Der Einstieg in Marktnischen als strategische Herausforderung – Am Beispiel von Global Playern in...

Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades

Bachelor of Arts

Technische Hochschule Wildau [FH]

Fachbereich: Wirtschaft, Informatik, Recht Studiengang: Betriebswirtschaft

Thema (deutsch):

Der Einstieg in Marktnischen als strategische Herausforderung – Am Beispiel von Global Playern in der

Skateboardindustrie

Thema (englisch): The Challenges of Niche Marketing – Using the Example of

Global Players within the Skateboard Industry

Autor: Thorsten Stefan Ballhause

Matrikelnr.: 110210481

Seminargruppe: B1/11

1. Gutachter: Prof. Dr. oec. Ingrid Wirth

2. Gutachter: Prof. Dr. rer. pol. Thomas Biermann

Reg.-Nr.: B 120/14

Eingereicht am: 02.08.2014

Bachelorarbeit – Thorsten Stefan Ballhause II

Abstract

Die nachfolgende Bachelorarbeit untersucht die Strategien internationaler Großkonzerne

beim Eintritt in eine Marktnische. Es wird analysiert wie der Sportartikelhersteller Nike sich

auf dem schwer zugänglichen Markt der Skateschuhe behaupten konnte. Skateboarding wird

weithin als Subkultur angesehen und die Szene ist durch Trends und schwer durchschauba-

re Verhaltensweisen geprägt. Umso beeindruckender ist es, dass ein szenefremdes Unter-

nehmen wie Nike es innerhalb kurzer Zeit nicht nur geschafft hat, am Markt angenommen zu

werden, sondern sogar eine führende Marktposition zu erlangen. Mit welchen Marketing-

Strategien es der Global Player geschafft hat sich am Markt zu behaupten und wie die

Skateszene darauf reagiert, wird in der folgenden Arbeit untersucht.

Abstract

The following bachelor thesis analyzes the strategies of big international corporations upon

entering a market niche. It will be examined how sporting goods manufacturers like Nike are

able to compete on the skateshoe market, which is usually difficult to access. Skateboarding

is widely regarded as a subculture and its scene is shaped by trends and inscrutable behav-

ior. Therefore, it is even more impressive for an external company like Nike, not only to be-

come accepted into the market but to become a market leader. Within the following assign-

ment, the marketing-techniques used by this global player to become established in the mar-

ket, and furthermore, the reactions of the skate scene caused by this, will be highlighted.

Bachelorarbeit – Thorsten Stefan Ballhause III

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis .......................................................................................................... IV

Tabellenverzeichnis ............................................................................................................... V

1. Einleitung .................................................................................................................... 1

2. Grundlagen ................................................................................................................. 3

2.1 Grundsätzliches über Skateboarding ......................................................................... 3

2.2 Skateboarding und Schuhe ........................................................................................ 5

2.3 Übersicht über die Skateboardindustrie ..................................................................... 6

2.4 Der Schuhsektor innerhalb der Skateboardindustrie .................................................. 9

3. Marketing als Kriterium des Markteintritts in die Skateboardindustrie ........................ 11

3.1 Marktsegmentierung .................................................................................................11

3.2 Markteintrittsstrategien ..............................................................................................14

3.3 Globales Marketing ...................................................................................................17

3.4 Bedeutung der Produktentwicklung ...........................................................................19

3.4.1 Produktinnovationen .......................................................................................20

3.4.2 Produktvariationen ..........................................................................................20

3.4.3 Das Produkt als Markenartikel .........................................................................21

3.5 Kommunikationspolitik ..............................................................................................22

3.5.1 Anzeigen in Magazinen der Skateboardszene ................................................26

3.5.2 Produktion von Videoclips ...............................................................................27

3.5.3 Sponsoring von Teamfahrern und Veranstaltungen ........................................29

3.5.4 Social Media ...................................................................................................32

3.5.5 Beispiel: Nike SB Shelter ................................................................................34

3.6 Distributionssysteme .................................................................................................36

4. Auswirkungen von Global Playern auf die Skateboardindustrie ................................. 41

4.1 Käuferverhalten .........................................................................................................41

4.2 Reaktionen der Skateboardindustrie .........................................................................45

5. Fazit .......................................................................................................................... 49

Literaturverzeichnis ............................................................................................................... A

Eigenständigkeitserklärung ................................................................................................... D

Bachelorarbeit – Thorsten Stefan Ballhause IV

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Werbekommunikationsprozesse ......................................................................23

Abbildung 2: Skatehalle Nike SB Shelter in Berlin ................................................................35

Abbildung 3: Push- und Pull-Strategie eines Produzenten auf mehrstufigen Märkten ...........38

Abbildung 4: Black-Box-Modell des Kaufverhaltens ..............................................................42

Bachelorarbeit – Thorsten Stefan Ballhause V

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Matrix der Wachstumsstrategien ..........................................................................12

Tabelle 2: Matrix des internationalen Wettbewerbs ..............................................................18

Tabelle 3: Mögliche Erscheinungsformen des Sponsorings ..................................................29

Tabelle 4: Typologisierung konkurrenzgerichteten Verhaltens ..............................................46

Bachelorarbeit – Thorsten Stefan Ballhause 1

1. Einleitung

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem Einstieg in Marktnischen als strategische Her-

ausforderung. Das Thema wird untersucht anhand des Beispiels von international tätigen

Konzernen, sogenannten Global Playern, innerhalb der Skateboardindustrie. Im Detail geht

es dabei um den Markt von Skateboard-Schuhen innerhalb dieser Industrie, welcher eine

Nische auf dem Markt der Sportschuhe darstellt.

Dieser Nischenmarkt wurde seit der Entstehung des Sports von Firmen bedient, die aus der

Skateboardszene stammten. Seit der Jahrtausendwende versuchten hingegen mehrere gro-

ße Sportartikelhersteller den Markteintritt in diese Nische. Die hartnäckigsten Ambitionen

verfolgte dabei das Unternehmen Nike Inc., welches heute eines der Marktführer im Seg-

ment der Skateboard-Schuhe ist. Durch die verfolgten Marketing-Strategien hat es sich dar-

über hinaus zu einer festen Institution in der Skateboardszene entwickelt.

Die Arbeit soll Aufschluss darüber geben, wie es ein Global Player schaffen konnte, sich auf

dem schwer zugänglichen Markt der Skateboardindustrie zu behaupten. Im Folgenden wird

zum besseren Verständnis des Themas eine Einleitung über Skateboarding und die dazuge-

hörige Industrie gegeben. Anschließend wird die Relevanz des Marketings als Kriterium des

Markteintritts erläutert. Dabei wird auf die verschiedenen Aspekte des Marketings eingegan-

gen und analysiert, wie diese in den Marketing-Strategien der Großkonzerne Anwendung

gefunden haben. Besonderes Augenmerk liegt hierbei auf der Kommunikationspolitik der

Unternehmen, welche einen wichtigen Faktor zur Durchdringung des Skateboardmarktes

darstellt.

Anschließend werden die Auswirkungen des Markteintritts von großen Sportartikelherstellern

auf die Skateboardindustrie und die Käufer von Skateschuhen verdeutlicht.

Die Relevanz des Themas beruht auf den besonderen Eintrittsschwierigkeiten in die Marktni-

sche Skateboarding. Für einen szenefremden Konzern stellt es eine immense Herausforde-

rung dar, sich in diesem völlig neuen Markt zu etablieren. Der Prozess der Markteroberung

durch Nike SB wird daher im Laufe der Arbeit von ersten Versuchen des Markteintritts bis zur

Vorherrschaft auf diesem untersucht.

Die Skateboardindustrie stellt für globale Unternehmen eine Marktnische dar. Der Umsatz

auf diesem Markt ist dementsprechend gering, verglichen zu anderen Märkten, auf denen

Sportartikelhersteller aktiv sind. Die vergleichsweise geringe Größe des Marktes ist einer der

Gründe weshalb es nur wenig Empirie über die Skateboardindustrie gibt.

Ich selber bin seit über 10 Jahren ein aktives Mitglied der deutschen Skateboardszene. Ich

habe das Thema gewählt, da ich die Veränderungen innerhalb des Marktes durch das Auf-

treten von Global Playern selbst miterlebe. Es handelt sich dabei um ein häufig diskutiertes


Phänomen zu dem es weitreichende Meinungsunterschiede unter Skateboardern gibt. Be-

sonders in Berlin spürt man wie sich Nike SB auch auf dem deutschen Markt behaupten will

beziehungsweise dies erfolgreich tut.

Die dadurch entstehenden Kontroversen haben mich schon über einen längeren Zeitraum

interessiert. Dies hat mich schließlich dazu bewegt, das Thema im Rahmen meiner Bachelo-

rarbeit genauer zu untersuchen.

Durch meine jahrelange Kenntnis der Skateszene verfüge ich über viele Informationen aus

Gesprächen, Beobachtungen oder Erfahrungen, die ich in diese Arbeit mit einbringe. Für

einige der behandelten Punkte erwies es sich als äußerst schwierig, wissenschaftliche Bele-

ge zu finden. Dies ist zum Teil auch dadurch zu erklären, dass es sich beispielsweise bei

Marketingkonzepten von Firmen um geistiges Eigentum dieser handelt, welches zumeist

nicht veröffentlicht wird. Doch aufgrund ausführlicher Recherche und auf Erfahrungen basie-

rendem Wissen, kann dennoch ein umfassendes Bild über die Markteintrittsstrategien der

Global Player gegeben werden.

Des Weiteren ist zu beachten, dass die Ursprünge des Skateboarding im englischsprachigen

Raum liegen, wodurch sich die meisten Begriffe zu Eigennamen entwickelten, die nicht ins

Deutsche übersetzt und somit auch in dieser Arbeit verwendet werden.


2. Grundlagen

2.1 Grundsätzliches über Skateboarding

Skateboarding hat verglichen zu vielen anderen Trendsportarten eine weit zurückreichende

Historie. Die Anfänge des Sports gehen zurück bis in die erste Hälfte des 20. Jahrhunderts,

man könnte jedoch auch sagen, dass der Grundstein für die heutige Fortbewegung auf ei-

nem Holzbrett bereits im Jahr 3000 vor Christus gelegt wurde, als die ersten Menschen mit

der Hilfe von Holzplanken auf den Wellen der Meere ritten, was auch heute noch als Surfen

bekannt und verbreitet ist. Durch die Reisen der Polynesier, die diesen Sport als erste aus-

übten, gelangte das Surfen schließlich nach Hawaii, wo es seine erste Blütezeit erlebte. „Im

Zuge der Christianisierung Hawaiis wurde das Surfen allerdings fast vollkommen ausgerot-

tet. Als nutzlos, heidnisch und sittenlos bezeichneten die Missionare den Sport. Das Verbot

im Jahre 1823 führte dazu, dass Surfen beinahe vollkommen von den Inseln verschwand.“1

Im Laufe des 20.Jahrhunderts fand das Wellenreiten jedoch wieder Einzug in die Gesell-

schaft und wurde vor allem in Kalifornien praktiziert, wo es auch als erstes auf die Straße

übertragen wurde. So wurden „in den späten 50er Jahren, in Analogie zum Surfen, […] ver-

wendungsspezifische Skateboards gebaut, deren Ausrüstung so ziemlich der eines Roll-

schuhs entsprach. Zur gleichen Zeit entstand der erste Skateboardboom, der sich wesentlich

auf Kalifornien und einige andere Orte beschränkte. Skaten wurde zumeist als Surfen auf

dem Trockenen angesehen.“2

Die Nachfrage nach Skateboards war zu dieser Zeit zwar noch nicht groß genug, um eine

industrielle Fertigung nach sich zu ziehen, allerdings entwickelte sich Skateboarding als Ne-

benbeschäftigung der Wassersportler stetig mit.3 Es ging den Surfern anfangs hauptsächlich

darum, das Gefühl des Surfens an Tagen mit schwachem Wellengang auch auf der Straße

nachahmen zu können.

Im Laufe der nächsten Jahrzehnte entwickelte sich das Skaten zu einer Sportart mit eigenem

Lifestyle und es fand rasch Einzug in Gebiete, in denen der Surfsport nicht vertreten war.

Skateboarding durchlebte viele Veränderungen, die in einem wiederkehrenden Boom und

Nachlassen des Sports resultierten. Diese sind hauptsächlich auf Materialverbesserungen

und Wandlungen innerhalb der Szene zurückzuführen. So wurde Skateboarding anfangs

hauptsächlich in entwässerten Swimming-Pools betrieben, um durch die Schrägen das Ge-

fühl eines Wellenritts nachzuempfinden. Später wurden spezielle Halfpipes gebaut, um den

Sport in diesen professioneller ausüben zu können.

1 (Krosigk, 2009, S. 12)

2 (Kane, 2002, S. 12)

3 Vgl. (Krosigk, 2009, S. 15)


Besonders das Nutzen von Polyurethanrollen an Skateboards trug maßgeblich zum Fort-

schritt des Sports bei, da diese widerstandsfähig sind und man höhere Geschwindigkeiten

mit dem Rollbrett erzielen konnte: „Als Mitte der 70er Jahre Rollen aus Polyurethan mit Prä-

zisionskugellagern an die Stelle von Rollen aus Stahl bzw. Ton mit offenen Kugellagern tra-

ten, galt dies als die allerwichtigste Einzelentwicklung in der Geschichte des Skateboards.

Urethan lässt sich leicht und schnell über verschiedenste Böden fahren, außerdem besitzt es

eine hohe Lebensdauer.“4

Hinzu kam die Erfindung des „Kicktail“, welche Skateboarding maßgeblich beeinflusste. Das

hintere Ende des Bretts wurde verlängert und nach oben gebogen, was durch eine bestimm-

te Technik das Springen mit dem Skateboard ermöglichte. Dadurch konnte man mit dem

Skateboard auch urbanes Terrain nutzen, wie zum Beispiel Stufen hinunterspringen oder

Tricks an Bordsteinkanten ausüben. Das Skaten in dafür gefertigten Umgebungen wie Half-

pipes reizte die Skater der späten 1980er Jahre immer weniger und das moderne Streetska-

ting, bei dem die Protagonisten Schritt für Schritt die urbane Landschaft erschlossen, war

geboren.5

Dieser Trend des modernen Streetskatens hält bis heute an und dem Skaten in Städten bzw.

an Orten die nicht dafür vorgesehen sind, wird weitaus mehr Beachtung geschenkt als dem

konventionellen Skaten in der Halfpipe.

Die für diese Arbeit jedoch wichtigste Entwicklung im Skateboarding, war die Nutzung von

sogenanntem „Griptape“. Dabei handelt es sich um eine Art Schmirgelpapier, welches auf

die Oberseite des Holzbretts geklebt wird, um dem Skater Standfestigkeit zu verleihen und

ein Abrutschen zu verhindern. Erst durch das Anbringen des Griptapes auf den Brettern,

wurden die meisten der heute praktikzierten Manöver überhaupt möglich, da man das

Skateboard so besser kontrollieren konnte. Diese Neuheit brachte außerdem erstmals die

Möglichkeit mit sich, durch ein gezieltes Ziehen mit den Füßen, verschiedene Bewegungsab-

läufe mit dem Board durchführen zu können.

Das Griptape ist daher von so hoher Bedeutung, da es direkten Einfluss auf die Entwicklung

der von Skatern benutzten Schuhe hat, da diese durch den wiederholten Kontakt mit dem

Schmirgelpapier schnell abnutzen und dementsprechend robust gestaltet werden müssen.

4 (Kane, 2002, S. 11)

5 Vgl. (Krosigk, 2009, S. 28-29)


2.2 Skateboarding und Schuhe

Unter Skateschuhen versteht man Schuhe, welche speziell zur Nutzung eines Skateboards

entwickelt wurden. Sie unterscheiden sich von anderen Schuhen durch eine flache, flexible

Sohle, die so konzipiert ist, dass sie die Haftung auf dem Griptape erleichtert. Darüber hin-

aus sind Skateschuhe an häufig abnutzenden Stellen verstärkt. Da der Abrieb des Griptapes

sie besonders fordert, sind die Schuhe zumindest im vorderen Bereich zumeist mehrfach

vernäht.

In den frühen Tagen der Skateboardgeschichte wurden herkömmliche Sportschuhe zur Aus-

übung der Aktivität getragen. Da der Sport seinen Ursprung aber im Surfen hatte, waren es

traditionelle Surfmarken, welche sich auch als erste in der Skateszene etablieren konnten.

Eine von diesen Firmen die anfangs Fuß im Skaten fassen konnte war die Van Doren Rub-

ber Company besser bekannt unter dem heutigen Markennamen Vans. So waren die Schu-

he ab den frühen 1970er Jahren in Südkalifornien sehr verbreitet und 1975 ließ man erst-

mals zwei Pioniere der Skateszene, Tony Alva und Stacey Peralta, einen Skateschuh nach

ihren Vorstellungen designen und produzieren.6

Anfang der 1980er Jahre erlebte Skateboarding einen starken Boom und so entstanden viele

weitere Firmen, die sich auf die Herstellung von Skateschuhen spezialisierten. Bezüglich der

Qualität des Schuhwerks gab es viele Innovationen, so wurden beispielsweise sogenannte

„Lace Saver“ und „Olliepads“ entwickelt und eingeführt, die den Verschleiß exponierter Stel-

len verhindern und somit zu längerer Haltbarkeit beitragen sollten.

Das Design von Skateschuhen unterlag im Laufe der Jahre immer wieder starken Trend-

wenden, was hauptsächlich auf die Ansprüche der Skater selbst zurückzuführen ist. Hi-Top

Modelle (knöchelhohe Schuhe) waren in den 1980er Jahren sehr beliebt, wurden aber im

darauffolgenden Jahrzehnt kaum getragen. Die Skateboarder verlangten nach flach ge-

schnittenen Schuhen und griffen auch auf Anbieter zurück, die nicht mit der Skateszene in

Verbindung standen, wie zum Beispiel Adidas oder Puma.

Die auf Skateschuhe spezialisierten Unternehmen reagierten jedoch schnell und produzier-

ten nun ebenfalls die beliebten „Sneakers“, also flache Turnschuhe die sich auch zum Ska-

ten eignen.

Bemerkenswert ist, dass die Marktanforderungen innerhalb der Skateboardszene oftmals

nicht nur nach pragmatischen Kriterien verlangen, also zum Beispiel welcher Anbieter den

haltbarsten Schuh produziert, sondern auch starken modischen Ansprüchen zugrunde lie-

gen. Das Kaufverhalten von Skateboardern unterliegt starken Trends, so dass schnell etwas

als „In“ oder „Out“ befunden werden kann. Dieses Empfinden beruht maßgeblich darauf, wie

sich eine Marke präsentiert. Um das Markenimage zu transportieren rekrutieren sämtliche

6 Vgl. (Vans Inc., 2013)


Firmen der Skateboardindustrie Sportler, welche sie dann fördern und im Gegenzug als

Aushängeschild auf dem Markt nutzen. Dieses „Sponsoring-Prinzip wird in allen kommerziel-

len Sportarten betrieben.

