitalen Welt jederzeit und von überall verfügbar, und es herrscht mehr Preistransparenz, auch durch Online-Vergleichsdienste257. Damit kommt das Modell der Aufwand-abrechnung unter zunehmenden Marktdruck, durch budgetierbare Pauschalpreise sowie Paketlösun-gen ersetzt zu werden258. Gerade digitale Rechtsdienstleistungen sollten mit modularen, nach Leis-tungspakt definierten Preismodellen angeboten werden259. Eine hochspezialisierte Rechtsdienstleis-tung im Bau- und Immobilienrecht erlaubt auch künftig eine interessante Preisgestaltung, solange der Kunde die Gesamtvergütung als angemessen erkennen kann260. Gegenüber Grosskanzleien haben Anwalts-„Boutiquen“ den Vorteil, in aller Regel kostengünstiger zu sein und insofern dem bereits seit der Finanzkrise 2008 zunehmenden und mit der Digitalisierung noch verstärkten Preisdruck mit viel-leicht etwas mehr „Marge“ begegnen zu können261. Ob hohe Anwaltshonorare künftig Marktchancen haben, hängt auch davon ab, ob eine neue Art digitaler anwaltlicher Expertise entwickelt wird, etwa in den Bereichen des Umgangs mit Rechtssoftware, siche-rer (vertraulicher) Kommunikation262 oder Datenarchivierung263. Zudem sollten die erforderlichen tech-nischen Fähigkeiten für eine digitale Kommunikation und Zusammenarbeit, ggfs. auch Statistik und Da-tenanalyse, vorhanden sein264.

4.7 Technik & Mensch als Partner, Plattformen als Chance Aus den Bereichen E-Commerce und Rechtsschutzversicherungen ist die eminente Bedeutung dessen bekannt, den Erstkontakt zum Kunden zu gewinnen und zu erhalten. In der digitalen Welt riskieren Anwälte, den Zugriff an Tech-Firmen, welche Kunden über Plattformen abholen, zu verlieren. Es wird auch von „Uberisierung“ des Anwaltsberufs gesprochen265. Weil aber der Wert einer Plattform mit zu-nehmender Transaktionszahl wächst, ergeben sich daraus auch Chancen für den Anwalt266.

252 Vgl. PETKE, S. 413. 253 www.foundersbox.vc. 254 https://cms.law/de/DEU/?rfb=en|DEU. 255 HARTUNG M., S. 279 f. 256 Vgl. QUADE, S. 283. 257 Vgl. z.B. www.anwaltvergleich.ch. 258 Vgl. JUSONLINE, S. 9; QUADE, S. 283. 259 QUADE, S. 285. 260 Vgl. GFRÖDER/QUIMBACH, S. 199. 261 Vgl. TOFERN. 262 Vgl. zur IT-Datensicherheit in der Kommunikation WOLF. 263 Vgl. zur digitalen Archivierung WINKLER. 264 Vgl. MAIR. 265 ALBERINI/BERNARD/BUGMANN, S. 253. 266 Vgl. HARTUNG M., S. 278 f.

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Anwälte können entweder mit Plattformen kooperieren, um Mandantenvolumen zu generieren oder sie schliessen sich mit Branchenplayern in einer eigenen kundenorientierten Plattform zusammen. Mittels Serviceplattformen können potentiellen Kunden zielgerichtet Informationen zur Verfügung gestellt wer-den, um sich im Markt zu positionieren. Plattformen können neue Chancen eröffnen, um Kunden und Anwälte, insbesondere spezialisierte Fachanwälte, zielgerichtet zusammenzubringen, wenngleich ge-wisse Fragen zur Konformität mit dem Berufsrecht, namentlich hinsichtlich Vorgaben betr. Werbung, Vergütung, Unabhängigkeit und Vermeidung von Interessenkollisionen noch zu klären sein werden267. Die Digitalisierung von rechtsrelevanten Dokumenten und Prozessen und das damit verbundene Daten- und Wissens-Sharing gibt (externen) Anwälten neue Chancen, Marktanteile zulasten von (internen) Un-ternehmens-Rechtsabteilungen zu gewinnen268. Dadurch riskiert ein Unternehmen nicht (mehr), die Da-tenherrschaft zu verlieren, sondern es werden künftig bessere Entscheide nach den Anforderungen einer „Business Judgement Rule269“ durch von spezialisierten Anwaltskanzleien generierten und ver-fügbaren Risiko-, Vertrags- und Erfahrungsdaten erwartet werden können270.

4.8 Teilhabe an neuen Rechtsentwicklungen Für den Bau- und Immobilienanwalt ist neben Branchenkenntnis und Nachvollzug von Branchentrends unerlässlich, sich mit den damit verbundenen Geschäftsbeziehungen und technologischen Besonder-heiten auseinanderzusetzen. Im anwaltlichen Kernbereich geht es um die sich daraus ableitenden neuen Rechtsfragen. Gesetzesnovellen und neue Fachnormen werden zunehmen, ebenso wie das Be-dürfnis nach Rechtsrat. Letzterer wird zunehmend im Schnittstellenbereich zwischen dem „klassischen“ Bau- und Immobilienrecht und anderen Rechtsgebieten wie Datenschutz, Immaterialgüterrecht oder IT-Recht anzusiedeln sein. Diese Entwicklung laufend zu verfolgen und dazu publizistisch präsent sein, wird einen Wettbewerbsvorteil generieren.

