Der Hilton-Effekt · Für 2,50 $ pro Nacht? Unter versierten Geschäftsleuten verbreitete sich...
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Der Hilton-Effekt
Von Chip Heath & Karla Starr
Einführungsbrief Die meisten Unternehmen, die ihren 100. Geburtstag feiern, könnten damit zufrieden
sein, eine Party für sich selbst zu veranstalten, aber Hilton entschied sich, ein paar skeptische
Außenseiter einzustellen — Unternehmensautoren mit einem Hintergrund in den
Sozialwissenschaften —, um über den Effekt des Unternehmens auf Reisende, die
Reisebranche, seine Angestellten und Gemeinschaften in der ganzen Welt zu schreiben. Wenn
wir Hiltons Auswirkungen auf all diese Domänen zusammenfassen, können wir die
Auswirkungen einschätzen, die Hilton auf die Welt des Reisens hatte — wir nennen das den
„Hilton-Effekt“.
Wir wühlten in Hiltons Geschichte, um zu untersuchen, wie seine Anfänge es erfolgreich
gemacht haben und wie diese historischen Erfolge seine gegenwärtigen Praktiken informieren.
Hilton ist ein massives Unternehmen mit nahezu 900 000 Zimmern, die auf seine 14
unterschiedlichen Marken verteilt sind, und wächst nach wie vor mit enormem Tempo
(besonders in China). Da wir uns konzentrieren mussten, konzentrierten wir uns auf den Kern
der Organisation; die meisten Geschichten kommen von der Hauptmarke des Unternehmens,
Hilton.
Wir sind nicht naiv genug, zu denken, wir wären unvoreingenommen. Hilton kompensiert
uns für dieses Projekt und Forschungen zeigten, dass selbst kleine, subtile Geschenke uns
gegenüber dem Schenkenden positiver veranlagen. Daher sollten Sie, der versierte Leser, sich
bewusst sein, dass wir ein positiveres Bild von Hilton vermitteln könnten, als wir sollten.
Allerdings denken wir nicht, dass die Forschung vorhersagen kann, welche positiven Aspekte
von Hilton genau wir verzerrt wahrnehmen.
Wir schulden unsere Fähigkeit, die Geschichte von Hilton zu diskutieren, der
persönlichen Lernbetreuung eines wundervollen Historikers, Mark E. Young, der die
Hotelindustrie-Archive am Hilton College of Hotel Management der University of Houston
verwaltet. Von Anfang an half er uns dabei, subtile und überraschende Dinge in den
historischen Aufzeichnungen festzustellen, die ultimativ ausschlaggebend für unsere Analyse
waren; das betrifft z. B. die Wichtigkeit von Klimaanlagen in Hotelzimmern, eine
Reservierungshotline, Lady Hilton, kulturübergreifende Raumgestaltung und Bilder, die ein
klares ökonomisches Wachstum in Nachbarschaften demonstrieren, in denen ein Hilton Hotel
eröffnet wird. Wir sind auch all den Leuten dankbar, die uns bei den zahlreichen Fallstudien in
diesem Buch unterstützten, einschließlich der regionalen Gruppen, die die ersten Interviews
durchgeführt haben.
Da wir Menschen oft viel zu grandios bei der Beschreibung unserer Rolle in bestimmten
Ereignissen sind, suchten wir nach unabhängigen Quellen, um die Details der Fallstudien und
Hiltons allgemeinen Einfluss in der Welt zu verifizieren. Wir haben festgestellt, dass der Großteil
der Hilton-Angestellten untertreibt. In der zweiten Runde der Interviews stellten die Geschichten
sich oft als noch bemerkenswerter heraus, als wir ursprünglich annahmen. Was die Team-
Mitglieder größtenteils als einen normalen Tag bei der Arbeit ansahen, war tatsächlich ziemlich
außergewöhnlich. Wir sind ebenso aufgeregt, Ihnen diese Geschichten zu erzählen, wie wir
erstaunt waren, sie zu entdecken.
Hilton wollte dieses Buch erschaffen, um zu verstehen, welche Aspekte seiner
Geschichte ihm dabei halfen, heute so erfolgreich zu sein, und wie es diese Praktiken fortführen
konnte, um in der Zukunft noch besser zu werden. Aber Hilton hoffte auch, dass es genau den
Leuten helfen wird, um die es sich kümmert: Sie, die Gäste oder seine Freunde in anderen
Arbeitsbereichen.
Wenn Sie für einen Konkurrenten von Hilton arbeiten, legen Sie dieses Buch bitte zur
Seite. Aber wenn Sie woanders arbeiten — besonders bei Hilton — willkommen! Seien Sie
unser Gast, neugieriger Leser. Wir hoffen, dass Sie aus diesen Seiten etwas wertvolles
mitnehmen werden.
Vielleicht können Sie von Hilton etwas darüber lernen, wie man die Energie erschöpfter
Kunden wiederaufladen kann, wie man ein Arbeitsumfeld erschafft, in dem Angestellte wahrhaft
engagiert sind, wie man ein fokaler Punkt in seiner Gemeinschaft wird und was die potentiellen
Auswirkungen der Erschaffung eines Unternehmens sind, das dem Test der Zeit widerstehen
kann.
Wir wünschen allen, mit einem Arbeitsplatz gesegnet zu sein, der so pflichtverschrieben
ist wie das Colombo Hilton in Sri Lanka.
Chip Heath und Karla Starr
Wieso Hiltons Hotel wie Edisons Glühbirne ist Es ist nicht ganz korrekt, Thomas Edison als den Erfinder der Glühbirne zu bezeichnen.
Edison hat lediglich eine der Komponenten patentiert (den langlebigen Kohlefaden, der in einem
vakuumversiegelten Rohr brennt) und sie mit bestehenden Erfindungen kombiniert (elektrische
Drähte und deren Komponenten). Aber sein Beitrag stellte sich als das fehlende Puzzlestück
heraus, das es dem gesamten Beleuchtungssystem erlaubte, sich zu verselbstständigen und
eine Eigendynamik zu entwickeln.
Auch Henry Ford hat nicht das Automobil erfunden — lediglich das fehlende Puzzlestück
(Fließband), das erforderlich war, damit das gesamte Konstrukt (eine Kombination aus Motor,
Bremsen und Karosserie) wirtschaftlich rentabel wurde, Interesse erweckte und ein
Massenpublikum anziehen konnte.
Angesichts dieser Präzedenzfälle, ist es keine schockierende Behauptung, zu sagen,
dass Conrad Hilton das moderne Hotelerlebnis erfunden hat, besonders für Geschäftsreisen.
Leute reisten auch früher bereits zur Arbeit (selbst Ferdinand Magellan war im Auftrag Gottes
und des Königs von Spanien unterwegs) und es gab schon vor Hilton Hotels (an Weihnachten
gibt es eine Krippenszene, weil die lokalen Gaststätten ausgebucht waren). Aber wir wissen,
dass Hilton das fehlende Puzzlestück ergänzt hat, weil seine Hotelmarke die erste war, die
wirklich abheben konnte.
1943 wurde Hilton zur ersten Hotelkette, die sich von der Ost- zur Westküste der USA
erstreckte.
1946 wurde die Hilton Hotels Corporation zum ersten Hotelunternehmen, das Aktien
verkaufte, und wurde 1947 öffentlich an der New Yorker Börse gelistet.
Drei Jahre später, baute Hilton das erste moderne internationale Hotel, das Caribe in
San Juan, Puerto Rico. 1963 schrieb ein Reporter des Life Magazine sogar: „In einigen Ländern
wie Spanien hat sich die Auffassung verbreitet, dass das Wort „Hilton“ auf Englisch „Hotel“
bedeutet.“
2016 etablierte Hilton eine Präsenz in seinem 100. Land.
Und nun feiert Hilton 100 Jahre seines Bestehens.
Conrad Hiltons Unternehmen wurde erfolgreich, indem es den fehlenden Kern des
Hotelerlebnisses ergänzte, den es entdeckte, indem es eine Gruppe von Menschen bediente,
die Hilton selbst sehr gut kannte: Geschäftsreisende.
Hilton wuchs in einer wohlhabenden Familie auf — sein aus Norwegen stammender
Vater, Gus, machte sein Vermögen mit dem Verkauf von Kohleminen —, aber 1907 erlebte die
Knickerbocker Trust Company in New York eine Währungspanik, die ihre Reserven
austrocknete. Sie wurde geschlossen und die Panik breitete sich aus, worauf eine landesweite
Lawine von Bankschließungen folgte. Gus Hilton wurde mit einem Haufen Aktien
zurückgelassen, die er nicht zu Geld konvertieren konnte. „Plötzlich waren wir nicht mehr reich“,
schreibt Hilton in seinem Memoir, Be My Guest.
Laut Hilton versammelte sich die plötzlich pfenniglos gewordene Familie zu einem
Krisenmanagement-Meeting und kam zu dem Entschluss, dass sie ihre vier verbleibenden
Vermögenswerte benutzen musste, um über Wasser zu bleiben:
1. Arbeitskraft
2. Verfügbares Inventar in ihrem Gemischtwarenladen
3. Das „größte, begehbarste Lehmziegel-Haus in New Mexico, direkt gegenüber einer
Eisenbahnstation auf einer Hauptleitung“
4. Mary Hiltons Kochkünste
Die beste Analyse kam vom 20-jährigen Conrad: „Das alles summierte sich nur zu einer
Sache — einem Hilton Hotel“.
Conrad und sein Bruder, Carl, gingen jeden Tag um Mitternacht, 3 Uhr morgens und zur
Mittagszeit zum Zug, um nach Gästen zu suchen. Ihre Gäste waren oft reisende Händler, weil
diese das Geld hatten, um für einen Aufenthalt über Nacht zu bezahlen. Drei Mal pro Tag würde
Conrad den Spaziergang von der Eisenbahnstation zum Haus und zur Pension seiner Familie
machen und dabei den Probenkoffer des Geschäftsmanns tragen. Während er vorgab, über das
Leben auf der Straße zu reden, suchte Conrad nach Möglichkeiten, die Kochkünste seiner
Mutter zu bewerben und Einsichten zu gewinnen, wie er den Gast während seines Aufenthalts
glücklich halten konnte.
Conrad und Carl kümmerten sich um den Gemischtwarenladen und das Gepäck. Sie
weckten schläfrige Gäste auf. Sie schliefen, wo immer sie konnten. Gus war für die
Gasterfahrung zuständig, Mary hielt alle satt.
Das Familienexperiment erwies sich schnell als Erfolg. Ein bequemes Bett, saubere
Bettwäsche, Hausmannskost, ein Gemischtwarenladen vor Ort, eine hervorragende Lage in der
Nähe eines Transportknotens und zwei fleißige Pagen? Für 2,50 $ pro Nacht?
Unter versierten Geschäftsleuten verbreitete sich schnell die Kunde (eine altmodische
Version von TripAdvisor), dass es eine neue Unterkunft gab, in der man bleiben konnte, falls
man jemals durch San Antonio in New Mexico reisen musste. „Probier dieses Hilton-Lokal aus“.
Innerhalb von sechs Wochen, erreichte die Mund-zu-Mund-Propaganda Chicago. „Wenn
du auf deiner Vertriebsreise Stopps einlegen musst“, lautete die Empfehlung, „mach einen Halt
in San Antonio und versuch ein Zimmer bei den Hiltons zu kriegen“.
Zunächst sollte hervorgehoben werden, dass diese erste Heimstätte, in der Hilton
Unternehmertum und Gastfreundschaft lernte, in San Antonio, New Mexico lag — nicht in San
Antonio, Texas. Die Hiltons
erkannten die Bedürfnisse von
Geschäftsreisenden so gut, dass
Händler ihre Reise absichtlich in
einer Kleinstadt auf halbem Wege
zwischen El Paso und
Albuquerque „aufspalten“ würden
(oder, mathematisch ausgedrückt,
auf halbem Wege zwischen
nirgendwo und nirgendwo).
Was war dort so
besonders? Die Kunde ging wie
folgt weiter:
„Sie servieren dort die
besten Mahlzeiten im ganzen
Westen und haben einen Jungen, der ein Ass darin ist, alles für dich komfortabel zu machen“.
1919 kaufte Conrad sein erstes Hotel, das Mobley in Cisco, Texas, das er als „eine
Kreuzung aus Ruine und Goldmine“ bezeichnete. Das Mobley richtete sich an Ölfeld-Arbeiter in
Cisco, aber Hiltons nächste Reihe von Hotels, gekaufte wie erworbene, fokussierte sich auf
Reisende, die während des Ölbooms des frühen 20. Jahrhunderts arbeitsbezogene
Zwischenstopps in Kleinstädten in Texas (wie Waco und El Paso) machten. Dadurch, dass er
zum Schutzheiligen der mobilen Unternehmerklasse wurde, stolperte er zufällig über ein
Rezept, das auch für ein viel größeres Publikum funktionierte. Menschen wollen an einen
beliebigen Ort gehen und sich so bequem fühlen wie zuhause.
Twilight Zone: Episode #157: Hilton-Freies Hotel
Um einen Eindruck zu bekommen, wie Hiltons Fähigkeit, sich auf das fehlende
Puzzlestück für Geschäftsreisende — Komfort — zu konzentrieren, sich im Laufe der Jahre
entwickelte, machen wir einen Schritt zurück und stellen uns vor, wie eine Hilton-freie Welt sich
ANFÜHLEN könnte. Wenn Sie können, erinnern Sie sich an die bizarren Bilder und den Intro-
Soundtrack der alten Fernsehserie The Twilight Zone. Uns kam eines Tages der Gedanke, wie
unterschiedlich die Welt doch wäre, wenn die Dinge, die Conrad Hilton erschaffen hat, einfach
verschwinden würden (ebenso wie die Ersteinführungen von Hotels wie dem Waldorf Astoria in
New York, das Hilton dank seines guten Geschmacks erworben hatte). Seine Anwesenheit
würde durch seine Abwesenheit auffallen, nahezu bis zum Ausmaß einer gruseligen
Freitagabend-Sendung.
Eingereicht für Ihre Genehmigung …
Stellen Sie sich ein Hotelzimmer ohne Thermostat vor: Die Zimmertemperatur als Sie
zur Tür hereinkommen würde den ganzen Tag lang unverändert bleiben. Es ist ein wenig zu
warm für Ihren Geschmack, also holen Sie sich ein Glas Wasser zu trinken. Das Wasser hat
Zimmertemperatur. Es ist also genauso warm wie das Zimmer.
Sie wollen einen schnellen Weg, sich zu entspannen — der Flug war furchtbar —, leeren
das lauwarme Wasser ins Waschbecken und suchen verzweifelt nach der Minibar. Die Suche
ist vergeblich. Keine Minibar.
Sie setzen sich auf das Bett und ziehen Ihre Schuhe aus. Instinktiv bewegen sich Ihre
Hände zur Fernbedienung auf dem Nachttisch. Nichts. Sie schauen sich nach einer Liste der
Kabelkanäle um. Nichts.
Sie suchen im Zimmer nach einem Fernseher. Nichts.
Sie sind durch die endlos lange Fahrt vom Flughafen ermattet, wegen der Sie Ihre
normale Zeit für Mittagessen verpasst haben. Gab es letztes Mal, als Sie in die Stadt
gekommen sind, nicht ein Hotel in der Nähe des Flughafens?
Sie entscheiden sich, Essen zu bestellen, um Ihr verpasstes Mittagessen zu
kompensieren, und denken lebhaft an Ihr liebstes Komfortessen: Pommes frites! Ihre Hand
greift nach dem Telefon, aber die Person am Empfangsschalter tut überraschenderweise so,
noch nie den Begriff „Zimmerservice“ gehört zu haben. „Sie meinen, ich werde einfach so ein
Gericht für Sie kochen und es auf Ihr Zimmer bringen?“. Genau. „Wir machen das nicht, Sie
können sich etwas von außerhalb bestellen.“
Er gibt Ihnen die Nummer eines Pizzaservices.
Sie gehen nach unten, um das zu klären und wenigstens einen Starbucks-Kaffee zu
holen. Aber unten gibt es keinen Kaffee.
Andernorts verschwinden Gläser aus den Händen von Menschen weltweit, die unter
Sonnenschirmen sitzend eine Piña Colada genießen wollten.
Es ist nicht erstaunlich, dass Menschen sich
unterwegs so komfortabel fühlen wollen wie zuhause. Hiltons
Einsicht? Da die Straße besonders erschöpfend ist, sind die
Annehmlichkeiten von Zuhause nicht genug. Alle von Hiltons
Innovationen bieten Komforts und Annehmlichkeiten, die das
Reisen einfacher machen:
Im Jahr 1925, zu einer Zeit, als es noch keine
Klimaanlagen gab, verfügte das erste Hotel, das den Hilton-
Namen trug, über keine nach Westen ausgerichteten Zimmer,
damit die Gästezimmer sich im Laufe des Tages nicht unter
der texanischen Sonne erhitzen würden.
1930 führte das Waldorf Astoria in New York das
Konzept von Zimmerservice ein.
1947 wurde das Roosevelt Hilton in New York zum ersten Hotel weltweit, in dessen
Gästezimmern Fernsehgeräte installiert wurden.
1954 erfand das Caribe Hilton in Puerto Rico die Piña Colada.
1955 begann Hilton damit, in jedem Gästezimmer Klimaanlagen mit einem individuellen
Thermostat zu installieren.
Die Eröffnung des San Francisco Airport Hilton im Jahre 1959, machte Hilton zum
Vorreiter des Flughafenhotel-Konzepts. Haben Sie das extreme Verlangen, in einem Flughafen-
Hotel zu bleiben? Vermutlich nicht. Verstehen Sie, wieso es nützlich sein könnte, wenn Sie
Zeitdruck haben? Natürlich.
Als 1963 das London Hilton on Park Lane eröffnet wurde, verfügten seine Gästezimmer
über zwei Fernbedienungen: Eine für den Fernseher und eine für das Radio.
Einige Jahre später, führte Hilton die Minibar ein (und somit auch die „Ich kann nicht
glauben, dass ich um 1 Uhr nachts die ganze Packung Cashewnüsse gegessen habe“
Schuldgefühle von Geschäftsreisenden).
Falls Sie jemals einen Starbucks-Kaffee oder einen Rasierer in einem Laden innerhalb
eines Hotels gekauft haben, können Sie sich bei Hilton dafür bedanken. Womöglich inspiriert
durch den Wert, den der Gemischtwarenladen neben der Pension seiner Familie beitrug, war
Hilton der erste, der unabhängige Geschäfte in seine Hotels brachte.
Conrad führte 1947 eine zentrale Buchungslinie für Gäste ein, über die sie ein Zimmer in
jedem beliebigen Hilton Hotel buchen konnten.
Falls Sie jemals eine Reservierung über eine computerisierte Datenbank gebucht haben,
können Sie sich erneut bei Hilton für die Einführung dieser Annehmlichkeit im Jahre 1973
bedanken.
Hiltons anfänglicher Impuls, war es, sich auf Geschäftsreisende zu konzentrieren, die
arbeitsbezogene Zwischenstopps machen mussten. Conrad richtete sich an die Zeitarmen,
indem er seine Hotels mit Ergänzungen wie Klimaanlagen, Minibars, Fernsehern und
Zimmerservice ausstattete. Wenn Sie einen Händler in Zeitnot, der weit von Zuhause entfernt
ist und unter Stress über den Abschluss eines Deals steht, dazu bringen können, einen Halt in
einer Stadt in New Mexico zu machen, um seine müden Knochen auszuruhen — und wenn Sie
dieser Person mitten im August ein komfortables Gefühl geben können —, dann können Sie
jedem ein komfortables Gefühl geben.
Geschäftsreisende: Die Erschöpften wieder aufladen „Nehmen wir also an, dass Conrad wirklich das moderne Hotelerlebnis erfunden hat“,
würde der Zyniker sagen. „Ist das ein Grund zum Feiern? Hilton suchte sich die verwöhnteste
Gruppe von Reisenden aus und gab ihnen zusätzliche Hilfsmittel — ein generisches Zimmer,
das in allen Städten identisch aussieht, komplett mit Zimmerservice, mit Kaffee in der Lobby —,
damit sie niemals den Ort sehen mussten, an den sie gereist sind, niemals!“. Bediente Hilton
nicht einfach nur die schlechtesten Aspekte ängstlicher, erfahrungsscheuer Menschen?
Sind Geschäftsreisen ein Phänomen, das gefeiert oder verflucht werden sollte?
Reiseautoren schelten schon seit langem diese Gruppe von Menschen und ihre Bereitschaft,
gutes Geld dafür zu bezahlen, sich in ihrer Business-Class-Blase zu verstecken. Ein Journalist
der Vogue verwendete 1965 einen patronisierenden Ton, als er einen Hilton-Gast beschrieb,
den er beim Frühstücken in der Türkei sah:
„Eines Morgens hatte ich ein Frühstück in einem gläsernen Zimmer in Istanbul, mit Blick auf den
Bosporus. Am Tisch nebenan saß ein amerikanischer Geschäftsmann … Er schaute durch seine
Brille auf sein vertrautes [d.h. traditionell amerikanisches] Frühstück: Frischer Orangensaft,
Weizenkuchen und Ahornsirup sowie eine große Tasse guten, heißen Kaffees … In genau
diesem Moment, erklangen in wenigen Meilen Entfernung in der Blauen Moschee Rufe zum
Himmel, die aller Wahrscheinlichkeit nach seine Seele entsetzen könnten. Aber bemerkte er sie
überhaupt? Nicht er. Er fühlte sich sicher in seiner Oase.
Jahrzehnte später, wiederholte Duke Professorin Annabel Jane Wharton dieses
Empfinden und schrieb, dass sie in ihren jüngeren Jahren „Hilton Hotels als Orte von
institutionalisierter Inauthentizität“ verachtete. „Für mich stellten sie eine Flucht vor dem echten
Erlebnis von Unterschieden dar“.
Ein kurzsichtiger Geschäftsmann, der seine Weizenkuchen in Ignoranz vor der
umliegenden Kultur isst.
Sicher in seiner Oase.
Eine Flucht vor dem echten Erlebnis von Unterschieden.
Institutionalisierte Inauthentizität.
Das sind einige äußerst vehemente und rechtschaffene Kritikpunkte. Eine Flucht vor
dem echten Erlebnis von Unterschieden läuft der eigentlichen Idee entgegen, weshalb Leute
überhaupt auf Reisen gehen — wir verlassen unser Heim, um unseren Horizont zu erweitern
und etwas größeres zu erleben, als das, was unser Alltag zu bieten hat.
Aber der Standpunkt der Kritiker ist lediglich ein Schnappschuss ohne einen breiteren
Kontext: Die Weizenkuchen und der Kaffee des Geschäftsreisenden repräsentieren lediglich
den ersten Teil seines Tages. Frühstück könnte in der Tat der einzige vertraute Aspekt eines
Tages sein, zu dem neun Stunden Arbeit gehören, wovon der halbe Tag daraus besteht, ein
fremdes Unternehmen gezeigt zu bekommen, und die andere Hälfte aus intensiven
Verhandlungen. Während all dessen, versucht er sich verzweifelt zu merken, wie er unvertraute
Nachnamen aussprechen und die örtlichen Gepflogenheiten einhalten muss. (Präsentiere deine
Visitenkarte mit beiden Händen! Zeige niemals deine Schuhsohle!). Später könnte er mit
Einheimischen trinken, mit Einheimischen essen und mit Einheimischen Karaoke-Lieder in
einem Klub singen.
Stellen Sie sich die zwei folgenden Reisenden vor.
Reisender A: Jemand, der mit den Einheimischen frühstückt, bevor er seinen Tag als
Flâneur verbringt, in der Stadt umherwandert, Kunst betrachtet und Tee schlürft.
Reisender B: Ein Geschäftsmann, der Pfannkuchen isst, bevor er sich zu einem neuen
Büro in einem fremden Land begibt, um Fortschritte bei der Vertragsschließung mit den
Einheimischen zu erreichen.
Sind das nicht einfach nur unterschiedliche Weisen, mit einer neuen Kultur zu
interagieren?
Geschäftliche Reisen sind nicht nur ebenso begründet, wie alle anderen Gründe zu
reisen, sie sind auch besonders erschöpfend. Falls Sie jemals nach einem hektischen
Arbeitstag ausfallend gegenüber ihrem Ehepartner, Hund, Kind oder WLAN-Router geworden
sind, haben Sie ein Phänomen namens „Erschöpfung“ erlebt, das bereits seit zwei Jahrzehnten
eines der heißesten Forschungsthemen ist. In einer Vielzahl experimenteller Manipulationen,
zeigen Studien ein sehr konsistentes Resultat: Unsere mentale Energie, die durch
Selbstbeherrschung erschöpft wird, scheint eine beschränkte — aber wiederherstellbare —
Ressource zu sein. Nachdem wir eine Zeit lang Selbstbeherrschung ausüben müssen, fühlen
wir aus ermattet, was es zunehmend schwieriger macht, motiviert zu bleiben — selbst wenn wir
zu einer anderen Aufgabe übergehen.
Unser Pool verfügbarer Ressourcen kann von jedem Aspekt des Lebens ausgetrocknet
werden. Wenn ein Aufseher uns permanent stressvolle, zeitempfindliche Anfragen schickt,
erschöpfen wir unsere Energie, wenn wir diese ständigen Anfragen ignorieren, um unsere
Aufmerksamkeit auf etwas anderes zu konzentrieren – was die Erfüllung anderer Aufgaben
schwieriger macht. Nach einem hektischen Tag, an dem wir unsere Enttäuschung über die
verpasste Frist oder unsere herabwertenden Kommentare über die vorgeschlagene Strategie
zurückhalten mussten, haben wir weniger Kraft dafür, freundlich zu unserer eigenen Familie zu
sein, wenn wir nach Hause kommen.
Dinge fangen an, erschöpfend zu werden, wenn wir keinen Einfluss darauf haben und
trotzdem am Ball bleiben müssen. Externe Kräfte oder Anforderungen fordern das ihrige und es
gibt kein besseres natürliches Experiment, um die Auswirkungen von Erschöpfung zu
untersuchen, als sich anzusehen, was passiert, wenn Menschen längere Schichten arbeiten.
Eine Studie untersuchte das Verhalten beim Händewaschen von 4157 Pflegern in
Krankenhäusern. Dazu wurden Funkfrequenzidentifikationstechnologien in den Armbändern
des Personals verwendet, um ihr tatsächliches Verhalten zu überwachen. Theoretisch müssen
Angestellte innerhalb von anderthalb Minuten, nachdem sie einen Patienten behandelt haben,
ihre Hände waschen. Angesichts des asymmetrischen Verhältnisses der Kosten (seine Hände
zu waschen dauert nicht lange) zu den Vorteilen (pro Jahr trägt schlechte Handhygiene zu etwa
1.000.000 medizinischen Toden weltweit bei), sollte das Händewaschen eine
Selbstverständlichkeit sein.
Aber im Laufe einer Schicht wird es zunehmend weniger wahrscheinlich, dass
Angestellte ihre Hände waschen. Am Ende einer 12-Stunden-Schicht ist es 8,7 % weniger
wahrscheinlich, dass Angestellte ihre Hände waschen werden, und wenn die Anforderungen
des Tages und der letzten Schichten höher waren als üblich, sinkt die Rate des
Händewaschens noch weiter. Sich erschöpft zu fühlen, führt dazu, dass Menschen anfangen,
an allen Ecken und Enden Einsparungen zu machen — selbst wenn sie eine einfache Handlung
ausüben müssen, die Leben retten kann.
