Der digitale VersichererAccenture Digitalisierungsstudie 2014

Chancen des digitalen Wandels

Einleitung 4Das Streben nach Effizienz – oder nach sehr viel mehr

Über die Studie 5141 Versicherungsmanager äußern sich zu den Digitalstrategien ihrer Unternehmen

Haupterkenntnisse 6Versicherer rechnen mit Mehreinnahmen durch die digitale Transformation

Die tiefe Kluft 12Digital Transformer setzen sich an die Spitze der Bewegung

Empfehlungen 14Mit der richtigen Gewichtung bei der digitalen Transformation zum Erfolg

Leitlinien 16Vier Dinge, die Sie bei Ihrer Digitalstrategie berücksichtigen sollten

Was Accenture für Sie tun kann 18Leistungsportfolio zum Aufbau eines zukunftstauglichen, flexiblen digitalen Geschäftsmodells für Versicherungen

Inhalt

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EinleitungDas Streben nach Effizienz – oder nach sehr viel mehr

Die Digitalisierung – also die engmaschig vernetzte Nutzung von Informationen, Unter­nehmensressourcen und Technologien mit dem Ziel, innovative Ergebnisse zu erzielen – ist natürlich kein neues Phänomen. Was sich aber in den letzten Jahren sehr wohl verändert hat, ist ihr Potenzial, Unternehmen und Geschäftsfelder – ja sogar ganze Branchen – grund­legend auf den Kopf zu stellen. Früher lag die Hauptmotivation in den zunehmenden Effizienz­gewinnen, die zur Optimierung bestehender Abläufe beitrugen. Heute liest man dagegen in jedem Wirtschaftsteil von traditionsreichen Unternehmen oder Branchen, die von neuen Geschäftsideen digitaler Wettbewerber bis in die Grundfesten erschüttert werden.

Accenture zieht eine klare Trennlinie zwischen diesen beiden Effekten und unterscheidet deshalb zwischen „Digitization“ und „Digita­lization“.

Digitization ist hier als die Anwendung neuer Daten und Technologien auf vorhandene Geschäftsprozesse definiert – zur Kosten­senkung und Effizienzsteigerung, beispiels­weise durch die Einrichtung von Online­vertriebskanälen.

Digitalization bedeutet dagegen das Einneh­men einer Außenperspektive gegenüber dem Unternehmen für einen sogenannten kunden­zentrierten Ansatz. Neugeschäft wird dabei mit innovativen Strategien, Produkten, Pro­zessen und Erlebnissen generiert. Obwohl auch hier Effizienzgewinne erzielt werden, liegt das Hauptaugenmerk auf dem Ausloten von Chancen, mit denen sich ein echter Mehrwert für die Kunden erzielen lässt. Dazu müssen jedoch meist die ausgetretenen Pfade traditio­neller Geschäftsmodelle, Kundenerfahrungen und Branchenstandards verlassen werden, damit im Ergebnis dann eine positive Marken­abgrenzung vom Wettbewerb erreicht wird. Der Weg dorthin ist allerdings häufig steinig und kann zu grundlegenden Verwerfungen in den bestehenden Strukturen führen, weil alle bisherigen Abläufe auf den Prüfstand gestellt werden müssen.

Um die aktuelle und potenzielle Bedeutung der Digitalisierung für die Versicherungs­branche besser einschätzen zu können, hat Accenture 141 Versicherungsmanager der oberen Führungsebene befragt, die mit den Digitalisierungsstrategien ihrer Unternehmen befasst sind.

Zu den Haupterkenntnissen gehört, dass sich der Unterschied zwischen Digitization und Digitalization auch in unterschiedlichen Auffassungen widerspiegelt: Die einen sehen die Digitalisierung als bloßes Mittel zur Ver­besserung bestehender Geschäftspraktiken, wohingegen die zweite Gruppe damit ehr­geizigere Ziele verfolgt.

Die Digital Transformer, wie wir die zweite Gruppe nennen, setzen auf Wachstum durch Kundenzentriertheit und die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Sie haben eine klare Vorstellung davon, wie sie die Digitaltechno­logien einsetzen können, um Wertschöpfung zu generieren.

Die Digital Follower glauben ebenfalls, dass die Digitalisierung vermutlich weitreichende Auswirkungen auf die Versicherungsbranche haben wird, schrecken aber aufgrund diverser Bedenken vor allzu großen Reformen zurück. Einige sehen die Digitalisierung eher als ergän­zenden Ansatz zur bestehenden Geschäfts­strategie statt als treibenden Faktor zur Weiter­entwicklung derselben. Andere halten an althergebrachtem Denken fest, das eine Neu­bewertung aus der Perspektive des Kunden erschwert und damit auch alle Lösungsan­sätze, die über die traditionellen Geschäfts­modelle hinausgehen. Und wieder andere sind ganz einfach noch nicht über das Experi­mentierstadium hinausgekommen.

Unserer Ansicht nach bleibt Versicherungs­unternehmen heutzutage ebenso wenig eine Wahl wie der Industrie im ausgehenden 19. Jahrhundert. Der Wechsel von der Dampfkraft auf Elektrizität erforderte neben der Umset­zung der Produktionsweise auch eine grund­legende Änderung in den Geschäftsmodellen zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit.

Der Versicherungsbranche steht mit der digitalen Transformation ein ebenso radikaler Wandel ins Haus. Wir sind davon überzeugt, dass die Digital Transformer ihren Vorsprung noch weiter ausbauen können und ihre Vor­reiterrolle bei Investitionen in neue Geschäfts­modelle sich auszahlen wird.

Die Accenture Digitalisierungsstudie liefert wertvolle Erkenntnisse zu den Fortschritten der Versicherer in diesem Änderungsprozess und dazu, welche Prioritäten gesetzt werden.

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Über die Studie

Abbildung 1: Über die Studie

Distributionsmodell

Prämieneinnahmen

Geschäftsbereiche

19 %

15 %26 %

19 %20 %

1 %

$3 - $4,9 Mrd.

$1 - $2,9 Mrd.

$500 - $999 Mio.

$10 Mrd. +

$5 - $9,9 Mrd.

Bis zu $499 Mio.

67 %

33 %

71 %

29 %Direkt

Europa

Anzahl %

Österreich 10 7 %

Belgien 1 1 %

Dänemark 5 4 %

Finnland 2 1 %

Frankreich 16 11 %

Deutschland 11 8 %

Irland 9 6 %

Italien 15 11 %

Norwegen 4 3 %

Spanien 9 6 %

Schweden 2 1 %

Schweiz 5 4 %

Niederlande 2 1 %

Großbritannien 15 11 %

Polen 1 1 %

Gesamt 107 76 %

Indirekt

Andere Länder

USA 15 11%

Kanada 8 6%

Brasilien 4 3%

Peru 1 1%

Südafrika 2 1%

Japan 4 3%

Gesamt 34 24%

Leben

Schaden- und Unfall

Accenture Research befragte 141 Versicherer in Europa, Nord­ und Süd amerika, Südafrika und Japan in der Zeit von Juli bis September 2014. In den meisten Fällen handelte es sich bei den Befragten um Mitglieder des Topmanagements, die für die Entwicklung der Digital­strategien ihrer Unternehmen verantwortlich sind, wie beispielsweise Vertriebsleiter, CMO, Chief Digital Officer und CIO.