Ab den späten 1980er Jahren ließen Schuhfirmen ausgewählte Teamfahrer ihre eigenen

Schuhe designen und diese unter dem Namen des Fahrers vermarkten. Das erste Modell

war im Jahre 1989 der Vans Caballero designt von Steve Caballero. Dieser Trend der soge-

nannten „Pro Models“ oder „Signature Shoes“ erwies sich für die Hersteller als sehr profita-

bel und ist auch heute noch die gängigste Methode zur Vermarktung von Skateschuhen.

In den folgenden 1990er Jahren wurde eine Reihe von neuen Unternehmen gegründet, so

dass das Angebot an Skateschuhen beträchtlich wuchs. Einige der damals etablierten Fir-

men sind auch heute noch namhafte Größen am Markt, andere konnten sich nur kurze Zeit

behaupten und wurden geschlossen. In jüngerer Zeit unterliegen diese Skateschuhunter-

nehmen jedoch alle dem enormen Druck, den die Konkurrenz durch große Sportartikelher-

steller auf sie ausübt.

2.3 Übersicht über die Skateboardindustrie

Die Skateboardindustrie lässt sich generell in eine globale und etliche lokale Industriekom-

plexe aufteilen. Skateboarding in seiner heutigen Form hat seine Ursprünge in Kalifornien.

Dies ist auch der ausschlaggebende Grund, weshalb auch heute noch die stärkste Industrie

in diesem Gebiet vorzufinden ist. Der weltweite Markt wird hauptsächlich von US-

amerikanischen Firmen dominiert, welche die Trends setzen und über die größten Budgets

verfügen. Dies führt häufig dazu, dass neue ernst zu nehmende Konkurrenten von den gro-

ßen bestehenden US-Marken aufgekauft werden, sobald sie sich am Markt etablieren.

Im Gegensatz zu diesen global agierenden Marken stehen kleine lokale Labels, welche ihre

Käuferschicht vor allem aus ihrer unmittelbaren Umgebung beziehen. In den meisten Län-

dern, wie in Deutschland auch, sind dies je nach Größe des Unternehmens einige Bundes-

gebiete, möglicherweise aber auch nur einzelne Städte, in denen diese lokalen Marken ver-

trieben werden.

Die Skateboardindustrie hat sich innerhalb der letzten Jahre einem starken Wandel unterzo-

gen. Wie bereits erwähnt, gab es aufgrund von Trends und Krisen verschiedene Phasen des

Booms und auch solche, in denen viele Unternehmen Konkurs gingen. Skateboarding in

Deutschland war bis zu den 1990er Jahren noch eher ein Nischensport, der gesellschaftlich

und kommerziell nicht allzu viel Beachtung erlangte. Der Markt entwickelte sich allerdings im

Laufe der 2000er Jahre zu einer riesigen Absatzmöglichkeit, auch für Unternehmen, die zu-

vor nicht unbedingt mit der Skateboardindustrie in Verbindung standen.


Demzufolge konnte der Bereich Skateboarding laut der National Sporting Goods Association

(NSGA) in den Jahren 1998 bis 2007 einen Umsatzzuwachs von 74,1% verzeichnen.7 Dar-

über hinaus wuchs die Zahl derer, die den Sport betreiben enorm. In den USA gab es laut

NSGA 1998 ca. 5,8 Millionen Skateboarder, im Jahr 2007 hatte sich diese Zahl mit 10,1 Mil-

lionen Sportlern fast verdoppelt. Dieses rasante Wachstum innerhalb einer kurzen Zeitspan-

ne ist laut NSGA unter anderem auf die Fernsehübertragungen der sogenannten X-Games,

eines der größten Contest-Formate der Szene, zurückzuführen.8 Die mediale Präsenz von

Skateboarding bewirkte, dass der Sport von einer immer breiteren Masse wahrgenommen

und sich somit als Trendsportart etablieren konnte. So schreibt Holger von Krosigk in seinem

Buch Alles über Skateboarding: History, Basics, Tricks, Material: „[Die rasanten Entwicklun-

gen im Street- und Halfpipeskaten] hatten letzten Endes zur Folge, dass Skateboarding stär-

ker als je zuvor den Weg in die Medien schaffte. Seit 1995 überträgt ESPN2 die X-Games,

die Skateboarding in beiden Disziplinen einer breiten Öffentlichkeit nahe bringen.“9

Die Übertragung von Skateboardveranstaltungen im Fernsehen soll nur als erstes Beispiel

der Expansion des Sports dienen, auf die Entwicklung von Skateboarding in Bezug auf mo-

derne Medien wird im Verlauf der Arbeit noch genauer eingegangen.

Die Skateboardindustrie konnte sich durch die öffentliche Aufmerksamkeit merklich vergrö-

ßern, da nicht nur der direkte Gebrauch von Skateboards dadurch anstieg, sondern alles,

was mit der Sportart und dem dazugehörigen Lifestyle einhergeht. Im 21. Jahrhundert ist der

Skateboardmarkt zu einer bedeutenden Industrie herangewachsen. Die wichtigsten Produkte

dieser bestehen heutzutage aus:

Skateboard

Deck (Holzbrett), Achsen, Kugellager, Rollen, Griptape, einem Schraubensatz

zur Montage

Kleidung

Schuhe, Hosen, Socken, Unterwäsche, Shirts, Jacken, Mützen, Hüte, etc.

Accessoires

Uhren, Schmuck, Gürtel, Portemonnaies, Kopfhörer, Skatewachs, etc.

Diese Arbeit befasst sich hauptsächlich mit dem Sektor der Schuhindustrie innerhalb des

Skateboardmarktes.

Alle der oben genannten Produkte werden separat vertrieben, somit gibt es etliche Firmen,

die sich auf die einzelnen Teilbereiche spezialisiert haben. Wie bereits zuvor erwähnt, variiert

der Absatzmarkt der Firmen von der Größe einer Stadt, bis hin zu weltweiten Vertriebssys-

7 Vgl. (National Sporting Goods Association, 2008)

8 Vgl. (National Sporting Goods Association, 2008)

9 (Krosigk, 2009, S. 33)


temen. Die Produzenten der Produkte sind weltweit verteilt, jedoch lassen heutzutage die

meisten Unternehmen ihre Ware in Asien produzieren.

Die Artikel werden dann im Falle einer kleineren Firma vom Unternehmen selbst vertrieben

und in Skateshops oder online verkauft. Größere Unternehmen wenden sich zumeist an Dis-

tributionen, also Vertriebe, welche einen Teil des Marketings im jeweiligen Land übernehmen

und die Waren in den ansässigen Skateshops platzieren.

Das Konzept des Skateshops zum Vertrieb der Waren ist der Geschichte des Skateboardens

zuzuschreiben. Anfänglich wurden die Artikel noch von Skateboardern gefertigt und in eigens

dafür vorgesehen Läden verkauft, da der Großhandel das Zubehör aufgrund der geringen

Nachfrage noch nicht im Angebot hatte. Mit der Zeit wurden Skateshops ein bedeutender

Teil der Skateboard-Kultur. Es handelt sich nicht nur um Läden, in denen man sein

Equipment kauft, sondern gleichzeitig um einen Treffpunkt der jeweiligen lokalen Szene.

Allein in Berlin gibt es 7 Skateshops, die mehr oder weniger stark auf Skateboarding und die

dazugehörige Mode ausgelegt sind. In Deutschland liegt die Zahl der Skateshops bei über

60 Läden.10 Mit 33 teils eigenen und teils Franchise-Geschäften ist die Titus GmbH die am

weiten verbreitetste und älteste Skateshop-Kette in Deutschland.11

Auch heute noch sind authentische Skateboard-Produkte vornehmlich in Skatshops zu fin-

den, allerdings ist das Konzept des Skateshops als Vertrieb für Skateboardartikel seit den

frühen 2000er Jahren aufgrund der neuen Vertriebsformen über das Internet zunehmend

bedroht. Mit der Etablierung des Internets entstanden auch Online-Shops, in denen die Kun-

den bequem von zu Hause und teilweise sogar zu günstigeren Konditionen einkaufen kön-

nen, was zu einem Umsatzeinbruch vieler Skateshops führte.

Darüber hinaus sind mit der Kommerzialisierung von Skateboarding und dessen Mode auch

viele Artikel in großen Einzelhandels-Ketten zu erwerben. Besonders in den Vereinigten

Staaten ist es nicht außergewöhnlich Skate-Mode in Kaufhäusern vorzufinden, was den auf

Skateboarding spezialisierten Läden zusätzlich das Geschäft erschwert. Um ihren Umsatz zu

sichern, müssen die meisten Skateshops heutzutage ihr Sortiment auf Artikel erweitern, die

zwar stark nachgefragt sind, allerdings nicht dem Grundgedanken des urbanen Skatens ent-

sprechen. Hierzu zählen vor allem sogenannte Long- und Cruiserboards, die von Anfängern

häufig genutzt werden. Diese haben allerdings mit der Ausübung des Sports, im Sinne des

Erlernens von Tricks, nicht viel gemeinsam.

Durch das fortschreitende Wachstum der Skateboardindustrie haben auch große Konzerne

ihr Augenmerk auf den skateboardbezogenen Markt gelegt und durch verschiedene Konzep-

10

Vgl. (Monster Skateboard Magazine, 2014) 11

Vgl. (Titus GmbH, 2014)


te versucht, in diesen einzudringen und Profite zu erlangen. In vielen Fällen, besonders aber

im Schuhsektor, ist ihnen dies auch gelungen.

2.4 Der Schuhsektor innerhalb der Skateboardindustrie

Der Schuhsektor ist der wohl größte und umsatzstärkste Bereich innerhalb der Skate-

boardindustrie. Dies ist darauf zurückzuführen, dass mit Schuhen eine vergleichbar hohe

Marge erzielt werden kann und sie darüber hinaus zu den nachgefragtesten Produkten, ab-

gesehen von den Decks, zählen. Wie bereits erläutert, nutzen die Schuhe aufgrund des Ab-

riebs durch das Griptape beim Skateboardfahren schnell ab und werden daher häufig nach-

gekauft.

Die heutigen Anbieter von Schuhen im Skateboardbereich lassen sich grob in zwei Lager

aufteilen: Zum einen gibt es die „Global Player“, also Großkonzerne, die international tätig

und auch außerhalb der Skateboardindustrie namhafte Größen sind. Skateboarder bezeich-

nen diese Firmen als „Corporate“-Firmen, womit sie auf die rein finanziellen Interessen die-

ser Firmen anspielen. Dies bedeutet nämlich, dass diese Firmen den Markteintritt in Skate-

boarding längerfristig nur zur Gewinnoptimierung versuchen. Beispiele hierfür sind unter an-

derem die Unternehmen Adidas AG, Puma SE und allen voran die Nike AG. Die Nike AG

versuchte bereits in den 1990er Jahren Fuß im Skateboarding zu fassen, was damals aller-

dings aufgrund von marketingtechnisch falsch gewählten Ansätzen misslang. Im Jahr 2002

ging der Konzern jedoch erneut an den Skateboardmarkt und gründete deshalb die Marke

Nike SB (das „SB“ im Markennamen steht für den Begriff Skateboarding). Mit dieser Marke

wurden neue Marketingstrategien verfolgt, was zu einem erfolgreichen Eintritt in die Skate-

boardindustrie führte, so dass Nike SB-Schuhe heute nicht mehr aus der Skateboardszene

wegzudenken sind.

Im weiteren Verlauf soll Aufschluss darüber gegeben werden, mit welchen Mitteln es Nike

SB schaffte, sich in der damaligen Marktnische Skateboarding erfolgreich zu etablieren.

Das Gegenstück zu diesen Großkonzernen bilden in der Skateboardindustrie Schuhfirmen,

welche ursprünglich von Skatern gegründet wurden und auch heute noch von diesen maß-

geblich beeinflusst, wenn nicht sogar geleitet werden. Diese Firmen werden von Skateboar-

dern als „Core“-Firmen bezeichnet, da sie „Skater-owned“ sind. Sie gehören also zum Kern

von Skateboarding, weil sie durch Skateboarding entstanden und es im Interesse der Ge-

schäftsführer ist, etwas für diese Szene zu tun und zurückzugeben. Beispiele hierfür sind

unter anderem Firmen wie: Lakai Limited Footwear Company, Globe Shoes Ltd., HUF Foot-


wear, Etnies und Emerica, wobei die beiden letzteren einem größeren Firmenkomplex na-

mens Sole Technology Inc. angehören, der wiederum von einem Skater gegründet wurde.12

Diese beiden Gruppen von Unternehmen stehen sich also im Kampf um die Vorherrschaft

auf dem Schuhmarkt der Skateboardindustrie gegenüber. Innerhalb der letzten Jahre wurde

es hierbei für die Core-Firmen immer schwieriger sich zu behaupten, da sich die Global-

Player, allen voran Nike SB, durch ihre schlichtweg überragende finanzielle Macht und die

richtigen Marketingstrategien die nötige Anerkennung in der Szene „erkaufen“ konnten. Dies

führte zum Aussterben einiger Skateschuhhersteller und zur raschen Eroberung des Marktes

durch Nike SB. Wie der Konzern dies geschafft hat und welche Hindernisse und Reaktionen

es dabei gab, wird in den nächsten Kapiteln genauer behandelt.

12

Vgl. (Sole Technology Inc., 2014)


3. Marketing als Kriterium des Markteintritts in die Skate-

boardindustrie

Der folgende Teil der Arbeit befasst sich mit Konzepten, welche sich ein Unternehmen zum

Einstieg in einen neuen Markt aneignen kann. Im vorliegenden Falle der Skateboardindustrie

versuchten Großkonzerne einen Markteintritt in den Schuhsektor auf mehrere Weisen. Um

herauszufinden, welche Strategie letztendlich zum Erfolg geführt hat, wird das Thema Mar-

keting und der Eintritt in Marktnischen durch geschickte Anwendung von Marketinginstru-

menten genauer erläutert.

Zuvor soll geklärt werden, was unter dem Begriff „Marketing“ zu verstehen ist. Es gibt ver-

schiedene Arten des Marketings und unterschiedliche Methoden, um diese durchzusetzen.

Der Begriff Marketing kann demzufolge auch auf mehrere Weisen erklärt werden, „z.B. ein-

mal als Philosophie der Unternehmung, einmal als Einsatz von Marktbeeinflussungsinstru-

menten und einmal als Lehre von Entscheidungsprozessen“.13 Am Beispiel Nike SB lässt

sich deutlich erkennen, wie diese drei Ansätze ineinandergreifen: Das Unternehmen ver-

sucht die richtigen Entscheidungen zu treffen, um sich durch den Einsatz von Marktbeein-

flussungsinstrumenten mit ihrer Marke und der dazugehörigen Philosophie am Markt be-

haupten zu können. Wie dieser Vorgang erfolgte, wird im Folgenden näher betrachtet.

3.1 Marktsegmentierung

Bei der Fragestellung, aus welcher Intention internationale Unternehmen wie Nike einen von

Großkonzernen zuvor eher unbeachteten Markt wie Skateboarding für sich beanspruchen

wollen, lässt sich erschließen, dass es sich um ein profitorientiertes Unternehmen handelt,

dessen Ziel es ist, Marktnischen zu finden und zu besetzen. Dies stellt einen unerlässlichen

Faktor in beinahe allen Branchen dar14 und die Marktsegmentierung ist darüber hinaus „die

zentrale Voraussetzung für die Formulierung und Umsetzung einer marktorientierten Unter-

nehmensführung […].“15

Um diesen Ansatz verstehen zu können, gilt es jedoch auch die Frage danach zu klären,

was unter dem Begriff Marktsegmentierung zu verstehen ist. So erklärt Werner Pepels den

Begriff in seinem Werk Marktsegmentierung – Marktnischen finden und besetzen als „die

Einteilung eines großen Gesamtmarktes in eine Anzahl von kleineren Teilmärkten, die eine

bessere und zielgerechtere Bearbeitung erlauben.“16 Stellt der Gesamtmarkt also Sportschu-

13

(Scheuch, 1993) 14

Vgl. (Pepels, 2000, S. 7) 15

(Pepels, 2000, S. 5) 16

(Pepels, 2000, S. 227)


he dar, so ist die Branche „Skateboardschuhe“ ein Teilmarkt dessen, der auch organisations-

technisch angemessen bearbeitet werden muss, um einen erfolgreichen Markteinstieg und

somit das Wachstum des Unternehmens zu gewähren. Die folgende Tabelle 1 soll einen

Einblick in die verschiedenen Arten der Wachstumsstrategien bieten. Anschließend wird her-

ausgestellt, welche dieser Strategien die Global Player zur Maximierung ihres Marktanteils

anwendeten.

Tabelle 1: Matrix der Wachstumsstrategien17

In der Abbildung sind je nachdem, ob Märkte und Produkte neu oder bereits vorhanden sind,

vier unterschiedliche Wachstumsstrategien zu sehen. Diese sind: Die Strategie der Markt-

durchdringung und –ausschöpfung, wenn sowohl Märkte, als auch Produkte bereits vorhan-

den sind; die Marktschaffung, bei neuen Märkten und vorhandenen Produkten; die Produkt-

politische Expansion, bei vorhandenen Märkten, für die es neue Produkte zu finden gilt; so-

wie die Diversifikation, im Falle eines neuen Marktes, für welchen auch neue Produkte einge-

führt werden.

Der Schuhsektor des Skateboardmarktes war bereits vor dem Markteintritt durch Großkon-

zerne vorhanden und wurde ausschließlich von zuvor beschriebenen Core-Firmen bedient.

Die Produkte, nämlich Schuhe, waren im weitesten Sinne auch vorhanden. Allerdings konnte

Nike SB durch Neuerungen, die auf viel Engagement in der Produktentwicklung und For-

schung, also Research and Development (R & D), zurückzuführen sind, Schuhe entwickeln,

die denen der anderen Anbieter teilweise überlegen sind. Es lässt sich also sagen, dass die

17

(Meissner, 1995, S. 121)


angewandten Wachstumsstrategien den Bereichen Marktdurchdringung und –ausschöpfung

und Produktpolitische Expansion zuzuordnen sind, da einerseits auf einen vorhandenen

Markt mit bekannten Produkten, nämlich Schuhen vorgedrungen wurde, andererseits die

Produktpalette der Nike Inc. auch durch die der Marke Nike SB hergestellten Produkte erwei-

tert wurde. Diese Produkte weisen Innovationen wie zum Beispiel speziell entwickelte Au-

ßenmaterialien und Fersendämpfungen auf, was sie zu einem Mittel der Produktexpansion

macht, da sie Neuheiten auf dem Markt der Skateboardschuhe darstellen. 18

Die Gründung der Marke Nike SB im Jahr 2002 erfolgte zur gezielteren Konzentration auf

den Schuhsektor der Skateboardindustrie. Diese befasst sich ausschließlich mit dem Skate-

boardmarkt und hat seitdem ein beachtliches Marktpotential erlangt.