Arbeit fühlt sich erschöpfend an, weil sie konstante Anforderungen an unser Verhalten
stellt — wir müssen sofort nach dem Klingeln unseres Weckers Selbstbeherrschung ausüben.
Arbeit verlangt von uns, unseren mürrischen, negativen und faulen Impulsen mit einer stärkeren
Kraft entgegenzuwirken: Selbstbeherrschung, die in einer Meta-Analyse als „die Fähigkeit,
dominante Reaktionstendenzen zu verändern oder zu überschreiben sowie Verhaltensweisen,
Gedanken und Emotionen zu regulieren“ definiert wird. Der Arbeitsplatz verlangt von uns, diese
Kraft in vielen Bereichen zur gleichen Zeit einzusetzen. Wir müssen uns von unserer besten
Seite zeigen, ob sozial (Stelle sicher, dass Mohammed dir sein Einverständnis dazu gibt, bevor
du es der Gruppe mitteilst), emotional (Zeige dem Kunden stets ein Lächeln!) oder kognitiv
(Glaubst du, die Gewinnbeteiligungsprovision ist vorteilhaft für uns?). Zur Arbeit gehören solch
konstante, erschöpfende Anforderungen, die unsere Energie und Zeit aufbrauchen, dass man
uns Geld dafür bezahlen muss, überhaupt hinzugehen.
Die Möglichkeit der Erfrischung Es muss nicht weiter erklärt werden, dass Arbeit erschöpfend ist. Aber was ist mit dem
Gegenteil? Schauen wir uns ein weiteres Beispiel an, das zunächst aussehen wird, wie eine
weitere Geschichte über Erschöpfung, aber sich als eine Geschichte über etwas vollkommen
anderes herausstellen wird. Forscher in Israel untersuchten, ob Bewährungsausschüsse —
Richter und Sozialarbeiter — Bewährung für Gefängnisinsassen erteilen würden.
Die Insassen, die Bewährung beantragten, waren kein zufälliger Querschnitt
eingefleischter Verbrecher. Ein Argument für Bewährung baut normalerweise auf Beweisen für
ein Fehlurteil oder glaubwürdiger Reue auf, gefolgt von Jahren, vielleicht Jahrzehnten harter
Arbeit und guten Verhaltens.
Die Forscher untersuchten die Entscheidungen des Ausschusses im Laufe eines Tages,
der in drei Abschnitte unterteilt war, zwischen denen Pausen für einen Vormittagssnack und
Mittagessen eingelegt wurden.
Am Anfang des Tages gewährte der Ausschuss in mehr als der Hälfte der Fälle
Bewährung, doch im weiteren Laufe des Tages wurden die Chancen eines Insassen auf
Bewährung zunehmend geringer.
Anders ausgedrückt, erhöhte die Abarbeitung jedes einzelnen Falls das Gefühl von
Müdigkeit oder mentaler Erschöpfung, welches die nachfolgenden Entscheidungen noch
schwieriger machte. Die Daten deuten ganz klar auf ein Abwärtstrajektorium: Der Ausschuss
war umso weniger dazu geneigt, Bewährung zu erteilen, je länger seine Schicht andauerte. Das
Problem beim Aufbrauchen dieser ganzen mentalen Energie, ist es, dass das sich anstauende
Müdigkeitsempfinden dafür sorgt, dass sich alles schwieriger anfühlt. Einen Antragsteller
abzulehnen, erhöht tatsächlich den Arbeitsumfang des Ausschusses, denn es ist
wahrscheinlich, dass der Bewährungsantrag im nächsten Jahr erneut eingereicht werden wird
— aber den Antrag abzulehnen fühlt sich wie der sicherere Ausweg an, denn Bewährung zu
erteilen wird mit größerer Wahrscheinlichkeit kritisiert werden, als sie abzulehnen.
Die deprimierende Schlussfolgerung dieser Studie, ist, dass Erschöpfung selbst in
normalen Arbeitssituationen, selbst wenn vieles auf dem Spiel steht und selbst bei Angestellten,
die viel Erfahrung haben, eine große Rolle spielt.
Die zweite Sache, die beachtet werden sollte, ist allerdings, dass es relativ einfach ist,
mentaler Erschöpfung entgegenzuwirken, wenn wir uns des Problems bewusst sind und die
richtigen Werkzeuge verwenden. In der Bewährungsstudie kamen die Richter nach einer Pause
mit Kaffee und Früchten wieder zu Kräften.
Forscher haben Jahre damit verbracht, eine theoretische Begründung für Erschöpfung
zu formulieren, aber die praktischen Methoden, die Menschen verwenden, um ihre
Energiereserven wiederaufzufüllen, teilen eine gemeinsame Charakteristik: Wir entspannen und
tanken Energie mit Belohnungen unserer Wahl. Die verbreitetste Antwort auf die Frage, wie
Leute sich auf ihre Rückkehr zur Arbeit vorbereiten, ist sehr einfach: Mit Hilfe einer Form von
Koffein. (Die Tatsache, dass die Limonaden- und Kaffeeindustrie zwei der größten
Einzelhandelsindustrien sind, ist wahrscheinlich kein Zufall). Außer bei dieser Antwort gibt es
kaum Konsens. Einige Menschen schwören auf ein Nickerchen, aber andere werden durch
einen kurzen Schlaf zur Mittagszeit nur noch träger. Der Endorphin-Rausch von Sport macht
einige Menschen lebhafter, aber andere schläfriger.
Unabhängig davon, was Ihre persönliche Präferenz ist: Die Studie zeigt, dass wir den
Effekten von Müdigkeit mit Hilfe kurzer Pausen, Komforts und anderer Quellen von Glücklichkeit
entgegenwirken können, die uns in den Normalzustand zurückversetzen können und uns dabei
helfen, nicht nachzulassen. Und das bringt uns zurück zur Studie in Israel. Der
Bewährungsausschuss arbeitete in drei unterschiedlichen Zeitabschnitten, die durch zwei
Pausen für den Morgensnack (ein Sandwich und Obst) und für Mittagessen unterbrochen
wurden. Als die Ausschussmitglieder zu ihren Erwägungen zurückkehrten, passierte mit der
Qualität ihrer Arbeit etwas magisches: Sie kehrte zum Normalzustand zurück. Weniger als eine
Stunde von der Arbeit zurückzutreten, reichte aus, sich komplett aufzufrischen und diesen
Effekten entgegenzuwirken. Selbst wenn das Gefühl von Müdigkeit und Erschöpfung sich im
Laufe des Tages aufstaut, laden Pausen uns wieder auf. So sehr sogar, dass die ersten Fälle,
die der Ausschuss sich nach der Mittagspause anschaute, genauso aussahen wie die Fälle, die
am Anfang des Tages bearbeitet wurden.
Und nun betrachten wir etwas, das ebenso überraschend ist: Reisen ist erschöpfend.
Für alle. Eine Welt voller neuer Erfahrungen zu betreten, verlangt von uns, unser komfortables
Nest aus Gewissheit und Gewohnheiten zu verlassen und in einem neuen Territorium zu
navigieren, was zusätzliche geistige Anstrengung erfordert. Zunächst müssen wir die
elementaren Aufgaben bewältigen, die für unser Überleben erforderlich sind: Wo bekomme ich
Essen her? Auf welche Seite muss ich schauen, wenn ich über die Straße gehe? Wie viel Uhr
ist es? Reisen geben uns ein Gefühl von chronischer Desorientierung, das normalerweise für
den Morgen nach einer Party mit offener Bar reserviert ist. Abgesehen vom konstanten Gefühl
von Schlafmangel oder Irrsinn, erfordert jeder einzelne Einkauf eine Währungsumrechnung,
gefolgt vom anhaltenden Verdacht, dass man uns vielleicht betrogen hat.
Im Urlaub erleiden wir den merkwürdigen Zustand, permanent mathematische
Berechnungen durchführen zu müssen, während wir uns überfordert fühlen, weil der gesamte
Trip aus Dingen besteht, die wir unbedingt tun wollen — wir sind endlich in Italien! Und sehen
Dinge, die wir seit Jahren sehen wollten! — unterdessen hilft uns unsere interne Motivation
dabei, geistige Erschöpfung zu verhindern.
Eine der großartigen Freuden von Erholungsreisen im Allgemeinen, ist die Fähigkeit,
unsere Tage frei nach Wunsch zu gestalten. Es ist einfacher, aufmerksam und erfrischt zu
bleiben, wenn wir alle Entscheidungen selbst treffen, denn das beinhaltet auch die Fähigkeit,
uns selbst belohnen zu können — genau dadurch wirken wir Erschöpfung entgegen. War die
Warteschlange zu lang, um die Mona Lisa zu sehen? Dann können wir Souvenirs einkaufen!
War die Chinesische Mauer nicht wirklich beeindruckend? Dann gehen wir Knödel essen! Falls
es sich erschöpfend angefühlt hat, den öffentlichen Nahverkehr in Südamerika auszuprobieren,
keine Sorge — wir können auch im Park spazieren gehen.
Aber aus geschäftlichen Gründen zu reisen, ist Arbeit zusätzlich zu unserer normalen
Arbeit. Auf Geschäftsreise muss man seine Energie so oft wie möglich wieder aufladen. Wir
müssen in Form für die Aufgaben bleiben, wegen denen wir überhaupt im Ausland sind.
Und deshalb essen wir Komfortnahrung zum Frühstück. Wir schlafen in extraweichen
Betten. Wir drehen die Klimaanlage auf. Wir lassen unsere Anzüge professionell bügeln. Wenn
wir wissen, dass der gesamte Tag außerordentlich anstrengend sein wird, während wir die
ganze Zeit unsere Bestleistungen erbringen müssen, belohnen wir uns selbst im Voraus, indem
wir die Dinge tun, die uns ein gutes Gefühl geben — das gibt uns genug Energie, um nicht
nachzulassen, wenn der Weg vor uns schwierig aussieht.
Conrad Hilton stieß auf eine Goldader, als er sich auf die Bedienung von
Geschäftsreisenden ausrichtete — ein Fokus, der unter den damaligen Hoteliers einmalig war.
Im Vergleich zu Luxusreisenden in Europa, die sehr stolz darauf waren, zu zeigen, wie wenig
sie in Eile waren, zu ihrer Arbeit zurückzukehren, waren Hiltons Gäste in Zeitnot. Sich auf das
Erlebnis seiner Zielgruppe zu konzentrieren, resultierte in Innovationen, die es seinen Gästen
ermöglichten, schnell wieder zu Kräften zu kommen. Weil arbeitsbezogene Reisen zusätzliche
Arbeit zur normalen Arbeit sind, bedeutete Hiltons Ausrichtung auf die Bedürfnisse von
reisenden Geschäftsleuten, Komforts, Annehmlichkeiten und Genussmöglichkeiten auf 11 von
10 möglichen Punkten anzuheben — das war das fehlende Puzzlestück, das seine Hotelmarke
zur ersten machte, die sich durchsetzen konnte.
Lady Hilton
Belohnungen motivieren, weshalb ein Stück Schokolade zu genießen uns zehn weitere
Minuten lang ermöglicht, an mathematischen Problemen zu arbeiten. Ein genussvolles
Mittagessen mit unserem besten Freund bei der Arbeit, kann uns den Antrieb geben, den wir
brauchen, um nach unserer Rückkehr den Bericht abzuschließen, an dem wir schreiben. Aber
eine Präsentation vor einem Publikum aus einer Kultur, in der es unangebracht ist, ein zu
breites Lächeln zu zeigen, verlangt manchmal, eine halbe Flasche Wein auf einem
ergonomischen Bett zu genießen.
Geschäfts- und Urlaubsreisende schätzen Hilton
gleichermaßen für die Möglichkeit, ihre Energiereserven schnell
wieder aufladen zu können, aber während Urlauber ihre mentalen
Ressourcen nutzen können, um Museen zu besuchen,
Einheimische kennenzulernen und sich mit den örtlichen Bräuchen
vertraut zu machen, müssen sich Geschäftsreisende darauf
fokussieren, sich auf ihre Präsentation vorzubereiten und
sicherzustellen, dass sie den richtigen Stromadapter für ihren
Laptop eingepackt haben.
Auf Reisen ist man der auffällige Fremde in merkwürdigen
Situationen, aber für manche können sich diese Situationen noch
merkwürdiger anfühlen. Jahrzehnte lang richtete Hilton sein
Angebot auf Geschäftsreisende aus, eine Gruppe von Menschen,
die größtenteils ein Männerklub war. In den frühen 1920er-Jahren überwogen männliche Gäste
im Mobley (Hiltons erstem Hotel) weibliche Gäste um ein Verhältnis von 4 zu 1.
Ab 1950, begann Stevens Hotel in Chicago Werbung für weibliche Reisende zu machen,
in dem es Ordner mit der Aufschrift „Nur für Frauen“ in jedem seiner 3000 Gästezimmer
platzierte, die Briefpapier und Umschläge, Nähzeug und eine Informationsbroschüre enthielten,
die die Idee des Reisens für Frauen zugänglicher machen sollte und u.a. beschrieb, wie sich ein
Babysitter im Hotel arrangieren ließ und wo man seine Kleider zur Reparatur bringen konnte.
Nach einem gewissen Forschungszeitraum im Palmer Hotel in Chicago, der dazu diente,
herauszufinden, was Frauen auf ihren Reisen am hilfreichsten fanden, wurde 1965 offiziell das
Lady-Hilton-Programm eingeführt. Das Programm war darauf ausgerichtet, Frauen, die
anfingen, allein auf Geschäftsreise zu gehen, mehr Komfort zu bieten und sich besser auf die
von Männern dominierten Arbeitsplätze
vorbereiten zu können, mit denen sie
gewiss in Kontakt kommen würden.
Die Anpassungen waren relativ
einfach. In einigen Hotels platzierte das
Lady Hilton Programm Gäste in Zimmern
mit zusätzlichen Luxusartikeln wie
Haartrocknern, besonderen Kleiderbügeln
und Waschtischen. Es war ein kleines
Zielpublikum. Laut einigen Schätzungen,
machten geschäftlich reisende Frauen in
dieser Ära gerade einmal 1 % aller
Geschäftsreisenden aus.
Carol Brock, eine Hilton-Angestellte,
die mit den Ursprüngen des Programms im
Statler Hilton in Boston 1969 vertraut ist,
sagt, dass viele Frauen, die den Service
verwendeten, nicht einmal von diesen
Annehmlichkeiten wussten. Angesichts der
extrem unausgeglichenen
Geschlechtsverhältnisse von Businesshotels in der Mad-Men-Ära, war der Wunsch, zu wissen,
dass sie an einem sicheren Ort bleiben würden — nicht die Verfügbarkeit von Haartrocknern —
das wichtigere Anliegen. Einige der Lady Hilton Artefakte, die heute sexistisch erscheinen
könnten (z. B. die Makeup- und Parfüm-Auswahl), schienen Marketinginstrumente zu sein, die
den eigentlichen Kern von Lady Hilton überschatteten: Eine tatsächliche Lady Hilton, die ein
spezieller Concierge des Hotels war.
„Das Wichtigste, das Lady Hilton weiblichen Reisenden bot, war es, eine Person zu
haben, die sich um sie kümmerte“, sagte Brock. Das Programm machte zusätzliche
Anpassungen, um die Sicherheit der Gäste zu erhöhen. Beim Check-in gaben die Angestellten
darauf Acht, die Zimmernummern nicht bekannt zu geben. Einige Hotels stellten gesonderte
Stockwerke für Lady Hilton Gäste zur Verfügung und wiesen die Fahrstuhlbetreiber an, dafür zu
sorgen, dass keine männlichen Reisenden ihnen folgen konnten.
Reisende sind Fremde in fremden Ländern und ein gewöhnliches Gästezimmer bietet
die universellen Annehmlichkeiten, die allen dabei helfen, zu neuen Kräften zu kommen. Aber
Mitte des 20. Jahrhunderts befanden sich weibliche Reisende am äußeren Rand dieser
Randgruppe von Außenseitern. Ein Empfinden von sozialer Verbundenheit und persönlicher
Unterstützung zu ergänzen, sorgt für ein unverwechselbares Gewühl von Sicherheit — eine
weitere Quelle für die Aufladung der eigenen Energiereserven. Hotels, die die Lücken ausfüllen,
die bestimmte Gruppen von Reisenden für ihren Komfort benötigen, sind wie Restaurants, die
endlich ihr Menü für Gäste mit Ernährungseinschränkungen ergänzen. Da selbst Fleischesser
ein gelegentliches leichtes Gericht zu schätzen wissen, kann ein probierenswertes veganes
Risotto eine zusätzliche Quelle von Freude für alle sein. Und es kann etwas sein, das sie nie
erwägen würden, bis sie es auf der Speisekarte sehen.
Hamptonalität: Wenn eine Waffel mehr ist als eine Waffel
Phil Cordell gilt als einer der Pioniere der Hotelbranche: Er war der Geschäftsleiter des
zweiten Hampton Inn, nachdem dieses 1984 eröffnet wurde. Die Marke, die jetzt Hampton by
Hilton heißt, hat weniger Angestellte als ein traditionelles Hotel – d.h. zum Beispiel, dass Sie
sich selbst um Ihr Gepäck kümmern müssen und nicht der Page.
Aber sie hat ein paar wichtige Annehmlichkeiten. Das kostenlose Frühstück ist nach wie
vor auch nach 30 Jahren beliebt und über 90 % der Hampton by Hilton Gäste nutzen die
Möglichkeit, ihre erste Mahlzeit des Tages kostenlos zu erhalten. Aufgrund der Beliebtheit
dieses kostenlosen Frühstücksangebots startete Hampton ein Wettrüsten unter den
Fokusservice-Hotelketten.
„Es fing im Grunde genommen mit glasierten Donuts, Orangensaft und Kaffee an“, sagt
Cordell. Aber im Laufe der Jahre wurde das Frühstück aufwendiger und entwickelte sich zu
kompletten warmen Mahlzeiten, die trotz der Schwierigkeit, warme Mahlzeiten bereitzustellen,
aufgrund des niedrigeren Preispunkts von fokussiertem Service kostenlos blieben. Da die
Konkurrenz intensiver wurde und es immer weniger gab, wodurch Hampton am Frühstückstisch
herausstechen konnte, wollten Cordell und sein Team etwas tun, um Hamptons Vorrangstellung
wiederherzustellen.
Aber Kunden sind nicht gut darin, über Dinge zu brainstormen, die sie glücklich machen
würden. „Wenn man zu ihnen hingehen und sagen würde: „Nenn mir fünf Dinge, mit denen du
dich großartig fühlen würdest“, dann ist es für sie schwierig, das zu artikulieren“, sagt Cordell,
der aktuelle globale Leiter der Markenentwicklung bei Hilton.
Das Führungsteam des Hampton, das angewiesen wurde, „nach coolen andersartigen
Dingen“ zu suchen, die für Kunden wirklich aufregend wären, versammelte eine Gruppe von
Leuten, um Frühstücksalternativen zu erkunden. Eine Gruppe, zu der wichtige Meinungsmacher
und Chefköche von innerhalb und außerhalb der Branche gehörten. „Wir betrachteten einige
der kompliziertesten Dinge, die uns eingefallen sind — Dinge, die ein Kunde nicht erwarten
würde“. Eine der getesteten Ideen war Frühstück auf Stäbchen: Eine Wurst, eingerollt in Rührei,
eingerollt in Pfannkuchenteig.
Ein anderes Produkt, das ausprobiert wurde, war eine einfache, vorgefertigte Waffel, die
zunächst uninspirierend war. Aber kombiniert mit interessanten Belagoptionen (Erdbeeren,
konservierte Schlagsahne, aromatisiertes Sirup), begann die Waffeloption interessanter zu
werden.
Cordell sagt: „Wir dachten uns, okay, das hier ist gut, aber was können wir noch damit
tun?“. Jemand schlug die Idee vor, die Waffeln frisch zu machen. Die Gruppe war sofort
interessiert, aber skeptisch.
Eine frisch gemachte Waffel ist ein hochgradig sinnliches Nahrungsmittel. Die hohlen
Quadrate auf der Oberseite fungieren als Behälter für Ahornsirup und Butter, Fruchtstückchen
und Schlagsahne. Die Waffel ist ein komplizierter Essenszaubertrick, eine Köstlichkeit von
Dessertkaliber, die dennoch als ein legitimes Frühstückshauptgericht gilt.
Und frische Waffeln zu machen ist im eigenen Haus irgendwie unmöglich, wo das
Waffeleisen ganz hinten im Schrank steht und Staub sammelt. Als Lewis Carrolls Alice aus
Alice im Wunderland erklärte: „Manchmal denke ich bereits vor dem Frühstück an sechs
unmögliche Dinge“, war eine davon vielleicht, die einfachen Anforderungen des Waffelgeräts zu
erfüllen, also Teig zu mischen, vorzuheizen und eine passende Auswahl an Belägen
bereitzulegen. Morgens, bevor unser Kaffee seine Wirkung zeigt, werden diese dem
Augenschein nach einfachen Dinge zu übermenschlichen Aufgaben.
Wenn Gäste also ein Waffelgerät mit vorgemischtem Teig und Belägen vor sich sehen
würden, dann könnte das in der Tat ein aufregendes Erlebnis für sie sein.
Die Genialität von Waffeln war nicht sofort offenkundig für andere in der Geschäftswelt.
Cordell erzählt: „Als wir anfingen, darüber zu reden, hätten wir – wenn wir uns selbst zugehört
hätten – einige Warnsignale feststellen können.“
Wenn man in einem Büro sitzt und brainstormt, wirkt ein Waffelgerät aus glühend
heißem Metall wie eine Ansammlung von Risiken, die nur darauf warten, zu Problemen zu
werden: Cordell sagt, dass es für die Gruppe einfach gewesen wäre, Gründe dafür zu finden,
warum es nicht funktionieren sollte. „Die Warteschlangen werden zu lang sein, es wird zu viel
Schmutz geben, einige Leute werden nicht wissen, wie man das Gerät benutzt und sich
verbrennen!“.
Um die Neinsager zu überzeugen, begann die Gruppe ein Pilotprojekt und richtete
Waffelgeräte auf den Frühstücksbüffets einiger Hamptons ein.
Wie sich herausstellt, erhält man mehr Einsichten, indem man einige Tage lang Gäste
beim Frühstücken beobachtet, als durch mehrere Jahre an Brainstorming-Sitzungen im Büro.
Das Team fand heraus, dass ein Verteiler, der gerade einmal genug Teig für exakt eine Waffel
pro Betätigung bot, der Schlüssel zu einem reibungslosen Gasterlebnis war. Obwohl es recht
einfach ist, ganz alleine herauszufinden, wie das System funktioniert (selbst bevor die
morgendliche Tasse Kaffee ihre Wirkung entfaltet hat), ist es auch neuartig genug, um eine
Konversation unter den Gästen zu starten, wenn z. B. ein Gast, der noch vor 3,5 Minuten ein
Amateur war, eine perfekt geformte Waffel aus dem Gerät entnimmt und vom nächsten Gast
vor der Maschine gefragt wird: „Wie funktioniert das genau?“
Das Team hat nicht erwartet, wie sehr diese kleinen sozialen Interaktionen das Erlebnis
verbessern würden. „Ehrlich gesagt“, sagt Cordell, „dachten wir nicht einmal an die soziale
Komponente, bis wir gehört haben, wie die Gäste miteinander interagieren“. Aber der
Waffelherstellungsprozess ermöglichte es jeder Person am Frühstücksbüffet, ihr
neugewonnenes Wissen an die nächste Person weiterzugeben und einen Hauch der
Bewunderung zu erleben, die Julia Childs oder Gordon Ramsey inspirieren.
„Wir testeten das in einer Reihe von Hotels und es war ein voller Erfolg“, sagt er.
Das Hampton in New York Citys Times Square verfügt über etwas weniger als 300
Zimmer und ernährt an einem typischen Wochenende 1200 - 1500 Menschen. Als Cordell es
zum letzten Mal besuchte, beobachtete er, dass der Moment, den er vor 30 Jahren entworfen
hat, noch immer gut funktionierte: „War es perfekt? Nein. Weil oft viele Leute gleichzeitig
runterkommen. Muss man manchmal ein wenig warten? Ja. Gibt es ein wenig Schmutz? Ja.
Haben sich Leute am Eisen verbrannt? Nein. Machen Sie es oft kaputt? Nein.“
Cordell gibt eine abschließende Bewertung: „Also ist keines der schlechten Szenarien
eingetreten und die guten Szenarien waren viel bedeutungsvoller, als wir ahnen konnten“. Diese
Idee im Büro verweilen zu lassen, um ihre Probleme auszuglätten, hätte dem Management nie
die Möglichkeit gegeben, zu sehen, wie stark die Vorteile die möglichen Nachteile überwiegen.
Und einer der größten Vorteile des Produkts hätte nie identifiziert werden können — die
Erschaffung eines Moments für Gäste, in dem sie während des Frühstücks eine soziale
Verbindung herstellen und genießen können. Annehmlichkeiten sind ausschlaggebend für den
Geschäftsreisenden, der sich an exotische Orte wagt, aber sie werden selbst von
Urlaubsreisenden wertgeschätzt, die ihr Frühstück essen, bevor sie ihre nächsten 300 Kilometer
auf der Straße zurücklegen. Bevor Reisen unser Leben verändern können, müssen wir uns
vollständig aufgeladen und bereit für den anstehenden Weg fühlen. Manchmal braucht man
dafür nur eine kleine soziale Interaktion … und eine Waffel.
Unsere Welt Erweitern Genug Annehmlichkeiten zu bieten, die es selbst den erschöpftesten unter uns
ermöglichen, uns schnell wieder aufzuladen, macht es sogar für Urlaubsreisende einfacher, sich
die welterweiternden Effekte von Reisen zu Nutze zu machen und eine neue Perspektive auf
sich selbst und die Welt zu entdecken.
Psychologin Barbara Fredrickson von der Duke University, hat belegt, dass positive
Emotionen Menschen dabei helfen, ihre Welt zu erweitern und zu gestalten. Reisen können uns
tiefgreifend beeinflussen, sobald wir diesen Punkt erreichen und uns dankbar für eine gute
Mahlzeit oder überwältigt durch ein Kunstwerk fühlen. Diese starken Emotionen fördern unsere
Kreativität, Verbindung zu anderen Menschen und erhöhen unsere Wertschätzung der Welt um
uns herum.
Wir müssen uns sicher fühlen, bevor wir glücklich sein können, und eine positive
Stimmung erlaubt es Menschen, kreativer denken zu können, mehr Standpunkte zu betrachten
und eine größere Anzahl qualitativ besserer Lösungen zu finden. Wenn wir nicht in Eile sind
oder uns ressourcenhungrig fühlen, können wir ein Gefühl von Sicherheit und Komfort in der
Gegenwart empfinden. Sobald unsere Grundbedürfnisse erfüllt wurden, können wir neue
Aspekte unseres Umfelds entdecken und mit ihnen interagieren — das kann uns sogar noch
kreativer machen, wenn es uns ermöglicht, neue Verbindungen zwischen unserer gewohnten
Sicht der Welt und einer neuen Einsicht zu verknüpfen, die wir durch eine neue Kultur oder
Person erhalten haben. Selbst (oder besonders) Erwachsene profitieren von einem Gefühl der
Verwunderung und Verspieltheit, die es sogar noch einfacher machen, mit anderen Menschen
zu interagieren und so unsere Fähigkeiten und sozialen Verbindungen auszubauen, die unsere
Welt erweitern.
Waldorf Astoria Amsterdam „Er bewegt sich durch den Raum als wäre er auf Rädern“, schrieb Condé Nast Traveller
über den geschmeidigen Gang des 69 Jahre alten Geschäftsleiters des Hilton Amsterdam, der
durch eine Cocktailparty stolzierte. „[Roberto] Payer ist in Amsterdam eine Legende“.