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HaupterkenntnisseSignifikante Vorteile sind absehbar

Aus der Fülle der für die Accenture Digitalisierungsstudie gesammelten Daten lassen sich sechs wichtige Rückschlüsse ziehen. Zusammengenommen zeichnen sie ein recht eindeutiges Bild, dass die digitale Transformation in vollem Gange ist und dass sich die Versicherer davon signifikante Vorteile versprechen.

Die Daten belegen außerdem, dass die Digital Transformer (also all jene, deren Digitalstrategien, Investitionen und Aktivitäten wirklich innovativ sind und die Spielregeln verändern) zwar das Tempo vorgeben, sich die meisten Versicherer aber darauf konzentrieren, ihre traditionellen Vertriebskanäle und Prozesse zu digitalisieren, oder sie experimentieren derzeit noch mit neuen, digitalfähigen Funktionen, Produkten oder Kundensegmenten.

12 %

20 %

26 %

47 %

57 %

59 %

62 %

59%

83%

84%

39%

75% erwarten innerhalb der nächsten 5 Jahre eine starke Veränderung der Wertschöpfungskette bei Versicherungen

meinen, dass die Digitalisierung die Kundenerwartungen verändert (84 %) und dass neue Technologien die übliche Geschäftspraxis radikal verändern werden (80 %)

glauben, dass Digitaltechnologien die Art und Weise verändern werden, wie sie mit Kunden interagieren (83 %) und wie sie ihre Vertriebskanäle nutzen (72 %)

glauben, dass sie künftig im Vertrieb mit Internetanbietern wie Google oder Amazon (59 %) und Aggregatoren (57 %) konkurrieren müssen

denken, dass die etablierten Versicherer wegen der Digital- technologien gewisse Umsatzeinbußen zu verzeichnen haben werden

Firmen, von denen in den nächsten 3 Jahren die höchsten Vertriebszuwächse erwartet werden

Versicherungs-unternehmen

Internetanbieter (z. B. Google, Amazon)

Internetvergleichs-portale/Aggregatoren

Banken

Unabhängige Agenturen/ Makler

Einzelhandel

Autohandel

Abbildung 2: Erwartungen zur digitalen Transformation in den kommenden 5 Jahren

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1. Versicherer erwarten, dass die digitale Transformation in den nächsten fünf Jahren oberste Priorität genießen wirdDie Studie belegt, dass eine überwältigende Mehrheit der Versicherer der Ansicht ist, dass die Digitaltechnologien die Branche grund­legend verändern werden (Abbildung 2). Die digitale Transformation genießt bei den meis­ten Anbietern einen dementsprechend hohen Stellenwert. Vom Kundenverhalten über neue Vertriebswege und Technologien bis hin zur Wertschöpfungskette an sich werden viele Geschäftsaspekte davon betroffen sein, so die Erwartungen.

2. Von Digitalisierungs­programmen verspricht man sich zusätz liches Wachstum

Viele Versicherer glauben an einen engen Zusammenhang zwischen Digitalisierungs­programmen und Wachstum. Schaden­ und Unfallversicherer versprechen sich von diesen Programmen Ertragssteigerungen von bis zu fünf Prozent, wohingegen Lebensversicherer sogar von sieben Prozent ausgehen.

Die digitale Transformation bringt eine Reihe von Wachstumshebeln ins Spiel:• Im Allgemeinen gelten Innovationen als

wichtigste Wachstumstreiber. Interessanter­weise glauben die Befragten sogar, dass die etablierten Versicherer stärker von Innovationen profitieren können als neue Marktteilnehmer. Mit anderen Worten: Die Etablierten sind neuen Anbietern gegen­über automatisch im Vorteil – aber sie müssen diesen Vorteil auch ausspielen. Jeder dritte Befragte geht davon aus, dass sich der Marktanteil durch Innovationen um zehn Prozentpunkte steigern lässt

• Damit im Zusammenhang steht das Ergeb­nis, dass 29 Prozent der Befragten die Erweiterung des Kundenstamms über die Digitalkanäle für den Hauptfaktor für Prämienzuwächse halten

• Der Zusammenhang zwischen Innovatio­nen und Wachstum wird außerdem dadurch deutlich, dass ein Drittel der Befragten der Ansicht ist, dass nutzungs­abhängige Kfz­Versicherungsprodukte bis 2017 über sechs Prozent des Prämien­volumens ausmachen werden

Diese Prognose ist deutlich zurückhaltender als die der National Association of Insurance Commissioners, welche auf Basis einer Exper­ten­Umfrage im US Kfz­Versicherungsmarkt annimmt, dass bis zu 20 Prozent der Verträge in den kommenden fünf Jahren eine nutzungs­ basierte Tarifkomponente enthalten

• Fünf bis sieben Prozent Zuwachs bei den Prämieneinnahmen

• Ein Drittel der Befragten erwartet, dass nutzungsabhängige Kfz-Ver-sicherungsprodukte bis 2017 über sechs Prozent des Beitragsvolumens ausmachen werden

• 29 Prozent halten die Erweiterung des Kundenstamms über die Digital-kanäle für den Hauptfaktor für Prämienzuwächse

Abbildung 3: Digitalisierung steht für Wachstum

5 bis 7 % höher Ertrag

Steigerung des Marktanteils von bis zu 10 Prozentpunkten

29 % rechnen mit Zuwächsen aus den Digitalkanälen

Über 6 % Prämieneinnahmen aus Kfz-Telematikprodukten

Die Befragten erwarten, dass ihre Digitalisierungsprogramme in den nächsten 3 Jahren zu Steigerungen der Beitragseinnahmen von 5 % (Schaden- und Unfall-versicherungen) bis 7 % (Lebensversicherungen) führen

Innovationen werden als einer der Schlüsselfaktoren für höhere Marktanteile gesehen. Etablierte Anbieter erwarten durch Innovationen sogar schnelleres Wachstum als neue Marktteilnehmer: 31 % der Versicherer erwarten eine Steigerung des Marktanteils durch Innovationen von bis zu 10 Prozentpunkten

Ein Drittel der Befragten erwartet, dass nutzungsabhängige Kfz-Versicherungen in 3 Jahren bereits über 6 % der Prämieneinnahmen ausmachen

29 % der Befragten erwarten Prämienzuwächse aus der Erweiterung des Kunden-stamms über die Digitalkanäle

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3. Eine radikale Erweiterung der Wertschöpfungskette ist der Schlüssel zum Erfolg

Die Versicherer scheinen verstanden zu haben, dass sie die Initiative ergreifen müssen, um diese stürmischen Zeiten zu überstehen. Sie müssen ihre traditionellen Wertschöp­fungsketten erweitern oder sogar neue erschließen, indem sie neue Partnerschaften eingehen, in innovative Firmen investieren oder ihr Produkt portfolio um Nichtversiche­rungsprodukte erweitern.

Es mag kaum überraschen, dass die meisten diesbezüglichen Fortschritte bisher im Vertrieb erzielt wurden: 72 Prozent planen neue Ver­triebspartnerschaften für die nahe Zukunft oder sind bereits neue eingegangen. Künftige Partnerschaften sollen primär mit Banken (69 Prozent), Internetanbietern wie Google, Apple und Facebook (44 Prozent) und Aggre­gatoren (ebenfalls 44 Prozent) eingegangen werden.