Diese Praxis der Segmentierung wurde vom selben Unternehmen auch schon für andere

Marktsegmente durchgeführt und nun auf Skateboarding übertragen. Andere Marken der

Nike Inc. sind zum Beispiel: Nike Soccer, Nike Running, Nike Golf oder auch Nike Basket-

ball. Doch auch wenn zuvor bereits Marktsegmentierungen zur besseren Erschließung be-

stimmter Nischen stattfanden, so unterscheidet sich Skateboarding doch maßgeblich von

diesen anderen Sportarten und muss dementsprechend auch marketingtechnisch anders

gehandhabt werden.

Bei Skateboarding handelt es sich nämlich nicht um einen vorrangig leistungsorientierten

Sport, bei dem man die Sportler einfach quantifizieren kann. Es gibt keine Bestzeiten wie

beim Laufsport oder erzielte Tore pro Turnier beim Fußball, um die besten Sportler ausfindig

zu machen und mit ihnen zu werben. Ein tieferes Verständnis und somit den kommerziellen

Erfolg in der Szene konnte Nike Inc. nur durch eine konzentrierte Marketing-Strategie erlan-

gen, bei der eine starke Stellung auf dem Teilmarkt gewonnen werden soll. Diese Strategie

„weist [nämlich] den Vorteil auf, dass sich die Unternehmung mit ihrem Produkt und ihrem

Marketing-Programm auf das ausgewählte Marktsegment [Skateboarding] einstellen kann.

Es wird ihr auch leichter möglich sein, detaillierte Informationen über das Segment zu be-

schaffen.“19

Wie es also in anderen Sportarten ein gängiges Konzept der großen Hersteller ist, sich die

möglichst besten und leistungsstärksten Sportler zu suchen, um das Image der Marke zu

repräsentieren, ist dies im Skateboarding nur bedingt möglich. „Der Beste“ kann hier nicht

durch rein objektive Faktoren gemessen werden, da Skateboarder sehr viel Wert auf subjek-

tive Dinge, wie zum Beispiel den Fahrstil einer Person oder deren Einfluss auf die Szene

legen. Nike SB musste sich also bei der Akquisition der Teamfahrer genaue Gedanken dar-

über machen, wie sie sich auf dem Markt repräsentieren möchten, um einen Fehlstart der

18

Vgl. (Nike Inc., nikeinc.com, 2014) 19

(Freter, 1983, S. 112)


Marke zu vermeiden. Genaueres zu diesem Thema wird im weiteren Verlauf unter dem Ab-

schnitt Kommunikationspolitik erläutert.

Es ist für ein Unternehmen von signifikanter Bedeutung, auf welche Weise sich dieses auf

einem neu zu erschließenden Markt repräsentiert, da potenzielle Kunden im Skateboard-

markt extrem auf das Image einer Firma achten und sie die Produkte in der Regel nur erwer-

ben, wenn sie sich mit diesen und der Unternehmensphilosophie verbunden fühlen. Das

Käuferverhalten spielt im Prinzip der Marktsegmentierung eine entscheidende Rolle. Auch

wenn dem Kaufverhalten von Kunden in der Skateboardindustrie später noch ein eigener

Abschnitt gewidmet ist, sei an dieser Stelle bereits gesagt, dass das Käuferverhalten den

Ausgangspunkt der Markterfassungsseite der Marktsegmentierung darstellt. Das Unterneh-

men muss also das Entscheidungsverhalten der Kunden ausgiebig analysieren, um den Ein-

satz der richtigen Marketing-Instrumente zu bestimmen und somit wiederum das Entschei-

dungsverhalten des Kunden beeinflussen zu können.20

3.2 Markteintrittsstrategien

Die Motivation in einen neuen Markt einzutreten, liegt zumeist in der Aussicht auf hohe zu-

künftige Gewinne und der Expansion des Unternehmens.

Nachdem ein Unternehmen es sich also zum Ziel gesetzt hat, in die Skateboardindustrie

einzudringen, um auf diesem Markt Schuhe zu vertreiben, stellt sich die Frage, wie der

Markteintritt gestaltet werden soll. Vorab ist jedoch zu erwähnen, dass der Eintritt in einen

neuen Markt nicht nur Profite in Aussicht stellt, sondern ebenso mit einer ganzen Reihe von

Hindernissen verbunden ist. Daher spielt bei der Entscheidung für oder gegen den Eintritt in

einen Markt „die Erwartungshaltung des neuen Anbieters über zukünftige Größen eine be-

deutsame Rolle. Dazu zählen beispielsweise die Höhe der erzielbaren Gewinne, die Profita-

bilität der Branche, das Marktwachstum, die Reaktionen der etablierten Konkurrenten. Um

diesen Unsicherheiten zu begegnen starten Neulinge oftmals mit nur einer geringen Be-

triebsgröße und expandieren zu einem späteren Zeitpunkt. Die durch den Eintritt wenigstens

teilweise versunkenen Kosten der Investition können so – im Falle eines raschen Wieder-

ausstiegs – gering gehalten werden.“21

Es gibt Beispiele von großen Unternehmen, die sich nur für einen gewissen Zeitraum im

Skateboarding betätigt, sich dann allerdings wieder abgewendet haben, Reebok ist eines

davon. Die Firma sponserte für einige Zeit Skateboardfahrer, stellte das Engagement dann

allerdings wieder ein. Auch wenn die Reebok zur Adidas AG gehört, welche sich nach wie

vor im Skateboardmarkt bemüht, ist von Reebok selbst keine Initiative mehr zu erkennen.

20

Vgl. (Freter, 1983, S. 23) 21

(Gude, 2007, S. 15)


Die Form des Markteintritts kann auf mehrere Weisen unterschieden werden, die im Folgen-

den dargestellt sind. Die Arten der Markteintritte sind aus Hardy Gudes Werk Wettbewerbs-

strategien etablierter Anbieter bei Markteintritt und neuer Konkurrenz entnommen.22

1. Unterscheidung der Form des Markteintritts nach Art des eintretenden Unterneh-

mens:

Ein völlig neues/unbekanntes Unternehmen. Hierbei ist das eintretende Un-

ternehmen bislang in noch keinem anderen Markt aktiv.

Diversifizierung. Der Markteintritt erfolgt durch ein Unternehmen, das bereits

in einem anderen Markt aktiv ist.

In der Skateboardindustrie sind beide der oben genannten Arten vorzufinden. Für Core-

Anbieter von Schuhen ist es die Regel, dass diese speziell für den Eintritt in den Skate-

boardmarkt gegründet werden. Jüngstes Beispiel hierfür ist die Firma Filament Brand aus

den Vereinigten Staaten, die von einem ehemaligen professionellen Skateboardfahrer ge-

schaffen wurde und ab Herbst 2014 Schuhe für den Skateboardmarkt anbieten wird. Die

Firma wird ihre Produkte vorerst auf den Märkten USA, Puerto Rico, Kanada, Spanien,

Deutschland, den Niederlanden und Neuseeland anbieten.23

Die Praxis der Diversifizierung ist, wie bereits erwähnt, die gängige Markteintrittsstrategie

von Global Playern wie Nike. Diese sind mit ihren Produkten bereits auf anderen Märkten

vertreten und stellen eine neue Marke vor, im Falle der Nike Inc. den Brand SB, mit welchem

sie den Markteintritt in das Segment Skateboardschuhe tätigen wollen.

2. Unterscheidung der Form des Markteintritts nach Art des Markteinstiegs per se:

Aufbau einer neuen – noch nicht im Markt vorhandenen – Produktionskapazi-

tät, Vertriebsstruktur etc.

Übernahme eines bereits im Markt befindlichen Unternehmens oder eine Un-

ternehmensbeteiligung

Innerhalb des Schuhsektors der Skateboardindustrie ist die erste dieser beiden Marktein-

trittsstrategien die gängige Form, da in der Regel neu gegründete Firmen eine eigene Ver-

triebsstruktur etc. aufbauen, bzw. Unternehmen, die Diversifikation betreiben, ihre Strategien

aus anderen Märkten auf das Skateboardsegment übertragen.

22

Vgl. (Gude, 2007, S. 15 f. ) 23

Vgl. (Filament, 2014)


Eine Übernahmestrategie erfolgt allerdings in Fällen, in denen zumeist börsennotierte Unter-

nehmen etablierte Unternehmen aus dem Skateboardbusiness übernehmen und sich somit

deren Marketingstrategien einverleiben, bzw. diese weiterentwickeln. So geschehen zum

Beispiel mit dem Schuhproduzenten Vans, welcher von der VF Corporation übernommen

und nun eine Tochtergesellschaft dieser ist.

Beim Markteintritt in ein neues Segment kann auch die Imitations-Strategie eine Rolle spie-

len, welche sich als die „bewusste Positionierung einer Marke in eine Position, die bereits

von einer Konkurrenzmarke besetzt ist“24, beschreiben lässt. So hat Nike SB beispielsweise

seit Markteintritt der Marke im Jahre 2002 viele Marketingtechniken der schon vorher im

Markt agierenden Konkurrenten imitiert, wie zum Beispiel das Sponsoring von Fahrern und

Wettbewerben oder das Veröffentlichen von Skateboard-Filmen. Die Marke Nike SB verfügt

über große finanzielle Macht, welche sie anfangs noch aus anderen Brands der Nike Inc.

bezog, mittlerweile allerdings eigenständig erwirtschaftet25. Dies ermöglicht es Nike SB, die-

se Strategien, die teilweise von Core-Firmen inspiriert wurden, zu verfeinern, durch Markt-

analysen gezielter einzusetzen und schlussendlich durch die finanzielle Stärke auf einer grö-

ßeren Bandbreite zu fördern.

Dies führt im Endeffekt zur Bekanntheit der Marke unter den Skateboardern, was neben dem

so vermittelten Image, den wohl wichtigsten Aspekt zum Markterfolg im hier behandelten

Schuhsegment darstellt. „Die Konsumenten kaufen vor allem bekannte Marken. Die Wahr-

scheinlichkeit, eine unbekannte Marke zu kaufen ist gering, auch wenn sie den Idealvorstel-

lungen entspricht. Bei positionsgleichen Marken steigt mit relativ höherem Bekanntheitsgrad

die Wahrscheinlichkeit, dass diese Marken den anderen vorgezogen werden. Es ist aller-

dings fraglich, ob ein Groß- und ein Kleinanbieter überhaupt dieselbe Position im Eigen-

schaftsraum erreichen können. Ein Großanbieter bringt von vornherein einen bestimmten

Bekanntheitsgrad mit sich. Es werden bewusst Synergien angestrebt. Das kann dazu führen,

dass die Konsumenten der Marke des Großanbieters ein ganz anderes Vertrauen entgegen-

bringen.“26 Nike SB besaß demzufolge schon bei Markteintritt einen nicht unerheblichen Vor-

teil gegenüber anderer Firmen, die sich im Skateboard-Schuhsegment etablieren wollen. Die

angesprochenen Synergieeffekte ziehen also einen Imagetransfer nach sich. Dies bedeutet,

dass der Kunde eine positive Einstellung gegenüber Nike-Produkten hat und das Unterneh-

men diesen Faktor als Vorteil nutzen kann, um das Image auf weitere Produkt- bzw. Marken-

familien zu transferieren. Es ist jedoch zu beachten, dass sich zwar die Übertragung generel-

ler Merkmale, wie Bekanntheit und Qualität positiv auf die Position im Skateboard-

24

(Freter, 1983, S. 120) 25

Vgl. (Nike Inc., 2014) 26

(Freter, 1983, S. 121)


Schuhsegment auswirkt, die Darbietung anderer Charakteristika Kunden aber auch abschre-

cken kann: Im Skateboarding geht es vielen Leuten nicht um „höher, schneller, weiter“, wie

z.B. in der Leichtathletik, sondern um den Stil, den die Marke und deren Repräsentanten

verkörpern. Faktoren wie ein gewisses Understatement sind also auch Mittel, die gekonnt

eingesetzt werden wollen. Nike SB protzt also zum Beispiel nicht bei jeder Gelegenheit mit

dem Fakt, dass sie die bei Wettbewerben erfolgreichsten Skater unter Vertrag hätten, die

Devise lautet eher, es den Kunden auf subtilere Weise zu vermitteln.

Die behandelten Varianten des Markteintritts werden von Unternehmen eingesetzt um ihre

Produkte im Idealfall weltweit vermarkten zu können, was zum nächsten Abschnitt, dem glo-

balen Marketing, überleitet.

3.3 Globales Marketing

Das globale Marketing spielt eine entscheidende Rolle im Schuhsektor der Skateboardin-

dustrie, da sowohl die Core-, als auch die Corporate-Schuhfirmen eine internationale Marke-

ting-Strategie verfolgen, um sich weltweit zu behaupten. „Die Bedeutung des Strategischen

Internationalen Marketing verstärkt sich für die Unternehmen unter dem Druck und dem zu-

nehmenden Einfluss, den die globalen, weltweiten Marketingstrategien gewinnen. Globales

Marketing bedeutet, dass die Unternehmen nicht mehr in nationalen oder regionalen Katego-

rien denken und ihre Aktivitäten planen, sondern in weltweiten Dimensionen.“27

Das Unternehmen Nike Inc. begann bereits in den späten 1970er Jahren mit einer weltwei-

ten Vermarktung seiner Produkte und kann daher auf eine lange Geschichte des globalen

Marketings und viele Lernprozesse zurückgreifen, was dem Unternehmen beim Eintritt in

neue Marktsegmente von Vorteil ist.28 Für die Core-Unternehmen im Skatebusiness bedeutet

der Markteintritt eines solchen Global Players allerdings einen Überlebenskampf, da sie dem

gewaltigen Druck, welcher durch diesen Konkurrenzkampf auf sie ausgeübt wird, in vielerlei

Hinsicht nicht gewachsen sind. Professor Hans Günther Meissner fasst dies in seinem Werk

Strategisches Internationales Marketing wie folgt zusammen: „Es sind zuerst vor allem die

multinationalen Unternehmen gewesen, die das Konzept einer globalen Unternehmensstra-

tegie verwirklicht haben. Die wachsende Bedeutung der multinationalen Unternehmen für die

Entwicklung der Weltwirtschaft und ihre zunehmende wirtschaftliche und z.T. auch politische

Macht erzeugen zusätzliche Chancen, aber auch neue Formen von Spannungen und Ausei-

nandersetzungen, die dann nicht nur auf die multinationalen Unternehmen zurückwirken,

sondern auf alle Unternehmen, die internationale Aktivitäten verfolgen.“29

27

(Meissner, 1995, S. 165) 28

Vgl. (Nike Inc., 2014) 29

(Meissner, 1995, S. 165)


Mit der von den Unternehmen durchgesetzten globalen Unternehmensstrategie geht auch

eine Globalisierung des Wettbewerbs einher, bei welcher die „Unternehmen die Planung

aller Aktivitäten zunehmend auf weltweiter Ebene vornehmen und dabei eine Profilierung

vornehmlich gegenüber anderen globalen Wettbewerbern suchen“.30

Die verschiedenen Unternehmen, die sich im Schuhsektor behaupten wollen, stehen also in

einem globalen Konkurrenzkampf, bei dem es auch um die Marktherrschaft auf nationalen

Märkten geht. Zum besseren Verständnis dieses internationalen Wettbewerbs dient die fol-

gende Tabelle 2, welche diesen bei unterschiedlichen Transferbedingungen und Wettbe-

werbsintensitäten darstellt.

Tabelle 2: Matrix des internationalen Wettbewerbs31

Transferbedingungen

Günstig Ungünstig

We

ttb

ew

erb

sin

ten

sitä

t

Hoch Starker internationaler Preiswettbe-

werb Ausschöpfung des Marktpotentials

nicht möglich

Niedrig Relativ geringer internationaler Wett-bewerb, Markterschließungsaufwand wird zum entscheidenden Kriterium

Eingeschränkte Möglichkeiten des internationalen Wettbewerbs

Anhand der obigen Matrix des internationalen Wettbewerbs lässt sich erkennen, dass die für

die Schuhindustrie im Skateboarding relevanten Märkte zumeist über einen ausgeprägten

internationalen Preiswettbewerb verfügen, da zwar die Transferbedingungen für diese Märk-

te, wie zum Beispiel Deutschland oder die USA, günstig sind, die Wettbewerbsintensität je-

doch aufgrund der vielen Anbieter ebenfalls hoch ist. Die Nike Inc. vertreibt ihre Produkte

jedoch auch auf Märkten, an denen die Wettbewerbsintensität gering ist. Wie in der Matrix zu

sehen ist, sind auf solchen Märkten die durchgeführten Marketingkonzepte und der damit

einhergehende Markterschließungsaufwand von noch größerer Bedeutung.

Doch trotz des internationalen Auftretens der sogenannten Global Player wird in der Skate-

boardindustrie keine rein globale Marketingstrategie verfolgt, sondern eher eine multinationa-

le. Das Ziel einer globalen Marketingstrategie lässt sich nämlich als „Verbesserung der inter-

30

(Meffert, 1997, S. 266) 31

Vgl. (Meissner, 1984, S. 32)


nationalen Wettbewerbsfähigkeit durch Integration aller Unternehmensaktivitäten in ein zu-

sammenhängendes Gesamtsystem“32 beschreiben, bei welchem Marktanteilsziele am Welt-

markt grundsätzlich ohne Berücksichtigung nationaler Wünsche und Bedürfnisse formuliert

werden.33 Dies ist jedoch im Falle des Vorgehens von Nike SB nicht der Fall. Es werden

zwar globale Ziele gesteckt, wie gewisse Marktanteilsziele und andere vom Management

vorgegebene Faktoren zu erreichen, allerdings wird durch national eingesetztes Personal

wie Teammanager, durchaus darauf geachtet, dass auf den jeweiligen nationalen Märkten

angebrachte Strategien zum Einsatz kommen. So legen potenzielle Kunden, also junge Ska-

ter, in den USA zum Beispiel viel Wert auf Wettbewerbserfolge, was zur Folge hat, dass das

US-amerikanische Team teilweise aus Skateboardern besteht, die stark auf Contests vertre-

ten sind. In Europa hingegen, wird ein hohes Augenmerk auf den Stil eines Skateboarders

gelegt, was sich auch an der europäischen Auswahl der Nike SB Teamfahrer widerspiegelt.