Vor Jahren enthüllte einer von Payers Freunden bei einem Dinner, dass seine Tochter
vor kurzer Zeit eine Reihe von Kanalpalästen des 17. Jahrhunderts entlang der Herengracht
erworben hatte. Die Reihe von Gebäuden, die sich als ein ununterbrochener Block entlang des
Kanals erstreckten, beinhaltete ein Bankgebäude aus dem 18. Jahrhundert, das von
palastartigen Wohnbauten umringt war.
Payer hatte eine Idee, was er mit den Gebäuden machen wollte. „Wir sollten ein Waldorf
Astoria haben“. Nachdem er 1949 die Management-Rechte für New Yorks sagenhaftes Waldorf
Astoria Hotel erwarb, kaufte Hilton 1972 das gesamte Hotel; 2009 wurde Waldorf Astoria zu
Hiltons Marke für Luxushotels.
Hier ist also die eigentliche Herausforderung, wenn man ein Luxushotel in Europa bauen
möchte: Welche Erfahrungen kann man anbieten, die sich für jeden Gast einzigartig anfühlen
würden und selbst Besuchern, die schon alles haben oder alles kennen, die
glücklichkeitsfördernden Vorteile von Reisen zugänglich machen würden?
Roberto Payer — eine Legende in Amsterdam und ein Hilton Team-Mitglied seit 50
Jahren — war auf einzigartige Weise für diese Aufgabe geeignet.
„Wir hatten eine Idee. Die Idee war, dass wir nicht versuchen sollten, andere zu
kopieren, sondern das Hotel anders positionieren sollten“.
Zuerst, natürlich, seine Geschichte. „Es ist ein einzigartiger Ort … ein Palast des 17.
Jahrhunderts“. Die sechs Paläste, aus denen das Waldorf Astoria besteht, beherbergten einst
die niederländische MeesPierson-Bank, die 1720 gegründet wurde. Im Laufe der nächsten
Jahrhunderte waren sie Heim einiger der elitärsten Familien der niederländischen Geschichte,
mit Namen wie Geelvinck und Huygens; 2011 wurden sie zum Teil des UNESCO
Weltkulturerbes ernannt. Selbst das vordere Treppenhaus hat eine Geschichte, die nicht
gekauft werden kann: Es wurde von Daniel Marot gebaut, dem Architekten von Ludwig XIV.
Dann, die Menschen. „Was ist am wichtigsten, wenn man irgendwo ankommt, der
allererste Eindruck? Das sind die Leute und die Art und Weise, wie sie aussehen“. Da wir
soziale Lebewesen sind, ziehen andere Menschen unsere Aufmerksamkeit wie Magneten an.
Jan Taminiau ist ein niederländischer Modedesigner, der 2003 seine eigene Linie —
JANTAMINIAU — eingeführt hat; ein Jahrzehnt später, trug Königin Maxima, Prinzessin der
Niederlande, eine seiner Kreationen bei der Krönung ihres Ehemannes. (Im Ausland sah man
seine Werke an Beyoncé und Lady Gaga). Taminiau designte die Kleidung, die vom Personal
des Waldorf Astoria getragen wird. Die Damen, die im Front-Office arbeiten, tragen
Seidenkleider mit einem wunderschönen beigen und braunen Aufdruck. Nur wenn man genau
hinsieht, fällt einem auf, dass es sich dabei um eine Karte handelt. Und nur wenn man das
Personal fragt oder eine Faszination für die niederländischen Kartografen des 17. Jahrhunderts
hat, würde man das volle Bild verstehen können: Der Aufdruck basiert auf einer Karte der
Gegend, die im 17. Jahrhundert vom niederländischen Kartografen Balthasar Florisz van
Berckenrode gezeichnet wurde.
Luxushotels achten auf die Details in allen sinnlichen Bereichen, daher ist es keine
Überraschung, dass die im Hotel verteilten Aromakerzen für ein elegantes, delikates Aroma
sorgen. Der Geruch wurde speziell für das Waldorf Astoria entwickelt, was es zu einem
besonderen Genuss macht, den man nirgendwo sonst finden wird.
Nachdem man es sich in seinem Zimmer bequem gemacht hat, stellt einem ein
Angestellter vier unterschiedliche Aromen vor. Wählen Sie Ihren Favoriten. „Es wird in ihrem
Bett sein“, sagt Payer mit Bezug auf die Praxis, die Bettwäsche von Gästen zu bespritzen.
Dieses einzigartige Aroma ergänzt Ihr Zimmer um eine weitere Stufe an Individualität. Später
erhalten Gäste ein besonderes Medaillon mit ihrem gewählten Aroma als ein Geschenk des
Hotels, das sie zu sich nach Hause nehmen können, um in Erinnerungen an ihren Aufenthalt zu
schwelgen.
„Gäste legen die Medaillons in ihre Koffer. Und wenn sie den Koffer öffnen — bumm, da
sind wir. Sie sind wieder im Waldorf Astoria“. Die Kerzen und einzigartigen Aromen wurden von
Cire Trudon kreiert, einer französischen Firma, die seit dem gleichen Zeitalter Kerzen macht,
aus dem das Treppenhaus ist — seit dem 17. Jahrhundert.
In der Hauptloge des Hotels,
die sich im ehemaligen Gebäude der
MeesPierson-Bank befindet, können
Gäste Cocktails mit kulturell
vielfältigen Zutaten bestellen. Das
indisch-angehauchte Getränk
kombiniert z. B. mit Chaat Masala
durchzogenen Wodka, Koriander,
Verjus, gestriegelte Ananas, Ingwer
und IPA-Bier. Dieses Getränk, „The
Rupee“, ist nach der Währung
Indiens benannt. Anstatt das aus dem
Menü zu erfahren, erhalten Sie ein
Portemonnaie mit farbenfrohen Geldscheinen, die designt wurden, um wie unterschiedliche
internationale Währungen auszusehen.
Spirituosen-Flaschen hinter der Hauptbar sind auf Reihen von gestaffelten
Tresorfächern aufgestellt — in der Tat, das Geldthema hört nicht auf. Die Namen der Getränke,
das Menü und die Tresorfächer sind alles Dinge, durch die The Vault Bar mit ihrer reichen,
geschichtsträchtigen Vergangenheit spielt. Sie befindet sich in einem Raum, der früher der
tatsächliche Tresor der MeesPierson-Bank war.
Reisen kann uns glücklich machen, indem wir neue positive Erfahrungen gewinnen —
aber Payer musste Gäste anziehen, die an jeden beliebigen Ort der Welt reisen können,
Menschen, die schon alles haben, alles gesehen haben oder einfach nur alles davon satt
haben. „Die Idee war, dass wir nicht versuchen sollten, andere zu kopieren“. Mit Städten wie
Paris und London zu konkurrieren, indem man einfach nur ein standardmäßiges Luxushotel in
Europa baut, wäre einfach nicht genug. Obwohl die Personaluniformen, Barmenüs und
verlockenden Aromen neuartig und schön sind, liegen zusätzliche Bedeutungsschichten unter
jedem Detail und bieten zusätzliche Möglichkeiten, fasziniert zu sein. Junge, attraktive
Gesichter am Empfangsschalter tragen Kleider, die durch eine jahrhundertealte Karte derselben
Stadt inspiriert sind, in der Sie sich gerade befinden, und die von einem durch Beyoncé
gewürdigten Designer entworfen wurden.
Die Verlockungen des Hotels haben tiefe Wurzeln und verweben sinnlichen Genuss mit
Jahrhunderten an Narrativen, die sich in der kulturellen Geschichte Amsterdams und der
Geschichte des Hotels selbst finden lassen.
Es ist garantiert, ein neuartiges Erlebnis zu sein, da seine Vielfalt an Angeboten einfach
nicht an einem anderen Ort existieren kann. Das vollständig restaurierte Treppenhaus aus der
Zeit von Ludwig XIV. existiert an diesem Ort bereits seit Jahrhunderten. Die honigbasierten
Süßigkeiten, die während des Nachmittagstees im Juni serviert werden, verwenden den Honig
von Bienenstöcken, die sich auf dem Dach des Librije’s Zusje befinden — einem Restaurant mit
zwei Michelin-Sternen, das sich im Hotel befindet und zu den besten der Stadt gehört.
Payers Innovationen im Waldorf reichen über Conrad Hiltons anfänglichen Impuls
hinaus, sich an die am schwierigsten zufriedenzustellenden Gäste zu richten: Wenn man es
schafft, eine Gruppe von gelangweilten Touristen glücklich zu machen, dann hat man — bei
Gott — den Code des Glücks geknackt.
London Hilton on Park Lane Conrad Hilton wollte eine Zeit lang sein eigenes Hotel in London besitzen.
Am 26. Juli 1952 berichtete die New York Times, dass die Direktoren von Grosvenor
House, einem Luxushotel in Londons Mayfair District, Hiltons Angebot abgelehnt haben, ihre
500 000 Anteile abzukaufen. Es heißt, sie wollten nicht zulassen, dass die renommierte
britische Institution in amerikanische Hände fällt. Etwas mehr als ein Jahr später, berichtete die
Times am 5. Oktober 1953, dass Hilton Pläne für ein 550-Zimmer-Hotel mit Blick auf den Hyde
Park angekündigt hatte, in weniger als einem Kilometer Entfernung vom Grosvenor.
Die Briten schienen eine feindliche amerikanische Übernahme des britischen
Hotelwesens zu befürchten. „Telefone und Radios in jedem Zimmer und Fernseher in den
Suites drohen, den Frieden zu stören, den Besucher seit Jahren in den Hotels von London
genießen“, schrieb der Auslandskorrespondent Thomas F. Brady in der New York Times. „Der
amerikanische Touristenboom der letzten Jahre, beginnt damit, amerikanisches Kapital und
Management in die britische Hotelbranche zu locken — und der Konkurrenzkampf um Dollars
wird die britischen Hoteliers dazu zwingen, den von den Invasoren etablierten Innovationen zu
folgen, so barbarisch diese inmitten von edwardianischen Vertäfelungen, Kristallleuchtern und
respektvollen Bediensteten auch erscheinen mögen“.
Als Hilton endlich ein Stück Land bekam, war es sowohl teuer als auch klein (ein halber
Hektar), daher musste Hilton so viele Hotelzimmer wie möglich auf diesem kleinen Grundstück
unterbringen, um seine Investition profitabel zu machen. Das setzte natürlich ein hohes
Gebäude voraus. Ein sehr hohes Gebäude. Die Reaktion auf Hiltons anfängliche Pläne kann als
ein Wutausbruch in England beschrieben werden: Öffentliche Beschwerden und ein Veto des
Stadtrats von London. Zeitungsschlagzeilen wie „Wolkenkratzerhotel-Plan attackiert: Symbol
der Dollardominanz“ halfen kaum dabei, die Spannungen zu beruhigen. Als der Stadtrat 1959
seine Entscheidung rückgängig machte, war Hiltons prompte Reaktion darauf, sofort mit dem
Bau zu beginnen — und schnell zu bauen.
Mit einer triumphalen Höhe von 100 Metern, war das London Hilton on Park Lane das
höchste Gebäude der Stadt — das erste, das St. Paul’s Cathedral überschatten konnte. Eines
Tages soll ein Anruf im Auftrag der Queen eingegangen sein, um die Bedenken ihrer
königlichen Hoheit darüber auszudrücken, dass Gäste in der Lage wären, in den Garten des
Buckingham Palace zu blicken.
Nach seiner Eröffnung am 17. April 1963 war es auch das größte Nachkriegshotel
Europas und beinhaltete fünf Bars, fünf Restaurants und eine Lobby, die wohlwollend
ausgedrückt als „zu klein und zu niedrig“ beschrieben wurde. Die Zimmer steckten voller
barbarischer amerikanischer Annehmlichkeiten. „Ein individuell anpassbares Klimasystem
heizte oder kühlte jedes Zimmer. Fernbedienungen steuerten Radios und Fernsehgeräte, die in
die mit Walnussholz vertäfelten Kästen jedes Zimmers eingebaut waren. Vierröhrige
Radiosendungen waren zur damaligen Zeit eine Neuheit“, schreibt Reiseauto Andreas
Augustin. Eine Schar aus Telefonisten bediente die 88 Telefonlinien des Hotels, leitete Anrufe
weiter und nahm Nachrichten für abwesende Gäste entgegen, die über eine rot leuchtende
Lampe auf dem Telefon in ihrem Zimmer über den Erhalt einer Nachricht informiert wurden.
Um Profit aus dem Goldfinger-Wahn von 1964 zu schlagen, erfand der Essens- und
Getränkedirektor Lim Ewe Hin eine der Bars als Hiltons 007 Night Spot um — möbliert mit
Requisiten des Filmstudios. Sie verfügte auch über temporäre Noten des Films: Der japanisch-
amerikanische Schauspieler Harold Sakata — der Oddjob spielte, den Henker des
Hauptbösewichts Auric Goldfinger — verbrachte dort die ersten Wochen nach der Eröffnung.
Oddjob war in sein originales Filmkostüm gekleidet, komplett mit stahlbedecktem Filzhut, und
hatte den Job, Gäste am Fahrstuhl zu begrüßen und zur Bar zu begleiten.
Ihr ikonischster Drink? Martinis, geschüttelt, nicht gerührt, natürlich.
Selbst in diesem Kontext war es klar, dass das Hotel seine britische Art wie eine
geborgte Weste trug und nicht wie einen maßgeschneiderten Anzug — die gelegentlichen
Flimmer von Americana konnten einfach nicht versteckt werden: Zum Beispiel waren die
Stockwerke des Hotels ursprünglich im amerikanischen Stil nummeriert, so dass die Lobby das
1. Stockwerk war und nicht das Erdgeschoss. Ursprünglich wurde Mittagessen ohne Wein
serviert, wie es europäische Tradition ist.
Im Kern war das Hotel amerikanisch, aber es ging damit flexibel um; das eigentliche
Ziel, war es, eine kulturelle Mischung zu erschaffen, einen Ort, an dem sich Gäste
unterschiedlichen Hintergrunds willkommen fühlen konnten.
Augustin beschreibt einen Witz des London Hilton on Park Lane: „1963 spielte im
International Restaurant ein ungarisches Trio aus Musikanten, das die Gäste unterhielt und mit
ihrer Musik bezauberte. Die Uniformen und die Musik der Künstler änderten sich alle paar
Monate, um an das vorherrschende Thema, die Dekoration, das Essen und die Getränke des
Restaurants angepasst zu werden. Während das Restaurant sich von europäisch zu
mediterran, von nordamerikanisch zu süd-/mittelamerikanisch wandelte, verwandelten sich die
Musikanten von Wiener Violinisten in Fracks zu italienischen Gondolieris, zu spanischen
Gitarristen, zu mexikanischen Mariachis und zu Cowboy-Geigenspielern“.
Zu den viel gepriesenen Gästen des Hotels gehörten im Laufe der Jahre Entertainer
(Sammy Davis Jr., Ray Charles), Schauspieler (Peter Ustinov, Telly Savalas, Raquel Welch,
Michael Caine, John Cleese), Playboys (Hugh Hefner), Nobelpreisträger und Schauspieler, die
zu Präsidenten geworden sind (Ronald Reagan). Direkt nach der Apollo Mission, die den ersten
Mann auf den Mond brachte, flog Air Force One — das Flugzeug von US-Präsident Richard
Nixon — Neil Armstrong, Buzz Aldrin und Michael Collins nach London, wo sie und ihre
Ehefrauen im Hilton on Park Lane untergebracht wurden.
Wenn man einen Ort erschafft, der komfortabel und einladend für eine vielfältige Reihe
an Gästen ist, hat man den kulturellen Jackpot geknackt — man erschafft einen Ort, der
gleichzeitig beruhigen und inspirieren kann.
Forschung unterstützt den Wert von kultureller Gegenüberstellung. In einer Studie,
wurden amerikanische College-Schüler in Gruppen aufgeteilt und bekamen unterschiedliche
kulturelle Objekte gezeigt — eine Zurschaustellung von 45 Minuten an Kreativität. Jeder
Teilnehmer sah vier Musikvideos, vier Filmtrailer und 160 Bilder, die das gesamte Spektrum von
Dekorationen und Architektur hin zu Kleidung und Design abdeckten. Sie erhielten
anschließend Tests ihrer eigenen Kreativität: Sie sollten das Märchen von Aschenputtel so
lebhaft und einzigartig wie möglich für ein Publikum türkischer Kinder neuauslegen, während sie
in einer anderen Aufgabe aufgefordert wurden, sich kreative Analoge für Zeit auszudenken.
In der Baselinegruppe sahen die Schüler keine kreativen Materialien, um ihren eigenen
Prozess zu unterstützen; sie tauchten einfach im Labor auf und erhielten die
Kreativitätsaufgaben. In einer anderen Studie waren die Schüler in vier Gruppen aufgeteilt.
Einer der Schülergruppen wurden 45 Minuten lang die kreativsten Produkte gezeigt, die die
einheimische amerikanische Kultur zu bieten hat; ihre Kreativität war nur ein wenig höher als die
Kreativität der Kontrollgruppe. Eine andere Gruppe sah 45 Minuten lang kreative Produkte aus
China — ihre Kreativität stellte sich ebenfalls als leicht höher heraus als die Kreativität der
Kontrollgruppe, aber war auf der gleichen Stufe wie die Kreativität der Baseline-Kondition.
Allerdings zeigten zwei weitere Gruppen Verbesserungen auf. In einer davon, die wir als
„Buffet-Kondition“ bezeichnen werden, sahen die Teilnehmer eine Reihe von kulturellen
Erzeugnissen, die zwischen chinesischen und amerikanischen Varianten wechselten — ein
chinesisches Kleid gefolgt von einem amerikanischen Kleid, dann chinesische Architektur
gefolgt von amerikanischer Architektur. In einer anderen Gruppe, die wir „Mischkondition“
nennen werden, sahen die Teilnehmer kulturelle Gegenstände, die sowohl Elemente
amerikanischer als auch chinesischer Kultur kombinierten, z. B. Reisburger.
Das Experiment lässt darauf deuten, dass die Betrachtung von Kulturen Seite an Seite
die Kreativität erhöht. Juroren stellten fest, dass sowohl die Personen in der Buffet- als auch in
der Fusionskondition ein höheres Maß an Kreativität zeigten als die anderen Konditionen.
Kreativität hängt davon ab, Elemente nebeneinanderzustellen, Perspektiven zu wechseln,
Grenzen zu verwaschen und neue Varianten von Dingen zu erstellen, die wir bereits kennen.
Seit seiner Zeit in der Pension in New Mexico, arbeitete Hilton durchgehend daran, dafür
zu sorgen, dass seine Gäste einen Teil ihres eigenen häuslichen Komforts empfinden konnten.
Aber an internationalen Knotenpunkten suchen Menschen aus einer Vielzahl an Kulturen und
Ländern die Annehmlichkeiten ihrer eigenen Heimat, während der Versuch, ihnen allen ein
Gefühl von Zuhause zu geben, für interessante Effekte sorgt. Viele von Hiltons internationalen
Hotels demonstrierten eine kreative Ästhetik oder Service-Angebote, die ihren Ursprung in der
Gegenüberstellung unterschiedlicher Kulturen haben.
Im Istanbul Hilton waren ausländische Manager für den Großteil der acht
unterschiedlichen Bars des Hotels zuständig. Die Roof Bar war ursprünglich ein
Anziehungspunkt für Istanbuls Elite. Nach Renovierungsarbeiten in den 1960er-Jahren, wurde
sie 1971 als die Cloud 9 Disco wiedereröffnet und wurde somit zu Istanbuls erster Diskothek.
Die Karagöz Bar, eine traditionelle türkische Bar, wurde während dieser Reihe an
Renovierungsarbeiten ebenfalls entfernt. Ein Architekt ging auf eine monatelange Design-
Pilgerreise nach London, um für Hilton die Schankstätten Londons zu studieren. Als Resultat
entstand der Pilsen Pub, der an einen typischen englischen Pub erinnert und komplett aus Holz
hergestellt wurde. Sein am häufigsten serviertes Getränk, Fassbier, wurde zwischen 17 und 19
Uhr zum halben Preis ausgeschenkt, weshalb diese Uhrzeit zur ersten „Happy Hour“ in Istanbul
wurde.
Wertet diese merkwürdige Gegenüberstellung und das Spielen mit kulturellen
Elementen deren Geschichte ab? Die Idee von Authentizität ist lediglich eine Ansicht, kein
Faktum: Kulturen entwickeln sich am laufenden Band und können unterschiedlich interpretiert
werden. Auf eine respektvolle Weise mit kulturellen Grenzen zu spielen, kann uns mit anderen
Lebensweisen in Kontakt bringen und uns kreativer machen, fremdes weniger fremd machen,
unsere Gemeinsamkeiten hervorheben und jedem ein Gefühl von Heimat geben.
Von Anfang an hieß es von Conrad Hilton, er wäre ein Ass darin, anderen das gleiche
Gefühl von Komfort zu geben, wie im eigenen Zuhause. Und welches fehlende Puzzleteil hat er
ergänzt? Er hat den Komfortregler auf Stufe 11 von 10 erhöht und es Gästen ermöglicht, die
Effekte von Müdigkeit und geistiger Erschöpfung zu beseitigen und schnell mit einem erfrischten
Gefühl zu ihren eigenen Angelegenheiten zurückzukehren. Reisende müssen zu diesem Gefühl
von mentalem Gleichgewicht zurückkehren, bevor Sie sich die weltweiten Vorteile von Reisen
wirklich zu Nutze machen können.
Das Konzept von „erweitern und aufbauen“ besagt, dass Hotels Freude, Begeisterung
und eine weitere Schicht an Bedeutung ergänzen können, indem sie in allen Details nach einer
übergeordneten, bedeutungsvollen Ordnung suchen. Die Möglichkeit, Erfahrungen zu
personalisieren — selbst durch einfache Optionen —, kann die sozialen Verbindungen mit den
Menschen vertiefen, mit denen wir reisen. Geteilte Erfahrungen fühlen sich einfach besser an.
Die Resultate der Studie zur Erforschung der Auswirkungen von kulturellen Kontakten
auf die Kreativität sind klar: Nebeneinanderstellung ist besser, und wenn sie gleichzeitig
geschieht — noch besser. Wir können kulturelle Attribute in Funken von Freude und Kreativität
verwandeln, indem wir sie auf vertrautem Grund verankern (Wodka) und dann ein Element
hinzufügen, das eine andere Kultur darstellt (mit Chaat Masala durchzogen). Wir können auch
Interesse erwecken, indem wir Elemente aus verschiedenen Zeiten nebeneinanderstellen, wenn
wir ein kulturelles Element auf vertrautem Grund verankern (gewohnte Kleidung) und dann ein
Element hinzufügen, das eine vergangene Zeit darstellt (alter Kartografiedruck).
Wenn wir diese Nebeneinanderstellungen sehen, können wir unterschiedliche Punkte
zwischen den Kulturen (selbst zeitübergreifend) miteinander verbinden und erhalten so eine
andere Perspektive auf unsere eigene Kultur; wir lernen, sie als Variation eines Themas zu
betrachten und nicht als den Mittelpunkt des Universums. Einer der vielen großartigen Vorteile
von Reisen, ist es, unsere Aufmerksamkeitsspanne und unser Bewusstsein zu erweitern,
unsere Welt zu vergrößern und zu gestalten. Und wenn man das mit Hilfe von kulturell
inspirierten Cocktails und bezaubernden Kleidern tun kann? Dann gewinnen alle.
Hilton wollte immer, dass jedes seiner Hotels über eine einzigartige, individuelle
Persönlichkeit verfügt. Im Ausland wird das oft durch die Kombination von Design-Elementen
der Heim- und Gastkultur erreicht. In den USA kann das bereits so einfach sein, wie sich auf die
Gegenwart und die Vergangenheit zu beziehen. Wir können uns im Vertrauten verankern und
zum Neuen hin erweitern; ein gutes Erlebnis kann gleichzeitig Komfort und neue Eindrücke
bieten.
Chris Silcock: Vom Kellner zum KI-Guru
Nach seinem Abschluss in Computerwissenschaft, entschied sich Chris Silcock ein
Masterstudium in einem weniger lukrativen Feld abzuschließen: Musik. Um die Rechnungen zu
zahlen, verbrachte er seine Abende und Wochenenden damit, als ein Bankettkellner im
englischen Hilton Watford zu arbeiten.
“Mir gefiel wirklich die Gesellschaft dort“, sagt er über seine frühen Tage. „Man arbeitet
zu unsozialen Zeiten mit anderen Leuten, die ebenfalls zu unsozialen Zeiten arbeiten. So wird
man zu Freunden und unterstützt sich gegenseitig, weil man frei hat, wenn alle anderen
arbeiten.“
Nachdem er sein Masterstudium abgeschlossen hatte, wurde Silcock von seinen
Bossen angesprochen. „Sie boten mir einen Job und Verantwortungen an, die ich meiner
Meinung nach nicht verdiente“, gibt er zu. Silcock wurde für seine gute Arbeit mit mehr
Verantwortung belohnt, was zu einem Phänomen wurde, das sich durch seine ganze Karriere
hindurchziehen sollte. Seine Vorgesetzten fragten ihn, ob er Interesse hätte, als
Bankettmanager zu arbeiten?
Mit nur 21 Jahren war Silcock schon bald dafür verantwortlich, ein Team aus Dutzenden
von Leuten zu managen, die Bankette und Hochzeiten mit Hunderten von Gästen bedienten. Er
war außerdem der primäre Anlaufpunkt für Kunden — und die Interaktion mit Kunden war sogar
noch intensiver. „Natürlich war das für sie ein wichtiges Ereignis.“ Er nahm den Job an und
lernte ihn zunächst von einem erfahreneren Bankett-Manager, bis dieser schließlich anfing, von
Silcock zu lernen (der die wichtigsten Entscheidungen bereits selbst traf) und ihm nur bei Bedarf
seine Meinung anzubieten.
Einige Monate später bot Silcocks Manager ihm erneut eine Position an; eine intensive
Lernmöglichkeit, die seine Fähigkeiten erweitern würde — er sollte nachts als Nachtmanager
das Hotel leiten.
Silcock beschrieb die Nachtmanager-Position als einen Job „bei dem man so viel lernt;
denn nachts gibt es Zeiten, zu denen man der einzige Hilton-Angestellte im Hotel ist. Ob
Zimmerservice oder Check-in, ein Problem in einem der Zimmer oder eine andere
Angelegenheit, man muss sich einfach um alles kümmern.“
Nachdem der Manager die Vorteile des Jobs angepriesen hatte, sagte er: „Und übrigens
fängst du heute Nacht an, weil wir sonst niemanden haben“, erinnert sich Chris mit einem
Lachen.
Unabhängig vom Standort, der Abteilung oder des Rangs, bei Hilton bieten alle
Beförderungen eine universelle Belohnung für gute Arbeit: Mehr Arbeit. Aber anstatt ihre
Wertschätzung für Silcocks Fähigkeit, Bankett-Gäste zu bedienen, durch eine Erhöhung seiner
wöchentlichen Stunden auszudrücken, boten seine Chefs ihm interessantere Arbeit an.
Silcock arbeitete sich schlussendlich zur korporativen Ebene hoch und eignete sich
internationale Erfahrung als Bereichsprojektleiter an. „Zum ersten Mal bezahlte ein
Unternehmen mich dafür, durch Europa zu reisen. Das war wirklich unglaublich. Ein riesiger
Schritt.”