Viele Versicherungen verfolgen allerdings einen weitreichenderen Ansatz. 61 Prozent planen, auch Produkte und Dienstleistungen aus dem Nichtversicherungsbereich anzu­bieten, oder haben bereits damit begonnen. Diese Erweiterung und Veränderung der Risiko landschaft deckt sich mit den Ergeb­nissen der Accenture­Innovationsstudie zum Konsumentenverhalten, nach der sich Kunden ohnehin wünschen, dass ihre Versicherer eine umfassendere Rolle übernehmen, indem sie ihnen beispielsweise beim Risikomanage­ment helfen, statt sie nur zu versichern. Nach unserer aktuellen Digitalisierungsstudie prüfen Versicherer derzeit eine ganze Reihe von Nichtversicherungsprodukten und ­dienstleistungen, um eben diese erweiterte Rolle ausfüllen zu können (Abbildung 4).

43 Prozent der Befragten planen die Über­nahme von Start­ups oder innovativen Wettbewerbern oder haben sie bereits abge­schlossen, um ihre Wertschöpfungskette zu erweitern und sich in der digitalen Welt besser zu positionieren. Die Mehrzahl der Anbieter (82 Prozent) geht davon aus, dass Branchenkonkurrenten solche Übernahmen

für die nächsten drei Jahre planen, vor allem von Start­ups im Onlineversicherungsbereich (59 Prozent) und von Firmen, die auf Telematik­anwendungen spezialisiert sind (47 Prozent). Als weitere Übernahmekandidaten werden Aggregatoren (43 Prozent) und Spezialisten für Analytics (38 Prozent) genannt.

Da die Versicherer die Bedeutung einer größe­ren Kundennähe im heutigen Wettbewerbs­umfeld immer besser verstehen, erwarten wir eine steigende Zahl von Programmen, die den Kunden einen echten Mehrwert und mehr Serviceleistungen bieten.

• 72 Prozent der Versicherer gehen neue Vertriebspartnerschaften ein

• 61 Prozent der Versicherer planen, Nichtversicherungsprodukte und -dienstleistungen anzubieten

• 43 Prozent der Versicherer planen die Übernahme von Innovatoren/Start-ups zum Aufbau neuer Digital-fähigkeiten oder haben sie bereits abgeschlossen

Abbildung 4: Eine radikale Erweiterung der Wertschöpfungskette ist der Schlüssel zum Versicherungserfolg

erwarten Übernahmen durch die Versicherer mit dem Ziel, ihre Positionierung in der Digitalwelt zu verbessern

planen Übernahmen von Start-ups oder innovativenFirmen oder haben sie bereits abgeschlossen

82%

43%

sind neue Vertriebspartnerschaften eingegangen oder planen dies72%

haben ein breites Spektrum von Nichtversicherungs-produkten in ihr Portfolio aufgenommen, um eine größere Kundennähe zu erzeugen und sich letztendlich als „Partner in allen Lebenslagen“ zu positionieren, oder sie denken darüber nach

61% 41 %

41 %

53 %

53 %

56 %

63 %

66 %

Pläne für Nichtversicherungsprodukte

Diverse standortbasierte Dienstleistungen und Rabatte

Sonstige Finanzdienst-leistungen

Öffnung der Lieferketten für Kunden

Dienstleistungen für Autofahrer

Lebensstilbasierte Dienstleistungen

Haushaltsdienst-leistungen

Treueprogramme

8

4. Die Mehrzahl der Versicherer sind Digital Follower, die sich auf schrittweise statt grundlegende Veränderungen konzentrierenDie Studie liefert eindeutige Belege, dass Versicherungen die Digitaltechnologien zwar als Beschleuniger zur langfristigen Umgestal­tung der Wertschöpfungskette sehen, viele aber in der Praxis gerade erst mit der Umset­zung begonnen haben und noch in der Anfangsphase stecken.

Über die Hälfte aller Befragten hat immer noch keine Digitalstrategie, die die gesamte Wertschöpfungskette abdeckt, obwohl der Prozentsatz derjenigen, die eine haben, (47 Prozent) im Vergleich zum 2013 ermittelten Wert (40 Prozent) zugenommen hat. Die meisten Versicherer scheinen eine zweigleisige Strategie zu verfolgen, im Zuge derer die Digitalisierungsprogramme parallel zu den traditionellen Geschäftsmodellen implemen­tiert werden (55 Prozent). Oder die Digital­technologien werden eher zur Befähigung der traditionellen Kanäle genutzt (64 Prozent) statt zur Entwicklung von Innovationen, die den reibungslosen Ablauf der bestehenden Prozesse eventuell gefährden könnten.

Bei der Auswertung der Ergebnisse fiel außer­dem auf, dass nur eine Minderheit der Ver­sicherer Kundenzentriertheit als integralen

Bestandteil ihres Geschäftsmodells betrachtet: Nur 25 Prozent verfolgen einen ganzheitlichen „Single View of the Customer“ und arbeiten an der Verbesserung der Kunden erlebnisse an allen Kontaktpunkten. Obwohl weitere 35 Prozent ebenfalls auf diese Ziele hinarbeiten, ergibt das zusammengenommen immer noch weniger als zwei Drittel aller befragten Versi­cherungsunternehmen. Angesichts der engen Verknüpfung von Digitali sierung und Kunden­zentriertheit müssen in diesem Bereich also noch weitere Fortschritte erzielt werden – und dazu ist ein sehr viel weitreichenderer Transformationsprozess notwendig.

Zwischen dem Wissen der Versicherer, was getan werden müsste, und dem, was sie auch tatsächlich umsetzen, klafft immer noch eine große Lücke. Das mag zum einen daran liegen, dass es außerordentlich schwierig ist, für jede Einzelinitiative einen überzeugenden Business Case vorzulegen. Zum anderen liegt es auch an unflexiblen IT­Altlasten, welche die Befragten als Haupt hemmnis für die Umsetzung einer Digitalstrategie nennen.

Ein weiterer Faktor, der hier eine Rolle spielt, ist die geteilte Auffassung der Versicherer zum digitalen Wandel. Nur gut die Hälfte (51 Pro­zent) ist der Ansicht, dass Digitaltechnologien mehr Chancen als Herausforderungen bringen. Übersetzt bedeutet das: Viele halten Verände­rungen zwar für unumgänglich, heißen sie

aber nicht willkommen. Kein Wunder also, dass solche Firmen eher zu schrittweisen Veränderungen tendieren.

Deshalb bezeichnen auch 59 Prozent der Befragten ihre Digitalinvestitionen und ­akti­vitäten als „Erprobung“. Trotzdem setzen sie klare Prioritäten bei den Digitalstrategien. Wie zu erwarten war, sind diese Prioritäten aber eng an neue Wertschöpfungsmöglich­keiten geknüpft (Abbildung 5).

• 47 Prozent der Versicherer verfolgen eine Digitalstrategie, die die gesamte Wertschöpfungskette abdeckt

• 59 Prozent beschreiben ihre Digital-investitionen und -aktivitäten als „Erprobung“

• Nur 25 Prozent der Versicherer verfolgen einen „Single View of the Customer“ und betrachten Kunden-zentriertheit als eine der Säulen ihres Geschäfts

• 64 Prozent konzentrieren ihre Digital-strategie auf die Befähigung der traditionellen Kanäle

Abbildung 5: Abgrenzung vom Wettbewerb durch Digitalstrategien

Wenn Sie die Digitalstrategie Ihres Unternehmens insgesamt betrachten, wie wichtig sind dann die folgenden Punktefür Ihre Digitalstrategie?