Dieses Vorgehen deutet demnach darauf hin, dass es für ein großes Unternehmen durchaus

sinnvoll ist, eine im globalen Kontext eingebettete, multinationale Marketingstrategie zu ver-

folgen. Bei dieser „rückt das Ziel der Sicherung des Unternehmenserfolges auf einer Vielzahl

nationaler Märkte in den Mittelpunkt strategischer Überlegungen. Tochtergesellschaften er-

halten einen so großen Entscheidungsspielraum, dass sie ihre nationale Strategie primär an

den Besonderheiten bzw. Erfordernissen des jeweiligen Auslandsmarktes orientieren und als

quasi autonomes Unternehmen auftreten.“34

Anhand dieser Definition lässt sich der Vergleich ziehen, dass Nike SB als Marke quasi wie

eine Tochtergesellschaft der Nike Inc. agiert und wie zuvor beschrieben ihre eigenen Ent-

scheidungen auf den lokalen Märkten treffen kann.

3.4 Bedeutung der Produktentwicklung

Nachdem nun aufgezeigt wurde, wie ein Unternehmen einen Markt wählen, in diesen eintre-

ten und dann gegebenenfalls expandieren kann, soll dieser Abschnitt sich mit dem Produkt

und dessen Stellung im Marketing befassen.

Diese Arbeit handelt im engeren Sinne von der Schuhvermarktung innerhalb der Skateboar-

dindustrie. Das Produkt als solches, der Schuh, ist somit nicht neu zu erfinden, da das

Grundkonzept bei Schuhen von Natur aus definiert ist: Das Produkt macht nur in Paaren

Sinn und muss sich an den menschlichen Fuß anpassen. Doch trotzdem bleibt für Firmen

wie Nike SB ein gewisser Handlungsspielraum offen, um sich mit ihrem Produkt Wettbe-

werbsvorteile gegenüber Konkurrenzprodukten zu sichern.

32

(Meffert, 1997, S. 271) 33

Vgl. (Meffert, 1997, S. 271) 34

(Meffert, 1997, S. 271)


3.4.1 Produktinnovationen

„Zum Kernbereich produktpolitischer Entscheidungstatbestände zählen die Auffindung von

neuen Produktideen und die entsprechende Markteinführung. In den meisten Branchen ist

die laufende Entwicklung und Einführung neuer Produkte Voraussetzung für die langfristige

Markt- und Unternehmenssicherung. Dementsprechende Bedeutung wird der jeweiligen

Produktinnovation beigemessen.“35 Beim hier behandelten Produkt Schuhe, bezieht sich

diese Produktinnovation darauf, dass ständig neue Modelle entworfen und produziert wer-

den, um entsprechenden Trends nachzukommen. Darüber hinaus werden die Produkte

ständig weiterentwickelt, also die Schuhe besser auf die Bedürfnisse des Skateboardens

abgestimmt. Dieser Aufwand wird betrieben, um neue Produkte marketingtechnisch sinnvoll

verwerten zu können.

Bei der Kreation der Marke Nike SB wurden allerdings drei Vereinbarungen des Manage-

ments mit Beratern aus der Skateboardszene getroffen: 1. Nike sollte sich für mindestens 5

Jahre dazu verpflichten, die Marke Nike SB zu fördern; 2. Nike sollte professionelle Skate-

boardfahrer in den Designprozess der Produkte mit einbeziehen; und 3. Nike sollte als erstes

eine Neuauflage des Nike Dunk, einem 1985 erschienenen Schuh, der sich unter Skatern

großer Beliebtheit erfreute, auf den Markt bringen.36

Letzteres schloss also eine Produktinnovation bei Markteintritt aus, sondern ging von einem

Relaunch aus, was zum nächsten Punkt, der Produktvariation, überleitet.

3.4.2 Produktvariationen

„Bei Produktvariationen stellt sich analog zur Beurteilung von neuen Produkten die Frage

nach dem subjektiven Neuigkeitsgrad und der Bedeutung der Veränderung für Anbieter und

potentielle Kunden.“37 Nike SB verfügt über eine Forschungs- und Entwicklungsabteilung, die

es der Marke ermöglicht, ständig an ihren Produkten zu arbeiten und diese zu verbessern.

Die so entstehenden Produktvariationen können dann teilweise nur geringfügige Verände-

rungen umfassen, mit welchen ein Relaunch des Produkts stattfindet. Es können aber auch

maßgebliche Veränderungen in Design oder Funktion vorgenommen werden, was zu einem

neuartigen Produkt führt. Ein Beispiel hierfür ist der Schuh „Zoom Tre“ von Nike SB, der über

eine neuartige Oberflächenkonstruktion verfügte, die eine längere Haltbarkeit versprach oder

der zuvor angeführte Nike „Dunk“, der 2002 in einer Neuauflage am Markt angeboten wurde.

Doch trotz aller Innovationen im R & D Departement von Nike SB, ist zu erwähnen, dass es

nicht im Interesse der Marke liegt, einen Schuh herzustellen, der ewig hält. Das Produkt

muss lediglich der Konkurrenz überlegen sein. Gäbe es einen Schuh, der beim Skateboar-

35

(Scheuch, 1993, S. 320) 36

Vgl. (Robertson, 2004) 37

(Scheuch, 1993, S. 331)


den kaum bis nicht abgenutzt würde, wäre die Folge, dass weniger Schuhe verbraucht und

somit weniger gekauft werden, was nicht die Bestrebung des Brands sein kann, da dies zu

Umsatzverlusten führt.

3.4.3 Das Produkt als Markenartikel

Bei allen Produkten auf dem Skateboard-Schuhmarkt handelt es sich um Markenartikel. Es

lassen sich natürlich auch Schuhe von No-Name Anbietern finden, die sich zum Skateboard-

fahren eignen würden, diese sind jedoch nicht in Skateshops oder Online-Shops mit Bezug

zum Skaten vorzufinden und werden daher nicht zur Angebotspalette der Skateboardindust-

rie gezählt.

Wie bereits im Abschnitt Markteintrittsstrategien erläutert, spielt die Bekanntheit einer Marke

für das Kaufentscheidungsverhalten der Konsumenten eine wichtige Rolle. Im Folgenden

sind daher die Merkmale von Markenartikeln charakterisiert und wie diese dazu beitragen,

ein Produkt auf dem Markt einzuordnen. Als Beispiele sind die Ausprägungen dieser Merk-

male bei Produkten der Firma Nike SB angeführt. Die Auflistung ist angelehnt an das Werk

Marketingstrategie und Marketingpolitik von Prof. Ralph Berndt der Universität Tübingen.38

Markenartikel können – in idealtypischer Weise – wie folgt charakterisiert werden:

Markierung

Die Markierung erfolgt durch den Hersteller, wobei der Markenname im Vordergrund

steht. Jeder Schuh aus dem Hause Nike SB ist mit dem Markenzeichen, dem

Swoosh, gekennzeichnet. Dazu kommen zumeist Schriftzüge mit dem Markennamen

und dem Namen des jeweiligen Schuhmodells.

Marktfunktion

Typisch für Markenartikel sind Produktinnovationen, welche mit hohen Kosten des

R&D Departements verbunden sind, Produkt- und Markenvariationen im Zeitablauf,

sowie Produkt- und Markendifferenzierung. Produktinnovationen der Marke Nike SB

sind z.B. spezielle Fersendämpfungen oder neuartige Materialen. Markendifferenzie-

rung tritt z.B. zwischen Nike Golf und Nike SB auf.

Produktnutzen

Bei Markenartikeln fallen bei den Konsumenten Grund- sowie Zusatznutzen an. Der

Grundnutzen für einen Skateboarder besteht bei Nike-Schuhen darin, dass er Skate-

schuhe benötigt, der Zusatznutzen der Marke kann z.B. im Image liegen, so dass der

Käufer sich darüber profilieren kann.

38

Vgl. (Berndt, 2004, S. 55)


Produktqualität

Die Produktqualität ist vergleichsweise hochwertig und im Zeitablauf gleichbleibend.

Der Kunde kann auf die jahrelange Erfahrung der Firma vertrauen.

Verpackung

Die Gestaltung der Verpackung erfolgt auf hohem Anspruchsniveau.

Produkte der Marke Nike SB sind in hochwertigen Kartons verpackt.

Preishöhe

Markenartikel sind vergleichsweise hochpreisig: Preisbindungen sind untersagt; un-

verbindliche Preisempfehlungen können vom Handel unterschritten werden. Nike-

Produkte sind oftmals preisintensiver als die anderer Hersteller. Kunden sind bereit,

diesen Mehrpreis zu bezahlen, da sie mit dem Markenartikel ein ihnen bekanntes

Produkt kaufen und sich von diesem Vorteile wie bessere Qualität, Prestige etc. er-

hoffen.

All diese Faktoren eines Markenartikels beeinflussen das Kaufverhalten des Konsumenten

maßgeblich. Einer genaueren Beschreibung des Käuferverhaltens in der Skateboardindustrie

ist allerdings im Folgenden ein eigener Abschnitt gewidmet.

3.5 Kommunikationspolitik

Marketing-Instrumente umfassen als Handelsparameter zur Absatzpolitik alle Tätigkeiten des

Unternehmens, die das Verhalten der Konsumenten beeinflussen können.39 Nachdem die

marktbeeinflussende Variable Produkt- und Sortimentspolitik bereits ausführlich behandelt

wurde, sowie die Preis- und Konditionenpolitik angeschnitten wurden, befasst sich dieser Teil

der Arbeit mit der Kommunikationspolitik und wie Unternehmen diese anwenden, um im

Schuhsegment der Skateboardindustrie mit Erfolg ihre Waren absetzen zu können.

Die Kommunikationspolitik beschäftigt sich, instrumentell gesehen, mit den gestaltbaren

Maßnahmen der Informationsabgabe des Anbieters, also des Senders, die dem Zweck die-

nen, beim Kunden, also dem Empfänger, zielentsprechende Reaktionen auszulösen. Diese

Reaktionen können entweder direkt beobachtbar sein, oder interne Wirkungen der Informati-

onsaufnahme, also eine Werbewirkung, beim Empfänger auslösen. Die Reaktionen sind Ge-

genstand der Werbewirkungsforschung und dienen in beiden Fällen als neue Daten für wei-

tere Maßnahmeplanungen. Das Verhältnis von Sender und Empfänger wird folglich als ein

System von gegenseitigen Kommunikations- und Austauschprozessen verstanden.40

Dieses Prinzip ist in der folgenden Abbildung 1 grafisch dargestellt.

39

Vgl. (Freter, 1983, S. 127) 40

Vgl. (Scheuch, 1993, S. 407)


Abbildung 1: Werbekommunikationsprozesse41

Die Grafik verdeutlicht den Kreislauf von gesendeten Signalen und den entsprechenden

Rückkoppelungen. Es findet eine Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden statt, in-

dem einerseits „die von dem Unternehmen benötigten Informationen über die Erwartungen,

Einstellungen und Motive von Verbrauchern oder Investoren, die durch das Instrumentarium

der Marktforschung und Futurologie beschafft werden, und andererseits um die an Verbrau-

cher oder Investoren gerichteten Informationen über die Leistungs- und Liefermöglichkeiten

der Unternehmen, die primär durch das Instrumentarium der Werbung vermittelt werden“42,

ausgetauscht werden.

Darüber hinaus ist der Abbildung 4 zu entnehmen, dass die Werbewirkung nicht immer un-

bedingt mit der geplanten Intention auf den Empfänger trifft, sondern auch Störungen unter-

liegen kann. Diese Störfaktoren können allerdings anhand der Rückkopplung vom Sender

ausgewertet werden und bei erneuten Werbekampagnen möglicherweise vermieden werden.

Ein möglicher Störfaktor im Skateboardbusiness wäre zum Beispiel, wenn ein Skateboarder,

der als Imageträger einer Werbekampagne fungiert, sich außerhalb des von der Firma beein-

flussbaren Rahmens derart fehlverhält, dass das Unternehmensimage darunter leidet. In der

Skateszene ist es beispielsweise relativ verbreitet, Cannabis zu konsumieren. Daher be-

trachten einige Firmen wie die Baker Skateboards Company, den Konsum von Drogen und

Alkohol als Teil ihres Images, wohingegen andere, wie Nike SB, ihren Teamfahrern explizit

41

(Meffert, 1986, S. 689 ff.) 42

(Meissner, 1984, S. 70)


vorgeben, dass sie ein öffentliches Auftreten mit Drogen unterlassen sollen, damit dies nicht

mit dem Unternehmen assoziiert wird.43

Die Kommunikationspolitik eines Unternehmens kann durch verschiedenste Medien erfolgen.

Mögliche Werbeträger sind zum Beispiel: Zeitungen, Zeitschriften, Plakatwände, Hörfunk,

Fernsehen, Geschäftslokale, Gebäude, Werbung innerhalb von Messe- und Ausstellungshal-

len, Sportanlagen, Verkehrsmitteln.44

Um für ein Unternehmen oder ein spezielles Produkt zu werben, muss die Art des Mediums,

der Zeitraum und der Rhythmus der Werbung entschieden werden. Ist dies geschehen, so

müssen eine Intramedienauswahl, also die Wahl eines konkreten Werbeträgers, eine Inter-

medienauswahl, also die Entscheidung zwischen Medienkategorien, und eine Medienkombi-

nationsentscheidung, also eine Entscheidung über die Verbindung von Medien, getroffen

werden.45

Darüber hinaus gilt es bei der Auswahl von Werbeträgern zu beachten, wie groß die Reich-

weite des eingesetzten Mediums ist. Hierzu kann eine personenspezifische Gewichtung des

sogenannten Tausender-Preises (TP) erfolgen46:

Der durch die dargestellte Formel erhaltene Tausender-Preis ist ein einfacher Wert zur Er-

mittlung des Werbenutzens, nämlich der Zahl der erreichten Personen im Verhältnis zum

Preis. Sollte die Nutzerschaft des Werbeträgers nur teilweise zur angesprochenen Zielgrup-

pe gehören, so muss die Zahl der erreichten Personen zusätzlich mit dem Zielgruppenanteil

multipliziert werden. Dieser Faktor ist allerdings bei Werbung in der Skateboardindustrie zu-

meist zu vernachlässigen, da die Unternehmen die Zielgruppen gezielt ansprechen. Für ei-

nen Skateboardschuh wird demzufolge auch nur in Skatebardmagazinen geworben, bei wel-

chen die Zahl der erreichten Personen dem Zielpersonenanteil entspricht, da die Magazine

in der Regel nur von Skateboardern oder Menschen, die sich für die Szene interessieren,

erworben werden.

Seit der Jahrtausendwende haben sich die von Unternehmen in der Skateboardindustrie

betriebenen Werbestrategien stark verändert. Dies ist vor allem auf die Durchsetzung des

Internets als massenkompatibles Medium zurückzuführen.

43

Diese Informationen beziehe ich aus Gesprächen, die ich mit befreundeten Teamfahrern von Nike SB geführt habe, welche allerdings anonym bleiben wollen. 44

Vgl. (Scheuch, 1993, S. 424) 45

Vgl. (Scheuch, 1993, S. 427) 46

Vgl. (Freter, 1983, S. 138)


Beim Vergleich zwischen Online-Kommunikationsarten und Printmedien lassen sich die Vor-

teile des internetbasierten Marketings erkennen47:

In der Online-Kommunikation bestimmt der Nutzer die Darstellung der Kommunikati-

on, welche sich wesentlich von der linearen Struktur eines Druckmediums unter-

scheidet. Im Internet können z.B. Links zu weiteren Angeboten eingebettet sein, oder

die Darstellung ist mit einer Audiospur hinterlegt. Es kann sich im Gegensatz zum

Printmedium sogar um einen interaktiven Werbeclip handeln.

Online-Kommunikation ist dynamisch, gedruckte Informationen sind fix; Werbungen

im Internet lassen sich per Knopfdruck ein- und ausschalten und sind überprüfbar,

der Werbetreibende kann sich die erreichte Zielgruppe anzeigen lassen etc., ist eine

Werbung jedoch gedruckt, so ist sie kaum noch beeinflussbar und mögliche Fehler

nur schwer zu korrigieren.

Online-Kommunikation steht in einem weltweiten Kontext, d.h., es werden nationale,

kulturelle und sprachliche Grenzen überschritten. Es ist möglich, zu geringeren Kos-

ten als beim Druckmedium ein breiteres Publikum zu erreichen.

Der materielle Aufwand der Online-Kommunikation ist erheblich geringer, als der des

Printmediums.

Damit ein Unternehmen sich zur heutigen Zeit in der Skateboardindustrie behaupten kann,

ist der Einsatz der Online-Kommunikation unabdingbar. Darüber hinaus muss direkt mit der

Szene in Kontakt getreten werden, denn die Skateboarder wollen spüren, dass die Marke

etwas für sie tut, indem sie sich für Skateboarding einsetzt. „Die traditionellen Formen der

Kundenansprache genügen nicht mehr, um sich auf dem (...) globalen Marktplatz zu behaup-

ten. Die neue Qualität der Markenerlebnisse basiert auf direkter Interaktion und

unverwechselbarer Erfahrung.”48

Um die Jahrtausendwende, als Nike seine Ambitionen am Skateboardmarkt erneut aufnahm,

begann das Unternehmen dieses Konzept, aufgrund des vorherigen Misserfolgs im Skate-

boardmarkt und den nun regen Austausch mit Kennern der Szene, zu verinnerlichen. Bereits

im Jahr 1998 ging Nike mit einer Marketingkampagne namens „What if all athletes were trea-

ted like skateboarders?“49 auf die Skateboarder zu, warb allerdings in Massenmedien und

auf Plakatwänden. Die Skateboarder hatten somit schnell den Eindruck, Nike wolle sich ihren

Platz in der Szene erkaufen. Hinzu kam, dass die damaligen Schuhe den Ansprüchen der

Skateboarder nicht genügten. Der Markteinstieg floppte.

47

Vgl. (Berres, 1997, S. 60) 48

(Riewoldt, 2002, p. 8) 49

Vgl. (The Berrics, 2013)


Um den erneuten Markteinstieg der Nike Inc. im Jahr 2002 erfolgreich zu gestalten und dem

Unternehmen einen dauerhaften Platz und schließlich die Vorherrschaft auf dem Markt der

Skateschuhe zu sichern, wurde explizit die Marke Nike SB geschaffen.