Sein nächster Schritt brachte ihn auf einen anderen Kontinent, wo er eine korporative
Trainingsrolle übernahm, bei der er reisen und örtliche Gruppen auf den neuesten Stand der
zentralen Buchungs- und Preissysteme bringen musste. Diese Stelle verfügte über ein
ähnliches Umfeld wie die Stelle als Nachtmanager und bot eine Reihe von Trainingsstützen, um
die Steilheit der Lernkurve abzudämpfen.
Silcock wurde zum Alexandria Hilton in Ägypten geschickt, aber als damals noch
unerfahrener Reisender sprang er in Kairo naiv in ein Taxi und bat darum, nach Alexandria
gebracht zu werden.
„Es stellte sich heraus, dass Alexandria etwa fünf Stunden Fahrt entfernt lag“, lachte
Silcock. „Es war mitten im Nirgendwo und die Straßen dorthin waren nicht besonders gut. Ich
dachte, man bringt mich jetzt in die Wüste und setzt mich dort aus“, scherzt er.
Mit Hilfe seines Hintergrunds in Computerwissenschaft und seiner Management-
Fähigkeiten, die er im Laufe der letzten Jahre verfeinert hatte, trainierte Silcock Angestellte an
den Reservierungs- und Umsatzmanagement-Systemen. Er brachte den Team-Mitgliedern bei,
ihre verfügbaren Zimmer in die zentrale Call-Center-Datenbank zu laden und die Zimmerpreise
für maximalen Profit zu variieren.
Nachdem er sich auf einem größeren Spielfeld als erfolgreich erwiesen hatte, wurde
Silcock zum Vizepräsidenten des Umsatzmanagements befördert. In dieser Position sorgte er
dafür, dass alle Hilton International Hotels ein System befolgten, das er in mehreren
Pilotversuchen in Hotels wie dem in Alexandria erprobt hatte — sie führten Software und
Strategien aus, die es den Eigentümern ermöglichten, ihren Umsatz zu maximieren.
Silcocks aktueller Job als Chief Commercial Officer erinnert kaum noch an seine
ursprüngliche Stelle als ein Team-Mitglied der Bankettsaal-Belegschaft. Sein Team bildet Preise
für nahezu 880 000 Zimmer in Hiltons System. Die Mehrfaktor-Preisfindungsmodelle integrieren
Faktoren wie Standort (Topeka oder Tokio), Marke (Embassy Suites vs. Waldorf Astoria),
Jahreszeit und Infrastruktur (verfügt das Hotel über eine Bar? Parkplätze? Kostenloses
Frühstück?). Sie verwenden Daten und Analysen, um regionale Marketingbotschaften zu
erstellen, die Hiltons Angebote an lokale Veranstaltungen anpassen und sich um E-Commerce
kümmern. Nachdem Gäste eines der Hotels verlassen, führt Silcocks Team auch Umfragen
durch, um herauszufinden, ob ihnen der Aufenthalt gefallen hat. Sein Verantwortungsbereich ist
über die Beaufsichtigung von zwei Dutzend Kellnern bei einem Hochzeitsessen auf Tausende
Personen in der ganzen Welt hinausgewachsen. Heute arbeitet er in der Unternehmenszentrale
in McLean, Virginia, und ist ein unmittelbarer Untergeordneter von Hiltons CEO, Chris Nassetta.
Die Besten Arbeitserfahrungen
Obwohl Silcocks aktuelle Stelle nichts mehr mit seiner anfänglichen Stelle zu tun hat,
reicht die autonome Art seiner Karrierelaufbahn bei Hilton zu dessen Gründer selbst zurück.
„Er erfand zum Beispiel die unorthodoxe, aber gesunde Praxis, seine Hotelmanager
nahezu autonom arbeiten zu lassen, ohne eine andere Investition dafür zu verlangen, als die
Erfahrung, Ehrlichkeit und Strebsamkeit eines Managers“, schreibt der Biograf Whitney Bolton
in The Silver Spade: The Conrad Hilton Story.
1969 begann der Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi damit, ein Seminar über
Spielverhalten abzuhalten, und fragte sich, ob er herausfinden kann, warum bestimmte
Erfahrungen angenehmer sind als andere. In einer bahnbrechenden Studie, begann er zufällige
Leute zu kontaktieren, die über eine Leidenschaft für bestimmte Hobbys verfügten, und fragte
sie, wie sie ihre Zeit verbrachten und wie viel Freude sie daran hatten.
Erstaunlicherweise hing die allgemeine Zufriedenheit der Leute im Laufe einer Woche
überhaupt nicht damit zusammen, wie viel Zeit sie damit verbrachten, zu arbeiten oder
erholenden Tätigkeiten nachzugehen — ihre Zufriedenheit hing davon ab, wie viele Stunden sie
in einem Zustand aktiver Betätigung verbracht haben, unabhängig davon, ob es sich um Freizeit
oder Arbeit handelte. Wenn wir im Zustand eines Arbeitsflusses sind, ist die Erfahrung stets
positiv. Arbeitsflusserfahrungen treten dort auf, wo die Anforderungen der Situation und unsere
eigenen Fähigkeiten sich überschneiden (in der Lage zu sein, eine interessante
Herausforderung zu bewältigen, gibt uns das Gefühl, am Leben zu sein), aber damit das
eintreten kann, muss zunächst eine interessante Herausforderung vorhanden sein.
Stellen Sie sich vor, Sie würden mit einem von Csikszentmihalyis Bergsteigern mit einer
Fähigkeitsgrundstufe von 9 reden. Wenn Sie ihn bitten, einen Stufe 4 Gipfel zu erklimmen, wäre
er gelangweilt. Um Menschen zu engagieren, müssen Sie sie bitten, ein wenig höher zu klettern
— Sie sollten diesen Bergsteiger (Fähigkeitsstufe 9) bitten, nur ein wenig über seinen
Komfortbereich hinauszugehen (Fähigkeitsstufe 10 oder vielleicht 11). Es mit der Anforderung
zu übertreiben (Herausforderungsstufe 13) führt aber zu einem nervösen Bergsteiger, der mit
hoher Wahrscheinlichkeit aufgeben wird. Wenn Sie Menschen engagieren möchten, müssen
Sie die Herausforderungen, die Sie ihren Mitarbeitern anbieten, kalibrieren, und ihnen eine
Aufgabe geben, die nur einen oder zwei Schritte über ihrem aktuellen Kompetenzniveau liegt.
Silcocks Manager schienen sich diese Seite aus Csikszentmihalyis Spielbuch geborgt zu
haben. Um ihn von einer Karriere im Computer-Bereich wegzubewegen, boten sie ihm eine
Aufgabe an: (Fähigkeitsstufe 4, Herausforderungsstufe 5): Kannst du zwei Dutzend Kellner
managen, um einen Kunden zufriedenzustellen? Nachdem er diesen Job bewältigt hatte —
aber bevor er ihn so gut beherrschen konnte, dass er ihm langweilig geworden wäre und er den
Bezug verloren hätte —, wurde ihm eine neue Herausforderung angeboten: Kannst du das
ganze Hotel verwalten? Nachtmanager war eine neue Stelle, die von ihm verlangte, alle
Operationen zu lernen (Fähigkeitsstufe 6, Herausforderungsstufe 9), aber in einem
nachsichtigen Kontext präsentiert wurde. Das langsame, nächtliche Tempo, ermöglichte ihm,
ein neues Dilemma zu konfrontieren, das keiner sofortigen Entscheidung bedurfte. Er konnte
nachdenken, eine falsche Entscheidung treffen und alles richtig stellen, noch bevor alle anderen
zum Frühstück aufgewacht sind. Einer der Schlüsselaspekte des Arbeitsflusses ist Autonomie:
Die Fähigkeit, zu entscheiden, wie man selbst am schnellsten lernen und wachsen kann.
Silcocks Rolle auf korporativer Ebene machte sich seinen Hintergrund in der
Computerwissenschaft zu Nutze, daher konnte die Herausforderung größer sein — denn seine
Fähigkeiten waren es auch. Während er reiste und Gruppen auf den neuesten Stand der Dinge
brachte, waren die Anforderungen höher, aber die entlegenen Standorte, die er modernisierte,
erinnerten an den Nachtschalter — unter dem korporativen Rader fliegend, abseits von
mikromanagenden Augen, hatte er Zeit, zu experimentieren und sein System zu
perfektionieren. Nachdem er seine Fähigkeiten ausgebaut hatte, indem er entlegenen Gruppen
beibrachte, ihre Sache erfolgreich zu machen, war er nun bereit, als VP des
Umsatzmanagements ins Rampenlicht zu treten.
Hilton unterstützt Manager darin, Angestellten wie Silcock, die Spaß an einer guten
Herausforderung haben, Beförderungen anzubieten. Durch die Bevorzugung von Autonomie
gegenüber standardisierten Richtlinien, ermöglicht das Unternehmen Eigenmotivation;
Arbeitsfluss und Engagement sind tief in der DNA des Unternehmens eingebettet. Ein
Arbeitsfluss wird hergestellt, wenn man sich komplett in einer Aufgabe verlieren kann; dafür sind
klare Ziele, persönliches Interesse, Konzentration, ein Verlust der Selbstwahrnehmung, ein
Gefühl von Kontrolle über den Moment und ein Gleichgewicht zwischen persönlichen
Fähigkeiten und der aktuellen Herausforderung erforderlich. Zusammen steigern diese unser
Können, indem sie unsere Eigenwahrnehmung erweitern.
Conrad Hiltons Vater, Gus, half ihm von Kindesbeinen an dabei, einen
Unternehmergeist zu entwickeln.
„Ich habe Sowbelly-Speck, Körner, Bohnen und Kaffee im Gemischtwarenladen meines
Vaters verkauft, noch bevor ich wirklich über die Theke schauen konnte“. Während andere
Kinder sich aussuchten, mit welchem Spielzeug sie spielen wollten, traf Conrad Entscheidungen
darüber, wie er zum Familienunternehmen beitragen konnte — dazu zählten ein
Gemischtwarenladen, eine Pension und später auch eine Bank.
Ein Profil von Hilton in der New York Times von 1949 behandelte seinen Autonomie-
fördernden Management-Stil: „Conrad Hilton belastet sich nicht mit den Einzelheiten des
Betriebs. Wenn er einem Manager ein Hotel übergibt, gewährt er ihm komplette Autonomie. Aus
diesem Grund wird jede Einheit unterschiedlich geführt und verfügt über eine eigene
Persönlichkeit.“
Es gibt einen wiederkehrenden Witz bei Hilton: „Die Belohnung für gute Arbeit ist mehr
Arbeit“. Aber es ist nicht nur mehr Arbeit, es ist mehr herausfordernde Arbeit. Und außerdem
wird diese zusätzliche Herausforderung auf eine Weise präsentiert, die es den Angestellten
einfacher macht, sie erfolgreich zu bewältigen — sie managen die Nachtschicht oder ein noch
immer leeres Hotel, das für das Rampenlicht vorbereitet wird, abseits wachsamer Augen.
Forschungen haben ergeben, dass das Gefühl, dass wir bei der Erfüllung einer Aufgabe
negativ bewertet werden könnten, unsere Motivation und die Freude an der Arbeit raubt,
besonders wenn wir diese erst lernen müssen. Gute Arbeit gibt einem die Möglichkeit, die
nächste Stufe hinter der Bühne anzutreten. Sobald man diese beherrscht, kann man ins
Rampenlicht treten und seine neuerlernten Fähigkeiten demonstrieren, um bei noch
herausfordernderer Arbeit Bestleistungen zu erbringen. Im Gegensatz zum gegenteiligen Fall
verbessert sich unsere Leistung sogar, wenn wir bei der Ausführung gründlich erlernter
Aufgaben beobachtet werden. Das Gefühl, bald belohnt zu werden (vielleicht in Form einer
Beförderung oder schwierigeren Aufgabe), kann uns anspornen, diese Belohnung unbedingt zu
wollen.
Schäumen, spülen, wiederholen.
Dianna Vaughan
Dianna Vaughan kennt sich mit Gastronomie aus. Wie im Falle von Conrad Hilton, kam
auch Vaughan bereits als Kind durch ein Familienunternehmen mit der Branche in Berührung.
Mit acht Jahren checkte Vaughan im Straßenlokal ihrer Tante Glady in Houston Gäste ein.
Zwei Aspekte von Vaughans erstem bezahltem Job als Nachtprüferin halfen dabei, ihre
Karriere zu formen.
„Ich hatte das Glück, eine weibliche Geschäftsleiterin zu haben. Sie war ein großartiges
Vorbild und ließ mich daran glauben, dass ich auch eine Geschäftsleiterin werden kann, wenn
ich hart genug arbeite“, sagt sie. Vaughan war nicht
bewusst, dass es in den größeren Hotels mit mehr als
300 Zimmern keine weiblichen Geschäftsleiter (General
Managers — GMs) gab. Aber einfach nur einen
weiblichen Vorgesetzten zu haben, reichte für Vaughan
aus, um sich selbst in dieser Rolle und ihr Geschlecht
nicht als Hindernis zu sehen.
Während dieser Nachtprüfer-Arbeit, in der
Schicht zwischen 11 und 19 Uhr, bot einer ihrer GMs
Vaughan eine zusätzliche Aufgabe an. „Du wirst 10
Hotels anrufen und herausfinden, ob sie ausverkauft
sind. Wenn ja, bittest du sie darum, dir ihre Kunden zu
schicken. Und ich erinnere mich, als Team-Mitglied
gedacht zu haben: „Warum? Warum soll ich mir selbst
Arbeit machen? Ich mache während der 11 bis 19 Uhr
Schicht meine Hausarbeiten, wieso sollte ich Leute anrufen und mehr Leute heranschaffen,
während ich versuche, meine Hausarbeiten zu machen?“
„Ich ging zu ihm zurück und fragte: Was habe ich davon?“
Nachdem ihr Vorgesetzter sie ausgelacht hat („Du darfst deinen Job behalten“), stellte er
eine Formel auf: Wenn Vaughan pro Nacht zehn Besucher anstatt der üblichen fünf erhält,
würde sie 10 % des Extraumsatzes bekommen. Das Gefühl kontrolliert zu werden — du musst
10 Hotels anrufen — führt zu einem Gefühl geistiger Trägheit und Erschöpfung. Persönlich von
einem Resultat angetrieben zu sein („Ich möchte mehr Umsatz verdienen“), ermöglicht es uns,
mehr Energie aufzubringen und konzentriert zu bleiben — ein Motivationswechsel, der zu einem
Arbeitsfluss werden kann.
Angestellte in den anderen Schichten baten um dieselben Anreize.
„Also taten wir das und verzeichneten dadurch große Umsatzgewinne sowie einen tollen
Wettbewerb, der für Spaß und Extrageld sorgt“, sagt Vaughan.
Vaughans beachtenswerte Karrierelaufbahn führte sie vom Nachtprüfer,
Empfangsmanager, Lebensmittel- und Getränkedirektor, stellvertretenden Geschäftsleiter, Vertriebsleiter, Geschäftsleiter, regionalen Umsatzmanager bis zu einer Stelle als Corporate Vice President. Vor Kurzem präsentierte sie zwei von Hiltons neuen Brands: High-End-Curio und Tapestry. Heute fungiert Vaughan als Senior Vice President und globale Leiterin von Hiltons All Suites Marke.
„Im Grunde geht es im Gastgewerbe (und in der Hotelbranche) darum, auf großzügige
Weise sein Heim zu öffnen und Menschen willkommen zu heißen, ihnen auf ihrer Reise zu
helfen“, sagt Vaughan. Menschen auf ihrer Reise zu helfen, heißt für sie aber nicht nur, Gäste in
den Hotels zu begrüßen, sondern auch ihre Team-Mitglieder in ihrer Karrierelaufbahn zu
unterstützen. Dieses Gefühl von Kameradschaft hat Vaughan dabei geholfen, soziale Kontakte
im gesamten Unternehmen zu gewinnen.
„Ich kann jeden im Unternehmen sofort per E-Mail oder Anruf erreichen“, sagt sie. „Im
Gegenzug reagiere ich so schnell wie möglich, wenn jemand etwas von mir braucht. Im Leben
und bei der Arbeit geht es darum, Beziehungen zu schaffen.“ Diese Beziehungen können einem
bei neuen Herausforderungen helfen und Unterstützung bieten, um zur nächsten
Fähigkeitsstufe zu gelangen.
Houston-Triptychon: Ein Ingenieur, ein Koch und ein Geschäftsleiter
konfrontieren einen Hurrikan Einwohner von Texas sind auf ungewöhnliche Weise an großen Dingen interessiert. Sie
denken gerne, dass ihr Staat der größte ist und ignorieren dabei geflissentlich, dass dieser Titel
seit 1959 Alaska gehört. Die größte Stadt in diesem großen Staat ist Houston. Und das größte
Hotel in der größten Stadt: Das Hilton Americas-Houston. Das 1200-Zimmer-Hotel, das zum
Teil mit Investitionsmitteln der Stadt selbst gebaut wurde, befindet sich direkt neben dem
Messezentrum der Stadt. Zu verstehen, wie Hilton seinen Angestellten ermöglicht, auf einer so
großen Bühne Innovationen umzusetzen, kann uns Auskunft darüber geben, wie ein
Unternehmen es schafft, seine Angestellten fortlaufend einzubeziehen und zu motivieren.
Es liegt nicht weit entfernt vom Epizentrum von Hiltons Geschichte, dem ersten Hotel,
das Conrad Hilton 1919 gekauft hat — dem Mobley in Cisco, Texas. 1925 eröffnete er in Dellas
das erste Hotel, das er von Grund auf selbst gebaut hat.
Mo Khan
Mo Khan begann seine 30-jährige Karriere als ein stellvertretender Chefingenieur; heute
ist er der Verwaltungsdirektor für Immobilien im Hilton Americas–Houston. Khan kommt aus
Indien, wo seine Familie mit bescheidenen Mitteln zurechtkommen musste. Er sagt, dass seine
persönlichen Erfahrungen den Grundstein für sein dreißig Jahre andauerndes professionelles
Bestreben gelegt haben: Effizienz. Heute ist er hochgradig auf Ineffizienzen ausgerichtet. Khan
spezialisiert sich auf Energieeinsparungen und Umweltschutz.
„Ich hasse Verschwendung“, sagt er. In seiner aktuellen Position, ist er für die gesamte
Infrastruktur des Gebäudes zuständig — von Renovierungs-, Bau- und Ingenieursarbeiten, hin
zur Wartung der Elektrizitäts-, Abwasser- und Klimasysteme. Außerdem verwaltet er Projekte
und überwacht die Budgets.
Mit anderen Worten bietet ihm seine aktuelle Position reichlich Möglichkeiten, seine
Leidenschaft auszuleben: Das Identifizieren und Beseitigen von Verschwendung.
Nach 11 Jahren in Houston bei zwei unterschiedlichen Hilton-Immobilien, zog er in den
pazifischen Nordwesten und arbeitete sieben Jahre lang als Director of Engineering im Seattle
Airport DoubleTree by Hilton, bevor er nach Houston zurückkehrte. Sein Kindheitsinteresse in
Konservierung wurde während seiner Arbeit im wunderschönen pazifischen Nordwesten weiter
vertieft.
Das Hilton Americas-Houston wurde mit einer Vielzahl von Technologien ausgestattet,
die die Effizienz förderten, selbst wenn Gäste verschwenderische Entscheidungen trafen; aber
einige Ineffizienzen fanden trotzdem ihren Weg in das Design der grundlegenden
Betriebstechnik des Hotels. Mo hat eifrig versucht, diese eine nach der anderen zu eliminieren.
Beispielsweise verfügt jedes der Hotelzimmer über Sensoren, die feststellen, wann das Zimmer
leer ist, und dann die Temperatur anpassen — so spart man sich die Verschwendung, eine
Klimaanlage in einem leeren Zimmer laufen zu lassen.
Eine seiner ersten Maßnahmen zur Eliminierung von Verschwendung: Die Beleuchtung.
Seit Khan dort arbeitet, hat er nahezu 7000 LED-Lampen installieren lassen, um diverse
Bereiche der Hilton-Immobilie beleuchten zu lassen, darunter die Lobby, das Konferenzzentrum
und das Pooldeck. Die Stadt Houston gab Hilton dafür sogar einen Rabattscheck von über 66
000 $. „Es hat sich praktisch selbst bezahlt!“, erzählt er begeistert. (Eine Konvertierung der
Beleuchtung aller Gästezimmer zu LED-Beleuchtung ist für eine anstehende Renovierung
geplant.)
Obwohl Conrads Beschluss — „wir werden nicht an Bettwäsche sparen“ — noch immer
befolgt wird, hat er seinen Preis. Waschwasser ist eine signifikante Quelle von Verschwendung,
besonders wenn man die Bettwäsche und Handtücher in einem 1200-Zimmer-Hotel waschen
muss. Khan entdeckte eine Wasserrecycling-Einheit, die 80% des Wassers, das von
Waschmaschinen ausgeworfen wird, einfangen und reinigen kann. Fusselentfernung,
Kohlenstofffilterung und eine bakterienbeseitigende UV-Behandlung sorgen für so sauberes
Wasser, dass die Person, die dieses System installiert, normalerweise damit angibt und ein
Glas von soeben gereinigtem Wasser trinkt, das erst vor Kurzem dazu verwendet wurde,
Bettwäsche zu waschen.
Wenn das saubere, recycelte Wasser das System verlässt und bereit für eine neue
Wäscheladung ist, ist es 40° heißer als das Stadtwasser. Das
Wäschewiederverwendungssystem sorgt dafür, dass Millionen Liter Wasser nur um 15° C
erhitzt werden müssen (nicht um 30° C, wie gewöhnlich), bevor die Wäsche beginnen kann.
Das sorgt für enorme Energieeinsparungen, zusätzlich zur Einsparung enormer Mengen an
Wasser dadurch, dass es sechs Mal wiederverwendet werden kann.
Hilton New Orleans verwendet nun ebenfalls dieses System und Khan erhielt Anrufe von
Kollegen aus Hilton-Immobilien in San Francisco, Florida und Dubai.
Das Hilton Americas–Houston Hotel steckt voller Technologien zur Maximierung der
Energieeffizienz und Khan arbeitet daran, alle verbleibenden Bereiche zu eliminieren, in denen
es Verschwendung gibt. Zusätzlich zu diesem System, hat Khan auch effizientere
Klimaanlagen- und Wasserpumpensysteme installiert, die dem Hotel Tausende an Dollar
sparen und seine Umwelteinwirkung reduzieren.
Das Kühlersystem des Hotels besteht aus drei massiven Fässern und einem vierten,
das etwas kleiner ist — sie alle sind darauf ausgelegt, kalte Luft für Gästezimmer und
Konferenzräume bereitzustellen. Leider wurden sie nicht dazu designt, die Kapazitäten zu
überwachen oder ihren Output zu regulieren. Als Mo ankam, waren zwei der drei großen Fässer
strukturell darauf ausgerichtet, die Lobby und die Konferenzräume mit kalter Luft zu versorgen,
während ein kleineres, separates Fass für die Zimmer zuständig war.
„Wir hatten drei Kühler, die rund um die Uhr in Betrieb waren, unabhängig von der
Außentemperatur“, sagte Mo. „Das war ein schlechtes Design“.
Mit der Hilfe von unabhängigen Heiz- und Kühlberatern, konnte Khan die vier Kühler
über einen gemeinsamen Sammler verbinden, dank dem jeder Kühler in der Lage war, kalte
Luft für jeden beliebigen Teil des Hotels zu produzieren. Jetzt kann das gesamte Hotel im
Winter mit nur dem kleinen Kühler gekühlt werden, anstatt wie früher mit drei Kühlern.
Überraschenderweise entdeckte Khan auch, dass selbst wenn die Außentemperaturen
auf über 37° C anstiegen, nur ein großer und ein kleiner Kühler benötigt wurden, um das
gesamte Gebäude zu kühlen. Die monatliche Stromrechnung sank um 100 000 $.
„Hier ist ein interessanter Punkt“, sagt er. „Wir hatten drei unterschiedliche Firmen, die
vorbeikommen und kostenlos eine Stromprüfung durchführen wollten“. Diese Unternehmen
bezahlten für ihre Prüfungen, indem sie Wege entdecken, die Energieeffizienz ihrer Kunden zu
verbessern und dem Geschäftsleiter geldsparende Ideen vorschlagen. Aber die Prüffirmen
waren beim Hilton Americas schwer enttäuscht.
„Alle drei sagten zum Schluss: Oh, Ihr Gebäude ist zu gut abgeriegelt, wir sehen keine
Möglichkeit für Verbesserungen“.
Khan ist ein Ingenieur, der die Umwelt liebt und Verschwendung hasst, daher sieht er
jeden Sieg über Verschwendung und Ineffizienz als wertvoll an. Er schien ebenso sehr über den
einmaligen 66 000 $ Scheck für die Nutzung der LEDs aufgeregt zu sein, wie über das
Neudesign der Kühler, die die Stromrechnung des Hotels um mehr als eine Million Dollar pro
Jahr reduziert haben.
Khans Projekte brachten ihn von kleinen, einfachen Hotels zur Überarbeitung integraler
Bestandteile eines der größten Hotels in Hiltons Ökosystem und seine ehemaligen Positionen
boten bereits eine gute Menge an Problemen, die gelöst werden mussten. Aber Khan liebt es,
Probleme zu lösen. Er sucht aktiv nach Extra-Aufgaben und gibt sich selbst Extra-Arbeit, die es
ihm erlaubt, dem Zustand der aktiven Teilhabe näher zu kommen, in dem die Zeit verschwindet
und der vom Forscher Csikszentmihalyi als „Arbeitsfluss“ bezeichnet wurde.
Trotz seiner angeborenen intellektuellen Neugierde, erwecken Dinge außerhalb seiner
selbstgewählten Probleme nicht wirklich sein Interesse. Wenn man ihn fragt, was die Hilton
Marken überhaupt für diese ganze Umweltinitiative tun, sagt er: „Ich weiß es nicht!“. Auf die
Frage nach den Aktivitäten der Konkurrenz, sagt er: „Es interessiert mich nicht!“.
Das ist kein Mann, der auf soziale Signale reagiert, sondern ein Mann, der seinen
inneren Signalen Folge leistet und stolz darauf ist, seinen Job herausfordernder zu machen.
Das Schwierige für Hilton und andere Firmen, war es, einheitliche Normen umzusetzen, da
Mitarbeiter ihre individuellen, unternehmerischen Tendenzen verfolgen konnten. Jedes Hotel im
Land sollte ein Kühlersystem haben, das dem neuen System von Mo Khan entspricht. Jedes
Hotel. Aber Unternehmen widersetzen sich oft Normen. Bei einer unternehmerischen Firma
muss man alleine und nur alleine sein eigenes Rad erfinden und neu erfinden — und nicht jeder
Ingenieur ist so rastlos und clever wie Mo Khan. Das zu normen, was er bereits gelernt hatte,
würde sicherlich helfen.
Wie überwindet man die Kluft zwischen dem Bereitstellen von genug Raum für
Kreativität und dem gleichzeitigen Anheben der Planke für alle? Die Antwort darauf bietet eine
zum Ikonoklasmus geneigte Gruppe von Menschen: Köche. Köche, die stolz darauf sind, ohne
Rezepte zu kochen; Köche, die auf „ein wenig hiervon, ein wenig davon“ bestehen und Köche,
die von der Idee beleidigt wären, dass sie Dinge genau messen müssen.