9 % 7 % 7 %16 % 14 %

32 %

20 %28 %

30 % 31 %28 % 32 % 34 %

41 %

39 %

56 %

42 %

55 %

50 %

69 % 66 % 63 % 61 % 60 %52 %

45 %

30 % 26 % 25 % 22 %

6 %

Stärkung der Kundenbindung

3 %

Daten undAnalytics

1 %

Nicht wichtig (0-3)Wichtig (8-10) Neutral (4-7)

Nahtlose Interaktionen mit

Kunden in mehreren Kanälen und auf mehreren

Endgeräten

Digitalisierung interner

Prozesse und Operationen

Aufbau von Kunden-

zentriertheits- und Personalisierungs-

fähigkeiten

Entwicklung neuer Produkte

Umstrukturierung des Außendiensts (inkl. Agenturen/

Makler)

Überwachung von und Teil-

nahme an Social-Media-Diskussionen

Cloud-technologien

Modernisierung der IT-Alt-systeme

Entwicklung mobiler

Fähigkeiten

9

5. Versicherer erwarten, dass erfolgreiche Vertriebsorganisa­tionen auf der digitalen Welle reiten werdenZwei Drittel (64 Prozent) der Befragten geben an, ihre Digitalstrategie konzentriere sich derzeit auf die digitale Befähigung der tradi­tionellen Kanäle, und dass der Vertriebsweg über Agenturen bzw. Makler in den meisten Ländern nach wie vor der wichtigste sei. Vor dem Hintergrund verwundert es nicht im Geringsten, dass die meisten davon ausgehen, dass Agenturen und Makler die Hauptprofi­teure der neuen Digitalisierungsprogramme sein werden.

Die Studie zeigt, dass 93 Prozent der Ver­sicherer der Überzeugung sind, dass diese Zwischenhändler ihre Fähigkeiten zur Suche und Qualifizierung potenzieller Neukunden verbessern sollten, und dass 90 Prozent bessere Cross­ und Upsellingraten erwarten.

Agenturen, Makler und Berater sind wichtige Mitglieder in der vorhandenen Wertschöp­fungskette, und die Versicherer erwarten, dass die erfolgreichen davon alle Vorteile der Digi­taltechnologien voll ausschöpfen. So können diese auf mög liche Verwerfungen der Wert­schöpfungskette reagieren. Zu den in der Studie genannten meistgenannten Initiativen gehören eine bessere Nutzung der Kunden­daten (41 Prozent) und das Ausschöpfen der Potenziale von Callcentern und Self­Service­ Funktionen, die die Versicherer zur Verfügung stellen (40 Prozent).

Diese Ergebnisse bestätigen, dass die Ver­sicherer die traditionellen Vertriebskanäle zu ihren Hauptstärken zählen. Viele Versicherer gehen davon aus, dass diese Kanäle eine ent­scheidende Rolle bei ihren Multikanal­ und Digitalstrategien spielen werden. Die Tatsache, dass man innovativen Versicherern mehr Marktanteile zutraut als neuen Marktteil­nehmern (siehe Haupterkenntnis Nr. 2) liefert ein weiteres Indiz für die auch künftig unge­brochene Bedeutung der Agenturen und Makler, wenn die Versicherer ihre Vertriebs­wege an die zunehmend digitalisierte Welt anpassen.

6. Versicherer werden voraus­sichtlich über 40 Millionen US­Dollar in Digitalprojekte investierenDie Studienergebnisse deuten darauf hin, dass sich das Engagement der Versicherer für die digitale Transformation im jeweiligen Budget widerspiegelt. Schaden­ und Unfall­versicherer planen für die nächsten drei Jahre Investitionen von durchschnittlich 47 Millionen US­Dollar, wohingegen sie mit 40 Millionen US­Dollar bei den Lebensversicherern leicht geringer ausfallen sollen.

Nach den auf den Studienergebnissen basie­renden Analysen von Accenture werden die Versicherungen in den nächsten drei Jahren ungefähr 0,2 Prozent der jährlichen Prämien­einnahmen in ihre Digitalisierungsprogramme investieren.

In den folgenden Bereichen haben sie bereits Investitionen getätigt: mobile Kommunika­tion und Apps (68 Prozent), Data­Mining und prädiktive Modellierung (59 Prozent) sowie Überwachung der Social Media (54 Prozent). Dahinter folgt Open­Data­ und Big­Data­ Analytics (48 Prozent). Die Digitalinvestitionen konzentrieren sich üblicherweise auf Umsatz­steigerungen und Verbesserungen der Ver­triebseffizienz in den vorhandenen Kanälen (64 Prozent), auf die Digitalisierung der vor­handenen Prozesse und operativen Strukturen (56 Prozent) und auf die Entwicklung von Kundenzentriertheits­ und Personalisierungs­fähigkeiten (39 Prozent).

Diese Ergebnisse decken sich mit den Trends bei den vorstehend genannten Haupterkennt­nissen und sind folgerichtige Reaktionen auf die derzeit angespannte Wirtschaftslage in den Industrieländern. Eine Steigerung der Kundenzentriertheit durch digitale Technolo­gien ist derzeit die stärkste Waffe zur Vertei­digung der eigenen Marktanteile.

Bisher lag der Schwerpunkt der Investitionen in Initiativen im Privatkundengeschäft. Da vernetzte Versicherungen und das „Internet der Dinge“ aber auch im Firmenkundenge­schäft neue Impulse liefern, geht Accenture davon aus, dass sich auch hier sehr schnelle neue Chancen ergeben werden.

• Schaden- und Unfallversicherer planen Investitionen in Höhe von 47 Millionen US-Dollar in Digitali-sierungsprogramme bis 2017, bei den Lebensversicherern sind es 40 Millionen US-Dollar

• 93 Prozent erwarten von Agenturen und Maklern, ihre Fähigkeiten zur Suche und Qualifizierung potenzieller Neukunden zu verbessern

• 90 Prozent erwarten von Agenturen und Maklern, ihre Cross- und Upsellingfähigkeiten zu verbessern

10

11

Auswirkungen auf die kombinierte Schaden-Kosten-Quote von Schaden- und Unfallversicherungen

Prämienzuwächse bei Schaden- und Unfallversicherungen in den nächsten drei Jahren

7,8 %

3,9 %

Digital Transformer Übrige Versicherer

-2,3 pp

-1,2 pp

Digital Transformer Übrige Versicherer

vs.$56 Mio.

$43 Mio.

Die Digital Transformer werden in den nächsten drei Jahren mehr in Digitalisierungsprogramme investieren als andere Versicherer:

Sie wollen eine Verdopplung der Prämienzuwächse erzielen …

... und die Verbesserung der kombinierten Schaden-Kosten-Quote verdoppeln

Hinweis: Für eine ähnliche Analyse der Lebensversicherer waren nicht genügend Digital Transformer unter den Befragten.

Abbildung 6: Digital Transformer wissen, wie man mit Digitalisierungsprogrammen eine höhere Wertschöpfung generiert

Die digitalen Vorreiter zeichnen sich durch eine grundlegende Umstrukturierung durch Innovationen und den Aufbau von Digital­fähigkeiten aus. Dies ermöglicht ihnen die Veränderung des Versicherungsmarktes zu gestalten. Da es sich in der Regel um große Konzerne handelt, liegen ihre für die nächsten drei Jahre geplanten Digital investitionen über dem Durchschnitt: 56 Millionen US­Dollar im Vergleich zu den veranschlagten 43 Millionen US­Dollar der übrigen Versicherer.