In Deutschland ist für das Marketing des Brands Nike SB eine Agentur beauftragt worden,

die es durch ein stetig verfolgtes Konzept geschafft hat, die Ambitionen von Nike auf dem

deutschen Markt durchzusetzen. Die fine lines marketing GmbH mit Sitz in Köln beschreibt

ihr auf Nike SB angewandtes Erfolgskonzept folgendermaßen: „Erfolg im Action Sports Be-

reich hängt grundsätzlich immer davon ab, inwiefern man als Marke Vorteile für die Szene

schaffen und dabei die Marke authentisch platzieren kann. Wenn eine Marke etwas Positives

für die Szene leistet, profitiert sie ebenfalls davon: Nämlich indem sie als Gegenleistung von

der Szene akzeptiert und quasi „weiterempfohlen“ wird.“50

Darüber hinaus nennt die Agentur ihre drei maßgeblichen Erfolgskriterien, die sie auf dem

deutschen Markt anwendet, welche aber auch als internationaler Standard für ein erfolgrei-

ches Marketing von Produkten der Skateboardindustrie, und insbesondere Nike SB, angese-

hen werden können. Diese Kriterien sind laut Fine Lines51:

1. Level of Innovation - Was braucht die Szene? Gab es ein ähnliches Projekt bereits?

Welchen Stellenwert hat die Aktion?

2. Brand Fit - Passt die Maßnahme zur Marke? Ist die Marke ein glaubwürdiger Absen-

der?

3. Core Proof - Ist das Projekt gut für die Szene, ist es authentisch? Wie nachhaltig ist

die Aktion? Welche Vorteile entstehen für die Szene?

Wie und mit welchen Werbemitteln Nike SB und die Fine Lines Agentur diese drei Kriterien

anhand ihrer Marketingmaßnahmen umsetzen, wird nun genauer beschrieben. Um ein Pro-

dukt in der Skateboardindustrie erfolgreich zu vermarkten, liegt der Schwerpunkt zumeist auf

den folgenden Werbemitteln, welchen jeweils separate Unterpunkte zur Erläuterung gewid-

met sind: Anzeigen in Magazinen der Skateboardszene, Sponsoring von Teamfahrern und

Veranstaltungen, Produktion von Videos oder kurzen Clips und dem Betreiben von Werbung

über Social Media.

3.5.1 Anzeigen in Magazinen der Skateboardszene

Das Schalten von Anzeigen in renommierten Skateboardmagazinen ist eine der wohl be-

ständigsten Marketingmethoden in der Skateboardindustrie, welche die meisten Firmen zu

50

(Fine Lines Marketing GmbH, 2012) 51

Vgl. (Fine Lines Marketing GmbH, 2012)


einem mehr oder weniger großen Ausmaß verfolgen. Auch wenn Medien immer stärker digi-

talisiert werden und fast jedes Magazin über eine Internetpräsenz verfügt, ist die Nachfrage

nach gedruckten Skateboard-Zeitschriften immer noch hoch und viele Skateboarder nehmen

gerne ein Heft in die Hand, anstatt all ihre Informationen über das Internet zu beziehen.

Der Anteil an Werbung in Skateboardmagazinen ist sehr hoch, da sich diese zu einem gro-

ßen Teil über Anzeigen finanzieren. Es ist keine Seltenheit, dass eine Zeitschrift zu ca. 30 %

aus Werbung besteht. Dabei ist jedoch auch zu erwähnen, dass diese von der Leserschaft in

der Regel nicht als störend wahrgenommen, sondern mit Interesse verfolgt wird und einen

essentiellen Teil des Magazins darstellt. Dies ist vor allem darauf zurückzuführen, dass die

Printwerbungen zumeist nach dem gleichen Prinzip gestaltet sind: Eine Aufnahme eines von

der Marke gesponserten Skaters bei der Durchführung eines Tricks und eine Aufnahme des

dadurch beworbenen Produktes. Die Tricks, welche für die Anzeigen verwendet werden, sind

in der Regel komplizierte Manöver von namhaften Skateboardern, was das Interesse des

Lesers wecken soll.

Ende der 1990er Jahre versuchte Nike ihren Markteintritt im Skateboarding auch durch Wer-

bekampagnen in Massenmedien zu beschleunigen. Dies hatte das Gegenteil zur Folge, da

eine Werbung in einer Tageszeitung oder im TV-Programm von Skateboardern damals wie

heute, als nicht authentisch aufgefasst wird und somit kontraproduktiv ist. Seit das Marketing

von Nike jedoch unter dem Brand SB gehandhabt wird, bewirbt das Unternehmen seine

Skateschuhe ausschließlich in Fachmagazinen, wodurch die gewünschte Zielgruppe direkt

angesprochen wird. Die Finanzstärke der Nike Inc. ermöglicht es, bei jedem Produkt-Launch

eine groß angelegte Werbeaktion durchzuführen und in nahezu allen Magazinen mit Anzei-

gen vertreten zu sein. Hinzu kommen Medienkombinationen auf vielen Ebenen. Wird also

ein neuer Schuh auf den Markt gebracht, gibt es eine Vielzahl von Werbungen, die aufeinan-

der wirken. Eine Printwerbung bewirbt beispielsweise eine Release-Party zu diesem Schuh,

von welcher dann ein Web-Clip veröffentlicht wird oder ein Artikel über das Event in einem

Magazin folgt. Diese mediale Vielfalt leitet über zum nächsten Abschnitt, der Produktion von

Videoclips.

3.5.2 Produktion von Videoclips

Die Produktion von Videoclips ist die aussagekräftigste Art, um das Image einer Firma zu

transportieren. Videos in der Skateboardindustrie wurden anfangs auf VHS aufgenommen

und waren das Medium schlechthin, durch welches sich modernes Streetskaten weiterentwi-

ckelte, da die Skater sich die Tricks der Profis ansehen und somit nachahmen konnten. Es

war besonders für Skateboard- und Skateschuhproduzenten wichtig, Videos von ihren

Teams zu veröffentlichen. Auf diesen in der Regel 30 – 60 minütigen Filmen wurde versucht,

die besten Manöver der Teamfahrer festzuhalten. Schauspielerische Leistungen waren und


sind auch heute noch eher die Ausnahme. Die Produktionszeit der Videos konnte / kann sich

auf mehrere Jahre belaufen, da es sehr zeitintensiv ist, die einzelnen Tricks der Skater fest-

zuhalten.

Der entscheidende Trend der letzten Jahre hängt bei der Videoproduktion einmal mehr mit

dem technischen Fortschritt zusammen: Durch das Internet ist der Konsum von Daten viel

kurzlebiger geworden. Hat man in den 1990er Jahren eine VHS-Kassette erhalten, so wurde

diese vielmals angeschaut und konnten Monate vergehen, bis aktuelleres Videomaterial ver-

fügbar wurde. Heutzutage besitzt kaum noch jemand die Geduld, sich einen 60-minütigen

Skatefilm anzuschauen und es besteht eine regelrechte Reizüberflutung an produzierten

Clips. Durch Portale wie Youtube oder Vimeo ist es jedem, jederzeit, überall möglich die Ge-

samtheit der Skateboardclips im Internet abzurufen. Der Trend hat sich daher vom langen

Clip, in dem das gesamte Team einer Firma aufgetreten ist, zu einzelnen „Parts“ entwickelt.

Parts sind ca. 5-minütigen Clips, in welchen ein Skater sein Können unter Beweis stellt. Dar-

über hinaus gibt es auch sogenannte „Tour-Clips“, bei denen das Team auf einer Reise be-

gleitet und beim Skaten gefilmt wird. Analog zu einem solchen Part oder einem Tour-Clip gibt

es oft einen Bericht in einer Skateboardzeitschrift, welcher die im Video gezeigten Tricks

noch einmal fotografisch festhält. Solche Artikel sind der hauptsächliche Inhalt der Magazine,

daher ist es für eine Skateboardcompany von Bedeutung, ihre Teamfahrer auf Touren und

Veranstaltungen zu schicken, damit diese in den Medien vertreten sind.

Für Unternehmen, die sich neu am Skateboardmarkt beteiligen wollen, ist es unabdingbar,

Clips zu produzieren und diese in der Szene zu verbreiten. In den Clips können die potenzi-

ellen Kunden sehen, welchen Belastungstests sich die Produkte durch die Teamfahrer der

Firma unterziehen mussten. Doch der wohl wichtigste Faktor besteht darin, dass sich das

Unternehmen ein Image schaffen kann. Durch dieses wird es, je nach Auftritt, als authen-

tisch wahrgenommen wird, was zu einer Nachfrage der Produkte führt.

Nike SB deckt mittlerweile die gesamte Bandbreite der Videoproduktion ab. Das Unterneh-

men hat seit 2002 sowohl mehrere Full-Length-Videos, also klassische Videos, die den Auf-

tritt des ganzen Teams beinhalten, auf den Markt gebracht, als auch unzählige kleinere Clips

produziert. Zu diesen zählen unter anderem Videomaterial von einzelnen Teamfahrern, Tour-

Clips, Schuh-Release-Partys, Clips von Contests (Wettbewerben) und klassische Produkt-

werbungen.

Um stets eine kontinuierliche Produktion von Videos zu gewährleisten, geht Nike SB Verträ-

ge mit Filmern ein, welche ausschließlich die Teamfahrer der Marke begleiten, um deren

Können visuell festzuhalten.


3.5.3 Sponsoring von Teamfahrern und Veranstaltungen

Nachdem das Konzept des Teamfahrers bereits mehrfach angeschnitten worden ist, befasst

sich dieser Teil der Arbeit gänzlich mit dem Thema Sponsoring von Teamfahrern. Darüber

hinaus wird in diesem Abschnitt das Sponsoring von Veranstaltungen, durch Unternehmen

der Skateboardindustrie behandelt.

„Sponsoring als zielorientierte Maßnahme umfasst das Management von Handlungen im

Zusammenhang mit der Zurverfügungstellung von Geld, Sachmitteln oder Dienstleistungen

für Personen und / oder Organisationen in sportlichen, künstlerischen oder gesellschaftlichen

Bereichen.“52

Die folgende Tabelle 3 gibt einen Überblick über mögliche Erscheinungsformen des Sponso-

rings als kommunikationspolitische Maßnahme.

Tabelle 3: Mögliche Erscheinungsformen des Sponsorings53

Die Tabelle bietet sowohl eine Übersicht, über das Sponsorenverhältnis von Unternehmen

zu Personen, als auch, wie Veranstaltungen optimal im Rahmen eines Sponsorings genutzt

werden können. Die Skateboardteams internationaler Firmen wie Nike SB sind in 3 Ebenen

gegliedert:

52

(Scheuch, 1993, S. 437) 53

(Deimel, 1987, S. 351)


Es gibt zum einen die Pros (Professionals), dies sind professionelle Teamfahrer, die bei der

Firma unter Vertrag stehen und ein festes Gehalt erhalten, ihre Namen sind auf Signature-

Models enthalten, für deren Verkauf sie zusätzlich Tantiemen erhalten. Der Pro besitzt den

höchsten Status in der Teamliste und genießt somit neben seinem Gehalt auch die meisten

Vorteile wie Reisen und Produkte der Firma. Auf den Pros lastet allerdings auch der meiste

Druck und es wird von ihnen erwartet, regelmäßig an vorgegebenen Veranstaltungen wie

Contests teilzunehmen und in Magazinen und Videos präsent zu sein.

Neben den professionellen Teamfahrern gibt es außerdem die AMs (Amateurs), dies sind

Amateur-Skateboarder die in der Regel gute Aussicht haben, in die Pro-Ränge aufzusteigen,

sich jedoch noch bezüglich ihrer Leistung beweisen müssen. Sie erhalten ebenfalls Sachleis-

tungen und bei großen Firmen wie Nike SB ein Gehalt, welches allerdings unter dem der

Pros liegt. Auch die AMs werden weltweit eingesetzt, um die Marke zu repräsentieren und im

Auftrag dieser Content (verwertbares Material für Magazine, Videos o.ä.) zu produzieren.

Die letzte Kategorie des Teams sind die Flow-Rider, diese erhalten lediglich Sachleistungen

und nach Absprache auch Foto-Incentives (finanzielle Entlohnungen, wenn der Fahrer z.B.

mit einem Nike-Logo in einem Magazin vertreten ist). Sollte sich ein Flow-Fahrer durch seine

Fähigkeiten unter Beweis gestellt haben, so kann er möglicherweise zum AM befördert wer-

den.

Bei einer Marke mit der Größe Nike SBs sind diese 3 Ebenen jedoch teilweise undurchsich-

tig gegliedert, da zusätzlich eine Unterteilung in ein internationales Team und nationale

Teams erfolgt. Daher gibt es in jedem Land, in dem Nike SB vertreten ist, einige Fahrer, die

die Marke repräsentieren und möglicherweise dafür auch Geld erhalten, auf internationaler

Ebene jedoch nur als Flow-Fahrer angesehen werden.

Auf der Website des Unternehmens sind derzeit 23 Pros und 2 AMs gelistet.54

Das international ausgewählte Skateboardteam einer Marke ist das wichtigste Werbemittel,

um sich auf dem Markt zu präsentieren. Die von einem Teammanager ausgewählten Fahrer

sollen das Image der Marke transportieren und sind das Aushängeschild des Unternehmens

innerhalb der Skateboardszene. Skateboarding ist kein Gruppensport, also sind die Team-

fahrer untereinander nicht direkt aufeinander angewiesen, allerdings sollte es ein guter Ma-

nager verstehen, ein Team zusammenzustellen, das eine einheitliche Botschaft transportie-

ren kann, auch wenn die einzelnen Charaktere sehr unterschiedlich ausgeprägt sein können.

Das Sponsoring von Veranstaltungen bezieht sich im Skateboarding zumeist auf Contests,

also Wettbewerbe, bei denen Skater gegeneinander antreten. In diesem Fall unterstützt der

Sponsor das Event in der Regel finanziell und organisatorisch. Im Gegenzug wird der Name

54

Vgl. (Nike Inc., 2014)


des Sponsors in das gesamte Marketing der Veranstaltung mit einbezogen. Der Sponsor

kommt also möglicherweise sogar im Namen des Events vor, so hieß ein kürzlich in Berlin

ausgetragener Wettbewerb „Nike SB Berlin Open“. Darüber hinaus sind auf dem Contest die

Logos des Sponsors zu sehen und dieser stellt möglicherweise Sachpreise oder Preisgelder,

außerdem erhält er die exklusiven Vermarktungsrechte für das Event.

Doch es gibt auch, gerade bei finanzstarken Marken wie Nike SB, Veranstaltungen, die von

den Unternehmen selbst initiiert werden, um diese für marketingtechnische Zwecke optimal

für das Unternehmen nutzen zu können.

Eine der ersten Veranstaltungen von Nike in Bezug auf Skateboarding in Deutschland, war

das „Subground Battle“ im September 2001. Dabei handelte es sich um eine dreitägige Akti-

on, bei der die nicht in Betrieb befindliche U-Bahnstation unter dem Berliner Reichstag unter

dem Motto „Fußball Basketball Skateboarding im Untergrund“, in einen Nike-Erlebnisraum

verwandelt wurde.55 Friedrich von Borries beschreibt die hinter dieser Kampagne stehenden

Emotionen in seinem Werk „Wer hat Angst vor Niketown?“, folgendermaßen:

„Der U-Bahnhof als mythisch-geheimnisvoller, verlassener Ort im Untergrund der Stadt wur-

de gemäß den funktionalen Anforderungen der Sportarten transformiert. Für die Skater wur-

de die U-Bahnröhre zur Pipe, für die Basketballspieler die repräsentative Halle zur Arena. Mit

dem Einsatz von Absperrgittern wurde der Charakter der spontanen Inbesitznahme – von

der jeder Skater träumt – unterstrichen. Slogans wie „Wenn Skateboarden ein Verbrechen

ist, geht in den Untergrund” spielten auf die Erfahrungen und Wünsche junger Skater mit

öffentlichen Räumen wie dem U-Bahnhof an: Alles ist verboten, nichts ist erlaubt. Ein unge-

nutzter städtischer Raum wird durch Nike von den üblichen Kontrollstrukturen befreit und

zum Erlebnisraum transformiert, das Ganze noch „unter dem Reichstag”, einem der wichtigs-

ten Symbole deutscher Geschichte in Berlin. Subground Battle unter dem Reichstag. Mit

Nike ist eben alles ganz anders. „Just do it”.

Die Werbekampagne in der Stadt beschränkte sich nicht auf klassische Plakate, sondern

versuchte, die Zielgruppe bei ihrem Sport zu erreichen. So wurden für die Skater Kanalde-

ckel beklebt [um für die Kampagne zu werben.]“56

Die Veranstaltung „Subground Battle“ liegt nun 13 Jahre zurück. Doch sie stellte damals nur

den Auftakt einer Reihe von durch Nike gesponserten Veranstaltungen dar. Was in anderen

Sportarten schon lange gang und gäbe war, nämlich die Unterstützung und Durchführung

von sportartspezifischen Veranstaltungen, hielt nun auch im Skateboarding Einzug.

Natürlich muss im Skateboardbereich anders vorgegangen werden als in Massensportarten,

da die Szene durchaus empfindlich auf falsch vermittelte Aktionen reagieren kann, aber aus

55

Vgl. (von Borries, 2012, S. 22) 56

(von Borries, 2012, S. 22 f.)


diesem Zweck hat Nike SB für den deutschen Markt die zuvor erwähnte Marketingagentur

zur Durchführung der Projekte beauftragt. Deren Erfolg ist im Übrigen auch darauf zurückzu-

führen, dass diese von zwei ehemaligen Skateboardern geleitet wird.57

Zum Sponsoring von Skateboardern und Veranstaltungen lässt sich zusammenfassend sa-

gen, dass Nike SB es seit dem Markteintritt erfolgreich bewältigen konnte, die für die Marke

primären Kommunikationsziele des Sponsorings, wie Bekanntheitsgrad, Imageveränderung

und Etablierung am Markt, durchzusetzen.58

3.5.4 Social Media

Der Fortschritt des Internets innerhalb der letzten Dekaden brachte maßgebliche Verände-

rungen der Marketingstrategien von Skate-Unternehmen mit sich. Vor allem das Web 2.0,

das Mitmachweb, bot den Firmen ganz neue Möglichkeiten, sich auf dem Markt zu präsentie-

ren und auf Kunden einzugehen. Der Vorsprung von Social Media beziehungsweise Sozia-

len Medien wirkte sich hierbei als der wichtigste Faktor aus.

„Soziale Medien dienen der - häufig profilbasierten – Vernetzung von Benutzern und deren

Kommunikation und Kooperation über das Internet. Das Attribut kann im Sinne der menschli-

chen Gemeinschaft […] verstanden werden. […]

Mit Hilfe von sozialen Medien kann man sich austauschen, etwa unter Privatpersonen oder

unter Mitarbeitern. Man kommuniziert, man arbeitet und gestaltet zusammen, wobei Text,

Bild und Ton verwendet werden. Man kann sich als Unternehmen mit Kunden vernetzen,

zum Zweck des Marketings, der Marktforschung, des Kundensupports und -feedbacks oder

des Crowdsourcings“.59

Die Nutzung von Social Media als Marketingtool ist in der Skateboardindustrie heute unab-

dingbar und wird von nahezu allen Firmen angewendet. Der Schwerpunkt zur Vermarktung

des Unternehmens liegt hierbei auf den Medien: Facebook, Instagram, Youtube, Vimeo und

Twitter. Wobei Letzteres in Deutschland eher weniger verbreitet ist.