Chefoch Ruffy Sulaiman
„Wir haben ein großartiges Bankett- und Konferenzgewerbe, das von Ruffy aufgebaut
wurde“, sagt der Geschäftsleiter von Hilton Americas-Houston, Jacques D‘Rovencourt, über den
Chefoch Ruffy Sulaiman. „Er hat äußerst treue Kunden, die immer wiederkommen und viel Geld
bei uns ausgeben — nur wegen seiner Kreativität und seinem Essen“. D‘Rovencourt steht mit
seinem Lob für Chefoch Ruffy nicht alleine.
Daniel Yergin, der Pulitzer-Preisträger und Autor von The Prize: The Epic Quest for Oil,
Money, and Power, gründete 1983 die Cambridge Energy Research Associates. Heute ist
CERAs fünftägige Konferenz ein jährlicher Magnet für Mitglieder des globalen
Energiegewerbes. (Das einzige Mal, bei dem das Hilton Houston-Americas gleichzeitig zwei
Präsidenten unterbrachte, Clinton und Bush, war während der CERA.)
Als das Thema der Konferenz „Revolutionäre Neuerungen“ war, kam Chefoch Sulaiman
eine Idee, während er den Organisatoren der Konferenz dabei zuhörte, wie sie die
überraschenden Entwicklungen in der Industrie diskutierten: Was wäre, wenn eines der Dinner
seinen Gästen nie da gewesene Erfahrungen präsentieren würde? Er entwickelte ein Dinner für
die Konferenz, organisierte etwa fünf Dinner-Stationen und jede der Stationen bot ihre eigene,
kleine revolutionäre Überraschung.
Eine davon servierte Essen aus der Himalaya-Region, aber um es zu probieren,
mussten die Gäste einige Bräuche dieser Region übernehmen, indem sie auf importierten
Matten saßen und das Essen mit ihren Händen aßen.
Andere Überraschungen waren mit dem Essen verbunden. Eine der Stationen servierte
„Knochenmark“, das gegrillt aus dem Ofen kam, wobei jeder Knochen auf perfekte Weise
halbgebräunt war. Nach einem Biss in das Knochenmark, waren die Gäste schockiert:
Tatsächlich handelte es sich dabei um Hummerschaum.
Eine andere Station servierte etwas, das aussah wie gewöhnliche Hamburger; sie sahen
natürlich köstlich aus, aber nicht wirklich „revolutionär“. Das Erschütternde lag in den Details:
Das köstlich aussehende Rindfleisch stellte sich als Gemüseprotein heraus.
Der Dessertbereich sah wie ein Laborator mit Dingen aus, die in gläsernen Töpfen
brodelten. Sie benutzten Essensdrucker, um Schokoladenmedaillons zu drucken.
„Wir warfen sie von den Socken“, lächelt Sulaiman.
Diese Art von Kreativität ist kein Zufall. Sulaiman entschied sich für Hilton, weil es seine
unternehmerische Seite ansprach, und hat gemeinsam mit seinen Kollegen durchgehend hart
gearbeitet, damit sein Menü stets durchdacht und perfekt auf den Kunden abgestimmt war.
Der in Nigeria geborene Chefkoch Sulaiman, begann seine Karriere mit einer
zwölfjährigen Anstellung bei einem inzwischen geschlossenen Adam‘s Mark Hotel. Dann gab
ihm ein Hotel in Orlando seine erste Einstellung als Chefkoch (zwischen 1992 und 1997).
Anschließend zog er nach Texas, wo er als Chefkoch von Resorts und Country Clubs arbeitete,
aber ihm schien, dass die Country-Club-Atmosphäre nicht wirklich zu ihm passt.
Er wollte seinen Weg zu Hilton bahnen und fand eine Ausschreibung für einen Chefkoch
im Hilton Americas-Houston, einem wunderschönen, noch im Bau befindlichen Hotel. Er bekam
nicht den Job als Chefkoch, aber nahm stattdessen eine Stelle als leitender Bankettchef an, die
er einem anderen Angebot als Chefkoch für ein Hotel in Norfolk, Virginia, zu arbeiten vorzog.
Da er wusste, dass viele Team-Mitglieder seit Jahren für Hilton gearbeitet haben, dachte
Sulaiman sich, dass er die Chance haben würde, dort zu wachsen und seine Karriere
aufzubauen. Er kam zu Hilton, weil er für ein Unternehmen arbeiten wollte, wo er „heimkommen
und bleiben“ konnte.
Chefkoch Ruffy fing 2003 bei Hilton an und spielte eine tragende Rolle als Mitglied des
Gründerteams, das das Hilton Americas eröffnet hat. Zwei Jahre, nachdem er als leitender
Bankettchef angefangen hatte, wurde er zum leitenden Sous-Chef befördert. Vor acht Jahren
wurde er zum Chefkoch befördert. Es war ein Traumjob.
Aber nicht jeder Koch im System teilte die Fähigkeiten und Kreativität von Ruffys Team.
Die Qualität variierte sehr stark zwischen den Hotels. „Essen und Getränke waren nicht auf dem
Stand, auf dem sie für eines der größten Hotelunternehmen der Welt sein sollten“, sagte er.
Nachdem er einige offensichtliche Inkonsistenzen beim Essen festgestellt hatte, begann
ein unternehmensweites Upgrade, um Hiltons Essens- und Getränkeprogramm zu verändern
und seinen allgemeinen Standard zu erhöhen.
Der erste Schritt des unternehmensweiten Upgrades, war es, einen neuen Küchenchef
einzustellen: Marc Ehrler, der seine kulinarische Erfahrung in Luxushotels in der ganzen Welt
gesammelt hatte. Obwohl Kunden sich nur selten über das Essen bei Hilton beschwerten,
brachte es sie auch nicht wirklich zum Staunen. Ehrler wollte aber, dass die Kunden überwältigt
sind.
Ehrler bildete eine Gruppe — das Hilton Corporate Culinary Council, das aus „C1“
Mitgliedern bestand —, um die Standards des Unternehmens anzuheben. Jede der elf
Regionen bekam den Auftrag, einen Starkoch zu wählen, der für seine konsistente Qualität und
Liebe zum Lernen bekannt war, um die Region im Komitee zu repräsentieren.
Sulaiman wurde als der Star seiner Region gewählt. Die Gruppe der kulinarischen
Virtuosen traf sich, um ideale Gerichte und Menüs zu diskutieren, regionale Noten zu
besprechen, Ideen für neue Menüs zu brainstormen und gemeinsam zu kochen. (Die Autoren
möchten anmerken, dass sie verfügbar sind, um an zukünftigen C1-Meetings teilzunehmen.)
Nachdem es fertiggestellt wurde, wurde das neue Menü an alle Hiltons des Landes
geschickt. Anstatt Köche in der Nachtschicht einzusetzen, um sie auf den neuesten Stand zu
bringen, entwickelte der C1-Rat Materialien (z. B. Videos), um Köchen mit den kulinarischen
Techniken zu helfen, die in den neuen Gerichten eingesetzt wurden. Die elf Köche des
Komitees waren dafür zuständig, Kompetenzen in den Küchen der Region zu vermitteln und zu
evaluieren.
Chefkoch Ruffy reiste zu 18 Hotels in ganz Texas, Louisiana und Oklahoma, um beim
Training anderer Köche am neuen Menü zu helfen. Die Bildungsangebote wurden monatelang
aufrecht erhalten und umfassten Workshops in den Hotels und Trainingsveranstaltungen per
Video.
Man kann sich problemlos vorstellen, wie eine unattraktive Bürokratie die Infrastruktur
des C1-Rats zum Erstarren bringen könnte: „Können wir eine Süßkartoffel zur Pekannusskruste
in unserem Thanksgiving-Menü hinzufügen?“ „Geh zur Uhr und hol dir eines der rosanen
Formulare, um eine Anfrage an C1 zu schicken. Nachdem du die Unterschriften hast und es
einreichst, solltest du in etwa sechs Wochen eine Antwort erhalten.“
Stattdessen trat C1 einfach zurück, nachdem es das Gefühl hatte, dass die
Kompetenzaufwertungen ihrer Hotels konsistent waren. Und dann? Eine Explosion der
Kreativität.
Sie veranstalteten einen Wettbewerb für das „Schönste Gericht“.
Dadurch, sagt Chefkoch Ruffy, „wurde uns klar, dass wir innerhalb des Unternehmens
sehr viel Talent haben. Viele der Gerichte, die tatsächlich gewonnen und die wir dann
verwendet haben, wurden von den Sous-chefs erstellt“. Das heißt, dass Talent mehr belohnt
wurde als Titel und Amtszeit. Man ließ die Team-Mitglieder ihre eigene Planke setzen und sich
dieser Herausforderung stellen.
„Jetzt gibt es innerhalb all der Hotels einen gewissen Stolz. Sie sind die Autoren der
grundlegenden Menüs. Jetzt ist es nicht mehr etwas, was ihnen vorgeschrieben wurde. Es ist
etwas, an dessen Erschaffung sie ihren Anteil hatten, eine wirklich großartige Sache“.
Küchen sind per Definition kreative Orte, die Ikonoklasten anziehen, aber die Arbeit, die
von Juniorenrollen erwartet wird, beinhaltet sorgfältige Vorbereitung und sich wiederholende,
nahezu fabrikartige Ausführung. Viele griffen die Chance beim Schopfe, sich selbst auf die
Probe zu stellen und das zu tun, was sie in erster Linie überhaupt zur Arbeit in der Küche
bewegt hatte.
„Selbst einige der gewöhnlichen Köche nahmen teil“, sagt Sulaiman. „Es gab allen die
Möglichkeit, sich zu präsentieren und so kreativ wie möglich zu sein“.
Geschäftsleiter Jacques D‘Rovencourt
Nach seinem abgeschlossenen Studium der Hoteladministration an der Universität von
Nevada-Las Vegas, schloss Jacques D‘Rovencourt 1989 das Hilton Professional Development
Program ab. Nach seinem ersten Einsatz als stellvertretender Restaurant-Manager im Hilton
Irvine in Kalifornien, hat er für Hotels in Minneapolis, Chicago, Long Beach und Baltimore
gearbeitet. Er begann seine Arbeit als Hotelmanager des Hilton Americas-Houston im Frühling
2011. Er wurde im April 2016 zum Geschäftsleiter des Hotels ernannt.
Am 25. August 2017 brach Hurrikan Harvey herein. Er wurde am 26. August zu einem
tropischen Sturm herabgestuft (Winde mit Windstärken von 160 km/h haben sich auf 64 km/h
verlangsamt), aber machte am 27. August direkt über Houston halt und entledigte sich in
weniger als einer Woche einer jährlichen Regenmenge. Harveys Regenfall belief sich auf 124
Trillionen Liter Wasser — mehr Regenwasser als jeder andere Sturm in der Geschichte der
USA; um einen Würfel zu konstruieren, der groß genug wäre, das gesamte von Harvey
abgeworfene Wasser zu halten, müsste jede Seite 5 Kilometer lang sein. Der Hurrikan
verursachte 125 Milliarden Dollar an Schaden.
Hilton war so vorbereitet, wie man auf eine Naturkatastrophe dieses Ausmaßes
vorbereitet sein kann. Seit der Sturm auf dem Radar der Stadt aufgetaucht ist, hielt das
Management-Team tägliche Vorbereitungsmeetings ab, um sicherzustellen, dass das
Vorratsinventar voll und die Kommunikationskanäle mit allen Team-Mitgliedern offen sind. Es
gab Richtlinien und ein „Spielbuch“, aber das Team wusste, dass es flexibel und kooperativ sein
musste.
Das Spielbuch enthielt viele Dinge, die das Management dazu verwendete, seine
Reaktion auf die bevorstehende Naturkatastrophe zu organisieren, z. B. die Bestellung von
Vorräten, das Auffüllen der Badewannen und die Sicherstellung einer ausreichenden
Wasserversorgung. Aber das Ausmaß von Harvey wuchs schnell über das hinaus, was ein
Spielbuch vorhersagen konnte und überließ viele Entscheidungen dem Urteil der Team-
Mitglieder.
Jacques und sein Exekutivkomitee waren besorgt, dass die Anforderungen dieses
Sturms die Anzahl der Leute übersteigen würden, die sich bereit erklären würden zu arbeiten,
wenn die Folgen des Sturms sie Tage lang daran hindern könnten, nach Hause zu ihren
Familien zu kommen.
D´Rovencourt sagte, er hätte keine Einwände, als einige Team-Mitglieder anfingen zu
fragen, ob sie im Hotel bleiben und ihre Familien mitbringen könnten, aber er müsste das mit
dem Exekutivkomitee abklären (den Leitern aller Abteilungen, dazu gehörten Mo Khan aus der
Ingenieursabteilung und Chefkoch Ruffy).
Es war selten, aber nicht ausgeschlossen, dass Team-Mitglieder im Hotel blieben; wenn
ein Team-Mitglied eine Doppelschicht hinter sich gebracht hatte und ein Manager besorgt war,
dass die Person bei der Fahrt nach Hause einschlafen könnte, oder wenn es einen
Schneesturm gab, war das Anbieten eines Zimmers eine offensichtliche Entscheidung. Aber
Übernachtungen waren selten und von kleinem Ausmaß.
Familienmitgliedern zu erlauben, im Hotel zu bleiben, war also eine Richtlinienänderung,
die es in Houston nie zuvor gegeben hat. Ihres Wissens nach, hat kein anderes Hotel in der
Gegend etwas ähnliches getan. Aber sie standen vor einer nie da gewesenen Herausforderung
und es würden sich bestimmt mehr Leute bereit erklären, während des Hurrikans zu arbeiten,
wenn sie ihre Familienmitglieder mitbringen könnten.
Die Diskussion, als es passiert ist, war außerordentlich kurz für eine so massive
Abweichung vom standardmäßigen Betrieb. „Wir stimmten alle sofort überein, dass es das
Richtige wäre“, sagt D’Rovencourt.
Man fragte ihn: Es gab keine Debatte? Keine Kontroverse? „Nichts“, sagte er.
Das Exekutivkomitee ging bei der Anfrage, Familienmitglieder unterzubringen, sogar
noch einen Schritt weiter — es erlaubte den Angestellten, ihre Haustiere mitzubringen! Hunde,
Katzen und Vögel waren alle willkommen und konnten bei ihren Familienmitgliedern bleiben.
„Niemand will hier vier Tage lang festsitzen und sich sorgen um seinen Hund machen“, sagte
eines der Mitglieder des Exekutivkomitees. Was ist, wenn ein nicht-stubenreines Haustier die
teuren Teppiche bepinkelt? „Wir dachten uns, dass wir dieses Problem später lösen können“,
sagte er, „nachdem die Team-Mitglieder und ihre Familien den Hurrikan überlebt haben“.
D’Rovencourt erlaubte den Team-Mitgliedern im Hotel zu bleiben, noch bevor er
überhaupt daran gedacht hatte, die Genehmigung des Bereichsvizepräsidenten einzuholen.
Ein Chefkoch wohnte in einem der Zimmer mit seiner Frau, die als Chefkoch für ein
anderes Hotel arbeitet. Sie hatte die Option, während Harvey in ihrem Hotel zu bleiben, aber sie
hätte nicht ihren Ehemann mitbringen dürfen. Aber alle waren willkommen im Hilton. Von den
600 Mitgliedern der Belegschaft meldete sich ein ganzes Drittel der Team-Mitglieder, um als
Freiwillige im Hotel zu bleiben. Die Familienmitglieder bedankten sich großzügig für das
Angebot. Ehepartner und Kinder servierten Essen in der Cafeteria. Erwachsene und
Jugendliche arbeiteten freiwillig in der Wäscherei oder mit dem Roten Kreuz im Messezentrum
auf der anderen Straßenseite.
Die Küche versorgte alle mit Essen — alle. Mitglieder des Houston Police Department,
Team-Mitglieder und ihre Familien aßen während Harvey alle umsonst in der Cafeteria des
Hotels. Als mehr hungrige Mäuler auf der Suche nach Essen ankamen, wurden mehr Tische
aufgestellt und versorgten 500 Leute pro Mahlzeit.
„In der ersten Nacht stiegen die 500 Leute, die wir mit Essen versorgten, auf 1000 Leute
an. Und dann waren es, ehe ich mich versah, definitiv 3000 Leute“, sagt Chefkoch Ruffy. „Ich
arbeitete nahezu zwei Wochen. Also ja. Wir taten, was wir tun mussten. Aber langfristig
gesehen, war es gut, dass wir da waren, um uns um die Menschen, uns um die Leute zu
kümmern“.
Das Hotel wurde zu einem Befehlszentrum für zwei Abteilungen des Houston Police
Departments, deren eigene Räumlichkeiten überflutet wurden. Das Hotel hat auch sie mit Essen
versorgt. „Sie hatten jeden Tag kostenloses Frühstück, Mittag- und Abendessen. Wir sorgten
dafür, dass jeder im Hotel eine heiße Mahlzeit pro Tag hatte“, bemerkte Lula Broussard, der
Aufseher der Cafeteria des Hotels. Insgesamt servierten Broussard und ihr Team über 25 000
Mahlzeiten während des Hurrikans an alle, die im Hotel gearbeitet haben.
Innovation und Teamarbeit glätteten die anfänglichen Hürden aus, mit denen man
rechnen muss, wenn man Hunderte von Neuankömmlingen aufnimmt. Eine neu aufgestellte
Beschilderung half dabei, die massive Anzahl an Gästen zu koordinieren. Nachdem das Hotel
zu einem temporären Befehlszentrum für die Polizeikräfte wurde, brachten Team-Mitglieder
zusätzliche Fernsehgeräte in die Gemeinschaftsräume der Polizei, damit die Beamten auf dem
Laufenden bleiben konnten. Die Polizei war dankbar dafür, das Parkhaus benutzen zu dürfen —
das war eine Art von Dankbarkeit, die den Verkehr erhöht hat, woraus dann ein Kompromiss
entstanden ist: Das Tor des Parkhauses würde offen gelassen werden, wenn ein Streifenwagen
darin abgestellt werden würde, um die geparkten Autos zu bewachen. Andere Hotels in der
Gegend schlossen unterdessen ihre Türen für Polizisten, Feuerwehrleute und Rettungshelfer,
die das Badezimmer benutzen mussten.
Mitglieder von Hilfsorganisationen, einschließlich des Roten Kreuzes, fanden im George
R. Brown Messezentrum auf der anderen Straßenseite Unterkunft — dieses war über eine
Luftbrücke verbunden. Das Messezentrum wurde eingerichtet, um 1000 Einwohner
unterzubringen, die ihr Heim verloren haben, aber nach nur wenigen Tagen, verwandelten 10
000 obdachlos gewordene Texaner das Messezentrum in ein Meer aus Kinderbetten. Das
Hilton half dabei, für die obdachlosen Einwohner zu kochen, spendete Tücher und wusch sogar
ihre Bettwäsche. Der Empfangsschalter bearbeitete die ganze Zeit über telefonische Anfragen
zu verfügbaren Unterkünften von Einwohnern, Leitern diverser städtischer Abteilungen,
Homeland Security, dem Gesundheitsministerium und der Veteranenbehörde sowie von CNN-
Journalisten, die über den Sturm berichteten.
Die Menschen fingen an, zurückzukehren, sobald sie sich sicher genug fühlten, nach
Hause zu gehen — für einige Leute dauerte das fünf Tage. D´Rovencourt blieb 9 Tage lang.
Einige, deren Häuser beschädigt waren, blieben monatelang im Hotel. Harvey half dabei, das
Hotel auf zukünftige Katastrophen vorzubereiten. Seitdem wurde ein Textnachrichtendienst
eingeführt, der es dem Management ermöglicht, schnell die gesamte Belegschaft zu
kontaktieren. Die Prüfung von Vorratslisten, die Lagerung von Reserven und Sicherungen für
alles, was man braucht, und Notfalltrainings wurden von „vor einem Sturm“ auf „die ganze Zeit“
aufgewertet. Das Hotel ist auf alles vorbereitet.
Über Standardisierte Normen und Praktiken Wenn Sie der Energiekaiser von Hilton wären, wären Sie womöglich geneigt, jedes
Hotel dazu zu zwingen, Systeme zur Minimierung des Energieverbrauchs zu installieren — eine
bewährte Methode, um massive Einsparungen zu erhalten. Aber spezifische Praktiken
durchzusetzen widerspricht Hiltons Kultur, in der Team-Mitgliedern Autonomie darüber gewährt
wird, wie sie ihre Ziele erreichen. Würde das Unternehmen wirklich wie der Wilde Westen
geführt werden, gäbe es gar kein Hilton-Unternehmen, das man diskutieren könnte — aber es
ist das wie, das Hiltons Ansatz besonders macht.
Chancen zur Förderung des Engagements und unternehmerischen Denkens der Team-
Mitglieder ergeben sich in allen Abteilungen, von der Ingenieursabteilung hin zum Essens- und
Krisenmanagement. Im Betrieb sorgt ein System namens LightStay für das Gleichgewicht
zwischen der Autonomie von Team-Mitgliedern und dem Erreichen von Hiltons
Unternehmenszielen zur Reduktion von Verschwendung und zur Einsparung von Wasser und
Strom. LightStay überwacht die allgemeinen Stromnutzungs- und Nachhaltigkeitsbemühungen,
aber die Art und Weise, wie jedes Hotel diese Ziele erreicht, obliegt dem Mo Khan der einzelnen
Immobilien. Jedem Team-Mitglied die Verantwortung dafür zu überlassen, welche
stromsparende Mission angegangen werden soll, macht es einfacher, einen Arbeitsfluss
herzustellen — das wiederum führte zu über einer Milliarde Dollar an Energieeinsparungen im
letzten Jahrzehnt.
Die C1-Geschichte lässt einen anderen Workaround erahnen, der sowohl die Vorteile
von Reglementierung als auch von Autonomie maximieren könnte: Ein gelegentlicher
Trainingszeitraum, um standardisierte Kompetenzniveaus zu erreichen, gefolgt von einem
Zeitraum mit weniger externen Einschränkungen, in dem Kreativität florieren könnte. Den
Angestellten Pausen zwischen diesen Zeiträumen der Plankenanhebung und Zielsetzung zu
geben, verringert die empfundene Erschöpfung der Belegschaft. Obwohl das fortlaufende
Anheben der Planke eine gute Kurzzeit-Strategie zu sein schien, zeigten Studien, dass dies mit
der Zeit Erschöpfung und Burnouts erhöht und sogar negative Konsequenzen in Form der
Ausbreitung von unethischem Verhalten haben kann, wenn Angestellte anfangen zu glauben,
dass sie die gestiegenen Ziele nicht mit Hilfe traditioneller Methoden erreichen können und sich
entscheiden, stattdessen das System zu manipulieren.
Obwohl die Stockwerke des über 1200 Zimmer verfügenden Hilton Americas-Houston
selbst für texanische Maßstäbe massiv sind, sind Beispiele von Innovationen durch individuelle
Angestellte trotzdem nicht selten. Aufgrund dieses Unternehmergeistes florieren in Kansas City
Waffeln und 007 Bars in Londons Swinging Sixties.
Hilton-Angestellte profitieren von einer Art Kompromiss: Deine Kollegen werden dich
dazu herausfordern, deine Kompetenzen auszubauen. Sobald du das Kleinstadt-Hotel
beherrschst, ist es an der Zeit, zur Innenstadt überzugehen.
Hingabe, Wichtigkeit, soziale Verbindungen und
ökonomische Entwicklung In den 1950er-Jahren begann Harvard-Professor Thomas Schelling damit, Leute über
ein Spiel zu befragen, das er erfunden hatte:
Sie wurden anonym mit einer anderen Person gepaart. Wenn ihr zu einem beliebigen
Zeitpunkt im Laufe der nächsten 24 Stunden gleichzeitig am gleichen Ort in New York
City auftaucht, gewinnt ihr beide 100 $. (Ihr werdet beide große rote Knöpfe tragen, um
euch gegenseitig zu erkennen.)
Wo werden Sie hingehen und wann?
Normalerweise würden wir unser Verhalten mit einer anderen Person per
Kommunikation koordinieren; das Teilen von Information ist schließlich, worum es bei
Kommunikation überhaupt geht. Aber hier hat Schelling die Option, mit einer anderen Person zu
kommunizieren, völlig eliminiert; er hat auch die Option eliminiert, mit der Zeit aus Fehlschlägen
und Erfolgen zu lernen. Es gibt keinen zweiten Versuch, es richtig zu machen.
Weshalb dieses Dilemma überhaupt ein Dilemma ist, liegt in der Tatsache begründet,
dass es über eine unendliche Anzahl an möglichen Lösungen verfügt, z. B. eine Abstellkammer
von FAO Schwarz um 21 Uhr, die südöstliche Kreuzung von Lexington und der 48th Street bei
Sonnenuntergang oder der Eingang der Rikers Island um 4 Uhr morgens.
Trotz der unendlichen Möglichkeiten, zeigten Schellings Experimente auf, dass
Menschen eine erstaunlich beschränkte Anzahl an Antworten ausarbeiteten. Wenn Menschen
schlussfolgern müssen, wie die andere Person antworten wird, gravitieren sie zu einigen
wenigen, ikonischen Standorten, die am stärksten herausstechen.
Jeder entscheidet sich dafür, sich am Nachmittag zu treffen, die gewöhnlichste der
gewöhnlichen Uhrzeiten. Einheimische New Yorker tendieren dazu, sich für die Uhr beim
Informationsschalter der Grand Central Station zu entscheiden. Menschen, die nicht in New
York leben, tendieren eher zum Ort, der für ihren touristisch orientierten Verstand heraussticht:
Der Aussichtsplattform auf dem Dach des Empire State Building.
Schelling bezeichnete diese Lösungen — die markantesten Punkte in derselben Gegend
— als „fokal“. Bestimmte Orte, bestimmte Menschen, bestimmte Erfahrungen werden so
flächendeckend geteilt, dass Menschen ohne Diskussion in der Lage sind, nahezu telepathisch
zu wissen, was andere für bemerkenswert oder wichtig befinden werden.
Stellen Sie sich einfach vor, dieses Spiel mit jemandem in Paris zu spielen: Wann treffen
Sie sich? Mittags. Wo treffen Sie sich? Am Eifelturm. Es gibt mehrere Antworten, also könnte
man sich für die falsche entscheiden, aber immerhin wird die unendliche Anzahl an
Möglichkeiten auf einige wenige reduziert.
Dasselbe Spiel in London? Man trifft sich am Big Ben.
Kairo, Ägypten? Man schnappt sich ein Kamel und durchquert den Wüstenpfad zur
Pyramide von Gizeh. Wer weiß, vielleicht trifft man die andere Person mit dem roten Knopf
sogar schon auf dem Weg dorthin.
Istanbul? Die Chancen stehen gut, dass Sie sich für das Eingangstor der blauen
Moschee entscheiden werden. Aber es gibt auch eine nicht geringe Chance, dass Sie den
Eingang des Hilton Istanbul aussuchen werden.
Istanbul: Ein wichtiger Ort
Zu einem fokalen Punkt zu werden, ist eine Art „Was kam zuerst, das Huhn oder das
Ei?“ Situation: Welche Orte wählen Menschen als fokale Punkte? Wichtige Orte! Und warum
sind sie wichtig? Weil Menschen dort hingehen!
Viele Gebäude in New York sind älter als Grand Central, also braucht es mehr als nur
Zeit, um einen fokalen Punkt zu erschaffen. Grand Central, zum Beispiel, ist ein
Transportknoten (Millionen von New Yorkern werden hier täglich transportiert) und eine
architektonische Ikone; beide Merkmale tragen zu seiner Reputation als ein Ort bei, wo Leute
hingehen.