Auffällig sind allerdings die höheren Prognosen für die zu erwartende digitale Wertschöpfung (Abbildung 6):• Sie streben eine Verdopplung der Prämien­

zuwächse an und sehen die Erweiterung ihres Kundenstamms über die Digitalkanäle als wichtigsten Hebel für dieses zusätzliche Wachstum an

• Außerdem gehen sie von einer deutlich höheren Renditesteigerung aus

Trotzdem bleiben selbst die Prognosen dieser Digital Transformer deutlich hinter dem zurück, was Accenture aufgrund von Studien ergebnissen für realistisch hält (siehe Accenture­Studie: Double the profits: How high-performance insurers can create business value from digital transformation).

Die tiefe KluftDigital Transformer setzen sich an die Spitze

Ungefähr jeder vierte Ver sicherer ist auf dem Gebiet der digitalen Trans formation führend, und diese Spitzengruppe verfügt bereits heute über signifikante Wettbewerbsvorteile.

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Porträt eines Digital Transformers

Unsere Untersuchungen zeigen, dass Digital Transformer sich durch ganz bestimmte Merkmale auszeichnen. Versicherer, die für die Zukunft gerüstet sein wollen, sollten versuchen, an ihnen zu orientieren und ihre eigenen Fähigkeiten entsprechend auszu­bauen:

• Sie verfolgen eine Digitalstrategie, welche die gesamte Wertschöpfungskette der Versicherung abdeckt

• Sie haben einen „Single View of the Custo­mer“ oder arbeiten daran

• Sie haben innovative Firmen oder Start­ups übernommen oder planen dies, um sich neue Digitalfähigkeiten anzueignen und sich so eine gute Positionierung in der Digitalwelt zu verschaffen

• Sie sind davon überzeugt, dass neue Partnerschaften für die Abgrenzung vom Wettbewerb entscheidend sind

• Sie nutzen Digitaltechnologien für persona­lisierte Produkte und Dienstleistungen, mit denen sie Kunden begeistern und sich vom Wettbewerb abgrenzen

• Social­Media­Interaktionen mit ihren Ziel­gruppen sind bei ihnen dreimal so häufig anzutreffen als bei anderen Versicherern

Abbildung 7: Unterscheidungsmerkmale zwischen Digital Transformern und Digital Followern

Digital Transformer

Ganzheitliche Digitalstrategie

Single View of the Customer

Übernahme vonInnovatoren

Eingehen von Partnerschaften

Personalisierung in der Kundeninteraktion

Social Media

73 %

82 %

62 %

54 %

52 %

34 %

42 %

56 %

39 %

31 %

36 %

12 %

Digital Follower

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EmpfehlungenMit der richtigen Gewichtung bei der digitalen Transformation zum Erfolg

Als übergeordnetes Fazit lässt sich aus unserer Digitalisierungsstudie vor allem die Erkenntnis ziehen, dass die Versicherer zwar die Notwendigkeit von Digitaltechnologien erkannt haben, die meisten aber noch unsicher sind, in welcher Form sie diese einsetzen sollen und wohin die Reise gehen soll.

Der entscheidende Punkt ist nach Einschät­zung von Accenture die richtige Gewichtung zwischen zwei Notwendigkeiten: nämlich zwischen kurzfristigem Wachstum mit guten Renditeaussichten und den heute anstehenden Investitionen in langfristige Umstrukturierun­gen für eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit.

Diese Problematik sollte keineswegs unter­schätzt werden, denn die Fakten sprechen für sich: Während die Mehrzahl der Versicherer zwar Umstrukturierungen ihrer Wertschöp­fungskette in den nächsten fünf Jahren erwar­tet, haben für 59 Prozent ihre aktuellen Digi­talinvestitionen Erprobungscharakter und nur 47 Prozent können eine Strategie für die digi­tale Transformation vorweisen, die die gesamte Wertschöpfungskette abdeckt.

Wir sind der Ansicht, dass insbesondere die folgenden Punkte berücksichtigt werden müssen, wenn ein integrierter Plan mit dem richtigen Verhältnis zwischen kurz­ und lang­fristigen Zielen entwickelt werden soll:

Jetzt Datensammlungs­fähigkeiten aufbauen und daraus verwertbare Erkenntnisse ziehenDaten und Analytics wurden von den Befrag­ten als wichtigste Komponente ihrer digitalen Gesamtstrategie genannt. Um sich ebenso erfolgreich gegen die heutigen etablierten Wettbewerber wie auch gegen künftige bran­chenferne Markteinsteiger zu behaupten, müssen Versicherer ein besseres Verständnis der Kundenwünsche erlangen und dann die Weichen richtig stellen, um diese Wünsche auch zu erfüllen. In der Accenture Innovati-onsstudie zum Konsu mentenverhalten 2013: Das Wettrennen um die Gunst des neuen Kunden werden einige dieser Kundenwünsche analysiert. Dazu zählen unter anderem: zuneh­mende Nutzung der digitalen (insbesondere mobilen) Kanäle, der Wunsch, dass Versicherer ihnen beim Management der Risiken helfen, statt sie nur gegen sie zu versichern, sowie eine

eindeutige Bevor zugung hochpersonalisierter Lösungen. Damit diese Wünsche erfüllt wer­den, ist die Mehrzahl der Versicherungskunden auch bereit, persönliche Daten preis zugeben.

Der Datenzugang und die Datennutzung waren in der Versicherungsbranche schon immer ein vordringliches Thema. Es steht außer Frage, dass die Bedeutung von Daten und deren Verwer­tungspotenziale noch weiter zunehmen werden. Dazu zählt nicht nur das Potenzial einer exakte­ren Tarifkalkulation, sondern auch die Verbes­serung des Kunden erlebnisses durch persona­lisierte Interaktionen und Angebote, die auf optimale Relevanz und Komfort aus gelegt sind.

Die Kundendaten sind eine Größe dieser Glei­chung, aber die Versicherer müssen darüber hinaus auch noch auf externe Datenquellen zugreifen, damit sie die Kundendaten in einen Kontext stellen und passgenaue Lösungen anbieten können.

Ein „Datenvorteil“ lässt sich auch an anderer Stelle entlang der Wertschöpfungskette in der Versicherungsbranche generieren, bei­spielsweise im Marketing, Vertrieb, Service, Schadenmanagement, in der Produktentwick­lung sowie in den Bereichen Finanzen und Risikomanagement. Versicherer, die alle Arten von Daten generieren und nutzen können, um daraus gezielte Services und relevante Kunde­nerfahrungen zu entwickeln und ihre operati­ven Prozesse zu verbessern, werden die Ober­hand gewinnen.

Um das zu erreichen, müssen sie Konsumen­tenvertrauen erzeugen und vertiefen, robuste, unternehmensweite Geschäftsmodelle auf Datenbasis entwickeln und völlig neue Fähig­keiten des Managements der Datenwertschöp­fungskette aufbauen.

Zurich führt derzeit einen Pilotversuch mit seinem Blue­Drive­Tarif in Italien durch, bei dem Daten einer Telematikeinheit im Kunden­fahrzeug zum Diebstahlschutz und zur Ver­besserung der Insassensicherheit genutzt werden. Die Pilotlösung besitzt zwei Haupt­

merkmale: eine Information des Kunden, wel­che ab einem bestimmten Beschleunigungs­level ausgelöst wird, sowie eine Notruff unktion, über die der Kunde um Hilfe bitten kann. Dies ermöglicht der Zurich die Sammlung von wert­vollen Daten, mit denen sich das Serviceport­folio weiter verfeinern und erweitern lässt.

Einen lösungsbasierten Ansatz verfolgen, um sich im Kundenalltag zu verankernUm wirklich kundenfokussiert zu werden, müssen Versicherer den Schritt vom Produkt­verkäufer zum Lösungsanbieter schaffen. Her­auszufinden, welche Lösungen das sein sollten, hängt von der oben beschriebenen Fähigkeit der Versicherer ab, auf Kunden­ und andere Daten zuzugreifen und diese zu analysieren.