Die aufgeführten Medien werden zur Promotion des Unternehmens und um mit dem Kunden

in Kontakt zu treten zumeist untereinander vernetzt. So werden zum Beispiel produzierte

Clips auf dem Youtube-Kanal des Unternehmens hochgeladen, dann auf der Facebook-Seite

des Unternehmens vorgestellt und zusätzlich über Instagram (Online-Dienst für Fotos und

Videosequenzen) beworben.

57

Vgl. (Fine Lines Marketing GmbH, 2012) 58

Vgl. (Scheuch, 1993, S. 443) 59

(Bendel, 2014)

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/bild.html

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/unternehmen.html

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/marketing.html

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/marktforschung.html

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/crowdsourcing.html


Nike SB lässt das Online-Marketing innerhalb Deutschlands ebenfalls von der Fine Lines

Marketingagentur durchführen, welche sich um die Erstellung von Medienkonzepten sowie

deren Umsetzung kümmert.60

Auf Facebook folgen der Seite von Nike Skateboarding annähernd 4 Millionen User61 und auf

Twitter erreicht die Marke 269.000 Follower62. Diese Zahlen sprechen für den enormen Ein-

fluss, den das Marketing via Social Media besitzt. Die Reichweite des Unternehmens ist auf

diesen Plattformen nämlich noch weitaus höher, da z.B. Facebook so konzipiert ist, dass

Freunde eines Nutzers darüber informiert werden, wenn diesem Beiträge der Nike Skate-

boarding-Seite gefallen. Darüber hinaus lässt sich durch die vielen Follower bzw. Menschen,

die die Seite mit „gefällt mir“ markierten, absehen, wie hoch das Interesse an der Marke ist,

da die User dieser eigenständig folgen, also in den meisten Fällen durch andere Medien

oder Einflüsse auf Nike SB aufmerksam geworden sind und daraufhin über die Marke infor-

miert bleiben möchten.

Zusätzlich zur Promotion der Marke an sich ist Nike SB auch darauf bedacht, dass sich die

Teamfahrer von Nike SB in den Social Media-Kanälen präsentieren, da es für Skater und

damit potenzielle Kunden wichtig ist, dass sie mit den Pros und AMs der Marke verbunden

sind und sich über deren Reisen und Projekte informieren können. Die meisten Skateboarder

sind von sich aus schon in den gängigen Foren vertreten, bei einigen Top-Pros kommt es

allerdings auch vor, dass das Unternehmen sich um deren Online-Auftritt kümmert.

Neben den Großkonzernen ist Social Media allerdings auch für kleinere Firmen in der Skate-

boardindustrie ein maßgebliches Medium des Marketings. Kleinere Unternehmen konzentrie-

ren ihre Strategie teilweise sogar hauptsächlich auf das Online-Marketing, weil es eine kos-

tengünstige Vermarktung der Firma bietet, im Gegensatz zu Werbekampagnen mit Plakat-

wänden etc., welche sich in der Regel nur die Global Player leisten können.

Zu den über Social-Media dargestellten Inhalten der Skate-Unternehmen zählen hauptsäch-

lich:

Die Vorstellung von neuen Produkten und die Promotion dieser durch entsprechende

Maßnahmen

Videos, Bilder und generelle Informationen über das Skateteam

Information über Veranstaltungen wie Contests oder Ähnliches

Aktuelle Projekte des Unternehmens

60

Vgl. (Fine Lines Marketing GmbH, 2012) 61

Vgl. (Nike Skateboarding, 2014) 62

Vgl. (Nike SB, 2014)


3.5.5 Beispiel: Nike SB Shelter

Der Nike SB Shelter ist ein im Januar 2014 eröffneter Indoor-Skatepark, also eine Skatehal-

le, im Herzen Berlins.63 An dem Standort des Skateparks, dem ehemaligen Reichsbahnaus-

besserungswerk nahe der Warschauer Straße befindet sich bereits seit 2005 die Skatehalle

Berlin. Teil dieser Halle war ebenfalls seit 2005 ein Streetbereich (Skatepark zur Ausübung

des Street-Skatens), welcher über mehrere Jahre sogar von Nikes Konkurrenten Adidas ge-

sponsert wurde. Die Marketingagentur von Nike SB in Deutschland, Fine Lines, stellte eben-

falls die Verbindung zur Skatehalle Berlin her und es kam zur Zusammenarbeit, in dessen

Folge der gesamte aus Holz bestehende Streetbereich der Skatehalle abgerissen und durch

einen modernen Beton-Park ersetzt wurde, welcher anschließend unter dem Namen Nike SB

Shelter der Öffentlichkeit zugänglich gemacht wurde.

Die Fine Lines Agentur beschreibt das Projekt folgendermaßen:

„Die Aufgabenstellung bestand darin, für Nike Skateboarding ein großes Projekt in Berlin mit

europaweiter Reichweite umzusetzen. Das Projekt sollte einen großen Vorteil für die lokale

Szene bringen, einen sehr progressiven Anspruch erfüllen, das Nachwuchsförderungspro-

gramm „Nike Honor Roll Skateboard Club“ (HRSC) miteinbeziehen, für Mediaproduktionen

nutzbar sein und als Arena die Durchführung von Events ermöglichen. Ausgehend von dem

Missstand, dass Skatern in Berlin den langen und kalten Winter über Möglichkeiten zum

Streetskaten so gut wie komplett fehlen, war unsere Grundidee, eine perfekte Winter-Street-

Alternative zu schaffen. Ein „Unterschlupf“ vor dem Winter – Englisch „Shelter“ – in Form

eines Premium-Indoor-Skateparks, der auch über die Grenzen Berlins hinaus zum Anlauf-

punkt der europäischen Skateboard-Szene werden sollte. […] Insgesamt ist der Fokus des

hochmodernen Skateparks entsprechend des Brand Fit von Nike Skateboarding auf Pro-

gression ausgerichtet und soll helfen, das Niveau im Skateboarding ständig voranzubringen.

Im großen Unterschied zu ähnlichen Projekten wie The Berrics in Los Angeles und DC Em-

bassy in Barcelona war es uns wichtig, dass der Park öffentlich für alle Skateboarder zu-

gänglich ist und nicht nur einem bestimmten elitären Kreis vorbehalten ist. So ermöglicht es

Nike allen Skatern in Berlin, einen Premium-Skatepark zu fahren, gebaut nach den höchsten

US-Standards.“64

Die folgende Abbildung 2 bietet eine Übersicht über einen Großteil des neu angelegten

Skateparks. Deutlich zu erkennen ist die Platzierung des Nike-Logos, sowie die angebrach-

ten Plakatwände, auf denen die neusten Produkte, das Team oder Veranstaltungen im Nike

SB Shelter beworben werden.

63

Vgl. (Kreidewolf, 2014) 64

(Fine Lines Marketing GmbH, 2014)


Abbildung 2: Skatehalle Nike SB Shelter in Berlin65

Das Projekt und der dazugehörige Nike SB Shelter sind das optimale Beispiel für die Vernet-

zung von verschiedenen Marketinginstrumenten. Nike ließ einen modernen Skatepark errich-

ten, was vom Großteil der Berliner Skatszene positiv aufgefasst wurde. Dieser Park dient als

Austragungsort einer Vielzahl von Veranstaltungen und ist auch im regulären Betrieb ein

hervorragendes Werbemittel des Unternehmens, da er mit Plakaten ausgestattet ist, auf wel-

chen die neuesten Produkte und das Team propagiert werden. Darüber hinaus wurde der

Skatepark marketingtechnisch aufwendig in das Konzept von Nike SB eingearbeitet. Es exis-

tiert eine Website, ein Youtube-Kanal, ein Instagram-Account, sowie eine Facebook-Seite,

die allesamt dem Zweck dienen, Nike SB und den „Shelter“, wie er von Skatern genannt

wird, zu promoten.

Neben den Großveranstaltungen werden weiterhin eine Vielzahl von Gewinnspielen und

Ähnlichem veranstaltet66, bei denen Skater zum Beispiel selber Tricks im Shelter filmen und

diese auf Social Media-Plattformen verbreiten. Der beste Trick gewinnt dann beispielsweise

ein paar Schuhe. So schafft es Nike SB durch den verhältnismäßig geringen Aufwand einer

solchen Kampagne eine enorme Zielgruppe zu erreichen, da die Skater selbst zu Werben-

den werden.

Abschließend ist jedoch zu sagen, dass der Shelter, so wie das generelle Engagement von

Nike SB, polarisierend auf die deutsche Skateszene wirkt. Das Publikum, welches den Shel-

ter nutzt, unterscheidet sich stark von dem, das vorher in der Skatehalle Berlin zugegen war.

65

Vgl. (Nike SB Shelter, 2014) 66

Vgl. (Nike SB Shelter, 2014)


Es sind vor allem jüngere Skater, die im Shelter einen Trainingsort sehen und dort daher

stetig ihre Tricks verbessern wollen. Wie oben gesagt, liegt der Fokus des Projekts auf Pro-

gression, was im Gegensatz zum Denken vieler Skater steht. Natürlich freuen sich alle Ska-

ter, wenn sie Fortschritte machen und neue Tricks lernen, allerdings liegt die Ansicht dessen

als „Training zur Progression“ nicht im Sinne vieler Skater, die sich daher an der Ideologie

von Nike und deren bloße Anwesenheit im Skateboarding stören. Die Reaktionen auf Nike

SB werden im Kapitel Reaktionen der Skateboardindustrie noch ausführlicher behandelt.

3.6 Distributionssysteme

Dieses Kapitel befasst sich mit dem letzten der vier wesentlichen Marketing-Instrumente

Produkt-, Preis, Kommunikations- und Distributionspolitik. Die grundlegende Fragestellung

bei der Behandlung der Distributionspolitik lautet, über welche Wege die Produkte an die

Konsumenten herangetragen werden sollen.

Distributionssysteme können als gesellschaftliche Teilsysteme beschrieben werden, „welche

die faktische Überbrückung der Distanz zwischen Erzeuger und Letztverwender besorgen.

Das Ausmaß dauerhafter organisatorischer Regelungen zur Gestaltung dieser Systeme kann

sehr unterschiedlich sein. […] Der Systembegriff bezeichnet die Auffassung, dass das Distri-

butionssystem als eine Menge von Distributionsorganen und deren Relationen verstanden

werden kann.“67

Es handelt sich also um die Beziehungen zwischen Personen und / oder Organisationen, die

als Mittler fungieren, um den Weg zwischen Hersteller und Verbraucher zu überbrücken.

Anhand der Anzahl der Distributionsorgane kann zwischen einstufigen und mehrstufigen

Distributionssystemen unterschieden werden, bei Ersteren handelt es sich um einen Di-

rektabsatz der Produkte.

In Kapitel 1.4 Übersicht über die Skateboardindustrie wurde bereits das Konzept von

Skateshops als Vertriebsmöglichkeit für Skateboard-Marken erwähnt. Wie bereits beschrie-

ben, gibt es auf nationaler Ebene eine Vielzahl von kleinen Unternehmen. Diese benötigen

aufgrund der geringen Größe kein aufwendiges Vertriebssystem, beziehungsweise können

es sich auch nicht leisten, ein solches zu betreiben. Bei kleineren Unternehmen ist daher die

Form des Direktabsatzes oder die eines einstufigen Distributionssystems die Regel.

Den Direktabsatz betreiben die kleinen Firmen entweder über die firmeneigene Website,

indem sie Kunden in ihrer Geschäftsstelle in Empfang nehmen oder ihre Produkte auf Con-

tests und Messen anbieten. Um ein einstufiges Distributionssystem handelt es sich, wenn

der Skateshop als Zwischenhändler fungiert. Die Firmen vermarkten in diesem Fall ihre Pro-

dukte an lokale Skateshops, welche sie dann an die Kunden herantragen.

67

(Scheuch, 1993, S. 357)


Bei großen international agierenden Firmen sind die Distributionswege bei weitem komplexer

und für Außenstehende teilweise nur schwer durchschaubar. Viele der großen Brands beauf-

tragen Distributions (Vertriebe) mit der Vermarktung ihrer Produkte auf den nationalen Märk-

ten. Diese Vertriebe treten dann als Zwischenhändler auf und organisieren die Platzierung

der Marke in den Skateshops.

Skateshops nehmen nach wie vor einen hohen Stellenwert in der Skateboardszene ein und

eine Marke wirkt nur dann als authentisch, wenn sie auch in Core-Shops erhältlich ist. Durch

den Einfluss des Internets auf die Skateboardindustrie ist dieses zum größten Absatzmedium

für die Produkte geworden. Viele Skateshops geraten dadurch in Existenznöte, da die Kun-

den ihre Ware im Internet zu günstigeren Konditionen bestellen. Diesem Thema ist im Fol-

genden noch der Punkt Käuferverhalten gewidmet.

Einige Skateboardmarken sind sogar im Großhandel zu finden, dies stellt jedoch die Aus-

nahme dar, da es von Skatern generell nicht respektiert wird, wenn das Produkt ihrer Wahl

zum Massenartikel im Sinne von großen Kaufhäusern wird. Ist dies der Fall, so verliert die

Marke an Authentizität. Dies wurde auch den großen Companies wie Nike SB schnell klar,

weshalb sie sich auf Core-Shops und Online-Vertriebe konzentrierten.

Die Skateshops stellen zweifelsfrei einen elementaren Teil der Skateszene dar, werden al-

lerdings durch das Distributionsvorgehen der Global Player teilweise in die Enge getrieben,

was bereits die Schließung vieler Läden zur Folge hatte. Zur Erörterung der Gründe für diese

Entwicklung und zur Verdeutlichung ist in der folgenden Abbildung 3 die Push- und Pull Stra-

tegie von Produzenten dargestellt, wie man sie auf mehrstufigen Märkten vorfindet.


Abbildung 3: Push- und Pull-Strategie eines Produzenten auf mehrstufigen Märkten68

Die abgebildete Push- und Pull-Strategie kann folgendermaßen beschrieben werden: „Bei

der Push-Strategie konzentriert [der Produzent] seine Marketing-Maßnahmen auf den Han-

del; dieser soll beim Produzenten ordern und bei den Konsumenten eine entsprechende

Nachfrage erzeugen. Bei der Pull-Strategie hingegen richtet ein Produzent seine Marketing-

Maßnahmen insbesondere auf die Konsumenten; diese sollen einen Nachfragesog gegen-

über dem Handel erzeugen, der wiederum gegenüber dem Produzenten einen Nachfragesog

ausübt.“69

In der Skateboardindustrie werden beide Strategien angewandt. Einige Unternehmen drü-

cken ihre Ware aktiv über die Händler auf den Markt, wohingegen es zur Strategie anderer

Firmen gehört, ihre Ware nur in ausgewählten Shops anzubieten, was zu einem Nachfrage-

sog der Konsumenten führt.

Im Falle der Global Player des Schuhgeschäfts besteht das Vertriebskonzept aus einer Mi-

schung beider Strategien, die in der Szene teilweise scharf kritisiert wird, da dieses Konzept

für viele Einzelhändler ein erhebliches finanzielles Problem mit sich bringt. Die Großkonzer-

ne legen ihre Marketingstrategien zwar nicht offen, es kann allerdings auf Zeitungsberichte,

persönliche Erfahrungen und Gesprächsaustausch innerhalb der Skateszene zurückgegrif-

68

(Berndt, 2004, S. 13) 69

(Berndt, 2004, S. 13)


fen werden, um die verzweigten Distributionswege der internationalen Konzerne besser zu

verstehen.

Die kritisierte Vorgehensweise von Nike und Adidas, ihre Produkte durch Einzelhändler ver-

treiben zu lassen, lässt sich an einem Beispiel aus England erläutern:

Die beiden Großkonzerne Adidas und Nike setzten ein Umsatzminimum ihrer Produkte für

alle Läden, in denen sie vertreten sind, fest. Demzufolge mussten die Sportgeschäfte pro

Jahr mindestens 25.000 £, mehr als 30.000 €, der Marke umsetzen, um diese weiterhin füh-

ren zu dürfen. Viele kleinere Läden, wie die meisten Skateshops es sind, können einerseits

nicht diesen hohen Umsatz generieren, müssen andererseits aber auch die großen Marken

führen, um Kunden anzuziehen. Sie stecken also in einer Zwickmühle und müssen sich ent-

scheiden, ob sie Umsatzverluste durch ausbleibende Kundschaft in Kauf nehmen, oder eine

viel zu große Menge an Produkten der jeweiligen Firma einkaufen und somit Verluste ma-

chen.70

Der professionelle Skateboarder Marc Johnson erklärte in einem in 2013 erschienenen Inter-

view im Jenkem Magazin, warum er nicht von einem Großkonzern gesponsert werden wolle

und fasste dabei den Umgang der Global Player mit den Skateshops folgendermaßen zu-

sammen:

“Big Company has a policy where if a skateshop wants to carry that ONE shoe that everyone

wants, the skateshop is forced to carry ALL of their shoes. FORCED to carry all of their

shoes. When those shoes don‟t sell, the skateshop goes into debt and that debt gets bigger

and bigger until the skateshop goes out of business. Your local shop owes Big Company a

lot of money and must continue to sell the popular shoe just to pay their bills, and then they

go even deeper into debt because the other Big Company shoes don‟t sell at all. No one

wants them. But skateshop is forced to carry those shoes too in order to be able to sell the

one popular shoe. And now, skateshop doesn‟t even have a choice about what they order.

Shoes just randomly show up at the shop, and now skateshop owes Big Company money for

product they didn‟t even order.

Who the fuck does that to a skateshop????”71

Zusammengefasst besteht also das Problem der Skateshops aus dem Markt-Push der

Großkonzerne, indem sie diese verpflichten, die gesamte Produktlinie zu führen und einen

Mindestumsatz zu generieren und dem Markt-Pull der Verbraucher, die lediglich nach be-

stimmten Produkten fragen und sich von dem Laden abwenden, wenn dieser die Produkte

nicht führt.

70

Vgl. (Moore-Bridger, 2014) 71

(Johnson, 2013)


Das Interview fand große Beachtung innerhalb der Skateszene, da Johnson sich unmissver-

ständlich ausdrückte und seine Abneigung gegenüber dem Markterfolg von Nike SB, auch

wenn er den Namen nicht nannte, deutlich machte.