Jede Ikone war einst unbekannt; etwas muss den Ball ins Rollen bringen. Conrad Hilton
war bereit, den Ball ins Rollen zu bringen, als das Istanbul Hilton eröffnet wurde. Als so viele
Unternehmen der Nachkriegszeit-Rekonstruktionsära ihr Geld konservativ und eher im eigenen
Land ausgaben, war Hilton in Partylaune. Und das war genau das, was die Welt zu brauchen
schien.
Am 9. Juni 1955, landeten zwei von Hilton gemietete Pan-American-Flugzeuge — mit
den kurzlebigen Spitznamen „The Flying Carpet“ (Der fliegende Teppich) und „The Magic
Carpet“ (Der magische Teppich) — in der Türkei, vollgepackt mit der wertvollen Fracht seiner
Gäste für die grandiose Eröffnung. Diese 106-Personen-Liste aus bekannten Persönlichkeiten
umfasste Carol Channing, die olympische Eiskunstläuferin und dann Schauspielerin Sonja
Henie und William R. Hearst — sie alle wurden am Flughafen gemeinsam von Tausenden von
Türken begrüßt. Die Pagen brauchten 45 Minuten, um ihre 1200 Koffer auf die Zimmer zu
bringen. Nach der fünftägigen Eröffnungsveranstaltung, kehrten die Hollywood-Berühmtheiten
nach Hause zurück, aber ließen dem Istanbul Hilton eine anhaltende Aura der Wichtigkeit
zurück. Ihre Anwesenheit zementierte das Istanbul Hilton als den Ort, an den man gehen sollte.
In seinen Worten an die versammelten Gäste, sah Hilton voraus, dass das Istanbul
Hilton lediglich zum ersten internationalen Standort werden würde und noch viele weitere folgen
sollten; jedes davon sollte als fokaler Punkt für Leute mit unterschiedlichen Hintergründen
dienen, an dem sie sich versammeln konnten. (Er verwendete sogar die Formulierung, die
Thomas Schelling später seinen Nobelpreis einbringen sollte):
„Die Zeit ist nicht mehr weit entfernt, in der ein Reisender, der den Erdball umrundet, in
nahezu jeder Stadt, die er besucht, in der Lage sein wird, einen Stopp in einem Hilton
Hotel zu machen. Diese Hotels drücken unser Ideal aus, dass jedes Hotel — egal wo es
sich befindet — mehr sein sollte, als nur das Zentrum der Gemeinschaft. Aus
internationaler Sicht kann das Hotel zu einem fokalen Punkt für den Austausch von
Wissen zwischen Millionen von Menschen, Bürgern und Besuchern werden, die sich
dort versammeln, weil sie sich gegenseitig besser verstehen, mit einander handeln und
mit einander in Frieden leben möchten.“
-Conrad Hilton, 1955, Istanbul Hotel Scrapbook (Kommentare zur
Eröffnung des Hilton Istanbul Bosphorus)
Der Ballsaal des Istanbul Hilton wurde zum größten Festlichkeitsraum der Stadt, ein Ort,
an dem Einheimische Hochzeiten und wichtige Lebensereignisse feiern konnten (in gründlich
klimareguliertem Komfort, wie man von einer Hilton-Immobilie erwarten würde). Seine Cafés
wurden zu Orten für wichtige Tassen Kaffee. An einem fokalen Punkt hat alles — selbst eine
Tasse Kaffee — eine besondere Bedeutung.
„Eine Tasse Kaffee zu trinken, hat in der Türkei eine besondere Bedeutung“, schrieb
Conrad Hilton in Be My Guest. „Das wurde mir erklärt, als mir zum ersten Mal eine Mokkatasse
des örtlichen starken Gebräus angeboten wurde. „Nachdem du eine Tasse Kaffee mit mir
getrunken hast“, sagte mein Gastgeber, „verpflichtet dich das zu dreißig Jahren Freundschaft“.
Obwohl die Neuheit mit der Zeit verblasste, blieb das Gefühl von Prestige über die Jahre
bestehen. Nach einiger Zeit wurde das Istanbul Hilton zum Ort, an dem sich die türkische Elite
traf und heiratete. Im Sommer 1972 wurde mit 21 Eheschließungen der Rekord des Istanbul
Hilton aufgestellt — und damit sind 21 Hochzeiten in einer einzigen Woche gemeint.
Aydın Doğan erinnert sich an seine Besuche des Hotels in seiner Studentenzeit. „In
diesen Jahren galt es sogar als Privileg, eine Tasse Tee im Hilton zu trinken“. Nach seiner
Verlobung versprach er seiner Verlobten, dass sie dort ihre Hochzeit feiern würden, aber
familiäre Verpflichtungen verlagerten ihre Pläne zu einer Hochzeit in Gümüşhane.
Das Schicksal war gut zu Doğan. Er gründete Doğan Holding, eines der größten
türkischen Konglomerate, das über beachtliche Anteile an der Energie-, Werbe- und
Medienindustrie des Landes verfügt (einschließlich Milliyet), und wurde zu einem Milliardär, als
es an die Börse ging.
2005 kaufte die türkische Doğan Group das Hotel für 255 Millionen Dollar.
Stellen Sie sich vor, ihr Ehemann kommt nach Hause und sagt: „Erinnerst du dich an die
Hochzeitsfeier, die wir im Hilton haben wollten …? Mir ist eingefallen, wie ich wiedergutmachen
kann, dass es damals nicht geklappt hat“.
Erfolg erzeugt noch mehr Erfolg. Sobald ein Ort zu einem fokalen Punkt geworden ist,
bleibt er es wahrscheinlich auch. Das rechtfertigt einigen Extra-Aufwand, um den noch nicht
fokalen Punkt in das kollektive Bewusstsein zu katapultieren. Hilton kam mit einer
Starbesetzung an ersten Besuchern und einer durchdachten Reihe von Aktivitäten an, die nach
zu viel Aufwand aussehen könnten, aber nicht, wenn man es sich als einen Versuch vorstellt,
den Ort zu einem fokalen Punkt zu machen.
Könnte dieselbe Strategie minus die Sternchen und das Gepäck verwendet werden?
Der Geschäftsleiter eines Hotels oder Restaurants könnte das durchaus in Betracht ziehen.
Nach welcher Art von Veranstaltungen suchen wir aktiv? Für welche machen wir uns in Sachen
Vorbereitung den größtmöglichen Aufwand? Die richtigen Veranstaltungen würden vermutlich
über eine vielfältige Ansammlung von Leuten verfügen, die Teil einer Gemeinschaft sind, die
sich für ein emotionales Ereignis trifft. Wohltätigkeitsaktionen zum Sammeln von Spielzeugen
während der Feiertage, mit viel Geschenkpapier. Veranstaltung eines Football League
Saisonabschlussdinners. Ein Waffelbackwettbewerb zum städtischen Herbstfestival, gesponsert
durch Hampton by Hilton.
Schelling war fasziniert davon, wie Menschen ohne Kommunikation kooperieren, aber in
der echten Welt beinhaltet der Brief, in dem wir zur Kooperation aufgefordert werden, eine
etwas größere Anfrage. Anstatt „wir treffen uns morgen“, erhalten wir einen Brief, in dem steht:
„Treffen wir uns hier. Hilf mir dabei, mein Geschäft zu eröffnen. Wir werden gute Nachbarn sein
und eine Gemeinschaft aufbauen, damit Besucher kommen. Wenn wir zusammenarbeiten
können, warten auf uns ökonomische Belohnungen.“
Aber woher wissen wir, dass die Leute das tun werden, was sie sagen? Es ist einfach,
einer Sache verpflichtet zu bleiben, wenn alles gut läuft — aber weniger einfach, wenn die
Dinge sich zum Schlechten wenden. In der echten Welt haben wir Informationen, die uns dabei
helfen, zu entscheiden, ob wir kooperieren sollten oder nicht: Wir verfügen Informationen über
den Ruf einer anderen Person.
Wenn wir von kooperativen Menschen umgeben sind, ist die beste Strategie, ein Team
zu bilden und gemeinsam Ball zu spielen. Aber wenn wir von Menschen umgeben sind, die ihre
eigenen Interessen priorisieren, müssen auch wir unsere Interessen schützen. Schelling hätte
die Aufgabe, einer heruntergekommenen Gegend zu neuem Leben zu verhelfen, als ein
unternehmerisches Dilemma der Art angesehen, bei der bloße Worte bedeutungslos und nicht
vertrauenswürdig sind. Wir wollen den Versprechungen glauben: Treffen wir uns hier, eröffnen
wir ein Geschäft, seien wir gute Nachbarn und bauen wir die Gemeinschaft auf, damit Besucher
kommen. Wenn wir zusammenarbeiten können, warten auf uns ökonomische Belohnungen.
Aber woher wissen wir, dass die Leute das tun werden, was sie sagen?
Kommunikation erzählt niemals die ganze Geschichte. Ihr Käufer sagt: „Der Scheck ist
in der Post“. Ihre Kollegen sagen: „Du konfrontierst den Chef und wir geben dir
Rückendeckung!“. Ihre Verabredung sagt: „Ich bin über meinen Ex völlig hinweg“.
Wie sieht das in der Praxis aus? Wir können das anhand einer der beachtenswertesten
Transformationen in der Geschichte der Großstadtentwicklung lernen, bei der Hilton eine
äußerst prominente Rolle spielte.
Buenos Aires Dadurch, dass es in schwierigen Zeiten unnachgiebig blieb, hat ein Hilton Hotel dabei
geholfen, eine der heruntergekommensten Nachbarschaften von Buenos Aires zu einer seiner
bevorzugtesten zu machen.
Buenos Aires, die Hauptstadt von Argentinien, liegt am Ufer des Rio de la Plata, gerade
einmal 240 Kilometer vom Atlantischen Ozean entfernt. Internationale Frachtschiffe konnten in
der Vergangenheit nahe an die Stadt herankommen, aber die seichten Gewässer des Flusses
machten es unmöglich für sie, das Ufer zu erreichen. Im Laufe der Zeit machte die Stadt das
durch den Bau eines 35 Meter großen Kais im Jahre 1802 möglich, welcher 1855 auf 200 Meter
erweitert wurde. Bote legten auch abseits des Ufers an und wurden von Bargen empfangen, die
Fracht und Passagiere einsammelten. Zu guter Letzt baute die Stadt Puerto Madero, wodurch
eine schmale, aber tiefe Wasserstraße mit Docks erschaffen wurde — im Grunde genommen
eine Reihe, in der Frachtschiffe parallel parken konnten. Eine Reihe von Ziegelstein-
Lagerhäusern umsäumte die Stadtseite, gefolgt von der schmalen Wasserstraße. Auf der
gerade erst gebauten Flussseite, Puerto Madero, lag ein Hafen, hinter dem sich Hunderte
Hektar Grasland befanden.
Als die Docks 1897 eröffnet wurden, wurden sie als ein Meilenstein der Ingenieurskunst
angepriesen. Doch innerhalb eines Jahrzehnts begannen internationale Frachtschiffe größer zu
werden als die Breite der Docks und machten diese nutzlos. Die Gegend um Puerto Madero
wurde nicht mehr benötigt und im Laufe der Jahre verschwanden von dort viele Unternehmen,
während die Einheimischen langsam aufhörten, die Küste in der Nähe des Graslands zu
verwenden.
Puerto Madero war weniger als einen Kilometer vom Präsidentschaftspalast entfernt,
aber Jahre des Verfalls und der Vernachlässigung machten aus der gesamten Gegend einen
Schandfleck: Müll floss durch das Wasser und die Lagerhäuser wurden leergeräumt und mit
Graffiti vollgesprüht. Dutzende Versuche, die Gegend zu revitalisieren, scheiterten im Laufe der
Jahre. Zu guter Letzt unterzeichneten die argentinische Bundesregierung und die städtische
Administration von Buenos Aires Ende 1989 eine Vereinbarung, die der Nachbarschaft zu
neuem Leben verhelfen sollte.
Der örtliche Bauunternehmer Alberto Gonzalez kauften einen Teil des brachen,
grasbedeckten Landes auf der Flussseite von Puerto Madero, nahe der Docks 3 und 4.
Gonzalez war ein Mann, der die Wichtigkeit fokaler Punkte verstand. Als er noch ein
Fernsehproduzent und Verleger war, hatte er die Vision, ein Stadion oder ein Messezentrum auf
seinem Land zu bauen, entschied sich nach der Aufstellung einiger Prognosen aber für ein
Hotel mit einem großen Versammlungsraum.
„Sie suchten nach Marken, die zu der Zeit noch nicht in Buenos Aires vertreten waren —
Hotel-Marken. Hilton war die offensichtliche Wahl“, sagt Tom Potter, Hiltons Vizepräsident für
die Karibik und Lateinamerika. Nach dem Start von Verhandlungen mit Hilton im Jahre 1998,
rekrutierte Gonzalez den ikonischen argentinischen Architekten Mario Roberto Álvarez. Zu
Álvarezs Beiträgen zur Skyline der Gegend gehören auch das IBM-Gebäude (das
lateinamerikanische Hauptquartier des Unternehmens) und das Teatro General San Martin.
Gonzalez, Álvarez und Hilton — ein
mächtiges Triumvirat in der Welt der argentinischen
Immobilienentwicklung. Was könnte dabei schief
gehen?
Alles.
Ende 1998 erlebte Argentiniens schon
immer turbulente Wirtschaft eine gewaltige
Erschütterung. Alles wandte sich zum Schlechten.
Nachdem er seine Absicht erklärte, das
Hotel im Januar 2000 zu eröffnen, ging Gonzalez
1999 bankrott. Der Wirtschaft ging es schlechter. Er
hatte auch angekündigt, eine unvergessliche Party
zu schmeißen, um am 31. Dezember 1999 das
neue Jahrtausend einzuläuten, zu der er 600 Gäste
einladen wollte, die die luxuriöse Lobby und das
Erdgeschoss des Hotels ausfüllen sollten.
Aber die Wirtschaft war unkooperativ.
„Tatsächlich wurde das alles damals richtig
komplex“, sagt Potter. Einer der
Hauptauftragnehmer des Projekts, ein deutsches
Bauunternehmen, ging bankrott, bevor der
Wassertank abgeschlossen war. „Das brachte Verzögerungen für die Erfüllung des Vertrags
und die gesamte Immobilie“.
Auftragnehmer und Versorgungsunternehmen mussten noch immer Infrastruktur in den
Grasland-Bereichen bauen — Abwasserleitungen, Kanalisationen, Elektrizität und Telefonlinien
standen alle auf der Kippe. „Alles wurde erst im Baujahr 1999 erledigt. Direkt bevor das Hotel
eröffnet wurde“.
Selbst die Straße vor dem Hilton wurde gerade einmal drei Monate vor der Eröffnung
gepflastert. Wenn das Grundgerüst von Gonzalez, Álvarez und Hilton nicht in Einklang
gearbeitet hätte, hätte das gesamte Projekt ganz leicht kollabieren können. Aber Gonzalez
bekam seine Party.
Als es im März 2000 eröffnet wurde, war das Hilton Buenos Aires das erste
kommerzielle Gebäude in Puerto Madero.
„Anfänglich liefen die Geschäfte aufgrund des damaligen wirtschaftlichen Umfelds in
Argentinien nicht ideal“, sagt Potter. Im Juli 2001 erreichte die Arbeitslosenquote 14,7 %.
Unmittelbar nachdem endlich eine Pause einzutreten schien, wurde alles schlimmer.
In diesem Monat setzte Standard and Poor das Kreditrating des gesamten Landes auf
B- herunter. Die Arbeitslosigkeit stieg an.
Befürchtungen, dass der Peso bald wertlos sein könnte, führten im November dieses
Jahres zu einem Ansturm auf argentinische Banken, wodurch die wirtschaftliche Stabilität weiter
geschwächt wurde.
Mitte Dezember 2001 erreichte die Arbeitslosenquote des Landes 20 %. Argentinier
randalierten in den Straßen, weniger als einen halben Kilometer vom Präsidentschaftspalast
entfernt.
Trotz gelegentlicher Anzeichen für eine Stabilisierung — oder zumindest darauf, dass es
nicht schlimmer werden würde —, verwandelte sich das Ereignis, das als eine finanzielle
Erschütterung anfing, in eine vierjährige Wirtschaftskrise. Örtliche Gehaltskürzungen und
Beschränkungen auf Geldabhebungen von Bankkonten, machten es schwieriger für
Einheimische, Geld in ihre eigene Wirtschaft zu investieren.
Es ist möglich, dass ein Boutique-Hotel oder ein Brand mit weniger tiefen Taschen nicht
in der Lage gewesen wäre, sein Personal in dieser frühen, langsamen Zeit zu bezahlen und
unter dem Druck kollabiert wäre.
Eine bekannte, internationale Hotelmarke, ist eine sichere Brücke zur Außenwelt, ein
Zeichen stetig einfließenden Geldes und wohlhabender Ausländer aus Teilen der Welt mit
gesünderen Wirtschaften. Selbst in einer Krise kann sie genug Stabilität bieten, damit während
der Bauarbeiten die Lichter einer ganzen Nachbarschaft an bleiben können. Wenn sie stark
genug ist, kann sie sogar den Verfall umkehren und ökonomische Entwicklung inmitten einer
Krise ermöglichen.
Und der Hilton-Name war stark genug, um genau das zu tun; sowohl Schelling als auch
Conrad wären stolz darauf.
„Innerhalb von sechs Monaten begannen andere Immobilien sich stetig zu entwickeln“,
erinnert sich Potter. Das argentinische Öl-Unternehmen YPF begann mit dem Bau seines
markanten Gebäudes auf der anderen Straßenseite, direkt gegenüber des Hiltons. Sogar zwei
Botschaften zogen dorthin um.
„Sehr bald wurde dies zu einem Zentrum für Chancen und Entwicklung in Buenos Aires,
da es dort große, offene Landflächen gab“. Wenn Land die Leinwand eines
Immobilienentwicklers ist, sind große Landflächen in einem halben Kilometer Entfernung zum
Präsidentschaftspalast einer kosmopolitischen Hauptstadt eine einmalige, utopische Leinwand.
Daher ist es offensichtlich, dass auch andere Unternehmer und Immobilienentwickler daran
interessiert waren.
Aber hierbei sollte erwähnt werden, dass diese Landflächen Jahrzehnte lang verfügbar
waren.
Es bedurfte eines fokalen Punkts, um den Ball ins Rollen zu bringen. „Innerhalb von
etwa zwei Jahren waren ca. 25 % von Puerto Madero bereits vollständig entwickelt“, schätzt
Potter.
Heute ist Puerto Madero ein florierender Knotenpunkt in Buenos Aires, der internationale
Unternehmen, Expats und Einheimische mit einer Vorliebe für zeitgenössische Architektur
anzieht. Heute sind die Graffiti-Zeichnungen in Puerto Madero aller Wahrscheinlichkeit nach
Kunstwerke von Banksy. In weniger als zwei Jahrzehnten entwickelte es sich aus einer
Grasfläche in der Nähe verlassener Docks zur reichsten Nachbarschaft der Stadt, die Fußball-
Superstar Lionel Messi sein Zuhause nennt, wenn er vor Ort ist.
Hinter der noch immer wachsenden Reihe an Wolkenkratzern befindet sich das
Naturschutzgebiet Costanera Sur , der größte und biologisch vielfältigste Grünraum der Stadt,
ein über 350 Hektar großer natürlicher Spielplatz.
Der Immobilienentwickler Alberto Gonzalez starb ein Jahr nach der Eröffnung des Hilton,
„aber er hinterließ noch ein letztes Erbe“, sagt Potter. Basierend auf einer Analyse, dass
mangelnder öffentlicher Zugang die Revitalisierungsbemühungen von Puerto Madero zum
Erliegen bringen könnte, entschied sich Gonzalez, dieses Problem auf eine spektakuläre Art
und Weise zu lösen. Als ein Geschenk an die Stadt stellte er den weltbekannten spanischen
Architekten und strukturellen Ingenieur Santiago Calatrava ein, um eine neue Fußgängerbrücke
zu entwerfen, die Puerto Madero mit dem Rest der Stadt verbinden sollte.
Calatrava entwarf El Puente de la Mujer, die Frauenbrücke, auf eine Weise, die ein
Tango tanzendes Paar repräsentiert. (Die Tatsache, dass sie sich in Minutenschnelle
schwenken lässt, um die Durchfahrt von Schiffen zu ermöglichen, macht sie außerdem zu
einem Wunder der Ingenieurskunst.)
Die Brücke ist nun eine der am meisten fotografierten Sehenswürdigkeiten von Buenos
Aires, ein perfektes Symbol, das die vielschichtige Vergangenheit der Stadt mit einer neuen Ära
der Revitalisierung und des Wachstums verbindet.
„Heute ist sie eine der Ikonen der Stadt“, sagt Potter.
Leider verstarb Gonzalez, noch während die Brücke installiert wurde.
Beim Abwägen seiner Optionen dafür, wie er mehr Aufmerksamkeit für die Gegend
gewinnen könnte, entschied sich Gonzalez ultimativ für die teurere Investition — eine Brücke,
keine Reklametafel; Infrastruktur, nicht Marketing. Ein so großes Gebiet wie Puerto Madero zu
revitalisieren erfordert eine beachtliche Infusion von Kapital, um Jahrzehnten von
Vernachlässigung entgegenzuwirken. Einen Profit aus seiner Investition zu gewinnen, hängt
davon ab, wie stark die Gegend sich letzten Endes verbessert. Sein Geld vor den Augen aller
anderen auf den Tisch zu legen, machte es einfacher für den Rest, ihre eigenen Mittel
beizutragen, da so das empfundene Risiko gemindert wurde. Auch sie wollten ihre Investition
nicht verlieren.
Hilton war der glückliche Profiteur von Gonzalez‘ brillanter Vision. Aber der Hilton-Name
war eine beachtliche Ressource, die dem Vorhaben Glaubwürdigkeit gegeben und zusätzlichen
Wert zum gemeinsamen Kapital beigetragen hat. Tragende Akteure mit einer
vertrauenswürdigen Geschichte und Reputation für die Einhaltung von Verpflichtungen, machen
es einfacher für andere, zu etwas beizutragen und sich erfolgreich zu koordinieren. Auch nur 1
% unserer erklärten Verpflichtungen nicht einzuhalten, kann die Beobachter zögern lassen, eine
Sache in die Hand zu nehmen. Andererseits macht es eine Reputation dafür, ernstgemeinte
Verpflichtungen einzugehen, einfacher für alle anderen, zu handeln.
Es ist einfacher, zu investieren, wenn man weiß, dass die anderen nicht das Handtuch
schmeißen werden: Für sie steht ebenfalls einiges auf dem Spiel. Inmitten eines turbulenten
Konjunktureinbruchs, der die Kooperation einer Vielzahl von Investoren und Entwicklern
erfordert, könnte jeder aufgrund der kleinsten Ungewissheit ausscheiden.
Obwohl es Standhaftigkeit und Stärke bedurfte, um diese ersten Hürden zu überwinden,
machte das Aussitzen jeder neuen Schwierigkeit es einfacher für andere, das Projekt (und
somit auch die Revitalisierung von Puerto Madero) durch das Senden eines sehr spezifischen
Signals zu unterstützen: Wir sind hier und wir bleiben hier.
Die Revitalisierung von Puerto Madero macht den Wert von Hiltons Reputation dafür
deutlich, seine Verpflichtungen einzuhalten: Es kann eine Pionierrolle übernehmen, wenn es
will, das andere folgen.
Cleveland/York, Pennsylvania Sozialpsychologen sprechen in Bezug auf Reputation von zwei wichtigen Dimensionen:
Wärme (das Wohlwollen von jemandes Absichten) und Kompetenz (seine Fähigkeit, diese zu
realisieren). Zu sehen, wie bestimmte Akteure sich in der Vergangenheit gegenüber anderen
verhalten haben, deutet darauf, wie sie sich in Zukunft verhalten werden und beeinflusst, wie
bereit sie sind, guten Willen zu erwidern.
Marken — vor allem internationale Marken — werden für gewöhnlich mit Kompetenz
assoziiert. Die Tatsache an sich, eine bekannte Organisation in der Unternehmenswelt zu sein,
signalisiert Kompetenz. Sie deutet darauf, dass ein Unternehmen seine Sache gut genug
beherrscht, um überhaupt im Geschäft sein zu können. Es ist schon eine lange Zeit im
Gewerbe. Es weiß wahrscheinlich, was es tun muss, um im Gewerbe zu bleiben. Marken mit
einer langen Geschichte haben bereits ihre Fähigkeit demonstriert, auch in turbulenten
Konjunkturlagen die Schornsteine am Rauchen zu halten.
Allerdings hängt die Reaktion einer Gemeinschaft auf den Aufruf, gemeinsam etwas zu
erschaffen („wenn wir zusammenarbeiten können, warten Belohnungen auf uns!“), größtenteils
vom zweiten Kernelement einer Reputation ab: Wärme. Selbst wenn wir daran glauben, dass
jemand kompetent genug ist, dass er den Kuchen für alle vergrößern kann, können wir uns
trotzdem fragen, wie dieser Kuchen aufgeteilt werden wird — und eine Reputation für Wärme
hilft Leuten dabei, daran zu glauben, dass die Aufteilung fair sein wird.
Den wohlhabendsten Mitgliedern einer Gemeinschaft einen Olivenzweig zu reichen,
könnte einem zu einer Spende verhelfen, aber ein Olivenzweig, der ohne klares Profitmotiv
überreicht wird, bringt einem das ein, was nicht gekauft werden kann: Kulanz.
Das Hilton Cleveland Downtown legte noch vor seiner Eröffnung 2016 eine
ungewöhnliche Einstellungspriorität fest: Es bevorzugte Einheimische und zog selbst
unerfahrene Einheimische gegenüber Außenseitern mit Erfahrung in der Hotelbranche vor. Um
diese neuen Team-Mitglieder zu finden, nutzte es eine Agentur namens Towards Employment.
Towards Employment ist eine Non-Profit-Organisation aus Cleveland, die sich der
Unterstützung von Menschen verschreibt, denen es aufgrund von Fehlern in ihrer
Vergangenheit oder mangelnden Möglichkeiten schwer fällt, Arbeit zu finden. Als das Hotel
eröffnet wurde, kamen viele dieser örtlichen Team-Mitglieder, die noch nie in der Branche
gearbeitet hatten, direkt aus Obdachlosenheimen, in denen sie eine Weile gelebt hatten.
Die Hotelbranche verfügt über viele Jobs, in denen ein Angestellter, der gewillt ist, hart
zu arbeiten, eine gute Chance hat, wenn er mit einem anderen, erfahreneren Bewerber
konkurriert. Gäste glücklich zu halten, wird normalerweise als die höchste Priorität angesehen.
Selbst ohne eine lange Beschäftigungsvorgeschichte, kann die Bereitschaft zu lernen, in
Kombination mit einer soliden Arbeitsethik, einen unerfahrenen Pagen oder Haushälter in kurzer
Zeit in einen vollwertigen Profi verwandeln.
Einige Leute könnten Einwände dagegen haben, diese Menschen einzustellen. Aber
wenn man sich anhört, wie die Geschäftsleiterin von Hilton Cleveland Downtown, Teri Agosta,
über diese Angestellten spricht, dann hört sich diese Entscheidung überhaupt nicht riskant,
sondern einfach nur clever an.
„Wir haben herausgefunden, dass wir unseren Teammitgliedern eine zweite Chance
geben, und sie sind dankbar. Ihre Arbeitsethik und Produktivität ist so viel höher. Wir verändern
Leben, das ist, was wir tun. Und das Ausmaß an Enthusiasmus zu sehen, den sie für ihre Jobs
aufbringen, ist herzerwärmend. Es ist ansteckend“, sagt sie. Hiltons dramatisch-großzügige
Geste generierte echten Enthusiasmus und wurde von den ehemals arbeitslosen Einwohnern
eifrig erwidert, die gerade ihre erste Einführung in die Jobs erhielten.