Ein gutes Beispiel für diese Denkweise ist die Zusammenarbeit von Allianz und BMW. In Großbritannien erhalten Käufer eines neuen BMW­Elektrofahrzeugs sieben Tage eine kos­tenlose Versicherung – wodurch die Versiche­rung direkt in den Kaufvorgang integriert ist und die Kunden ganz beruhigt losfahren kön­nen. Nach Ablauf der sieben Tage können sich Kunden für einen unbefristeten Vertrag ent­scheiden, wobei diverse Tarifvarianten zur Aus­wahl stehen, darunter auch ein nutzungsab­hängiger Tarif. Der Produktzuschnitt ist perfekt auf die „Freude am Fahren“, für die die Marke BMW steht, abgestimmt: Im Gegensatz zu den meisten nutzungsabhängigen Kfz­Versiche­rungen wird der Fahrer hier nicht für rasantes Beschleunigen und Bremsen bestraft.

Neue Partnerschaften entwickeln

Die Abkehr vom produktzentrierten zugunsten eines kundenlösungszentrierten Denkens ist nur der erste Schritt. Denn um Kunden umfassende und attraktive Lösungen bieten zu können, müssen Versicherungen

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ganz neue Partner­Ökosysteme entwickeln. Und bei diesen Partnerschaften geht es nicht nur um die Suche nach neuen Vertriebswegen. Der Fokus muss sich vom reinen Vertrieb auf die gesamte Kundenreise und so vom reinen Ver sicherungsprodukt auf die tatsächlichen Kundenbedürfnisse (das kann zum Beispiel finanzielle Sicherheit sein) verlagern. Es ist ein ermutigendes Zeichen, dass fast zwei Drittel (61 Prozent) der Versicherer bereits konkrete Planungen für Nichtversicherungsprodukte und ­services verfolgen. Das beweist, dass sie sich in Zukunft als Teil einer differenzierte­ren, relevanteren Lösung des Kundenlebens­zyklus sehen.

Ein gutes Beispiel ist Generali Deutschland, die mit der südafrikanischen Versicherer Discovery eine Kooperation eingegangen ist, um Versicherungsprodukte „Vitality“ anbieten zu können. Dabei sind sie Bündnisse mit einer ganzen Reihe von Partnern eingegangen, die Nichtversicherungsprodukte vertreiben, darun­ter Fitnessklubs, Supermärkte und Fluggesell­schaften. Kunden von Generali, die einen Vita­lity­ Vertrag abschließen, erhalten eine Reihe von Vergünstigungen, die zu einem gesunden Lebensstil motivieren – und Generali positio­niert sich so als Versicherungsanbieter, der ein Partner in allen Lebenslagen ist.

Identifikation der Bereiche mit Mehrwert für Kunden und Versicherer

Wie bereits erwähnt, listet die Accenture Innovationsstudie zum Konsumentenverhalten die Dinge auf, die von Versicherungskunden gewünscht werden. Und diese Digitalisierungs­studie zeigt auf, in welchen Bereichen Versi­cherer mit neuer Wertschöpfung rechnen. Nach Ansicht von Accenture bietet sich damit für Versicherer die große Chance, diese beiden Datensätze zu kombinieren, um Investitionen verstärkt so zu lenken, dass die Versicherer auf die Kundenbedürfnisse eingehen und gleich­zeitig Ertragssteigerungen realisieren können. So können sie eine realistische Roadmap für die künftige Marktpositionierung erstellen, ohne die aktuellen betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten zu vernachlässigen.

Eine ergebnisbasierte digitale Geschäfts strategie definieren

Im Anschluss an den vorgenannten Punkt dürfen Versicherer allerdings nicht der Ver­suchung erliegen, einfach nur die vorhandenen Vertriebswege und Geschäftsmodelle zu digi­talisieren, um kurzfristig Kosteneinsparungen

und/oder Ertragssteigerungen zu erzielen. Die „Dinge besser zu machen“ ist natürlich vordergründig in gewisser Weise eine kurz­ bis mittelfristige Strategie. Trotzdem sollten Versicherer diese Investitionen nur im Rahmen eines langfristigen Digitalisierungsplans täti­gen, der grundlegende Veränderungen der Geschäftsmodelle vorsieht. Denn nur so werden die Unternehmen zu echten digitalen Versicherern, die wirklich kundenfokussiert arbeiten und Kunden Lösungen bieten, statt nur Produkte zu verkaufen (Abbildung 8).

Eine digitale Geschäftsstrategie ist ein ergeb­nisbasierter Rahmen, der von außen nach innen abgearbeitet werden muss – von der Außenperspektive des Kunden bis hinein in die internen operativen Prozesse –, um die verschiedenen Optionen immer wieder neu zu bewerten und die notwendigen Erfahrungen und Informationen zu sammeln, die für strate­gische Flexibilität und schnelles Reaktions­vermögen unverzichtbar sind. Es ist eine Stra­tegie für ein flexibles digitales Geschäftsmodell, bei der Wachstumsentscheidungen auf der Basis von Kundendaten, Gewinnerwartungen, internen Ressourcen und Ökosystemfähigkei­ten getroffen werden.

• Kundenzufriedenheit• Prozesseffizienz

• Mitarbeiterproduktivität• Kundensupportkosten• Schulungskosten

• Weniger Arbeitszeit mit Nichtverkaufsaktivitäten (prozentual)• X % durch Selfserviceoptionen abgedeckt

• Verwaltungskosten• Dunkelverarbeitungsquote

Wertschöpfungshebel Ziele Verbesserte Kennzahlen

• Produktentwicklung• Self-Services

Wert der Digitalgeschäfte

Effizienz durch Digitization

(Kostenoptimierung)

Wachstum durch Digitalization(Ertragshebel)

• Kundenakquise/Stornomanagement• Konversionsrate Vertrieb/Abschlussquoten• Kundenrentabilität

Neukundengewinnung

• Cross-Selling und Upselling• Prämie pro Kunde• Kundenzufriedenheit

Neue, optimierte Kanäle

• Kundenrentabilität• Cross-Selling und Upselling

Neue Tarifgestaltung/Einnahmemodelle

• Cross-Selling und Upselling• Schnellere Marktreife• Prämie pro Kunde

Neue, optimierte Produkte und Services

Prozesseffizienz

Agilität

Neue Kostenmodelle

Optimierter Ressourceneinsatz

Abbildung 8: Baummodell zum Digitalgeschäft

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Diese ganzen Erkenntnisse sollten in die Digitalstrategien von Versicherern einfließen und dann bei jeder Neubewertung der Strate­gie wieder abgefragt werden. Wie bereits erwähnt, mangelt es den Versicherern offen­sichtlich nicht an der Einsicht, dass diese Dinge entscheidend sind, sondern es hapert eher an der konkreten Umsetzung im Rahmen eines integrierten, unternehmensweiten Aktionsplans, der die Aktionäre zufrieden­stellt und gleichzeitig eine langfristige Investitionsstrategie einleitet.

Einer der Gründe könnte sein, dass viele die Gewinnauswirkungen der digitalen Transfor­mation unterschätzen. Diese Studie belegt, dass Versicherer Prämienzuwächse von fünf bis sieben Prozent anstreben. Obwohl das natürlich bereits eine interessante Größen­ordnung ist, zeigen jüngere Erhebungen zu dieser Frage, die Accenture in ganz Europa durchgeführt hat, dass die potenziellen Gewinnsteigerungen damit eklatant zu niedrig angesetzt sind.