5 Schlussbemerkung Durch Legal Tech und PropTech, die eine fundamentale Produktivitätssteigerung nach sich ziehen, wird sich für den Bau- und Immobilienanwalt noch sehr vieles ändern. Es bestehen vielfältige Herausforde-rungen und Chancen. Die eigentliche Kerntätigkeit, das Management von juristischen Risiken und die Bewältigung baurechtlicher Komplexitäten, wird sich dabei weniger verändern, ebenso wenig das Er-fordernis, auf dem neusten Stand der Immobilienrechtsentwicklung zu sein. Was aber anders sein wird, ist die Art und mit wem sowie mit welchen technischen Mitteln die Rechtsdienstleistung erbracht und auf welchen digitalen Plattformen und Netzwerken zusammengearbeitet werden wird. In Kürze: Observe the markets & specialise your skills, learn continually & act digital, customer focused, empathetic!

267 ALBERINI/BERNARD/BUGMANN, S. 254 f. 268 QUADE, S. 283. 269 Vgl. https://de.wikipedia.org/wiki/Business_Judgement_Rule (letztmals abgerufen 03.12.2017): Gemeint ist der gerichtlich nicht überprüfbare (haftungsfreie) unternehmerische Entscheidungsspielraum basierend auf angemessener Informationen und gutem Glauben sowie frei von sachfremden Interessen. 270 QUADE, S. 284.

I

Anhang

Abbildung 3: Strukturierte digitale Dokumentenablage

Quelle: OPPLIGER/V. WERDT, S. 495.

Abbildung 4: Workflow digitale Anwaltskanzlei

Quelle: JUSONLINE, S. 5.

II

Abbildung 5: Digitale Archivierung (Lösungsansatz OAIS-Referenzmodell)

Quelle: WINKLER, S. 29.

Abbildung 6: Kundenkontakt digitale Anwaltskanzlei


III

Abbildung 7: Behördenkontakt digitale Anwaltskanzlei


Abbildung 8: BIM Level 3

Quelle: DOMER.

IV

Abbildung 9: BIM Level 2

Quelle DOMER.

Abbildung 10: BIM-Projektabwicklung (Modellkoordination)

Quelle: TEC21 33-34/2016, S. 16.

V

Abbildung 11: BIM-Projektabwicklungsplan, Abhängigkeiten und Bestandteile

Quelle: SIA Merkblatt prSIA 2051:2016 Bauwesen, S. 16.

Abbildung 12: Erweiterte BIM-Anwendung

Quelle: TEC21 39/2017, S. 16.

VI

Abbildung 13: BIM und VDC

Quelle: Phil Bernstein, Autodesk, in: http://www.hkg.ch/uploads/media/BIM_VDC_bei_HKG.pdf (abgerufen 29.11.2017).

Abbildung 14: Funktionsweise eines Smart Contract

Quelle: JUELS/KOSBA/SHI, S. 3, in: JACCARD, S. 6.

VII

Abkürzungsverzeichnis AGB Allgemeine Geschäftsbedingungen AI Artificial Intelligence (Künstliche Intelligenz) API Application Programming Interface (Anwendungs-Programmierschnittstelle) AR Augmented Reality (Erweiterte Realität) BGE Entscheid des Schweizerischen Bundesgerichts BGFA Bundesgesetz über die Freizügigkeit der Anwältinnen und Anwälte (Anwaltsgesetz) BIM Building Information Modeling bzw. beziehungsweise CRM Customer Relationship Management (Kundenbeziehungsmanagement) d.h. das heisst DMS Dokumentenmanagement-System Erw. Erwägung f. folgende ff. fortfolgende Fn. Fussnote ggfs. gegebenenfalls GIS Geographisches Informationssystem IFC Industry Foundation Classes IoT Internet of Things (Internet der Dinge) IT Information Technology (Informationstechnik) i.d.R. in der Regel KI Künstliche Intelligenz NLP Natural Language Processing (Sprachsteuerung) OAIS Open Archival Information System o.J. ohne Jahr o.V. ohne Verfasser Q&A Questions and Answers (Fragen und Antworten) Rz. Randziffer/n S. Seite SaaS Software-as-a-Service (Teilbereich des Cloud Computing) SAV Schweizerischer Anwaltsverband SIA Schweizerischer Ingenieur- und Architektenverein SLA Service Level Agreement sog. sogenannt/e/r USP Unique Selling Proposition (Alleinstellungsmerkmal) VDC Virtual Design and Construction VR Virtual Reality (Virtuelle Realität) v.a. vor allem z.B. zum Beispiel zit. zitiert

VIII

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Anwalts-Pyramidenstruktur vs. Raketenstruktur Anwälte & Nichtanwälte……………...15 Abbildung 2: Nutzenversprechen / Geschäftsmodell – heute & morgen……………………………….16 Abbildung 3: Strukturierte digitale Dokumentenablage……………………………………………………I Abbildung 4: Workflow digitale Anwaltskanzlei……………………………………………………………..I Abbildung 5: Digitale Archivierung (Lösungsansatz OAIS-Referenzmodell)……………………………II Abbildung 6: Kundenkontakt digitale Anwaltskanzlei……………………………………………………..II Abbildung 7: Behördenkontakt digitale Anwaltskanzlei…………………………………………………..III Abbildung 8: BIM Level 3………………………………………………………………………………….…III Abbildung 9: BIM Level 2……………………………………………………………………………………IV Abbildung 10: BIM-Projektabwicklung (Modellkoordination)…………………………………...…………IV Abbildung 11: BIM-Projektabwicklungsplan, Abhängigkeiten und Bestandteile………………………...V Abbildung 12: Erweiterte BIM-Anwendung………………………………………………………………….V Abbildung 13: BIM und VDC………………………………………………………………………….………VI Abbildung 14: Funktionsweise eines Smart Contract……………………………………………………...VI

IX

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