Anschließend an dieses Statement beantwortet Johnson seine Frage, wer einem Skateshop

so etwas antun könnte, noch folgendermaßen selbst:

„Obviously someone who doesn‟t care about the skateshops, skateboarding or skateboard-

ers. It‟s terrible. Skateboarding footwear brands don‟t do that shit to skateshops. Skate Foot-

wear brands let the shops decide what shoes they want to carry. Skate Footwear company

doesn‟t force skateshops to do anything they don‟t want to do, or strong-arm them into a

debt-slavery relationship.”72 Johnson vertritt die Meinung, dass den Global Playern das

Schicksal der Skateshops egal sei und sie die Läden durch ihre Geschäftspolitik dazu drän-

gen sich zu verschulden.

Die Großkonzerne gehen also in der Skateboardindustrie Vertriebswege, die von der Szene

teilweise mit Missmut betrachtet werden, da sie das Geschäft der Core-Firmen und teilweise

das der Skateshops, negativ beeinflussen. Die meisten der in der Skateboardindustrie täti-

gen Personen und deren Core-Firmen waren und sind schlichtweg nicht für das Auftreten der

Global Player auf diesem vergleichsweise kleinen Markt gewappnet und haben daher Exis-

tenzängste. Die Nike Inc. ist ein globales Unternehmen, das auf so vielen weitaus umsatz-

stärkeren Märkten führend ist, was es finanziell dazu befähigt, sich die Marktführerschaft auf

dem Skateboardmarkt zu erkaufen.

72

(Johnson, 2013)


4. Auswirkungen von Global Playern auf die

Skateboardindustrie

Der Markteintritt von Global Playern wie Nike zog große Veränderungen in der Skate-

boardindustrie nach sich. Der Marktanteil der Großkonzerne im Schuhsektor des Skate-

boardmarktes stieg rasch an. Im Folgenden werden daher das Käuferverhalten, sowie die

Reaktionen der Skateboardindustrie auf den Markteinstieg der Global Player analysiert.

4.1 Käuferverhalten

Den Ausgangspunkt der Markterfassungsseite der Marktsegmentierung stellt das Käuferver-

halten dar. Ein Unternehmen kann die zuvor beschriebenen Marketing-Instrumente erst dann

optimal einsetzen, wenn es Kenntnis über die Bestimmungsfaktoren des Entscheidungsver-

haltens der Käufer erlangt. Laut dem ehemaligen Präsidenten des „Nike Brands“ Charlie

Denson, muss man Kunden, Konkurrenz und sich selbst kennen, um zu gewinnen: „We need

to focus on knowing who our consumer is, who we‟re competing against and who we are.

When we know those answers, we think we can win.”73

Demzufolge muss das Unternehmen über seine Kunden informiert sein. Dies erfolgt unter

anderem durch Analysen des Käuferverhaltens, welche die Zusammenhänge zwischen den

bei der Entscheidungsfindung relevanten Einflussgrößen (Inputs) und Ergebnissen (Outputs)

ermitteln. Anhand der Ergebnisse kann das Unternehmen die richtigen Marketing-

Instrumente zur Beeinflussung des Kunden wählen.74

Das in Abbildung 4 dargestellte Black-Box-Modell soll dabei helfen, Aussagen über den Zu-

sammenhang von Inputs und Outputs des Kaufverhaltens zu treffen.

73

(Denson, 2004, S. 6) 74

Vgl. (Freter, 1983, S. 23)


Abbildung 4: Black-Box-Modell des Kaufverhaltens75

Der als „Black-Box“ bezeichnete individuelle Prozess der Kaufentscheidung wird durch inter-

ne und externe Faktoren beeinflusst. Anschließend lässt sich das so entstehende Kaufver-

halten beobachten, was den Output darstellt.

Die individuellen psychischen Prozesse eines Kunden beziehungsweise die Beeinflus-

sungswirkungen auf diese lassen sich nicht beobachten oder beeinflussen und werden daher

als Black-Box (schwarze Kiste) bezeichnet.76

Unternehmen können allerdings durch Marketing-Instrumente stark auf den Input einwirken.

Dieser besteht aus internen und externen Einflussfaktoren. Zu den internen gehören mittel-

bare Faktoren, wie beispielsweise Alter und Geschlecht sowie unmittelbare Faktoren. Über

diese Faktoren kann sich das Unternehmen durch Analysen des Käuferverhaltens Auskunft

verschaffen, um ihre Strategien dementsprechend auszurichten. Im Falle Nike SB geschieht

dies zum größten Teil durch die Akquise externer Berater77 sowie Befragung ihrer Teamfah-

rer, um sich über Marktentwicklungen zu informieren. Anhand dieser Informationen können

dann die vom Anbieter kontrollierten externen Einflussfaktoren geplant und mittels absatzpo-

litischer Instrumente durchgeführt werden.

Zu den nicht direkt vom Unternehmen beeinflussbaren Faktoren gehört hauptsächlich der

Einfluss der Skateboardszene auf die potenziellen Kunden. Skateboarding wird durch das

Auftreten von Global Playern teilweise „Mainstream“ (Massenphänomen), was auf eine grö-

ßere gesellschaftliche Akzeptanz und das vermehrte Auftreten in den Medien zurückzufüh-

75

(Scheuch, 1993, S. 113) 76

Vgl. (Scheuch, 1993, S. 113) 77

Vgl. (Robertson, 2004)


ren ist. Skateboarding stellt allerdings dennoch eine Subkultur mit eigenen Verhaltenswei-

sen, Normen und Denkmustern dar.78 Die Skateboardszene ist für Außenstehende teilweise

schwer durchschaubar. Ein Skateboardteam würde beispielsweise nicht in einheitlichen Uni-

formen zu einem Wettkampf antreten oder Trainingszeiten einhalten, wie es in anderen

Sportarten üblich ist. In der Skateszene gibt es folglich viele Trends und Besonderheiten, die

beim Kaufentscheidungsprozess eine Rolle spielen. Der Käufer sollte möglichst positive

Emotionen mit der Marke verbinden, um sich für sie zu entscheiden.79

Die Produkte der Anbieter sind in der heutigen hochentwickelten Industriegesellschaft größ-

tenteils gleichwertig. So gibt es qualitativ kaum Unterschiede zwischen den Schuhen der

meisten Anbieter. Ein echter Innovationszugewinn besteht in der Branche daher kaum noch

und wenn doch, kann er von Wettbewerbern innerhalb kurzer Zeit aufgeholt werden. Der

ausschlaggebende Aspekt für die Kaufentscheidung liegt also nicht bei materiellen Pro-

dukteigenschaften, sondern beim Markenimage.80

Das Markenimage ist mit Emotionen verbunden, die der Kunde bezüglich der Marke empfin-

det. Diese Emotionen können im Skateboarding zum Beispiel auf Veranstaltungen, der Inter-

aktion mit dem Team oder auch einem guten Video-Clip beruhen. Darüber hinaus gibt es im

Skateboarding, wie in vielen anderen Bereichen auch, sogenannte „Opinion-Leader“ (Mei-

nungsführer). Diese verfügen über eine hohe Kontaktanzahl und sprechen sich für oder ge-

gen etwas aus. In der Skateszene sind dies zumeist namhafte Pros, welche die Käufer zum

Erwerb eines bestimmten Produktes animieren. Nike SB hat es folglich geschafft, sich durch

das international aufgestellte Team eine große Anzahl an Opinion-Leadern zu schaffen.81

Diese treten in ihrem sozialen Umfeld und ihrer Fangemeinde als Multiplikatoren auf, indem

sie sich für die Marke aussprechen. Daraus resultieren eine Absatzsicherung und Absatz-

ausweitung.82

Möchte der Kunde Schuhe einer bestimmten Marke erwerben, muss er sich entscheiden, auf

welche Weise er dies tut. Für das Unternehmen ist es heute von großer Bedeutung, die Käu-

ferschicht auf mehreren Wegen erreichen zu können. „Die distributive Erreichbarkeit der

Konsumenten besitzt ebenso wie die kommunikative Erreichbarkeit als Anforderungskriteri-

um an die Marktsegmentierung eine besondere Bedeutung. Diese ergibt sich zusätzlich dar-

aus, dass die Einschaltung des Handels nicht in dem Sinne als eine kostenverursachende

instrumentelle Entscheidung angesehen werden kann wie der Einsatz bestimmter Werbeträ-

ger.“ 83 Es liegt folglich im Interesse des Unternehmens eine breite Käuferschicht erreichen

78

Vgl. (Scheuch, 1993, S. 132) 79

Vgl. (Scheuch, 1993, S. 117) 80

Vgl. (von Borries, 2004, S. 18) 81

Vgl. (Scheuch, 1993, S. 130) 82

Vgl. (Pepels, 2001, S. 108) 83

(Freter, 1983, S. 92)


zu können. In der Skateboardindustrie gibt es allerdings einige ungeschriebene Regeln. Da-

zu gehört auch, dass Produkte, die überwiegend im Großhandel erworben werden können,

als nicht authentisch gelten, da sie so zum „Mainstream“ werden. Daher bot die Marke Nike

SB ihre Schuhmodelle zum Markteinstieg in den USA lediglich in ausgewählten unabhängi-

gen Skateshops an.84

Der Kunde kann sich entscheiden, ob er seine Skateschuhe in einem Skateshop, über die

Website des Unternehmens oder über einen Online-Versand erwirbt. Bei einer Bestellung via

Internet wird dem Kunden zumeist mehr Auswahl als im Einzelhandel geboten. Er kann ein-

facher Preisvergleiche durchführen und von zu Hause aus bestellen. Vor allem jüngere

Skateboarder suchen zumeist nach der günstigsten und komfortabelsten Variante, um ihre

Produkte zu erwerben. Sie lassen sich außerdem leichter von Firmen beeinflussen und grei-

fen auf die Schuhe der Großkonzerne zurück, da diese mehr Marketing betreiben.

Andererseits gibt es auch Skater, die ihren lokalen Skateshop als Teil der Szene schätzen

und unterstützen. Darüber hinaus bietet der Einzelhandel auch Vorteile gegenüber der Inter-

net-Bestellung. Der Kunde kann sich beraten lassen, den Schuh anprobieren, sowie ihn di-

rekt mit anderen Produkten vergleichen.

Die Marke Nike SB wurde von der Käuferschicht innerhalb der Skateboardindustrie ange-

nommen, was ihren Absatz stetig steigert und ihr eine marktführende Position in dieser In-

dustrie verschafft. Genaue Daten zum Umsatz von Nike SB sind leider nicht verfügbar. Die

von der Nike Inc. ausgewiesenen Bilanzen führen die Marke nicht explizit an. Angegeben

sind lediglich die Umsätze von „Nike Action Sports“, Nike SB fällt in diese Kategorie.

Die Umsätze dieser Sparte steigerten sich innerhalb der letzten drei Jahre insgesamt. Im

Jahr 2012 stieg der Umsatz der Action Sports-Sparte um von 470 Millionen (Mio.) US-Dollar

($) auf 499 Mio. $ um 6 %.85 Im Jahr 2013 stagnierte der Umsatz bei ca. 496 Mio. $86 und im

Jahr 2014 stieg er wiederum um 8 %.87 Hierbei ist zu beachten, dass das Geschäftsjahr der

Nike Inc. bereits am 31.05. des Jahres endet.

Den Bilanzen der Nike Inc. ist weiterhin zu entnehmen, dass der gesamte Konzernumsatz im

Jahr 2013 bei 20.888 Mio. $ lag und der Action Sports-Bereich mit 495 Mio. $ nur einen An-

teil von 2,37 % davon ausmachte. Nike SB als Marke der Action Sports-Sparte sorgt somit

für einen noch geringeren Anteil am Gesamtumsatz des Unternehmens.88

Aus diesen Daten lässt sich schlussfolgern, dass die Skateboardindustrie nach wie vor ein

kleiner Markt ist verglichen mit anderen Betätigungsfeldern der Nike Inc.. Wie zuvor erwähnt,

84

Vgl. (Robertson, 2004) 85

Vgl. (Nike Inc., 2012, S. 7) 86

Vgl. (Nike Inc., 2013, S. 7) 87

Vgl. (Nike Inc., 2014, S. 7) 88

Vgl. (Nike Inc., 2013, S. 7)


konnte die Marke Nike SB auf Grundlage der finanziellen Rückendeckung des Konzerns in

den Skate-Markt eintreten und durch die angeeignete Marketing-Strategie eine breite Käu-

ferschicht ansprechen.

4.2 Reaktionen der Skateboardindustrie

Die Einflüsse der Großkonzerne werden in der Skateszene sehr unterschiedlich gedeutet

und rufen viele Kontroversen unter den Skateboardern hervor. Die Szene ist bezüglich der

Debatte in mehrere Lager gespalten. Zum einen gibt es Skateboarder, die das Auftreten der

großen Marken aus unterschiedlichen Gründen gutheißen. Zum anderen empfinden viele

Skater den Markteintritt von Großkonzernen als schädigend für die Skateboardindustrie und

die dazugehörige Szene.89 Es gibt jedoch auch viele vor allem jüngere Skateboardfahrer, die

sich nicht mit dem Thema auseinandersetzen und daher von den Marken leicht beeinflussbar

sind.

Der erfolgreiche Markteintritt von großen Schuhkonzernen in die Skateboardindustrie war

absehbar bevor es dazu kam. Nike versuchte bereits in den 1990er Jahren sich am Markt zu

etablieren und ein erneuter Versuch schien nur eine Frage der Zeit.

Wenn der Markteintritt eines neuen Konkurrenten bevorsteht, verhalten sich etablierte Anbie-

ter in der Regel nicht völlig passiv. Bereits am Markt vertretene Unternehmen haben den

gewichtigen Vorteil, auf die Gefahr neuer Konkurrenz reagieren zu können. Durch die ergrif-

fenen Maßnahmen kann ein bevorstehender Markteintritt erschwert oder möglicherweise

ganz abgewendet werden.90

Im Falle der etablierten Core-Firmen der Skateboardindustrie sind diese Maßnahmen jedoch

größtenteils nicht ergriffen worden, was nun in einem starken Konkurrenzdruck durch die

Großkonzerne resultiert. Marc Johnson beschreibt dies in einem Interview folgendermaßen:

„The problem seems to be that Core companies got way too comfortable and didn‟t catch on

and use common sense in time. Like a big sloth, these huge Core footwear companies were

sleeping while the Big Company came and stole the chickens in the night. The Core compa-

nies, for as fast as they could make change within their policies, just stood there struck dumb

like a deer in headlights. And now everyone is running around waving that „skater-owned‟

flag around. No one really made a big deal about „skater-owned‟ before Big Company Foot-

wear threatened to take away the Core companies‟ place at the top of the skateboarding

heap. And for damn sure, no one was looking at the business practices and rider-relations

89

Vgl. (Johnson, 2013) 90

Vgl. (Gude, 2007, S. 20)


policies of Core companies before Big Company came in and started treating skaters like the

honest-to-god professional athletes that they are.“ 91

Das Problem besteht also darin, dass sich Core-Skateboardfirmen in ihrer konkurrenzarmen

Umgebung zu lange ausgeruht und ihre Teamfahrer dabei nicht ausreichend am Gewinn

beteiligt haben. Die Global Player boten den Skateboardern vielversprechendere Verträge

und konnten sich durch die Rekrutierung namhafter Pros Zutritt zur Skateboardindustrie ver-

schaffen. Viele Skater empfanden die Großkonzerne nun als legitime Marken, da sie von

authentischen Skatern repräsentiert wurden.92

Die Core-Firmen mussten lernen mit der neuen Marktsituation umzugehen und entsprechen-

de Verhaltensweisen entwickeln, um ihre Stellung am Markt behaupten zu können. In der

folgenden Tabelle 4 sind verschiedene Vorgehensweisen bei auftretender Konkurrenz dar-

gestellt. Anhand dieser soll das Verhalten der Core-Firmen gegenüber den Großkonzernen

erläutert werden.

Tabelle 4: Typologisierung konkurrenzgerichteten Verhaltens93

Verhaltensdimensionen Innovativ Imitativ

Wettbewerbsvermeidend Ausweichen Anpassung

Wettbewerbsstellend Konflikt Kooperation

Die vier Basisstrategien beim Eintritt eines neuen Wettbewerbers in den Markt sind Auswei-

chen, Anpassung, Konflikt und Kooperation.

Da die meisten der Core-Firmen zu spät Maßnahmen ergriffen haben, um sich dem Wettbe-

werb der Global Player zu stellen, reagieren sie häufig wettbewerbsvermeidend und passen

sich an. Sie imitieren die Strategien der Großkonzerne, deren Konzepte ursprünglich auf

Ideen der Core-Firmen selbst beruhen, von den Großkonzernen aber sorgfältiger und inten-

siver ausgeführt werden. Vor dem Markteintritt der Global Player mussten sich Skateboarder

mit dem zufrieden geben, was ihnen die Core-Firmen boten. Heutzutage werden sie bei aus-

reichenden Leistungen von den Core-Firmen abgeworben und gehen diesen verloren. In den

91

(Johnson, 2013) 92


(Meffert, 1997, S. 157)


Großkonzernen werden die Geschäfte sorgfältig und professionell gehandhabt, was die

Core-Unternehmen nun auch tun müssen um Bestand zu haben.94

Es gibt allerdings auch Unternehmen, die sich dem Auftreten der Global Player stellen und

mit innovativen Strategien Erfolg haben. Ein Beispiel hierfür ist das Unternehmen „HUF

Footwear“. Es wurde von Keith Hufnagel, einem namhaften professionellen Skateboarder

gegründet und produziert seit 2009 Skateschuhe. Die Motivation bestand für Hufnagel darin,

dass er es nicht ertrug, wie Großkonzerne die Core-Firmen und Skateshops der Szene zer-

störten und er dem mit einer eigenen Marke entgegnen wollte.95

Durch seine eigene Marke genießt er die Vorteile einer Core-Firma, die für ihn darin beste-

hen, unabhängig zu sein und ausschließlich mit der Szene verbundenen Personen zusam-

menzuarbeiten. Dies gebe Hufnagel laut eigener Aussage die Kraft, seine Ambitionen am

Markt durchzusetzen. Durch die Eigenständigkeit verkürzen sich die Produktionszeiträume,

da er seine eigenen Ideen umsetzt und keine unnötigen Entscheidungsketten durchlaufen

werden. Die Marke wird von der Szene sehr wohlwollend aufgenommen, weil sie einen ent-

scheidenden Vorteil gegenüber den Core Firmen hat. Diesen erklärt Hufnagel folgender-

maßen:

„For us independent, skateboarder-owned brands to compete, we need to also adapt and

come up with a better approach. It‟s here that I see an advantage to being independent, as

we have much more creative control and leeway. I mean, you‟re not going to see one of

those corporate brands release product that says „Fuck It“ – they simply can‟t. So fuck it, let‟s

take advantage of that creative freedom. It‟s to our advantage that we can come up with bet-

ter, more creative product, maintain more quality control, and create new trends.“ 96

Hufnagel vertritt mit diesen Worten die Meinung vieler Skateboarder, dass die Szene sich

durch die Akzeptanz der Großkonzerne ein Stück weit in ihrer eigenen Freiheit beschnitten

hat. Große Unternehmen wie beispielsweise Nike können die Skater nicht einfach ihren Life-

style auf das Image der Marke übertragen lassen. Zum Markenimage von Nike gehört auch

die Verantwortung, welche das Unternehmen in anderen Sportarten trägt. Daher müssen die

Teamfahrer sich an Regeln halten, da sie als Markenbotschafter von Nike als Vorbild fungie-

ren sollen. Ein Core-Unternehmen wie HUF Footwear hingegen kann sich die kreativen Frei-

heiten erlauben, das teilweise ungepflegte Image zu vermarkten, welches Skater in der Rea-

lität auch pflegen. Dazu gehören zum Beispiel die Einbindung von Drogen und Sexualität in

die Marketingkampagnen. Dass dieses Konzept Wirkung zeigt, bestätigt sich durch den gro-

ßen Zuspruch, den die Marke durch die Szene erhält.