Zu erzielen wären demnach nämlich eine Verdoppelung des Profits. In besagter Studie, die Accenture im September 2014 unter dem Titel Double the profits: How high-perfor-mance insurers can create business value from digital transformation veröffentlicht hat, werden alle digitalen Wertschöpfungs­hebel und ihre potenziellen finanziellen Aus­wirkungen aufgelistet. Danach erfolgt die Verknüpfung dieser Hebel mit den diversen Arten von Digitalmodellen, die Versicherer implementieren könnten, um ein erfolgreiches Geschäftsmodell für die Zukunft einzuleiten.

Entscheidend ist hier der Hinweis, dass einige dieser Wertschöpfungshebel bereits in der Anfangsphase implementiert werden können und schnelle Gewinne abwerfen. Durch entsprechende Managemententschei­dungen kommt es also gewissermaßen zu einer internen Kapitalaufstockung und mit diesen Geldern können dann die langfristige­ren Inves titionen getätigt werden, die für eine grundlegende Transformation notwendig sind.

Die bereits angestoßenen Programme zur schrittweisen Digitalisierung und/oder zur Technologieerprobung sind also nicht per se der falsche Weg, solange sie Teil einer

stringenten, integrierten und langfristigen Digitalstrategie sind, die darauf abzielt, eine tragfähige Markenpositionierung im Versiche­rungsmarkt der Zukunft zu erreichen. Selbst­verständlich werden die Versicherer damit beginnen, die vorhandenen Vertriebskanäle und Prozesse (wie im Kapitel Haupterkennt­nisse dargelegt) zu digitalisieren, aber diese Programme müssen in eine weit reichende Digitalisierungsstrategie einge bettet sein, mit der ein neues, an die veränderten Markt­gegebenheiten angepasstes Geschäftsmodell geschaffen werden soll.

Accenture ist sich natürlich der Tatsache bewusst, dass es kein allgemeingültiges Patentrezept für alle Unternehmen gibt. Trotzdem gibt es vier grundsätzliche Leit­linien, mit denen Versicherer heutzutage die Vorteile der Digitaltechnologien ausschöpfen und ihre Wettbewerbsfähigkeit verbessern können und dabei gleichzeitig auf die genannten langfristigen Ziele hinarbeiten. Diese vier Leitlinien lauten:

1. Eine solide digitale Basis schaffen

Accenture ist der Überzeugung, dass es bestimmte grundlegende IT­Fähigkeiten gibt, die jeder Versicherer bereits heute beherrschen sollte, wenn er auch künftig wettbewerbsfähig bleiben will. Im Wesentlichen geht es dabei um Multikanalfähigkeit, Kundenorientierung und Personalisierung, IT­Prozessvereinfachung sowie unternehmerische Flexibilität und über­durchschnittliche Umsetzungsfähigkeiten. All diese Dinge beziehen sich mehr oder weniger stark auf alle Phasen der Wertschöpfungskette in der Versicherungsbranche. Im heutigen Markt umfeld müssen Versicherer diese Dinge beherrschen, um im Wettbewerb bestehen zu können – und sich auf eine grundlegendere digitale Transformation vorzubereiten, die die gesamte Branche umkrempeln wird.

LeitlinienVier Dinge, die Sie bei Ihrer Digitalstrategie berücksichtigen sollten

Wachstums- und umsatzorientierte Strategie

Strategie zur Renditesteigerung und stärkeren Kundenbindung

Einfache, effiziente Kundenbeziehungen

Breit ausgelegte Beziehungen durch personalisierte Produkte und Dienstleistungen

Hybrid

Schaffen Sie ein separates, paralleles Digitalgeschäft mit eigenen Kundenangeboten, während die vorhandenen Geschäftsfelder weitestgehend unangetastet bleiben

Online

Stellen Sie sukzessive auf ein weniger arbeitsintensives Modell um, indem Sie bestimmten Service nur noch für ausgewählte Kunden- gruppen wie KMU oder VIPs über persönliche Ansprech- partner anbieten lassen

Individuell

Grenzen Sie sich mit personalisierten Onlineprodukten und -dienstleistungen von Wettbewerbern ab

Art der Kundenbeziehung

Stra

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Zie

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Kanalbefähigung

Verbessern Sie die Leistung der Vertriebspartner und Spezialisten durch digitale Tools

Abbildung 9: Die Wahl des passenden digitalen Geschäftsmodells

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2. Klare Strategie und Geschäfts­modell definieren

Bereits die Art und Weise, wie die Versicherer diese solide digitale Basis schaffen, sollte im Idealfall die Planungen für die zukünftige Zielrichtung berücksichtigen. Dazu gehören auch eine gründliche Analyse der aktuellen Marktverwerfungen und die grundsätzliche Entscheidung, welche Art von Geschäfts­modell angestrebt werden soll. Der Schlüssel dazu ist eine Neubewertung der vorhandenen und erforderlichen Partner (Vertriebspartner und andere Drittanbieter), mit denen Kunden eine ganzheitliche Lösung über einen Von­außen­nach­innen­Ansatz geboten werden kann.

Dazu muss möglicherweise auch die Art der Zusammenarbeit mit diesen Partnern verän­dert werden sowie die Nutzung und Größen­ordnung der digitalen IT­Fähigkeiten zu deren Support. Im Rahmen dieser Überprüfungen müssen sowohl die aktuellen Digitalfähig­keiten als auch die vorhandenen Geschäfts­ und Betriebsmodelle auf den Prüfstand gestellt werden. Accenture hat vier Digital­modelle identifiziert (Abbildung 9), die jeweils unterschiedliche Gewichtungen im Hinblick auf zwei grundsätzliche strategische Ausrich­tungen erlauben (entweder verstärkt wachs­tums­ und gewinnorientiert oder mehr in Richtung vereinfachter, effizienter oder ver­tiefter Kundenbeziehungen).

Versicherungen müssen außerdem eine offene und ehrliche Bewertung des bereits erreichten eigenen Digitalisierungsgrads und der vor­handenen IT­Fähigkeiten vornehmen. Ein effi­zienter Aktionsplan zur Entwicklung dieser Fähigkeiten muss sich auf ein detailliertes Bild der Wertschöpfungskette und des für die einzelnen Komponenten notwendigen Digitalisierungsgrads stützen.

3. Aufbau und Pflege einer kundenfokussierten Digitalkultur und ­organisation

Das Änderungsmanagement und die aktive Unterstützung und Förderung durch die Geschäftsleitung sind zwei entscheidende Faktoren bei der Entwicklung einer Digital­kultur, in deren Zentrum der Kunde und dessen Bedürfnisse stehen.

Bezogen auf diesen Punkt äußerten die Befragten eine ganze Reihe von Hürden für die Umsetzung einer Digitalstrategie. Zu den am häufigsten genannten Punkten zählten IT­Altsysteme (42 Prozent), fehlende Inhouse­kompetenz (30 Prozent), fehlende Investiti­onsmittel (28 Prozent), Widerstand aus den traditionellen Vertriebskanälen (26 Prozent) sowie mangelndes Einvernehmen über den künftigen Kurs des Unternehmens und die zu setzenden Prioritäten (26 Prozent). Eine starke Führung, Know­how und ein unternehmens­weites Change Management sind die wich­tigsten Voraussetzungen, um diese Hürden zu überwinden.