Ungeschulte Team-Mitglieder einzustellen, bedeutete, dass Hilton mehr Zeit dafür
aufwenden musste, sie zu trainieren und ihre Kompetenzen auf das benötigte Niveau zu
bringen. Aber denken Sie nur an die Belohnung dafür: Es ist schwer, wenn nicht gar unmöglich,
authentische Wärme vorzutäuschen. (Diverse Studien belegen, dass Menschen mit erstaunlich
hoher Genauigkeit ein falsches Lächeln erkennen können). Wärme ist die
Schlüsselkomponente einer Reputation, die nicht gefälscht werden kann — man erhält sie nur,
wenn man anderen gegenüber authentischen guten Willen entgegenbringt. Und damit kann
man von ganz unten anfangen.
Obwohl es riskant scheint, ein Hotel an einem wichtigen internationalen Knotenpunkt zu
eröffnen, an dem es bereits eine Vielzahl von Hotels gibt, wird dieses Risiko durch die
verlässliche Nachfrage eines Knotenpunkts gemindert — es ist, als würde man Spitzenaktien an
der Börse kaufen. Aber was ist, wenn man die Aktien einer anderen Art von Unternehmen kauft,
z. B. einer kleinen Firma mit wenig Laufkundschaft und keiner Absicht, zu expandieren?
Heute ist York, Bundesstaat Pennsylvania, eine Stadt mit nur knapp über 40 000
Einwohnern; seine Einwohnerzahl erreichte ihren Höhepunkt im Jahr 1950. Der Höhepunkt
seiner Wirtschaft lag wahrscheinlich noch länger zurück: Es ist die ehemalige Heimatstadt des
Pullman-Automobilunternehmens, einer Model-T-Serie von Luxusautos.
Im Laufe der letzten Jahre, haben kleinere städtische Revitalisierungsbemühungen
damit angefangen, Teile der Innenstadt von York zu transformieren. Angesichts der kleinen
Bevölkerungszahl der Rust-Belt-Gemeinde, kann die Schließung einer einzelnen Fabrik, eines
Bürogebäudes oder eines Geschäfts in der Innenstadt einen Welleneffekt in eine beliebige Seite
auslösen.
Das Yorktowne Hotel wurde 1925 eröffnet, aber stand jahrelang leer. Nahegelegene
Immobilienentwicklungen (Brauereien und Restaurants), fingen im Laufe der letzten Jahre an,
hier und dort aufzutauchen. Trotz Yorks neuen Kunstgalerien, Cafés und Bike-Sharing-
Programmen, sind es die großen, unbenutzten Gebäude, die die größte Herausforderung für
städtische Revitalisierungsprojekte darstellen, besonders in Gemeinden dieser Größe, in denen
die Profitobergrenzen geringer sind. Es kann für große Unternehmen von außerhalb schwierig
sein, zu investieren, wenn sich ganz in der Nähe eine riesige, unbekannte Variable befindet, da
die leerstehenden Gebäude von heute das Graffitiparadies von morgen sein könnten.
Im Mai 2018 gab die Industrielle Entwicklungsbehörde von York County bekannt, dass
die Immobilie im Jahr 2020 als Teil von Hiltons Tapestry Collection neueröffnet werden würde.
Außer einen neuen fokalen Punkt für die Gegend zu erschaffen, ergibt sich aus dem Deal auch
eine Partnerschaft mit der Hotelgewerbe-Schule des York College. Alleine durch
Renovierungen und Auftragsvergabe werden 30 Millionen Dollar in die örtliche Wirtschaft
gepumpt.
„Ein Hilton in deiner Innenstadt — das ist ein Prestigefaktor“, sagt Kevin Schreiber, der
als Präsident und CEO der York County Economic Alliance fungiert.
Wiederholt sowohl guten Willen für die Gemeinschaft als auch einen grundlegenden
Sinn von geschäftlicher Kompetenz zu demonstrieren, macht es einfacher für andere, darauf zu
vertrauen, dass Hilton seine Türen offen halten wird — auch wenn es den Anschein macht,
dass jemand anderes die Türen um es herum schließt.
Abuja
Selbst Menschen, die mit Geografie vertraut sind und die Karte der Welt bereits
Millionen Mal gesehen haben, werden wahrscheinlich nicht das wahre Bild vor Augen haben.
Karten übertragen unsere dreidimensionale Welt auf ein zweidimensionales Bild, ein Effekt, der
am häufigsten mit Hilfe der Mercator-Projektion erreicht wird, die 1569 entwickelt wurde. Das
Bild, an das die meisten von uns denken, wenn wir uns die Welt vorstellen, erzielt seine 3D-zu-
2D-Verzerrung durch die Vergrößerung von Formen, die weiter vom Äquator entfernt sind.
Infolgedessen unterschätzen viele Menschen die Enormität von Afrika. Wenn die Globusse, die
wir verwenden, genauer wären, könnten wir sehen, dass die USA, China, Indien, Mexiko,
Frankreich, Spanien, Japan, Deutschland, Italien, Neuseeland, Großbritannien, Nepal,
Bangladesch und Griechenland problemlos hineinpassen würden.
Nigeria ist das bevölkerungsreichste Land Afrikas — jeder sechste Afrikaner ist ein
Nigerianer.
1976 stimmte die Regierung von Nigeria dafür, die Hauptstadt aus Lagos zu verlegen,
das so verkehrsreich war, dass es Stunden dauerte, wenige Kilometer zu reisen. Die Hauptstadt
zu verlegen würde Nigeria endlich die Chance geben, eine neutrale Hauptstadt zu haben —
eine Stadt, die auf einer leeren Leinwand entstehen könnte und niemandem gehören würde,
was sie zu einer Stadt für alle Nigerianer machen würde. Der neutralste Ort in Nigeria würde
sich zentral befinden, aber zu keiner bestimmten Region oder Gruppe gehören.
Das zentrale, spärlich bevölkerte Abuja entsprach den Anforderungen; die
Entscheidung, die Hauptstadt dorthin zu verlegen, wurde 1991 finalisiert.
„Hilton war immer ein Pionier, wenn es darum ging, das erste internationale Hotel in
einer wichtigen Hauptstadt zu sein, ob in Asien … und so weiter“, sagt Andreas Jersaback, der
jetzige Geschäftsleiter des Conrad Hilton Istanbul Bosphorus. Jersaback wurde für die
Taskforce zur Eröffnung von Hilton Abuja rekrutiert, wo er ein Mitglied von dessen
Voreröffnungsteam war.
Das erste internationale Hotel in einer Hauptstadt zu sein, bedeutet normalerweise, dass
die örtliche Infrastruktur ein Maß an Wichtigkeit und Sicherheit erreicht hat, das die
Aufmerksamkeit internationaler Touristen und Geschäftsreisender garantiert. Aber in Abuja
verlief alles andersherum. Hier dachten sich die Regierungsvertreter: „Siehst du diese
unentwickelte Gegend, die so weit wie möglich von der Infrastruktur des restlichen Landes
entfernt ist? Verlegen wir hierhin unsere Hauptstadt“.
Top-Beamte der nigerianischen
Regierung hatten vor kurzer Zeit das
Noga Hilton Hotel im Schweizer Genf
besucht und sich entschieden, dass sie
ein ähnliches Hotel in der neuen
Hauptstadt des Landes wollten, um darin
ausländische Staatschefs begrüßen zu
können. Der Eigentümer, Herr Nessim
Gaon, stimmte zu, es zu bauen. Und es
begann.
Hilton hielt sein Versprechen ein,
das erste internationale Hotel in der
neuen Hauptstadt Abuja zu sein — trotz
seines Mangels an Infrastruktur.
„Wir hatten unsere eigene Abwasseranlage. Wir hatten acht elektrische
Stromgeneratoren. Um das Hotel bauen zu können, baute das Hotel zunächst eine Schreinerei
… in Kaduna, dem Nachbardorf, für alle Arbeiten mit lackiertem Holz“, sagt Jersaback. Hilton
verpflichtete sich, das erste Hotel in der Gegend zu eröffnen, obwohl zusätzliche Arbeit
erforderlich war, um die Infrastruktur auf die Beine zu stellen, z. B. der Bau einer Fabrik in
einem Nachbardorf.
Zweitens verpflichtete sich Hilton dazu, Diplomaten im Hotel empfangen zu können und
es zu diesem Zweck mit diversen Präsidentensuites auszustatten, anstatt einfach so viele
Zimmer wie möglich zu bauen, um den Umsatz zu maximieren. „Wir bauten 50
Präsidentensuites, 160 Junior-Suites und 40 Royal-Suites, um diesen ganzen zukünftigen
Regierungsgeschäften entgegenzukommen“.
Und dann kam die letzte Verpflichtung, die sich als verrückteste von allen herausstellen
sollte. Die nigerianische Regierung bat darum, das Hotel für die Austragung des Economic
Community of West African States (ECOWAS) Gipfels benutzen zu dürfen, vor seinem
offiziellen Eröffnungsdatum.
Das Hotel war noch mindestens ein Jahr von der Fertigstellung entfernt. ECOWAS stand
in zwei Monaten an.
Hilton stimmte zu.
Der Präsident von Nigeria lud darauf prompt 14 westafrikanische Staatschefs für einen
zweiwöchigen Gipfel im Hilton Abuja ein.
Das Hilton-Team hatte zugesagt.
Zusammen mit Dutzenden anderen Team-Mitgliedern aus 17 Hiltons aus der ganzen
Welt (München und Paris, Brasilien und Zürich), kam Jersaback in London an, wo die Taskforce
eine abschließende Besprechung durchführte. Innerhalb von Tagen wurde die Gruppe nach
Lagos geflogen (es gab keine internationalen Flüge in die Hauptstadt), bevor ihr Konvoi Abuja
erreichte.
„Wir dürfen nicht vergessen, dass in Abuja praktisch kein qualifiziertes Personal
verfügbar war“, sagt Jersaback. Hunderte von Einheimischen standen schreiend am Hoteltor,
nachdem die Taskforce eine Ausschreibung für neue Team-Mitglieder bekannt gegeben hat. Da
keiner der Einheimischen vorherige Erfahrungen hatte, fand der Einstellungsprozess
willkürlicher statt als sonst.
Sie beschrieben, wie der Einstellungsleiter einfach vor das Tor treten und auf Leute mit
dem Finger zeigen würde. „Du, du, du und du, kommt“. Sobald sie im Gebäude waren, wurden
die Leute ihren Stationen zugeteilt: „Du wirst ein Kellner sein. Du wirst ein Barkeeper sein. Du
wirst ein Zimmermädchen sein. Du gehst in die Cafeteria“.
Das, was die Europäer anfänglich als Trainingsanleitung verwenden wollten, wurde
schnell verworfen. Bevor sie lernen konnten, wie man Chablis entkorkt, mussten die neuen
Angestellten lernen, wie man ein Tablett mit drei Weingläsern trägt, ohne den Wein zu
verschütten. Bevor sie das tun konnten, mussten sie lernen, wie man ein Tablett trägt. Um ganz
genau zu sein, mussten sie sogar die Regeln von Glaswaren lernen.
Drei Wochen, bevor sie Staatschefs bedienen mussten, wurden einige der neuen Team-
Mitglieder zum ersten Mal in ihrem Leben mit formellen Glaswaren und Besteck vertraut
gemacht. Einige der Team-Mitglieder kamen ohne Socken zur Arbeit, da die einzigen Socken,
die sie besaßen, noch vom vorherigen Arbeitstag trocknen mussten. Beförderungen und
spezielle Aufgaben wurden basierend auf der Länge der individuellen Lernkurven vergeben.
Andernorts befand sich das gesamte Hotel noch im Bau.
Die Natur selbst bot einen Teil der anfänglichen Infrastruktur.
„Wir brauchten keine Kläranlage, da Geier sich versammelten, um sich um den Müll zu
kümmern“, scherzte Curt R. Strand, ehemaliger Präsident von Hilton International Hotels.
Team-Mitglieder machten Bilder von Dutzenden Geiern, die sich draußen vor dem Hotel die Zeit
vertrieben.
„Als wir zuerst ankamen, war es eine Baustelle“, sagt Jersaback. „Wir hatten vier
Wochen Zeit, um zum Hotel zu gehen, wo es nichts gab und das nur eine leere Hülle war, und
— wie bereits gesagt — alles auszupacken, auszuladen und vorzubereiten. Wir hatten drei
Wochen Zeit und in der vierten Woche war die eigentliche Konferenz“.
LKWs würden beispielsweise Hunderte Kästen mit Bettwäsche liefern. Sie musste
entladen werden. Sie musste gezählt werden. Sie musste organisiert werden. Sie musste zu
jedem der 700 Hotelzimmer gebracht werden. 700 Betten mussten gemacht werden. Alle neuen
Team-Mitglieder mussten zuerst lernen, wie ein Bett gemacht wird.
Matratzen, Besteck, Glaswaren, Handtücher, Wein, Essen, Klimaanlagen, Marmor.
Absolut alles, das notwendig war, um ein Fünf-Sterne-Hotel mitten im Nirgendwo zu bauen.
Am Ende arbeiteten die Team-Mitglieder der Taskforce kurz vor dem Gipfel 20 Stunden
pro Tag, um das Hotel und die neuen Team-Mitglieder in Schuss zu bringen und sich auf die
800 zu erwartenden Gäste vorzubereiten.
In weniger als zwei Monaten nach der ersten Anfrage, das Hotel vorzubereiten, und
einen Monat nach Ankunft der ersten Team-Mitglieder, wurde eine Baustelle in ein
vollfunktionsfähiges Hotel mit über 1000 neuen Team-Mitgliedern verwandelt, die bereit waren,
mehr als 800 Gäste der Konferenz zu bedienen. Darunter auch Staatschefs.
Hilton trug das ECOWAS aus.
Anschließend wurde das Hotel für zwei Monate geschlossen, um die Bauarbeiten
abzuschließen, und dann mit 70 % der ursprünglichen Belegschaft neueröffnet. Wie in Buenos
Aires, war die Auslastung in den ersten Monaten bei weitem nicht optimal, aber Abuja begann,
als neue Hauptstadt Form anzunehmen. Drei Wochen nach der offiziellen Eröffnung, wurden in
der Immobilie 400 Lunches und 600 Dinner ausgetragen. Pfade wurden durch gepflasterte
Straßen ersetzt. Schulen wurden gebaut. Geschäfte wurden eröffnet.
Conrad Hilton sagte immer wieder, dass man nie zu 100 % bereit ist, ein Hotel zu
eröffnen — man tut es einfach —, aber dieser Extremfall konnte nur dank der extraordinären
Bemühungen von Hilton-Team-Mitgliedern aus der ganzen Welt bewältigt werden. Überlebende
und Veteranen dieser intensiven Eröffnung, kamen daraus mit einem besonderen
Ehrenabzeichen hervor: Zu sagen, dass man Teil des Abuja-Eröffnungsteams war, verdient
einem sofort Respekt und ist vermutlich gut, um bei einem oder zwei Getränken Geschichten
mit anderen Team-Mitgliedern zu teilen.
Die meisten Leute denken an Arbeiter als die Angestellten eines Unternehmens, und
weil das der Begriff ist, den Leser gewohnt sind, haben wir Begriffe verwendet, die wir mit Ihnen
teilen — dem Leser.
Aber wenn wir dies bei Hilton gesagt hätten, würde man uns freundlich korrigieren: Das
sind keine Hilton-Angestellten. Sie sind Team-Mitglieder.
Es stellt sich heraus, dass Sprache wichtig ist; vielleicht sogar wichtiger, als Sie denken.
Der Wert von „gemeinsam“ Eine Gruppe von Forschern der Stanford University setzte sich das Ziel, die Vorteile zu
verstehen, Teil eines Teams oder einer Gruppe zu sein. Es ist klar, dass soziale Interaktionen
wertvoll sind: Eine Umarmung von einem Teampartner oder ein High-Five tragen nicht
unwesentlich dazu bei, unser erschöpftes Selbst mit neuem Leben einzuhauchen. Aber diese
Forscher waren daran interessiert, eine proaktivere Behauptung zu untersuchen: Sie nahmen
an, dass alleine schon der Gedanke an uns selbst als Mitglieder eines Teams einen positiven
Effekt hat. Selbst ohne die High-Fives, Ratschläge oder Lächeln, scheinen Leute es
wertzuschätzen, Teil einer Gruppe zu sein. Aber wie subtil kann die Idee einer
Gruppenmitgliedschaft für uns sein, um Vorteile daraus zu gewinnen?
Die Forscher brachten Studenten in das Labor und gaben ihnen etwas, was an eine
Aufgabe aus ihrer Kindheit erinnerte: Die Anweisung war es, eine Karte mit Farben
auszumalen, ohne dieselbe Farbe für zwei angrenzende Bereiche zu verwenden und ohne
mehr als vier Farben für die gesamte Karte zu verwenden. Wie paralleles Parken, schien die
Aufgabe geradlinig und harmlos zu sein, stellte sich aber als unmöglich heraus.
Nach einigen kurzen Hallos wurde jeder Teilnehmer in einen separaten Raum gebracht,
um an dem Puzzle zu arbeiten. Ihnen allen wurde die gleiche Aufgabe (eine unlösbare Aufgabe)
im gleichen Umfeld gegeben (alleine in einem Raum arbeiten).
Um die psychologischen Auswirkungen von Team-Mitgliedschaft zu testen, gaben die
Experimentleiter der Hälfte der Teilnehmer die geringstmöglichen, delikatesten Hinweise darauf,
dass sie Mitglieder eines Teams waren. Teilnehmer in dieser „Gemeinsam“-Kondition, erhielten
zwei kleine Hinweise darauf, dass sie nicht allein waren. Erstens wurde den Teilnehmern der
„Gemeinsam“-Kondition gesagt, dass die Studie untersuchen soll, „wie Menschen gemeinsam
an Puzzeln arbeiten“, während dem Rest der Teilnehmer in der „Individuell“-Kondition gesagt
wurde, dass es das Ziel der Studie sei, zu sehen, „wie Menschen an Puzzeln arbeiten“.
Der zweite Hinweis: Zweieinhalb Minuten nach Beginn der Aufgabe, betrat ein
Experimentleiter den Raum mit einem Stück Papier, das einen Tipp zur Lösung des Puzzles
enthielt. Die Teilnehmer der „Gemeinsam“-Kondition erhielten einen Tipp, der „an“ sie „von“
einem anderen Teilnehmer adressiert war; die „Individuell“-Teilnehmer erhielten einfach ein
Stück Papier, das „an“ sie gerichtet war.
Teilnehmer, denen zwei Hinweise auf gemeinsames Arbeiten gegeben wurden,
berichteten, dass die Aufgabe interessanter für sie war. Aber die wichtigste Erkenntnis hatte
nichts mit subjektiven Meinungen zu tun. Es ging dabei um Engagement, trotz der Tatsache,
dass man in einer unmöglichen Aufgabe gefangen war. Die „Individuell“-Teilnehmer arbeiteten
an der Karte für gerade einmal mehr als elf Minuten, während die Teilnehmer der „Gemeinsam“-
Kondition 17 Minuten lang arbeiteten — ganze 48 % länger.
Bei weiteren Durchläufen der Studie, hat sich ergeben, dass Teilnehmer mit
„gemeinsam“ Hinweisen sich hinterher weniger ausgelastet und erschöpft fühlten. Wichtig daran
ist aber, dass sie nicht weniger erschöpft waren, weil sie nicht gründlich gearbeitet haben, im
Gegenteil — die „Gemeinsam“-Kondition motivierte sie dazu, noch härter zu arbeiten.
Das Gefühl, das wir mit anderen zusammenarbeiten, wirkt Erschöpfung entgegen,
indem es uns den Eindruck vermittelt, dass wir einen weiteren Ressourcenpool haben, auf den
wir zugreifen können: Andere Menschen. Kleine, einfache Hinweise darauf, dass wir nicht
alleine arbeiten, bieten mehr Motivation und einen Puffer gegen Erschöpfung, der uns erlaubt,
mehr zu tun, uns intensiv zu engagieren und am Ball zu bleiben.
Chris Silcock, Chefkoch Ruffy Sulaiman, Dianna Vaughan und Jacques D‘Rovencourt
waren niemals Hilton-Angestellte, da Hilton die Menschen auf seiner Gehaltsliste nicht als
Angestellte bezeichnet: Sie sind Team-Mitglieder. Die einfache Phrase „Team-Mitglied“ tut
vielleicht mehr, als selbst cleveren Hilton-Managern klar ist. Um zu erfahren, wie effektiv sie
sein kann, lesen Sie die untere Geschichte darüber, wie groß das Engagement sein kann, das
Team-Mitglieder demonstrieren.
Sri Lanka In den 80ern und 90ern, war Hilton Colombos wöchentliche Tanzparty — bekannt als
Blue Elephant — der angesagteste Ort in der Hauptstadt Sri Lankas.
Kapila Mohotti begann mit 19 Jahren als auszubildender Steward im Hotel zu arbeiten.
Er fühlte sich vom Blue Elephant angezogen und bat seinen hauseigenen Musikmacher, DJ
Bunty, ihm seine Techniken beizubringen. Vor und nach seinen Schichten zu üben, hat sich
eventuell bezahlt gemacht, als Mohotti darum gebeten wurde, für eine Nacht der DJ des Blue
Elephant zu sein. Nachdem Bunty den Blue Elephant verlassen hatte, fragte Hilton Colombos
Geschäftsleiter, Gamini Fernando, Mohotti, ob dieser interessiert wäre, der neue hauseigene DJ
des Blue Elephants zu werden.
„Ich fühlte mich, als würde alles genau so passieren, wie es sollte“, sagt Mohotti.
Der Blue Elephant war der erste internationale Nachtklub des Landes; er zog die
Prominenten und Einheimische an, die sich wie Prominente fühlen wollten, wenn sie mit ihren
Freunden ein paar Drinks genossen und sich auf die Tanzfläche schwangen, die auf irgendeine
Weise immer bis Sonnenaufgang voll war.
Der gegenwärtige Geschäftsleiter des Hotels, Manesh Fernando, erinnert sich liebevoll
an diese Zeit zurück. „Dieses Hotel war eine Oase in der Stadt“.
Mit einem Drink in ihrer Hand, sich auf der Tanzfläche drehend, konnten die Sri
Lankaner vergessen, was sich nicht weit außerhalb ereignete: Ihr Land befand sich inmitten
eines brutalen Bürgerkriegs.
„Wenn man im Krieg ist …. lernt man, ein kurzes Gedächtnis zu haben. Man lernt, mit
Dingen klarzukommen. Man kann nicht ein Jahr, zwei Jahre, drei Jahre in die Zukunft planen.
Wenn man zu Leuten während dieser Zeit „Bye Bye“ sagt, dann meint man auch wirklich „Bye“
… weil man sich nicht sicher ist, ob man noch einmal wiederkommt“, sagt Fernando.
„Die Leute haben im Nachtklub wirklich, wirklich gefeiert.”
Der Blue Elephant hatte eine gute Zeit als Nachtklub, aber die Zeiten ändern sich und so
auch der örtliche Geschmack. Seine Türen schlossen sich zum letzten Mal am 21. April 2007,
nachdem er nahezu 20 Jahre lang die Sri Lankaner mit Champagner, Musik, einer großen
Tanzfläche und — am wichtigsten — einem Ort versorgt hat, an dem sie nicht über die
Schwierigkeiten ihres vom Krieg heimgesuchten Landes denken mussten, das ein Magnet für
Naturkatastrophen ist.
Sri Lankas Hauptstadt, Colombo, hat eine Einwohnerzahl von 700 000; man kann die
gesamte Innenstadt an einem Tag zu Fuß besichtigen. Bundesgebäude und wichtige
Bürozentralen sind im Stadtzentrum konzentriert. In guten Zeiten ist Hiltons zentrale Lage an
diesem Ort ein Vorteil; in schlechten Zeiten, macht sie es zu einem Ziel.
Hilton Colombo öffnete 1987 seine Türen in Colombo, vier Jahre nach Beginn des
Bürgerkrieges in diesem Land. Die Liberation Tigers of Tamil Eelam, oder LTTE, eine
Separatistengruppe, die auch einfach als Tamil Tigers bekannt war, begann 1983 einen
bewaffneten Konflikt mit der Regierung des Landes.
Am 31. Januar 1996 sprengte LTTE 200 Kilogramm Sprengstoff in der Nähe der
Zentralbank von Sri Lanka und tötete 91 Menschen.
Im nächsten Jahr schlug LTTE erneut zu und nahm dieses Mal das 39-Stockwerk hohe,
3 Tage alte World Trade Center ins Visier, das mit dem Hilton Colombo verbunden ist.
Zu dieser Zeit war der aktuelle Geschäftsleiter des Hotels, Fernando, ein Manager in
Training, der in der Nachtschicht arbeitete und das Hotel um 3 Uhr morgens verlassen hatte.
Die Bombe war gewaltig — 450 Kilogramm Sprengstoff auf der Ladefläche eines Lastwagens,
versteckt unter Reissäcken — und explodierte um 7 Uhr morgens, während Fernando zuhause
schlief.
„Dann weckte mein Personal mich auf und
sagte, dass es mitten in der Stadt eine große Explosion
gab“, erinnert sich Fernando. Die Bombe explodierte
auf dem Parkplatz des Galadari Hotels und
zerschmetterte die Fenster vieler Gebäude in der
Innenstadt und selbst außerhalb. Sie zerstörte auch die
Fassaden der im Stadtzentrum befindlichen
internationalen Hotelgiganten, darunter das Galadari,
das InterContinental und das Hilton.
„Als ich zurückkam, war es eine
Katastrophenzone … das Hotel lag in Trümmern. Auf
einer der Seiten überlebte kein einziges Glasfenster“,
sagt Fernando. Sechsunddreißig Ausländer wurden in
Krankenhäuser gebracht; die Schäden beliefen sich auf
Dutzende Millionen Dollar.
Fernando versammelte prompt die Team-
Mitglieder, um eine Ankündigung zu machen: „Wir
werden niemals schließen und werden dieses Hotel
irgendwie bald wiedereröffnen“. Wie D‘Rovencourt es
20 Jahre später in Houston tun würde, stellte Fernando
nie in Frage, ob das Hotel offen bleiben würde. Er war einfach dazu verpflichtet, es offen zu
halten.
Dann machte der Geschäftsleiter eine zweite Kundgabe. „Macht euch keine Gedanken
über eure Bezahlung“. „Das brachte alle zusammen“, sagt Fernando. In Sri Lanka besteht ein
Teil der Gehälter von Hotelangestellten aus der 10 % Service-Pauschale. Zu wissen, dass ihre
Gehälter aufgrund des unvermeidbaren Einbruchs in Besuchern nicht leiden würden, machte es
einfacher, weiterzumachen. Das Hotel borgte sich 2 Millionen Dollar von Hilton, um so schnell
wie möglich zur Normalität zurückzukehren.
Verpflichtung ist keine Einbahnstraße. Zu hören, dass Hilton sich verpflichtet hat, offen
zu bleiben, hatte einen besonderen Effekt auf die Belegschaft, erinnert sich Fernando: „Wir alle
handelten wie eine Armee“.