94


Vgl. (Hufnagel, 2013) 96

Vgl. (Hufnagel, 2013)


Eine Kooperation mit den Global Playern einzugehen, ist zumindest für Core-Firmen, die

ebenfalls im Schuhgeschäft tätig sind, keine Alternative. Es kann jedoch eine Übernahme

des kleineren Unternehmens durch das größere erfolgen.

Sich wettbewerbsvermeidend zu verhalten und den Großkonzernen auszuweichen, wird

ebenfalls von einigen Unternehmen praktiziert. Es gibt Core-Firmen, die sich neu ausgerich-

tet haben und durch innovative Produkte versuchen, nicht in den direkten Wettbewerb mit

den Global Playern zu geraten. Einige Firmen stellen beispielsweise vegane Skateschuhe

her und appellieren dabei an das ethische Bewusstsein der Konsumenten.97 Die treibenden

Kräfte hinter solchen Projekten, sind nicht nur der vermeidbare Konkurrenzkampf, sondern

auch die Ideologien der Hersteller, die als eine Art Vision verstanden werden können. Die

Vision einer besseren Gesellschaft leitet die Unternehmen bei der Herstellung solcher Ni-

schenprodukte an.98

Die Meinungen der Skateszene über Global Player am Skateboardmarkt sind sehr unter-

schiedlich. Die Tendenz deutet allerdings auf eine Spaltung der Szene in zwei Lager. Zum

einen gibt es Anhänger der Großkonzerne und deren Strategie, Skateboarding immer pro-

fessioneller voranzutreiben. So entsteht ein Wettbewerbsgedanke bei der Ausübung des

Sports. Dieser steht im Kontrast zum ursprünglichen Gedanken des Skateboardings als freie

Entfaltung und Sport ohne Regeln.

Auf der anderen Seite stehen Skateboarder, die nicht vorrangig an Wettbewerben teilneh-

men und sich dem Core-Konzept „Von Skatern für Skater“ verbunden fühlen. Sie skaten auf

der Straße und betrachten mediale Aufmerksamkeit außerhalb von Skateboarding als unnö-

tig. Zur Äußerung des Missmuts gegenüber Global Playern gibt es Initiativen wie die „DON‟T

DO IT Foundation“, die zum Boykott gegen Nike und ähnliche Firmen aufruft.99 Dadurch soll

der Zusammenhalt der Szene gestärkt werden und diese Skater sprechen sich dafür aus,

dass die Skateboardindustrie von Core-Firmen dominiert wird.

97

Vgl. (Vegan Kicks, 2013) 98

Vgl. (Ilten, 2009, S. 30 f.) 99

Vgl. (DON'T DO IT Foundation, 2014)


5. Fazit

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der erfolgreiche Markteinstieg in den Schuhsektor

der Skateboardindustrie einigen Global Playern, allen voran Nike SB, gelungen ist. Die Mar-

ke Nike SB konnte durch die finanzielle Stärke des Mutterkonzerns Nike Inc. Berater inner-

halb der Skateboardindustrie akquirieren. Diese halfen dem Unternehmen den Markteintritt

zu bewältigen und eines der anerkanntesten Teams der Skateboardszene zusammenzustel-

len. Durch die geschickte Vermarktung und den stetigen Ausbau dieses Teams auf nationa-

ler sowie internationaler Ebene wurde die Marke von einem Großteil der Skateboarder als

Teil der Szene akzeptiert.

Nike SB ist die erste Marke im Skateboardbereich, die ihren Athleten eine professionelle und

angemessen entlohnte Unterstützung gewährleistet. Das Unternehmen setzt zur weiteren

Vergrößerung des Marktanteils auf innovative Konzepte und die Verknüpfung von Marketing-

Instrumenten. Auf Grundlage von Marktanalysen werden die Produkte stets gemäß den An-

sprüchen der Skateboarder weiterentwickelt. Die Kommunikationspolitik ist weitreichend und

die Distributionssysteme sind sehr gut ausgebaut, was einen internationalen Markterfolg er-

möglichte.

Die Markterschließung der Skateboardindustrie durch internationale Großkonzerne wirkt al-

lerdings auch polarisierend auf die Skateszene. Viele Skateboarder stört die Präsenz der

Global Player auf dem Skateboardmarkt, da diese sich durch ihre Finanzstärke die Glaub-

würdigkeit auf dem Markt erkaufen, indem sie ein professionelles Team aufstellen und das

Käuferverhalten durch Image-Kampagnen beeinflussen. Zum Erhalt der Skateboardszene

tragen die Großkonzerne jedoch nicht bei, sondern zerstören durch ihre Distributionspolitik

viele der essenziellen Skateshops und Core-Firmen.

Ein Großteil der Core-Unternehmen hatte sich unzureichend auf die starke Konkurrenz der

Global Player eingestellt und leidet daher unter massiven Umsatzverlusten. Es gibt jedoch

auch Unternehmen, die mit einer innovativen Strategie auf die direkte Konkurrenz eingehen.

Ein Beispiel hierfür liefert die HUF Footwear Company, welche es durch ihre unabhängige

Stellung verantworten kann, provokative Produkte zu entwickeln, die dem Zeitgeist entspre-

chen.

Die Skateboardszene hat durch die Akzeptanz der Global Player einen Teil ihrer Freiheiten

aufgegeben. Skateboarding entwickelt sich beispielsweise durch die von Nike SB veranstal-

teten Wettbewerbe zu einem Massenphänomen während die Core-Industrie Existenzängste

hat. Die großen Sportartikelhersteller erwirtschaften jedoch nur einen geringen Anteil ihres

Umsatzes im Skateboardmarkt. Sollten sie sich aus dem Markt zurückziehen, so würde das

ein Vakuum in der Skateboardindustrie hinterlassen, welches aus Kraft der geschwächten


Core-Firmen kaum zu füllen wäre. Die Global Player sind schließlich nach wie vor nicht auf

die Skateboardindustrie angewiesen. Es besteht aber mittlerweile eine Abhängigkeit der

Skateboardszene von den durch die Großkonzerne geschaffenen Angeboten.

Da das Skateboarding-Segment nur einen geringen Anteil von Konzernen wie der Nike Inc.

ausmacht, erweist sich das Finden von zuverlässiger Empirie bezüglich des Themas als

schwierig. Der Skateboardmarkt stellt trotz des Interesses von Großkonzernen nach wie vor

eine Marktnische dar, weshalb nur sehr wenige wissenschaftliche Abhandlungen über diese

Industrie existieren. Daher sind die durch den Markteintritt der Global Player in der Skate-

boardindustrie entstandenen Veränderungen für Außenstehende nur sehr schwer zu deuten.

Aus der Sicht eines Skateboarders kann ich einerseits den zerstörerischen Einfluss, den der

Markteintritt der Global Player auf die Core-Unternehmen der Industrie bewirkt, nicht guthei-

ßen. Wenn sich fortan nur Großkonzerne im Skateboarding behaupten können, wird sich die

gesamte Szene maßgeblich verändern und Skateboarden wird zu einem Massenphänomen

und Wettkampfsport. Diese Entwicklung könnte ich nicht befürworten, denn ich habe nicht

mit dem Skateboardfahren begonnen um mich mit anderen zu messen, sondern weil dieses

Brett mit vier Rollen auf mich eine Faszination ausübte, die mich nicht mehr aufhören ließ.

Aus der Sicht eines zukünftigen Betriebswirtes muss ich andererseits zu dem Schluss kom-

men, dass die Core-Industrie sich lange genug auf den Markteinstieg neuer Konkurrenz hat-

te vorbereiten können. Dieses Versäumnis ist bei vielen der Core-Unternehmen auf schlech-

te Management-Entscheidungen zurückzuführen, was die heutige Dominanz der Global

Player erklärt. Derjenige, der sein Geschäft besser beherrscht, sollte auch Marktführer sein.

Die starke Position haben die Großkonzerne also verdient inne.

Fakt ist, einige Großkonzerne haben eine Marktführerschaft in der Skateboardindustrie er-

langen können.

Es ist keine leichte Entscheidung, dies positiv oder negativ zu werten. Im Verlauf dieser Ar-

beit wurden die Faktoren erläutert, welche zu einer Meinungsbildung beitragen können. Ich

überlasse es dem Leser selbst, sich ein abschließendes Urteil zu bilden.

Bachelorarbeit – Thorsten Stefan Ballhause A

Literaturverzeichnis

Bendel, O. (2014). wirtschaftslexikon.gabler.de. Abgerufen am 30. Juli 2014 von

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/569839/soziale-medien-v4.html

Berndt, R. (2004). Marketingstrategie und Marketingpolitik. Heidelberg: Springer-Verlag

Berlin.

Berres, A. (1997). Marketing und Vertrieb mit dem Internet. Heidelberg: Springer-Verlag

Berlin.

Deimel, K. (Juli 1987). Sponsoring. Wirtschaftswissenschaftliches Studium, S. 351-353.

Denson, C. (2004). Annual Report. Beaverton, Oregon: Nike Inc.

DON'T DO IT Foundation. (2014). dontdoitarmy.com. Abgerufen am 1. Augut 2014 von

http://www.dontdoitarmy.com/

Filament, B. (2014). filamentbrand.com. Abgerufen am 26. Juli 2014 von

www.filamentbrand.com/pages/about-us

Fine Lines Marketing GmbH. (2012). finelinesmarketing.com. Abgerufen am 29. 07 2014

von http://www.finelinesmarketing.com/about/was-wir-tun/

Fine Lines Marketing GmbH. (2012). finelinesmarketing.com. Abgerufen am 29. Juli 2014

von http://www.finelinesmarketing.com/about/wer-wir-sind/

Fine Lines Marketing GmbH. (2012). finelinesmarketing.com. Abgerufen am 30. Juli 2014

von http://www.finelinesmarketing.com/services/medien-und-pr/

Fine Lines Marketing GmbH. (Januar 2014). finelinesmarketing.com. Abgerufen am 30.

Juli 2014 von http://www.finelinesmarketing.com/projects/nike-sb/detail/article//nike-

sb-shelter-januar-2014/

Freter, H. (1983). Marktsegmentierung. Stuttgart, Berlin, Köln, Mainz: W. Kohlhammer.

Gude, H. (2007). Wettbewerbsstrategien etablierter Anbieter bei Markteintritt und neuer

Konkurrenz. Frankfurt am Main: Peter Lang.

Hufnagel, K. (Dezember 2013). skateboardmsm.mpora.de. Abgerufen am 1. August 2014

von http://skateboardmsm.mpora.de/news/keith-hufnagel-interview-huf-euro-tour-

bilder.html

Ilten, C. (2009). Strategisches und Soziales Nischenmanagement - Zur Analyse

gesellschaftspolitisch motivierter Innovation. Wiesbaden: GWV Fachverlage GmbH.

Johnson, M. (2013). jenkemmag.com. Abgerufen am 30. Juli 2014 von

http://www.jenkemmag.com/home/2013/07/16/the-marc-johnson-interview/

Kane, S. (2002). Skateboard Voll die Tricks (2. Ausg.). Stuttgart: Pietsch.

Kreidewolf, S. (5. Juli 2014). Skaten mit den Profis. Berliner Abendblatt, 3.

Krosigk, H. v. (2009). Alles über Skateboarding: History Basics Tricks Material (2. Ausg.).

Stuttgart: Tropen.

Bachelorarbeit – Thorsten Stefan Ballhause B

Meffert, H. (August 1986). Marketing im Spannungsfeld von weltweitem Wettbewerb und

nationalen Bedürfnissen. ZfB - Zeitschrift für Betriebswirtschaft, S. 689 ff.

Meffert, H. (1997). Marketing-Management, Analyse - Strategie - Implementierung.

Wiesbaden: Gabler.

Meissner, H. (1984). So erobern Sie schwierige Märkte. Düsseldorf: Kuratorium der

Deutschen Wirtschaft.

Meissner, H. (1995). Strategisches Internationales Marketing. München: R. Oldenbourg.

Monster Skateboard Magazine. (Juli 2014). skateboardmsm.mpora.de. Abgerufen am 23.

Juli 2014 von http://skateboardmsm.mpora.de/msm-shops

Moore-Bridger, B. (3. Januar 2014). standard.co.uk. Abgerufen am 30. Juli 2014 von

http://www.standard.co.uk/news/london/small-sports-shops-face-ruin-as-nike-and-

adidas-axe-supply-9036651.html

National Sporting Goods Association. (Mai 2008). www.nsga.org. Abgerufen am 22. Juli

2014 von http://www.nsga.org/i4a/pages/index.cfm?pageid=3966

Nike Inc. (2012). investors.nikeinc.com. Abgerufen am 1. August 2014 von

http://investors.nikeinc.com/files/doc_financials/NIKE%20Inc%20Q412%20Earnings

%20Press%20Release%20-%20FINAL%20-%206-28-12.pdf


http://investors.nikeinc.com/files/NIKE%20Inc%20Q413%20Earnings%20Press%20R

elease%20-%206-27-13%20-%20FINAL_v001_j1kq2q.pdf

Nike Inc. (2014). Abgerufen am 25. Juli 2014 von http://nikeinc.com/pages/history-heritage


http://investors.nikeinc.com/files/NIKE%20Inc%20Q414%20Press%20Release%20-

%20FINAL_v002_s07p07.pdf

Nike Inc. (2014). nike.com. Abgerufen am 29. Juli 2014 von

http://www.nike.com/us/en_us/c/skateboarding/nike-skateboarding-team

Nike Inc. (2014). nikeinc.com. Abgerufen am 24. Juli 2014 von

http://nikeinc.com/news/deceptively-simple-the-nike-sb-lunar-one-shot

Nike Inc. (25. Juni 2014). nikeinc.com. Abgerufen am 26. Juli 2014 von

http://nikeinc.com/earnings/news/nike-inc-reports-fiscal-2014-fourth-quarter-and-full-

year-results-fiscal-2014-fourth-quarter-and-full-year-results

Nike SB. (Juli 2014). twitter.com. Abgerufen am 30. Juli 2014 von https://twitter.com/nikesb

Nike SB Shelter. (2014). nikesbshelter.com. Abgerufen am 30. Juli 2014 von

http://nikesbshelter.com/de/category/features-de/

Nike SB Shelter. (2014). nikesbshelter.com. Abgerufen am 30. Juli 2014 von

http://nikesbshelter.com/de/park-2/

Bachelorarbeit – Thorsten Stefan Ballhause C

Nike Skateboarding. (Juli 2014). facebook.com. Abgerufen am 30. Juli 2014 von

https://www.facebook.com/NikeSkateboarding

Pepels, W. (2000). Marktsegmentierung - Marktnischen finden und besetzen. Heidelberg:

I.H. Sauer-Verlag GmbH.

Pepels, W. (2001). Launch - Die Produkteinführung. Stuttgart: W. Kohlhammer GmbH.

Riewoldt, O. (2002). Brandscaping: Worlds of Experience in Retail Design. Basel Boston

Berlin: Birkhäuser Verlag.

Robertson, J. (1.. Mai 2004). money.cnn.com. Abgerufen am 27.. Juli 2014 von

http://money.cnn.com/magazines/business2/business2_archive/2004/05/01/368253/

Scheuch, F. (1993). Marketing. München: Franz Vahlen.

Skateboarding Magazine. (kein Datum). www.skateboardingmagazine.com. Abgerufen am

15. Juli 2014 von http://www.skateboardingmagazine.com/wp-

content/uploads/2012/03/metal-skateboard-wheels.jpg

Skateshop247. (2012). www.skateshop247.com. Abgerufen am 15. Juli 2014 von

http://www.skateshop247.com/product_info.php?products_id=1430

Sole Technology Inc. (2014). soletechnology.com. Abgerufen am 23. Juli 2014 von

http://www.soletechnology.com/brands/

The Berrics. (2013). theberrics.com. Abgerufen am 29. 07 2014 von

http://theberrics.com/news/made-for-skate-10-years-of-nike.html

Titus GmbH. (2014). www.titus.de. Abgerufen am 15. Juli 2014 von

http://www.titus.de/produkt/160921-Trap-Big-Logo-Komplettboard-blue-red.html

Titus GmbH. (Juli 2014). www.titus.de. Abgerufen am 23. Juli 2014 von

http://www.titus.de/shops/

Vans Inc. (2013). www.vans.net.au. Retrieved 07 15, 2014, from

http://www.vans.net.au/wawcs0130206/History.html

Vegan Kicks. (2013). vegankicks.com. Abgerufen am 1. August 2014 von

http://vegankicks.com/tag/skateboarding/

von Borries, F. (2004). Die Markenstadt - Marketingstrategien im urbanen Raum. Karlsruhe:

Universität Karlsruhe.

von Borries, F. (2012). Wer hat Angst vor Niketown? Berlin: Suhrkamp Verlag.

Bachelorarbeit – Thorsten Stefan Ballhause D

Eigenständigkeitserklärung

Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Bachelorarbeit selbständig angefertigt habe. Es

wurden nur die in der Arbeit ausdrücklich benannten Quellen und Hilfsmittel benutzt. Wörtlich

oder sinngemäß übernommenes Gedankengut habe ich als solches kenntlich gemacht.

Ort, Datum Unterschrift

Der Einstieg in Marktnischen als strategische Herausforderung – Am Beispiel von Global Playern in...

Documents

Transcript of Der Einstieg in Marktnischen als strategische Herausforderung – Am Beispiel von Global Playern in...