4. Permanentes Testen und Lernen zur Verfeinerung aller Elemente der Roadmap

Obwohl die Definition des geeigneten Modells zur digitalen Wertschöpfung und der passen­den Strukturen von entscheidender Bedeutung ist, müssen diese permanent neu kalibriert und an die jüngsten Erfahrungen und Markt­änderungen angepasst werden.

Nach der Überzeugung von Accenture beinhal­tet der beste Ansatz schnelle Gewinne und die Nutzung von Pilotprojekten für einen Testen­ und­Lernen­Ansatz, der nach der Erprobungs­phase flexibel erweiterbar ist (Abbildung 10).

Dazu müssen sich die Versicherer auf Digital­investitionen konzentrieren, die von Kunden wahrgenommen und honoriert werden und sich deswegen bezahlt machen.

Innovative Ansätze oder neue Geschäfts­modelle können in Form von Pilot­ oder Teil­projekten implementiert werden. Diese lassen sich dann auf der Grundlage der erzielten Ergebnisse jederzeit verfeinern und erweitern. Hier ein paar Beispiele: Klein­ und Kleinst­ver sicherungen für Mobilfunkgeräte, Peer­ to­ Peer­Versicherungen und vernetzte, nutzungsabhängige Versicherungen.

Der in Abbildung 10 gezeigte Ansatz dient eher der Veranschaulichung und muss nicht unbedingt eins zu eins umgesetzt werden. Er verdeutlicht aber, wie Versicherer mittels schneller Gewinne, die im Rahmen einer erweiterten Strategie zur digitalen Transfor­mation generiert werden, ihre aktuellen Leistungskennzahlen verbessern und gleich­zeitig auf ein langfristiges Ziel hinarbeiten könnten. Genau das ist es im Wesentlichen, was die Digital Transformer bereits tun.

Die Schlüsselmerkmale einer effizienten Digi­talstrategie sind Schnelligkeit und Flexibilität. Radikale Marktänderungen sind schlecht vorhersehbar, deshalb müssen Versicherer flexible Geschäfts­ und Betriebsmodelle entwickeln.

Abbildung 10: Die digitale Reise von Unternehmen

ÖkosystemSkalierungSchnelle FortschritteDie Richtung festlegen

• Strategiedefinition

• Roadmap vorbereiten und Tempo festlegen

• Wertschöpfungsplanung

• Businessplan und die ent- sprechenden Leistungs- kennzahlen definieren

• Pilotprojektstrategie

• Start von Programmen mit hohen Marktauswirkungen

• Start der digitalen Transfor- mation: solide „IT-Basis“ schaffen und gewähltes Modell/gewählte Modelle implementieren

• Fortschrittsmonitoring

• Veränderung der Unter- nehmenskultur

• Roll-out der digitalen Unternehmensstruktur

• Anwendung der Digital- strategie

• Globale Digitalorganisation einrichten

• Start progressiver Produkte/ Services

• Permanente Verbesserungen durchführen

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Was Accenture für Sie tun kannDas Erfolgsrezept für Versicherer liegt im Erreichen der digitalen Bestform in diversen Schlüsselbereichen, die ein belastbares und agiles digitales Geschäftsmodell ausmachen. Accenture hat seine Kernleistungen deshalb an diesen Bereichen ausgerichtet:

Digitalstrategie und Trans ­ for mation

Topaktuelle IT­Fähigkeiten in diversen Berei­chen der Digitalstrategie sind ein absolutes Muss. Zu den Schwerpunktbereichen gehören die Digitalisierung der Geschäftsabläufe und die Schaffung einer digitalen Organisations­struktur und Unternehmenskultur.

Mobilität

Accenture hat eine Methodik entwickelt, mit der Versicherer ihre vorhandenen Vertriebs­ und Serviceprozesse neu definieren und neu aufstellen können, sodass Agenturen, Makler und sonstige Zwischenhändler ein besseres Kundenerlebnis bieten können. Sie bietet einen ganzheitlichen Ansatz für die Entwick­lung und Implementierung einer Strategie in allen B2B­ und B2C­Modellen, die die Mobili­tät in den Vordergrund stellt und mit der Kundenbindung und Wachstum optimiert werden können.

Kundenerlebnis und kunden­zentrierte Betriebsmodelle

Kunden erwarten heutzutage ein einheit­liches, personalisiertes Nutzungserlebnis in allen Kanälen. Deshalb müssen Versicherer Multikanalfähigkeiten aufbauen, die auf einem vollständig kundenzentrierten Betriebs­modell basieren. Bessere Kundenanalytik muss als Entscheidungsgrundlage zur Ent­wicklung von geeigneten Reaktionen auf sich ändernde Kundenanforderungen heran­gezogen werden.

Analytics

Da heutige Kunden immer mehr das Heft in der Hand haben und bestimmen, wohin die Reise gehen soll, wird es immer wichtiger, genau zu verstehen, was Konsumenten wünschen. Analytics liefert Versicherern dazu Informationen und zeigt auf, welche Programm initiativen beibehalten, geändert oder eingestellt werden sollten – eine ent­scheidende Voraussetzung für den Erfolg, da sich die Kundenanforderungen und die Wettbewerbssituation ständig ändern. Der patentierte Customer­Analytic­Record­(CAR­) Ansatz von Accenture hilft Versicherungen beim schnellen Aufbau von Kundensegmen­tierungsfähig keiten. Unser Ansatz beruht sowohl auf IT­Technologien als auch auf den analytischen Fähigkeiten unserer Berater.

Marketing und Vertriebseffizienz

Die Transformation muss alle Vertriebskanäle beinhalten, damit die Vorteile der Digitaltech­nologien effizienter genutzt werden können. Darüber hinaus muss eine permanente, auf fundierten Analysen beruhende Anpassung aller Kanäle an die aktuellen Kundenerwar­tungen und das Konsumverhalten erfolgen.

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Deutschland

Dr. Markus Werschmarkus.wersch@accenture.com

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Über Accenture ResearchAccenture Research ist das global tätige Researchteam von Accenture mit über 200 Mitarbeitern. Das Team beschäftigt Experten aus den Bereichen Industrie, Technologie, Finanzen, Studien und Ökonomie. Bei Fragen oder für weitere Informationen zu dieser Studie wenden Sie sich bitte an:

André Schlieker andre.schlieker@accenture.com

Über AccentureAccenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs­, Technologie­ und Outsourcing­Dienstleister mit rund 319.000 Mitarbeitern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig sind. Als Partner für große Business­Transformationen bringt das Unternehmen umfassende Projekterfahrung, fundierte Fähigkeiten über alle Branchen und Unternehmensbereiche hinweg und Wissen aus qualifizierten Analysen der welt­weit erfolgreichsten Unternehmen in eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit seinen Kunden ein. Accenture erwirtschaftete im vergangenen Fiskaljahr (zum 31. August 2014) einen Nettoumsatz von 30 Mrd. US­Dollar. Die Internetadresse lautet www.accenture.de.

RechtshinweiseDieses Dokument dient nur zur allgemeinen Information und berücksichtigt nicht indivi­duelle Sachverhalte des Lesers. Accenture übernimmt keine Haftung für die Richtigkeit und Vollständigkeit der darin gemachten Angaben. Das Dokument ist eine allgemeine Leitlinie und stellt keine individuelle Beratung dar. Accenture übernimmt keine Beratung in regulatorischen, rechtlichen oder steuerlichen Angelegen heiten. Entsprechende Beratung in diesen Bereichen sollte sich der Leser bei Anwälten bzw. anderen qualifizierten Berufsträgern einholen.