„Das dringendste Anliegen, war es, das Gebäude zu säubern … wir besorgten uns alle
Handschuhe und Eimer, um das Glas zu entfernen, das im ganzen Hotel verteilt war“. Während
sie alle das Glas von Hand aufsammelten, trugen Sie Helme und andere Kopfbedeckungen, um
sich gegen Brocken von Beton und Glas zu schützen, die zufällig herunterfallen konnten.
Erinnerungen an eine gemeinsame Identität und Zusammengehörigkeit sind in
schwierigen Zeiten hilfreich und erhöhen unsere Belastbarkeit. Auf eine gemeinsame Krise zu
reagieren, kann das geteilte Schicksal der Team-Mitglieder hervorheben und Gruppen ein noch
stärkeres Gemeinschaftsgefühl geben.
Ein starkes Verpflichtungsgefühl sorgt für eine positive Aufwärtsspirale: Zu wissen, dass
wir auf lange Sicht dabei sind, macht es einfacher, die Dinge zu tun, die zu einer besseren
Zukunft führen. Den Fortschritt zu sehen, der durch die eigenen zusätzlichen Bemühungen
möglich gemacht wurde, wirkt sich wiederum belebend aus; eine Verpflichtung einzugehen
macht es einfacher, engagiert zu bleiben. Zu hören, dass die Manager die Lichter an ließen —
und ihnen weiterhin anständige Gehälter zahlten —, erweckte den Eifer der Angestellten, zu
den Aufräumarbeiten des Hotels beizutragen.
Als nächstes kam eine Gruppe von Ingenieuren des Regionalteams aus Singapur an,
um den Schaden am Gebäude einzuschätzen, und erklärte, dass die Struktur intakt war. Zu
wissen, dass das Hotel sich verpflichtet hatte, offen zu bleiben, ließ das Management fragen
wie, nicht ob; Fernando und der Chefingenieur des Gebäudes entschieden sich, das Hotel mit
Sperrholz zu verriegeln, um die Innenräume zu schützen.
Das Galadari-Hotel nebenan erlitt ähnliche Schäden, aber dort herrschten Zweifel an
ihrer Verpflichtung, offen zu bleiben. Laut Fernando wurden dort die durch die Bombe zerstörten
Fenster nicht abgedeckt — die Manager des Hotels begannen in Frage zu stellen, ob das Hotel
aufgrund der enttäuschenden Umsätze überhaupt offen gelassen werden sollte. Wenn
Ausländer sich das Hotel ansehen, tendieren sie dazu, ihre eigene Sicht der Dinge als Gäste in
den Vordergrund zu stellen, während die Angestellten des Hotels in den Hintergrund rücken.
Aber Einheimische sehen ein Hotel auf andere Weise, als ein Ort für mögliche Beschäftigung,
Hochzeiten und eine gelegentliche Cocktail Hour; sie selbst stehen im Vordergrund und die
Gäste im Hintergrund. Als die ausländischen Eigentümer begannen, daran zu zweifeln, ob der
Bürgerkrieg jemals enden würde, fragten sie sich, ob das Tourismusgewerbe zur Normalität
zurückkehren würde. Wenn keine Touristen kommen würden, gab es kaum einen Grund, zu
bleiben.
Alles wurde noch schlechter für das Galadari, als Colombo von einem Monsun getroffen
wurde.
„Der Sturm kam und beschädigte das Hotel noch mehr als die Bombe, glaube ich, weil
das ganze Wasser alles innerhalb des Hotels ruiniert hat“, sagt Fernando.
Nach dem Monsun wurde das Galadari geschlossen; das Hilton Colombo nahm seinen
Betrieb innerhalb weniger Wochen wieder auf.
Zu diesem Zeitpunkt kostete der Bürgerkrieg bereits 50 000 Menschenleben und wirkte
sich extrem einschneidend auf den internationalen Tourismus aus. Eine Weile lang, war das
Hilton das einzige internationale Hotel Colombos und macht es automatisch zum Go-to für
Ausländer auf Geschäftsreise.
Andere Hotels übersahen die Wichtigkeit ihrer Präsenz für die örtlichen Einwohner und
ihre Schließungen machten das Hilton zu einem noch größeren fokalen Punkt. Selbst während
des Bürgerkriegs, hatten die Einwohner von Colombo keine andere Wahl als zu bleiben. Sie
sind mit dem Ort wahrlich verbunden.
„Es gab keine Überlegungen, den Standort zu schließen. Das ist unsere kleine Welt und
Hilton muss in Betrieb bleiben“, sagt Fernando. Wenn es keine Option ist, einfach zu gehen,
haben Team-Mitglieder und Einheimische keine andere Wahl als das Beste aus dem zu
machen, das man hat. Man bleibt eng mit seinem Team verbunden und entwickelt ein so
starkes Treugefühl, dass es einem nichts mehr ausmacht, etwas für das Team zu opfern. (Es
gab Team-Mitglieder, die aus über 20 Kilometer Entfernung täglich in riskanten Umständen
durch ein Kriegsgebiet fuhren, um zur Arbeit zu kommen).
Die Jahre vergingen und der Bürgerkrieg machte keine Anzeichen, sich zu beruhigen.
Einmal wurde „die gesamte Stadt dazu aufgefordert, alle Lichter auszumachen, damit
die Flugzeuge nicht sehen konnten, was sie bombardieren sollten“, sagt Fernando. Er fährt fort:
„Ich wollte nicht einmal, dass wir das Hotel während der Luftangriffe schließen“. Das
Hotelmanagement entschied sich, alle Fenster des Hotels mit verdunkelnden Vorhängen zu
bedecken, die von innen und außen ästhetisch aussahen, aber nicht geöffnet werden konnten
und hermetisch gegen Lichtausbrüche abgeriegelt waren.
2008 tötete ein Selbstmordattentäter neun Menschen, sieben davon Polizisten,
nachdem er eine Bombe an einem Polizeikontrollpunkt außerhalb des Hotels gezündet und
einige der Fenster beschädigt hatte. William Costley, der damalige Geschäftsleiter (der
momentan als Vice President of Operations für die arabische Halbinsel und die Türkei arbeitet),
dachte ebenso wie sein Vorgänger nie daran, das Hotel zu schließen.
Zu dieser Zeit hatte das Hotel sich eine Reputation dafür aufgebaut, offen zu bleiben
und alle sicher zu halten; die Lichter an zu lassen war einfach das, was getan wurde.
„Das Leben geht weiter“, sagt Fernando.
„Dieses Hotel war der Ort, an den die Menschen
kamen, um all ihre Probleme und Negativität zu
vergessen. Es war der Ort, der Positivität in die
Stadt pumpte“. Es war der eine Ort, an dem ein
Anschein von Sicherheit herrschte, an dem
Menschen sich darauf verlassen konnten,
positive Erinnerungen behalten zu können.
Selbst an dem Tag, an dem der
Selbstmordattentäter die Fenster auf einer Seite
des Hotels beschädigt hatte, ging das Leben
weiter.
Ein Bürgerkrieg lässt den Wunsch der Menschen, zu heiraten oder Partys zu feiern,
nicht verschwinden. An diesem Tag fand auf der anderen Seite des Hotels wie geplant eine
Hochzeit statt.
Erinnern Sie sich an den hochnäsigen Vogue-Journalisten, der über den Geschäftsmann
aufgebracht war, der in seiner Oase gefrühstückt hatte? In einigen Fällen kann diese Oase eine
lebensrettende Zuflucht sein.
Sich inmitten eines Bürgerkriegs sicher zu fühlen, ist nichts weniger als heilig. Und diese
heilige Verpflichtung zu erfüllen, stand für den aktuellen Geschäftsleiter Manesh Fernando
schon immer im Vordergrund, seit er ein Manager in Training war und sah, wie sein eigener
Geschäftsleiter, Gamini Fernando, in Shorts durch die Lobby schlenderte, bevor er auf die
Bühne trat und den Team-Mitgliedern verkündete: „Wir werden niemals schließen und werden
dieses Hotel irgendwie bald wiedereröffnen“.
Alleine die Worte zu hören: „Wir werden niemals schließen“, gab den Team-Mitgliedern
genug Motivation, um eine Antwort für das „irgendwie“ zu finden; aus Verpflichtungen entsteht
Engagement.
Warum sollte es überhaupt von Bedeutung sein, wenn der Tourismus temporär
einbrechen würde? Touristen sind nur eine Seite der Medaille; auch Einheimische sehnen sich
nach dem Licht und der Wärme von Gastfreundschaft.
Zu wissen, dass die Lichter an waren und dass andere Team-Mitglieder sie brauchten,
machte es einfacher, zu bleiben. Von den 700 Team-Mitgliedern, die momentan im Hilton
Colombo arbeiten, waren 200 Teil des Teams seit der ersten Bombenexplosion 1996.
Conrad Hiltons Vision war einfach: Eine verlässliche Quelle von Gastfreundschaft für
seine Gäste zu bieten. Aber er hätte unter keinen Umständen vorhersehen können, wie das
Engagement für seine Vision — die Welt mit dem Licht und der Wärme von Gastfreundschaft zu
erfüllen — im Laufe von 100 Jahren weltweit komplett unterschiedliche Formen annehmen
würde.
Hilton Hotels können die Welt von Reisenden erweitern und Gemeinschaften aufbauen,
indem sie sich einfach hrem primären Zweck verpflichten, gastfreundlich zu sein. Gastfreundlich
zu sein, bedeutet eine Oase zu sein, die an einem Ort verankert ist und die Lichter an lässt. Die
Verpflichtung, ein Anker zu sein — mit offenen Türen für Einheimische und Gäste — baut eine
Reputation für Verlässlichkeit auf, die es zunehmend einfacher für andere macht, sich ebenfalls
zu engagieren.
Moderne Verträge werden so geschrieben, dass Menschen im Falle von
Naturkatastrophen keine Verantwortung für ihre vertraglichen Verpflichtungen übernehmen.
Hier ist eine generische Naturkatastrophen-Klausel:
Der Treuhänder übernimmt keine Verantwortung für Ausfälle oder Verzögerungen in der
Ausführung seiner aus dieser Vereinbarung hervorgehenden Verpflichtungen, die durch
direkte oder indirekte Umstände hervorgerufen werden oder daraus entstehen, welche
jenseits seiner rationalen Kontrolle liegen; dazu zählen, ohne Einschränkung,
Naturkatastrophen, Erdbeben, Feuer, Überflutungen, Kriege, bürgerliche oder
militärische Unruhen, Sabotage, Epidemien, Aufstände, Unfälle, Arbeitskonflikte,
Handlungen der zivilen oder Militär-Behörden oder Regierungsmaßnahmen.
Es wäre verständlich, wenn derartige Situationen den Betrieb unterbrechen würden —
der Zweck dieser Klausel, ist es, Menschen rechtlich zu erlauben, ihre Verträge in
katastrophalen Situationen, die außerhalb ihrer Kontrolle liegen, zu verwerfen. Aber die
Formulierungen in diesem Vertrag spiegeln eine Liste der Schwierigkeiten wider, die von Team-
Mitgliedern in Orten wie Colombo, Kairo und Japan ertragen wurden.
Brände? Ja.
Überschwemmungen? Ja.
Kriege, bürgerliche oder militärische Unruhen, Sabotage? Schach und Matt.
Niemand würde einem Angestellten einen Vorwurf machen, der während einer solchen
Situation früher aufhören würde, aber das sind genau die Zeiten, in denen Hilton-Angestellte es
schaffen, sich am umfassendsten zu mobilisieren. Team-Mitglieder engagieren sich konsistent
für das Team und ermöglichen es Hilton wiederum, seine Verpflichtungen gegenüber seinen
Gemeinschaften zu erfüllen.
In Buenos Aires führte die immer schlimmer werdende Wirtschaftskrise zum Bankrott
wichtiger Investoren und Auftragnehmer, noch bevor das Hotel fertiggebaut war. Als die Krise
sich in eine absolute Depression verwandelte, behielt das Hotel dennoch seine Verpflichtung
bei, rechtzeitig zu öffnen und die Lichter an zu lassen. Die Verpflichtung, Team-Mitgliedern ein
stabiles Gehalt auszuzahlen, ließ die Lichter auch in schwierigen Zeiten nie ausgehen. Als
Hilton das einzige kommerzielle Gebäude in einer Nachbarschaft war, war es ein Signal von
Stabilität, das die Entwicklung in den umliegenden Gegenden antrieb und sie von hektargroßen
Grasflächen und verlassenen Gebäuden in die wohlhabendste Nachbarschaft in Buenos Aires
verwandelte — und das inmitten einer Depression.
In Kairo begann der Arabische Frühling in der Nähe des Nile Hilton, das pro-
demokratische Demonstranten unterstützte. Jemand machte den Kommentar: „Es ist kein
Wunder, dass diese Ereignisse sich in der Nähe des Hiltons zutrugen, da es immer im Herzen
der Stadt war“. Und es war im Herzen der Stadt, weil es — wie in Buenos Aires — einen fokalen
Punkt bot, in dessen Richtung sich die Stadt entwickelte.
In Japan überstanden die Team-Mitglieder den Zorn einer ganzen Schar von Göttern:
Erdbeben, Tsunami und die Explosion eines Kernkraftwerks.
Es ist einfach, sich in guten Zeiten einem Standort zu verpflichten. Engagement für
Standorte in schwierigen Zeiten zu demonstrieren? Nicht so einfach.
Conrad Hilton hätte sich vermutlich nicht vorstellen können, dass eines seiner Hotels im
Laufe eines Jahrzehnts mehrfachen Bombenangriffen ausgesetzt sein würde. Aber er wäre
stolz darauf, dass sein Name mit dem Colombo Hotel verbunden ist, weil dessen Team-
Mitglieder seine Version von Gastfreundschaft am besten verkörperten.
Am 5. November 1954 sprach Hilton vor der Konvention der American Hotel Association
in New York City. Er erzählte die folgende Version einer alten Geschichte:
„Vor langer, langer Zeit, war die Welt von Kälte und Dunkelheit erfüllt. Dann entschied sich
eines Tages Prometheus, das Feuer der Götter zu stehlen und es auf die Erde zu tragen.
Von den höchsten Berggipfeln bis zu den Rändern der Welt erstreckten sich Reihen von
Männern, Frauen und Kindern, die warteten und bereit waren, die Flamme zu empfangen —
und weiterzureichen. Plötzlich schlug ein Blitz vom Himmel und setzte die Fackel des am
nächsten stehenden Mannes in Brand. Die Flamme wurde schnell von Hand zu Hand
weitergereicht. Aus einer Flamme entsprangen zehn, aus hundert Flammen eintausend, von
Stadt zu Stadt, Land zu Land, bis Licht und Wärme die Welt erfüllten. Das ist die Geschichte
unserer Industrie. Als Hotelmänner und -frauen, ist es unsere Verantwortung, die Welt
mit dem Licht und der Wärme von Gastfreundschaft zu erfüllen“.
„Die Welt mit dem Licht und der Wärme von Gastfreundschaft zu erfüllen“. Heute
verfolgt Hilton diese Vision in großen und kleinen Wegen und erschafft so den Hilton-Effekt für
Gäste, Team-Mitglieder und Gemeinschaften:
⚫ Ein Gast geht zum ersten Mal auf Geschäftsreise ins Ausland, um zu versuchen,
einen Kunden, der eine andere Sprache spricht, davon zu überzeugen, ihre
Waren zu kaufen. Sie fürchtet sich schon vor komplexen Verhandlungen, aber
freut sich darüber, ihre liebsten Frühstücksmahlzeiten von zuhause auf dem
Büffet zu sehen. Es wird ein langer Tag, aber immerhin fängt er mit ihrem
liebsten Frühstück an. Ihre Mutter wäre stolz auf sie.
⚫ Ein junges Team-Mitglied aus Abuja (Nigeria) verwaltet die Banketts in den
Embassy Suites in Houston, Texas. Er wird in das Büro seines Managers
berufen und gefragt, ob er eine Weile lang gerne der Nachtmanager wäre. „Es ist
ein anstrengender Job“, sagt man ihm, „aber du wirst so viel lernen“.
⚫ Ein Page aus Cleveland zeigt einer Familie ihr Zimmer. Diese fühlt sich
revitalisiert durch seinen Enthusiasmus und sein Wissen über die Geschichte
des Hotels. Bevor er diesen Job bekommen hat, war er fünf Jahre lang
arbeitslos.
Rückkehr des Blue Elephant 2018 gab das Blue Elephant bekannt, das es für eine Retroparty am 10. und 11. August
wiedereröffnet werden würde — mehr als 10 Jahre nach seiner Schließung.
DJ Kapila kehre für diese Nacht zurück, allerdings wäre es passender zu sagen, dass er
blieb. Kapila Mohotti ist für die Lebensmittel und Getränke des Hotels zuständig und arbeitet
nun seit dreißig Jahren im Hilton Colombo.
„Viele Leute baten uns darum, es
wieder zu eröffnen, wegen all der
Erinnerungen“, sagt Geschäftsleiter
Fernando.
Die Ankündigung der Reunion
Retroparty im Blue Elephant sorgte in den
sozialen Netzwerken für einiges an
Aufregung. Die Leute schwelgten in
nostalgischen und poetischen
Erinnerungen an frühere Nächte und
spekulierten darüber, wie viele alte
Freunde ein ganzes Jahrzehnt später noch
kommen würden, um einen Klub zu ehren, der eine Weile lang in einem Innenstadt-Hotel
existiert hat, um Leuten in einem Land Licht und Wärme zu bieten, in dem Naturkatastrophen
ein wiederkehrendes Phänomen waren.
Wenn man nicht weiß, wie lange etwas gutes anhalten wird, lernt man, die Gegenwart
zu schätzen.
Bei der Retroparty war die Warteschlange vor dem Klub voller lächelnder Gesichter, mit
mehr als nur einer Handvoll Leute in Klamotten, die Jahre lang in einer entlegenen Ecke ihres
Kleiderschranks lagen. Die Bar war überwältigt durch Anfragen. Ebenso wie der DJ. „Alles war
voll“, sagt Fernando.
Der DJ legte Whitney Houstons Hymne „I Wanna Dance With Somebody“ auf. Die Musik
war Laut und die Getränke waren kalt, in einem Hotel, das niemals seine Türen geschlossen
hat, das in dunklen, dunklen Stunden immer Licht und Wärme spendete.
Und sie tanzten.
Nachwort zu „The Hilton Effect“
Von Christopher J. Nassetta, Präsident und CEO,
Hilton
Wie so viele andere Teammitglieder, die Chip und Karla für die Recherchen für „The
Hilton Effect“ trafen, fing auch ich in sehr jungem Alter in der Hotellerie an. Mein Vater ermutigte
mich dazu, während der Highschool in den Sommerferien in der Technikabteilung eines Hotels
in Washington D.C. zu arbeiten. Tatsächlich entstopfte ich in einem Sommer so viele Toiletten,
dass ich als Abschiedsgeschenk eine mit Spray vergoldete Saugglocke erhielt. Trotz dieser
fragwürdigen Auszeichnung habe ich mich in die Hotelbranche verliebt und es nie bereut.
Aber erst als ich vor einem Jahrzehnt als CEO bei Hilton anfing, habe ich vollständig
begriffen, was Conrad Hilton so viele Jahre vor mir bereits verstanden hatte - dass das
Potenzial für einen bestärkenden, positiven Einfluss auf Reisende von der Fähigkeit eines
Gastgewerbeunternehmens abhängt, diesen zu ermöglichen, ihr bestes Selbst zu sein. Conrad
selbst stellte diese Formel bei der Eröffnung seines ersten Hotels in Cisco, Texas, auf, als er
bestimmte, dass der Schlüssel zu Gästezufriedenheit darin lag, seine Mitarbeiter auf einen
Gemeinschaftsgeist einzuschwören - eine Teamkultur, die sie zu spontanen Innovationen
ermutigte, um das Gästeerlebnis zu bereichern.
Noch heute halten, wie Chip und Karla selbst feststellten, unsere 400.000
Teammitglieder unsere Tradition in allen 5.400 Hilton Hotels in 106 Ländern und Gebieten in
Ehren. Stets nach Conrads Berufung handelnd, verbreiten unsere über 10 Millionen
Teammitglieder seit unserer Gründung das Licht und die Wärme von Gastfreundschaft beim
Service unserer mehr als 3 Milliarden Gäste.
Wir inspirieren unsere Gäste dazu, zu entdecken, zu träumen, ihre Liebsten zu treffen,
Maßnahmen zu ergreifen, neue Kulturen kennenzulernen, völlig Neues zu erleben - ihre und
unsere Welt zu verändern.
In einer Zeit, die nur aus Angst und Unfrieden zu bestehen scheint, wird die vereinende
Kraft der Reise so sehr gebraucht wie niemals zuvor. Das ist der Reisezauber: Reisen erweitert
unsere Sicht auf die Welt und bringt uns gleichzeitig verschiedenen Menschen auf der ganzen
Welt näher.
Wie ich schon oft gesagt habe, befinden wir uns im goldenen Zeitalter des Reisens.
Aufstrebende Mittelschichten in Ländern wie Indien und China entzünden einen weltweiten
Hunger nach Entdeckung und Abenteuer, und erschließen immer mehr Reiseziele für neue
Kulturen und Ideen. Im Jahr 2017 gab es 4 Milliarden Flugreisende. In nur 20 Jahren wird sich
die Zahl verdoppeln.
Deshalb bin ich so dankbar - während wir unsere Jahrhundertfeier begehen - dass wir
Hiltons hundert Jahre lange Erfahrung in der bedeutsamen Zusammenführung von Menschen
dazu verwenden, eine spannende neue Ära für Gastfreundschaft einzuläuten. Hiltons
Entwicklung war nie dynamischer als zu unserem 100. Jubiläum.
Wir bereiten den Weg zu neuen Reisezielen, allein im Jubiläumsjahr Hunderte von
Hotels in fast 50 Ländern und Territorien
Wir ermöglichen Millionen von Familien aus der chinesischen Mittelschicht, komfortabler
und mit mehr Zuversicht zu reisen, indem wir bezahlbare, qualitativ hochwertige Hotels im
ganzen Land anbieten.
Wir schreiten weiterhin voran und setzen mit unserem Versprechen, im Rahmen unserer
Hilton Africa Growth Initiative (Hilton Afrika-Wachstum-Initiative) bis 2022 hundert neue Hotels
zu eröffnen, neue Reisegrenzen in ganz Afrika.
Wir kümmern uns um die sich verändernden Bedürfnisse und Präferenzen neuer
Generationen von Reisenden, indem wir unserem Portfolio aus 14 erstklassigen Marken
intelligente neue Marken hinzufügen und darüber hinaus Innovationen als branchenerstes
Unternehmen einführen, wie das erste wirklich mobilorientierte Hotelerlebnis mit der Erfindung
des Vernetzten Zimmers (Connected Room).
Jeden Tag stellen wir uns neuen Herausforderungen zu Ehren des Pioniergeists
unseres Gründers, der ihn bereits bei der Erschaffung des ersten weltweiten
Gastgewerbeunternehmens antrieb.
Wenn ich Chip und Karlas Studie lese, bin ich zutiefst geehrt, Teil der Geschichte zu
sein, die sie „The Hilton Effect“ nennen. Ich bin absolut davon überzeugt, dass die Welt ein
besserer Ort ist, weil Hilton vor 100 Jahren geboren wurde, und wenn wir unsere Arbeit richtig
machen, wird die Welt ein besserer Ort sein, weil Hilton für weitere 100 Jahre bestehen bleibt.
QUELLEN
ERSTER ABSCHNITT “Suddenly, we weren’t rich anymore”: Conrad Hilton (1957), Be My Guest. Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall, p. 61.
“Tipped me five dollars”: Hilton, Be My Guest, p. 62.
“A crackerjack at making things comfortable for you”: J. Randy Taraborrelli (2014), Hiltons: The
True Story of an American Dynasty. New York, NY: Grand Central, p. 22.
“A cross between a flophouse and a gold mine”: Hilton, Be My Guest, p. 109.
First hotel to install TVs, multi-hotel reservations system, no guest rooms with westward-facing
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https://www.hotelmanagement.net/operate/how-large-and-small-hotels-approach-laundry-
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Harvey: Angela Fritz and Jason Samenow, “Harvey unloaded 33 trillion gallons of water in the U.S.,” The Washington Post, September 2, 2017, https://www.washingtonpost.com/news/capital-weather-gang/wp/2017/08/30/harvey-has-unloaded-24-5-trillion-gallons-of-water-on-texas-and-louisiana/ “2017 Hurricane Harvey: Facts, FAQs, and how to help,” World Vision, https://www.worldvision.org/disaster-relief-news-stories/hurricane-harvey-facts
DRITTER ABSCHNITT
ISTANBUL
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Mehmet Altun, Ambassadors of Turkish hospitality since 1955. Hilton Worldwide, 2015.
“Drinking a cup of coffee in Turkey has a very special significance”: Be My Guest, 266.
BUENOS AIRES Eric Firley and Katharina Grön, “Puerto Madero,” The Urban Masterplanning Handbook (2013).
“Timeline: Argentina’s economic crisis; How did Argentina get into this mess? Here are the key
dates in its tale of woe,” The Guardian, December 20, 2001,
https://www.theguardian.com/world/2001/dec/20/argentina1
CLEVELAND/YORK Andrew Small, “The Difference a DIY Cultural Revival Can Make,” Citylab, September 2017,
https://www.citylab.com/life/2017/09/the-difference-a-diy-cultural-revival-can-make/538812/
“Hilton in your downtown – that’s a prestige factor”: Anthony J. Machcinski, “Saving Yorktowne:
Unlikely story of how York landed Hilton and why that's such a big deal,” York Daily Record,
June 4, 2018, https://www.ydr.com/story/news/2018/06/04/hilton-tapestry-rescue-yorktowne-
hotel-story-behind-deal-downtown-york-efforts-could-have-died/630300002/
Susan Moses, “Cleveland job seekers find second chances and new careers,” WKYC,
https://www.wkyc.com/article/money/economy/possible-u/cleveland-job-seekers-find-second-
chances-and-new-careers/429584313
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http://www.dailymail.co.uk/news/article-2445615/True-size-Africa-continent-big-China-India-US-
Europe-together.html
https://www.naija.ng/574434-nigeriaat55-top-5-reasons-nigerias-capital-moved-lagos-abuja-
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Together Fuel Intrinsic Motivation,” Journal of Experimental Social Psychology 53: 169-184.
SRI LANKA No More Blue Elephant: Sunday Times, http://www.sundaytimes.lk/070415/TV/000tv.html
Blue Elephant Retro Party: YAMU TV, https://www.yamu.lk/event/blue-elephant-retro-party
Bank blast: “17 Die, 100 Wounded by Huge Bomb and Gunfire in Sri Lanka,” New York Times,
October 15, 1997, https://www.nytimes.com/1997/10/15/world/17-die-100-wounded-by-huge-
bomb-and-gunfire-in-sri-lanka.html
John F. Burns, “Bombing’s Fallout Adds to the Gloom Hanging Over Sri Lanka,” New York
Times, October 17, 1997, https://www.nytimes.com/1997/10/17/world/bombing-s-fallout-adds-to-
the-gloom-hanging-over-sri-lanka.html
“Pioneers at Hilton Colombo: Kapila Mohotti.” October 30, 2012,
https://www.pressreader.com/sri-lanka/daily-mirror-sri-lanka/20121030/283128541111558
“Suicide bomb in Sri Lanka capital,” BBC News, May 16, 2008,
http://news.bbc.co.uk/2/hi/south_asia/7404147.stm
Address by Conrad N. Hilton at the annual convention luncheon, American Hotel Association,
New York, NY. November 5, 1954. Transcript provided by Hospitality Industry Archives, Conrad
N. Hilton College of Hotel & Restaurant Management, University of Houston, Texas.